“MECANISMOS DE INTEGRACIÓN SOCIAL DEL...
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Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Políticas y Sociales Campus de Quetzaltenango “MECANISMOS DE INTEGRACIÓN SOCIAL DEL SECTOR MUJER (UNA PROPUESTA PARA LA GESTIÓN PÚBLICA, DESARROLLO TERRITORIAL Y DESCENTRALIZACIÓN) DE LA OFICINA MUNICIPAL DE LA MUJER, SALCAJÁ” INFORME Iris Fabiola García Reyes Carné 1556606 Quetzaltenango, marzo de 2012 Campus de Quetzaltenango.
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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales
Campus de Quetzaltenango
“MECANISMOS DE INTEGRACIÓN SOCIAL DEL SECTOR
MUJER (UNA PROPUESTA PARA LA GESTIÓN PÚBLICA,
DESARROLLO TERRITORIAL Y DESCENTRALIZACIÓN) DE
LA OFICINA MUNICIPAL DE LA MUJER, SALCAJÁ”
INFORME
Iris Fabiola García Reyes
Carné 1556606
Quetzaltenango, marzo de 2012
Campus de Quetzaltenango.
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales
Campus de Quetzaltenango
“MECANISMOS DE INTEGRACIÓN SOCIAL DEL SECTOR
MUJER (UNA PROPUESTA PARA LA GESTIÓN PÚBLICA,
DESARROLLO TERRITORIAL Y DESCENTRALIZACIÓN) DE
LA OFICINA MUNICIPAL DE LA MUJER, SALCAJÁ”
INFORME
Presentado a Coordinación de Facultad de
Ciencias Políticas y Sociales
Por:
Iris Fabiola García Reyes
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Trabajadora Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo
Quetzaltenango, marzo de 2012
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S.J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación y
Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S.J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S.J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales
de la Universidad Rafael Landívar Campus Central
Decano Doctor Víctor Gálvez Borrell
Vicedecano Licenciado Luís Andrés Padilla Vassaux, M.A.
Secretaria Académica Licenciada Lourdes Balconi Villaseñor, M.A.
Coordinadora de Ciencia Política
y Relaciones Internacionales Licenciada Guisela Martínez Chang
Directora de Trabajo Social Licenciada Miriam Colindres Wolter
Coordinador de Posgrados Licenciado Yan Yanín López Chinchilla
Director de INTRAPAZ Licenciado Byron Morales Dardón
Director de INGEP Doctor Fernando Valdez Gordillo
Representantes de Catedráticos Licenciada Alejandra Medrano
Licenciada Vanesa Plihal
Representante de Estudiantes Br. Emilio Fernando Hernández Melini
Miembros del Consejo Directivo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Sub-director de Campus y
Coordinador Integración
Universitaria de Campus Msc. P. José Maria Ferrero Muñiz S.J.
Coordinador Administrativo de Campus Licenciado Alberto Axt Rodríguez
Coordinador Académico de Campus Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Asesor
Lic. Marvin Raúl Vásquez Pisquiy
Revisora de Fondo
Máster Lourdes Carolina Archila Ruano
Agradecimientos
Agradezco a Dios Todopoderoso por la oportunidad que me ha brindado de contar con
el don de la vida, así como de los recursos necesarios para poder estudiar y de una
familia ya que sin ello, no hubiera sido posible la culminación de esta fase educativa,
que como madre, mujer y ciudadana, considero de vital importancia para el desarrollo
personal, familiar y de la sociedad.
A la Universidad Rafael Landívar, Campus Quetzaltenango, por permitirme ser parte de
la formación integral que ofrece a los estudiantes que cuentan con responsabilidades
familiares y que tienen el deseo de superación.
A la Municipalidad de Salcajá y especialmente a la Oficina Municipal de la Mujer, por
darme la oportunidad de realizar mi Práctica Profesional Supervisada y compartir
conmigo su experiencia institucional, esperando que los productos contribuyan a
fortalecer dicha instancia municipal.
A mis catedráticos y catedráticas por compartir sus conocimientos académicos y su
amistad que hace una formación para toda la vida.
Dedicatoria
A Dios: Por ser testigo cada día de su amor y por darme la existencia para
poder adorarle y servirle.
A mis Padres: Víctor Mario García Castillo y Alicinda Magdalí Reyes por el apoyo
brindado y por darme el ejemplo de perseverancia y optimismo ante
todas las circunstancia de mi vida. Así como, por transmitirme la Fe
Bahá´i, base de la educación espiritual y material que hoy me hacen
ser como soy.
A mi Abuelita: María Encarnación Reyes (Q.E.P.D.) con mucho cariño y por ser un
gran ejemplo de lucha.
A mi Esposo: Mario René López Díaz, por su comprensión, ánimo y apoyo
constante.
A mi Hijo: Cristian Alejandro López García, con todo mi amor, por ser mi
inspiración diaria en todo lo que realizo.
A mis Hermanos y Hermanas:
Karím, Antonio, Badí, David, Dennisse (Q.E.P.D.) y Yasmin por su
cariño.
A mis Compañeros y Compañeras:
A todos mis compañeros de promoción, en especial a Ivón, Carlos y
Ligia por su apoyo y amistad en el transcurso de los años de estudio.
A mis Asesores: Msc. Marvin Vásquez y Msc. Lourdes Archila por su orientación,
comprensión y apoyo.
Índice
Pág.
I. Introducción ............................................................................................... 1
II. Objetivos de la Práctica ............................................................................ 4
III. Metodología ................................................................................................ 5
IV. Marco Institucional .................................................................................... 10
4.1. Datos generales ........................................................................................... 10
4.2. Naturaleza ................................................................................................... 11
4.3. Tamaño y cobertura geográfica ................................................................... 14
4.4. Estructura organizativa ................................................................................ 16
4.5. Planteamiento filosófico ............................................................................... 17
V. Contexto Municipal .................................................................................... 24
5.1. Datos generales ........................................................................................... 24
5.2. Organización sociopolítica ........................................................................... 26
5.3. Aspecto sociocultural ................................................................................... 30
5.4. Aspecto económico ...................................................................................... 35
5.5. Servicios básicos ......................................................................................... 36
5.6. Medio ambiente ........................................................................................... 38
VI. Análisis Situacional ................................................................................... 39
6.1. Descripción del análisis situacional .............................................................. 42
6.2. Identificación de problemas ......................................................................... 50
6.3. Red de actores............................................................................................. 51
6.4. Demandas institucionales y poblacionales .................................................. 55
6.5. Proyectos futuros de la organización ........................................................... 56
VII. Análisis Estratégico ................................................................................... 57
7.1 Análisis del problema priorizado .................................................................. 57
7.2. Análisis de objetivos .................................................................................... 60
7.3. Propuestas de proyectos de intervención .................................................... 61
7.4. Priorización del proyecto de intervención .................................................... 67
7.5. Estrategias de acción ................................................................................... 68
7.6. Definición de área de intervención ............................................................... 68
VIII. Proyecto de Intervención .......................................................................... 69
8.1. Nombre del proyecto .................................................................................... 69
8.2. Ficha técnica del proyecto ........................................................................... 69
8.3. Descripción general del proyecto ................................................................. 70
8.4. Ámbito en el que se inserta ......................................................................... 70
8.5. Justificación el proyecto ............................................................................... 72
8.6. Objetivos ...................................................................................................... 73
8.7 Resultados previstos .................................................................................... 74
8.8 Actividades .................................................................................................. 75
8.9 Medios de verificación ................................................................................. 78
8.10 Factores de riesgo o supuestos ................................................................... 78
8.11 Indicadores .................................................................................................. 79
8.12 Cronograma ................................................................................................. 80
8.13 Recursos y presupuesto del proyecto .......................................................... 80
8.14 Matriz del marco lógico ................................................................................ 81
8.15 Monitoreo y evaluación del proyecto ............................................................ 89
8.16 Estrategias de seguimiento .......................................................................... 91
8.17 Metodología de trabajo ................................................................................ 91
IX. Presentación de Resultados Obtenidos .................................................. 93
X. Análisis de los Resultados ....................................................................... 95
XI. Plan de Sostenibilidad ............................................................................... 116
XII. Marco Teórico Conceptual ........................................................................ 130
XIII. Conclusiones ............................................................................................. 144
XIV. Recomendaciones ..................................................................................... 146
XV. Referencias Bibliográficas ........................................................................ 149
XI. Anexos ........................................................................................................ 150
Resumen
El presente Informe de Práctica Profesional Supervisada desarrolla el trabajo llevado a
cabo en la Oficina Municipal de la Mujer de la Municipalidad de Salcajá, con el propósito
de contribuir al fortalecimiento institucional de dicha instancia municipal, mediante el
diseño de mecanismos de integración social que coadyuven a la inclusión del Sector
Mujer en la Agenda Municipal en la búsqueda de su desarrollo integral.
Principalmente la elaboración de un Plan Estratégico que oriente a la gestión
institucional con el objeto de llegar a realizar la visión, misión, estrategias, etc. que
contribuyan a un mejor presente y futuro organizativo y administrativo; así mismo,
como un mecanismo de trabajo para introducir estrategias y acciones relacionadas con
la Gestión Pública Local, Descentralización y Desarrollo Territorial para que las mujeres
del municipio desarrollen y fortalezcan sus capacidades y conocimientos en estos
temas y los pongan en práctica a nivel comunitario y municipal.
La realización de la Práctica Profesional Supervisada requirió de un proceso
metodológico utilizado en Trabajo Social, el cual constituyó varias etapas como lo
fueron la investigación, diagnóstico y planificación para identificar las demandas
institucionales y poblacionales y en base a este proceso construir una propuesta de
proyecto, determinando la elaboración del Plan Estratégico como una prioridad. A la
vez fue una construcción colectiva que permitió obtener experiencias y conocimientos
profundos de la realidad en la que viven las mujeres de los sectores con quienes se
trabajó.
1
I. Introducción
El presente Informe de Práctica Profesional Supervisada, fue elaborado dentro del
proceso de formación profesional en el Centro de Práctica denominado Oficina
Municipal de la Mujer, de la Municipalidad de Salcajá, Quetzaltenango. El cual se
desarrolló dentro del período de julio 2010 a junio del presente año.
De acuerdo al orden establecido en el informe se puede identificar en el segundo
capítulo del documento, información sobre los Objetivos del proceso de práctica así
como, los objetivos específicos.
En el capítulo tercero se comparte información sobre la metodología de trabajo
utilizada, así como las técnicas y herramientas aplicadas que son medios para alcanzar
los datos y la información de una manera detallada y ordenada para que esto mismo
sea de utilidad en el análisis y reflexión que llevará cada uno de los capítulos en donde
fueron implementadas las diferentes técnicas y herramientas. Dentro de la metodología
aplicada, se implementó un método de Trabajo Social que se considera apropiado
porque tiene todos los elementos y fases para realizar un proceso adecuado de
investigación y retroalimentación, así mismo se adecuó en base a las características del
Centro de Práctica.
En el capítulo cuatro se detalla información sobre el marco institucional del centro de
práctica, sobre la fundación, su naturaleza, objetivos y todo lo que concierne con el
surgimiento de la oficina y por qué y para qué fue creada. Se menciona el marco legal
que fundamenta su actuar. También se menciona el área de intervención y se plasma
información acerca de las áreas y programas de trabajo que está ejecutando hasta el
momento; y el papel que esta institución juega como una dependencia clave dentro de
la estructura municipal, sobre todo por el interés que se tiene de parte de los gobiernos
locales al establecimiento de las Oficinas Municipales de la Mujer.
2
El capítulo cinco se refiere al Contexto Municipal, apartado en donde se plasma
información necesaria para todo tipo de diagnóstico e investigación. Se dan a conocer
elementos históricos, así como demografía, colindancias, etc. y también información
sobre las características del municipio en los ámbitos económico, social, cultural,
educación, etc. para lograr una identificación con el lugar en donde se encuentra el
proceso de práctica profesional supervisada.
Dentro del capítulo seis, se da inicio con el análisis de algunos aspectos del centro de
práctica, sobre la situación en la que se encuentra la institución sobre todo cuáles son
sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas por medio de la aplicación del
enfoque sistémico que ayuda a determinar los factores de la institución como los del
medio ambiente.
En el capítulo siete se presenta la identificación de problemas que han sido priorizados
por medio de la técnica de ponderación, en donde se determina cuál es el problema
central sobre el que se trabajará con mayor énfasis y profundidad. Se identifican
también en este capítulo demandas de la institución y de la población, conociendo
cuáles son sus necesidades se pueden determinar mejor las alternativas de trabajo.
En el mismo capítulo también se presenta el problema priorizado y la técnica que se
utilizó para identificar causas y efectos por medio del árbol de problemas. Esta es una
técnica en la cual es importante analizar bien cada una de las causas y efectos porque
es una de las fases medulares de donde se determinó el nombre del proyecto,
juntamente con el análisis del árbol de Objetivos en donde se plasmaron las causas y
efectos pero transformándolas en fines y medios, es decir en alternativas o estrategias.
Se propusieron en este espacio cinco fichas técnicas de los proyectos que pueden
surgir del problema que se trabajó en el árbol de problemas.
En el capítulo ocho se da a conocer el nombre del proyecto sobre el cual se trabajó en
el proceso de práctica supervisada, así mismo, una ficha técnica con información de la
institución en donde se intervino; como los objetivos, los responsables, beneficiarios,
3
área geográfica, etc., todo lo relacionado con el proyecto, ámbito y lugar de la
intervención, como también la metodología de trabajo implementada para la ejecución
del mismo.
En los capítulos siguientes se dan a conocer los resultados obtenidos planteados desde
el proyecto de intervención; se analizan los resultados y se elabora una propuesta de
plan de sostenibilidad para la institución el cual puede ser implementando de acuerdo a
las necesidades y recursos que se vayan a presentar.
Posteriormente se presenta el marco teórico conceptual, relato orgánico, en donde se
expone la teoría y el por qué de la misma, que se tomó como base para la formulación y
ejecución del proyecto.
4
II. Objetivos de la Práctica
General:
Contribuir al ejercicio de los roles del Estado y la sociedad civil en la búsqueda de
la consolidación de la democracia política en Guatemala a partir de reformas
sociales que posibiliten un desarrollo humano sustentable para los guatemaltecos
en estricto respeto y cumplimiento a los derechos humanos.
Específicos:
Que el estudiante cuente con una experiencia integradora de aprendizaje, donde
se funde el conocimiento, la práctica y los valores ignacianos y vincule al
estudiante con espacios de proyección social en los que pueda contribuir con sus
aportes a proyectos y satisfacción de necesidades de colectivos sociales que lo
requieran.
Que a través de la propia experiencia, el estudiante logre una validación de los
conocimientos teóricos en la práctica concreta: en un escenario real, dentro de la
dinámica de su especialidad, retroalimentación necesaria para avanzar y generar
nuevos conocimientos que posibiliten un ejercicio profesional más comprometido
en la realidad del país.
5
III. Metodología
El proceso de Práctica Profesional Supervisada en la Carrera de Trabajo Social con
énfasis en Gerencia del Desarrollo, requirió de dos etapas, la primera etapa se
desarrolló en base a un proceso metodológico que permitió fortalecer al proceso de
trabajo del Centro de Práctica. Por lo mismo, se implementó el método básico, que
permitió realizar varias etapas, entre ellas: La investigación, la cual se desarrolló por
medio de una investigación bibliográfica y documental, consultando inicialmente con
material elaborado con el que contaba la institución, también con información que
facilitaron algunas dependencias municipales, accediendo a información vía electrónica
e información que proveyeron otras instituciones privadas y públicas acerca de la
situación interna del Centro de Práctica, así como del municipio. También se realizó
investigación de campo en base a lo que requería el proyecto. Este proceso de
investigación se realizó de forma lógica y sistemática ya que se plantearon dudas
acerca de la realidad y posteriormente se analizaron y explicaron. La etapa de
diagnóstico consistió en la realización de actividades que llevaron a conocer el estado
actual del Centro de Práctica y así mismo, conocer las tendencias de la institución.
Esto se estableció por medio de la información recogida de forma ordenada y
sistematizada. Seguidamente se ejecutó la etapa de planificación, en donde se
utilizaron algunos procedimientos para fijar cursos de acción, por medio del uso
eficiente de los recursos con los que se contaron, así mismo, se crearon alternativas
para alcanzar los objetivos que se deseaban de cara al proceso de práctica.
Seguidamente, se abordó la etapa de Ejecución en donde se propuso a la Oficina
Municipal de la Mujer de Salcajá y al Honorable Concejo Municipal el plan de trabajo
para el proceso de práctica y por último la etapa de Evaluación, realizando una
valoración del proceso por medio del análisis de los logros, así como la calidad de los
mismos, proceso que se realizará juntamente con el asesor de curso de práctica.
La segunda etapa, se concretó específicamente en la ejecución del proyecto planteado,
por medio de elaboración de guías estructuradas y realización de entrevistas con guías
estructuradas y no estructuradas a los actores y actoras involucradas. También, se
6
desarrollaron espacios de reflexión en donde se analizaron los diferentes aspectos de
los resultados esperados del proyecto. La observación fue un factor muy importante ya
que por este medio, se logró verificar y confirmar la información obtenida en base a las
entrevistas o análisis grupales. El aporte (material y participativo) de instituciones
aliadas en algunos momentos de elaboración del Plan Estratégico fue muy importante,
ya que se logró obtener información desde una perspectiva externa a la que se tenía en
el Centro de Práctica, lo cual permitió visualizar dificultades y fortalezas que tenía la
institución.
Se realizaron reuniones para la validación de la información trabajada, así como
también visitas de campo con las lideresas comunitarias, entrevistas con Concejales
Municipales y sesiones de trabajo con la Coordinadora de la Oficina Municipal de la
Mujer para contar con información global y a la vez específica que representara la
realidad y para que esto mismo enriqueciera la construcción de los marcos filosóficos,
estratégicos y organizativos del Plan Estratégico.
Dentro de las técnicas utilizadas se tomaron en cuenta:
Observación: Como una técnica de vital importancia para conocer mejor la
realidad, la cual se utilizó desde el inicio hasta el final del proceso de práctica. De
esta forma se conocieron mejor los hechos actuales y la realidad en donde se
intervino porque se observó el quehacer de las personas involucradas directa e
indirectamente, así mismo se tomaron notas lo que se observó en base
anotaciones anteriores sobre el objetivo de la utilización de la técnica.
Entrevistas: Se realizaron entrevistas con el fin de obtener información sobre
determinadas situaciones o problemas, a Concejales municipales, lideresas,
empleados y empleadas municipales, instituciones aliadas, etc. con un propósito
definido conducido bajo un sistema apropiado y estableciendo un ambiente de
armonía y amistad.
7
Análisis Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades (FODA): Se dió a
conocer a las personas sobre el significado del este análisis, así como su utilidad e
importancia y a la vez se informó sobre la forma en que se realizaría el ejercicio ya
que fue de forma participativa. Esta técnica fue de mucha utilidad por que
proporcionó insumos necesarios al proceso de planificación estratégica ya que por
medio de ella, se implementaron acciones como base para la elaboración de
proyectos futuros de la institución en base a lo que se solicita por la Universidad
Rafael Landívar.
Análisis del árbol de problemas: Esta técnica tuvo como objetivo contribuir en el
análisis de las causas y efectos del problema identificado, ya que se pudo
comprender a profundidad qué es lo que causa el problema y cuáles fueron sus
efectos. Para desarrollar esta técnica, se requirió que el grupo identificara varios
problemas, posteriormente seleccionar uno de ellos el que se consideró urgente
de resolver y en base a preguntas generadoras se anotó en la parte de abajo del
problema central las causas y arriba del problema central, los efectos.
Análisis del árbol de Objetivos: Se implementó el mismo procedimiento del análisis
anterior, con la diferencia de que se propusieron soluciones a los problemas
identificados partiendo del árbol de problemas, estas propuestas se transformaron
en objetivos redactados de manera positiva. A la vez se realizó el análisis medio –
fin de cada uno de los objetivos, iniciando desde abajo hacia arriba y realizando
una relación para comprobar que los objetivos son medios para lograr un fin o un
objetivo.
Selección de prioridades: Se utilizó la técnica de la ponderación para seleccionar
el problema principal. El primer paso, fue clasificar los problemas, tomando en
cuenta los criterios de magnitud, severidad, trascendencia, vulnerabilidad, costo
de abordaje, factibilidad e impacto, y se le dio un punteo en base a estos criterios,
determinado al ganador si es de prioridad A, el cual significó que ese se tendría
que elegir porque de no hacerlo afectaría a muchas personas y tendría
consecuencias graves.
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Visitas de campo: Se realizaron visitas de campo a las lideresas comunitarias,
como a instituciones aliadas para obtener o confirmar información necesaria.
Reuniones: Esta técnica se utilizó con las personas y grupos con el fin de obtener
información relacionada al proceso de práctica. Así mismo, participar y apoyar
alguna reunión organizada por el centro de práctica para conocer la dinámica del
trabajo que se realizó y para conocer y comprender mejor la realidad de las
mujeres del municipio de Salcajá, población meta que acompaña la Oficina
Municipal de la Mujer.
Lluvia de ideas: Se realizó esta técnica principalmente en el análisis de árbol de
problemas ya que facilitó el surgimiento de ideas sobre los problemas, causas y
efectos.
Así mismo, la utilización de los instrumentos:
Plan de Práctica: El Plan de práctica se elaboró para contar con el conjunto de
acciones y actividades organizadas, así como los tiempos para realizar las
mismas, las personas responsables de llevarlas a cabo y los recursos que se
utilizarían para lograr los resultados del proceso de práctica. El cuál sirvió de guía
para medir los avances y logros que se iban obteniendo.
Cuestionarios: Este instrumento básico se utilizó para obtener información
específica de lo que se investigará, por medio de preguntas directas abiertas o
cerradas.
Cuaderno de Campo: Se utilizó este instrumento para hacer anotaciones al
realizar las visitas de campo, así mismo se anotaron los objetivos, fechas y
lugares de las visitas y se compararon los resultados obtenidos con los objetivos
planteados.
9
Instrumentos de planificación, monitoreo y evaluación de la Universidad Rafael
Landívar: Se utilizaron diferentes instrumentos de planificación, como el Plan
Operativo Semestral en donde se detallaron objetivos, resultados y actividades,
así como los meses y semanas para desarrollarlos y como las personas
responsables para llevarlos a cabo. Así mismo, la existencia de otros
instrumentos de planificación mensual, semanal y de planificación; informes
mensuales y de actividades, lo cual llevó a realizar las actividades de forma
oportuna y eficiente, contando con el apoyo del supervisor de práctica.
10
IV. Marco Institucional
4.1. Datos Generales
a. Nombre de la Institución: Oficina Municipal de la Mujer.
Municipalidad de Salcajá. Quetzaltenango.
b. Teléfono / Dirección/ Correo
Electrónico de la Institución.
1ª. Calle, 2-28 zona 1. Salcajá.
Quetzaltenango. 77689507.
c. Nombre de Persona Contacto. P.M.E. Claudia Magnolia López Tigüilá.
d. Nombre de la estudiante: Iris Fabiola García Reyes
e. Teléfono
Dirección
Correo Electrónico del estudiante
47188932
5ª. Av. 3-16, zona 2. Salcajá.
f. No. de Carné: 1556606
g. Supervisor de Práctica: Lic. Marvin Vásquez
i. Periodo de ejecución: Julio a Noviembre de 2010
Enero a Junio 2011.
11
4.2. Naturaleza:
4.2.1. Tipo de Institución:
La Oficina Municipal de la Mujer, (OMM), es una oficina técnica, dependencia clave en
la Municipalidad de Salcajá siendo ésta un ente autónomo.
4.2.2. Fundación:
(Congreso de la República de Guatemala, 2002) aprobó en el Código Municipal
(Decreto 12-2002) el surgimiento de la OMM, fundándose esta en el municipio de
Salcajá en el mes de mayo del año 2008, con el apoyo de la señora Magalí Monzón,
quien estuvo laborando como encargada durante dos meses.
4.2.3. Marco legal:
(Unión Europea, 2008), en el marco del Programa Descentralización y Fortalecimiento
Municipal, Municipios Democráticos, menciona que la OMM se instala como mecanismo
institucional de la estructura municipal, que facilita la interlocución entre la
municipalidad y las mujeres del municipio que poseen derechos y deberes y cuyas
necesidades e intereses deben ser atendidos en igualdad de oportunidades.
(Congreso de la República de Guatemala, 2002) continúan mencionando en el Código
Municipal en sus reformas con fecha 15 de julio de 2002, artículo 96, de acuerdo a la
importancia de la creación de la OMM, que el Concejo Municipal creará antes del 2010
mediante el acuerdo correspondiente, la Oficina Municipal de la Mujer, que será la
responsable de la atención a de las necesidades específicas de las mujeres del
municipio y del fomento de su liderazgo comunitario, participación económica, social y
política.
12
Esta institución se fundó principalmente desde un proceso de descentralización crucial
en el marco del desarrollo local, ya que la municipalidad y municipio adquieren mayor
importancia como la instancia del Estado quienes deben de tener una relación más
cercana con la población y conocer las diferentes aspiraciones, necesidades y
demandas poblacionales, principalmente las que se originan en el sector más
vulnerable.
(Congreso de la República de Guatemala, 2002) en la Ley de Descentralización,
(Decreto 14-2000), artículo 4,) en el área de principios y numeral 6: la equidad
económica, el desarrollo humano integral y numeral 9: La participación ciudadana, que
da a entender la importancia de una labor dirigida a la población en general en donde la
OMM es el canal o el medio por el cual estos principios se pueden cumplir trabajando
con mujeres principalmente que es uno de los sectores históricamente excluidos y
logrando que las mujeres de cualquier condición social, cultural, económica, etc,
participen y se desarrollen se puede aportar a la construcción de un desarrollo integral.
(U.E. 2008) continúa mencionando que si bien la Oficina Municipal de Planificación es
responsable de producir la información precisa y de calidad requerida para la
formulación y gestión de las políticas públicas municipales y dar el soporte técnico
necesario a los COMUDE (Consejo Municipal de Desarrollo y COCODE (Consejo
Comunitario de Desarrollo), es importante resaltar que los diagnósticos, planes,
programas y proyectos de desarrollo del municipio deben hacerse con perspectiva de
género y es por ello necesaria la creación de la Oficina Municipal de la Mujer.
Siendo una instancia de reciente creación, las OMM han surgido en diferentes
contextos y condiciones; han estado frente a avances y retrocesos por lo que no se
puede hacer referencia a una institucionalidad de igual desarrollo. Sin embargo, se
puede identificar un marco estratégico general, sin que éste excluya o niegue de
ninguna manera las especificidades que cada una presenta y que varían dependiendo
de las condiciones específicas de cada lugar.
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En el marco del proceso de fortalecimiento municipal, la OMM se concibe como una
instancia que contribuye a los esfuerzos de la municipalidad en su papel de gobierno
local que promueve el desarrollo integral basado en la equidad de género. La OMM
garantiza que las políticas, planes y proyectos prioricen las acciones tendientes a
eliminar la discriminación y vulnerabilidad de las mujeres indígenas y mestizar en el
municipio.
Es fundamental tomar en cuenta que en Guatemala, por razones histórico-culturales,
sociales, económicas y políticas, las mujeres indígenas enfrentan una triple condición
de discriminación, opresión y exclusión por ser mujeres, por ser indígenas, y porque la
mayoría viven en condiciones de pobreza; lo que compromete un esfuerzo especial por
parte de las OMM para garantizar que esta situación sea identificada y visibilizada en
las acciones institucionales de la municipalidad.
(Municipalidad de Salcajá, 2010) en el borrador de Plan Quinquenal de la Oficina
Municipal de la Mujer 2010-2015, hace mención de la existencia de algunos
documentos como fundamentos jurídicos que motivaron a dependencias del Estado
Guatemalteco a pensar sobre la importancia de una instancia que trabajara el tema de
la Mujer a nivel municipal, como fueron los siguientes documentos: a. Legislación
internacional ratificada por el Estado de Guatemala: Declaración Universal de los
Derechos Humanos (1948); Convención sobre los Derechos Políticos de la Mujer
(1960); Convención sobre la Eliminación de todas las formas de Discriminación contra
la Mujer (1982); Plataforma de Acción de la IV Conferencia Mundial sobre La Mujer
Beijing (1995). b. Así como también Legislación Nacional: Constitución Política de
Guatemala; Ley de Dignificación y Promoción Integral de la Mujer Decreto 7-99; Ley de
Desarrollo Social 2000 Decreto 42-2001; Ley de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural
Decreto 11-2002; Ley para prevenir y erradicar la Violencia Intrafamiliar Decreto 97-
1996; Código Municipal Decreto 12-2002, entre otros.
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4.2.4. Antecedentes:
La Oficina Municipal de la Mujer se fundó en el mes de mayo de 2008, momento en el
cual la Municipalidad otorgó el espacio y recursos físicos necesarios y se contrató a la
primera persona que estaría al frente para que iniciara con la definición en sí de un
planteamiento filosófico y programa de trabajo. La Señora Magalí Monzón, fue la
primera persona contratada que laboró en esta dependencia con el cargo de Encargada
de la OMM. El lapso de tiempo que trabajó fue de dos meses. Posteriormente, en el
mes de octubre del mismo año, la Profesora de Enseñanza Media (PEM) Sra. Claudia
Magnolia López Tigüilá se insertó en la institución retomando la dirección de esta
oficina e implementando acciones y actividades que se han estado trabajando de
acuerdo a las necesidades y demandas que presentan las mujeres de los sectores y
caseríos que se atienden.
4.2.5. Áreas de proyección:
Las áreas de proyección que se trabajan actualmente en la OMM son Salud,
Educación, Organización, Participación, Desarrollo Económico, Fortalecimiento
institucional, prevención y atención a la Violencia Intrafamiliar y Violencia contra la
Mujer, Género y Medio Ambiente.
El equipo de trabajo está conformado por la Sra. Claudia López quien tiene todas las
actividades a su cargo. También se apoya en las estudiantes de diversificado y de las
universidades que llegan para realizar sus prácticas y apoyar el trabajo que se
desarrolla.
4.3. Tamaño y cobertura geográfica: (Ver Anexo No. 1)
La OMM trabaja con los siguientes grupos de mujeres que se encuentran en los
siguientes lugares:
1. Aldea Santa Rita
2. Cantón Marroquín
15
3. Cantón Curruchique
4. Caserío el Tigre
5. Centro de Salcajá
6. Aldea Casa Blanca
El grupo meta a quien están dirigidas las acciones de la Oficina Municipal de la Mujer
son las mujeres que se encuentran en los lugares mencionados y se toman en cuenta a
las que pertenecen tanto al área rural como urbana, así mismo a mujeres de cualquier
condición social, cultural, económica, principalmente a las mujeres que enfrentan mayor
vulnerabilidad. El total de mujeres que participa activamente en las actividades que
promueve la Oficina Municipal de la Mujer es de 110, quienes demuestran un mayor
interés en participar en talleres de formación técnico productiva ya que les da las
capacidades y habilidades de cocinar platillos nuevos a su familia y también elaborar
productos que pueden llevar a vender al mercado. Actualmente la organización de
Mujeres se ha conformado legalmente en una Cooperativa Comercializadora Artesanal
con el objetivo de tener un respaldo legal para las acciones productivas y organizativas
que desean emprender.
Cada uno de los grupos está organizado y cuenta con una junta directiva, quienes son
las responsables de coordinar, informar y motivar a sus propios grupos para que
participen activamente dentro del mismo. También, existe una coordinadora que
representa a los grupos de mujeres del municipio. Los grupos de mujeres de Aldea
Santa Rita, Cantón Marroquín y Cantón Curruchique son los que han participado más
activamente en el proceso formativo y de gestión que la OMM ha promovido hasta el
momento. Los grupos de los otros lugares se están involucrando recientemente a las
actividades.
16
4.4. Estructura organizativa
4.4.1. Actualmente la OMM no cuenta con un organigrama actualizado, sin
embargo se rige bajo la estructura organizativa de la Municipalidad.
Estructura Organizativa
Municipalidad de Salcajá
17
El organigrama presentado demuestra las diferentes dependencias que constituyen la
organización de la Municipalidad de Salcajá con sus respectivos niveles jerárquicos.
Así mismo refleja los varios tipos de trabajos especializados, que se desarrollan
debidamente asignados por área de responsabilidad o función y por último, muestra
una representación de la división del trabajo, indicando los cargos, la agrupación de los
mismos y la autoridad que se ha asignado.
Se interpreta también que el ente de máxima autoridad a nivel municipal es el Concejo
Municipal, que trata asuntos públicos de diversa índole en Salcajá; por medio de la
atención de casos de personas o grupos que tienen alguna necesidad, se plantea al
Concejo en donde se consulta sobre ellos y se toman decisiones.
La Oficina de Planificación Municipal figura como una dependencia clave de la
Municipalidad, tiene a su cargo varios departamentos como lo son el área de
Diagnósticos, Planes, Proyectos, de desarrollo Municipal; así como un área de
Estadísticas socioeconómicas, información geográfica, ordenamiento territorial y
Catastro, lo que brinda mayores insumos e información para la construcción de los
Planes de Desarrollo Territorial en el municipio.
La Dependencia de Servicios Públicos Municipales está a cargo de una gran cantidad
de responsabilidades y actividades que tienen que ver con necesidades, servicios y
demandas de la población y es ahí en donde figura la Secretaría Municipal de la Mujer
que en su momento aún no formaba parte de la estructura municipal como una oficina
técnica de la Mujer, sino que estaba bajo la responsabilidad de los servicios de
Farmacia y Clínica.
4.5. Planteamiento filosófico:
La información recabada en relación a este capítulo, se tomó en base a un borrador
existente de Plan Quinquenal de la Oficina Municipal de la Mujer 2010-2015.
18
a. Visión:
La Oficina Municipal de la Mujer institucionalizada en la estructura Municipal, incidiendo,
impulsando, elaborando y asesorando la formulación de políticas públicas municipales
con equidad de género y apoyando procesos de empoderamiento de las mujeres como
gestoras de su propio desarrollo.
b. Misión:
La Oficina Municipal de la Mujer está constituida por un equipo técnico que contribuye a
promover la equidad de género en el ámbito municipal, en apoyo con el Concejo
Municipal, Comisiones Municipales, COMUDE y en coordinación con las demás oficinas
técnicas municipales, así como con instituciones estatales, institucionalidad de las
mujeres, organizaciones de mujeres y sectores especialmente de la sociedad civil con
presencia en el Municipio.
c. Principios:
El respeto a la dignidad de las Mujeres.
Fomento a la democracia participativa.
Fomento de la equidad y la igualdad en las relaciones étnicas, culturales y
económicas.
Uso, manejo y maximización de los recursos, sin alterar el ambiente y los recursos
naturales.
Respeto a las diversas costumbres y tradiciones locales.
Eficacia.
Eficiencia.
Apropiación.
Autoestima.
19
d. Valores:
Transparencia.
Respeto.
Honradez.
Responsabilidad.
Solidaridad.
Humanismo.
Lealtad.
Integridad.
e. Objetivos:
e.1. Objetivo general:
Incidir activamente en los procesos de formulación, planificación, asignación
presupuestaria, implementación y monitoreo de las políticas públicas municipales que
beneficien el desarrollo integral de las mujeres indígenas y mestizas en su diversidad
cultural en coordinación con las mujeres y sus organizaciones en el Municipio.
e.2. Objetivos específicos:
e.2.1.Promover la participación activa y organizada de las mujeres en el COMUDE y a
través de los COCODES y fortalecer su liderazgo en la elaboración y propuesta de
iniciativas políticas, económicas, culturales y sociales como sujetas de desarrollo con
derechos propios, que estas se reflejen en el presupuesto municipal.
e.2.3. Promover espacios de interlocución y diálogo entre la municipalidad, instituciones
gubernamentales y no gubernamentales con presencia en el municipio y las
organizaciones de las mujeres para la elaboración y/o seguimiento de la política
municipal para la equidad.
20
e.2.3 Fortalecer a las organizaciones de las mujeres y promover la coordinación entre
las mismas para la incidencia y participación política en el desarrollo integral de las
mujeres en el municipio.
f. Estrategias de trabajo:
f.1. Contar con un mapeo que refleje la situación organizativa de las mujeres del
municipio.
f.2. Contar a corto plazo con una Planificación Estratégica.
f.3. Identificación de acciones estratégicas de generación de ingresos económicos
para las mujeres.
f.4. Organización, Formación y Participación con equidad de género en espacios
locales.
f.5. Divulgación y Promoción en medios de comunicación local y nacional.
f.6. Establecimiento de convenios y acuerdos con universidades y centros educativos
para fortalecer el trabajo de la Oficina Municipal de la Mujer, .y su población meta.
f.7. Coordinar con instancias de salud para el desarrollo de capacitaciones sobre salud
reproductiva y sexual de las mujeres.
f.8. Realizar coordinaciones interinstitucionales, alianzas y gestión.
g. Programas:
Los programas mencionados en este inciso, han sido extraídos del Plan Operativo
Anual 2011 de la Oficina Municipal de la Mujer.
Programa de Educación Social Y Ambiental
Programa de Participación Ciudadana
Programa de Salud Integral
Programa de Desarrollo Económico
Programa de Fortalecimiento Oficina Municipal de la Mujer
21
h. Ejes:
h.1. Los Ejes que la OMM desempeña son los siguientes:
Eje Económico:
Identificar y actualizar un mapeo de las instituciones que tienen presencia en el
municipio para la coordinación respectiva de actividades.
Organización y fortalecimiento de grupos de mujeres y adolescentes
Elaboración y gestión de proyectos productivos y créditos desde y para las
mujeres.
Apoyo a la tecnificación y diversificación de cultivos y artesanías.
Asistencia técnica sobre aspectos administrativos, de comercialización, manejo y
aprovechamiento de recursos naturales.
Organización y apoyo a las pequeñas y medianas empresas de mujeres.
Eje Social:
Organización y fortalecimiento de grupos de niñez y adolescencia.
Elaboración de módulos de formación y capacitación para los grupos de mujeres,
niñez y adolescencia.
Elaboración de propuestas, documentos, pronunciamientos, acuerdos sobre la
situación que afecta la integridad física y psicológica de las mujeres, .del
municipio.
Presentación y negociación de proyectos a instituciones públicas y privadas.
Fomento de actividades deportivas, recreativas y formativas donde se promueva
la participación activa de mujeres, del área urbana y rural.
Realización de eventos socioculturales en fechas conmemorativas de las mujeres,
niñez y adolescencia.
Realización de visitas, caminatas a lugares ecológicos que procuren el
acercamiento de las mujeres a la naturaleza.
22
Realización de talleres de relajación para mejorar la salud física y mental de las
mujeres, niñez y adolescencia.
Realizar intercambios de experiencias con mujeres, .de otras comunidades y
municipios.
Desarrollo de procesos de formación y capacitación sobre cuidado y saneamiento
básico.
Identificar la existencia de comadronas y promotoras de salud de las comunidades
e impulsar procesos organizativos y apoyarlas con equipos básicos.
Implementación de jornadas médicas para la población meta.
Desarrollo de talleres de sensibilización y capacitación sobre violencia
intrafamiliar, leyes vigentes, procedimientos e instituciones que pueden brindar
apoyo (enfocado a la población meta de la oficina).
Coordinación con Instancias e Instituciones Jurídicas para el seguimiento y
acompañamiento de casos de violencia intrafamiliar y violación a los Derechos de
la Niñez.
Impulsar acciones de sensibilización con alcaldes auxiliares y miembros de
COCODES que incluyan temas sobre mediación, resolución de conflictos,
derechos de las mujeres, derechos de la Niñez, género, entre otros.
Apoyo en la gestión de becas de estudios para niñas, jóvenes y adultas de bajos
recursos económicos.
Coordinar y/o impulsar procesos de formación (diplomados en diversos temas).
Implementar programas de alfabetización en las comunidades.
Eje Político:
Elaboración de diagnósticos comunitarios sobre la situación de las mujeres.
(situación económica, cultural y política).
Sistematización de procesos impulsados por la Oficina según necesidades o
prioridades.
23
Apoyo a la elaboración de informes anuales de la administración municipal para la
integración de enfoque de género.
Elaboración de indicadores de género que permita visualizar e integrar a las
mujeres, en los procesos de desarrollo que la Municipalidad impulsa.
Contar con una base actualizada de datos que contengan las necesidades y
prioridades de mujeres, por comunidad.
Apoyo a la integración de mujeres, en los espacios de Consejo Comunitario de
Desarrollo, Consejo Municipal y Consejo Departamental de Desarrollo.
Elaboración de propuestas, políticas, agendas o planes de desarrollo a favor de
las mujeres, niñez y adolescencia.
Fomento de la participación ciudadana de las mujeres, en espacios públicos y
políticos.
La creación del Comité Femenino Municipal y el fortalecimiento de la Comisión
Municipal de Niñez, Concejo Municipal de Niñez.
24
V. Contexto Municipal
5.1. Datos generales:
5.1.1. Reseña histórica:
(Inforpressca, 2010) en su página web, www.inforpressca.com/salcaja/, menciona que
Salcajá es una villa del departamento de Quetzaltenango que se encuentra ubicada en
la parte norte del mismo, cuenta con valles y parajes que forman parte de la belleza del
altiplano occidental de Guatemala y lo antecedido con la llegada de los españoles a
esta tierra, los cronistas de la época tanto españoles como nativos coinciden que en el
Valle de Salcajá, se estableció un entorno de guarnición para controlar a dos ciudades
indígenas, Xelajú y Totonicapán. Así mismo, menciona que fue declarado como
municipio en diciembre de 1776, cuando se dio el proceso denominado reducción de
ladinos.
(Municipalidad de Salcajá, 2005) en su Monografía, menciona que se tiene respeto y
adoración particular a la Iglesia San Jacinto, ubicada en el barrio del mismo nombre,
como la primera Ermita de Centroamérica que hoy es el principal sitio turístico y de
mayor belleza patrimonial del municipio, así como a cuatro miradores ubicados en el
cerro La Victoria, cerrito El Carmen, cerro La Cruz y El Milagro.
5.1.2 Ubicación geográfica: (Ver mapa en Anexo No1.)
(Municipalidad de Salcajá, 2010) en su Plan de Desarrollo Municipal [PDM], 2010
(versión preliminar), menciona que este municipio pertenece administrativamente al
departamento de Quetzaltenango y cuenta con una extensión territorial de 12 kilómetros
cuadrados. Se encuentra ubicado de la ciudad capital a una distancia de 195 kilómetros
oeste-noreste a la cabecera. Del entronque con la carretera asfaltada interamericana
CA-1 en el frete a la cabecera de San Cristóbal Totonicapán rumbo sur, hay
aproximadamente 5 km. a la cabecera de Salcajá por la ruta Nacional 1, también
25
asfaltada y de allí rumbo suroeste unos 9 km. al parque frente a la municipalidad en la
ciudad de Quetzaltenango. Salcajá cuenta también con caminos, roderas y veredas
que unen a sus poblados y propiedades rurales entre sí y con los municipios vecinos.
En el mismo documento se menciona que este municipio cuenta con 2,321 metros
sobre el nivel del mar, a una latitud de 14° 52´37”, longitud 91°27´13” ; su clima es frío a
una temperatura promedio de 21.9 grados centígrados.
En el mismo Plan de Desarrollo Municipal, establece que el área urbana de este
municipio, ocupa 6 kilómetros cuadrados y el área rural también 6 kms. Cuadrados, es
decir que el territorio es relativamente pequeño en relación con otros municipios de
Quetzaltenango como es el caso de Coatepeque, Colomba o San Carlos Sija.
5.1.2. Demografía:
(Instituto Nacional de Estadística [INE] 2002) en su Censo Poblacional, menciona que
el total del número de habitantes a esa fecha era de 14, 829 personas entre hombres y
mujeres. Desagregados, afirma que en total de hombres existen 6,964 y en mujeres un
7,865. También indica que en cuanto a la población total en el área urbana existen 11,
110 y en el área rural, 3, 719 personas. Sin embargo, el (INE 2009), en sus
“Proyecciones 2009-2020”, Guatemala, menciona que para el año (2010), la población
de Salcajá asciende a un total de 17,883 habitantes entre hombres y mujeres, aunque
no se hace desglose por sexos ni por área urbana ni rural.
(La Municipalidad de Salcajá) en el Plan de Desarrollo Municipal, 2010 (versión
preliminar) comenta también que el idioma materno hablado en el municipio en un 85%
es castellano y un 15% corresponde al idioma K´iché, ya que la población es
predominantemente ladina o mestiza. Se consideran algunos factores como educación
monolingüe, los procesos de trasculturalización, los medios de comunicación y la
cultura del municipio no han permitido que el pueblo maya k´iché de esta localidad
continúe cultivando su lengua materna, ya que en base a la investigación realizada se
determinó que muchas personas indígenas no dominan este idioma.
26
5.1.3. Colindancias:
El municipio de Salcajá, colinda al norte y este con San Cristóbal Totonicapán; al sur
con Cantel y Quetzaltenango; al oeste con Quetzaltenango y San Andrés Xecul,
Totonicapán. Administrativamente se divide en 5 centros poblados, la cabecera
municipal que a su vez se sub divide en 4 zonas urbanas; aldea Santa Rita, cantón
Marroquín, caserío el Tigre, cantón Curruchique y caserío Casa Blanca.
5.2. Organización sociopolítica:
5.2.1. Grupos base:
Entre los grupos base existente en Salcajá, se encuentran:
COCODES (Consejos Comunitarios de Desarrollo). Aldea Santa Rita, Cantón
Marroquín, Cantón Curruchique, Caserío El Tigre, Sector Baños de San Juan,
Sector Uno Final, zona 4, Colonia Casa Blanca, Barrio Nuevo, Gracias a Dios,
Buena Vista y 1 de las zonas 1, 2, 3 y 4 : Los COCODES se integran por una
asamblea comunitaria, cuyas funciones son las de promover y facilitar la
organización y participación efectiva de las comunidades, elección de los
representantes fijando tiempo establecido de vigencia de los cargos, promover la
coordinación entre autoridades comunitarias y población, promover políticas y
programas en beneficio a la niñez, adolescencia y mujer, formular políticas, planes
y proyectos en base a las necesidades que tengan las comunidades, entre otras
funciones que son en beneficio de las comunidades.
Grupos de Mujeres Organizadas de los Sectores, Cantones y Caseríos de
Curruchique, Marroquín, Santa Rita, El Tigre y Baños de San Juan, que tienen
como propósito organizarse y por este medio gestionar apoyo en relación a
capacitaciones y formaciones y proyectos de desarrollo que les permita mejorar la
calidad de vida de las mismas mujeres como de sus familias.
27
Vecinos organizados en contra de la delincuencia: Está conformada por vecinos
de los diferentes barrios quienes se esfuerzan por velar la seguridad de las
personas, organizándose en pequeños grupos que realizan rondas en un tiempo
específico por las tardes o noches.
COMUDE (Consejo Municipal de Desarrollo): Es integrado por los Consejos
Comunitarios de Desarrollo, los representantes de entidades civiles y locales que
sean convocados y tienen la función de promover y facilitar la organización y
participación efectiva de las comunidades y organizaciones en la priorización de
sus necesidades así como en las soluciones, promover la descentralización, así
como políticas y programas, gestionar recursos de reinversión al Concejo
Municipal y velar por el cumplimiento del marco legal que orientan el accionar del
sistema de Consejos de Desarrollo.
20 Grupos Religiosos: Entre ellos existen 12 grupos católicos que se componen en
hermandades, sociedades, grupo de renovación carismática y Movimiento Familiar
Cristiano; y 8 Iglesias Protestantes, que tienen el fin de involucrar a más personas
a unirse a estas congregaciones y compartir tradiciones, prácticas y costumbres
propias de cada religión.
Organización de ciudadanos Salcajenses en los Estados Unidos: Esta
organización está compuesta por migrantes provenientes de Salcajá y otros que
actualmente viven en Estados Unidos, se reúnen ocasionalmente para celebrar
las mismas fiestas llevadas a cabo en Salcajá, así mismo han colaborado en cubrir
el costo de algunos grupos musicales en Salcajá como parte del cariño que tienen
a su tierra natal.
Asociación de Cultura y Deporte: Tiene el fin de organizar actividades deportivas y
culturales, que se desarrollan en el transcurso del año en tiempos específicos de
celebraciones o campeonatos.
28
5.2.2. Presencia institucional:
Policía Nacional Civil: Esta instancia pretende proteger la vida y los bienes de los
salcajenses, el ejercicio de sus derechos y obligaciones por medio del combate del
delito y contribuir a crear un ambiente de paz y armonía.
Club de Leones: Institución de beneficencia, que realiza actividades con el fin de
promover campañas para la obtención de artículos para abastecer o donar a
personas de escasos recursos, como por ejemplo alimentos, vestimenta, juguetes,
etc.
CEDRO (Cooperación para el Desarrollo Integral de Occidente): Institución que
promueve el desarrollo en las comunidades rurales a través de capacitaciones,
préstamos, asesoría técnica principalmente.
Fundación Rudolf Walters: Es una aldea infantil instalada en el municipio desde el
año 1981 que tiene como principal interés apoyar a niños abandonados o
desatendidos por sus padres y se crían a los niños en un ambiente familiar ya que
se les brindan los derechos de un hijo natural, una formación escolar y laboral.
Supervisión de Educación: Trabaja aspectos relacionados con la observación de
actividades educativas en el municipio, así como el manejo de estadísticas de
escolaridad.
Centro de Salud: Otorga servicios médicos en salud y servicios psicológicos
gratuitos y semigratuitos a la población en general.
23 Establecimientos Educativos, rurales y urbanos; privados y oficiales.
RENAP (Registro Nacional de las Personas)
Juzgado de Paz: Atención y asesoría legal a la población en los ámbitos penales,
familiares, civiles y laborales.
CEIPA. (Centro Ecuménico de Integración Pastoral) que realiza actividades
culturales, sociales y políticas con niños representantes de las diferentes escuelas
públicas ubicadas en el municipio.
29
5.2.3. Organización política administrativa-autoridades:
(Municipalidad de Salcajá, 2010) en el Plan de Desarrollo Municipal 2010, (versión
preliminar) establece que dentro de la estructura Municipal de Salcajá, el Concejo
Municipal es el ente con mayor autoridad a nivel de la población, el cual está integrado
de la siguiente manera y a la vez se dan a conocer los partidos políticos a los que
representa cada una de las autoridades respectivas:
Concejo Municipal actual, Municipalidad de Salcajá:
1. Prof. Anselmo de Jesús Soto.
Alcalde Municipal.
FUS (Comité Cívico Frente Unido Salcajense)
2. Prof. Nery Francisco Estrada López.
Síndico Primero
Comité Cívico FUS
3. Prof. Jerónimo Elías Renoj Soc
Síndico Segundo
Comité Cívico FUS
4. Ing. Guillermo Javier Hernández de León
Concejal Primero
Comité Cívico FUS
5. Sr. Antonio Santay Cos
Concejal Segundo
Comité Cívico FUS
30
6. Prof. Ana Lizbeth Soto de Santizo
Concejala Tercera
Partido GANA (Gran Alianza Nacional)
7. Prof. Luis Augusto Vásquez Ovalle
Concejal Cuarto
Comité Cívico FUS
8. Sr. Elí Josué Godínez Valdez
Síndico Suplente
Comité Cívico FUS
9. Sr. Reginaldo Natareno
Concejal Suplente Primero
Partido GANA
5.3. Aspecto sociocultural:
5.3.1. Salud y nutrición: (Ver anexo 3)
(Municipalidad de Salcajá, 2010) en el Plan de Desarrollo Municipal, 2010 (versión
preliminar), comenta que en el municipio de Salcajá se cuenta un Centro de Salud
ubicado en el barrio el Carmen que brinda atención al área urbana y rural de la
población de Salcajá, con personal necesario para la atención a las personas enfermas,
entre ellos un médico, una enfermera profesional, tres enfermeras, una trabajadora
social, un inspector de saneamiento, un técnico en laboratorio y un oficinista.
Se cuenta con servicio de atención psicológica por parte del Centro de Salud y es
atendido por una Licenciada en Psicología. Así mismo, algunas personas se avocan a
la Oficina Municipal de la Mujer y esta dependencia realiza gestiones con SOSEP
(Secretaría de Obras Públicas de la Esposa del Presidente), para accesar a servicio
31
psicológico o para la atención de otras enfermedades, así como para la adquisición de
medicamentos o cuando se refiere a algún caso muy particular de enfermedades
graves, la OMM realiza las gestiones con esta instancia para que se realicen
operaciones quirúrgicas y se le brinde atención especializada en la ciudad capital.
Así mismo, en Salcajá se cuenta con centros hospitalarios y clínicas privadas. A nivel
del área rural directamente, no se cuenta con ningún puesto de salud, ni farmacias por
lo que las personas deben avocarse al que está ubicado en el casco urbano, o bien ir a
clínicas privadas en el municipio o en la ciudad de Quetzaltenango.
A continuación se indican los hospitales y el número de Clínicas Privadas:
Hospital Privado Salcajá
Hospital Sagrada Familia
Hospital Privado El Carmen
Hospital de Cirugía Plástica
10 Clínicas Privadas
4 Laboratorios Clínicos, (Químico Biológico; El Carmen, Técnico en Laboratorio
Privado, Laboratorio Clínico Salcajá)
Personal Comunitario:
10 Comadronas Capacitadas
Promotores de Salud Rural
Voluntarios
Medios que utilizan para curar enfermedades:
Para la curación de enfermedades que se atienden en el servicio del centro de salud, se
utilizan medicinas e instrumentos propios, así como, medicamentos proporcionados por
la jefatura del área de salud de Quetzaltenango.
32
En el mes de agosto del año 2010, se inauguró la sede de Bomberos Municipales y se
les entregó a los socorristas equipo para rescate y una unidad para trasladar heridos,
además de una unidad donada por salcajenses radicados en Estados Unidos de
Norteamérica. Este servicio se considera de vital importancia debido al número de
accidentes incrementados en los últimos meses en la autopista que se encuentra
cercana al municipio, así como para brindar el traslado inmediato hacia centros
hospitalarios de los pobladores que así lo necesiten.
5.3.2. Educación:
(Ministerio de Educación, 2010) en las boletas de Estadística de establecimientos,
Niveles Preprimaria, Primaria y Básico, explica que existen en el municipio centros
educativos públicos y privados de educación formal en preprimaria, primaria y básico;
los cuales están ubicados tanto en el área rural como urbana. Se describen a
continuación:
13 Escuelas Oficiales de nivel primario.
8 Escuelas Oficiales de nivel parvulario.
1 Centro Oficial de Preprimaria.
4 Institutos de Educación Básica.
1 Núcleo Familiar para el Desarrollo Educativo NUFED por Autogestión, nivel
básico.
1 Instituto Básico por Cooperativa
El número de establecimientos educativos privados es el siguiente:
6 Centros Educativos a nivel pre-primaria.
8 Centros Educativos a nivel primaria.
3 Centros Educativos a nivel básico.
1 Escuela Privada para Adultos.
33
En relación a las jornadas de atención a los estudiantes, 35 de ellos ofrecen jornadas
matutinas; 8 establecimientos jornadas vespertinas; 2 de ellos jordanas dobles y la
Escuela para adultos que ofrece jornada nocturna.
No hay presencia de centros educativos en nivel Diversificado en el municipio, por lo
cual, los estudiantes deben avocarse a los establecimientos en la ciudad de
Quetzaltenango, así como también para acceder a nivel universitario.
(Municipalidad de Salcajá, 2010) en su Plan de Desarrollo Municipal, 2010, (versión
preliminar) plantea que la población total comprendida entre las edades de 7 a 12 años
es de 2,672, conformada por 1,316 hombres y 1,356 mujeres. En relación a los inscritos
en el nivel primario asciende a la cantidad de 3,496 alumnos/as, por lo que la tasa bruta
de escolaridad es de 130.84%, lo que indica que hay niños mayores de 12 años o
menores de 7 años que están en este nivel.
En el mismo documento comenta que en relación a la calidad educativa, la tasa de los
niños que continúan estudiando para hombres y mujeres, es del 94.48% y la deserción
es de un 4.52%; como la tasa de aprobación también para ambos sexos es del 89.72%
y la tasa de repetición viene siendo del 9.08%. En cuanto a la tasa de analfabetismo en
la población de 15 años y más, es de 12.67% inferior a la media del nivel
departamental, que es de 20.75%. Comprende en el caso de los hombres un 10.55%
de analfabetismo y en mujeres a un 14.40%. Se evidencia de esta manera, que las
mujeres están en un nivel superior de analfabetismo.
5.3.3. Vivienda:
(Municipalidad de Salcajá, 2010) en el Plan de Desarrollo Municipal, 2010, (Versión
preliminar), manifiesta que en el municipio de Salcajá se localizan un total de viviendas
a nivel urbano y rural de 2,870; a nivel urbano 1,493 y a nivel rural 1,377 viviendas. Las
viviendas que cuentan con agua son en total 2,559 siendo en el área urbana una
cantidad de 1,374 y a en la rural 1,185. Así mismo, el total de viviendas con acceso a
agua por llena cántaros es de 64 a nivel urbano y 60 a nivel rural,125 viviendas en total
34
en ambos niveles. El número de viviendas con letrina e inodoro asciende a un total de
242; corresponde al área urbana 67 y al área rural 175. En relación a alcantarillado, se
afirma que en total existen 2,559 viviendas con este servicio, siendo a nivel urbano
1,374 y al área rural 1,185.
5.3.4. Costumbres y tradiciones:
(Municipalidad de Salcajá, 2005) en la Monografía de Salcajá (Documento Word versión
97-2003) Producido y distribuido por la Municipalidad de Salcajá, dentro de las
costumbres y tradiciones que la población practica en la Villa de Salcajá, se encuentra
en primer lugar el consumo y elaboración del caldo de frutas, el cual está preparado con
frutas fermentadas de la época, de preferencia se utilizan: manzana, durazno, nances y
cerezas complementándose con canela y azúcar. Esta bebida es consumida desde
que el municipio se fundó en el año de 1524 y en los años de 1990 a 1995
aproximadamente fue reconocida como bebida típica regional. Algunas personas
opinan que no puede patentizarse esta bebida ya que es un patrimonio cultural, legado
histórico y producción artesanal, otras por el contrario proponen que se patentice en el
Registro Mercantil y de Marcas.
Dentro de este mismo texto se menciona la variedad de comidas típicas que se
consumen en el municipio, las principales son el estofado elaborado con ingredientes
como tomate, miltomate, perejil, chile pasa, chile pimiento, pimienta, orejuela, sintal,
cordoncillo, tallos de cebolla y carne de res o pollo. Este platillo se sirve principalmente
para los entierros.
Dentro de otros de los platillos, se prepara el pollo en amarillo, con ingredientes como
tomate, cebolla, ajo, pimienta de castilla, canela, clavo, verduras y pollo. Este alimento
se consume en temporada de tapisca. Los tayuyos son otros deliciosos tamales
preparados con masa de habas secas que se acostumbra comer en el mes de mayo
celebrando la festividad de las Cruces y por último los cambrayes que se consumen
durante las posadas, los cuales se preparan con masa de maíz, canela, pasas, azúcar y
rojo vegetal.
35
La Municipalidad de Salcajá (2005) Monografía de Salcajá hace mención que la feria
titular de Salcajá se realiza durante los días del 21 al 25 de agosto en honor a San Luis
Rey de Francia y se celebra una misa en la Iglesia Católica para conmemorar el día 25
de agosto. Así mismo, en cada barrio se celebran diferentes actividades religiosas en
honor a la Virgen de Concepción, Virgen del Carmen, Las Cruces y también el día de
Reyes, Semana Santa, día de los Santos y de las Ánimas, las posadas en Navidad y
año Nuevo. Haciendo mención de esto en el documento de la Municipalidad de Salcajá,
(sin año).
Así mismo, se menciona que la villa de Salcajá ha sido denominada como cuna de
poetas, por ser la tierra natal de literatos ganadores del certamen de Juegos Florales
Centroamericanos y otros importantes aportes a la cultura guatemalteca. Se le ha
nombrado también como Puerta de occidente.
5.4. Aspecto económico: (Ver anexo 4)
5.4.1. Población económicamente Activa (PEA):
En base a las proyecciones realizadas por el (INE, 2009-2020), la población de Salcajá
es de 17,535 para el año 2009, se proyecta también la PEA (Población
Económicamente Activa) es de 6,240 personas. Del total de las personas, un 65%
corresponde a hombres y un 35% a mujeres.
5.4.2. Producción interna:
(Municipalidad de Salcajá, 2010) PDM, 2010, (versión preliminar) explica que la
producción interna del municipio se basa en la producción de tejidos principalmente que
incluye las actividades de amarrado, teñido, teneduría y venta de hilo, así como la
producción de hilos mercerizados que se comercializan tanto al interior como al exterior
del municipio. En base a este producto base, también se fabrican cortes típicos,
perrajes, fajas, blusas y güipiles elaborados con las materias primas como algodón,
36
tintes, teñiduras y jaspeado en algodón. El producto textil se comercializa en la ciudad
de Guatemala, Quetzaltenango, Retalhuleu, Cobán, Chimaltenango, Totonicapán y
Mazatenango.
Continúa indicando el documento que entre otras actividades productivas están, el
cultivo de maíz, frijol, árboles frutales como melocotón, durazno, manzana, pera y
ciruela; así como también, el cultivo de plantas medicinales como la manzanilla,
amargón, pericón, salviasanta y romero entre otros. También se elaboran tejas, se
trabaja la carpintería, se produce block y se produce el caldo de frutas y rompope.
5.4.3. Exportación:
(Municipalidad de Salcajá, 2008), en el Plan de Desarrollo Municipal, explica que dentro
de los productos para la exportación se encuentra el melocotón a Centroamérica y
Estados Unidos. Este producto es cultivado en algunas labores como Labores
Mazariegos y Labores Ovalle. Debido a que la principal actividad productiva es la
elaboración de cortes típicos, la exportación de productos elaborados es nula, debido a
que los tejidos típicos surten especialmente el mercado nacional.
5.5. Servicios básicos:
5.5.1. Agua:
(Municipalidad de Salcajá, 2010) en el Plan de Desarrollo Municipal, (versión preliminar)
indica que los principales ríos en su territorio son el Cancojá, Curruchique, Samalá y
Xequijel y el riachuelo el rastro, todos estos ríos forman una microcuenca con el mismo
nombre, que a su vez forman parte de la cuenca del río Samalá. Así mismo, se han
identificado 20 fuentes de agua en el municipio. En cuanto al agua subterránea, se
indica que los pozos mecánicos perforados han encontrado agua a 400 pies de
profundidad, lo cual es considerado como una fortaleza en el municipio.
37
Se menciona también en este Plan de Desarrollo, que existe contaminación del manto
freático por lixiviación de plomo que proviene de las tintorerías.
(Municipalidad de Salcajá, 2008) en el Plan de Desarrollo Municipal expresa que el
municipio de Salcajá, se encuentra dentro de la clasificación media de probabilidades
de inundación. Debido a que el río Samalá atraviesa el casco urbano y el municipio, lo
hace vulnerable a inundaciones frecuentes en la época de lluvias, y el mal tratado de la
rivera de este por parte de vecinos y municipalidad hacen recurrente este fenómeno. Se
estima que el río Samalá se sale de su cauce en por lo menos dos veces cada invierno,
ocasionando pérdidas agrícolas y de animales principalmente, aunque no se descartan
las pérdidas en infraestructura.
5.5.2. Drenaje:
(Municipalidad de Salcajá, 2008) Plan de Desarrollo Municipal, (versión preliminar)
expone en este documento que sí existe un sistema de drenaje en la mayor parte del
área urbana del municipio de Salcajá, pero en el área rural la cobertura es mínima. La
infraestructura existente, no cumple con las recomendaciones de impacto ambiental ya
que no tienen plantas de tratamiento de aguas residuales. Existen 1,511 locales de
habitación con servicio de drenaje y 537 sin drenaje; en el municipio de Salcajá, se
cuenta con un total de 2,339 hogares con inodoro y letrinas y en relación al servicio de
alcantarillado existe un total de 1,034 viviendas o locales de habitación.
(El Gobierno de Guatemala, 2010) Gobierno de Álvaro Colom. “Inauguran Drenajes en
Salcaja”, disponible en www.guatemala.gob.gt, comenta que el día 30 de abril del año
en curso se inauguró una red de drenaje sanitario en el Cantón Curruchique, Sector Las
Chilcas del municipio de Salcajá, lo cual viene a beneficiar a la población ubicada en
estas comunidades, ya que esto estaría previniendo enfermedades.
38
5.6 Medio ambiente:
5.6.1. Flora:
(Municipalidad de Salcajá, 2010) en el Plan de Desarrollo Municipal (versión preliminar)
manifiesta que el municipio cuenta con poca extensión forestal, existe un área de 2 a 3
kilómetros cuadrados de bosque en su mayor parte privados y escasos bosques
municipales. Los bosques que han sido talados desde algunas décadas se utilizaron
para ampliar el espacio para los cultivos agrícolas, pero durante estas últimos décadas
ha sido para la expansión urbana, por lo que durante el año 2008, se reforestaron en
tierras privadas y municipales con 5,000 árboles, para recuperar en parte la masa
boscosa. En relación a las especies de árboles predominantes en el municipio son las
coníferas y latifoleadas, también existen bosques mixtos, además hay arbustos de
diferentes especies. En el territorio municipal se localizan los cerros Victoria, La Cruz y
el cerrito el Carmen.
5.6.2. Fauna:
En este mismo documento, se menciona también que entre las especies de fauna
característica de estas áreas se encuentra una variedad de aves, entre ellas, la
calandrita azulada (más conocido como azulejo), el sabanero de ojo amarillo, el
mosquerito fajeado, el cenzontle de pecho café, palomas silvestres y mariposas. En
estas áreas también habitan mamíferos como zorrillos, ardillas, conejos, etc.
39
VI. Análisis Situacional
Este capítulo se desarrollará con el objetivo de conocer los factores principales que se
espera, influirán en el cumplimiento de la misión, visión y estrategias de la Oficina
Municipal de la Mujer. Este proceso se inicia con el análisis FODA, (Fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas) el cual es una herramienta esencial que
provee los insumos necesarios al proceso de planificación estratégica, proporcionado
información para la implementación de acciones y medidas correctivas y la generación
de nuevos o mejores proyectos.
Para desarrollar el FODA se utiliza una tabla que separa la evaluación interna y
organizacional: Fortalezas y debilidades y Evaluación externa: Oportunidades
Amenazas. Luego de identificar estos aspectos, se analiza hasta que punto representan
obstáculos o ayudas para alcanzar sus metas y objetivos.
Esta herramienta se estará utilizando juntamente con el Modelo Sistémico, ya que tanto
en los elemento internos y externos que afectan o permiten el trabajo de la institución,
se darán a conocer aspectos como el liderazgo, las prioridades, la organización
administrativa, métodos de trabajo, fondos, recursos disponibles, metas y objetivos,
fuentes de conflictos, servicios ofrecidos, etc.
(Nort-Sud, 1993), Boisvet L. comenta en el Libro sobre la Gerencia en la Organización
No Gubernamental que el Modelo Sistémico presenta un enfoque de trabajo el cual
estará siendo utilizado como parte de la metodología de trabajo por su gran utilidad en
el análisis de aspectos internos como externos, ya que éste permite captar las
interrelaciones entre la organización y el medio ambiente. En este sentido, la
organización se vuelve un sistema de transformación, donde los recursos se combinan
con actividades para producir los servicios comprometidos en la misión.
40
La razón de ser de una organización se justifica por la existencia de necesidades o de
problemas en la comunidad, los cuales se expresan en peticiones formales o latentes.
Para realizar su misión la organización debe contar con el aporte de recursos y de
sostén suministrados por la comunidad. Pero también debe hacer frente a dificultades,
a problemas y oposiciones que provienen del medio ambiente.
La organización se vuelve un sistema de transformación donde los recursos se
combinan con actividades para producir los servicios comprometidos en la misión.
Estos servicios son devueltos al medio ambiente y los usuarios son los beneficiarios
siempre que la organización haya efectuado una apreciación exacta de la demanda o
de las necesidades. Esta manera de concebir una organización, permite al gerente
entender particularmente las interrelaciones de su organización con su medio ambiente.
Los 5 Subsistemas de una Organización:
1. Sistema Razón de Ser: Valores, grandes orientaciones de la Organización:
Este subsistema proporciona a la organización sus orientaciones, precisando:
Misión o la función de la organización en la sociedad.
Los valores a favorecer.
Los objetivos generales.
Las políticas.
Las zonas de servicios y las categorías de clientes.
Los servicios ofrecidos y los resultados anticipados.
2. El subsistema tecnológico:
Este subsistema incluye el conjunto de los medios técnicos utilizados para la
transformación de los recursos en servicios o productos. Se divide en tres categorías:
41
2.1. El material
Edificios
Equipos
Instrumentos
El tecnicismo requerido en las tareas
Conocimientos
Habilidades
Métodos, procedimientos, procesos de trabajo
Programas informatizados.
2.2. Las finanzas para organizar los medios de transformación.
3. El subsistema estructural:
La estructura formaliza la especialización y la coordinación de las tareas y de las
actividades en la organización. Este subsistema se observa a través de:
Organigrama.
Descripción de tareas y de las necesidades.
Procedimientos y los reglamentos.
Mecanismos formales de coordinación y de comunicación.
4. El subsistema psico-social:
Está constituido por fenómenos individuales y colectivos que afectan los
comportamientos de las personas que están en la organización:
La motivación y el rendimiento.
Los estatutos y los roles.
El Clima.
42
Los fenómenos de grupo.
El liderazgo y la influencia.
Los conflictos.
Las comunicaciones informales.
5. El subsistema gerencial:
Representa el elemento central de la organización. Tiene una doble responsabilidad:
Asegurar relaciones equilibradas en su medio ambiente y armonizar sinergéticamente
las interrelaciones entre los diferentes componentes externos. La gerencia se ejerce a
través de:
Planificación.
Implementación.
Evaluación.
Resultados anticipados.
Recursos.
6.1. Descripción del análisis situacional: (Ver anexo 5)
a. Sistema Razón de Ser:
La Oficina Municipal de la Mujer cuenta con un marco filosófico y legal a nivel general,
que guía sus acciones así como, sus planes de acción; fundamenta su naturaleza,
define su área de intervención y plantea líneas de trabajo y objeto de acción. Se ve la
necesidad de realizar una adecuación del marco estratégico al marco legal de la OMM,
de acuerdo a las características económicas, sociales, políticas, culturales de la
población de Salcajá.
43
En base a esta guía, se cuenta con un Plan Operativo Anual 2010 que se ha estado
ejecutando en el transcurso de este período. Definiendo como población meta, a todas
las mujeres ubicadas en el área urbana y rural del municipio como lo son: Aldea Santa
Rita, Cantón Marroquín, Cantón Curruchique, Caserío el Tigre, Centro de Salcajá,
Baños de San Juan; de cualquier condición social, cultural, política, etc. priorizando a
las mujeres más vulnerables.
En relación a las actividades de capacitación o formación propiamente con los grupos
de mujeres del municipio, las invitaciones para las diferentes capacitaciones técnico-
productivas y formativas, son dirigidas principalmente a mujeres, pero también se abren
a hombres.
Las lideresas que están coordinando los procesos de organización en los diferentes
sectores, aldeas y caseríos, han fortalecido sus conocimientos en cuanto a su papel,
aunque se considera que está un poco débil; así mismo reflejan positivismo, dinamismo
y motivación lo cual se considera una fortaleza para que vaya existiendo
empoderamiento en el proceso de desarrollo. Dentro de las funciones que realizan las
liderezas comunitarias, se encuentran, la comunicación hacia los grupos de mujeres
sobre capacitaciones y formaciones, promover la participación, representación ante
instancias públicas y privadas para la gestión, trabajar para el beneficio colectivo.
Las líneas de acción más desarrolladas hasta el momento, han sido la Gestión Pública
y la Planificación; así como los programas más fortalecidos son Salud, Educación y
Organización Social.
La Municipalidad de Salcajá implementó la OMM, a raíz del proceso de
descentralización plasmado en el Código Municipal y la Ley de Descentralización y
posteriormente, en base a las reformas al Código Municipal publicadas en el Diario de
Centroamérica el día 10 de julio de 2010. Esto indica también que el Concejo Municipal
otorga el respaldo político al funcionamiento de esta dependencia que es clave para el
desarrollo integral de la mujer y de la población en general.
44
Los programas que la OMM considera de mayor importancia son los de Organización,
Educación, Gestión, Género y el acompañamiento en general a los grupos de mujeres,
aunque los programas de organización y educación están débiles debido a que falta
fortalecer y motivar más a las mujeres para que tomen una actitud activa y
emprendedora.
Algunos instrumentos claves para un desarrollo sistemático y ordenado de las acciones
aún no existen en la institución. Sin embargo, ha habido iniciativa y disponibilidad de la
Coordinadora en establecer acciones y actividades en base a necesidades y demandas
de la población meta.
Existen también valores que la institución ha plasmado en el Plan Quinquenal 2010 -
2015 elaborado aún en borrador, sin embargo, este estaba siendo diseñado tomando
en cuenta acciones sobre niñez y adolescencia, razón por la cual la Coordinadora
consideró reelaborar algunos de sus elementos. Entre los valores se mencionan:
Transparencia, respeto, honradez, responsabilidad, solidaridad, humanismo, lealtad y la
integridad. Así como los objetivos: Fortalecer la organización, liderazgo y participación
ciudadana de la mujer, mediante el impulso de planes, programas y proyectos; Impulsar
acciones de socialización, sensibilización, formación y el desarrollo de capacidades
técnicas-organizativas de las mujeres, niñez y adolescencia; Impulsar la participación
activa de las mujeres en la elaboración, gestión e implementación de propuestas de
carácter político, económico, cultural y social que contribuya a su auto-desarrollo y el
de su comunidad; Impulsar acciones encaminadas al cumplimiento y vigencia de los
derechos de las mujeres, niñez y adolescencia. Aún no se cuenta con resultados
planificados ni obtenidos, tampoco se han planteado políticas de la OMM.
b. Sistema Tecnológico:
La OMM cuenta con un espacio físico adecuado, que está ubicado dentro de las
instalaciones de la Municipalidad de Salcajá. Contando así con equipo de cómputo,
materiales y papelería y recurso físico necesario para la realización de las actividades
que le corresponden.
45
En relación a la preparación académica de la Coordinadora de la OMM, cuenta con el
grado de P.E.M (Profesora de Enseñanza Media) en Administración Educativa y
además de ello, ha desarrollado en base a su experiencia capacidades, habilidades y
destrezas que se consideran claves en Gestión Pública, Educación, incidencia y
organización. Así mismo, ha estado capacitándose en cuanto a los temas de
planificación y presupuestos municipales, derechos humanos, gestión integral de
recurso hídrico, formulación de proyectos, seguridad democrática y ciudadana,
reformas al Código Municipal y fomento económico municipal, entre otras.
Principalmente al apoyo recibido de diferentes instancias públicas y privadas como por
parte de: SEPREM (Secretaría Presidencial de La Mujer), SOSEP (Secretaría de de
Obras Sociales de la Esposa del Presidente), Asociación Nuevos Horizontes, CEIPA
(Centro Ecuménico de Integración Pastoral), y AMUTED (Asociación Mujer Tejedora del
Desarrollo); también del Concejo Municipal y de la Comisión Municipal de la Mujer.
Por otro lado, el recurso humano se reduce a una persona quien es la responsable de
ejecutar los planes de acción y también atender otras actividades de nivel operativo.
Para las gestiones que realiza la Coordinadora fuera de su ámbito laboral, necesita la
debida autorización del Sr. Alcalde Municipal, así como brindar información previa sobre
las actividades que realiza fuera y el objetivo de las mismas, directamente cuando se
invita a alguna actividad formativa o de capacitación es necesario que se le presente al
Alcalde una carta de invitación.
Así mismo, se deben gestionar los viáticos de forma anticipada, ya que este proceso es
un poco lento. En cuanto al salario de la Coordinadora, se efectúa mensualmente sin
ningún inconveniente y tal como lo indica la ley.
Cuando las capacidades de apoyo no pueden ser cubiertas por la OMM, la
Coordinadora realiza gestiones con instancias públicas y acompaña a las personas
para que se les brinde la debida atención, como es en el área de salud o
46
específicamente, se hacen las gestiones con SOSEP o con otras instituciones,
dependiendo las necesidades de la población.
Actualmente el recurso financiero que la Municipalidad otorga a la OMM para la
ejecución de algunas actividades es insuficiente, sin embargo, también este ente
municipal brinda apoyo logístico para la realización de las actividades y se realizan
esfuerzos para que las actividades se realicen con normalidad. Una ventaja es el
apoyo recibido por parte de instituciones externas que brindan apoyo técnico.
Las otras dependencias Municipales tienen poco conocimiento acerca del marco
filosófico de la OMM, los Planes de Trabajo, así como de las funciones que tiene a su
cargo la Coordinadora, lo que no permite una comunicación y coordinación adecuada y
tener riesgo de duplicidad de acciones.
c. Sistema Estructural:
Aún no se cuenta con una estructura organizativa de la OMM, sin embargo, está inserta
dentro del Plan de Desarrollo Municipal realizado en el año 2008 y publicado y
distribuido por la Municipalidad de Salcajá, pero existe la desventaja de que la OMM no
figura como una dependencia clave municipal sino que está planteada como una
Secretaría de la Mujer, bajo la autoridad de la Dependencia de Oficina de Salud,
aunque en la práctica la Coordinadora realiza los procesos de consulta comunicándose
directamente con el Alcalde Municipal o los miembros del Concejo Municipal. Sin
embargo, estos aspectos no ha sido impedimento para llevar a cabo los programas de
trabajo planteados hasta el momento.
A nivel nacional, existe un Manual de Funciones elaborado por la Unión Europea en el
marco del programa de Municipios Democráticos en el año 2008, el cual es de mucha
utilidad como un instrumento que va de la mano con el impulso de las Oficinas
Municipales de la Mujer. Sin embargo, se considera que es necesario adecuar este y
establecer un marco filosófico de la OMM de Salcajá tomando en cuenta características
de la población meta, así como sus demandas y necesidades.
47
Se describen las funciones realizadas por la Coordinadora de la OMM, según como lo
establece el Código Municipal y sus reformas julio-2010:
Informar al Concejo Municipal y sus Comisiones, a la Alcaldesa o Alcalde, al
COMUDE y sus Comisiones y, a las instancias que sean necesarias, sobre la
situación específica de las mujeres del municipio con el objetivo de elaborar e
implementar propuestas, políticas públicas y acciones permanentes a favor de las
mujeres.
En coordinación con la Oficina Municipal de Planificación: Elaborar y mantener
actualizados diagnósticos de la situación de las mujeres en el municipio, que
incluya datos desagregados por sexo, edad y etnia.
Mantener un registro de organizaciones de mujeres orientadas a promover la
equidad en el municipio.
Incidir en la inclusión del enfoque de género y la pertinencia cultural en la
planificación y presupuesto de la municipalidad.
Recomendar al Concejo Municipal y sus comisiones el uso de instrumentos que
favorezcan la implementación del enfoque de género, en el quehacer institucional
de la municipalidad, por ejemplo, el clasificador de género del SIAF dentro del
presupuesto municipal.
Elaborar, ejecutar y evaluar planes operativos anuales de la Oficina Municipal de
la Mujer, orientados al cumplimiento de su objetivo general y objetivos específicos.
Fomentar y promover la organización social y la participación comunitaria de las
mujeres en los distintos niveles del Sistema de Consejos de Desarrollo Urbano y
Rural, especialmente en el COMUDE.
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Promover cursos de sensibilización y capacitación de manera constante al
personal y la corporación municipal en la práctica de la equidad de género
Promover la coordinación con las instituciones gubernamentales, especialmente
con la SEPREM y la DEMI, así como con organizaciones de mujeres indígenas y
no indígenas y otras organizaciones nacionales e internacionales con presencia en
el Municipio en función de organizar las acciones a favor de las mujeres del
Municipio.
Brindar información, asesoría y orientación a las mujeres del municipio,
especialmente sobre sus derechos humanos.
Mantener y actualizar permanentemente un centro de documentación que
contenga material informativo, de capacitación y de investigación, así como leyes
generales y específicas, en especial las que se refieren a los Derechos Humanos
de las Mujeres, participación ciudadana y auditoria social.
Identificar y gestionar con los medios de información y comunicación del
municipio, con el fin de difundir el quehacer de la OMM y que a su vez sirva de
contacto entre la OMM y las mujeres del municipio en especial de las aldeas más
lejanas.
Cualquier otra función vinculada a sus objetivos.
Las necesidades planteadas son las siguientes:
La OMM debe estar reflejada como una dependencia en la estructura organizativa
de la Municipalidad.
Contar con una estructura organizativa de la OMM.
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d. Sistema Psicosocial:
La Coordinadora cuenta con disponibilidad para la realización de tareas propias de la
OMM y también colabora de acuerdo a solicitudes hechas por otras dependencias, por
compañeros de trabajo y por el Concejo Municipal. De este último, cuenta con bastante
confianza y credibilidad, así como el respaldo político para la realización de sus
actividades.
Sin embargo, aún no existe una integración deseada entre la Dirección Municipal de
Planificación (DMP) y la OMM ya que hace falta mejorar la comunicación y coordinación
entre estas dependencias, aunque existe comunicación en aspectos puntuales. Se
tiene relación con las dependencias municipales por parte de la Coordinadora, y se
podría fortalecer por medio de la realización de una actividad informativa sobre el
quehacer de la OMM para que se conozca el marco general de trabajo y las funciones
de la Coordinadora.
El trabajo realizado en la OMM de Salcajá es apoyado por instancias municipales
internas como externas, que no obstaculizan la ejecución de los planes de trabajo. El
cual, no es visto como una amenaza para instancias públicas, más bien la
implementación de la misma a nivel nacional se hace indispensable y obligatoria para
los gobiernos municipales. Por otro lado, no existen otras dependencias que compitan
por los mismos recursos.
e. Sistema Gerencial:
Actualmente, la OMM está trabajando en base a un Plan Operativo Anual 2010 en
donde se plantea un objetivo general, objetivos específicos, resultados, actividades,
recursos, fecha de realización y la persona responsable para ejecutarlas. También se
está trabajando un Plan Operativo 2011 en donde se están definiendo específicamente
los programas que se trabajarán, así como los objetivos específicos, metas, recursos,
actividades y costos. Existen algunas actividades que no fueron reflejadas en el
50
programa actual de trabajo, sin embargo para elaborar el POA 2011 si se tomaron en
cuenta. Así mismo, se está construyendo un Plan Quinquenal 2010-2015 de la OMM.
Se está viendo la necesidad de construir estos instrumentos de planificación, para que
sea posible la gestión de apoyo y de recursos para el buen desempeño de las acciones
y así contribuir al desarrollo de las mujeres y familias Salcajenses.
Aún no existe un sistema de Monitoreo y Evaluación que permita dar un seguimiento a
los resultados que se vayan obteniendo de acuerdo a los objetivos que se plantean, así
como la calidad de los mismos.
Los programas actuales que se ejecutan se implementaron formalmente, al ingresar la
Coordinadora actual desde octubre 2008. Estos planes implementados, han tenido
como base diagnósticos realizados en cada una de las comunidades, conociendo y
determinando las necesidades y demandas de las mujeres del área rural y urbana.
La Coordinadora de la OMM se identifica con su puesto de trabajo, tiene conciencia
social, así como voluntad de realizar las actividades a su cargo. Se cuenta con
dinamismo, responsabilidad y disponibilidad en desarrollar tanto las labores que le
corresponden como algunas que se solicitan por parte del Concejo Municipal.
6.2. Identificación de problemas:
Inexistencia de una planificación estratégica de la OMM.
Debilidad en el tema organizativo por las expectativas que el grupo de mujeres del
sector Curruchique tienen hacia la municipalidad.
Debilidad en el programa de Educación por la falta de interés de las participantes.
Delegación de funciones no definidas para la OMM.
Actualmente hay carencia de presupuesto municipal para desarrollar algunas
actividades de la OMM.
Carencia de una persona más como apoyo a las actividades que realiza la OMM.
51
6.3. Red de actores:
1. FUNDAP (Fundación para el Desarrollo Integral de Programas Socioeconómicos):
Es una institución no gubernamental, privada, apolítica y con fines no lucrativos y
cuenta con personería jurídica. Su área de acción abarca el occidente parte del norte y
centro del país. Maneja programas como microempresa, mujer y trabajo; educación,
artesanía, agropecuario, infraestructura, salud y medio ambiente. Pretende fortalecer la
economía familiar, generar y fortalecer el empleo y la descentralización del país
tomando en cuenta un enfoque empresarial que busque la sostenibilidad en las
acciones que emprende.
Se ha recibido apoyo en capacitaciones técnico productivas como costura, corte y
confección, belleza, bordado a máquina, cocina, manualidades, etc. La OMM ha
coordinado con Fundap, la realización de estos cursos pero esta institución solicita un
pago a las mujeres por la capacitación, la Municipalidad apoya proporcionando el
espacio para las capacitaciones.
2. SEPREM (Secretaría Presidencial de La Mujer)
Es la instancia del Organismo Ejecutivo que asesora y es coordinadora de políticas
públicas para promover el desarrollo integral de las mujeres guatemaltecas y el fomento
de la cultura democrática. Asesora y apoya al Presidente de la República en los
programas y proyectos para la promoción y adopción de las políticas públicas
inherentes al desarrollo integral de las mujeres, propiciando para el efecto, condiciones
de equidad entre hombres y mujeres, atendiendo a la diversidad socio cultural del país.
Se ha establecido comunicación con Seprem para solicitar formaciones y
capacitaciones en temas derechos humanos y autoestima u otros temas y esta
institución coordina con otras instituciones para que faciliten talleres para las mujeres
que se acompañan por la OMM.
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3. CEIPA: (Centro Ecuménico de Integración Pastoral):
Desde 1989 CEIPA ha orientado sus programas hacia la niñez trabajadora en la ciudad
de Quetzaltenango. Las primeras acciones fueron encaminadas al cumplimiento de los
derechos a la educación, salud y nutrición para los niños, niñas y adolescentes que
trabajaban en las calles y los cuatro principales mercados de la ciudad de
Quetzaltenango a través de educación de calle, referencia médica y almuerzos.
La experiencia de CEIPA en el municipio de Salcajá inicia en el año de 1994
impulsando acciones de educación (inicialmente alfabetización) y luego primaria
completa para niños, niñas y adolescentes trabajadores, con el aval del Ministerio de
Educación.
En el año 2003, CEIPA amplía su accionar, mediante el impulso de acciones de
organización y participación ciudadana de la niñez y adolescencia (Concejos
Municipales de Niñez y Adolescencia) y la formulación de Políticas Públicas
Municipales a favor de la Niñez y Adolescencia (2005). También realiza coordinaciones
- acompañamiento a la Oficina Municipal de la Mujer en aspectos relacionados a la
Niñez y Adolescencia.
4. SOSEP (Secretaría de Obras Sociales de la Esposa del Presidente).
Institución creada con el objetivo primordial de impulsar e implementar programas de
carácter social que beneficien a los niños, niñas, familias y la comunidad en general.
Atendiendo las necesidades prioritarias de la población, principalmente de los grupos
más vulnerables como lo son los niños y niñas menores de cinco años, así como
mujeres del área rural, adultos mayores y los discapacitados.
Apoya en capacitaciones técnico productivas, dona víveres a personas de escasos
recursos, así como también medicinas y en algunas ocasiones es un medio para que
personas enfermas puedan someterse a intervenciones quirúrgicas.
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5. Asociación Nuevos Horizontes:
Es una entidad privada, guatemalteca, apolítica y sin fines lucrativos que funciona en la
ciudad de Quetzaltenango desde 1989, apoyando a mujeres, niños y niñas en
situaciones de necesidad. Trabaja sin distinciones de género, religiosas, étnicas o
culturales, con fines de bienestar social humanitarios y de desarrollo integral.
Su enfoque es en instancias de pobreza, violencia doméstica, desatención y abandono
institucional, así como familiar. Su acción social se orienta a las mujeres, niñez y a las
familias que manifiestan estados de pobreza extrema y menos oportunidades de
desarrollo socioeconómico, situaciones que no les permiten satisfacer las necesidades
básicas de sus miembros y que entorpecen su participación en los procesos de
desarrollo.
La sede de Honoris se encuentra en la ciudad de Quetzaltenango, del departamento de
Quetzaltenango, el área geográfica de la Asociación no está determinada. Se trabaja en
forma extensiva a los departamentos de toda la república y países que así soliciten el
apoyo, ya que en la institución se atiende a las mujeres no importando su procedencia.
Su apoyo es brindar capacitaciones a los grupos de mujeres en derechos humanos,
autoestima y participación ciudadana.
6. CPD (Centro Pluricultural para la Democracia):
Es una organización de servicio social, no gubernamental S. C., conformada por
hombres y mujeres, profesionales bilingües, de diferentes disciplinas y culturas, nace a
partir de 1996, como un esfuerzo más de la sociedad civil, que motivados por la
desarticulación del tejido social regional, producto de un estado excluyente y autoritario,
se plantea el fortalecimiento del poder local con un enfoque intercultural y de género y
la rearticulación del tejido social en el Altiplano Occidental.
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Su aporte está enfocado en facilitar capacitaciones por medio de diplomados en
autoestima, derechos humanos y participación ciudadana.
7. AMUTED (Asociación de Mujeres Tejedoras del Desarrollo):
Su objetivo principal es mejorar la calidad de vida de las mujeres aportando en el
cambio de su situación y posición, por medio de aporte al fortalecimiento de la
organización y gestión de las mujeres; promoviendo espacios de discusión y
comunicación para el conocimiento de los derechos de las mujeres; promoviendo su
desarrollo productivo y económico; facilitando a las mujeres el acceso a servicios,
oportunidades y recursos y por medio del fortalecimiento a AMUTED desde el punto de
vista organizativo e institucional.
Su apoyo va en función del fortalecimiento institucional de la OMM.
8. DEMI (Defensoría de la Mujer Indígena)
La Defensoría de la Mujer Indígena es una institución Gubernamental con participación
de las Mujeres Indígenas. Atiende las particulares situaciones de vulnerabilidad,
indefensión y discriminación de las Mujeres Indígenas para promover el respeto y
cumplimiento de sus derechos. Fue creada por medio del Acuerdo Gubernativo No.
525-99 en cumplimiento a los Acuerdos de Paz, específicamente al Acuerdo Sobre
Identidad y Derechos de los Pueblos Indígenas. Su objetivo principal es impulsar
acciones para la promoción, defensa y pleno ejercicio de los Derechos de las Mujeres
Indígenas.
Objetivo: Defender y promover el pleno ejercicio de los derechos de las mujeres
indígenas para contribuir a la erradicación de todas las formas de violencia y
discriminación en contra de la mujer indígena.
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Dentro de las áreas programáticas que la DEMI desarrolla están:
Promoción y Desarrollo Político Legal.
Atención Integral de Casos.
Educación
Brinda a la OMM acompañamiento y asesoría jurídica para mujeres indígenas
solamente.
9. Centro de Salud:
El Centro de Salud tiene como objetivo dar atención médica a la población en general;
brindando un nivel asistencial de enfermedad común, vacunación, primeros auxilios,
planificación familiar, servicios psicológicos, etc.
6.4. Demandas institucionales y poblacionales:
6.4.1. Demandas institucionales:
Contar con un presupuesto aprobado para ejecutar todos los programas de trabajo
para el año 2011.
Contar con el respaldo político del Concejo Municipal en el trabajo que realiza y
realizará la OMM.
Contar con acompañamiento y asesoría de instituciones de Gobierno hacia la
OMM en aspectos que sean necesarios y según el Plan de Trabajo.
Coordinar acciones con la Dirección Municipal de Planificación, en base a lo
establecido en las Reformas al Código Municipal.
Establecer coordinaciones con instituciones del gobierno y privadas para contar
con apoyo técnico y acompañamiento de temas puntuales que la OMM vaya
necesitando, según el Plan de Trabajo.
56
Contar con una persona más que apoye en actividades administrativas en la
OMM.
6.4.2. Demandas poblacionales:
Apoyo de la OMM para que las mujeres cuenten con un proyecto de desarrollo
económico.
Acompañamiento a grupos de mujeres en aspectos legales.
Obtener formación técnico productiva en el tema pecuario y artesanal para que
esto ayude a las mujeres a desarrollar o fortalecer sus capacidades y habilidades.
Contar con ayuda económica de bolsas solidarias o víveres a corto plazo.
Obtener formación en temas como autoestima, derechos de las mujeres y otros
temas que les sirvan a ellas para aprender a ser mejores personas.
Realización de actividades informativas y formativas dirigidas hacia los esposos de
las señoras para que ellos conozcan las actividades que realizan con el
acompañamiento de la OMM.
Contar con apoyo financiero para implementar proyectos pecuarios y artesanales.
6.5. Proyectos futuros de la OMM:
Elaboración de la Planificación Estratégica de la Oficina Municipal de la Mujer a
partir del 2010.
Proyecto de Educación: Dar por finalizado el proyecto de educación 2011.
Proyectos de Jornadas Médicas: Por medio de jornadas médicas en salud
reproductiva, oftalmología y odontología.
Conformación de la Cooperativa de Mujeres para el año 2011.
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VII. Análisis Estratégico
Este capítulo se refiere al análisis de la situación en la que se encuentra la Institución
en donde se está realizando la intervención profesional, principalmente de la
problemática presentada y las acciones o estrategias que se pueden implementar para
contribuir a su solución.
Esta priorización se desarrollará en base a la técnica de ponderación, que en base a un
análisis desde diferentes perspectivas que se hará a los principales problemas
identificados. Cuando se determinen los principales problemas se le dará un valor a
cada uno de ellos y el que saque la puntuación más alta será el que resulte como
problema priorizado para trabajar.
Posteriormente se trabajará este problema en base a la técnica de análisis árbol de
problemas, en donde se analiza el problema priorizado en base a la reflexión sobre las
causas y efectos; cuando se tenga esta información, se desarrollará la técnica de árbol
de objetivos en donde se plasmarán los resultados de la técnica anterior y se
analizarán, determinado las mejores estrategias para transformar las causas en medios
o formas para alcanzar algo y los efectos serán transformados en fines u objetivos.
Lo que se desea obtener con el análisis estratégico es identificar por un lado, la
problemática que necesita ser atendida en un tiempo corto, así como también
comprender las causas de por qué se suscitan determinados problemas y descubrir las
posibles estrategias para su solución.
7.1. Análisis del problema priorizado: (Ver anexo No 6)
Se realizó la selección del problema más relevante, desarrollando la técnica de
selección de prioridades de Ponderación, en donde se tomaron en consideración 5
problemas, los cuales fueron: Inexistencia de una planificación estratégica de la OMM,
Carencia de presupuesto municipal para desarrollar algunas las actividades de la
58
OMM, debilidad en el programa de Educación por la falta de interés de los participantes,
debilidad en el tema organizativo por las expectativas que el grupo de mujeres de
Curruchique tienen hacia la municipalidad y falta de personal operativo que coadyuve
las actividades que realiza la OMM. El problema priorizado fue “Inexistencia de una
planificación estratégica de la OMM.” Se determinó que este problema calificaba
porque se hizo el siguiente procedimiento:
En un cuadro se colocaron en lista los 5 problemas detectados y a cada uno se le dio
un punteo en base a 7 criterios, que fueron:
a. Magnitud: ¿Qué tan grande es el problema?¿número de personas que podría
afectar? Asignándole un punteo de 1-5, otorgando el punteo más alto si el tamaño
del problema es considerado grave.
b. Severidad: El problema se considera severo si tiene consecuencias graves de no
ser resuelto en forma oportuna. El punteo que se le otorgará será de 1-5 puntos,
asignando el punteo más alto al que tiene mayores consecuencias.
c. Trascendencia: El problema que se estime más importante si no es resuelto puede
extenderse o afectar a otros grupos, se asigna de 0-5 puntos.
d. Vulnerabilidad: Capacidad técnica y científica que se tiene para resolver el
problema asignándole el punteo para este criterio 0-5 puntos.
e. Costo de abordaje: Si los costos en términos de recursos financieros son muy
altos, se le dará el punteo más bajo. Si el costo es bajo, se le dará el punteo
mayor. 0-5 puntos.
f. Factibilidad: La capacidad que se tenga para resolver el problema si es o no
posible resolverlo. El punteo será de 0-1, si es factible se le asigna 1 y si no lo es
se le asigna 0.
g. Impacto: Repercusión o efecto que tendría la implementación de acciones para
resolver el problema, si habrá algún efecto positivo en la resolución del problema.
La calificación será entre 0-1.
59
Punteo: Entre 20 a 27 puntos, prioridad A
Entre 19-11 puntos, prioridad B
10 puntos, prioridad C
Si existen dos con la misma puntuación, se debe repetir el ejercicio con los clasificados
A, B, ó C.
El problema fue identificado como prioritario a partir de las siguientes consideraciones:
h. La inexistencia de la Planificación Estratégica puede traer consecuencias
negativas para el fortalecimiento de la institución porque no se tendrá una visión a
largo plazo de las acciones que se tengan que realizar.
i. La falta de este instrumento tendrá consecuencias que afectarán no solamente a
la institución sino a la población meta porque no se contará con un instrumento
estratégico base para la gestión con instituciones internas y externas.
j. El acceso a los recursos necesarios para el buen desarrollo de los planes que se
establezcan serán escasos por no contar con una base que demuestre procesos
sistematizados.
k. Si es posible contar con capacidad técnica para resolver el problema priorizado.
Árbol de Problemas: (Ver anexo No. 7)
Se desarrolló el análisis de causas y efectos para conocer a profundidad la
problemática presentada en el problema seleccionado.
a. La reciente creación y funcionamiento de la Oficina Municipal de la Mujer (OMM)
no ha permitido contar con recursos suficientes para la realización de algunas
actividades que se planifican y tampoco para la contratación de una persona que
realice actividades operativas que coadyuve en las actividades de la OMM.
b. Existe también una débil planificación a corto y mediano plazo, lo que ha causado
la inexistencia de un proceso sistematizado en algunas actividades. Esto
60
ocasiona el recargo de actividades de la agenda de trabajo porque se realizan
actividades no asignadas, o se da traslape de actividades y en algunas ocasiones
no es posible para la Coordinadora asistir a actividades formativas o de
capacitación para fortalecer sus capacidades, habilidades y destrezas y esto no
permite aprovechar dichos espacios para realizar gestiones a favor de la
institución y de los grupos con quienes se trabajan.
c. Existe un Plan de Desarrollo Municipal, sin embargo no se visualiza a la OMM
como una dependencia clave dentro de la institución y tampoco se cuenta con un
Diagnóstico Municipal de la Mujer, lo que no permite plasmar Planes de Desarrollo
con enfoque de género.
d. Los recursos financieros para cubrir el costo de la elaboración de la Planificación
Estratégica por personal externo no existe, la OMM ha recibido apoyo de
instituciones externas quienes han brindado fortalecimiento institucional, como en
la elaboración de los planes de trabajo con los que se cuenta. A nivel municipal,
no se han dado procesos de capacitación para la elaboración de este documento.
e. Un efecto relevante es que no es posible realizar Gestión Pública acorde a lo que
actualmente necesita la población, se incide en algunos espacios para lograr
coordinación y apoyo en algunos aspectos ya que la Coordinadora ha logrado
realizar esas acciones por la formación que ha ido adquiriendo en base a la
experiencia, falta fortalecer sus conocimientos en Gestión Pública Local,
Desarrollo Territorial y Descentralización por el nivel de coordinación que ella
ejerce.
7.2. Análisis de objetivos: (Ver Anexo No. 8)
a. Con el análisis del Árbol de Problemas se analizaron también los medios y los
fines para lograr transformar las causas y efectos de los problemas en estrategias
o alternativas para el cambio. Por lo cual se determinó que como una
dependencia clave en la Municipalidad, la OMM necesita diseñar mecanismos de
integración social que coadyuven a la gestión pública, desarrollo territorial y la
descentralización.
61
b. Se observa la necesidad de contar con un Plan de Desarrollo Municipal que
contenga los intereses, problemas, demandas y necesidades del sector mujer del
municipio para que el desarrollo que se desea alcanzar sea integral, con una
visión tanto de hombres como de mujeres.
c. Es importante que la Municipalidad facilite o promueva actividades formativas y de
capacitación sobre Planificación Estratégica a las dependencias, para que cada
una de ellas cuente con un marco filosófico y estratégico y se tenga un mayor
conocimiento del quehacer de cada una de ellas para que mejore la comunicación
y coordinación y no exista duplicidad de acciones.
d. Mediante los procesos sistemáticos de formación y de capacitación que la
Coordinadora pueda recibir de acuerdo a su área de intervención, se contará con
capital humano fortalecido que contribuirá a la realización de gestión eficiente de
recursos, acciones, espacios y servicios para la institución y para las mujeres del
municipio y el proceso de desarrollo local se puede ir fortaleciendo cada vez más.
e. Una de las estrategias asumidas por la Coordinadora de la OMM, es la
comunicación directa y fluida con los miembros del Concejo Municipal, que por su
buen desempeño laboral, tiene credibilidad y confianza en su persona. Este es un
mecanismo que se utiliza para incidir y realizar gestiones a favor del trabajo que
se realiza.
7.3. Propuesta de Proyectos de Intervención:
Fichas Técnicas:
Ficha Técnica No. 1:
Nombre del Proyecto Mecanismos de integración social del sector Mujer
(Una propuesta para la Gestión Pública, Desarrollo
Territorial y Descentralización) de la Oficina Municipal
de la Mujer, Municipalidad de Salcajá, Quetzaltenango
para el desarrollo local.
62
Descripción:
El proyecto está enfocado en el diseño de
mecanismos que puedan mejorar el proceso de
fortalecimiento institucional de la OMM a largo plazo y
de esa manera contar con los recursos suficientes
para ayudar a las mujeres del municipio a que cuenten
con procesos de desarrollo sistematizados y
sostenibles.
Objetivo General:
Contribuir al fortalecimiento institucional de la OMM a
través de la elaboración de mecanismos de
integración social del sector mujer para el desarrollo
local.
Periodo: Enero a julio de 2010.
Institución responsable del
Proyecto:
Oficina Municipal de la Mujer, Municipalidad de
Salcajá, Quetzaltenango.
Ubicación
1ª. Calle, 2-28 zona 1. Salcajá, Quetzaltenango.
Persona responsable del
Proyecto:
Iris Fabiola García Reyes de López.
Beneficiarios:
Directos: Oficina Municipal de la Mujer, Municipalidad
de Salcajá. Quetzaltenango.
Indirectos: Grupos base.
Costo total del proyecto: Q50,780.75
63
Ficha Técnica No. 2
Nombre del Proyecto: Elaboración de un Diagnóstico Municipal de la Mujer
del Municipio de Salcajá, Quetzaltenango, como
herramienta para la Gestión Pública Local.
Objetivo General:
Elaborar un diagnóstico municipal de la mujer que
contribuya a contar con una herramienta base para la
gestión pública.
Descripción: Este proyecto se enfoca en identificar la situación
actual de las mujeres del municipio, identificando de
esa forma sus demandas y necesidades para que
estas sean tomadas en cuenta en el Plan de
Desarrollo Territorial.
Periodo: De enero a julio de 2010.
Institución responsable del
Proyecto:
Oficina Municipal de la Mujer, Municipalidad de
Salcajá. Quetzaltenango.
Ubicación
1ª. Calle, 2-28 zona 1. Salcajá.
Persona responsable del
Proyecto:
Iris Fabiola García Reyes.
Beneficiarios:
Directos: Mujeres del municipio de Salcajá.
Indirectos: OMM, Salcajá.
Costo total del proyecto: Q20,000.00
64
Ficha Técnica No. 3
Nombre del Proyecto: Gestión para la adquisición de Recurso Humano para
que coadyuve a las actividades de la Oficina
Municipal de la Mujer, Salcajá.
Objetivo General:
Contribuir al fortalecimiento y consolidación
institucional de la OMM, Salcajá.
Descripción: Se estableció la necesidad de contar con una
persona más, que realice actividades a nivel operativo
para que apoye en las actividades que se realicen en
la OMM, y con ello lograr una mayor eficiencia en el
trabajo.
Periodo: De enero a julio de 2010.
Institución responsable del
Proyecto:
Oficina Municipal de la Mujer, Municipalidad de
Salcajá. Quetzaltenango.
Ubicación
1ª. Calle, 2-28 zona 1. Salcajá.
Persona responsable del
Proyecto:
Iris Fabiola García Reyes.
Beneficiarios:
Directos: Coordinadora OMM, Salcajá.
Indirectos: Grupos de Mujeres.
Costo total del proyecto: Salario Mensual: Q1,700.00
Salario Anual: 23,800 (incluyendo prestaciones de ley
65
Ficha No. 4:
Nombre del Proyecto: Fortalecimiento de la Oficina Municipal de la Mujer y
liderezas comunitarias en conocimientos y
capacidades de gestión pública, desarrollo territorial y
descentralización.
Objetivo General:
Desarrollar un programa de capacitación y formación
dirigido a la Coordinadora de la OMM y liderezas
comunitarias en gestión pública, descentralización y
desarrollo territorial.
Descripción: Se identificó la necesidad que existe en continuar
fortaleciendo las capacidades, conocimientos y
destrezas del capital humano de la OMM y de las
liderezas comunitarias por el proceso de desarrollo
que se está impulsando, principalmente en gestión
pública, desarrollo territorial y descentralización.
Periodo: De enero a julio de 2010.
Institución responsable del
Proyecto:
Oficina Municipal de la Mujer, Municipalidad de
Salcajá. Quetzaltenango.
Ubicación
1ª. Calle, 2-28 zona 1. Salcajá.
Persona responsable del
Proyecto:
Iris Fabiola García Reyes.
Beneficiarios:
Directos: Coordinadora OMM, Salcajá.
Indirectos: Grupos de Mujeres.
Costo total del proyecto: Q17,500.00
66
Ficha No. 5:
Nombre del Proyecto: Establecimiento de un programa de difusión y
promoción de la OMM a nivel interno y externo de la
institución.
Objetivo General:
Diseñar un programa de difusión y promoción de la
OMM a nivel interno y externo de la institución.
Descripción: Se identifica la falta de información sobre el quehacer
de la OMM y se ve la importancia de difundir a nivel
interno como externo, tanto aspecto filosóficos,
legales, como los alcances, proyectos, servicios,
avances, impacto, etc. que se ofrece para el beneficio
de la población. Este puede ser un medio para lograr
la gestión.
Periodo: De enero a julio de 2010.
Institución responsable del
Proyecto:
Oficina Municipal de la Mujer, Municipalidad de
Salcajá. Quetzaltenango.
Ubicación
1ª. Calle, 2-28 zona 1. Salcajá.
Persona responsable del
Proyecto:
Iris Fabiola García Reyes.
Beneficiarios:
Directos: Coordinadora OMM, Salcajá.
Indirectos: Grupos de Mujeres.
Costo total del proyecto: Q30,650.00
67
7.4. Priorización del proyecto de intervención:
a. Nombre del Proyecto de Intervención:
Mecanismos de integración social del sector Mujer (Una propuesta para la Gestión
Pública, Descentralización y Desarrollo Territorial) de la Oficina Municipal de la Mujer,
Salcajá, Quetzaltenango para el desarrollo Local.
b. Resultados que el estudiante tendrá en la PPSI:
Plan Estratégico de la Oficina Municipal de la Mujer elaborado.
Diseño de un Programa de Educación No Formal que eleve las habilidades
organizativas y cognitivas del sector mujer en los ámbitos de Gestión Pública,
Descentralización y Desarrollo Territorial.
Institucionalizados espacios de fortalecimiento institucional que eleve el
conocimiento de las mujeres y el desarrollo de la Oficina Municipal de la Mujer.
c. Alcances:
El proyecto está dirigido a la Oficina Municipal de la Mujer de la Municipalidad de
Salcajá, como una dependencia clave dentro de la Municipalidad. El fortalecimiento de
esta institución coadyuva al mejoramiento de la intervención de la OMM en los sectores
que atiende.
d. Límites:
El proceso de Práctica Profesional Supervisada finalizará en el mes de junio del
presente año, lo que no permitirá a la estudiante dar seguimiento a la implementación
del mismo.
68
7.5. Estrategias de acción:
Estableciendo comunicación con la Coordinadora de la Oficina Municipal de la
Mujer de Salcajá, para conocer y comprender mejor las actividades que se
realizan.
Coordinando con la Dirección Municipal de Planificación.
Coordinado con los grupos de mujeres y las liderezas comunitarias atendidas por
la OMM.
Estableciendo comunicación y alianzas con las instituciones que acompañan a la
OMM.
7.6. Definición de área de intervención:
El área de intervención del proceso de práctica se realizará en la Oficina Municipal de la
Mujer de la Municipalidad de Salcajá.
69
VIII. Proyecto de Intervención:
8.1. Nombre del proyecto:
“Mecanismos de integración social del sector Mujer (Una propuesta para la Gestión
Pública, Desarrollo Territorial y Descentralización) de la Oficina Municipal de la Mujer,
Municipalidad de Salcajá, Quetzaltenango para el desarrollo local.”
8.2. Ficha técnica del proyecto.
Nombre de la Institución:
Oficina Municipal de la Mujer, (OMM) Municipalidad de Salcajá, Quetzaltenango.
Persona enlace:
P.E.M. Claudia Magnolia López Tigüilá.
Correo Electrónico:
Teléfono:
77689507
Dirección:
1ª. Calle, 2-28 zona 1. Salcajá.
Responsable del Proyecto:
Iris Fabiola García Reyes de López.
Área Geográfica de Cobertura del Proyecto:
El área geográfica de cobertura será directamente la OMM que se encuentra en el
casco urbano de Salcajá, como también los Sectores:
70
1. Aldea Santa Rita
2. Cantón Marroquín
3. Cantón Curruchique
4. Caserío el Tigre
5. Centro de Salcajá
6. Baños de San Juan
Beneficiarias y beneficiarios:
Directos: Equipo de trabajo de la OMM, Salcajá.
Indirectos: Grupos de mujeres de los 6 sectores del Municipio de Salcajá y su
población.
Monto del Proyecto:
El monto total del proyecto será de Q50, 780.75
Período de Ejecución:
De enero a junio de 2011.
8.3. Descripción general del proyecto:
El proyecto está enfocado en el diseño de mecanismos de integración social que pueda
contribuir al fortalecimiento institucional de la OMM a largo plazo y de esa manera
contar con los recursos suficientes para ayudar a las mujeres del municipio a que
cuenten con procesos de desarrollo sistematizados y sostenibles.
8.4. Ámbito en que se inserta el proyecto:
a. Institucional:
Como se establece en el marco legal que ampara la naturaleza y fundación de la
OMM, ésta se inserta en el mes de mayo 2008, en un contexto institucional como
oficina técnica con el fin de facilitar la interlocución entre la municipalidad y las mujeres
71
del municipio que tienen derechos y deberes; cuyas necesidades e intereses deben ser
atendidos en igualdad de oportunidades.
Por lo cual es necesario que cuente con una Planificación estratégica que guíe su
accionar y tenga una visión clara a futuro.
b. Social:
El proyecto se inserta dentro del ámbito social, porque la OMM es una instancia pública
que busca el beneficio de mujeres del municipio de cualquier condición económica,
social, cultural, etc. ya que pretende con ello, desarrollar diferentes actividades de
capacitación y formación que les ayude a elevar su nivel de vida y la de sus familias. El
apoyo va dirigido principalmente a mujeres de escasos recursos económicos de la
sociedad.
Cabe mencionar que la construcción de la planificación estratégica como mecanismo de
acción social, es un proceso colectivo orientado a la construcción de la imagen de
futuro, por lo cual representa los intereses y aspiraciones en este caso, de uno de los
sectores más vulnerables de la sociedad como lo son las mujeres.
El plan estratégico también es un medio para promover la participación de las mujeres,
para que desarrollen potencialidades y capacidades que pueden aplicar en el
transcurso de su vida, en su hogar, trabajo y en la sociedad.
c. Político:
Se inserta el Proyecto en este ámbito porque las acciones que se establecerán en la
Planificación Estratégica serán producto de procesos de participación, reflexión, análisis
y toma de decisiones llevados a cabo por las mujeres representantes de los diferentes
sectores de Salcajá.
72
Así mismo, el documento se elabora desde la experiencia de las mismas mujeres y de
la Coordinadora de la OMM, en la gestión e incidencia realizada desde que se fundó la
oficina en el año 2008.
d. Cultural:
La realización de este proyecto, toma en cuenta la construcción comunitaria, que parte
de la interacción de las concepciones ideológicas y culturales. Los rituales o tradiciones
que se realizan en las comunidades también tienen que considerarse en la elaboración
de una planificación estratégica ya que son parte de la forma de vida de las personas y
el no tomar en cuenta este aspecto en la realización del mismo puede tener molestias
en las personas al momento de plantear los elementos de la planificación.
e. Plan o Programa en que se inserta:
El Plan Estratégico se inserta directamente dentro del fortalecimiento institucional de la
OMM.
8.5. Justificación del proyecto:
Es necesario diseñar mecanismos de integración social que contribuyan al
fortalecimiento de la organización, en este caso que fortalezcan el accionar de la OMM.
Uno de ellos es la elaboración de una Planificación Estratégica como medio para
alcanzar el fortalecimiento de la OMM y el desarrollo de la población meta.
El problema que se desea resolver con la elaboración de este documento es que la
institución logre construir una visión o imagen a futuro que guíe una acción estratégica.
Aunque se ha contado con planes elaborados, es importante fortalecerlos para que
exista un proceso sistematizado.
73
(Universidad Rafael Landívar [URL], 2,009), menciona en su cuaderno de trabajo
Gerencia Social II, que la planificación estratégica está orientada a la transformación
efectiva, por lo que debe motivar a los actores claves de las acciones más efectivas, los
cuales necesitan creer en la imagen futura e involucrarse en su consecución.
Así mismo, se espera obtener beneficios de este proceso, siendo algunos de ellos, una
visión a largo plazo de la institución, procesos de aprendizaje organizacional y social
mediante el diálogo y reflexión que se haga con los grupos de trabajo, beneficios
sociales y económicos de la población meta por medio del cumplimiento del mismo,
contar con un marco filosófico de la institución que refleje la conciencia y el compromiso
con la sociedad, contar con un instrumento que ayude a la gestión de recursos, reforzar
el capital social, contar con recursos financieros para la realización de programas y
proyectos.
Otro aporte de este proyecto es lograr que exista un marco filosófico acorde a las
necesidades y demandas que se tengan en la población, tomando como base el marco
legal y estratégico que existe como mandato por parte del Gobierno actual hacia la
creación de las Oficinas Municipales de la Mujer en el país. Con ello, se adecuará la
definición de funciones, atribuciones y roles de la OMM y de la Coordinadora.
8.6. Objetivos:
a. General:
Contribuir al fortalecimiento institucional de la Oficina Municipal de la Mujer,
Municipalidad de Salcajá, mediante el diseño de mecanismos de integración social que
coadyuven a la inclusión del Sector Mujer en la Agenda Municipal en la búsqueda de su
desarrollo integral.
74
b. Específicos:
a. Facilitar un proceso de análisis y lectura crítica de la Oficina Municipal de la Mujer
que facilite la construcción de un plan estratégico como mecanismo de integración
social para el sector mujer de la Villa de Salcajá.
b. Diseñar un Programa de Educación No Formal que eleve las habilidades
organizativas y cognitivas del sector mujer en los ámbitos de Gestión Pública Local,
Descentralización y Desarrollo Territorial.
c. Institucionalizar espacios de fortalecimiento institucional que eleve el conocimiento
de las mujeres y el desarrollo de la OMM.
8.7. Resultados previstos:
Resultados por objetivos específicos:
Del objetivo específico a:
Facilitar un proceso de análisis y lectura crítica de la Oficina Municipal de la Mujer que
facilite la construcción de un plan estratégico como mecanismo de integración social
para el sector mujer de la Villa de Salcajá
Resultados:
a.1. Efectuada una lectura crítica de la Oficina Municipal de la Mujer:
a.2: Construido el planteamiento filosófico y estratégico de la Oficina Municipal de la
Mujer.
a.3: Construido el planteamiento organizativo-administrativo de la Oficina Municipal de
la Mujer.
75
Del objetivo específico b:
Diseñar un Programa de Educación No Formal que eleve las habilidades organizativas
y cognitivas del sector mujer en los ámbitos de Gestión Pública Local, Descentralización
y Desarrollo Territorial.
Resultados:
b.1. Identificada la estructura del Programa de Educación No Formal.
b.2. Identificados los contenidos de Gestión Pública Local, Descentralización y
Desarrollo Territorial.
b.3. Elaborado un documento sobre los contenidos del programa de Educación no
Formal de Gestión Pública Local, Descentralización y Desarrollo Territorial.
Del objetivo específico c:
Institucionalizar espacios de fortalecimiento institucional que eleve el conocimiento de
las mujeres y el desarrollo de la OMM.
Resultados:
c.1. Creada una biblioteca con material bibliográfico de interés para las mujeres del
Municipio de Salcajá y para las actividades de desarrollo de la OMM.
c.2. Desarrollada una base de datos con información de instituciones locales, y
externas que puedan contribuir con la gestión y coordinación de la O.M.M.
8.8. Actividades:
Del resultado a.1.
a.1.1. Investigación documental sobre material existente sobre la O.M.M. así como el
marco legal que fundamenta su quehacer y otros documentos claves.
76
a.1.2. Taller de discusión y análisis sobre la información existente en la O.M.M.
a.1.3. Sesiones de trabajo con la Coordinadora de la OMM para analizar la información
en base a las discusiones realizadas.
a.1.4. Realización de investigación bibliográfica acerca de estructuras de Plan
Estratégico.
Del resultado a.2.
a.2. Realización de entrevistas y guías de trabajo de cara a la construcción de la
misión, visión, valores, principios, objetivos, estrategias, principios, etc.
a.2.1. Realización de guías de preguntas estructuradas para realizar ejercicio de
análisis FODA y pasárselos a los actores involucrados.
a.2.2. Realización de reuniones de análisis y discusión con el Consejo de Mujeres,
Concejales Municipales, instituciones aliadas y O.M.M. para ir construyendo el
planteamiento filosófico y estratégico.
a.2.3. Se construyó el marco filosófico y estratégico de a OMM.
a.2.4. Sesiones de trabajo con la Coordinadora OMM para el análisis de la información.
Del resultado a.3:
a.3.1. Definición de la estructura Plan Estratégico de la OMM.
a.3.2. Construcción del Marco Organizativo-administrativo de la OMM .
a.3.3. Construcción de una propuesta de Plan Estratégico de la OMM.
a.3.4. Sesiones de trabajo con coordinadora de la OMM
a.3.5. Reunión con actores involucrados para dar a conocer la propuesta final del Plan
Estratégico de la OMM.
77
Del resultado b.1:
b.1.1. Investigación documental para conocer antecedentes acerca de la capacitación
de las mujeres en los ejes de Gestión Pública, Descentralización y Desarrollo
Territorial.
b.1.2. Elaboración y preparación de la propuesta de Estructura.
b.1.3. Aprobación de la propuesta de Estructura por parte de la Coordinadora de la
OMM.
Del resultado b.2.
b.2.1. Investigación documental sobre los contenidos y metodologías a incluir.
b.2.2. Elaboración de los contenidos programáticos.
b.3. Revisión del documento sobre los contenidos del programa por la Coordinadora de
la OMM.
Del resultado b.3.
b.3.1. Elaborar un borrador del documento sobre los contenidos del programa de
Educación No Formal.
b.3.2. Presentación a la Coordinadora de la OMM sobre este documento.
b3.3. Presentación al Concejo de Mujeres de los contenidos de programa de Educación
No Formal.
Del Resultado c.1.
c.1.1. Identificación de posibles instituciones donantes de materiales.
c.1.2. Gestión para la solicitud de mobiliario para el centro de documentación.
c.1.3. Elaboración de una base de datos del material obtenido.
c.2. Diseño del programa de capacitación elaborado.
78
Del resultado c.2:
c.2.1. Realización de investigación documental y electrónica sobre las instituciones, su
ámbito de acción y líneas de acción.
c.2.2. Obtención de material bibliográfico e insumos para la elaboración del Diseño de
capacitación.
c.2.3. Contacto con instituciones aliadas para solicitar información.
8.9. Medios de verificación:
Listados de participantes.
Proyecto de intervención.
Informe de práctica.
Documento borrador.
Planes de trabajo.
Memorias de reuniones.
8.10. Factores de riesgo o supuestos:
Contar con el respaldo político del Concejo Municipal.
Actores involucrados con actitud proactiva y propositiva para la realización del
proyecto de intervención.
Facilitadores demuestran disponibilidad en el tiempo solicitado.
Disponibilidad y optimismo de los actores involucrados durante todo el proceso del
proyecto de intervención.
Recursos disponibles para la elaboración del proyecto.
Lideresas con disponibilidad de tiempo.
Entusiasmo de los actores involucrados.
79
8.11. Indicadores:
En el primer semestre 2011 se contará con al menos dos mecanismos diseñados
de integración social del sector mujer para la OMM.
En el primer semestre de 2011 existe un Plan Estratégico de la OMM ya
elaborado, como parte del mecanismo de integración social para el fortalecimiento
de la misma.
En el primer semestre 2011 existe un documento con los contenidos identificados
del Programa de Educación No Formal sobre Gestión Pública Local,
Descentralización y Desarrollo Territorial.
En el mes de junio del año 2011, se ha realizado la presentación de la propuesta
de Plan Estratégico de la OMM al Concejo Municipal y la Coordinadora de la OMM
de Salcajá.
En el mes de febrero 2011 un 70% de las lideresas campesinas, coordinadora de
la OMM y miembros de la Comisión Municipal de la Mujer revisan documentos
anteriores y actuales sobre la Oficina Municipal de la Mujer. Se realiza la primera
reunión para empezar a trabajar el Marco Filosófico del Plan Estratégico.
En el mes de marzo de 2011 un 70% de las actoras y actores involucrados OMM,
participando en los talleres para la elaboración del Plan Estratégico.
En el mes de marzo 2011 un 80% de las líneas estratégicas están identificadas
para continuar con el proceso de la elaboración del Plan Estratégico.
A finales del mes de mayo 2011 existe un plan estratégico elaborado de la OMM.
En el mes de marzo 2011 se han identificado las necesidades en Gestión Pública,
Descentralización y Desarrollo Territorial de los actores involucrados.
En el mes de mayo 2011 La Oficina Municipal de la Mujer avala la identificación de
contenidos del Programa de Educación No Formal.
A inicios del mes de junio 2011 el total de los miembros del Concejo Municipal
conocen y avalan el Plan Estratégico de la OMM.
80
8.12. Cronograma: (Ver anexo No. 9)
8.13. Recursos y presupuesto del proyecto: (Ver anexo, presupuesto No. 10)
Recursos Humanos:
Coordinadora Oficina Municipal de la Mujer (OMM), Municipalidad de Salcajá.
Estudiante de Licenciatura en Trabajo Social con énfasis en Gerencia del
Desarrollo.
Facilitadores de Desarrollo
Recursos Técnicos:
Computadora
Impresora
Teléfono
Cañonera
Recursos Materiales:
Oficina
Escritorio
Hojas de papel bond
Tinta para impresora
Papelógrafos
Pizarrón
Maskintape
Sillas
Salón de Trabajo
Útiles de Oficina
Fotocopias
81
Toner para fotocopiadora
Archivadores
Memoria USB
Recursos Monetarios: Q54, 780.75
8.14. Matriz del Marco Lógico:
Matriz del Marco Lógico
Lógica de
Intervención
Indicadores
Objetivamente
Verificables
Medios de
Verificación Supuestos
Objetivo General:
Contribuir al
fortalecimiento
institucional de la
Oficina Municipal de la
Mujer, Municipalidad
de Salcajá, mediante el
diseño de mecanismos
de integración social
que coadyuven a la
inclusión del Sector
Mujer en la Agenda
Municipal en la
búsqueda de su
desarrollo integral.
En el primer semestre
2011 se contará con al
menos 2 mecanismos
diseñados de
integración social del
sector mujer para la
OMM.
Documentos
elaborados.
Se cuenta con el
respaldo político
del Concejo
Municipal.
Se cuenta con el
respaldo
institucional de la
OMM para la
ejecución del
Proyecto de
Intervención.
Objetivos
Específicos:
a. Facilitar un proceso
de análisis y lectura
En el primer semestre
de 2011 existe un plan
estratégico de la OMM
ya elaborado, como
Borrador del
documento.
Listados de
asistencia.
Actores
involucrados con
actitud proactiva
y propositiva para
82
crítica de la Oficina
Municipal de la Mujer
que facilite la
construcción de un
plan estratégico como
mecanismo de
integración social para
el sector mujer de la
Villa de Salcajá
parte del mecanismo de
integración social para
el fortalecimiento de la
misma.
Planes de
trabajo.
Memorias de
reuniones.
la elaboración del
Plan Estratégico.
b. Diseñar un
Programa de
Educación No Formal
que eleve las
habilidades
organizativas y
cognitivas del sector
mujer en los ámbitos
de Gestión Pública
Local,
Descentralización y
Desarrollo Territorial.
En el mes de mayo se
cuenta con un
documento que
contenga la
identificación de los
contenidos de un
Programa de Gestión
Pública Local,
Descentralización y
Desarrollo Territorial.
Proyecto de
intervención,
fichas
bibliográficas,
registros
electrónicos,
guías de
entrevistas.
Disponibilidad de
tiempo de la
Coordinadora
para colaborar en
la elaboración y
revisión del
documento.
Disponibilidad de
tiempo de las
lideresas
comunitarias para
apoyar la
elaboración del
documento.
c. Institucionalizar
espacios de
fortalecimiento
institucional que eleve
el conocimiento de las
mujeres y el desarrollo
de la OMM.
En el primer semestre
existen instrumentos
que aumenten el nivel
de conocimiento de las
mujeres y de a OMM.
Mobiliario,
libros, fichas,
listados de
libros, bases de
datos.
Instituciones
públicas y
privadas que
apoyen las
acciones que
realiza la OMM.
83
Existencia de
recursos físicos
que contribuyan a
la elaboración de
dichos
instrumentos.
Resultados por
objetivos específicos:
Del objetivo
específico a:
a.1. Efectuada una
lectura crítica de la
Oficina Municipal de la
Mujer
En el mes de febrero
2011 un 70% de las
lideresas campesinas,
coordinadora de la
OMM y miembros de la
Comisión Municipal de
la Mujer revisan
documentos anteriores
con información anterior
y actual sobre la Oficina
Municipal de la Mujer.
Se realiza la primera
reunión para empezar a
trabajar el Marco
Filosófico del Plan
Estratégico.
En el mes de marzo de
2011 un 70% de los
actores involucrados
OMM, participan en
talleres para la revisión
del borrador del Plan
Quinquenal y hacen sus
aportes.
Documentos,
folletos.
Coordinadora de
la OMM
dispuesta a
brindar
información sobre
dicha
dependencia.
84
a.2. Construido el
planteamiento filosófico
y estratégico de la
Oficina Municipal de la
Mujer.
a.3. Construido el
planteamiento
organizativo-
administrativo de la
En el mes de mayo
2011 se logra contar
con el plan estratégico
elaborado.
A finales del mes de
mayo 2011, un 80 por
ciento de los actores
involucrados avalan la
Memorias
Listado de
participante
Borradores de
documentos
Guías de
preguntas
estructuradas.
Listados de
llamadas
telefónicas.
Planes e
informes
entregados a la
persona
contacto y
Universidad.
Registro de
préstamo de
biblioteca.
Lista de
instituciones
que han
proporcionado
material
bibliográfico.
Lideresas con
disponibilidad de
tiempo.
Entusiasmo de
los actores
involucrados.
Disponibilidad de
los actores
involucrados.
Aval del Concejo
Municipal
Instituciones
privadas y
públicas
contribuyendo
85
Oficina Municipal de la
Mujer
propuesta de Plan
Estratégico.
A principios de junio el
Concejo Municipal
conoce el Plan
Estratégico de la OMM
y lo avala.
Proyecto de
Intervención
Listado de
participantes.
Borrador de
Plan
Estratégico.
Cartas de
autorización de
utilización de
salón.
Borrador Plan
Estratégico.
Listado de
participantes
Certificación de
punto de acta
de reunión del
Concejo
Municipal.
con la OMM.
86
Del objetivo
específico
b
b.1. Identificada la
estructura del
Programa de
Educación No Formal.
b.2. Identificados los
contenidos de Gestión
Pública Local,
Descentralización y
Desarrollo Territorial.
b.3. Elaborado un
documento sobre los
contenidos del
programa de
Educación no Formal
de Gestión Pública
Local,
Descentralización y
Desarrollo Territorial.
Del objetivo
específico c
c.1. Creada una
En el mes de abril 2011
se cuenta con un 100%
de la estructura para los
contenidos del
programa en Educación
No Formal en Gestión
Pública Local,
Descentralización y
Desarrollo Territorial.
En el mes de mayo
2011 se cuenta con un
documento sobre la
identificación del
programa de educación
no formal en Gestión
Pública,
Descentralización y
Desarrollo Territorial.
A finales del mes de
mayo se cuenta con el
mobiliario adecuado
Documento de
identificación de
contenidos,
documentos
borrador,
archivos
electrónicos.
Mobiliario, base
de datos, libros,
listados de
Instituciones
públicas y
privadas apoyen
con la donación
de libros.
Concejo
Municipal
anuente en
proporcionar los
recursos
necesarios para
la
implementación
de la biblioteca.
87
biblioteca con material
bibliográfico de interés
para las mujeres del
Municipio de Salcajá y
para las actividades de
desarrollo de la OMM.
c.2. Desarrollada una
base de datos con
información de
instituciones locales, y
externas que puedan
contribuir con la
gestión y coordinación
de la O.M.M.
para la instalación de la
biblioteca.
A mediados del mes de
mayo 2011 se cuenta
con un 60% de los
libros que se esperan
obtener en la OMM.
A mediados del mes de
mayo de 2011, existe
una base de datos de
libros.
libros.
Actividades por Resultados:
Del resultado a.1.
a.1.1. Investigación documental sobre material existente sobre la O.M.M. así como el
marco legal que fundamenta su quehacer y otros documentos claves.
a.1.2. Taller de discusión y análisis sobre la información existente en la O.M.M.
a.1.3. Sesiones de trabajo con la Coordinadora de la OMM para analizar la información
en base a las discusiones realizadas.
a.1.4. Realización de investigación bibliográfica acerca de estructuras de Plan
Estratégico.
Del resultado a.2.
a.2. Realización de entrevistas y guías de trabajo de cara a la construcción de la
Misión, Visión, valores, principios, objetivos, estrategias, principios, etc.
88
a.2.1. Realización de guías de preguntas estructuradas para realizar ejercicio de
análisis FODA y pasárselos a los actores involucrados.
a.2.2. Realización de reuniones de análisis y discusión con el Consejo de Mujeres,
Concejales Municipales, instituciones aliadas y OMM para ir construyendo el
planteamiento filosófico y estratégico.
a.2.3.Se construyó el marco filosófico y estratégico de la OMM.
a.2.4. Sesiones de trabajo con la Coordinadora OMM para el análisis de la información.
Del resultado a.3.
a.3.1. Definición de la estructura Plan Estratégico de la OMM.
a.3.2. Construcción del Marco Organizativo-administrativo de la OMM .
a.3.3. Construcción de una propuesta de Plan Estratégico de la OMM.
a.3.4. Sesiones de trabajo con Coordinadora de la OMM
a.3.5. Reunión con actores involucrados para dar a conocer la propuesta final de Plan
Estratégico de la OMM.
Del resultado b.1.
b.1.1. Investigación documental para conocer antecedentes acerca de la capacitación
de las mujeres en los ejes de Gestión Pública, Descentralización y Desarrollo Territorial.
b.1.2. Elaboración y preparación de la propuesta de Estructura.
b.1.3. Aprobación de la propuesta de Estructura por parte de la Coordinadora de la
OMM.
Del resultado b.2.
b.2.1. Investigación documental sobre los contenidos y metodologías a incluir.
b.2.2. Elaboración de los contenidos programáticos.
b.3. Revisión del documento sobre los contenidos del programa por la Coordinadora de
la OMM.
89
Del resultado b.3.
b.3.1. Elaborar un borrador del documento sobre los contenidos del programa de
Educación No Formal.
b.3.2. Presentación a la Coordinadora de la OMM sobre este documento.
b3.3. Presentación al Concejo de Mujeres de los contenidos de programa de
Educación No Formal.
Del resultado c.1.
c.1.1. Identificación de posibles instituciones donantes de materiales
c.1.2. Gestión para la solicitud de mobiliario para el centro de documentación.
c.1.3. Elaboración de una base de datos del material obtenido.
c.2. Diseño del programa de capacitación elaborado.
Del resultado c.2.
c.2.1. Realización de investigación documental y electrónica sobre las instituciones, su
ámbito de acción y líneas de acción.
c.2.2. Obtención de material bibliográfico e insumos para la elaboración del Diseño de
capacitación
c.2.3. Contacto con instituciones aliadas para solicitar información.
8.15. Monitoreo y evaluación del proyecto:
Monitoreo y Evaluación
Las acciones que se realizarán en los procesos de monitoreo y evaluación serán los
siguientes:
El proyecto de monitoreo se realizará antes, durante y después de haber realizado el
proyecto de intervención. El propósito de este es encontrar algunas anomalías para
aplicar acciones correctivas y reorientar los procesos. Algunas de las acciones a
realizar en este proceso serán:
90
Invitar al Concejo Municipal durante el proceso de elaboración del plan estratégico
para que conozcan los avances en el mismo y vaya siendo comparado con lo que
se ha planificado de acuerdo al tiempo de avance establecido.
Inserción del Concejo Municipal y de la Comisión de la Mujer en reuniones
intermedias de la elaboración del plan estratégico para conocer si este proceso se
está realizando de forma participativa.
Inserción del Concejo Municipal o de la Comisión de la Mujer en las reuniones de
avances para conocer las líneas estratégicas identificadas como base para la
elaboración del plan estratégico.
Participación del Concejo Municipal o de la Comisión de la Mujer en sesiones de
trabajo durante la identificación de los contenidos del Programa de Educación No
Formal sobre Gestión Pública Local, Descentralización y Desarrollo Territorial.
Reuniones con la Coordinadora de la OMM para analizar si los mecanismos
elaborados están respondiendo a la gestión pública, desarrollo territorial y
descentralización y si estos están fortaleciendo a la OMM.
Se realizarán reuniones al finalizar la elaboración de los productos para saber si se
optimizaron los recursos, si se cumplieron las actividades y resultados planificados, por
medio de análisis que brindó el monitoreo. El proceso de evaluación se realizará
antes, durante y al finalizar el proyecto.
Reuniones con la Dirección Municipal de Planificación, OMM y Comisión de la
Mujer de la Municipalidad de Salcajá para conocer si se han establecido acciones
coordinadas entre los diferentes actores.
Reuniones con la Coordinadora y las lideresas comunitarias para conocer su
opinión acerca del impacto que han tenido las capacitaciones sobre Gestión
Pública, Descentralización y Desarrollo Territorial.
Realización de una asamblea anual con la población meta de la OMM para
conocer aprendizajes.
91
En ambos procesos, la observación será un factor clave, así como también incluir
técnicas como la reunión, las entrevistas, etc. que puedan coadyuvar al proceso que se
lleva o que se ha llevado y corregir pertinentemente las debilidades.
(Servicios Jurídicos y Sociales) en su Propuesta Teórico Metodológica para un Sistema
de Planificación, Monitoreo y Evaluación –PME´s- sugiere un instrumento de Monitoreo
y Evaluación. (Ver anexo No. 11).
8.16. Estrategias de seguimiento:
Contar con una Comisión conformada por personal de la Oficina Municipal de la
Mujer, lideresa comunitaria, instituciones aliadas y representante del Concejo
Municipal para dar seguimiento a las acciones que se estarían implementando.
Fortalecimiento a la organización de mujeres para que tengan una mayor
capacidad de hacer sostenible el Plan Estratégico junto a la OMM.
Presentaciones al Concejo Municipal sobre los procesos de ejecución de las
actividades con el objetivo de proveer información constante y de esa manera
lograr que exista un mayor empoderamiento del Plan para contribuir en la
promoción de mismo.
8.17. Metodología de trabajo:
La metodología de trabajo se desarrollará en grandes fases, la primera de ellas es la
fase de formación acerca de las técnicas e instrumentos que se estarán utilizando a los
actores involucrados en general. Por medio de una presentación oral en cada una de
las reuniones que se realicen, ampliando las técnicas que se estarían implementando
en cada una de ellas. Así mismo, la elaboración de guías de entrevistas con preguntas
abiertas y cerradas para construir el marco filosófico y estratégico del Plan, así como
cuando se identifiquen los contenidos del programa de Educación No Formal de
Gestión Pública, Descentralización y Desarrollo Territorial.
92
Realización de reuniones en donde se estarían analizando y validando la información
que se presente para que posteriormente se pueda consolidar la misma.
Las visitas de campo serán de gran importancia para conocer mejor la realidad en que
se insertan las mujeres del Municipio, así mismo para contar con un ambiente de
confianza y comodidad para las mujeres y que se sientan libres de expresarse y dar su
opinión. Aspecto muy importante que estando fuera de su casa, quizás no se lograría
obtener una cantidad mayor de información.
La técnica de la Observación que se estaría utilizando en todo momento para verificar,
confirmar y comprender mejor como se desenvuelven las personas y que no se cohíban
con ver que se escribe a cerca de ellos y ellas.
93
IX. Presentación de los Resultados Obtenidos
El propósito de este capítulo es presentar los resultados obtenidos que contribuyeron al
alcance los objetivos específicos y objetivo general del proyecto de intervención, así
como la contribución a los objetivos de la Práctica Profesional Supervisada.
Para una mejor comprensión se presentan primeramente los resultados de
planificación, siendo éstos:
a) Delimitado del Centro de Intervención Profesional.
b) Elaborado un Marco Institucional.
c) Elaborado un Contexto Municipal.
d) Identificada la situación Institucional.
e) Identificada el área del Proyecto de Intervención Profesional.
Para facilitar la comprensión de los resultados del Proyecto de Intervención, titulado:
“Mecanismos de integración social del sector Mujer (Una propuesta para la Gestión
Pública, Desarrollo Territorial y Descentralización) de la Oficina Municipal de la Mujer,
Municipalidad de Salcajá, Quetzaltenango para el desarrollo local”, se presenta el
objetivo general del Proyecto y seguidamente se mencionan los Objetivos Específicos
con sus respectivos resultados.
Objetivo general:
Contribuir al fortalecimiento institucional de la Oficina Municipal de la Mujer de Salcajá
mediante el diseño de mecanismos de integración social que coadyuven a la inclusión
del Sector Mujer en la Agenda Municipal en la búsqueda de su desarrollo integral.
94
Objetivos específicos:
1. Facilitar un proceso de análisis y lectura crítica de la Oficina Municipal de la Mujer
que facilite la construcción de un plan estratégico como mecanismo de integración
social para el sector mujer de la Villa de Salcajá.
Resultados:
Efectuada una lectura crítica de la Oficina Municipal de la Mujer:
Construido el planteamiento filosófico y estratégico de la Oficina Municipal de la
Mujer.
Construido el planteamiento organizativo-administrativo de la Oficina Municipal de
la Mujer.
2. Diseñar un Programa de Educación No Formal, que eleve las habilidades
organizativas y cognitivas del sector mujer en los ámbitos de Gestión Pública
Local, Descentralización y Desarrollo Territorial.
Identificada la estructura del Programa de Educación No Formal.
Identificados los contenidos de Gestión Pública Local, Descentralización y
Desarrollo Territorial.
Elaborado un documento sobre los contenidos del programa de Educación no
Formal de Gestión Pública Local, Descentralización y Desarrollo Territorial.
3. Institucionalizar espacios de fortalecimiento institucional que eleve el
conocimiento de las mujeres y el desarrollo de la OMM.
Creada una biblioteca con material bibliográfico de interés para las mujeres del
Municipio de Salcajá y para las actividades de desarrollo de la OMM.
Desarrollada una base de datos con información de instituciones locales, y
externas que puedan contribuir con la gestión y coordinación de la O.M.M.
95
X. Análisis de Resultados
a) Delimitando del Centro de Intervención Profesional:
La delimitación del Centro de Intervención Profesional se realizó en base a visitas
realizadas por estudiantes a diferentes oficinas municipales, se visitó el Centro Cultural
de la Villa de San Juan Ostuncalco, la Oficina Municipal de la Mujer del mismo
municipio y la Oficina Municipal de la Mujer de Salcajá, esto con el objetivo de hacer un
sondeo con estas instituciones y conocer su interés en aceptar a estudiantes para
realizar el proceso de práctica como también, los requerimientos que se tendrían de
estas instituciones. Las tres instituciones se manifestaron con interés. Se planteó la
propuesta de la Universidad sobre trabajar con el enfoque de Gestión Pública Local,
Descentralización y Desarrollo Territorial; con el objetivo de que como Trabajadores
Sociales se pudiera fortalecer a los gobiernos municipales y a la población en general,
contribuyendo en que exista un mayor acercamiento y empoderamiento de la temática
planteada por su importancia en este tiempo de cambio social y político.
En próximos días la estudiante de Trabajo Social fue informada por medio de una carta
en donde se emitía un Acuerdo Municipal de Salcajá, en donde el Honorable Concejo
informaba la aceptación de la practicante para poder realizar su proceso de práctica.
b) Elaborando un Marco Institucional:
Se elaboró un marco institucional por medio de investigaciones documentales y
electrónicas en la Oficina Municipal de la Mujer de Salcajá; realizando entrevistas a la
Coordinadora de esta dependencia, así como también a uno de los Concejales quienes
conocían algunos hechos históricos desde la institucionalización de la Oficina.
La información fue proporcionada por el personal de la OMM, y se visualizó la
existencia de un Plan Quinquenal en borrador de la Oficina Municipal de la Mujer. Es
importante este avance que se tienen en esta dependencia, ya que aunque no se
96
contaba con muchos instrumentos de planificación para guiarse en su trabajo, sí
contaba con información que le permitían identificarse con el trabajo que se estaba
realizando, pero a la vez se consideraba que era de gran importancia contar un Plan
Estratégico que guiara sus acciones al futuro.
c) Elaborando un Contexto Municipal:
Se elaboró un contexto municipal en base a la información que se obtuvo de la Oficina
Municipal de la Mujer, por medio de investigación documental, bibliográfica y
electrónica. En la municipalidad se contaba con información muy general del municipio
y ésta no estaba desagregada por sectores. Se contó con un documento borrador del
Plan de Desarrollo Municipal, que contenía información actualizada.
No se encontró información sobre la situación de la mujer en el municipio, tampoco por
sectores, lo cual es de vital importancia para la Oficina Municipal de la Mujer ya que es
la población meta a la cual quiere llegar y es necesario contar con esta información
para obtener un mayor conocimiento de cómo se encuentran las mujeres desde
diferentes ámbitos económicos, sociales, productivos, etc. para proponer alternativas de
cambio en este sector.
d) Identificada la situación Institucional:
Se logró identificar la situación institucional de la Oficina Municipal de la Mujer,
conociéndose previamente su naturaleza, fundación, marco legal, antecedentes, áreas
de proyección, estructura organizativa, planteamiento filosófico, etc.
La Oficina Municipal de la Mujer, es una dependencia municipal que cuenta con los
recursos necesarios para realizar su trabajo, su esfuerzo principal es promover el
desarrollo integral de las mujeres del municipio de Salcajá y las actividades que realizan
se enfocan principalmente en la gestión, coordinación y establecimiento de alianzas
97
estratégicas a nivel municipal y con instituciones privadas y públicas para el logro de
servicios o recursos que contribuyan a mejorar la calidad de vida de las mujeres.
Al analizar la situación de la Oficina Municipal de la Mujer, se detectaron varias
dificultades que requerían de la atención pronta, una de ellas fue la inexistencia de un
Plan Estratégico que pudiera servir como instrumento para realizar acciones futuras de
gestión, una guía para orientar sus acciones a corto, mediano y largo plazo y para que
las actividades mismas se desarrollaran de forma más sistemática y organizada. Se
identificó que el acceso a recursos para la ejecución de las acciones es limitado, por lo
cual se necesitaba de un instrumento en donde se pudieran visualizar todas las
acciones, desde las más importantes, el por qué de realizarlas y cómo y con qué se
podrían realizar.
Actualmente, la OMM no se visualiza como una dependencia clave dentro de la
estructura municipal, por ello la importancia de que esta cuente con un organigrama
propio que le permita reflejar las diferentes áreas de trabajo con que cuenta, los cargos
o personal que se necesite para cubrir éstos y los niveles jerárquicos que existen para
establecer formas y canales de comunicación.
A nivel interno, la OMM está conformada por una persona quien realiza las actividades
operativas y administrativas. Actualmente existe una demanda de atención a la
organización de mujeres por encontrarse en una situación de conflictos internos
ocasionada por aspectos políticos.
e) Identificada el área del Proyecto de Intervención Profesional.
Se identificó que el problema que se presentaba era la falta de un Plan Estratégico en
la institución; así mismo la necesidad que existía de fortalecer el liderazgo de las
mujeres y de la Oficina Municipal de la Mujer, para mejorar sus capacidades de gestión
y coordinación.
98
Teóricamente la intervención Profesional de Práctica Profesional Supervisada de la
Licenciatura en Trabajo Social con énfasis en Gerencia del Desarrollo, se sustentó en el
Trabajo Social, una disciplina científica con sus propios métodos y técnicas; se auxilia
de otras ciencias para complementar su trabajo y comprender la realidad que acontece.
Dentro de las ciencias sociales se auxilia de la sociología, antropología, pedagogía,
ciencias políticas, historia, psicología, economía, etc, y en base a esta relación se
establece la interdisciplinariedad con profesionales de otras ciencias de las cuales se
auxilia el Trabajo Social.
En base al sustento científico vertido, se presenta un análisis de los resultados
alcanzados, los cuales coadyuvan a la obtención del Plan Estratégico 2010-1015 de la
Oficina Municipal de la Mujer de Salcajá, herramienta de la gerencia que permitirá a
esta dependencia municipal tomar decisiones sobre los asuntos o fundamentos en base
a la misión, objetivos generales, específicos, estrategias, etc. que la llevará a definir un
punto de llegada y formas de llegar a este punto u objetivo, tomando en cuenta la
realidad cambiante, la capacidad de la institución y los valores y principios que guían su
accionar, principalmente en contribuir al fortalecimiento institucional de la Oficina
Municipal de la Mujer de Salcajá mediante el diseño de mecanismos de integración
social que coadyuven a la inclusión del sector mujer en la agenda municipal en la
búsqueda de su desarrollo integral.
En el presente análisis se abordará inicialmente los resultados relacionados a la
preparación o planificación de la Intervención Profesional para, posteriormente, abordar
los resultados alcanzados en la implementación del proyecto de intervención.
99
10.1. Análisis de Resultados de Planificación: (Ver Anexo 12)
Proyecto de intervención:
“Mecanismos de integración social del sector Mujer (Una propuesta para la Gestión
Pública, Desarrollo Territorial y Descentralización) de la Oficina Municipal de la Mujer,
Municipalidad de Salcajá, Quetzaltenango, para el desarrollo local”.
Objetivo general:
Contribuir al fortalecimiento institucional de la Oficina Municipal de la Mujer de Salcajá
mediante el diseño de mecanismos de integración social que coadyuven a la inclusión
del Sector Mujer en la Agenda Municipal en la búsqueda de su desarrollo integral.
Objetivos específicos:
1. Facilitar un proceso de análisis y lectura crítica de la Oficina Municipal de la Mujer
que facilite la construcción de un plan estratégico como mecanismo de integración
social para el sector mujer de la Villa de Salcajá.
Resultados:
Efectuada una lectura crítica de la Oficina Municipal de la Mujer.
La lectura crítica de la Oficina Municipal de la Mujer se efectuó en base a la lectura
crítica de documentos existentes sobre la institución, la observación y el
acompañamiento a la Coordinadora en la realización de las actividades que
desempeñaba y su intercambio con la organización de mujeres, con instituciones
aliadas, gestiones y coordinaciones a nivel interno y externo de la municipalidad.
Pudiéndose identificar las acciones principales y estrategias que se utilizaban para
desempeñar el trabajo.
100
Construido el planteamiento filosófico y estratégico de la Oficina Municipal de la
Mujer.
Este resultado, se desarrolló en varias etapas, en la mayoría de ellas se implementó la
técnica de la reunión para identificar en conjunto el contenido de los marcos filosófico y
estratégico. En base a análisis grupales, se reflexionó y posteriormente se validó la
información para que pudiera responder a los intereses de la Oficina Municipal de la
Mujer y a la población meta a la cual se debía. Los aportes de las actoras y actores
involucrados fue muy importante en el proceso de elaboración de esta temática, ya que
se pudo observar y visualizar aspectos que a nivel interno no se reconocían, tanto
fortalezas como algunas dificultades.
Cabe mencionar que uno de los elementos de suma importancia al diseñar el
planteamiento filosófico, fue de que se tomó como base el artículo No. 96, de las
Reformas al Código Municipal, con fecha 15 de junio de 2010 como fue publicado en el
Diario de Centroamérica. Este marco legal, proporcionó guía valiosa para la
estructuración de los componentes Plan Estratégico.
Así mismo, se propusieron líneas de acción, valores y principios de la institución, así
como estrategias de acción, tratando de que esta información fuera clara, significativa,
representativa y realizable.
Construido el planteamiento organizativo-administrativo de la Oficina Municipal de la
Mujer.
El planteamiento organizativo-administrativo se construyó en base al marco filosófico-
estratégico con el objetivo de que estos aspectos fueran funcionales por medio del
planteamiento de alternativas de acción, actividades y tiempo aproximado para su
realización, entrelazando los resultados anteriores, se establecieron los programas que
se consideraron se podían trabajar de acuerdo a la capacidad física, humana y
financiera de la Oficina Municipal de la Mujer.
101
Por tal motivo, se propusieron dos programas, el de Fortalecimiento Institucional y el
Social-Económico, los cuales se consideran más importantes para las necesidades y
demandas que se presentan tanto en la Oficina Municipal de la Mujer como en las
mujeres del municipio.
Posteriormente se elaboró el Plan Estratégico tomando en cuenta que los marcos
filosóficos, estratégicos y organizativo-administrativo ya estaban desarrollados; se
completó el plan con información del contexto social, político, económico, etc. de las
mujeres del municipio; así como también, información de la institución, antecedentes,
fundamentación teórica y análisis de la lectura crítica de la institución.
Durante todo el proceso de elaboración del Plan Estratégico, se realizaron sesiones de
trabajo con la Coordinadora de la Oficina Municipal de la Mujer para retroalimentar el
trabajo y validar la información, también Concejales Municipales contribuyeron en la
revisión y retroalimentación del Plan, lo cual fue muy provechoso al momento de la
presentación del Plan Estratégico al Concejo Municipal hubo convencimiento de su
parte de que éste respondía realmente a lo que se necesitaba y porque se elaboró de
forma profesional lo cual permitiría que hubiera un marco claro y real de lo que la
institución es, quiere hacer; así como los recursos y los medios para lograrlo.
También, instituciones que apoyaban el trabajo de la Oficina Municipal de la Mujer
como lo fueron, AMUTED (Asociación Mujer Tejedora del Desarrollo) y CPD (Centro
Pluricultural para la Democracia) colaboraron de alguna u otra manera en la
elaboración del Plan Estratégico de esta dependencia, lo cual es un factor importante
para fortalecer el apoyo y las alianzas existentes hacia la OMM.
El marco filosófico y estratégico se presenta a continuación:
102
Misión:
Es el ser de la Oficina Municipal de la Mujer. Es la razón última y específica que busca
y que la distingue de otras Oficinas e instituciones.
La Oficina Municipal de la Mujer fundamentada en el Código Municipal promueve la
atención de necesidades específicas de las mujeres del municipio y el fomento de su
liderazgo local, participación económica, social y política.
Visión:
Es la descripción que da forma y dirección al futuro de la Oficina Municipal de la Mujer,
ayudándole a establecer metas concretas para que sus integrantes se acerquen cada
vez más al futuro que han proyectado.
La Oficina Municipal de la Mujer es una instancia consolidada en sus principios y
capacidades políticas, técnicas y financieras que contribuye en la construcción de una
sociedad que vela por el cumplimiento de los derechos sociales, económicos, cívicos,
políticos y culturales de las mujeres.
Líneas de acción:
Son las acciones más importantes que la Oficina Municipal de la Mujer va a tomar para
implementar la visión y misión, siendo estas:
a) Fortalecimiento Institucional: Por medio del desarrollo de diferentes acciones
a nivel interno y externo de la Oficina Municipal de la Mujer, que permitan
fortalecerla en diferentes ámbitos y aspectos para brindar un mayor seguimiento y
eficiencia a las actividades planificadas.
103
b) Alianzas Estratégicas: Realizando incidencia y negociación con
Organizaciones no Gubernamentales y Gubernamentales, para contar con apoyo
en diversos aspectos para el beneficio de la población, principalmente hacia el
sector mujer.
c) Organización Comunitaria y Desarrollo Social: Acompañamiento y asesoría
a los grupos de mujeres del municipio, para que tengan acceso a diferentes
servicios que contribuyan al desarrollo en sus comunidades. Así mismo,
realizando coordinaciones con diferentes instituciones para fortalecer la
organización comunitaria y el sector mujer logre tener un desarrollo integral y
sostenible.
d) Promoción: Sensibilizando a la población para el reconocimiento de la
problemática del sector mujer, en cuanto a su participación dentro de la sociedad
en diferentes espacios políticos, sociales, culturales y económicos con el objetivo
de ayudar en el cambio de conducta de la población para lograr una mayor
participación de la mujer en procesos de desarrollo.
e) Social: Por medio de la elaboración de programas y proyectos de educación
formal y no formal en aspectos sociales, culturales y políticos, que les permita
acceder a mayores oportunidades de superación.
f) Económico: Desarrollando diferentes programas y proyectos que contribuyan a
mejorar las capacidades económicas y productivas de las mujeres para mejorar el
nivel de vida de ellas y de sus familias.
Principios y valores:
Reconocimiento de los principios como una base, origen, razón fundamental sobre
la cual la Oficina Municipal de la Mujer procede al caminar en cualquier materia o
ámbito.
104
La OMM considera como principios:
Democracia participativa: Promoviendo el respeto al cumplimiento de los
derechos humanos y la libertad de pensamiento y opinión.
Equidad e igualdad: Practicando estos principios en las relaciones étnicas,
culturales, económicas y sociales.
Armonía con la naturaleza: Promoviendo el uso, manejo y maximización de los
recursos, sin alterar el ambiente y los recursos naturales.
Interculturalidad: Por medio de la promoción del respeto a las diversas
costumbres, culturas, idiomas y etnias para una convivencia armónica.
Empoderamiento: Es importante comprender y apropiarse sobre los retos que se
tienen como mujeres así como, mejorar, profundizar y aplicar los conocimientos
sobre la temática mujer.
Inclusión: Por medio de la atención e involucramiento de las mujeres en los
procesos sociales, principalmente aquellas que han sido excluidas, marginadas y
vulnerabilizadas, sin distinción de etnia, religión, posición social u otra causa de
discriminación.
Sensibilización: El rol activo de mujeres es de gran importancia en los procesos
sociales.
Participación de las mujeres: De forma responsable y que asuman sus
compromisos como parte de una organización de desarrollo. Que participen sin
temor alguno de expresar sus ideas y pensamientos.
Promoviendo la integridad de las mujeres, que colaboren sin ver intereses
personales y el alcance de un desarrollo integral.
Valores:
La OMM considera que los valores son cualidades positivas, que la Oficina Municipal de
la Mujer debe aplica al desarrollar las diferentes actividades, por consiguiente,
considera como valores:
105
Transparencia: Ejecutar nuestras acciones siempre manejando adecuadamente
los recursos.
Respeto: A la dignidad de las mujeres, a sus opiniones y la vida de cada ser
humano.
Solidaridad: Logrando apoyos mutuos entre mujeres.
Humanismo: Practicando este valor, entendiendo y comprendiendo la
problemática que enfrentan las mujeres y el grado de vulnerabilidad en el que
algunas se encuentran.
Lealtad: Sobre todo con la visión y misión que juntas hemos construido,
identificadas con la realidad que enfrentamos día a día y contribuir a su solución.
Igualdad: De oportunidades entre hombres y mujeres, comprendiendo que las
mujeres tienen los mismos derechos que los hombres (igualdad en dignidad y
derechos)
El Marco Estratégico es mencionado a continuación:
Objetivos estratégicos:
Los Objetivos Estratégicos se desarrollan para alcanzar al objetivo general. Estos se
plantean para que vayan definiendo grandes etapas del plan a desarrollar
simultáneamente.
Objetivo: fortalecimiento institucional
Fortalecer el funcionamiento de la Oficina Municipal de la Mujer en base a la creación
de mecanismos de acción que permitan cumplir con su misión para que su intervención
sea eficiente.
106
Estrategias:
Contando con un manual de funciones actualizado de la Oficina Municipal de la
Mujer específico del municipio.
Fortaleciendo las capacidades técnicas del personal de la OMM a través de
procesos de capacitación para la eficiencia y eficacia de las actividades.
Contando con el aval y aprobación del Concejo Municipal para la implementación
del Plan Estratégico y los recursos suficientes para la ejecución del mismo.
Elaborando un sistema de monitoreo y evaluación de las acciones planificadas por
la Oficina Municipal de la Mujer.
Objetivo: alianzas estratégicas
Implementar incidencia y negociación a nivel municipal y con organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales para facilitar y promover las actividades que la
Oficina Municipal de la Mujer realiza.
Estrategias:
Fortaleciendo alianzas con las Oficinas Municipales de la Mujer del departamento
para trabajar en proyectos de interés común.
Creando y fortaleciendo alianzas con organizaciones gubernamentales y no
gubernamentales que trabajen el tema de mujer.
Estableciendo acuerdos interinstitucionales para la coordinación de planes,
programas y proyectos.
Objetivo: Organización Comunitaria y Desarrollo Social
Contar con una organización de mujeres fortalecida y consolidada como un factor
fundamental para el desarrollo social y político de las mujeres del municipio.
107
Estrategias:
Fortaleciendo la institucionalización de la organización de las mujeres del
municipio.
Promoviendo actividades formativas y de capacitación dirigidas a la organización
de mujeres para fortalecer sus capacidades y conocimientos.
Desarrollando instrumentos para el conocimiento de la realidad de las mujeres del
municipio y comprender mejor la problemática para apoyar de mejor manera al
desarrollo del mismo.
Objetivo: promoción
Desarrollar procesos de formación, capacitación y sensibilización por medio de
acciones que propicien el involucramiento de mujeres y hombres en los distintos
espacios de participación social y el planteamiento de propuestas para el mejoramiento
de sus condiciones de vida.
Estrategias:
Desarrollar procesos de promoción y divulgación de la realidad de la mujer del
municipio y la importancia de la participación de la mujer en diferentes espacios.
Elaborando e implementando propuestas de políticas municipales al Concejo
Municipal a favor de las mujeres del municipio de Salcajá.
Implementando un centro de documentación con bibliografía de interés de las
mujeres, así como leyes a favor del sector al cual representan.
Objetivo: social
Implementar programas y proyectos formales y no formales que favorezcan un
desarrollo social, cultural y político en las mujeres de municipio de Salcajá.
108
Estrategias:
Estableciendo programas de formación para la participación social y democrática.
Fortaleciendo programas de educación formal dirigidos a la población en general
para que aumenten el nivel de escolaridad.
Estableciendo programas de educación no formal en temas que fortalezcan en la
mujer en sus capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades en los ámbitos
sociales y políticos.
Objetivo: económico
Implementar programas y proyectos que contribuya a mejorar las capacidades
económicas y productivas en las mujeres y de esta manera puedan mejorar su nivel
económico.
Estrategias:
Impulsando el aumento de las capacidades de las mujeres para desarrollarse
económicamente para que logren la gestión y generación propia de proyectos
productivos.
Promoviendo alianzas de la organización de mujeres con instituciones que apoyan
a pequeños productores en la comercialización de productos.
Promoviendo capacidades y conocimientos en las mujeres para la formulación y
ejecución de proyectos productivos.
Ejes transversales:
El eje transversal se refiere a las acciones que se van a realizar en la OMM que van a
estar siempre presentes a lo largo del quehacer de esta dependencia municipal, se
describen a continuación:
109
Equidad de género:
Realizando reflexiones constantes en las diversas actividades sobre la importancia
de la equidad de género.
Incorporando en los procesos de formación tanto a hombres como a mujeres.
Tomando en cuenta la equidad de género en la elaboración de planes, programas
y proyectos.
Promoviendo la realización de talleres específicos sobre la equidad de género.
Medio ambiente:
Sensibilizando en todo momento la utilización y manejo adecuado de los recursos
naturales.
Promoviendo la utilización y aprovechamiento de material reciclable en los
hogares.
Educación no formal:
Promoviendo la importancia de la educación no formal como un aspecto
importante en la formación de ser humano, principalmente en las mujeres.
Objetivos específicos:
2. Diseñar un Programa de Educación No Formal que eleve las habilidades
organizativas y cognitivas del sector mujer en los ámbitos de Gestión Pública
Local, Descentralización y Desarrollo Territorial.
Resultados:
Identificada la estructura del Programa de Educación No Formal en Gestión
Pública Local, Descentralización y Desarrollo Territorial.
Se logró identificar la estructura del Programa de Educación No Formal, en base a
investigación bibliográfica y a elaboración de varias estructuras, las cuales fueron
sometidas a la revisión del supervisor de práctica, quien corregía y sugería aspectos
para mejorar la estructura del Programa de Educación No Formal.
110
Identificados los contenidos de Gestión Pública Local, Descentralización y
Desarrollo Territorial.
Se identificaron los contenidos de Gestión Pública Local, Descentralización y Desarrollo
Territorial, como los temas más importantes a trabajar y lo más necesario para que las
lideresas comunitarias pudieran ampliar y fortalecer sus conocimientos en los temas y a
la vez fortalecer las capacidades y habilidades en estos ámbitos.
Elaborado un documento sobre los contenidos del programa de Educación no
Formal de Gestión Pública Local, Descentralización y Desarrollo Territorial.
Se elaboró un documento sobre los contenidos del Programa de Educación no Formal
en Gestión Pública Local, Descentralización y Desarrollo Territorial. Dentro de este
documento se estableció qué se entendía por educación no formal y por qué se estaría
implementando esta metodología de trabajo; así como la definición de cada uno de los
temas que se estarían trabajando, como fueron la Gestión Pública Local,
Descentralización y Desarrollo Territorial; así como también la elaboración de una
estructura metodológica que guiara al facilitador/facilitadora en la ejecución del
Programa de Educación No Formal.
Se realizaron sesiones de trabajo con la Coordinadora de la Oficina Municipal de la
Mujer para retroalimentar y validar los avances del documento y también se realizó una
reunión para la presentación de este resultado con las lideresas comunitarias quienes
realizaron sus observaciones respectivas.
La identificación de contenidos se presenta a continuación:
¿Qué es un programa de educación no formal?
Un programa de educación es un instrumento en donde se organizan las actividades de
enseñanza-aprendizaje, que permiten orientar al educador o facilitador en su práctica
con respecto a los objetivos a alcanzar, las conductas que deben manifestar los
111
participantes, el nivel de alcance de los temas compartidos, las actividades y contenidos
a desarrollar, así como las estrategias y recursos a emplear con este fin.
(Vásquez, Educación No Formal), en el capítulo I, menciona que la Educación No
Formal, es toda actividad organizada y sistematizada, realizada fuera del marco del
sistema oficial para facilitar determinadas clases de aprendizaje a subgrupos
particulares de la población, tanto a adultos como a niños.
La educación no formal surge como efecto del reconocer que la educación no puede
considerarse como proceso que es limitado por el tiempo y el espacio, permanenciendo
en las escuelas y medido por los años de asistencia.
La educación no formal, se creó para responder a las necesidades que existían de
recibir una educación extraescolar por las demandas nuevas que se tenían y de las que
atendía el sistema escolar.
(Vásquez, Educación No Formal), en el capítulo I continúa mencionando que en la
década de los años setenta, en pleno crecimiento demográfico en los países no
desarrollados, la educación no formal cobró mayor importancia como estrategia
formativa orientada a aquellos grupos sociales que no habían podido recibir una
enseñanza básica completa. De este modo, la educación no formal fue adquiriendo
paulatinamente una orientación complementaria y suplementaria respecto de la
educación escolar convencional.
Respondiendo a las demandas e interés que demuestran las mujeres del municipio de
Salcajá en la educación en diferentes ámbitos, tomando en cuenta que la mayoría de
ellas asumen responsabilidades familiares durante el día y toda la semana y que el
tiempo que tienen para involucrarse en un proceso de educación formal es escaso; se
analizó la importancia que existe en elaborar procesos de educación no formal que les
permita potencializar sus capacidades y conocimientos en un tiempo y espacio
adecuado y que se acoplara más que todo a sus actividades cotidianas. Razón por la
112
cual se presenta este documento que identifica los contenidos programáticos sobre
Gestión Pública Local, Descentralización y Desarrollo Territorial, así como su
importancia, aplicación y marco legal que la ampara, para que pueda implementarse al
futuro un programa o proyecto para trabajar de forma sistematizada el tema Gestión
Pública Local.
La identificación de los contenidos del Programa de Gestión Pública, Descentralización
y Desarrollo Territorial, se desarrollan a continuación:
Gestión pública local
(Díaz, 2020) menciona en su artículo que la Gestión Pública Local se plantea como una
conceptualización que intenta proponer un modelo de gestión y reputación a los
elementos que están en permanente colisión en los territorios locales regionales, entre
la acción pública del Estado y la sociedad, que es en última instancia fuerza de la
historicidad, que siempre estará colisionando con los marcos de la juridicidad estatal.
Continúa refiriéndose que en ese terreno amplio del punto de vista de su
conceptualización, se plantea la hipótesis de que estaría emergiendo una relación, en
donde desde la propia institucionalidad del Estado se promueve la creación de espacios
"anglosajones" de democracia directa, de autonomía social para enfrentar los
problemas del territorio local, de autogestión política para el desarrollo de la conducción
de los asuntos propios del territorio comunitario.
Descentralización:
La descentralización es un proceso mediante el cual se transfiere desde el Gobierno
Central, Organismo Ejecutivo, a las municipalidades y demás instituciones del Estado y
comunidades organizadas legalmente con participación de las municipalidades, poder
decisivo, titularidad de competencias, funciones, recursos para la aplicación de políticas
públicas nacionales por medio de implementación de políticas municipales y locales en
113
el marco de más amplia participación de ciudadanos en el proceso de implementación y
ejecución de programas y proyectos.
Tiene como objetivos mejorar la eficiencia y eficacia de la Administración Pública;
facilitar la participación y control en la gestión pública local; promover el desarrollo
económico local para mejorar la calidad de vida y erradicar la pobreza; reforzar la
identidad de las organizaciones comunales, municipales, departamentales, regionales
y nacionales.
La descentralización ofrece elementos para mejorar la calidad de la democracia,
insertar a los países en la globalización y para mejorar las condiciones de vida de los
ciudadanos.
(Landívar, 2007), menciona que Descentralización se entiende como un proceso de
transparencia de facultades, capacidades y recursos de un órgano central a uno local,
con arreglo a fundamento jurídico-legales y a criterios territoriales y administrativos.
Desarrollo territorial.
(Alexander), menciona en su artículo que Desarrollo Territorial se puede definir como un
proceso de transformación productiva e institucional en un espacio rural determinado,
cuyo fin es reducir la pobreza rural.
(Manzano, 2006) define el desarrollo territorial como el espacio de la existencia de los
pueblos, llamando al territorio como “vida”. Los indígenas y campesinos pueden
organizar sus territorios de acuerdo con la diversidad de su cultura, la cual es uno de
los principales elementos para la organización del trabajo y del espacio. La reducción
de los territorios campesinos e indígenas significa la expansión del territorio del agro-
negocio, destruye selvas, recursos naturales, etc. El desarrollo territorial debe incluirse
los indicadores de biodiversidad de producción en pequeña escala, educación
campesina e indígena desde las enseñanzas básicas hasta la universidad, expansión
114
de los mercados justos; políticas de creación de infraestructura para las comunidades y
la participación necesaria efectiva de los pueblos en las tomas de decisiones.
Objetivo: Institucionalizar espacios de fortalecimiento institucional que eleve el
conocimiento de las mujeres y el desarrollo de la OMM.
Creada una biblioteca con material bibliográfico de interés para las mujeres del
municipio de Salcajá y para las actividades de desarrollo de la OMM. (Ver Anexo
13)
Se gestionó la obtención de mobiliario para el establecimiento de una biblioteca en la
Oficina Municipal de la Mujer, el cual se obtuvo y se colocó en las oficinas de dicha
dependencia. Así mismo, se solicitó materia bibliográfico en calidad de donación, por
medio de cartas membretadas de la Municipalidad a instancias públicas y privadas,
manifestando el deseo de apertura esta biblioteca para contribuir a la formación de las
mujeres del municipio y de sus familias, como también al fortalecimiento de la Oficina
Municipal de la Mujer, elevando sus conocimientos sobre diversos temas políticos,
sociales, económicos, etc.
Se elaboró una base de datos electrónica de los libros, en donde se utilizó un
instrumento que contenía información general acerca de cada uno de los libros, como
por ejemplo, el nombre, autor, fecha de edición, lugar de edición, contenidos y resumen
de cada uno de ellos para que las personas pudieran orientarse sobre qué material
puedan obtener.
Desarrollado un banco de datos con información de instituciones locales, y
externas que puedan contribuir con la gestión y coordinación de la O.M.M.
Se desarrolló una base de datos con información de instituciones locales y externas con
el objetivo de que pueda contribuir al establecimiento y fortalecimiento de
coordinaciones, gestiones y alianzas estratégicas con instituciones que trabajan o
apoyan el tema de mujer.
115
El banco de datos se elaboró en base a investigación electrónica y con entrevistas a
algunas instituciones, en donde se determinó su área de intervención y si se podrían
realizar acuerdos institucionales a favor de la Oficina Municipal de la Mujer o por otro
lado, si las instituciones trabajan el tema de la mujer y que tipo de coordinaciones se
podían realizar para trabajar proyectos en conjunto.
116
XI. Plan de Sostenibilidad
11.1. Justificación:
(Dirección General de Vivienda y urbanismo, Conserjería de Fomento. 2008) menciona
en la Memoria de Sostenibilidad Económica, que el término de desarrollo sostenible se
refiere a satisfacer las necesidades de generaciones presentes sin comprometer las
posibilidades de las del futuro para atender a las propias necesidades.
En base a esta definición, se plantea entonces, que el presente plan busca satisfacer
las necesidades presente de la población actual, específicamente de las mujeres del
municipio de Salcajá, sin compromoter la capacidad de las generaciones futuras para
satisfacer las propias necesidades.
La elaboración del Plan Estratégico cuenta con procedimientos para determinar el
camino a seguir en el futuro, es necesario prever que los recursos sean escasos,
establecer un proceso de planificación estratégica que mire mucho más lejos en el
tiempo y no en invertir tiempo, recursos y esfuerzos para tomar decisiones que se
mantengan solamente a corto plazo.
Por esta misma razón es necesario contar con un plan de sostenibilidad que oriente la
manera en que este proyecto pueda ser sostenible para el desarrollo integral de la
población actual y de las mujeres como para la población futura, sin alterar sus
posibilidades de mejorar su calidad de vida. Por medio del Plan Estratégico se podrán
facilitar acciones de gestión que llevarán a la implementación de acciones, plasmadas
en planes, programas y proyectos en beneficio de la población y de las mujeres.
La problemática social, económica y política que se presenta en la actualidad llama a
que debe existir una mayor participación de mujeres comprometidas con su realidad, en
auto apreciarse y educarse con el apoyo de instituciones como la Oficina Municipal de
la Mujer que ha adquirido el compromiso de trabajar por la población más vulnerable de
Salcajá.
117
Los ámbitos que se consideran necesarios para alcanzar tal sostenibilidad, se plantean
a continuación:
Ámbito social:
Es importante que la Organización de Mujeres de Salcajá, se apropie del Plan
Estratégico y de la importancia de contar con un instrumento que les permita, por medio
de la Oficina Municipal de la Mujer, plasmar sus necesidades y encontrar estrategias
para solucionar y satisfacer las mismas. Así mismo, darse cuenta que su participación
activa en el proceso de seguimiento y retroalimentación les beneficiará a ellas mismas,
a sus familias y a la población en general.
Ámbito político:
La aprobación y validación del Plan Estratégico por el Concejo Municipal para el
seguimiento del Plan Estratégico, representa un mayor compromiso por parte de
autoridades locales que se preocupan por atender las necesidades del sector mujer del
municipio.
Otros representantes municipales locales, pueden aportar motivando y permitiendo la
participación activa de las mujeres en diferentes espacios de decisión dentro de los
Consejos de Coordinación; así como a nivel comunitario promoviendo la participación
de ellas en otros espacios de desarrollo.
Ámbito económico:
Hasta que el Proyecto denominado “Mecanismos de integración social del sector Mujer
(Una propuesta para la Gestión Pública, Desarrollo Territorial y Descentralización) de la
Oficina Municipal de la Mujer, Municipalidad de Salcajá, Quetzaltenango para el
desarrollo local” sea capaz de cubrir sus gastos de administración con sus propios
recursos, o sin depender del financiamiento de externos.
118
Ámbito fortalecimiento institucional
La coordinación interinstitucional entre instituciones públicas o privadas, tanto locales
como externas, permitirá contar con apoyo técnico y material para la implementación
del Plan Estratégico. Las acciones coordinadas entre las diferentes instituciones,
ayudarán a que exista una motivación e identificación de todas y todos hacia el
proyecto de trabajo en común.
Para tal efecto se proponen los siguientes Objetivos:
Objetivo general:
Promover la Sostenibilidad en los ámbitos social, político, institucional, fortalecimiento
institucional y económico del Plan Estratégico 2011-2015 de la Oficina Municipal de la
Mujer, mediante el diseño e impulso de acciones que garanticen el logro y permanencia
de sus fines y objetivos.
Objetivos específicos:
Ámbito social:
1. Plantear e implementar una política de promoción y divulgación dirigida a la
población en general sobre las acciones que realiza la Oficina Municipal de la
Mujer y el Plan Estratégico 2011-2015.
Estrategia: Desarrollando campañas de promoción y divulgación.
2. Impulsar el Plan Estratégico de la Oficina Municipal de la Mujer 2011-2015 en
espacios y actividades públicas.
119
Estrategia: Aprovechando los espacios y actividades públicas para el impulso del Plan
Estratégico.
3. Fortalecer a la organización de mujeres del municipio, como un factor clave en el
desarrollo integral.
Estrategia: Fortaleciendo los procesos de organización de las mujeres del municipio.
Ámbito político:
1. Institucionalizar el Plan Estratégico de la Oficina Municipal de la Mujer 2011-2015
por parte de la Municipalidad de Salcajá.
Estrategias:
Estableciendo Acuerdos Municipales para el seguimiento del Plan Estratégico
2011-2015.
Estableciendo una comisión municipal y la OMM con el apoyo de instituciones
aliadas y representantes de la organización de mujeres para el seguimiento al
Plan Estratégico.
2. Fortalecer la coordinación con las Oficinas Municipales de la Mujer del
departamento.
Estrategia: Fortaleciendo la coordinación con las Oficinas Municipales de la Mujer por
medio del establecimiento de temas de interés en común.
Ámbito económico:
1. Optimizar los recursos existentes a nivel municipal por medio de coordinación
inter-dependencias para contribuir a la implementación del Plan Estratégico de la
OMM.
120
Estrategia: Coordinando actividades con oficinas y dependencias municipales para la
optimización de los recursos.
2. Crear y fortalecer prácticas de auditoría social que contribuyan al conocimiento del
uso de recursos públicos y eficacia en la ejecución de los mismos para la
determinación de acciones a favor del Plan Estratégico.
Estrategia: Diseñando e implementando procesos formativos de auditoría social.
3. Crear y fortalecer prácticas de cultura tributaria, que concientice la importancia de
contar con recursos para poner en marcha el Plan Estratégico.
Estrategia: Creando y fortaleciendo prácticas de cultura tributaria.
Ámbito fortalecimiento institucional:
1. Diseñar e implementar mecanismos de monitoreo y evaluación del Plan
Estratégico a nivel municipal.
Estrategia: Creando y fortaleciendo espacios de trabajo con personal clave que
conforme una comisión multidisciplinaria.
2. Establecer alianzas con las instituciones privadas y públicas que trabajen el tema
de mujer y que apoyen la implementación del Plan Estratégico.
Estrategias:
Creando y ejecutando procesos de coordinación y articulación.
Elaborando instrumentos específicos para la ubicación de instituciones y sus
ámbitos de acción.
Estableciendo convenios en relación a apoyo técnico y material que estarían
ofreciendo.
121
Componentes:
Para cumplir con los objetivos y metas planteadas, los componentes del Plan se definen
a continuación. Entendiendo a componentes como las partes de un todo que conforman
una unidad de acción:
Cultura de sostenibilidad:
Entendida como el conjunto de percepciones, y actitudes compartidas a utilizar para
dar cumplimiento y vigencia del Plan Estratégico de la Oficina Municipal de la Mujer
2011-2015.
Objetivo:
Impulsar el desarrollo de una cultura de sostenibilidad que contribuya a la
implementación y seguimiento del Plan Estratégico de la Oficina Municipal de la Mujer
2011-2015.
Estrategia:
Plantear y desarrollar una política de cultura de sostenibilidad.
Gestión costo-efectivo:
Considerando que los recursos para el monitoreo del Plan Estratégico de la Oficina
Municipal de la Mujer son escasos, este componente es creado como un instrumento
para acceder a recursos por medio de la gestión de los mismos.
Objetivo:
Fortalecer la captación de recursos económicos de la operativización y seguimiento de
la Política Pública.
122
Estrategia: Incidir en la priorización del gasto social.
Alianzas estratégicas:
Es de importancia decisiva para el logro de los intereses de los aliados y porque funda
el compromiso de los mismos para trabajar por un proyecto común. El reconocer que el
núcleo de la alianza son los intereses de las partes reafirma su carácter político y
sugiere que su evolución dependerá de aspectos como:
Relevancia y duración que los intereses comunes tengan para los socios;
Dependencia de unos y otros en la satisfacción de esos intereses;
Capacidad de administrar diferendos y conflictos sin que contaminen la práctica de
la alianza y
Confianza de que se asumen los compromisos acordados.
Objetivo:
Establecer alianzas estratégicas que favorezcan el seguimiento del Plan Estratégico de
la Oficina Municipal de la Mujer de Salcajá, 2011-2015.
Estrategia:
Desarrollando procesos de negociación, incidencia política, cabildeo.
Componente de promoción y divulgación
Entendido como un proceso informar y dar a conocer a la población el Plan Estratégico
de la oficina Municipal de la Mujer 2011-2015 para que exista una mayor comprensión
de hombres y mujeres sobre la importancia del Plan para acciones que contribuirán al
desarrollo de la población.
123
Objetivo:
Crear e implementar procesos de promoción y divulgación dirigidos a la población sobre
el Plan Estratégico.
Estrategia:
Creando e implementando procesos de promoción y divulgación por medio de medios
de comunicación escritos, radiales y televisivos.
9.4 Metodología
Como parte de la puesta en práctica del presente Plan de Sostenibilidad, se plantea
apoyarse en el Método Único.
Valdizón A. en la Introducción al Trabajo Social. Universidad Rafael Landívar (URL),
enfoca funciones esenciales de acción de forma práctica, siendo éstas:
Función de Educación Social: Va dirigida hacia la capacitación social,
capacitación básica y el cambio de estructuras mentales, para el nuevo enfoque
de la realidad y la solución de problemas.
Función de Investigación Social: Se investiga la realidad social, las instituciones
de bienestar y el campo de trabajo a efecto de orientar la intervención.
Función de Planificación Social: Se establecen como objetivos el contribuir a
diseñar políticas sociales a nivel nacional y contribuir al cambio de estructuras.
Función Asistencial: Se encamina principalmente al suministro de servicios
directos, tendientes a solucionar los problemas en forma inmediata.
124
Cronograma:
Ámbito social
Objetivo Específico 1.
Plantear e implementar una política de promoción y divulgación dirigida a la población
en general sobre las acciones que realiza la Oficina Municipal de la Mujer y el Plan
Estratégico 2011-2015.
Estrategia 1. Desarrollando campañas de promoción y divulgación.
Actividades Principales 2011 2012 2013 2014 2015
1.1. Realización de un programa de promoción y
divulgación del Plan Estratégico de la O.M.M.
2011.2015.
X
1.2. Elaboración y retroalimentación de spots
publicitarios para perifoneo.
X X X X
1.3. Elaboración de folletos que incluyan el marco
estratégico y filosófico de la Oficina Municipal
de la Mujer.
X
1.4. Gestión con medios de comunicación escrito,
radial y televisivo.
X X X X X
Objetivo Específico 2: Impulsar el Plan Estratégico de la Oficina Municipal de la Mujer
2011-2015 en espacios y actividades públicas.
Estrategia 2. Aprovechando los espacios y actividades públicas para el impulso del
Plan Estratégico.
Actividades Principales 2011 2012 2013 2014 2015
2.1. Presentación de avances y desafíos del Plan
Estratégico en Asamblea de mujeres.
X X X X X
2.2. Compartir avances y desafíos a nivel de
COCODES y COMUDES.
X X X X X
2.3. Realizando reuniones con la organización de
mujeres para ir dando a conocer los avances
X X X X X
125
del Plan Estratégico.
Objetivo Específico 3: Fortalecer a la organización de mujeres del municipio como un
factor clave en el desarrollo integral.
Estrategia 3 Fortalecer a la organización de mujeres del municipio.
Actividades Principales 2006 2007 2008 2009 2010
2.1. Realización de procesos formativos y de
capacitación sobre participación,
comunicación y organización de mujeres.
X X X X X
2.2. Realizar procesos de retroalimentación sobre
el Plan Estratégico con la organización de
mujeres de forma anual.
X X X X X
Ámbito político:
Objetivo Específico 1.
Institucionalizar el Plan Estratégico de la Oficina Municipal de la Mujer 2011-2015 por
parte de la Municipalidad de Salcajá.
Estrategia 1. Estableciendo Acuerdos Municipales para el seguimiento del Plan
Estratégico.
Actividades Principales 2011 2012 2013 2014 2015
1.1. Realización de reuniones de información con
los miembros del Concejo Municipal sobre los
avances del Plan Estratégico.
X X X X X
1.2. Emisión de acuerdo municipal sobre
aprobación de la implementación del Plan
Estratégico.
X
1.3. Preparación de información escrita y
electrónica sobre el Plan Estratégico.
X
Estrategia 2. Estableciendo una comisión municipal y la OMM con el apoyo de
instituciones aliadas y representantes de la organización de mujeres para el seguimiento
126
al Plan Estratégico.
Actividades Principales 2011 2012 2013 2014 2015
2.1. Establecimiento y fortalecimiento de la
comisión para el seguimiento y evaluación del
Plan Estratégico.
X X X X X
2.2. Realización de reuniones con la comisión para
coordinar acciones que favorezcan la
implementación.
X X X X X
2.3. Elaboración de un plan de acción entre esta
comisión y la OMM en relación a la
implementación del P.E.
X X X X X
Objetivo Específico 2: Fortalecer la coordinación con las Oficinas Municipales de la
Mujer del departamento.
Estrategia 3. Fortaleciendo la coordinación con las Oficinas Municipales de la Mujer.
Actividades Principales 2011 2012 2013 2014 2014
3.1. Realización de reunión para conocer sus
experiencias en la implementación del Plan
estratégico.
X X X X
3.2. Asistencia a reuniones de Planificación con
SOSEP (Secretaría de Obras Sociales de la
Esposa del Presidente) para definir los planes
operativos en base al Plan Estratégico.
X X X X X
3.3. Coordinación inter Oficinas Municipales de la
Mujer.
X X X X X
127
Ámbito económico
Objetivo Específico 1. Optimizar los recursos existentes a nivel municipal por medio de
coordinación inter-dependencias para contribuir a la implementación del Plan
Estratégico de la OMM
Estrategia 1. Coordinando actividades con oficinas y dependencias municipales para
la optimización de los recursos.
Actividades Principales 2011 2012 2013 2014 2015
1.1. Dar continuidad a la elaboración de una
programación mensual de actividades de la
O.M.M.
X X X X X
1.2. Realizar reuniones de coordinación con las
diferentes dependencias municipales en
aspectos que sean requeridos de cara al Plan
Estratégico.
X X X X X
1.3. Dar uso óptimo de los recursos físicos,
materiales y humanos en general que la
Municipalidad provee.
x X X X X
Objetivo Específico 2: Crear y fortalecer prácticas de auditoría social que contribuyan
al conocimiento del uso de recursos públicos y eficacia en la ejecución de los mismos
para la determinación de acciones a favor del Plan Estratégico
Estrategia 2: Diseñando e implementando procesos formativos de auditoría social.
Actividades Principales 2011 2012 2013 2014 2015
2.1. Coordinación con INACOOP (Instituto
Nacional de Cooperativas) para solicitar apoyo
en facilitación de talleres sobre Auditoría
Social.
X X X X
2.2. Realización de procesos formativos sobre
auditoría social.
X X X X
2.4. Realización de presentación de Planes
Anuales a autoridades para solicitar la
X X X X
128
respectiva autorización de presupuesto.
Objetivo Específico 3: Crear y fortalecer prácticas de cultura tributaria, que concientice
la importancia de contar con recursos para poner en marcha el Plan Estratégico.
Estrategia: 3: Creando y fortaleciendo prácticas de cultura tributaria
Actividades Principales 2011 2012 2013 2014 2015
3.1. Realización de gestiones con instituciones o
personas diestras en el tema de cultura
tributaria.
X X X X
3.2. Crear espacios de información sobre la cultura
tributaria.
X X X X X
3.3. Convocar a las mujeres y a la población en
general para la asistencia a estos talleres.
Ámbito Fortalecimiento Institucional:
Objetivo Específico 1: Diseñar e implementar mecanismos de implementación,
monitoreo y evaluación del Plan Estratégico a nivel municipal.
Estrategia 1: Creando y fortaleciendo espacios de trabajo con personal clave que
conforme una comisión multidisciplinaria.
Actividades Principales 2011 2012 2013 2014 2015
1.1. Realización de una reunión para convocar a
los actores claves a nivel municipal.
X X X X
1.2. Estableciendo un plan de acción para dar
seguimiento a la implementación del Plan.
X X X X
1.3. Solicitar a Asociación Mujeres Tejedoras del
Desarrollo acompañamiento a la Comisión.
X X X X
Objetivo Específico 2: Establecer alianzas con las instituciones privadas y públicas y
que puedan apoyar la implementación del Plan Estratégico.
129
Estrategia 1: Creando y ejecutando procesos de coordinación y articulación.
Actividades Principales 2011 2012 2013 2014 2015
1.1. Realización de reuniones con las instituciones
aliadas actuales.
X X
1.2. Establecimiento acuerdos en relación al apoyo
interinstitucional
X X X X X
1.3. Realización de reuniones para plantear lo
requerido en base al Plan Estratégico.
X X X X X
Estrategia 2: Elaborando instrumentos específicos para la ubicación de instituciones y
sus ámbitos de acción.
Actividades Principales 2011 2012 2013 2014 2015
2.1. Elaboración de un mapeo institucional a nivel
local y del municipio de Quetzaltenango para
conocer cuáles son las instituciones y el
ámbito de acción.
X X X X
2.2. Contacto con las posibles instituciones
aliadas.
X X X X X
Estrategia 3: Estableciendo convenios en relación a apoyo técnico y material que
estarían ofreciendo.
Actividades Principales 2011 2012 2013 2014 2015
3.1. Realización de acuerdos interinstitucionales
para definir el apoyo en asesoría técnica que
apoye la implementación del Plan Estratégico.
X X X X
3.2. Realización de gestiones con instituciones
para acceder a formación especializada
dirigida a Lideresas comunitarias.
X X X X
130
XII. Marco Teórico Conceptual
La realidad guatemalteca hoy en día está marcada por los diversos fenómenos sociales
que han afectado de alguna u otra manera a la población en general, principalmente a
las mujeres que viven en condiciones de vulnerabilidad. Los procesos históricos de
dominación han marcado fuertemente a la sociedad haciéndola cada vez más
desconfiada e individualista, así mismo, la población está más consciente cada día de
que el país necesita un cambio urgente hacia la igualdad, la paz y la justicia. Sin
embargo, han existido acontecimientos que para la mayoría de la población les afecta y
a unos pocos les favorece. Los profesionales de las diversas carreras necesitan
enfocarse a la realidad pasada y actual, retroceder para comprender las causas y
efectos de los fenómenos sociales y de esta manera poder aplicar nuevas formas de
intervención que les permita visualizar cambios a corto, mediano y a largo plazo por
medio del planteamiento de estrategias de cambio viables, factibles y sostenibles junto
a la población con quien se trabaja.
Siendo el Trabajo Social una disciplina científica con sus propios métodos y técnicas, se
auxilia de otras ciencias para complementar su trabajo y comprender la realidad que
acontece. Dentro de las ciencias sociales se auxilia de la sociología, antropología,
pedagogía, ciencias políticas, historia, psicología, economía, etc. Y en base a esta
relación se establece la interdisciplinariedad con profesionales de otras ciencias de las
cuales se auxilia el Trabajo Social.
Para los y las Trabajadoras Sociales, este es un gran reto ya que la intervención
profesional brinda la oportunidad de conocer a profundidad la situación real de las
personas, grupos o instituciones y permite desde esa realidad, acompañarles y plantear
alternativas de cambio para que esto coadyuve a una transformación de ellos mismos y
poco a poco de la población.
131
(Egg, 2002), en el Diccionario del Trabajo Social, menciona que el Trabajador Social es
aquel que lleva a cabo una actividad que se realiza actuando sobre algún aspecto de la
realidad social en vista de mejorar y transformar las condiciones sociales de un
individuo, grupo o comunidad.
Por lo cual, la intervención profesional debe estar dirigida siempre a buscar la
transformación social del ser humano ya que el trabajo del profesional va directamente
relacionado con el bienestar de las personas como sujetos y no como objetos, lo cual
lleva a tener un mayor compromiso.
(Egg, 2002) continúa diciendo que el Trabajo Social se define como un modo de acción
social que supera los enfoques y concepción asistencialista y pretende ser una
respuesta alternativa a la problemática social. Es importante que el profesional del
Trabajo Social se vea como un agente de cambio en los procesos de desarrollo, así
mismo, que sea proactivo y que proponga alternativas que respondan en alguna
medida a las necesidades que está viviendo la población.
(Universidad Rafael Landívar, 2010), define a la profesión como una disciplina
académica que estudia las necesidades y problemas históricamente relevantes que
presentan las sociedades e interviene en ellos con el propósito de contribuir a su
solución. Contribuye así a impulsar la participación, la autogestión para el desarrollo y la
transformación de la realidad social, para que la mayoría excluida acceda al bienestar
integral. Así mismo, también acompaña el movimiento social que desde los diferentes
escenarios enfrenta el desafío de contribuir en la construcción de una nueva sociedad.
Presenta de esta forma que además de ser agentes de cambio como una respuesta
alternativa a la problemática social, el Trabajador Social debe promover acciones que
lleven a la participación y autogestión hacia el desarrollo como factores vitales para la
transformación de la sociedad ya que no debe asumir una actitud paternalista, sino que
debe promover siempre la participación de la población, el empoderamiento de sus
procesos de desarrollo, siendo las personas gestoras del mismo y conocedores de su
132
realidad para que esto mismo les sirva de base para incidir frente a autoridades y
plantear sus demandas en base a las necesidades reales.
Otra de las alternativas de cambio que surge desde el accionar del profesional del
Trabajo Social es la de involucrarse en instituciones públicas por la obligación social
que se tiene como ciudadano o ciudadana y como profesional en aportar a las
instituciones encargadas de realizar gestiones, ejecutar y evaluar las políticas sociales,
en beneficio de la población en general.
Así mismo poniendo en práctica los valores y principios del Trabajo Social que tienen
como base el respeto a la igualdad, el respeto, la solidaridad, la justicia social, los
derechos humanos y la participación, todos ellos constituyen la justificación de la acción
del trabajo social en tener un sentido de solidaridad hacia las personas más
vulnerables, por lo cual están en desventaja en contra del sistema de injusticia e
inequidad que hoy por hoy opera en el país. El trabajo social se esfuerza por cambiar
estos niveles de vida y es por esto que el proyecto se enfoca principalmente en la
construcción de mecanismos de acción social proponiendo la implementación de
acciones de Gestión Pública, Descentralización y Desarrollo Territorial, para que esto
contribuya al desarrollo local del municipio de Salcajá.
(Universidad Rafael Landívar, 2009) en su Cuaderno de trabajo Gerencia Social I,
expone que la necesidad de optimizar los procesos en instituciones públicas ha
desarrollado una concepción sobre una Gerencia Social dedicada a las políticas y
programas sociales. La eficiencia con que se presenten dichos servicios y la efectividad
de los programas sociales dependen, en buena medida de una gerencia de alta calidad.
(Univesidad Rafael Landívar, 20010), en su documento denominado Gestión Pública,
Descentralización y Desarrollo Territorial, una propuesta para la Práctica Profesional
Supervisada de los alumnos en Licenciatura de Trabajo Social con énfasis en Gerencia
del Desarrollo, se considera que por lo tanto, se hace necesario e imprescindible una
acción continuada y sostenida de fortalecimiento institucional y organizativo que debe
133
contemplar dos ámbitos o dos niveles bien diferenciados pero en interacción. Por una
parte el fortalecimiento, de la base comunitaria organizativa, y por el otro, el mismo
proceso de fortalecimiento de las instituciones gubernamentales, a cargo de la
colaboración de los planes y estrategias de desarrollo local.
Razón por la cual se han implementado proyectos con el propósito de coadyuvar a
instituciones públicas a su fortalecimiento institucional por medio de la supervisión de
estudiantes de la carrera de Trabajo Social con énfasis en Gerencia del Desarrollo, por
la importancia en reencaminar la situación de la localidad en donde se está
interviniendo.
La mayoría de las políticas públicas a nivel nacional han sido elaboradas por los
representantes de los gobiernos de turno, se plasman de una manera bastante
profesional, pero el personal especializado no conoce en su totalidad la realidad del
país. Lineamientos generales bien construidos dejan mucho que desear a la hora de la
implementación o de la evaluación ya que no representan las necesidades de la
población.
(Corella, 2006), en el libro sobre Gerencia Social: Un análisis crítico desde el Trabajo
Social, que la Gerencia Social es la administración de los recursos sociales hacia la
satisfacción de las demandas sociales de las poblaciones, comprendidas como
derechos, y la búsqueda de la rentabilidad y socialización de los costos en los servicios
sociales.
De cara a este planteamiento, se confirma que la Gerencia Social se orienta también a
la no aceptación de la privatización de los servicios sociales, ya que esto lleva a un
aumento de las ganancias en las empresas privadas y a la vez un incremento en el
presupuesto de las personas que aunque no lo deseen tienen que buscar los servicios
privados para solucionar sus problemas.
134
La Gerencia Social es un medio por el cual la población puede administrar mejor los
recursos del Estado, por medio del seguimiento en el cumplimiento de las políticas
públicas y sociales y la optimización de los recursos existentes y de esta manera buscar
el mejor beneficio a la población. Estos logros tienen que ver con el apoyo de otras
organizaciones ya que el Gerente Social no podría realizar todas estas acciones por sí
solo o por medio de una institución pública, sino con la coordinación y apoyo de otras
organizaciones afines que buscan el mismo propósito de la Gerencia.
(Universidad Rafael Landívar, 2009) menciona que Gerencia es la capacidad de
obtener los resultados deseados mediante organizaciones, ya que no hay ninguna
actividad significativa de la vida de las sociedades modernas que no se desarrolle
mediante organizaciones. Gerenciar es tratar de lograr las metas previstas mediante
ese modo de aglutinación de esfuerzos, característico de las sociedades humanas en
esta época histórica.
La coordinación que se realiza con instituciones para gerenciar las políticas públicas,
también requiere de ciertas capacidades de los Gerentes o coordinadores de las
instituciones o grupos, que fortalezcan su poder de incidencia y lograr el propósito que
se desea. La gestión pública como un mecanismo para lograr esta acción requiere de
capacidades, habilidades y destrezas para realizar una gestión pública eficiente.
(Duarte, 2006), en su libros Gestión Pública: Un acercamiento al concepto socialista,
como un conjunto de reglas y decisiones dirigidas a incentivar y coordinar acciones,
cuyo carácter público está condicionado a que persiguen metas colectivas y se
desenvuelve en el marco de unas restricciones jurídico - políticas peculiares. De esa
manera conciben que la gestión pública ha de concentrarse en dos componentes
básicos: la economía de medios y la efectividad de resultados.
De cara a esta definición, se comprende que la gestión pública juega un papel de cerca
a la Gerencia social, ya que se enfoca como su nombre lo dice, a dirigir acciones en
búsqueda del beneficio público o colectivo por medio del acceso a recursos y la
135
eficiencia de los resultados. Así mismo el énfasis de la carrera de Trabajo Social en
Gerencia del Desarrollo también es de suma importancia, porque proporciona y
fortalece conocimientos y habilidades al estudiante de Trabajo Social para que pueda
estar involucrado en la formulación de políticas públicas.
La Gestión Pública es un factor muy importante dentro de las instituciones públicas,
principalmente en las municipalidades porque es en donde se ejecutan acciones en
beneficio a la población en general y la Municipalidad tiene un rol muy importante y se
sirve de la Gestión Pública para lograr la mayoría de sus metas. Así mismo las
coordinaciones de las diferentes dependencias, juegan un papel muy importante, ya
que deben realizar acciones no solamente a nivel externo de las instituciones sino
empezar por coordinar acciones dentro de la misma municipalidad, como una
dependencia estratégica, el papel sería de coordinar principalmente con la Oficina
Municipal de la Mujer para coordinar acciones que les lleven a presentar un mejor
servicio a la población de Salcajá. Es en donde la gestión pública toma el papel de
incentivadora y motivadora para que otros también se involucren en los procesos para
que se logre obtener un mayor apoyo desde las instancias con quienes se realice la
gestión pública.
(Thoeing, 2006), en su obra Las Políticas Públicas, menciona que es la movilización
que hace una autoridad pública de sus recursos propios, a fin de producir realizaciones
concretas y específicas e individuales. La autoridad dispone de medios tales como
personas, materiales, una imagen de marca o créditos financieros, entre otros. Los que
utiliza para transformarlos en bienes y servicios.
Lo que se menciona anteriormente es una de las funciones de las autoridades locales,
ejercer el papel de administrador de los bienes públicos para el bien de la misma
población, sin embargo, no siempre los recursos se transforman en bienes y servicios y
el destino de estos es incierto al plantear que los recursos disponibles no son
suficientes para cubrir todas las necesidades de la población.
136
El desarrollo se hace más lento cuando los impuestos no se invierten en las
comunidades sino que se invierten en los centros urbanos. Las personas se quedan a
la espera de que los gobiernos locales puedan apoyar en sus necesidades básicas.
Esto no contribuye al desarrollo de las comunidades, entendiendo que un reto del
desarrollo es mejorar la calidad de vida, principalmente en los países más pobres del
mundo, como en Guatemala, que presenta altos índices de pobreza y pobreza extrema.
(Organización de las Naciones Unidas ONU, 2005), en el Informe Nacional de
Desarrollo Humano, indica que el desarrollo humano es el proceso que amplía las
libertades de las personas y les ofrece alternativas para alcanzar vidas creativas y
plenas. En este contexto de libertad, refiere a la capacidad de los individuos para
decidir y hacer por sí mismos, para ello hacen uso de su conocimiento, capacidades y
motivaciones y eligen las alternativas que a su juicio, se avienen de mejor manera a su
situación particular y a los objetivos que persiguen.
En la sociedad actual, los medios para mejorar la calidad de vida de la población son
escasos; hay desempleo, pobreza, delincuencia, etc. una serie de fenómenos sociales
que no le permite plenamente al ser humano querer desenvolverse profesionalmente ni
a optar por un mejor nivel de calidad de vida. La población aún está a la expectativa
de recibir apoyo de los gobiernos locales, existe mucha necesidad de ayuda de corto y
mediano plazo. La población que participa en procesos de desarrollo con organismos
del Estado y Privados, están cansados de asistir a reuniones y no es porque no les
agrade, sino porque simplemente desean que se les brinde una atención inmediata a
sus necesidades.
(Universidad Rafael Landívar, 2007), en Reflexiones sobre el desarrollo local y regional,
que el desarrollo Local se refiere a una localidad, a un marco territorial determinado, a
un ámbito territorial inmediato, donde se impulsan procesos de cambio para el
mejoramiento del bienestar colectivo. La localidad se concibe inserta en un espacio
geográfico mayor, denominado región. En dicho proceso se comparten objetivos y
137
visiones de largo plazo en un escenario cotidiano que facilitan las concertaciones y
alianzas entre actores así como la planificación y gestión participativa.
En este espacio es en donde se generan diversas relaciones, costumbres y tradiciones
que forman la identidad de las personas; la gente desea desenvolverse dentro de este
espacio local y obtener de él lo que necesita por medio de las oportunidades que se
presenten. De esta cuenta, el mejor modelo de desarrollo local, es aquel en donde se
diseñan mecanismos de trabajo, de servicios, mejor inversión pública para proveer a la
población los mejore servicios posibles para su desarrollo. Pero, lamentablemente, la
misma sociedad empuja a las personas a que se trasladen a otros lugares en búsqueda
de una mejor calidad de vida para ellos y para sus familias. Estos cambios traen
muchas ventajas económicas para la población pero desventajas sociales porque las
familias se desintegran, no existe una formación adecuada para los hijos en un hogar
sin uno o ambos padres.
Continúa diciendo la Universidad Rafael Landívar que el desarrollo local concibe al
territorio como un factor y agente clave en el proceso de desarrollo, por construir el
medio en el cual se articulan las relaciones económicas, técnicas y sociales existentes
en un ámbito geográfico determinado, representando un papel decisivo en la
construcción de la identidad y de la cultura de las diferentes comunidades.
El territorio es un componente clave en el proceso de desarrollo, ya que es en donde se
emiten relaciones técnicas, sociales, económicas que hay en un lugar determinado
geográfico, que simbolizan un rol importante en el establecimiento de una identidad y
de la cultura, como se mencionaba anteriormente. La necesidad de la población puede
ser cubierta por los recursos que le proporciona el medio, sin embargo se ha tenido que
hacer un mayor esfuerzo por la población para accesar a estos recursos.
(Berdegué, 2003), en su obra Desarrollo Territorial Rural, expresan una definición sobre
el Desarrollo Territorial como proceso de transformación productiva e institucional en un
espacio rural determinado, cuyo fin es reducir la pobreza rural. La transformación
138
productiva tiene el propósito de articular competitiva y sustentablemente a la economía
del territorio a mercados dinámicos. El desarrollo institucional tiene los propósitos de
estimular y facilitar la interacción y la concertación de los actores locales entre sí y entre
ellos y los agentes externos relevantes y de incrementar las oportunidades para que la
población pobre participe del proceso y de sus beneficios. En esta sección del
documento, profundizamos en algunos elementos de este concepto.
La transformación productiva es una estrategia muy importante en el desarrollo
territorial, puesto que permite generar oportunidades de empleo, de la búsqueda de
formas de asociación para la producción y comercialización que contribuyan a
establecer relaciones de solidaridad estrechas con la comunidad. El proceso de
transformación de las instituciones es un proceso que debe darse con pasos
progresivos porque la situación lo amerita, es necesario contar con instituciones
solidarias, justas y transparentes para que cumplan el papel de trasformadoras.
Actualmente muchas empresas privadas han creado eslogan en donde valoran a los
clientes como socios o colaboradores y no como simples objetos de quienes se les
puede sacar una ganancia o beneficio.
El proyecto de intervención, está muy vinculado al desarrollo territorial porque el Plan
Estratégico que se va a elaborar para la Oficina Municipal de la Mujer, contribuye a la
transformación y mejoramiento de la institución, para que ésta brinde un mejor servicio
también para que, con su accionar, ayude a que las mujeres de los diferentes sectores
se asocien, se unan y quieran apoyarse unas a otras y fortalezcan sus lazos de
identidad.
Una forma en que la población puede ayudarse a sí misma y ayudar a sus instituciones
para que poco a poco vayan asumiendo mejor su papel, es tener conocimientos sobre
el marco legal que fundamente este enunciado; como lo es la ley de Consejos de
Desarrollo, Ley de Descentralización, etc. analizarlas detenidamente ya que es el marco
legal que ampara y orienta a la población sobre como contribuir al desarrollo del
municipio.
139
(Universidad Rafael Landívar, 2007), menciona que la descentralización es la primera
condición de éxito para el desarrollo local. Contribuye a la democracia y refuerza la
autonomía local, liberando estrategias sociales, dinamizando el desarrollo y
fortaleciendo la participación ciudadana. En este concepto es importante mencionar
que la democracia y la participación son factores indispensables en el cumplimiento de
la descentralización.
El proceso de descentralización forma parte de los mecanismos de intervención social
que se está presentando en el proyecto actual, ya que con ello ayuda a que la OMM se
fortalezca tomando en cuenta, en su planificación acciones programadas para que las
mujeres puedan capacitarse con nuevos conocimientos y no solamente los vivan, sino
que los compartan con su familia, su trabajo y con la sociedad misma.
La descentralización permite un mejor control del gasto presupuestario manejado por
las autoridades locales, porque se evalúan sus estados financieros y se comparan con
los resultados alcanzados. Mientras un número de población esté más capacitada en
estos temas, mayor será el apoderamiento de las personas y desearán colaborar en los
ámbitos de desarrollo que más les beneficie.
La descentralización es un proceso desde el cual se trasfiere del Organismo Ejecutivo a
las municipalidades y demás instituciones del Estado, poder decisivo, titularidad de
competencias, funciones, recursos para la aplicación de políticas públicas nacionales
por medio de la implementación de políticas municipales y locales en el marco de más
amplia participación de ciudadanos en el proceso de implementación y ejecución de
programas y proyectos.
El empoderamiento de los grupos de mujeres de las comunidades a quien acompaña la
OMM, estará más fortalecido e identificado en la medida en que cuenten con mayor
formación respecto a los temas de descentralización, gestión pública y desarrollo
territorial.
140
Dentro del proyecto de intervención de la Práctica Profesional Supervisada, se han
creado diferentes mecanismos de acción social que contribuyen al fortalecimiento de la
Oficina Municipal de la Mujer en el papel clave que juega dentro del gobierno local.
Uno de los mecanismos es la elaboración del Plan Estratégico en donde se están
incluyendo acciones relacionadas con la Gestión Pública Local, Descentralización y
Desarrollo Territorial. El Plan estratégico es un instrumento que ayuda a tener una
imagen de futuro, y a visualizar como queremos estar a un largo plazo.
(Ministerio de Educación, 2006), en su documento sobre la Metodología Integrada de
Planificación Estratégica, expone que la Planificación Estratégica es un proceso
dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en
forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se
presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las condiciones externas de
la organización para lograr dicho objetivo. Continúa diciendo que como instrumento, la
Planificación Estratégica constituye un marco conceptual o referente que orienta a la
gestión institucional de la organización con el objeto de llegar a realizar la visión y la
misión, la cual se plasma en un Plan Estratégico, convirtiéndose este en una carta de
navegación. Aquí se hace explícita la misión, visión, objetivos, estrategias, actividades,
indicadores, metas, recursos que finalmente se traducen en Planes y Proyectos.
Es decir, que se establece en el Plan Estratégico la identidad misma de la institución,
también la definición de objetivos y se establecen formas de llegar a ellos, con el fin de
fortalecer a la organización y así mismo, se toman en cuenta los fenómenos externos
que pueden afectar o no el desarrollo de este planteamiento. El Plan Estratégico es la
base para el establecimiento de planes, programas y proyectos futuros que la institución
desee implementar porque ya se cuenta con una base de la cual partir, así como de un
horizonte al cual se desee llegar.
Una de las acciones necesarias de realizar para este fortalecimiento es el diseño y
elaboración del Plan Estratégico de la OMM, es en base a mecanismos de acción social
que permitan su fortalecimiento. Así como también, otros mecanismos que se
141
elaborarán para que poco a poco se pueda contribuir con los objetivos del proyecto de
intervención.
(Servicios Jurídicos y Sociales, SERJUS, sin año), menciona en su obra Propuesta
Teórica Metodológica para un Sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación PME´s,
que la Planificación Estratégica es el marco de referencia para el proceso de
planificación que permite a los dirigentes de una organización tomar decisiones sobre
los mayores asuntos o fundamentos de ésta, como por ejemplo su misión, sus objetivos
generales y sus estrategias, es decir, obliga a definir un punto de llegada y un modo de
llegar a ese punto, teniendo en cuenta: los cambios del contexto, la capacidad de
organización y los valores de los dirigentes.”
En este marco de análisis de la Planificación Estratégica, se puede determinar que es
un medio por el cual las coordinaciones de las instituciones desarrollan acciones de
liderazgo, de toma de decisiones, de delegación de actividades, etc. que son propias de
un líder que debe buscar el bienestar colectivo. El cual resulta siendo un mecanismo
para lograr el fortalecimiento de las instituciones y así mismo, la planificación
estratégica contribuye a la gestión pública local, desarrollo territorial y descentralización
ya que por su medio las personas ejecutora y actoras del plan desarrollarán mayores
capacidades y conocimientos en beneficio de la gestión pública, para que el territorio se
transforme y contribuyan paso a paso en la madurez de las instituciones públicas por
medio de su inserción en espacios públicos para dar a conocer sus demandas y exigir
intereses, sobre todo en relación a los recursos que se invierten.
Es por esto, que se vio la necesidad de elaborar un Plan Estratégico de la Oficina
Municipal de la Mujer e incluir en este, algunos mecanismos de integración social que
coadyuve a la sostenibilidad de las acciones y objetivos que se plantean. Uno de ellos
es la inclusión de un programa de educación no formal dirigido a las lideresas
comunitarias sobre Gestión Pública Local, Descentralización y Desarrollo Territorial, el
cual se basa en desarrollar y fortalecer conocimientos, habilidades y destrezas en las
mujeres para que tengan instrumentos para la gestión de sus propios recursos
materiales, financieros, sociales, etc. que pueda contribuir Al desarrollo local sostenible.
142
La educación no formal se basa en la adquisición de conocimientos adquiridos
mediante un proceso determinado de formación, y los participantes pueden ser niños
jóvenes o adultos, mujeres y hombres de cualquier edad. No es vital el reconocimiento
del Ministerio de Educación en este tipo de formaciones de educación no formal. Así
mismo pueden brindar la formación cualquier institución pública y privada quienes
determinan temas, contenidos, metodología y logística para tales eventos; algunas de
las instituciones que facilitan esta formación solicitan el pago de los diferentes
diplomados, cursos, seminarios, talleres, etc. que estén impartiendo.
Es por esta razón, que se considera la importancia de poder contar con un Programa de
Educación no Formal sobre Gestión Pública Local, Descentralización y Desarrollo
Territorial dirigido a las lideresas comunitarias, sabiendo que no disponen de tiempo
completo por sus actividades laborales y familiares para la asistencia de las diferentes
sesiones de trabajo. Se trata de identificar a aquellas mujeres con liderazgo potencial
que puedan ser motivadoras o impulsoras de procesos de desarrollo en sus
comunidades tomando siempre en cuenta un liderazgo moral, con la participación de
otras mujeres en la construcción de las diferentes propuestas en base a sus
necesidades y demandas.
143
Conclusiones y Recomendaciones
A continuación se abarcan las Conclusiones y Recomendaciones del proceso de
intervención de la Práctica Profesional Supervisada.
(Cifuentes Molina, 2005) en su libro La Aventura de Investigar: El Plan y la Tesis,
menciona que conclusión se refiere a una operación lógica deductiva o inductiva que se
realiza partiendo de la observación, interpretación y la comprensión de hecho o
proceso.
Razón por la cual se hace un esfuerzo en determinar concretamente las conclusiones
para que estas puedan ser entendidas desde una idea global de lo que significó para la
estudiante el Proceso de Intervención de Práctica Profesional Supervisada.
Así mismo, se harán recomendaciones en donde se incluyen medidas que se sugieren
para mejorar los aspectos débiles encontrados en el proceso de Práctica Profesional
Supervisada.
144
XIII. Conclusiones
El Plan Estratégico de la Oficina Municipal de la Mujer 2011-2015 es un
instrumento de gestión a futuro, que pueda encaminar y orientar sus acciones de
una forma sistemática hacia el logro de sus objetivos a largo plazo.
El Consejo de Mujeres participó activamente en las sesiones de trabajo durante el
proceso de elaboración del Plan Estratégico, haciendo observaciones,
manifestando sus inquietudes y conviviendo con el grupo de mujeres y miembros
del Honorable Concejo Municipal.
Las mujeres de municipio de Salcajá tienen espíritu emprendedor, son activas, les
gusta involucrarse en procesos sociales y productivos que les permita adquirir
nuevos conocimientos para ponerlos en práctica para el beneficio de la familia y la
población.
La participación de las mujeres organizadas en el Municipio de Salcajá se ha visto
afectada por conflictos personales surgidos entre las integrantes de la
Organización de Mujeres, lo cual no permitió la asistencia de todas en algunos
talleres que se realizaron durante el proceso de elaboración del Plan Estratégico.
En el municipio existen pocas fuentes de información sobre aspectos generales de
la Villa de Salcajá. La información que se obtuvo de algunas instituciones fue
escasa y desactualizada en relación a la situación social, económica, política,
salud, educación, etc. de este municipio, lo cual dificultó el proceso de
investigación, ya que las instituciones que proveyeron de información se
encontraban en Quetzaltenango, así mismo implicó invertir mayor tiempo en el
traslado de la estudiante, así como en el tiempo de espera de la entrega de dicha
información.
145
La realización de la Práctica Profesional Supervisada permitió fortalecer los
conocimientos y capacidades de la estudiante, confirmando que la teoría y la
práctica son dos procesos relacionados para evitar el empirismo, la improvisación
y el tecnicismo.
La experiencia del proceso de Práctica Profesional Supervisada se enriqueció con
el aprendizaje por medio de la convivencia constante con el equipo de trabajo de
la Oficina Municipal de la Mujer, Consejo de Mujeres, personal de la
Municipalidad, Concejo Municipal, personas que representan a Instituciones que
apoyan el trabajo de la OMM, quienes se esfuerzan en contribuir a la
transformación de los niveles de vida de uno de los sectores más excluidos en la
sociedad como son las mujeres.
146
XIV. Recomendaciones
Establecer mecanismos para la implementación y seguimiento del Plan
Estratégico, que le permita a la Oficina Municipal de la Mujer brindar una mayor
atención a los grupos base y no cortar los procesos de desarrollo que se
encaminen con las mujeres y como institución.
Realizar procesos de análisis y reflexión en temas sociales y políticos con la
organización de mujeres de Salcajá, con el objetivo de fortalecerse
institucionalmente y obtener mayores beneficios que de forma individual no
podrían acceder ni aprovechar.
Realizar diagnósticos sociales con enfoque de género para contar con información
a la mano sobre la situación de las mujeres de la Villa de Salcajá y conocer su
realidad, así como sus principales necesidades y demandas para que éstos sirvan
como insumos en la elaboración de planes, programas y proyectos tanto los que
se elaboren de la OMM como a nivel municipal.
Elaborar mapeos institucionales a nivel local y cabecera departamental para
descubrir otras fuentes de apoyo para la Oficina Municipal de la Mujer.
147
XV. Referencias Bibliográficas
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2. Congreso de la República de Guatemala. (2002). Código Municipal. Guatemala:
Congreso de la Repúbica.
3. Congreso de la República de Guatemala. (2002). Ley de Descentralización.
Guatemala: Congreso de la República de Guatemala.
4. Corella. (2006). Gerencia social: Un análisis crítico desde de Trabajo Social.
5. Duarte, P. (2006). Gestión Pública: Un acercamiento al concepto socialista.
6. Egg, E. A. (2002). Diccionario del Trabajo Social. Argentina: Lumen.
7. Inforpressca. (enero de 2010). www.inforpressca.com. Recuperado el lunes de
octubre de 2010, de www.inforpressca.com/salcaja/
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Establecimientos, niveles de Preprimaria, Primaria y básico. Estadística de
Establecimientos, niveles de Preprimaria, Primaria y básico. Quetzaltenango,
Salcajá, Guatemala: Ministerio de Educación.
9. Ministerio de Educación. (2006). Metodología Integrada de la Planificación
Estratégica. Lima, Perú: Ministerio de Educación.
10. Municipalidad de Salcajá. (2010). Borrador de Plan Quinquenal de la Oficina
Municipal de la Mujer 2010-2015. Salcajá: Municipalidad de Salcajá.
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11. Municipalidad de Salcajá. (2005). Monografía de Salcajá. Salcajá: Municipalidad
de Salcajá.
12. Municipalidad de Salcajá. (lunes de marzo de 2005). Monografía de Salcajá.
Salcajá, Quetzaltenango, Guatemala.
13. Municipalidad de Salcajá. (2008). Plan de Desarrollo Municipal. Salcajá,
Quetzaltenango, Guatemala: Municipalidad de Salcajá.
14. Municipalidad de Salcajá. (2010). Plan de Desarrollo Municipal de Salcajá PDM.
Salcajá: Municipalidad de Salcajá.
15. Nort-Sud, G. (1993). La Gerencia en la Organización No Gubernamental. En B. L..
16. Organización de las Naciones Unidad ONU. (2005). Informe Nacional de
Desarrollo Humano. Guatemala: Organización de las Naciones Unidas ONU.
17. Servicios Jurídicos y Sociales, SERJUS. (sin año). Propuesta Teórico
Metodológica para un Sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación .
Quetzaltenango: Serjus.
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Municipios Democráticos. Guatemala: Unión Europea.
20. Universidad Rafael Landívar. (2010). Quetzaltenango, Guatemala,: Universidad
Rafael Landívar.
21. Universidad Rafael Landívar. (2009). Gerencia Social I. Quetzaltenango:
Universidad Rafael Landívar.
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22. Universidad Rafael Landívar. (30 de Junio de 20010). Gestión Pública Local,
Descentralización y Desarrollo Territorial. Quetzaltenango, Quetzaltenango,
Guatemala: U.R.L.
23. Universidad Rafael Landívar. (2007). Reflexiones sobre Desarrollo Local y
Regional. Quetzaltenango: U.R.L.
24. Univesidad Rafael Landívar. (Junio de 20010). Gestión Pública Local,
Descentralización y Desarrollo Territorial. Quetzaltenango, Quetzaltenango,
Guatemala: U.R.L.
150
XV. Anexos
Anexo: No. 1
Mapa de el casco urbano de Salcajá.
4.3. Ubicación geográfica
Movilidad de Salud
Migración a EEUU
Movilidad educativa
Ríos
Caminos Principales
Áreas de Deslizamiento
Áreas de Inseguridad Ciudadana
Producción de GanadoVacuno
LeyendaPotencial Económico
Áreas de Riesgo
Límite Municipal
Información Base
Sistema Lugares Poblados
Cabecera Municipal.
Sitios Arqueológicos
Producción Agroindustrial
Área Turística
Producción de Maíz
MDTA Municipio de Salcajá Quetzaltenango
Esquema Geográfico
Fuente: Municipalidad de Salcajá. Plan de Desarrollo Municipal (versión preliminar)
julio de 2010.
151
Anexo 2
4.3. Identificación de los Sectores con quienes Trabaja la Oficina Municipal de
la Mujer en Salcajá.
Fuente: Mancomunidad de Los Altos. Plan de Desarrollo Municipal de Salcajá, Agosto.
2008.
152
Anexo No. 2
5.2.1 Ubicación Geográfica Salcajá
Mapa de Quetzaltenango
Fuente: www.google.com.gt
153
Municipio de Salcajá, por sectores.
Fuente: Oficina de Relaciones Públicas
Municipalidad de Salcajá, Quetzaltenango.
154
Anexo 3
5.3.1. Salud
Servicios básicos de las viviendas en Salcajá.
Atención al ambiente Urbano Rural Total
No. total de viviendas 1,493 1,377 2,870
No. de viviendas con acceso a agua intradomiciliar 1,374 1,185 2,559
No. de viviendas con acceso a agua por llena cántaros 65 60 125
No. de viviendas con letrina y/o inodoro 67 175 242
No. de viviendas con servicios de alcantarillado 1,374 1,185 2,559
No. de comunidades con acueducto funcionando 1 7 8
Total de acueductos 4 4 8
Total de acueductos con sistema de cloración funcionando 1 4 5
No. total de comunidades 1 7 8
No. de comunidades con tren de aseo 1 0 1
Cobertura de comunidades con tren de aseo 100.00 0.00 12.50
Fuente: Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social. Centro Nacional de
Epidemiología. Distrito de salud de Salcajá. 2008.
155
Anexo 4:
5.4. Aspecto económico.
Fuente: Municipalidad de Salcajá, Plan de Desarrollo Municipal de Salcajá.(versión
preliminar) julio 2010.
156
Anexo No. 5
Realización del Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas)
6.1. Análisis situacional:
Modelo Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Razón De Ser La OMM cuenta
con un marco
filosófico que
guía sus planes
de acción; su
naturaleza;
definición de su
área, líneas y
objeto de
acción.
Se cuenta con
un Plan
Operativo Anual
2010.
Las líneas de
acción que se
han desarrollado
más que otras
son la Gestión
Pública y la
Planificación.
La
Municipalidad
implementó la
OMM, según las
Reformas al
Código
Municipal.
Existe un Plan
Quinquenal
2010-2015
que aún no
está
terminado,
solamente se
tiene en
borrador.
La estructura
organizativa de
la OMM aún no
está
terminada,
existiendo en
borrador una
parte de la
misma.
La OMM no
figura en la
estructura
157
Los programas
más efectivos y
fuertes en la
institución son:
Salud,
Educación,
Organización
Social,
Participación
ciudadana,
Desarrollo
económico,
Fortalecimiento
institucional,
Prevención y
atención a
Violencia Intra
Familiar y
Violencia contra
la Mujer.
Como
beneficiarios, la
OMM define a
todas las
mujeres del área
urbana y rural
de cualquier
condición social,
económica,
cultural,
religiosa, etc.
organizativa de
la
Municipalidad,
siendo esta
una
dependencia
clave dentro
del organismo.
158
Tecnológico La encargada
de la OMM
cuenta con
capacidades
claves en
Gestión pública,
incidencia,
organización.
La encargada
de la Oficina
posee el grado
académico de
Profesorado en
Enseñanza
Media en
Administración
Educativa.
Las invitaciones
para actividades
técnico
productivas
ofrecidas por la
OMM son
abiertas a
hombres y
mujeres. Se
tuvo la
participación en
el último curso
La
municipalidad
brinda apoyo en
la gestión de
recursos
financieros para
el
funcionamiento
de la OMM.
Aunque
actualmente el
recurso es muy
reducido pero
se apoya con lo
que se cuenta.
La
municipalidad
brinda apoyo
logístico para
las actividades
que realiza la
OMM.
Existen
instituciones
externas que
apoyan
técnicamente a
la OMM
Todos los
programas
trabajados en
la OMM se
encuentran
débiles por
poco
acompañamien
to del Concejo
(esta
respuesta no
está clara,
debo preguntar
por qué
exactamente
se dice que
necesitan ser
mejorados)
El presupuesto
para la
ejecución de
algunas
actividades es
insuficiente.
El presupuesto
para la
obtención de
recursos
financieros
Las
dependencias
municipales
tienen poco
conocimiento
sobre las
funciones que
realiza la
Coordinadora
de la OMM,
así como los
planes de
trabajo.
159
de 4 o 5
hombres en un
curso de cocina.
Hay un
porcentaje de
64% de
participación de
mujeres
jóvenes, un 34
de mujeres
adultas y un 1%
de hombres en
las actividades
técnico
productivas.
Las liderezas
con quienes se
trabaja resaltan
en capacidades
como
comprensión en
su papel de
liderezas,
positivismo,
empoderamient
o, dinamismo,
motivación,
apoderamiento.
eventualmente.
Existe respaldo
político del
Concejo
Municipal hacia
la OMM.
para realizar
las diligencias
correspondient
e en la OMM
es insuficiente.
El recurso
humano es
reducido a una
persona quien
es la ejecutora
del plan de
acción.
Los
procedimientos
para la
autorización de
fondos para la
movilización de
la encargada
son tardados.
Los
requerimientos
para la
obtención de
fondos para la
movilización se
realizan
dependiendo la
160
Las funciones
que realizan las
liderezas
comunitarias
son de
comunicación
hacia sus
grupos de las
diferentes
capacitaciones a
las que tienen
acceso;
promover la
participación de
las mujeres,
representar a
los grupos de
mujeres,
trabajar por el
bien de la
colectividad.
La encargada
de la oficina ha
recibido
capacitaciones
constantes en
gestión integral
de recurso
hídrico,
formulación de
actividad
presentada.
Para salir de la
OMM, la
encargada de
la oficina
necesita de la
debida
autorización
del alcalde.
161
proyectos,
seguridad
democrática y
ciudadana,
planificación y
presupuestos
municipales,
intercambios de
experiencias,
reformas al
Código
Municipal,
fomento
económico
municipal. Las
instituciones que
han estado a
cargo de estas
capacitaciones
han sido:
SEPREM,
SCOCEP,
SERJUS,
NUEVOS
HORIZONTES,
CEIPA,
COMISIÓN DE
LA MUJER,
AMUTED.
162
Se realizan
gestiones con
instituciones
públicas para
que brinden
ayuda a las
personas
necesitadas,
principalmente
la OMM no está
en capacidad,
directamente en
el área de salud.
Se cuenta con
espacio físico,
equipo de
computación, y
recursos físicos
necesarios para
la realización de
las actividades.
Los programas
más efectivos y
fuertes que se
realizan es
sobre
capacitación a
los grupos de
mujeres;
163
Organización,
Educación,
Gestión,
Género, así
como
acompañamient
o en general a
los grupos de
mujeres.
Para salir de la
OMM, la
encargada de la
oficina necesita
de la debida
autorización del
Alcalde
Municipal.
Se cuenta con
presupuesto
para realizar
pagos de
salarios a la
encargada de la
OMM.
Estructural No se ha tenido
hasta el
momento
comunicación
con el
Dentro de las
capacidades
claves del
Concejo
Municipal
164
Departamento
Municipal de
Planificación
para coordinar
planes y
proyectos.
están el
incidencia en
la
implementació
n de la OMM,
y así mismo en
el presupuesto
para esta
oficina para el
2011 según lo
establecido en
las reformas
del Código
Municipal.
Psico-Social No existen
fuerzas
externas que
impida
resolver los
planes de
trabajo de la
OMM.
No existen
otras
dependencias
compitiendo
por los mismos
recursos de la
OMM.
165
El trabajo
realizado por
la OMM no es
visto como una
amenaza para
el Gobierno ni
para otros
intereses.
No se busca
por parte de
otras
dependencias
la participación
de la OMM
para legitimar
una agenda
establecida.
No existen
grupos que
quieran
amenazar el
trabajo que
está
realizando la
OMM.
Gerencial Los programas
de trabajo se
implementaron
formalmente al
Se tiene una
comunicación
bastante fluida y
directa con el
No se ha
tenido
comunicación
con las
166
ingresar la Sra.
Claudia López,
actual
encargada a la
institución.
Los planes
implementados
han sido
guiados en base
a un diagnóstico
realizado en las
comunidades,
conociendo
cuáles son las
necesidades y
demandas de
las mujeres.
La encargada se
identifica con su
puesto, tiene
voluntad de
realizar su
trabajo, cuenta
con dinamismo,
tiene
disponibilidad
para participar
en cualquier
actividad que
Alcalde
Municipal y el
Concejo
Municipal en
relación a las
actividades y los
planes que se
ejecutan.
Se tiene
comunicación y
se solicita
apoyo puntual a
las oficinas de
Secretaría y
compras de la
Municipalidad
para llevar a
cabo
actividades
puntuales.
Dentro de las
organizaciones
externas que
existen que
abordan los
mismos temas
de la OMM
están Amuted,
Socep, Seprem,
dependencias
claves de la
Municipalidad
en relación a
las actividades
y planes que
se desarrollan
en la OMM.
167
sea necesario
realizar.
Se tiene
respaldo político
del Concejo
Municipal para
el desarrollo de
las actividades
de la OMM
ADEMI, Nuevos
Horizontes,
entre otras.
168
Anexo No. 6
7.1. Análisis estratégico
169
Anexo No. 7
7.1. Árbol de problemas
170
Anexo No. 8
7.2. Análisis de objetivos.
171
Anexo No. 9
8.12 Cronograma de trabajo
N
o.
Tiempo Actividades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Práctiva Profesional
Supervisada II
Enero a Junio 2011
S
1
S
2
S
3
S
4
S
5
S
1
S
2
S
3
S
4
S
5
S
1
S
2
S
3
S
4
S
5
S
1
S
2
S
3
S
4
S
5
S
1
S
2
S
3
S
2
S
5
S
1
S
2
S
3
S
4
S
5
1 Reunión con la
Coordinadora de la OMM
para coordinar aspectos
generales del Proyecto de
intervención.
2 Elaboración y presentación
del Plan de Trabajo de
PPSII.
3 Realización de una lectura
de la OMM por medio de la
investigación de
información sobre la OMM.
4 Realización de una
reunión con Coordinadora
OMM, liderezas
campesinas y miembros
de la Comisión Municipal
de la Mujer, para empezar
a trabajar en base al
172
marco filosófico y
estratégico de la OMM.
5 Talleres con los actores
involucrados para
identificar las líneas
estratégicas para la
elaboración del plan
estratégico.
6 Sesiones con la
Coordinadora OMM para
dar seguimiento a la
elaboración del Plan
Estratégico.
7 Diseño del plan estratégico
de la OMM.
8 Plan Estratégico terminado
9 Reunión con El Concejo
Municipal para la
socialización del Plan
Estratégico de la OMM.
10 Lectura de documentos
sobre la situación de la
mujer y diagnósticos de la
OMM para obtener un
conocimiento mayor sobre
la situación de la mujer en
el municipio.
173
11 Reunión con las lideresas
y la coordinadora de la
OMM para identificar las
necesidades en Gestión
Pública, Descentralización
y Desarrollo Territorial.
12 Identificación de una
estructura de estrategia
metodológica para trabar
los temas de Gestión
Pública Local,
Descentralización y
Desarrollo Territorial.
13 Presentación de los
avances del documento
sobre la identificación del
programa de Educación
No Formal a Coordinadora
de la OMM.
14 Elaboración de un
documento sistematizado
de las principales
demandas que tienen los
grupos a quienes la OMM
acompaña.
174
Anexo No. 10
8.13. Presupuesto del proyecto.
175
Anexo No. 11
8.15. Monitoreo y evaluación:
Guía Para Monitoreo de Proyectos
Nombre del Proyecto: Período:
Responsable:
Planificado Realizado Variación Causas Ajustes
Nombre: Nombre del Proyecto
Período: Espacio de tiempo de monitoreo (mensual, trimestral, etc.)
Responsable: Nombre del responsable del Proyecto
Actividades Planificadas: Las que están dentro del Plan.
Actividades realizadas: Las que se ejecutaron en el período.
Variación: Diferencia entre lo planificado y lo realizado.
Causas: Se explican los motivos de la variación positiva o negativa.
Ajustes: Medidas que se deben aplicar en el próximo período para corregir las
desviaciones observadas
Autor: Serjus (Propuesta Teórico metodológica. Sistema de P.M.E.)
.
169
176
Guía Para Evaluar Proyectos
Nombre del Proyecto: Fecha de Evaluación
_________________________ ___________________________
Responsable:________________________
Nota: El cuadro lógico como instrumento de evaluación, permite valorar objetivamente
el nivel de cumplimiento de los objetivos y constituye la base para el análisis crítico de
los resultados obtenidos.
Autor: Serjus (Propuesta Teórico metodológica. Sistema de P.M.E.)
Meta Indicador Resultado Verificador
177
Anexo 12: Análisis de resultados. Certificación de Acta en reunión de Concejo
Municipal, en donde se establece la entrega del Plan estratégico a esta instancia
Municipal.
178
179
Anexo 13.
Fotografías, de actividades.
Reunión para la elaboración del Marco Filosófico del Plan Estratégico con
Lideresas comunitarias y miembros del Concejo Municipal.
Marzo 2011.
Reunión con el Consejo de Mujeres para elaborar el Plan Operativo 2011 de la OMM,
con el apoyo de AMUTED
Noviembre 2010
180
Colocación del material bibliográfico en la Oficina Municipal de la Mujer, Salcajá.
Junio 2011
Registro de Libros de la biblioteca en la
Oficina Municipal de la Mujer.
