“CREACION DE UNA ESTRATEGIA DE PROMOCION … · perdió debido a que el INCAFE, vendía bajo una...
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UNIVERSIDAD “DR. JOSE MATIAS DELGADO” FACULTAD DE ECONOMIA “DR. SANTIAGO I. BARBERENA” TRABAJO DE GRADUACION “CREACION DE UNA ESTRATEGIA DE PROMOCION INTERNACIONAL PARA LOS PRODUCTOS SALVADOREÑOS” PRESENTADO POR: ISRAEL ALEXANDER CAMPOS AVILES. Previa Opción al Titulo de: Licenciatura en Mercadotecnia
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UNIVERSIDAD “DR. JOSE MATIAS DELGADO” FACULTAD DE ECONOMIA “DR. SANTIAGO I. BARBERENA”
TRABAJO DE GRADUACION
“CREACION DE UNA ESTRATEGIA DE PROMOCION
INTERNACIONAL PARA LOS PRODUCTOS SALVADOREÑOS” PRESENTADO POR: ISRAEL ALEXANDER CAMPOS AVILES.
Previa Opción al Titulo de:
Licenciatura en Mercadotecnia
Nueva San Salvador, 15 de Julio del 2002
INDICE
CAPITULO 1 “ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL” PAGINA
1.1 COMPORTAMIENTO DE LAS EXPORTACIONES
EN EL SALVADOR 1
1.2 TIPOS DE EXPORTACIONES 6
1.2.1 Tradicionales. 6
1.2.2 No Tradicionales. 7
1.3 PRINCIPALES PROBLEMAS DEL SECTOR EXPORTADOR 8
1.4 ROL DE LAS INSTITUCIONES DE APOYO
AL SECTOR EXPORTADOR 18
1.4.1 Sector Público . 18
1.4.2 Sector Privado. 21
CAPITULO 2 “MARCO TEORICO”
2.1 ESTRATEGIA 25
2.1.1 Elementos de la Estrategia. 25
2.1.2 Estrategia de un nuevo producto 26
2.1.3 Estrategia de diversificación. 28
2.1.4 Estrategias de Promoción. 29
2.1.5 Estrategias Publicitarias. 30
2.1.6 Estrategias de Venta Personal. 32
2.1.7 Estrategias para desarrollar perspectivas promociónales. 33
2.1.8 Estrategia de Plaza. 35
2.1.9 Requisitos para el desarrollo de Estrategias. 37
2.1.9.1 Pasos a seguir en el desarrollo de estrategias 38
2.2 PROMOCION 39
2.3 BENCHMARKING 41
2.3.1 Tipos de Benchmarking 46
2.3.2 Porque emplear el Benchmarking 51
2.3.3 Que cosas someter al proceso de benchmarking 58
2.3.4 Benchmarking ¿qué es y que no es? 63
CAPITULO 3 “INVESTIGACIÓN DE CAMPO”
3.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. 72
3.1.1 Objetivo General 72
3.1.2 Objetivos Específicos 72
3.2 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN. 73
3.2.1 Porque El Salvador necesita un Benchmarking 73
3.3 JUSTIFICACION DE LOS SOCIOS DE BENCHMARKING 74
3.3.1 Republica China (TAIWÁN) 74
3.3.2 Republica de Chile. 76
3.33 Republica de México. 77
3.4 ENTIDADES QUE SÉ SOMETRAN AL PROCESO
DE BENCHMARKING 79
3.4.1 PRO – CHILE 79
3.4.2 CETRA 86
3.4.3 BANCOMEXT 90
CAPITULO 4 “ESTRATEGIA DE PROMOCION INTERNACIONAL
PARA LOS PRODUCTOS SALVADOREÑOS” 111
4.1 ESTRATEGIA 111
4.1.1 Objetivo General. 113
4.1.2 Diagrama de Funcionamiento 113
4.1.4 Estructura Organizativa 128
4.1.5 Integración dentro de un programa
Nacional de exportaciones. 129
4.1.6 Presupuesto 133
4.1.7 Fuente de Financiamiento 134
ANEXOS
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCION
En una época en la que entrar a un mundo globalizado requiere de alto conocimiento y
tecnologías que nos permitan alcanzar estándares de calidad, capacidad de producción
según el mercado que los demanda, normalización internacional, etc.; las herramientas
de información para la búsqueda de tecnología son un recurso que hoy gracias al
Internet tenemos a la mano y solo basta querer tenerlo para encontrarlo.
Sin embargo ¿qué sucede cuando encontramos la tecnología? No es solo saber
cuanto producir, que calidad podemos ofrecer, y si el costo es él mas bajo del mercado
ya que los mercados internacionales además de capacidad, cantidad y precio buscan
otros atributos como valor agregado de los cuales podríamos mencionar el prestigio,
responsabilidad, constancia, experiencia etc.
La capacidad de ofrecer estos y otros factores los cuales podrían volverse
innumerables, es lo que convierte las exportaciones en uno de los pilares más
importantes para cualquier economía, ya que cuando de antemano sabemos la calidad
y servicio general que nos puede ofrecer un país la disposición para abrirle las puertas
a sus productos es prácticamente inmediata.
Basados en los argumentos anteriores, entramos en la realidad de que no basta serlo
hay que parecerlo, y para esto El Salvador como país debe implementar métodos de
promoción que le permitan penetrar en mercados nuevos así como incrementar la
presencia en aquellos a los cuales se exporta actualmente.
Pero ¿Cómo hacemos esto?, Es innegable que existen actividades de gremiales que
buscan aumentar las exportaciones, el problema es que no progresan por falta de
seguimiento, recursos, o incluso temor del mercado internacional y lo más importante:
desconocimiento de nuestros productos en el mismo; al mismo tiempo cuando dichas
actividades dan fruto el alcance para la economía del país es mínimo ya que
normalmente beneficia a una empresa en vez de beneficiar a un sector completo
utilizando exactamente los mismos recursos.
El siguiente estudio nos presenta una propuesta mercado lógica adaptada a la realidad
salvadoreña, basada en los resultados encontrados en una investigación de
bechnmarking de los modelos de exportación de países que son ejemplo, por el trabajo
de exportación definido y por los resultados obtenidos.
Las estrategias de promoción presentadas están basadas en lo que El Salvador
necesita para lanzarse con agresividad a los mercados internacionales, mediante el
apoyo del gobierno como ente garantizador de condiciones ideales para incentivar la
inversión en este campo y buscando la unificación de los criterios y actividades de las
gremiales existentes, teniendo como resultado el crecimiento tanto de grandes como de
pequeños empresarios de un mismo sector productivo.
Le invitamos a leer nuestra propuesta en la que encontrara soluciones integrales para
la promoción y mejoría del sector exportador, el cual firmemente creemos e
identificamos como la mejor alternativa para fortalecer la economía salvadoreña e
insertar en posición privilegiada a El Salvador en un mundo globalizado.
CAPITULO 1
CAPITULO 1 “ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL”
1.1 Comportamiento de las Exportaciones en El Salvador.
Las exportaciones en la historia económica de El Salvador siempre han jugado un
papel clave en el sostenimiento de la economía.
Debido que El Salvador ha sido un país eminentemente agrícola, el grueso de
exportaciones en este rubro durante los años 70’s permitió que el país obtuviera los
recursos necesarios para importar los bienes y servicios que no eran capaz de producir
con eficiencia y disponer de un considerable stock de bienes importados, necesarios
para el bienestar de la población.
La importancia de las exportaciones en la estrategia económica cobro mayor vigencia
después de 1979, época en la cual se dieron significativos cambios, como lo fueron que
el 6 de Marzo de 1980, que la Junta Revolucionaria de Gobierno, instalada después del
golpe de Estado que derroco en 1979, al general Carlos Humberto Romero, nacionalizó
el comercio exterior de los dos productos tradicionales del país: el café y el azúcar.
Hasta ese momento, el comercio de esos productos estaba en manos de exportadores
privados y su manejo hacia el exterior era de un excelente historial; el país tenia un
buen nombre en cuanto al cumplimiento de contratos por parte de los exportadores,
muchos de los cuales se hacían telefónicamente, de forma verbal para luego ser
documentados.
En el momento de la estatización, se hablaba mucho de la concentración del poder,
tanto de lo económico como político, en manos de las denominadas oligarquías, dentro
de las cuales se identificaban tres sectores: el financiero, el agricultor tradicional
(terrateniente) y el de las exportaciones, sobre todo de los productos tradicionales
como lo eran el café y el azúcar.
La Junta Revolucionaria de Gobierno, busco la forma de reducir el poder a estos
grupos quitándoles el poder económico a través de la estatización del comercio
exterior, de la banca y de las tierras (por medio de la reforma agraria).
En el caso de la estatización del comercio exterior, provocó que áreas vitales de la
economía nacional, salieran de manos privadas a manos de burócratas. En el caso del
café, la ex compañía de café se transformó, en el Instituto Nacional del Café (INCAFE),
el cual paso a manejar todas las exportaciones del grano. En esta forma el gobierno se
convirtió en el comprador directo del productor.
El primer impacto de este hecho fue la pérdida de calidad, debido a que El Salvador,
era muy conocido por tener marcas que incluso obtenían sobreprecio, ya que eran muy
apreciadas en el mercado mundial, especialmente en el europeo; este prestigio se
perdió debido a que el INCAFE, vendía bajo una sola marca.
El segundo impacto fue de que el productor perdió la capacidad de negociar sus
productos con varios compradores (especialmente los productores de café y azúcar),
ya que el gobierno era el único que les compraba, fijando un mismo precio para todos,
el productor además fue privado de la libertad de disponer cuando y cuanto vender;
simplemente se limitaba a entregar el café y al final cuando el gobierno lo vendía,
obtenía un precio promedio del total de las ventas; de esta manera se perdió la
capacidad de generación de competencia que beneficiaba los precios al caficultor.
Además en las otras áreas de la economía, debido a la misma inestabilidad política,
social y económica, así como debido a las restricciones gubernamentales y la
corrupción, la cual beneficia a pocos en perjuicio de la gran mayoría de empresarios,
algunos decidieron irse del país y otros en permanecer en el país pero no tomando
riesgos de inversión, lo que repercutió en la disminución de exportaciones, ya que la
oferta de productos, así como la calidad disminuyó.
Fue por estas causas que durante el período de los años ochenta, las exportaciones
totales descendieron de 797.98 millones de dólares en el año 1980 a 496.50 millones
de dólares para 1989; es decir que el país sufrió una significativa disminución de un
40% de bienes exportables de casi todos los rubros.i
Pero fue a partir de 1989, la política económica nacional volvió a hacer énfasis en la
necesidad de desarrollar el sector exportador, como única fuente segura y permanente
de divisas para el país, fue así que los esquemas políticos tuvieron un cambio
significativo cuya estrategia consistía en una apertura comercial y liberación de
mercados.
Bajo este nuevo concepto se introdujeron reformas en términos de políticas
económicas que consistieron en liberalizar las tasas de interés del sistema bancario, y
el tipo de cambio; adoptar una política monetaria basada más en instrumentos de
control indirectos, como por mejorar la situación financiera del sector publico no
financiero.
i Fusades, Revista económica, Resumen Ejecutivo, Año 1980 – 1990.
Además se inició la privatización del sistema financiero y la eliminación de monopolios
estatales de comercialización (café, azúcar).
Todo este proceso trajo consigo una credibilidad en la política económica que hizo que
las exportaciones no siguieran su tendencia decreciente que se estaba manifestando
en el cual para diciembre de 1988 había alcanzado su nivel más bajo.ii
Para el periodo de 1989 – 1993, las exportaciones crecieron en promedio un 7.8%,
principalmente las destinadas al mercado común Centroamericano y el resto del
mundo. A este hecho, se suman los esfuerzos que se hicieron en materia de libre
comercio, especialmente a nivel Centroamericano. iii
En el campo institucional a fin de apoyar las reformas económicas se modificaron las
leyes de fomento a las exportaciones. En 1990 se emiten dos nuevas leyes
relacionadas con el proceso de exportación, se promulgo la Ley de Reactivación de las
exportaciones, con el Decreto Legislativo N. 460 del 15 de Marzo de 1990, publicado
en el Diario Oficial N.307, Tomo 88 del 18 de Abril del mismo año, la ley que deroga a
la ley de 1986.
Esta ley fue muy distinta a las otras leyes de fomento. El enfoque tanto de la ley de
1970, la ley de 1974 y la de 1986 eran primordialmente fomentar el desarrollo de las
exportaciones como un medio de crear nuevas fuentes de empleo, y secundariamente,
como un medio de generar divisas.
La Ley de 1990, considera importante el desarrollo de las exportaciones “per se”, con
una política de desarrollo y crecimiento económico y no como un medio para alcanzar
ii Banco Central de Reserva de El Salvador, Tendencia de las Exportaciones, Revistas Trimestrales 1980 - 1990 iii Banco Central de Reserva de El Salvador, Tendencia de las Exportaciones, Revistas Trimestrales 1990 - 1992
otras metas, esta se emitió considerando que es necesario facilitar a los exportadores
el uso de los recursos en los cuales el país tiene ventajas comparativas.
El programa de gobierno a partir de 1993, apoya a las exportaciones mediante
incentivos para ciertos rubros (no tradicionales), además se incrementa la inversión
pública, identificando como áreas de acción prioritaria la intensificación de la educación
y la transferencia de tecnología, el mejoramiento al acceso de los servicios financieros
rurales, la adecuación en cantidad y calidad de la infraestructura económica y rural, la
modernización del marco legal e institucional del sector, enfatizando en el
reforzamiento de los derechos de propiedad, la seguridad y los incentivos para la
inversión privada en el área rural, A partir de 1998, se le está dando un impulso a las
exportaciones mediante las negociaciones que lleva a cabo el gobierno central, en las
cuales se pretende impulsar alianzas a nivel regional, para posteriormente buscar
tratados de libre Comercio; Además se tiene previsto desarrollar proyectos de
infraestructura al sector exportador, para volver más competitivas a las empresas
Salvadoreñas.
1.2 TIPOS DE EXPORTACIONES
1.2.1 TRADICIONALES
La clasificación “ exportaciones tradicionales” tiene un significado más allá de
aquellos productos que habían sido exportados tradicionalmente.
Es decir que los productos tradicionales, son aquellos que han alcanzado un
nivel de sofistificaciòn y volumen que les permita ser manejadas con eficiencia
económica, para el caso de El Salvador los productos clasificados como
tradicionales son el algodón, el café, la caña de azúcar, el Camarón.
De todos los productos tradicionales, el que ha tenido mayor relevancia ha sido
el café, debido principalmente, durante los años ochenta representaba entre un
58% a un 67% del valor total de las exportaciones, pero a partir de los primeros
años de la década de los 90, empezó a ser e desplazado por las exportaciones
de la Maquila.iv
A finales de los años 80`s, el algodón era el segundo producto de exportación
más importante. Con 217 millones de colones para 1980, este producto
represento el 8% del total de todas las exportaciones, aún cuando todavía
ivFusades Revista de Análisis Económicos El Salvador 1995.
estaba muy detrás de los 1.560 millones de colones que se obtuvieron por el
café.v
En vista de la gran competencia extranjera, el algodón desapareció de la lista de
exportaciones de El Salvador, y en 1985 sumo un 4.5% del total de exportaciones,
dejando al café como sostén de la economía nacional. Sin embargo el café ha
venido experimentando bajas y por lo tanto el valor de las exportaciones ha
decrecido.
El futuro de las exportaciones de producto tradicionales de El Salvador, en vista
de las proyecciones de disminución proyectadas para el precio del café se ve
muy desesperanzador.
1.2.2 NO TRADICIONALES
Los productos no tradicionales, son todas las exportaciones que quedan
después de eliminar las exportaciones tradicionales. Claramente estos abarcan
una gran cantidad de artículos diferentes como Productos de la Industria
Alimenticia, Bebidas, Tabaco, Productos Minerales, Productos de las industrias
Químicas, Papel y Artículos de Papel y Cartón, Materiales Textiles, Animales
vivos y Productos del reino animal, productos del reino Vegetal, Metales,
Maquinaria y Aparatos etc.
Fue desde mediados de los años 80’s que la política de promoción de
exportaciones no tradicionales, se gesta y se implementa de forma creciente
v Banco Central de Reserva de El Salvador, Revista Trimestral, Resumen 1980-1990.
desde el sector privado, con aparatos institucionales creados específicamente
para apoyar tales actividades como lo fueron, los programas de diversificación
agrícola (DIVAGRO) y de promoción de exportaciones (PRIDEX), ambos de la
Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social (FUSADES)
1.3 PRINCIPALES PROBLEMAS DEL SECTOR EXPORTADOR.
El sector exportador, en la mayoría de países, adquiere suma importancia por su
participación en la actividad económica. En nuestro país dicho sector requiere un trato
especial, es así, que se realizó un estudio minucioso para determinar los problemas
que actualmente enfrenta; así mismo para buscar las posibles alternativas de solución,
pues de ello depende el éxito del sector. En el buen desempeño del sector exportador
descansa en gran medida, el crecimiento económico del país, ya que debido a las
restricciones migratorias, que están aplicando a nuestros compatriotas países como
Estados Unidos y México; el sector exportador puede llegar a convertirse en un motor
dinamizante que ayude al crecimiento económico.
Las exportaciones, incluyendo la maquila han venido mostrando un crecimiento en los
últimos años, pero este crecimiento podría ser mayor si se consideran y se solucionan
problemas que el sector exportador enfrenta.
A Continuación se presenta él diagnostico de los principales problemas que enfrenta el
sector exportador, para lo cual se analizaron distintas áreas de acción, entre las que
tenemos: vi
I. Servicios Financieros.
II. Infraestructura y logística.
III. Base exportadora.
IV. Seguridad tecnológica, Calidad y Productividad
V. Programas de Capacitación.
VI. Acceso a Mercados.
VII. Inteligencia Comercial.
VIII. Investigación y Promoción del mercado.
IX. Trámites y procedimientos.
X. Normativas al Comercio y Seguridad n.
XI. Seguridad.
PROBLEMÁTICA DEL SECTOR EXPORTADOR
Servicios Financieros
Dificultad para acceder al financiamiento para exportaciones, además de que el
costo es alto debido a las tasas de interés que fijan las instituciones financieras.
vi Coexport, Matriz de resultados, Seminario taller, La Problemática del Sector Exportador 1999.
Sistema bancario nacional centrado en otorgar prestamos basados en el total de
activos que determinada empresa puede tener; exigiendo además, una serie de
garantías lo cual hace que él tramite sea tardado y que algunas empresas
exportadoras no estén en la capacidad de cumplir, debido a los riesgos que esto
representa.
Falta de divulgación de líneas especiales para el financiamiento de las
exportaciones.
Infraestructura y Logística.
Fuertes deficiencias e insuficiencias en la infraestructura física básica, debido a que
en el país solo esta habilitado un punto de embarque marítimo para las
exportaciones, como lo es el puerto de Acajutla, lo cual significa un costo mayor de
transporte a aquellas empresas que se encuentren ubicadas en la zona oriental del
país; En cuanto a la vía aérea se presenta el mismo problema ya que a pesar que el
aeropuerto internacional cuenta con instalaciones que ofrecen ciertas ventajas al
sector exportador, es el único puerto de embarque aéreo con el que cuenta el país.
Deficiencias en determinados servicios en apoyo a las actividades del sector
exportador tales como: agua potable, inseguridad,
En cuanto a la energía eléctrica así como el sistema telefónico actualmente son de
fácil acceso, pero las empresas incurren en costos significativos al utilizar estos, ya
que actualmente sé esta utilizando el servicio de energía utilizado por las empresas,
como parámetro para la imposición de impuestos municipales.
Altos costos e insuficiencia de oferta de transporte especializado de carga.
Condiciones deficientes de la infraestructura de los puertos han provocado fuertes
problemas para el transporte marítimo. La lenta modernización y la ineficiencia de
los puertos han provocado fuertes problemas, ya que se reflejan en las altas tarifas
que se cobran por el servicio del manejo de la carga. Al mismo tiempo que los
servicios básicos que presta Acajutla son considerados deficiente, por su lentitud,
exceso de regulaciones, tarifas altas. El transporte marítimo se ve afectado por la
escasa frecuencia con que atracan los barcos, la existencia de una especie de
monopolio (CEPA es la única autorizada para prestar los servicios dentro del
puerto) y la poca oferta de productos exportables.
El transporte de bienes también se ve afectado por las altas tarifas que se cobran
por parte de la administración del aeropuerto por prestar sus servicios.
Base Exportadora
No existe una diversificación esto debido al débil crecimiento de la oferta
exportable de los productos Salvadoreños.
Poca diversificación representa un problema grave para la generación de divisas,
pues se cuenta con un número limitado de productos tradicionales, que son objeto
de exportación y con productos no tradicionales carentes de nuevos mercados
receptores de las exportaciones, situación que hace evidenciar la vulnerabilidad y
fragilidad del sector exportador salvadoreño y de las instituciones publicas y
privadas encargadas de impulsar su desarrollo.
Falta de un sistema de incentivos eficiente para aumentar el nivel de exportaciones
tradicionales y no tradicionales, existen medidas tendientes a lograr estos incentivos
como lo es el retorno del seis por ciento del total de exportaciones de `productos
no tradicionales, pero esto no es suficiente para incentivar de manera integral
sector exportador.
Falta de una política de reconversión industrial para empresas dedicadas a la
exportación, esto genera problemas de competitividad y productividad a nivel
internacional, lo que afecta la posibilidad de ampliar la base exportadora.
IV: Innovación Tecnológica, Calidad y Productividad
Escasa investigación de transferencia de tecnológica, producto de la falta de una
adecuada política de transferencia de tecnología y de investigación por parte de
las instituciones encargadas de coordinarla y dirigirla, ha provocado retrasos
tecnológicos.
Deficiente proceso de creación y uso de tecnología adecuada a las condiciones
actuales y propias del país. En gran parte de empresas de exportación se utilizan
tecnologías obsoletas y deficientes en su manejo, lo que genera baja productividad.
Inexistencia de servicios de asistencia técnica acorde a las exigencias de los
procesos de producción, no hay un ente que proporcione asesoría a las empresas
para tecnificar y modernizar sus procesos de producción, la mayoría adquiere la
maquinaria a su propio riesgo y costo.
Existencia de bajos niveles de productividad en la economía, conduce a obtener
poca competitividad a nivel internacional, producto hechos sin cumplir las normas
internacionales, impiden a las empresas locales la aceptación de sus productos en
otros mercados, por lo que pierden cada vez mas la oportunidad de desarrollarse
en mercados internacionales.
Existencia de mano de obra poco capacitada y calificada, profundiza la situación de
baja calidad y productividad de las exportaciones nacionales, pues no existen las
condiciones ni los incentivos para que la fuerza laboral sea tecnificada.
V. Programas de Capacitación.
La falta de programas de capacitación que busquen incrementar los niveles de
productividad, deja al descubierto una carencia de una política industrial y de
aprendizaje que fomente la capacidad de la mano de obra empleada o por emplear.
El perfil educativo de la mayoría de la mano de obra se encuentra en los niveles
más bajos, lo que produce escasa versatilidad y bajos niveles de calificación de la
misma.
Limitados programas de capacitación que por lo general van dirigidos a los puestos
administrativos, lo cual beneficia a las empresas pero no de manera integral ya que
es la empresa quien tendrá que incurrir en altos costos para tecnificar su personal
operativo; y por esto es que las empresas por no poseer suficientes recursos no
llegan a tecnificarse.
El conocimiento del área de comercio internacional es deficiente por parte del
potencial exportador.
VI. Acceso a Mercados.
Deficiencias en la unificación de aduanas por el no cumplimiento de pactos
establecidos, la practica del comercio desleal, el no cumplimiento de las normas
técnicas y legales, dificultan la efectiva inserción en el comercio mundial.
El mercado común Centroamericano aún no ha sido consolidado, lo que impide a
los países del área negociar tratados comerciales con efectividad y equidad.
Falta de participación directa de todos los sectores privados en las negociaciones
internacionales.
Las negociaciones generalmente se efectúan por presiones y se realizan sin un
consenso, sin la coordinación entre los intereses públicos y privados. Los intereses
de las empresas locales no son tomadas en cuenta adecuadamente al momento de
negociar tratados, por lo que al momento de firmarlos la mayoría de las empresas
locales quedan en una posición de desventaja ante las de otros países que por lo
general están mejor preparados en el comercio internacional.
VII. Inteligencia Comercial.
Escasa información de los mercados, en general no se cuentan con redes de
información de una gama amplia de productos los cuales beneficiarían a todos los
sectores. Por lo general las entidades que prestan cierta ayuda a los exportadores
no cuentan con estudios recientes y los que han realizado son solo para pocos
productos lo que deja en desigualdad de oportunidades a las diversos líneas de
exportación.
Costos considerables para acceder a la información mas detallada de nuevos
mercados potenciales debido, a que el empresario por lo general debe de costearse
sus viajes para conocer detalles que posteriormente le maximizaran su inversión o
le dará los suficientes elementos para desistir en la penetración de ese mercado
(promociones, la competencia, restricciones legales, políticas, arancelarias,
religiosas).
Subutilizaciòn de la información existente, por la poca capacitación que se tiene
para analizarla, procesarla y utilizarla en sus objetivos de comercialización de las
exportaciones.
VIII. Investigación y Promoción de mercados.
Esfuerzos dispersos para acceder a nuevos mercados los esfuerzos propios para tal
objetivo son aislados y depende mucho de los intereses particulares de los
individuos que están en la disposición de abrir nuevos mercados, es decir, que
existe poca coordinación de los esfuerzos para el esfuerzo a nuevos mercados, por
parte del sector gubernamental y privado.
El ingreso a nuevos mercados internacionales, se ve afectado por la falta de
información de estos, de la no presencia en las ferias internacionales, de la poca
promoción a misiones representativas del gremio exportador (altos costos que debe
afrontar el exportador) y por el poco apoyo por parte del gobierno para emprender
medidas tendientes a facilitar las acciones contundentes a penetrar a nuevos
mercados.
Fragilidad y poca coordinación del marco institucional publico y privado,
responsable de la promoción de exportaciones y la atracción de inversiones. Estas
acciones son importantes para establecer nuevos vínculos comerciales con otras
naciones y/o empresas, así que la descoordinación entre las instituciones crea
conflictos para establecer políticas y estrategias claras y concretas en materia de
promoción y acceso a mercados.
Falta de un rol activo que deben de tomar los agregados comerciales de El Salvador
en otros países, aunado a la `poca participación de empresas exportadoras
nacionales en ferias y otros eventos internacionales, no permiten un verdadero y
adecuado desempeño en la promoción de mercados.
Poca divulgación de la oferta exportable en el exterior es producto de la falta de
esfuerzos sólidos por parte de los responsables de la promoción de las
exportaciones en los mercados internacionales.
IX. Tramites y Procedimientos.
En los últimos años, se han agilizado los trámites que realizan las empresas que en
el mercado internacional, mediante la implementación del “tele despacho”, pero
siempre existe un lento proceso en la devolución del 6% que el gobierno utiliza para
incentivar las exportaciones no tradicionales, lo que causa que las empresas que se
inician en el comercio internacional, dejen pasar oportunidades por falta de liquidez.
X. Normativas al comercio y legislación.
Trámites burocráticos y lentitud para hacer efectivos los incentivos fiscales debido,
a que los organismos encargados de hacer efectivas estas normas se caracterizan
por ser arbitrarios, tardíos y por ser deficientes en la aplicación de programas de
incentivos (devolución del seis por ciento).
Falta de cumplimiento a aspectos como la ley de fomento a la propiedad intelectual
así como la falta de información de la legislación vigente para incentivar las
exportaciones.
Los incentivos establecidos no son suficientes para promover de forma eficiente las
exportaciones, pues no cuentan con una política clara e integral la cual beneficie al
exportador en todo momento de su producción, promoción y distribución y no
solamente en el momento de la venta, puesto que en algunos casos no representa
un incentivo adecuado a los costos que debió asumir el exportador.
XI Seguridad
El ambiente de inestabilidad social (asaltos, secuestros, violencia, la protección
desmedida que brindan las leyes a los delincuentes por encima de las víctimas) que
existe en nuestro país, es un desestímulo la inversión nacional y extranjera
profundizando los problemas económicos vigentes.
1.4 ROL DE LAS INSTITUCIONES DE APOYO AL SECTOR EXPORTADOR
Actualmente existen una serie de instituciones que brindan apoyo directo o
indirecto al sector exportador, estas instituciones se encuentran tanto en el
sector publico así como en el sector privado entre las más relevantes tenemos:
1.4.1 SECTOR PÚBLICO:vii
EL CENTREX (Centro de Trámite para las Exportaciones) forma parte de la
estructura orgánica del Banco Central de Reserva, dentro de la Gerencia
Internacional.
vii Sitio Web Banco Central de Reserva, Link sitios relacionados.
Es responsable de centralizar y coordinar las instituciones involucradas en
trámites de Exportación para facilitar la actividad exportadora y brindar
asesoría; además impulsa y participa en el desarrollo de proyectos del
Comercio Exterior.
MINISTERIO DE ECONOMIA
Al Ministerio de Economía, le corresponde promover el desarrollo económico
real y sostenido con equidad, mediante el establecimiento de las condiciones
para el desarrollo de la libre competencia, el incremento de la producción, la
productividad y la racional utilización de los recursos. A fin de lograr objetivos
planteados, el Ministerio ha desarrollado acciones tendientes al desarrollo del
comercio e industria, a orientar al consumidor, a la apertura o expansión de
mercados para los productos y servicios nacionales, a la promoción de las
exportaciones e inversión extranjera.
MINISTERIO DE SALUD PUBLICA Y ASISTENCIA SOCIAL.
Se relaciona con el área de comercio exterior, en dos vías:
1. La que concierne a la autorización, para el funcionamiento de locales en
áreas especificas; es decir que si queremos instalar una planta de
producción con fines de exportación, debemos de solicitar la autorización
de esta entidad.
2. La importación y exportación de algunas materias primas o productos
terminados, necesitan de autorización de la entidad.
MINISTERIO DE HACIENDA - MH
Entre sus funciones principales se mencionan las siguientes:
Responsable del reintegro del crédito fiscal a los exportadores, por medio del
formulario F- 28 con sus anexos. Así también resuelve, notifica y paga las
solicitudes de los beneficios del 6% a los exportadores que están calificados
por la Ley de Reactivación de las Exportaciones del Ministerio de Economía.
MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES – RREE
Mediante la Dirección de Promoción Inversión y Turismo
Tiene como objetivo, promover la imagen de El Salvador y asegurar la
creciente inserción del país en la economía mundial, sobre la base de una
estructura productiva, diversificada y altamente competitiva.
Para cumplir con este objetivo, utiliza como mecanismo fundamental, el
apoyo activo a la modernización y tecnificación de la red diplomática y
consular del país, en el exterior.
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERIA.
A través del Centro de Desarrollo Pesquero CENDEPESCA, que es la
institución rectora de la pesca.
Tiene como misión la coordinación la política nacional de desarrollo
pesquero, entre sus funciones esta la de autorizar licencias de pesca y de
exportación.
BANCO MULTISECTORIAL DE INVERSION. (BMI)
Funciona como un banco de segundo piso, es decir que no otorga créditos
directamente a las empresas, sino a través de la banca comercial del país. El
BMI apoya el desarrollo de las empresas para que estas puedan tecnificarse
y volverse más competitivas y poder competir en mercados globalizados,
mediante el otorgamiento de líneas especiales de crédito a diversos sectores
productivos del país, así como también mediante estudios sectoriales y
capacitaciones.
Comisión Ejecutiva Portuaria Autónoma (CEPA)
Conforme a su rol subsidiario con optima eficiencia deberá facilitar a los
usuarios del comercio exterior y al turismo la generación de polos de
desarrollo, así como de terminales de consolidación de carga,
proporcionando la infraestructura, equipo y personal idóneo desarrollado,
como un elemento primordial de sus objetivos para coadyuvar al desarrollo
económico y social del país y del área Centroamericana.
Instituto Salvadoreño de Formación Profesional
(INSAFORP).
Fomenta el desarrollo Económico y Social del País, mediante el
mejoramiento de los conocimientos, habilidades, aptitudes, conductas y
actitudes necesarias para mantener una ventaja competitiva en los mercados
globales; lo cuál es otorgado a través de programas de capacitación,
financiado con recursos provenientes de cuotas que pagan los empresas.
Comisión Nacional de Medianos y Pequeños Empresarios
(CONAMYPE)
Formula la política nacional del sector de la Micro y pequeña empresa,
conduce a impulsar el desarrollo e integración del sector, dentro de la
estrategia de desarrollo del país, buscando la tecnificación de estas, para
poder insertarse en mercados competitivos.
1.4.2 SECTOR PRIVADO
CORPORACION DE EXPORTADORES DE EL SALVADOR
(COEXPORT).viii
Es una asociación privada sin fines de lucro al servicio del sector exportador.
Se encargan de promover y fomentar la producción y exportación de bienes y
servicios a través del sistema de libre empresa, como un medio de desarrollo
económico y social del país, aglutinando a los sectores productivos
vinculados con la exportación.
Entre sus objetivos se encuentran:
a) Incrementar las exportaciones de productos no tradicionales y diversificar
sus mercados de exportación.
b) Proteger los intereses de los productores y exportadores del país en
general y de sus asociados en particular.
c) Obtener y proporcionar la información, documentación y asistencia
necesaria para facilitar las exportaciones.
d) Estudiar y recomendar medidas que tiendan a elevar la competitividad
internacional de las empresas.
e) Colaborar con las demás gremiales del sector privado en las actividades
tendientes al incremento de la producción y exportación.
f) Organizar la participación en misiones comerciales y eventos
internacionales.
viii Pagina Web de la entidad www.coexport.com.sv
CAMARA DE COMERCIO E INDUSTRIA DE EL SALVADOR.ix
Es una asociación gremial de servicio para sus asociados, que como su
nombre lo indica son comerciantes e industriales.
Con relación al apoyo hacia los exportadores, la cámara ha creado un comité
de exportaciones, en el cual desarrolla diversas actividades tales como:
a) Estudiar la demanda extranjera de productos nacionales susceptibles de
exportación y dárselas a conocer a sus socios.
b) Estudiar la oferta exportable de El Salvador y buscar su adecuación, a fin
de poder colocar los productos en el extranjero.
c) Realizar estudios a nivel gremial del sector privado nacional, para
adecuarlo e incentivarlo a la exportación.
d) Proporcionar conferencias, seminarios sobre aspectos de comercio
internacional.
FUNDACION SALVADOREÑA PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL
(FUSADES).x
Es una organización privada, apolítica y sin fines de lucro, creada con la
misión de contribuir a impulsar el desarrollo económico y social de El
Salvador, para mejorar las condiciones de vida de todos los salvadoreños.
La fundación funciona como un centro de estudios e investigaciones y como
un facilitador del desarrollo en el campo económico y social, canalizando
ix Pagina Web www.Camarsal.com x Pagina web www.fusades.com.sv
servicios empresariales y de promoción social, mediante sus programas, que
contribuyen al desarrollo de las actividades productivas del país.
ASOCIACION DE INDUSTRIALES (ASI)xi
Es una organización gremial de servicio para la industria salvadoreña y
proporciona información técnica y financiera a todos sus asociados.
Entre los servicios que brinda a sus socios están: asistencia financiera, a los
empresarios que deseen conocer las oportunidades de crédito; asesoría en
aspectos de pagos de divisas a sus proveedores extranjeros; en tramites de
cobro a sus clientes en el exterior y sobre exportaciones e importaciones.
ASOCIASION DE MEDIANOS Y PEQUEÑOS EMPRESARIOS
SALVADOREÑOS. (AMPES)xii
Esta organización busca el desarrollo empresarial, la comercialización de la
micro y pequeña empresa, para que estas puedan optar cada vez a mayores
mercados, brindándoles formación empresarial y gremial, mercadeo,
asistencia administrativa financiera y de producción.
xi Pagina Web WWW.. ASI.com.sv xii Pagina Web www.ampes.com.sv
CAPITULO II
CAPITULO 2 “MARCO TEORICO”
Dado que en el Capitulo anterior, hemos definido la problemática del Sector
Exportador, el objetivo es el establecer definiciones y conceptos que nos permitan
adoptar metodológicamente, un proceso, para adecuarlo a una estrategia de solución.
2.1 ESTRATEGIA:
Estrategia se deriva del concepto de estrategia militar, pero se diferencia de ésta
en que la primera debe lograr un equilibrio dinámico con numerosos
competidores que se encuentran en un medio ambiente que cambia
constantemente; mientras que la estrategia militar no busca establecer un
equilibrio sino que busca la destrucción del adversario.xiii
2.1.1 Elementos de la estrategia.
Los elementos que están presentes en la estrategia y a la vez le dan
valor; son:
o Recursos limitados;
o Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario;
o Compromiso irreversible de los recursos;
o Necesidad de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo;
xiii Lambin, Jean J. Marketing Estratégico, editorial Mc Graw Hill, 2a. Edición España, 1998
o Incertidumbre acerca del control de la iniciativa;
o La naturaleza fundamental de las percepciones recíprocas entre los
adversarios.
2.1.2 Estrategia de un nuevo Producto.
El desarrollo del nuevo producto es una actividad esencial para las
compañías que buscan crecimiento. Dicha estrategia capacita a las
compañías a sostener las presiones competitivas sobre sus productos y
progresar.
La implementación de dicha estrategia se ha vuelto más fácil debido a las
innovaciones tecnológicas y el deseo de los clientes de aceptar nuevas
maneras de hacer las cosas.
Primero, al establecer políticas y direcciones estratégicas amplias para los
tipos de nuevos productos que la compañía buscará.
Segundo, al proveer el tipo de liderazgo que crearía el clima necesitado
para estimular un deseo innovador en la organización; y tercero, al instituir
un repaso de los procedimientos para que así el administrador se
involucre en los puntos concretos y pueda saber si están siendo llenados
los horarios de trabajo de forma que sean consistentes con la ampliación
de políticas.
Tres alternativas emergen de esta estrategia:
1. Mejoramiento / Modificación del Producto: es la introducción de una nueva
versión o un modelo mejorado del producto. Usualmente las mejoras y
modificaciones son obtenidas al añadir nuevos rasgos o estilos,
cambiando los requerimientos de procesos y alternando los ingredientes
del producto.
2. Imitación del Producto: cuando una compañía introduce un producto que
ya esta en el mercado pero que es nuevo para la compañía, esta
siguiendo una estrategia de imitación de un producto.
3. Desarrollo del Nuevo Producto: un nuevo producto será definido como
aquel que tiene una nueva perspectiva completamente nueva para
satisfacer los deseos de los clientes o que sustituya a las formas ya
existentes de satisfacer los deseos de los clientes.
La estrategia de nuevos productos será difícil de implementar si no existe
un sistema de desarrollo de nuevos productos. El cual debe contener los
siguientes elementos:
- Aspiraciones corporativas hacia nuevos productos.
- Proceso de evaluación de proyectos.
- Métodos para buscar nuevas ideas.
- Ambiente favorable a la creatividad.
- La organización abierta para la creatividad.
2.1.3 Estrategia de diversificación.
Se refiere a buscar crecimiento a través de productos o mercados no
familiares o ambos. La diversificación requiere de conocimientos,
pensamiento, habilidades y procesos diferentes. Por ello se dice que es
una estrategia de riesgos y una compañía deberá escoger este camino
solo cuando la orientación actual del producto- mercado no parece
proveer mayores oportunidades de crecimiento.
Esencialmente hay tres formas diferentes de diversificación que la
compañía puede seguir.
1) Diversificación Concéntrica: Los nuevos productos que son llamados
comparten algo en común con los productos existentes de la compañía,
ya sea por medio del mercadeo o producción.
2) Diversificación horizontal: Se refiere a nuevos productos cuyas tecnologías
no están relacionadas con los productos existentes de una compañía,
pero pueden ser vendidos al mismo grupo de clientes.
3) Diversificación Conglomerada: El nuevo producto no tiene ninguna
relación con el mercadeo o tecnología de los productos existentes. En
otras palabras, por medio de esta estrategia una compañía puede
lanzarse a un área nueva de producto / mercado.
Los resultados esperados al aplicar cualquiera de estas estrategias son:
Incremento en ventas, mayor ganancia y flexibilidad.
2.1.4 Estrategias de Promoción.
Las estrategias de promoción están dirigidas hacia el establecimiento
de comunicación con los clientes, pueden ser diseñadas alrededor de
la publicidad, la venta personal, la promoción de ventas o cualquier
combinación de ellas.
La primera situación a evaluar en el desarrollo de dichas estrategias
es la asignación del presupuesto de promoción con respecto a los
demás elementos del costo del producto.
Pueden distinguirse tres tipos de estrategia de promoción:
a) Las estrategias publicitarias, que están relacionadas con la
comunicación transmitida a través de los medios de
comunicación,
b) Las estrategias de venta personal, que se refieren a la
interacción frente a frente con el cliente todas las otras formas de
comunicación.
c) Estrategias de promoción de ventas; demostraciones, concursos,
entre otros.
2.1.5 Estrategias Publicitarias
Existen dos tipos de estrategias publicitarias:
1) Estrategia de Selección de Medios: Se trata de escoger los canales
(periódicos, revistas, televisión, radio, publicidad al aire libre,
publicidad de tránsito y correo directo) a través de los cuales son
transmitidos los mensajes respecto a un producto o servicio a quien se
desea hacerlo llegar.
Tiene como objetivos fundamentales:
Relacionar los objetivos de la selección de medios con los
objetivos del producto o mercado.
El medio seleccionado debe tener la forma particular de
promover al negocio.
El medio debe ser medido no solo en la frecuencia y tiempo
para lograr la audiencia deseada, sino también evaluando la
calidad de la audiencia.
El plan del medio debería ser optimista en cuanto que toma
ventaja de las elecciones aprendidas de la experiencia.
Busca información en los perfiles de los clientes y las
características de los clientes.
Con el desarrollo de esta estrategia se espera que los clientes
sean motivados hacia el campo deseado del proceso de
compra.
2. Estrategia de Textos publicitarios: Consiste en diseñar el
contenido de un anuncio. Se trata de desarrollar
adecuadamente el texto de un anuncio para transmitir el
mensaje deseado.
Tiene como objetivo primordial transmitir el mensaje de un
producto o servicio a un objetivo particular.
Los requisitos para el desarrollo de esta estrategia son:
Eliminar el ruido para una clara transmisión del mensaje.
Considerar la importancia de la credibilidad de la fuente.
El balance de un argumento.
Repetición del mensaje.
Aspectos emocionales versus aspectos racionales.
Aspectos humorísticos.
Realizar publicidad comparativa.
2.1.6 Estrategia de Venta Personal.
Las estrategias exploradas en el área de venta personal son las que
tienen que ver con el diseño de un programa de ventas y vendedores.
Dichas estrategias se pueden clasificar en:
1) Estrategias de ventas: Se trata de mover a los clientes desde el
proceso de toma de decisión hacia la fase de compra usando el
contacto cara a cara. Dicha estrategia enfatiza el enfoque que debe
adoptarse para interactuar con el cliente (quien debe contactar al
cliente, a quien contactar dentro de la organización, cuando y con que
frecuencia llamar, etc.).
Dicha estrategia tiene como objetivo básico lograr determinados
volúmenes de venta y márgenes de beneficios, así como también el
logro de actividades específicas.
2) Estrategias de Venta –Motivación y Supervisión: Esta se relaciona con
la administración de la fuerza de ventas respecto a aspectos tales como:
La compensación de ventas, incentivos no económicos, formación de
territorios y asignación de vendedores, control y comunicación.
Tiene como objetivo primordial motivar a la fuerza de ventas para que
tenga un desempeño óptimo es sus funciones.
2.1.7 Estrategias para desarrollar perspectivas promociónales.
Dicha estrategia trata sobre la cantidad de dinero que una compañía
puede invertir en el desarrollo de esfuerzos promocionales, así como
también determinar cuál o cuáles estrategias llevar a cabo (una o más
combinaciones de las estrategias de promoción antes mencionadas).
Existen dos tipos de estrategias desde la perspectiva promocional:
1) Estrategia de Inversión Promocional: Se trata de la determinación
con la que una compañía invierte en sus actividades
promociónales, que incluyen publicidad, ventas personales y
promociones especiales de venta. No es fácil de determinar, ya
que no existen estándares invariables que indiquen cuanto debe
invertirse en la promoción de un producto-mercado.
Tiene como objetivo básico asignar suficientes recursos a cada tarea
promocional, de tal forma que cada uno sea utilizado hasta su potencial
máximo.
2) Estrategia de Mezcla de Comunicación: Se relaciona con la asignación
de una juiciosa mezcla de los diferentes tipos de promoción.
Tiene como objetivo básico mezclar adecuadamente los tres tipos de
promoción de forma que se complementen para lograr una perspectiva
promocional balanceada.
2.1.8 Estrategia de Plaza.
El enfoque de la estrategia de plaza se basa en tres decisiones que
establecen los lineamientos claves de estrategia de canales para una
compañía, y que incluyen el tipo de disposición de canales que se
utilizan, la intensidad que se desea en la distribución y la selección de
una configuración de canales.
La mejor manera de visualizar la intensidad de la distribución es
haciendo referencia a un área geográfica, tal como un área de
comercialización. Si se decide distribuir el producto en todos, o en la
mayoría, de los expendios al detalle que normalmente podrían incluir
a ese producto, se estaría utilizando un enfoque de distribución
intensiva. Por otro lado, si sólo se elige un distribuidor en el área para
que distribuya el producto, se estaría utilizando una estrategia de
distribución exclusiva.
De esta manera, existe una gama de intensidades de distribución
entre las que puede elegirse, los dos extremos y la posición
intermedia de la intensidad de la distribución se refiere a una
estrategia de distribución selectiva.
El eslabón final en la elección de la estrategia de distribución consiste
en decidir el número de niveles que tendrá el canal y los
intermediarios que habrán de utilizarse. La red de distribución incluye
a proveedores de fabricantes, al igual que usuarios finales, de manera
que se cubren tanto los productos y servicios de consumo como
industriales.
Existen diversos factores que influyen sobre esta decisión:
-Consideraciones sobre los clientes.
-Características sobre productos.
- Capacidad y recursos del fabricante.
-Funciones que habrán de desempeñarse.
-Disponibilidad y capacidades de los intermediarios.
Un canal que tenga un solo nivel entre el fabricante y el usuario final
simplifica la coordinación y la administración.
Conforme más compleja sea la red del canal, más difícil es lograr la
ejecución de las diversas funciones de distribución.
2.1.9 Requisitos para el desarrollo de estrategias:
Para Desarrollar adecuadamente las Estrategias se cuenta con los
requisitos siguientes: xiv
Identificar un núcleo vital de conocimientos;
Contar con habilidad para relacionar esos conocimientos y formar
un sistema interactivo.
Tener adecuada capacidad de análisis para determinar las causas
y efectos de decisiones que dan por resultados efectos posteriores
con muchas repercusiones.
Tener orden de alternativas y cambios para determinar la secuencia
y fechas óptimas para la reasignación de los recursos disponibles.
Tener un excedente adecuado de recursos por encima de las
necesidades actuales, para estar en condiciones de realizar su
reasignación o tener la capacidad de posponer la distribución de
beneficios para poder combinarlos.
xiv Albert Kenneth J. Manual de Administración estratégica, Editorial Mc Graw Hill México 1984.
2.1.9.1 Pasos a seguir en el desarrollo de estrategias.
En los negocios, los fundamentos se convierten en un proceso
analítico que permite el desarrollo de una estrategia específica. Los
seis pasos a seguir para dicho proceso son los siguientes:
i. Realizar un auto examen para determinar qué se necesita para
lograr los propósitos y metas implícitas de la empresa. Esto
permitirá determinar la combinación de recursos que se van a
requerir en forma continua;
ii. Determinar cuales son los competidores que obstaculizan la
obtención de los recursos específicos;
iii. Determinar las diferencias entre competidores que
específicamente tengan una característica exclusiva, que los
haga superiores dentro de sus propios segmentos competitivos;
iv. Determinar los factores y sus correspondientes combinaciones
que producen diferencias de capacidad;
v. Delimitar las áreas en las cuales no existen ventajas
significativas y que determinan los segmentos competitivos
individuales;
vi. Determinar las características, los modelos de comportamiento
y las opciones de los recursos competitivos.
2.2 PROMOCIÓN:
Representa las actividades que comunican las ventajas del producto y
convencen a los compradores para que lo adquieran.xv
El programa total de comunicaciones de mercadotecnia en una compañía, es
llamado “Mezcla Promocional” formada por: Publicidad, Promoción de Ventas,
Relaciones Públicas y Venta personal.
Publicidad:
Es cualquier forma pagada de presentación no personal para la
promoción de ideas, productos o servicios por un patrocinador
identificado.
Promoción de Ventas:
Consiste en incentivos de corto plazo para fomentar la adquisición o venta
de un producto o servicio; incluye una amplia variedad de instrumentos de
promoción diseñados para estimular una respuesta más temprana y más
fuerte por parte del mercado.
xv Staton William J. Etzel Michael J, Walter Bruce J. “ Fundamentos de Marketing” Décima Edición , Mc Graw Hill Interamericana de México S.A. de C. V México DF 1985
Relaciones Públicas:
Consiste en establecer buenas relaciones con los diferentes “públicos” de
una compañía, obteniendo una publicidad favorable, fabricando una
buena “imagen corporativa” y el adecuado manejo de los rumores,
historias o acontecimientos negativos.
Venta Personal:
Se define como la presentación oral en una conversación con uno o más
compradores posibles, con la finalidad de realizar una venta.
Las ventas personales permiten que surja toda clase de relaciones, que
van desde una relación simple de compra-venta hasta una profunda
amistad. El vendedor eficiente toma muy en cuenta los intereses del
cliente para crear una relación duradera.
2.3 BENCHMARKING.
Un proceso (1) sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4) los productos (5),
servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son
reconocidas (7) como representantes de las mejores prácticas (8), con el
propósito de realizar mejoras organizacionales (9).xvi
Cada cual puede experimentar con combinaciones de palabras para ver cuáles
le dan mejor resultado. El único requisito es que se incluya al menos una palabra
de cada uno de los nueve grupos. Cada grupo se incluyó con un fin, y una
definición de benchmarking debe reflejar la consideración de cada uno de los
nueve elementos claves. Repasemos cada uno de los nueve grupos y
consideremos sus implicaciones:
Grupo 1 (proceso). Prácticamente todas las definiciones de benchmarking
enfatizan la idea de que el benchmarking involucra una serie de acciones que
definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño (el propio y el
de otros); lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información
recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales
xvi Spendolini Michael J. Grupo Editorial Norma, Bogota Colombia 1994
Grupo 2 (Sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado). Hay un
método para hacer benchmarking. Para la mayoría de las compañías. este hecho
se demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o gráfico de un
proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas
en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y
esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización, lo
cual indica que el benchmarking no es un ejercicio imprecisamente estructurado
de recopilación de información. Las ventajas de tener cierto nivel de formalidad y
de estructura se evidencia cuando una organización extiende el uso del
benchmarking a un amplio número de empleados. Estos no tienen que inventar
ni adaptar el benchmarking a necesidades particulares ni al lenguaje de sus
departamentos. Hay coherencia entre las funciones y las secciones de la
organización, lo mismo que un conjunto de expectativas en cuanto a los
resultados realistas del benchmarking.
Grupo 3 (continuo, continuado, a largo plazo). Este grupo de palabras indica que el
benchmarking es algo que tiene lugar en el un periodo de tiempo extenso. No es a
corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la información
del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que
implique actividad organizacional durante largo tiempo. Organizaciones que han
adoptado procesos de benchmarking reconocen que el comportamiento de la
empresa y su desempeño no son algo estático, y que cambian con el tiempo. Hacer
benchmarking en el momento presente, sobre la base de hacerlo una vez, va
contra la dinámica que se supone. Lo mismo hay que decir cuando se trata de
comprender las actividades de un socio de benchmarking. Una "mirada rápida" a
otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias
comerciales o de sus resultados.
Grupo 4 (evaluar, entender, diagnosticar, medir, comparar).
El benchmarking es un proceso investigativo un proceso de preguntas. Obsérvese
que todas las palabras de este grupo denotan acción, no pasividad. El
benchmarking no entrega respuestas. Es mediante el proceso de medición,
evaluación, comparación, etc., como se produce la información que le agrega valor
a la calidad de la toma de decisiones. El benchmarking debe ser considerado en
forma realista como un proceso investigativo que produce información que le ayuda
a la gente a tomar decisiones. En forma más simple, el benchmarking es una
herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás.
Grupo 5 (prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo,
operaciones, funciones). El benchmarking no se limita a una faceta de las
actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones de
benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto el
proceso de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos
procesos.
Grupo 6 (organizaciones, compañías, instituciones). El enfoque del benchmarking
no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definición se
amplía para incluir procesos comerciales genéricos, se hace evidente que el
benchmarking se puede adaptar a cualquier organización que produzca resultados
similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. El tipo específico de
organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la pro-
piedad no es un factor limitante para la mayoría de los análisis del benchmarking.
Para muchos que no han tenido experiencia con un esfuerzo organizado de
benchmarking, la idea de examinar los procesos de trabajo de una organización
muy diferente de la suya es difícil de aceptar. La mayoría de las organizaciones
que practican el benchmarking afirman que se requiere algo de experiencia para
aumentar el propio nivel de satisfacción con el proceso.
El uso del término socios del benchmarking para referirme a individuos y
organizaciones que suministran información sobre sus mejores prácticas. Algunas
personas actúan como corredores de información y dirigen a otros hacia otras
fuentes de información sobre las mejores prácticas. Otros asesoran en actividades
de benchmarking, como capacitación. Facilitación de procesos y recopilación de
información. Socios de usted son también los empleados de las organizaciones con
las cuales hace benchmarking. La palabra socios implica un nivel de cooperación y
confiabilidad que coloca al benchmarking en un plano diferente del de otras formas
de recopilación de información organizacional. Para muchos de los que son nuevos
en benchmarking, el concepto de ser socio implica reevaluación de las relaciones
con individuos que son empleados de otras empresas, especialmente si son
competidoras.
Grupo 7 (acreditadas, reconocidas, identificadas). El proceso de benchmarking
parte de una investigación inicial para descubrir los nombres de las empresas que
son conocidas como excelentes en el área examinada. En esta investigación
habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que es objeto de
benchmarking: expertos de la industria o analistas, asociaciones de profesionales o
de comercio, y asesores. La investigación también incluye material impreso, como
publicaciones profesionales, prensa comercial y prensa corriente. Por lo tanto, la
lista de organizaciones consideradas para el análisis es posible que sea más
extensa que la lista que se puede generar basándose simplemente en la
experiencia personal, los conocidos o la memoria. El concepto clave aquí involucra
una fase investigativa preliminar para ampliar la lista de socios potenciales de
benchmarking.
Grupo 8 (Los mejores en su clase, de clase mundial, representantes de las mejores
prácticas). Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben
ser las más avanzadas posibles en lo que respecta a la materia que se va a
someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificación de estas
organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa lista de
organizaciones de renombre.
Grupo 9 (hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales,
etc.). El propósito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones
y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un
llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades, desde
recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado (al menos
parcialmente) en los hallazgos del benchmarking. La conclusión en este caso es
una orientación para realizar algo.
2.3.1 Tipos de Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de benchmarking. cada uno de los cuales se
define como "objetivo” u "objeto” de la actividad de benchmarking. Pero siempre
hay que tener presente que el proceso básico del benchmarking es el mismo
para todos los tipos.
Benchmarking interno
En muchas organizaciones, las prácticas comerciales específicas se desarrollan
en más de un sitio, un departamento, una división, e incluso más de un país.
Muchas comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones
internas. La compañía no da por sentado que descubrirá "las mejores prácticas
comerciales" con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para
comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. En otras
palabras, el proceso del benchmarking comienza por casa.
En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los
distintos procesos de trabajo de una organización como resultado de las
diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la organización, la
naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares,
etc. También da por sentado que algunos de los procesos de trabajo que existen
en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de
otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking in-
terno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización. Con
frecuencia, el compartir una significativa cantidad de información acompaña al
benchmarking interno. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los
beneficios inmediatos al identificar sus mejores prácticas comerciales internas y
transferir luego esa información a otras partes de la organización.
Muchas empresas, como DEC, AT&T y DuPont, recomiendan, y prácticamente
exigen, que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con total
comprensión de los propios trabajos internos antes de aventurarse en el mundo
exterior. Este conocimiento interno se convierte en la base de todas las
subsiguientes investigaciones y medidas en que participan socios del
benchmarking externos. También sirve para animar a los empleados a
comunicarse entre sí, superando las barreras organizacionales actividad que no
es tan común como puede pensarse cuando se trata de organizaciones grandes
y diversificadas. En realidad, los esfuerzos de benchmaking interno en empresas
que tienen culturas altamente descentralizadas pueden ser más difíciles que los
que se hacen con externos. Como nota positiva, en muchos casos el
benchmarking ha sido de gran ayuda para superar fronteras que dividen las
organizaciones al estimular las comunicaciones internas y la solución conjunta
de problemas.
Con el benchmarking interno no se intenta sustituir actividades de benchmarking
competitivo o funcional. En muchas organizaciones grandes y diversificadas, los
solos esfuerzos de benchmarking interno pueden comprender un proceso
extenso y complejo. Algunos practicantes podrían creer que por haber recopilado
grandes y diversas cantidades de información internamente no necesitan
información externa. Eso puede ser un problema si la información recopilada
internamente representa un enfoque limitado del aspecto que es objeto del
benchmarking, o sí un prejuicio de la organización afecta de alguna manera a los
hallazgos.
Benchmarking Competitivo
El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios
y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El
objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica
acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus com-
petidores y compararlos con los de su organización.
Bases del Benchmarking Competitivo
El benchmarking competitivo tiene, además, otras ventajas. En la mayoría de los
casos, las organizaciones que son analizadas por el benchmarking emplean
tecnologías y prácticas comerciales que son idénticas o al menos similares.
Otra ventaja del benchmarking hecho con los competidores es que tal vez ellos
hayan llevado a cabo sus propios estudios de benchmarking y quizá quieran
intercambiar información. Estos tipos de intercambio de información son un lugar
común en muchas industrias; pero, obviamente, se aplican las reglas básicas
relativas a información delicada o sobre patentes.
En algunos casos, los competidores pueden unir fuerzas para participar en
proyectos conjuntos de benchmarking en áreas en que no haya patentes. Estos
esfuerzos pueden incluir investigaciones por fuera de la industria del grupo, y
generalmente incluyen compartir información entre ellos.
Benchmarking funcional (genérico)
El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras
directas de su organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar
las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una
reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a
benchmarking.
Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking
principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área
funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería,
recursos humanos.
En una investigación de benchmarking funcional, los expertos funcionales de
una organización por lo general limitan su investigación de benchmarking a su
propia área de pericia funcional. La diferenciación clave de esta clase de
benchmarking es que se puede enfocar en cualquier organización de cualquier
industria - por ser el factor común el análisis de las prácticas comerciales
excelentes.
Otro término que suele usarse para describir esta clase de benchmarking es
genérico. La palabra genérico indica “marca", que está de acuerdo con la idea de
que este benchmarking se enfoca más en los procesos excelentes de trabajo
que en las prácticas comerciales de una organización o industria particular.
.
2.3.2 ¿Por qué emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes fines. Algunas
organizaciones posicionan el benchmarking como parte total de un proceso
global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la
organización. Otras posicionan el benchmarking como un mecanismo activo para
mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.
PORQUE HACER BENCHMARKING
Planificación estratégica: Desarrollo de Planes a corto y largo plazo.
Pronósticos: Tendencias de las predicciones en áreas
comerciales.
Nuevas Ideas: Aprendizaje funcional “pensando fuera de
la caja”
Comparaciones: Comparaciones con los competidores, con
mejores resultados.
Fijación de Objetivos Fijación de objetivos de desempeño en
relación con practicas modernas
Integrado profundamente el benchmarking en sus culturas han hecho grandes
esfuerzos para definir y posicionar el benchmarking en la mente de sus
empleados. Ellas han proporcionado, hasta cierto punto, una adecuada base
lógica para el uso de este proceso creando la mentalidad del proceso y de sus
beneficios, lo mismo que la conciencia de que el proceso debe ser utilizado en
determinadas situaciones.
Planificación estratégica
La planificación estratégica requiere un extenso conocimiento del mercado, las
probables actividades de la competencia, lo más avanzado en productos y/o
servicios, los requerimientos financieros para negociar en un mercado, y la base
de clientes (la lista podría continuar).
El benchmarking es una herramienta útil para recopilar información en estas
áreas durante el proceso de la planificación estratégica. Este tipo de información
puede literalmente moldear una estrategia en una dirección realista, o por lo
menos, ayudar a identificar los riesgos de hacer negocios en determinados
mercados.
Pronósticos
La información del benchmarking con frecuencia se utiliza para medir el estado
del mercado y predecir los potenciales de éste. El benchmarking también
proporciona una fuente de información con respecto al giro que pueden estar
dando participantes claves en el mercado, tendencias en el desarrollo de
productos/ servicios, patrones de comportamiento del consumidor, etc.
La predicción de las actividades de este tipo de organizaciones con frecuencia
les proporciona a sus competidoras y a sus compañías asesoras en servicios
importante información sobre las implicaciones futuras para su negocio. Los
analistas de la industria suelen medir la dirección de mercados totales
basándose en las actividades de unas cuantas empresas. Este mismo
procedimiento lo utilizan ahora algunas compañías como una parte integral de
sus actividades de pronósticos.
Nuevas ideas
El benchmarking es una excelente fuente de ideas de negocios. Uno de los
beneficios Primarios de un benchmarking a gran escala es que expone a los
individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los
recursos de la empresa.
Por definición, el benchmarking requiere que los individuos establezcan
contactos formales fuera de sus organizaciones. En muchos casos, el proceso
de benchmarking comprende visitas personales a sitios fuera de la empresa.
Ésta es una experiencia poco común para muchas organizaciones y para los
empleados que participan en este proceso. La recompensa es exponerlos a
diferentes ideas y enfoques para dirigir los negocios.
No todas las ideas o prácticas de negocios que se presentan durante el proceso
de benchmarking van a ser útiles para la empresa. De hecho, en muchos casos,
las ideas pueden tener poca utilidad práctica. Sin embargo, el benchmarking
hace que la gente piense en maneras potenciales de hacer negocios.
Comparaciones producto / proceso
Una práctica común de la actividad de benchmarking involucra la recopilación de
información sobre los productos o procesos de los competidores o de las
empresas excelentes. Esta información con frecuencia se recopila y se emplea
como estándar de comparación para productos o servicios similares en la
organización de benchmarking. Este tipo de benchmarking se parece más a las
actividades tradicionales de inteligencia competitiva. En estas situaciones, el
producto o el servicio de un competidor se compara, característica por
característica, con los productos o servicios de la compañía que está realizando
el análisis.
Este tipo de benchmarking también puede tomar un sabor genérico. Un producto
o servicio producido por un no competidor (incluso productores de otras
industrias) se puede analizar para obtener información interna de factores tales
como diseño, calidad del producto, servicio posventa o procesos de producción.
Los productos o procesos de compañías líderes suelen ser analizados por
compañías no competidoras que tratan de incorporar elementos de dichos
procesos en su propio ambiente de trabajo.
Fijación de objetivos
El benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prácticas.
Aunque muchas organizaciones no apuntan realmente a lograr los mejores
niveles o resultados, sí utilizan esa información para establecer objetivos
específicos para sus productos o procesos. En muchos casos, los estándares
establecidos por las compañías líderes definen los objetivos en una escala de
desempeño en relación con las prácticas más avanzadas. Estos objetivos
pueden ayudarles a las organizaciones a acelerar sus curvas de desempeño a
medida que luchan por una mejora continua. Por ejemplo, muchas empresas
pequeñas o medianas no pueden aspirar a lograr los niveles de trabajo de las
compañías líderes, las cuales tienen mayor acceso a tecnologías, capital u otros
recursos. Sin embargo, estas compañías se pueden beneficiar
considerablemente al aplicar el benchmarking a procesos específicos de trabajo
que no dependen de recursos organizacionales. Las organizaciones que están
entrando en nuevos mercados también encuentran que aplicar el benchmarking
a las mejores prácticas de organizaciones acreditadas. les ayuda a fijar metas
que aceleran sus curvas de aprendizaje y mejoran su desempeño.
Algunas organizaciones les han pedido a sus proveedores que utilicen la
práctica del benchmarking para ayudarles a lograr los objetivos de calidad o
producción.
2.3.3 ¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?
Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto
del benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones
organizacionales estaba un tanto limitada a áreas estructurales o relacionadas
con productos - cosas de fácil observación. Sin embargó, la experiencia con el
benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para in-
vestigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de
información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.
Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista
exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a benchmarking, pero sí
representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que
las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de
benchmarking
Productos y servicios
Un tema acostumbrado del benchmarking es el relacionado con los servicios y
los productos terminados que se ofrecen en el mercado a los clientes externos.
Con frecuencia estos productos terminados son observados en su estado de
venta al por menor, y no en el proceso de producción. Estos productos y
servicios son de fácil acceso para análisis, aunque algunos (por ejemplo,
aviones, computadoras, sistemas de armas clasificadas) no son de fácil acceso
para análisis.
Con frecuencia las características de un producto o servicio son el tema del
benchmarking, y no el producto o servicio total o una adición a éste. A su vez,
estas características explican la diferenciación de productos en el mercado. Ellas
pueden estar incluidas en el producto o servicio mismo (por ejemplo, frenos
antibloqueo, características de software), o pueden ser las características que
acompañan al producto o servicio (paquetes financieros, garantías, mejora de
productos sin costo extra).
El benchmarking de productos y servicios suele ser el tema del análisis
competitivo. Entonces, cuando se considera este tipo de benchmarking, muchas
personas preguntan qué diferencia hay entre el benchmarking y las técnicas
tradicionales de análisis competitivo. En este caso las dos actividades tienen
mucho en común, particularmente cuando el foco está en la competencia de
uno.
Procesos de trabajo
Si los productos y los servicios definen el qué del benchmarking, los procesos de
trabajo definen el cómo. es decir, cómo se producen los productos o servicios
y/o cómo reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a
benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensión de los procesos
de diseño, los procesos de producción, el diseño del sitio de trabajo, los equipos
usados en la producción y en la prueba del producto, los métodos de trabajo, la
aplicación de tecnologías específicas. la distribución, etc.
El benchmarking de procesos de trabajo es con frecuencia el tema de
investigación cuando se examinan organizaciones fuera de su área competitiva.
Una vez que una organización se ha ganado la reputación de producir productos
o servicios de calidad y clase mundial, se produce mucho interés en saber cómo
se ganó esa reputación. Gran parte de este interés proviene de organizaciones
que se dedican a negocios totalmente diferentes. Lo que origina este interés es
la convicción de que los excelentes procesos de trabajo producirán excelentes
productos y servicios, prácticamente en cualquier industria a la cual se apliquen.
Funciones de apoyo
Las funciones de apoyo muy a menudo comprenden procesos y procedimientos
de benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real
de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos.
Estas funciones a menudo comprenden las actividades de departamentos como
recursos humanos, financiero, marketing y servicios. En este caso, las áreas de
investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los empleados y
a los clientes internos.
Un ejemplo de este tipo de benchmarking es el análisis de los sistemas de
remuneración de los empleados; esto puede comprender escalas de pago,
diversidad en la elección de remuneración. el proceso de ajustar las escalas de
remuneración.
Aunque este tipo de benchmarking es prácticamente idéntico al benchmarking
de productos / servicios y procesos descrito anteriormente, algunas
organizaciones distinguen entre la investigación de productos o procesos que
afectan a los clientes internos (por ejemplo, remuneración de los empleados) y la
de aquellos que afectan en forma más directa a los clientes externos.
Desempeño organizacional
El desempeño organizacional comprende aquellos resultados que definen el
éxito en las utilidades de una organización: costos (gastos) e ingresos
(entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al
proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de
benchmarking (por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital,
rendimientos, rotación de activo).
Los resultados del desempeño de los competidores o de compañías excelentes
pueden ser suficientemente estimulantes como para impulsar un análisis más
profundo de productos / servicios, de los procesos empleados para producir
estos resultados, y de los sistemas de apoyo necesarios para mantener niveles
excelentes de calidad de productos y servicios.
Estrategia
Algunas corporaciones hacen benchmarking en las estrategias organizaciones o
funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas
competitivas. En el pasado, la idea de entender las estrategias de la
competencia era relativamente común. Era un intento para analizar las
actividades de la competencia en un contexto amplio para luego determinar sus
actividades futuras sobre la base de este conocimiento.
La idea del benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del
análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier
organización que se haya ganado una reputación de excelencia.
Actualmente, el foco del benchmarking estratégico suele estar sobre un área
funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación.
Por ejemplo una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de
servicio al cliente puede hacer benchmarking en empresas que se hayan ganado
una sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente.
Otras funciones a las cuales comúnmente se les ha aplicado el benchmarking
en el área de estrategia son. Distribución, operaciones de producción, marketing.
recursos humanos y finanzas. En estas investigaciones, el énfasis no está en
programas particulares, prácticos de negocios o procesos de trabajo, sino más
bien en los principios más amplios del negocio y las suposiciones que estimulan
la creación y el mantenimiento de esos programas, prácticos y procesos.
Además de las estrategias mismas, el proceso de planificación estratégica es a
menudo el tema de la actividad de benchmarking. Este tema no solamente
involucra el proceso de establecer un plan básico sino que también considera
cómo reaccionan las organizaciones estratégicamente a cambios tales como la
introducción de nuevas tecnologías, acciones competitivas y oportunidades de
mercado.
2.3.4 Benchmarking: ¿qué es y qué no es?
El benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las
técnicas del benchmarking introduce ningún concepto radical o único en lo que
es esencialmente un proceso estructurado de investigación.
Ninguna organización hasta la fecha ha patentado o reclamado derechos de
autor sobre su versión de este proceso, y la literatura acumulada sobre el tema
probablemente no llega a dos mil páginas. Entonces, si el proceso es
relativamente fácil de entender y sí casi cualquier persona en cualquier orga-
nización puede emplear el benchmarking sin capacitación formal extensa.
El concepto de benchmarking
El benchmarking es un evento que se realiza una sola vez. Un grupo de
personas recibe orientación o capacitación en el tema de benchmarking. Las
estimulan para que participen en una investigación de benchmarking.
Pero cuando las organizaciones usan la palabra continuo para describir el
proceso de benchmarking, lo hacen basadas en la creencia de que las
prácticas, los métodos y las herramientas de negocios son de naturaleza
dinámica - tienen que cambiar con el tiempo. Una vez que uno acepta la noción
de mejoramiento continuo se vuelve más fácil aceptar la premisa de que las
mejores prácticas funcionales son metas móviles. La vida útil de la información
para muchas actividades organizacionales puede ser medida en meses, no en
años. Si éste es el caso, el proceso de investigar estas mejores prácticas debe
ser un proceso continuo, sólo para que las empresas se enteren de qué es lo
mejor y "lo último" en la materia; seria mucho esperar que ellas pudieran
incorporar lo mejor y "lo último" en sus prácticas con igual rapidez.
El benchmarking da respuestas sencillas. Un grupo de benchmarking analiza las
prácticas del negocio o los resultados de una compañía que ha sido identificada
como la mejor en su clase. Estas prácticas de negocios o sus resultados se
convierten en las soluciones para los problemas comerciales del equipo de
análisis. Los miembros del equipo no intentan integrar la información que han
recopilado, aportada por su socio del benchmarking, con otra información, o
tienen en cuenta el medio ambiente del negocio que influye en las prácticas o los
resultados comerciales del socio del benchmarking. Como quiera que en sus
mentes el socio del benchmarking representa lo mejor de su clase, se toma la
decisión sólo para adoptar las mismas prácticas o se da por sentado que sus
datos numéricos (niveles de producción, costos, ganancias, proporciones) son
los datos numéricos correctos para ellos también.
Este guión resulta casi siempre catastrófico. Cambiar ciegamente las prácticas
comerciales de su propia empresa por las de otra organización no es la intención
del benchmarking. El benchmarking es un proceso para investigar las mejores
prácticas. La información obtenida por medio de esta investigación es necesario
incorporarla en otra información de la organización de uno como un valor
agregado al proceso de toma de decisiones.
El benchmarking es copiar o imitar. Una reacción común al benchmarking de las
personas que no entienden el proceso (o que no quieren saber de él) es que el
benchmarking no es más que copiar o imitar.
A esta clase de reacción la clasifican como defensiva los especialistas en
benchmarking. Las personas que no están interesadas en este proceso
encontrarán razones para criticarlo sin haberlo experimentado. La defensa de
que es una copia o imitación la utilizan con frecuencia las personas que se
resisten al proceso.
Pero en algunas situaciones, la explicación de cómo la información del
benchmarking se aplicó a una organización puede llevar a la gente a creer que el
benchmarking es simplemente una descarada imitación o copia. Esto tal vez se
deba simplemente a falta de comunicación o a errónea información acerca del
proceso. o en el peor de los casos, la organización ha empleado el
benchmarking para imitar o copiar las actividades de otra organización.
El benchmarking es fácil y rápido. A primera vista, el benchmarking quizá
parezca un proceso relativamente fácil, y en muchos casos lo es. Sin embargo,
nadie puede intentar conducir una investigación en un campo complejo con un
gran número de empleados sin darles capacitación adecuada sobre este
proceso, sin coordinación del grupo, sin una base lógica y sin recursos de apoyo
(por ejemplo, tiempo y dinero).
El benchmarking no es difícil. Sin embargo, se requiere bastante cantidad de
planificación en el proyecto, de enseñanza del proceso, de dedicación, de apoyo
y de financiación. De todos estos requerimientos, la dedicación es el más crucial.
Los especialistas en benchmarking dicen que hay una baja significativa de
estrés en los sistemas, tanto de individuos como de organizaciones, si la
cantidad del tiempo requerido para el benchmarking es sobrestimado y no
subestimado. La insuficiente planificación del tiempo que se requiere para llevar
a cabo una investigación de benchmarking de buena calidad, con frecuencia da
por resultado tomar atajos o tensionar indebidamente a los miembros del equipo
de benchmarking.
En una nota positiva, se informó que a medida que los empleados ganan
experiencia con el proceso, se vuelven mucho más eficientes para predecir la
cantidad aproximada de tiempo y de recursos que se requieren para realizar una
apropiada investigación de benchmarking.
El benchmarking es una moda. Infortunadamente, el benchmarking parece tener
mucho potencial de moda, y está destinado a "debilitarse" en muchas
organizaciones. ¿Por qué? Quizás porque el benchmarking es un concepto muy
fácil de entender y parece para muchas personas fácil de implementar y
manejar. A causa de esta percepción, no recibirá el nivel de atención,
capacitación, apoyo y financiación que realmente necesita para salir adelante.
Esta falta de apropiada atención dará por resultado un benchmarking débil en
muchas organizaciones y, con el tiempo, desaparecerá.
El benchmarking ha sido incorporado con éxito en la caja de herramientas de
calidad de estas organizaciones.
El proceso ha sido integrado exitosamente en los otros procesos y herramientas
de calidad como un proceso formal para resolver problemas. Para este tipo de
organizaciones que han establecido una fuerte cultura de calidad, el
benchmarking está posicionado como un proceso que complementa las
prácticas de calidad establecidas; no compite con ellas.
Estas compañías han proporcionado apropiados niveles de apoyo a sus
empleados, como se evidencia en la calidad de la capacitación, la cantidad de
apoyo para la facilitación del proceso, los esfuerzos hechos para catalogar y
comunicar los resultados del benchmarking, y el propósito de manifestarles
reconocimiento a los empleados que participan en las actividades del
benchmarking. Por último, estas compañías utilizan activamente la información
del benchmarking; ésta no se queda en los estantes como un simple estudio
más, sino que se incorpora en los procesos de toma de decisiones.
CAPITULO 3
CAPITULO 3 “INVESTIGACIÓN DE CAMPO “
Una vez conociendo los distintos aspectos, dados a conocer en la metodología de la
investigación, además de conocer la situación actual de El Salvador, pasaremos a
definir los aspectos necesarios para encausar nuestra investigación a una propuesta de
solución adecuada.
3.1 Objetivos de la Investigación.
3.1.1 Objetivo General.
Analizar el funcionamiento de las instituciones encargadas de la promoción de
exportaciones en países, que evolucionaron de una economía agrícola a una
industrial.
3.1.2 Objetivos Específicos.
- Determinar los mecanismos de apoyo, que las instituciones brindan al
sector exportador.
- Analizar la estructura organizativa de las instituciones encargadas de
la promoción de exportaciones.
- Determinar las facilidades, que los países en estudio otorgan al sector
exportador.
- Identificar las diferencias y semejanzas, de los modelos en estudio con
el modelo salvadoreño actual.
3.2 Metodología de la Investigación.
3.2.1 PORQUE EL SALVADOR NECESITA UN BENCHMARKING
El proceso de determinar a que se le va a hacer benchmarking comienza por
una pegunta fundamental ¿Quien es el cliente para la información del
benchmarking? Nuestro cliente de benchmarking es El Salvador. Otra pregunta
clave es definir el objetivo de estudio lo cual podría representarse con la
pregunta ¿a qué se le hará benchmarking?; esta pregunta se contesta con la
razón de ser de nuestra investigación la cual es: el establecimiento de una
estrategia de promoción internacional para los productos salvadoreños.
Para definir los objetivos o el objetivo de estudio en un proceso de
benchmarking, se deben de establecer de antemano aspectos a estudiar que
produzcan un impacto significativo, y no solo investigar por saber que se puede
mejorar.
Para nuestro caso debido a que El Salvador es un país cuya balanza comercial
ha dependido en gran medida durantes los últimos años de la exportación de
café y ya que este rubro actualmente no posee buen precio en el mercado
internacional y su tendencia es a la baja, se tendrán que buscar nuevas
alternativas para la generación de divisas, por lo que las exportaciones sobre
todo de productos no tradicionales cobran una gran importancia para el país.
3.3 Justificación de los Socios de Benchmarking
Para los efectos de realizar el estudio de benchmarking, se escogieron
organizaciones que han tenido un desempeño exitoso en la promoción
internacional en países que poseían o poseen características similares a la de
nuestro socio EL SALVADOR. A continuación se hará una reseña del por que se
colocaron como modelo del estudio de benchmarking.
3.3.1 TAIWÁN
La isla de Taiwán se encuentra ubicada entre Japón y Filipinas posee un área de
36,000 Kilómetros cuadrados; la isla tiene solamente 394 Km. de largo y 144 Km.
en su punto más ancho, de esta superficie 270 Km. de su parte central pertenecen
a una cadena montañosa. La isla posee un clima tropical y un población para
1997 de 21.7 millones de personas, de la cual el 60% esta concentrada en cuatro
grandes ciudades (Taipei, Kaoshiung, Taichung, Tainan).xvi
En cuánto a su economía, el éxito con el que la Republica de China se ha
desarrollado en las ultimas 5 décadas, se ha denominado “el milagro económico
Taiwanes “; ya que actualmente Taiwán es uno de los 15 mayores países
exportadores y sus reservas internacionales son una de las más grandes del
mundo.
El producto Nacional de Taiwán alcanzo los US $ 285.3 billones para 1997, el
numero 18 en el mundo, el ingreso per-capita para ese mismo año fue de xvi Gobierno de Información de la Republica China “ A Brief Introductión to the Republic of China, 1999
US $13233. Del Producto interno Taiwanes la agricultura representa solamente
el 2.7% equivalente a US $ 7.70 billones, la industria representa el 34.9% y el
sector servicio continua siendo el más importante con el 62.4% equivalentes a $
178.02 billones.
Las exportaciones taiwanesas hasta alcanzar la cifra record de US $199.71
billones, la cual constituye un 70% del producto nacional, de este porcentaje la
gran mayoría está dirigido a tres mercados, los cuales son Estados Unidos,
Hong Kong y Japón.
Taiwán inicio su estrategia de desarrollo, abriendo la economía, reduciendo los
impuestos a las importaciones, con el objetivo de volver más competitiva su
industria, pero al mismo tiempo que abría sus mercados, presta servicios a los
productores e inversionistas con la creación de la entidad encargada de la
promoción del comercio exterior llamada CETRA (Central External Trade
Development Council), la cual esta conformada por el gobierno, los industriales y
organizaciones de negocios.
Taiwán hace 50 años era un país muy similar a El Salvador de hoy en día, era
un país eminentemente agrícola, con una súper – población, una cantidad muy
limitada de recursos, un mercado local pequeño y además de conflictos bélicos
que habían acentuado la pobreza en la población.
Pero en Taiwán apostaron hace 50 años por un plan de nación, en donde como
primer eslabón se encontró la educación, seguido por la generación de empleo y
tecnificación, hasta llegar a la comercialización, la cual se convierte en principal
apoyo para el crecimiento económico.
Actualmente Taiwán es un país altamente tecnificado, productor de
componentes electrónicos, el mayor productor de computadoras en el mundo, la
14 economía mundial, en el que hace 4 décadas la agricultura representaba el
80% de su economía.
Es por lo anterior que consideramos el modelo de promoción de exportaciones
Taiwanes, uno de mucha importancia para poder realizar el proceso de
benchmarking, ya que El Salvador posee aspectos muy importantes como el
auge de la maquila, y los tratados de libre comercio, que podrían
complementarse con un adecuado plan de comercialización en el exterior.
3.3.2 CHILE
A pesar de la escasez de tierras cultivables (menos de la mitad del territorio) la
agricultura chilena adquirió notable desarrollo, el país produce cereales, frijoles
patatas, lentejas, arroz, frutas tropicales, y mediterráneas sobre todo en la fértil
región central.xvii
El cultivo de la vid, y la producción de vinos constituye uno de sus principales
productos de exportación y fuente de riquezas (provincias de Santiago y Talca).
La minería ha sido un rubro muy significativo, ya que aunque el salitre decayó
con la aparición del salitre sintético, esto cedió el paso al cobre, producto con el
cual llegaron a posicionarse en el segundo lugar en la producción mundial,
produce además el 90% del consumo mundial de yodo.
xvii Entrevista con Lic. Claudia Meza encargada de promoción de la embajada de la Republica de Chile. Folletos de información de Chile 1999-2000.
La industria ha logrado un notable desarrollo en las áreas: alimenticias, textiles,
químicas, maderera; y sus más de setenta aeropuertos, múltiples carreteras y
vías férreas permiten un servicio de transporte de productos más eficiente.
Los principales productos de exportación son: cobre, salitre, lanas, hierro,
maderas, lino y al mismo tiempo que buscan nuevos mercados como la
producción de salmón, producto completamente nuevo y no tradicional, en los
países de la región.
Su población es muy variada resultado de la mezcla de los grupos étnicos
indígenas con los conquistadores españoles, su evolución política, no impidió su
desarrollo económico, el idioma español, y religión católica predomínate hacen
de Chile un país con elementos de comparación para nuestro estudio.
3.3.3 MEXICO
Durante la mayor parte de siglo pasado la riqueza de México al igual que la
mayoría de los países latinoamericanos se baso principalmente en la agricultura,
ya que para finales de los años setenta la mitad de la población se dedicaba al
cultivo del campo, produciendo principalmente: maíz, como la base de su
alimentación el fríjol, trigo, café, caña de azúcar. Algodón y henequén. La
ganadería se concentra en el norte del país siendo el ganado vacuno y caballar
los más representativos.
Debido a la riqueza de su subsuelo la minería fue uno de los rubros que mayor
ingreso proporcionaba tomando en cuenta que durante el siglo XX se posesionó
como el mayor productor de plata a nivel mundial, al mismo tiempo que producía
gran cantidad de azufre, antimonio, cobre, grafito, mercurio, oro, hierro,
manganeso, uranio, titanio, estaño.
Las exportaciones de petróleo aumentaron casi duplicándose desde 1980 hasta
el año 2000, la ventaja de poseer este rubro, ha ayudado a México, sin lugar a
dudas, a lograr superávit en su balanza comercial, sin embargo la identificación
de nuevas oportunidades de negocios en la industria de maquila y manufactura,
para la exportación han sido uno de los pilares sobre los cuales se ha mantenido
la economía en la generación de divisas.xviii
Dichos rubros han logrado un crecimiento acelerado y una transición de país
principalmente agricultor a un país con una economía industrial, exportando sus
productos hacia mercados de alta competencia incluyendo los Estados Unidos
país con el que mantienen un tratado de libre comercio desde hace mas de
8 años y mediante el cual han logrado posicionarse como un país productor con
calidad.
Su población esta compuesta por diversas mezclas, predominantemente por
mestizos, por lo que la idiosincrasia, idioma, y evolución política se ve muy
ligada a El Salvador.
Estas variables y el éxito obtenido hacen del modelo mexicano un sujeto
importante para el estudio,
3.4 Entidades que se someterán al proceso de Benchmarking.
3.4.1 CETRA (Central External Trade Development Council)
Republica de China (Taiwán)
El Consejo de Desarrollo del Comercio Exterior de China ( CETRA ),
organización no lucrativa de la promoción comercial en la república China
en Taiwán ( ROC ), fue fundada en 1970, para promover el comercio
exterior. Esta organización integrada por el gobierno, los industriales y las
asociaciones comerciales asiste a los negocios de Taiwán y a los
fabricantes para reforzar su competitividad internacional y para hacer
frente a los desafíos que deparan los mercados extranjeros.xix
Adicionalmente CETRA realiza una gran cantidad de gestiones para atraer
la inversión extranjera a Taiwán.
CETRA ha desarrollado un trabajo coordinado en la promoción de
exportaciones, así como en la información referente a inversiones, la
organización cuenta con un staff de 700 especialistas distribuidos en tres
xix Pagina Web www.cetra.com.tw
oficinas locales en las ciudades de Taichung, Tainan y Kaoshiung,
además de 37 oficinas fuera de Taiwán.
CETRA realiza todos los esfuerzos posibles para adaptar sus estrategias
de promoción al cambiante mercado internacional, estos esfuerzos
incluyen: Investigaciones de Mercado, Servicios de Información,
Desarrollo de nuevos mercados, Centro de Exhibiciones y Convenciones,
Diseño promocional, Preparación de personas en Mercados
Internacionales y Servicios Web.
OBJETIVO
El objetivo de CETRA, es el de diversificar mercados, estimular las
exportaciones de productos y servicios, y del mismo modo proveer
información para el sector Exportador y servir de enlace con potenciales
compradores extranjeros e inversionistas.
FUNCIONAMIENTO
CETRA en el desarrollo de Nuevas Oportunidades, trabaja de una forma
sistemática, para lo cual posee, una persona especializada según sea la
necesidad, que se tenga, o las características del mercado internacional,
Es decir no centraliza las actividades, si no mas bien la organización
central maneja líneas de acción definidas, y son los especialistas en cada
rama o sector los que realizan los esfuerzos correspondientes para lograr
un buen desempeño en los mercados internacionales.xx
Escala Jerárquica, para el análisis de Mercados
xx Entrevista Lic. Simón Shie Ejecutivo de CETRA, Republica de China
SERVICIOS.
CETRA emprende muchas iniciativas, como lo es el desarrollo de una
promoción comercial y una red de información bien coordinadas,
integradas por un staff de mas de 800 especialistas, entrenados y
colocados en la jefatura de Taipei, tres sucursales locales en provincias
importantes como lo son Taichung, Tainan y Kaoshiung y unas 40
sucursales dispersas por el mundo. Los esfuerzos de este personal han
desarrollado un papel importante en ayudar a que la República China
(Taiwán), se convierta en el 14to. País que negocia más grande del
mundo. CETRA ha adaptado sus estrategias de promoción comercial a
las condiciones internacionales que cambian.
Entre los servicios que presta al sector exportador están:
Exhibiciones
- organizaciones de ferias en Taiwán y en otras ciudades importantes del
mundo.
- Programaciones de eventos en el salón de exposiciones del centro
internacional de negocios.
El centro internacional de negocios ubicado en Taipei es uno de los más
modernos del mundo, cuenta con 7 pisos, en donde se encuentran
oficinas de entidades de diversos países relacionadas con el comercio
exterior, además cuenta con una sala de exposición con la capacidad de
acomodar 1400 expositores.
CETRA es la entidad encargada de la coordinación de eventos y
desarrollar exposiciones cíclicas durante todo el año, en las cuales se
realizan un gran numero de contactos comerciales los cuales facilitan la
inserción de los productos Taiwaneses en el mercado mundial.
_ Diseño Comercial
- Organización de ferias de diseño, seminarios, grupos de trabajo.
- Introducción de nuevas técnicas, materiales en áreas de producción y
empaque de los productos.
La llave del éxito para una exitosa transición industrial, conlleva el
mejoramiento de las técnicas de producción, así como del diseño en la
presentación de los productos, es por esto que en 1979 CETRA creo el
Centro de Promoción y Diseño (CPD), el cual se encarga de mejorar la
calidad de los productos, así como de la imagen de estos.
En 1987, el instituto de comercio exterior, con el fin de preparar
especialistas, en comercio internacional.
El instituto ofrece dos años de programas avanzados en administración de
comercio exterior.
En gran porcentaje son jóvenes graduados de colegios, a los que el
instituto prepara, no obstante también se desarrollan, clases avanzadas
que sirven para actualizar a los profesionales que ya se desenvuelven en
el mercado internacional.
Servicios de Convenciones.
- CETRA es la entidad encargada de operar el centro de convenciones
internacionales.
Cada año se llevan a cabo unas 1200 conferencias y unas 20 exposiciones
de distintas clases de producto, CETRA se encarga además de prestar el
servicio de asesoramiento comercial mientras dure el evento.
Desarrollo de nuevos mercados.
- Provee servicios de asesoría en estrategias de mercado.
- Provee información de mercados en los cuales se tenga interés de negociar.
- Organización de Misiones comerciales y participación en exhibiciones fuera
de Taiwán.
- Realiza estudios para establecer nuevas oportunidades de negocio.
CETRA estudia los distintos mercados en busca de establecer las
características propias de cada uno de éstos, así como las tendencias, toda
esta información pasa a la comunidad de negocios de Taiwán, para que
estos se puedan preparar a los nuevos desafíos.
Los esfuerzos de CETRA en este campo no solo se limitan a establecer las
características o tendencias de estos mercados, si no a propiciar encuentros
entre empresarios Taiwaneses con empresarios locales. Otro aspecto
importante es que se promueve la imagen de los productos de Taiwán,
tratando de posicionar la calidad antes que cualquier otro aspecto.
3.4.2 PRO-CHILE (Chile)
Chile con el fin de garantizar la calidad competitiva de sus bienes y servicios, y
de diversificar destinos, abrió sus puertas al comercio internacional, creando un
organismo capaz de insertarlo en el proceso de globalización de los mercados.
Así nació PROCHILE, que es la Dirección de Promoción de Exportaciones; este
organismo depende del Ministerio de Relaciones Exteriores y tiene como misión
principal apoyar el desarrollo del proceso exportador y la internacionalización de
las empresas Chilenas, El proceso de internacionalización es entendido en un
sentido amplio de comercio, que incluye tanto la promoción de bienes y
servicios, como la promoción de inversiones y de alianzas estratégicas
comerciales.xxi
xxi Pagina Web WWW. PROCHILE.com
Actualmente Pro Chile con 38 Oficinas Comerciales a través de todo el mundo y un
programa de 19 Antenas Comerciales.
OBJETIVO
El objetivo de PROCHILE, es el de diversificar mercados, estimular las
exportaciones de productos y servicios principalmente no tradicionales, y del
mismo modo proveer información para el sector Exportador y servir de enlace
con potenciales compradores extranjeros e inversionistas.
En este sentido se pretende incrementar el valor agregado de las exportaciones
y a la vez lograr acceso cada vez más competitivo de los bienes y servicios que
Chile exporta.
La institución basa su tarea en un trabajo de conocimiento de las características
dinámicas de los mercados externos para captar en ellos las oportunidades de
negocios internacionales.
INSTITUCIONALIDAD
Organigrama de Pro Chile
FUNCIONAMIENTO
La esencia del trabajo de PROCHILE se basa en el trabajo en comité de
productos en base a los mercados, desde esta base el modelo ordena Mercado-
Producto.xxii
Estos comités empresariales están compuestos por 4 o más empresas que
representan a una industria o rubro y que tienen o demuestran un interés para
actuar en conjunto, pero que posean una oferta exportable para enfrentarse a los
mercados externos.
Otra de las bases esquemáticas del trabajo en PROCHILE son los programas de
promoción que basan su relación en unificar producto-empresa-mercados.
Estos programas generan una estrategia comercial común que permita acceder
a los mercados externos. Para la realización de estos programas se comparte un
presupuesto con el sector privado.
Las ventajas de estos programas de promoción son:
Permite generar acciones integradas y no puntuales.
Se logran generar estrategias de modo mercado-producto.
Las empresas participantes adquieren un mayor compromiso.
A través de estos programas se pueden combinar instrumentos tales como:
Misiones Comerciales, participación en Ferias internacionales, Show Rooms,
entre otros.
xxii Entrevista Lic. Claudia Meza encargada de Promoción Embajada de Chile.
Pero no todas las empresas tienen las mismas necesidades, es por eso que
para satisfacer las necesidades diferenciadas Pro Chile posee tres líneas de
acción estratégicas:
1. Ampliación de la Base Exportadora: se refiere a la incorporación de nuevas
empresas al proceso exportador, básicamente agrupándolas en comités
exportadores por productos afines.
2. Consolidación de la Base Exportadora: para esto PROCHILE apoya a los
exportadores en el fortalecimiento de su presencia en los mercados, el
desarrollo de canales de comercialización y la adecuación de la oferta
exportable, mediante innovaciones tecnológicas.
3. Profundización de la base exportadora: Cuando las empresas que cuentan con
un buen posicionamiento externo, pero requieren apoyo en la detección de
nuevas oportunidades comerciales, promoción de inversiones y creación de
alianzas estratégicas.
INSTRUMENTOS Y SERVICIOS DE PROCHILE
Pro Chile aplica un conjunto de herramientas que permite a un grupo de
empresas llevar adelante estrategias de promoción basadas en el eje Mercado-
Producto. Esto conforma en cada caso un “Programa de Promoción de
Exportaciones”
Los objetivos que persiguen estos programas pueden ser:
- Prospección.
- Penetración
- Consolidación.
Los criterios utilizados para la evaluación de estos programas son los siguientes:
- Rentabilidad.
- Compromiso.
- Viabilidad.
- Nivel de riesgo.
- Consolidación de oferta de un grupo exportador.
Para llevar a cabo las tareas de promoción, PROCHILE, cuenta con los
siguientes servicios e instrumentos:
1- Información captada por Oficinas Comerciales
Las Oficinas Comerciales de PROCHILE, actúan como verdaderas antenas
detectores de oportunidades de negocios para los empresarios Chilenos.
Entre diversas actividades que estas realizan se pueden citar:
- Las Oficinas Comerciales son el nexo entre los sectores empresariales
Chilenos y los de los mercados externos.
- Proveen al sector exportador información eficaz y fidedigna para la toma de
decisiones.
- El apoyo de las Oficinas Comerciales no discrimina al sector exportador e
importador otorgándoles los mismos servicios.
- Crea proyectos detectando las necesidades en los distintos rubros, a objeto
de mostrar las potencialidades o ventajas comparativas, a fin de tomar una
decisión acertada.
2- Asesoría especializada y co-financiamiento para la realización de:
Estudios de Mercados.
Misiones Comerciales.
Participación en Ferias.
Invitación a compradores, Periodistas y Autoridades.
Material Promocional.
Degustaciones.
Show Rooms.
Publicidad.
Puente Comercial que es un dispositivo de apoyo técnico y de infraestructura
en un mercado extranjero que permite determinar la factibilidad de
comercializar productos específicos para una Empresa o Comité.
Campañas de Posicionamiento en diferentes regiones.
Información para la participación en Licitaciones Internacionales.
Oficina de Comercialización: Lo cual permite instalar un representante en el
exterior con un plan comercial preestablecido, y que otorga un servicio post-
venta.
Bodega Comercial: Instrumento que potencia la estrategia exportadora en
mercados externos al mantener mercaderías de interés para sus clientes en
stocks, que permite cubrir pedidos mínimos, reduce el tiempo de entrega y
permite acceder a niveles más próximos al consumidor final.
3- Información sobre el mercado internacional: Pro Chile tiene un servicio de
información comercial (SIC), tiene a disposición de los exportadores e
importadores, una variada gama de recursos de información en diferentes
formatos (revistas, CD Room, videos y otros) sobre Chile, el comercio
internacional y mercados externos.
3.4.3 BANCOMEXT (México)
El Banco de Comercio Exterior Mexicano, tiene actualmente más de
sesenta años de fundado, En un principio el Banco se mantenía con
fondos provenientes de las arcas del Estado, pero a partir de un decreto
presidencial firmado en el año de 1987, Bancomext pasa a competir con
los demás bancos del sistema en aspectos de comercio exterior y ya no
recibió más dinero del Gobierno Central.
OBJETIVO
Es el instrumento del Gobierno Mexicano, cuyo objetivo es el de
incrementar la competitividad de las empresas Mexicanas,
primordialmente las pequeñas y Medianas, vinculadas Directa o
indirectamente con la exportación y/o la sustitución eficiente de las
importaciones, otorgando un apoyo integral a través de servicios de
calidad en capacitación, información, asesoria, coordinación de proyectos
y financiamiento.xxiii
xxiii Entrevista Lic. Octavio Lozano, Representante de Promoción Embajada de México.
ASISTENCIA TECNICA:
Bancomext a través del programa de asistencia técnica, apoya a las
empresas pequeñas y medianas para que cuenten con recursos
técnicos que permitan mejorar sus procesos de producción y
comercialización, a fin de incrementar la calidad y competitividad de
sus productos mexicanos en los mercados internacionales.24
Objetivos del Programa de Asistencia (PAT):
Sensibilizar a las empresas sobre la importancia de la asistencia
técnica como factor clave lograr la competitividad internacional de
sus productos.
Vincular a los organismos y expertos en asistencia técnica con las
necesidades empresariales.
Impulsar foros para que empresarios y organismos de asistencia
técnica identifiquen y generen ideas resolutivas y planes de
acción en la materia.
Propiciar el diagnóstico de asistencia técnica para atender
eficazmente a las empresas demandantes de este servicio.
24 Pagina Web WWW. Bancomext.com.mx
Beneficios que brinda el PAT:
Asistencia y tecnología para rediseñar sus productos de exportación
o de sus empaques y embalajes.
Perfeccionamiento de algún aspecto para la comercialización externa
de sus productos.
Adecuaciones para el cumplimiento de alguna norma internacional.
Apoyos específicos que se puede recibir con el PAT:
Contratación de especialistas y consultores de instituciones y/o
centros de investigación públicos o privados, nacionales y/o
extranjeros, que les ofrezcan asistencia técnica a su empresa para
mejorar algún aspecto tecnológico de producción o algún factor
técnico en la cadena de exportación, a fin de iniciar las ventas en el
exterior, aumentarlas, mantener las existentes o diversificarlas.
Contratación de especialistas que le ayuden a implantar sistemas
para el cumplimiento de normas y estándares nacionales o
internacionales de exportación.
Información sobre instituciones y expertos de asistencia técnica.
Difusión de oferta de servicios de asistencia técnica.
ASESORIA:
Bancomext ofrece accesoria para orientarle, paso a paso, en los
tramites y procedimientos que una operación de exportación requiere.
Este apoyo se otorga a través de un grupo de asesores especializados
en materia comercial, aduanera y jurídica en el ámbito internacional.
Ofrece principalmente accesoria sobre disposiciones arancelarias y no
arancelarias, contratos de compraventa internacional y acuerdos
comerciales que México ha firmado con otros países.
Temas Principales de Asesoría:
Iniciación a la actividad exportadora.
Documentos, trámites y dependencia que participan en las
operaciones de exportación.
Régimen legal y arancelario de exportación en México.
Régimen legal y arancelario de importación en países de destino.
Estudios arancelarios de mercancías.
Contratos de compraventa internacional de mercancías, de comisión,
representación y distribución mercantil.
Normas técnicas para la importación de mercancías por sector,
producto y mercado de destino.
Acuerdos y tratados comerciales de México con otros países.
Regulaciones sanitarias y fitosanitarias por sector, producto y
mercado.
Comisión para la Protección del Comercio Exterior de México
(Compromex), para procesos conciliatorios o arbítrales.
APOYO PARA PROMOVER EVENTOS INTERNACIONALES QUE
PERMITEN LA PROMOCIÓN DE PRODUCTOS MEXICANOS EN EL
EXTRAJERO.
Bancomext ofrece los apoyos siguientes:
Participación en ferias y exposiciones en el exterior. Coordina la
participación de empresas mexicanas en ferias y exposiciones en el
exterior considerando los servicios de montaje, soporte técnico para el
manejo y envío de muestras, asistencia durante el evento y seguimiento
de requerimientos posteriores.
Programas de trabajo para empresas participantes en ferias y
exhibiciones. Diseña y coordina el trabajo individual de las empresas
participantes en ferias y exhibiciones.
Misiones de exportadores. Organiza y coordina la participación de
empresas Mexicanas en viajes de promoción en el extranjero,
incluyendo el ofrecimiento de asistencia técnica, elaboración de agenda
de trabajo y apoyo logístico.
Visitas individuales. Identifica y coordina importadores interesados en
viajar a México para seleccionar empresas exportadoras potenciales; se
ofrece asistencia técnica y organización de agenda de trabajo.
Coordina la participación de empresa extranjeras en viajes de
evaluación. de oportunidades de negocio en México, dando asistencia
técnica empresas, elaboración de agendas de trabajo y apoyo logístico.
Misiones de inversionistas. Organiza visitas de inversionistas
interesados en viajas a México para evaluar el entorno económico y
comercial, así como conocer los estímulos ofrecidos a la inversión
extranjera en los diferentes estados de la República, comprendiendo el
ofrecimiento de servicios de asistencia técnica y organización de
agendas de trabajo.
Asesoría en diseño y construcción de pabellones. Atiende consultas de
otros organizadores de eventos sobre diseño y construcción de
pabellones, considerando la elaboración de planos arquitectónicos y
aspectos específicos del área de exhibición.
Muestras de productos mexicanos en el exterior. Coordina la
participación de empresas mexicanas en la exhibición de sus productos
en cadenas departamentales o tiendas de autoservicio de otros países
Foros de exhibición permanente. Facilita la promoción de los productos
mexicanos en un mercado especifico durante un periodo de tiempo
prolongado. Esta es una de las estrategias mas adecuadas para dar a
conocer la oferta exportable en mercados altamente competitivos.
Atracción de compradores potenciales a Ferias Mexicanas de
Exportación(FEMEX). Promueve, asesora y administra apoyos
requeridos para la participación de compradores invitados a Ferias
Mexicanas de Exportación.
Seminarios. Realiza seminarios en diversos países con el objetivo de
promover tanto los productos mexicanos como las oportunidades que
existen para los inversionistas extranjeros en nuestro país.
Capacitación
Bancomext a través del Instituto de Formación Técnica(IFT), ofrece cursos,
seminarios y otras actividades formativas en comercio exterior, de nivel
introductorio, inicio en la actividad exportadora, o de nivel intermedio
avanzado, para los que ya cuentan con experiencia. La capacitación que
Bancomext imparte tiene un enfoque practico, a fin de que los
conocimientos adquiridos se traduzcan en la consolidación de proyectos de
exportación, por lo que puede ser aprovechada por empresarios,
consultores e instructores en comercio exterior.
Principales servicios de capacitación que ofrece Bancomext.
Cursos de cultura exportadora, que comprenden entre otros temas,
competitividad y mercadotecnia internacionales, precios de exportación,
planes de negocios, contratos internacionales y formas de pago.
Conferencias sectoriales, diseñadas para orientar sobre sectores
específicos sobre mercados seleccionados.
Seminarios de mercado sobre condiciones de comercialización en
países de interés para productos específicos.
Seminarios especializados sobre requisitos para la importación en
mercados determinados.
Formación de instructores en comercio exterior.
Diplomados en comercio exterior, en colaboración con institutos de
educación superior.
Promoción de Oportunidades de Negocios.25
Bancomext ofrece los apoyos siguientes:
Difusión de oportunidades de negocios. Identifica, valida y difunde
oportunidades de negocios(comercial, de inversión y licitaciones) a
25 Entrevista Lic Carmen Buitron Hernández, Representante Comercial Bancomext, México
través del Boletín de Oportunidades Comerciales Internacionales(BOCI)
y del Sistema Mexicano de Promoción Externa(SIMPEX), que es un
sistema automatizado que identifica las demandas comerciales y de
inversión detectadas y calificadas por las Consejerías Comerciales, así
como los productos exportables de las empresas mexicanas.
Difusión y promoción de productos exportables. Promueve los productos
exportables mexicanos, con base en intereses de importación y nichos
de mercado en el extranjero identificados en las áreas de influencia de
las Consejerías Comerciales, a través de boletines y del contactó directo
con empresas importadoras.
Encuentros empresariales. Organiza foros sectoriales con el propósito
de promover alianzas estratégicas, inversiones y relaciones comerciales
entre empresas mexicanas y extranjeras.
Seminarios en México sobre oportunidades comerciales en el extranjero.
Se exponen las condiciones, oportunidades y retos de los mercados
internacionales y de los proyectos específicos de exportación.
Seminarios de difusión de oportunidades de atracción de inversión
extranjera en México. Se presentan oportunidades, retos y
requerimientos para la atracción de inversión extranjera, en sus diversas
modalidades y de los proyectos específicos de promoción selectiva.
Seminarios de difusión de oportunidades de comercio e inversión en
México(dirigidos a extranjeros). Se explican los retos, marco regulatorio
del entorno comercial y de la inversión extranjera en México.
Atención a consultas sobre mercados y recomendaciones para la
comercialización internacional. Ofrece información sobre los mercados
internacionales y las características principales de los procesos más
adecuados para la internacionalización de los productos y servicios.
Proyectos de promoción de inversión extranjera en México. Identifica y
valida intereses de inversión extranjera en México que son susceptibles
de concretarse en proyectos de inversión.
Atención a consultas sobre el marco regulatorio de la inversión extrajera
en México. Difunde en el exterior los requerimientos para la concreción
de proyectos de inversión extranjera y las condiciones especificas para
participar en ellos.
Proyectos de exportación. Identifica oferta exportable mexicana y
compradores potenciales en el extranjero y sus requerimientos
específicos. A las empresas que participan en estos proyectos se les
brida atención personalizada, revisión de sus requerimientos crediticios
y servicios de promoción comercial, información, asistencia técnica y
capacitación.
Inteligencia comercial. Se elaboran perfiles y estudios de mercado sobre
sectores o productos específicos en los que se indican requisitos de
importación en los diferentes países, canales de comercialización y
recomendaciones para los empresarios mexicanos.
Desarrollo de proveedores
Objetivo
El objetivo de este programa es la incorporación de las pequeñas y
medianas empresas a la cadena de exportación ya sea como
proveedores de empresas exportadoras grandes y maquiladoras
ubicadas en México, o como exportadores directos, vendiendo sus
productos y servicios a cadenas departamentales o de autoservicio
extranjeras.
Asimismo, el Programa también pretende sustituir importaciones, al
convertir las empresas pequeñas y medianas en proveedores de
empresas del sector público Mexicano participando en sus proyectos de
infraestructura y contribuyendo a incrementar el grado de integración
nacional de los productos y servicios de otras empresas Mexicanas.
Cabe señalar que este programa considera un enfoque sectorial con el
fin de lograr mayor efectividad.
El programa incluye diversas actividad que le permitirán desarrollar paso
a paso su proyecto comercial:
Realización de encuentros empresariales con grandes empresas
exportadoras del país y con cadenas comerciales extranjeras para dar a
conocer sus productos.
Participación en programas sectoriales que le permitirán incorporarse a
la cadena productiva de su sector de actividad económica.
Apoyo para la institución de exportaciones.
Obtención de apoyos técnico y financiero
Beneficios para los participantes:
El Programa de Desarrollo de Proveedores ofrece beneficios tanto a estos
últimos como a las empresas exportadoras directas.
Las empresas que participan en este programa como proveedores tienen la
ventaja de que sus productos y servicios pueden ser promovidos entre
compradores, tanto nacionales como extranjeros, además de aumentar la
utilización de su capacidad instalada al incrementar sus ventas, ser
susceptibles de recibir financiamiento por parte de Bancomext y obtener
asistencia técnica para atender los requerimientos de las empresas
exportadoras.
Por su parte las empresas exportadoras podrán contar con un mayor
numero de proveedores en México, aumentar sus niveles de calidad y
contar con insumos y partes a precios competitivos.
PUBLICACIONES
Bancomext cuenta con un valioso acervo de mas de 250 publicaciones que
comprenden estudios, documentos y folletos relativos a temas sobre
comercio exterior e inversión extranjera para apoyarlo en las diferentes
actividades relacionadas con operaciones internacionales.
Publicaciones Principales:
Catalogo de publicaciones Bancomext
Catálogos de productos y servicios Bancomext
Perfiles y estudios de mercado por sector y producto.
Documentos técnicos en temas prácticos de comercio exterior.
Oportunidades de negocios sectoriales.
Guía básica del exportador.
Guías de exportación sectoriales
Bancomext Trade Directory of Mexico
Revista Negocios Internacionales
Revista Comercio Exterior
Programa nacional de eventos internacionales
Costos Industriales en México
Guía Practica Para la Elaboración de Un contrato De Compraventa
Internacional de Mercancías.
Guía Bancomext de Acceso al crédito.
SERVICIOS
FINANCIEROS
Crédito para el Ciclo Productivo
Es el monto de los recursos financieros que Bancomext presta para el
acopio y mantenimiento de materias primas, producción, acopio y existencia
de bienes terminados, importación de insumos; pago de sueldos de la mano
de obra directa, y prestación de servicios.
Sujetos de Crédito
Empresas viables desde el punto de vista técnico, de mercado,
administrativo y financiero que produzcan bienes y/o servicios no petroleros
que directa o indirectamente generen divisas o sustituyan exportaciones.
Dependen de las necesidades del cliente, el porcentaje de financiamiento
puede ser:
Hasta 70% del valor de las facturas, pedidos y/o contratos
Hasta 100% del costo de producción.
Moneda Plazos y Periodos de Amortización
Los créditos son ofrecidos en dólares estadounidenses o en moneda nacional,
de acuerdo con los requerimientos del cliente; los plazos son de hasta 180 días
para los sectores de manufacturas y servicios y de hasta 360 días para los
sectores agropecuario y pesca. Las amortizaciones de los créditos se realizan
al vencimiento.
Crédito para Ventas de Exportación.
Los créditos para ventas de exportación son los recursos financieros que
Bancomext presta a las empresas, parta que estas a su vez, otorguen
crédito a sus compradores, y de esta forma, puedan ofrecer a sus clientes
productos y servicios en condiciones competitivas.
Bancomext financiara los 90% del valor de las facturas, pedidos y/o
contratos, en el caso de ventas a corto plazo y hasta el 85% del valor de la
factura o hasta el 100% del contenido nacional de producción, el que sea
menor en el caso de ventas a largo plazo.
Créditos para la adquisición de unidades de equipo.
Bancomext presta a las empresas para que compren maquinaria y equipo,
preferentemente de importación. Los montos pueden alcanzar hasta un
85% del valor de la maquinaria o equipo. Los plazos son de hasta 5 años y
las amortizaciones se realizan en forma mensual, trimestral, semestral o
anual, en función de los flujos de ingresos del proyecto.
Crédito para proyectos de inversión
Consiste en el financiamiento para proyectos de nueva creación o
modernización de empresas ya establecidas. Los porcentajes financiables
son: Hasta un 50% del monto total de la inversión para proyectos de nueva
creación y hasta un 85% del valor del proyecto, en caso de proyectos
completos, de ampliaciones, y/o modernizaciones de empresas en marcha.
Los plazos de las líneas de este tipo de crédito se establecen en función de
los flujos e ingresos del proyecto. Las amortizaciones se realizan en forma
mensual, trimestral, semestral o anual, dependiendo de los flujos de
ingresos del proyecto.
Cartas de Crédito
Bancomext emite cartas de crédito de importación y domesticas en 24
horas, a costos competitivos a través de la entrega de su solicitud
completa y en orden. Se ofrecen tanto a acreditados de Bancomext con
cargo a su línea como a los no acreditados, mediante pago anticipado.
También actual como banco notificador o confirmador, recibiendo cartas
de crédito de exportación provenientes del extranjero a favor de
exportadores mexicanos. El pago a estas empresas se realiza
puntualmente una vez que los documentos presentados cumplen con
los términos y condiciones establecidos.
Adicionalmente Bancomext ofrece el servicio de emisión de cartas de
crédito "stand by" y de garantías contractuales, las cuales aseguran el
cumplimiento de obligaciones pactadas con un proveedor mexicano;
entre estas se encuentran las garantías de sostenimiento de oferta para
la participación en licitaciones internacionales (bid bonds) de
cumplimiento en la conclusión y/o ejecución de contratos (performance
Bonds) y del uso adecuado de anticipos (avancé payment bonds).
Las cartas de crédito pueden ser financiadas a tasas preferenciales y a
plazos hasta de 5 años, tratándose de unidades de equipo y en el caso
de proyectos de inversión hasta 10 años.
Bancomext ofrece el servicio de cartas de crédito sin limite de monto, a
la comunidad de comercio exterior, de acuerdo con los requisitos
siguientes:
Para cartas de crédito de importación y domesticas, el solicitante debe
entregar una garantía del 1000% del valor de la operación, ya sea
mediante un deposito o a través de una línea de crédito otorgada por
Bancomext, previo análisis de crédito.
Para cartas de crédito de exportación no es necesario cubrir requisito
alguno, salvo que el exportador solicite al importador que la carta de
crédito irrevocable, y de preferencia confirmada, sea enviada por el
banco extranjero directamente a Bancomext.
Crédito Comprador
Este servicio consiste en el financiamiento de los los productos y o
servicios de origen mexicano, a través de un banco en el país en que el
comprador se localice y con el cual Banxcomext tenga establecida una
línea de crédito comprador.
El beneficio principal para los importadores es el financiamiento, por
medio del cual pueden adquirir los productos o servicios mexicanos
difiriendo el pago de los mismos.
De esta manera puede aumentar su cartera de proveedores mexicanos
que le permita contar con productos y servicios de calidad, sin la
necesidad de erogar recursos financieros al contado.
Bancomext contribuye a que su empresa aproveche en mayos medida
las oportunidades de negocios que las empresas mexicanas le brindan.
Garantía de PRE-Embarque
Es un mecanismo que protege al exportador de la perdida neta de los
bienes de exportación a la que este puede enfrentarse durante la etapa
de producción, como consecuencia de riesgos políticos, catastróficos o
comerciales ocurridos en el país importador.
Los beneficiados de esta garantía son las empresas mexicanas que
cuenten con un grado de integración nacional mínimo del 30% y
establezcan un pedido firme o contrato de compraventa con su
importador. Cubre hasta el 90% de la perdida neta
Riesgos que cubre:
Riesgos políticos
Cambios en la legislación en materia de importaciones
Anulación de los permisos de importación
Problemas para la transferencia de anticipos
Guerra, revolución o similar en el país de importación.
Riesgos comerciales:
Insolvencia o mora prolongada del importador
Riesgos catastróficos:
Fenómenos naturales de graves consecuencias(inundaciones,
huracanes, terremotos) que afecten directamente al importador y
provoquen la cancelación del contrato.
CAPITULO IV
CAPITULO 4 “Estrategia de Promoción Internacional para los productos Salvadoreños”
4.1 ESTRATEGIA
De los resultados obtenidos en la investigación del capitulo 3, acerca de los
procedimientos de promoción internacional que han llevado a nuestros
socios de benchmarking a obtener una posición privilegiada como
exportadores, podemos identificar aisladamente las estrategias utilizadas
para lograr su objetivo según las definiciones expuestas en él capitulo 2,
por tanto nuestro siguiente paso seria evaluar las mejores y acondicionarlas
a la realidad del país, basados en la problemática del capitulo 1, la unión de
lo descrito anteriormente arrojaría, los procedimientos mas adecuados para
que El Salvador empiece a ganar terreno en el mundo como exportador de
productos de calidad.
Es por esto que se hace necesaria, la creación un sistema de
promoción de exportaciones, compuesto por el sector gubernamental,
así como por el sector privado. Para que este sistema sea efectivo se
deberá de crear una entidad, la cual trazara los esquemas a seguir y
tendrá a su cargo todos los aspectos de desarrollo de los
exportadores en busca de los mercados internacionales.
La creación de esta entidad se hace necesaria debido a que actualmente
tanto el sector gubernamental así como el sector privado realizan esfuerzos
aislados, en busca de mercados internacionales por ejemplo: Misiones
Comerciales, Show Rooms, Capacitaciones, Catálogos. Pero estas
actividades si se siguen llevando aisladamente no tendrán el impacto, en
comparación de que estas se realizarán de una manera conjunta; no
obstante la principal observación es de que casi todas las instancias están
realizando las mismas actividades y están dejando de lado otras de suma
importancia como los son los estudios de factibilidad, Evaluación de
sectores, Inteligencia Comercial etc..
Es por lo anterior que se debe de crear un sistema, teniendo, a un
organismo como ente rector de un sistemas de desarrollo y promoción de
exportaciones en donde estén involucrados todos los actores que
actualmente estén relacionados con el comercio exterior.
Se debe recalcar que este organismo se deberá regir por un plan de nación
y no por unos planes momentáneos, además debe para su buen
funcionamiento contar con gremios con una visión abierta y decidida a
aportar lo mejor de sí, para el desarrollo del país,
4.1.1 OBJETIVO GENERAL
Facilitar el mejoramiento de la competitividad en el Mercado
Internacional de bienes y servicios exportables, incrementar,
diversificar su oferta, mercados de destino, mediante la facilitación
de un conjunto de servicios de promoción, orientados a los sectores
productivos exportadores.
4.1.2 DIAGRAMA DE FUNCIONAMIENTO
El Diagrama que a continuación se muestra, es el proceso
que llevara a cabo la entidad, con el fin de maximizar las
opciones de penetración en mercados internacionales.
PRODUCTORES
PRODUCTORES
PRODUCTORES
GREMIAL
ENTIDAD
EVALUADORA
INVESTIGACION
DE MERCADO
SI EXISTE
NO EXISTE
BUSQUEDA Y DESARROLLO DE DEMANDA
ANALISIS DEL
MERCADO
ANALISIS DE LA OFERTA
SI CUMPLE
NO CUMPLE
EXPORTAR
EVALUAR SECTORES
CALIDAD
CAPACIDAD PRODUCTIVA
CERTIFICACIONES
OTROS
ANALISIS
FACTIBLE
NO FACTIBLE
PROGRAMA NACIONAL DE LA
COMPETITIVODAD
Estrategia de desarrollo de los productos. La entidad funcionara con un esquema en donde se irán desarrollando paso a paso los
procesos que nos lleven a maximizar las herramientas que la entidad junto con las
empresas poseen para acceder a los mercados internacionales.
Es la primera parte del proceso, donde las empresas productoras de manera individual,
o por medio de las gremiales que las representan pueden ingresar al proceso de
desarrollo de productos con visión hacia los mercados internacionales.
Una vez presentados ante la entidad comienza la parte de la evaluación, donde se
busca la identificación y organización de la oferta exportable, esto se debe a que antes
de pensar en llegar a los mercados internacionales, debemos de conocer a fondo cual
es la capacidad de los productores Salvadoreños. Dicha capacidad no se basa
GREMIALES ENTIDAD
EVALUADORA
PRODUCTOR
PRODUCTOR
PRODUCTOR
solamente en el volumen de producción, si no también en la calidad de procesos
productivos, capacidad organizativa, etc.
Una vez evaluada la entidad o gremial, se tendrá con certeza, si reúne las condiciones
mínimas para acceder a los mercados internacionales, es decir se podrá establecer si
son empresas legalmente establecidas, conocer los procesos internos, sistemas de
administración, proyecciones, visión empresarial etc.
El siguiente paso en el proceso será, la investigación del mercado, esto tendrá como
finalidad el estudio de todo el pastel del mercado que corresponde al giro que se esta
analizando. Para identificar y Organizar la oferta exportable se llevaran a cabo las
siguientes funciones:
Evaluación de Sectores.
Es básico para poder identificar y posteriormente organizar la oferta exportable cuya
finalidad es la de buscar los productos o servicios con mayor oferta exportable, o
aquellos a los cuales seria fácil incursionar a mediano plazo, la evaluación constante de
ENTIDAD EVALUADA
INVESTIGACION DE MERCADO
NO EXISTE
SI EXISTE
dichos sectores es una de las herramientas más utilizadas para apoyar al productor y
poder guiarlo directamente hacia los productos de mayor demanda.
Un primer paso para poder empezar a evaluar los sectores será el análisis de la
balanza comercial de El Salvador, ya que ahí se detalla la capacidad exportadora de
cada sector, posteriormente se deberá de realizar un sondeo para fortalecer o
desarrollar nuevos sectores y ser más competitivos.
Estudios de Factibilidad.
Uno de los problemas comunes de la mayoría de inversionistas sea este publico o
privado que desea realizar sus proyectos, es como pasar de la etapa de idea del
proyecto, a la etapa de inversión, incurriendo en los menores costos posibles, esto
debido a que los recursos son limitados.
Con el objeto de minimizar dicho riesgo, el estudio de factibilidad se convierte en una
herramienta que aunque requiere siempre de cierta inversión, los resultados del mismo
arrojara la suficiente información que permita analizar un proyecto desde los siguientes
aspectos:
Monto de la inversión.
Potencial Exportable.
Concordancia con los objetivos económicos locales,
nacionales y/o regionales.
Efectos ambientales.
etc...
Datos Estadísticos.
Como parte integral del proceso la información estadísticas proporcionada por las
empresas o gremiales, se convierte en una de las herramientas más objetivas y con
alto factor de seguridad al momento de toma de decisiones, dicha información será
recopilada, verificada y ordenada para establecer el comportamiento histórico de los
sectores y su impacto en la economía de El Salvador.
Mesas Sectoriales de Trabajo.
Permitirá a los Sectores analizar los problemas por ellos mismos y buscar mediante
propuestas la mejor forma de solucionar los problemas y mejorar por consecuencia el
desarrollo de cada sector.
Tomada la decisión de que existe un potencial real para exportar, se debe continuar en
el proceso, y el siguiente paso será el de la búsqueda y desarrollo de demanda, para
esto se utilizara la estrategia de crear anexos en las embajadas de El Salvador a los
cuales se le llamaran ANTENAS COMERCIALES, que serán oficinas estratégicamente
ubicadas en regiones de interés, en donde ya se poseen relaciones comerciales o
tienen las características adecuadas para una buena penetración de los productos
Salvadoreños.
Estas oficinas buscaran una segmentación internacional, ya que frente a la
globalización creciente de los mercados, habrá que identificar segmentos de
compradores, que más allá de las fronteras nacionales, tienen actitudes, expectativas y
comportamientos similares.
La segmentación se desarrollara dirigiéndose a grupos de países o personas
homogéneos en el plano económico y cultural, ya que generalmente los productos no
sufrirían alteraciones, y además son compatibles con las expectativas de los
compradores que son de países en las que condiciones climáticas, el idioma, la
BUSQUEDA Y DESARROLLO
DE DEMANDA
ANALISIS DEL
MERCADO
SI EXISTE
infraestructura comercial y los medios de comunicación son similares. Otra opción es
dirigirse a segmentos específicos de un país o región.
Además del establecimiento de antenas comerciales en Centroamérica, se deberán
instalar oficinas regionales las cuales tengan bajo su responsabilidad zonas, que
constituyan en un mercado potencial importante para los exportadores Salvadoreños
por ejemplo se deberá instalar una oficina para la zona Asiática, otra para la zona
Europea y otra para la zona Sur de América y 6 antenas más distribuidas en las
principales ciudades en Estados Unidos como Los Ángeles, San Francisco, New York,
Houston, Chicago, Washington.
NOTA: Una fortaleza en la que se basara nuestra estrategia de colocación de
antenas comerciales fuera de la región Centroamericana, especialmente en la
región Asiática y Oceanía, es la firma de tratados comerciales con que actualmente
cuenta El Salvador, como lo son el TLC con México y con Republica Dominicana;
Así como preferencias arancelarias y cuotas de exportación proporcionadas por
Estados Unidos que es el mayor mercado mundial, lo cual representa una
oportunidad de inversión en el país con la finalidad de exportar.
Otra razón es la ubicación geográfica con la que cuenta El Salvador, ya que esta
en el medio de dos grandes mercados, (América del Norte y América del Sur), lo
que le da un valor agregado a la inversión con fines de exportación, ya que se
podrían acceder mas fácilmente estos mercados, además de poder reducir los
tiempos de entrega, algo que hoy en día es clave en el comercio internacional.
Para el desarrollo de los mercados se utilizaran herramientas de promoción
internacional como lo son:
Misiones Comerciales.
Las Misiones comerciales, sirven para establecer relaciones comerciales de una
manera directa, es decir que tanto el productor Salvadoreño, como el
comprador, establecen un primer contacto personal, en el cual el productor
salvadoreño, puede ofrecer muestras al comprador y si el segundo se muestra
interesado, poder empezar las negociaciones; Otra ventaja es de que el
productor salvadoreño, puede darse cuenta de primera mano de las
necesidades especificas del comprador como por ejemplo: tipos de empaque,
presentaciones, tiempos de entrega etc..
Existen también Misiones comerciales revertidas, estas tienen la característica
de que son los vendedores quienes visitaran a El Salvador o algún país de la
región.
Las Empresas Salvadoreñas que forma parte de la Misión reciben los siguientes
beneficios:
- Organización del viaje y estadía con mejores tarifas.
- Agenda personalizada en reuniones bilaterales.
- Asistencia durante la rueda de negocios.
- Visitas técnicas.
- etc.
Como estrategia las Misiones Comerciales se organizaran en primera instancia a
regiones en donde ya se tenga una presencia significativa de productos
Salvadoreños por ejemplo:
Ciudades como Los Ángeles, San Francisco, Washington, New York, Houston,
Chicago, esto debido además que en estos lugares se concentran grandes
cantidades de personas pertenecientes al llamado “mercado nostálgico “.
En segunda instancia se deben de organizar Misiones a países o regiones con
las cuales se estén negociando acuerdos de libre comercio, para que una vez
firmado los acuerdos, comiencen las transacciones de forma inmediata y no la
etapa de negociación proveedor, cliente.
Participación en Ferias.
Las ferias son eventos que se desarrollan por periodos de tiempo, en donde los
empresarios Salvadoreños participantes, pueden mostrar sus productos.
Los diferentes tipos de ferias son:
i. Ferias Regionales: son donde solo participan expositores de un
mismo país o región.
ii. Ferias Internacionales: Son grandes eventos de exhibición que
se llevan a cabo para facilitar encuentros de negocios de
expositores o empresas de distintos países.
iii. Según tipo de actividad: este tipo de clasificación obedece al
área de actividad de los participantes comercial, industrial,
artesanal, entre otras.
iv. Según él publico objetivo: las exhibiciones pueden estar
dirigidas a productores o distribuidores, o a consumidores
finales. Esta división tiende a desaparecer, ya que actualmente
muchas ferias destinadas a revendedores invitan a participar al
publico a revendedores invitan a participar al publico en
general.
Las ferias son uno de los instrumentos de promoción, más importantes y a la vez
más eficientes. Son un puntó de encuentro entre la oferta y la demanda que
facilitan los negocios. Para los expositores las ferias, son un medio para dar a
conocer sus productos o servicios, observar la competencia, probar o lanzar
productos, estudiar el mercado, visitar y ser visitado por sus clientes, encontrar
distribuidores y concretar ventas.
La participación en ferias ofrece las siguientes ventajas y oportunidades:
Es el cliente quien visita a la empresa y no al revés: esta dispuesto
a terminar comprando. Es justo el momento de venderle.
El cliente esta disponible: no hay que tomar una cita previa; no
tiene otras cosas que hacer, esta predispuesto a comprar.
A una feria acuden clientes muy difíciles de captar en otro lugar; en
ocasiones desconocidos para la red de ventas; en otros casos, de
lugares no cubiertos por la misma.
En una feria el producto es el rey: tan bien presentado como el
expositor sea capaz de hacerlo.
El costo por contacto en feria es indiscutiblemente él más bajo: en
pocos días se puede vender a muchos, incluidos los clientes más
difíciles.
Las Funciones de las Antenas comerciales serán las siguientes:
Elaboración de perfiles de mercados.
Detección de compradores y representantes comerciales.
Apoyo para la organización de agendas de reunión con potenciales
clientes.
Identificación de potenciales Socios estratégicos.
Monitoreo e identificación de oportunidades y amenazas
comerciales.
Organización y Supervisión de campañas de plan de medios, para
asegurar el éxito de sus actividades, dentro del mercado en el que
se desempeña.
Pero además las ANTENAS COMERCIALES manejaran una variable que es básica
para el mantenimiento o penetración en los mercados internacionales como lo es:
El Posicionamiento de Imagen.
Desde el punto de vista mercadologico es el aspecto más esencial que
conlleva al éxito de un producto o servicio, por lo que es necesario crear
alrededor de esta actividad estrategias para que nuestros potenciales
compradores en el exterior tengan una percepción positiva de los
productos Salvadoreños.
Es decir no vasta tener el mejor producto ni el mejor precio, si no existe
un posicionamiento positivo de nuestra oferta.
Para crear esa percepción en nuestros potenciales consumidores se
desarrollaran estrategias paralelas como lo son:
Estrategias Publicitarias:
Estas estrategias serán definidas para cada región con la ayuda de
nuestras Antenas Comerciales, ya que son estas quienes conocen
las características de cada región.
Estrategia de Show Rooms Permanentes:
Son exposiciones, de artículos que al igual que las ferias pueden
ser por tipo de productos o por regiones.
Estas exposiciones sirven para mantener siempre presencia en
mercados importantes; Los show Rooms permanentes tienen una
ventaja importante, que es el tiempo, ya que permite el establecer
estrategias para cambiar conceptos del mercado objetivo, así como
es una buena oportunidad para buscar un posicionamiento a largo
plazo.
Una vez identificada la demanda y realizada la labor de desarrollo del mercado, por
medio de las ANTENAS COMERCIALES, se continuara el proceso, con el Análisis del
Mercado, tanto en aquel en donde ya tengamos presencia, (debido a que los gustos y
preferencias de las personas se van modificando con el tiempo) así como donde se ha
establecido que existe una demanda real o potencial, para el producto Salvadoreño.
El análisis del Mercado, consiste en llegar a establecer la demanda que existe en ese
mercado para el producto especifico que se esta evaluando, para realizar esta actividad
se utilizaran la ANTENAS COMERCIALES, ya que son estas la que se encuentran en
el lugar y podrán reconocer y adaptarse a las variables o características de cada
mercado en especial, así como palpar las inquietudes y necesidades de primera mano.
Un método científico el cual se convertirá en una de las principales herramientas a
utilizar serán los Estudios de mercado, esto debido a que la información imparcial y
efectiva, recopilada siguiendo procesos técnicos y no emocionales, permitirá al
exportador tomar una mejor decisión al momento de querer incursionar en un nuevo
mercado o continuar su expansión, permitiéndole minimizar el riesgo de la inversión,
puntualizar sus objetivos, crecer planificadamente y dirigirse al punto exacto de
desarrollo de sus productos.
Una vez realizado el análisis de la demanda y ver como responde el mercado
especifico a los estímulos, se debe de realizar un análisis de la oferta, es aquí en
donde se nos dará la respuesta de que si estamos aptos para realizar una exportación
exitosa o no a ese mercado. Es decir si nuestra oferta si cumple con las suficientes
características para ser aceptada, entonces estamos preparados para exportar y así lo
haremos.
Pero si después del Análisis, nuestra oferta no cumple, con las suficientes
características para ser aceptada, entonces se continuara un proceso de análisis.
ANALISIS DE LA
DEMANDA
ANALISIS DE LA
OFERTA
EXPORT
SI CUMPLE
NO CUMPLE
El proceso de análisis consiste en evaluar los factores por los cuales nuestro producto
no puede acceder a un mercado en específico, hay que recordar que el análisis es de
forma individual y no para grupos de productos de distintos segmentos. Esto se
realizara de esta manera debido a que los mercados se comportan de distinta manera y
los factores por los que un producto no puede ingresar no son los mismos.
Dentro de los factores más significativos exigidos por los mercados internacionales
están:
La Calidad
Este factor muchas veces es preponderante, para que empresas Salvadoreñas,
no puedan ingresar al mercado internacional, debido a que en la calidad influyen
factores como la Tecnología, Procesos de Producción, Materiales, etc. Y debido
a que actualmente se tiene un escaso apoyo para la transferencia de tecnología,
mejora de procesos, muchas veces se tiene que invertir fuertes cantidades de
EVALUACION DE
FACTORES
CALIDAD
CAPACIDAD PRODUCTIVA
CERTIFICACIONES
OTROS
NO CUMPLE
dinero para maquinaria y debido a la falta de liquides de las compañías los
materiales que utilizan para la producción en muchos casos no son los óptimos.
Esto son por mencionar algunos de los problemas que afrontan los productores
Salvadoreños.
La Capacidad Productiva.
La Capacidad Productiva se simboliza generalmente por la Capacidad instalada
que tienen las empresas Salvadoreñas, lo cual se convierte en una limitante
para cumplir muchas veces con los volúmenes de producto en tiempos
estimados por clientes en mercados internacionales, otro factor que involucra
esta variable es la tecnificación de la mano de obra, ya que muchas veces no se
cuenta con el material humano adecuado y en la mayoría de ocasiones se da
porque los empresarios Salvadoreños no invierten lo suficiente en preparar al
personal, esto debido a que muchas veces no poseen el capital necesario, ni los
incentivos para poder realizar estas actividades.
Certificaciones
Las certificaciones las hay de varias formas, unas son normas internacionales de
acuerdo a las características propias de producto como lo son las normas ISO y
existen otras que son requisitos indispensables exigidos no por el mercado, si no
por las autoridades de los países, como lo son las certificaciones Fitosanitarias,
Registros en Ministerios de Salud, tanto del país de origen como del país de
destino. Muchas veces estas certificaciones requieren de mucho tiempo, por lo
que a veces limita la inserción en los mercados, debido a que los procesos no
son estándar de país en país.
OTROS
En otros nos referimos a factores culturales, Políticos, Religiosos.
como ejemplo lo puede ser la presentación de los productos, ya que en un
mismo mercado geográficamente hablando existan grupos de personas con
distintas filosofías de vida, lo cual limita a las empresas Salvadoreñas debido a
que en algunas ocasiones no se cuentan con los recursos para presentar varias
presentaciones de un mismo producto.
Otro variable es el factor Político, ya que se han dado casos en que los
gobiernos establecen grandes aranceles a productos que importan, para
proteger a sus empresarios, debido a fuertes presiones internas.
Una vez concluida la etapa de evaluación Barreras que limitan el ingreso de un
producto a un mercado específico, se realizara un análisis para determinar la viabilidad
de ese producto; es decir realizar un estudio profundo colocando en una balanza por
un lado las necesidades o limitantes y por otro lado la factibilidad monetaria y no
monetaria que se posea para luego evaluar si se continua con la inversión o no con el
objeto de maximizar recursos.
CALIDAD
CAPACIDAD PRODUCTIVA
CERTIFICACIONES
OTROS FACTORES
ANALISIS
NO FACTIBLE
FACTIBLE
Realizado el análisis y tomado la decisión de que es factible el acceso a ese
determinado mercado pero haciendo ciertas modificaciones, pasara al programa
nacional de competitividad, en donde se le dará apoyo además de un seguimiento en
forma de accesoria, estableciendo un plazo para superar los factores que limitan el
acceso,.
Evaluado y cubierto las limitantes este productor pasara a la etapa de exportación.
PROGRAMA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD
EXPORTAR
FACTIBLE
JUNTA DIRECTIVA
4.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DIRECTOR / GERE NTE
GENERAL
SUB DIRECCIÓN SECTORIAL
GERENCIA DESARROLLO REGIONAL
UNIDAD DE ESTUDIOS
RETROALIMENTACIÓN SECTORIAL
SUB DIRECCIÓN DE PROMOCION
GERENCIA DE PROMOCION
EXTERNA
LOGÍSTICA EXTERNA
UNIDAD DE INFORMACIÓN
COMERCIAL
PLANIFICACIÓN INDUSTRIAL
IMAGEN COMERCIAL
ASESORIA LEGAL
RELACIONES PUBLICAS PROYECTOS ESPECIALES
UNIDAD DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL
SUB DIRECCIÓN
DE
GERENCIA DE EVALUACIÓN Y
GESTION
GERENTE ADMINISTRATIVO
ASISTENTE ADMINIS.
CONTADOR
ANTENAS COMERCIALES
4.1.4 Integración dentro de un Sistema Nacional de Promoción
de Exportaciones.
ENTIDAD
MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES
MINISTERIO DE ECONOMIA
MINISTERIO DE
HACIENDA
EMPRESA PRIVADA
ORGANIZACIONES
SECTORIALES
MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES.
Se dará una relación directa, debido a que la entidad deberá canalizar los esfuerzos
que realiza el Ministerio para posicionar la imagen de los productos Salvadoreños en
los mercados internacionales, además que la forma más viable económicamente es
colocar antenas comerciales en las embajadas que se encuentran ubicadas en
mercados estratégicos para El Salvador.
MINISTERIO DE ECONOMIA.
Se dará una relación en dos vías, debido a que al Ministerio le corresponde promover
el desarrollo económico, por esto como política estratégica se encuentra la expansión
de mercados, además que el Ministerio es el encargado de las negociaciones de Libre
Comercio, por lo tanto debe de existir una interrelación entre las actividades a
desarrollar, con las políticas o necesidades que tenga la entidad encargada de la
promoción de las exportaciones.
Así mismo es de vital importancia que el Ministerio de Economía apoye a la entidad
cuando esta encuentre obstáculos de índole político, arancelario, no arancelario etc..
Que no vallan de acuerdo a tratados internacionales, y a que el Ministerio podría hacer
gestiones ante organismos encargados de normar el comercio internacional.
MINISTERIO DE HACIENDA.
Se dará una relación directa y de una vía, ya que el Ministerio de Hacienda será el
encargado de canalizar los recursos para el funcionamiento de la entidad, sobre todo al
inicio de las operaciones y además dependiendo de la integración de la entidad con el
resto del aparato gubernamental, ya que tendrá que regularse por la normativa que
emita el Ministerio de Hacienda.
EMPRESA PRIVADA.
Es una de las razones de ser de la entidad, es decir promover el desarrollo de la
empresa privada para generar capacidad exportadora. Se dará una relación directa
debido a que serán los empresarios quienes conformaran los sectores productivos a los
cuales la entidad ayudara.
ORGANIZACIONES SECTORIALES.
Se dará una relación de una vía es decir que la entidad será su vocera o mediadora
ante las demás instancias gubernamentales, es decir que debido a la estrecha relación
que tendrá la entidad con el gobierno central será un medio más inmediato para hacer
saber sus propuestas, para poder evaluarlas y ponerlas en marcha.
Además de la relación directa con las entidades descritas en el diagrama, también se
tendrá relaciones de segundo piso con otros Ministerios como:
A) Ministerio de Medio Ambiente: esto debido a que es el ente rector de la política
ambiental de El Salvador y al momento de querer efectuar una inversión con
fines de mejoramiento de sistemas productivos, infraestructura o cualquier
mejora con visión exportadora, se deberá contar con el aval de este Ministerio
por lo que deberá existir una comunicación permanente para no violar aspectos
de ley.
B) Ministerio de Educación: Esto debido a que ellos coordinan programas de
capacitación de personas, es decir que cuando sé tracen políticas que requieran
capacitación en áreas específicas con fines de exportación, podemos coordinar
asistencia técnica.
C) Ministerio de Agricultura y Ganadería: cuando tengan que ver normas
fitosanitarias o necesidad de gestionar capacitación en áreas relacionadas.
4.1.5 RESUPUESTO
AÑO 2003*
Total Ingresos $ 3,000,000.00
Total Egresos $ 2,709,360.00
Total Flujo $ 290,640.00
Balance Final $ 290,640.00
AÑO 2004*2
BALANCE DE APERTURA $ 290,640.00
Total Ingresos $ 3,000,000.00
Total Egresos $ 2,884,360.00
Balance Final $ 406,280.00
Para el año 2003 y 2004, la casilla Total de ingresos corresponde al aporte estatal y el total de los egresos corresponde a la sumatoria de todos los costos de la entidad en su respectivo año de funcionamiento. El detalle esta dado en los anexos
* Anexo 1 *2 Anexo 2
4.1.7 FUENTE DE FINANCIAMIENTO
A partir del Tercer año, los Montos corresponderán al 0.15% del total de exportaciones del año anterior.
En la Casilla Exportaciones Anuales corresponde al promedio de las exportaciones reales de los últimos 8 años
AÑO DESCRIPCION FUENTES DE FINANCIAMIENTO EXPORTACIONES ANUALES TASA MONTO
2003 AÑO DE INICIO CAPITAL SEMILLA OTORGADO POR EL GOBIERNO $3.000.000,00
2004 SEGUNDO AÑO CAPITAL SEMILLA OTORGADO POR EL GOBIERNO $3.000.000,00
2005 TERCER AÑO TARIFA BASADA EN LAS EXPORTACIONES $2.100.000.000,00 0,15% $3.150.000,00
2006 CUARTO AÑO TARIFA BASADA EN LAS EXPORTACIONES $2.100.000.000,00 0,15% $3.150.000,00
2007 QUINTO AÑO TARIFA BASADA EN LAS EXPORTACIONES $2.100.000.000,00 0,15% $3.150.000,00
2008 SEXTO AÑO TARIFA BASADA EN LAS EXPORTACIONES $2.100.000.000,00 0,15% $3.150.000,00
2009 SEPTIMO AÑO TARIFA BASADA EN LAS EXPORTACIONES $2.100.000.000,00 0,15% $3.150.000,00
2010 OCTAVO AÑO TARIFA BASADA EN LAS EXPORTACIONES $2.100.000.000,00 0,15% $3.150.000,00
La fuente de financiamiento de la entidad encargada de la
Promoción de Exportaciones de los productos
Salvadoreños consistirá de dos etapas.
Primera Etapa
En la etapa de la creación, se requerirá de la ayuda estatal,
es decir mediante la reorganización de las instituciones
gubernamentales, poder otorgarle a “la entidad” El espacio
físico para que estas puedan desempeñar sus funciones.
En la etapa de funcionamiento se requerirá de un Capital
Semilla el cual será entregado por un periodo de dos años;
En este tiempo es donde se comenzara a presentar a los
empresarios el nuevo sistema de promoción, a reorganizar
las actividades que actualmente se desarrollan y a buscar la
integración hacia adentro es decir a fortalecer al empresario
Salvadoreño para luego acceder a mejores oportunidades en
el mercado internacional.
Segunda Etapa
Después de los dos años, la entidad ya debería de estar rindiendo
frutos, es decir ya se deberá estar pensando hacia fuera, y
dedicarse en un mayor volumen no a la organización sino a la
promoción en los mercados internacionales.
Para esta fase los empresarios Salvadoreños ya deberán percibir el
cambio positivo en el manejo de la promoción de exportaciones,
por lo que se empezara a requerir que la entidad empiece a ser
auto sostenible.
Después de realizar un análisis del comportamiento de las
exportaciones de El Salvador a partir de 1994 descritas a
continuación:
A Ñ O
T O T A L E X P O R T A C I O N E S E N M I L L O N E S D E D O L A R E S
A M E R I C A N O S
1 9 9 4 1 2 4 9
1 9 9 5 1 6 5 2
1 9 9 6 1 7 8 8
1 9 9 7 2 4 2 6
1 9 9 8 2 4 4 4
1 9 9 9 2 5 1 0
2 0 0 0 2 9 4 1
2 0 0 1 2 8 6 5
Tomado cada valor de la pagina Web del Banco Central de Reserva, para posterior análisis.
Se debe asignar un porcentaje el cual se cargara a cada dólar de
exportación, el cual servirá directamente para el sostenimiento y
funcionamiento de la entidad.
Este porcentaje deberá ser un impuesto con visión de nación, y
tomando un promedio de las exportaciones de los últimos años lo
cual equivaldría a 2100 Millones de dólares, este cargo deberá ser
del 0.15 %.
En el caso de que exista excedente de dinero resultante entre el
presupuesto de la entidad y el impuesto a la exportación, este
sobrante debería ser utilizado para desarrollar nuevas actividades
de la entidad.
Además de la creación de un sistema de promoción de
exportaciones se deben de realizar proyectos de nación siempre
encaminados a atraer inversión y apoyar al empresario con fines de
exportación.
Estos proyectos de nación podrían ser:
- Inyecciones de Capital a la Misma entidad para llevar a cabo
Macroproyectos.
- Nuevas y Mejores Fondos de Financiamiento para empresarios
con proyectos de exportación.
- Realizar programas constantes de Benchmarking en aspectos
de comercio exterior, procesos productivos, etc...
GLOSARIO
BALANZA COMERCIAL: Tabla numérica en donde se detallan en forma
especifica el total de las transacciones realizadas por
un país con el mercado internacional.
BENCHMARKING: Es un proceso sistemático y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales
ESTATIZACION: Mecanismo por el cual las propiedades en manos de
personas naturales o asociaciones privadas, pasan a
ser propiedad
del estado.
ESTRATEGIA: Estrategia se deriva del concepto de estrategia militar,
pero se diferencia de ésta en que la primera debe
lograr un equilibrio dinámico con numerosos
competidores que se encuentran en un medio
ambiente que cambia constantemente; mientras que
la estrategia militar no busca establecer un equilibrio
sino que busca la destrucción del adversario.
EXPORTACIONES: Bienes y servicios producidos en un país y
consumidos o demandados por otros.
IMPORTACIONES: Bienes y Servicios producidos en un país y
consumidos dentro del país que los demanda.
MAXIMIZAR: Potenciar los factores de éxito al realizar una
transacción comercial.
MERCADO: Área económica en donde se realizan o se pueden
realizar transacciones.
MERCADO INTERNACIONAL: Se denomina Mercado Internacional a la totalidad de
regiones en donde se puedan dar transacciones de
índole económico fuera de las fronteras de un país
MINIMIZAR: Reducir los factores de error al realizar una
transacción comercial.
OFERTA EXPORTABLE: Bienes y Servicios que produce un país los cuales
pueden ser utilizados por cualquier otro país.
PLANIFICACIÓN: Proceso sistemático y continuo el cual esta orientado
hacia la búsqueda de fines específicos a lo largo de
periodos de tiempo.
PLANEACION: Es fijar el curso concreto de acción que ha de
sugerirse estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y las determinaciones de tiempo y números
necesarios para su realización.
PRIVATIZACION: Mecanismo por el cual las propiedades en poder del
estado pasan a ser de personas naturales o de
asociaciones.
PRODUCTIVIDAD: Es el resultado de la interrelación de los recursos
que se ponen en juego, para la obtención de un
volumen de producción de la mejor calidad posible,
con la menor inversión de tiempo, esfuerzo humano
y bajos costos.
BIBLIOGRAFÍA
Salleneve, Jean – Paúl; Gerencia y Planeación Estratégica; Editorial Norma,
Colombia 1985.
Jean Jacks Lambin, Marketing, Editorial Mc Graw Hill, tercera Edición,
Lambin, Jean J. Marketing Estratégico, Editorial Mc Graw Hill, 2a. Edición,
España 1988.
Albert Kenneth J, Manual de Administración Estratégica, Editorial Mc Graw Hill,
México 1984.
Carlos Morales Tronquoso, Plan de Exportaciones, 2ª. Edición, Prentice Hall
Panamericana.
William J. Stanton, Fundamentos de Marketing. Décima. Edición Mc. Graw Hill.
Interamericana de México S.A. de CV México DF 1985
Kotler Philip, Amstrong Gary, Fundamentos de Mercadotecnia, Segunda Edición,
Editorial Prentice Panamericana.
Maymo Rasiel Meléndez, “ Como preparar el Anteproyecto de Investigación y la
tesis de graduación” Primera Edición, Ediciones Myssa, San Salvador, El
Salvador.
Spendolini, Michael J. Grupo Editorial Norma, Bogota Colombia 1994.
ENTREVISTAS
Lic. Claudia Meza.
Representante de Pro Chile en El Salvador.
Lic. Erick Yuan
Ejecutivo de Promoción de CETRA
TAIWÁN.
Lic. Kenny Maciel Mejia.
Representante de Bancomext.
El Salvador.
Lic Simón Shie
Gerente de CATO (Central América Trade Office)
TAIWAN
ANEXOS
4.1.5 PRESUPUESTO
PRESUPUESTO ANUAL Año: 2003
SUMMARY JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC Totales
Balance de apertura 10,970.00 46,940.00 76,410.00 102,380.00 108,350.00 137,820.00 173,790.00 199,760.00 229,230.00 265,200.00 284,670.00
total ingresos 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 3,000,000.00 total egresos 239,030.00 214,030.00 220,530.00 224,030.00 244,030.00 220,530.00 214,030.00 224,030.00 220,530.00 214,030.00 230,530.00 244,030.00 2,709,360.00 total flujo 10,970.00 35,970.00 29,470.00 25,970.00 5,970.00 29,470.00 35,970.00 25,970.00 29,470.00 35,970.00 19,470.00 5,970.00 290,640.00
balance final 10,970.00 46,940.00 76,410.00 102,380.00 108,350.00 137,820.00 173,790.00 199,760.00 229,230.00 265,200.00 284,670.00 290,640.00 290,640.00 ingresos SUBSIDIO ANUAL INICIAL DIVIDIDO EN 12 MESES 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 3,000,000.00 egresos Sueldos y Salarios Director
Director / gerente General 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 54,000.00
Gerencia Administrativa Gerente
Administrativo 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 24,000.00 Asistente
Administrativa 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00
Contador 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00 Subdirección Sectorial
sub.-director 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 30,000.00
Sectorial
Asistente 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00 Asistente 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00
Subdirección de Promoción
Asistente de promoción externa 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00
Antenas comerciales(9) a $3,500.00 mensuales 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 378,000.00
Subdirección de Inteligencia Comercial
Subdirector Comercial 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 30,000.00
Asistente de Marketing 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00
Asistente Industrial 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00
Asistente legal 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00 Publicidad 150,000.00 150,000.00 150,000.00 150,000.00 150,000.00 150,000.00 150,000.00 150,000.00 150,000.00 150,000.00 150,000.00 150,000.00 1,800,000.00
Charlas y Seminarios Magistrales 30,000.00 30,000.00 60,000.00 Ferias 6,500.00 6,500.00 6,500.00 6,500.00 26,000.00 Estudios de Mercado 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 60,000.00
Estudios de Factibilidad 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 60,000.00 Misiones Comerciales 10,000.00 10,000.00 10,000.00 30,000.00 Otros mobiliario y equipo de oficina 25,000.00
Insumos 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 3,600.00 Servicios 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 12,000.00 Varios 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 1,560.00
PRESUPUESTO ANUAL Año: 2004 SUMMARY ENERO FEBRERO MAR ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTALTES
Balance de apertura 290,640.00 291,610.00 302,580.00 322,050.00 328,020.00 328,990.00 338,460.00 349,430.00 355,400.00 374,870.00 395,840.00 405,310.00 290,640.00
total ingresos 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 3,000,000.00 total egresos 249,030.00 239,030.00 230,530.00 244,030.00 249,030.00 240,530.00 239,030.00 244,030.00 230,530.00 229,030.00 240,530.00 249,030.00 2,884,360.00
total flujo 970.00 10,970.00 19,470.00 5,970.00 970.00 9,470.00 10,970.00 5,970.00 19,470.00 20,970.00 9,470.00 970.00 115,640.00
balance final 291,610.00 302,580.00 322,050.00 328,020.00 328,990.00 338,460.00 349,430.00 355,400.00 374,870.00 395,840.00 405,310.00 406,280.00 406,280.00 ingresos SUBSIDIO ANUAL INICIAL DIVIDIDO EN 12 MESES 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 250,000.00 3,000,000.00 egresos Sueldos y Salarios Director
Director / gerente General 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 4,500.00 54,000.00
Gerencia Administrativa
Gerente Administrativo 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 24,000.00
Asistente Administrativa 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00
Contador 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00 Subdirección Sectorial
sub.-director Sectorial 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 30,000.00
Asistente 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00 Asistente 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00
Subdirección de Promoción
Asistente de promoción externa 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00
Antenas comerciales(9) a $3,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 31,500.00 378,000.00
mensuales
Subdirección de Inteligencia Comercial
Subdirector Comercial 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 30,000.00
Asistente de Marketing 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00
Asistente Industrial 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00
Asistente legal 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 14,400.00
Publicidad 185,000.00 175,000.00 160,000.00 170,000.00 155,000.00 170,000.00 175,000.00 170,000.00 160,000.00 165,000.00 160,000.00 155,000.00 2,000,000.00
Charlas y Seminarios Magistrales 30,000.00 30,000.00 60,000.00 Ferias 6,500.00 6,500.00 6,500.00 6,500.00 26,000.00 Estudios de Mercado 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 60,000.00 Estudios de Factibilidad 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 60,000.00 Misiones Comerciales 10,000.00 10,000.00 10,000.00 30,000.00
Otros mobiliario y equipo de oficina
Insumos 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 3,600.00 Servicios 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 12,000.00
Varios 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 130.00 1,560.00
DETALLE DE PERSONAL Y CONTRATACIONES
Descripción personal
administrativo personal ejecutivo
contrataciones externas Alquileres
estudios de mercado (cantidad anual) publicidad
estudios de factibilidad(
cantidad anual) DIRECTOR 1 SUBDIRECCION SECTORIAL 3 SUBDIRECCION DE PROMOCION 1 SUBDIRECCION DE INTELIGENCIA COMERCIAL 4 ANTENAS COMERCIALES 9 GERENCIA ADMINITRATIVA 3 RENTA LOCAL 0
CONSULTORAS EN INVESTIGACION DE MERCADOS 6
CONSULTORAS EN ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD 6
AGENCIA DE PUBLICIDAD 1 3 9 9 6 1 6 NOTAS
La renta de local es cero ya que se planea funcionar en un ministerio existente
