Negociar es bailar

Negociar es Bailar

Conceptos y guías para la negociación eficaz

Julio Sergio Ramírez Arango

Edición Electrónica, 2011

Negociar es Bailar Julio Sergio Ramírez Arango www.julio-sergio.com

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Dedicado a Julio Mario y a Juan Diego,

mis hijos y mi legado para el futuro

http://www.julio-sergio.com/


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Índice Introducción 7 Capítulo I. Principios Fundamentales 9 Primero, bailar La lógica fundamental de toda negociación y de todo baile: ganar Pero ganar no es lo único que importa. ¿Porqué? Factores adicionales que influyen en la evaluación del resultado La percepción de justicia La otra parte es mi aliado potencial para lograr algo mejor Cuando se trata de una negociación de una sola vez. ¿Hay diferencias? ¿Negociar es como bailar? Síntesis.

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Capítulo II. Análisis de Punto de Partida 21 Análisis de punto de partida Percepción sobre la relación entre las partes. Percepción sobre la distancia inicial entre las partes en los asuntos claves. Poder relativo de las partes Experiencia previa entre las partes. Percepción de abundancia o de escasez. Percepción inicial de disponibilidad de tiempo Posibilidad de negociaciones repetidas. Síntesis de las posibilidades de éxito en la negociación Conclusión Apéndice: Ejemplos de probabilidades de éxito en la negociación según el

punto de partida

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23 23 23 24 24 25 26 28

Capítulo III. ¿Negociar o aparentar hacerlo? 32 Negociación aparente ¿Porqué negociamos? ¿Cómo lograr una mejora? Negociación aparente: Obtener algo de todas maneras Preliminares y negociación real. Obtener algo de la otra parte Síntesis

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Capítulo IV. Preparándome para negociar 44 Introducción 45 La preparación del contenido de la negociación 47 La preparación del proceso de la negociación 55 Actitudes fundamentales y la negociación eficaz 55 Actitudes y realidades 57 ¿Realidad suma-cero? 58 Punto de referencia (o marco) en la negociación 59 Las reglas del juego 60



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Apéndice A: Los Intereses Vitales Profundos 63 Apéndice B: Revisión de la lógica fundamental de la negociación 64 Apéndice C: Síntesis de la preparación para la negociación

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Capítulo 5. Manejando el proceso de negociación, primera parte 72 Funciones del manejo del proceso de negociación 73 El equilibrio de los cuadrantes 75 Cuadrante I: El Investigador Analítico 75 Destrezas claves 77 Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante I 79 Pautas relacionadas con los intereses vitales profundos de la otra parte 80 El reto en el cuadrante I 82 Cuadrante II: El Explorador de Interacciones 83 Destrezas claves 83 Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante II 84 El reto del cuadrante II 85 ¿Qué debe haberse logrado en las tareas de indagación-exploración?

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Capítulo 6. Presentación y persuasión 87 Las funciones de presentación - persuasión 88 El Cuadrante III: El Proponente de Procesos 88 Destrezas claves 89 Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante III 89 El reto del cuadrante III 91 Una anécdota para el cuadrante III 91 Cuadrante IV: El Presentador y Negociador de Propuestas 93 Destrezas claves 93 Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante IV 94 Pautas relacionadas con los intereses vitales profundos de la otra parte 96 El reto del cuadrante IV 97 Tema especial del cuadrante IV: la tensión en la negociación 97 Estrategias para persuadir

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Capítulo 7. El cierre de la negociación 102 Introducción 103 Diferencias entre lo que se acuerda entre las partes y lo que se firma

formalmente 103

Vacíos importantes en el acuerdo 103 Incongruencias en el acuerdo 104 Cláusulas imposibles de cumplir 104 Ambigüedades 104 Autoridad insuficiente 104 Dejar de lado asuntos claves 105 Técnica para mejorar el cierre: lluvia de ideas 105



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El último paso: evaluar el resultado

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Anexo: Anexo sobre casos 107 Síntesis del grado de dificultad inicial según el punto de partida de la

negociación 108

Fuentes de los casos 108 Los Cocaleros y el gobierno de Bolivia, 1997 108 La Crisis de los Cohetes en Cuba en 1962 109 Las negociaciones entre el gobierno colombiano y las FARC, 1998 110 La Asociación de Desarrollo y el Banco Mundial De Desarrollo 111 Coops 112 Mancomún 113

Bibliografía 115 Acerca del autor 116



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Introducción

¿Qué tan buen negociador es usted? Si es como la mayoría de las personas, probablemente tiene mucho que aprender en ese campo. Más aún, podría afirmarse que el ser humano por naturaleza, o por instinto natural, no es buen negociador. Para verificar superficialmente esa aseveración basta con observar al ser humano al natural, digamos cuando tiene seis o siete años de edad y tiende a comportarse como lo indican sus impulsos naturales, antes de haber sido modificados por los procesos de educación y socialización. El caso es sencillo: dos hermanitos, Juan y Luis, de siete y seis años respectivamente, están tratando de resolver una diferencia entre ellos acerca de quién debe jugar con el balon, pues solo hay un balón disponible y cada uno de ellos desea jugar individualmente con el balón. ¿Cuál es la forma en que resuelven esa diferencia? ¿Por la vía del diálogo y la negociación, o por la vía del uso de la fuerza física? Probablemente en el 99.999999% de los casos usarán el segundo método y Juan se quedará con el balón. Luis probablemente irá con su mamá y tratará de obtener un mejor trato, especialmente si en el uso de la fuerza física resultó lesionado. ¿Qué nos enseña este ejemplo trivial y de ocurrencia universal? Que probablemente nuestro instinto de supervivencia nos ayuda a sobrevivir pero es mal compañero para negociar. Por eso este y muchos libros sobre el tema. Para empezar, tenga en cuenta que usted y yo y casi todo el mundo somos malos negociadores de nacimiento y debemos desarrollar conocimientos, destrezas, actitudes y valores que suplan las deficiencias con que vinimos al mundo. Este es un libro que debe ayudarle a usted a ser un mejor negociador. Ser buenos negociadores tiene gran impacto en nuestra vida, pues continuamente estamos negociando, en el sentido de querer que otros tengan cierto comportamiento a cambio de nuestra oferta de algún comportamiento específico por nuestra parte. En el anexo al final del libro se presenta la síntesis de seis casos de negociación que son utilizados a lo largo del libro para ilustrar conceptos y técnicas de negociación. Con la excepción de uno de ellos que está basado en un juego muy conocido (el Dilema del Prisionero) los restantes casos se basan en situaciones reales. En el primer capítulo se plantea la visión del proceso de negociación asemejándolo a un baile, para enfatizar dos asuntos esenciales: que al negociar requerimos que la otra parte coopere con nosotros (como en el baile) y que el interés en obtener su cooperación estriba en que necesitamos a la otra parte para obtener algo mejor que lo que obtendríamos si no logramos ningún acuerdo. Estos dos puntos fundamentales son válidos aún en los casos en que la otra parte es nuestro enemigo. Aún en las negociaciones para dar fin a un conflicto armado estos principios son válidos. Ello nos lleva a una conclusión notable:

En toda negociación entre dos partes, cada una de las partes es el aliado potencial de la otra parte para lograr algo mejor que lo que esta última tiene.

Al final del primer capítulo se presenta un apéndice con una guía para revisar la lógica fundamental de una negociación. Esta guía es un instrumento práctico para su uso sistemático antes de iniciar cualquier negociación de importancia. En el segundo capítulo se presenta un tema novedoso en el estudio de las negociaciones: el análisis de punto de partida. Este capítulo afirma que las posibilidades de éxito de una negociación son fuertemente influídas por algunas características presentes al inicio de la negociación. Se examina cada una de esas características y al final del capítulo se presentan conclusiones útiles para mejorar las posibilidades de éxito de la negociación según las condiciones del punto de partida. El tercer capítulo trata otro tema que no ha recibido atención en negociaciones: el de la negociación aparente. Se trata de un problema real en muchos procesos de negociación: cuando una de las partes o ambas, no tienen intención real de negociar con la otra parte, sino que persiguen objetivos diferentes. No tienen interés en llegar a un acuerdo con la otra parte. En esos casos si una de las partes está interesada en negociar y la otra no, y la primera considera que está llevando a cabo un genuino proceso de negociación, en el mejor de los casos sólo estaría perdiendo el tiempo. En el peor de los casos estaría cayendo en el juego del otro, que en ninguna forma incluye llegar a algún acuerdo. Se analiza en detalle el problema de la negociación aparente y se presentan ideas acerca de cómo evitar caer en esa trampa. El capítulo cuarto se refiere a la preparación previa a la negociación. Se presenta en detalle el proceso de preparación y las diferentes tareas y consideraciones que deben llevarse a cabo. Al final del capítulo se presenta un apéndice sobre un tema reciente en la literatura de la motivación humana que puede tener implicaciones de importancia en el proceso de negociación: los



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intereses vitales profundos de las personas. Se incluye además otro apéndice con una guía detallada secuencial de las etapas y temas que deben cubrirse en la preparación para una negociación. Otro enfoque novedoso se presenta en los siguientes dos capítulos: Los capítulos quinto y sexto se refieren al manejo de la negociación. Tratan acerca de las dos dimensiones claves que están presentes a lo largo de la negociación: la función de indagación - exploración y la función de comunicación - persuasión. Cada función está dividida en dos cuadrantes: uno relacionado con el contenido y otro con el proceso. Se estudia cada cuadrante y se proponen guías para impulsar el éxito de la negociación en cada uno de los cuatro cuadrantes. El último capítulo trata brevemente del cierre de la negociación, identifica potenciales problemas en el cierre y propone recomendaciones prácticas para enfrentar esos problemas. El capítulo termina con una breve referencia a los factores que se utilizan para evaluar el grado de éxito de la negociación. Como podrán notar los lectores, este autor ha sido muy influído por las ideas de Roger Fisher y William Ury en su ya clásico libro sobre principios de negociación, "Getting to Yes", especialmente en el uso de conceptos tales como el MAAN (o BATNA en inglés) y la necesidad de establecer una relación de ganancia mutua y de enfocarse en intereses y no en posiciones. La contribución de Fisher y Ury ha sido inmensa y quiero aprovechar esta oportunidad para destacar la influencia que ellos han tenido en mi pensamiento sobre negociaciones y agradecer el aporte que han hecho para impulsar la negociación eficaz. Este libro propone nuevas ideas para aplicarlas en negociaciones: La idea de que negociar es como bailar, en el sentido más estricto de la palabra.. El análisis de punto de partida con la estimación del grado de dificultad inicial y las implicaciones del punto de partida para el

proceso posterior. Las visualización del proceso de negociación como una secuencia de cuatro cuadrantes en dos dimensiones: indagación -

exploración, y comunicación - persuasión. Este libro espera ser un auxiliar valioso para todos aquellos que quieren mejorar sus habilidades como negociadores. Santa Cruz, Bolivia, Mayo de 2000



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Capítulo 1 Principios fundamentales

Primero, bailar Imagínese el lector que está bailando en una fiesta. Al finalizar una pieza regresa a su mesa y un amigo le hace la siguiente pregunta con relación al baile: -¿Quién ganó?

¿Qué le respondería usted? Probablemente usted le diría que no entiende la pregunta, pues en todo caso al bailar no se trataba de ganar, en el sentido de ganarle a su pareja. Si había algo que ganar, probablemente la idea era que ambos ganaran, en el sentido de pasar un rato agradable. La ganancia en este caso estaría en haber llevado a cabo una actividad más agradable para usted (y espera que para su pareja también) que si no hubiese bailado.

Examinemos algunas enseñanzas que podemos deducir del baile y que nos pueden ser de utilidad al negociar, pues como verá el lector más adelante, negociar es como bailar, en el sentido más estricto posible.

Bailar: acción conjunta entre dos partes, para beneficio potencial de cada una La idea de bailar es la de llevar a cabo una acción conjunta en colaboración con otra persona orientada a producir un resultado más satisfactorio para cada uno de los dos que si no se llevase a cabo tal acción. Esto no siempre funciona: a veces una de las personas no logra pasar un rato agradable, y a veces las dos personas la llegan a pasar mal. Sin embargo la lógica fundamental del baile es la misma: pasar mejor el tiempo bailando en lugar de hacer otra cosa.

La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda. En el terreno del baile, la pareja es mi aliado potencial para mejorar mi condición actual. Ella puede incrementar mi nivel de satisfacción en el baile o puede reducirlo e incluso hacerlo muy desagradable: igual puedo hacer yo hacia ella.

Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar Al inicio del baile, no estoy totalmente seguro de que saldré ganando (en el sentido de pasar un mejor rato que si no bailo) pero mi intención es hacerlo, y casi siempre tengo razones para suponer que mi pareja quiere exactamente lo mismo, pues si no pensara eso probablemente no bailaría con esa persona.

Impacto del proceso en el mismo proceso y en el resultado final A lo largo del baile, mi comportamiento va a influir en mi nivel de satisfacción, en el nivel de satisfacción de mi pareja y en su comportamiento, y viceversa. El efecto puede ir desde magnífico hasta catastrófico. Puede llegar a ser el inicio de una relación íntima que dure para siempre, puede ser la continuación de una relación de amistad y afecto, o puede llegar a ser el torpe final de una relación pasajera. Los dos pueden seguir bailando mucho después del final de la música o puede uno de ellos dejar plantado al otro en la mitad de la pieza y de la sala.

Impacto del proceso en la relación entre las partes. Finalmente, si ya bailé con la otra persona, la experiencia pasada influirá enormemente en mi deseo de volver a hacerlo, en mi actitud inicial al comienzo del próximo baile y en mis expectativas sobre lo que sucederá.



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Criterios para evaluar si valió la pena el baile. Al terminar la pieza, usted evalúa los resultados utilizando tres criterios: ¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)? ¿Cuál fue el trato que el otro me dió y el que yo le di? ¿Qué pasó con la relación entre las partes hacia el futuro?

Algunas guías de comportamiento durante el proceso.

El buen bailarín trata de no incurrir en las siguientes fallas: 1. Pisar a su pareja. 2. Estrujar a su pareja. 3. Desconocer totalmente quién es su pareja y qué quiere lograr en el baile. 4. Bailar por su cuenta sin considerar lo que la otra parte está haciendo. 5. Mostrar desinterés por lo que la otra parte quiere lograr o está logrando. 6. No entender la forma en la otra parte que baila. 7. Presumir que él es el único que sabe bailar bien esa pieza. 8. Tratar de demostrarle a la otra parte que él es mejor bailarín. 9. Ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile. Estas nueve guías tienen aplicación para los procesos de negociación. Estas guías sobre el comportamiento del buen bailarín nos serán de utilidad más adelante para guiar al buen negociador. La lógica fundamental de toda negociación y de todo baile: ganar Para entender mejor en qué consiste negociar debemos empezar por identificar la lógica fundamental de toda negociación. Cualquier persona que emprende un proceso de negociación con otra persona lo hace siempre por la misma razón: Axioma: La razón para negociar consiste en que usted espera obtener para sí, mediante algún intercambio con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno. 1 En este sentido negociar es como bailar: el propósito principal de la acción es lograr con la participación del otro un mejor resultado. 1 Debe advertirse que no todo lo que parece negociación real lo es, aunque tenga las formalidades externas. Con mucha frecuencia una o ambas partes inician el proceso de negociación sin intención de llegar a un acuerdo, lo que significa que aún no se ha iniciado el proceso real de negociación. Se pueden ilustrar cuatro casos diferentes: (1) “Ganar tiempo” con el propósito de mejorar el balance de poder de negociación para una de las partes a medida que pasa el tiempo: esto tiende a usarse en negociación de conflictos cuando se percibe que la otra parte se está debilitando más rápido. (2)”Obtener información” acerca de la posición, recursos o intenciones del otro sin tener ningún interés en explorar posibilidades para un acuerdo. Esto tiende a ocurrir al inicio de procesos de negociación multilaterales complejos donde la información es difícil de obtener y una vía útil es aparentar el inicio del proceso con alguna de las partes involucradas. (3) Cuando se está “jugando para la tribuna” o sea aparentando que se quiere negociar para atender presiones externas. Esto tiende a ocurrir cuando en situaciones de conflicto hay aliados importantes o audiencias grandes que están haciendo presión para que se lleven a cabo negociaciones para finalizar el conflicto. (4) Finalmente, “el ritual preliminar” cuando se está en la etapa introductoria de un proceso previo a la negociación real. Esto ocurre con frecuencia en el caso peculiar de las negociaciones entre la Central Obrera Boliviana y el gobierno de ese país: usualmente se lleva a cabo un largo ritual inicial de demandas exageradas y ofertas ridículas que han llegado a ser parte del espectáculo y que no tienen intención alguna de impulsar negociaciones serias en ese momento. Sin embargo, cuando el ritual ha llegado a ser parte integral del proceso, ambas partes esperan una primera etapa de ritos y danzas antes de entrar a negociar en serio. Si una de las partes lo deja de lado en alguna ocasión puede generar expectativas equivocadas por la otra parte y crear dificultades posteriores durante el proceso real de negociación. En las ilustraciones anteriores la expectativa de lograr algo (información, poder relativo, apoyo de la tribuna) no está ligada a ningún trato, sino más bien es un logro unilateral que no requiere la colaboración intencional de la otra parte. En el segundo capítulo nos referiremos a estos casos. El caso del ritual es probablemente inofensivo, aunque su efecto final puede ser el reducir significativamente la eficiencia del proceso de negociación.



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Esto es válido en toda circunstancia en la cual estemos interesados en negociar con alguien: estamos pensando en lograr un intercambio en el cual salgamos favorecidos en comparación a no haber hecho intercambio alguno. Aún en negociación de conflictos, por ejemplo en negociaciones de paz o negociaciones para finalizar una huelga laboral, cada parte está pensando en lograr un beneficio: cuando se trata de conflictos el beneficio principal consiste en finalizar el conflicto y minimizar las pérdidas (de vidas, económicas, etc.). Esa es la razón por la cual se inician las negociaciones en tan difíciles circunstancias: para determinar si es posible encontrar una salida diferente a la continuación del conflicto, luego de que cada parte ha llegado a la conclusión de que es poco probable que por la vía de la continuación del conflicto vaya a lograr sus objetivos. Aún en el caso de la negociación entre Estados Unidos y la Unión Soviética en la llamada Crisis de los Cohetes en Cuba en 1962, el propósito de los Estados Unidos era lograr que la Unión Soviética accediese al retiro de los cohetes con capacidad nuclear de Cuba mientras que el propósito de la Unión Soviética era lograr que Estados Unidos haciese alguna concesión de importancia que redujese el costo en imagen pública que resultaría de tener que retirar los cohetes de Cuba. La situación era tan grave que si no se llegaba a un acuerdo entre los dos países, existía la posibilidad de que se desatara una guerra nuclear entre ambos. Debido a que no toda negociación aparente es negociación real - pues puede haber interés en aparentar negociar cuando en realidad no se tiene ninguna intención de negociar con la otra parte- se desprende una regla clave para ser aplicada al principio de la negociación. Regla 1: para evitar estar expuesto a una pérdida segura de lo invertido en el proceso de negociación sin lograr ningún acuerdo al final, trate de verificar por los medios que tenga a su alcance si la otra parte está genuinamente interesada en negociar. Si tiene dudas, es mejor suspender el proceso hasta superar esas dudas.2 Si el otro no quiere bailar con usted y sólo aparenta querer hacerlo, el baile no será muy entretenido. Mejor no bailar. Pero ganar no es lo único que importa. ¿Porqué? Si el propósito de la negociación es ganar, en el sentido de obtener algo mejor que lo que obtendría si no hay trato alguno, entonces podría pensarse que, desde el punto de vista lógico mi valoración del resultado de una negociación depende de lo que he ganado con el acuerdo. En ese sentido mi mejor valoración sería la de comparar lo que he obtenido con lo que obtendría si no hubiese acuerdo alguno, mi MAAN. MAAN (en inglés BATNA) es la mejor alternativa a no llegar a un acuerdo. Indica cuál sería para mí el resultado si no hiciese acuerdo alguno. El MAAN determina en alto grado el poder de negociación y debe ser una guía importante en el proceso de negociación: no debo aceptar algo que esté por debajo de mi MAAN (pues equivaldría a perder) y si la oferta de la otra parte es mejor que mi MAAN podría rechazarla solo si pienso que puedo obtener una mejor oferta de la otra parte. 3 Es probable que el lector haya tenido alguna experiencia de negociación que produjo un resultado final favorable a sus intereses, pero que sin embargo lo dejó insatisfecho. ¿Porqué, si logró lo que quería, no quedó contento? La explicación a esa aparente paradoja de éxito e insatisfacción se debe a que no solamente me importa el resultado final que he logrado: hay más. Se pueden identificar varios asuntos adicionales claves que nacen del hecho de que el proceso de negociación requiere poner algo más en juego que si no se hubiese negociado: para negociar debo hacer una inversión adicional- con frecuencia de índole muy personal- mi tiempo, mi imagen, tener que aceptar a veces interacción con gente que no me gusta, estar sujeto a presiones de tiempo e incertidumbre, estar sujeto a las presiones de mi grupo de apoyo y de la otra parte, tener que enfrentar la resistencia del otro, resultar vulnerable sin saberlo antes, etc. Esta inversión incrementa lo que está en juego en la

2 Excepto en los casos en que usted quiera llevar a cabo ciertos movimientos preliminares, y tenga una buena razón para hacerlo. 3 El concepto de MAAN ha sido elaborado por Roger Fisher y William Ury en “Getting to Yes”. Como mencioné en la introducción a este libro, debo expresar mi reconocimiento a Fisher y Ury, pues su trabajo ha sido para mí de gran ayuda para entender mejor en qué consiste negociar. Muchas de las ideas que aparecen en este libro tienen su origen en la obra de Fisher y Ury. Debido a que su influencia en mi modo de pensar acerca de procesos de negociación es muy fuerte, me es imposible en cada punto hacer una mención específica de su obra.



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negociación y afecta mi percepción del resultado de ésta y del grado en el cual considero que la negociación ha sido exitosa. Por tal razón en toda negociación se incluyen tres consideraciones adicionales al evaluar el resultado obtenido. Factores adicionales que influyen en la evaluación del resultado Los factores adicionales se pueden agrupar en tres: El trato dado y recibido, y la relación. La claridad y extensión del proceso. Lo que obtuvo la otra parte.

1. El trato dado y recibido y la relación.

Cómo me trataron y cómo me dejé tratar, cómo traté a la otra parte y cómo se dejó tratar y finalmente qué ocurrió con la relación con la otra parte. Es una evaluación de mi papel, el de la otra parte y el impacto en la relación entre los dos. Uno tiende a ser mucho más exigente en la evaluación del comportamiento del otro que del comportamiento propio. Esto se intensifica más aún, si la percepción sobre el otro es negativa.

Suponga el lector que en una negociación usted finalmente logra un acuerdo que considera satisfactorio para sus intereses, pero para ello tuvo que estar expuesto a ofensas e insultos de la otra parte. ¿Cómo se sentiría? Aunque pueda estar satisfecho con lo que logró, el desagrado de haber tenido que soportar un trato indigno para su persona le reducirá la satisfacción. Incluso, si el trato fue muy desagradable, podrá sentirse insatisfecho con el resultado global, aunque haya logrado un acuerdo satisfactorio para sus intereses. Podrá estar muy insatisfecho con el otro, y también consigo mismo, si finalmente considera que no debió haberse sometido a ese maltrato. En caso extremo puede no haber ningún acuerdo con la otra parte, debido al disgusto generado por el maltrato recibido 4.

El trato dado y recibido tiene un alto grado de influencia en el caso de negociación Coops5, donde el clima de la negociación varía según el trato que se den las partes. Igualmente en el caso de ADES, el trato entre ambas partes puede producir un arreglo o un rompimiento, debido a la naturaleza del asunto que deben negociar. De igual manera, si usted percibe que trató inadecuadamente a la otra parte, podrá sentirse muy insatisfecho consigo mismo al no haber tratado al otro como se merecía (esto no implica necesariamente darle un trato blando, pues a veces usted esperaría haberle dado un trato más firme o más terminante). Esta insatisfacción puede ser tal que le haga sentir que el resultado global no fue positivo para usted. Por ello una regla clave en las negociaciones es:

4 Un ejemplo reciente: Hace algún tiempo, al regresar del cine hacia la casa a eso de la medianoche, noté que el automóvil tenía poca gasolina, por lo cual decidí entrar a una gasolinera que estaba en el camino a casa, sin para ello consultarle a Clarita, mi esposa, quien me acompañaba y quien, lógicamente no dijo nada. Cuando llegué a la estación de servicio, noté que los dos empleados presentes estaban dedicados a hacer cuentas con dinero y otros papeles y que no había nadie más allí. Ninguno de ellos pareció notar mi llegada durante los primeros dos minutos, aunque podían verme y con seguridad sabían que estaba allí. Clarita se mantenía en silencio. Decidí entonces preguntarles en voz alta si había servicio, a lo cual respondieron que sí, pero siguieron contando billetes y moviendo papeles como si nada. Clarita tampoco intervino y siguió callada, lo que realmente me empezó a preocupar. Pasados otros dos minutos decidí irme sin decir nada más, sin preguntarle su opinión a Clarita, quien lógicamente no dijo nada en ese momento y sin haber logrado mi propósito original, sabiendo que al día siguiente tendría que hacer un viaje a otra gasolinera para conseguir combustible, y que ello me significaría mucho más tiempo que el que probablemente tendría qué esperar si dejaba que los empleados de la gasolinera terminaran de hacer sus cuentas o si insistía cortésmente ante ellos para que me atendieran pronto. Finalmente, cuando llegábamos a casa, Clarita me preguntó porqué había hecho eso. Le contesté que no estaba dispuesto a esperar más y que me había molestado mucho la actitud descortés de los empleados, a lo cual respondió Clarita que si era por la descortesía debía haberme retirado poco después de llegar ya que era obvia desde el principio y que si era por el tiempo de espera lo más probable era que al día siguiente tendría que gastar mucho más tiempo para echar gasolina. Para tratar de arreglar las cosas, le propuse a Clarita que regresáramos de inmediato a la gasolinera. Ella se opuso aduciendo que seguramente yo estaba dormido, a juzgar por mi comportamiento. 5 Coops es uno de los seis casos usados como ilustraciones en este libro y que se presentan con detalle en el anexo al final del libro. Se sugiere al lector darle un breve vistazo al anexo sobre los casos, pues se utilizan en varios capítulos.



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Regla 2: Déle al otro el trato que él quiere recibir, y hágase dar el trato que usted quiere recibir. Haga el esfuerzo para que ambos sean compatibles dentro de las circunstancias. No maltrate a su pareja en el baile, ni se deje maltratar. Una ilustración acerca del impacto de la relación. Suponga que luego de una negociación usted percibe que la relación entre las dos partes se deterioró. ¿Le afecta eso en algo? Alguien diría que sí, en los casos en que la relación anteriormente haya sido positiva, pues podría llegar a un punto en que haya logrado algo (el acuerdo con la otra parte) a cambio de algo mucho más valioso (el deterioro de la relación con la otra parte). Pero, ¿en los casos en que ha sido negativa antes? ¿Nos preocuparía que hubiese empeorado? La respuesta es también sí, pues hará más difícil la próxima negociación con el otro y hará más improbable el cumplimiento por parte del otro de su parte en el acuerdo. Y, acerca de la próxima negociación con el otro, siempre (99% de los casos aproximadamente) hay otra negociación más adelante con el otro, o con sus aliados o amigos, o sucesores6 .

2. La claridad y extensión del proceso. Entre más turbio, ambiguo, incierto y extenso haya sido el proceso de negociación, con relación a lo esperado inicialmente, la evaluación del resultado tenderá a ser más desfavorable. Si finalmente gané algo en términos del acuerdo sustantivo, pero el proceso fue poco claro o demasiado prolongado, podría al final tener un sentido global de pérdida. Además entre más difícil y engorroso sea el proceso existen más riesgos de que se deteriore la relación entre las partes, pues existe la tendencia natural a echarle al otro la culpa por las deficiencias del proceso. Esto además puede debilitar la durabilidad del arreglo alcanzado. Con frecuencia en negociaciones como las de la Crisis de los Cohetes en Cuba, o los Cocaleros y el gobierno boliviano, o ADES, el proceso puede resultar poco claro y engorroso, creando presiones adicionales sobre la relación - ya en sí muy difícil - entre las partes. Por lo anterior una regla universal podría ser: Regla 3: Facilítele el proceso a la otra parte dentro del contexto de la relación entre las partes. No se lo haga más difícil de lo necesario. Ayúdele al otro a bailar de acuerdo a la pieza que estén bailando.

3. Lo que obtuvo la otra parte. Esto afecta la percepción de lo justo del resultado desde mi punto de vista. Cada uno de nosotros se forma, usualmente desde antes de la negociación, y en todos los casos como resultado del proceso de negociación, una idea de lo que considera que sería un arreglo justo. Esa percepción es muy subjetiva y trata de establecer una comparación entre lo que cada parte obtiene en la negociación. No es un estándar fijo o preciso, sino un sentido más bien vago de la proporción de beneficios (o sacrificios) que le correspondería a cada parte. En la medida en que yo perciba como justo lo que le tocó al otro, teniendo en cuenta lo que me tocó a mí, sentiré que la negociación fue justa y por tanto satisfactoria. Si no es así consideraré insatisfactorio el resultado, aunque yo haya logrado lo que esperaba lograr. La percepción de justicia La percepción de justicia sobre lo que le tocó al otro es afectada por: 1. Lo que me tocó a mí. Siempre nos estamos comparando. Tendemos a juzgar lo que los demás logran según nuestros propios

logros. Es fácil ver con cuánta frecuencia nos estamos comparando con los demás y los estamos usando como nuestro grupo de referencia. Por ejemplo, cuando uno entra a un banco y empieza a hacer cola ante una de las múltiples ventanillas, se coloca primero en la cola que tiene mejores perspectivas y de ahí en adelante está pendiente no sólo del avance de su cola

6 Los casos de una sola vez son realmente raros. Se me ocurre por ejemplo cuando uno está de viaje y hace alguna escala en algún lugar lejano donde no piensa volver nunca más y decide comprar algunas artesanías locales. En ese caso es probable que no haya una segunda vez. Esto me ocurrió hace veinte años en una remota isla del Océano Pacífico: me vendieron un artículo artesanal que resultó ser una completa estafa. Aún recuerdo el caso, pero es casi seguro que no tendré una segunda ocasión de encontrar a quien me estafó.



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sino de las colas que están al lado. Si nuestra cola es más lenta que las vecinas, nos sentimos frustrados e incómodos y pensamos con frecuencia: -¡Siempre me hago en la cola más lenta! Ese es una forma frustración derivada del fenómeno psicológico llamado privación relativa, que resulta de no obtener lo que creemos que es justo para nosotros, lo que tiende a ocurrir al compararnos con otras personas, quienes conforman nuestro grupo de referencia7.

Regla 4: La satisfacción de cada parte siempre será afectada por la comparación con lo que la otra parte obtuvo. 2. Lo que gané con relación a mi MAAN comparado con lo que creo que el otro ganó comparado con mi percepción de su MAAN.

Es una versión más sofisticada de comparación, que es utilizada en la medida en que tengamos algún grado de conocimiento del MAAN de la otra parte.

Regla 5: La satisfacción de cada parte podrá ser afectada por la comparación de las ganancias incrementales de las dos partes, con relación a su respectivo MAAN 3. La percepción acerca de la relación con el otro. Entre más cooperativa, más tendencia a percibir como justas ganancias mayores

para el otro, y viceversa. Si la relación con la otra parte es muy positiva y tengo más interés en su beneficio, esto influirá en el grado en el cual un nivel mayor de beneficio para la otra parte podrá incrementar - en lugar de reducir- mi satisfacción con el resultado. Por el contrario, cuando la relación es de fuerte antagonismo, ello influirá en mi deseo de que le toque lo menos posible y si el beneficio logrado por mi antagonista es muy alto ello reducirá el valor del resultado final para mí.

Regla 6: si la relación es cooperativa las ganancias del otro podrán no mermar su satisfacción con el resultado, e incluso incrementarla. Si es antagónica la mermarán en proporción a la intensidad del antagonismo. 4. La percepción acerca de la falta de veracidad de la información que recibí de la otra parte sobre sus posibilidades que me

movieron a mejorar el resultado para el otro, con cierto sacrificio de mi beneficio. Entre más importante haya sido la concesión, este factor tendrá más peso y, si se percibe falta de veracidad, creará un mayor sentimiento de haber sido manipulado injustamente por la otra parte.

5. La percepción acerca de la falta de veracidad de la información de la otra parte sobre el impacto que tendrían para mi parte

ciertas modificaciones que me persuadieron a aceptar cambios que inicialmente no parecían favorables para mí. Entre mayores hayan sido los cambios, mayor el sentimiento de haber sido manipulado injustamente, si se percibiese falta de veracidad por la otra parte.

Regla 7 : la calidad de la información que influye para extraer concesiones de una de las partes puede influir enormemente en la evaluación final y en la relación entre las partes. Si se percibe posteriormente como falsa, reducirá la satisfacción de la parte engañada y afectará negativamente la relación entre las partes A modo de conclusión acerca del impacto de la percepción de justicia del proceso y del resultado se puede indicar la siguiente regla: Regla 8: la percepción de justicia del resultado y del proceso afecta la valoración posterior de la negociación y puede tener alta influencia en la relación futura. Esta percepción de justicia es influída por la relación existente entre las partes y a su vez influye en la relación futura entre las partes.

7 La privación relativa es la frustración que uno siente cuando obtiene menos de lo que cree que merece obtener. Para establecer sus expectativas todos fijamos continuamente nuestro grupo de referencia en cada circunstancia. El grupo de referencia es el formado por aquellas otras personas que deberían recibir un tratamiento similar si la vida fuese justa, en el sentido de ser neutral. En el ejemplo ilustrado la frustración surje cuando las colas vecinas avanzan más rápido pues están siendo favorecidas (el grupo de referencia en ese caso son las personas que llegaron a las colas vecinas al mismo tiempo con nosotros): si a los del grupo de referencia les va mejor que a nosotros sentimos esa frustración e impotencia. Si el lector no lo ha sentido, ¡haga la prueba y lo verá!



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En resumen, el conjunto de los factores que influyen en la evaluación total de la negociación, está conformado por cuatro grupos de resultados:

Lo que me tocó en el acuerdo final. Lo que le tocó al otro en el acuerdo final. El trato que nos dimos mutuamente y el impacto en la relación. La claridad y extensión del proceso de negociación.

La otra parte es mi aliado potencial para lograr algo mejor Esta es una de las consideraciones de mayor importancia en las negociaciones y la tendemos a olvidar con mayor frecuencia. ¿Será válida en todas las circunstancias? Esto es relativamente fácil de entender, y relativamente fácil de olvidar, veamos. ¿Porqué es aliado? Es aliado por la simple razón de que sin su participación no podemos lograr lo que queremos lograr con la negociación. Si la otra parte no quiere negociar, o simplemente si se empeña en querer lograr todo para sí, solamente nos queda conformarnos con nuestro MAAN, que es la mejor alternativa si no llegamos a un acuerdo. Eso significa no hacer trato, no ganar nada y más aún perder por lo menos la inversión de tiempo y esfuerzo que hicimos para llevar el proceso de negociación hasta ese punto. En síntesis es mi aliado porque necesito su colaboración para lograr lo que quiero. Pero si es mi adversario, ¿puede ser mi aliado? Sí lo puede ser, y más aún, usted debe tratar de que lo sea. Esto es el resultado de la necesidad que ambas partes tienen de obtener la colaboración de la otra parte para lograr lo que quieren. Si no necesitasen la colaboración de la otra parte no estarían negociando8. Si están negociando entonces necesitan del otro y eso lo convierte en aliado potencial. Es aliado, pero solamente potencial, pues no hay seguridad ninguna que se logre un acuerdo con la otra parte. Si se logra un acuerdo (el cual debe mejorar a ambas partes, si los negociadores entienden lo que están haciendo) el aliado potencial se habrá convertido en aliado real. Si no se logra ningún acuerdo, podrá haber sido un aliado temporal en un proceso de búsqueda pero no más: no me habrá ayudado a lograr algo mejor. El hecho de ser solamente potencial implica que habrá acciones a lo largo del proceso de negociación que podrán influir en que esa alianza resulte efectiva o no. Esto es cierto aún en casos tan difíciles como las negociaciones entre israelitas y palestinos, entre cocaleros y el gobierno boliviano, entre las FARC y el gobierno colombiano, entre la antigua Unión Soviética y los Estados Unidos en un sinnúmero de ocasiones durante la guerra fría. Por tanto otra regla general será: Regla 9: Trate a la otra parte como lo que es: un aliado potencial para lograr algo mejor para usted. Por tanto, procure mejorar la relación con el otro durante el proceso y visualice el proceso como una tarea conjunta de exploración, que usted está llevando a cabo con la posible cooperación de la otra parte. ¿Porqué es una de las consideraciones de mayor importancia? La respuesta es simple. Porque el resultado final de la negociación, tanto en términos del acuerdo final, si hay alguno, como en el proceso mismo de la negociación dependen en alto grado de la forma en que se desarrolla esa alianza potencial temporal entre las dos partes. Veamos el efecto de otras opciones a la considerar a la otra parte como aliado potencial. 1. Si lo veo como mi enemigo y no como mi aliado potencial, trataré de derrotarlo, e incluso de hacerle daño. A menos que el otro

esté dispuesto a sufrir unilateralmente hará lo mismo conmigo y probablemente los dos saldremos perdiendo. 2. Si lo veo como mi competidor y no como mi aliado potencial, trataré de ganarle y no solamente de ganar. Si él hace lo mismo

va a ser muy difícil lograr un arreglo que favorezca a ambos. Si solo uno resulta favorecido, el arreglo final será inestable y la relación entre las partes se deteriorará.

8 Se presume que esán negociando y no solamente aparentando negociar por otros motivos, tal como se indicó antes.



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3. Si lo veo como mi amigo o mi aliado incondicional y no como mi aliado potencial, estaré expuesto a hacer concesiones

excesivas con el propósito de defender la amistad o proteger a mi aliado, especialmente si el otro no piensa lo mismo. Esto puede impulsar al otro a incrementar sus demandas o expectativas y a producir un resultado poco satisfactorio para mí. En otros casos puede producir una respuesta similarmente amigable y desinteresada de la otra parte, con el riesgo de que no exploremos posibilidades de ganancias comunes al no empujar fuertemente nuestros intereses. Al final podremos estar dejando “dinero sobre la mesa” 9.

Cuando se trata de una negociación de una sola vez. ¿Hay diferencias? Existe una diferencia clave entre negociaciones entre dos partes que solo ocurren una vez y se espera que no habrá más negociaciones en el futuro entre las partes sobre ese asunto o sobre ningún otro asunto, y negociaciones entre dos partes en las cuales ha habido negociaciones antes y/o se espera tener negociaciones en el futuro10. En el primer caso el valor de la relación entre las partes es mucho menor que en el segundo, debido al hecho de que no será de utilidad en el futuro después de la negociación, pues no habrá oportunidad de utilizar dicha relación. En la medida en que la relación entre las partes sea más continua,

-como en el caso de las relaciones entre patronos y trabajadores, entre proveedores y empresas, entre empresas y clientes, entre entes gubernamentales reguladores y empresas reguladas por esos entes, etc-, el valor de la relación tendrá mayor impacto en los resultados.

Cuando las relaciones entre las partes son continuas, en cada instancia de negociación hay algo más en juego que el asunto sobre el cual se está negociando: la relación entre las partes. En esa relación hay un interés común, el cual puede ser en muchas ocasiones de mayor importancia que el asunto que se está negociando en ese momento. La importancia de la relación puede ilustrarse con un ejemplo sencillo.

Suponga el lector que es el gerente de una empresa industrial y acaba de recibir un embarque de materia prima con serias deficiencias de calidad. Suponga que ese embarque ha sido enviado por un proveedor con el cual ha tenido excelente experiencia en el pasado y con quien ha estado haciendo negocios por veinte años y la relación entre las dos partes es muy sólida y mutuamente beneficiosa. ¿Qué haría con relación al embarque defectuoso? ¿Lo rechazaría sin más consideraciones? ¿Respondería en la misma forma que si se tratase de un proveedor nuevo con el cual no ha tenido relación antes? Seguramente le daría un tratamiento diferente, estaría más inclinado a pensar que ha sido algo accidental, estaría más inclinado a escuchar las explicaciones de su proveedor y a lograr un acomodo que tuviese en cuenta las circunstancias por las cuales estuviese atravesando su proveedor en ese momento.¿Porqué? Debido a que usted ya tiene una inversión cuantiosa en la relación con el proveedor, la cual le facilita el manejo de las negociaciones y transacciones que lleva a cabo con él, y por tanto usted quiere no solamente resolver el problema del embarque defectuoso, sino proteger la relación con el proveedor hacia el futuro. Seguramente en el caso del proveedor nuevo usted estaría menos anuente a acomodarse a las circunstancias que éste atravesara en ese momento.

Lo anterior podemos sintetizarlo en la siguiente regla:

Regla 10: Proteja siempre la relación con la otra parte. Protéjala más en la medida en que las relaciones con la otra parte sean más continuas y más frecuentes. ¿Negociar es como bailar? Síntesis. Veamos algunos puntos mencionados anteriormente, que nos permiten encontrar muchos de los puntos esenciales comunes entre negociar y bailar:

9 “Dinero sobre la mesa” se refiere a aquellas negociaciones en las cuales había posibilidades de lograr más ganancias para las dos partes, pero que no fueron exploradas y por tanto no fueron aprovechadas. Tiende a ocurrir cuando no se exploran a fondo los intereses en juego y cuando las partes están inclinadas a aceptar ganancias muy modestas. 10 Anteriormente indicamos lo raro que se den casos de una sola vez.



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Bailar Negociar

Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una

Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una

La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda

La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda

Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar

Posición inicial: intención de mejorar con relación a no negociar

El proceso de bailar influye sobre el baile en sí y sobre el resultado final

El proceso de negociar influye sobre la negociación en sí y sobre el resultado final

Bailar Negociar

El proceso de bailar influye sobre la relación entre las dos personas

El proceso de negociar influye sobre la relación entre las dos partes.

Criterios para evaluar si valió la pena el baile: lo que cada uno obtuvo, el trato recibido por cada uno, y el impacto en la relación hacia el futuro la claridad de las intenciones de la pareja

Criterios para evaluar si valió la pena la negociación: lo que cada uno obtuvo, el trato recibido por cada uno, y el impacto en la relación hacia el futuro la claridad y extensión del proceso

El buen bailarín trata de no pisar a su pareja El buen negociador trata de no hacerle daño a la otra parte

El buen bailarín trata de no estrujar a su pareja El buen negociador trata de no acosar a la otra parte

El buen bailarín trata de entender quién es su pareja y qué quiere lograr en el baile

El buen negociador trata de entender quién es la otra parte y qué quiere lograr en la negociación

El buen bailarín trata de bailar en conjunto con su pareja teniendo en cuenta lo que la pareja está haciendo

El buen negociador trata de negociar con la otra parte, teniendo en cuenta lo que la otra parte está haciendo

El buen bailarín trata de mostrar interés por lo que la pareja quiere lograr

El buen negociador trata de mostrar interés por lo que la otra parte quiere lograr

El buen bailarín trata de entender la forma en que la pareja baila

El buen negociador trata de entender la forma en que la otra parte negocia

El buen bailarín evita presumir que él es el único que sabe bailar

El buen negociador evita presumir que él es el único que sabe negociar

El buen bailarín no trata de demostrarle al otro que él es superior

El buen negociador no trata de demostrarle al otro que él es superior

El buen bailarín evita ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile

El buen negociador evita reidiculizar a la otra parte por sus fallas durante la negociación.

No maltrate a su pareja en el baile ni se deje maltratar

No maltrate a la otra parte en la negociación ni se deje maltratar

Déle a su pareja el trato que él quiere recibir Déle a la otra parte el trato que él quiere recibir Hágase dar el trato que usted quiere recibir Hágase dar el trato que usted quiere recibir Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias

Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias

Ayúdele al otro a bailar. Facilítele el proceso. No se lo haga difícil.

Ayúdele al otro a negociar. Facilítele el proceso. No se lo haga más difícil de lo necesario.

El buen bailarín trata de obtener el mejor entendimiento posible de su pareja

El buen negociador trata de obtener el mejor entendimiento posible de la otra parte.

Por la tabla anterior se puede concluir que bailar y negociar tienen mucho en común, y que ciertas guías para ser mejores bailarines pueden ayudarnos a ser mejores negociadores.



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Capítulo 2 Análisis del Punto de Partida

Toda negociación parte de algún punto. Ese punto de partida puede ser más o mneos favorable o más o menos desfavorable, dependiendo a algunas características iniciales. Antes de la preparación formal de la negociación es importante realizar lo que denominaremos "Análisis de Punto de Partida" que consiste en establecer dónde se encuentran las partes al inicio del proceso de negociación. El punto de partida para una negociación puede facilitar o puede dificultar el éxito de la negociación. Tiene gran incidencia en el grado de dificultad para lograr un acuerdo exitoso, como lo veremos en detalle más adelante. El punto de partida determina la magnitud del reto inicial que enfrenta la negociación. Existen ciertas características claves del punto de partida que influyen en las posibilidades de éxito de la negociación. Tales características son: Percepción sobre la relación entre las partes. Percepción sobre la distancia inicial entre las partes en los asuntos claves. Poder relativo de las partes. Experiencia previa entre las partes. Percepción de abundancia o escasez. Percepción de disponibilidad de tiempo. Posibilidad de negociaciones repetidas.

1. Percepción sobre la relación entre las partes. ¿Cómo se percibe la relación actual entre las partes? Puede ser de colaboración (cada uno quiere el bienestar propio y del otro), de competencia (cada uno quiere su bienestar a costa del otro), o de confrontación (cada uno quiere hacer daño al otro, aunque eso le haga daño a él mismo). La condición más favorable para la negociación podría ser la de colaboración, aunque no nocesariamente es siempre así. Con frecuencia una relación de colaboración muy estrecha entre las partes podría hacer que el proceso de negociación no sea lo suficientemente exigente y no se examinen todas las posibilidades de ganancias conjuntas. La razón para la baja exigencia puede ser el deseo de cada parte de mostrarse dispuesto a cooperar con el otro y por ello la poca disposición a hacer exigencias fuertes o a insistir en buscar mejores soluciones que permitan incrementar las ganancias de una o de ambas partes. Regla 11: La relación entre las partes al inicio de la negociación tiene alta influencia en las posibilidades de un acuerdo exitoso. Entre más positiva sea la relación habrá mayores posibilidades; entre más negativa, menores posibilidades. 2. Percepción sobre la distancia inicial entre las partes en los asuntos claves. ¿Cuál parece ser la distancia inicial entre las partes en los asuntos claves de la negociación? Si la distancia percibida es muy grande, las posibilidades de éxito de la negociación se percibirán bajas, mientras que si esa distancia es percibida como muy pequeña, las posibilidades de éxito serán altas. En los dos casos extremos la negociación podría ser imposible o innecesaria: si la distancia es excesiva, puede ser casi imposible que se logre el éxito en la negociación. Si la distancia es muy poca, podría ser innecesario negociar. Regla 12: la distancia inicial entre las partes tiene una relación inversa con las posibilidades de éxito: a mayor distancia, menores posibilidades y viceversa.



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3. Poder relativo de las partes. Las posibilidades iniciales de lograr un acuerdo equitativo, dependen en parte del grado de balance del poder relativo de las partes. Si el poder está relativamente balanceado ello favorece un proceso equilibrado de negociación, en que ninguna de las partes pueda percibirse como dominante. Si hay un fuerte desequilibrio en el poder relativo de las partes, es probable que genere expectativas y actitudes de dominio en la parte más poderosa, las cuales pueden afectar desfavorablemente el proceso de negociación. Si el desequilibrio es moderado podría impulsar a la parte en desventaja a hacer el mejor uso posible de sus recursos de negociación. Regla 13: Si el poder de negociación está equilibrado o tiene un moderado desequilibrio se mejorarán las posibilidades de un acuerdo exitoso. Si hay un desequilibrio grande, las posibilidades de éxito serán menores. 4. Experiencia previa entre las partes. ¿Es esta la primera vez que negocian las dos partes o ya ha habido antes otras negociaciones. Si ha habido otras negociaciones, ¿cuál ha sido el resultado? ¿Beneficioso para ambos?, ¿para alguno mucho más que para el otro?, ¿para alguno y no para el otro?, ¿para ninguno? La experiencia previa puede tener una fuerte influencia en el resultado de la negociación, y claramente incide en las posibilidades de lograr un acuerdo favorable para ambas partes. Cuando la experiencia previa ha sido abundante y muy positiva, favorece el logro de una solución exitosa. Si ha sido abundante y negativa o errática, desfavorece el logro de una solución exitosa. La condición inicial más favorable en términos de experiencia previa sería si ha tenido una mezcla de resultados positivos y negativos pero con balance claramente positivo.

Regla 14: La experiencia previa influye en las posibilidades de éxito: si ha sido frecuente y positiva, incrementa las posibilidades de éxito; si ha sido frecuente y negativa, las disminuye. 5. Percepción de abundancia o de escasez. Al inicio de la negociación, es posible percibir lo que está en juego en tres formas distintas: a) Como la distribución de posibles ganancias entre las partes, donde ambas partes pueden ganar. Es una percepción de

abundancia, o una situación percibida como de suma positiva, o cooperativa. b) Como la minimización de pérdidas para las partes, donde se trata de repartir las pérdidas entre las partes. Es una percepción

de escasez, o una situación percibida como de suma negativa, o confrontativa. c) Como la transferencia de ganancias de una parte a otra, donde una de las partes va a ganar y la otra va a perder. Es una

percepción de pastel de tamaño fijo, o situación percibida como de suma cero o estrictamente competitiva. Las posibilidades de éxito en la negociación son más favorecidas si la situación percibida es de abundancia. Las posibilidades de éxito se ven más disminuídas si la percepción es de escasez. El caso de la percepción de suma cero sería el caso intermedio. Regla 15: las posibilidades de éxito en la negociación se incrementan a medida que se percibe la situación como de abundancia, y se reducen a medida que se percibe la situación como de escasez. 6. Percepción inicial de disponibilidad de tiempo. El tiempo puede poner una presión fuerte sobre la negociación. En la medida en que se perciba que el tiempo disponible es suficiente para llevar a cabo la negociación, las posibilidades de que se tenga éxito aumentan. En el caso opuesto disminuyen.



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Si se percibe que el tiempo disponible provee una gran holgura para la negociación, existe el peligro de que la negociación avance poco y que se pierdan oportunidades de profundizar en los posibles acuerdos y se "deje dinero sobre la mesa". Si una de las partes percibe que el tiempo es muy escaso, mientras que la otra percibe que tiene tiempo suficiente, es posible que la primera se encuentre en desventaja si la otra parte se da cuenta de esta situación. Regla 16: las posibilidades de éxito en la negociación se incrementan en la medida en que las dos partes perciben que disponen del tiempo necesario para llevar a cabo la negociación. Si se percibe lo contrario, las posibilidades de éxito pueden verse reducidas. Si sólo una de las partes percibe que no dispone de tiempo necesario para la negociación, su poder relativo de reducirá si la otra parte se da cuenta de ello.

7. Posibilidad de negociaciones repetidas. En la medida en que al inicio de la negociación se perciba que habrá más negociaciones en el futuro entre las dos partes, se incrementa la posibilidad de una negociación exitosa, pues cada parte tendrá un mayor interés en proteger la relación con la otra parte. Por el contrario si se percibe al principio que no habrá más negociaciones con la otra parte en el futuro, las posibilidades de éxito serán menores, pues cada parte tratará de lograr lo máximo para sí, al no tener qué proteger la relación entre las partes para el futuro. Una posibilidad intermedia sería aquella en la cual no se está seguro de que habrá más negociaciones en el futuro: en este caso la incertidumbre podría impulsar un comportamiento de las partes orientado a proteger la relación entre ellas y por esa vía podría incrementar las posibilidades de éxito.



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Regla 17: si se percibe que habrá más negociaciones en el futuro entre las partes, se incrementarán las posibilidades de un acuerdo exitoso. Si se percibe que no habrá más negociaciones en el futuro entre las partes, se reducen las posibilidades de éxito.

Síntesis de las posibilidades de éxito en la negociación (para lograr un acuerdo sensato) derivadas del punto de partida

Asunto Situación más favorable, que puede ser desperdiciada, por

poca exigencia

Situación intermedia, que a veces puede ser más favorable, al ser más

exigente

Situación más desfavorable, que puede hacer imposible una

negociación exitosa

Percepción sobre la relación entre las partes

Cooperativa: cada uno quiere su bienestar y el del otro. El riesgo es dejar dinero sobre la mesa al querer apoyar al otro y no ser exigente, cuando la relación entre las partes es excelente y se piensa más en el bienestar del otro que en el propio.

Competitiva: cada uno quiere su bienestar a costa del otro. Esta condición tiene la ventaja de mover a las partes a buscar numerosas posibilidades para ganar desde su perspectiva y ser por tanto exigentes consigo mismos y con la otra parte

Confrontativa: cada uno quiere dañar al otro aunque eso le dañe a él. Esta es la peor posibilidad, pues parte de la recompensa de cada lado es causar daño al otro.

Percepción sobre la distancia inicial entre las partes

Si la distancia es percibida como manejable. Podría aflojar el esfuerzo de las partes si se percibiese como muy poca.

Si la distancia es percibida como alta, pero a la vez se considera un reto para las partes.

Si la distancia es percibida como excesiva puese llegar a considerarse imposible de resolver.

Poder relativo de las partes:

Equilibrio en el poder relativo de las dos partes en la negociación

Desequilibrio moderado que impulsa a la parte en desventaja a usar al máximo sus recursos

Fuerte desequilibrio en el poder relativo de las dos partes en la negociación

Experiencia de negociaciones previas

Muchas y muy positivas. Relaciones a veces casi ideales, que pueden pesar en exceso y limitar la búsqueda de opciones por temos a dañar la relación.

Mezcla de positivas y negativas, con balance positivo, pero sin una certeza plena de que todo saldrá bien.

Negativas para ambos, negativas para una parte, o ninguna experiencia (en ese orden)

Percepción de abundancia o de escasez

Se visualiza como escoger opciones para repartir ganancias, mejorando lo que se tiene ahora. Riesgo de dejar dinero en la mesa.

Se visualiza como escoger opciones que pueden tener tanto ganancias como pérdidas, dependiendo de lo que hagan los negociadores

Se visualiza como escoger opciones para minimizar pérdidas, evitando que la situación se deteriore más

Asunto Situación más favorable, que puede ser desperdiciada, por

poca exigencia

Situación intermedia, que a veces puede ser más favorable, al ser más

exigente

Situación más desfavorable, que puede hacer imposible una

negociación exitosa

Percepción de disponibilidad de tiempo

Tiempo suficiente para ambas partes. A veces demasiado tiempo puede desperdiciar oportunidades para mejorar la negociación

No se está del todo seguro si el tiempo es suficiente. Hay presión moderada por usar bien el tiempo.

Tiempo escaso para una de las partes y abundante para la otra. En segundo lugar si el tiempo es muy escaso para ambas.

Posibilidad de negociaciones repetidas

Negociaciones serán repetidas varias veces

Es posible que se repitan, y también es posible que no, dependiendo de los resultados de la negociación y de otros factores.

Negociación de una sola vez, sin repetición.



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Conclusión El punto de partida puede tener gran influencia en el resultado de una negociación. Las condiciones iniciales determinan el grado de dificultad que puede haber al principio para lograr una negociación exitosa. Es importante examinar al principio las principales características del punto de partida: relación entre las partes, distancia, poder relativo, experiencia previa, percepción de abundancia o escasez, percepción de tiempo disponible, posibilidad de futuras negociaciones. Además de permitirnos establecer el grado probable de dificultad que tendrá la negociación, el análisis de punto de partida puede servir para: Identificar algunos aspectos de la negociación que presentarán dificultades y otros aspectos que ofrecerán medios para

avanzar hacia una negociación exitosa. Establecer medios para superar las dificultades, o al menos aliviarlas.

Si la relación entre las partes es de fuerte antagonismo se debe manejar el proceso de negociación de manera que ayude

a reducir ese antagonismo. Por ejemplo, la agenda de negociación deberá dejar los asuntos más difíciles hacia el final para ir construyendo una relación que facilite la negociación de las partes difíciles. Adicionalmente se debe tener cuidado de registrar cuidadosamente los acuerdos sobre reglas de juego y sobre asuntos sustantivos para evitar al máximo interpretaciones dudosas que dañen más aún las relaciones entre las partes. Adicionalmente podría avanzarse en acuerdos parciales que se consideren vigentes aún antes de que se hayan hecho los acuerdos sobre los temas más difíciles.

Si la distancia percibida inicialmente es muy grande, tratar en primer lugar de verificar si esa distancia es real o es aparente y su una parte de su tamaño es el resultado de información mal entendida o incompleta. Además podría tratarse de dividir el asunto en que la distancia es muy grande para encontrar acuerdos parciales que sean más viables y empiecen a cerrar la brecha.

Si el poder está muy desequilibrado, será conveniente orientar la negociación de manera que el desbalance inicial sea menos relevante y enfocar los asuntos que podrían ayudar a reducir el desequilibrio.

Si la experiencia previa entre las partes ha sido muy negativa, se puede por ejemplo tratar de difundir una actitud de "mirar hacia adelante" o también se puede tratar de utilizar personas que no hayan estado vinculadas a la historia de experiencias negativas.

Si hay una percepción de aguda escasez, ésta puede tratar de cambiarse a una de relativa abundancia enfatizando lo que le pasaría a cada parte si no se llega a un acuerdo y las excelentes posibilidades que hay de evitar que eso pase y más bien producir una ganancia en comparación con lo que pasaría si hubiese rompimiento. Evitar al máximo echarle la culpa a la otra parte por las difucultades presentes. Eso agrava más la percepción de escasez.

Si se considera que el tiempo es muy escaso, examinar la posibilidad de lograr acuerdos parciales dentro del plazo corto, tratando de encontrar más espacio de tiempo más adelante que permita ir más a fondo en la negociación, sin la atroz amenaza de que el tiempo se acaba. Preguntarse incluso, ¿qué ocurriría si el tiempo se acaba? ¿habría manera de encontrar más tiempo?

Si existen pocas probabilidades de repetición de negociaciones entre las partes, tratar de establecer alguna instancia posterior de verificación del cumplimiento de las partes o de los resultados del acuerdo. Equivale a crear posibilidades de repetición. Casi en todos los casos esto es posible.

En el apéndice al final de este capítulo se presentan algunas ilustraciones dobre el punto de partida y su influencia en las posibilidades de éxito en la negociación, utilizando los seis casos que se mencionarion anteriormente.



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APÉNDICE11 Ejemplos de probabilidades de éxito en la negociación según el punto de partida

Se califica 1.0 el grado mayor de dificultad creado por el punto de partida; 0.5 el grado intermedio; 0.0 el grado menor.

Caso Relación Distanccia Poder Experiencia Abundancia Tiempo

Repetición Grado de dificultad

1. Cocaleros 1 1 1 1 1 0.5 0.5 6.0 2. Crisis Cuba 1 1 0.5 1 1 1 0 5.5 3. FARC 1 1 0.5 1 1 1 0 5.5 4. ADES 0.5 0.5 1 0 1 1 0 4.0 5. Coops 0.5 0.5 0 1 0 0 0 2.0 6. Mancomún 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 2.0 Explicación de la calificación del grado de dificultad de los casos: 1. Cocaleros. Se trata de la negociación entre el gobierno de Bolivia y las asociaciones de productores de hoja de coca. La relación entre el gobierno y los cocaleros es percibida como de confrontación entre las partes. Calificación = 1 Es muy grande la distancia entre las posiciones de las dos partes sobre la forma de reducir y controlar los cultivos de coca

excedentaria en Bolivia. Calificación = 1 El poder relativo de las partes es muy desequilibrado, con el gobierno de Bolivia en una posición mucho más fuerte.

Calificación = 1. La experiencia de pasadas negociaciones es muy desfavorable. Los resultados anteriores no han sido positivos ni duraderos.

Calificación = 1. La percepción es de aguda escasez. Las partes están tratando de minimizar pérdidas, pues la eliminación del cultivo de la

coca requiere que los cocaleros estén dispuestos a reducir significativamente sus ingresos y que el gobierno esté dispuesto a ofrecerles algún subsidio que compense en parte sus pérdidas. Calificación = 1.

El tiempo disponible para alcanzar una solución no es excesivamente corto, ni tampoco abundante. Calificación = 0.5 Repetición. Es posible que las negociaciones se repitan en el futuro pero no existe seguridad sobre ello. El gobierno podría

optar por aplicar mano dura y no negociar más. Calificación = 0.5 Calificación total = 6 entre un total posible de 7 puntos, significa que el punto de partida de la negociación permite

estimar que las probabilidades de éxito en la negociación son muy bajas. Serán negociaciones muy difíciles. 2. La Crisis de los Cohetes en Cuba en 1962 Relación: la relación entre las partes al inicio de la crisis es de fuerte confrontación. Calificación = 1.0

Distancia: la distancia percibida entre las partes la inicio del conflicto era muy alta. Calificación = 1.0

Poder: el poder relativo entre las partes era percibido como de un cierto desbalance a favor de Estados Unidos,

especialmente por la cercanía de Cuba. Calificación = 0.5 Experiencia: la experiencia previa de negociaciones entre las dos superpotencias era, en el pico más alto de la guerra fría,

muy negativa. Calificación = 1.0 Escasez: la percepción de la negociación era de aguda escasez. Una de las partes, o ambas tenían que ceder. Se trataba de

minimizar pérdidas. Calificación = 1.0 Tiempo: esta era una de las restricciones más fuertes que enfrentaban las partes para tratar de encontrar una solución

aceptable a ambas. El tiempo era extremadamente escaso para un asunto de enorme complejidad, gravedad e importancia.

11 Para entender este apéndice se le recomienda al lector revisar el anexo al final del libro, en el que se describen cada uno de estos casos.



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En cualquier momento podría suceder un incidente grave entre las fuerzas armadas de los dos países que podía desembocar en una guerra entre ambos, posiblemente nuclear. Calificación = 1.0

Repetición: a pesar de ser extraordinaria en sí misma por la magnitud de los asuntos en juego, esta ocasión era una más de

las muchas en que ambas partes habían negociado por años y se esperaba que hubiese más ocasiones en el futuro. Calificación = 0.0

Calificación total = 5.5 sobre un total de 7 puntos. Esto indica que el grado de dificultad es muy alto, pero no tan alto como

la negociación entre el gobierno de Bolivia y los cocaleros. Algo que reduce en parte la dificultad es la posibilidad (y expectativa fuerte) de repetición de negociaciones entre los dos países.

3. La negociación entre el gobierno colombiano y las FARC La relación es de muy intensa confrontación entre las partes. Calificación = 1. La distancia percibida entre las partes es muy grande. Calificación = 1. El poder relativo entre las partes parece estar ligeramente a favor del gobierno. Calificación = 0.5 La experiencia de negociaciones pasadas es muy negativa. Calificación = 1. La percepción es de aguda escasez. La economía del país se ha deteriorado mucho y la perspectiva es minimizar las pérdidas.

Calificación = 1. El tiempo disponible para lograr un arreglo es relativamente corto en comparación a la magnitud del conflicto y la

complejidad de los asuntos a ser resueltos. Calificación = 1. Se espera que habrá repetidas ocasiones de negociación entre las partes. Calificación = 0

Calificación total = 5.5 sobre un total de 7 puntos. Esto indica que el grado de dificultad es muy alto, similar al de la crisis

de los cohetes en Cuba en 1962. Algo que reduce en parte la dificultad de la negociación es la posibilidad (y expectativa fuerte) de repetición de negociaciones entre las dos partes en el futuro y el relativo equilibrio de poderes. La tabla de calificación de esta negociación es exactamente igual a la de la crisis de los cohetes de 1962, lo que ilustra la magnitud de las dificultades iniciales para lograr un acuerdo aceptable para ambas partes.

4. Caso de la Asociación de Desarrollo, ADES Relación: la relación entre ADES y la entidad financiadora, BMD, ha sido cooperativa en el pasado. Sin embargo, a raíz de los

últimos eventos, se ha deteriorado en cierto grado. Calificación = 0.5 Distancia: se percibe que existe cierta distancia importante entre las posiciones de las dos partes al inicio de la negociación.

ADES quiere mantener al gerente en su cargo, mientras que BMD exige que sea destituído. Calificación = 0.5 Poder: la relación de poder es muy desigual. ADES depende totalmente de BMD para mantener su funcionamiento, mientras

que BMD depende de ADES para evitar que los proyectos que está llevando a cabo a través de ADES sean un fracaso. Esos proyectos significan una parte muy pequeña del total de proyectos que financia BMD en el país. Calificación = 1.0

Experiencia. La experiencia previa entre ADES y BMD ha sido corta pero positiva. El contrato firmado entre ADES y BMD ha

significado un gesto de enorme confianza de BMD en la capacidad de ADES para llevar a cabo las funciones de promoción del desarrollo, a pesar de que ADES apenas está empezando a funcionar y no cuenta con patrimonio o con prestigio. Calificación = 0.0

Abundancia. Existe una percepción de escasez en la negociación, pues no se trata de repartir algo positivo, sino de remediar

algo negativo y distribuir las pérdidas entre las dos partes. Calificación = 1.0 Tiempo. La presión bajo la cual está la oficina local de BMD por parte de la oficina principal es muy fuerte en términos de

tiempo y esto ha llevado a poner gran presión de tiempo a la negociación. Calificación = 1.0 Repetición. Ya ha habido negociaciones entre las dos partes y se espera que habrá muchas más en el futuro, a menos que se

rompan las relacionaes si la negociación fracasa. Calificación = 0.0



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Calificación total = 4.0 sobre un total de 7 puntos. Esto significa que se trata de una negociación de dificultad moderada,

para la cual debería poderse lograr una solución aceptable para ambas partes. En todo caso el éxito no está asegurado y dependerá de las actitudes y destrezas de las partes lograr un acuerdo sensato.

5. Caso de Coops Relación. La relación entre las partes es percibida inicialmente como fuertemente competitiva, pero no antagónica. Cada

parte está tratando de superar a la otra. Calificación = 0.5 Distancia. La distancia inicial puede ser percibida como importante, pero no excesiva, pues resulta claro que hay

posibilidades de lograr un acuerdo entre las partes. Calificación = 0.5 Poder. El poder está totalmente equilibrado entre las partes. Su posición es simétrica. Calificación = 0.0

Experiencia. No existe ninguna experiencia previa entre las partes. Calificación = 1.0

Abundancia. Existen posibilidades claras de ganancias para ambas partes y por ello puede percibirse como la repartición de

una suma positiva. Calificación = 0.0 Tiempo. El tiempo disponible es adecuado para la toma de decisiones en cada ronda y para las negociaciones directas en las

ocasiones en las cuales hay ese tipo de negociación. Calificación = 0.0 Repetición. Durante tod el juego de negociación se sabe que habrá más rondas. Con la excepción de la última ronda, en

cada caso las partes saben de antemano que habrá más rondas. Calificación = 0.0 Calificación final = 2.0 sobre un total de 7puntos. Esto significa que se trata de una negociación relativamente fácil. A pesar

de ser fácil, el grado de éxito en las diferentes rondas de negociación puede resultar muy variable y el resultado final probablemente será positivo en la mayoría de los casos, pero no es improbable que se den algunos fracasos. Buena parte del resultado dependerá de la forma en que vaya evolucionando la relación entre las partes, especialmente el nivel de confianza mutuo.

6. Caso de Mancomún Relación. La relación entre los cinco municipios era percibida como de cooperación limitada. Las condiciones de la

negociación mostraban al principio que existían factores que mejoraban las relaciones y factores que las desmejoraban. Calificación = 0.5

Distancia. Los cuatro asuntos tienen diferentes variaciones en las distancias percibidas. En ningún caso se pueden considerar

excesivas. Calificación = 0.5 Poder. El poder relativo de los cinco municipios estaba bastante equilibrado, especialmente por el requisito de obtener

acuerdos unánimes. Calificación = 0.0 Experiencia. La experiencia anterior entre los municipios era muy variada. Habían experiencias buenas y experiencias malas.

Calificación = 0.5 Abundancia. La visión inicial de la negociación es de abundancia: se trata de repartir una serie de activos entre los cinco

municipios. Cada uno de ellos va a recibir algo de valor. Calificación = 0.0 Tiempo. El tiempo para llegar a un acuerdo es relativamente escaso, por las presionesw externas y el avance de numerosos

acontecimientos que restringen la disponibilidad de tiempo. Calificación = 0.5 Repetición. Es seguro que los cinco municipios tendrán que negociar muchos otros asuntos en el futuro, empezando por la

forma en que el actual acuerdose vaya a implementar. Calificación = 0.0



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Total final = 2 sobre un total posible de 7 puntos. Debe ser una negociación relativamente viable, que puede complicarse

si alguna de las partes toma una posición derrada, lo que es improbable.



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Capítulo 3 ¿Negociar o aparentar hacerlo?

Negociación aparente En este capítulo vamos a presentar una perspectiva algo diferente de la negociación. Vamos a incluir ilustraciones de procesos de negociación en los cuales una de las partes o ambas no tienen interés en hacer trato con la otra, por el contrario, tienen otros objetivos. Este tipo de procesos entran dentro de lo que podemos llamar negociaciones aparentes, y deben ser diferenciados de las etapas preliminares de la negociación real. Las preliminares de la negociación real se diferencian de la negociación real en que en las primeras se está explorando el terreno para establecer si pudiese haber posibilidades de negociación, mientras que en la segunda se ha decidido negociar y se está avanzando hacia lograr un acuerdo. Tanto en las preliminares y como en la negociación real se tiene la intención de llegar a negociar. El propósito principal de las preliminares de negociación consiste en reducir el ámbito de incertidumbre con el fin de establecer la pre-factibilidad de la negociación. Trata de responder a la pregunta ¿será viable encontrar algún acuerdo? ¿valdrá la pena intentarlo? Se quiere evitar la pérdida de tiempo en los casos en que va a ser muy improbable lograr acuerdo alguno, especialmente si el MAAN de al menos una de las dos partes es muy superior al mejor acuerdo que podría obtener del otro en ese momento. La diferencia fundamental entre negociación aparente y preliminares de negociación real consiste en que en el primer caso no se tiene ninguna intención de negociar nada, mientras en el segundo caso se está iniciando la exploración del terreno con la intención de negociar. Las negociaciones aparentes se diferencian de las reales en las siguientes dimensiones: 1. No hay ningún interés de llegar a un acuerdo alguno con la otra parte. 2. Se visualiza al otro como adversario y no como aliado potencial para lograr algo. 3. Se trata de utilizar al otro y de evitar que el otro haga lo mismo. 4. Con frecuencia las dos partes son conscientes que la negociación es aparente, con lo cual entran más en el terreno de un

ritual que puede llegar a convertirse o no en una negociación real. Este libro está orientado a servir de guía en procesos reales de negociación y no en los aparentes. Para ese fin es importante que el lector pueda distinguir en cada caso si está en un proceso de negociación real o aparente, con el fin de evitar incurrir en errores que afecten sus intereses o de crear expectativas irrealizables. En la medida en que un proceso de negociación real sea precedido por negociación aparente, existen riesgos de que esos inicios se tomen como etapas preliminares de la negociación, y no lo son. Esto puede afectar negativamente el éxito de la negociación, pues ni las etapas preliminares ni la negociación real deben ocurrir bajo la dinámica de la negociación aparente.

Regla 18: Determine desde el principio si está en el proceso de negociación real o en negociación aparente. Si existe alguna duda trate de aclararlo con la otra parte para evitar falsas expectativas. Regla 19: Si tiene interés en negociar, evite en lo posible la negociación aparente. Diferénciela de las etapas preliminares de negociación. ¿Porqué negociamos?



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Puede considerarse axiomático que nadie emprendería libremente una negociación con otra persona, a menos que esperase quedar en mejor situación que aquélla en que se encontraría si no lo hiciese. El propósito fundamental de toda negociación es, entonces, lograr una mejora de acuerdo a las preferencias de cada participante12, siendo esta mejora medida con relación a lo que se obtendría si no hubiese negociación alguna.

Por lo tanto, el grado en el cual la negociación es exitosa, se medirá desde la perspectiva de cada participante de acuerdo a cómo se encuentra cada uno al final de la negociación con relación a su situación inicial. Para fines de brevedad, en este capítulo nos referiremos a todo tipo de procesos de negociación (real o aparente), como negociaciones. En algunos puntos en que fuese necesario se hará la distinción. En todo el resto del libro al referirnos a negociaciones estaremos tratando con negociaciones reales.

¿Cómo lograr una mejora?

La mejora podría tratar de obtenerse de dos maneras:

Obteniendo algo de todas maneras. Negociación aparente. Obteniendo algo de la otra parte. Preliminares y negociación real.

Parecería raro afirmar que uno podría tratar de mejorar por medio de una negociación de forma tal que obtuviese esa mejora de todas maneras, pero como podremos ver enseguida, existen multitud de casos de negociaciones "fallidas" en los cuales una de las partes (o en casos muy raros, ambas) logran obtener algo a pesar de no contar con la colaboración de la otra y de no llegar a ningún arreglo.

Un ejemplo en el terreno de negociación de conflictos. Según versiones ampliamente difundidas, cuando el presidente Napoleón Duarte de El Salvador se entrevistó por primera vez con representantes de la guerrilla salvadoreña hacia el año 1987, ninguna de las partes esperaba lograr nada de la otra que permitiese reducir el conflicto armado que habían sostenido por más de seis años. ¿Porqué lo hicieron? Una posible respuesta es que cada una de las partes quería aparecer como flexible e interesada en resolver el conflicto por la vía del diálogo; total, los representantes del gobierno se presentaron al “diálogo” (que efectivamente fue de sordos) ya que por el sólo hecho de presentarse lograban algo, independientemente de lo que hiciese el adversario, quien, para evitar quedar en desventaja, también se presentó y hubo por lo tanto empate. Negociación aparente: Obtener algo de todas maneras Hay múltiples formas de obtener algo de todas maneras en una negociación y son casos claros de negociación aparente, no real. Todas ellas tienen dos características particulares, que son claves para entender muchas “negociaciones” que han fracasado, pero que en realidad pueden haber sido muy exitosas desde la perspectiva de al menos una de las partes, como negociaciones aparentes. Esas características son: Primero, no dependen de la cooperación consciente del adversario, aunque sí pueden depender de sus acciones. Segundo, esas formas están íntimamente ligadas al proceso de negociación y pueden ser muy independientes del contenido

de la misma.

Pueden mencionarse aquí seis de esas formas, las cuales podrá notar el lector, tienden a ser de ocurrencia muy frecuente13. Ellas son: Espiar al adversario. Ganar tiempo. Desorientar al adversario.

12 Para claridad de exposición, me referiré libremente a cada parte en una negociación como si se tratase de una persona o de un actor unificado en la mayoría de las ocasiones. Trataré de hacer la distinción entre actor unitario y actor colectivo solo cuando considere que tal distinción es indispensable. 13 Debe notarse que la gama de posibilidades es muy amplia; las que se indican aquí deben tomarse como ilustrativas de ese tipo de logros en negociaciones aparentes, los cuales pueden llegar a ser muy importantes, en especial para quienes están a cargo de llevar a cabo la negociación aparente.



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Dar imagen de flexibilidad. Fatigar al adversario. Satisfacer a mis aliados.

1. Espiar al adversario Esta es la justificación más común para emprender una negociación sin estar preparado para ella, pues se espera que de todas maneras algo se aprenderá acerca de las intenciones del adversario sin costo alguno. Error de lógica es suponer que ello ocurrirá en una sola dirección, pues es razonable suponer que el otro tratará también de espiarnos a nosotros 14. La forma clásica de espionaje - y la más obvia - ocurre con relación a la negociación sobre al precio de algún bien o servicio, cuya cotización está sujeta al acuerdo de las partes, y acerca de la cual ninguna de las partes tiene una idea clara de lo que la otra parte estaría dispuesta a aceptar. Las tarifas de taxis en aquellas ciudades donde no existe taxímetro o donde los taxistas lo consideran como un elemento decorativo15; lo que cobra un mecánico por "desvararlo" a uno a las once de la noche de un sábado en medio de una carretera; lo que cobra un policía de tránsito por no "vararlo" a uno a las once de la noche de un sábado en medio de una borrachera; lo que cobra un pariente desempleado por hacer para uno un trámite, que nunca ha hecho ni espera tener que hacer de nuevo, ante una oficina gubernamental; lo que espera recibir el hermanito menor de la novia de uno por no inmiscuirse demasiado en los asuntos de su hermana cuando uno la está visitando; el aumento de salario a que uno cree tener derecho y acerca del cual el jefe no ha dado ninguna señal en los últimos seis meses16 .

Como puede notarse en los ejemplos mencionados, la táctica del espionaje está íntimamente relacionada con el proceso de negociación y puede ser relativamente independiente del contenido de la misma. Adicionalmente es obvio que pueden ocurrir muchos casos de negociaciones "fracasadas", en las cuales al menos una de las partes puede haber logrado su propósito, si ha logrado espiar exitosamente al otro. Regla 20: Establezca desde el principio si la otra parte está interesada simplemente en espiarlo. Si es así, denuncie la táctica o suspenda el proceso pues no va a producir resultados favorables para usted. 2. Ganar tiempo Es muy común encontrar recomendaciones acerca del uso del tiempo, entre las cuales con frecuencia se menciona la necesidad de "ganar tiempo" Se supone que al poder uno ganar tiempo, o sea disponer de tiempo adicional durante el proceso en aquellos momentos en que lo necesita para seguir adelante con la negociación, estará en mejor posición que si no lo logra. Este supuesto está basado en dos posibles razones: la primera es que uno podrá usar el tiempo adicional para prepararse mejor para la negociación - bien sea obteniendo más información, o pudiendo analizar mejor su posición, o logrando nuevos aliados, etc. La segunda es que, dada la naturaleza de la posición relativa de las partes, se espera que con el paso del tiempo nuestra posición mejorará con relación a la del adversario. La principal limitación que tiene esta táctica consiste en que la otra parte tiene también la opción de usar ese tiempo adicional para su propio beneficio y, por tanto, podría llegar a obtener un beneficio igual o aún mejor que el nuestro. No hay duda que

14 Me recuerda esto la vieja táctica de preguntarle al cónyuge a dónde quiere ir durante el fin de semana, inquiriendo en un tono intermedio entre quien está haciendo una pregunta con intención honesta de averiguar la opinión del otro al respecto y quien está haciendo un ofrecimiento para que el otro haga la selección, pero encubriendo la intención personal de ir a donde a uno le plazca. Si el otro cae en la tentación y gentilmente responde que prefiere que uno decida, se ha ganado la batalla sin derramar sangre. Si el otro es más vivo, o menos generoso, es posible que se dé cuenta de la argucia, que con el mayor candor le agradezca a uno su desprendimiento y en seguida determine a dónde irán en el fin de semana. Clarita casi siempre me gana en esto, bien sea que ella inicie el proceso o que yo lo haga. 15 En este asunto, los campeones del abuso son los taxistas de los aeropuertos internacionales, quienes en la práctica, están autorizados para cobrar el máximo entre lo que les venga en gana y lo que el pasajero esté dispuesto a pagar para evitarse la molestia de tener que buscar otro taxi, donde probablemente se enfrentará a un taxista similar La única forma de limitar (no evitar) el abuso es informarle al pasajero que llega cuál es la tarifa autorizada, bien sea mediante la entrega de un pequeño volante por parte de un agente de tránsito, o por cualquier otro medio. Este es un caso en que se evitaría la necesidad de espionaje acerca del precio por parte del pasajero, quien usualmente está en condición desventajosa para inquirir con prudencia y sabiduría acerca del precio justo en esas circunstancias, dado el estado usualmente lamentable en que queda el sujeto, después de haber luchado por su cupo en el aeropuerto de origen, por su pasaporte y su estadía en la oficina de migración y por su equipaje en la oficina de aduana. 16 Un caso terrible al respecto es el de aquél que al no atreverse a pedirle aumento a su jefe, frente a frente, lo llama por telófono y le dice -don José, quiero pedirle que me suba el sueldo- a lo cual don José, como viejo lobo responde de inmediato -no puedo hacerlo ahora porque estoy muy ocupado; mejor, ¿porqué no bajás por él vos mismo?



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muchas negociaciones se emprenden con la única idea de ganar tiempo y así lograr una posición más favorable en una ocasión posterior17 . Debe notarse especialmente que el uso de esta táctica está incluyendo algo adicional que está orientado a debilitar a una de las partes a lo largo del proceso de negociación. El uso de esta táctica por una de las dos partes corre el riesgo de dañar la relación entre ambas, si la parte afectada se da cuenta de ello. El uso simultáneo por las dos partes reduce la eficiencia del proceso y no produce beneficio a nadie. Si usted cree que el paso del tiempo beneficia a su parte, lo mejor es no iniciar negociación alguna por el momento, en lugar de aparentar hacerlo. Si a las dos partes les beneficia dejar pasar el tiempo entonces mejor esperar, que iniciar una danza inútil. Regla 21: Evite en lo posible estar sujeto a la táctica de ganar tiempo o usarla usted. Revise cuidadosamente las premisas a partir de las cuales cree usted que el paso del tiempo lo beneficia. Si el paso del tiempo lo favorece, no inicie las negociaciones, posponga su inicio o la reanudación de las mismas. 3. Desorientar al adversario Algunos suponen que si uno logra desorientar a la otra parte acerca de cuáles son los propósitos que uno tiene en la negociación, estará en mejor posición para negociar y que al despistar al otro, habrá obtenido algo de todas maneras. En primer término debe advertirse que con frecuencia no es viable despistar a la otra parte, particularmente en los casos en que existe conocimiento mutuo. Nada más ridículo que un negociador que es sorprendido por el otro tratando de desorientarlo; y no sólo puede resultar ridículo, sino también perjudicial, como veremos más adelante. A pesar de que pueda resultar viable, no siempre es deseable hacerlo. Es muy discutible el argumento de que desorientar al adversario acerca de nuestro propósito en la negociación es siempre favorable. Muchos conductores avezados posiblemente reconocen lo peligroso que puede ser desorientar al otro conductor acerca de nuestro propósito, cuando estamos compitiendo con él por el único carril disponible en la autopista. Desorientar al adversario acerca de nuestros propósitos puede ser útil en aquellos casos en que es razonable esperar que el otro tendrá interés especial en que no logremos nuestro objetivo, si llega a enterarse de él18 . En este caso es necesario establecer si los objetivos de ambas partes son opuestos e incompatibles entre sí y adicionalmente examinar qué impacto tendría hacer conocer nuestras intenciones o esconderías, y no dar por sentado que resultaría evitar conveniente desorientar al otro19 . También puede ser necesario desorientar al adversario en aquellos casos extremos en los cuales tenemos fundamentos para sospechar que el otro tiene interés en que no logremos lo que deseamos, cualquiera que sea nuestro propósito. Solo si tenemos evidencia de que la otra parte desea hacernos daño, es lógico suponer que tiene interés especial en oponerse a que logremos nuestro objetivo, independientemente de cual sea ese objetivo. Si esa es la situación, es indudable que debemos mantener al 17 Hay una historia que ilustra muy bien este objetivo: resulta que un pobre hombre había sido condenado a muerte, por algún crimen que se le imputaba, y al preguntársele cuál era su última voluntad antes de ser ejecutado, pidió ver al rey. Cuando estuvo frente al rey, le propuso que él estaría dispuesto a enseñarle a volar al caballo real, a cambio de obtener el perdón. Logró convencer al rey de darle un año de plazo para hacer de su caballo un Pegaso, con la argumentación de que si al vencer al plazo el caballo aún no volaba, entonces se cumpliría la sentencia. Al regresar a su casa, acompañado por dos guardas, le contó a su mujer acerca del trato que acababa de hacer, a lo cual la mujer repuso - pero, ¿tienes tú idea acerca de cómo hacer que el caballo vuele?- a lo cual él respondió - no, pero en un año pueden suceder muchas cosas: puede que el rey se ablande y me perdone de todas maneras, puede que se muera el rey y que su sucesor sea más magnánimo conmigo, puede que logre escaparme de mis guardas y viajar a otro país, pueden suceder muchas cosas que impidan que la sentencia se cumpla, o puede que, finalmente, ¡ el bendito caballo aprenda a volar! En esto de ganar tiempo es fácil llevar las de perder cuando uno en el papel de conductor - infractor (y poco menos que delincuente) se enfrenta a un policía de tránsito a raíz de alguna real o presunta infracción al poco conocido código de tránsito. En esas ocasiones la desventaja es notoria, dado que generalmente uno tiene prisa y el policía no, con lo cual a medida que pasa el tiempo y mientras el policía revisa lenta, sabia y cuidadosamente los documentos del vehículo y del conductor, uno empieza a perder la paciencia, el juicio, la ecuanimidad, la capacidad para persuadir, y finalmente, la batalla. Si el policía es hábil, podrá “ablandarlo” a uno con sólo hacerlo perder suficiente tiempo en la revisión de documentos. 18 El ejemplo clásico en despistar al otro es el de Caperucita Roja, en el cual el lobo logra devorarse a la niña mediante todo tipo de argucias, aunque al final sale perdiendo, por otras razones. 19 Un ejemplo típico es el del regateo en el precio de un artículo. Recuerdo que mi madre era especialmente hábil en obtener rebajas sustanciales en aquellas transacciones en que el precio tenía que ser determinado por el regateo entre vendedor y comprador; aunque ella falleció hace más de veinticinco años, aún recuerdo vívidamente cómo ella lograba reducir considerablemente el precio de las frutas que le venía a ofrecer un intermediario - que generalmente eran de buena calidad y por tanto resultaban ideales para el pequeño restaurante que ella tenía -- mediante su actitud de poco interés en adquirir la fruta, y su expresión de enorme sorpresa ante el precio que inicialmente demandaba el proveedor. Era frecuente que, luego de mostrar su desacuerdo con el precio propuesto por el otro, dejara al vendedor plantado en el exterior del restaurante y se dirigiese al interior del mismo como si nada hubiese pasado y sin prestarle la más mínima intención a su contrincante. ¡Casi siempre se salía con la suya!



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otro tan despistado como sea posible acerca de nuestras intenciones, a menos que podamos suponer que podríamos persuadirlo a cambiar su actitud al darle a conocer nuestro propósito, lo cual es generalmente improbable. 4. Dar imagen de flexibilidad Nada más tentador que tratar de aparentar flexibilidad y ecuanimidad durante un proceso de negociación, sin estar realmente dispuesto a ser flexible o ecuánime. Tal propósito puede a veces lograrse sin la cooperación consciente del adversario, quien, usualmente, debe ayudar - sin saberlo - a darnos esa imagen20. Puede resultar muy importante proyectar esa imagen cuando nuestra audiencia tiene severas dudas sobre qué tan genuino es nuestro interés en llegar a un acuerdo con la otra parte. El ejemplo mencionado anteriormente acerca del diálogo entre el Presidente de El Salvador y la guerrilla ilustra claramente este punto: ninguna de las partes esperaba lograr nada concreto del “diálogo”, ni estaba dispuesta a hacer concesión alguna, pero querían evitar ser tachados de inflexibles y de estar poco dispuestos a resolver el conflicto. 5. Fatigar al adversario En este caso, a diferencia de los anteriores, para obtener algo de todas maneras es indispensable que la otra parte pierda algo de todas maneras: su energía, su espíritu de lucha, su ponderación, sus estribos. Es una táctica común y ordinaria, que generalmente no resulta de provecho para ninguna de las partes, bien sea el fatigado o el fatigante, a pesar de haber sido sugerida en el Evangelio, en aquel pasaje en que Jesús se refiere a insistirle al otro para que le ayude a uno a la medianoche, y en el cual el desenlace es favorable al fatigante, si persiste lo suficiente y logra vencer al otro21 . Hay dos maneras de calificar el éxito que se puede obtener por esta vía: en primer término, el grado en el cual fatiguemos al otro por encima del nivel de fatiga que adquirimos en el intento, y en segundo término, el impacto que la fatiga del adversario y la nuestra tengan en el resultado final de la negociación. La principal limitación de esta táctica, consiste en que puede resultar muy exitosa en la primera forma y poco exitosa en la segunda, lo que la hace poco atractiva. Más aún, tiene el inconveniente de darnos una mala reputación con la otra parte y hacernos más difíciles y duros los encuentros futuros, pues el otro, si no es tonto, se preparará mejor la próxima vez para no dejarse vencer por la fatiga. Es, indudablemente, una técnica de ablandamiento, orientada a reducir la capacidad del otro para hacernos frente 22 . Regla 22: Si usted considera que es necesario “ablandar” a la otra parte, revise a fondo las razones por las cuales usted está negociando. Probablemente en ese caso la negociación está siendo percibida como suma cero o como suma negativa; si es así suspenda el proceso y revise a fondo la situación para poder intentar un proceso de suma positiva. 6. Satisfacer a mis aliados Con mucha frecuencia se inicia una negociación con el propósito de atender demandas de aliados importantes que desean que se llegue a un arreglo, pero sin tener intención real de lograrlo. Esto tiende a ocurrir cuando los recursos de que disponen los

20 Un caso común es el de la revisión de la calificación de un examen, cuando el estudiante espera que el profesor examine nuevamente el trabajo del estudiante, de la manera más neutral y objetiva posible; hay profesores que muestran una enorme disposición a revisar de nuevo el examen, mientras que a la vez ocultan la firme intención de no modificar la calificación; el estudiante resulta ser un colaborador ejemplar, cuando, con el propósito de "quedar bien" (y no con el propósito de hacerle las cosas fáciles al profesor, a quien probablemente desearía hacérselas más difíciles), le indica al profesor que su interés no es que le cambie la nota, sino tener una retroalimentación más clara acerca del examen. Luego de este contrato “sicológico”, el profesor está en una posición ideal para mantener la nota con la mayor firmeza, mostrando en el proceso la mayor flexibilidad 21No recuerdo la cita evangélica precisa, pero quienes están familiarizados con las Sagradas Escrituras lo recordarán fácilmente Otra ilustración proviene de la historia de Colombia: Según versiones populares, un factor de cierta influencia en el éxito que tuvo el presidente colombiano Mariano Ospina Pérez cuando sorteó la crisis del 9 de Abril de 1948, fué la decisión de su esposa Berta de no darle "ni agua" a los líderes del Partido Liberal, que llegaron a la casa de gobierno a exigirle la renuncia a Ospina. La primera dama los tuvo sin darles de comer durante toda la noche, mientras que su esposo salía ocasionalmente de la reunión a darse pequeños refrigerios. Finalmente, los visitantes llegaron a un nivel de cansancio tal que suavizaron gradualmente sus exigencias al gobierno. No tengo confirmación documental de este hecho, pero si así hubese ocurrido sería una buena ilustración. 22 Cuando estaba pequeño, usé esa técnica continua, persistente, inflexible, insensata y exitosamente con mi madre, con el propósito de lograr su anuencia para una amplia variedad de asuntos: dinero extra para gastar, permiso para salir de casa a jugar con los amigos, etc.



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aliados son considerados de gran importancia y existe el riesgo de perder su apoyo a menos que se trate de llegar a un acuerdo con la otra parte. “Satisfacer a mis aliados” tiene a veces una relación muy estrecha con “dar imagen de flexibilidad”, como otra de las formas de obtener algo de todas maneras, que mencionamos anteriormente. Con frecuencia si logramos dar una imagen de flexibilidad podemos satisfacer a nuestros aliados, al considerar ellos que estamos haciendo un esfuerzo real y bien intencionado de acomodar los intereses en conflicto. Regla 23: Si para satisfacer a sus aliados usted tiene que llevar a cabo un proceso de negociación aparente, revise a fondo su estrategia de negociación, pues es muy probable que ese requisito esté limitando seriamente las posibilidades de éxito en la negociación real. Preliminares y negociación real. Obtener algo de la otra parte Existen varias posibilidades de obtener algo de la otra parte bajo la premisa que la otra parte también logrará algo. Estas posibilidades no son excluyentes entre sí, y se presentan ordenadas según su grado de dificultad: 1. Conocer las preferencias y posturas de la otra parte sobre el asunto. Esto puede ocurrir en las preliminares del proceso de negociación, en que se está explorando el terreno y el interés de cada parte está en conseguir información acerca del otro, que le permita establecer de manera aproximada si existen posibilidades de negociación. Esta información le puede servir de guía en el proceso posterior 23. Esta etapa preliminar puede tener mucho peso en el resultado final, pues puede llegar a ejercer gran influencia en las expectativas de cada una de las partes. Por ejemplo, es una etapa en la cual una de las partes puede producir el efecto de anclaje en la otra parte y modificar sustancialmente el resultado24. Tanto en las etapas preliminares como durante la negociación real, la averiguación de preferencias está usualmente acompañada de revelación de preferencias.25 En las preliminares se trata de entender el contexto general de preferencias, mientras que en la negociación real las preferencias deben ser examinadas a fondo 26. 2. Influir sobre sus preferencias y posturas.

23 Por ejemplo, con frecuencia he tratado de lograr ese propósito en mí interacción con Clarita, mi esposa, con éxito muy moderado. Recuerdo la otra noche cuando estábamos decidiendo acerca de la función de cine que íbamos a ver, le pregunté cuál de las opciones disponibles preferiría, a lo cual respondió que lo que yo decidiese estaría bien para ella. Acto seguido procedí a indicarle que entonces iríamos a ver "El color del dinero", a lo cual se opuso inmediatamente. No entendí entonces la lógica de su respuesta, ni estoy seguro de entenderla ahora. Terminamos viendo "Amor en Florencia", muy buena, que era su favorita, como después lo supe y resultó gustándome más a mí que a ella. Lo curioso es que este proceso tiende a ocurrir también en sentido opuesto, o sea cuando Clarita quiere averiguar mis preferencias. La última vez que me preguntó acerca de si me parecía que se pusiese tal o cual vestido para ir a una fiesta, me atreví a opinar honestamente a favor de alguno de ellos, el cual obviamente no contaba con sus favores en ese momento. Me hizo saber de inmediato que no le parecía adecuada mi selección y que debía entonces hacer otra. Nos mantuvimos en ese proceso de sugerencias y rechazos hasta cuando ya casi habíamos agotado todo su guardarropa, lo cual no es fácil. De pronto, movido por la desesperación y el agotamiento, se me ocurrió la genial pero tardía idea de preguntarle cuál era el que a ella le parecía que debía usar, a lo cual me respondió que no estaba segura y que por eso me pedía mí opinión. Sin trazas de honestidad, le propuse entonces a Clarita la primera de las opciones anteriores que se me vino a la cabeza, agregándole en seguida, antes de que ella lo fuese a rechazar por segunda vez, algo como "siempre me ha fascinado verte con ese vestido". Mí éxito fue rotundo: decidió de inmediato no ponerse el que yo le recomendaba, sino otro de los que había rechazado antes y pudimos llegar a la fiesta antes de que se fueran todos los invitados, pero después de que habían desaparecido los mejores entremeses. 24 El efecto de anclaje ocurre cuando la propuesta inicial de una de las partes es tomada por la otra como un punto de referencia aceptable para la negociación, aunque esa prouesta fuese exagerada. Fenómeno similar es el de la maldición del ganador, que surge cuando hacemos una propuesta que no esperamos que sea aceptada y al serlo nos sentimos perdedores. Por ejemplo, el caso del turista que le pregunta al vendedor acerca del precio de una artesanía muy atractiva y éste le contesta. –Cuesta cien dólares. A lo cual el turista, tratando de mostrar cuán duro es como negociador le dice - Veinte dólares. El vendedor responde –¡Vendido!- Probablemente el turista tendrá serias dudas sobre el valor de lo que acaba de comprar. 25 En esto de averiguar y revelar preferencias hay que tener mucho cuidado, pues las consecuencias pueden ser inesperadas y desagradables, tal como lo pude averiguar la última vez que opiné sobre el nuevo peinado de Clarita a instancias de ella. Le dije que realmente me encantaba, lo cual aparentemente la complació mucho y todo iba muy bien. Me preguntó, entonces, si me gustaba más que el peinado anterior, a lo cual ingenua, estúpida y honestamente dije que sí y todo empezó a complicarse. Quiso entonces saber porqué no me había gustado el peinado que tenía antes y porqué no le había dicho nada al respecto. Inútil es decir que inútilmente traté de aclararle que ambos peinados me gustaban, pero que el último me gustaba más. Espero decirle la próxima vez que me gustan ambos y negarme rotundamente a revelar mis preferencias al respecto: probablemente caeré de nuevo. 26 Más adelante nos referiremos en detalle al proceso de intercambio de información acerca de intereses y preferencias de las dos partes dentro de la negociación real.



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Esta es una meta usualmente más difícil de lograr que la primera, ya que obviamente requiere ejercer el difícil arte de la persuasión. Generalmente requiere el logro de la primera meta - conocimiento de preferencias - aunque a veces resulta mejor desconocerías, como en mis tratos con un antiguo jefe mío, quien era una persona con profundo sentido de justicia y equidad. Llegué a la conclusión que para influenciarlo era más fácil para mí ignorar totalmente lo que él prefiriese al respecto y actuar con la mayor inocencia y candidez posibles, lo que me permitía tomar una posición de abogado que defiende una causa ante un juez neutral27. 3. Lograr un intercambio favorable Esta última posibilidad es la más comúnmente asociada a una negociación y es la fundamental en las negociaciones reales. En ese caso, dado que hay que entregar algo a cambio, será necesario para que exista mejora que, desde mi punto de vista, lo que yo entrego sea menos valioso que lo que yo recibo. Debe anotarse aquí que la razón por la cual puede lograrse un intercambio favorable entre dos partes consiste en que sus preferencias son diferentes con relación a lo que están intercambiando, pero son compatibles. Por ejemplo, cuando yo compro una camisa en una tienda, es indudable que yo prefiero en ese caso la camisa al monto de dinero que estoy pagando, mientras que el dueño de la tienda tiene una preferencia exactamente opuesta: él prefiere el monto del dinero a la camisa. En este caso, el intercambio es favorable desde el punto de vista de cada una de las partes28. El logro de un intercambio favorable es la parte fundamental de todo proceso de negociación real. En los capítulos posteriores nos referiremos con mayor detalle a este asunto. 4. Estar expuesto al proceso en la otra dirección. Es necesario reconocer que, con el fin de obtener algo de la otra parte, será usualmente necesario exponerse al proceso en dirección opuesta, esto es, revelar nuestras preferencias y posturas al respecto, o permitir que la otra parte influya sobre nuestras preferencias y posturas, o finalmente que la otra parte logre un intercambio favorable desde su propia perspectiva.

27 Como comprenderán, en el caso de Clarita puede resultar mucho más fácil influir sobre sus preferencias que averiguarlas, lo que complica enormemente el proceso, puesto que para saber si uno pudo influir en tales preferencias es indispensable averiguar cuáles son, al menos al final, lo que casi nunca es viable. Debo advertir igualmente a los expertos en comportamiento humano, que en estos casos tampoco es viable inferir sus preferencias basándose en su comportamiento, pues la aplicación de ese principio me ha llevado a hacer inferencias erróneas, como por ejemplo que Clarita no sabe lo que realmente quiere, cuando yo estoy totalmente seguro que ella siempre sabe lo que quiere y que el desorientado soy yo. 28 En esto del intercambio favorable, la prueba máxima para un viajero es la de obtener o defender su cupo en una línea aérea, cuando por azar del destino o por orden superior o por arbitrariedad del funcionario del despacho de la aerolínea, se ha visto privado de lugar en la lista de pasajeros confirmados. El problema central, bajo el punto de vista del viajero, consiste en establecer qué le puede ofrecer al funcionario del despacho para convencerlo de otorgarle un cupo que oficialmente no está disponible. Usualmente se empieza por sembrar la duda en el otro, con aquello de --¡no puede ser! ¡Debe haber algún error! ¡si yo mismo hice la confirmación por teléfono ayer!-- lo cual, aunque fuese cierto, es inútil puesto que le van a responder a uno que ellos saben leer y que ya verificaron que el nombre de uno ¡no está en la lista! Viendo que esto no ablanda al contrincante, uno se siente tentado a tentarlo con algún incentivo favorable; por ejemplo, le ofrece simpatía y trata en cinco minutos de hacerse viejo amigo del empleado de la aerolínea preguntándole cómo se llama, dónde vive, cuántos hijos tiene y cosas de esas, le promete no olvidar el gran favor que le va a hacer, y en algunos casos le ofrece una recompensa inmediata y en efectivo (esto último muy riesgoso, cuestionable y no siempre efectivo). Casi nunca funciona, pues lo ofrecido o es de dudosa relevancia, o de dudosa realización, o de dudosa ética. Si uno aún no se ha dado por vencido, puede optar por apelar al innato sentido de justicia que hay en todos nosotros--exceptuando, eso sí, a casi todos los despachadores de líneas aéreas. Le sugiere al despachador que consulte el asunto con su jefe, con la oficina central o con su conciencia. Si logra uno mantener la calma, podrá seguramente por esta vía ser colocado en la lista de espera y posiblemente de primero. El siguiente recurso les encanta a algunos y les parece abominable a otros, dependiendo probablemente de su capacidad histriónica: apelar a los sentimientos de piedad y misericordia del despachador. A algunos de nosotros nos cuesta mucho trabajo "enfermar gravemente" de manera convincente ante el despachador, a nuestra esposa o a nuestro hijo pequeño, que supuestamente nos están esperando en la ciudad de destino, sólo para que el otro nos deje subir al avión. Así como le puede dar miedo a uno fingir una enfermedad imaginaria en su familia, a veces preferimos tratar de infundir miedo en el despachador para forzarlo a que nos dé el cupo. Allí las opciones son diversas: "conozco al presidente de la compañía y me quejaré personalmente ante él", o bien, "¿no sabe usted con quién está tratando?" , o peor aún, "¡les pondré una demanda!", y en último caso, "¡les voy a hacer un gran escándalo en la prensa y aquí también ahora mismo!". Esta es una opción muy útil cuando el empleado es novato o débil de carácter. Generalmente a la mayoría de los despachadores de las líneas aéreas les tiene sin cuidado que uno conozca al presidente de la empresa, y les importa mucho menos quién sea uno -- solo saben que uno no está en la lista y esa es la información que les interesa; la demanda no les preocupa pues no están en el departamento legal, y con relación al escándalo que uno pudiese hacer, no esperan que se note en el bullicio del aeropuerto, ni que amerite atención por ningún periódico serio, por ser asunto de ocurrencia común y cotidiana. Si el terror falla, puede uno intentar el agotamiento y la exasperación del adversario, tratando de confundirlo, indicándole que ya está dentro del tiempo limite para retirar de la lista de pasajeros "confirmados" a los que aún no se han presentado y tratando de eliminar o desalentar a todos aquellos potenciales viajeros que están delante de uno en la "lista de espera” Al final, algunos impacientes viajeros optan por la agresión verbal y física, dando un lamentable espectáculo y logrando un lamentable resultado: el empleado se larga del despacho y uno pierde el único placer legítimo que hasta el momento había tenido y que consistía en inventar y reinventar opciones casi siempre inútiles para lograr cupo, pero útiles y eficaces para desahogar ese horrible sentimiento de impotencia, que había venido creciendo cruel e irremediablemente desde el momento en que uno se enteró que su nombre no estaba en la lista de pasajeros confirmados.



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Seria ingenuo presumir que, en general, uno está en posición de conocer algo del otro sin revelar nada sobre uno mismo, o de influir sobre el otro sin ser influido uno por él, o de lograr un intercambio favorable desde la propia perspectiva sin que el otro también lo logre. Cuando nuestra postura inicial en una negociación en la cual esperamos obtener algo de la otra parte presume que el otro no logrará nada, es probable que nosotros tampoco lo logremos29. Esto ocurrirá a menos que el otro sea un tonto, o que lo que vamos a obtener de él no dependa realmente de él sino de nosotros, caso en el cual no hay una negociación sino una imposición30. Otra área de interacción con predominio de perspectivas fuertemente unilaterales es la de las relaciones del ciudadano común y corriente con las entidades estatales. Creo que todos nosotros hemos enfrentado situaciones de intercambio muy desbalanceadas con diversos funcionarios gubernamentales31. Probablemente el error consiste en presumir que estamos negociando con tales funcionarios, cuando en realidad estamos siendo sometidos a su autoridad o a su arbitrariedad (lo último es más frecuente). Más incómodo y desagradable aún es tener que responderle al funcionario de migración (de cualquier país, pues todos son iguales) acerca de los motivos que uno tuvo para visitar otro país en fecha reciente, y los que tiene para querer permanecer en el suyo por más de dos semanas. Lo primero no es asunto que deba interesarle al funcionario, pero de todas maneras uno tiene que decir algo insulso al respecto y que parezca verosímil, y en lo segundo entran en conflicto los de migración con la oficina de turismo, que quiere que uno se quede una temporada más larga y que le dan la bienvenida oficial en el afiche que está pegado a la pared detrás del insufrible funcionario de migración. Mejor seria que la oficina de turismo hiciese las veces de la de migración con todos los que confesamos abiertamente ser turistas, que se olviden de los afiches de bienvenida turística y que los cambien por afiches de advertencia por parte de las autoridades de migración acerca de la prohibición de hacer trabajo remunerado durante su estadía en el país32 . Síntesis Es clave establecer en la práctica las diferencias entre negociación aparente y negociación real. En la primera no hay intención de negociar, una de las partes puede ser una víctima inconsciente, y la relación entre las partes puede verse perjudicada. Probablemente no habrá negociación, sino engaño, a veces de ambos lados.

29 Existen múltiples ilustraciones al respecto. Por ejemplo, el tráfico urbano. Dicho proceso está lleno de situaciones en las cuales queremos obtener algo del otro, sin ofrecer nada a cambio y por esa razón tiende a ser tan caótico. Quienes casi siempre salen ganadores en esa competencia son los vehículos de gran tamaño y aspecto deplorable, conducidos por maniáticos con licencia (uno creería que para matar, por la forma en que algunos lo hacen) y denominados buses de transporte público y afines, quienes son seguidos de cerca por los taxis de más de cinco años de uso. Cualquier conductor particular de clase media habrá experimentado con excesiva frecuencia la frustración que produce tener que cederle a la fuerza la vía a un bus o taxi, so pena de colisión y pleito público. Ahí indudablemente no hay negociación, sino imposición por la fuerza bruta - y no me refiero a la fuerza del vehículo opositor. Situación similar tienen que afrontar con frecuencia los pasajeros de los mencionados vehículos, cuando hacen el intento de convencer al conductor que los deje bajar en la siguiente parada: no logran nada, pues desde la perspectiva del conductor típico no tienen nada qué ofrecer a cambio, dado que el pasaje lo pagaron al subir al bus. 30 Exceptuamos también las diversas opciones de "obtener algo de todas maneras", las cuales se mencionaron en detalle en una sección anterior. 31 Con la policía, por ejemplo, no sé a quién se le ocurrió decirles a los policías que ellos son la autoridad, pues desafortunadamente se lo han creído y actúan en consecuencia. Muchos de nosotros sabemos lo difícil que es tratar de convencer a un policía de que uno no es un antisocial a pesar de haber tenido la osadía de cometer una infracción de tránsito, tal como por ejemplo ir a 40 km/h. en una "zona militar" en la cual el límite es 25 km./h. cuando realmente lo antisocial es haber fijado un límite de velocidad tan bajo en una zona tan peligrosa. 32 Lo peor de todo es la revisión de equipaje en la aduana cuando le toca a uno un empleado nuevo, o cuando están empezando una nueva campaña de moralidad pública en la administración de aduanas. En esos casos existe una alta probabilidad de que inmisericorde y solemnemente le saquen a uno los "trapitos al sol", ante la mirada sorprendida y aterrorizada de quienes están detrás de uno en la cola y que temen recibir idéntico tratamiento. Inútil es advertirles que esa es la bolsa de la ropa sucia, o que "la ropa interior de mujer que ahí viene no es de mi uso personal, sino de mi esposa, quien me pidió que se la trajese, pues se le había quedado donde su mamá en el viaje anterior". Esto último sí divierte al que está atrás en la cola, pues él no trae nada parecido, al menos esta vez. La anécdota más vergonzosa que he oído en cuestión de revisión de equipaje, le ocurrió a una amiga nicaragüense, al tratar de entrar a Estados Unidos acompañada de media docena de "nacatamales", que alguien conocido de ella le enviaba a sus parientes de Miami. Al abrir la bolsa en que venían los envueltos, el funcionario preguntó qué era eso, a lo cual mi amiga contestó que eran nacatamales, lo que para el otro obviamente no significaba nada. Con gran curiosidad y mucho más cuidado el funcionario empezó a desenvolver, por primera vez en su vida, el "nacatamal"; al terminar de hacerlo extendió sus brazos, abrió desmesuradamente sus ojos y su boca, y grité a todo pulmón, "¡Indian food!, ¡Indian Food!". Todo el mundo volvió a ver qué era lo que pasaba y qué clase de indígena estaba tratando de entrar a "America" con comida y todo; mi amiga no sabía qué hacer, ni dónde meterse, ni cómo explicar que ella no era india, ni los "nacatamales" tampoco; que eran comida civilizada y saludable a pesar de su aspecto primitivo y de no haber sido producidos por Mac Donald's (o tal vez debido a ello). Todo resultó inútil: los "nacatamales" fueron condenados a la hoguera por el tribunal de la inquisición del U.S.D.A., sin aceptar apelación alguna, y mi amiga fue expuesta a la vergüenza pública. No ha vuelto a llevar comida indígena a Estados Unidos desde entonces.



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En la negociación real, por el contrario, existe intención genuina de negociar, ambas partes pueden salir beneficiadas del acuerdo que logren, cada parte es aliado potencial del otro para mejorar su MAAN, y se trata de mantener o mejorar la relación entre las partes para hacer el acuerdo estable y para mejorar las posibilidades de acuerdos mutuamente beneficiosos en e futuro. Regla 24: Debe evitarse siempre estar involucrado en una negociación aparente. En el mejor de los casos es una pérdida de tiempo.



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Capítulo 4 Preparándome para negociar

Introducción Quisiera pedirle al lector que trate de recordar las negociaciones que ha tenido durante el último mes o la última semana. ¿Qué tan preparado estaba al inicio de cada una de esas negociaciones? Es muy probable que, si es como la gran mayoría de las personas, haya llegado a la casi todas esas negociaciones con una preparación muy general, y haya avanzado en su preparación a lo largo del proceso, a medida que iba incrementando su conocimiento de su propia situación y la de la otra parte. ¿Con cuánta frecuencia el lector ha descubierto asuntos claves para él luego de haber avanzado sustancialmente en el proceso de negociación? Cuando eso ha ocurrido, ¿qué tan frecuentemente ese descubrimiento ha llegado muy tarde para poder utilizarlo eficazmente en la defensa de sus intereses? ¿Habría podido hacer ese descubrimiento antes, en la etapa de preparación, si la hubiese hecho a fondo antes de empezar a negociar? Si su respuesta es sí a las tres preguntas, usted no se está preparando conscientemente antes de negociar. Con demasiada frecuencia fracasamos en negociaciones debido a insuficiente preparación. Una negociación puede concebirse en cuatro dimensiones interconectadas entre sí: la lógica de la negociación, la preparación para la negociación, el proceso de negociación y el resultado de la negociación.

Lógica de la negociación

Preparación para la negociación

Proceso de la negociación

Resultado de la negociación

La lógica de la negociación es el punto de partida fundamental, que debe responder a la pregunta: ¿Porqué estoy negociando con la otra parte? ¿Qué quiero lograr de la otra parte? Si la lógica de la negociación no está claramente establecida desde el principio es poco probable que la negociación sea exitosa. Es la etapa en que se definen los intereses claves y las prioridades propias y se tratan de visualizar los intereses y prioridades de la otra parte. Es una especie de examen de pre-factibilidad de la negociación. La lógica de la negociación para cada uno de los seis casos de negociación que se ilustran en el anexo al final del libro se presenta a continuación33: Cocaleros

Los productores quieren lograr la mayor compensación posible a cambio de abandonar el cultivo de la hoja de coca. El gobierno quiere la erradicación más rápida y completa posible del cultivo y la eliminación del narcotráfico en Bolivia.

Crisis de cohetes en cuba

Los Estados Unidos quieren el desmantelamiento inmediato y total de las plataformas de lanzamiento de cohetes con capacidad nuclear en Cuba y el retiro de los cohetes de la isla. La Unión Soviética quiere alguna concesión de importancia por parte de los Estados Unidos para proceder a desmantelar las plataformas y a retirar los cohetes.

Las FARC y el gobierno colombiano

33 Todos los casos mencionados como ejemplo están explicados en el Anexo que aparece al final del libro. Se recomienda ver la información del caso en el Anexo.



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Las FARC quieren tener un papel protagónico en la política colombiana y el gobierno colombiano quiere la pacificación del país.

ADES

ADES quiere mantener al Sr. Bustamante o lograr un reemplazo que llene las funciones del Sr. Bustamante y mantenga el funcionamiento de la Asociación. BMD quiere que se cumplan las estipulaciones contractuales en los contratos de préstamo.

Coops.

Cada parte quiere ganar la mayor cantidad de utilidades posible durante las rondas de negociación, para lo cual necesita la confianza y cooperación de la otra parte.

Mancomún

Cada uno de los cinco municipios quiere obtener la mejor parte posible dentro de la Mancomunidad de municipios, para lo cual debe persuadir a los demás acerca de sus propuestas en cada uno de los cuatro asuntos de negociación.

La preparación para la negociación es uno de los dos factores claves del éxito en la negociación. La preparación incluye dos áreas: el contenido de la negociación y el proceso de la negociación. En la preparación del contenido de la negociación el punto de partida es revisar la lógica de la negociación desde nuestro punto de vista y estimar la lógica de la negociación desde el punto de vista de la otra parte. Luego debo establecer mi MAAN, estimar el MAAN del otro, revisar las fuentes de poder en la negociación para ambas partes, y examinar la calidad de la información disponible. En el ejemplo de ADES, una parte esencial de la preparación sobre el proceso es crear formas alternas de presentar las demandas sobre el futuro del Sr. Bustamante, pues si se lo presenta directamente, como que el Sr. Bustamante se vaya, o que el Sr. Bustamante se quede, las posibilidades de exacerbar el conflicto serían muy altas. En la preparación del proceso de negociación se deben examinar las reglas de juego que se propondrán a la otra parte y las actitudes fundamentales con las que las partes iniciarán las negociaciones. El manejo del proceso de negociación es el otro factor clave en el éxito. La tarea del manejo del proceso consiste en encontrar los medios para impulsar continuamente a las dos partes (a mi parte y a mi aliado potencial) en la búsqueda de acuerdos que mejoren considerablemente nuestra situación definida por el MAAN de cada uno. Es la etapa de exploración conjunta de intereses, prioridades, criterios y opciones. Es la etapa a lo largo de la cual la relación entre las partes está continuamente en juego y puede ser un facilitador o una barrera para el éxito. Los capítulos 6 y 7 de este libro tratan acerca del manejo del proceso de negociación. A lo largo del proceso de negociación, la lógica inicial de la negociación- que podríamos llamar la lógica sustantiva de la negociación- va siendo afectada por lo que ocurre entre las partes. El resultado de la negociación es la última etapa y trata de examinar el grado en el cual se lograron los objetivos sustantivos y de proceso establecidos inicialmente.

La preparación del contenido de la negociación 1. Identifique claramente el resultado deseado. Para ello debe revisar a fondo la lógica de la negociación y responder las siguientes preguntas: ¿Qué espera lograr con la negociación? ¿Cuál sería el resultado óptimo para usted? ¿Cuál sería un resultado inaceptable? ¿Porqué?



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En el caso de ADES, por ejemplo, el resultado deseado sería la permanencia del Sr. Bustamante, o su sustitución oportuna por alguien de calificaciones similares, manteniendo una relación positiva y de mutua confianza con BMD. 2. Identifique los intereses que están en juego en la negociación.34 Trate de entender a fondo qué es lo que más le interesa a usted en la negociación y porqué. Haga lo mismo respecto a la otra parte. Con frecuencia no se examinan a fondo los intereses en juego. En el caso de ADES, los intereses subyacentes de las dos partes pueden pasar desapercibidos debido a la intensidad del conflicto sobre el futuro del Sr. Bustamante. En ese caso los intereses vitales de ADES son mantener la operación de ADES y una buena relación con BMD, mientras que los intereses de BMD son hacer respetar las normas definidas en los contratos de préstamo, evitar sanciones administrativas por no haber aplicado esas normas más firmemente en el pasado, y velar por el éxito de ADES y de los proyectos que se están financiando a través de ADES. Los intereses son las razones por las cuales estamos negociando algo (mantener y mejorar la rentabilidad del negocio, atender necesidades de sostenimiento y/o de ahorro para el futuro), mientras que las posiciones sobre uno u otro asunto (por ejemplo, el precio de un producto o el salario) son los medios a través de los cuales tratamos de defender esos intereses. 3. Identifique su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) Trate de responder a la siguientes preguntas: ¿Qué haría usted si no llega a un acuerdo con la otra parte? ¿Qué consecuencias tendría para usted no lograr un acuerdo? Entre las opciones disponibles en caso de no llegar a un acuerdo, ¿cuál de ellas es la mejor y qué consecuencias tiene para usted? La mejor alternativa disponible para usted en caso de no llegar a un acuerdo en la negociación es denominada su MAAN. Su poder de negociación está relacionado con qué tan atractivo o tan poco atractivo es su MAAN y qué tan atractivo o tan poco atractivo es el MAAN de la otra parte. Por ejemplo, si usted está negociando con un proveedor las condiciones de entrega de un pedido de cierta materia prima, su MAAN puede ser las condiciones que puede obtener del mejor proveedor alternativo. El MAAN sirve de guía para determinar qué oferta puedo aceptar y qué oferta debo rechazar. Si el acuerdo que le ofrece la otra parte es mejor que su MAAN, ese acuerdo sería aceptable (no necesariamente aceptado), mientras que si el acuerdo que le ofrece la otra parte es peor que mi MAAN ese acuerdo es inaceptable y debe ser rechazado pues le va mejor sin hacer acuerdo alguno. En el caso de ADES, el MAAN de BMD es suspender los desembolsos a ADES y el MAAN de ADES es ir al arbitraje si BMD suspende los desembolsos. El resultado de la aplicación de los MAAN de las dos partes muestra que en ese caso son tan dañinas las consecuencias que las dos partes deben tener la capacidad para llegar a un acuerdo. Un caso similar de MAAN muy deficiente sería el de la Crisis de Cohetes de Cuba.

La utilización del MAAN en el proceso de negociación requiere: Definir precisamente el MAAN antes de empezar el proceso. ¿Qué haría si no logro concertar un acuerdo con la otra (u otras)

parte? Debe examinarse cuidadosamente qué opciones habría si no hay acuerdo, y entre esas opciones definir exactamente cuál sería la mejor.

Revisar la lógica inicial de negociación. Dado que tengo ese MAAN, ¿cuáles son las razones que me llevan a concertar? Debo

encontrar razones que me indiquen que es probable lograr una negociación que me resulte más favorable (para las metas e intereses de mi parte) que el MAAN que ahora tengo. De lo contrario no tendría sentido iniciar la negociación (a menos que mi objetivo no sea concertar, sino espiar o dividir, o hablar para la tribuna, o esperar un milagro en el proceso).

34 En el Apéndice A, al final de este capítulo, se presentan ciertos conceptos recientemente publicados acerca de los intereses vitales profundos de las personas, que deben ser tenidos en cuenta cuando se están examinando los intereses en juego en una negociación.



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Tratar de estimar el MAAN de la otra (u otras) parte. Esto requiere algún conocimiento del otro y servirá de ayuda para poder

estimar qué tan probable es que el otro esté interesado en concertar y qué tipo de ofertas serían aceptables para la otra parte. 4. Trate de mejorar su MAAN Antes de iniciar las negociaciones una de las mejores formas en que usted puede fortalecer su poder de negociación es mejorando su MAAN. Esto implica buscar nuevas opciones o mejorar las opciones existentes si no se llegase a un acuerdo. En el ejemplo de la negociación con el proveedor, mejorar su MAAN significa ampliar su información sobre posibles ofertas de otros proveedores, y ampliar su conocimiento sobre diversas combinaciones de precio, calidad, formas de pago, tiempo de entrega y otras características que debe satisfacer la materia prima que va a adquirir. En el caso de ADES, mejorar el MAAN consiste en determinar qué debería hacer si decidiese ir a un arbitraje para mejorar las posibilidades de éxito en el fallo del arbitraje. En la medida en que mejore las posibilidades de un fallo favorable, el ir a arbitraje mejorará como opción: el MAAN de ADES mejorará. 5. Trate de estimar el MAAN de la otra parte. En la medida en que usted conozca el MAAN de la otra parte, podrá tener un conocimiento más acertado de sus propias posibilidades. Si la otra parte tiene un MAAN poco atractivo se incrementan las posibilidades que usted tiene de lograr un acuerdo beneficioso sin mucho sacrificio para usted en los asuntos en que sus intereses estén en conflicto. Por el contrario si la otra parte tiene un excelente MAAN esto reduce sus posibilidades de lograr un acuerdo beneficioso. Para estimar el MAAN de la otra parte es importante que usted investigue acerca de las condiciones financieras, competitivas y operativas de la otra parte, la importancia que esta negociación tiene para aquélla, y las posibilidades que tiene para sustituírlo satisfactoriamente a usted. En el caso de ADES era relativamente fácil para cada una de las partes estimar el MAAN de la otra parte. A partir de esa información cada una de las partes podía llegar a la conclusión de que ambas tenían MAANES muy débiles y por tanto debería hacerse el mayor esfuerzo para lograr un acuerdo y evitar tener que aplicar el MAAN de cada uno. 6. Evalúe el poder relativo de las partes a partir del MAAN de cada una Si su MAAN es muy bueno y el MAAN de la otra parte es muy malo, su poder de negociación será en principio muy alto y viceversa. Si los MAAN de ambos están relativamente equilibrados, el poder de negociación también lo estará, al menos en principio. Resulta claro que si su MAAN es muy bueno, podría ser ventajoso para usted que la otra parte estuviera al tanto de ello (en la medida en que la otra parte no pueda llevar a cabo acciones que debiliten su MAAN), mientras que si su MAAN es muy malo sería ventajoso para usted evitar que la otra parte se entere y aproveche su debilidad. 35

Esto puede aclararse con un ejemplo sencillo. Suponga el lector que está preparándose para discutir los términos de un contrato de consultoría con la institución Equis. Suponga además que lleva varios meses sin obtener contrato alguno y que ha estado viviendo de sus ahorros, los cuales se están agotando. ¿Cuál sería su poder de negociación, en cuanto a lograr los mejores términos posibles en el contrato? Por otra parte, suponga que en lugar de no tener contratos, en este momento tiene otras ofertas muy atractivas tanto económica como profesionalmente, que sus ahorros están creciendo, y que está

35 Acerca de la capacidad para esconder un MAAN muy malo, hay una historia fascinante que ocurrió en una de las campañas presidenciales de Franklin Roosevelt en Estados Unidos. Después de haber impreso varios millones de afiches propagandísticos con la foto de Roosevelt, los dirigentes de la campaña se dieron cuenta de un pequeño detalle: la foto de Roosevelt que habían utilizado en los afiches tenía en la parte inferior la inscripción de Copyright de un estudio fotográfico de New York. El dilema que enfrentaban era: si seguían adelante sin arreglar el asunto de los derechos del estudio corrían el riesgo de ser acusados por el estudio por no pagarle los derechos de autor. Si trataban de conseguir los derechos, dado que ya habían impreso millones de afiches usando esa foto, corrían el riesgo de que el propietario del estudio fotográfico aprovechase la oportunidad y les cobrase una suma muy elevada. Le pidieron a un abogado amigo de Roosevelt que tratara de negociar los derechos. Este abogado fue al estudio y le preguntó al propietario cuánto estaría él dispuesto a pagarle a la campaña de Roosevelt si la campaña accediese a utilizar una foto de Roosevelt en que aparecía el nombre del estudio, y de esta manera difundir el nombre del estudio ante millones de personas. Después de un proceso de negociación relativamente corto el propietario estuvo de acuerdo en pagarle a la campaña la suma de 250 dólares. Obviamente el dueño del estudio jamás se imaginó que los afiches ya habían sido impresos: jamás se enteró que el MAAN de la otra parte era excesivamente débil: el abogado tampoco se lo dijo.



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considerando una oferta adicional de la institución Zeta. ¿Cuál sería su poder de negociación en este caso? ¿Sería mayor o menor que en el primer caso? Suponga adicionalmente que en el primer caso la institución Equis tiene otras opciones para conseguir consultores con calificaciones similares a la suya y a costos relativamente bajos, mientras que en el segundo caso la institución Zeta no tiene otras opciones profesionalmente aceptables y tiene enorme urgencia de contratarlo a usted. ¿Qué pasaría con su poder de negociación en cada caso?

7. Establezca la importancia relativa de los diferentes asuntos que va a negociar y las posibles combinaciones entre ellos.

Trate de hacer lo mismo para la otra parte. Si la negociación va a cubrir más de un asunto (como ocurre en la mayoría de los casos) es conveniente preparar una o varias tablas que le permitan a usted escoger la mejor combinación entre diferentes formas en que se pueden combinar los asuntos. Por ejemplo, en el caso de la negociación para la compra de cierta materia prima, los asuntos que va a negociar pueden combinarse entre sí en diferentes formas: se pueden establecer combinaciones de cantidades, fechas de entrega, precios, formas de pago, garantías de calidad, especificaciones técnicas y lugar de entrega. Identifique algunas combinaciones claves y establezca algunos índices guía para establecer posibles sustituciones (más de una cosa a cambio de menos de otra) que fuesen deseables para usted. Fije además de manera precisa algunos límites que usted debe cumplir (por ejemplo ciertas características funcionales de la materia prima, que son indispensables para usted, o ciertas cantidades mínimas de entrega en ciertas fechas). Piense también en las posibles combinaciones desde el punto de vista de la otra parte. 8. Conozca lo que más pueda de la idiosincracia del otro, su cultura y su comportamiento en el pasado. El conocimiento de la forma particular en que la otra parte percibe el mundo le dará a usted un entendimiento más acertado de cómo ve el otro la negociación y de cómo lo ve a usted. Esto le permitirá enmarcar sus argumentos y propuestas de manera que encajen mejor en el marco mental y experiencial del otro. Más adelante nos referimos en más detalle al enmarcamiento. 9. Evalúe su credibilidad ante el otro Su credibilidad ante el otro puede tener un alto impacto en la negociación, pues es el medio que le permite a usted darle valor a sus argumentos y propuestas ante el otro. Si su credibilidad es baja, gran parte de sus esfuerzos serán en vano: el otro tal vez le escuchará pero no le creerá y será difícil lograr avances sustanciales. La credibilidad es también un recurso clave para vencer la resistencia de la otra parte a darle validez a los argumentos y puntos de vista suyos. La credibilidad proviene de dos fuentes: conocimiento experto y relaciones, tanto de la persona como de la empresa u organización que representa en la negociación. Conocimiento experto: Las personas u organizaciones que tienen un historial de juicios ponderados o que han probado ser conocedoras y estar bien informadas en sus juicios son consideradas como poseedoras de conocimiento experto. Por ejemplo, al presentar una nueva idea para un producto, un persuasor efectivo necesitaría ser percibido como conocedor experto de todos los aspectos claves del producto: sus especificaciones, los mercados meta, los clientes, y los productos competidores. Una historia de éxitos anteriores fortalecería la percepción de conocimiento experto de esa persona. Relaciones: En cuanto a las relaciones, las personas en su carácter individual - o como representantes de organizaciones - que logran alta credibilidad han demostrado a lo largo del tiempo que se puede confiar en ellos en su capacidad de escuchar y trabajar hacia los mejores intereses de los demás. También han mostrado las personas como individuos - o como representantes de organizaciones - fuerte carácter emocional e integridad: no son percibidos como de posiciones extremas o de ejecutoria inconsistente. Las personas o las organizaciones que son reputadas como honestas, estables y confiables tienen ventajas cuando están tratando de persuadir a otros. En los casos de los Cocaleros y el gobierno de Bolivia y las FARC y el gobierno de Colombia pareciera que una de las mayores dificultades para las negociaciones era la baja credibilidad de cada una de las partes ante la otra. Los cocaleros no eran percibidos



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como merecedores de credibilidad por parte del gobierno boliviano y viceversa. Igual parecía ser el caso colombiano. Esa baja credibilidad se debía en mayor grado a las relaciones existentes entre las partes al inicio del proceso de negociación. 10. Trate de mejorar su credibilidad ante la otra parte Si su área débil es en conocimiento experto, las opciones serían:

Aprender más acerca de los asuntos complejos de su posición, mediante el aprendizaje o la experiencia, o ambos. Contratar a alguien que pueda incrementar su conocimiento experto. Utilizar fuentes externas de información que respalden su posición, tales como libros o publicaciones periódicas de

prestigio en el tema, reportes independientes, exposiciones de expertos reconocidos. Para superar la deficiencia en relaciones con la otra parte, usted debe buscar los medios apropiados para mejorar la relación antes del proceso de negociación y durante el proceso de negociación. 11. Trate de enmarcar el terreno común desde antes de iniciar el proceso Enmarcar el terreno común consiste en identificar los beneficios comunes. Enmarcar el terreno común es entender a la otra parte. Antes de empezar a negociar, el negociador eficaz estudia cuidadosamente los asuntos que le interesan a la otra parte. Lo hace por medio de conversaciones, reuniones y otras formas de diálogo que le permite obtener información esencial. Cuando esto no es posible busca otras fuentes de información que le permita entender los intereses en juego para la otra parte. Sabe escuchar a otros. Prueba sus ideas con personas de su confianza.

Este esfuerzo de enmarcar el terreno común le ayuda a repensar los argumentos, la evidencia y las perspectivas que presentará a los otros. Con frecuencia esto lo llevará a alterar sus planes aún antes de empezar a negociar. Este proceso inquisitivo reflexivo le permite desarrollar marcos que sean atractivos para la otra parte.. 12. Busque estándares equitativos para evaluar las propuestas. Es un elemento importante de preparación para la negociación, que con frecuencia es dejado de lado. Debido a que las posibilidades para fijar estándares de evaluación son innumerables, la preparación debe incluír:

Examen detallado de posibles estándares que serían utilizados por cada una de las partes. Por ejemplo, en el caso de ADES, algunos estándares de evaluación serían: protección del seguimiento de los proyectos existentes, impacto en la capacidad futura de ADES para seguir promoviendo proyectos productivos, y tiempo en el cual se habrían terminado los manuales que estaban pendientes en el proyecto .

Elaborar los argumentos a favor de los estándares que podrían sustentar mejor sus intereses y que pueden ser considerados como objetivos. Los dos primeros estándares mencionados antes tienen esas dos características: sustentan los intereses de ADES en su negociación con BMD y son muy objetivos al defender el éxito futuro del proyecto.

Elaborar los argumentos en contra de los estándares que podrían debilitar el logro de sus intereses. Por ejemplo, en el caso de Mancomún, el municipio de Tampico, en el cual están casi todas las instalaciones y maquinaria de mantenimiento y construcción de caminos, debe preparar argumentos contra la aplicación de un estándar que fije iguales derechos para todos los municipios para el uso del equipo y maquinaria, pues Tampico ha sido el municipio que más ha aportado a esa tarea.

13. Evalúe otras fuentes de poder para la negociación: suyas y de la otra parte El MAAN es la principal guía del poder de negociación de cada parte, pero existen otras fuentes de poder, las cuales podrían estar en muchos casos relacionadas con el MAAN y con cambios en el mismo. Preparación: conocimiento propio y de la otra parte. Es una de las principales fuentes de poder, que muchas veces es menospreciada. Permite tener un mejor entendimiento de lo que está pasando en cada momento y las opciones disponibles para avanzar los intereses de quien está bien preparado. En el caso de Mancomún, cada municipio debe entender a fondo sus intereses y posiciones en cada asunto clave y los intereses y posiciones de cada uno de los otros municipios para podre preparar propuestas que logren su mayor beneficio y sean aceptables para el resto. En el caso de ADES, es indispensable lograr el mejor



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conocimiento posible propio teniendo en cuenta las condiciones contractuales y el estado de los proyectos y entender las razones por las cuales la otra parte parece tener una posición muy poco responsible a primera vista: para ADES la posición de BMD parece incomprensible, y para BMD la posición de ADES parece insostenible. Cohesión y disciplina propias. Este es un recurso especialmente útil cuando se está negociando entre organizaciones de cierto tamaño que tienden a estar sujetas a fuertes presiones externas de toda índole. En la medida en que exista una fuerte cohesión acerca de las metas e intereses claves de la organización y haya un alto nivel de disciplina entre sus miembros, quienes están dirigiendo la entidad podrán contar con los recursos de la misma para el proceso de negociación. De lo contrario su base de apoyo interna será muy fragmentada y pcco eficaz. Una de las tretas más usadas en entornos públicos de negociación es llevar a cabo actividades orientadas a debilitar la cohesión y disciplina del adversario. Algunos logran debilitar tanto a la otra parte, que su “victoria” resulta pírrica, pues el otro queda en condiciones muy deprimidas y muchas veces será incapaz de cumplir los términos del acuerdo o tratará de lograr revancha por los resultados de la negociación desconociendo la legitimidad del proceso o negándose simplemente a cumplir lo acordado. Entre los seis casos ilustrados, la cohesión y disciplina propias pueden ser un factor de enorme importancia en el caso de los Cocaleros y el de las FARC. Dadas las circunstancias en que se desenvuelven ambos casos, las principales partes involucradas enfrentan posibles divisiones internas que las debilitarían ante su adversario, en medio de un conflicto que amenaza la existencia o la continuidad de cada parte. Legitimidad interna. Entre mayor sea el grado de legitimidad del líder de una de las partes, mayores serán las posibilidades del mismo para explorar nuevos territorios y nuevos acuerdos sin temer una rebelión interna o un reto a su posición de jefatura. Esta es una consideración de importancia en instituciones u organizaciones en que las posiciones de liderazgo tienden a ser muy débiles y están continuamente sujetas a retos dentro de la organización. Se agudiza más su importancia cuando el tema principal de la negociación es de conflicto intenso y es percibido como vital para una o ambas partes. Este es el caso de los Cocaleros y las FARC, quienes en sus respectivos casos corren el riesgo de enfrentar rebeliones internas si hacen concesiones muy generosas a la otra parte. Esto hace presumir que su postura de negociación será muy dura y que tratarán de minimizar las concesiones que hagan.

Control del flujo de información propia. Es un recurso de alto valor que con frecuencia no es manejado adecuadamente y puede afectar la estrategia de negociación. Se refiere al grado en el cual la información relacionada con mi lado:

(1) Está registrada adecuadamente de manera tal que esté accesible cuando se requiera.

(2) Está actualizada continuamente a medida que se modifican las circunstancias de la negociación y se producen otros

cambios relevantes del entorno.

(3) Es confiable en cuanto a reflejar razonablemente bien la realidad, y por tanto se cuenta con medios para verificar la confiabilidad de la información nueva.

(4) Es segura en cuanto a que no ocurren filtraciones no intencionadas hacia el exterior.

(5) Es instrumento eficaz en el intercambio de información con la otra parte, en cuanto es ofrecida a la otra parte en

condiciones de oportunidad, cobertura y detalle intencionalmente establecidos.

El control del flujo de información propia presume contar con medios regularizados para su manejo, los cuales serán de mayor o menor complejidad según el caso. En el caso de la crisis de los cohetes en Cuba, una de las mayores preocupaciones del presidente Kennedy era el control del flujo de información propia, tanto en los días previos al estallido de la crisis como durante el menejo de las negociaciones con la Unión Soviética.

Control del flujo de información externa. Se refiere al grado en el cual mi parte puede influir en el manejo de la información que se brinda al exterior, acerca del proceso de negociación. Está relacionada con las reglas del proceso referentes a qué información podrá hacerse del conocimiento público y qué medios se podrán emplear para ello. Depende tanto de las reglas que se hayan fijado al respecto, como de la forma en que en la práctica se aplican. Debe tenerse en cuenta que un tipo de tretas muy utilizado en procesos de negociación de interés público consiste en que una de las partes encuentra oportunidades para producir ciertas “filtraciones” no oficiales de información con el fin de obtener ciertas ventajas en el proceso. Este tipo de filtraciones es con



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frecuencia una violación unilateral de las reglas, que debe ser evitada, si se desea mantener la vigencia de las reglas. Si se permite ese tipo de tretas sin cuestionar su uso por períodos prolongados de tiempo, el clima de la relación entre las partes se deteriorará y la negociación se convertirá muy pronto en una competencia sin reglas con pocas probabilidades de éxito. Nuevamente en el caso de la crisis de los cohetes en Cuba, el control del flujo de información externa era una de las áreas de mayor prioridad en el manejo del proceso, incluso en un momento en que el presidente Kennedy decidió no responder a una comunicación enviada por la Unión Soviética en tono muy duro y confrontativo y escogió en su lugar responder a una propuesta mucho más moderada que había sido enviada previamente y aún no había sido respondida: ignorar totalmente la comunicación más agresiva y referirse solo a la más amigable permitió avanzar positivamente en la solución de esa crisis.

Impacto en la definición de las reglas del juego. Son una fuente muy eficaz y a veces casi invisible de recursos de negociación. Por tal razón, al prepararse para la negociación debe ponerse tanto énfasis a la preparación en asuntos sustantivos como a la preparación para la negociación sobre las reglas. Las reglas no son necesariamente neutrales. Debe evitarse obviamente quedar en desventaja en la fijación de reglas, pero igualmente debe evitarse dejar a la otra parte en una situación de desventaja tal que anule su compromiso con la negociación o la debilite tanto que la haga incapaz de tomar ciertos compromisos o de cumplirlos. Cuando no hay antecedentes de fijación de reglas del juego existen muchas posibilidades para cada parte de impactarlas a su favor. En los casos de ADES, Cocaleros, FARC y Mancoop cada participante tiene opciones para influir en las reglas a su favor.

Acceso a terceros. Tereros que no son participantes formales, pero que influyen en el MAAN de una o ambas partes, o disponen de acceso y confiabilidad con una o ambas partes. Es un medio de gran ayuda para avanzar hacia la negociación cuando existe fuerte desconfianza o pugna muy intensa entre las partes. Su utilización puede ser riesgosa, pues con frecuencia esos terceros se involucran a tal grado en el proceso que llegan a ser nuevos participantes en él. Por ejemplo, ADES podría usar su acceso a altos funcionarios gubernamentales para obtener ayuda en sus negociaciones con BMD.

Disponibilidad de tiempo. Es un recurso importante en la medida en que pueda hacer uso del tiempo para mejorar su posición relativa en la negociación, lo que requiere que se cumpla una o varias de las siguientes condiciones:

(1) Se pueda esperar que su MAAN no decline con el paso del tiempo, sino que siga igual o mejore. (2) Se pueda esperar que el MAAN de la otra parte decline con el paso del tiempo o no se mantenga igual o no mejore. (3) Se pueda esperar que con el tiempo mejore su disponibilidad de recursos claves para la negociación en un grado mayor

al que mejoraría la disponibilidad de recursos claves para la otra parte. Si no se cumple alguna de las condiciones anotadas o si el efecto neto del paso del tiempo no es positivo, la disponibilidad de tiempo no sería recurso útil para usted.

El paso del tiempo puede ser favorable para ADES en su conflicto con BMD, pues en la medida en que pueda posponer ciertas decisiones de BMD que afectarían sus intereses, podrá movilizar apoyo para enfrentar a BMD si las circunstancias producen un rompimiento entre ambas. El paso del tiempo, a principios del año 2000 parece igualmente perjudicar a las FARC y a los Cocaleros, pues a medida que el tiempo transcurre las acciones de los respectivos gobiernos (y el mayor apoyo externo que están obteniendo) parecen estar mermando las posibilidades de guerrilleros y cocaleros. Conocimiento del MAAN de la otra parte y acceso a afectar ese MAAN. El conocimiento (o más bien el grado de conocimiento) del MAAN de la otra parte es una fuente de poder en la negociación, pues permite establecer hasta qué punto es posible llegar y cuál es el “costo” mínimo de lograr un acuerdo. Evita igualmente caer en un “ancla” lanzada por la otra parte.36 Si se dispone de medios para afectar el MAAN de la otra parte, se puede contar con un recurso clave para impulsar al otro a llegar a un acuerdo, especialmente cuando se percibe que el otro no tiene interés en modificar su postura al considerarse muy poderoso. Debe notarse que este debería ser un último recurso, pues puede ser considerado como una declaración de guerra por la otra parte y provocar una reacción negativa. Más aún, la otra parte podría a su vez tener acceso a debilitar su MAAN, y por esa vía en lugar de mejorar las posibilidades mutuas se estaría entrando en un “juego de suma negativa” en el cual ambas partes pierden. Una forma constructiva de afectar el MAAN de la otra parte sin provocar su reacción negativa consiste en afectar su estimación del valor de su MAAN, por ejemplo, proporcionando información que debilite algunos de los supuestos bajo los que se ha establecido ese MAAN. Ese es el caso de ADES, donde BMD puede suponer que su posición de negociación es muy fuerte pues controla los desembolsos para ADES. Esto es cierto, pero ADES cuenta con la opción de ir a arbitraje si BMD suspende los desembolsos: si se produce un arbitraje, BMD no saldría muy bien parado, pues se evidenciaría su anuencia al incumplimiento inicial del contrato. Si BMD llegase 36 Se denomina “ancla” la pretensión exagerada del otro, que no estoy en posibilidad de evaluar adecuadamente, que es lanzada por el otro lado con el propósito de que yo la tome como una referencia legítima del ámbito de negociación.



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a ser consciente de ello no estaría tan dispuesta a suspender los desembolsos y podría ayudar a encontrar una solución más favorable para ADES.

La preparación del proceso de la negociación La preparación del proceso de la negociación está orientada a examinar la forma en que se llevará a cabo la negociación e incluye los siguientes asuntos: Cuáles espera que sean las actitudes fundamentales de las partes al inicio de la negociación, especialmente en cuanto a cómo

son percibidas la relación entre las partes y la naturaleza de los asuntos a negociar. Cuáles reglas para la negociación va a proponer usted a la otra parte.

Actitudes fundamentales y la negociación eficaz Al definir la actitud hacia las negociaciones existe una diferencia fundamental entre percibir el objetivo del proceso como ganar o percibir el objetivo del proceso como ganarle al otro. Ganar. En este caso usted está interesado en lograr algo mejor que lo que usted tendría si no llega a un acuerdo con la otra parte. Para esto usted usualmente espera que la otra parte obtenga a su vez algo mejor que lo que podría obtener si no llegase a un acuerdo con usted. Ganarle. En este caso usted está compitiendo con el otro y su perspectiva no es lograr algo mejor para usted, sino superar al otro. En una competencia atlética o deportiva entre dos personas o equipos esa es una perspectiva importante: hay un ganador y hay un perdedor: esa no debe ser la perspectiva de una negociación, aún cuando las circunstancias hiciesen que fuese una negociación estrictamente distributiva, o suma-cero, como se verá más adelante. Negociar es bailar, no es competir. Basta revisar algunas de las preguntas planteadas en el primer capítulo sobre la lógica de la negociación, desde la perspectiva de bailar y de competir:

Pregunta general Si se percibe como bailar (ganar)

Si se precibe como competir (ganarle)

¿Qué quiero lograr de la otra parte?

Quiero que la otra persona baile conmigo

Quiero que la otra parte compita contra mí y cumpla las reglas.

¿Porqué quiero lograr eso? Para disfrutar un rato en su compañía

Para derrotar al otro

¿Qué estoy dispuesto a ofrecer a cambio?

El placer de mi compañía, o mi mayor esfuerzo para complacerla

Cumplir las reglas y hacer el mayor esfuerzo para su derrota

¿Porqué me conviene ese intercambio?

Es una buena forma de utilizar mi tiempo ahora

Si mis posibilidades de ganar son altas vale la pena.

¿Porqué creo que a la otra parte le interesaría?

Porque creo que espera disfrutar de mi compañía

Porque creo que espera ganar.

Si todo resultase bien, ¿qué pasaría?

Ambos ganan (ambos disfrutan) Uno gana y el otro pierde, o ambos empatan

Suponga que usted entra a un almacén con el propósito de comprar una camisa que está en la vitrina, le gusta mucho y no la ha visto en otra parte antes. Es un tipo de tienda en la cual es posible regatear el precio. Al preguntar el precio, el dependiente le da una cifra que a usted le parece muy alta.

Acto seguido usted reacciona enfurecido y le dice al dependiente.

- ¡Esto es el colmo! ¿Cree usted que yo soy un imbécil? ¡Ya verá lo que voy a hacer! ¡Reportaré este abuso a las autoridades y seguramente lograré que le impongan una multa o le cierren este cochino almacén! ¡Usted no sabe con quién se está metiendo!



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El dependiente, que no quiere quedarse atrás, le replica en tono igualmente enfurecido, le pide ayuda a su pariente que está en la trastienda y entre los dos lo sacan a la fuerza del almacén y le amenazan con algo más si se atreve a entrar nuevamente. Usted jura ante ellos que no volverá a pisar ese almacén en el resto de su vida. Al llegar a su casa, usted le cuenta a su esposa cómo defendió sus intereses ante esos ladrones vestidos de comerciantes y lo orgulloso que está de haberlo hecho.

¿Qué tan bien le fue en su propósito inicial de comprar la camisa que vió en la vitrina? Si ese era su objetivo inicial, ¿porqué tuvo ese comportamiento que lo alejó, por el resto de su vida hasta ahora, de lograr ese objetivo? Negociar es acordar, no es combatir. Hay quienes en procesos de negociación no sólo están dispuestos a darle al otro su merecido, sino además están dispuestos a perjudicarse a sí mismos con tal de hacerle daño al otro, ¡pues se lo merece y estoy dispuesto a sacrificarme con tal de ponderlo en su lugar! Hay tres actitudes fundamentales en la negociación, dos de las cuales tienen muy pocas o nulas posibilidades de producir un resultado exitoso: suma cero y suma negativa. Estas dos han sido reflejadas brevemente en las ilustraciones anteriores. Actitud de suma cero. También conocida como “ganar-perder”. Parte del supuesto de que la negociación es una competencia para definir un ganador y un perdedor. No es posible que uno gane a menos que el otro pierda. Supone una mentalidad de escasez y percibe que todo beneficio que le corresponda a la otra parte es una pérdida para él. Es poco probable que produzce resultados exitosos, pues requiere que una de las partes esté dispuesta a perder, lo que no tiene lógica dentro de las premisas de la negociación: ¿porqué una parte estaría dispuesta a perder si por lo menos puede lograr su MAAN? La única forma de hablar de pérdida para una de las partes se relaciona con obtener algo que es de menor valor que su MAAN, y eso suena ilógico. La actitud suma-cero surge de lo que algunos denominan una mentalidad de escasez. Este puede ser el caso de la negociación en Mancoop (cada uno piensa en lo que quiere lograr y lo que va aceder) y en Coops (cada parte puede estar tentada a ganarle al otro, aunque las instrucciones de la negociación no se refieren en nada a eso). Actitud de suma negativa. Es también conocida como “perder-perder”. Parte del supuesto de que la negociación es un combate, en el cual hay que estar dispuesto a sacrificarse con el fin de que el otro pierda. Esto produce una perspectiva profundamente antagónica entre las partes y puede causar enorme daño a los intereses de ambos. Desde el punto de vista de la lógica de la negociación no tiene justificación alguna, pues ¿cuál sería el razonamiento por el cual estaría dispuesto a seguir un curso de acción en el cual yo perdería con relación a mi MAAN? Si no espero lograr algo mejor que mi MAAN, mejor no entro en la negociación. Por otra parte si hacerle daño al otro es para mí un beneficio que puede exceder el costo de mi sacrificio, entonces no se trata de concertar, sino de combatir, y seguramente las dos partes saldrán perdiendo a la larga. Es la lógica de la guerra, no la de la negociación. Surge de lo que algunos llaman una mentalidad de conflicto. Es una actitud muy probable en los cuatro casos de conflicto que se han ilustrado: Cocaleros, FARC, crisis de Cuba y ADES: en cada uno de ellos cada parte tiende a ver al otro como adversario y podrían dispuestos a correr con pérdidas con tal de hacer que el otro perdiese también. Actitud de suma positiva. Algunos la llaman “ganar-ganar”. Parte del supuesto de que la negociación es un esfuerzo conjunto para tratar de identificar alguna solución a las diferencias entre las dos partes, de manera tal que cada parte logre algo mejor para sí que lo que hubiese logrado si no hubiese habido negociación alguna. Cada parte percibe al otro, no como competidor, no como enemigo, sino como aliado potencial en el proceso de obtener una solución para mí mejor que mi MAAN. El aliado potencial no tiene que ser amigo, sino alguien con quien puedo llegar a un acuerdo que nos beneficie a ambos. Esta actitud no le garantiza el éxito de la negociación (podría no encontrarse solución de mutuo beneficio), pero es la que más posibilidades tiene de producir resultados positivos para nuestra parte, aunque la otra parte tenga una actitud competitiva o bélica. Esta actitud tiende a surgir de una mentalidad de abundancia. En todos los seis casos es una actitud que puede desarrollarse a lo largo de la negociación, y es la única que podría permitir que se mantuviese una relación positiva entre las partes en el futuro. Actitudes y realidades. Asuntos distributivos y asuntos integrativos. A pesar de que las partes tuviesen una actitud de suma positiva (ganar-ganar) puede haber casos de negociación (en la práctica podrían ser muy pocos en negociaciones reales) en los cuales objetivamente no existe posibilidad de que ambas partes ganen: son casos en los cuales solo existen asuntos distributivos. Son aquellos asuntos en



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que las posibilidades de ganar están limitadas y en la medida en que una de las partes gana, la otra pierde y ambas tienen la misma valoración de ganancias y pérdidas: son asuntos que rigurosamente se pueden definir como suma cero. Si yo logro un descuento de $10.00 como comprador de algo, eso significa que el vendedor está reduciendo su ingreso en $10.00. Por otra parte en las negociaciones se presentan con frecuencia (casi siempre) asuntos integrativos, que son aquellos en los cuales pueden encontrarse soluciones en las cuales ambas partes ganen, o en las cuales el valor de lo que una parte gana (según su propia forma de valoración o preferencia) es mayor que el valor de lo que la otra parte pierde. Estos asuntos son los que permiten hacer intercambios y transacciones orientadas a lograr compensaciones entre las partes que les permitan a todas ganar. Si la negociación solamente contiene asuntos distributivos (intereses en conflicto y preferencias de similar intensidad entre las partes) la negociación será muy difícil pues no existirían posibilidades para que ambas partes ganen. Si la negociación contiene también asuntos integrativos, existen entonces posibilidades de acuerdos que favorezcan a ambas partes. En ninguno de los seis casos utilizados como ejemplos existen solamente asuntos distributivos. La tabla que aparece a continuación sisntetiza los principales asuntos que intervienen en cada negociación en cuatro de los seis casos. Caso y asunto Distributivo Integrativo COCALEROS Condiciones para la erradicación de los cultivos de coca X Actividades de erradicación forzosa X Inversión pública en la zona de erradicación X Atención de los casos judiciales de cocaleros detenidos X Modificación de la Ley 1008 X

CRISIS DE COHETES EN CUBA Si los cohetes eran armamento defensivo u ofensivo X El retiro de los cohetes y el desmantelamiento de las plataformas X El plazo para efectuar el retiro y el desmantelamiento X La forma en que Estados Unidos verificaría el retiro. x El cierre de las bases de Estados Unidos en Turquía. X Las garantías de no invasión de Cuba X

FARC Y GOBIERNO COLOMBIANO Las condiciones para una tregua o un alto al fuego X La liberación de los rehenes retenidos por la guerrilla X La liberación de los guerrilleros presos en cárceles colombianas X Las garantías para la insersión de las FARC en la vida civil X Algunas reformas a la constitución política del estado X Las relaciones entre Colombia y Estados Unidos. X La protección de derechos humanos X Los vínculos entre las FARC y los narcotraficantes X El desmantelamiento de los grupos paramilitares X

ADES Y BMD Si Bustamante sigue como Gerente de ADES X Cómo cumplir el requisito de los manuales X Quién era responsable del incumplimiento del contrato X Cómo evitar que el incumplimiento pasado afectase a ADES o a BMD X

¿Realidad suma-cero? Cuando una negociación está compuesta solamente por asuntos distributivos (suma-cero), debe hacerse un esfuerzo real para ampliar el ámbito de la negociación, con el fin de incluir dentro de ella asuntos integrativos. Por ejemplo, al negociar el precio de compra de un vehículo, el precio del vehículo es un asunto típicamente distributivo: si sube $1000 el precio, el vendedor recibe $1000 más y el comprador paga $1000 más, siendo cero la suma de lo que uno gana y el otro pierde.



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Para evitar fijarse simplemente en el asunto distributivo y tratar de lograr ganancias conjuntas, puede pensarse en otros asuntos en los cuales lo que una parte gana no es igual a lo que otra parte pierde: por ejemplo téminos de garantía y contrato de mantenimiento futuro(que pueden representar para el vendedor un costo más bajo que el valor que tienen para el comprador), términos de financiamiento (el vendedor podría tener un costo financiero más bajo que el comprador y mediante financiamiento reducir el costo real para el comprador en un monto mayor al monto en que se reducen los ingresos reales del vendedor), etc. Nótese que en la ilustración los intereses de las dos partes pueden ser opuestos, pero el valor relativo de dichos intereses para cada parte es diferente: ahí están las posibilidades de integración Asuntos de interés comun y coincidente. Son aquellos asuntos en los cuales ambas partes coinciden en sus intereses y los valoran de manera similar (aunque la importancia relativa del asunto para las partes sea difefente). Estos asuntos también pueden utilizarse para crear oportunidades de ganancia mutua. Por ejemplo, en la ilustración de la compra del vehículo las dos partes pueden tener interés común en mejorar la relación futura: el comprador debido a que quiere tener un buen trato cuando deba usar la garantía y los servicios de mantenimiento, y el vendedor debido a que quiere que el comprador siga utilizando sus servicios en el futuro y le haga publicidad gratuita entre sus conocidos. En tres de los seis casos de ejemplo que estamos utilizando en este libro encontramos las siguientes ilustraciones de intereses comunes y coincidentes:

Caso y asunto COCALEROS Inversión pública en la zona de erradicación

CRISIS DE COHETES EN CUBA Evitar una confrontación nuclear entre Estados Unidos y la Unión Soviética

ADES Y BMD Proteger lo0s proyectos que han sido emprendidos hasta ahora Superar el problema de los manuales no elaborados

Punto de referencia (o marco) en la negociación Hay al menos dos puntos de referencia diferentes acerca de la forma en que se van evaluando las posibilidades de negociar: una de ellas se basa en el MAAN y tiende a producir una perspectiva positiva, pues el propósito de la negociación es lograr algo mejor que el MAAN. La otra se basa en el logro de las demandas iniciales y tiende a producir una perspectiva negativa, pues usualmente tales demandas no son viables. Por ejemplo, si en una negociación entre sindicato y empresa, el sindicato fija como punto de referencia las condiciones actuales del contrato (supongamos que ese sea su MAAN), sus evaluaciones de las posibles opciones de un nuevo contrato tenderán a ser positivas, mientras que si su punto de referencia son sus demandas iniciales (usualmente muy altas) sus evaluaciones de las posibles opciones tenderán a ser negativas. Se ha encontrado experimentalmente que quienes tienen perspectivas positivas en un proceso de negociación tienen más posibilidades de llegar a un acuerdo con la otra parte que quienes tienen perspectivas negativas. Estos últimos están más propensos a no aceptar arreglos que son superiores a su MAAN (y por tanto implican ganar) pero que son inferiores a sus metas máximas o sus demandas iniciales. Experimentalmente se ha establecido también que quienes ven la negociación como un proceso de minimizar las pérdidas tienden a tener posiciones más rígidas que quienes las perciben como una oportunidad de lograr ganancias. El vaso con agua hasta la mitad puede ser percibido como medio lleno o medio vacío. Quienes enfatizan la perspectiva negativa tienden con mayor frecuencia a quedarse con el vaso vacío que quienes enfatizan la perspectiva positiva. Por lo anterior, es aconsejable mantener la perspectiva del propio MAAN y tratar de enmarcar a la otra parte dentro de una perspectiva positiva que surja a partir del MAAN del otro, y visualizar el proceso de negociación como una oportunidad de lograr ganancias para ambas partes con relación al MAAN de cada una, con el fin de mejorar las posibilidades de éxito en el proceso.



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En los cuatro casos de los seis casos de ejemplos que estamos utilizando, podemos ver la diferencia entre tener como perspectiva inicial el MAAN de cada parte o tener como perspectiva las demandas inciales. En la tabla a continuación aparece la comparación de ambas perspectivas para una de las dos partes.

Caso Parte Perspectiva del MAAN Perspectiva de demandas iniciales

Cocaleros y el gobierno de Bolivia

Cocaleros Enfrentar campaña de erradicación forzosa por parte del gobierno

Mantener el área actual de cultivo de hoja de coca

Crisis de cohetes en Cuba

Estados Unidos Mantener el bloqueo de Cuba y escalar el conflicto con la URSS

Retirada unilateral e inmediata de los cohetes de Cuba

Farc y gobierno colombiano

FARC Continuar la guerra de guerrillas contra el sistema

Lograr reconocimiento político y mantener su base de operaciones

Ades y BMD ADES Ir a arbitraje si BMD suspende los desembolsos

Mantener al Sr. Romero y mantener autonomía operativa

De la tabla resulta claro que en la medida en que una parte tenga como referencia principal su MAAN, muchas de las opciones viables se percibirán como ganancia, mientras que si su referencia principal son sus demandas iniciales, todas las opciones viables se percibirán como pérdidas. Las reglas del juego Es el primer nivel de negociación. Podría llamarse la meta-negociación (más allá de la negociación, o por encima de la negociación) y puede ser determinante de los resultados del proceso. Es importante insistir en que la primera tarea de la negociación es la negociación acerca de las reglas que van a usarse para dirigir el proceso. Sin reglas de proceso claras, la negociación puede resultar imposible de lograr, y los esfuerzos por lograrla sin reglas claras pueden empeorar la situación existente al principio. Esto es más importante aún si se trata de negociación de conflictos o de negociación multilateral. La importancia de las reglas (y también la dificultad para establecerlas) se incrementa con: el número de participantes, el número de asuntos a concertar, la complejidad de los asuntos, las presiones externas (nivel de crisis o de conflicto), las limitaciones de tiempo, la intensidad del conflicto entre las partes En casos de conflictos intensos o guerras, el establecimiento de las reglas de juego para la negociación puede ser tan difícil y prolongado como la negociación en sí. En las negociaciones entre las FARC y el gobierno colombiano, por ejemplo, para Abril de 2000, casi dos años habían transcurrido en el proceso de establecer las reglas, y aún no habían empezado las negociaciones. Las reglas del juego podrían atender los siguientes asuntos: 1. Quiénes participan (organizaciones, personas) y en qué carácter. Cómo y bajo cuáles circunstancias pueden ser sustituidas las

personas o las organizaciones. 2. Cuántas partes diferentes participan y en qué se sustenta la legitimidad de participación de cada una. 3. Cuántas o cuáles partes son esenciales para mantener el proceso de negociación, y qué opciones existirían en casos de retiros

anticipados. 4. Cuál es la agenda global de negociación y cómo podrán hacerse modificaciones a esa agenda.



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5. Qué información podrá hacerse del conocimiento público y qué medios se podrán emplear para ello. 6. Quiénes en cada parte tendrán potestad para hacer propuestas formales y quiénes tendrán potestad para aceptar propuestas.

Qué autoridad tienen los participantes. Cómo se hará la verificación de credenciales. 7. Cómo se fijará el lugar (o lugares) de reuniones. 8. Qué nombre oficial se le dará al proceso (si se decide darle alguno). 9. Cómo se establecerá la agenda de cada reunión. 10. Qué plazo (o plazos) de tiempo se tienen previstos para el proceso y cómo podrán modificarse esos plazos. 11. Qué reglas de aprobación se aplicarán: unanimidad (obviamente necesaria en negociaciones bipartitas), mayoría, mayoría

calificada, mayoría seleccionada, mayoría concurrente, veto selectivo.37 En negociaciones multilaterales la regla de decisión tiene un gran impacto sobre el proceso y sobre el resultado. Si se decide por unanimidad se tiene la desventaja de que podría no llegarse a ningún acuerdo, pero se tiene la ventaja de que los participantes tratarán por todos los medios de tener en cuenta los intereses de todos los participantes: la búsqueda de las dimensiones integrativas será mucho más intensa.

12. Posibilidad de acuerdos parciales (que no cubran toda la agenda) o exigencia de acuerdo integral (toda la agenda). 13. Proceso de acuerdos incrementales (uno por uno) que haga que los acuerdos logrados en asuntos específicos se consideren

en firme, o proceso de acuerdos contingentes sujetos a modificaciones a medida que otros asuntos son considerados. 14. Procedimientos para la suspensión temporal del proceso o para consultas. 15. Límites de tiempo máximos para finalización definitiva del proceso de negociación. En la determinación de las reglas es necesario que cada parte analice el efecto que cada regla podría tener sobre sus posibilidades de éxito en la negociación. Debe notarse que las reglas no son necesariamente neutrales, y que podrían darle ventajas de negociación a una de las partes. La definición de quiénes participan, los límites de tiempo, las reglas de fijación de agenda, las reglas de aprobación, y las reglas y procedimientos de comunicación externa, entre otras, pueden favorecer a una parte en desmedro de otra. La no neutralidad de las reglas es más obvia en casos multilaterales, especialmente en lo referente a reglas de decisión. A continuación se presentan tres apéndices que pueden ayudar al lector a ir sintetizando los temas que se han cubierto y que pueden servir de guías para preparar el proceso de negociación. El Apéndice A trata acerca de los intereses vitales profundos. El Apéndice B se refiere al examen de la lógica fundamental de la negociación. El Apéndice C presenta una guía para la preparación de la negociación.

37 Regla de mayoría en negociaciones multilaterales generalmente se define como mayoría simple (más de la mitad). Mayoría calificada implica una porción mayor aún, tal como 2/3 o 3/4 del total. Mayoría seleccionada se refiere a mayoría dentro de una parte de los participantes (usualmente para asuntos que solo los involucran a ellos). Mayoría concurrente presume mayoría simple en el interior de la mayoría de las partes. Veto selectivo puede ser dado a algunos en asuntos específicos de su interés especial, o puede ser dado a todos en términos d eun cupo máximo de vetos. Las posibilidades de reglas de decisión en negociaciones multilaterales son infinitas.



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Apéndice A

Los Intereses Vitales Profundos38 Los ocho tipos de intereses

El buen bailarín trata de conocerse a fondo a sí mismo en el terreno de la danza y trata también de conocer a su pareja antes de iniciar el baile. En ese conocimiento existe una dimensión nueva que debe ser considerada como posible habilitadora de soluciones o posible obstáculo de soluciones. Es el campo de los intereses vitales profundos de cada individuo. Recientemente han surgido ciertos hallazgos que pueden arrojar conclusiones útiles para mejorar nuestra capacidad para negociar eficazmente en el entorno empresarial. Estos hallazgos se relacionan con los intereses vitales profundos de las personas en su trabajo. A través de un estudio de 12 años, dos académicos estadounidenses de la Escuela de Negocios de Harvard han llegado a la conclusión de que la mayoría de las personas son motivadas en las empresas por entre uno y tres intereses profundamente enraizados en su vida, que producen fuerte pasión emocional hacia cierto tipo de actividades. Estos intereses profundos no son pasatiempos o entusiasmos: son pasiones innatas que están íntimamente entretejidas en la personalidad. Los intereses vitales profundos no determinan qué hacemos bien sino qué clase de trabajo amamos. Se ha concluído a partir de la investigación que los profesionales talentosos permanecerán en sus trabajos en la medida en que su trabajo calce con sus intereses vitales profundos: la pasión que siente por ese tipo de actividades se traduce en fuerte compromiso y mantiene a las personas involucradas y permanecen en sus trabajos. Se desarrolló una escala de ocho tipos de actividades claves que representan la forma en que intereses vitales profundos se expresan en la actividad empresarial. Esos ocho tipos son: 1. Aplicación de la tecnología 2. Análisis cuantitativo 3. Desarrollo teórico y pensamiento conceptual 4. Producción creativa 5. Consejería y mentoría 6. Manejar personas y relaciones 7. Control de la empresa 8. Influencia a través del lenguaje y las ideas A continuación una breve descripción de cada uno de ellos: 1. Aplicación de la tecnología Son personas intrigadas por la forma en que funcionan las cosas. Interés en encontrar una mejor forma para resolver problemas

38 Concepto original de Timothy Butler y James Waldroop, en "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People", Harvard Business Review, Sept-Oct, 1999, pp 144-152



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2. Análisis cuantitativo No solo son buenos con los números, sino excelentes. Para ellos los números no solo son la mejor forma, sino la única de resolver problemas. Se divierten con las matemáticas y con el desarrollo de modelos de computadores para optimizar algo. 3. Desarrollo teórico y pensamiento conceptual Para ellos nada es más divertido que pensar y hablar sobre ideas abstractas. Disfrutan creando modelos de empresa que explican la competencia dentro de una indistria o que analizan la posición competitiva de una empresa en un mercado. 4. Producción creativa Son personas que disfrutan sobremanera el inicio de proyectos donde existen muchas incógintas y donde pueden crear algo a partir de nada. Son personas usualmente creativas y que tienden a pensar fuera del marco usual. Se involucran mucho más cuando están haciendo lluvia de ideas o creando soluciones poco convencionales. Florecen en asuntos nuevos, pues la producción creativa es uno de sus intereses dominantes, creando algo original, bien sea un producto o un proceso. 5. Consejería y mentoría Hay personas para quienes nada es más atractivo que enseñar: en neogcios esto significa consejería o mentoría. Son personas impulsadas por un interés profundo de aconsejar y ser mentores, lo que les permite guiar a empleados, colegas, y clientes a una ejecutoria mejor. Lo hacen porque derivan satisfacción cuando otros tienen éxito, o porque les gusta sentir que son necesarios 6. Manejar personas y relaciones Son personas que disfrutan tratar con las personas diariamente. Disfrutan de relaciones en el trabajo y se interesan mucho más en los resultados que las personas de la categoría de consejería. Están menos interesados en ver a la gente crecer que en trabajar a través de ellos para alcanzar las metas de la empresa, bien sea desarrollando un producto o haciendo una venta. Disfrutan posiciones en gerencia de línea o en ventas. 7. Control de la empresa Disfrutan estar a cargo de lograr resultados. Disfrutan de tomar decisiones que determinan la dirección que debe tomar el grupo o la empresa. Son felices dirigiendo equipos o proyectos. 8. Influencia a través del lenguaje y las ideas Son personas que les gusta expresar sus ideas debido a la alegría que les produce contar historias, negociar o persuadir. Se sienten más satisfechos cuando están hablando o escribiendo. Les encanta comunicar sus ideas. Y, ¿qué tiene que ver todo esto con la negociación exitosa? En este terreno no existen aún conclusiones derivadas de la experiencia, sino solamente hipótesis de trabajo que podrían ser de utilidad en la negociación. Esas hipótesis se derivan de la posibilidad que podrían tener una o ambas partes para mejorar el resultado de la negociación, si tuviesen en cuenta no solamente los intereses en juego en la negociación en particular, sino también los intereses vitales profundos de una o de ambas partes. Los intereses vitales profundos de la otra parte Se debe partir de la premisa de que es posible identificar los intereses vitales profundos propios y los de la otra parte, con algún margen de error. A partir de esa información surgen ciertas implicaciones para el negociador con relación a los intereses vitales profundos que cree que tiene la otra parte. Esas implicaciones son las siguientes: Revise en qué forma tanto el proceso como el contenido de la negociación tienen en cuenta los intereses vitales profundos

de la otra parte. La siguiente tabla puede ser una guía útil para ello.



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Si los intereses vitales profundos de la otra parte parecen ser:

Para mejorar las posibilidades de lograr un acuerdo con la otra parte, usted podría tratar de

Aplicación de tecnología Mejorar las posibilidades de que el acuerdo final incorpore aplicación de la tecnología para la solución de problemas y diferencias entre las partes.

Análisis cuantitativo Utilizar análisis cuantitativo y sugerir su uso para examinar los asuntos en negociación, en la medida en que puedan ser útiles.

Desarrollo teórico y pensamiento conceptual

Estimular la elaboración de modelos conceptuales que permitan tener un entendimiento más amplio de la naturaleza de los problemas que enfrenta la negociación y de las soluciones posibles.

Producción creativa Apoyar la búsqueda de opciones que requieran desarrollo de nuevas actividades o proyectos en los cuales la otra parte pueda participar activamente.

Consejería y mentoría Pedirle con frecuencia consejo a la otra parte sobre una amplia variedad de asuntos.

Manejar personas y relaciones

Enfatice todo lo que tenga que ver con las relaciones entre las personas involucradas y muestre sensibilidad hacia las relaciones interpersonales.

Control de la empresa Preséntele opciones sobre las cuales el otro pueda tomar decisiones con alta probabilidad de ser llevadas a cabo: probablemente en la mayoría de las veces esas decisiones no serán trascendentales, pero algunas veces sí lo pueden ser y usted correrá el riesgo de estar en contra de las decisiones que el otro querría que se llevasen a cabo.

Influencia a través del lenguaje y las ideas

Permítale espresarse a sus anchas, escuche sus argumentos y responda a ellos sin atacar. Disienta cuando sea necesario y hágalo de manera que le permita a la otra parte contraargumentar.

Sus propios intereses vitales profundos Usted debe tratar de ser consciente de sus propios intereses vitales profundos para calibrar el grado en el cual dichos intereses deben jugar un papel en la negociación. En algunos casos usted deberá dejar de lado esos intereses (especialmente si están en conflicto con los intereses claves de su parte en la negociación) y tratar de tener una postura sustentada en los intereses estrictamente en juego. Esto puede ser difícil de lograr, pero es indispensable para que usted pueda desempeñar un papel eficaz en la defensa de los intereses de la parte que usted representa. En el caso extremo, lo más aconsejable sería que usted no participe en la negociación, pues no estaría en condiciones de defender los intereses de la parte representada sin afectar sus propios intereses vitales profundos y viceversa. En otros casos sus intereses profundos podrán coincidir o ser consistentes con los intereses claves de su parte en la negociación: en esos casos, los intereses profundos le pueden servir de guía y refuerzo en el proceso de negociación para tener una estimación más precisa de la naturaleza y magnitud del problema de negociación y de la calidad de las soluciones posibles. ¿Porqué tener en cuenta los intereses vitales profundos? Es importante notar que los autores de la investigación original concluyeron que tales intereses profundos tienden a pasar desapercibidos para la mayoría de las personas: existe entonces un riesgo real que esos intereses no sean tenidos en cuenta en la negociación. En la medida en que el asunto que se está negociando sea más importante para una o ambas partes, se incrementa la posibilidad de que los intereses vitales profundos de uno de ellos o de ambos tengan un papel clave pero invisible en el proceso y en el resultado de la negociación. Si los intereses vitales son relevantes pero no son tenidos en cuenta en el proceso por no ser percibidos claramente, pueden ejercer influencia no visible en el comportamiento de una o de ambas partes y esa influencia puede resultar muy difícil de racionalizar: por ejemplo, se puede aducir terquedad de una de las partes cuando ésta insiste en proponer alternativas que le



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permitan ejercer su interés de producción creativa, suponiendo que está motivado por mejorar su posición a costa de otros intereses más legítimos de las partes. En el otro extremo, puede ocurrir también que aunque los intereses visiblemente en juego entre las partes no sean de gran importancia, los intereses vitales profundos de una o de ambas partes también estén en juego y tengan una importancia mucho mayor que los intereses visibles. Por ejemplo, suponga que en una negociación de importancia moderada, una de las partes es motivada fuertemente por el interés de ejercer influencia sobre la otra a través del lenguaje y las ideas, pero la otra parte no es sensible a esto y trata de salir rápido del asunto minimizando el diálogo y la argumentación. El resultado final podría ser negativo al no ser atendida la fuerte necesidad de argumentación verbal de una de las partes. En síntesis, los intereses vitales profundos, cuando no son tenidos en cuenta, pueden crear dificultades difíciles de entender y racionalizar en el proceso de negociación. Cuando son tenidos en cuenta, pueden abrir nuevas posibilidades para mejorar el proceso y el resultado de la negociación. Debido a que el papel de los intereses vitales profundos no ha sido explorado empírica y sistemáticamente, el contenido de este apéndice debe ser tomado con cautela por los lectores. Debe ser considerado como un conjunto de hipótesis que podrían ser de gran utilidad como guías en ciertas negociaciones en que los llamados intereses profundos lleguen a jugar un papel importante para una o para ambas partes.



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Apéndice B

Revisión de la lógica fundamental de la negociación En esta tabla se presentan de manera sintetizada y secuencial las preguntas que el negociador debe hacerse acerca de la lógica fundamental de la negociación y de los criterios que establecerá para determinar si la negociación ha sido exitosa.

I. Asuntos a negociar e intenciones reales de las partes 1. ¿Sobre qué quiero negociar?

Identificación de asunto o asuntos en que tengo interés de negociar con la otra parte. 2. ¿Existe interés real por mi parte por negociar?

Revisión del interés principal por el cual quiero iniciar la negociación. 3. Si no es así, ¿cuál es mi lógica?

Identificar las razones que yo tendría para tratar de negociar sin tener razón “lógica” para ello. 4. ¿Sobre qué creo que quiere el otro negociar?

Identificación de asunto o asuntos en que creo que la otra parte tiene interés de negociar. 5. ¿Creo que existe interés real por la otra parte?

Revisión de mis supuestos sobre el interés principal de la otra parte por negociar. 6. Si no es así, ¿cuál creo que es la lógica de la otra parte?

Razones por las cuales yo creo que el otro querría negociar sin tener razón “lógica” para ello.

II. Planteamiento inicial y lógica de negociación 1. ¿Qué quiero lograr de la otra parte?

Especificación completa de lo que quiero que el otro haga o deje de hacer. 2. ¿Porqué quiero lograr eso?

Especificación completa de la forma en que eso influye en las metas principales de mi parte 3. ¿Qué estoy dispuesto a ofrecer a cambio de lo que quiero obtener de la otra parte?

Especificación completa de lo que estoy dispuesto a dar a cambio 4. ¿Porqué me conviene ese intercambio?

Comparación del valor que para mí tiene lo que deseo obtener versus el valor de lo que estoy dispuesto a entregar.

5. ¿Porqué creo que a la otra parte le interesaría? ¿Porqué le parecería conveniente el intercambio que le estoy proponiendo? Comparación de la estimación del valor que para la otra parte tendría lo que le ofrezco comparado con lo que le pido.

III. ¿Qué sería éxito en esta negociación? 1. Grado de satisfacción de mis intereses claves

Descripción de qué consistiría la satisfacción de mis intereses claves. 2. Grado de satisfacción de los intereses claves de la otra parte

Descripción de lo que supongo que consistiría la satisfacción de los intereses claves del otro 3. Principales intereses en conflicto

Identificación de los intereses en conflicto y lo que podría ser zanjar las diferencias 4. Estado actual de la relación entre las partes

Para establecer si se protege o se mejora la relación entre las partes 5. Intereses en juego de la sociedad, que no están representados

Identificar intereses sociales no representados que podrían ser afectados por los acuerdos 6. Estándares de tiempo y costo para un proceso eficiente

Especificación inicial de eficiencia del proceso en términos de tiempo y costo 7. Áreas percibidas de viabilidad para mi parte

¿Es ejecutable (viable) por mi parte? 8. Áreas percibidas de viabilidad para la otra parte

¿Es ejecutable (viable) por la otra parte?



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Apéndice C

Síntesis de la preparación para la negociación En este apéndice se presenta una guía secuencial de preguntas y temas que permiten avanzar en la preparación de la negociación. El contenido de este apéndice sintetiza los conceptos y guías presentados en este capítulo para la preparación de la negociación en un caso dado.

I. Poder de negociación – El MAAN 1. Identificación de mi MAAN al inicio

Especificación precisa de mi MAAN antes de iniciar la negociación 2. Factores que podrían afectar mi MAAN

Identificación de factores que podrían afectar mi MAAN a lo largo del proceso, y de la forma en que podría verificarse si el MAAN está variando o no.

3. Estimación del MAAN del otro al inicio Estimación del MAAN del otro antes de iniciar la negociación. Posibles fuentes de información sobre el MAAN del otro.

4. Factores que podrían afectar el MAAN del otro Identificación de factores que podrían afectar el MAAN del otro a lo largo del proceso, y de la forma en que podría verificarse si ese MAAN está variando o no.

5. Comunicación de mi MAAN Razones a favor y en contra de hacer conocer mi MAAN, y razones para mantenerlo secreto

II. Otras fuentes de poder de negociación 1. Preparación propia: conocimiento propio y de la otra parte

Grado de conocimiento inicial de mi parte y de la otra parte y medios para incrementarla. 2. Preparación del otro: conocimiento de su parte y de mi parte

Estimación del grado de conocimiento inicial que tiene la otra parte de sí misma y de mi parte, y medios para incrementarla.

3. Cohesión y disciplina propias Nivel actual de cohesión y disciplina de mi parte, y factores que influyen en ese nivel

4. Cohesión y disciplina de la otra parte Estimación del nivel actual de cohesión y disciplina de la otra parte, y factores que influyen en ese nivel

5. Legitimidad interna de mi parte Definición precisa del nivel de legitimidad interna y de factores que influyen en él.

6. Legitimidad interna de la otra parte Estimación de ese nivel y de los factores que influyen en él.

7. Control del flujo de información propia Registro y accesibilidad, nivel de actualización, confiabilidad, seguridad, eficacia para el intercambio con la otra parte (oportunidad, cobertura y detalle)

8. Medios regularizados para el control de flujo de información propia Identificación precisa de tales medios

9. Control del flujo de información externa Medios disponibles para mi parte para participar en el manejo de información que va al exterior.

10. Impacto en reglas de juego Posibles vías de que dispone mi parte para influir en las reglas de juego. Identificación de reglas claves en las cuales influir.

11. Acceso de mi parte a terceros Identificación de terceros (no participantes) a los cuales puedo acceder, que podrían influir en mi MAAN o



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en el MAAN del otro, o que tendrían acceso y confianza de una o ambas partes. 12. Acceso de la otra parte a terceros

Identificación de terceros (no participantes) a los cuales puede acceder el otro, y que podrían influir en mi MAAN o en el MAAN del otro, o que tendrían acceso y confianza de una o ambas partes.

13. El tiempo como recurso para mi parte. Impacto del paso del tiempo sobre mi MAAN y sobre mi disponibilidad de recursos claves

14. El tiempo como recurso para la otra parte. Impacto del paso del tiempo sobre el MAAN del otro y sobre su disponibilidad de recursos claves

III. Recursos institucionales disponibles para las partes 1. Recursos institucionales disponibles para mi parte

Identificación detallada de mis recursos institucionales 2. Recursos institucionales disponibles para la otra parte

Estimación tan detallada como sea posible de los recursos institucionales del otro

IV. Calidad de la información antes de la negociación A. Información propia.

1. Fuentes del diagnóstico. Examen de la calidad de información que permitió identificar: Qué es lo que quiero lograr a través de la negociación, Porqué quiero lograrlo y Porqué creo que la negociación es la mejor vía para obtener lo que deseo.

2. Fuentes de información sobre mis intereses. Especificación completa de fuentes de información sobre mis intereses en juego. Calidad de las fuentes.

3. Fuentes de información para mi MAAN. Revisión formal de las fuentes de información para mi MAAN, para verificar su confiabilidad

4. Fuentes sobre el nivel interno de cohesión y disciplina Calidad de las fuentes de información sobre cohesión y disciplina internas 5. Fuentes sobre el nivel interno Calidad de las fuentes de información sobre mi legitimidad interna

B. Información sobre la otra parte. 1. Fuentes del diagnóstico.

Examen de la calidad de información que permitió identificar: Qué es lo que la otra parte quiere lograr a través de la negociación, Porqué quiere lograrlo y Porqué cree que la negociación es la mejor vía para obtener lo que desea

2. Fuentes de información sobre sus intereses Especificación completa de fuentes de información sobre sus intereses en juego. Calidad de las fuentes.

3. Fuentes de información para su MAAN. Revisión formal de las fuentes de información para su MAAN, para verificar su confiabilidad

4. Fuentes sobre el nivel interno de cohesión y disciplina Calidad de las fuentes sobre cohesión y disciplina internas.

5. Fuentes sobre su legitimidad interna Calidad de las fuentes de información sobre su legitimidad interna



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V. Las reglas del juego (o del proceso) 1. Participantes a ser propuestos por mi parte

Lista de quiénes quiero que participen (instituciones, personas) y en qué carácter. Justificación de esa participación.

2. Participantes a ser propuestos por la otra parte Lista de quiénes creo que la otra parte quiere que participen (instituciones, personas) y en qué carácter. Justificación de esa participación

3. Agenda de asuntos a proponer por mi parte. Cuál es la agenda de negociación a ser propuesta por mi parte

4. Agenda de asuntos a proponer por la otra parte. Cuál creo que es la agenda de negociación a ser propuesta por la otra parte

5. Propuesta de proceso de modificación de agenda Cómo podrán hacerse modificaciones a esa agenda. Justificación de proceso

6. Reglas sobre información al público. Qué información podrá hacerse del conocimiento público y por cuáles medios

7. Definición de voceros oficiales y su autoridad formal, de mi parte Identificar quiénes tendrán potestad para hacer propuestas formales y para aceptar propuestas. Autoridad de los participantes. Verificación de credenciales.

8. Definición de voceros oficiales y su autoridad formal, de la otra parte Identificar quiénes tendrán potestad para hacer propuestas formales y para aceptar propuestas. Autoridad de los participantes. Verificación de credenciales.

9. Lugar (o lugares) de reunión Propuesta de mi parte sobre lugar de reuniones, o de cómo se fijará el lugar (o lugares).

10. Propuesta nuestra sobre nombre oficial del proceso Qué nombre oficial proponemos para el proceso (si se decide darle alguno).

11. Propuesta sobre proceso de fijación de agenda de cada reunión Cómo proponemos que se establezca la agenda de cada reunión

12. Propuesta sobre fijación de plazos de tiempo. Qué plazo (o plazos) de tiempo se proponen para el proceso y cómo podrán modificarse esos plazos.

13. Propuesta de reglas de aprobación o acuerdo. Qué reglas de aprobación se aplicarán

14. Propuesta sobre acuerdos parciales Posibilidad de acuerdos parciales (que no cubran toda la agenda) o exigencia de acuerdo integral (toda la agenda).

15. Propuesta sobre acuerdos incrementales Proceso de acuerdos incrementales (uno por uno) que haga que los acuerdos logrados en asuntos específicos se consideren en firme, o proceso de acuerdos contingentes sujetos a modificaciones a medida que otros asuntos son considerados

16. Propuesta sobre suspensiones temporales Procedimientos para la suspensión temporal del proceso o para consultas.

17. Propuesta sobre proceso para la inclusión de terceras partes en la negociación, después de que ésta de ha iniciado.

Procedimiento propuesto para posibilitar inclusión de terceras partes luego del inicio

VI. Actitudes fundamentales 1. Actitud suma cero, mi parte

Revisar el grado en el cual mi parte tendría esa actitud y los medios para modificarla 2. Actitud suma cero, la otra parte

Revisar el grado en el cual la otra parte tendría esa actitud y los medios para modificarla



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3. Actitud suma negativa mi parte Revisar el grado en el cual mi parte tendría esa actitud y los medios para modificarla

4. Actitud suma negativa la otra parte Revisar el grado en el cual la otra parte tendría esa actitud y los medios para modificarla

5. Actitud suma positiva mi parte Revisar el grado en el cual mi parte tendría esa actitud y los medios para reforzarla

6. Actitud suma positiva la otra parte Revisar el grado en el cual la otra parte tendría esa actitud y los medios para reforzarla

VII. Actitudes y realidades 1. Asuntos distributivos

Identificar cuáles serían los asuntos distributivos y la importancia relativa de cada uno 2. Asuntos integrativos

Identificar cuáles serían los asuntos integrativos y la importancia relativa de cada uno. Examinar posibilidad inicial de expansión de este tipo de asuntos.

3. Asuntos de interés común y coincidente Identificar cuáles serían los asuntos de interés común y coincidente y la importancia relativa de cada uno. Examinar posibilidades de incrementar este tipo de asuntos

4. Combinaciones posibles Revisar las posibles combinaciones de asuntos tratando de lograr posibilidades de acuerdos integrativos

VIII. Perspectiva en la negociación 1. Perspectivas positivas, mi parte

Revisar el grado en el cual es probable que, para mi parte, la perspectiva relacionada con el MAAN tenga más peso que la perspectiva relacionada con las metas y demandas iniciales

2. Perspectivas positivas, la otra parte Revisar el grado en el cual es probable que, para la otra parte, la perspectiva relacionada con el MAAN tenga más peso que la perspectiva relacionada con las metas y demandas iniciales

3. Perspectivas negativas, mi parte Revisar el grado en el cual es probable que, para mi parte, la perspectiva relacionada con el MAAN tenga menos peso que la perspectiva relacionada con las metas y demandas iniciales

4. Perspectivas positivas, la otra parte Revisar el grado en el cual es probable que, para la otra parte, la perspectiva relacionada con el MAAN tenga menos peso que la perspectiva relacionada con las metas y demandas iniciales

IX. Intereses Vitales Profundos Identificación de los intereses vitales profundos de los negociadores de cada parte.

Intereses vitales profundos Negociador de mi parte Negociador de la otra parte

1. Aplicación de tecnología 2. Análisis cuantitativo 3. Desarrollo teórico y pensamiento conceptual 4. Producción creativa 5. Consejería y mentoría 6. Manejar personas y relaciones 7. Control de la empresa 8. Influencia a través del lenguaje y las ideas



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Indagación y Exploración

Manejando el Proceso de Negociación Segunda parte

En este capítulo y en el siguiente se presenta una propuesta para el manejo del proceso de negociación. No es el resultado de haber examinado muchos casos de negociaciones y haber derivado de ello un conjunto de proposiciones útiles para el negociador. Es más bien el resultado de una reflexión sobre algunos procesos de negociación y sobre algunas características del comportamiento humano. El resultado de esa reflexión ha sido la elaboración de un conjunto de hipótesis sobre el manejo del proceso de negociación, las cuales están integradas en un modelo que identifica dos dimensiones claves en el manejo del proceso: indagación y exploración primero, y luego presentación y persuasión. Se hace un examen del proceso en cada función y se presentan proposiciones para el manejo del proceso a lo largo de cada una de ellas.



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Capítulo 5 Manejando el proceso de negociación, Primera parte

El propósito del manejo del proceso de negociación es permitirle a usted: Avanzar en el descubrimiento de cómo visualiza la otra parte los asuntos en juego. Mejorar su conocimiento del MAAN de la otra parte y sus posibilidades de influir en ese MAAN. Entender mejor las implicaciones de sus propios intereses y objetivos en las posibilidades de lograr un acuerdo. Explorar al máximo la dimensión integrativa de la negociación y entender mejor la dimensión distributiva. Incrementar su

capacidad para crear valor (integrativa) y para reclamar valor (distributiva). Enmarcar mejor sus argumentos para hacerlos más aceptables para la otra parte. Mantener o mejorar la relación con la otra parte e incrementar su nivel de credibilidad ante el otro. Hacer el mayor uso posible de sus recursos de negociación ante el otro. Lograr el mejor resultado posible de acuerdo a sus objetivos.

Funciones del manejo del proceso de negociación El diagrama anterior propone una dimensión de destrezas o funciones (la vertical) y una dimensión de asuntos en los cuales aplicar esas destrezas (la dimensión horizontal). En la dimensión vertical se propone la existencia un esfuerzo de indagación-exploración por una parte y de presentación-persuación por otra. En las funciones de indagación-exploración usted está tratando de entender lo que pasa y de expandir posibilidades para ganancias conjuntas y para sus propias ganancias. En las funciones de presentación-persuación usted está tratando de obtener para sí la mayor ganancia posible que sea compatible con un resultado favorable para la otra parte. En la figura anterior se cruzan las funciones de manejo del proceso con los dos tipos de asuntos en que ocurre la negociación: el contenido de la negociación y el proceso de la negociación. Se forman cuatro cuadrantes dentro de los cuales va evolucionando el proceso de negociación. Cada cuadrante refleja una parte del proceso y requiere cierto tipo de actitudes y destrezas para ser

Contenido Proceso

Exploración - Indagación

Presentación - Persuasión

I II

III IV



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ejecutado con éxito. Los cuadrantes no son etapas secuenciales del proceso de negociación, aunque en general las funciones relacionadas con indagación y exploración deben tender a preceder a las relacionadas con presentación y persuación. En la práctica se entremezclan entre sí. El examen de cada cuadrante se hace por separado para facilitar el entendimiento del proceso en sí y a partir del cuadrante de la parte superior derecha que tiende a ocurrir con mayor frecuencia al principio de la negociación. Cuadrante I – El investigador analítico Esta parte se refiere a la exploración e indagación acerca de cuál debe ser el contenido de la negociación. Se trata de elaborar la lista de asuntos a ser negociados. Queremos saber, en primer término, sobre qué vamos a negociar. Las destrezas claves en este cuadrante son: conceptualización abstracta, pensamiento inductivo, inquisitividad, escucha empática y validación de información. Cuadrante II – El explorador de interacciones Esta parte se refiere a la indagación y exploración de cuál es el clima y cuáles son los asuntos claves en el proceso (a diferencia del contenido) de negociación. Se trata de elaborar la lista de asuntos de proceso a ser negociados. En otras palabras, después de haber definido en cierto grado sobre qué vamos a negociar el siguiente paso sería establecer en qué entorno vamos a negociar. Las destrezas claves en este cuadrante son: sensibilidad interpersonal, empatía, comprensión verbal y comprensión de lenguaje corporal. Cuadrante III – El proponente de procesos Esta parte se trata acerca de hacer propuestas y lograr acuerdos sobre los asuntos claves del proceso que fueron identificados en el cuadrante II. En este cuadrante se definen las reglas del juego. Las reglas del juego se definen usualmente después de establecer cuáles son los asuntos en juego y sobre qué asuntos deben definirse reglas del juego. Esta secuencia no siempre se aplica, pues con alguna frecuencia se avanza en la definición de las relgas del juego antes de haber finalizado la definición completa de la agenda de negociación. Las destrezas claves en este cuadrante son: imaginación creativa, sensibilidad interpersonal, sentido de oportunidad y comunicación interpersonal. Cuadrante IV – El presentador y negociador de propuestas Esta parte trata acerca de hacer propuestas y lograr acuerdos que cubran los asuntos sustantivos de la negociación atendiendo en la mejor forma posible los intereses en juego. En sentido estricto debe ser el último paso del proceso de negociación pues si hay un acuerdo la etapa final es definir y formalizar el acuerdo. Las destrezas claves en este cuadrante son: imaginación creativa, conceptualización abstracta, proactividad hacia el riesgo y sentido de realidad. El equilibrio de los cuadrantes Un negociador eficaz debe tener capacidad para moverse entre los cuatro cuadrantes del proceso, según lo requieran las circunstancias, pues el éxito en la negociación puede depender de la integración eficaz de todas las funciones. Sin embargo cada persona tiene preferencias y capacidades que lo mueven a destacarse en uno o dos papeles y a dejar de lado los demás. Hay algunos perfiles que presentan sesgos importantes, tales como: Las personas orientadas a la tarea, tienden a moverse cómodamente entre los cuadrantes I y IV y pocas veces se arriesgan a

entrar a los cuadrantes II y III: se sienten cómodos atendiendo el contenido, y tienden a desdeñar el proceso. Las personas orientadas a las personas, se desplazan fácilmente entre los cuadrantes II y III y pocas veces entran a los

cuadrantes I y IV: se sienten cómodos atendiendo el proceso, y tienden a darle menor importancia al contenido.



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Las personas orientadas a la solución de problemas, tienden a moverse entre los cuadrantes III y IV y pocas veces entran a los cuadrantes I y II: se sienten cómodos avanzando ideas y propuestas y tienden a atender menos la reflexión y el análisis.

Las personas orientadas a la reflexión y al análisis, tienden a moverse cómodamente entre los cuadrantes I y II y pocas veces se arriesgan a entrar a los cuadrantes III y IV: se sienten cómodos analizando y reflexionando y tienden a desdeñar la puesta en marcha de soluciones.

Cuadrante I: El Investigador Analítico

El Investigador Analítico Este cuadrante trata acerca de la exploración e indagación sobre el contenido de la negociación. El éxito en este cuadrante consiste en lograr establecer un contenido para la negociación para el cual pueda lograrse un acuerdo sensato en el sentido definido por Fisher:

Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente en el uso del tiempo y de otros recursos que se requieren para llevar a cabo la negociación. Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.) 39

¿Porqué hay que indagar y explorar sobre el contenido? ¿No es obvio y conocido lo que las partes quieren negociar? Aunque a primera vista pareciese obvio que quien llega a negociar algo, sabe precisamente cuál es ese algo, existen en la práctica razones que hacen necesaria y prudente la exploración e indagación del contenido de la negociación. Algunas de esas razones son las siguientes: 1. Las expectativas iniciales de las partes pueden no ser compatibles. Por ejemplo, una empresa está interesada en

incrementar el tamaño del pedido de cierta materia prima de un proveedor, mientras el proveedor está interesado en cancelar el contrato existente y no enviar más materia prima. Si no se explora previamente el marco de la negociación previsto inicialmente por cada parte podrían generarse conflictos severos entre ambas partes y no sólo perjudicar la

39 Fisher, "Obtenga el Sí", op. Cit. cap 1.

Contenido Proceso


Presentación - Persuación

I II

III IV



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negociación sino causar un daño grave a la relación entre ambas. En el caso de ADES40 las expectativas iniciales de las dos partes eran realmente incompatibles: ADES esperaba poder mantener a toda costa al Sr. Bustamante como Gerente de la Asociación, mientras que BMD experaba que el Sr. Bustamante fuese destituído de inmediato como Gerente. Sin una exploración sobre estas expectativas antes del inicio del intercambio formal de propuestas, la relación entre las partes podría ser muy afectada, como desafortunadamente ocurrió en la realidad.

2. Existen oportunidades no exploradas de ampliar el contenido para lograr más ganancias conjuntas. Esta es

probablemente la principal razón para indagar y explorar el contenido de la negociación. Con mucha frecuencia, la visión de cada una de las partes es muy limitada y no percibe posibilidades de ganancias conjuntas. Hay muchas posibilidades de "dejar dinero sobre la mesa" cuando la exploración de opciones y de asuntos a ser incluídos en el contenido es muy limitada y se basa en el marco mental inicial de las partes. En el ejemplo de la empresa y su proveedor de materia prima, podrían existir posibilidades de lograr acuerdos en el tamaño de los pedidos que serán atendidos, si se incluyen asuntos adicionales como sobreprecio por trabajar horas extras (si la razón por la cual el proveedor quiere cancelar el contrato es por falta de capacidad), o variaciones en las especificaciones del pedido que hagan más atractivo o más factible el trabajo del proveedor, y muchas otras posibilidades. En el caso de ADES las posibilidades de ampliación del contenido de la negociación eran numerosas, pues se podía ampliar el ámbito de cooperación entre ADES y BMD para mejorar la atención y el financiamiento de proyectos de desarrollo en la región atendida por ADES.

3. Los asuntos definidos inicialmente pueden presagiar una lucha de voluntades y una situación suma cero en la

negociación. Una empresa podría estar interesada en primer término en lograr una reducción de precio y en segundo lugar en una anticipación en la entrega de un producto. Su proveedor podría estar interesado principalmente en un incremento del precio y en segundo término en una posposición de la entrega del producto. La situación inicial sería muy conflictiva, pues los intereses se ven idénticos y opuestos. ¿Qué tal si, explorando el contenido, resulta que la empresa compradora aceptaría un precio mayor siempre y cuando le garantizaran ese precio por un plazo más largo, y si la empresa vendedora estuviese dispuesta a anticipar la entrega del próximo pedido siempre y cuando el empaque del pedido fuese en una forma más fácil de hacer? En este sencillo ejemplo han surgido dos criterios adicionales que no habían sido incluidos antes en el contenido de la negociación: horizonte de tiempo durante el cual se garantiza el precio, y empaque en que debe entregarse el producto. El uso de esos dos criterios adicionales ha permitido zanjar lo que parecían ser diferencias irreconciliables entre las partes. En el ejemplo de ADES, la lucha de voluntades es una posibilidad clara al inicio de la negociación y debe evitarse.

4. Es importante para cada parte tener el mejor conocimiento posible de lo que la otra parte considera como el

contenido de la negociación, antes de proceder a la negociación formal. Con frecuencia hay diferencias importantes en lo que las partes consideran como la agenda de negociación: esas diferencias deben ser identificadas desde el inicio y posteriormente resueltas, de manera que la agenda de negociación esté relativamente clara y definida. Es usual que antes de la negociación exita otra negociación: acerca de la agenda y de las reglas de negociación. Es una negociación previa tan importante como la negociación en sí misma. La indagación y exploración del contenido permiten completar la fase de negociación previa y facilitar el terreno para la negociación formal. 41 Este es uno de los temas más difíciles en negociaciones sobre conflictos de gran magnitud, como en los casos de los Cocaleros y el gobierno Boliviano, de los gobiernos de Estados Unidos y la Unión Soviética en la Crisis de los Cohetes en Cuba (y en muchas otras ocasiones) y en el de las FARC y el gobierno colombiano.

Destrezas claves Las destrezas claves en este cuadrante son: conceptualización abstracta, pensamiento inductivo, inquisitividad, escucha empática, deambulación mental positiva y validación de información. Conceptualización abstracta Es la capacidad de identificar las principales dimensiones subyacentes en la negociación y las relaciones y prioridades entre éstas. Es la capacidad de elaborar un modelo teórico que explique o que sintetice una situación real. Por ejemplo, si una de las partes insiste en establecer garantías de cumplimiento del contrato y en exigir un pago significativo por adelantado, puede reflejar una

40 Descrito con otros cinco casos en el Anexo al final del libro. 41 Debe advertirse que no es necesario, y con frecuencia no es tampoco conveniente, que la agenda de negociación esté definitivamente establecida, pues puede ocurrir que a lo largo de la negociación aparezcan nuevos temas que resulten provechosos para avanzar la negociación o para sacarla de un punto muerto.



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actitud de desconfianza hacia la otra parte, o puede ser causado por un interés subyacente de proteger el nivel de ingresos, o puede deberse a una combinación de estas dos razones. Discriminar entre estas dos motivaciones requerirá de la destreza de inquisitividad que mencionaremos más adelante. Su uso en la fase de indagación y exploración sobre el contenido está principalmente en lograr el entendimiento de los intereses propios y ajenos, y discernir el grado en que tales intereses son opuestos, complementarios o independientes. Pensamiento inductivo Es la capacidad de desarrollar generalizaciones a partir de la observación de casos particulares. Es la capacidad de pasar de lo particular a lo general. Permite identificar probables relaciones de causa - efecto (o de influencia) en la realidad y permite separar los elementos esenciales de los elementos no esenciales en el entendimiento y manejo de una situación real. Su uso en la fase de indagación y exploración sobre el contenido está en identificar los patrones generales de comportamiento de ambas partes a partir de acciones específicas. Inquisitividad Consiste en mantener continuamente una actitud orientada a preguntar, a cuestionar sistemáticamente toda la información con el fin de lograr explicaciones completas y consistentes sobre la realidad externa. Es estar buscando continuamente cabos sueltos, o asuntos que no están completamente explicados. Su uso en la fase de indagación y exploración sobre el contenido está en revisar todos los asuntos sobre los cuales debe tratar la negociación y escudriñar el contenido de cada uno de ellos hasta entender a fondo en qué consiten y hasta dónde llega su ámbito. Escucha empática Escucha empática es la capacidad de escuchar al otro y entenderlo desde su propio punto de vista. Es una forma de escuchar que suspende temporalmente todo juicio y toda evaluación para poder ponerse en los zapatos del otro. Empatía (entender al otro) no es lo mismo que simpatía (estar de acuerdo con el otro): lo primero es indispensable para una negociación exitosa, lo segundo no, excepto en las reglas del juego y en el acuerdo final. Su uso en la fase de indagación y exploración sobre el contenido está en facilitar el entendimiento del terreno que la otra parte ve y en el cual la otra parte está interesada. Deambulación mental positiva Consiste en desarrollar hábitos mentales que estimulen la imaginación, utilicen las destrezas del llamado pensamiento lateral, y le permitan a la mente salirse de los patrones usuales y entrar en terrenos nuevos, inexplorados.42 Su papel en la fase de indagación y exploración del contenido consiste en abrir oportunidades para ampliar el ámbito de negociación y por esta medida encontrar posibilidades de incrementar las ganancias conjuntas, y en poder replantear ciertos temas en los cuales el conflicto de intereses se presente como particularmente intenso y dañino. Validación de información. Es la capacidad de verificar la información recibida. Requiere la visualización total de la información recibida por la otra partre, para verificar, por lo menos, la consistencia interna de esa información. Requiere además la disciplina de examinar continuamente las fuentes de información disponibles con el propósito de verificar en el mayor grado posible la información, antes de darla por válida: requiere calibrar y ajustar la confianza en la otra parte a lo largo del proceso.

42 Ver, por ejemplo, Edward De Bono, El Pensamiento Lateral. Manual de Creatividad, Barcelona: Editorial Paidós, 1986



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Su uso en la fase de indagación y exploración sobre el contenido está en filtrar la información recibida para tener una base más sólida desde la cual negociar. Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante I Se pueden proponer algunas pautas generales para este cuadrante Hable siempre en "borrador", nada de lo que plantee es este cuadrante debe ser definitivo. Debido a que se está

explorando es mejor dejar siempre abiertas las opciones y las interpretaciones. No se ate a ninguna postura o a ningún interés, por poderoso que pueda ser.

Haga muchas preguntas que tengan tono averiguativo y en ningún caso acusativo o evaluativo. Al seleccionar las

palabras y el tono de voz, evite que las preguntas parezcan evaluativas. Por ejemplo, si quiere averiguar porqué la otra parte insiste en no modificar algo que usted quisiera que fuese modificado, en lugar de preguntarle a secas - ¿Porqué no quiere usted modificar su posición? - pregunte más bien así - Tengo dificultad en entender las razones por las cuales usted no parece estar interesado en modificar su posición. ¿Podría usted ayudarme a entenderlas?

Cuando indague sobre intereses preguntando "¿porqué?" refiérase a propósitos, no a causas. La palabra porqué puede

ser interpretada hacia atrás (justifique usted de dónde salió eso) y puede ser interpretada hacia adelante (explique usted qué quiere lograr con eso). El primer significado no es útil para descubrir intereses, el segundo sí. El primero puede percibirse como amenazante, el segundo no.

Si hay algo que no entienda bien, insista hasta lograr entenderlo. Usted debe poder descubrir la lógica de la otra parte. Si

le parece absurda o ilógica la postura de la otra parte, seguramente usted no la ha entendido y no debe abandonar este cuadrante hasta cuando no la haya entendido bien. Esto no significa que comparta la posición del otro, pero sí que la entiende.

Entre en nuevos territorios, aunque parezcan poco conectados con el contenido de la negociación. Para mejorar la

exploración, sálgase algunas veces del marco que ha sido definido y atrévase a proponer, "en borrador", el examen de otros asuntos. No se rinda si rechazan su idea, insista indicando que hay alguna posibilidad de enriquecer el proceso con temas de ganancia conjunta.

Enfocarse en intereses, no en posiciones.43 En toda negociación las partes tienden a definir su posición de negociación y a

guiarse por esa posición a lo largo del proceso. Incluso llegan a fijar una posición mínima aceptable (llamada por algunos “el precio de reserva”) que establece lo mínimo que estarían dispuestos a aceptar.

El problema de utilizar posiciones como guía en un proceso de negociación consiste en que se incrementa el riesgo de que la negociación sea percibida como suma cero o peor aún como suma negativa: cualquier movimiento que lo aleje de una posición tomada tenderá a ser percibido como pérdida. Para evitar el riesgo de dejarse atrapar por posiciones, es importante revisar siempre cuáles son las razones por las cuales se está haciendo esa negociación, y más aún cuáles son las razones que respaldan esas posiciones de negociación. La respuesta a esas preguntas le indicará los intereses que están en juego y que usted quiere proteger. Si estoy negociando para proteger o avanzar ciertos intereses, lo que cuenta son los intereses, no las posiciones. Estas últimas son medios para lograr los objetivos de la negociación y podría encontrar otras posiciones que me permitan defender esos intereses. Los intereses son los rectores de la negociación. 44 No debe desconocerse el papel que juegan las posiciones: servir de punto de referencia para reducir la incertidumbre que se daría si sólo pensara en intereses. Deben tomarse entonces las posiciones como algo instrumental, provisional y secundario. Lo vital son los intereses.

Pautas relacionadas con los intereses vitales profundos de la otra parte

43 Este es uno de los principios de negociación propuestos originalmente por Fisher y Ury en "Sí! De Acuerdo!", op.cit. 44 En el conjunto de intereses, deben tenerse siempre en cuenta los intereses vitales profundos de cada parte, tal como fueron definidos anteriormente.



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Los intereses vitales profundos de las personas discutidos en el Apéndice A del capítulo 3, pueden facilitar y pueden obstaculizar el desarrollo del cuadrante I. A continuación aparecen algunas consideraciones importantes que facilitarían la indagación y exploración sobre el contenido de la negociación, según los intereses vitales profundos de la otra parte. Si los intereses vitales profundos de la otra parte parecen ser:

Para mejorar las posibilidades de lograr un acuerdo con la otra parte, usted podría tener en cuenta lo siguiente durante la fase de indagación sobre el contenido (como ejemplo):

Aplicación de tecnología Explorar posibles definiciones de los asuntos a negociar que incluyan consideraciones tecnológicas.

Análisis cuantitativo Identificar asuntos de negociación que tengan definición cuantificable y que puedan examinarse, al menos parcialmente, desde el punto de vista cuantitativo. No desdeñar el uso de estadísticas para enmarcar el problema o los asuntos a negociar.


Ayudar a definir el problema desde la perspectiva teórica o conceptual, de manera que surjan las dimensiones subyacentes.

Producción creativa Ayudar a identificar actividades nuevas (proyectos, desarrollos nuevos) de importancia que podrían ser parte del contenido de la negociación.

Consejería y mentoría Examinar la posibilidad de incluir dentro del contenido de la negociación actividades de seguimiento y consejería para una o ambas partes.


Ayudar a establecer el grado en el cual las relaciones entre las personas hacen parte del contenido sustantivo de la negociación. En caso de ser importantes dentro del contenido, ayudar a destacar esa dimensión en esta fase y cerciorarse de que se mantiene vigente a lo largo de todo el proceso de negociación.

Control de la empresa Proponga a la otra parte asuntos para ser incluídos en la negociación de manera tal que requieran una decisión de la otra parte (luego de su propia decisión de proponerlos) para ser aceptados.


Estimule la agumentación acerca de cada asunto de contenido sustantivo en la negociación, dándole la oportunidad a la otra parte de desarrollar argumentos sobre la validez de cada tema de negociación.

¿Cuándo salirse a propósito del cuadrante I?

¿Qué puede hacer usted en un baile cuando por alguna razón es obvio que no se ha acoplado con su pareja en la pieza que está bailando? Probablemente una buena forma de salir de esa dificultad sería encontrar una excusa elegante para dejar de bailar por el momento y esperar una mejor oportunidad más adelante. En la misma forma, a lo largo del proceso de negociación podría ocurrir que las cosas empiecen a funcionar mal. ¿Cómo evitar que el deterioro amenace el éxito de la negociación? Por tal razón queremos examinar posibilidades para mover el proceso de negociación entre los diferentes cuadrantes. En primer término examinaremos las posibilidades de salir y entrar a propósito del cuadrante I. Más adelante se examinarán las de los demás cuadrantes. Puede ocurrir durante el proceso en el cuadrante I que no se esté avanzando en la indagación y exploración sobre el contenido, debido a uno de dos factores: una de las partes no está bien preparada para identificar puntos importantes de contenido o una de las partes se resiste a aceptar la inclusión en la negociación de algún asunto que para la otra es clave. En este caso es mejor salirse a propósito del cuadrante I para evitar entrar en un punto muerto que pueda dificultar el avance de la negociación. Una forma ideal de salirse es proponer algún tópico pertinente para el cuadrante II. Por ejemplo, preguntar, ¿cuál sería la mejor forma de manejar el tiempo en la negociación?, o una pregunta similar. Otra razón para salirse del cuadrante I consiste en que ambas partes consideren que ya se ha definido claramente el contenido de la negociación, y por tanto debe avanzar a completar la tarea del cuadrante II.

¿Cuándo entrar a propósito en el cuadrante I?



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Suponga que está en la fiesta, acaba de bailar un rato, se ha sentado a descansar, y de pronto tocan su pieza favorita, aquella que desearía bailar con su ahora fatigada pareja. ¿Qué hacer? ¿Dejar pasar la oportunidad, o tratar de aprovecharla? Si usted es suficientemente decidido no la dejará pasar, aunque esté muy cansado. En la misma forma durante la negociación, puede ocurrir que usted esté involucrado en otro de los cuadrantes: indagando y explorando sobre el proceso, o haciendo propuestas sobre el proceso, o incluso haciendo propuestas sobre acuerdos finales en el contenido. De pronto se le viene a la cabeza alguna posibilidad importante de ampliar el campo de negociación incluyendo algún asunto nuevo que no había sido considerado. ¿Qué hacer? La consideración clave es poder establecer que ese asunto claramente incrementa las posibilidades de un acuerdo en que ambas partes se beneficien. Si esto no es así, cabe preguntarse: si no lo va a beneficiar a usted, ¿para qué incluírlo? Si no va a beneficiar a la otra parte, ¿por qué razón la otra parte aceptaría que sea incluído? Si la ampliación de posibilidades da beneficios para ambas partes, la siguiente pregunta es ¿cómo incluirlo, dado que ya se definió formalmente el ámbito de la negociación? Para responder este último punto es útil revisar de nuevo los intereses vitales profundos de la otra parte. La siguiente tabla presenta las recomendaciones pertinentes para cada caso.



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Para proponer la inclusión de un nuevo asunto en el contenido de la negociación, usted podría, por ejemplo:

Aplicación de tecnología Mencionar posibilidades importantes de uso de tecnología que se derivarían de incluir ese nuevo asunto.

Análisis cuantitativo Proponer análisis cuantitativo que muestre la relevancia de ese nuevo asunto en la negociación.


Establecer si la inclusión de ese nuevo asunto permitiría mejorar el entendimiento conceptual del problema de negociación o mejorar la calidad del modelo conceptual sobre el problema o del modelo de solución.

Producción creativa Examinar si el nuevo asunto abre posibilidades para iniciativas que requieran nuevos enfoques.

Consejería y mentoría Solicitar consejo sobre la posibilidad de incluír el nuevo asunto en el contenido de la negociación.

Manejar personas y relaciones Establecer la incidencia del nuevo asunto en el manejo de personas y relaciones.

Control de la empresa Determinar si la inclusión del nuevo asunto permitirá un proceso decisorio más definido en la negociación y si le dará a la otra parte un papel más determinante en el resultado de la negociación.


Identificar oportunidades que dará la inclusión del nuevo asunto para incrementar el uso de influencia mediante el lenguaje y las ideas, especialmente para la otra parte.

Una consideración final de importancia sobre el regreso al cuadrante I: si la negociación ya cubrió sustancialmente el cuadrante III, en el que se acordaron las reglas de negociación, el regreso al cuadrante I puede requerir un cambio en las reglas acordadas en el cuadrante III, lo cual podría ir contra las reglas y causar confusión en todo el proceso. En ese caso debe evaluarse el riesgo del cambio comparándolo con el posible beneficio.

El reto en el cuadrante I La tarea del cuadrante I es construir la negociación con la participación de la otra parte: identificar sobre qué asunto o asuntos se va a negociar. El cuadrante I es el terreno de las oportunidades, pues en él se define el ámbito de la negociación. Es el terreno de la apertura mental para poder considerar un número más amplio de asuntos que el inicialmente establecido. El cuadrante I determina el espacio en que estaremos bailando con la otra parte en la búsqueda de nuevos terrenos en los cuales desarrollar nuestras destrezas como bailarines, o como negociadores, que es prácticamente lo mismo. El reto del cuadrante I es el de establecer el contenido de la negociación de manera que se maximicen las posibilidades de lograr un acuerdo que beneficie a ambas partes y en especial a la parte que el negociador representa, y que proteja y mejore la relación entre las partes y proteja los intereses más amplios de la comunidad.



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Cuadrante II: El Explorador de Interacciones

El Explorador de Interacciones Este cuadrante trata acerca de entender el clima de la negociación y cómo la interacción y la relación entre las partes van evolucionando a lo largo de la negociación. El éxito en este cuadrante consiste en facilitar la interacción entre las partes de manera que la negociación pueda avanzar hacia el logro de un acuerdo sensato. Destrezas claves Las destrezas claves en este cuadrante son: sensibilidad interpersonal, empatía, y comprensión contextual y de lenguaje corporal. Sensibilidad Interpersonal Es la capacidad de sentir lo que otras personas sienten. Implica un alto grado de receptividad a los sentimientos ajenos. Por ejemplo, generalmente se afirma que la madre tiene una sensibilidad interpersonal con relación a sus hijos muy superior a la que tiene el padre: tiene una gran capacidad para sentir lo que ellos sienten. Su uso en la fase de exploración de interacciones consiste en ayudarle al negociador a ponerse en sintonía emocional con la otra parte y poder calibrar los principales sentimientos, ansiedades, temores y frustraciones que la otra parte está sintiendo durante la negociación. Escucha empática Fue definida anteriormente y como se indicó la empatía no es lo mismo que la simpatía. Por ejemplo, alguien que esté negociando la liberación de rehenes que han sido secuestrados por un grupo terrorista, no tendrá simpatía por lo que el grupo está haciendo, pero sí puede tener empatía y entender la lógica (difícilmente la moralidad) del secuestro desde el punto de vista de los secuestradores. Su uso en la fase de exploración de interacciones consiste en permitirle al negociador ubicarse en la mente de la otra parte y entender la jerarquía de intereses en juego por la otra parte y la justificación que la otra parte hace de sus intereses, prioridades y propuestas.

Contenido Proceso



I II

III IV



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Comprensión contextual y de lenguaje corporal Es la capacidad de entender lo que la otra parte está diciendo más allá del sentido estrecho de las palabras, teniendo en cuenta además el lenguaje corporal, el tono y el contexto. Por ejemplo, es la capacidad de entender cuándo la otra persona está en contra de algo aunque lo haya aceptado verbalmente. Su uso en la fase de exploración de interacciones permite al negociador ir más allá del significado de las palabras para encontrar lo que la otra parte está tratando de decir pero no se atreve o prefiere no hacerlo. Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante II Separar la gente del problema 45. En todo proceso de negociación tienden a mezclarse los asuntos sustantivos (aquellos

temas sobre los cuales se quiere llegar a un acuerdo) con ciertos asuntos personales de los negociadores, como su auto-estima, su imagen y prestigio, su preeminencia dentro de su grupo, etc. Es muy común que un ataque a algún asunto sea percibido como un ataque a una persona, y es muy común también que se quiera atacar a otro con el fin de debilitarlo.

La regla de oro en este caso es evitar ataques personales en lo posible y enfocarse directamente en el problema. Si existen emociones fuertes, si se opera bajo una crisis ambiental aguda, si hay presiones externas que causan frustraciones y malos entendimientos entre las partes, deben hacerse ajustes de importancia al entorno en el cual se está concertando para evitar que asuntos personales de las partes se enreden con asuntos sustantivos y dificulten en alto grado el proceso de negociación. Esta es una consideración de gran importancia en negociaciones entre actores públicos, debido a la exposición pública que tiende a estar asociada con tales procesos. Esta es una consideración crítica en las negociaciones de conflictos, pues la misma naturaleza del asunto ofrece enormes tentaciones y oportunidades para mezclar la gente con el problema y poner en riesgo la negociación sustantiva. En los casos de los Cocaleros y el gobierno boliviano, y las FARC y el gobierno colombiano es indispensable para lograr el éxito poder separar la gente del problema, especialmente cuando las partes tienden a pensar que la gente es el problema.

Adversario y aliado a la vez. La otra parte puede considerarse como adversario nuestro en la medida en que tiene intereses

en conflicto que podrían limitar la satisfacción plena de nuestros intereses.

A pesar de lo anterior, la otra parte es también un aliado nuestro: es un aliado potencial (no necesariamente incondicional o amigable) por medio del cual queremos tratar de obtener algo mejor que el MAAN, que es lo que tendremos si no llegamos a un acuerdo . ¡Ahí está la lógica del proceso!

Conocer, desarrollar y proteger su MAAN. Esta es una guía de gran utilidad durante el proceso de negociación, y con frecuencia tiende a ser olvidada o a no estar actualizada, protegida o reforzada. Es necesario estar revisando el grado en el cual el MAAN inicial sigue siendo válido (pues con el paso del tiempo algunas opciones se debilitan o desaparecen otras se fortalecen, y otras surgen a veces de manera inesperada), examinar regularmente si existen vías de mejorarlo y estar al tanto de la necesidad de protegerlo ante acciones de la otra parte o de terceros. En el ámbito público el paso del tiempo tiende a poner enorme presión en los procesos de negociación debido a los términos temporales que con frecuencia se han estipulado para asuntos públicos y al efecto que el paso del tiempo puede tener sobre el nivel de apoyo u oposición para las partes involucradas o sobre el grado de conflicto que la negociación está encaminada a atender.

¿Cuándo salirse a propósito del cuadrante II?

Si la indagación y exploración del clima y del proceso de negociación no están avanzando y se percibe que la tarea en ese cuadrante aún no se ha terminado, hay dos posibilidades: primero, que aún haya trabajo que hacer en el cuadrante I, en cuyo caso la mejor opción sería regresar a ese cuadrante. Segundo, que se haya completado el trabajo en el cuadrante I, y en ese caso debe mantenerse en el cuadrante II hasta lograr entender en la mejor forma posible los elementos claves relacionados con el clima y el proceso (a diferencia del contenido) de la negociación. Debe evitarse avanzar a los cuadrantes III y IV antes de haber efectuado satisfactoriamente las tareas de los cuadrantes I y II. 45 Esta es una de las recomendaciones mejor desarrolladas por Fisher y Ury en "Sí! De acuerdo!", op.cit.



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Otra posibilidad para salir del cuadrante II es cuando se considera que se ha cumplido con la tarea de ese cuadrante y se entienden los asuntos claves relacionados con el clima y el proceso. En ese caso la salida hacia el cuadrante III es fácil y obvia.

¿Cuándo entrar a propósito en el cuadrante II? Puede hacerse como salida temporal de dificultades en el cuadrante I. En general se puede esperar que ocurran una serie de movimientos entre los cuadrantes I y II.

El reto del cuadrante II El reto del cuadrante II es entender cómo son las relaciones entre las partes (el clima) y cuáles son los elementos claves del proceso que pueden incidir en esa relación. Es conocer el ambiente en que se desarrollará el juego y establecer el ámbito sobre el cual van a existir las reglas en el proceso de negociación. Así como el reto del primer cuadrante es establecer los asuntos sobre los cuales se va a negociar en términos sustantivos, el reto del segundo cuadrante es entender el clima de la negociación y establecer los asuntos sobre los cuales se van a fijar (en el tercer cuadrante) las reglas de la negociación. Este cuadrante trata acerca de entender cómo la interacción y la relación entre las partes van evolucionando a lo largo de la negociación. El éxito en este cuadrante consiste en facilitar la interacción entre las partes de manera que la negociación pueda avanzar hacia el logro de un acuerdo sensato. ¿Qué debe haberse logrado en las tareas de indagación-exploración? Al terminar las tareas de los cuadrantes I y II habrán concluído las funciones de indagación y exploración. El negociador deberá estar preparado para avanzar ahora a las funciones de presentación y persuasión, que están conformadas por los cuadrantes III y IV. Antes de pasar a esos cuadrantes, pregúntese: ¿Entiendo de qué se tratan todos los asuntos importantes en esta negociación? ¿Entiendo la agenda?

¿Entiendo cómo es la relación entre las partes y cuáles son los asuntos claves a tener en cuenta en el proceso de esta

negociación? ¿Puedo identificar sobre qué puntos deben fijarse reglas para el proceso? Si las respuestas a estas preguntas son positivas, usted está listo para proceder a los siguientes dos cuadrantes en el área de presentación y persuasión. Si hay alguna respuesta negativa, regrese al cuadrante correspondiente y trata de obtener la respuesta antes de continuar. Regla 25: Trate de no avanzar a los cuadrantes III y IV (funciones de presentación y persuasión) antes de haber completado sustancialmente las funciones de los cuadrantes I y II. Si inicia las funciones de presentación y persuasión antes de haber entendido en buen grado lo que está pasando mediante las funciones de indagación y exploración, podrá cometer errores por falta de conocimiento y le será difícil dar marcha atrás. 46

46 Puede ocurrir, sin embargo, que estando en los cuadrantes III y IV surjan asuntos que debieron haberse considerado en las cuadrantes I y II: en esos casos es necesario retroceder para completar la tarea.



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Presentación y Persuasión

Manejando el Proceso de Negociación Segunda parte



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Capítulo 6 Manejando el proceso de negociación, Segunda parte

Las funciones de presentación - persuasión La otra parte importante del proceso de negociación es la de presentar y persuadir. Es de naturaleza complementaria pero totalmente distinta a la primera parte: En la primera se está explorando y entendiendo, se está tratando de extraer información de la otra parte para tener un buen panorama de lo que está sucediendo y de cómo es percibido lo que pasa por la otra parte. En la segunda queremos desarrollar acuerdos concretos, primero sobre la forma en que se llevará a cabo la negociación (definición de la agenda y los plazos, forma de hacer las propuestas, forma de participar, etc) y luego sobre los asuntos sustantivos de la negociación. En la primera parte necesitamos explorar e indagar para entender. En la segunda necesitamos proponer y comunicar para persuadir. Primero necesito entender qué está pasando para luego determinar qué voy a proponer o qué voy a aceptar. Si la exploración es insuficiente, si no logro entender todo lo que pasa, serán muy pocas mis posibilidades de éxito en proponer algo que sea a la vez persuasivo y defienda en la mejor forma mis intereses claves. Primero entiendo y después propongo o acepto propuestas.

El Cuadrante III: El Proponente de Procesos El Proponente de Procesos Al entrar a los últimos dos cuadrantes, los de la parte inferior del diagrama, nos estamos moviendo del área de exploración e indagación al área de presentación y persuación. Se espera que al entrar a esta última área, el negociador tenga un entendimiento razonablemente bueno de los principales asuntos de índole sustantiva y de proceso que harán parte de la negociación. Al entrar a esta área, el negociador debe haber logrado definir el problema de la negociación tanto en el contenido como en el proceso. Debe poder entender lo que está pasando en la realidad y en la mente de los participantes en la negociación.

Contenido Proceso



I II

III IV



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El cuadrante III: el proponente de procesos. Este cuadrante trata acerca de hacer propuestas sobre formas concretas para impulsar el avance del proceso de negociación y ponerlas en práctica. Destrezas claves Las destrezas claves en este cuadrante son: imaginación creativa, sensibilidad interpersonal y comunicación interpersonal. Imaginación creativa Es la capacidad de generar nuevas ideas a partir de ideas existentes. Su uso en la fase de proponente de procesos permite encontrar nuevas formas de llevar a cabo la negociación, especialmente cuando el proceso que se está siguiendo no está dando resultados satisfactorios. Sensibilidad interpersonal Es la capacidad de sentir lo que otras personas sienten. Su uso en la fase de proponente de procesos ayuda a ajustar la forma en que se está llevando a cabo la negociación según los sentimientos, ansiedades y temores de la otra parte, los cuales con frecuencia no son expresados abiertamente. Comunicación interpersonal Es la capacidad de hacerse entender por otras personas. Es la capacidad de enviar mensajes a otros de manera tal que esos mensajes sean captados por otros fielmente. Su uso en la fase de proponente de procesos permite darle un significado claro a las propuestas sobre la forma en que podría llevarse a cabo la negociación. Ayuda a que la otra parte entienda las propuestas que se están presentando Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante III Proteger la relación de largo plazo. En los procesos de negociación que involucran actores sociales y actores públicos de

importancia para el país, es muy probable que cada parte involucrada necesitará de la otra parte en el futuro. Si la relación entre las partes se deteriora será mucho más difícil negociar algo ahora que sea conveniente para ambos. Más aún, si la otra parte considera que fue engañada o maltratada en el proceso, tendrá numerosas oportunidades de devolver el maltrato recibido

Tómese su tiempo! Manejar el tiempo y no “ceder” bajo la presión del tiempo. El tiempo debe ser un recurso y bajo ninguna

consideración existen limitaciones absolutas de tiempo. Lo que existen son consecuencias de no hacer algo dentro de ciertos límites de tiempo, las cuales deben ser evaluadas cuidadosamente en comparación a las consecuencias de acordar algo indeseable porque el límite de tiempo previsto ha llegado. No se puede decir que se aceptó algo porque no había tiempo, sino más bien que se decidió aceptarlo en un momento dado, para evitar las consecuencias de no hacerlo en ese momento.

No caer en tretas, ni querer ganar en ellas. Hay muchas tretas que pueden utilizarse para tomar ventaja de la otra parte, sin

que ésta se dé cuenta. El uso de tretas es cuestionable no sólo desde el punto de vista ético (engañar) sino desde el punto de vista de la estabilidad de los acuerdos logrados y el daño a la relación con la otra parte.

La mejor táctica a seguir cuando la otra parte trata de usar tretas es ponerlas en evidencia y negociar sobre ellas. Generalmente las tretas implican cierta violación de las reglas del juego, y es deseable hacer surgir el tema tan pronto aparece. La opción de tratar de ser más truculento que el otro simplemente deteriora el proceso de negociación y puede hacerlo totalmente inútil o incluso dañino para ambas partes.

No destruya. Existe la tentación de ganar en la negociación por la vía de debilitar a la otra parte (que va ligada con frecuencia a la actitud de querer ganarle al otro y no simplemente ganar). El peligro en este caso se deriva de dos posibilidades: en primer término al tratar de debilitar o destruir al otro puede provocar similar reacción de la otra parte, y en vez de lograr un



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proceso ganar-ganar, se termina en uno de perder-perder. En segundo lugar no debilite a la otra parte si la va a necesitar luego, pues el otro podría no estar en condiciones de hacer lo que acordó y usted se va a quedar sin nada.

Si durante el proceso de negociación usted llega a la conclusión que deberá debilitar o destruir al otro para lograr sus objetivos, ya no está usted negociando, está combatiendo, que no es lo mismo.

No “hable para la tribuna” y evite que el otro lo haga. Una opción generalmente inútil y seguramente dañina durante la

negociación es “hablar para la tribuna” que significa tener un comportamiento que está orientado no al logro de acuerdos con la otra parte, sino a movilizar apoyo de terceros (usualmente sectores sociales) para presionar a la otra parte o hacerla quedar mal ante cierto auditorio. Es una tentación muy común en asuntos públicos y, si se quiere realmente negociar algo con la otra parte, debe evitarse a toda costa.

Baje el perfil para bajar la apuesta, suba el perfil para subirla. En toda negociación hay algo en juego para cada una de las

partes. Una forma de incrementar el valor de la “apuesta” consiste en elevar el perfil del asunto, bien sea por la vía retórica (los términos utilizados, la intensidad del discurso) o por la vía sustantiva (la cobertura temporal de lo concertable, los temas a negociar, la cobertura geográfica o sectorial, etc).

Dependiendo del grado de riesgo que usted esté dispuesto a asumir en el proceso de negociación podrá estar interesado en elevar o reducir el perfil del asunto, y con ello influir en el nivel de riesgo. Algunos creen que la elevación del perfil por la vía retórica no eleva el nivel de la apuesta, pero en asuntos públicos la retórica puede ser tan importante o aún más importante que la sustancia. ¡Pregúntele a los políticos! En casos de diferencias muy intensas o conflictos severos entre sectores es muy recomendable tomar todas las precauciones para bajar la apuesta (pues ésta en sí es ya bastante alta) y ello requiere bajar el perfil al máximo posible, empezando por bajar la retórica.

La opinión externa (o pública) puede ser útil y puede ser catastrófica. La decisión de estimular o no la participación de la opinión externa (o pública) durante el proceso de negociación puede tener enorme efecto en las posibilidades de éxito del proceso. 47 Por ejemplo, se presume a veces que por estar en un régimen democrático es necesario (y conveniente) promover la participación de la opinión pública en el proceso de negociación sobre asuntos públicos. La democracia, afortunadamente, no requiere eso. Podría ser útil la participación de la opinión pública, si el tema de negociación: (1) Es uno en el cual la opinión pública está adecuadamente informada y entiende sus principales implicaciones para el interés público. (2) Llevará a cabo su participación por medios de movilización ciudadana que no pongan en peligro la convivencia pacífica entre sectores con opiniones opuestas. (3) No afectará las actividades normales del país. (4) No está directamente relacionado con temas o asuntos en los cuales hayan existido divisiones sociales profundas y conflictivas. (5) Promoverá el diálogo entre las partes y proporcionará nuevas perspectivas para encontrar mejores soluciones. Si el tema de negociación presenta alguna duda grave en alguna o en varias de las cinco condiciones, es muy probable que promover la participación de la opinión pública sea poco aconsejable, y que más bien deban buscarse medios para reducir el nivel de exposición pública del asunto hasta cuando se haya logrado un acuerdo.

Bailar, no competir. Acordar, no combatir. Persuadir, no obligar ni engatusar. Enamorar, no forzar. Si se trata de

obtener algo de la otra parte que es de interés para nosotros se debe hacer un esfuerzo para entender al otro (no necesariamente para estar de acuerdo con el otro), para encontrar alguna forma de satisfacer los intereses claves de las dos partes.

El proceso de lograr una negociación exitosa es un baile, no una competencia; es un acuerdo, no un combate; es un ejercicio de persuasión mutua, no una muestra de poder ni una manipulación; es un intento de enamorar y no de forzar.

¿Cuándo salirse a propósito del cuadrante III?

Existen varias posibilidades para suspender la función de proponente de procesos: Cuando se ha agotado la fase mediante un acuerdo claro y satisfactorio acerca de las reglas del juego para la negociación. En

este caso se puede avanzar hacia el cuadrante IV.

47 Debe notarse que en un régimen democrático, la opinión pública tiene un alto grado de autonomía y no es fácilmente manejable. Lo que se menciona en este punto, no es si la opinión pública debe estar o no involucrada, sino si a propósito se debe estimular o no su involucramiento.



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Cuando es obvio que no se finalizó satisfactoriamente la función de indagación y exploración pues aún no se han definido los asuntos claves de contenido y de proceso de la negociación y por tanto debe regresarse a uno de los primeros dos cuadrantes para finalizar la función de exploración e indagación.

Cuando la tarea de definir las reglas del juego se encuentra atascada y no se ven posibilidades de avanzar. En este caso se puede avanzar tentativamente al cuadrante IV con la esperanza de impulsar el proceso de presentador de propuestas y más adelante definir algunas reglas del juego que ha sido difícil establecer. Esta es la posibilidad menos deseable, pero puede ocurrir.

¿Cuándo entrar a propósito en el cuadrante III?

La primera posibilidad es la entrada normal luego de finalizar los cuadrantes I y II, o sea cuando la función de indagación y

exploración haya sido finalizada. Otra posibilidad es la de regresar del cuadrante IV cuando las reglas del juego deban ser revisadas o cuando las reglas del

juego no han sido completamente especificadas antes de haner entrado al cuadrante IV.

El reto del cuadrante III El reto del cuadrante III es el de establecer las reglas de juego de la negociación de manera que se maximicen las posibilidades de lograr un intercambio favorable entre las partes y en especial para la parte que el negociador representa, y que proteja y mejore la relación entre las partes y proteja los intereses más amplios de la comunidad.

Una anécdota para el cuadrante III Al prepararse para hacer una negociación, uno trata de establecer los costos en que está dispuesto a incurrir y los beneficios que espera lograr, o en otras palabras lo que está dispuesto a dar y lo que espera recibir. A medida que la negociación tiene lugar tienden a aparecer otros costos y beneficios que so derivan no del contenido del trato que se espera hacer (qué doy y qué recibo), sino del proceso por medio del cual se trata de lograr ese acuerdo.

Necesito referirme al ejemplo de la gasolinera, mencionado en una nota al pie en el primer capítulo, para aclarar cuáles pueden ser esos otros costos y beneficios.48 Gracias a los empleados de la gasolinera puedo entonces comunicarles lo que entiendo como otros costos y beneficios derivados del proceso de negociación y mediante ello explicar mi comportamiento aparentemente (?) absurdo de esa noche y tal vez hasta justificarlo. Para ser honesto con ustedes debo decir que no estoy seguro si me interesa más lo primero o lo segundo

Veamos: a pesar del cansancio y de la hora avanzada, al principio estaba dispuesto a esperar uno o dos minutos en la gasolinera antes de que empezaran a atenderme y unos minutos más mientras me atendían: eso representaba el costo que estaba dispuesto a incurrir a cambio del beneficio de recibir el servicio esa noche y no tener que gastar más tiempo el día siguiente en ello. A medida que los empleados continuaron ignorándome olímpicamente empezó a surgir un costo adicional derivado directamente del proceso: la frustración que me causaba ser ignorado y desatendido por ellos. Para evitar que ese desasosiego siguiese aumentando y manteniendo el interés prioritario en obtener gasolina, hice la inútil como ridícula consulta acerca de si estaban dando servicio - claramente no era así, pero obviamente iban a decir que si, tal como ocurrió-. Esta acción insulsa aumentó mi costo de permanecer allí, pues me sentí no solamente ignorado y desatendido, sino además tonto y obligado por mi acción a permanecer algún tiempo más, casi sin esperanza de lograr algo. Finalmente el costo generado por el proceso fue tan alto que el interés en echar gasolina esa noche pasó a segundo término y me largué de allí. ¿Entendido?

48 Esa anécdota aparece en nota al pie acerca del "trato recibido y la relación" en el primer capítulo. Puede consultar la nota pare repasar los detalles del incidente.



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El manejo del proceso debe evitar incurrir en circunstancias como las que acabo de ilustrar. ¿De acuerdo?

Cuadrante IV: El Presentador y Negociador de Propuestas El Presentador de Propuestas Este componente trata acerca de proponer y lograr acuerdos que cubran los asuntos de la negociación atendiendo en la mejor forma posible los intereses en juego, y modificando el contenido de la negociación para mejorar las posibilidades de un acuerdo exitoso. Destrezas claves Las destrezas claves en este cuadrante son: imaginación creativa, conceptualización práctica, proactividad hacia el riesgo y fuerte sentido de realidad. Imaginación creativa Fue definida al referirnos al cuadrante III. Su uso en la fase de presentador de propuestas permite crear paquetes de propuestas y nuevas formas de acuerdos que avancen la negociación y permitan satisfacer los intereses de las partes. Conceptualización práctica Es la capacidad de identificar respuestas prácticas aplicables a problemas conceptuales que han sido definidos como diferencias en objetivos de las dos partes. Su uso en la fase de presentación de propuestas facilita el hallazgo de vías aplicables para zanjar diferencias de intereses, especialmente si se perciben esas diferencias como casi insalvables. Proactividad hacia el riesgo Es la capacidad de avanzar hacia nuevas posibilidades de solución de diferencias entre las partes, aún cuando ese avance pueda implicar algunos riesgos difíciles de medir antes de haber profundizado en propuestas concretas. Esto puede darse especialmente cuando los asuntos en cuestión son complejos y las interacciones entre ellos no son fáciles de establecer de antemano.

Contenido Proceso



I II

III IV



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Su uso en la fase de presentador de propuestas permite mantener el desarrollo de nuevas ideas y nuevas posibilidades de acuerdo, especialmente cuando resulta difícil avanzar en la negociación por la complejidad de los asuntos y las posibles interacciones entre ellos. Fuerte sentido de realidad Es la capacidad de entender cómo son las cosas en la vida real, a pesar de disponer de muy pocos datos empíricos. Es la capacidad de entender las principales limitaciones de los supuestos bajo los cuales se han elaborado modelos analíticos utilizados para desarrollar propuestas de acuerdos en la negociación. Su uso en la fase de presentador de propuestas permite ajustar las propuestas a las situaciones reales entendiendo las limitaciones principales que podrían surgir en la puesta en práctica de las propuestas presentadas. Recomendaciones aplicables especialmente al Cuadrante IV Inventar opciones para beneficio mutuo.49 Una forma de mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo cuando no

parece existir ninguna posibilidad es aplicar las técnicas del llamado “Pensamiento Lateral” que están orientadas a ampliar el ámbito de la negociación y a servir de apoyo para la búsqueda de soluciones a problemas difíciles de resolver. 50

Existe con frecuencia la tentación de aferrarse a una visión limitada de lo que debería hacerse (como forma de asegurarse algo), y cuando las dos partes tienen este tipo de visión y no llegan a ningún acuerdo, es probable que al hacer esfuerzos para ampliar la gama de opciones (al menos tentativamente) se puedan encontrar vías de solución a lo que parece irresoluble.

Evite dejar de ganar con relación al MAAN . No rompa el proceso dejando de aceptar tratos mejores que el MAAN. La lógica de la negociación supone que el propósito de negociar es mejorar lo que se tendría si no hubiese negociación, o sea mejorar el MAAN. Si lo que está logrando en un momento dado es mejor que el MAAN, pero usted no considera que es lo suficientemente bueno para aceptarlo, debe revisar su MAAN para estar seguro que ha incluído en él todas las circunstancias y consideraciones relevantes. Podría ser que después de hacer la revisión del MAAN aún usted no esté dispuesto a aceptar el trato aunque sea mejor que el MAAN. Si es así, ello significa que usted tiene alguna razón para esperar un mejor trato y desea insistir en ello. Llegará un momento en que usted encuentre que no es posible insistir más y en ese momento usted debe decidir entre lo que está disponible y el MAAN. Si lo disponible es mejor que el MAAN, no tendría sentido rechazarlo.

No dejar “dinero en la mesa”. ¿Cuál es la mejor forma de partir una naranja entre dos personas? Hay muchas formas de

hacerlo y con frecuencia surge la solución equitativa e igualitaria: que una de ellas la parta por la mitad y la otra escoja cuál de las dos mitades quiere. Parece simple y lógico, excepto si uno piensa que una de las partes está interesada solamente en el jugo de la naranja, mientras la otra está interesada solo en la cáscara de la naranja para preparar una jalea.

En ese caso la división por la mitad dejaría “dinero sobre la mesa” pues existiría otra forma de partir la naranja entre las dos que mejoraría a ambas. Esto requiere urgar mucho y de manera cooperativa acerca de los intereses y preferencias de las partes con el fin de encontrar soluciones integrativas que permitan mejorar a las dos partes.

Saber decir: ¡No, gracias! El propósito de la negociación es lograr algo mejor que lo que se obtendría si no hubiese

negociación. Ello implica que no siempre se debe negociar, pues puede ocurrir que no se encuentre un arreglo con la otra parte que sea mejor que no hacer arreglo alguno. Por tanto la regla es no aceptar tratos peores que el MAAN. Si por alguna razón se está inclinado a aceptar algo peor que el MAAN, ello significa que el MAAN no ha sido bien definido y se debe por tanto revisar lo que es el MAAN realmente, incluyendo todas las consideraciones y consecuencias pertinentes.

Evite victorias pírricas. Si su éxito en la negociación está en haber logrado coartar, manipular, engañar, timar, debilitar, o

destruir a la otra parte, es muy probable que haya logrado una negociación de muy poco valor. La otra parte buscará vías para resarcirse de la derrota, o si la derrota ha sido total podrá estar en condiciones que le imposibiliten cumplir su parte del acuerdo de negociación.

49 Es otro de los principios de negociación presentados por Fisher y Ury en "Sí! De acuerdo!" op.cit. 50 Edward De Bono, El Pensamiento Lateral. Manual de Creatividad, Barcelona: Editorial Paidós, 1986



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Ese tipo de victorias podrían considerarse en algunos casos exitosas desde el punto de vista de un combate o una competencia, pero no desde el punto de vista de una negociación. Podrían ser el tipo de victorias en una batalla que luego producen la derrota final en la guerra, o como menciona la historia acerca de del rey Pirro después de su victoria, “otra victoria como ésta y estamos perdidos!”

Tenga integridad y juegue limpio: aprenda a aceptar lo que ha acordado. No mire para atrás, ni piense en ¿qué tal si en lugar de esto hubiese propuesto aquello? No trate de replantear un nuevo acuerdo que anule lo que ya se acordó y perjudique a la otra parte con el fin de lograr más beneficio para usted. No envidie lo que le tocó finalmente a la otra parte, ni piense en formas adicionales de obtener algo extra luego de haber confirmado el acuerdo. No se desdiga después de comprometerse en firme. Más bien cerciórese de lo que está aceptando antes de hacerlo, y aclare bien a la otra parte cuando usted está dispuesto a aceptar temporal o provisionalmente algo y diferéncielo de cuando usted está comprometiéndose formalmente a un acuerdo. Todas estas acciones que muestran fallas en su integridad dañarán severamente el clima de la negociación y podrán impedir su éxito.

Mire hacia adelante: Aproveche lo que ocurrió en el proceso para aprender del pasado y proyectarlo hacia el futuro.

Terminado el proceso de negociación, haya tenido o no éxito en lograr lo que quería, pregúntese, ¿qué he aprendido que me pueda ser de utilidad en el futuro?. Si se llegó a un acuerdo, es importante examinar ¿cómo sacar el máximo provecho de lo que se ha acordado? ¿cómo proteger el acuerdo? Si no se logró un acuerdo, ¿cuáles fueron las razones para no lograrlo y en qué forma esto nos enseña algo de utilidad para el futuro? ¿cuáles de esas razones estaban bajo nuestro control o influencia y cómo podríamos manejarlas en otra ocasión? ¿era viable o no era viable para nuestra parte lograr un acuerdo mejor que nuestro MAAN? Si no era viable ¿qué acciones emprender para evitar en el futuro embarcarnos en una tarea no factible?. Si era viable, ¿qué acciones emprender para evitar en el futuro fracasar en algo que es factible?

Sea prudente y sabio. No cante victoria. ¡Cállese la boca! A algunas personas les resulta particularmente difícil restringir

sus expresiones de victoria sobre el otro lado. Si finalmente en la negociación usted logró mucho más de lo que esperaba lograr originalmente, una excelente forma de dañar la relación con la otra parte y de poder en riesgo el acuerdo logrado es el de contarle al otro todo lo que el otro pudo haber logrado y no fue capaz de lograr, bien fuese por su incapacidad o por nuestra enorme habilidad negociadora. Si usted logró algo mucho mejor de lo que esperaba, por favor, sea prudente y sabio: cállese la boca! Evite también la tentación de lamentarse acerca del resultado, pues al conocerse lo que le tocó a cada uno, la otra parte podría sentir que usted quiso manipularla al aparentar ser la víctima del otro, cuando en realidad estaba logrando mucho.

Pautas relacionadas con los intereses vitales profundos de la otra parte


Para mejorar las posibilidades de lograr un acuerdo con la otra parte, usted puede tener en cuenta lo siguiente durante la fase de presentación y negociación de propuestas (como ejemplo):

Aplicación de tecnología Proponer acuerdos que incluyan formas nuevas de aplicación de tecnología disponible.

Análisis cuantitativo Proponer acuerdos basados en formas de cálculo de beneficios y costos para las partes que tengan fuerte contenido cuantitativo.


Proponer acuerdos que se basen en modelos conceptuales rigurosos fundados en teorías relevantes al caso.

Producción creativa Incluir en acuerdos nuevas formas de operación que representen nuevas iniciativas productivas.

Consejería y mentoría Darle un papel destacado en los acuerdos a posibles actividades de consejería y mentoría.


Enfatizar soluciones en las que las personas y las relaciones entre ellas tengan un papel destacado.

Control de la empresa Ofrecer propuestas que le den a cada una de las partes un buen grado de control sobre su porción en la ejecución del acuerdo.


Proponer soluciones que requieran de la otra parte aportes significativos en su papel del persuasor mediante el uso del lenguaje y sus propias ideas.



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¿Cuándo salirse a propósito del cuadrante IV?

Las posibilidades son: Cuando se ha finalizado satisfactoriamente la negociación mediante un acuerdo sensato entre las partes. Cuando es necesario regresar a la función de exploración e indagación, pues no se han definido completamente los asuntos

esenciales el cuanto al contenido y el proceso de negociación, y ello hace imposible lograr acuerdos satisfactorios para los intereses de las dos partes.

Cuando se han agotado todas las posibilidades para llegar a un acuerdo sensato, e insistir en un acuerdo solamente deterioraría las relaciones entre las partes. Cuando se concluye que el mejor acuerdo entre las partes es no llegar a ningún acuerdo, pues el MAAN de cada una de ellas es superior a lo que la otra parte podría ofrecerle. En este caso la negociación concluirá sin un acuerdo.

Cuando existen aún dificultades en las reglas del juego que habían sido definidas en el cuadrante III. En ese caso es necesario regresar a ese cuadrante para revisar y ajustar las reglas del juego.

¿Cuándo entrar a propósito en el cuadrante IV?

Las posibilidades son: Cuando se han finalizado satisfactoriamente las funciones de los tres primeros cuadrantes. Cuando las funciones en el cuadrante III se hayan obstaculizadas y no se encuentran formas de avanzar en la definición de las

reglas del juego, sin antes profundizar un poco más en el contenido del juego. El reto del cuadrante IV El reto del cuadrante IV es producir acuerdos sensatos. Es lograr la finalización satisfactoria del proceso de negociación, en la medida en que esa finalización es viable. Es producir acuerdos que permitan un cierre satisfactorio del proceso de negociación.

Tema especial del cuadrante IV: la tensión en la negociación

En el proceso de negociación, el cuadrante IV tiende a presentar los retos más inesperados y puede llegar un momento en una negociación compleja en el que las dificultades que encontramos para avanzar estén centradas en ese cuadrante. ¿Por qué es particularmente difícil en negociaciones complejas mantener el impulso para que el proceso de negociación avance? Negociar bien es más difícil de lo que parece; podemos adicionar que es difícil tanto negociar bien como negociar mal. Es difícil negociar. ¿Porqué?

Se me ocurre que entre las muchas causas que pueden existir, una de las principales reside en la tensión generada entre el atractivo de las metas que uno persigue en la negociación y las dificultades que se derivan de tener que enfrentarnos a otro ser humano, quien probablemente tiene intenciones diferentes y tal vez opuestas. Es como tratar de salvar o de remover un obstáculo indeseable e indeseado para lograr algo deseado.

En un proceso de negociación, ante la tensión generada entre el atractivo de las metas originales que nos hemos fijado y las dificultades causadas por la resistencia o los argumentos que presenta la otra parte, se tienden a producir sentimientos de ansiedad y frustración, que nos pueden llevar a modificar nuestras percepciones de manera que sean consistentes entre si aunque no correspondan en muchos casos a la realidad.

Para resolver la ansiedad y frustración podemos, por ejemplo, cambiar arbitrariamente las metas para aceptar un resultado que inicialmente hubiese sido inaceptable, cambiar nuestras percepciones acerca de la honestidad e intenciones de la otra parte,



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cambiar sin fundamento sólido los pronósticos acerca de los efectos posibles de un determinado arreglo, etc. Cualquiera de estas reacciones puede poner en peligro el logro de los propósitos iniciales por los cuales iniciamos la negociación y afectar severamente nuestros intereses: es indispensable, entonces, estar alerta ante la posible influencia de la disonancia cognoscitiva sobre nuestro comportamiento durante el proceso de negociación.51 Algunas fuentes de tensión específicas Conviene mencionar algunas fuentes de tensión que se presentan con frecuencia cuando estamos negociando y que como se indicó pueden afectar nuestro comportamiento y por ende nuestra capacidad de lograr nuestras metas, incluso aquellas que podrían considerarse ampliamente viables y legítimas. Debe notarse que la lista no es exhaustiva, sino ilustrativa. Si el otro negociador es amigo

En este caso las dificultades se originan en el conflicto entre obtener lo que deseo y no hacerle daño a mi amigo o no dañar las relaciones con él. Debe notarse que en la medida en que las relaciones con la otra persona sean valoradas por nosotros como beneficiosas aumentarán las posibilidades de que la tensión se resuelva hacia hacer concesiones a la otra parte. Por otra parte, en la medida en que el asunto en ciernes sea considerado de la mayor importancia para nosotros, las posibilidades de concesión tenderán a disminuir.

Una situación extrema, indudablemente difícil en términos de la tensión generada, sería aquella en la cual el asunto que se negocia es considerado como de enorme importancia por ambas partes y además existe una apreciable diferencia entre las dos posiciones y para cada parte la relación con la otra es considerada como sumamente valiosa.

El peligro en este caso consiste en que debido al temor de hacer daño a la otra parte o a nuestra relación con ellos, seamos incapaces de encontrar algún arreglo que logre satisfacer nuestros legítimos intereses y que hubiese sido viable alcanzar sin afectar a la otra parte o a nuestra relación con ellos.

Si el otro negociador es enemigo

Aquí la dificultad reside en vernos a veces obligados a aceptar un resultado que pueda beneficiar al otro, aunque sea beneficioso para nosotros. Es especialmente preocupante cuando pensamos que puede resultar más beneficioso para nuestro enemigo que para nosotros. En la medida en que sea mayor el grado de enemistad con la otra parte, más difícil tenderá a ser para nosotros aceptar algún arreglo que la beneficie.

El riesgo principal en este caso consiste en que podríamos vernos tentados a rechazar un arreglo beneficioso para nosotros debido a que consideramos que es demasiado favorable para el otro

Si no me gusta fingir

Con frecuencia en un proceso de negociación tenemos que comportarnos de manera tal que la otra parte no se dé cuenta de nuestros propósitos: por ejemplo, hacemos afirmaciones o preguntas que aparentemente tienen una intención, cuando verdaderamente tienen otra. Esto tiende a causarnos tensiones internas puesto que a muchos de nosotros nos gusta percibirnos como francos y veraces. Un ejemplo clásico es el de fingir indiferencia o bajo nivel de interés en algo que en verdad nos interesa mucho y que queremos obtener de la otra parte. El propósito de fingir poco interés en el asunto consiste obviamente en evitar que la otra parte se dé cuenta que tiene algo verdaderamente valioso para nosotros y trate de obtener un precio alto por ello. Hay dos riesgos importantes al tratar de resolver esta fuente de tensión: por un lado, al evitar fingir a todo trance podemos descubrir nuestras debilidades y permitir que el otro tome ventaja de ello. Si por el contrario, fingimos en exceso, podemos

51 Disonancia cognoscitiva surge cuando uno o más estímulos externos son incompatibles con percepciones previamente establecidas en el cerebro, especialmente cuando hay una discrepancia entre nuestro comportamiento real y lo que debería ser nuestro comportamiento. Cuando ello ocurre, el cerebro inicia un proceso inconsciente denominado “reducción de disonancia” mediante el cual trata de acomodar todo de nuevo para eliminar la inconsistencia. En casos extremos la persona podría llegar a no percibir la realidad para mantener consistentes todas sus percepciones sobre el mundo exterior.



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confundir al otro de manera tal que no llegue a percibir cuáles son nuestros verdaderos intereses y no pueda encontrar alternativas aceptables para él y congruentes con nuestros intereses.



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Si no me gusta manipular

Probablemente a muy pocas personas les agradaría ser consideradas como manipuladoras de otras. Sin embargo a veces en ciertos procesos de negociación nos vemos involucrados en intentos de manipulación de la otra parte. Por ejemplo, cuando al negociar el precio de un articulo exageramos algunas de las características desfavorables de dicho artículo, estamos tratando de manipular al otro. La manipulación consiste en ese caso en tratar de producir en el otro un cambio en la apreciación del valor del articulo a través de medios que podrían ser calificados como muy discutibles (exageración).

Uno de los riesgos en este caso consiste en ceder a la tentación de manipular y posteriormente dar marcha atrás debido al desagrado que le causa a uno. Esto haría que nuestro comportamiento resulte inconsistente y haga más difícil la obtención de un arreglo sensato.

Si no me gusta ocultar información favorable al otro.

En casi todas las ocasiones en que negociamos disponemos de información que sería útil y ventajosa para la otra parte. Al poseer información valiosa para la otra parte nos veremos enfrentados a la disyuntiva de suministrarla o esconderla, lo cual será una fuente de tensión para nosotros: por una parte, podemos vernos inclinados a jugar limpiamente con todas las cartas sobre la mesa suministrando la información al otro, o podemos explotar esa ventaja en nuestro favor y retener esa información. Un riesgo importante en este caso es que al tratar de esconder algo, nuestro comportamiento no sea consistente y esto sea descubierto por el otro, afectando adversamente el clima de la negociación. En el otro extremo el riesgo sería el de hacer revelaciones que dañaran nuestros intereses.

Si tengo dudas acerca de la justicia de mi posición

Esta es probablemente una de las circunstancias más difíciles en las que puede verse atrapado un negociador: que a raíz de las obligaciones derivadas de su cargo tenga que defender intereses o posiciones cuya justicia y equidad sean muy cuestionables. En casos difíciles la disyuntiva es entre dos valores o dos bienes: su lealtad a la organización o su sentido de justicia.

Estrategias para persuadir

En las funciones de presentación – persuación se pueden citar como guías adicionales para mejorar la capacidad de establecer una comunicación eficaz y persuasiva algunos de los hallazgos obtenidos por Jay A Conger 52 en su investigación sobre persuasores eficaces en el ámbito empresarial. Lenguaje y evidencia La evidencia común no es suficiente para persuadir. Se ha encontrado que los persuasores más eficaces usan el lenguaje en una forma particular. Complementan los datos con ejemplos, historias, metáforas, y analogías para hacer que sus posiciones tengan vida. Dibujan un cuadro vívido de la realidad y de esta forma le dan una cualidad tangible y convincente a su punto de vista. Las historias y el lenguaje vívido logran lo que los datos fríos no pueden: crean un impacto emocional en la audiencia, especialmente cuando se refieren a situaciones comparables que han ocurrido antes. La investigación ha mostrado que la audiencia absorbe información en proporción a cuán vívidamente es presentada. Los persuasores eficaces no tienen temor a dejar salir el poder del lenguaje. De hecho lo utilizan con la máxima ventaja posible. Por ejemplo, las parábolas de Jesús en los Evangelios nos dan una excelente ilustración de la didáctica persuasiva que Él empleó para persuadir (evangelizar) a las multitudes que lo seguían en Galilea. Jesús nunca respondió a una pregunta acerca de cómo debíamos comportarnos con modelos o conceptos generales, sino con ilustraciones vívidas con las cuales su audiencia (y nosotros después de veinte siglos) podía identificarse fácilmente. Después de la parábola ilustrativa, con frecuencia presentaba el mensaje en términos más generales. Esa es la idea.

52 Jay A. Conger, The Necessary Art of Persuasion”, Harvard Business Review, May – June, 1998



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La conexión emocional En el mundo de las empresas tendemos a pensar que nuestros colegas usan la razón para tomar sus decisiones. Pero si escarbamos debajo de la superficie siempre encontramos emociones en juego. Los buenos persuasores siempre están conscientes de la primacía de las emociones y responden a ello en dos formas: Primero, muestran su compromiso emocional con la posición que están proponiendo. Cómo hacerlo es un tema delicado. Si se actúa con mucha emoción la gente dudará de su claridad de juicio. Pero se requiere que usted muestre que su compromiso con la meta no es solo mental sino también de su corazón: sin esta demostración de sentimiento la gente se preguntará si usted está realmente comprometido con lo que está proponiendo. En segundo lugar, los persuasores eficaces tienen un agudo sentido del estado emocional de la otra parte y ajustan el tono de sus argumentos a ese estado. A veces ello implica hacer una presentación fuerte con mucho vigor. Otras veces un susurro podría ser suficiente. El principio es que cualquiera que sea su posición su fervor emocional debe calzar con la habilidad de su audiencia para recibir su mensaje. Los persuasores eficaces tienden a tener un segundo sentido acerca de la forma en que las personas han interpretado eventos pasados, y cómo interpretarían probablemente una propuesta. Los mejores persuasores en la investigación identificaban personas claves que tenían un buen pulso del estado emocional y las expectativas de aquellos que debían ser persuadidos, y a través de ellos probaban posibles reacciones. Eran muy eficaces en obtener información por vías informales, y lograban asegurarse que el atractivo emocional de su presentación calzaba con lo que su audiencia estaría sintiendo y esperando.

Robert Marcell, jefe del equipo de diseño de pequeños vehículos de la Chrysler a principios de los noventas, convenció a la alta gerencia de la empresa acerca de la importancia de que Chrysler emprendiese por su propia cuenta el diseño de un nuevo subcompacto (el último había sido en 1978) y no en alianza con otras empresas como muchos otros miembros de la alta gerencia proponían entonces. Para ello desarrolló una presentación sustentada en fotografías que mostraban el decaimiento de una región de Michigan y luego de cada fotografía presentaba la frase “No pudimos competir”. Terminada esta secuencia Marcell finalizaba con una nota esperanzadora: hablaba del orgullo de su grupo de diseño y retaba al equipo gerencial a construir un subcompacto “Hecho en America” que probase que Estados Unidos aún podía competir. Este discurso, que hacía eco de los sentimientos de la audiencia hizo resurgir el espíritu de lucha del equipo gerencial, e inició el proceso de desarrollo del Neon.



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Ningún esfuerzo de persuación puede tener éxito sin emociones, pero mostrar mucha emoción puede ser tan improductivo como mostrar muy poca. El punto central es recordar que usted debe calzar sus emociones con las de la audiencia.

Cuatro maneras de no persuadir A partir de la investigación se encontraron los siguientes cuatro errores más comunes acerca de la forma de persuadir: Intentar presentar el caso de frente con fuerte intención de vender. Es el enfoque “John Wayne”. Este enfoque hace que los potenciales opositores tengan algo contra lo cual luchar desde el principio. Ofrece un blanco fácil para que otros le disparen y seguramente lo harán. ¡Pruébelo y verá! Resistirse a un acomodo. Muchos consideran acomodo como rendición. Sin embargo es ensencial para la persuación. Los acomodos pueden llevar a soluciones mejores y más sostenibles. Al no aceptar acomodos, los persuasores ineficaces envían el mensaje de que la persuación es una calle de una sola vía. Pero la persuación es dar y tomar. Rara vez un persuasor logra cambiar el comportamiento de otra parte sin alterar el propio. Pensar que el secreto está en grandes argumentos. Los argumentos son solo parte del proceso. La credibilidad del persuasor, su habilidad de crear un marco de beneficios comunes, su conexión en el nivel emocional adecuado y su uso de lenguaje vívido es lo que hace que el argumento cobre vida para el otro. Suponer que persuadir es un esfuerzo de un solo intento. Persuación es un proceso, no un evento. Es difícil llegar a una solución común en el primer intento. Se requiere escuchar al otro, probar posiciones, desarrollar posiciones nuevas, incorporar acomodos y seguir probando. Suena difícil porque lo es. Los resultados lo justifican. El concepto de persuación, como el de poder, con frecuencia confunde a los empresarios. Es tan complejo que muchos preferirían ignorarlo del todo. Pero en la misma forma que el poder, la persuación puede ser una fuerza muy benéfica en una organización. Puede unir a la gente, mover ideas hacia adelante, estimular el cambio, y forjar soluciones constructivas. Para ello es necesario que entendamos que persuación no es convencer y vender, sino más bien aprender y negociar. Es una forma de arte que requiere compromiso y práctica especialmente en el mundo de hoy, en que los cambios de toda índole hacen a la persuación más necesaria que nunca.



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Capítulo 7

El Cierre de la Negociación Introducción ¿Alguna vez le ha sucedido algo como lo siguiente?

"Todo resultó muy bien en la negociación. Lástima que no nos fijamos en algunos detalles al final de la negociación y firmamos un acuerdo que le faltaban ciertos detalles y luego tuvimos muchas dificultades para pulir esos detalles. El acuerdo casi se viene al suelo."

El cierre final es tan importante como todo el resto del proceso en su conjunto. ¿Por qué? Sencillamente si el proceso es excelente pero el cierre de la negociación es deficiente, el resultado final será deficiente. Es fácil bajar la guardia al final debido a la fatiga causada por el proceso, al deseo de finalizar todo pronto, a la necesidad de atender otros asuntos, a la intención de mostrarle a la otra parte que ya está todo arreglado, y a muchas otras causas. Como decía un famoso entrenador de beisbol: "It is not over, until i´ts over", o sea que no se ha acabado el juego hasta cuando no se acaba. En el beisbol, en el cierre de la novena entrada, con dos "out", con las bases limpias, y con el último bateador con la cuenta de cero bolas y dos "strikes", y con amplia ventaja en el marcador, el juego aún puede perderse, y se pierde si no es posible sacar ese tercer "out". Igual ocurre en las negociaciones: es necesario lograr el cierre. Pueden presentarse problemas en el cierre en varias circunstancias, entre las cuales se pueden citar las siguientes: Existen diferencias entre lo que se acuerda entre las partes y lo que se firma formalmente. Hay vacíos importantes en el acuerdo, que no son detectados en el cierre sino más tarde. Existen incongruencias en el acuerdo final Hay cláusulas imposibles de cumplir. Hay ambigüedades en el texto final. Alguna de las partes o ambas han aceptado compromisos para los cuales no cuentan con la autoridad formal para cumplirlos. Se han dejado para más adelante asuntos críticos que contienen los elementos principales de la negociación.

Diferencias entre lo que se acuerda entre las partes y lo que se firma formalmente Pueden existir diferencias importantes entre el acuerdo que logran las partes y el contenido formal de los documentos que confirman ese acuerdo. ¿Porqué? Sencillamente porque a veces se deja para más adelante la confección del texto formal del acuerdo,se asigna la elaboración del texto a personal auxiliar y no a los negociadores principales y no se examinan ciertos detalles que más adelante deben incorporarse formalmente al acuerdo para hacerlo viable. Si el acuerdo es muy complejo, el proceso de cierre de la negociación requiere que participe un grupo de expertos y que la revisión de ese texto sea exhaustiva. En la mayoría de los casos, en que el texto final no es preparado por expertos, pueden prersentarse diferencias importantes entre lo que se acordó y lo que se firmó. Vacíos importantes en el acuerdo Casi siempre es posible especificar todo lo que se va a hacer para llevar a cabo un acuerdo. Las posibilidades de vacíos surgen más con relación a lo que se hará si las cosas no funcionan como se espera: incumplimientos, modificaciones, circunstancias inesperadas, etc.



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A veces no se especifica el manejo de modificaciones futuras. ¿Qué pasará si una de las partes quiere modificar algo? ¿Es imposible hacer modificaciones? ¿Se presume que todo intento posterior de modificar el acuerdo sería ilegítimo? ¿Qué partes del acuerdo no podrían modificarse? Otras veces hay vacíos en qué debe hacerse en casos de incumplimiento. ¿Qué hacer si una de las partes incumple con algo de lo que ofreció? ¿Bajo qué condiciones se considera que el acuerdo ha sido roto y qué consecuencias tiene para cada participante esa ruptura? ¿Bajo qué condiciones se puede mantener el acuerdo a pesar de no haberse cumplido plenamente? Incongruencias en el acuerdo Existe la posibilidad de que haya contradicciones entre diferentes asuntos. Por ejemplo, las cantidades, montos y precios pueden ser incompatibles por errores de cálculo (que ocurren con frecuencia aunque se pudiese pensar que no) o de concepto (por ejemplo sobre qué base se aplican los descuentos, especialmente los que se calculan uno sobre otro), o de medición (lugar de medición, unidad de medida, peso bruto o peso neto, etc).53 Una de las principales dificultades que generan las incongruencias consiste en que pueden dar lugar a interpretaciones muy diferentes de los términos reales del acuerdo y pueden generar desconfianza entre las partes. Cláusulas imposibles de cumplir Una tentación real que surje del deseo de llegar a un acuerdo es incluir en el acuerdo final cláusulas muy difíciles de cumplir, y a veces imposibles de cumplir. ¿Por qué ocurre esto? Cuando la presión externa es muy fuerte hacia lograr un acuerdo, puede ocurrir que una de las partes o ambas estén dispuestas a hacer lo imposible por lograr un acuerdo y ofrezcan términos que posteriormente resulten imposibles de cumplir. En estos casos puede ser mejor no llegar a un acuerdo, pues el resultado del incumplimiento posterior puede generar diferencias más severas que las que se querían resolver inicialmente. 54 Ambigüedades Otra posible tentación es dejar ciertos puntos ambigüos, especialmente en temas muy sensibles en los que no hay un acuerdo claro, con la esperanza de que posteriormente se podrán aclarar. Allí el riesgo surje de las posibles interpretaciones opuestas que las partes le den posteriormente a esas ambigüedades, lo que podría desembocar en problemas mayores. Autoridad insuficiente Siempre existe la posibilidad de que una o ambas partes se comprometan más allá de los límites de su autoridad, con la esperanza de obtener posteriormente la aprobación de quienes tienen la autoridad formal. ¿Por qué sucede esto? De nuevo se trata de lograr un acuerdo por encima de todo y se está dispuesto a correr ciertos riesgos, en este caso el riesgo de no lograr la autorización posteriior. En otras ocasiones esto puede deberse a que durante el proceso una de las partes quiso mantener el proceso cuando surgieron asuntos de interés para la otra parte sobre los cuales la primera parte no tenía autoridad. Si reconocía la falta de autoridad podía afectar negativamente el proceso de avanzar a un acuerdo. Si seguía adelante dando la impresión de que disponía de autoridad sobre el asunto podría lograr un acuerdo favorable con la otra parte y posteriormente podría conseguir la autorización. Este es un riesgo alto, pues el acuerdo se ha fijado sobre bases inciertas que pueden derrumbarse muy fácilmente. 55 Dejar de lado asuntos claves

53 Hace poco tuve que revisar completamente los términos de una contratación, pues la parte contratada había supuesto que el monto a recibir era después de retenciones y otras cargas impositivas, cuando la forma usual de contratación era fijar el monto antes de retenciones y cargas y luego entregar el monto neto. Por la discusión posterior que tuve con la otra parte, era obvio que la otra parte había cometido un error de buena intención. Afortunadamente yo tenía cierto margen de maniobra para ajustar el monto a pagar y la diferencia pudo ser resuelta, sin daño para ninguna de las partes ni para la relación entre ellas. 54 En el caso de ADES que se sintetiza en el anexo al final del libro junto con otros cinco casos, los problemas de fondo surgieron cuando ambas partes estuvieron de acuerdo para hacer factible un acuerdo que en sí no lo era. Más adelante las cosas se complicaron para las dos partes. 55 Recientemente estuve involucrado en una negociación de fusión de dos empresas, en la que una de las partes hizo ciertas ofertas para las cuales no estaba facultada. Al ser aceptada la oferta por la otra parte, los oferentes se dieron cuenta que no tenían el apoyo necesario para cumplir la oferta que habían hecho y tuvieron que dar marcha atrás. Este retroceso casi destruye un proceso de negociación importante y costoso después de varios meses de negociaciones.



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Finalmente puede ocurrir que ante las dificultades para llegar a un acuerdo sobre asuntos claves se decida cerrar la negociación dejando de lado esos asuntos, sin mencionar que se han pospuesto y tratando de dar la impresión de que la negociación fue exitosa repecto a sus objetivos iniciales. Es como esconder la cabeza dentro de la arena. ¿Por qué ocurre eso? Cuando para las dos partes es vital salvar la cara, cuando es de gran importancia para las partes dar la impresión de que todo va bien y de que se ha logrado el éxito. El principal riesgo en este caso es el de no fijar términos, ni agenda ni metas concretas para resumir la negociación sobre los asuntos claves que aún no han sido resueltos, y con ello dejar que las diferencias entre las partes en esos asuntos sean soslayadas y creen problemas mayores en el futuro. Lo deseable en estas circunstancias sería la definición clara de la agenda faltante y la determinación de la forma en que se continuaría la negociación más adelante. Técnica para mejorar el cierre: lluvia de ideas ¿Cómo establecer que se ha logrado un cierre exitoso, congruente con el resto del proceso de negociación? Una propuesta práctica sería llevar a cabo una lluvia de ideas cuando ya se tiene elaborado el documento final de la negociación y se está a punto de firmarlo. Esa lluvia de ideas la haría cada parte por separado y se haría preguntas tales como: ¿Lo que estamos firmando es exactamente lo que acordamos? ¿Hay alguna diferencia? ¿Son esas diferencias simplemente de

forma y no cambian la naturaleza del acuerdo? ¿La forma y el tono del acuerdo escrito corresponden al espíritu del acuerdo formal?

¿Se han cubierto todos los asuntos importantes de la agenda incial de la negociación? ¿Se han incluído todos los asuntos importantes que surgieron a lo largo del proceso?

¿Son congruentes todas las estipulaciones contenidas en el acuerdo final? ¿Existe alguna discrepancia entre ellas? ¿Es posible cumplir todos los compromisos que estamos asumiento en el acuerdo?¿Será posible para la otra parte cumplir sus

compromisos? ¿Habrá alguna duda razonable sobre la capacidad de alguna de las partes para cumplir lo acordado? ¿Es suficientemente claro y preciso el texto final del acuerdo? ¿El lenguaje utilizado tiene un significado preciso e idéntico

para ambas partes? ¿Se han fijado claramente fechas, precios, lugares, procedimientos esenciales, calidades, especificaciones técnicas, procesos de ajuste y revisión, procedimientos de reclamo, procedimientos de finalización del acuerdo?

¿Tenemos la autoridad para asumir los compromisos incluídos en el acuerdo? ¿Tenemos autoridad para ofrecer las garantías ofrecidas?

¿Se han incluído todos los asuntos claves previstos en la negociación? Si algún asunto clave no ha sido resuelto, ¿se ha dejado claramente establecido ese hecho y se han identificado las acciones previstas para atender ese asunto en el futuro?

¿Hay algo que aún nos inquiete o incomode o haga sentir inseguros en el acuerdo final? ¿Cómo podríamos reducir o eliminar esas dudas antes de formalizar el cierre de la negociación?

¿Existe algún procedimiento para hacer ajustes posteriores? ¿Existe algún procedimiento para que una de las partes pueda actuar ante incumplimiento de la otra parte?

El último paso: evaluar el resultado Como se indicó en el primer capítulo, los siguientes factores intervienen en la evaluación del resultado de la negociación 56: Lo que logró mi parte en la negociación comparado con los objetivos iniciales y con el MAAN. El trato dado y recibido, y su impacto sobre la relación entre las dos partes. La claridad y extensión del proceso de negociación. Lo que obtuvo la otra parte comparado con lo que creo que era su MAAN y sus objetivos.

Evaluar el resultado consiste en examinar cada uno de esos cuatro factores.

56 Se recomienda al lector revisar la explicación detallada de esos factores en el capítulo 1.



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En la medida en que se hayan logrado los objetivos y el acuerdo logrado haya sido mucho mejor que el MAAN, el resultado puede considerarse como un éxito. Sin embargo no es lo único que importa, pues como se indicó en detalle en el capítulo I, los otros factores mencionados pueden incrementar o reducir el grado de éxito alcanzado.

Anexo sobre los casos

Los Cocaleros y el gobierno de Bolivia, 1997

La Crisis de los Cohetes en Cuba en 1962

Las negociaciones entre el gobierno colombiano y las FARC, 1998

ADES

Coops

Mancomún



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Anexo sobre casos

Síntesis del grado de dificultad inicial según el punto de partida de la negociación

Caso Rela-

ción Distan-

cia Poder Expe-

riencia Abun-dancia

Tiempo

Repeti-ción

Grado de dificultad

1. Cocaleros 1 1 1 1 1 0.5 0.5 6.0 2. Crisis Cuba 1 1 0.5 1 1 1 0 5.5 3. FARC 1 1 0 1 1 1 0 5.5 4. ADES 0.5 0.5 1 0 1 1 0 4.0 5. Coops 1 0.5 0 1 0 0 0 2.5 6. Mancomún 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 2.0 Fuentes de los casos Los primeros tres casos casos de la lista son de dominio público y han sido tomados de situaciones reales que se originan en acontecimientos que han trascendido al público: han sido muy simplificados por el autor para facilitar su uso. El quinto caso es una versión del conocido juego "El Dilema del Prisionero" jugado repetidas veces. En los otros dos casos (ADES y Mancomún) la situación real ha sido disfrazada y simplificada en algún grado, pero la esencia ha sido mantenida. El caso de ADES se basa en el caso AINDEPRO elaborado por el autor, cuando era miembro de la facultad del INCAE, a partir de un caso real de una ONG en Costa Rica en sus relaciones con el BID. El caso de Mancomún se basa en un ejercicio de negociación para la formación de una mancomunidad entre varios municipios, denominado Tierradentro, elaborado por el autor a partir de la investigación de un conjunto de casos reales de negociaciones intermunicipales en Bolivia en 1995. Estas modificaciones a las situaciones reales se hacen para mantener la cantidad de información dentro de límites manejables como ilustraciones útiles de conceptos y técnicas presentadas en este libro. Es necesario advertir además que algunas afirmaciones que se hacen sobre los casos en diferentes lugares del texto deben tomarse como ilustraciones de los conceptos, más que como recomendaciones específicas o conclusiones definitivas acerca de la forma en que las negociaciones deberían haberse llevado a cabo. A continuación aparece una breve descripción de cada uno de los seis casos. 1. Los cocaleros y el gobierno de Bolivia, desde 1997 Bolivia ha enfrentado por más de una década el problema del narcotráfico, que genera tensiones en sus relaciones exteriores, especialmente con Estados Unidos, y crea un clima de violencia, ilegalidad y corrupción que causa un daño interno considerable al bienestar nacional. La hoja de coca, de la cual se extrae el clorhidrato de cocaína mendiante un proceso relativamente sencillo, había sido por siglos un producto tradicional entre los grupos indígenas que habitan el occidente del país. Su consumo en forma de infusiones o mediante el masticado de la hoja ha tenido un profundo arraigo cultural en el país. Existe una región del país (los Yungas en el Departamento de La Paz) donde tradicionalmente se ha cultivado la hoja de coca para su uso tradicional (unas 12.000 hectáreas). La mayor parte de la producción de hoja de coca que se destina a la producción de cocaína es cultivada en la zona del Chapare en el Departamento de Cochabamba, con un área que fluctúa entre 20.000 y 30.000 hectáreas. Según la legislación boliviana se había fijado un período de varios años para la erradicación de la producción de coca en el Chapare, mediante la sustitución de cultivos de coca por otros cultivos hasta lograr la erradicación total de ese cultivo. La meta original era la erradicación total del cultivo excedentario de hoja de coca (el que estuviese fuera de las 12.000 hectáreas en Los Yungas destinadas a la producción de hoja para usos tradicionales) dentro de un plazo de varios años. Ese plazo ya había sido



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sobrepasado para el año 1997. Al terminar el plazo fijado por la ley existía un área considerable de coca excedentaria en el Chapare (al menos 25.000 hectáreas). Los productores de coca del Chapare estaban organizados en la Asociación de Cocaleros, cuyo objetivo era proteger los intereses de sus afiliados ante las presiones y amenazas del gobierno de lograr en cinco años la erradicación total de la coca excedentaria, recurriendo a la erradicación forzosa si fuese necesario. El gobierno del General Hugo Bánzer había planteado al inicio de su período en 1997, como una de las metas principales de su gobierno, la erradicación total de la coca excedentaria en un plazo máximo de cinco años, coincidiendo con la duración del período presidencial. La presión del gobierno de los Estados Unidos sobre el gobierno de Bolivia era muy intensa para lograr la erradicación del cultivo de la coca y sostener la lucha contra el narcotráfico como una alta prioridad del gobierno boliviano. Este asunto era percibido por el gobierno estadounidense como el de mayor trascendencia en sus relaciones bilaterales con Bolivia y tenía enorme peso en las decisiones de ayuda económica hacia ese país. Las declaraciones públicas de la embajadora estadounidense se referían continuamente a la evaluación que hacía su gobierno sobre los resultados de las campañas de erradicación de la coca y de las otras actividades relacionadas con la interdicción y la lucha contra el narcotráfico en el país. Algunos de los puntos de debate y negociación entre el gobierno boliviano y los cocaleros eran los siguientes: Condiciones para la erradicación de los cultivos de coca. Áreas de erradicación, plazos para la erradicación, y apoyo del

gobierno (o de otros entes) para la sustitución de cultivos. Actividades de erradicación forzosa, uso de la fuerza armada para la erradicación, protección de derechos humanos en la

zona de erradicación, protección del ambiente físico. Inversión pública en la zona de erradicación: infraestructura de carreteras, comunicaciones y servicios. Atención de los casos judiciales de cocaleros que han sido detenidos por las autoridades. Modificación de la Ley 1008 que contemplaba sanciones muy severas y procedimientos legales muy expeditos para el

tratamiento de delitos relacionados con la producción y tráfico de drogas. 2. La Crisis de los Cohetes en Cuba en 1962 En Octubre de 1962, el gobierno de los Estados Unidos detectó la instalación de cohetes soviéticos con capacidad nuclear en la isla de Cuba, distante solo 90 millas de la costa sureste del Estado de Florida. Ante esa amenaza, la administración Kennedy decidió imponer un bloqueo naval y aéreo sobre la isla para obligar al gobierno soviético a retirar los cohetes. Esta crisis tuvo características mundiales y llevó a la humanidad al borde de una guerra nuclear. Luego de varios días de muy tensas negociaciones entre ambos gobiernos a través de diferentes vías, los soviéticos estuvieron anuentes a desmantelar las plataformas de lanzamiento y a enviar los cohetes de regreso a la Unión Soviética, a cambio del compromiso norteamericano de no invadir a Cuba ni permitir que en su territorio se preparase una invasión anticastrista a la isla. Algunos de los asuntos de debate y negociación entre Estados Unidos y la Unión Soviética fueron los siguientes: Si los cohetes podían considerarse como armamento defensivo u ofensivo El retiro de los cohetes y el desmantelamiento de las plataformas de lanzamiento. El plazo para efectuar el retiro y el desmantelamiento La forma en que Estados Unidos verificaría el retiro. El cierre de las bases de Estados Unidos en Turquía. El número, composición y armamento de las tropas estadounidenses acantonadas en Europa. Las garantías de no invasión de Cuba Otras concesiones que deberían hacer Estados Unidos a la Unión Soviética a cambio del retiro de los cohetes y el

desmantelamiento de las plataformas. La responsabilidad de cada parte por las posibles pérdidas de vidas humanas durante el bloqueo. Los medios de comunicación entre las dos partes. El papel de terceros en la negociación: la OEA, Cuba, la ONU.



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3. Las negociaciones de paz entre el gobierno colombiano y las guerrillas de las FARC, desde 1998 El gobierno colombiano del presidente Andrés Pastrana que tomó posesión en Agosto de 1998 fijó como una de las prioridades de su gobierno el logro de la paz en Colombia. La lucha guerrillera en el país duraba ya más de cuatro décadas, y en los últimos diez años había recrudecido, el tamaño de los grupos insurgentes se había incrementado considerablemente y había surgido el fenómeno de la narco-guerrilla, una alianza entre narcotraficantes y guerrilleros. Las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia, las FARC, consituían el grupo subversivo de mayor tamaño en el país. Sus efectivos eran probablemente más de diez mil hombres y controlaban amplias zonas rurales, especialmente en el suroeste del territorio colombiano. Para 1998 parecía muy improbable una solución militar al conflicto. La escala de la lucha armada se incrementaba y la capacidad de los grupos subversivos para llevar a cabo incursiones armadas era cada vez mayor. Algunos de los asuntos de debate y negociación entre el gobierno colombiano y las FARC eran: Las condiciones para una tregua o un alto al fuego. La liberación de los rehenes retenidos por la guerrilla. La liberación de los guerrilleros presos en cárceles colombianas. Las garantías para la insersión de los combatientes de las FARC en la vida civil. Algunas reformas a la constitución política del estado. Las relaciones entre Colombia y Estados Unidos. La protección de derechos humanos. Los vínculos entre las FARC y los narcotraficantes y el comercio de drogas ilícitas bajo control de la guerrilla El desmantelamiento de los grupos paramilitares.

4. La Asociación de Desarrollo y el Banco Mundial De Desarrollo Hacia finales de 1996, los funcionarios de la Asociación de Desarrollo (ADES), entidad no gubernamental, sin ánimo de lucro, dedicada al financiamiento de pequeños productores, estaban examinando cúal debería ser su respuesta al reciente reclamo del Banco Mundial de Desarrollo (BMD) en el que el Banco les exigía suspender de su cargo al Gerente de ADES, Gonzalo Bustamante, debido a que no se habían elaborado los manuales de Sistemas y Métodos de Operación que era una de las las condiciones claves del contrato de préstamo que BMD había otorgado a ADES a finales de 1993. Se responsabilizaba a Bustamante por esa deficiencia y se pedía su destitución inmediata. Para ADES esa exigencia era totalmente inexplicable e inesperada, pues consideraban que la labor de Bustamante había sido muy destacada y que había sido uno de los factores claves para el éxito de ADES en los últimos dos años. ADES había recibido un préstamo por US$10 millones, a 40 años de plazo, con 10 años de gracia sobre el principal, y una tasa de interés del !% anual. Además ADES recibiría durante los primeros dos años una donación por US$100.000 para financiar actividades de varios especialistas, uno de ellos en Sistemas y Métodos. Ese préstamo estaba orientado a financiar actividades de pequeños productores en la zona en que operaba ADES. Las tasas a las cuales ADES financiaría los proyectos serían inferiores a las tasas existentes en el mercado financiero y representaban un importante subsidio para los pequeños productores. Se esperaba que los costos de operación de ADES no excediesen el 5% de la cartera activa y que estuviese en capacidad de ofrecer una tasa activa de entre el 8% y el 9% anual para los proyectos. Siendo el margen financiero entre 7% y 8%, luego de descontar los gastos de operación quedaría un margen de 2% a 3% que se utilizaría para ir creando un patrimonio a la Asociación. El otorgamiento del préstamo se consideraba un triunfo para ADES, pues la asociación no tenía ningún patrimonio propio y estaba iniciando sus actividades de financiamiento del desarrollo. Hasta el otorgamiento del crédito, ADES no había llevado a cabo actividades de financimiento y se había dedicado a desarrollar perfiles de proyectos que serían parte de la cartera de proyectos a ser financiados cuando ADES obtuviese fondos para esos fines.



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Según el contrato de préstamo, ADES debería contratar con fondos de donación para asistencia técnica a un Especialista en Sistemas y Métodos para que elaborase durante el primer año todos los manuales operativos que servirían de guía al personal de ADES para procesar las solicitudes de crédito y al personal administrativo y de campo de ADES. Sin embargo, una de las primeras dificultades que encontró la asociación fue que no disponía de ingresos para cubrir sus gastos de operación, pues debido a que apenas estaba iniciando operaciones no había colocado ningún préstamo y por tanto no tenía ingresos del margen financiero. Ante esta situación ADES decidió utilizar los servicios del Especialista en Sistemas y Métodos para que hiciese las funciones de Gerente General. Se obtuvo el apoyo de BMD para esta asignación de funciones. BMD esperaba que el Especialista pudiese hacer ambas cosas: los manuales y las tareas gerenciales. En la práctica hizo solamente las tareas de Gerente y los manuales no se elaboraron. Posteriormente, los personeros de BMD recibieron instrucciones de la sede principal de BMD en el sentido de que tenían que hacer que las entidades beneficiarias cumpliesen rigurosamente los términos de los contratos de donacióny/o préstamo, o que se expusiesen a la cancelación de los contratos y el cobro anticipado de los préstamos. Se indicaba además que la sede principal de BMD tomaría medidas administrativas muy duras en casos en que se mantuviesen irregularidades en el manejo de los contratos. Algunos de los asuntos de debate y negociación entre ADES y BMD eran: Qué hacer con el Sr. Bustamante Cómo cumplir el requisito de los manuales Quién era responsible del incumplimiento del contrato Cómo evitar que el incumplimiento pasado afectase a ADES, a BMD y a los proyectos que se estaban financiando.

5. Coops Es el caso del juego clásico del "Dilema del Prisionero" con las siguientes características: Se organizan grupos de entre cuatro y ocho personas cada grupo. El número de grupos debe ser par. Se separan los grupos por pares. Cada grupo tendrá otro grupo con el cual interactuará a lo largo del juego. Se harán entre 8 y 10 rondas de juego. Cada grupo debe decidir en cada ronda si vende o compra. Esas son las únicas dos posibilidades. Cada grupo conocerá la decisión del otro grupo solo después de haber tomado la decisión propia. El resultado de cada ronda indica las ganancias y pérdidas que obtiene cada grupo según hayan sido su decisión y la del otro

grupo. Se mantiene la matriz original del juego así: Grupo A A decide vender A decide comprar

Grupo B B decide Vender A gana 10 B gana 10 A gana 20 B pierde 20 B decide comprar A pierde 20 B gana 20 A pierde 10 B pierde 10

La matirz se explica así: Si en una ronda ambos grupos venden, cada grupo gana 10. Si en una ronda ambos grupos compran, cada grupo pierde 10 Si en una ronda un grupo vende y el otro compra, el que vende pierde 20 y el que compra gana 20 El único asunto en juego en cada ronda es si el grupo va a vender o va a comprar antes de saber lo que el otro grupo ha decidido. Debe notarse que el resultado que obtiene cada grupo depende primordialmente de lo que el otro grupo haga. Para cualquier grupo la situación es similar: si un grupo vende, el otro grupo necesariamente gana (10 o 20), mientras que si un grupo compra, el otro grupo necesariamente pierde (10 o 20). Esto implica que lo que puede llevar a un grupo a ganar, después de ocho o diez rondas, es lograr que el otro grupo esté dispuesto a confiar en él, o sea que esté dispuesto a vender confiando que el grupo también venderá.



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En definitiva lo que está en juego en la negociación es la relación entre las partes: si se desarrolla confianza de un grupo en el otro y viceversa, como resultado del proceso de interacción a lo largo de las diferentes rondas del juego.



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6. Mancomún Los municipios de Santa María, Buenavista, Los Laureles, Tampico y Calima, que en conjunto conforman la Provincia de Aguas Calientes (Calima es la capital provincial) han iniciado negociaciones para formar una mancomunidad de municipios que se haga cargo de varios proyectos conjuntos. La formación de esa mancomunidad estará sujeta a que se logren acuerdos concretos acerca de los cuatro proyectos regionales en los cuales participan los cinco municipios. A continuación se presentan las características generales de cuatro proyectos de índole regional que requieren el acuerdo colectivo de los cinco municipios para poder ser llevados adelante. 1. Proyecto de mantenimiento y construcción de caminos se va a transferir al grupo de cinco municipios. Las principales

instalaciones de maquinaria y procesamiento de materiales están en Tampico (por mayor disponibilidad de terreno) y los de Tampico las consideran como propias (casi todos los trabajadores son de Tampico). Una parte importante de los materiales son extraídos de canteras ubicadas en Los Laureles. El principal usuario del proyecto en los últimos años han sido los caminos vecinales de Calima, quien cree que las instalaciones deberían trasladarse a Calima, o al menos ubicarse allí las futuras ampliaciones. Existen posibilidades de: 1) repartir activos entre los municipios, 2) privatizar, o 3) llevar a cabo algo conjunto propuesto por los cinco municipios.

El valor de los equipos disponibles es del orden de US$ 1.550.000 Las instalaciones y talleres están valorados en US$ 748.000. El gasto necesario para mantener la red vial en las condiciones actuales es de US$ 1.000 por kilómetro de camino transitable todo tiempo, y de US$ 500 por kilómetro de camino transitable sólo en época seca. Los gastos de salarios y prestaciones del personal a cargo de mantenimiento y construcción suman US$ 1.090.000 anualmente y el 80% de esos salarios son pagados a vecinos del municipio de Tampico.

Si no hay acuerdo unánime entre los cinco municipios acerca de cómo debe hacerse la transferencia, el gobierno nacional ha anunciado que transferirá todos los activos del proyecto a la Prefectura departamental, para que ésta se haga cargo de su operación. En ese caso, la Prefectura estaría en libertad de establecer cómo se usarían los equipos e instalaciones (vender activos, privatizar, operación conjunta con uno o varios municipios, operación totalmente a cargo de la Prefectura, etc...).

2. Se monetizará un proyecto de apoyo productivo que se había iniciado con donación externa y que iba a beneficiar a los

cinco municipios. Si no hay acuerdo unánime entre los cinco municipios, el donante se llevará para otro país los recursos provenientes de la monetización. Deben ponerse de acuerdo en cuanto a cuál sería la base de distribución de lo obtenido: partes iguales, número de habitantes, número de beneficiarios previstos inicialmente, tamaño de la inversión esperada por municipio, etc.

El monto esperado total es de US$ 900.000. Se espera obtener ese total en el plazo de dos años, en cantidades anuales de US$ 450.000. El perfil del proyecto contemplaba los siguientes números de productores beneficiarios y las siguientes inversiones totales en cada municipio, si se hubiese llevado a cabo:

Santa

María Buenavista Los

Laureles Tampico Calima

Número de productores beneficiarios del proyecto

50 15 65 20 10

Inversión esperada por municipio (% del total)

40 15 20 10 15

3. El hospital regional está localizado en municipio más pobre, Los Laureles. ¿cómo fijar cuota para los otros cuatro?¿quién

tendrá la propiedad de los activos? ¿cómo se fijará la prioridad de atención? ¿de quién serán las donaciones futuras para equipo? ¿cómo se conformará la junta directiva del Hospital?

El costo anual de mantenimiento de infraestructura que no sería cubierto por entidades departamentales o nacionales es de US$ 260,000. El valor total de activos del hospital es de US$ 2.800.000. Aunque no se llevan estadísticas muy precisas acerca



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del lugar de residencia de los pacientes que el hospital atiende (y se cree que muchos dicen ser de Los Laureles aunque sean de otras partes para obtener mejor atención), se estima que el flujo de pacientes es aproximadamente proporcional a la población de cada municipio, con la excepción de Los Laureles (sobrerrepresentado por ser la sede del hospital) y Calima (subrepresentado por tener acceso a un hospital localizado en otra provincia limítrofe con Calima pero no con los otros cuatro municipios). Aunque se hace algún cobro a los pacientes, los ingresos totales por ese concepto sólo alcanzan a cubrir parte de los costos de operación (excluído el mantenimiento de infraestructura): el resto de costos de operación es cubierto por diversas entidades nacionales y departamentales. Algunos habitantes de Santa María y Tampico se han quejado ante sus respectivas autoridades de que en el hospital regional le dan preferencia a los vecinos de Los Laureles y de Buenavista y que discriminan en contra de los de Santa María y Tampico, razón por la cual muchos pacientes presumen ser de Los Laureles aunque provengan de otra parte.

En el asunto del hospital el acuerdo puede ser parcial (en cuanto a que no tiene que ser unánime) involucrando menos de cinco municipios. Si no hubiese acuerdo alguno, Los Laureles quedará a cargo del mantenimiento del hospital y fijará las reglas y tarifas correspondientes para cubrir los costos de mantenimiento e infraestrcutura.

4. La principal planta de generación eléctrica (termoeléctrica, de propiedad de los cinco municipios, por partes iguales) está

situada en Tampico. Debido a la contaminación y al incremento del costo del suelo en la zona donde está la termoeléctrica, Tampico piensa incrementar los impuestos y tasas a la termoeléctrica. Si esto ocurre, el costo de generación aumentará y las empresas municipales distribuidoras de electricidad en cada uno de los otros cuatro municipios tendrán que pagar más por la energía eléctrica y por lo tanto incrementar las tarifas a los usuarios. Los demás municipios se oponen al incremento indicando que los beneficios de la actividad generadora (empleos y compras locales) favorecen a Tampico, por lo cual éste debe absorver los costos de mayor valor del suelo y el impacto de la contaminación ambiental.

El incremento de impuestos y tasas que Tampico espera poner en vigencia representaría un incremento del 15% en el costo de energía eléctrica a nivel del usuario. Esto representaría un incremento total de US$ 350.000 anuales en la factura eléctrica total de la Provincia, que estaría repartida proporcionalmente al consumo total de energía de cada municipio.

El valor actual de los activos netos de la termoeléctrica es de US$ 2.400.000 en libros.



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BIBLIOGRAFÍA 1. Bazerman, Max H.Neale, Margaret A. La Negociación Racional en un Mundo Irracional 2. Breslin, J. William y Rubin, Jeffrey Z.Negotiation Theory and Practice 3. Robert Cialdini, Influence: The Art of Persuasion 4. Cohen, Herb, Todo Es Negociable: Como Conseguir lo que Se Quiere 5. Jay A. Conger, Winning ‘Em Over: A New Model for Managing in the Age of Persuasion 6. Covey, Stephen R., Los 7 Habitos De La Gente Altamente Efectiva 7. Roger Fischer y Scott Brown, Cómo Reunirse Creando una Relación que Lleve al Si 8. Roger Fischer y Elizabeth Kopelman, Beyond Machiavelli: Tools for Coping with Conflict 9. Roger Fisher, y William Ury, Sí, De Acuerdo: Cómo Negociar sin Ceder 10. Gary Karras, Negotiate To Close: How make more Successful Deals 11. David A.Lax y James K. Sebenius, The Manager As Negotiator 12. Gerald I. Nierenberg, El Arte de Negociar 13. Howard Raiffa, Ducan R.Luce, Games And Decisions: Introduction and Critical Survey 14. Howard Raiffa, The Art & Science Of Negotiation: How to Resolve Conflicts and Get the Best out of

Bargaining 15. Pillar, Paul R., Negotiating Peace: War Termination as a Bargaining Process



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Acerca del autor

Dr. Julio Sergio Ramírez A.

El Dr. Ramírez es colombiano. Obtuvo su Ph. D. en Economía Política y Gobierno de la Universidad de Harvard, y un Máster en Administración Pública de la misma universidad, Además es Máster en Administración de Empresas Con Alta Distinción de INCAE Business School, e Ingeniero Civil de la Universidad Javeriana de Bogotá, Colombia. El Dr. Ramírez ha estado vinculado a INCAE Business School en dos períodos: entre 1973 y 1994 y desde 2001 hasta la fecha. Desde su regreso a INCAE en Noviembre de 2001 se desempeña como Profesor Pleno en el área de Dirección General de Empresas. Entre 1994 y 2001 estuvo en Bolivia a cargo de la creación y dirección de Maestrías para el Desarrollo en la Universidad Católica Boliviana como Chief of Party and Senior Resident Consultant de Harvard Institute for International Development. Ha sido profesor en programas de Maestría en INCAE Business School en Nicaragua y Costa Rica, en la Universidad Católica Boliviana en La Paz y Santa Cruz, en la Universidad Católica de Asunción Paraguay y en Corugli School of Business en Zagreb, Croacia. En programas de maestría ha impartido cursos de Decisiones Gerenciales, Liderazgo Gerencial, Consultoría Empresarial, ética y Responsabilidad Social, Negociación, Estrategia Empresarial, Estrategia Gubernamental, Análisis Político, Políticas de Desarrollo, Desarrollo Económico, Análisis Ambiental, Sistemas Políticos y Económicos Comparados, Análisis de Costo Beneficio. En Costa Rica, Nicaragua, Guatemala, Honduras, El Salvador, Panamá, Colombia, Ecuador, Venezuela, Bolivia y Paraguay ha sido consultor y profesor en el sector público en programas ejecutivos en gabinetes de gobierno, en ministerios de la Presidencia, Salud, Gobernación y Justicia, Recursos Naturales y Energía, en Superintendencias, en alcaldías metropolitanas, en empresas de servicios públicos, en organismos electorales, en organismos de registro ciudadano, en contralorías nacionales y municipales, en bancos centrales y bancos de desarrollo, y en la Autoridad del Canal de Panamá. En esos mismos países ha sido consultor y profesor en el sector privado en programas ejecutivos para empresas tales como SAB Miller Latinoamérica, Coca Cola, Oracle, Exxon, Price Smart, Wal Mart, Banco BAC San José, Ingenio San Antonio, Bancentro, Banco Industrial, Banco General, Citibank, BBVA, Ron Flor de Caña, Banco Nacional de Costa Rica, Banco Popular y de los Trabajadores de Costa Rica, Banco de Desarrollo de Venezuela, Petrobras, TACA Airlines, American Standard, Multinversiones de Guatemala, Ernst & Young de Centro América, KPMG, Petroecuador, Carvajal y Compañía, Cervecería Centroamericana, Florida Ice & Farm, Toyota, CNN y muchas empresas más. Ha dirigido talleres de alto nivel para gabinetes de gobierno y grupos de alta gerencia en diferentes organizaciones públicas y privadas. Ha sido conferencista en numerosos congresos y foros profesionales y empresariales, en diversos países de Centro y Sur América, en temas tales como: tendencias globales y su impacto sobre el orden político y



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económico, negociaciones entre el sector público y privado, estrategia empresarial en períodos de crisis, liderazgo y cambio organizacional y el proceso político de reformas económicas


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