Año XXII - Nº 86 - Diciembre 2012 · Año XXII - Nº 86 - Diciembre 2012 El comportamiento de los...

Año XXII - Nº 86 - Diciembre 2012

El comportamiento de los costos

y la microeconomíaNorberto G. Demonte

Análisis crítico de aspectosdiscursivos y metodológicos

en textos de gestión empresarial

Laura G. GarcíaWalter A. Lugo

Sofía S. Galateo

Teoría de juegos aplicada a decisiones de negocios

y gestión de costos

Entrevista a Pascal Pasquier

Alejandro Smolje

COMISIÓN DIRECTIVA Presidente: Daniel Farré(Univ. de Buenos Aires)Secretario: Rubén E. Galle(Univ. Nac. de La Plata)Tesorero: Silvia B. Pereyra(Univ. Nac. de San Luis)1er. Vocal Titular: Silvana del Valle Batistella(Univ. Nac. de Córdoba) 2do. Vocal Titular: Juan M. Carratalá(Univ. de Buenos Aires)1er. Vocal Suplente: Nora G. Metz(Univ. del Aconcagua)2do. Vocal Suplente: Norberto G. Demonte(Univ. Nac. del Litoral)3er. Vocal Suplente: María S. Fuertes(Univ. Nac. del Sur)4to. Vocal Suplente: Gustavo C. Rodríguez(Univ. Nac. de La Plata)

COMISIÓN TÉCNICA Prof. Heraldo D. Remondino(Univ. Nac. de Río Cuarto)Prof. Victorio Di Stéfano(Univ. de Buenos Aires)Prof. Enrique R. Rudi(Univ. Tecnológica Nacional)Prof. José M. Puccio(Univ. Nac. del Litoral)Prof. Miguel A. Lissarrague(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Prof. Gabriela M. Dufour(Univ. Nac. de la Patagonia “San Juan Bosco”)Prof. Amaro R. Yardín (Univ. Nac. del Litoral)

CONSEJO ASESOR HONORARIOINTEGRADO POR LOSEX PRESIDENTESProf. Amaro R. Yardín (Univ. Nac. del Litoral)Prof. Enrique N. Cartier(Univ. de Buenos Aires y Nac. de Luján) Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso (Univ. Nac. de Entre Ríos)Prof. Raúl A. Ercole (Univ. Nac. de Córdoba)Prof. Manuel O. Cagliolo(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Prof. Esther L. Sánchez (Univ. Nac. de Cuyo)

CONSEJO EDITORIALDirector General:Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso(Univ. Nac. de Entre Ríos)Director Editorial:Prof. Miguel Marzullo(Univ. de Buenos Aires)Director Operativo:Prof. Antonio Fernández Fernández(Univ. Nac. de Salta)

COMISIÓN REVISORA DE CUENTAS Titular 1ro.: Marta Boschin(Univ. Nac. de Cuyo)Titular 2do.: Sandra del Carmen Canale(Univ. Nac. del Litoral)Titular 3ro.: Gustavo A. Metilli(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Suplente 1ro.: Prof. Zulma E. Luparia(Univ. Nac. de La Pampa)Suplente 2do.: Prof. Ana M. Santos(Univ. Nac. de Mar del Plata)

R E V I S T A COSTOS Y GESTIÓNPROPIETARIO: INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

EDITOR RESPONSABLE: Prof. Daniel FarréDIRECTOR: Prof. Gregorio R. Coronel TroncosoRegistro de la Propiedad Intelectual Nº 4991483

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Asociado al Instituto Internacional de Costos

Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos

A U T O R I D A D E S

COSTOS Y GESTIÓNREVISTA DEL INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

Año XXII - Nº 86 - Diciembre 2012

El comportamiento de los costos

y la microeconomíaNorberto G. Demonte

Análisis crítico de aspectosdiscursivos y metodológicos

en textos de gestión empresarial

Laura G. GarcíaWalter A. Lugo

Sofía S. Galateo

Teoría de juegos aplicada a decisiones de negocios

y gestión de costos


Alejandro Smolje

El comportamiento de los costos y la microeconomía (*)

Análisis crítico de aspectosdiscursivos y metodológicos en textos de gestión empresarial (*)

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Norberto G. Demonte (**)

Laura G. García (**)Walter A. Lugo (***)Sofía S. Galateo (****)

(*) Trabajo presentado en el XXXV Congreso Argentinode Profesores Universitarios de Costos (San Salvadorde Jujuy, Jujuy-2012)(**) Prof. de la Univ. Nac. del Litoral(***) Prof. de la Univ. Nac. del Litoral(****) Prof. de la Univ. Nac. del Litoral

(*) Trabajo presentado en el XXXV Congreso Argentinode Profesores Universitarios de Costos (San Salvadorde Jujuy, Jujuy-2012)(**) Prof. de la Univ. Nac. del Litoral

[ 4 ] IAPUCO C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X X I I - N º 8 6 - D I C I E M B R E 2 0 1 2

Año XXII - Nº86 - Diciembre 2012

Teoría de juegos aplicada a decisionesde negocios y gestión de costos (*)

Alejandro Smolje (**)


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(*) Trabajo presentado en el VI Congreso de Costos del MERCOSUR, VCongreso de la Asociación Uruguaya de Costos (AURCO) yI Congreso Latinoamericano de Costos (Montevideo, Uruguay-2012)(**) Prof. de la Univ. de Buenos Aires

C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X X I I - N º 8 6 - D I C I E M B R E 2 0 1 2 - IAPUCO [ 5 ]

Debería esperarse que la microeconomía y la téc-nica de costos, abocadas al estudio del procesode producción, tuvieran perspectivas semejantesen lo que respecta a la descripción del comporta-miento de los costos. Sin embargo, existe sobreeste tema un marcado disenso entre ambasramas del conocimiento.

La microeconomía académica, representada fun-damentalmente por la escuela neoclásica en suversión marginalista, analiza a través de la teoríade la empresa el comportamiento de los costosante variaciones en el volumen de actividad y lospresenta de una forma especial, que difiere de lautilizada en el análisis de costos. Dicho tema esdel máximo interés para el analista de costos, querequiere conocer en forma precisa cómo varían loscostos ante cambios en el nivel de actividad.

El presente trabajo analiza, desde una posicióncrítica, el comportamiento de los costos presen-tado por la microeconomía neoclásica exami-nando la mayoría de la bibliografía disponible. Sepresentan los argumentos para sostener que la te-oría del costo expuesta por la microeconomía tra-dicional presenta serias deficiencias y esinconsistente con el análisis realista de los costosde cualquier organización concreta.

Para muchos especialistas en costos, general-mente despreocupados de las discusiones sobreeconomía política, la teoría de los costos soste-nida por la microeconomía tradicional siempre re-sultó exótica. La relativa complejidad de lascurvas que se proponen para describir el com-portamiento de los costos origina una construc-ción analítica rigurosa pero oscura. En el trabajoprofesional se observa que los costos de las em-presas no se comportan de la manera tan parti-cular que sugieren los textos de microeconomíapero solo a algunos les intriga saber las razonespor las que los economistas proponen curvas decostos tan extrañas (y gráficos complicados) queen los hechos cotidianos aparecen como muchomás sencillas. La identificación de los supuestosteóricos e ideológicos que dan pie a descripcio-nes tan atípicas de los costos nos permitirá efec-tuar una valoración crítica de la teoría de laempresa sostenida por la microeconomía.

El análisis de costos en microeconomía comienzapostulando una función de producción que mues-tra el incremento de la producción al aumentar lascantidades de factores variables utilizados, dondeel rasgo más destacado es la existencia de rendi-mientos decrecientes a partir de su punto de in-flexión. En general los ejemplos aducidos se

El comportamiento de loscostos y la microeconomía

NORBERTO G. DEMONTE

EL PROBLEMA DE LOS RENDIMIENTOS DECRECIENTES


refieren al trabajo como factor variable, asociadoa una estructura física y una dotación de maqui-nas constante.

Sobre la base de esta función de producción secalcula el costo marginal, que es el correspon-diente a cada unidad adicional producida y cons-tituye la pieza clave del análisis. La expresióngráfica del costo marginal da lugar a una curvacon forma de U en la que se destaca un impor-tantísimo incremento en el último tramo, tal comopuede verse en el Gráfico 1.

Una comparación estrictamente matemática de lafunción de costos marginales postulada por la mi-croeconomía y por el análisis de costos muestra,entonces, marcadas diferencias.

Se suele atribuir a David Ricardo la paternidad in-telectual de la teoría de los rendimientos decre-cientes. Ello es cierto solo en parte ya que Ricardose refirió al tema preciso y concreto de la produc-tividad marginal decreciente de las tierras en In-glaterra a comienzos del siglo XIX. En ningún lugarde su obra “Principios de economía política y tri-butación” (1817) Ricardo propone una ley generalaplicable a todos los sectores (agro, industria, ser-vicios) y a todas las empresas. De hecho, difícil-mente podría haber propuesto una ley para lasfábricas cuando ni la electricidad ni el ferrocarril(por citar dos aspectos destacados) habían sidodescubiertos o inventados en su época.

El pensamiento económico de Ricardo fue conti-nuado y profundizado por Marx, quien arribó a suconocida teoría de la explotación de los proleta-rios por parte de los capitalistas. En esta atmós-fera intelectual se gestó la “revoluciónmarginalista” de Jevons, Menger y Walras, acae-cida en la década de 1870. Siendo conocidas lasposturas políticas de estos autores, así como deMarshall, la explicación del sistema económicotrató de fundarse sobre premisas distintas a las dela escuela clásica.

Debe señalarse que los comentarios de Marshall sonmucho más atinados que los de sus seguidores yaque centra el debate de los rendimientos decrecien-tes en la fertilidad de la tierra, al estilo de Ricardo. Cir-cunscribe el tema a la cuestión agraria singeneralizarlo a las industrias. Es más, sostiene que:“…en aquellas industrias que no se ocupan de la ex-tracción de materias primas, un aumento del trabajo yde capital generalmente da un rendimiento crecientemás que proporcional… (Marshall: 265)

En un párrafo muy explícito, y analizando el cono-cido equilibrio entre oferta y demanda, señala querige

Profundizando el análisis de esta curva de costosmarginales veremos que es realmente llamativoque los diferentes autores no coincidan en la des-cripción precisa de dicha curva y, particularmente,en el grado de importancia de la ley de los rendi-mientos decrecientes.

Si efectuamos una comparación de la función decostos marginales postulada por la microecono-mía y por el análisis de costos veremos las mar-cadas diferencias que presentan. Para el análisisde costos la expresión analítica de la función decostos marginales, una recta paralela al eje de lasabscisas, es:

Fuente: Pindyck et al. 2000: 147

y = a

y = (x - a) b + c

Gráfico 1: el costo marginalsegún la microeconomía

En esta expresión a es una constante que corres-ponde al costo variable unitario. Por su parte la mi-croeconomía no propone ninguna expresión analíticaque dé cuenta del citado comportamiento en forma

de U, y que podría dar lugar a cotejos con casos re-ales. Solamente Gould y Lazear proponen, para uncaso concreto que presentan, la expresión:

N O R B E R T O G . D E M O N T E


“…para una mercancía que obedezca a la ley delrendimiento decreciente; pero si hubiésemos tra-zado SS’ [la curva de oferta, NGD] como una rectahorizontal, tendríamos representado el caso derendimiento constante, en el cual el precio deoferta es el mismo para todas las cantidades…”(Marshall: 287)

Marshall presentó la figura que reproducimos se-guidamente, ubicada en la página 288 de su obra“Principios de economía”, como representativa dela curva de oferta, donde los rendimientos decre-cientes no son tan relevantes como los sucesivosmanuales de microeconomía postularon.

También el italiano Francesco Vito considera quela supuesta ley que nos ocupa fue “…enunciada primeramente con referencia a laproducción agrícola. Y en realidad es en estecampo donde es particularmente evidente.” (Vito,1958: 347)

Sin embargo, promediando el siglo XX Schumpe-ter sostiene lo contrario, ingresando claramenteen el terreno de las especulaciones“…no existe realmente ninguna diferencia lógicaentre intentar un progresivo aumento de la pro-ducción en una explotación agrícola e intentar lomismo en una fábrica, y que si las explotacionesagrícolas no pueden multiplicarse o ampliarse in-definidamente, tampoco pueden hacerlo las fábricas.”(Schumpeter, 1971: 249)

Una de las pocas voces críticas de la curva deoferta basada en rendimientos decrecientes co-rresponde al brillante economista italiano Piero

Sraffa quien, dado el carácter marginal de su obradentro de la literatura económica, no es suficien-temente conocido ni entre los economistas nientre los especialistas de costos. Sraffa sosteníaque la situación más común era de los rendimien-tos constantes. Conviene recordar que Sraffa fueun ricardiano convencido y un crítico de la teoríaeconomía dominante

Nos proponemos revisar algunas formulacionesde la ley de los rendimientos decrecientes en labibliografía específica microeconómica, las quesometeremos a crítica a través de una serie de in-terrogantes.

Henderson y Quandt

Comenzamos por un texto que tiene sus años,donde se sostiene que:“Las curvas de productividad… satisfacen la cuasiuniversal ley de la productividad marginal decre-ciente.” (Henderson y Quandt, 1969: 53)

¿Por qué es “cuasi universal” esta ley? Si solo escuasi universal, ¿en qué casos no se aplica?¿Quién y cuándo demostró su vigencia? ¿En fun-ción de qué investigación arribó a tal conclusión?

Call y Holahan

Otro texto desarrolla un poco más las caracterís-ticas del tema:“La ‘ley’ de la economía mencionada más fre-cuentemente –y posiblemente la menos enten-dida- es la ley de rendimientos decrecientes, lacual se define de la siguiente manera: cuando laintensidad de un factor fijo de producción au-menta al agregarle cada vez mayores unidades deun factor variable al proceso productivo, los incre-mentos resultantes en la producción total even-tualmente serán cada vez más pequeños. En otraspalabras, la ley de rendimientos decrecientes es-tablece que el producto marginal del trabajo even-tualmente disminuirá a medida que secongestione el factor fijo de la producción al au-mentar los insumos variables.” (Call y Holahan,1999: 169)

En este párrafo hay algunas palabras realmentesignificativas: una supuesta ley que “se define” enlugar de probarse (cuando en realidad una ley in-ductiva debería surgir a través del estudio de va-

UNA RECORRIDA POR LOSTEXTOS DE MICROECONOMÍA

E L C O M P O R T A M I E N T O D E L O S C O S T O S Y L A M I C R O E C O N O M Í A


rios ejemplos) y cuyos mecanismos funcionansolo “eventualmente” (por lo que no estamosfrente una relación predecible entre fenómenos)carece de las características básicas para ser con-siderada una ley.

Nicholson

Señala este autor que en la segunda mitad delsiglo XIX los economistas marginalistas“…adaptaron la ley del rendimiento decreciente deRicardo…” (Nicholson, 2005: 16)

y atribuye a Alfred Marshall el modelo de determi-nación de precios en competencia, donde “La curva llamada ‘oferta’ muestra el costo cre-ciente por fabricar una unidad más del bien… lapendiente positiva de la curva de oferta refleja loscostos marginales crecientes…” (Idem: 17)

Es bueno recordar que Ricardo solo se refirió a laproducción primaria y que Marshall presentó unamuy razonable curva de oferta, con rendimientosdecrecientes apenas perceptibles. Además, Mars-hall planteó esta situación como una de las posi-bles, dejando abierta la posibilidad a rendimientosconstantes o crecientes.

Para continuar con los ejemplos absurdos veamosel que propone Nicholson:“…no podemos sumar trabajadores de manera in-definida para que recolecten naranjas (estando fijala cantidad de árboles, equipo, fertilizante, etc.) sinque el producto marginal se deteriore a la larga.”(Nicholson, 2005: 160-1)

¿Qué productor contratará más trabajadores delos necesarios para recolectar naranjas, digamos3 por árbol? ¿Qué significa precisamente “a lalarga’?

Más adelante vuelve a la misma idea“…con el tiempo aparece el rendimiento decre-ciente y la curva de costo marginal se dirige haciaarriba.” (Nicholson, 2005: 198)

¿Qué significa “con el tiempo”?

Mochón

Este texto efectúa las conocidas afirmaciones:“Esta ley constituye una importante regularidadtécnica generalmente observada, pero no goza devalidez universal. Es frecuente que solo se cumpladespués de haber añadido un número considera-

ble de dosis iguales del factor variable” (Mochón, 1997: 133)¿Cuándo y dónde fue observada esta ley? ¿Enqué porcentaje de los casos estudiados? ¿Qué esexactamente un ‘número considerable de dosis’?

Frank

En el texto de Frank nos encontramos otra vezcon una definición:Definición. Si se añaden cantidades iguales de unfactor variable y se mantienen fijos todos losdemás factores, los incrementos resultantes de laproducción acaban disminuyendo. (Frank, 2005:278)

Y en un resumen al margen del texto principal, quedestaca los conceptos fundamentales, sostiene:ley de los rendimientos decrecientes si otrosfactores se mantienen fijos, el aumento de la pro-ducción generado por el aumento del factor varia-ble debe acabar disminuyendo. (Frank, 2005: 278)

¿Por qué “acaban” disminuyendo los incrementosmarginales? ¿A partir de qué nivel de produc-ción? ¿Por qué razón “debe” acabar disminu-yendo?

Pero, además nos dice que:“…aunque tampoco es una propiedad general delas funciones de producción a corto plazo, es ex-traordinariamente frecuente”. (Frank 2005: 278)

¡Fantástico! No “es una propiedad general” (por loque no puede considerarse una ley), pero es “ex-traordinariamente frecuente” (sin aclarar si secumpliría en el 51 % de los casos o en el 99 %).Si no es una propiedad general evidentemente setrata de una circunstancia que puede darse o no,lo que es sensato y compatible con las situacio-nes prácticas pero impide hablar de una ley.

Por último, este autor pretende brindar un ciertomatiz realista a sus afirmaciones aportando ejem-plos, estrategia que termina siendo contraprodu-cente para su argumentación. Veamos:“Supongamos que Lavandería Cleo lava bolsas deropa utilizando trabajo (L) y capital (K) ... El Cua-dro 10.1 resume la relación entre el factor variabley el número total de bolsas lavadas por hora. Ob-sérvese que la producción crece inicialmente auna tasa creciente conforme se incrementa el nú-mero de unidades del factor variable (conforme Lcrece de 0 a 4 unidades) y posteriormente a unatasa decreciente (conforme crece de 4 a 8 unida-des).” (Frank, 2005: 306)



¿Por qué se da este comportamiento en la lavan-dería? ¿Los datos surgen de un relevamiento devarias lavanderías semejantes o es una creaciónad-hoc, una mera suposición que podría tener uncomportamiento perfectamente diferente? ¿Porqué no podríamos suponer otro tipo de relaciónque no muestre rendimientos decrecientes? Otravez volvemos a preguntarnos: ¿Cual es el sus-tento empírico de la ley de los rendimientos de-crecientes?

Pindyck, Rubinfeld y Beker

Estos autores proponen como ejemplo una indus-tria textil.“Imaginemos, por ejemplo, que gestionamos unafábrica de confección. Tenemos una cantidad fijade equipo, pero podemos contratar más trabajo omenos para coser y manejar las máquinas.”(Pindyck et al, 2000: 123)

Hasta aquí parece un ejemplo interesante porquepuede ser representativo de un caso real. Lamen-tablemente llegamos al colmo del absurdo cuandodescribe el comportamiento de los factores pro-ductivos:“…mientras que al principio cada unidad de tra-bajo puede aprovechar cada vez más la maquina-ria y la planta existentes, pasado un determinadopunto, el trabajo adicional ya no es útil y, de hecho,puede ser contraproducente (cinco personas pue-den manejar una cadena de montaje mejor quedos, pero diez pueden estorbarse).” (Pindyck et al,2000: 123)

¿Por qué el empresario contrataría personal quese estorba y que resultan ineficientes? ¿No esmás lógico suponer que la empresa cuenta conuna cierta dotación de maquinarias y contratarálos operarios necesarios de acuerdo al nivel de

actividad deseado? Si se comporta de esta ma-nera, lo que es de sentido común y consistentecon la inmensa mayoría de los casos, no habráningún operario que interfiera con sus compañe-ros.

Retomando el ejemplo propuesto por los autores,si la cadena de montaje requiere 5 personas ésees el número de trabajadores que hay que contra-tar y no 2 ni 10. Este comentario es tan evidenteque si un ingeniero o un empresario presencianesta discusión pensarían que estamos absoluta-mente desequilibrados al debatir una obviedad.Consideremos un ejemplo simple, donde existauna planta que permite colocar 50 máquinas querequieren 1 operario cada una para ser operada.La empresa cuenta con 40 máquinas y contrata35 operarios que producen toda la demanda. Eneste caso si se requiere aumentar la producciónlas decisiones posibles pueden ser: en primerlugar contratar más personal hasta llegar al 100 %de capacidad de las 40 máquinas; en segundolugar comprar más máquinas (hasta 50) e incor-porarlas al mismo local contratando más personalo ampliar la planta, comprar más máquinas y con-tratar más personal. En ninguno de estos casosparece sensato pensar en la existencia de rendi-mientos decrecientes.

Analicemos ahora la forma en que se expresa lasupuesta ley:“El producto marginal del trabajo (y de otros fac-tores) es decreciente en la mayoría de los proce-sos de producción…” (Pindyck et al, 2000: 126)“La ley de los rendimientos decrecientes estableceque cuando aumenta el uso de un factor (y losdemás se mantienen fijos), acaba alcanzándose unpunto en el que son cada vez menores los incre-mentos de la producción.” (Pindyck et al., 2000:126)

¿Qué significa, en forma precisa y clara, “mayo-ría” de los procesos? ¿Cuándo “acaba” alcanzán-dose el punto donde aparecen los rendimientosdecrecientes?

Varian

Desde la perspectiva fuertemente matemática desus textos Varian sostiene:“Supongamos, por ejemplo, que los costes fijosse identifican con los alquileres que hay que pagaro con la amortización de la hipoteca de un deter-minado edificio. En ese caso, si aumenta la pro-ducción, los costes variables medios –los costespor unidad de producción- pueden permanecer

Cuadro 10.1 Cantidad de trabajo Cantidad de producción

(horas-persona por hora) (bolsas por hora)0 01 42 143 274 435 586 727 818 86

Fuente: Frank, 2005: 307



constantes durante un tiempo, pero a partir del mo-mento en que empiece a utilizarse al máximo el edificio,aumentarán vertiginosamente… “ (Varian, 2011: 396)

¿Qué empresario sensato procederá a contratartrabajadores para hacinarlos en un edificio queestá siendo utilizado “al máximo”? Volvamos alejemplo: si el local de fábrica cuenta con 40 má-quinas (manipuladas por un operario cada una) yse requiere una producción que demanda el equi-valente a 80 máquinas ¿haremos trabajar a 80operarios juntos para que se molesten o estable-ceremos dos turnos de trabajo con 40 operarioscada uno? Este tema ha sido tratado por espe-cialistas como Osorio, Vázquez y Yardin con totalclaridad por lo que la absoluta irrealidad del plan-teo es verdaderamente penosa.

Llegado a este punto es imprescindible poner lospies sobre la tierra y entonces el autor relativizalas afirmaciones:“… parece razonable suponer que los factores va-riables necesarios aumentarán más o menos pro-porcionalmente hasta que nos aproximemos aalgún nivel de capacidad productiva determinadopor las cantidades de los factores fijos. Cuandoestamos próximos al nivel de máxima capacidad,necesitamos utilizar una cantidad de los factoresvariables más que proporcional para elevar el nivelde producción.” (Varian, 1992: 81)

Este párrafo es mucho más mesurado que otraspresentaciones, repárese en que implícitamentedice que los costos marginales “pueden” crecermás que proporcionalmente. Es cierto, tal vezcrezcan en cierta medida en algunos casos pero ella cuestión radica en determinar ¿por qué es ne-cesario trabajar en niveles donde pueden crecerlos costos marginales? Si, por ejemplo, observa-mos que la realización de horas extras supone unrendimiento menos que proporcional debido a lafatiga del trabajador ¿por qué no contratar máspersonal o tercerizar parte de la producción?

En un rasgo destacable de sinceridad, y despuésde reproducir los argumentos conocidos sobrerendimientos decrecientes, Varian dice: “Sin embargo, si la producción muestra rendi-mientos constantes de escala a largo plazo, de talmanera que la función de costes es lineal con res-pecto al nivel de producción, el coste medio, elcoste variable medio y el coste marginal son igua-les, lo que hace que resulten bastantes triviales lamayoría de las relaciones que acabamos de des-cribir.” (Varian, 1992: 83)Efectivamente, si lo más frecuente es que los cos-

tos guarden una relación lineal con la producciónla totalidad del edifico conceptual de la microeco-nomía que sostiene el equilibrio general se cae apedazos. Es aquí donde necesitamos dar cuentade la razón de esta aparente tontería de destaca-dos economistas con una brillante inteligencia. Lacuestión está en otro lado y no en los costos. Lacuestión está en que si los costos marginales sonconstantes no puede argumentarse que el preciode equilibrio represente en ningún sentido rele-vante al costo marginal. Precisamente los técni-cos de costos sabemos que una unidad adicionalgenera una contribución marginal, porque el pre-cio es superior al costo variable unitario (que es elcosto marginal).

Parkin, Esquivel y Ávalos

“Casi todos los procesos de producción experi-mentan rendimientos marginales crecientes alprincipio, pero tarde o temprano todos ellos al-canzan el punto de los rendimientos marginalesdecrecientes” (Parkin, Esquivel y Ávalos, 2006:232)

Otra vez nos encontramos con términos ambi-guos: ¿”Casi todos” los procesos? ¿Cuáles?¿”Tarde o temprano” se presentan rendimientosdecrecientes? ¿Para niveles de producción razo-nables o en hipótesis poco realistas?

En términos concretos, la existencia de rendi-mientos decrecientes significa que si fabrico ca-misas necesito cada vez más tela y/o trabajo paraconfeccionar cada camisa. Estos autores utilizanprecisamente el ejemplo de una fábrica de cami-sas y sostienen el siguiente hilarante argumento:“Los rendimientos marginales decrecientes sedeben al hecho de que más y más trabajadoresutilizan el mismo capital y trabajan en el mismo es-pacio. Al sumarse más trabajadores, los emplea-dos adicionales tienen cada vez menosocupaciones productivas. Por ejemplo, si HugoBlas [el supuesto empresario del ejemplo, NGD]contrata a un tercer trabajador, la producción seincrementa pero no tanto como lo hizo cuandocontrató al segundo. En este caso, después decontratar a dos trabajadores, todas las gananciasproducto de la especialización y la división del tra-bajo se han consumido. Al contratar a un tercertrabajador, la fábrica produce más camisas, pero elequipo está operándose casi hasta sus límites. In-cluso, hay momentos en los que el tercer trabaja-dor no tiene nada que hacer, porque las máquinasestán operando sin necesidad de mayor atención.(Parkin, Esquivel y Ávalos, 2006: 232)



La disparidad de las cifras de esta supuesta ley,así como la absoluta irrealidad de los valoresaportados, permite cuestionar la pretensión cien-tífica de la hipótesis que propone la existencia derendimientos decrecientes en la realidad empre-saria. Dejando de lado el primer caso de Gould yLazear, que resulta evidentemente desproporcio-nado, vemos que la mayoría de los autores consi-dera que el costo marginal resulta unas 6 vecesmayor que el menor de sus valores.

Retengamos esta propuesta para ponderar sumanifiesta ridiculez. Si fuera cierto lo que sostie-nen los mencionados autores el costo variableunitario (es decir el costo marginal) de una camisa,un kilo de naranjas, un servicio de lavandería ouna tonelada de trigo pasaría de $ 1 a $ 6. ¿Quécaso real conocemos donde se verifique esta si-tuación? ¿Qué empresario o gerente sensato tra-bajaría en estas condiciones?

EL COMPORTAMIENTO DE LOSCOSTOS DE PRODUCCIÓN ENCASOS REALES

La casi totalidad de los ejemplos aducidos por lostextos comentados considera que los factoresque generan costos fijos son los edificios y lasmaquinarias, mientras que los factores que gene-ran costos variables son el trabajo empleadocomo mano de obra productiva. Este supuesto es

¿Cuál es el origen de ésta expresión? ¿De dóndesurgen los parámetros de la misma? ¿Cuáles sonlos datos reales considerados para estimarla re-presentativa del comportamiento de los costos?Por otra parte nos preguntamos, ¿El costo varia-ble de transportar un pasajero adicional en unbarco no es cercano a cero?

Análisis comparativo

Si analizamos los valores aportados por los tex-tos mencionados veremos que esta supuesta leyde los rendimientos finalmente decrecientes seexpresa con valores relativos absolutamente di-versos. En general los autores ejemplifican estasupuesta ley con un cuadro que muestra la evolu-ción de los costos ante incrementos en la pro-ducción, normalmente de 0 a 10 unidades, ydonde el menor costo marginal se localiza en la

unidad 3 o 4. Donde comienzan las discrepanciases en la identificación de la magnitud de los ren-dimientos decrecientes. Así encontramos que, enrelación con el menor valor del costo marginal, losautores proponen las siguientes cifras:

¿Qué tiene de malo que los trabajadores de unafábrica de camisas utilicen el mismo espacio y queel equipo se esté empleando al límite de su capa-cidad?

Los argumentos que venimos sosteniendo no sig-nifican en modo alguno que no pueda pensarseen rendimientos decrecientes. De hecho existenalgunos casos en donde aparecen, pero esta si-tuación no es general y mucho menos permite ha-blar de un “ley” aplicable a todas las empresas.Consideramos que en ninguna actividad produc-tiva de las que observamos en la práctica profe-sional se cumple, al menos con ese grado designificación la ley de los rendimientos decrecien-tes. En la fabricación de distintos productos(autos, electrodomésticos, vestimenta, alimentos,herramientas, computadoras, combustibles, mue-bles, etc.) no encontramos ese comportamientode los costos.

Gould y Lazear

Por su parte Gould y Lazear, cuya versión originalse remonta a la década de 1930 y es uno de losprimero textos posmarshalianos, analizan el costomarginal en un cuadro “teórico” en página 307mientras en páginas 316-7 aportan un supuestoejemplo real de “transportar distintas cantidadesde pasajeros en cruceros de una semana” y pro-ponen una expresión matemática para el costovariable total:

Q3 + 10.000 Q0,5

Autor y referencia Valores propuestos RelaciónGould y Lazear (2000: 307) 202 / 5 50,50

Samuelson (1978: 511) 150 / 20 7,50Pindyck et al. (2000: 147) 85 / 14 6,07Parkin et al. (2006: 235) 25 / 4,17 6,00

Samuelson et al. (2003: 131) 110 / 20 5,50Mochón y Beker (1997: 176) 337,5 / 75 4,50Gould y Lazear (2000: 317) 5.477 / 1.872 2,93

Tabla 1



contrario a la experiencia contemporánea de lospaíses con cierto grado de protección al trabaja-dor, donde el costo de la fuerza laboral tiene uncomportamiento fijo ante cambios normales en losvolúmenes de producción. La incorporación o ex-clusión de trabajadores da lugar a variaciones dis-cretas de los costos, originando pequeños“saltos” en el nivel de costos fijos.

Pero aún asumiendo la perspectiva propuesta deque el trabajo sea un costo variable al igual quelos insumos físicos, el análisis de casos concre-tos de la práctica profesional permite observarque en la mayoría de las situaciones los costosmarginales son constantes, y por lo tanto el costovariable de cada unidad es siempre el mismo en elintervalo de análisis relevante, donde efectiva-mente la empresa opera o espera operar.

El costo variable puede crecer por tramos a partirde un cierto nivel, si nos encontramos con la ne-cesidad de adquirir bienes a un mayor precio,pero será constante dentro del tramo. Esta va-riante, que se encuentra en la práctica, así comoposibles casos de crecimiento no lineal de loscostos debido a cuestiones técnicas, en nada mo-difica el principio fundamental que exige estudiaren cada caso concreto el comportamiento de loscostos en lugar de suponerlo.

Aun admitiendo la existencia, en algún caso, derendimientos decrecientes y por consiguiente decostos marginales crecientes, es totalmente irra-zonable que tengan la magnitud postulada puessi los costos realmente crecieran de esa forma laempresa nunca realizaría ese nivel de producción.Por lo tanto, no jugarían ningún papel en la tomade decisiones.

Coincidimos plenamente con los términos del pre-mio Nobel de Economía de 1970 respecto a quepara probar la mentada ley de los rendimientosdecrecientes no podemos basarnos en “…la purarazón…sino que hemos de observar los hechos”(Samuelson, 1978: 31). Sin embargo, luego deaportar otro caso hipotético de utilización de tie-rra y trabajo sostiene que la mencionada ley“...constituye una importante regularidad técnicay económica muchas veces observada, pero nogoza de validez universal. Es frecuente que solo secumpla después de haber añadido un númeroconsiderable de dosis iguales del factor variable...”(Samuelson, 1978: 31).

Obsérvese la extremada ambigüedad de los tér-minos usados para sostener una ley supuesta-mente fundamental de la economía de la empresa:fue “muchas veces observada”, sin indicarcuándo, dónde, cuántas veces y cómo se realizótal observación; requiere “un número considera-ble de dosis” que no se precisa numéricamente yfinalmente “no goza de validez universal”, sin indi-car los casos en donde no rige.

Unos años después la descripción de esta ley porparte del mismo autor sigue siendo ambigua:“La ley de los rendimientos decrecientes es unaregularidad empírica ampliamente observada másque una verdad universal, como la ley de la grave-dad. Se ha encontrado en numerosos estudiosempíricos, pero también se han descubierto ex-cepciones. Podría no cumplirse, además, en todoslos niveles de producción.” (Samuelson, Nordhausy Pérez Enrri, 2003: 113)

¿Es mucho pedir que los autores que sostienen laexistencia de esta supuesta ley indiquen en quéporcentaje de casos se cumple a fin de evaluar laseriedad de sus afirmaciones? ¿En qué circuns-tancias “podría no cumplirse”?

En estas condiciones podemos dudar seriamentede la existencia de tal ley y constatar que sólo te-nemos una serie de supuestos basados en la ideade sentido común que nos indica que no puedesaturarse indefinidamente con factores variablesun conjunto de factores fijos. La detección deleyes exige estudiar los hechos generando hipó-tesis precisas y verificables (o al menos factiblesde ser puestas a prueba) pues “... la ciencia esmucho más que sentido comúnorganizado...constituye una rebelión contra su va-guedad y superficialidad”. (Bunge, 1978: 21)

Es notable que cuando se detecta una verdaderaley económica la cuantificación de la misma essumamente precisa, como el multiplicador de lainversión propuesto por Keynes, que es igual a larecíproca del complemento de la propensión mar-ginal al consumo:

o el multiplicador de la base monetaria, que en un mo-delo simplificado es igual a la recíproca de la tasa deefectivo mínimo:

PMgC−11

EfM1

.



Podríamos aportar otro ejemplo y analizar, siem-pre dentro del ámbito de la economía, el efecto deuna reducción en la oferta monetaria sobre la tasade interés. Si pretendemos sostener la existenciade una ley que indique que dada una restricciónen la oferta monetaria aumentan las tasas de in-terés el método correcto no es “definir” una leysino estudiar varios casos semejantes (en diver-sos países y en diferentes momentos) observandosi existe una correlación entre estos dos hechos.Pese a que los fenómenos sociales son multicau-sales si logramos una razonable vinculación entreaquellos podríamos defender la existencia de laley.

En el caso que nos ocupa, sobre el comporta-miento de los costos, deberíamos recolectar in-formación sobre distintas empresas (industrias,servicios, producción primaria y comercios), com-parar el crecimiento de los factores variables y elcrecimiento de la producción y luego postular, ono, la existencia de la ley.

UNA EXPLICACIÓN POSIBLE:PROBLEMAS DE MÉTODO EIDEOLOGÍA

El tono expositivo de los textos de microecono-mía recuerda a una admonición o una constata-ción de sentido común del estilo “esto es asíporque yo lo digo” o “esto es así porque es evi-dente”. Pero no encontramos una sola referenciaa la realidad empírica ni se aporta un solo ejemploconcreto y verosímil. Los argumentos aducidospara sostener la ley de los rendimientos decre-cientes son del siguiente tipo:“Puesto que el producto marginal normalmenteaumenta, alcanza un máximo y luego disminuye,el costo marginal normalmente disminuye, alcanzaun punto mínimo y luego aumenta.” (Gould y La-zear, 1994: 311)

Repárese en que no existe ninguna cuantificaciónni análisis de datos empíricos que sustente la afir-mación. ¿Qué significa decir que el producto mar-ginal “normalmente” aumenta? ¿En quécondiciones alcanza un máximo? ¿Cuándo dismi-nuye? ¿En qué medida lo hace? ¿Por qué alcanzaun mínimo? ¿Cuándo y en qué medida aumenta elcosto marginal? Si no se responde a estas pre-guntas estamos en el campo de las suposicionesy no en el de los hechos. Es bueno recordar que“Hablar con sentido es hablar en cantidades. Es

inútil decir que la nación es grande: ¿cuántomide?” (Whitehead, 1965: 24).

El método de los marginalistas es absolutamentehipotético, parten de una situación abstracta e in-existente en la realidad productiva y a partir deesta abstracción generalizan sus supuestos pre-tendiendo describir la manera en que suceden lascosas. En otras palabras, se supone el comporta-miento de la realidad sobre la base de precon-ceptos en lugar de relevarla, analizarla ygeneralizarla. El método científico consiste en ob-servar la realidad, indagar en sus regularidades ytendencias generales, y luego postular una visióngeneral con pretensiones teóricas. La teoría mar-ginalista de los costos que venimos criticando seapoya en supuestos altamente improbables y ca-rece de toda base empírica.

La teoría de los costos parece un ámbito técnicoalejado de las posiciones ideológicas, de carácterobjetivo y desvinculado de las discusiones polí-tico-sociales. Se trataría aparentemente de as-pectos estrictamente técnicos ligados a la formaen que se producen los bienes. Sin embargo, lateoría de los costos es clave para fundamentar lamás importante base de sustentación teórica de laeconomía de libre mercado: el equilibrio general.Esta piedra angular de la economía académica re-quiere de un determinado comportamiento de loscostos de la empresa para poder de allí deducir lateoría de la oferta y luego postular, junto con la te-oría de la demanda, al mercado como un ade-cuado mecanismo de asignación de recursosescasos en función a los deseos de los consumi-dores. La teoría del equilibrio general requiere quelos costos marginales sean crecientes y que la uti-lidad marginal sea decreciente a fin de determinarlas funciones de oferta y demanda, crecientes ydecrecientes, respecto al precio. Dadas estas fun-ciones, el precio de equilibrio maximizaría los be-neficios de productores y consumidores al serigual al costo marginal de los productores y a lautilidad marginal de los consumidores. Evidente-mente este desarrollo conceptual encierra unatoma de posición acerca de la economía de mer-cado que resulta políticamente relevante. Insisti-mos, entonces, en que la particular formapropuesta para la función de costos es impres-cindible para sostener sobre ella la función deoferta del productor, basada, según la microeco-nomía neoclásica, en los costos marginales. Essobre la endeble teoría de los rendimientos final-mente decrecientes que la microeconomía extra-pola las funciones de oferta de las empresas y



explica el comportamiento del productor, que tratade lograr un precio igual a su costo marginal paramaximizar su beneficio.

Numerosos autores han señalado las deficienciasdel método de la escuela marginalista, en espe-cial y por los motivos apuntados, respecto a la te-oría del valor y el equilibrio general. La mismacrítica metodológica puede hacerse a la teoría delos costos que venimos comentando. El motivo deestas deficiencias y limitaciones debe buscarsefuera del ámbito académico y lo hallaremos en elaspecto político de la cuestión. Si el objetivo,consciente o inconsciente de la escuela margina-lista, es justificar el sistema de mercado, debensostener que las curvas de costo y de utilidad tie-nen la forma por ellos postulada. Si dichas repre-sentaciones gráficas no son correctas toda lajustificación analítica del sistema se derrumba.Para validar la teoría de un mercado eficiente, queasigna correctamente los recursos en función alas restricciones técnicas y los deseos de los con-sumidores, se necesita que las curvas de oferta ydemanda (crecientes y decrecientes en función alprecio) surjan de curvas de costo marginal y deutilidad marginal que tengan la misma forma.Dadas estas funciones, el precio de equilibrio ma-ximizaría los beneficios de productores y consu-midores al ser igual al costo marginal de losproductores y a la utilidad marginal de los consu-midores.

La teoría del equilibrio, desarrollada en forma de-tallada por Vilfredo Pareto y basada en el análisisde costos y utilidades marginales, ha sido criti-cada frecuentemente, aún dentro del marco de laeconomía académica. Un destacado economistafrancés señala que dicha teoría es “…parcial einadecuada…” (Perroux, 1964: 199) para interpre-tar los hechos económicos. La teoría analizada sedesarrolla desde la conclusión hacia las premisas,esto es, desde el equilibrio general a las funcio-nes de oferta y demanda, y de allí a las funcionesde producción y utilidad, constituyendo una es-tructura puramente hipotética.

La microeconomía académica defiende la organi-zación económico-social basada en el mercado através de la teoría del equilibrio general. Esto serevela en sus afirmaciones expresas así como enel ordenamiento de los textos clásicos, que anali-zan los determinantes de la demanda y la oferta.El desarrollo temático de dichos textos muestraque la teoría de los costos, así como la teoría delvalor, son los elementos necesarios para susten-

tar la teoría del equilibrio general. Veamos unamuestra de lo dicho: ”…un sistema competitivo, basado en los objeti-vos interesados de los consumidores y los pro-ductores y en la capacidad de los precios demercado para transmitir información a ambas par-tes logra por medio de la mano invisible de AdamSmith una asignación eficiente de los recursos.”(Pindyck et al. 2000: 415)

Pensamos que la teoría neoclásica de la oferta y lademanda es una vasta construcción ideológicadestinada a sostener al mercado como un efi-ciente y neutral mecanismo de asignación de re-cursos en función a las necesidades y deseos delos consumidores. La economía como ciencia,después de los aportes de Ricardo y de Marx,tuvo que optar entre “…atenerse al mundo real,con su explotación y sus conflictos de clases entreel capital y el trabajo; o bien evadirse de la realidady dirigir sus esfuerzos hacia la construcción de unmundo ilusorio y fabulado…” (Guerrero 2008: 32)

A pesar de lo dicho, es preciso tener en cuentaque el comportamiento real de la oferta y la de-manda en mercados competitivos son adecuada-mente descriptos por la microeconomía. Dada unaestructura social determinada el mecanismo demercado asigna razonablemente bien los recursosaunque sin asegurar una distribución éticamenteaceptable de los mismos. La demanda disminuyecuando aumentan los precios porque un grupo deconsumidores no puede adquirir el bien al nuevoprecio y debe dedicar su ingreso, generalmentefijo, a consumos inevitables que le restan poderde compra. Por su parte la oferta crece al subir elprecio porque a ese nuevo precio pueden incor-porarse nuevos productores. En síntesis, se ob-serva una correlación entre precio y cantidad, peroque de ninguna manera nos remite a costos y uti-lidades marginales con la forma que postula elmarginalismo.

CONCLUSIÓN

En nuestra opinión la economía académica domi-nante, y en particular la microeconomía neoclá-sica de base marginalista, es una construcciónsocial que deliberada o ingenuamente oculta losfenómenos básicos de la producción y distribu-ción de la riqueza debido a su posición ideológica.Por ello, no puede extrañarnos la arbitrariedad delas funciones de costos propuestas si con ellas sesostiene la idea del equilibrio general y la defensadel mercado.





Por el contrario, solamente un análisis empírico dediversas funciones de producción permitirá avan-zar en el conocimiento de las leyes económicas,despojándolas de su carga ideológica. El análisisde costos debe basarse en los comportamientosreales de los mismos y no en hipótesis indefendi-bles destinadas a sustentar teorías apologéticasde la economía de mercado. Consideramos alta-mente probable, pues lo observamos a diario, queen la mayoría de los casos encontraremos rendi-mientos proporcionales y en contadas ocasionesrendimientos no proporcionales (decrecientes ocrecientes) de pequeña magnitud.

En cuanto a los ejemplos aportados considera-mos que el comportamiento real de las empresasque quieren incrementar sus niveles de actividadse basa en adicionar factores variables solo hastaalcanzar la capacidad de los factores fijos dispo-nibles. Si es necesario aumentar la producción seprocede a incrementar la capacidad, dando lugara los denominados “saltos” en los costos fijos,para luego volver a incorporar nuevos factores va-riables. Suponer que se continúa adicionando fac-tores variables cuando “se molestan” losoperarios implica desconocer la realidad y consi-derar que el comportamiento empresario es irra-cional.

Probablemente en el único sector donde se ob-serve la ley de los rendimientos decrecientes seaen el uso de la tierra, ámbito donde David Ricardodesarrolló su teoría. Generalizar tal situación atodas las empresas, de todas las regiones y todoslos tiempos, sólo nos lleva a un absoluto aleja-miento de la realidad.

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Existe un consenso generalizado en ubicar los orí-genes formales de la administración como disci-plina a principios del siglo XX y, aunque puedenidentificarse numerosos antecedentes, se acuerdaque su nacimiento se produce a partir de la lla-mada administración científica de Frederick Taylor.Su enfoque era parcializado y no llegó a concebirun desarrollo de la organización en su integralidadrazón por la cual algunos autores ubican el iniciode la administración propiamente dicha con HenriFayol en razón de su visión de estructura organiza-cional, la división funcional y la posibilidad de gestio-nar cada una de ellas, aunque nadie deja demencionar y reconocer el impacto de los aportes deTaylor.

La denominación de científica, atribuida por elmismo Taylor a sus estudios y aplicaciones, sinduda tuvo una connotación que favoreció su difu-sión y estimuló la aparición de estudiosos y auto-res de la materia propagando los escritos sobre lamisma y desarrollando profusamente sus conte-nidos. De hecho, es en las cuatro primeras déca-das del siglo donde se concentra la mayor partede las bases conceptuales de la disciplina, las queen gran medida, renovadas y/o redenominadas,se encuentran aún vigentes, así como también seregistra en el mismo período una larga lista de au-tores que con el devenir de la historia de la admi-nistración han sido suspicazmente desplazados yolvidados.

Las críticas a la cientificidad del taylorismo son

numerosas y severas aunque, en cierta medida,descontextualizadas de su realidad social. La his-toria del pensamiento administrativo identifica, enmomentos y autores puntuales, varias escuelas yteorías que han intentado superar esta deficienciaa través de desarrollos más acordes a la lógica delpensamiento científico.

Un siglo más tarde de la publicación de Principiosde Administración Científica de Taylor y conside-rando las características de la bibliografía predo-minante de gestión en la actualidad, lacientificidad de principios de siglo XX, indepen-dientemente de su validez o no, se percibe de ma-nera diferente y lleva a cuestionar fuertemente sirealmente se ha avanzado en la construcción deun cuerpo doctrinal que alcance la categoría deciencia y logre una posición epistemológica sóliday reconocida por la comunidad científica.

Actualmente, los aportes de los autores más di-fundidos a nivel internacional en lo relativo a ges-tión de las organizaciones no parecen estarsometidos a una apreciación crítica generalizadacomo lo estuvieron los fundadores de la disciplina,circunstancia que, además de ser merecida, noposibilita el avance teórico en la materia surgidode la contrastación y el disenso.

La propuesta del presente trabajo consiste en re-alizar una exploración crítica acerca de la biblio-grafía de gestión actual predominante quecuestione su validez metodológica, la suficiencia

Análisis crítico de aspectosdiscursivos y metodológicosen textos de gestión empresarial

LAURA G. GARCÍAWALTER A. LUGO

SOFÍA S. GALATEO

1. INTRODUCCIÓN

del sustento teórico de sus aportes y permita in-dagar acerca de sus intereses y mecanismos delegitimación discursiva.

Para este propósito se realiza, en primer lugar, unabreve reseña de bibliografía de gestión que plan-tea una postura crítica respecto al corpus doctri-nal ortodoxo, para luego aproximar unasistematización de aspectos cuestionables con al-gunas ejemplificaciones basadas en autores es-pecíficos de referencia habitual por parte de ladisciplina costos y gestión.

Debe remarcarse que el ejercicio crítico aquí es-bozado no posee un afán deconstructivo o de-moledor de teorías sino que propone unpensamiento reflexivo sobre la formulación deciertos textos de gestión, es decir, no se estableceun análisis mediante el binomio bueno – malo oútil – desestimable sino que se intenta poner enrelieve ciertas debilidades apreciables en los mismos.

De esta manera, partiendo de la posición que lacrítica no es considerada meramente como un jui-cio sino como una práctica intrínseca a la cons-trucción del conocimiento, se procura aportar unaperspectiva que permita debatir, en alguna me-dida, sobre el alcance epistemológico de la disci-plina misma y la medida en la que ciertabibliografía dominante coadyuva a esta circuns-tancia.

RESEÑAS DE REFERENCIA

En el presente apartado se sintetizan posicionescríticas, de diferentes momentos y perspectivas,hacia la bibliografía de gestión: dos inherentes es-pecíficamente al pensamiento administrativo,como son los aportes de Simon y Kliskberg, y dosdesde un enfoque sociológico de la gestión deempresas representado por los autores de la co-rriente de pensamiento “estudios críticos de lagestión” y los franceses Boltanski y Chiapello. Losapartados correspondientes intentan poner demanifiesto el pensamiento de cada postura rese-ñada en forma de paráfrasis.

Debe advertirse que las diferentes posturas críti-cas a continuación reseñadas, más allá del im-pacto real que poseen actualmente en labibliografía de gestión y la posición severa e in-clusivo corrosiva que varias sustentan, implican

reconocer otras formas de pensar la administra-ción en una disciplina que no está normalmentehabituada al debate confrontativo de aspectosque exceden los discursos técnicos.

Herbert Simon

Simon, a mediados del siglo XX, recriminaba a laadministración de adolecer de superficialidad, ex-ceso de simplificación y falta de realismo, entreotras acusaciones. En ediciones posteriores a laoriginal de El comportamiento administrativo, ma-nifiesta su deseo de poder suavizar aquellas durascríticas pero que lamentablemente permanecen,a su juicio, años después sin poder ser derriba-das.

Si bien su obra principal reside en aspectos vin-culados al proceso decisorio en las organizacio-nes, sus proposiciones críticas son trasladables yaplicables a conceptos generales tratados en labibliografía de la disciplina. Dada la ubicacióntemporal de su obra, Simon confronta premisasde los autores fundacionales de las primeras dé-cadas del siglo y sus continuadores, con o sin per-tenencia a la escuela clásica, aunque mantiene lasmismas consideraciones para escritos posterio-res según se desprende de las ediciones subsi-guientes.

Específicamente, cuestiona la ausencia de es-quemas de análisis apropiados para describir yexplicar los procesos administrativos, las denomi-naciones inadecuadas, la utilización de parábolascaseras y es más duro aún cuando asimila los tér-minos y las construcciones semánticas de la dis-ciplina a las que emplea un “médico brujo-ubangi”cuando habla de enfermedad.

Una de las críticas principales de Simon sobre labibliografía en administración es la utilización deproverbios, “pomposas vaciedades” y frases he-chas, ocupando un lugar preeminente en las pá-ginas de los libros de texto de la disciplina. Elcarácter proverbial se distingue en los llamados“principios” de la administración tradicional losque poseen una sencillez engañosa que ocultaambigüedades fundamentales, sobre todo en lostérminos clave, y que suelen expresarse a travésde una dualidad contradictoria e incompatible. Lapretensión de establecer “principios” se extiendemás allá de las teorías clásicas y él mismo cita

ANALISIS CRÍTICO DE ASPECTOS DISCURSIVOS Y METODOLÓGICOS EN TEXTOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL


ejemplos de su utilización, sobre todo por partede ejecutivos, como el siguiente: “En cuestionesde organización, lo más importante es disponerdel hombre adecuado en el lugar adecuado”.

Finalmente, es interesante destacar su distinciónentre el sentido ético y el sentido fáctico de las de-cisiones y su relación con el carácter prescriptivo.En relación a las proposiciones de índole práctico,representan afirmaciones acerca del mundo quese observa y su comportamiento y pueden po-nerse a prueba para determinar si son verdaderaso falsas, o pueden derivar, a través de otros razo-namientos lógicos, en otras proposiciones. Perosi declaran un estado de cosas como “deber ser”,desempeñan una función imperativa encerrandouna variable valorativa que no permite determinarsi son correctas o incorrectas.

El autor afirma que las proposiciones de carácterimperativo poseen indicaciones que caen dentrodel dominio de la ética no pudiendo aplicárseleslos términos de verdadero o falso y, por lo tanto,no pueden ser analizadas desde un punto de vistacientífico. Sin embargo, aclara que los términosasimilables a “bueno” o “malo” en frases escritaspor prácticos de la administración rara vez con-tienen un sentido puramente ético sino que se vin-culan con la consecución o no de un determinadoobjetivo. El logro del objetivo propuesto, paraSimon, es únicamente una cuestión de hecho y esese elemento fáctico el que constituye la verda-dera esencia de una ciencia administrativa.

Bernardo Kliskberg

Durante la década del setenta, Kliskberg realizófuertes críticas a la bibliografía en administraciónentendiendo que la misma abarca tanto lo vincu-lado a la explicación del comportamiento de lasorganizaciones como lo referido a las normas apli-cables a la tecnificación de las mismas. Si bien elautor aclara que las críticas mencionadas no al-canzan a la totalidad de las obras de la disciplina,afirma que las mismas son válidas para la granmayoría de ellas.

Las consideraciones críticas del autor se mani-fiestan en tres niveles: generales, de carácter cien-tífico y de carácter técnico.

Las observaciones generales incluyen el alcance

restringido de los textos de administración entanto la enorme mayoría están referidos especial-mente a empresas de negocios con fines exclusi-vamente económicos y su contenido está dirigidoa la maximización de la eficiencia y, a través deella, la rentabilidad. Asimismo, se destaca la habi-tualidad de motivaciones extrasistemáticas queimplican partir de hipótesis por lo menos dudosasde comportamiento para forzar la obtención dedeterminadas conclusiones que respalden la apli-cación de ciertas recomendaciones técnicas.

Una mención especial merece la consideraciónsobre el “ciego empirismo” de los autores de ladisciplina los que señalan, además, el peligro decaer en teorizaciones inútiles proclamando la pri-macía de la experiencia directa como fuente deconocimiento. Cuestiona las obras escritas porejecutivos o asesores de empresas que basan susconclusiones en experiencias personales asícomo la propuesta de alcanzar metas técnicas apartir de los ejemplos de empresas exitosas.

En relación a estas características, la falta de pru-dencia que requiere la inducción científica es otrorasgo distintivo de la bibliografía que tiende a ge-neralizar a partir de experiencias particulares tras-ladando sus conclusiones a cualquier organizaciónde cualquier medio y momento histórico.

Dentro de las observaciones de carácter científicose distinguen, a su vez, consideraciones semánti-cas, epistemológicas, metodológicas y empíricas.

La falta de precisión terminológica, la ausencia detipificación del conocimiento que se intenta cons-truir, las variantes empiristas o axiomáticas comométodo científico y la falta de observación siste-mática a nivel estadístico del comportamiento delas organizaciones responden, sintéticamente, adescribir las observaciones científicas.

Se menciona, también, la deficiencia de conexio-nes con otras ciencias y tecnologías en algunoscasos trasplantando modelos o teorías de otrasdisciplinas y en otros dejando de lado teorías al-tamente probadas que pertenecen a otras cien-cias y refieren al tema.

En cuanto a las observaciones de carácter técnicorealiza objeciones a los textos que emplean unnivel de generalización excesivamente amplio

L A U R A G . G A R C Í A - W A L T E R A . L U G O - S O F Í A S . G A L A T E O


para dar lugar a conclusiones operativas o exce-sivamente empíricos para sacar conclusiones devalor general.

Por otra parte, advierte sobre la actitud dogmáticade las obras de los “ídolos” en administración a losque se les atribuye una autoridad de tipo infalible ya los que se les rinde un respeto reverencial cons-tituyendo una actitud completamente ajena al es-fuerzo científico. De la misma manera, se observala creación de “hitos” de conocimiento que se re-piten acríticamente en la bibliografía existente.

Por último, dentro del terreno ideológico, afirma laactitud dependiente de la bibliografía “importada”la que promueve una supuesta universalidad derespuestas y oculta su direccionamiento hacia laempresa multinacional y monopólica.

En una edición posterior, en la que incorpora con-sideraciones sobre el pensamiento gerencial en ladécada del noventa y los cambios de paradigmasocurridos, conserva sin modificaciones sus ob-servaciones de la bibliografía en administración.

Critical Management Studies

Critical Management Studies (CMS), traducido alespañol como “estudios críticos de la gestión”,hace referencia a una comunidad de estudiosos yprofesionales que trabajan en el campo de la ad-ministración, proponiendo analizar y renovar los co-nocimientos y prácticas de gestión, a través de unaredefinición de su naturaleza y posibilidades, cues-tionando sus principales supuestos y los discursosa través de los cuales los mismos se materializan.

Originada en Gran Bretaña, a finales de la décadadel ochenta, esta línea de pensamiento no poseeuna tradición teórica dominante, sino que susprincipales influencias provienen de la Escuela deFrankfurt, del post-estructuralismo y de varios en-foques inspirados por Marx. En 1992, la corrienteadquiere su nombre actual, a partir de la publica-ción de la obra Critical Management Studies, deMats Alvesson y Hugh Willmott, quienes realizanuna recopilación de los principales textos des-arrollados por los representantes de la comunidadCMS hasta ese momento.La intención principal se encuentra enmarcada enla necesidad de develar el verdadero impacto quelas herramientas y técnicas de gestión generan en

las prácticas administrativas y su consecuente in-fluencia en el contexto, teniendo en consideraciónque, para este grupo, la mayoría del conocimientopreviamente generado por esta disciplina nuncaha desafiado realmente la lógica interna de la ges-tión de manera crítica.

Las posturas de los autores de dicha corrientepueden dividirse en tres actitudes principales. Porun lado, la más radical, se centra en el análisis delos discursos y prácticas de la gestión, desde unavisión externa y distante. Su fundamento teóricosurge del marxismo, resaltando el carácter enga-ñoso de dichos discursos y sus prácticas. Luego,más allá de la crítica, otros autores proponen labúsqueda de cursos alternativos, con la intenciónde renovar las prácticas administrativas. Final-mente, un tercer grupo de estudiosos enfatiza enlas transformaciones que pueden implementarsegenerando una renovación teórica, metodológicay empírica de la administración a través del cues-tionamiento a la racionalidad instrumental predo-minante.

Aún a pesar de la diversidad de autores, puedendistinguirse tres elementos comunes a todos ellos:la desnaturalización, la antiperformatividad y la re-flexividad. La desnaturalización se basa en deve-lar la ideología política oculta del management. Encontraposición, la naturalización de la gestiónobstaculiza la interpretación de cualquier visión al-ternativa por lo que la principal objeción reside enla supuesta neutralidad valorativa que la aplica-ción de este conocimiento produce en las organi-zaciones.

La performatividad hace referencia al conoci-miento que conduce a la obtención del máximoresultado con la utilización del mínimo insumo po-sible. La inscripción del conocimiento en la dis-yuntiva medios versus fines es la idea rechazadapor los CMS.

Por último, la reflexividad abarca no sólo la gene-ración de rigor científico en la disciplina de la ad-ministración, sino también contribuir al desarrollode los estudios sociales de la organización.

Las propuestas y críticas de los CMS aún no pa-recen haber influenciado fuertemente en la gene-ración del conocimiento administrativo, sinembargo, se los menciona en razón de que apor-




tan una visión diferente que desafía las prácticaslegitimadas de la disciplina.

Luc Boltanski y Ève Chiapello

Los autores franceses a través de El nuevo espí-ritu del capitalismo (2002), intentan poner de ma-nifiesto las transformaciones del sistemacapitalista entre las décadas del sesenta y no-venta a través de una nueva representación de laempresa y los procesos económicos. Específica-mente, estudian la literatura de gestión empresa-rial (LGE) destinada a directivos y gerentesdiferenciándola de la literatura de investigaciónque se inscribe en un ámbito académico. La orien-tación de los primeros es de carácter prescriptivoy normativo; la de los segundos, se propone con-trastar y comprender a la organización como ob-jeto de estudio. La interrogación sobre la“realidad” deja de manifiesto que la LGE no puedereemplazar a los trabajos de investigación aunqueestos se apoyen en elaborados ejemplos y pre-senten esforzados casos.

Para caracterizar la LGE se aclara que la mismano alcanza a los escritos funcionales específicos,es decir, se deja de lado la literatura especializaday se examinan aquellos textos enfocados hacia la“gestión empresarial general” que propone dispo-sitivos globales que inspiran todas y cada una delas funciones de las organizaciones.

Para los autores, la LGE no es una literatura me-ramente técnica, no son sólo recetas prácticasorientadas al mayor rendimiento sino que contie-nen implícitamente los principios de legitimacióndel espíritu del capitalismo y carecen de capaci-dad demostrativa. Sin embargo, estos textos seconstituyen en los principales vehículos de difu-sión de los modelos normativos en el mundo em-presario, por ende, no pueden ser exclusivamenteorientados a beneficios sino que además debenjustificar el modo en que estos se obtienen a tra-vés de estrategias argumentativas articuladas conaspiraciones personales de seguridad, poder,control y autonomía e incluso imbrincadas en unanoción más general de bien común.

Con este marco, analizan comparativamente tex-tos de gestión de la década del sesenta y de ladécada del noventa observando las representa-ciones típicas recomendables a las empresas res-

pecto a los tipos de directivos o gerentes que hande emplear, tipo de tratamiento que conviene apli-carles y naturaleza de los trabajos que se debeencomendarles. En síntesis, intentan extraer de laLGE los ideales típicos del espíritu del capitalismoen las dos épocas, centrándose en la motivacióny movilización del personal: “¿Cómo dar sentido altrabajo en la empresa?”. Mientras en la décadadel sesenta la preocupación de la literatura en ad-ministración era la movilización de los cuadros ge-renciales, en la década del noventa lapreocupación de la adhesión se extiende a todoslos empleados entrando en escena los líderes ysus visiones.

La lectura de la LGE revela, para Boltanski y Chia-pello, una gran homogeneidad del discurso, y encada época considerada, una organización gene-ral en torno a un número limitado de temas sor-prendiendo la gran cantidad de textos de gestiónque versan sobre la misma temática sin variedadde contenidos y la dificultad para encontrar el ori-gen de ciertos conceptos y postulados teóricos.

En particular en la década del noventa, los temasde la competencia y el cambio vertiginoso adquie-ren una dimensión sin precedentes y es reiteradoencontrar consejos para poner en práctica una or-ganización flexible y creativa que se adapta a todaslas transformaciones, y obtiene una ventaja per-manente sobre sus competidores con un personaldotado de los más recientes conocimientos.

El término cuadro se reemplaza definitivamentepor el de manager que simboliza las personas quemejor se adaptan al entorno caracterizado por lacomplejidad y la incertidumbre y que se imponena través de sus competencias, su carisma y su redde relaciones personales.

El problema del control está situado en el centrode las preocupaciones pero adquiriendo con eltiempo formas más sutiles e innovadoras que lasmanifestadas por la relación director - dirigido. Ahora, la implicación del personal se logra a travésde la acción de compartir la cultura y los valoresde la empresa y, por otro lado, la insistencia en lasatisfacción del cliente como valor supremo de laorganización se constituye en un factor funda-mental para el éxito. Estas situaciones permitenexternalizar los costos del control ejercido ante-riormente por la dirección.


En términos generales, la LGE exalta, más que laposesión de una profesión y las cualificacionesadquiridas, la flexibilidad en el empleo, la aptitudpara adaptarse a nuevas situaciones, la comuni-cación, el compromiso y las cualidades relaciona-les, aproximándose hacia el “saber estar” enoposición al “saber” y al “saber hacer”.

LA CIENTIFICIDADDE LA DISCIPLINA EN CRISIS

Las posturas reseñadas anteriormente, en dife-rentes etapas históricas y a través de distintos en-foques, dan cuenta de la presencia de autores queobservan aspectos críticos de la disciplina quetrascienden cuestiones exclusivamente técnicas.La crítica posee diferentes fundamentaciones, deorden metodológico, epistemológico, discursivo eincluso social. Si estos cuestionamientos son vá-lidos implicarían poner en crisis las formas delpensamiento científico en el ámbito de la admi-nistración.

En función de las épocas y las ideas explicitadaspuede inferirse a quiénes o a qué tipo de literaturaestán dirigidas. Aunque los postulados puedenconsiderarse acérrimos, y no necesariamente bienjustificados, pueden constituirse en una invitaciónpara ejercer una revisión crítica de textos de ges-tión en una dirección diferente ya que la lectura deaquéllas produce un impacto que no deja indife-rente al lector.

No puede adjudicarse a los clásicos la falta demetodología, ellos se encontraban en presenciade una disciplina incipiente que debía sistemati-zarse; establecieron muchos de sus fundamentosy visualizaron la necesidad de investigar y estu-diar la misma estructuradamente. A principios dela década del veinte el objeto de la administraciónera referido por los clásicos de manera concreta.Así se manifiesta en la distinción que realizaronentre los conceptos de administración y gerencia,mientras la primera establecía la política organi-zacional y coordinaba la producción, comerciali-zación y finanzas, la segunda era responsable deejecutar la política dentro de los límites fijados por

la administración (George, 1974). En pocas pala-bras, la administración piensa a la organización yla gerencia actúa.

Posteriormente, la escuela neoclásica actualiza yadapta los aportes de los clásicos al contexto yproblemas de la época reformulando contenidos yenfatizando las funciones del administrador.

En este periodo surge la figura de Peter Drucker.El abogado, profesor y consultor de empresas esconsiderado uno de los autores más prolíferos dela disciplina con más de treinta libros publicadosque permiten establecer diferentes periodos de supensamiento. Su propuesta, la administración porobjetivos de 19541 , es un modelo de gestión muydifundido que lo ubicó en un lugar ponderado enlos espacios del management. Su influencia es in-negable y, merecido o no, se convierte en un in-discutido formador tanto de opinión como deestilo de comunicación.

Sin embargo, el “padre de la administración mo-derna” no está exento de serios cuestionamien-tos, quizás el fundamental se refiere a laasimilación conceptual de la administración conla gerencia, fenómeno que otorga a la disciplinauna fuerte orientación pragmatista, reduce elaporte de la teoría como impulsora del avancecientífico y establece un enfoque de acción neta-mente utilitario. Así, la administración como co-nocimiento científico es desplazada hacia el meroestablecimiento y aplicación de instrumentos téc-nicos de gestión donde la gerencia como órganoinstitucional se constituye como impulsor del des-arrollo económico e integrador de la realidad so-cial2.

La indistinción de los conceptos de administra-ción y gerencia confunden el objeto de la disci-plina con sus acciones concretas. El debateestriba en las tensiones inmanentes que se pro-ducen entre el esfuerzo reflexivo del pensamientoy la aplicación específica de herramientas de ges-tión donde el plafón de base es el estatus cientí-fico de la administración. En este sentido, latécnica no es simplemente un esfuerzo tecnoló-gico en procura de un objetivo material; en ella se



1 Para una crítica a la APO ver Boltanski y Chiapello (2002) y Chiavenato (1989).2 Pensar en la administración como ciencia no es decir que la administración es una ciencia, implica simplemente reco-nocer sus potencialidades para adquirir rango científico. No se debate aquí la cientificidad de la disciplina.

constituyen valoraciones de las organizaciones yde la sociedad a través de diversas prácticas dis-cursivas.

Por otro lado, se trata de una disciplina que al-canza el interés de numerosos actores de la co-munidad ajenos al ámbito académico y científicoy que se posicionan como un mercado atrayentepara la literatura de gestión. Esta situación pro-voca que en gran medida se direcciona delibera-damente el discurso hacia un público inadvertidode la fragilidad de los contenidos. Este fenómenono es exclusivo de la administración y gestión,también sucede en muchas otras disciplinas per-tenecientes a las ciencias sociales como la psico-logía, la historia, la ciencia política, entre otras; elproblema se presenta cuando los mismos pene-tran y se instalan fuertemente en los ámbitos aca-démicos de manera reverencial y omitiendodebates propios de la ciencia en general y de lasciencias sociales en particular.

DEBILIDADES EN TEXTOSDE GESTIÓN

A continuación, nos proponemos identificar algu-nas características específicas de los textos degestión empresarial que se constituyen como for-mas habituales de comunicación textual e impli-can ciertas inobservancias de aspectosdiscursivos y metodológicos generalmente con-solidados en el ámbito de la ciencia.

Estas debilidades surgen del tratamiento de lostextos críticos referenciados con antelación y tam-bién de la indagación específica de textos tradi-cionales de la disciplina, donde algunos se utilizancomo ejemplificación3.

Debe remarcarse que, en este trabajo, los ejem-plos propuestos son representativos de las debi-lidades enunciadas y no de los autores o de latotalidad de la obra que los incluye. En este sen-tido, las debilidades observadas deben conside-

rarse de manera general y no particularmente di-rigidas hacia una obra o autor ya que las mismas,ciertamente, no se visualizan en la totalidad de lostextos de gestión ni se señalan autores que con-tengan todas ellas a la vez. Además, la sistemati-zación crítica propuesta se centra en el abusosistemático y deliberado de estas argumentacio-nes y no en su utilización aislada o, tal vez, bien in-tencionada.

El ahistoricismo

La falta de observancia, exploración y reconoci-miento histórico en la literatura de gestión se ma-nifiesta en dos actitudes diferentes. Por un lado, elabandono de sus autores y aportes clásicos y/osus continuadores, quienes en la mayoría de lostextos más difundidos de la disciplina no sonmencionados a pesar de tratar temáticas impul-sadas o desarrolladas por ellos, o bien, se aludesólo a unos pocos de renombre de los que sólose acentúan sus desaciertos o la obsolescenciade sus ideas4. De esta manera, se descarta la po-sible validez teórica de sus desarrollos y la vigen-cia de su aplicación en la realidad actual, tesituraque además de resultar errónea deriva en la au-sencia de contrastación con sus proposicionesdebilitando el avance doctrinario. Piénsese, porejemplo, en la permanente recurrencia de la cien-cia económica a sus autores clásicos, de quienespor otra parte también se han derivado importan-tes contribuciones a la administración, y los avan-ces de la economía a partir de los debates ycontroversias derivados de sus escritos.

La cientificidad de una disciplina que niega o ig-nora su historia se ve deteriorada, en especialcuando cae en la falacia de suponer que todonuevo conocimiento es verdadero y toda propo-sición o afirmación anterior es falsa. La ausenciade citas y referencias bibliográficas en los textosde los “gurúes” y la negación de la memoria doc-trinaria se encauza hacia la pretensión de adquirirel sentido creador y fundacional de sus contribu-



3 La abreviación de citas se realiza de forma no ortodoxa con el objeto de ubicar temporalmente los aportes del texto. Conla mención del autor se coloca el año de la primera edición del texto mientras el número de página se refiere a la ediciónde donde se extrajo la cita. Ambos años se exponen en la bibliografía. Así por ejemplo: Porter, M. (1987) Ventaja compe-titiva. México: Cecsa (1999), implica que el libro se público originalmente en 1987 pero la cita textual se extrajo de la edi-ción de 1999.4 En una primera etapa, Drucker menciona con bastante recurrencia los autores de las escuelas tradicional (científica), clá-sica y de relaciones humanas aunque gradualmente va abandonando esta postura hasta llegar a ignorarlos casi por com-pleto. Las menciones en las ediciones modernas de Drucker responden a réplicas de escritos más antiguos


ciones como si las mismas se propusieran por pri-mera vez surgiendo de un universo enteramentevacío de contenidos.

Un interesante ejemplo del fenómeno ahistoricistase manifiesta en el concepto de ResponsabilidadSocial Empresaria. Este fue codificado en 1923por Oliver Sheldon (George, 1972) en el capítulotres de su libro La filosofía del management, titu-lado “La responsabilidad social del management”5

y en el que desarrolla su posición al respecto. Elautor, cabe aclarar, le confiere un sentido diferenteal que hoy se le otorga en términos de prácticasque mejoran la imagen y competitividad de la em-presa por lo que su desconocimiento evade unprofundo debate6.

Otro ejemplo lo constituyen las “novedosas” pers-pectivas del cuadro de mando integral de Kaplany Norton (1996). Aunque la herramienta reconoceantecedentes, con diferentes denominaciones, escurioso lo que se observa en Contabilidad de cos-tos e informaciones extracontables de Furlán yProvenzali (1977). Allí, los autores italianos men-cionan la necesidad de sistematizar informaciónpara la gerencia a partir de elaboración estadís-tica a la que organizan en tres capítulos según seindica seguidamente: Cap. 22: La estadística delas ventas, de los costos de distribución y de losclientes; Cap.23: Las estadísticas de los aprovi-sionamientos, proveedores, del almacén y de laproducción; Cap. 24: Las estadísticas financierasy las estadísticas del personal. De los menciona-dos capítulos se desprenden las cuatro perspec-tivas propuestas para el CMI: del cliente (22), delproceso interno (23) y financiera y de aprendizajey crecimiento (24).

Kaplan y Norton (2004:30) también atribuyen alCMI la aptitud de “descubrir” operaciones ele-mentales descriptas hace un siglo:

“Gray-Syracuse es un fabricante de primera líneade precisión para productos de alta ingeniería usa-dos en motores de aviación, equipos generadoresde energía y misiles. La alta dirección, después dedesarrollar un cuadro de mando integral (CMI) y unmapa estratégico para su nueva estrategia, habíavisto que el principio del proceso de producciónera una gran oportunidad para reducir la repeticióndel trabajo y mejorar la calidad. Los operadores denivel inicial de este proceso, personas encargadasdel armado de los moldes, eran los que más po-dían reducir la repetición del trabajo y disminuir eltiempo de espera desde la idea del producto hastala entrega al cliente. La empresa concentró su li-mitado presupuesto para capacitación en estospocos empleados clave y redujo a la mitad eltiempo necesario para alcanzar los objetivos es-tratégicos.”

Es evidente que el proceso de rescatar la historiano se realiza con el ánimo de establecer, compe-titivamente, quién escribió en primer lugar, lo quepuede resultar accesorio. Sin embargo, es claroen el ejemplo anterior que los autores no puedendesconocer que estudios de tiempos y movi-mientos y entrenamiento del personal, fueron lasprimeras premisas que manifestó Taylor en su ad-ministración científica.

La observación de la historia en la construccióndel conocimiento científico, no se justifica simple-mente en el necesario reconocimiento de los fun-dadores de la disciplina. La evolución de losaportes teóricos contemporáneos se argumenta yconsolida mediante procesos de recuperación ycontraste referidos a postulados pretéritos. Noexisten en el ámbito de las ciencias sociales quie-bres paradigmáticos del conocimiento; en gene-ral, el mismo evoluciona a través de procesos dereconstrucción racional de las teorías.


5 George (1972) menciona la obra de Sheldon como La filosofía de la administración y transcribe la diferente conceptua-lización que el autor realizó entre los conceptos de administración y gerencia. La edición del libro de Sheldon de la quedisponemos data de 1985 y en la misma el término management se traduce como gerencia.6 “En el grado en que el móvil de la industria sea de servicio, no puede ser algo totalmente económico. Cualquier servicioque coloque el bien de la persona o la comunidad por encima de las ventajas obtenidas por el servidor, este servicio nopuede ser completamente económico o material. El carácter puede ser económico, pero su móvil debe ser ético. Es ésteel móvil que distingue la moderna interpretación del servicio que rinde la industria. Nunca se ha negado que la industriarinde un servicio económico a la comunidad; la nueva filosofía insiste en que el bien de la comunidad, que promociona esteservicio, debe ser el factor dominante, antes que el beneficio monetario, que resulta incidental a dicho servicio”. (Sheldon,19?:63).


El empleo de paremiología

La utilización del lenguaje es esencial para la co-municación de la ciencia y es indispensable adap-tarlo al tipo de conocimiento que se deseatransmitir. En este sentido, el lenguaje de la cien-cia es sustancialmente expositivo, argumentativoy referencial con la finalidad de exteriorizar infor-mación, en la que prevalece el contenido de lamisma, a través de razonamientos lógicos. Así, seconsidera inapropiado apelar a los sentimientos,se evitan enunciados de carácter emocional y seexcluyen opiniones no sustentadas.

La paremia incluye tanto los aforismos y axiomasasí como las máximas y sentencias. Son enuncia-dos breves propios del conocimiento vulgar (nocientífico) o poético y popularizan moralejas, di-chos o consejos en general con un tono impera-tivo o virtuoso. Si bien en la antigüedad la paremiafue frecuentemente utilizada por las disciplinasque carecían de una metodología científica propiay desarrollada, y existen reconocidos ejemplos deello como la representación del cambio incesantede Heráclito o la medicina de Hipócrates, en la ac-tualidad este recurso retórico se asimila al estiloliterario que circula en el saber popular.

Este tipo de expresiones, en sus diversas formas,son muy frecuentes y utilizadas en textos de ges-tión, con un sentido efectista, en sustitución de lascorrespondientes afirmaciones descriptivas o ex-plicativas.

El estilo sensacionalista, como recurso predomi-nante, puede adjudicarse tanto a la ausencia demétodo y sustento teórico del texto en cuestión y,por ende, de argumentaciones sólidas de las afir-maciones que se desean manifestar y/o por otrolado, a la fácil asimilación por parte del públicomasivo al que se procura impresionar.

Los ejemplos de empleo del recurso mencionadoen textos de gestión son abundantes, se mues-tran aquí algunos a continuación:

“De suma importancia es, para el trabajador cere-bral, concentrarse en su contribución. Si no lohace, no logrará contribuir en absoluto”. (Drucker,1969:71).

“Las organizaciones sólo aprenden a través de in-dividuos que aprenden. El aprendizaje individualno garantiza el aprendizaje organizacional, pero nohay aprendizaje organizacional sin aprendizaje in-dividual”. (Senge, 1990:179).

“Se suele sostener que las compañías excelentesson lo que son porque su organización les permiteobtener esfuerzos extraordinarios de seres huma-nos ordinarios.” (Peters y Waterman, 1982:82).

El carácter prescriptivo de la argumentación

En general, en el ámbito de las ciencias sociales,las teorías descriptivas establecen el relevamientode un objeto de estudio, las teorías analíticas oconceptuales hacen proposiciones acerca de lanaturaleza necesaria o intrínseca de alguna prác-tica y las teorías prescriptivas argumentan acercade cómo las prácticas deben ser implementadas.Ahora bien, debe diferenciarse la teoría con incli-nación prescriptiva de la mera determinación deinstrucciones o reglas. En este sentido, Bunge(1996) afirma que las proposiciones pueden serverdaderas o falsas pero las propuestas, las ins-trucciones y las reglas no pueden ser ninguna delas dos cosas.

Se reconoce en textos de gestión un fuerte matiznormativo tanto de las herramientas o técnicasque se promueven, sólo en términos de logro de“estados ideales” sin el suficiente respaldo teó-rico, así como para la actuación personal en ge-neral por lo que, en reiteradas ocasiones, seasemejan a manuales de autoayuda como en elsiguiente ejemplo: “Difícil y casi imposible de prac-ticar por los mortales es el antiguo y sabio con-sejo: Conócete a ti mismo. Pero cualquiera puedecumplir el mandamiento: Conoce tu tiempo, si lodesea, y avanzar como corresponde por el caminoque conduce a la contribución y la efectividad.”(Drucker, 1969:61).

En general, esta forma de argumentación implicala caracterización cerrada de la situación y con-texto de gestión, o incluso este último es omitido.El discurso se articula como un modo de desarro-llar e implementar ciertas acciones con una fuertetonalidad imperativa donde cualquier otra posibi-lidad de interpretación de la situación planteadaes ignorada. Es decir, frente a la definición de un



problema o necesidad se dispone hermética-mente una solución, muchas veces en términosde reglas, pasos o ítems que deben cumplirse.

Este tipo de recetas normalmente adolecen de an-damiaje científico, no observan la evolución histó-rica de la situación, ni reconocen particularidadescontextuales y, a su vez, presentan una impor-tante contradicción: mientras promueven una uti-lidad práctica concreta sus postulados sonsumamente categóricos y demasiado generalespara resultar aplicables destruyendo el sentidopragmatista que se atribuyen.

El matiz prescriptivo de los textos de gestiónpuede evidenciarse en los siguientes ejemplos:

“La regla es simple: todo cargo que ha derrotadoa dos o tres hombres consecutivos, aun cuandocada uno de ellos se desempeñara correctamenteen sus previas funciones, debe ser consideradoimpropio de seres humanos y redelineado”. (Druc-ker, 1969:90).

Como estrategia de compra, y con la intención decontrarrestar el poder de negociación de los pro-veedores, Porter (1982) simplemente propone allector “distribuir las compras”, “evite los costoscambiantes”, “contribuya a certificar las fuentes al-ternas”, “favorezca la estandarización”, “cree unaamenaza de integración hacia atrás” y, finalmente“utilice la integración gradual”.

Luego, para superar la fragmentación de las in-dustrias, describe como medios para ello, los si-guientes: “crear economías de escala o una curvade experiencia”, “estandarice las necesidades delmercado”, “neutralice o divida los aspectos queinfluyen principalmente en la fragmentación”, “re-alice adquisiciones para alcanzar la masa crítica”,“reconozca desde el principio las tendencias de laindustria”.

El uso de metáforas y comparaciones

La utilización inadecuada de figuras discursivasse posiciona como una entelequia entre el dis-curso científico y las declaraciones pomposas,procurando inflar los textos otorgándoles una efi-cacia seudoexplicativa ya sea porque ofrecen unainterpretación totalizadora o porque evocan expe-riencias propias del conocimiento vulgar.

Este tipo de estratagema evade las posibilidadesde refutación en tanto la evocación de estos re-cursos estilísticos genera una ficción de explica-ción que coarta la posibilidad de debate. Claroque el rigor científico no implica renunciar a es-quemas análogos de exposición pero deben utili-zarse de manera racional y metódica y concarácter subsidiario, es decir, deben cristalizarselos procedimientos que se utilizan para reforzaruna explicación sin agotar la misma en la utiliza-ción del recurso.

En textos de gestión es habitual encontrar la ex-presión de determinadas ideas o conceptos enun-ciados a través de recursos metafóricos ocomparativos como formas excesivas para la com-prensión. Asimismo, también es habitual entrelazarlos mismos con alusiones que recurren a la infantili-zación del discurso. Se reproducen dos ejemplos re-presentativos de los arbitrios lingüísticosmencionados:

“En los parques zoológicos del Africa Oriental seexperimenta una emoción tan grande que es im-posible describirla. Ni los libros, ni las diapositivas,ni las películas, y menos aún los trofeos la puedendescribir. Uno la siente cuando va allá. Las perso-nas que los conocen pueden pasar horas enterasconversando sobre ellos pero los demás no pue-den ni siquiera imaginarlos.

Nosotros experimentamos una impotencia pare-cida cuando se trata de describir un atributo deuna compañía excelente que parece estar susten-tando el resto: la orientación hacia la acción, lapredisposición para hacer las cosas.” (Peters yWaterman, 1982:118)

Drucker (1969:113), procurando indicar que sólose puede hacer bien una cosa por vez, representala idea de la siguiente manera: “Correctamente in-terpretamos como un juego malabar la operacióncircense de mantener varias pelotas en el aire. Sinembargo, incluso un malabarista, sólo puedehacer tal cosa durante diez minutos, poco más omenos. Si intentare hacerlo por más tiempo,pronto caerán todas las pelotas al suelo.”

Las representaciones simbólicas

Las figuraciones de carácter simbólico utilizadasen textos de gestión a través de procedimientos



de sustitución o complementariedad del léxico es-pecializado reflejan y proponen representaciones.Esta modalidad de comunicación es portadora devalores y creencias que son escenificados en fun-ción de la formación y los objetivos del autor, elpúblico al que se dirige, la función atribuida al co-nocimiento que comunica, entre otras variables.

A través de este mecanismo discursivo, muchasherramientas de gestión se justifican más allá desus aportes de rentabilidad o eficiencia; a su vez,transfieren un matiz emocional o moral y una bús-queda de legitimación a través de argumentossimbólicos que exceden sus contenidos. De estemodo, la justificación no se reduce sólo a la perspec-tiva técnica sino también al modo como la mismaopera en las personas y en las organizaciones.

El relato heroico, la justificación democrática y deautonomía, la visión de un líder bienhechor, la po-sibilidad de detentar situaciones de poder y con-trol, el relato futurístico de gurúes delmanagement, son ejemplos generales.

Específicamente, podemos citar la representacióndel cuadro de mando integral como un calibradoinstrumento de vuelo y a la figura del gerentecomo experto en aviación donde, según Kaplan yNorton (1996:14), “navegar con las organizacionesde hoy en día a través de los complejos entornoscompetitivos es, por lo menos, tan complicadocomo hacer volar un jet”. En este caso, la ideali-zación del gerente-piloto se enaltece a través deuna comparación retórica que asimila la figura dequien utilice la herramienta propuesta a la de unpersonaje que posee características y estilo devida, para el imaginario del común de la gente, ex-cepcionales (experto, políglota, enérgico, vale-roso, elegante, dueño de la situación, trotamundos,entre otras). Esta representación simbólica se reafirmaseguidamente: “Los directivos, como los pilotos, ne-cesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en mu-chos aspectos de su entorno y actuación, para poderverificar y controlar su viaje hacia unos excelentes re-sultados futuros”.

Desde otro ángulo, Hansen y Mowen (2003:438),desarrollan el tema “Costeo basado en activida-

des” en el capítulo 12, ilustrando el comienzo delmismo con la fotografía de un taller de costura enel que varias mujeres elaboran banderas de losEEUU. A modo de epígrafe, debajo de la fotogra-fía, el texto señala:“Tan estadounidense como un pay de manzana ola bandera de las barras y estrellas, los sistemastradicionales del costeo distribuirían los costos in-directos de cada bandera con base en la mano deobra directa. Ahora, el costeo basado en activida-des permite que las compañías puedan determinarcon mucha mayor precisión la cantidad de costosindirectos correspondientes a cada unidad. Re-sulta claro que la costura es mano de obra directa,y su costo puede rastrearse directamente en cadabandera. Con el costeo basado en actividades, loscostos indirectos (como la electricidad que con-sumen las máquinas de coser, la compra de ma-teriales y suministros, y traslado de materiales deun sitio de trabajo a otro) pueden rastrearse direc-tamente, o bien, proteger su base para las bande-ras individuales. Esto hace que las cifras de costounitario sean mucho más precisas, y ayuden engran medida a la toma de decisiones.”

Los autores condicionan subjetivamente la entradaal capítulo induciendo una predisposición positivahacia la técnica que intenta tratarse. Los beneficiosde la aplicación del ABC debieran surgir claramentede una contrastación analítica y fundada con el cos-teo tradicional y no de adjetivaciones intenciona-das. La representación simbólica se manifiesta através de la ilustración del capítulo que trata sobrela herramienta que los autores proponen como su-peradora de los sistemas de costeo tradicionales.

El carácter efímero y exaltativo

Las modas, en general, son un fenómeno culturalpasajero, creencias transitorias difundidas porquienes las dictan. La literatura de gestión no es-capa a este fenómeno el que se desarrolla a travésde diferentes estrategias editoriales orientadas aalcanzar públicos diversos y mediante una cons-tante exaltación de la novedad de la propuesta y lasventajas concomitantes que implica su utilización.

En principio, cualquier herramienta de moda tiene


7 Los complejos mecanismos que permiten la perdurabilidad de una herramienta de gestión y los posibles determinantesde su “éxito” en los ámbitos académicos y empresariales implican estudios específicos que exceden los propósitos de estetrabajo.


una etapa de ascenso, meseta y declive7, dondealgunas de ellas desaparecerán de los ámbitosacadémicos y profesionales en un tiempo relati-vamente breve. Luego que la moda haya atrave-sado su etapa de celebridad, una nueva prácticasurgirá proponiendo una solución a los mismosproblemas pero auspiciando resultados más sa-tisfactorios. De esta forma, la nueva herramienta“superadora” desplazará a la antigua y se instau-rará como el modelo de vanguardia en las prácti-cas de gestión revolucionando el mundo de losnegocios8.

Es común encontrar en textos de gestión, inde-pendientemente de la descripción y explicaciónde teorías y herramientas, términos y relatos queintencionalmente exaltan las mismas, asegurandoel éxito que conlleva su implementación, como es-trategia para lograr la adhesión.

Por ejemplo, Kaplan y Norton (2006:14) resaltanlas virtudes de la utilización del CMI de la siguienteforma: “Media General, por su parte, una empresade comunicaciones regional (periódicos, televisióne Internet) recurrió al CMI para alinear sus diver-sas propiedades hacia una nueva estrategia deconvergencia y vio aumentar el precio de sus ac-ciones un 85 por ciento más que el de sus com-petidores durante un período de cuatro años”.

El discurso de una disciplina científica se carac-teriza por su objetividad9, es decir, no es directa-mente persuasiva sino que induce a través derazonamientos lógicos. En el ámbito de las cien-cias fácticas, “…quien realiza el acto pragmáticode afirmar un enunciado pretende describir un po-sible estado de cosas y al mismo tiempo persua-dirnos de que ello es lo que acontece en larealidad. Si dicho estado de cosas realmenteacaece, si la descripción coincide con lo que su-cede en la realidad, diremos que el enunciado esverdadero.” (Klimovsky, 1997:25).

Nótese la inclusión del término “persuasión”, ex-pectativa, consciente o no, contenida en todos losdichos y actos del ser humano. En ciencias, no serecurre a las adjetivaciones o calificaciones para

demostrar la validez de una afirmación sino queeste proceso se elabora, conscientemente, a tra-vés de una argumentación internamente coherente.

La imprecisión terminológica

Una característica esencial de la comunicacióncientífica es el empleo de terminología específicaa la que se le otorga un significado propio a fin dedotarla de claridad y propiedad expresiva.

Así, el texto científico tiene una función metalin-güística dado que en él se explican, o se debaten,los alcances de los términos utilizados procurandoen los mismos un carácter denotativo, monosé-mico y unívoco.

Klimovsky (1997) explica que una disciplina haceuso siempre de términos presupuestos y de tér-minos específicos o técnicos. Los términos pre-supuestos provienen del lenguaje ordinario o biende otra disciplina que ya ha establecido su signi-ficado. Los términos técnicos son introducidospor la disciplina que se investiga o bien provienendel lenguaje vulgar pero se les asigna convencio-nalmente un significado nuevo de modo de evitarla vaguedad o ambigüedad del mismo. Así, porejemplo, los términos comprobar, verificar, de-mostrar y confirmar, que en el lenguaje ordinariose consideran sinónimos, contienen representa-ciones semánticas muy distintas para la filosofía yson objeto de arduos debates dentro de la misma.

La ausencia, en algunos casos, de precisión en lostérminos propios de la administración así como laindistinción en su utilización, es consecuenciatanto de la falta de construcciones teóricas debase como del deficiente desarrollo epistemoló-gico de la disciplina. Categorías esenciales queconstituyen su marco referencial mínimo comoson los términos administración, gestión, direc-ción, management y gerencia, requieren ser deli-mitados dada la insuficiente rigurosidad queproporciona el conocimiento intuitivo.

Otra circunstancia observable es la utilización dis-torsionada de términos presupuestos de otras dis-


8 Este fenómeno reduce la problemática a aquello que la herramienta puede solucionar, desconociendo que una técnicade gestión nunca puede comprender la complejidad de la organización en su integridad.9 No debe confundirse objetividad con neutralidad; mientras la objetividad implica tomar distancia del objeto, la neutrali-dad es aparente.


ciplinas por parte de la literatura de gestión. Enprincipio, cualquier disciplina se encuentra habili-tada para delimitar terminológicamente sus con-ceptos, el problema se presenta cuando eltérmino trasladado ha sido profusamente tratadoy debatido por una disciplina formadora y la dis-ciplina receptiva, que lo toma en el mismo sen-tido, lo vulgariza.

Como ejemplo de la situación descripta podemosseñalar la utilización del término “valor econó-mico”. Sin ánimo de introducir un debate técnicose transcribe un concepto de valor que des-atiende diferencias sustanciales: “En términoscompetitivos, el valor es la cantidad que los com-pradores están dispuestos a pagar por lo que unaempresa les proporciona. El valor se mide por elingreso total, es un reflejo del alcance del pro-ducto en cuanto al precio y de las unidades quepuede vender. Una empresa es lucrativa si el valorque impone excede a los costos implicados encrear el producto. El crear el valor para los com-pradores que exceda el costo de hacerlo es lameta de cualquier estrategia genérica. El valor, enlugar del costo, debe ser usado en el análisis de laposición competitiva, ya que las empresas con fre-cuencia elevan deliberadamente su costo para im-poner un precio superior por medio de ladiferenciación”. (Porter, 1987:54).

En relación al concepto de “valor agregado”, elmismo autor expresa: "Un análisis de la cadena devalor en lugar del valor agregado es la forma apro-piada de examinar la ventaja competitiva. El valoragregado (precio de venta menos el costo de lamateria prima comprada) se ha usado algunasveces como el punto central para el análisis decostos, porque ha sido considerado como el áreaen que la empresa puede controlar los costos. Sinembargo, el valor agregado no es una base sólidapara el análisis de costos, porque distingue inco-rrectamente las materias primas de muchos otrosinsumos comprados que se usan en las activida-des de la empresa.” (Porter, 1987:57).

Con el propósito de aprehender la realidad de lagestión y hacerla más comprensible y comunica-ble, muchas veces se recurre al diseño de mode-los altamente simplificados. En este caso,correspondería diferenciar el abuso de simplifica-ciones de la idea de reducción de complejidad.Mientras la primera opción torna superficial e in-

cluso inoperables los postulados que sostiene, lasegunda alternativa estructura sus proposicionessin desconocer la complejidad en que los en-marca; así, la complejidad reducida no implica ex-clusión de complejidad.

La indiferenciación organizacional

Aunque originalmente los textos de gestión se li-mitaron casi exclusivamente al tratamiento de laproblemática de la empresa privada de carácterindustrial, en las últimas décadas se incorporanpaulatinamente otros tipos de organizaciones queamplían el espectro de aplicación, situación queobedece a la participación creciente que tomanlas organizaciones sin fines de lucro en la socie-dad actual. Sin embargo, esta inclusión es mera-mente retórica y persigue el objetivo de alcanzarcualquier tipo de organización en lo que a aplica-ción de herramientas de gestión se refiere.

La literatura de gestión, excepto débiles maticesineludibles, asocia los fines, disposición y estruc-tura de la empresa pública a los de la empresa pri-vada y dentro de estas últimas, tampocodistingue, con la necesaria profundidad que re-quiere, entre bienes y servicios de interés públicoy bienes y servicios ordinarios.

Puede leerse que las mismas “filosofías” y herra-mientas son utilizables, y recomendables, en si-derúrgicas, distribuidoras de energía, peluqueríasy escuelas como expresa el más reconocido autordel management: “Seguramente existen diferen-cias entre administrar una cadena de tiendas mi-noristas y hacerlo en una diócesis católica (aunquesorprendentemente menos de lo que creen las ca-denas o los obispos); entre administrar una baseaérea, un hospital o una compañía de software.Pero las mayores diferencias se dan en los térmi-nos que usan individualmente las organizaciones.Por otra parte, aparecen principalmente en la apli-cación y no en los principios. Ni siquiera hay enor-mes diferencias en las tareas y los desafíos. Porejemplo, los ejecutivos de todas estas organiza-ciones dedican más o menos la misma cantidadde tiempo a los problemas de la gente, y éstos soncasi siempre los mismos. Alrededor del 90% de loque atañe a estas organizaciones es genérico. (…)sólo ese último 10% de la administración tiene queajustarse a la misión específica de aquéllas; su cul-tura específica; su historia específica y su vocabu-



lario específico”. (Drucker, 1999:19)Kaplan y Norton (2006:19) no son ajenos a laoportunidad de estimular la implementación delcuadro de mando integral en cualquier tipo de or-ganización:

“Las organizaciones del sector público y las ins-tituciones sin ánimo de lucro encuentran situa-ciones similares [proposición de valor de laorganización]. El Departamento de Defensa deEstados Unidos debe integrar los esfuerzos deunidades grandes y poderosas (tales como elEjército, la Armada, la Fuerza Aérea, los Marinesy la Agencia de Logística para la Defensa) quecuentan con suficiente cantidad de fondos y vie-nen funcionando de manera autónoma desdehace años. La Real Policía Montada de Canadádebe alinear sus diversas unidades funcionales yregionales, incluyendo las unidades de la policíanacional que se ocupan del terrorismo y la delin-cuencia internacional, las unidades remotas quepromueven la salud y la seguridad en las comu-nidades aborígenes, y las unidades de policía porcontrato que brindan a las provincias y munici-pios servicios tradicionales de policía. La Aso-ciación contra la Diabetes de Estados Unidos y laCruz Roja deben unir a una red multinacional deunidades descentralizadas bajo una marca y unafilosofía comunes. Todos ellos requieren una me-todología como el CMI y los mapas estratégicospara clarificar, comunicar y facilitar su papelcomo organizaciones”.

Más allá de la ingenuidad que supone creer que eldepartamento de defensa de los Estados Unidoscomunicará su estrategia en relación al terrorismointernacional, es necesario ampliar la exposiciónde los autores observando las adaptaciones querealizan para diferenciar los tipos de organización.Para ello, formulan un cuadro comparativo titulado“Mapas estratégicos: el modelo sencillo de crea-ción de valor” en el que a la izquierda se repre-sentan las organizaciones del sector privado y ala derecha las organizaciones del sector público ysin fines de lucro señalando las siguientes dife-rencias: en la perspectiva de los procesos inter-nos, en el sector privado se habla de “clientes” yen el sector público de “clientes donantes finan-cieros”; la perspectiva financiera se denominaperspectiva fiduciaria para el sector público y seequipara en jerarquía a la perspectiva del cliente y,por último, las organizaciones del sector privado

poseen estrategia y las organizaciones del sectorpúblico y sin fines de lucro, misión. (Kaplan y Nor-ton, 2004:37).

Por otra parte, el dogma soberano “El cliente es elrey” tan difundido en textos que versan sobre laexcelencia y la satisfacción del cliente es inapli-cable, por ejemplo, en un establecimiento educa-tivo en el que media una relación de autoridad yestá en juego un servicio de interés de Estado quehace imposible equiparar la relación docente –alumno a la de empresa (privada) – cliente.

Retomando el concepto principal del presenteapartado, es indiscutible que todas las organi-zaciones deben gestionarse, optimizar el usode sus recursos y obtener ingresos para des-arrollar sus actividades. Existen herramientasque pueden utilizarse o adaptarse a distintostipos de organización pero lo que por definiciónno puede trasladarse es la lógica subyacentede la empresa privada, con fines exclusiva-mente económicos, que se encuentra implícita-mente contenida en múltiples herramientas degestión.

La utilización del método inductivo

El proceso de razonamiento inductivo infiereenunciados universales (hipótesis o teorías) a par-tir de enunciados singulares (observaciones, ex-perimentos, datos). Según Popper, el proceso esingenuo ya que la inducción no tiene fuerza deverificación o justificación (Klimovsky, 1997).

En términos de la disciplina, el problema de la in-ducción, representado a través de la acumulaciónde casos de estudio, reside en cómo se justificanlas inferencias inductivas, cómo se pasa de laacumulación de casos a la construcción de teo-rías generales, cuáles son los criterios para selec-cionar la naturaleza y cantidad de los casos, enqué contexto se validan los postulados inducidosy cómo se sostiene la teoría general frente al sur-gimiento de contraejemplos.

La inobservancia de los límites de la metodologíainductivista se ve agravada a través de la falsa ve-rificación empírica donde la mera presentación de“casos” aislados permite realizar conjeturas ge-nerales; en esta situación el método es inexistentey su apreciación teórica nula.



En pocas palabras, existe consenso científico enno reconocer al razonamiento inductivo como he-rramienta probatoria o de justificación, aunque noqueda descartado como generador de hipótesis yconjeturas10.

Esta debilidad se visualiza, por ejemplo, a travésde Peters y Waterman (1982), quienes desarrollanuna investigación con la “tarea de estudiar la ex-celencia como la habíamos definido: grandescompañías que no dejan de innovar”. Luego de in-dicar el financiamiento del proyecto explican lametodología utilizada:

“…hicimos una selección de setenta y cinco com-pañías altamente reputadas, y en el invierno 1979-1980 celebramos intensivas y bien estructuradasentrevistas, en aproximadamente la mitad de estasorganizaciones. Las restantes las estudiamos ini-cialmente por medios secundarios, principalmentenoticias de prensa e informes anuales de los últi-mos veinticinco años. Desde entonces hemos re-alizado entrevistas en más de veinte de esascompañías. (También estudiamos algunas empre-sas con bajos rendimientos para tener puntos decomparación, pero en esto no nos concentramosmucho porque pensamos que teníamos ya bas-tante conocimiento de lo que son los bajos rendi-mientos con la experiencia que nosotros doshemos tenido durante veinticuatro años en la con-sultaría de negocios.)”

Más adelante, aclaran que de las setenta y cincoempresas, trece eran europeas y fueron suprimi-das de la investigación y que la muestra “nuncaha pretendido ser perfectamente representativa dela industria norteamericana como un conjunto,aunque pensamos que hemos conseguido unaimagen bastante amplia”.

Los autores desarrollan una “nueva teoría” sobrela racionalidad y su vinculación con la excelencia.Cabe destacar que antes habían afirmado: “Comoya lo hemos dicho, somos defensores del análisisriguroso. Las mejores compañías de nuestra lista

mezclan una cucharada de profundo análisis conmedio litro de amor por su producto. Y ambos in-gredientes son indispensables.” En este testimo-nio, es destacable la proporción que se estableceentre el “profundo análisis” (aproximadamente 1,5%) en relación al total de “ingredientes”.

También puede observarse críticamente las con-clusiones teóricas de La ventaja competitiva de lasNaciones de Porter (1991) donde el autor procuralistar los atributos nacionales que fomentan lasventajas competitivas en determinados sectoresde la economía y las implicancias que esta situa-ción trae para empresas y gobiernos. Para cumplircon este objetivo se estudian durante cuatro años“diez naciones muy importantes en el plano co-mercial”. La investigación, un libro de más de milpáginas, es claramente inductivista ya que pro-cura a través del estudio de sectores económi-cos en países arbitrariamente seleccionadosestablecer una teoría de desarrollo económico. Elautor parte de teorías y conceptos propios delámbito de la administración e intenta expandirlosa las economías de estado11.

La aplicación del empirismo ingenuo

El empirismo es la familia de filosofías según lascuales sólo existen experiencias y éstas son laúnica fuente y prueba de las ideas. Específica-mente, el empirismo ingenuo o vulgar afirma quetodo conocimiento es empírico de tal forma queel conocimiento científico no es cualitativamentediferente del conocimiento ordinario (Bunge,1996:430).

En el ámbito de la gestión hay un compromisomanifiesto con los desarrollos empíricos, con labúsqueda de la “aplicación real” en desmedro delas construcciones teóricas12.

Esta postura, a veces naturalizada, estrecha laspotencialidades del pensamiento científico. El em-pirismo absoluto reduce el pensamiento a la sim-ple lectura de lo real y a los sucesos que brinda la


10 Es decir, el método inductivo es descartado en el contexto de justificación, pero es útil en el contexto de descubrimiento.No puede admitirse que la inducción es una postura metodológica superada, sigue siendo objeto de una polémica aúnabierta y parece adecuado afirmar que la metodología de las ciencias sociales no pueden prescindir de alguna dosis deinductivismo.11 Para conocer una postura crítica sobre el texto de Porter ver Aktouf (2004).12 “Todos los altos gerentes dicen que sus compañías se preocupan por la gente, pero las compañías excelentes se dis-tinguen por la intensidad y amplitud de esta preocupación. La única manera adecuada de describirla es citando ejemplos”.(Peters y Waterman, 1982:240).


percepción; de este modo, se restringen las posi-bilidades de ruptura y de descubrimiento de nue-vas configuraciones. Fue Popper quien especificóque la teoría domina el trabajo empírico desde suprimera concepción; en este sentido, en el ámbitode la gestión, la experiencia directa como fuenteponderada de conocimiento implica olvidar deba-tes superados para desarrollar postulados cientí-ficos.

En el peor de los casos, la administración ni si-quiera posee raigambre positivista (Le Moigne,1993), simplemente se guía por el empirismo in-genuo considerando sólo los hechos. En otras pa-labras, los hechos sin teoría se transforman endatos nebulosos. Se constituye así una “adminis-tración espontánea”13, que subestima las cons-trucciones teóricas.

Peters y Waterman (1982:142) se manifiestan ex-plícitamente en el mismo sentido: “La experimen-tación es para la mayoría de las compañíasexcelentes una manera barata de aprender, quegeneralmente resulta menos costosa – y más útil –que la investigación sofisticada de mercados oque la planificación cuidadosa”14 .

El carácter exclusivamente utilitario en textos degestión empresarial se manifiesta a través de laextrapolación de casos “exitosos” y no represen-tativos.

Horngren y otros (2006), en el capítulo 10 de Con-tabilidad administrativa, titulado El control adminis-trativo en las organizaciones descentralizadas,plantean, entre otros objetivos de aprendizaje, “de-finir descentralización”. Inmediatamente comien-zan relatando el caso de la empresa Nike como lacompañía de deportes más grande del mundo.

“Su éxito se hizo evidente en 2003, con el anunciode su sociedad con la Selección Mexicana de Fut-bol Soccer para suministrarle los nuevos unifor-mes. Don Remlinger, director global de marca deNike Soccer, describió así la posición de Nike:

”como patrocinadores exclusivos de los produc-tos para la Selección Nacional de México, planea-mos proporcionarle nuestros artículos másinnovadores para ayudarla a dar lo mejor de sí enel campo”. Una de las razones principales paraque Nike haya sido exitosa en todo el mundo esque otorga autoridad a sus administradores encada país o región”.

Luego, menciona el incremento de ingresos de laempresa de 1986 a 2003 y la presencia global dela compañía a través de contratos con equiposdeportivos y celebridades como Michael Jordan,la selección italiana de fútbol y Tiger Woods.

“Nike tomó seriamente la decisión de hacerseglobal – un proceso de 10 años que ahora le ge-nera recompensas financieras sustanciales.¿Cuáles son algunas de las claves del éxitocuando una compañía como Nike decide expan-dir en forma significativa sus operaciones al ex-tranjero? Un elemento crítico es la comprensiónde la relevancia de la marca para los mercadoslocales. Nike alcanzó este entendimiento al dele-gar la toma de decisiones administrativas al niveldel mercado local. Por ejemplo, los directivos deAlemania decidieron firmar un contrato de exclu-sividad con el campeón de automovilismo Mi-chael Schumacher. (…) Conforme lasorganizaciones como Nike crecen y emprendenactividades más diversas y complejas, eligen de-legar la autoridad para tomar decisiones a los ad-ministradores de toda la organización. Estadelegación de la libertad de decidir se denominadescentralización”.

En el ejemplo citado, se minimiza la construcciónteórica y el abordaje del concepto se realiza a tra-vés de la ejemplificación de un caso de empresade renombre internacional. Así, aparece desta-cada la posibilidad que tendría cualquier otra em-presa de convertirse en líder mundial, como Nike,en la que sus directivos locales deciden, sin pre-via consulta, celebrar un contrato exclusivo conSchumacher.


13 En alusión al concepto de “sociología espontánea” de Bourdieu et al (1973).14 El desdén por el conocimiento y el método científico de los autores es por lo menos preocupante según se desprendedel siguiente párrafo: “Hace varios años adelantamos un estudio comparativo entre los exploradores independientes delsector petrolero que habían triunfado y los que no habían tenido la misma suerte. Concluimos que si se dispone de losmejores geólogos, de la última técnica de la geofísica y del más sofisticado equipo, etc., el promedio de éxito en la per-foración independiente en terrenos dados ascendería aproximadamente al 15%. Sin todas estas ventajas, el éxito seríaalrededor del 13%.”


En la misma línea y sobre el mismo tema, Hanseny Mowen (2003:359), luego de exponer las “sieterazones” por las que las empresas pueden prefe-rir el enfoque descentralizado, expresan en rela-ción a la descentralización de las unidades:

“Por lo general, la descentralización se logra seg-mentando la compañía en divisiones. Una formaen que las divisiones se diferencian es por lostipos de bienes y servicios que producen. Porejemplo, Armstrong World Industries, Inc., tienecuatro divisiones de productos (…) Las divisionesde PepsiCo incluyen la división europea de SnackVentures (que es una alianza estratégica con Gene-ral Mills), Frito-Lay Inc., Tropicana y Tricon Glo-bal Restaurants, así como su división principal derefrescos. Algunas divisiones dependen de otras.Por ejemplo, en Pizza Hut y KFC de Tricon, el re-fresco que uno compre será Pepsi – no Coca-Cola-. (…)

En forma similar, las compañías crean divisionesde acuerdo con el tipo de cliente que atienden.Wal-Mart tiene cuatro divisiones. La división detiendas Wal-Mart se enfoca a los clientes de tien-das de descuento. Sam’s Club se enfoca en loscompradores de pequeños negocios. McLaneCompany se encarga de la distribución y manu-factura de alimentos que abastece tiendas de con-veniencia. Por último, la división internacional seconcentra en oportunidades globales.

También, se pueden crear divisiones siguiendo uncriterio geográfico. Por ejemplo, UAL Inc. (matrizde United Airlines), tiene diversas divisiones regio-nales: Asia/Pacífico; Caribe; Europa; America La-tina y Norteamérica”.

Los autores, además de remarcar las empresascon negritas, consignan a la izquierda cada unade las páginas web de las mismas. En este texto,en 588 páginas (excluidas las páginas con ejerci-cios prácticos) se mencionan 319 empresas ennegrita (no se contabilizan las menciones no des-tacadas) y 282 páginas web. En la misma línea,Kaplan y Norton en Alignment, mencionan 233empresas en 189 páginas (excluidas las páginasque corresponden a casos prácticos).

Es necesario destacar que no se trata de renun-

ciar a la utilización de ejemplos o casos prácticos,reales o ficticios, para sostener o fortalecer unadescripción o una explicación y el aporte que ellospueden significar, lo que se cuestiona es el em-pleo del caso en sí mismo como construcciónconceptual o teórica y la posibilidad de aprehen-der la realidad a través de ejemplificaciones.

Las menciones recurrentes de marcas y nombresde empresas, además de dificultar la lectura deltexto y producir un impacto visual , procuran ele-var el estatus y credibilidad del autor a partir desu hipotético conocimiento de numerosos casosreales y notorios. De esta forma, queda desacre-ditado, por falta de “comprensión cabal de la rea-lidad”, quién no puede demostrar una dilatada yexultante experiencia profesional.

Por otro lado, también llama la atención la inclu-sión de relatos vinculados, por ejemplo, a deci-siones empresariales estratégicas que implican elconocimiento de un tipo de información internaque como consultor no podría develarse y comoinvestigador no se obtendría.

El énfasis pragmatista parece instalarse como unacaracterística consustancial de los “verdaderos”textos de gestión empresarial reafirmando la pri-macía de la acción sugerida por Drucker.

Para finalizar, transcribimos un párrafo del crea-dor del management que sintetiza varias de lasdebilidades mencionadas en este trabajo:

“En el interior de una empresa sólo hay costes;‘centro de beneficios’ (una expresión que, sientodecirlo, acuñé yo mismo hace muchos años) es unnombre inapropiado; dentro de una empresa sólohay centros de costes. Sólo hay beneficios cuandoun cliente ha comprado el producto o el servicio ylo ha pagado; el resultado del hospital es un pa-ciente curado que puede volver a casa (y que con-fía fervientemente en no tener que volver nunca alhospital). Los resultados de la escuela o la univer-sidad son graduados que ponen en práctica en supropia vida y trabajo lo que han aprendido. Los re-sultados de un ejército no son las maniobras y losascensos a general; son impedir una guerra o ga-narla. Los resultados de la Iglesia ni siquiera sonde este mundo.” (Drucker, 1993:51).



CONCLUSIONES

El presente trabajo se propuso la observación crí-tica de mecanismos discursivos y metodológicosque fundamentan y validan posturas teóricas entextos de gestión. En este caso, el propósito noestuvo centrado en el desarrollo e implementaciónde técnicas de gestión sino en el reconocimientode los supuestos científicos y en las interpretacio-nes e inferencias que le subyacen.

Las debilidades aquí esbozadas no son taxativaspero si recurrentes en una disciplina de formaliza-ción relativamente incipiente. Se reconoce queéstas podrían profundizarse o ampliarse deba-tiendo las implicancias y consecuencias derivadasde ellas.

La administración y sus criterios para la cons-trucción de teorías implican debates que aúnno se han consolidado en el ámbito de la disci-plina y que requieren problematizarse aúncuando envuelvan confrontaciones metodológi-cas, epistemológicas, ideológicas, e incluso, fi-losóficas. Claro está que la disciplina tiene unobjeto de estudio autónomo aunque el mismosolo puede aprehenderse a través de discipli-nas de base como la economía, la sociología,la ciencia política, la estadística, la matemática,entre otras.

Sin embargo, aquí se sostiene que el objeto ac-tualmente se encuentra desplazado desde la “or-ganización” hacia la “gerencia” promoviendo unclaro anclaje pragmatista y la utilización de un em-pirismo vacio en la literatura de gestión empresa-rial, no siempre espoleados por el pensamientocientífico y en desmedro de construcciones teóricas.

En este sentido, el reconocimiento de los estilosdiscursivos sobre los que trabaja y los métodosen los que se enmarca quedaron fuera del debatey, necesariamente, requieren ser incluidos si seprocura dar estatus científico a la disciplina. Estono implica una negación de la experiencia y la ob-servación; es claro, que el equilibrio entre razón yexperiencia es complejo y controversial.

En términos históricos, se han realizado profusas crí-ticas de diversa índole y valoración a sus fundado-res, sin embargo ese espíritu crítico se ha cercenadocon el paso del tiempo y la ausencia de comproba-ción científica junto a un enfoque altamente pres-criptivo se ha naturalizado en ciertos textos degestión y permeado en el mundo académico.

Nuestro propósito es compartir estas proposicio-nes e invitar al pensamiento reflexivo para debatir,profundizar y mejorar estos aportes.




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El objetivo de la presente ponencia es el análisisde la validez de un modelo de teoría de juegos, através de su aplicación efectiva para el desarrollode una estrategia competitiva por parte de doscompañías en dos tipos de decisiones:

a) Diseño de estrategias de negocios.b) Gestión de costos

Inicialmente se introducen los conceptos funda-mentales de la teoría de los juegos y la descrip-ción de las diferentes clases de juegos (estáticosy dinámicos con información completa e incom-pleta, en todas sus combinaciones). Luego el des-arrollo destaca el análisis competitivo realizadopor dos grandes empresas, así como las estrate-gias y decisiones tomadas, a la vez que presentalos tipos de equilibrio existentes.

Una aclaración necesaria: resulta vital señalar quecon excepción de los hechos reales y nombres delos productos y firmas, todas las otras informa-ciones (tales como valores de ingresos, costos yutilidades) así como los análisis numéricos reali-zados sobre la base de la teoría de juegos, sonabsolutamente ficticios y creados para esta po-nencia, y no se corresponden estrictamente conlos datos ciertos y las variables que se hayan apli-cado en el mundo real, los que son confidencialesy forman parte de desarrollos internos de ambasempresas. Este elemento debe ser tenido encuenta en todo momento, más allá de que todoslos datos resulten verosímiles o adecuados a la re-

alidad de los negocios, hecho que deviene de lainclusión de cifras lógicas, con la finalidad de queel lector perciba la validez de los modelos que seinvestigan.

2. CONCEPTOS FUNDAMENTALESDE TEORÍA DE JUEGOS

La teoría de juegos es un método de análisis de laconducta estratégica que utiliza modelos para re-presentar situaciones complejas de manera sim-plificada. La teoría de juegos abstrae y segrega losdetalles de un problema con el objeto de crear surepresentación matemática. Las cualidades cen-trales del modelo son la posibilidad de describirun problema centrándose en sus aspectos esen-ciales, y la cuantificación de los resultados de lasopciones estratégicas y decisiones emergentes.Si bien hubo desarrollos anteriores, la teoría dejuegos fue sistematizada por los matemáticosJohn von Neumann y Oskar Morgenstern en 1944.La teoría modeliza y analiza los diferentes tipos demercado (oligopolio, competencia monopolística,duopolio, etc.), así como las rivalidades, medianteun método de análisis especialmente diseñadopara entender todo tipo de juegos, incluyendo si-tuaciones de decisión de la vida cotidiana.

Juego es una situación donde las personas tienenque elegir estrategias, y el resultado final dependede las que haya elegido cada una de ellas. Todoslos juegos tienen cuatro elementos básicos:

Teoría de juegos aplicada a decisiones de negocios y gestión de costos

ALEJANDRO SMOLJE


1. INTRODUCCIÓN

• Jugadores• Reglas• Estrategias• ResultadosExisten dos grandes clases de juegos: juegos concooperación (en cuyo caso los jugadores acuer-dan reglas obligatorias de ayuda) o sin coopera-ción (en cuyo caso no es posible estableceracuerdos).

Las reglas de los juegos no han sido escritas for-malmente, pero surgen del medio económico, so-cial y político en el que operan los participantesdel mercado (oferentes), tales como el número dejugadores, el método para calcular el puntaje o re-sultado (que afirma que el valor que correspondea cada jugador es el beneficio o pérdida econó-mica que obtiene). Se asume como premisa bá-sica que el objetivo de cada participante esobtener el mayor beneficio posible. Las estrate-gias son todas las acciones posibles de cada ju-gador. Una lista enumerativa y no taxativa incluyeacciones tales como subir, bajar o mantener cons-tante el precio, aumentar o disminuir la produc-ción, elevar o recortar los gastos de publicidad yla promoción, modificar o no los atributos del pro-ducto, etc. Las recompensas equivalen a la pun-tuación de cada jugador, que resulta determinadapor sus estrategias y por las restricciones que en-frentan los actores. Los juegos se clasifican en:

• Juegos estáticos (o de decisión simultánea), enlos que ambos participantes toman decisiones ala vez, y a continuación reciben sus recompensas,que dependen de la combinación de acciones queacaban de elegir.• Juegos dinámicos (o de toma de decisiones su-cesivas), en la que las decisiones de cada partici-pante surgen como respuesta a la acción anteriorde los otros jugadores.• Juegos con información completa: son aquéllosen que la función de ganancias de cada jugador(la que determina la ganancia de cada uno a par-tir de la combinación de acciones elegidas por losjugadores) es conocida por los jugadores.• Juegos con información incompleta: son aqué-llos en que algún jugador no está seguro de la fun-ción de ganancias de otro jugador, como ocurreen una subasta en la cual lo que cada licitadorestá dispuesto a pagar por el bien subastado esdesconocido por los otros licitadores.

Esta clasificación deriva en cuatro tipos combina-dos de juegos:• Juegos estáticos con información completa• Juegos dinámicos con información completa• Juegos estáticos con información incompleta• Juegos dinámicos con información incompleta

El concepto de equilibrio que se desarrolla espe-cialmente al estudiar teoría de mercados resultaparticularmente importante; se trata del punto enque oferentes y demandantes quedan conformescon el resultado de la transacción. El punto devista usado con más frecuencia para definir elequilibrio se parece al planteado originalmente porCournot en el siglo XIX, y fue generalizado porJohn Nash a principios de la década del cincuentadel siglo XX en U.S.A. Decimos que un par de es-trategias, A y B, está en equilibrio de Nash si A re-presenta la mejor jugada del jugador A cuando eljugador B juega la estrategia B y B representa lamejor jugada de B cuando A juega A. Incluso siuno de los jugadores revela la estrategia de equi-librio que aplicará, el otro jugador no puede sacarprovecho alguno de conocer dicha información.En el caso de estrategias que no están en equili-brio, el resultado no es tan visiblemente evidente.Si un jugador conociera la estrategia del otro, al-gunas veces podría tomar ventaja de dicha infor-mación, y a lo largo del proceso estratégico ydecisorio, podría tomar medidas que afectarían(disminuyendo) el resultado final del jugador quereveló su estrategia. Es importante remarcar queno todos los juegos están en equilibrio de Nash.En algunos casos, un juego puede tener muchosequilibrios de Nash diferentes, de ellos, algunosresultarán mejores que otros, ya que ciertos equi-librios de Nash podrían ser no deseables para losjugadores que participan de un juego, y comoconsecuencia, otros conceptos de equilibrio po-drían resultar más razonables para los participan-tes.

El conocido “dilema del prisionero” es un ejemploilustrativo del empleo de la teoría de juegos parael planteo de estrategias y su utilización para la re-solución de conflictos. En ciertas situaciones, unjuego que tiene una clase especial de equilibrio deNash, llamado equilibrio de la estrategia domi-nante. Una estrategia dominante es tal que resulteelegida independientemente de lo que haga elotro jugador, y en teoría de juegos decimos queexiste equilibrio de estrategia dominante cuando

T E O R Í A D E J U E G O S A P L I C A D A A D E C I S I O N E S D E N E G O C I O S Y G E S T I Ó N D E C O S T O S


la misma existe para cada participante. Puedeque para ambos participantes el equilibrio deljuego no resulte ser igual al mejor resultado indi-vidual que podrían conseguir. Cada jugador sepuede poner en el lugar del otro, y suponer quehay una estrategia dominante para cada uno. Setrata realmente de un “dilema”, que se puede re-solver utilizando la idea de que un jugador racio-nal no utilizará una estrategia “estrictamentedominada”. Muchos juegos tienen soluciones deequilibrio. Con el equilibrio de Nash, la estrategiaque escoge cada jugador es la óptima, pero dadala que escoge su rival. En los juegos de muchosperiodos, sólo son válidos los equilibrios de Nashque incluyen amenazas creíbles, es decir que paralos otros jugadores resulten acciones posibles deser llevadas a cabo, y por lo tanto las considerenpara sus propias estrategias debido a que si no,serán penalizados severamente, lo cual obracomo método persuasivo concreto para impulsara cada participante (jugador o empresa) a elegir laestrategia “correcta” o “adecuada”.

3. TEORÍA DE JUEGOS EN ELMARCO DE LAS TÉCNICAS YHERRAMIENTAS DE GESTIÓNAPLICADAS POR LAS EMPRESASEN EL MUNDO REAL

Este breve acápite trata de enmarcar la teoría dejuegos como modelo empleado en el mundo em-presario moderno desde una perspectiva fáctica,tal como las herramientas y modelos de gestiónson efectivamente aplicados por las grandes em-presas internacionales. Modestamente, tratare-mos de describir el espectro de elementosutilizados hoy en día, sin pretender cubrir las con-clusiones que se obtendrían de un relevamientoformal, encuesta o investigación de campo. Sim-plemente expresaremos la experiencia personalde aquéllo que hemos aplicado y observado ennumerosas compañías.

Las herramientas de valuación de negocios apli-cadas en el estudio de nuevos proyectos o “busi-ness cases” (tal la denominación aplicada por lascompañías multinacionales, que reservan el tér-mino “proyecto” para un negocio completo y nouna parte) son variadas, pero podemos listar lassiguientes:

• Proyecciones económicas y financierasEstados de resultados analíticos proyectadosFlujo de fondos descontado proyectado

• Indicadores aplicados a las proyeccionesValor actual o presente netoTasa interna de retorno del proyectoPeriodo de repagoPeriodo de repago descontado

• Modelos de análisis de riesgo- Análisis de riesgo ponderado aplicado al flujo

de fondos descontado proyectado: árboles de de-cisión que ajustan el valor presente neto deacuerdo con tasas de probabilidad de ocurrenciade éxito o fracaso en cada etapa del proyecto.

- Análisis tipo “tornado” (técnica denominada“Tornado charts” en inglés) para expresar el rango devariación posible en exceso o defecto en el valor pre-sente neto total por cambios individuales y conjuntosen los precios unitarios de venta, costos unitarios,participación y tamaño de mercado, y gastos opera-tivos o costos de estructura.

- Simulaciones por método Montecarlo. Es un mé-todo no determinístico aplicado para el planteo de es-cenarios, asignando a cada variable incierta no un únicovalor, sino un rango y probabilidades; se otorga aleato-riamente valor a cada variable y se recalcula el valor ac-tual neto para cada conjunto de valores de todas lasvariables. Así, mediante una cantidad de iteraciones, elvalor actual neto tradicional pasa a representar la mediade una distribución de probabilidades mientras que elresultado del modelo es un conjunto de valores posiblestanto para las variables inciertas como para el valor ac-tual neto final. Ello permite no sólo saber si un proyectoes “rentable”, sino conocer sus riesgos asociados.

Para construir dichas proyecciones de ingresos yegresos que componen el flujo de fondos, y lasventas y costos que integran el estado de resulta-dos proyectado, se utilizan diferentes modelos depronóstico de los resultados de las operaciones.Se aplican modelos de estimación cualitativa ycuantitativa de ventas, así como estimaciones decostos y gastos. El horizonte de planeamiento sedenomina “largo” cuando se trata de proyectosimportantes, y abarca entre 5 y 10 años, con la ló-gica consecuencia de la degradación de la cali-dad del pronóstico al alejarse en el horizontetemporal, pero con la inevitable necesariedad dela construcción de dichas estimaciones para unatoma de decisiones adecuada.

A L E J A N D R O S M O L J E



Es en el marco de las estimaciones de ventas,costos, ingresos y egresos en el que las compa-ñías deben extremar el cuidado y aplicar la dosisde realismo necesario para no elaborar sólo pro-nósticos basados en lo que internamente (y gene-ralmente con exceso de optimismo) se estima. Enel armado de esas proyecciones, hay que consi-derar factores externos de tres clases:

• Contexto económico: variables relacionadas conel entorno macro y microeconómico, política eco-nómica, regulaciones, inflación, tipo de cambio.

• Contexto del mercado y segmento: proyeccio-nes específicas, atendiendo a cuestiones deoferta y demanda, así como el tamaño del mer-cado, tendencias de consumo, innovación tecno-lógica o de productos, situación y acciones deproveedores, propensión marginal al consumo, si-tuación y decisiones esperadas de consumidores,elasticidad de la demanda al precio y al ingreso,etc.

• Contexto de la competencia: previsión de políti-cas y acciones específicas de competidores, por-que ninguna compañía está o estará sola en elmercado, y hay no sólo productos y servicioscompetidores sino sustitutivos, cuyo comporta-miento altera definitivamente el mercado e influyeen el resultado del proyecto en cuestión.

En relación con este último punto, la realidad ex-hibe una clara subestimación: en ocasiones, di-rectamente se omite su consideración, otrasveces se la considera una variable estática y deposición fija (asumiendo que lo que haga unacompañía no alterará la posición o el accionar delresto) y en un tercera variante se minimizan susposibles iniciativas o las reacciones asumiendoque siempre la estrategia y la ejecución propiaserán superiores e inigualadas. Ninguna de lastres posiciones es realista, y el mundo de los ne-gocios se encarga de demostrarlo.

La realidad marca que la consideración de la com-petencia es vital. En función de ellos, muchas em-presas han encarado este aspecto y utilizandiferentes modelos para proyectar y decidir estra-tegias y acciones. Entre los elementos que se apli-can para ello, la teoría de juegos es unaherramienta valiosa. Con el fin de demostrar suaplicación analizaremos un caso particular: la in-

dustria farmacéutica, altamente profesionalizaday sofisticada en la aplicación de la “tecnología degestión”, sus modelos y técnicas.

4. LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA:CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

La industria farmacéutica es un negocio de graninnovación y desarrollo tecnológico constante,con muchos participantes y atomización signifi-cativa. Los productos farmacéuticos son medica-mentos para uso humano, que se prescriben conreceta (denominados éticos) o sin ella (productosde venta libre, denominados OTC, acrónimo en in-glés para “over the counter”). Existen dos grandescategorías de empresas: las de innovación y lascomercializadoras de copias (ya sea que se tratede productos con marca comercial específica, osin marca). En el caso de que exista una aproba-ción específica de la autoridad sanitaria que veri-fique mediante estudios físico-químicos labiodisponibilidad y bioequivalencia de la copiacon respecto al original, lo que comprueba que setrata de un medicamento “similar”, dicha copiapuede ser denominada genérico (con marca o“branded generic” o sin marca o “pure generic”).Las empresas de innovación son aquéllas que in-vestigan nuevas moléculas para crear nuevos fár-macos ya sea por cuenta propia, en sus propiasinstalaciones y mediante científicos e investiga-dores empleados por ellas, o de manera terceri-zada contratando dichos servicios. En la mayoría delos países, dichos productos cuentan con una pro-tección de propiedad intelectual que garantiza al in-ventor la exclusividad de la venta de dicho productodurante un periodo cierto, hasta que dicha patentecaduque y la legislación autorice a cualquier otro fa-bricante a vender un producto similar al anterior, peroya sin ningún tipo de exclusividad.

El desarrollo de una nueva droga implica un granriesgo económico. Aunque la potencial recom-pensa es muy grande (algunas drogas alcanzanventas mundiales de más mil millones de dólaresanuales y son consideradas “blockbusters”), sóloun pequeño porcentaje de nuevos compuestosquímicos investigados alcanzan alguna vez elmercado. Algunas cifras nos lo enseñan:

• A una nueva droga le lleva aproximadamente10/12 años salir al mercado, contando el tiempodesde su descubrimiento.



• Al menos 10.000 compuestos son testeadospara cada nueva droga que finalmente sale a laventa.• Los compuestos que llegan hasta la etapa deensayos clínicos con pacientes, tienen un 20 %de probabilidades de llegar al mercado finalmente.• Desarrollar un producto farmacéutico hasta quellegue al mercado cuesta entre 700 y 900 millonesde dólares (en un promedio global de la industria).

Las compañías farmacéuticas se hallan bajo in-tensa presión para ser las primeras en comercia-lizar productos que impliquen y ofrezcan nuevosbeneficios terapéuticos. La velocidad para llegaral mercado se ha transformado en crítica, y ser elprimer jugador es crucial. No obstante, es ciertoque los compuestos patentados no siempre lle-gan al mercado y no se transforman en productoscomercializados.

5. EL SEGMENTO DE MERCADODE ANTIINFLAMATORIOS: FACTORES ESENCIALES

La fuerte segmentación es un elemento distintivodel mercado farmacéutico. En función de la ac-ción terapéutica de los diferentes productos, losmismos compiten dentro de segmentos denomi-nados “clases”. Las empresas farmacéuticascuentan con información sumamente útil sobre lostamaños de mercado reales y potenciales detodas las patologías existentes, y el tipo de trata-miento que se da a los pacientes, incluyendo laclase de drogas que se les suministran, las mar-cas específicas que se prescriben y los precios ycantidades consumidos de ellas. La elección delas clases terapéuticas en las cuales competir, asícomo el perfil de productos a investigar y des-arrollar es selectivo; las compañías compiten sóloen determinadas áreas o clases.

La clase terapéutica de los “antiinflamatorios noesteroides” incluye aquellos productos destinadosa aliviar los procesos inflamatorios de diversa etio-logía y localización, que es una de las clases tera-péuticas de mayor tamaño, debido a que se tratade patologías de alta prevalencia (porcentaje depoblación afectada sobre la población total) e in-cidencia (cantidad de casos anuales producidos).Existen tanto inflamaciones agudas (producto deun golpe o dolencia) como crónicas (producto deenfermedades como la artritis o artrosis). También

hay diferentes niveles de inflamación y, asociadoa ellos, distintos tipos de dolor, desde el leve almoderado y al fuerte. Varias moléculas han sidoutilizadas a lo largo del tiempo para tratar estaspatologías desde el punto de vista farmacológico:podemos citar en una primera época analgésicosque sólo atacaban el dolor, y luego antiinflamato-rios como el piroxicam, diclofenac, naproxeno, ke-toprofeno, meloxicam, todos principios activosmuy utilizados desde la década del sesenta delsiglo XX hasta la década del noventa con buenéxito en la disminución de procesos inflamatorios.

Los productos antiinflamatorios poseen un efectosecundario gástrico, produciendo problemas en elaparato digestivo, los que dependen de cada caso(la reacción de cada persona y organismo es dife-rente aún frente a un mismo compuesto) y en elloincide también la dosificación utilizada y el tiempoen que el medicamento es utilizado por el pa-ciente. En función de todo ello, un par de grandescompañías farmacéuticas encararon la investiga-ción y desarrollo de nuevas drogas destinadas areemplazar a las mencionadas piroxicam y diclo-fenac (las dos moléculas líderes de este seg-mento), buscando no sólo mayor eficaciaantiinflamatoria, sino, esencialmente, menoresefectos adversos. Dedicaron recursos propios deinvestigación y desarrollo en U.S.A., con el objetode descubrir nuevas moléculas para esta patolo-gía, y a fines de la década del noventa, luego deaproximadamente 10 años de investigación,ambas lograron lanzar al mercado dos productoscompetitivos en este segmento, creando unanueva subcategoría de fármacos, denominadaCox-2, subclase de los antiinflamatorios no este-roides. Las compañías norteamericanas fueronPfizer y Merck Sharp & Dohme, quienes descu-brieron respectivamente las moléculas Celecoxib(Pfizer) y Rofecoxib (MSD), las que originaron losproductos con las marcas Celebrex (Pfizer) y Vioxx(MSD), rivales en el mercado respectivo, tratandode desplazar a los productos dominantes a basede Diclofenac y otros.

El nombre Cox-2 proviene de su acción como in-hibidores de la ciclooxigenasa 2 (COX-2), tambiénllamados coxib; son antiinflamatorios no esteroi-des (AINE) tan eficaces como los anteriores, perocon menores efectos secundarios. Los inhibido-res de la COX-2 se desarrollaron para inhibir la ci-clooxigenasa 2 y con ella, la síntesis de




prostaciclina sin que tuviese efecto sobre la ac-ción de la ciclooxigenasa 1 que se encuentra en eltracto gastrointestinal, riñones y plaquetas. Por suparte, los AINEs clásicos actúan inhibiendo prin-cipalmente a la enzima ciclooxigenasa (COX) demodo no selectivo; inhiben por tanto los 2 subti-pos: COX-1 y COX-2. En esta sutil diferenciaciónreside la ventaja de los Cox-2; al inhibir solamenteesta enzima, enfocan su acción impidiendo la ge-neración del elemento que produce la inflamación,y así actúan selectivamente sólo sobre esta do-lencia. La otra enzima, denominada Cox-1 es laresponsable, por ejemplo, de la generación de lamucosa gástrica que recubre las paredes del es-tómago, y lo protege del deterioro que puedenproducir los ácidos que allí actúan en los procesosdigestivos. De esta manera, si los AINES tradi-cionales inhiben ambas enzimas, al evitar el pro-ceso inflamatorio inhibiendo sólo la Cox-2,también se evita la inhibición del proceso de de-fensa del aparato gástrico al hacerlo sobre la Cox-1, enzima con efecto citoprotector necesario parael organismo. Los “coxibs” sólo inhiben la enzimaque provoca la inflamación (que es una reaccióndel cuerpo para defenderse de determinado ata-que) y no aquélla que protege el tracto gastroin-testinal, aliviando y evitando al paciente losefectos adversos que podrían producir no sólodolores en dicho aparato digestivo, sino gastritis,úlceras y otra variedad de problemas graves.

6. TEORÍA DE JUEGOS APLICADAA DECISIONES DE NEGOCIOS:DISEÑO DE ESTRATEGIAS DEMARKETING Y PROMOCIÓN DEPRODUCTOS

Las compañías farmacéuticas dirigen sus activi-dades promocionales a los médicos, con el objetode lograr que éstos prescriban sus productos alos pacientes, que luego serán los consumidoresfinales, y pagadores totales o parciales, depen-diendo del tipo y funcionamiento del sistema desalud existente. La estructura comercial de lascompañías farmacéuticas está integrada por im-portantes fuerzas de ventas, compuestas poragentes de promoción médica que informan a losmédicos sobre las características técnicas de losproductos y promueven la molécula y la marca,con información científica que diferencie el pro-ducto. Para ello existe una estrategia comunica-cional y un gasto comercial derivado, compuesto

por diferentes materiales entregados al médico(muestras del producto para promover su uso,materiales impresos explicativos de las caracte-rísticas farmacológicas y el mecanismo de acción,pequeños obsequios para uso del médico comolapiceras, recetarios, etc., más el apoyo a los mé-dicos para participar en eventos científicos edu-cativos sobre su especialidad).

El “target” de esta promoción específica y anivel individual (más allá de avisos y artículos enrevistas médicas en general) lo constituyen losmédicos de la especialidad respectiva que tratela patología en cuestión. En el caso que nosocupa se trata de médicos traumatólogos, reu-matólogos y especialistas en dolor (algólogos);pero una opción es también la promoción a otraamplia y gran especialidad médica, los médicosclínicos en general, dado que muchas vecesson los primeros tratantes del paciente que con-curre a un generalista cuando sufre un procesoinflamatorio o de dolor leve a moderado. El mo-delo de análisis de esta estrategia para ambascompañías es desarrollado a continuación sobrela base de un enfoque de teoría de juegos.

Las compañías diseñan la campaña promocio-nal y establecen el monto de la denominada “in-versión promocional”. Dado que se trata deempresas que compiten a nivel mundial, ambasefectúan proyecciones de los resultados a lo-grar durante el ciclo de vida total de los pro-ductos, periodo que en este caso, por tratarsede productos con patente, abarca la vigencia dela misma en U.S.A. y Europa, que resulta apro-ximadamente de 10/12 años desde el lanza-miento al mercado, luego de la aprobación porparte de las autoridades sanitarias que autori-zaran su venta en determinadas indicaciones ypatologías.

De acuerdo con estudios de ventas y costos to-tales de estos dos proyectos, se elaboran dosescenarios que muestran el resultado supo-niendo que la promoción está focalizada en eltarget médico de especialistas (traumatólogos yreumatólogos, así como especialistas de dolor)y en otro más amplio que incluye también a losclínicos médicos. Los resultados de gastos de“inversión promocional” incluyen dos grandescapítulos: muestras médicas por un lado y la su-matoria de materiales impresos, obsequios (de-



nominados “gimmicks” como recetarios, lapice-ras y otros elementos que recuerdan la marca)junto con apoyos para asistencia a eventoscientíficos. Los totales de gastos son diferentesen cada una de ambas opciones, como así tam-bién lo son las proyecciones de ventas. Ambasempresas desarrollaron sus estimaciones asu-miendo que la otra compañía competiría si-guiendo la misma opción (o sea, con igualcobertura de especialidades médicas).

Un párrafo central merecen la metodología y lastécnicas de pronóstico (esencialmente de ven-tas) aplicadas para confeccionar la informaciónbase del estudio estratégico. En este caso seaplicaron de manera conjunta diferentes mode-los para alcanzar dicho objetivo. Al tratarse de laindustria farmacéutica, y especialmente de unsegmento como el de los AINEs (antiinflamato-rios), ya existente, cabría utilizar el método de

pronóstico por “análogos”, equivalente a utilizarun modelo de proyección de ventas basado enla comparación con la evolución histórica deotros productos similares (en este caso losAINEs tradicionales como el diclofenac y el pi-roxicam). Se utilizó así el método de análisis deseries de tiempo conocido como “suaviza-miento exponencial”, consistente en un prome-dio móvil ponderado, en el cual los puntos dedatos más recientes poseen mayor peso en laserie histórica, peso que se reduce exponen-cialmente conforme los datos sean más anti-guos, considerando que las observaciones másrecientes constituyen mejores predictores. Setrabaja con promedios móviles, suavizando losdatos históricos para eliminar fluctuaciones ale-atorias que pudieran haber ocurrido puntual-mente en el pasado. De los tres modelosexistentes, se aplicó el denominado “Brown conun parámetro” a través de la fórmula siguiente:

El valor que se asigna al parámetro “a” resultaclave, y es un número entre 0 y 1, resultando unvalor mayor cuando la variación de datos (disper-sión) es baja, y uno más cercano a cero cuandodicha variación es alta. El modelo de “suaviza-miento exponencial” ha sido complementado conla utilización del esquema “opinión de expertos”en su variante “Método Delphi”.

Se confecciona un pronóstico de ventas en uni-

dades y valores para los productos a comercia-lizar en el horizonte de tiempo que se considere(en este caso, hasta 12 años), y abierto tambiénpor cada una de las indicaciones (patologías o en-fermedades) para los que se prescribirá el pro-ducto. Sobre esta información se preparan luegoestimaciones de costos de producción, comer-cialización, financieros, administrativos, de inves-tigación y desarrollo, y se confecciona un estadode resultados proyectado.

Pronóstico = (a * datos reales) + [(1-a) (pronóstico anterior en base al promedio móvil)]

Estado de Resultados - Celebrex de Pfizer (en millones de dólares por 12 años)

Especialidades sólo * E

Esp + Clínica Médica * G

2.62 3.41 satneV 9.8 9.4 nóiccudorp ed sotsoC 3.71 4.9 aturb dadilitU 0.6 6.2 nóicomorp ed sotsaG 2.2 9.1 sotsag sortO 1.9 0.5 oten odatluseR



Estado de Resultados - Vioxx de MSD (en miles de millones de dólares por 12 años)



3.82 5.61 satneV 1.9 3.5 nóiccudorp ed sotsoC 2.91 2.11 aturb dadilitU 8.6 1.3 nóicomorp ed sotsaG 3.2 1.2 sotsag sortO 2.01 0.6 oten odatluseR

Estado de Resultados - Celebrex de Pfizer (en millones de dólares por 12 años)



E DSM y G rezifP G DSM y E rezifP 4.13 1.7 satneV 7.01 4.2 nóiccudorp ed sotsoC 7.02 7.4 aturb dadilitU 6.7 1.1 nóicomorp ed sotsaG 2.2 4.1 sotsag sortO 9.01 2.2 oten odatluseR

Estado de Resultados - Vioxx de MSD (en millones de dólares por 12 años)



E rezifP y G DSM G rezifP y E DSM 2.53 0.8 satneV 3.11 6.2 nóiccudorp ed sotsoC 9.32 4.5 aturb dadilitU 1.9 5.1 nóicomorp ed sotsaG 4.2 4.1 sotsag sortO 4.21 5.2 oten odatluseR

A continuación, un estado de resultados bajo lapremisa que la compañía efectúa una inversión

promocional focalizada en especialidad, y el com-petidor una general a los médicos clínicos.

Ante la situación competitiva entre ambos produc-tos, claramente en un segmento de mercado, la sub-clase Cox-2 dentro de los AINEs, y en una situaciónque para simplificar denominaremos “duopolio” (aúnen un mercado que técnicamente debiéramos ca-racterizar como de competencia monopolística, si-guiendo la teoría microeconómica de manera“purista”), podemos presentar la estructura com-pleta del juego de en forma de tabla, para poderanalizar las opciones estratégicas y el estudio quehicieron ambas firmas en lo referente al tipo de pro-

moción a emplear, básicamente eligiendo entre elfoco en especialistas (E) o promoción en especialis-tas y médicos clínicos en general (G).

En la siguiente matriz, las estrategias de Pfizer apa-recen a la izquierda y las de MSD se encuentranarriba de la misma. Las utilidades netas que co-rresponden a las diferentes estrategias posiblesestán en las celdas de la matriz, siempre incluyendoa la izquierda los beneficios netos de Pfizer y a la de-recha los de MSD.



MSD E G Pfizer E 5.0 * 6.0 2.2 * 12.4 G 10.9 * 2.5 9.1 * 10.2

La matriz de “recompensas” permite apreciar níti-damente la cuantificación de los beneficios de lasestrategias alternativas. La elección de la estrategiade promoción amplia a todos los médicos posibles(G) es una estrategia dominante en el caso de Pfizer,cualquiera sea la estrategia de MSD; la estrategia Ggenera más ganancias a Pfizer que la estrategia delfoco en especialistas (E). Dado que ambas compa-ñías conocen la estructura del negocio y la natura-leza del juego, entonces MSD puede reconocer(aunque no tenga la información detallada, está encondiciones de estimarla, porque se trata de un mer-cado sumamente transparente, lo cual genera infor-mación “casi completa” para los participantes) quePfizer tiene esa estrategia dominante, y opta por lamejor estrategia para ella también, que es la dehacer una promoción amplia (G). Debido a ello,ambas compañías elegirán la estrategia (G) de pro-moción amplia a especialistas y clínicos médicos, yaque las ganancias serán mayores para ambas.

La elección de estrategia de promoción amplia atodas las especialidades y clínicos médicos (G paraPfizer y G para MSD) cumple con los criterios deequilibrio de Nash. Si Pfizer estima que MSD eligeG, su mejor opción es también G. Igualmente, siMSD proyecta que Pfizer opta por G, su mejor ju-gada es también G. En realidad, como G es la es-trategia dominante de Pfizer, también es su mejorelección, independientemente de MSD. Por lo tanto,la elección de estrategias es G para Pfizer y G paraMSD. El juego llega así a un equilibrio. Podemos verque otros pares de estrategias de la matriz no cum-plen con los criterios de Nash. Por ejemplo si Pfizerjuega E y MSD juega G, se presenta para Pfizer laposibilidad de mejorar su resultado; si Pfizer sabeque MSD optará por G, entonces podrá obtener ma-yores utilidades si escoge también G. La elección deE para Pfizer y G para MSD no es un equilibrio deNash. Ninguno de los dos resultados cuando MSDelige la estrategia E cumple con los criterios deNash, porque, independientemente de lo que hicieraPfizer, MSD podría obtener mayores utilidades si encambio opta por la promoción amplia (G). Como entérminos estrictos, la promoción amplia (G) domina

a la promoción en especialidad (E) en el caso deMSD, cuando MSD haya jugado la opción E, ningúnresultado puede ser un equilibrio de Nash. Estejuego contiene sólo un equilibrio de Nash; no obs-tante, ésta no es una propiedad general de todos losjuegos entre dos participantes, que en ocasionespueden tener más de un equilibrio.

La dinámica de juego, y la situación de estrategiadominante y equilibrio específico en el modelo bajoanálisis, generan un juego estático sin jugadas re-petidas. Ello se debe a que la estrategia de promo-ción implica una asignación de recursos queadquiere un carácter fijo durante un periodo prolon-gado, tanto por los factores involucrados como porel tiempo necesario para generar la demanda. Enese marco, ambas empresas tomaron finalmente ladecisión de invertir promocionalmente en un targetamplio de médicos que incluyó tanto a los especia-listas como a los médicos clínicos en general, y ele-varon así sustancialmente sus gastos de promoción,compitiendo fuertemente con entrega de muestrasmédicas y materiales impresos y gimmicks (los dosgrandes capítulos de inversión promocional, arribaexplicados) para las patologías de artritis, artrosisreumatoidea e inflamaciones y dolores agudos.

7. LOS BENEFICIOS DEL PRIMER JUGADOR EN EL JUEGOCOMPETITIVO

Un aspecto importante a analizar desde la perspec-tiva de teoría de juegos es la ventaja que surge deser el primero en jugar en un entorno competitivo.Dichos beneficios provienen de ser la primera com-pañía que introduce una marca en un segmento ga-nando la “mente” del consumidor, y, adicionalmentede la aplicación de economías de escala para obte-ner una ventaja de costos.

En el caso que estamos analizando, la introducciónantes que el competidor es también central, perofundamentalmente por el posicionamiento que sepuede lograr desde el punto de vista “técnico” o



“científico” frente al médico, que es el decisor en lacompra de medicamentos bajo prescripción. Unapromesa de “cura” o “alivio” del dolor sin el efectosecundario indeseado, permite que el médico se in-cline por recetar un determinado producto (droga) ymarca, que si resulta efectivo para sus propios pa-cientes tratados por él, va generando una confianzaen el producto y una lealtad hacia él aún superior ala que deriva de cualquier estudio o investigaciónmédica que pueda leer o conocer mediante la edu-cación médica, congresos, etc. Si bien el medica-mento bajo prescripción médica poseecaracterísticas diferentes a un producto de consumomasivo donde el peso de la marca es mucho mayor,existe también una importancia vital en ser el primerjugador. No se verifica para el caso de los medica-mentos la relevancia observada en otros segmentosen relación con la influencia de los costos bajos de-rivados de la economía de escala. Ello obedece aque el costo de producción fijo no revista tanta mag-nitud en la estructura de rentabilidad del negocio far-macéutico.

Ser la primera marca en salir al mercado genera ven-tajas competitivas sobre los siguientes productosque arriban. Un ejemplo exitoso ha sido la compa-ñía Procter & Gamble que ha utilizado esta estrate-gia frecuentemente. El lanzamiento del detergenteTide en la década del cuarenta del siglo XX ha ser-vido para posicionarla como líder de este mercadoaún hoy. Lo mismo sucedió con Crest la primerapasta dentífrica con fluoruro que desde fines de ladécada del cincuenta ha sido líder de su segmento.Suele asociarse esto al hecho de que los consumi-dores tienen cierto prurito al probar un producto muy“nuevo” al no estar seguros de que cumplirá lo quepromete, o incluso las propias expectativas del con-sumidor; si lo hace, dicha marca se afianzará sóli-damente, y ello obrará como una barrera de entraday crecimiento de competidores, basada en la lealtady confianza del consumidor. Este factor tiene aúnmás peso que el de la economía de escala generadapor al primer jugador. No obstante, en otros merca-dos, en los que el costo de producción tiene un pesocentral en el desarrollo del modelo de negocios, laentrada de nuevas empresas es disuadida por la de-cisión del primer jugador, que construye inicialmenteuna capacidad de producción y abastecimiento ex-cesivos a través de plantas más grandes que lo quela demanda normal determinaría, al efecto de impe-dir nuevas inversiones de otros que no podrían com-petir al momento en que el mercado se expande.

Dicha estrategia fue empleada en dos casos para-digmáticos:

a) Aluminium Company of America (Alcoa) en la dé-cada del cuarenta del siglo XX en relación con el alu-minio.b) DuPont, en la década del setenta, siendo el mayorfabricante de dióxido de titanio (colorante de la pin-tura blanca), generó una gran capacidad excedentede producción para disuadir a competidores poten-ciales de ingresar, y así mantenerse a la cabeza deese segmento de mercado.

8. TEORÍA DE JUEGOS APLICADAA GESTIÓN DE COSTOS DEINVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

La innovación es un factor clave, los ciclos de vidade los productos son cada vez más cortos, y los pa-gadores, ya sean entidades del sistema de salud opacientes (en muchos casos comparten la carga fi-nanciera del costo final del medicamento) sólo estándispuestos a pagar por nuevas soluciones que im-pliquen básicamente el tratamiento médico de unapatología no tratada o mal tratada, o una acciónmucho más efectiva o con evidentes menores efec-tos adversos, cuando se trata de nuevas moléculaso soluciones para patologías que ya están actual-mente en tratamiento de una manera u otra. En estesegundo grupo, las cuestiones de búsqueda demayor eficacia y menores efectos adversos se ins-cribe también la I+D en patologías inflamatorias. Losnuevos productos generados por Pfizer y MSD deltipo Cox-2 o coxibs, resolvían la cuestión de losefectos adversos al sistema gástrico. Ambas em-presas, en la dura competencia en que se empeña-ron, decidieron buscar acción antiinflamatoria conmayor potencia no sólo analgésica sino para reducirla inflamación a mayor velocidad y menor tiempo.

La búsqueda de nuevos fármacos a un plazo muybreve (sólo un par de años después de tener ya enproceso de desarrollo las drogas Celecoxib para Pfi-zer y Rofecoxib para MSD) fue un objetivo central dela estrategia de negocios. Para avanzar en ese sen-tido, y teniendo ambas compañías la “certeza” deque sus drogas originales eran efectivas, la decisiónde invertir en investigación y desarrollo una suma dedinero muy alta estaba claramente marcada por lasituación competitiva de este segmento de mer-cado. ¿Para qué generar un costo de I+D altísimo,



por ejemplo en el caso de MSD, si teniendo un pro-ducto competitivo y similar al de Pfizer, podía man-tenerse en el mercado compitiendo solamente através de acciones comerciales? Sólo tendría sen-tido esto si su rival, Pfizer, encarara el lanzamiento deuna segunda versión, mejorada en eficacia y poten-cia, de su droga Celecoxib, que pudiera en el futuroser promocionada como más efectiva también quela de MSD Rofecoxib, especialmente para todo pa-ciente con procesos inflamatorios más importantesy mayor dolor. En este contexto, se nota que unaenorme ventaja competitiva podría provenir de unainnovación tecnológica que generara mejor acciónterapéutica, pero para ello, el costo de investigacióny desarrollo a incurrir es siempre muy elevado. Ob-viamente, este alto costo de I+D impacta en las uti-lidades de las compañías. Si ninguna de las dosempresas realizara nuevamente una inversión de I+Dpara descubrir un segundo compuesto Cox-2,ambas podrían estar mejor, ya sea porque aumen-tarían su ganancia o podrían destinar ese costo deI+D para otras moléculas de otras clases terapéuti-cas donde desearan mejorar su market share o susrentabilidades. Existe así un dilema de investigacióny desarrollo, ilustrado en la matriz que ofrecemos de-bajo. Se trata ahora de un juego de I+D que tantoPfizer como MSD jugaron en la segunda fase de losCox-2.

Los costos de investigación y desarrollo resultan uncomponente muy importante dentro de la estructurade costos de las compañías farmacéuticas. Se tratade cifras que rondan hoy los mil millones de dólarestotales a lo largo de todo el ciclo. Estos costos segeneran tanto a nivel interno (remuneraciones de in-vestigadores, compuestos químicos y materialespara ensayos, costos operativos en áreas de des-arrollo y producción) así como externo (honorariosde investigadores y centros, tanto para el procesode obtención de la droga como para los ensayos clí-nicos con animales, voluntarios sanos y pacientes,entre muchas otras erogaciones). Son gestionadospor medio de proyectos y programas; tienen un pre-supuesto bajo la órbita de gestión de responsablesespecíficos, y existen informes periódicos tanto anivel técnico como económico-financiero. Se pre-sentan resultados médicos, grados de avance y no-vedades, así como una serie de indicadores deresultados de cada iniciativa, para su gerencia-miento individual. Asimismo, al aprobarse el pro-yecto inicial, y establecerse un presupuesto general,es importante que el proyecto esté encuadrado en el

marco estratégico, con un enfoque de negocios (setrata de compañías con fines de lucro y no de cen-tros de investigación “per se”), y en función de ellose define viabilidad y factibilidad.

Pfizer y MSD tienen dos estrategias posibles: inver-tir aproximadamente USD 900 millones en I+D paragenerar un nuevo compuesto, o no gastar nada eneste segmento. Si ninguna de ellas gasta nada,entre las dos obtienen el beneficio conjunto prove-niente de las utilidades de sus productos actuales. Siambas empresas hacen investigación científica e in-vierten para nuevas moléculas, es probable que re-lativamente conserven estables sus participacionestotales de mercado, pero erosionando parte de laventa de sus productos originales (Celebrex -drogaCelecoxib- de Pfizer y Vioxx -droga Rofecoxib- deMSD) porque las nuevas moléculas van a ser utiliza-das en las patologías inflamatorias de mayor com-plejidad y donde el efecto analgésico buscado seamayor, pero en detrimento de las ventas de la molé-cula de la generación anterior.

La inversión en I+D puede impactar negativamenteel beneficio en mayor medida que el incremento delas ventas, porque la expansión del mercado selogró previamente con el ingreso de la primera ge-neración de Cox-2, sustitutiva de los AINEs tradi-cionales. Esto reduce el margen para que la segundageneración pueda capturar nuevos pacientes sobreel crecimiento vegetativo normal de la población.Hasta el vencimiento de las patentes de ambos pro-ductos, no hay posibilidades (al menos en los gran-des mercados centrales) de que productos “copias”ni genéricos erosionen esas ventas. Sólo quedaríala posibilidad de que otra compañía farmacéutica in-ternacional pudiera lanzar un producto similar, peroaquí la barrera de entrada estaría dada por la posi-ción de fortaleza de Pfizer y MSD, dos líderes mun-diales entre las 5 primeras farmacéuticas del mundo,y específicamente entre las 3 de este segmento demercado. En este segmento de mercado sólo po-dría intervenir fuertemente la compañía suiza Novar-tis, creadora del Diclofenac que los nuevos Cox-2desplazaron, pero no lo hace para evitar canibalizara su principal producto (marca Voltaren) que esfuente de una gran masa crítica de fondos, debido aque ya se halla dedicada a otros segmentos y clasesterapéutica. La transparencia en la información de laindustria farmacéutica faculta el ejercicio de opcio-nes estratégicas claras al conocer la conducta delos competidores (lo que en otros mercados ello re-



sulta complejo o inviable). Se estima que los costosde I+D para un nuevo producto son aproximada-mente 900 millones de dólares. Asumiendo que seefectúa esa inversión, los resultados de utilidades in-crementales se exponen debajo, considerandocomo resultado neto la suma de tres componentes:

el costo de I+D, la pérdida en el propio producto deprimera generación (Pfizer en Celebrex y MSD enVioxx) y la ganancia adicional generada por nuevosproductos al incorporar pacientes, restar participa-ción a su competidor y canibalizar el propio pro-ducto.

Consideremos también las opciones de cada com-pañía al hacer I+D si la otra no lo hace, y viceversa,

cuyos resultados se muestran en el cuadro si-guiente:

Estos análisis son estimaciones individuales de laspropias compañías (con números siempre ficticiosno reales, tal la aclaración inicial válida para toda laponencia).

Aplicando un modelo de teoría de juegos vemos

cuáles son los resultados totales de ambas compa-ñías para todas las opciones estratégicas existen-tes, las que surgen de computar los beneficios(recompensas del juego) para ambos jugadores, enlas estrategias de hacer o no I+D y lanzar o no la se-gunda generación de Cox-2.

DSM núgeS rezifP núgeS Valores en miles de millones de

DSU 9.0- 9.0- D+I ed otsoC

Canibalización producto propio -5.2 -6.3 Ganancia por producto nuevo 4.3 5.1

D+I latnemercni odatluseRpara lanzar nuevo producto -1.8 -2.1

Análisis según Pfizer PFE no hace I+D y MSD sí

PFE hace I+D y MSD no

Valores en miles de millones de DSU

9.0- D+I ed otsoCCanibalización producto propio -6.3 -5.2

2.9 oveun otcudorp rop aicnanaG D+I latnemercni odatluseR

para lanzar nuevo producto -6.3 3.1

MSD no hace I+D y PFE sí

MSD hace I+D y PFE no

9.0-

5.9

3.3 1.6-

DSM núges sisilánAValores en miles de millones de USD

D+I ed otsoC oiporp otcudorp nóicazilabinaC

Ganancia por producto nuevo D+I latnemercni odatluseR tocudorp oveun raznal arap



La matriz precedente exhibe las opciones estratégi-cas de Pfizer y MSD: cada empresa tiene dos estra-tegias viables. Se puede gastar o no en I+D paralanzar un segundo Cox-2 más potente y de menoresefectos adversos, para innovar y mantenerse o ganarparticipación de mercado, tratando de expandir elsegmento. Suponiendo que ni Pfizer ni MSD gastanen I+D y no crean un segundo producto propio, ob-tendrían utilidades de USD 10.9 mil millones y USD12.4 mil millones, respectivamente. Según la estrate-gia de abandono del statu-quo, y lanzamiento (luegode fuerte inversión en I+D), aún conservando relativa-mente estables sus participaciones de mercado, la ga-nancia de cada una de ellas es menor, porque la sumade los gastos de I+D más la canibalización de sus pro-ductos de primera generación supera la ganancia in-cremental de su segunda generación de productos.Comparando los valores de los estados de resultados,esto no parece la mejor opción en el juego. Así lo pro-baría la evaluación económico-financiera y el cálculoindividual de retorno sobre la inversión en compara-ción de alternativas (determinación tradicional de uti-lidades sobre el capital invertido computando todoslos costos involucrados y los ingresos según los mo-delos de pronóstico de ventas señalados en el pre-sente trabajo). Los resultados de esta alternativa semuestran en la matriz y son USD 9.1 mil millones paraPfizer y USD 10 mil para MSD, de acuerdo con el plande negocios individual de cada una. Si Pfizer gasta enI+D pero MSD no, Pfizer incrementará su participaciónde mercado, porque muchos médicos prescribirán sunuevo producto de mayor potencia antiinflamatoria ymenores efectos adversos, reemplazando al de sucompetidor. Lo mismo ocurrirá si se da la situacióninversa, con lo que en ambos casos (cuadro superiorderecho e inferior izquierdo), Pfizer y MSD mejoraránsu situación inicial en caso de que la otra compañíano invierta en I+D y ellas, individualmente, sí. Con elenfoque de teoría de juegos exhibido en la matriz,ambas firmas analizan (en función del modelo mate-mático descripto) sus estrategias. Veamos el análisis

de Pfizer. Si MSD no hace I+D y Pfizer sí, la gananciatotal pasa a ser de USD 14 mil millones versus USD10.9 mil millones en caso de no investigar y lanzar elsegundo producto. Evidentemente, la estrategia dehacer I+D es conveniente; lo mismo ocurre si MSDhace I+D y Pfizer no. Por ende, en el análisis estraté-gico de MSD conviene hacer I+D, según este esce-nario. Realizar I+D es la estrategia dominante paraPfizer, ya que es la opción estratégicamente más via-ble económicamente, con independencia de lo quedecida MSD. El análisis desde el punto de vista deMSD es similar, por lo que también para MSD hacerI+D resulta una estrategia dominante. Teniendo encuenta el modelo de teoría de juegos aplicado, reali-zar I+D y lanzar una segunda generación de Coxibsresulta la estrategia dominante de Pfizer y de MSD,los jugadores de este juego. Las dos compañías ob-tienen en verdad menores utilidades que si acordarande manera cooperativa para no efectuar inversionesadicionales de I+D. Por supuesto que esa eventual“colusión” está expresamente prohibida por diferenteslegislaciones en el mundo, y especialmente se hallapenalizada por las leyes antitrust en U.S.A., país deambas compañías (desde la sanción de la ShermanAct de 1890 en adelante).

Finalmente, un aspecto clave de la realización efectivade I+D y el lanzamiento de los nuevos compuestosfue la consolidación de la posición dominante porparte de ambas compañías en el segmento de mer-cado de los antiinflamatorios, lo cual les permitearmar una barrera de entrada suficientemente ele-vada para conservar su dominio, al menos hasta elpresente. Como consecuencia de todo ello, ambasempresas investigaron y lanzaron finalmente al mer-cado dos nuevos antiinflamatorios de la clase Cox-2,que constituyeron la segunda generación de estasubclase: Pfizer inventó una nueva droga, denomi-nada Valdecoxib, que lanzó al mercado con la marcaBextra, y MSD inventó la droga Etoricoxib, que lanzóal mercado con la marca Arcoxia.

MSD I+D y lanzar 2ª. Droga

No hacer I+D y no lanzar 2ª. droga

PfizerI+D y lanzar2ª. droga 9.1 * 10 14.0 * 6.3 No hacer I+D y no lanzar2ª. droga 4.6 * 15.7 10.9* 12.4



9. CONCLUSIONES SOBRE LAAPLICACIÓN DE TEORÍA DEJUEGOS

Se presentaron dos enfoques efectivos de aplica-ción de teoría de juegos: el análisis de estrategiaspromocionales, y la estrategia de investigación ydesarrollo destinada a la gestión de negocios dedos grandes compañías farmacéuticas, para de-cidir tanto el plan promocional como el lanza-mientos de productos y la conformación de suportafolio. Es evidente que el enfoque de análisiseconómico-financiero es el orientador de los “pla-nes de negocios” que determinaron la decisión deambas compañías, pero el componente clave dela estrategia de negocios es el estudio de la com-petencia y el mercado. En ese sentido, siguiendola línea de la escuela “cognitiva” de la estrategia,entendemos que la misma es en realidad la deter-minación de un camino viable para alcanzar lasmetas de la organización, siempre como modo deresolver un conflicto donde el actor, dentro de unescenario determinado, compite con rivales ytoma decisiones “satisfactorias” en un entorno deracionalidad limitada. Como herramienta útil paraorientar esa toma de decisiones estratégicas, lateoría de juegos constituye un modelo válido, quepresenta la esencia del problema y permite enca-rar con más claridad el proceso de diseño estra-tégico. Los conceptos de equilibrio, estrategiadominante, y decisión final basada en la cuantifi-cación de recompensas en el juego, resultan losfactores determinantes para una buena elecciónestratégica. Claro que, finalmente, será la imple-mentación efectiva de aquélla la que asegure laconsecución de los resultados y el cumplimientode los objetivos de negocios. Y allí entra en ac-ción el comportamiento humano, y la calidad de lagestión, aspecto que no es objeto del presenteanálisis pero que complementa y define el resul-tado final de la estrategia.

Sintetizando los conceptos centrales sobre la apli-cación de teoría de los juegos podemos marcar:

• Es un modelo simple y cuantificado que resultaútil para esquematizar la realidad compleja.• Cuanto mejor analizadas sean las proyeccionesincluidas y mayor la calidad de la información in-corporada, más nítido será el resultado concretoestimado de cada estrategia.• Permite plantear opciones estratégicas y facilitael pensamiento holístico, considerando las posi-bles acciones y consecuencias.• Ayuda a cuantificar económica y financiera-

mente los resultados concretos de las opcionesestratégicas.• Complementado con otras herramientas y téc-nicas, el modelo produce un informe de resulta-dos y recomendaciones estratégicas útil para ladecisión y posterior acción luego de la implemen-tación.• El proceso de aplicación de teoría de juegosnunca mejorará las estimaciones; sólo aportarácalidad al análisis y el desarrollo de las estrate-gias, pero no hará que las proyecciones ganen encalidad.• Cuanto mayor sea el plazo que abarque la pro-yección, más se degradará la calidad de los pro-nósticos, y el resultado final comenzará a tomar elsesgo del predictor y estará influenciado por suaversión al riesgo y el optimismo/pesimismo conque se asuman los resultados de cada opción.• Cuanto más amplia y realista la visión generaldel problema, más útil será el modelo. Nunca sedeben sobreestimar las acciones propias ni su-bestimar las de los competidores, así como tam-poco se debe dejar de lado la influencia devariables no controlables, entre las que se debeincluir la aleatoriedad y el azar.• Siempre es viable considerar la peor opción,como sugerimos para cualquier pronóstico; no esporque tenga probabilidad alta de suceder, sinoporque debe contemplarse su impacto y el fatalresultado proyectado que podría acarrear su ocu-rrencia.• La efectividad en la implementación es siempreel factor central del resultado final, más allá de laelección estratégica.

Vale citar como corolario que en el caso desarro-llado, tanto Pfizer como MSD continuaron comer-cializando sus productos más de diez añosdespués. No obstante, existió una alteración im-portante en este segmento de mercado: el pro-ducto Vioxx de MSD debió ser retirado delmercado por dicha compañía, al detectarse queprovocaba efectos cardiovasculares que no fue-ron detectados en las fases de investigación clí-nica ni en los primeros años de uso. Ello alteró lasituación de competitividad, permitiendo a Pfizermantener sus productos (que demostraron no pre-sentar dichos efectos adversos, aún luego de se-rias investigaciones de parte de la F.D.A.,organismo de control de medicamentos enU.S.A.), ser líder en este segmento. Hubo aquí unacuestión ajena a los planes, imposible de estable-cer a priori y sólo nacida del uso generalizado deun producto en condiciones no replicables al mo-mento de hacer los estudios clínicos que permi-tieron aprobar y lanzar el producto. La ejecución,



y a veces factores aleatorios (como en este caso),pueden alterar los escenarios planteados al mo-delar y aplicar las herramientas.

Nota: para simplificar la presentación del caso, entodo momento se menciona a Pfizer como la com-pañía que desarrolló la estrategia y lanzó los pro-ductos Celebrex y Bextra, pero en realidadoriginalmente se trató de la farmacéutica nortea-mericana G.D. Searle & Co., luego fusionada conla sueco-norteamericana Pharmacia & Upjohnpara conformar una nueva compañía denomindaPharmacia, la cual finalmente fue adquirida a nivelmundial por Pfizer, que fue la empresa dueña y co-mercializadora final de estos productos.

BIBLIOGRAFÍA

Gibbons, Robert (1992) “Un primer curso de te-oría de juegos”, Antoni Bosch, Barcelona.

Nicholson, Walter (2005) “Microeconomía inter-media y sus aplicaciones”, Thomson, MéxicoD.F.

Hey, John (2004) “Microeconomía intermedia”,Mc Graw Hill, Barcelona.

Lidstone, J. y Mac Lennan, J. (2000) “MarketingPlanning for the Pharmaceutical Industry”,Gower, Hampshire.

Helms, Robert (1996) “Competitive Strategies inthe Pharmaceutical Industry”, The AEI Press,Washington D.C.



Henri Savall (H.S.): Hace 38 años la familia Pas-quier iniciaba un emprendimiento de bolleríacon una inversión de 20.000 francos. Hoy sonlíderes indiscutidos del sector, con una factu-ración de más de 500 millones de euros. ¿Aqué atribuye su éxito?Pascal Pasquier (P.P.): Nuestra empresa se con-virtió en el líder del mercado francés en los años80. Su cifra de facturación actual es de 550 millo-nes de euros.El factor principal de éxito en la historia de la em-presa es, ante todo, el producto. Lo recibimos porherencia de nuestros padres. Tiene una calidadexcelente y es muy apreciado por los consumidores.El segundo factor consiste en dos elecciones fun-damentales. La primera fue que nos quedáramoscerca de los lugares de consumo, gracias a nues-tro sistema de organización descentralizada. Lasegunda elección fue trabajar directamente con la“gran distribución” (hipermercados). De hecho,sabemos que nuestro bollo es bueno cuando esfresco. Por eso, es muy importante acortar todoslos canales, logística, “supply chain”, para acer-carnos al consumidor.

Otro factor de éxito fue conseguir imponer un pro-ducto con marca propia. Fue una elección desdeel principio el tener productos etiquetados. Mástarde aceptamos fabricar para marcas de distri-buidores, cuidando de asegurarnos un hábil equi-librio entre la propuesta de productos vendidosbajo nuestra marca y la de productos con marcadel distribuidor. Esta elección no la hicieron otrasempresas industriales. En el entorno francés, laventa por ambos canales es útil, para atender bienlos pedidos y solicitudes de los diferentes clien-tes y consumidores.

H.S.: ¿Cuál es vuestra visión del sector de la bollería?P.P.: El bollo y la pastelería, e incluso el pan tos-tado (especialmente los productos periféricoscomo la mini tostada), son productos de PLACER.A partir de esta constatación, y dado que la genteva cada vez más rápido y que el estrés está muypresente, necesita compensaciones relativas al fe-nómeno de velocidad y estrés. Por otra parte, ennuestra cultura latina, es importante comer bien uofrecer un pastel. Así se abren perspectivas muyinteresantes.

SIGUIENDO LA POLÍTICA DE INTEGRACIÓN CON OTRAS INSTITUCIONES DEL INSTITUTO INTERNACIONAL DE COSTOS, EN ESTE NÚ-MERO DE NUESTRA REVISTA CONTAMOS CON LA INVALORABLE COLABORACIÓN DEL PRESIDENTE DEL ISEOR (FRANCIA) HENRI SA-VALL, QUIEN ENTREVISTÓ A UN DESTACADO EMPRESARIO DEL SECTOR DE BOLLERÍA INDUSTRIAL FRANCESA PARA NUESTRASECCIÓN DEDICADA A EXPONER LA GESTIÓN EN DIVERSOS SECTORES DE LA ECONOMÍA.

EL ENTREVISTADO ES PASCAL PASQUIER, PRESIDENTE DEL GRUPO EMPRESARIO BRIOCHE PASQUIER, CREADO EN 1974 A PARTIRDE UNA PANADERÍA FAMILIAR. ACTUALMENTE ES UNA EMPRESA LÍDER DEL SECTOR, CON 5 FÁBRICAS Y 32 LÍNEAS DE PRODUCCIÓNDEDICADAS A LA BOLLERÍA, 7 FÁBRICAS Y 11 LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DEDICADAS A LA PANIFICACIÓN SECA Y 4 FÁBRICAS Y 20 LÍ-NEAS DE PRODUCCIÓN DEDICADAS A LA PASTELERÍA, EMPLEANDO A MÁS DE 3.000 PERSONAS EN FRANCIA Y ESPAÑA.

CON UNA VISIÓN EMPRESARIA INNOVADORA, HACE CASI TREINTA AÑOS INCORPORÓ MODELOS DE CONTABILIDAD DIRECTIVA QUE RE-SULTARON EXITOSOS EN TÉRMINOS ECONÓMICOS Y DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA.

NUESTRA REVISTA COSTOS Y GESTIÓN AGRADECE A PASCAL PASQUIER Y A HENRI SAVALL LA DISPOSICIÓN PARA COLABORAR CONEL OBJETIVO DE ESTA SECCIÓN.


E N T R E V I S T A A P A S C A L P A S Q U I E R

H.S.: ¿Es diferente en los demás países?P.P.: Lo que explico es verdad en los países quetienen una cultura agroalimentaria muy desarro-llada, pero es más complicado en los países an-glosajones.

H.S.: Observamos en su historia que BriochePasquier ha recibido múltiples premios por sugestión. ¿Cuál es el que más valora y por quérazón?P.P.: Sí, en lo que se refiere a los desempeños dela empresa en términos de resultados financierosy de crecimiento. Cuando la empresa cotizaba enbolsa, un estudio del Boston Consulting Groupsobre el conjunto de empresas francesas, euro-peas e internacionales cotizadas en el mercado fi-nanciero francés, mostraba que nuestra empresaBrioche Pasquier fue el campeón de la creaciónde valor durante un período de 10 años.

H.S.: ¿Cómo vislumbra la industria de la bollería, pas-telería y panificación seca en los próximos años? P.P.: Formar la “pareja” comercial e industrial yconservar un producto artesanal con medios in-dustriales sofisticados.

H.S.: ¿Cuándo incorpora el Modelo Socioeco-nómico de Decisión Empresarial? ¿Qué loatrajo del modelo?P.P.: Integramos este modelo de gestión en 1984con la intervención del ISEOR en nuestra em-presa. Nos atrajo el proceso de involucramientoque se correspondía perfectamente con el sis-tema de gestión deseado por nosotros, los her-manos Pasquier. Esto procedía de nuestraeducación; nos parecía natural darle mucha im-portancia al hecho de hacer “pedidos” a nuestroscolaboradores y que tuviéramos confianza en sucapacidad de iniciativa y de contribución perso-nal al desempeño.En nuestra opinión, el ISEOR, Henri SAVALL y Vé-ronique ZARDET materializaron algo que era in-tangible en nuestra empresa. En particular a travésde la herramienta “CAPN” que corresponde a laidea intangible que teníamos de nuestros colabo-radores. Tal es el modelo de gestión que deseá-bamos. El concepto de gestión socioeconómicaconlleva la idea fundamental de hacer responsa-ble el que hace las cosas. Mediante la herramienta“contrato de actividad periódicamente negocia-ble” (CAPN), involucramos mucho a los colabora-dores haciéndoles comprometidos con suactividad y puesto de trabajo.

H.S.: Siguiendo la frase “todo costo oculto nose gestiona”, ¿nos puede contar de algún costoque lograron optimizar por “sacarlo a la luz”?P.P.: Sobre el asunto de los costos ocultos, unejemplo me viene a la mente espontáneamente.Al principio, la gestión de existencias consistía enresponder sin falta a la solicitud de los clientes, ynunca teníamos el buen producto en el buen mo-mento. Entonces, trabajamos sobre el flujo y ac-tuamos sobre el proceso más arriba de laexistencia: la previsión de pedido, el ordena-miento, la misma producción. Por fin, actuamossobre los costos ocultos que resultaban de la nosatisfacción de las solicitudes de los clientes enel plazo deseado para proporcionarles la frescuramáxima del producto. Fuimos los primeros en elmercado quienes señalamos la fecha de fabrica-ción al marcarla en todos los productos siendoque no era obligatorio. Lo obligatorio era mencio-nar la fecha de caducidad, lo cual es diferente.Nuestra política era enseñar a los consumidorescual fue el momento preciso en el que el productose fabricó en nuestras plantas.

H.S.: ¿Cómo surgió la idea de “Filas” y qué me-joras trajo aparejado?P.P.: Este concepto de vigilancia estratégica des-centralizada es importante en el modelo socioe-conómico de gestión estratégica. A través de laherramienta, se trataba de que cada planta fueraresponsable de uno o dos temas de vigilancia es-tratégica en vez de centralizarlos en la sede de laempresa, como está pasando en la mayoría de lasempresas. Al dar directivas, la sede de la em-presa, como la consideramos, tiene que ser lomás ligera posible, ya que su misión es organizarla cohesión y la congruencia de todas las accio-nes. La vida real está en las plantas, ahí es dondehan prosperado nuestros productos tal como el“Pitch” o el pan de leche. Se atribuye cada clientea una planta (y la cadena de supermercados Al-campo a la región de París). Se atribuye tambiéna las diferentes plantas la vigilancia estratégica delas diferentes funciones de la empresa. Por ejem-plo la vigilancia de la función investigación y des-arrollo está asignada a una planta, y no a la sedecentral del Corporativo Brioche Pasquier.

H.S.: ¿Cuáles son las variables críticas del ne-gocio y con qué indicadores las miden? ¿Tie-nen tableros de comando? ¿Utilizan en ellosindicadores no financieros?P.P.: Sí, tenemos tableros de conducción estraté-gica y operativa. Integran también indicadores que



no son financieros tal como las cuotas de mer-cado, el ausentismo o el panel de consumidorespara apreciar el nivel gustativo de nuestros pro-ductos.Hacemos con regularidad el análisis de los dis-funcionamientos según el modelo socioeconó-mico, proporcionando a los colaboradores laposibilidad de expresarse sobre los seis temas delmodelo: las condiciones de trabajo, la organiza-ción del trabajo, la gestión del tiempo, la comuni-cación-coordinación-concertación, la formaciónintegrada y la implementación de la estrategia. Sehace este análisis periódicamente, dos veces alaño. Los colaboradores expresan a sus responsa-bles jerárquicos los defectos que han experimen-tado en el marco de su contrato de actividadperiódicamente negociable.

H.S.: ¿Utilizan el enfoque ABM (Activity BasedManagement) o la técnica ABC (Activity BasedCosting)?P.P.: No soy un especialista, así que no conozcoestos métodos. Estamos retrabajando todo nues-tro sistema para responder a las especificidadesde nuestros sectores estratégicos que llamamos“Actividades” en nuestra empresa.

H.S.: ¿Cómo decidieron repartir acciones entrelos empleados y directivos? ¿Obtuvieronmayor involucramiento? P.P.: Así como el modelo socioeconómico con-siste en hacer responsable el que hace las cosas,apoyándose en la herramienta “contrato de activi-dad periódicamente negociable” (CAPN) en parti-cular; nos apoyamos asimismo en el sistema deremuneración. El instaurar “stock options” paratodos los empleados nos pareció otro buen mediopara permitir al personal que fuera accionista. Lasituación es diferente desde que salimos de bolsaen el 2006 y que todos los empleados vendieronsus acciones. Eso no impide un fuerte involucra-miento del personal, aunque cada empleado notenga participación en el capital de la empresa.

H.S.: ¿Cómo decidieron cotizar en bolsa?¿Cómo fue la decisión de recomprar las accio-nes en el 2006?P.P.: Las razones están relacionadas con la fami-lia y también para facilitar las adquisiciones, tenermás liquidez para realizar nuestros proyectos es-tratégicos.Salimos de bolsa en el 2006 y así volvimos a tenerla plenitud de la independencia de nuestra em-presa.

H.S.: ¿Considera que en el contexto actual

existe un escenario de mayor riesgo para losempresarios? P.P.: Sí, claro. Cada jefe de “Actividad” (sector deactividad estratégica) y cada dirección funcionaldel Corporativo tienen que identificarlo en su sec-tor, dominar el modelo de gestión socioeconómicay especificar acciones concretas.

H.S.: ¿Cómo determina el requerimiento derentabilidad en los distintos países dondeopera? P.P.: Fijamos objetivos a los diferentes jefes de Ac-tividad en términos de EBITDA, de volumen defacturación y de resultado con respecto a la in-versión que hacemos. La perspectiva es mirar a 3años y platicamos cada año sobre dos niveles, elde Actividad y el de planta. Estos objetivos impli-can decisiones por parte de los directores de Ac-tividad y de los directores de planta.

H.S.: ¿Como empresario del corporativo, tieneun “contrato de actividad periódicamente ne-gociable” (CAPN)?P.P.: Sí, el que yo celebro conmigo. Luego, existencontratos a nivel Corporativo, de la Actividad, dela planta y para cada departamento dentro decada planta.Respecto al reporte, una vez cada trimestre, du-rante el consejo de administración del Corpora-tivo y en presencia de los directores de lasActividades, analizamos los distintos indicadoresy los asuntos estratégicos de cada Actividad. Res-pecto al vínculo entre los mandos de la empresay su gobernanza, el accionista está asegurado porel Presidente Pascal Pasquier.

H.S.: De todos los stakeholders que participanen el negocio de bollería, ¿cuáles consideraprincipales en el actual contexto económico?¿Cómo se logra el equilibrio de fuerzas?¿Cuánto y cómo se anticipó Brioche Pasquiera la imposición de la cultura RSE?P.P.: Estos asuntos existen más allá de la com-praventa. Tratamos de diseñar verdaderos pro-yectos más allá de estos procesos. Desarrollamoscon algunos proveedores y clientes cooperacio-nes respecto a nuevos productos, al flujo de in-formaciones, a los flujos logísticos o en el campode investigación y desarrollo. Se trata de ver a laspartes interesadas (clientes) y poder platicar deotros asuntos más allá de precios y rebajas.Hemos implementado un auténtico grupo de pro-yecto dedicado al cliente especialmente desdehace 10 años. Todas esas acciones de coopera-ción las revisamos permanentemente, ya quenunca es definitivo el éxito. La cooperación con



los proveedores es cada vez más importante. Esonos permite innovar, nos impone más exigenciahacia nosotros mismos, ya que hace falta crearvalor constantemente.Por ejemplo, hace unos 10 días, nos reunimos conun proveedor de materias primas, respecto de losflujos de información y de logística con los pe-queños proveedores para hacer pedidos medianteel Internet. Eso permitió elaborar el proyecto yhacer el test de implementación para ciertas ma-terias primas como el azúcar o la harina. El mé-todo consiste en acelerar los flujos deinformaciones encriptadas, superando las prácti-cas de teléfono y de fax. Eso nos permite intensi-ficar las relaciones por Internet entre nuestrosproveedores y nuestros equipos.Otro ejemplo con un cliente se trata de la merca-dotecnia y del “merchandising” en el sector de lapastelería fresca. Un grupo de proyecto está tra-bajando con un equipo de proveedores respectoa este proyecto de productos nuevos. Otro ejem-plo de cooperación que vivimos hace muchotiempo fue con el grupo Promodès antes de su fu-sión con Carrefour. Esta cooperación duró tres ocuatro años respecto al tema del ECR (“efficienceconsumer response”).Los ejemplos con los proveedores afectados serefieren a la fabricación de productos más allá desimples relaciones con los diferentes departa-mentos de los proveedores. La condición fundamental es que los directoresestén convencidos con la animación de estos sis-temas de “fila”, como dispositivos de vigilanciaestratégica descentralizada y sincronizada.

H.S.: Respecto a la volatilidad de las cotizacio-nes de las materias primas: ¿afecta hoy la ca-lidad de las cooperaciones?P.P.: Constantemente hay que evaluar el estadode nuestras relaciones con los clientes y provee-dores, recibirles con mucha regularidad,a veces

en la cumbre de la empresa, con la participaciónpersonal del Presidente y sobretodo de los jefesde las Actividades.

H.S.: En un negocio donde es tan importantellegar al cliente con un producto “fresco”,¿cuánto pesa en los resultados la gestión lo-gística? De ser expertos en la producción pa-nadera pasaron a ser expertos en logística,¿cómo lo lograron? ¿Qué aprendieron en el ca-mino de la expansión geográfica?P.P.: En materia de productos frescos, no pode-mos disociar fabricación y logística. Eso sería unerror fatal.

H.S.: ¿Tienen problemas de competencias queafectan la eficacia de las cooperaciones y delas relaciones con los clientes y proveedores?P.P.: No, pero hubo que darles a entender quemás allá del tema de las competencias, se plan-tean problemas de comportamiento. Hay que ex-plicar al personal que la prioridad es que seatienda al cliente a tiempo, y no que el camiónesté lleno o vacio. Por lo que más importa la re-gularidad de la entrega y la puntualidad, que el lle-nar el camión al 100% a todo costo.A medida que nos alejamos geográficamente denuestra sede histórica, a medida que vamos a In-glaterra, Bélgica, España, tal como lo hicimos enlos años 2000, lo más importante es conservarestas políticas y esta mentalidad.

H.S.: Por último, y para finalizar con optimismodentro de la coyuntura mundial incierta ¿cuá-les son los dos proyectos principales que suempresa está abocada para optimizar su sus-tentabilidad futura y/o su rentabilidad?P.P.: No quiero divulgarlos, nada más puedo con-firmarle nuestra política aspirando a conservar elpeso de la marca Brioche Pasquier y desarrollar-nos mediante la innovación de los productos.



CUADRO 1: ESTRUCTURA DE LA CADENA DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN

Fuente: Inutcam - Madrid, España (www.madrid.org)



CUADRO 2: PROCESO INDUSTRIAL DE BOLLERÍA

CUADRO 3: PRODUCCIÓN DEL SECTOR DEL DULCE EN EUROPA

El sector del dulce comprende las categorías de cara-melos y chicles, chocolate y derivados del cacao, galle-tas, turrones y mazapanes, y panificación y pastelería.De acuerdo al Informe anual del 2011 de CAOBISCO

(http:caobisco.eu) en Europa la industria de panificacióny pastelería aporta la mayor parte de los 10,4 millones detoneladas de producción (4,9 millones). Los cinco paí-ses líderes son:

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