Año 1 Revista de investigación científica N°...

Año 1 Revista de investigación científica N° 1

2

DirectorioUniversidad Popular Autónoma del Estado de PueblaEmilio José Baños Ardavín, RectorHerberto Rodríguez Regordosa, Vicerrector de Posgrado e InvestigaciónEugenio Urrutia Albisua, Vicerrector AcadémicoJohanna Olmos López, Directora de InvestigaciónBeatriz Pico González, Directora de Posgrados en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología

Diseño editorial: Miguel Ángel Carretero DomínguezProducción: Dirección de Investigación UPAEP

Strategy, Technology & Society es una revista abierta al debate que impulsa el análisis y la discusión

permanente de temas relacionados con la estrategia y la tecnología, enfatizando el análisis de las

consecuencias hacia la sociedad.

STRATEGY, TECHNOLOGY & SOCIETY, año 1, n.° 1, julio-di-ciembre 2015, es una publicación semestral coeditada por la Univer-sitat Rovira i Virgili y la Universi-dad Popular Autónoma del Estado de Puebla A. C., a través del Centro Interdisciplinario de Posgrados, ca-lle 17 Sur 901, Barrio de Santiago, C. P. 72410, Tel. (222) 229-9400, ext 7953, Lada sin costo 01800-2242200, www.etse.urv.cat, roberto.giral @urv.cat, www.upaep.mx, [email protected]. Editor responsa-ble: Beatriz Pico González. Reser-vas de Derecho al Uso Exclusivo N° 04-2015-070911384500-203, ISSN en tramite, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Responsable de la actuali-zación de este número, Centro In-terdisciplinario de Posgrados, Dra. Beatriz Pico González, calle 17 Sur 901, Barrio de Santiago, C. P. 72410. Fecha de última modificación: 7 de diciembre de 2015.

Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin pre-via autorización del Editor.

http://www.etse.urv.cat

http://www.upaep.mx

DirectorioDirector: Dr. Roberto Giral CastillónCodirectora: Dra. Beatriz Pico González

Consejo Editorial NacionalAlfredo Cuecuecha Mendoza | El Colegio de TlaxcalaBenito Ramírez Valverde | Colegio de PostgraduadosJosé César Lenin Navarro Sánchez | Universidad Michoacana de San Nicolás HidalgoRubén Chavarín Rodríguez | Universidad de GuadalajaraAbraham Sánchez López | Benemérita Universidad Autónoma de PueblaRenato Salas Alfaro | Universidad Autónoma del Estado de MéxicoAmérica Ivonne Zamora Torres | Universidad Michoacana de San Nicolás HidalgoReyna Minerva Hernández Vásquez | Universidad de la Sierra Sur (UNSIS)Beatriz Pico González | Universidad Popular Autónoma del Estado de PueblaMiguel Cruz Vásquez | Universidad Popular Autónoma del Estado de PueblaAlfredo Toriz Palacios | Universidad Popular Autónoma del Estado de PueblaJuan Carlos Pérez García | Universidad Popular Autónoma del Estado de PueblaMaría Catalina Ovando Chico | Universidad Popular Autónoma del Estado de PueblaOmar David Stabridis Arana | Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla

Comité Editorial InternacionalSamuel Freije Rodríguez | Banco MundialJosé Luis Torres Chacón | Universidad de Málaga, EspañaJesús Rodríguez López | Universidad Pablo de Olavide, Sevilla, EspañaAntoni Vidal Suñé | Universitat Rovira i Virgili, Reus, EspañaRoberto Giral Castillón | Universitat Rovira i Virgili, Tarragona, EspañaRené Zapata | Université Montpellier 2, Francia.Sébastien Druon | Institut Universitaire de Technologie de Béziers, Francia.Bruno Vilhena Adorno | Federal University of Minas Gerais (UFMG), BrasilRogério Richa | Universidade Federal de Santa Catarina in Florianópolis, Brasil.

http://www.adele.org/universite/institut-universitaire-de-technologie-de-beziers.php

http://cpdee.ufmg.br/%7Eadorno

PÁGINA EN BLANCO DEJADA INTENCIONALMENTE.

Objetivos y cobertura temática

Strategy, Technology & Society, es una revista de difusión internacional y carácter académico, cuyo principal objetivo es constituir un foro de encuentro y divulgación para la presentación de los más recientes avances científicos, significativos e innovadores sobre la relación entre la estrategia global y la tecnología, con especial énfasis en las consecuencias sociales, a través de la publicación de artículos inéditos.

Un objetivo importante de esta revista es extender el estado del arte tanto en el ámbito de las es-trategias como en el contexto tecnológico, siempre con un enfoque social, mediante la publicación de estudios por su calidad, originalidad y rigor, que constituyan adelantos en el conocimiento y aportaciones destacadas en estas áreas.

El núcleo fundamental de la revista lo componen los nuevos conocimientos que se generan en el ámbito de la estrategia global de la empresa con especial énfasis en la ventaja competitiva. Lo anterior se debe a la importancia que ésta tiene tanto para la organización, como para el desarrollo económico del país. De igual manera, la innovación tecnológica, desde sus distintas perspectivas (la electrónica, la eléctrica, la mecánica, la informática, la metalúrgica, la industrial, etcétera), emanada de dichas estrategias incide en mejoras tangibles en la calidad de vida de las personas desde sus distintas perspectivas,

La temática de la revista abarca tres grandes temas: la discusión sobre la estrategia global en el funcionamiento de las empresas; la innovación tecnológica y finalmente, el impacto social que tienen la estrategia y la tecnología.

Esta revista es coeditada por la Universitat Rovira i Virgili y la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP). Se edita tanto como revista electrónica como en su versión impresa y recibe artículos en español e inglés.

Contenido

Presentación del número

La planeación estratégica en las cooperativas oleicas de Andalucía y el caso Mondragón Sigifredo Tejada, José Constantino Alcalá y Heriberto Niccolas

Estrategia de inclusión tecnológica UAV para la prevención de trabajos de alto riesgo en industrias de la construcción basada en la metodología IVAS Daniel Martínez Navarrete, Modesto Raygoza Bello, Gabriel Sánchez J. y María del Rosario Cortés Castillo

The strategic nature of business and innovation models for firms’ competitiveness Eduardo Olivarez Pérez

El dinero no es la felicidad: Satisfacción laboral en las empresas y las variables que la definen Nuria González Traslosheros, Juan Enrique Huerta Wong y Herberto Rodríguez Regordosa

El impacto de la migración y la cultura sobre el consumo doméstico de básicos en la comunidad de San Miguel Coatlan, Oaxaca Renato Salas Alfaro y Pedro Castillo Cedillo

Trascendencia de las cooperativas en México: Análisis documental del impacto socioeconómico en comunidades rurales Ana Karen Cabrera Ramírez

Instrucciones para los autores

9

11

42

57

81

101

119

137

9

Presentación del número

La Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP) y la Universitat Rovira i Virgili presentan el primer número de la revista Strategy, Technology & Society, el cual consta de seis artículos que abordan temas relacionados con la estrategia global, la tecnología y el impacto social que tienen las primeras.

En el primero, Sigifredo Tejada, José Constantino Alcalá y Heriberto Niccolas presentan un aná-lisis estratégico comparativo entre la Cooperativa Mondragón y las cooperativas productoras de aceite de oliva de Andalucía, para mostrar que factores como la falta de integración vertical, el elevado grado de atomización, la ausencia de tecnología de punta, la falta de instituciones de In-vestigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) y la carencia de personal especializado, entre otros, propician ineficiencias en las cooperativas oleicas andaluzas. En el segundo, Daniel Martínez, Mo-desto Raygoza, Gabriel Sánchez y María del Rosario Cortés establecen que a través de la creación de una estrategia de inclusión tecnológica con ayuda de la herramienta UAV (Unmanned Aerial Vehicle), para robustecer e incrementar la eficacia de la tarea de identificación y reconocimiento de riesgos en el sector de la industria de la construcción, se logran resultados satisfactorios en la generación de una innovación de tipo incremental en el método I.V.A.S.

En el tercero, Eduardo Olivares presenta los resultados de una revisión teórica acerca de los mo-delos de negocios y de la innovación de los modelos de negocios, identificando autores represen-tativos y contribuciones que han soportado el trabajo de los investigadores en el conocimiento de estos conceptos a lo largo del tiempo, particularmente acerca de su importancia estratégica en un contexto de globalización y competencia. En el cuarto, Nuria González, Juan Enrique Huerta y Herberto Rodríguez analizan la importancia de estudiar los motivos que causan que los emplea-dos decidan cambiar de empleo, realizando pruebas de correlación y regresión en una encuesta aplicada por el INEGI para identificar qué variables se relacionan directamente con la satisfacción laboral.

En el quinto, Renato Salas y Pedro Castillo estudian los efectos que la migración y los factores culturales causan sobre el consumo doméstico de alimentos básicos en la comunidad indígena de

Strategy, Technology & Society

10

trabajadores migrantes de San Miguel Coatlán, Oaxaca.

Finalmente, en el sexto, Ana Karen Cabrera expone la importancia que las cooperativas mexicanas han tenido a lo largo de los años para impulsar el desarrollo económico y social del país, así como el rol que las mismas han adoptado para sobrevivir y los sectores económicos donde ellas tienen mayor presencia.

11

La planeación estratégica en las cooperativas oleicas de Andalucía y el caso Mondragón

Strategic planning in Andalusia oleic cooperatives and the Mondragon case

Sigifredo Tejada Baños 1

José Constantino Alcalá Urbano 2

Heriberto Niccolas Morales 3

Recibido el 20 de enero de 2015. Aceptado el 18 de mayo de 2015.

Resumen

El objetivo del presente artículo es mostrar mediante un análisis estratégico comparativo entre la Cooperativa Mondragón y las cooperativas productoras de aceite de oliva de Andalucía, las inefi-ciencias de estas últimas. Para ello se realizan los análisis de FODA, de la Cadena de Valor y de las Cinco Fuerzas de Porter. Los principales resultados muestran que la falta de integración vertical, el elevado grado de atomización, la ausencia de tecnología de punta por falta de instituciones de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) y la carencia de personal especializado, entre otros

1 Profesor de la Universidad Tecnológica de Puebla, Puebla, México y Doctorando en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología de la UPAEP. [email protected]

2 Ejecutivo de Margger Ingenieros S.A de C.V., Puebla, México y Doctorando en Planeación Estratégica y Dirección de Tecno-logía de la UPAEP; Puebla, México. [email protected]

3 Profesor Investigador de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, México y Doctorando en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología. [email protected]


12

factores, propician la ineficiencia de las cooperativas oleicas andaluzas.

Palabras Clave: Estrategia, Ventaja Competitiva, Cooperativa, Aceite de oliva.

Abstract

The purpose of this paper is to show through a strategic comparative analysis between the Mon-dragon Cooperative and cooperatives that produce olive oil in Andalusia, the inefficiencies of the latter. To do this SWOT analysis, Value Chain and Porter’s Five Forces are made. The main results show that lack of vertical integration, the high degree of fragmentation, lack of technology for lack of institutions of R+D+i and the lack of qualified personnel, among other factors, lead to the inefficiency of Andalusian oleic cooperatives.

Keywords: Strategy, Competitive Advantage, Cooperative, Olive Oil.

Introducción

El sector productor de aceite de oliva en Andalucía, España.

En España, el aceite de oliva posee importancia estratégica, cultural y social, lo anterior se debe a que España es el principal productor mundial, como se muestra en la figura 1 y Andalucía la región española con mayor aportación. Por su parte las cooperativas del sector oleícola en Andalu-cía, España constituyen una parte estratégica para esta industria y han representado alrededor del 60% de la producción total en los últimos 5 años. Sin embargo, el entorno y la competencia a nivel internacional en el sector del aceite de oliva requieren enfoques que dinamicen la actuación del sector en las empresas productoras de Andalucía y lo hagan más competitivo, creativo e innovador.

La producción de este cultivo presenta diversos problemas debido a estrategias inadecuadas adop-tadas actualmente por las cooperativas, principalmente en materia de tecnología, competitividad, estructura productiva tradicional, comercialización, cultura empresarial y de gestión inadecuada, así como de bajo nivel de gasto en I+D+i, entre otros factores.El objetivo de este estudio es elaborar un análisis estratégico de las cooperativas 4 dedicadas a la producción de aceite de oliva en Anda-lucía, España, tomando como referencia el caso de las cooperativas de Mondragón, España, como ejemplo de gestión y con ello indicar las posibles estrategias que dichas cooperativas deben aplicar

4 Las cooperativas son los productores mayoritarios de aceite de oliva tanto en España como en la región de Andalucía ya que aproximadamente entre el 70 y 80% de la producción proviene de las mismas. (Piccornell y Melero, 2013).


13

en su gestión para mejorar su competitividad.

Figura 1. Países productores de aceite de oliva a nivel mundial, 2013/2014.

Fuente: Consejo Oleícola Internacional, 2014 (cifras expresadas en miles de toneladas).

El sector productor de aceite de oliva se caracteriza por la fuerte concentración de la actividad en unas pocas Comunidades Autónomas, especialmente en Andalucía, donde se produce más del 80% del aceite de oliva de España (Interprofesional del Aceite de Oliva Español, 2012). Esta situación trae como consecuencia que lo que suceda en Andalucía determinará lo que suceda con el sector en España (Ruiz, 2006). Por otro lado, la estructura del sector oleícola gira en torno a cuatro sub-sectores: producción, transformación, distribución y consumo (Ruiz, 2006).

El sector productor en general se caracteriza por una excesiva atomización y dispersión geográfica, el cual cuenta con importantes asociaciones representativas y organizaciones de apoyo y promo-ción (MAAMA, 2009). Cabe señalar que 730 almazaras 5 cooperativas desarrollan actividad de envasado, aunque la mayor parte es para abastecer a sus socios y mercados locales (Interprofesio-nal del Aceite de Oliva Español, 2012). El sector del aceite de oliva en España se caracteriza por

5 Almazaras son micro y pequeñas empresas, que se destinan a la transformación de aceite de oliva, normalmente venden la mayor parte de su producción a granel, a refinadores o envasadores (Soriano, 2014).

2013-2014España 1537Italia 450Grecia 230Turquía 180Siria 135Marruecos 120Túnez 80Portugal 76Argelia 62Chile 32Argentina 30Jordania 25Australia 18Libia 15Palestina 15Líbano 14Israel 11Albania 10EE.UU. 10

1537

450

230 180 135 120 80 76 62 32 30 25 18 15 15 14 11 10 100

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2013-2014


14

ser una estructura más o menos homogénea marcada por un carácter cooperativo (Marbán, 2002), ya que alrededor del 80% de los productores españoles se agrupan en cooperativas y por tanto, las relaciones que se establecen entre ellos son relaciones sociales donde caben los acuerdos y las con-venciones sin necesidad de convenios por escrito (Marbán, 2002).

En la actualidad, en el Sector del Aceite de Oliva de España sigue teniendo gran peso específico la comercialización a granel, la cual supone más del 40% de la comercialización total de aceite de oliva. El Sector del Aceite de Oliva contó en el año 2010 con 27 Denominaciones de Origen Prote-gidas (DOP), lo que ha permitido mejorar las exportaciones de las cooperativas. Las almazaras han experimentado un alto grado de capitalización, incorporando nuevas tecnologías (procesos, equi-pos y materiales) que se han traducido en mejoras significativas de la calidad media de los aceites y en la eliminación del impacto ambiental (Interprofesional del Aceite de Oliva Español, 2012).

Características de las cooperativas oleicas andaluzas

Las cooperativas agrícolas de Andalucía, España son generadoras de empleo estable, incluso en períodos de crisis, que benefician a las comunidades donde se encuentran ubicadas, considerando siempre al factor humano (las personas y su trabajo) por encima del factor capital (Barea y Monzón, 1996; Sanchis, 2001). Resalta en el tema del empleo que una de cada tres cooperativas de trabajo asociado perteneciente al sector agrario es andaluza (Barea y Monzón, 2002). De acuerdo a datos del OSCAE (Observatorio del Cooperativismo Agroalimentario Español) que realiza Cooperativas Agro-alimentarias de España, las cooperativas agroalimentarias representaron entre 2005 y 2008, una cuarta parte de los empleos en el sector de la agroindustria española, mientras que en Anda-lucía representaron el 30.19% del empleo (Unión de Pequeños Agricultores y Ganaderos, 2010). Bijman et al. (2012) señala que Andalucía es la Comunidad Autónoma con un mayor número de cooperativas agroalimentarias. El peso del colectivo cooperativo agroalimentario andaluz destaca a nivel de España, debido a que aglutina el mayor número de cooperativas agrarias (casi el 22 % de toda España), además de liderar de forma significativa, en: facturación (33%), empleo (29%) y socios (31%) de acuerdo al estudio de Garrido (2013).

A partir de un estudio realizado por Ciruela (2002) en empresas cooperativas de la provincia de Málaga, se concluye a partir de la muestra analizada, que existe un gran porcentaje de cooperativas de primer grado 6 que se dedica únicamente a la producción (39.40%), sin embargo, un 84.61% de las mismas, comercializan sus productos a través de cooperativas de segundo grado 7, por lo que

6 Las cooperativas de primer grado son aquellas formadas por empresarios individuales. Se tienen alianzas y acuerdos de colaboración, considerándose como una red interpersonal.

7 Las cooperativas de segundo grado son aquellas formadas por la unión de cooperativas, al menos dos. Promueven coordinan, desarrollan fines económicos comunes (Quintero y Sánchez, 2006).


15

el valor añadido que genera su actividad se pierde. Las cooperativas se encargan principalmente de la adquisición de insumos, de la recolección y el tránsito de los productos de los socios hasta el siguiente eslabón de la cadena de abastecimiento alimentario para después entregarlas a las coope-rativas de segundo grado con vistas a la extracción, el embotellado y la comercialización del aceite de oliva con una marca o su venta a granel (Bijman et al., 2012).

El sistema de retribución más empleado en las cooperativas es el relacionado con la cantidad de producto aportada o producida (66.67%), lo cual motiva al socio para que dicha producción sea lo más cuantiosa posible, en busca de una mayor compensación económica (Ciruela, 2002). Sólo una tercera parte del personal está dedicado a la gestión recibe cursos de formación en la empresa para mejorar su desempeño (Ciruela, 2002). De acuerdo a Ciruela (2002), los principales motivos por los que los socios entran a formar parte de la cooperativa son los relacionados con las necesidades económicas (Vender más fácilmente la producción, Obtener un mejor precio por su producto).

Uno de los problemas más importantes que presentan las cooperativas es el referido a la captación de recursos financieros, por lo que presentan una base financiera y económica débil como conse-cuencia de una escasa capitalización lo anterior propicia una escasez de recursos financieros (Ci-ruela, 2002). La administración de las cooperativas oleicas también presenta algunas deficiencias. Ciruela (2002) señala que existe un gran porcentaje de cooperativas (45%) en las que el sentido que toma la información es principalmente descendente, es decir, los socios y trabajadores reciben información y/o recomendaciones desde los órganos de dirección de la cooperativa. Sin embargo, en la mayoría de ellas (54,54%) la dirección es en ambos sentidos (Ciruela, 2002). En un 43.94% de las cooperativas de Málaga, la persona al frente de su administración, el director, tiene carrera universitaria, comparado con un 56.06% que no cuenta con la misma (Ciruela, 2002). Existen es-tudios previos que muestran que se tiene bajo grado de profesionalización de los miembros encar-gados de la gestión en los niveles subsecuentes (Barea y Monzón, 1996). Finalmente, cabe señalar que la gerencia de numerosas cooperativas agrarias tiene carencias formativas importantes en sus cuadros directivos (Fuentes, Sánchez y Santos, 2011).

Un aspecto que es importante resaltar y también detectado por Ciruela (2002), es el referente a que, en la mayoría de las cooperativas de Málaga, el socio confía en la labor desempeñada por el director o la persona encargada de dichas tareas (80%).

Las cooperativas han adoptado varios sistemas y protocolos de producción integrada, lo que con-lleva a que los socios suscriban acuerdos o contratos que incluyen cláusulas de penalización si no cumplen las instrucciones de agrónomos diplomados (Bijman et al., 2012). El uso de técnicas agrí-colas ha permitido a los productores mejorar considerablemente la calidad del aceite de oliva. El aceite de oliva es un sector clave de la agricultura española; no obstante, aunque las cooperativas


16

son grandes vendedoras a granel, su cuota de mercado es muy reducida en envasados y mínima en productos de alto valor (García, 2013).

Un estudio realizado por la Escuela de Organización Industrial (EOI) señala que existe una escasa cultura de la cooperación de las empresas andaluzas entre sí, y entre éstas y los centros de investi-gación de la universidad y los organismos públicos de investigación (OPIS), además de una escasa dedicación de recursos financieros y humanos para la innovación en las empresas andaluzas (EOI

- Escuela de Organización Industrial, 2010). El mismo estudio señala también que existe atomiza-ción, aislamiento, falta de cooperación y reducido tamaño empresarial para movilizar recursos y promover proyectos y actuaciones a favor de la innovación. Por otra parte, un aspecto importante es que el mayor número de investigadores en cooperativas agrarias en España se concentra en Andalucía (34%), enfocándose principalmente en temas de Comportamiento estratégico, Recursos Humanos, Marketing y Contabilidad (Sanchis, 2001).

Aunque España cuenta con más de 500 cooperativas en el sector oleico, estas son de reducida dimensión, lo que implica una alta atomización en un mercado caracterizado por una alta concen-tración del sector de la distribución y en productos que en la práctica funcionan como verdaderas materias primas, a pesar de ser considerados productos de alto valor añadido (Trenzado, 2013). Por otra parte, las cooperativas oleícolas de mayor tamaño se encuentran en Andalucía, España, siendo algunos ejemplos Hojiblanca, Jaencoop, y Oleoestepa. El mayor tamaño de las cooperativas españolas puede explicarse por el hecho de que el sistema minorista español se caracteriza princi-palmente por grandes cadenas de distribución (Bijman et al., 2012).

Por otra parte, en el tema de internacionalización y exportación hay que tener presente que los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas cooperativas para competir en los mercados internacionales. A pesar de ello, las exportaciones de las cooperativas van en au-mento. En el primer semestre de 2014 se tiene un aumento interanual en las exportaciones de aceite de oliva a nivel de España de un 69%, de acuerdo al Informe de las Exportaciones de la Industria de Alimentación y Bebidas (2013), lo cual se refleja en el ranking de exportaciones por producto, donde el aceite de oliva ocupa el tercer lugar con una cuota del 9.3% gracias a los 2,085 millones de euros de 2013 (FIAB, 2014).

1. Marco Teórico

1.1 Cooperativismo: organización y funcionamiento

Las cooperativas en España son organizaciones que tienen una figura asociativa legal que están


17

incluidas en una categoría conceptual mayor denominada Economía Social. La Economía Social se define como el conjunto de relaciones voluntarias, casi voluntarias o legales que establecen las personas con el objeto de satisfacer sus necesidades presentes o futuras dentro de un marco de equidad y reciprocidad (de Cárdenas, 2006). En una definición ajustada, Chaves y Monzón (2007) proponen que la Economía Social es el conjunto de empresas privadas creadas para satisfacer las necesidades de sus socios a través del mercado, produciendo bienes y servicios, asegurando o financiando, y en las que la distribución del beneficio y la toma de decisiones no están ligadas directamente con el capital aportado por cada socio, correspondiendo un voto a cada uno de ellos.

Como se desprende de lo anterior, en las empresas comunitarias la cooperación, la ayuda mutua y la solidaridad juegan un papel central y se manifiestan como un elemento esencial en la manera en que buscan enfrentar los problemas, satisfacer las necesidades y desarrollar la organización de la empresa (Da Ros y Flores, 2006).

Existen diferentes tipos de cooperativas, que se organizan dependiendo de los fines que se persi-guen para su creación y en cada país se han establecido denominaciones, por ejemplo: de ahorro y crédito, de producción, de consumo, de transporte, de seguros, entre otras (Da Ros y Flores, 2006). Las cooperativas son básicamente empresas de proximidad comprometidas con las personas y con el territorio del que forman parte. Se puede constatar fácilmente cómo en muchas partes de la geografía rural europea, las cooperativas constituyen el primer núcleo de actividad económica generador y distribuidor de riqueza entre la población local (Juliá y Meliá, 2004).

1.2 Herramientas para el análisis estratégico y competitivo

Las empresas en la actualidad requieren de diversos elementos que les permitan cumplir de ma-nera exitosa con sus objetivos y las metas establecidas. Las estrategias empleadas son algunos de los factores que definen si la empresa tendrá éxito o no en la competencia del mercado. En este apartado se presentan algunas herramientas para el análisis estratégico y competitivo de las em-presas, aplicadas en el modelo de cooperativas de Mondragón, que posteriormente se aplican a las cooperativas de aceite de oliva de Andalucía.

Análisis FODA.- Es una herramienta analítica que engloba toda información que se posea de una organización o empresa y que permite identificar los factores internos y externos, así como positi-vos y negativos que pueden contribuir o afectar el desempeño y el éxito competitivo. Estas son: a) Las Fortalezas que constituyen una parte integral de la actividad de la organización (localización, posicionamiento de marca, capacidad de innovar, cultura organizacional, calidad), b) Las Oportu-nidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempe-ños, c) Las Debilidades que por su parte son una vulnerabilidad o deficiencia que debe mejorarse


18

ya que impide el logro de los propósitos de la empresa y d) Las Amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de la empresa y el entorno en el cual ésta compite (Weihrich, 1982; Hill y Westbrook, 1997; Fleisher y Bensoussan, 2003).

Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas.- Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto por Michael Porter (1998), que indica la existencia de cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento del mismo. Estas son: a) La amenaza de entrada de nuevos competidores. b) La rivalidad entre los competidores, c) El poder de negociación de los proveedores, d) El poder de negociación de los compradores, e) La amenaza de ingreso de productos sustitutos. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la compe-tencia industrial.

Cadena de Valor.- Este concepto enuncia que el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona (Porter, 2002). La cadena de valor des-pliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. Quintero y Sánchez (2006), sintetizan que las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades secundarias o de apoyo. Las actividades primarias, son las listadas a lo largo de la base y son las actividades implicadas en la creación física del producto, así como su venta, transferencia al comprador y asistencia posterior a la venta.

Las actividades secundarias consisten en la infraestructura para la administración y gerencia, los recursos humanos, la tecnología y las adquisiciones de la organización. En éstas se pone también de manifiesto la diferencia entre los competidores y mejores prácticas de la industria, comparando la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estándares estrictos de medición del desempeño.

1.3. La Cooperativa Mondragón y sus principios estratégicos

Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) ha sido uno de los movimientos sociales y econó-micos más importantes del siglo XX, caracterizado por su particular forma de trabajo, y que en la actualidad es tomado como ejemplo de equidad y justicia social, innovación, gestión del cono-cimiento, cooperación, y democracia social (García y Aguilar, 2013). El grupo también es famoso por su flexibilidad y longevidad como empresa, por la tecnología de vanguardia que utilizan y desarrollan, así como por las innovaciones en gestión con la participación de los trabajadores (Gib-


19

son-Graham, 2003).

Actualmente, MCC es un grupo empresarial integrado por cooperativas autónomas e indepen-dientes, con filiales productivas y delegaciones corporativas en 41 países y ventas en más de 150 naciones del mundo. Tiene su origen en el País Vasco y actualmente se ha extendido por España y otros países (Mondragon S. Coop., 2014). MCC constituye el primer grupo empresarial del País Vasco y el décimo en el ranking de las principales empresas españolas, así como el mayor grupo cooperativo del mundo, con presencia comercial y productiva en los cinco continentes. MCC cuan-ta con diversas áreas: Área financiera, Área industrial, Área de distribución, Área de seguridad social, Área de investigación, Centros de formación, Organismos de soporte jurídico, estadístico, social y promoción.

El área industrial cuenta con las siguientes divisiones: automatización industrial, automoción cha-sis y motor, automoción, componentes, construcción, elevación, equipamiento, hogar, ingeniería y servicios, máquina herramienta, sistemas industriales, utillaje y sistemas.

La MCC fue fundada por el sacerdote católico José María Arizmendiarrieta en 1956 y su sede central se ubica en la pequeña ciudad de Mondragón, en la provincia de Guipuzcoa. Cabe men-cionar que la coherencia comunitaria y la conservación se han mantenido como un compromiso subyacente que guía muchas de las decisiones económicas estratégicas tomadas por los socios de las cooperativas (Gibson-Graham, 2003).

Los sectores funcionan autónomamente dentro de una estrategia de conjunto, coordinada desde el Centro Corporativo. El área de Finanzas incluye la actividad de banca, provisión social y seguros. El área de Industria agrupa a doce divisiones dedicadas a la producción de bienes y servicios. El área de Distribución aglutina los negocios de distribución comercial y la actividad agroalimentaria; y el área de Conocimiento incluye centros de investigación, la Universidad de Mondragón, misma que cuenta con 4,000 alumnos, y diversos centros de formación profesional y de enseñanza.

Un aspecto crucial para la longevidad y el éxito de las cooperativas de Mondragón ha sido el man-tener un compromiso constante para debatir y revaluar un conjunto particular de principios éticos que guiarán sus decisiones económicas y los caminos resultantes para la acción. En la base de esto ha estado su identidad como grupo étnico y comunidad vasca (Gibson-Graham, 2003). Los actua-les Principios Básicos de MCC, fueron aprobados en el Primer Congreso Cooperativo celebrado en octubre de 1987 (Mondragon S. Coop., 2014). Estos enunciados recopilan un conjunto de ideas forjadas a través de los años de operación del esquema de cooperativa, los cuales se sintetizan en


20

la figura 2 y se describen en la tabla 1.

Figura 2. Los 10 Principios Básicos Cooperativos de MCC

Fuente: Elaboración propia con base a Mondragón Corporación Cooperativa, 2014.

Tabla 1. Principios Básicos de la Experiencia Cooperativa de Mondragón

Principio Descripción

Libre adhesión La Experiencia Cooperativa de MONDRAGÓN se declara abierta y sin ningún tipo de discriminación a todos los hombres y mujeres que acepten estos Principios Básicos.

Organización democrática

La igualdad básica de los socios trabajadores en lo que respecta a sus derechos a ser, poseer y conocer, lo que implica la aceptación de una organización democrática de la empresa, concretada en la soberanía de la Asamblea General, la elección de los órganos de gobierno y la colaboración con los órganos directivos.

Soberanía del trabajo

El trabajo es el principal factor transformador de la naturaleza, la sociedad, y el propio ser humano, por lo que se renuncia a la contratación sistemática de trabajadores asalariados, se adjudica al trabajo plena soberanía, se le considera acreedor esencial en la distribución de la riqueza producida y se manifiesta la voluntad de ampliar las opciones de trabajo a todos los miembros de la sociedad.

Carácter instrumental y subordinado del capital

El factor capital se considera como un instrumento, subordinado al trabajo, necesario para el desarrollo empresarial, y acreedor por tanto a una remuneración justa, adecuada, limitada y no directamente vinculada a los resultados obtenidos y a una disponibilidad subordinada a la continuidad y desarrollo de la cooperativa.

Carácter instrumental y

subordinado del capital

Organización democrática

Libre adhesiónParticipación en la gestión

Solidaridad retributiva

Transformación social

Educación

Soberanía

del trabajo


21

Principio Descripción

Participación de la gestión

Desarrollo progresivo de la autogestión y consecuentemente de la participación de los socios en el ámbito de la gestión empresarial, lo que, a su vez, requiere el desarrollo de los mecanismos de participación adecuados, transparencia informativa, consulta y negociación de las decisiones, aplicación de planes de formación y promoción interna.

Solidaridad retributiva

La retribución del trabajo suficiente y solidaria como un principio básico de su gestión, sustentada en una permanente vocación de promoción social colectiva y suficiente, acorde con las posibilidades reales de la cooperativa y solidaria en el ámbito interno, externo y a nivel de Corporación MONDRAGÓN.

Intercooperación

Como aplicación concreta de solidaridad y requisito de eficacia empresarial, el Principio de Intercooperación debe manifestarse: entre cooperativas individualmente consideradas, entre Agrupaciones y entre la Experiencia Cooperativa de MONDRAGÓN y organizaciones cooperativas vascas y movimientos cooperativos del Estado, europeos y del resto del mundo.

Transformación socialVoluntad de transformación social solidaria con la de otros pueblos, a través de su actuación en un proceso de expansión que colabore con su reconstrucción económica y social y con la edificación de una sociedad vasca más libre, justa y solidaria.

Carácter universalSu solidaridad con todos los que laboran por la democracia económica en el ámbito de la Economía Social, haciendo suyos los objetivos de Paz, Justicia y Desarrollo, propios del Cooperativismo Internacional.

EducaciónPara promover la implantación de los anteriores Principios es fundamental la dedicación de suficientes recursos humanos y económicos a la Educación cooperativa, profesional y de la juventud.

Fuente: Mondragon S. Coop. (2014). Sitio Web Oficial de Corporación Cooperativa Mondragón. http://www.mondragon-corporation.com/experiencia-cooperativa/nuestros-principios/

Dichos principios afirman la libertad y la autonomía de las personas que trabajan y al mismo tiem-po proporcionan límites. El sistema cooperativo de Mondragón se ha configurado como una forma democrática de lograr el equilibrio y permite integrar la libertad y el sentido de comunidad (Mo-rrison, 1997; Stikkers, 2011). Hay tres características de la unidad en la diversidad: a) La unidad en la diversidad que considera la importancia tanto del individuo como del grupo como resultado de un todo viviente; b) La unidad en la diversidad que acepta la integridad y validez de los diferentes niveles de responsabilidad, donde cada colaborador es parte de un sistema vivo, con sus propias responsabilidades y competencias; c) La unidad en la diversidad que considera las diferencias en-tre los diferentes grados de organización en escala, tiempo y relación personal (Morrison, 1997).

MCC ha desarrollado su propio Modelo de Gestión Corporativo (MGC), el cual se expresa me-diante un gráfico circular girando permanentemente y que pretende transmitir la interrelación de los diferentes conceptos que aglutina el modelo y el dinamismo que requiere su puesta en práctica y adaptación continua (figura 3). La forma en que se relacionan las dimensiones del MGC, que tienen sentido en sí mismas, pero que están profundamente interrelacionadas se explica a continua-ción (Mondragón Corporación Cooperativa, 2012).

El modelo tiene presente que el proyecto de MCC se lleva a cabo en un contexto de producto-mer-cado, con clientes, proveedores, aliados, entre otros, en el mismo entorno en el que se desarrollan


22

sus competidores. Además, considera que el propio actuar cooperativo le proporciona ventajas en la aplicación de los conceptos más avanzados en la gestión, por lo que es necesario ponerlos en práctica para conseguir ser una Empresa Excelente. Los resultados obtenidos constituyen el prin-cipal punto de evaluación de la eficacia de la aplicación del MGC.

Figura 3. Modelo de Gestión Corporativo de Mondragón Corporación Cooperativa

Fuente: Mondragón Corporación Cooperativa, 2014.

Mondragón considera que no existen empresas excelentes con resultados deficientes, por lo que re-sulta fundamental dotarse de un panel de mando adecuado, seleccionando los indicadores relevan-tes para comprobar que se están obteniendo buenos Resultados Socio-empresariales (Mondragón Corporación Cooperativa, 2012). El desarrollo del MGC es producto de la experiencia acumulada a través de los años y plasma las principales características que han distinguido a Mondragón. En la tabla 2 se describirán las características organizacionales que consideramos dan forma al MGC, para entender mejor cómo ha sido posible el éxito de este grupo de empresas cooperativas.

Tabla 2. Características organizacionales de Mondragón

Empresa excelente

Resultadossocioempresariales

Proyecto compartido

Organizaciónparticipativa

Personas

en cooperación

Principios básicos

cooperativos


23

Característica Descripción

Estructura del GrupoSe formó la Cooperativa de Ahorro y Crédito (Caja Laboral Popular) en el centro del grupo cooperativo para apoyar en el control financiero, la prestación de asesoramiento técnico y de gestión. La autonomía final recae en las cooperativas individuales.

Selección de grupo de gestión y rendición de cuentas

Seleccionado por la alta dirección, responsable ante la Asamblea General de los trabajadores a través de Consejo de Administración nombrado por un proceso de elección de los miembros de la Asamblea General. La responsabilidad principal recae sobre la planta y sus trabajadores, no sobre el grupo.

Relación entre la Comunidad y las Empresas

Se tiene una participación recíproca deliberada, dirigida a proporcionar puestos de trabajo y educación para la comunidad vasca, además de una gama de servicios.

La selección de los miembros de la empresa

Criterios de ingreso parcialmente individualistas (habilidades), en gran parte relacionada con la comunidad, y étnica, ya que la asimilación con la comunidad vasca es un atributo importante.

Permanencia en el empleo

Se genera la opción de tener empleo de por vida. Esta posibilidad de seguridad en el empleo es un factor de motivación en los socios/trabajadores. Se hacen algunos reacomodos en los puestos de trabajo entre los cooperativistas o reubicaciones entre empresas, pero no se recurre a los despidos. Poco uso de mano de obra eventual y sin mediadores para la subcontratación. Énfasis en utilizar personas del mercado de trabajo interno (comunidad). Se busca también establecer relaciones laborales duraderas y estables.

Desarrollo del Capital Humano

Se sustenta en la socialización de una ideología particular de la empresa (cooperativismo) para mantener un programa de formación continua. Se fomenta la adquisición de habilidades técnicas específicas, lo que genera una durabilidad de los conocimientos y habilidades y una gran polivalencia (aplicabilidad en diversas actividades y tareas).

La especialización funcional en el trabajo

La organización del trabajo no difiere en gran medida de las formas usadas en las empresas existentes en la zona. Se propicia la flexibilidad laboral. Hay interés en el enriquecimiento del trabajo.

Círculos de calidad / trabajo en grupo

Se utiliza la organización celular de grupos, principalmente para propósitos de representación en el Consejo Social.

Flexibilidad del Trabajo dentro de la Empresa

Los trabajadores pueden ser reasignados entre las cooperativas para hacer frente a fluctuaciones de la demanda. Se utilizan calendarios laborales flexibles cuando la actividad de una cooperativa disminuye en épocas de crisis.

Beneficios Sociales durante el empleo

Se otorga amplia cobertura por parte de la Entidad de Previsión Social Voluntaria del Grupo (Lagun Aro), que complementa los beneficios públicos limitados que tienen los Cooperativistas fuera de la Seguridad Social española. Los socios aportan cuotas a Lagun Aro para afrontar el riesgo de desempleo.

Beneficios de Jubilación Se cuenta con seguridad social y plan de pensiones, más el pago de capital acumulado por los años de trabajo.

Negociación colectivaParámetros establecidos por las reglas generales del grupo. Dentro de éstos, los miembros establecen la política de ingreso a la empresa ya sea a nivel de planta, Asambleas Generales. Las quejas y aspectos disciplinarios son canalizados a través de los consejos sociales.

Relación entre la responsabilidad y la

remuneración

Hay una estrecha relación dentro de la gama de diferenciales de pago de acuerdo a la responsabilidad del puesto de trabajo. Se hace una clasificación de salarios determinada por las cooperativas individuales. Se tiene flexibilidad salarial que está subordinada a la creación de empleos y la rentabilización de las empresas.

Diferencias salarialesAbanicos salariales limitados por las normas del grupo. Se tienen políticas de remuneración de sus miembros que acotan las diferencias salariales en las empresas y por lo tanto limitan las desigualdades (1 a 3.5).

Dependencia de la remuneración en la

rentabilidad

El superávit basado en la rentabilidad se distribuye principalmente a las cuentas individuales de los socios en proporción con el trabajo y los ingresos obtenidos por intereses.

Fuente: Elaboración propia con base en Morrison, 1997; Santa Cruz, Flecha y Serradell, 2009; Basterretxea y Eneka, 2010.

Existen dos tipos de órganos de gobierno, los de Cooperativa y los de Corporativo. Los bloques de construcción de MCC son las cooperativas de manufactura, minorista, servicio y construcción,


24

conocidas como cooperativas primarias o individuales (nivel básico de la estructura).

Existe un Comité de Vigilancia que supervisa independientemente el funcionamiento financiero de la cooperativa y su cumplimiento con políticas y procedimientos formalmente establecidos. In-dependientemente de la Asamblea y sus similares, se forman grupos del lugar de trabajo dentro de la cooperativa y eligen a los Consejos Sociales, que tienen una función de sindicato cuasi-negocia-dor, con la responsabilidad en asuntos tales como la evaluación del trabajo, la salud y la seguridad del trabajador. Las cooperativas primarias o individuales se conectan en grupos cooperativos. El propósito es que las cooperativas dentro de cada división participen en la planificación estratégica profunda y continua para identificar y explotar economías de escala y sinergias del negocio, y para funcionar dentro de un marco estratégico total convenido.

2. Metodología

La metodología de investigación utilizada en este trabajo es de tipo documental y bibliográfica, de modo que se ha concretado en el estudio de documentos, libros, revistas, sitios de Internet, fuentes de información de empresas y del mercado. Para realizar el análisis estratégico se utilizan el aná-lisis FODA, la Cadena de Valor y el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas, tomando como referente fuentes secundarias de información tanto del modelo de las cooperativas de Mondragón como de las cooperativas andaluzas del sector oleico. Con los resultados del análisis se realiza una comparación con el modelo de cooperativas de Mondragón para determinar el grado de semejanza de las cooperativas oleicas andaluzas.

3. Resultados

3.1. Análisis estratégico del modelo de cooperativas de Mondragón

Para comprender y entender mejor los factores de éxito que han llevado a las cooperativas de Mon-dragón al nivel de alta competitividad y desempeño empresarial en el contexto español e interna-cional se realizó un análisis estratégico de esta cooperativa utilizando el análisis FODA (tabla 3), el análisis de la Cadena de Valor (figura 4) y el análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas (figura 5).

Tabla 3. Análisis FODA de Mondragón Corporación Cooperativa.

FORTALEZAS


25

• Una cultura de cooperación integrada en todos los niveles de la corporación enfocada a generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo.

• Desarrollo de una cultura de aprendizaje y desarrollo organizacional con apego a valores y principios cooperativos creados por y para las personas con un “know- how” difícilmente imitable.

• Modelo de gestión caracterizado por su agilidad, flexibilidad y rigurosidad en la evaluación de resultados (empleos, ventas, salarios, reparto de fondos, prestaciones).

• Diseño y formación de estructuras propias de organización y gobierno con enfoque de liderazgo social.

• Procesos de decisión basados en la participación de las personas socias que refuerza el sentimiento de pertenencia y la motivación.

• Utilización del voto plural en la totalidad de cooperativas, que reduce la concentración de poder en un limitado número de socios.

• Consejo General de la Corporación limitado en tamaño, pero representativo de las divisiones, con agilidad y flexibilidad para tomar decisiones.

• Apoyarse en la educación como eje vertebrador de su operación (creación de escuelas profesionales, profesionalización de directivos, integración universidad-empresa, inversión en I+D).

• Cuenta con una universidad que tiene un modelo educativo y pedagógico propio, además de centros de investigación y desarrollo que nutren al resto de empresas cooperativas.

• Fomento permanente de emprendimientos en intercooperación para transformar y beneficiar a la sociedad, creando su propio ente de financiamiento (Caja Laboral).

• Orientación a la creación de valor a largo plazo, con un enfoque de hacer innovación continua en todos los aspectos empresariales y organizacionales.

• Participación de sus grupos de interés y la transparencia como estrategia para lograr el éxito empresarial y la confianza tanto de clientes como de sus propios miembros (Responsabilidad Social).

• Diversificación de las actividades productivas.

• Programas de comunicación y sensibilización dirigidos a los miembros de las empresas.

DEBILIDADES

• Mecanismos de salida de los socios poco claros.

• Mecanismos de supervisión de directivos difíciles de ejecutar.

• Diversidad de régimen jurídico de los órganos sociales de la Sociedad Cooperativa según los países donde opera la Corporación.

• Dificultades para la gestión de la multiculturalidad por su proceso de internacionalización.

OPORTUNIDADES

• Posibilidad de alianzas estratégicas con otras cooperativas valorando relaciones a largo plazo.

• Atracción de capital humano cualificado y motivado en áreas especializadas.

• Modelo empresarial que se puede exportar a nuevos mercados, por los buenos antecedentes y resultados en competitividad.

• Promoción internacional del desarrollo sostenible mediante el cooperativismo, transmitiendo los valores del grupo.

AMENAZAS

• Creciente competencia de empresas provenientes de países con economías emergentes (BRICS) en el comercio mundial de bienes y servicios.

• Choque de intereses entre socios, deudores y acreedores de los diferentes tipos de cooperativas (financiadoras y productoras).

• Conflictos de intereses entre diferentes cooperativas de la corporación.

• Riesgo de gerentes que impongan sus criterios de forma personalista.

• Desviación de los objetivos esenciales cooperativistas de Mondragón al formar empresas en otros países cuya cultura no asimile de igual manera los valores y principios cooperativos.

• Pérdida de equilibrio entre eficiencia empresarial y objetivos sociales.

• Modificaciones a normas y leyes que rigen a las sociedades cooperativas en los diferentes países donde opera el grupo.

• Crisis económica en Europa y resto del mundo que afecte la productividad y la seguridad del empleo (recesión global).

• Proceso migratorio industrial internacional (deslocalización de empresas).

Fuente: Elaboración propia con base en: Coque, J. (2003); Chaves, R. (2004); Luzarraga, J. M., Aranzadi, D. e Irizar, I., 2007; Aguirre, A. y Lizarralde, I., 2007; Luzarraga, J. M., 2009; Mondragon Corporación


26

Cooperativa, 2012; Luzarraga, J. M. e Irizar, I., 2012; Mondragon, 2012; Mondragon, 2013.

Figura 4. Cadena de Valor al Modelo de Cooperativas de Mondragón

Fuente: Elaboración propia con base en: García, M.D. y Sanz, J. (2012); Moyano, J.; Puig, F. y Bruque, S. (2008); Sánchez, J.D., Araque, E. y Gallego, V.J. (2011); Mondragon, 2012.

Logísticainterna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicios

División de distribución, acarreo, manejo de productos de acuerdo a necesidades del grupo cooperativista

División Industrial, Producción de bienes y servicios, equipos, componentes industriales, construcción y servicios empresariales

A través de plantas productivas y oficinas delegacionales corporativas en el mundo

Estructura de negocios y decisión vertical. Se realiza gestión horizontal que conlleva a situarse en mercados locales nacionales y de exportación

Financiera, Distribución, Conocimiento e Industrial

Act

ivid

ades

pri

mar

ias

Cadena de Valor al Modelo de Cooperativas Mondragón

Act

ivid

ades

secu

ndar

ias

Abastecimiento

Todos los organismos pertenecen al mismo grupo y se apoyan para aumentar su desarrollo y crecimiento, debido a esto existe inter e intracooperación en las cooperativas

Desarrollo tecnológico

Innovación, gestion del conocimiento, I+D, actualmente son difundidas las aportaciones e investigaciones por las Universidades y Centros tecnológicos, así como Tecnologías de la Información y Comunicación

Recursos humanosCapacitación continua a jóvenes de últimos semestres para generar investigación, las personas que poseen

capacidades y habilidades para hacerse cargo de una cooperativa, tienden a impulsarse para obtener sus propias cooperativas

Infraestructura de la empresaCreación de espacios adecuados para la innovación, para centros de excelencia de investigación, espacios

para empresas, para bienes y servicios


27

Figura 5. Diagrama de las Cinco Fuerzas Competitivas para Mondragón Corporación Cooperativa

Fuente: Elaboración propia con base en Cancelo, A. (1999); García, B. y Aguilar, M. (2013); Mondragon, (2012); Moyano, J., Puig, F. y Bruque, S (2008).

3.2. Análisis estratégico para la competitividad del sector oleico de Andalucía

En este apartado se presenta el análisis estratégico del grupo de cooperativas de aceite de oliva de Andalucía utilizando la matriz FODA (tabla 4), la Cadena de Valor (figura 6) y el Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas (figura 7).

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

•Productos idénticos con rentabilidad que atraen nuevos competidores

•Barreras altas: Economías de escala, Gran inversión, zona de cultivos de acuerdo a

volúmenes solicitados•Poseer denominación de origen

•Competidores establecidos reaccionan estableciendo ofertas

RIVALIDAD

•Aumentar la calidad de los productos•Compromiso por la calidad

•Aumentar la publicidad y promociones de ventas

•Ofrecer nuevos productos y servicios

AMENAZA DE PRODUCTOSSUSTITUTOS

•Amplia variedad de sustitutos: aceites de semillas, soja, girasol, colza, disponibles y al

alcance con facilidad•Aceites sustitutos de menor precio

•Tendencia a productos ecológicos como aceite extra virgen y oliva ecológico

PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES

•Producto homogéneo poco diferenciado

•Poca cooperación y unificación de la oferta

•Poder de negociación débil por atomización

•Productores mayormente son empresas pequeñas sin recursos

financieros•Muchas envasadoras, mayormente

sin capacidad

PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES

•Los clientes son grandes cadenas de distribución

•Pocas empresas controlan el mercado por pocos demandantes

•Tendencia a integrarse hacia atrás en producción y envasado

•Envasado mayormente a través de empresas grandes debido a su

calidad y organización

Andaluzas


28

Tabla 4. Análisis FODA de las cooperativas de aceite de oliva, Andalucía, España.

FORTALEZAS

• Apego a los valores y principios cooperativos que ha permitido una cultura cooperativa de ayuda mutua entre los socios a base de mantener unas normas mínimas comunes y una disciplina de seguridad y confianza.

• Participación y colaboración activa con organismos que promocionan el aceite de oliva (AO). Asistencia a ferias y eventos relacionados a la difusión y conocimiento del AO.

• Fuerte vinculación de las cooperativas con la población donde se localizan, influyendo de manera positiva en el desarrollo de su entorno a través de colaboraciones con asociaciones de diversa índole.

• Establecimiento de relaciones institucionales con la administración pública tanto a nivel nacional y regional, como local y comarcal.

• Intercooperación entre cooperativas para lograr una mejor defensa de los intereses comunes ante los órganos competentes (pertenencia a Federaciones y Asociaciones).

• Realización de actividades de formación, educación e información dirigidas a los socios y a las personas relacionas e interesadas (stakeholders).

• Establecimiento de las denominaciones de origen de AO.

• Estándares de calidad bien establecidos, que permite la competencia en mercados globales de valor añadido.

• Alta calidad con reconocimiento nacional e internacional de las materias primas producidas así como de los productos elaborados a partir de las mismas.

• Tradición y experiencia en el sector agroalimentario.

OPORTUNIDADES

• Creación de fondos europeos para impulsar la competitividad e inversión en innovación por parte de las empresas andaluzas.

• Gobierno y sociedad que procuran la sostenibilidad ambiental.

• Existencia de planes comunitarios, nacionales y autonómicos para mejorar y crear regadíos que permitan aumentar la rentabilidad de los cultivos.

• Existencia de entidades gubernamentales que articulan un marco general con medidas reguladoras, ventajas fiscales e incentivos que fomenten el esfuerzo tecnológico de las empresas, la investigación y el desarrollo, así como la transferencia tecnológica y los proyectos de innovación.

• Oferta de recorridos turísticos por los campos de cultivo y plantas de producción de AO.

• Demanda creciente del mercado “gourmet” de aceites de elevada calidad.

DEBILIDADES

• Bajas capacidades tecnológicas y de competitividad. Estructura productiva tradicional.

• Carencia de conocimiento sobre el posicionamiento del producto en los mercados internacionales por parte de los directivos de cooperativas.

• Poca fuerza en el mercado para la comercialización. Comercialización mayoritaria de aceite “a granel”.

• Falta de cultura empresarial y de sistemas de gestión adecuados, sin planificación a largo plazo y con una baja formación de los productores.

• Alta tasa de temporalidad que impide una mayor profesionalización del empleo.

• Nivel de gasto en I+D+i bajo en comparación con otras empresas de España y el esfuerzo de innovación es también bajo. Limitada actividad de I+D+i en todas las fases del proceso productivo.

• Retraso en la incorporación de sitio/página web y en el uso de herramientas de gestión empresarial como: SCM (Supply Chain Management), ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management); soportadas en TIC, lo que les hace perder productividad y competitividad.

• Dedicación hacia la transformación primaria, sin desarrollar productos acabados de mayor valor añadido y sin integrarse en la distribución.

AMENAZAS

• Plagas que afecten los cultivos.

• Control excesivo de los mercados agroalimentarios por parte de la gran distribución.

• Demanda mayor de agua, que genera riesgo de sobreexplotación de acuíferos.

• Incremento de las tarifas eléctricas.


29

Fuente: Elaboración propia con base en: Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona - ”la Caixa”, 2008; Nuñez, M. y Moyano, J., 2004; Pedrosa, C. y Hernández, M.J., 2011; Ruiz, I. , Martín, V. y Molina, V., 2012; Romero, A., 2006.

Figura 6. Cadena de Valor de las cooperativas de aceite de oliva, Andalucía, España

Fuente: Elaboración propia con base en: Secretaría General del Medio Rural y la Producción Ecológica, 2010; Ministerio del Medio Ambiente y Medio Rural y Marino,

2010; Sanz, J. y Hervas, I., 2011; Analistas Económicos de Andalucía, 2013.

Logísticainterna Operaciones Logística externa Marketing y

ventas Servicios

Del cultivo en el campo se traslada a la almazara

Molturación enlas almazaras,Almacenamien-to, Refinado yEnvasado

Intervienen los agentes de la distribución y comercialización que siguiendo diferentes vías, sitúan finalmenteel producto en elmercado.

Comerciomayorista en origen, agentes corredores y importadores/exportadores

Financieros y de información

Cadena de valor aceite de oliva

Tradicional, con incorporaciones de tecnología en la cosecha, extracción,refinación y envasado.

Act

ivid

ades

pri

mar

ias

Act

ivid

ades

secu

ndar

ias

Directamente de las plantaciones de aceitunaAbastecimiento


Innovación y gestión del conocimiento en el que intervienen organismos públicos y privados coordinados por el sistema nacional de I+D+i oleicola

Recursos humanosSuministrado con baja y mediana capacitación en sistema de cooperativas y con

mediana y alta capacitación en industriasInfraestructura de la empresa


30

Figura 7. Diagrama de las Cinco Fuerzas Competitivas para Cooperativas Andaluzas del sector Oleico

Fuente: Elaboración propia con base en Del Llano, S. (2014); Quintero J. y Sánchez, J. (2006); Moyano, J., Puig, F. y Bruque, S. (2008).

3.3 Análisis estratégico comparativo entre el sector oleico de Andalucía y la cooperativa Mondragón.

A continuación, se presentan los cuadros comparativos de los análisis estratégicos anteriores de la cooperativa Mondragón y las cooperativas oleicas andaluzas, este se lleva a cabo utilizando la información de los análisis FODA, de la cadena de valor y de las cinco fuerzas, realizados en los apartados 4.1 y 4.2.

La primera comparación se hace utilizando las matrices de FODA antes mencionadas y el resulta-do se muestra en la tabla 5.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

•Equidad y justicia social•Innovación y alta tecnología

•Cooperación y democracia social

RIVALIDAD

•Productos innovadores con calidad •Autonomía en las decisiones de las

cooperativas•Responsabilidad social

AMENAZA DE PRODUCTOSSUSTITUTOS

•Plan estratégico de producto sin improvisaciones•Innovación constante y eficiente•Exigencia de nuevos productos

PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES

•Investigación y desarrollo pertinente de nuevos productos

•Se provee personal con diversidad de especialidades

•Integración vertical a lo largo de los procesos

•Alta capacidad de producción

PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES

•Incertidumbre por su novedad•Los productos son estandarizados•Productos mayormente accesibles

para su compra•Agrupación con 4 divisiones:

Financiera, distribución, industrial y de conocimiento

•Estrategias de expansión internacionales

MCC


31

Tabla 5. Análisis comparativo del FODA.

Concepto Cooperativa Mondragón

Cooperativas oleicas

andaluzas

Fort

alez

as

Cultura de cooperación integrada en todos los niveles Alta Baja

Participación y colaboración activa en promociones y eventos del sector Alta Media

Cultura de aprendizaje con apego a valores y principios cooperativos Alta Baja

Modelo de gestión ágil, flexible y riguroso Alta Baja

Enfoque de liderazgo social Alta Baja

Sentimiento de pertenencia y la motivación. Alta Baja

Reducida concentración de poder Alta Baja

Educación como eje de su operación Alta Baja

Cuenta con universidad y de centros de investigación y desarrollo propios Alta N/A

Emprendimientos en intercooperación para transformar y beneficiar a la sociedad Alta N/A

La creación de valor e innovación continua a largo plazo Alta N/A

Incorporación de TICs Alta Baja

Integración vertical Alta Baja

Diversificación de las actividades productivas Alta Baja

Deb

ilida

des

Mecanismos de supervisión de directivos complicados Media N/A

Mecanismos de salida de los socios poco claro Baja N/A

Diversidad de régimen jurídico internacional en la sociedad cooperativa Baja N/A

Gestión de la multiculturalidad por proceso de internacionalización. Baja N/A

Atomización N/A Alta

Dependencia de gobierno y organizaciones externas Baja Alta

Opo

rtun

idad

es

Alianzas estratégicas con otras cooperativas Alta Alta

Atracción de capital humano cualificado Alta Baja

Modelo empresarial que se puede exportar a nuevos mercados Alta N/A

Entidades gubernamentales que fomentan la I+D+i, así como la transferencia tecnológica Media Media

Demanda creciente del mercado Alta Baja

Am

enaz

as

Empresas provenientes de países con economías emergentes Media Alta

Conflictos de intereses entre diferentes cooperativas de la corporación Media N/A

Desviación de los objetivos esenciales por internacionalización Baja Baja

Pérdida de equilibrio entre eficiencia empresarial y objetivos sociales Baja N/A

Modificaciones a normas y leyes internacionales Baja Alta

Recesión económica en Europa u otros países Baja Alta

Incremento de las tarifas eléctricas Baja Alta

Demanda mayor de agua N/A Alta

Plagas que afecten los cultivos N/A Alta

Control excesivo de los mercado por parte de la gran distribución N/A Alta

Fuente: Elaboración propia.


32

En la tabla 5, podemos ver que en el rubro de fortalezas la cooperativa Mondragón presenta ven-tajas con respecto a las cooperativas oleicas andaluzas en casi todos los aspectos, pero podemos mencionar como los más importantes los conceptos de la cultura de aprendizaje, el enfoque en liderazgo social, la generación de conocimiento, la incorporación de las TICs, la diversificación y su integración vertical porque estos son los que realmente marcan la diferencia. Si bien la coo-perativa Mondragón presenta algunas debilidades, estas no le han impedido ser una de las coope-rativas más exitosas, así mismo podemos decir que la atomización y la dependencia de terceros de las cooperativas oleicas andaluzas son debilidades que les ha impedido crecer. En cuanto a las oportunidades podemos ver que las cooperativas oleicas andaluzas no son atractivas para capital humano calificado, lo cual las vuelve ineficientes y poco productivas, otra situación que es conve-niente mencionar es la reducida posibilidad de crecer, esto es debido a que no se han diversificado y siguen compitiendo en el mismo sector, con los mismos recursos obsoletos lo que propicia una desventaja competitiva. Para concluir el análisis de esta sección, podemos ver que las cooperati-vas oleicas andaluzas son bastante vulnerables a las amenazas de los factores externos, situación que se complica debido a su dependencia de los canales de distribución externos que controlan el mercado.

Tabla 6. Análisis comparativo de la Cadena de Valor.

Cooperativa Mondragón Cooperativas oleícolas andaluzas Análisis

Actividades primarias

Logística interna

División de distribución y acarreo, manejo de productos de acuerdo a

necesidades del grupo de cooperativas

Del cultivo en el campo se traslada a la almazara con alta atomización en las cooperativas

Las cooperativas del sector oleícola andaluzas solo cuentan Tecnología tradicional con pocas innovaciones en el sector. Ineficiencias por atomización de cooperativas

Operaciones

División industrial, producción de bienes y servicios, bienes de consumo, bienes

de equipo, componentes industriales, de construcción y servicios empresariales

Molturación en las almazaras, Almacenamiento , Refinado y Envasado

Las cooperativas del sector oleícola andaluzas solo cuentan Tecnología tradicional con pocas innovaciones en el sector.

Logística externa

A través de plantes productivas y oficinas delegacionales corporativas en el mundo

Intervienen los agentes de la distribución y comercialización que siguiendo diferentes vías, sitúan finalmente el producto en el mercado.

La mayoría de las cooperativas del sector oleícola andaluzas realiza su venta en forma local, a granel y la exportación a través de terceros

Marketing y ventas

Estructura de negocios y de decisión vertical, se realiza gestión horizontal que conlleva a situarse en mercados locales,

nacionales y exportación

Comercio mayorista en origen, agentes corredores y importadores/exportadores

En el sector oleícola andaluz existen demasiados actores que intervienen en el marketing y ventas, lo cual solo beneficia a unos pocos que controlan el mercado.

Servicios


33

Cooperativa Mondragón Cooperativas oleícolas andaluzas Análisis

Financieros, distribución conocimiento e industrial financieros y de información

En las cooperativas en el sector oleícola andaluz no hay distribución de conocimiento e industrial formal

Actividades secundarias

Abastecimiento

Todos los organismos pertenecen al mismo grupo y se apoyan para aumentar

su desarrollo y crecimiento debido a esto existe una intercooperación en las

cooperativas

Directamente de las plantaciones de aceituna

Las cooperativas del sector oleícola andaluzas carecen de una integración vertical en la cadena de abastecimiento


Innovación, gestión del conocimiento, I+D, actualmente son difundidas las investigaciones y aportaciones por las universidades y centros tecnológicos de información y comunicación de

Mondragón

Innovación y gestión del conocimiento en el que intervienen organismos públicos y privados coordinados por el sistema nacional de I+D+i oleícola

Las cooperativas del sector oleícola andaluzas carecen de estrategias de innovación y centros de I+D específicos para el sector

Recursos humanos

Capacitación continua a jóvenes de últimos semestres para generar

investigación, las personas que poseen capacidades y habilidades para hacerse

cargo de una cooperativa, pueden generar sus propias cooperativas

Suministrado con baja y mediana capacitación en sistema de cooperativas y con mediana y alta capacitación en industrias

Las cooperativas del sector oleícola andaluzas no cuentan con la capacitación adecuada en todos los niveles de su industria

Infraestructura de la empresa

Creación de espacios adecuados para la innovación, centros de excelencia en investigación, espacios para empresas,

para bienes y servicios

Tradicional, con incorporaciones de tecnología en la cosecha, extracción, refinación y envasado.

Las cooperativas del sector oleícola andaluzas solo cuentan Tecnología tradicional con pocas innovaciones en el sector.


El análisis comparativo de las cadenas de valor de la cooperativa Mondragón contra las cooperati-vas oleicas andaluzas presentado en la tabla 6 tiene muchas coincidencias con el análisis presenta-do en la tabla 4, sin embargo, en esta tabla lo vemos desde otra perspectiva, la primera coincidencia es la preponderante utilización de tecnología tradicional y de alguna manera obsoleta utilizada a lo largo de su cadena de valor. Otro concepto que encontramos es su dependencia de terceros para la generación de valor tanto en sus actividades primarias como en las secundarias, esto es provocado por la falta de una integración vertical y la atomización. Adicionalmente encontramos que la falta de instituciones de educación y centros de investigación y desarrollo especializados provocan que las cooperativas oleicas andaluzas no cuenten con los recursos adecuados para ser competitivas.


34

Tabla 7. Análisis comparativo de las cinco fuerzas competitivas.

Cooperativas andaluzas Cooperativa Mondragón

Amenaza de nuevos entrantes

Productos idénticos que por su rentabilidad atraen nuevos competidores Productos altamente diferenciados

Barreras altas: Economías de escala, gran inversión, etc. Barreras altas: Economías de escala, gran inversión, alta tecnología

Poder de negociación de

proveedores

Poder de negociación de los productores débil por la atomización existente en la producción de aceite

Alto poder de negociación de los productores, principalmente por la integración vertical

Muchas envasadoras, poca capacidad A muchos productores, alta capacidad

Producto homogéneo y poco diferenciado Producto altamente diferenciado

Poder de negociación de compradores

Pocas empresas controlan el mercado Muchos compradores

Producto poco diferenciado Producto altamente diferenciado

Los clientes son grandes cadenas de distribución Distribuyen directamente sus productos

Tendencia a desintegrarse en lo referente a producción y envasado Mantienen alta integración vertical

Condiciones de pago y compra ejercido por las cadenas de distribución

Condiciones de pago y compra ejercido por los productores

Envasado a través de empresas grandes debido a su calidad y organización Alta integración vertical

Amenaza de productos sustitutos

Otros aceites como productos sustitutos Productos difíciles de sustituir

Otros aceites sustitutos de menor precio Compiten por diferenciación de productos

Rivalidad entre las empresas

Compiten por calidad del producto Compiten por diferenciación de productos

Denominación de origen N/A

Productos diferenciados (ecológicos, medicinales, etc.) Productos altamente diferenciados (Tecnología, Calidad, Innovación, Etc.)


En el análisis de la tabla 7 se confirma lo visto en las tablas 4 y 5, por esto las cooperativas oleicas andaluzas son susceptibles a la entrada de nuevos competidores debido a la falta de diferenciación de sus productos y a la falta de economías de escala, todo esto provocado, como lo vimos anterior-mente, por la atomización. Así mismo esta atomización les disminuye la capacidad de negociación y permite que los pocos compradores ejerzan su poder de compra sobre las cooperativas oleicas andaluzas. Para complementar lo anterior las cooperativas oleicas andaluzas están amenazadas por productos sustitutos; esto es, debido a que el aceite de oliva tiene características que pueden ser sustituidas por otros aceites, los cuales tiene un precio de producción similar o menor que el aceite de oliva. Para finalizar debemos mencionar que la rivalidad entre las cooperativas oleicas anda-luzas no genera de manera preponderante productos diferenciados, sólo algunas denominaciones de origen o algún aceite con características distintivas, pero no genera un producto altamente diferenciado.


35

4. Resultados y conclusiones

A partir de la comparación de las estrategias entre las cooperativas oleicas andaluzas y la coopera-tiva Mondragón se pueden observar las siguientes conclusiones:

En las cooperativas oleicas andaluzas existe una baja eficiencia debido a su elevado grado de atomización, y esto es propiciado por la carencia de una integración vertical (envasado, almacena-miento, logística, comercialización), principalmente en las cooperativas de primer grado. Adicio-nalmente, esto ocasiona que diversos actores con poder de negociación (cooperativas de segundo grado, actores externos y extranjeros) dominen la logística externa de las cooperativas andaluzas.

Las actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) se encuentran más desarrolla-das en la cooperativa Mondragón debido a que esta cuenta con el apoyo de universidades y centros de investigación propios, que le permiten gestionar el conocimiento específico que ella requie-re, mientras que las cooperativas del sector oleico dependen principalmente de actores externos (Asociaciones de investigación y universidades) para este rubro, lo que ha limitado el desarrollo tecnológico de estas últimas.

La estrategia de la cooperativa Mondragón de contar con una universidad propia le ha permitido desarrollar personal pertinente que requiere para las diferentes actividades dentro de su organiza-ción, mientras que en el caso de las cooperativas andaluzas la situación es diferente, ya que de ma-nera similar que, en el punto anterior, estas cooperativas dependen de actores externos ya mencio-nados, lo que ocasiona que no integren a sus actividades al personal con la capacitación adecuada.

De igual manera, el contar con personal capacitado y centros de investigación le permite a la cooperativa Mondragón incorporar a su organización los recursos tecnológicos de vanguardia en todos los niveles de su organización como parte deuna cultura de aprendizaje y desarrollo or-ganizacional; mientras que las cooperativas andaluzas solo incorporan los recursos tecnológicos tradicionales y muchos de estos son obsoletos, los cuales son generalmente seleccionados sin una estrategia específica.

Por otro lado, la integración vertical en la cadena de valor de la cooperativa Mondragón le permite controlar su gestión y determinar sus estrategias de marketing, las ventas y servicios, mientras que en las cooperativas andaluzas estas actividades dependen principalmente de agentes externos.

Otro factor que explica el éxito de la cooperativa Mondragón es la diversificación de actividades productivas, mientras que en las cooperativas oleicas las actividades descansan básicamente en


36

actividades económicas primarias, en este caso solamente el cultivo del olivo.

Así mismo en la cooperativa Mondragón se producen mercancías altamente diferenciadas princi-palmente por tecnología e innovación, mientras que en las cooperativas oleicas se producen mer-cancías idénticas, sólo aceite de oliva con poco o ningún valor agregado.

Mientras que en la cooperativa Mondragón el poder de negociación de los proveedores está con-trolado, entre las cooperativas oleicas el poder de negociación de los productores es débil por la atomización existente en la producción de aceite.

En el caso de la cooperativa Mondragón distribuyen directamente sus productos y sus compradores son muchos, mientras que en las cooperativas oleicas dependen de grandes cadenas de distribución.

También debemos mencionar que las cooperativas oleicas compiten principalmente basadas en la calidad de su producto, así como en la diferenciación de tipo ecológico, medicinal, etc., mientras que la cooperativa Mondragón compite a través de la alta diferenciación de sus productos con base en la tecnología, la calidad y la innovación.

Cabe señalar que para las cooperativas oleicas andaluzas las ineficiencias señaladas en los puntos antes mencionados son más notables en las cooperativas de primer grado que en las de segundo grado.

Bibliografía

Aguirre, A. y Lizarralde, I. (2007). “El Movimiento Cooperativo: una vía para promover el De-sarrollo Regional y la Innovación a través de la asunción de las disciplinas referidas al Capital Social y a las Ciencias de la Complejidad”. First International CIRIEC Research Conference on the Social Economy. Victoria, British Columbia, Canada.

Analistas Económicos de Andalucía. (2013). Informe Anual del Sector Agrario en Andalucía 2012. Málaga: Fundación Unicaja.

Barea, J. y Monzón, J.L. (Directores), (1996). Informe sobre la situación de las cooperativas y las sociedades laborales en España. Valencia: Editorial CIRIEC-España.

Barea, J. y Monzón, J.L. (Directores), (2002). Informe de Síntesis sobre la Economía Social en España en el Año 2000. CIRIEC-ESPAÑA (Centro Internacional de Investigación e Informa-


37

ción sobre la Economía Pública, Social y Cooperativa). Valencia: Editorial CIRIEC-España.

Basterretxea, I. y Eneka, A. (2010). ¿Es posible resistir a la crisis?: Un análisis desde la gestión de las políticas de formación y empleo en Mondragón. CIRIEC España Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa. 67, 75–96.

Bijman, J., Iliopoulos, C., Poppe, K.J., Gijselinckx, C., Hagedorn, K., Hanisch, M., Hendri-kse, G.W.J., Kühl, R., Ollila, P., Pyykkönen, P. y van der Sangen, G. (2012). Apoyo a las cooperativas de agricultores, Informe final. Wageningen: Wageningen UR.

Cancelo, A. (1999). Mondragón Corporación Cooperativa “Historia de una experiencia”. Revista Internacional de Estudios Vascos. 44, 323–357.

Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona -” la Caixa”, (2008). La Economía de Andalu-cía: Diagnóstico Estratégico. Colección Comunidades Autónomas. Servicio de Estudios de “la Caixa”.

Chaves, R. (2004). Gobierno y Democracia en la Economía Social; en Juliá, J.F., Coordinador: Economía Social. La actividad económica al servicio de las personas. Mediterráneo Económico, 6, 35-52.

Chaves, R. y Monzón, J.L. (2007). El Campo de la Economía Social. Consultado el 29 de sep-tiembre de 2014 en página web de Universidad de Valencia en http://www.uv.es/uidescoop/eco-nomiasocial.htm

Ciruela, A.M. (2002). El Perfil Gerencial en las Cooperativas Agrarias. Análisis de la Gerencia en las Cooperativas Agrarias de la Provincia de Málaga. Tesis Doctoral. Universidad de Málaga.

Consejo Oleícola Internacional (2014). Sitio Web Oficial. Consultado el 24 de agosto de 2014 en http://www.internationaloliveoil.org/news/

Coque, J. (2003). De la eficiencia cooperativa. El gobierno participativo bajo una perspectiva sis-témica. Acciones e Investigaciones Sociales. 18, 67-87.

Da-Ros, G. y Flores, R. (2006). Realidad y perspectivas de la Economía Social en Ecuador; en Pérez, J. y Radrigán, M., Coord.: La Economía Social en Iberoamérica. Vol. 2. Un acercamiento a su realidad. Madrid: FUNDIBES. Fundación Iberoamericana de la Economía Social.


38

de Cárdenas, L. (2006). La Economía Social en el Perú; en Pérez, J. y Radrigán, M., Coord.: La Economía Social en Iberoamérica. Vol. 2. Un acercamiento a su realidad. Madrid: FUNDIBES. Fundación Iberoamericana de la Economía Social.

Del Llano, S. (2014). Análisis externo del sector oleícola en España. Trabajo fin de grado, Facul-tad de Ciencias Económicas y empresariales. Universidad Pública de Navarra.

EOI Escuela de Organización Industrial. (2010). Evaluación del sistema andaluz de innova-ción 2010. Madrid: Fundación EOI.

FIAB Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas. (2014). Informe de las Exportaciones de la Industria de Alimentación y Bebidas 2013. España: Cajamar Caja Rural.

Fleisher, C. y Bensoussan, B. (2003). Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techni-ques for Analyzing Business Competition. New Jersey: Prentice Hall.

Fuentes, F., Sánchez, S. y Santos, L.M. (2011). Cooperativas Agroalimentarias y Exportación. El Proceso de Internacionalización de la Cooperativa del Valle de los Pedroches (COVAP). RE-VESCO. Revista de Estudios Cooperativos. 104, 38-62.

García Jarquín, B. y Aguilar Fernández, M. (2013). El modelo Mondragón desde la perspecti-va de los determinantes de la ventaja competitiva nacional. Gestión y Estrategia, 44.

García, M.D. y Sanz, J. (2012). La cadena de valor en los sistemas agroalimentarios locales de aceite de oliva. Una estimación de las rentas de diferenciación en la denominación de origen de Estepa; en Aznar, J.A., Coordinador: Las cadenas de valor globales y el sector agroalimentario. Cuadernos de Estudios Agroalimentarios. Vol. 4, 119-143. Fundación Cajamar.

García, R. (2013). La Financiación del Sector Agroalimentario y del Cooperativismo; en Baamon-de, E., Coordinador: El Papel del Cooperativismo Agroalimentario en la Economía Mundial. Mediterráneo Económico, 24, 231-245. España: Cajamar Caja Rural.

Garrido, C. (2013). Estructura del Cooperativismo Agroalimentario en España; en Baamonde, E., Coordinador: El Papel del Cooperativismo Agroalimentario en la Economía Mundial. Medite-rráneo Económico, 24, 173-190. España: Cajamar Caja Rural.

Gibson-Graham, J.K. (2003). Enabling Ethical Economies: Cooperativism and Class. Critical Sociology, 29 (2).


39

Hill, T. y Westbrook R. (1997). SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall. Long Range Planning, 30(1), 46-52.

Interprofesional del Aceite de Oliva Español. (2012). Información sectorial de alimentos: Aceite de Oliva. Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX). España: Ministerio de Econo-mía y Competitividad.

Interprofesional del Aceite de Oliva Español. (2012). Interprofesional del Aceite de Oliva Español. Memoria 2008/2012. Acción subvencionada por la Unión Europea y la Junta de Anda-lucía a través de la Consejería de Agricultura, Pesca y Medio Ambiente. Madrid, España.

Juliá, J.F. y Meliá, E. (2004). Pasado, presente y futuro de las cooperativas en una Unión Europea ampliada. GEZKI, (0), 85-105.

Luzarraga, J. M., Aranzadi, D. e Irizar, I. (2007). “Understanding Mondragon globalization process: Local Job Creation Through Multi-localization”. First International CIRIEC Research Conference on the Social Economy. Victoria, British Columbia, Canada.

Luzarraga, J. M. (2009). “La educación como eje vertebrador de la experiencia cooperativa de Mondragon”. IV Simposium Internacional: Educación y Valores. “Economía y Valores en la Sociedad del Conocimiento”. Durango, México.

Luzarraga, J. M. e Irizar, I. (2012). La estrategia de multilocalización internacional de la Cor-poración Mondragon. Ekonomiaz, 79, 114-145.

Marbán, R. (2002). Calidad y estrategias de competencia vertical en el sector del aceite de oliva y su influencia sobre la comercialización en los mercados internacionales. Universidad Complu-tense de Madrid. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Madrid.

Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (MAAMA). (2009). Anuario de Estadísticas. Gobierno de España. Sitio oficial: http://www.magrama.gob.es/

Ministerio del Medio Ambiente y Medio Rural y Marino. (2010). The value chain and forma-tion in the spanish olive oil industry. España.

Mondragon Corporación Cooperativa. (2012). Modelo de Gestión Corporativo. Mondragón, España: Mondragon Corporation.


40

Mondragon. (2012). Annual Report 2012. Mondragón, España: Mondragon Corporation.

Mondragon. (2013). Annual Report 2013. Mondragón, España: Mondragon Corporation.

Mondragon S. Coop. (2014). Sitio Web Oficial de Corporación Mondragón. http://www.mondra-gon-corporation.com

Morrison, R. (1997). We Build the Road as We Travel: Mondragon A Cooperative Social System. Writers Pub Cooperative.

Moyano, J., Puig, F. y Bruque, S. (2008). Los determinantes de la competitividad en las coopera-tivas. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa. 61, 233-249.

Nuñez, M. y Moyano, J. (2004). Ownership structure of cooperatives as an environmental buffer. Journal of Management Studies, 41 (7), 1131-1152.

Pedrosa, C. y Hernández, M.J. (2011). ¿Cómo aplican las sociedades cooperativas de éxito los principios cooperativos? El caso del grupo Hojiblanca. CIRIEC-España. Revista de Economía Publica, Social y Cooperativa. 72, 157-185.

Piccornell. R. y Melero, J. (2013). Historia del cultivo del olivo y el aceite; su expresión en la Biblia. Revista de la Facultad de Educación de Albacete. 28, 155-181.

Porter, M. (1998). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, U.S.A.: Simon & Schuster Adult Publishing Group.

Porter, M. (2002). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México: Grupo Editorial Patria.

Quintero J. y Sánchez, J. (2006). La cadena de valor: Una herramienta del proceso estratégico. TELOS Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias Sociales, 8 (3), 377 - 389.

Romero, A. (2006). Democracia y cultura organizacional en las cooperativas. El caso del coopera-tivismo de trabajo asociado Andaluz. CIRIEC – España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, 54, 97-127.

Ruiz, C. (2006). Disfunciones en el gobierno de las sociedades cooperativas agrarias: el caso de las almazaras cooperativas. GEZKI. 2, 73-103.


41

Ruiz, I., Martín, V. y Molina, V. (2012). Los intangibles del Aceite de Oliva como ventaja com-petitiva. Intangible Capital, 8 (1), 150-180.

Sánchez, J.D.; Araque, E.; Gallego, V.J. (2011). El olivar en la España del sur: Dinámicas y perspectivas de un monocultivo extremo. Lurralde: Investigación y Espacio. 34, 273-299.

Sanchis, J.R. (2001). Panorama actual sobre la investigación en economía social y cooperativa en España desde la perspectiva estratégica. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa. 38, 187-232.

Santa Cruz, I., Flecha, A. y Serradell, O. (2009). La promoción de una economía no-capitalis-ta: el Grupo Mondragón. Revista Electrónica Teoría de la Educación: Educación y Cultura en la Sociedad de la Información, Universidad de Salamanca, 10(3), 180-197.

Sanz, J. y Hervas, I. (2011). Investigación e innovación en el sector del aceite de oliva: Problemas, oportunidades y prioridades de I+D+i. Madrid: Eurocolor, S.A.

Secretaría General del Medio Rural y la Producción Ecológica. (2010). Estudio de la cadena de valor y formación de precios del aceite de oliva. Consejería de Agricultura y Pesca. España.

Stikkers, K. (2011). Dewey, Economic Democracy, and the Mondragon Cooperatives. European Journal of Pragmatism & American Philosophy. 3(2), 186-199.

Soriano, M. (2014) Evaluación de la eficacia de la intervención de la administración laboral en las condiciones materiales de trabajo de las almazaras de aceite de oliva. Tesis Doctoral Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial, Málaga, España.

Trenzado, G. (2013). Las Cooperativas en la UE. El Modelo Nórdico y el Modelo Mediterráneo; en Baamonde, E., Coordinador: El Papel del Cooperativismo Agroalimentario en la Economía Mundial. Mediterráneo Económico, 24, 119-138. España: Cajamar Caja Rural.

Unión de Pequeños Agricultores y Ganaderos (UPA). (2010). El cooperativismo agroalimen-tario en España. Principales características. La Tierra Cuadernos. Cooperativas agroalimenta-rias. Año VI, 15, 8-12.

Weihrich, H. (1982). The TOWS matrix: a tool for situational analysis. Long Range Planning.15(2), 54-66.

42

Estrategia de inclusión tecnológica UAV para la prevención de trabajos de alto riesgo en industrias de la construcción basada en la

metodología IVAS

UAV inclusion technology strategy for preventing high-risk jobs in construction

industries based on the methodology IVAS

Daniel Martínez Navarrete 8 Modesto Raygoza Bello 9

Gabriel Sánchez J. 10

María del Rosario Cortés Castillo 11

Recibido 9 de enero de 2015 – Aceptado 4 de mayo de 2015

Resumen

La evaluación de riesgos es vital al momento de prevenir accidentes laborales. Los métodos tra-dicionales de evaluación de riesgos normalmente inician con una adecuada identificación y reco-nocimiento de riesgos. Uno de los métodos más utilizados para evaluar riesgos es la metodología

8 Doctorando en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología, UPAEP. [email protected]

9 Profesor Investigador, Instituto Tecnológico de Orizaba. [email protected]



mailto:[email protected]

Estrategia de inclusión tecnológica UAV para la prevención de trabajos de alto riesgo en industrias

43

I.V.A.S. El presente trabajo establece la creación de una estrategia de inclusión tecnológica con ayuda de la herramienta UAV (Unmanned Aerial Vehicle), lo que permitió robustecer e incremen-tar la eficacia de la tarea de identificación y reconocimiento de riesgos. La estrategia diseñada como inclusión tecnológica se desarrolló en el sector de la industria de la construcción, logrando resultados satisfactorios en la generación de una innovación de tipo incremental en el método I.V.A.S.

Palabras clave: Riesgo Laboral, inclusión tecnológica, UAV-drones, I.V.A.S.

Abstract

Risk assessment is vital to prevent accidents. Traditional risk assessment methods usually start with proper identification and hazard recognition. The IVAS methodology is popular for risk as-sessment. This paper establishes the creation of a technological incorporation strategy including a UAV (Unmanned Aerial Vehicle) tool allowing strengthens and to increase the effectiveness of the task of identification and recognition of risks. The inclusion strategy is designed as technolo-gical development in the field of construction industry, achieving satisfactory results in generating incremental innovation type in the I.V.A.S. method.

Keywords: Occupational hazard, technological incclusioninclusión tecnológica, UAV-drones, I.V.A.S.

Introducción

El conocimiento sobre la prevención de trabajos de alto riesgo ha evolucionado, con la finalidad de tener perfiles generales sobre los criterios y resultados obtenidos en los estudios de accidentes laborales. En varios casos, el grado de profundidad con que se han analizado los riesgos ha sido heterogéneo; lo que se traduce en que las causas de los accidentes, dependen del interés y de la forma en cómo se abordan los problemas (Jiménez Naruse & Alvear Galindo, Julio-Agosto, 2005).

Existen retos para realizar prácticas preventivas sin enfocarse en lo económico, sino en la disminu-ción de la frecuencia de los accidentes y en la gravedad del daño en función del bienestar del traba-jador (Solís Carcaño & Sosa Chagoyán, 2013), además de generar modelos de mayor complejidad para comprender las causas y establecer medidas correctivas (Saari, 2001)

En México, el informe anual de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social sobre accidentes y en-


44

fermedades en el trabajo (2013), cuantifica un incremento de 3% en accidentes de trabajo y de 15% en incapacidades laborales, con 2.56 accidentes por cada 100 trabajadores y 6.07 incapacidades por cada 100 casos, siendo la construcción de edificios, las obras de ingeniería civil y los servicios profesionales y técnicos, los grupos de actividad con mayor incidencia de riesgos y defunciones. Por lo anterior, la protección del trabajador frente a los riesgos laborales, exige una actuación de la empresa que implica una actuación formal de una metodología de evaluación y deberes empresa-riales, así como la corrección a posteriori de situaciones de riesgo ya manifestadas.

En los múltiples modelos de evaluación de riesgos, existe posibilidad de aplicar una estrategia tec-nológica basado en UAVs, los cuales, por su amplio alcance y visibilidad, facilitan los trabajos en terrenos irregulares y accidentados, sin mencionar la alternativa de bajo costo para la supervisión por aire en aspectos de prevención de riesgos versus otros equipos.

Durante las dos últimas décadas, se han incrementado el diseño y la construcción de UAVs por par-te de empresas privadas de diversos sectores Clarke (2014); entre ellos, centros de investigación, de protección civil y de prevención de riesgos, facilitando el acceso de mini UAVs 12 (mUAV) dentro de la categoría de Componentes Comerciales y de Fácil Acceso (Pineda Rico, 2014).

En una publicación reciente de Watts, Ambrosia, & Hinkley (2012), se muestra un desarrollo cro-nológico de las principales aplicaciones de las UAVs en diferentes entornos industriales y civiles. Rosales, Scaglia, Carelli, & Jordan (2011) establecen que las principales aplicaciones corresponden a los ámbitos de la vigilancia del tráfico en carreteras, las operaciones de búsqueda aérea y sal-vamento, la recolección de información para la predicción meteorológica o la detección de fuego. Carles Ambrojo, (2013) coincide además en la utilidad de esta tecnología, para el control de niveles de radiación de la central nuclear de Fukushima, la revisión de las líneas de alta tensión y el estado de los edificios, así como en actividades de grabación aérea que permiten nuevas soluciones, cos-tos más económicos y cero riesgo para los seres humanos (Florian et al., 2011).

En este sentido y contemplando la necesidad de disminuir los accidentes desde la prevención, se detecta la necesidad de incluir una estrategia de inclusión tecnológica a un modelo de valuación de riesgos, que permita disminuir los peligros y accidentes durante su ejecución, con el objetivo de utilizar una estrategia de inclusión tecnológica mediante el uso de vehículos aéreos no tripulados, que permita prevenir tareas de riesgos en las etapas de evaluación y reconocimiento en un modelo de evaluacion de riesgos basado en la metodología IVAS.

Esta investigación identifica un marco estratégico para ser utilizado por las organizaciones en la

12 Unmmaned Aerial Vehicle por sus siglas en inglés que significa Vehículo Aéreo no tripulado.


45

gestión de sus sistemas de gestión de seguridad y la adopción de nuevas tecnologías, aportando una innovación tecnológica de tipo incremental específica para la metodología IVAS.

Este trabajo plantea en su apartado inicial la necesidad de la prevencion de accidentes en los traba-jos de alto riesgo, asi como las funciones y aplicaciones de los vehículos aeréos no tripulados; en el segundo apartado se analiza el estado del arte en el contexto internacional de las metodologías de evaluación de riesgos y las propuestas de innovación para realizar mejores análisis (Knegtering & Jasman, 2009); en el tercer apartado se establecen la elección de la estrategia tecnológica y la metodología de investigación que identifiquen los factores de inclusión; y finalmente se muestran los resultados, las conclusiones y las recomendaciones para la adquisición e inclusión de tecnología en las organizaciones.

1. Estado del arte

El término riesgo es utilizado en diversas connotaciones, como la existencia de un daño futuro, hipotético, es decir que su acontecimiento no es fácil de identificar y caracterizar. Es decir, que, si ante una situación no se detecta una causa o factor de riesgo, este puede considerarse controlado, pero no eliminado, ya que pueden existir otras condiciones que pueden detonarlo. Por ello, la de-terminación de la magnitud de un riesgo no es tarea sencilla.

Existe amplia literatura sobre la gestión de riesgos y su impacto. Jannadi y Almishari (2003) de-finen el riesgo como una medida de la probabilidad, la gravedad y la exposición a los peligros de una actividad. Salla y Sanna (2008) los clasifica en tres grupos, según estén relacionados con la ergonomía, el trabajo y el medio ambiente. Otros estudios los han centrado con base en la comuni-dad de proyectos (Manelele y Muya, 2008). Ante la diversidad de riesgos, no existe una metodolo-gía que logre abarcar todas las causas existentes, ni de investigar las causas de los accidentes, pero si anticiparse con apoyo en la tecnología.

Pinto, Nuñes y Ribeiro (2011) agrupan algunas de las herramientas más utilizadas en los programas de evaluación de riesgos laborales de la siguiente manera: AEB , la función de la evolución de ac-cidentes y de la barrera; AHP , el Proceso Analítico Jerárquico; CREAM , el método de fiabilidad cognitiva y análisis de errores ; EA , el análisis de la energía ; FMEA , el análisis de modo de fallo y efectos ; FMECA , el análisis del efecto del modo de fallo y de la criticidad ; TLC , el análisis de árbol de fallas ; HAZOP , los estudios de riesgo y operabilidad; SSRIs, el sistema de calificación de seguridad internacional; MORT, la supervisión de la gestión y el árbol de riesgos; ORA , la eva-luación de riesgos laborales ; PHA , los análisis preliminares de riesgos; SCHAZOP , la cultura del riesgo de la seguridad y los estudios de operatividad; IT , la auditoría de la seguridad de la salud


46

y el medio ambiente; TEP , los eventos secuencialmente cronometrados; Therp , la técnica para la predicción de tasa de error humano, por mencionar algunas.

En Reino Unido, Billy et al, (2006) desarrollaron un modelo para garantizar la planificación y la gestión de recursos, en lugar de intentar ejecutar procedimientos por separado. Hallowell (2008), validó un método en donde coinciden los elementos del programa de seguridad en los procesos de construcción. En Grecia, Rozenfeld et al. (2010) desarrollaron el método ‹›Análisis de Seguridad del Trabajo de Construcción›› que tiene la capacidad de predecir fluctuaciones en los niveles de riesgo.

Benjaoran y Bhokha (2010) integraron el proceso de la construcción mediante el análisis de riesgo a lo largo de las fases de diseño, planificación y control. Rajendran (2006) evalúa la capacidad relativa de los elementos de programa de seguridad para mejorar la seguridad del sitio. Markowski et al. (2009) establecen que el método ORA, estima los niveles de riesgo a los individuos o com-pañeros (trabajadores) a través de tres pasos: identificación, evaluación y jerarquía de los riesgos potenciales.

Sin embargo, Salla Lind Sanna Nenonen (2008) coincide en que debe garantizarse que los traba-jadores tengan conocimientos de seguridad pertinentes por medio de evaluaciones de riesgos e instrucción en la práctica de trabajo seguro.

El proceso de evaluación de riesgos como se observa, sigue un proceso que puede quedar resumido en el método conocido por I.V.A.S.: Identificación de los riesgos existente a través de actividades cuyo objetivo sea tal identificación (Inspecciones y observaciones); Valoración o evaluación de riesgos utilizando para ello un método que permita clasificarlos en función de su criticidad; Actua-ción, toma de medidas correctoras, de acuerdo a la prioridad marcada por la evaluación, tratando de eliminar los riesgos, y si no, reducirlos y controlarlos; Seguimiento de las medidas correctoras señalando, responsable de la realización, plazo de las mismas y comprobación de su eficacia (Az-cuénaga L. M., 2004).

No obstante, el reto en la administración de riesgos laborales consiste en innovar dichas herramien-tas para realizar mejores análisis de riesgos. Knegtering & Jasman, (2009) apoyaron un modelo de enfoque al cliente que puede fomentar la seguridad en los proyectos de construcción, estableciendo en uno de los principios el asegurar la identificación de los riesgos y su eliminación a través de la implementación de controles tecnológicos.


47

2. Desarrollo de la Metodología

La investigación es cualitativa con alcance exploratorio experimental de tipo transversal (Hernán-dez, Fernández, & Baptista, 2010). Un acercamiento al tema aportó al estudio los elementos que intervienen en la evaluación de riesgos para probar si el uso de UAV durante las etapas de iden-tificación y reconocimiento, facilitan el trabajo de prevención de accidentes, además de que las empresas que lo incluyan, generen ventajas tecnológicas en seguridad industrial.

Desarrollo de la estrategia

Se inicia con un análisis de cómo se realiza la identificación de riesgos bajo el método I.V.A.S., para lo cual se diseñó un esquema (ver figura 1) que muestra dicha actividad.

Figura 1. Método I.V.A.S. e identificación de riesgo.

Fuente adaptación propia de (Azcuénaga L. M., 2004)

IVAS METHOD

Risk identification

Application of valuation

criteria

Situation secure?

Risk evaluation

Risk controller

Follow up

If

Else Control of action

RISK IDENTIFICATION STAGE ENTERPRISE

Inspect the work area and analyze risk situations

Consult with employees what the difficulties are exposed more often

Systemically investigate all aspects of the work

Consider the risks to long-term health

Examine the accident history of the company and seek information from other

sources


48

Con la identificación de los pasos para la identificación de riesgos (peligro) en el trabajo (Osha, 2014), se procedió a diseñar la estrategia de inclusión de innovación tecnológica de tipo incremen-tal para el método I.V.A.S., detallándose la misma en el siguiente esquema (ver figura 2).

Figura 2. Estrategia de Inclusión Tecnológica.

Fuente: Elaboración propia

En donde, a través de pasos estructurados que incluyen y ejecutan tres elementos básicos: a) los miembros de la empresa (columna 2), b) el grupo de expertos, y c) la inclusión tecnológica (uso de UAV), considerando como primer punto delimitar el área sujeta a observación (ver figura 2-empre-sa) la construcción de una cancha deportiva techada ubicada en la comunidad de Rincón Grande, en el municipio de Santa Ana Atzacan, Veracruz, propiedad de una compañía proveedora del go-bierno estatal denominada Arqdecon S.A.de C.V.

En el segundo paso, con ayuda del método Delphi (Astigarraga, 2008) se integró un panel de once expertos dividiéndose en dos grupos; el primero denominado A (asesores) se formó por siete pro-fesionales relacionados al trabajo de alto riesgo, construcción y seguridad industrial (dos gerentes

IVAS METHOD

Risk identification

Application of valuation

criteria

Situation secure?

Risk evaluation

Risk controller

Follow up

If

Else Control of action

A) ENTERPRISE B) EXPERT PANEL C) STRATEGY TECHNOLOGICAL Define the area to be

inspected by the building supervisor

Final report to the resident engineer by inclusion of strategy technological

UAV

Designing the route inspection and monitoring

for UAV

Establish critical points for capturing images and

video

Reproduction of images for analyzing risk areas

Is there a source of danger? Who may be in danger? Can be generated in danger?

Provide the operator of the tracking path UAV

Perform reconnaissance flight and capture images

and video

Reducing risks for operators during the stage of inspections and survey


49

de empresas, un instructor, cuatro supervisores con amplia experiencia en organizaciones como la plataforma de PEMEX en Cd. del Carmen Campeche, firmas constructoras y la Central Ter-moeléctrica de Tuxpan, Veracruz). El segundo grupo de expertos llamado B, fue conformado por cuatro doctorantes del programa en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología con perfil académico en Ingeniería industrial, Electrónica, Química y Gestión de negocios.

Posteriormente se consolidan los roles del panel de expertos. El grupo A facilitó información, brin-dó asesoría, disposición, compromiso y facilidades para la realización de las pruebas de campo diseñadas exprofeso para la identificación y reconocimiento en trabajos de alto riesgo, empleando las herramientas de observación de campo y la entrevista, que facilitarán la precisión de la investi-gación, para finalmente validar cualitativamente la inclusión de la estrategia tecnológica. El grupo B fue responsable del estudio, uso y adquisición de la investigación tecnológica, diseñó la ruta de inspección y seguimiento para el UAV y estableció puntos críticos para realizar la captura de imágenes y video.

Durante las pruebas de campo se utilizó la familia Parrot AR Drone 2.0 como herramienta princi-pal de inclusión tecnológica, perteneciente a los micro y mini UAV, su peso oscila entre 100 gra-mos y 30 kilos y vuelan a baja altitud (por debajo de 300 metros) (Félez, 2013). El Parrot AR 2.0 funciona propulsado por cuatro motores eléctricos en configuración cuadricoptero; cuenta con un microprocesador, una serie de sensores, dos cámaras con una resolución de 1280 x 720 pixeles, un conector Wi-Fi integrado, que le permite vincularse a dispositivos móviles personales, mientras se reciben las imágenes y datos de telemetría en tiempo real. Bajo rutas establecidas, el drone realizó los vuelos de reconocimiento y captura de imágenes de vídeo para ayudar en la tarea de reconoci-miento e identificación de posibles riesgos de trabajo, con la ayuda de un operador.

La característica inaccesible de la zona de inspección, determinó dos rutas con seguimiento, en la primera, los puntos críticos fueron las anclas donde se colocaría una estructura con la finalidad de observar que estuvieran en las posiciones correctas para el montaje; se capturaron videos con una vista frontal, lateral derecha, lateral izquierda, trasera y superior para obtener imágenes de 360° y asegurar un montaje con reducción de riesgos. En la segunda ruta, se realizaron inspecciones aéreas para asegurar un descargue y anclaje correcto, captando imágenes superiores y laterales para monitorear su verticalidad. En el despegue y control de vuelo del drone, se establecieron los siguientes parámetros considerando la altura a inspeccionar y la velocidad del viento: límite de altitud de 15 m, velocidad máxima vertical de 1085 mm/s, velocidad máxima de rotación de 225.00

°/s con ángulo máximo de inclinación de 26.00 °/s.

En el siguiente paso los expertos del grupos A, validaron la inclusión de la estrategia usando el mé-todo Delphi (Bravo & Arrieta, 2005) siguiendo las cuatro fases que Astigarraga (2008) presenta:


50

fase 1- Formulación del problema; fase 2-Elección de expertos; fase 3-Elaboración y lanzamiento de cuestionarios; y fase 4-Desarrollo práctico y explotación de resultados.

El instrumento de recolección de datos que utilizaron contiene cuatro iteraciones, a través de die-cisiete ítems, con preguntas claras, precisas, cuantificables y cualitativas que permitieran respon-derse de manera independiente (Astigarraga, 2008). Las primeras dos referían al nombre y la fecha de la evaluación, los cuatro siguientes a la variable “claridad”, que asegurará la ausencia de dudas sobre el contexto y validación del cuestionario, las seis siguientes evaluaron la “identificación de riesgo”, en donde las preguntas planteadas tenían la finalidad de encontrar utilidad en el uso del drone como herramienta de inclusión tecnológica; y los últimas cinco asintieron la opinión de los expertos con relación a la variable “inclusión tecnológica”, para validar la propuesta de innovación incremental para la identificación de riesgos. Las respuestas cualitativas se trasladaron a cuanti-tativas mediante la escala de Likert, con una valoración máxima de 10 puntos y una mínima de 0.

Durante la aplicación del instrumento y la ejecución de las rutas del drone, los expertos hicieron uso de computadoras interconectadas en red mediante el sistema Skype al mismo tiempo, para evitar sesgos, acompañados siempre con un moderador del grupo B, consiguiendo que el proce-samiento de la información en tiempo fuera casi instantáneo, además de obtener los resultados en tiempo y forma para garantizar una iteración y retroalimentación controlada. El video se puede consultar en https://www.youtube.com/watch?v=LTZszyT31sU&feature=youtu.be

3. Resultados

Los resultados se validaron inicialmente para la variable “identificación de riesgo” y en segundo término se válidó la presente estrategia mediante la variable “inclusión tecnológica”. En siguiente tabla 1, se muestran el resultado de las ítems, con los principales resultados estadísticos que se pueden emplear (Astigarraga, 2008) y bajo consenso de los expertos y obtenidos mediante técnicas estadísticas.

https://www.youtube.com/watch?v=LTZszyT31sU&feature=youtu.be


51

Tabla 1. Resultados estadísticos de aplicación del método Delphi.

StatisticalVariable

Clarity Risk Identification Technology Inclusion

Mean 10 9.12820513 9.71428571

Median 10 10 10

Standard deviation 1 1.8425 0.71411296

Mode 10 10 10

Maximun 10 10 10

Minimun 10 7 8


Los valores de las medidas de tendencia central y de dispersión (media, mediana, moda y des-viación estándar) contribuyen a justificar los resultados del consenso de expertos para validar la estrategia de inclusión tecnológica como estable y aceptable para dicho propósito.

Con la metodología, bajo la combinación de actividades como la aportación de conocimientos e in-formación de las tres fuentes (panel de expertos, los empleados de la empresa y el instrumento de inclusión tecnológica), se facilitó el análisis de la situación de trabajo y se identificaron los riesgos existentes, demostrando que la innovación incremental con la unión de una metodología de eva-luación de riesgos y la inclusión tecnológica UAV (dron Parrot AR 2.0), contribuyen a robustecer la identificación de riesgos y a disminuir futuros accidentes de trabajo

Durante la aplicación de la técnica Delphi los expertos acuerdan beneficios durante las fases de identificación y reconocimiento de la metodología IVAS, pues se incrementa el valor frente al ries-go, ya que la estrategia incluye un proceso lógico-deductivo más robusto y estructurado al abarcar más puntos de observación e información (imágenes), y con ello se fortalece la propuesta de incluir la estrategia de inclusión tecnológica UVA para la prevención de trabajos de alto riesgo, basado en la metodología IVAS

4. Discusiones

De acuerdo con Pinto et al (2011), la evaluación de riesgos laborales (ORA) en sitios del lugar de trabajo es el primer y fundamental paso, para lograr los niveles de seguridad adecuados, en par-ticular para apoyar la toma de decisiones en los programas de seguridad. Como se observa, las empresas que utilicen estrategias de inclusión tecnológica fortalecerán la prevención de accidentes y la disminución de costos que estos originan, además de que podrán generar una ventaja compe-


52

titiva al incluir drones en sus procesos.

El sector de la construcción, posee los niveles más altos de accidentes a nivel mundial. En este sentido, partiendo de la premisa de que “todos los accidentes tienen causas físicas y reales”, y considerando que dichas causas pueden ser detectadas y posteriormente eliminadas; entonces, los accidentes se podrán evitar, si se eliminan o minimizan los riesgos que les dan origen” (Jiménez, Flores, & Rocha, 2011). Dos razones principales se han utilizado para explicar esta alta tasa de accidentes en la industria de la construcción: (i) el nivel de riesgo intrínseco debido a la naturaleza de las actividades y de las características particulares de las construcciones proyectos y organi-zaciones y (ii) los problemas financieros y económicos en relación con la aplicación de medidas adicionales de seguridad en un mercado competitivo en crecimiento (Rafiq, 2014).

La evaluación básica del lugar de trabajo requiere conocimientos o experiencias esenciales para la realización de evaluaciones exhaustivas, siendo necesaria la participación de los especialistas. Lo anterior fue el motivo del uso del método Delphi para validar la estrategia en primer lugar en comparación al cumplimiento de un estudio complejo, además de favorecer la constante revisión del objetivo de la investigación (Briceño & Romero, 2012), y en segundo lugar la importancia de la inclusión tecnológica propuesta en la presente estrategia.

Se eligió esta técnica de recolección de información para la validación de los instrumentos por la ventaja de contar con un grupo interdisciplinario de expertos que interactúan, de forma no presen-cial, con un cuestionario que permite recabar, de forma objetiva y cuantitativa, la opinión de los panelistas.

Uno de los factores que facilitan la introducción de prácticas innovadoras son los mecanismos de apoyo a los empleados que les permitan a estos hacer frente a los cambios y aplicar las prácticas imprescindibles en caso de necesidad; además de que se revela que las empresas pueden mejorar su posición en el mercado si adoptan prácticas innovadoras, lo que también beneficiará a sus em-pleados. La innovación en el lugar de trabajo ofrece una solución mutuamente ventajosa. (Ortigão, 2014).

Una de las dos fases que la Comisión Europea plantea en la evaluación global de riesgos es que una evaluación de los riesgos exige un estudio más minucioso. Esta fase puede conducir a fases posteriores que en caso de ser necesario, se deben utilizar medios más sofisticados de evaluación de riesgos en situaciones más complejas (Romero, 2004).


53

Conclusiones

Los procedimientos o métodos de evaluación de riesgos citados en el presente documento no in-corporan alguna estrategia de inclusión tecnológica, ya que la identificación y reconocimiento se hacen a través de la observación directa. Como valor agregado para reducción de riesgos y costos para las organizaciones, se diseñó la estrategia de inclusión tecnológica empleando un drone para estudiar y analizar las ventajas del mismo en un modelo tradicional de gestión de riesgos. Como trabajo futuro se pretende llevar el presente estudio al desarrollo de actividades que inicialmente permitan vincular la información (imágenes) proporcionada durante la etapa de reconocimiento e identificación de riesgos con un software específico, el cual permita traducir y evaluar dichas imá-genes para poder cuantificar y clasificarlas de acuerdo al tipo de riesgo e importancia detectado, y con ello generar una información que contribuya a la toma de decisiones en términos de conocer si se tienen riesgos controlados o se necesitaran acciones de refuerzo y control para la prevención de accidentes.

Bibliografía

Astigarraga, E. (2008). El método Delphi. San Sebastián: Universidad Deusto.

Azcuénaga, L. M. (2004). Guia para la implementación de un sistema de prevención de riesgos laborales (3a. ed.). Madrid: Fundación CONFEMETAL.

Benjaoran, V., Bhokha, S., 2010. Un integrados de gestión de seguridad con gestión de la construcción mediante el modelo 4D CAD. Ciencia de seguridad 48 (3), 395-403

Billy Hare Iain Cameron A. Roy Duff, (2006), “La exploración de la integración de la salud y la seguridad con la construcción de la planificación previa #”, Ingeniería, Construcción y Gestión de Arquitectura, vol. 13 Iss 5 pp 438 -. 450. Enlace permanente a este documento:http://dx.doi.org/10.1108/09699980610690729. Recuperado el: 09 noviembre de 2014, en: 15:04 (PT)

Bravo, M. d., & Arrieta, J. J. (2005). El método Delphi. Su implementación en una estrategia didactica para la enseñanza de las demostraciones geometricas. Revista Iberoamericana de Educación , 1-10.

Briceño, M. M., & Romero, R. T. (2012). Aplicación del Método Delphi para la validación de los instrumentos de evaluación del libro electrónico multimedia “Andre quiere una mascota”. ANALES de la Universidad Metropolitana , 37-67.

http://dx.doi.org/10.1108/09699980610690729

http://dx.doi.org/10.1108/09699980610690729


54

Carles Ambrojo, J. (2013). Los drones ‘se alistan’ al servicio civil. Técnica Industrial 303 , 18-19.

Clarke, R. (2014). Understanding the Drone Epidemic. Chapman, Australia: Xamax Consultancy Pty Ltd.

Díaz, J. M. (2007). Tecnicas de prevención de riesgos laborales: seguridad e higiene del trabajo 9na Edición. Madrid: TÉBAR

Félez, E. A. (2013 йил 10-MARZO). REDSEGURIDAD.COM. Retrieved 2014 йил 16-Octubre from http://www.redseguridad.com/opinion/articulos/drones-una-nueva-era-de-la-vigilancia-y-de-la-privacidad

Florian et al. (2011). Instantaneous Autonomous Aerial Reconnaissance for Civil Applications. A UAV based approach to support security and rescue forces (p. 5). Germany: Fraunhofer IOSB.

Hallowell, MR, 2008. Un modelo formal para Seguridad en la Construcción y Gestión de Riesgos de Salud. Universidad del Estado de Oregon, Oregon, Doctorado.

Hernández, R. S., Fernández, C. C., & Baptista, M. d. (2010). Metodología de la Investigación 5ta. Edición. México, D.F.: McGrawHill.

Jannadi, OA, Almishari, S., 2003. Evaluación de Riesgos en la construcción. Diario de In-geniería y Gestión 129 (5), Construcción 492-500.

Jiménez, V. A., Flores, J. A., & Rocha, L. A. (2011). Aplicación del modelo “Antecedente-Com-portamineto-Consecuencia” en la construcción de lumbreras y túneles. SCIELO: Revista Inge-niería de Construcción , 171-186.

Jiménez Naruse, N. Y., & Alvear Galindo, M. G. (Julio-Agosto, 2005). Accidentes de trabajo: Un perfil general. Revista Facultad de Medicina de la UNAM Vol.48 , 139-146.

Knegtering, B., & Jasman, H. (2009). Safety of the process industries in the 21st century: A chan-ging need of process safety management for a changing industry. Journal of Loss Prevention in the Process Industries , 162 - 168.

Kangari, R., Riggs, LS, 1989. Construcción de evaluación de riesgos por la lingüísti-ca. Transacciones de IEEE en Ingeniería de Gestión 36 (2).


55

Manelele, I. and Muya, M. (2008), “Risk identification on community-based construction pro-jects in Zambia”, Journal of Construction, Vol. 12 No. 1, pp. 2-7.

Markowski, A., Mannan, Bigoszewska, A., 2009. La lógica difusa para el análisis de la seguridad del proceso. Diario de Prevención de Pérdidas en el Proceso de Industrias 22, 695-702.

Nayanthara De Silva PLI Wimalaratne, (2012), “marco de gestión de la SST para los tra-bajadores en las obras de construcción en Sri Lanka”, Ingeniería, Construcción y Gestión de Arquitectura, vol. 19 Iss 4 pp 369 -. 392 Enlace permanente a este documento:http://dx.doi.org/10.1108/09699981211237094 Recuperado el: 09 noviembre de 2014, en: 15:01 (PT)

Osha. (2014 йил 20-11). AGENCIA EUROPEA PARA LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABA-JO. From https://osha.europa.eu/es/topics/riskassessment/step1

Ortigão, M. (2014). Innovación en el lugar de trabajo: la vía hacia mejores puestos de trabajo y hacia empresas más competitivas. Foundation Focus , 6-7.

Rajendran, S., 2006. Seguridad en la Construcción Sostenible y Salud Sistema de Clasi-ficación. Civil, Construcción e Ingeniería Ambiental. Corvallis, Oregon State Univer-sity. Doctorado.

Rozenfeld, O., Sacks, R., Rosenfeld, Y., Baum, H., 2010. Construcción análisis de seguri-dad laboral. Ciencia de seguridad 48 (4), 491-498.

Rubio Romero, J. C. (2004). Métodos de evaluación de riesgos laborales. Madrid: Ediciones Diaz de Santos, S.A.

Pineda Rico, U. (2014). Plataforma Avanzada de Comunicaciones para Redes de mini-UAV (dro-nes) Aplicadas a la Prevención, Control y Reacción Rápida en Situaciones de Emergencia. San Luis Potosi: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT).

Pinto, A., Nunes, I., & Ribeiro, R. (2011). “Occupational Risk Assesment in Construction Indus-try - Overview and Reflection”. Safety Science , 616-624.

Rafiq, M. C. (2014). Análisis y prevención de accidentes. ELSEVIER , 14-23, VOLUMEN 70

Romero, J. C. (2004). Métodos de Evaluación de Riesgos Laborales. España: Díaz de Santos.

http://dx.doi.org/10.1108/09699981211237094

http://dx.doi.org/10.1108/09699981211237094


56

Rosales, C., Scaglia, G., Carelli, R., & Jordan, M. (2011). Seguimiento de trayectoria de un mini-helicóptero de cuatro rotores basado en métodos numéricos. XIV Reunión de Trabajo Pro-cesamiento de la Información y Control, (pp. 495 - 500). San Juan, Argentina

Saari, J. (2001). Enciclopedia de Salud y Seguridad en el Trabajo. OSHA. In J. Saari, Enciclope-dia de Salud y Seguridad en el Trabajo. OSHA (p. Volumen II Parte 8.). Madrid: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

Salla Lind Sanna Nenonen, (2008), “Riesgos laborales en el mantenimiento industrial”, Revis-ta de la Calidad en Ingeniería de Mantenimiento”, vol. 14 Iss 2 pp 194 -. 204 Enlace permanen-te a este documento:http://dx.doi.org/10.1108/13552510810877683

Secretaría del Trabajo y Previsión Social. (2013). Información sobre accidentes y enfermeda-des del trabajo nacional 2004 - 2013. http://www.stps.gob.mx/bp/secciones/dgsst/estadisticas/Nacional%202004-2013.pdf

Solís Carcaño, R. G., & Sosa Chagoyán, A. R. (2013). Gestión de riesgos de seguridad y salud en trabajos de construcción. Revista Educación en Ingeniería , 161-170.

Watts, A., Ambrosia, V., & Hinkley, E. (2012). Unmanned Aircraft Systems in Remote Sensing and Scientific Research: Classification and Considerations of Use. Remote Sensing, 1671 - 1692.

http://dx.doi.org/10.1108/13552510810877683

http://www.stps.gob.mx/bp/secciones/dgsst/estadisticas/Nacional%202004-2013.pdf

http://www.stps.gob.mx/bp/secciones/dgsst/estadisticas/Nacional%202004-2013.pdf

57

The strategic nature of business and innovation models for firms’ competitiveness

La naturaleza estratégica de los modelos de negocios e innovación para

la competitividad de las firmas

Eduardo Olivares Pérez 13


Abstract

The purpose of this paper is to present the results of a theoretical review about business models and business model innovation, identifying representative authors and their contributions which have supported the work of researchers in these streams of knowledge over time in order to provi-de clarity on these concepts, particularly its strategic importance in a context of globalization and competition. A firm that has a different business model capable of creating more value than its competitors will have a competitive advantage. Empirical evidence supports that innovation plays an important role, therefore it requires a value creation process by which a firm manages ideas be-coming products/services or processes that when developed and brought to market can create value for stakeholders and generate new economic streams, contributing to the survival and prosperity of the organization.

13 Student of doctoral program in Strategic Planning and Technology Management. Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP) México. Email: [email protected]


58

Keywords: Business Model, Business Model Innovation, Competitiveness, Strategic Planning.

Resumen

El propósito de este artículo es presentar los resultados de una revisión teórica acerca de los modelos de negocios y la innovación de los modelos de negocios, identificando autores represen-tativos y sus contribuciones que han soportado el trabajo de los investigadores en estas corrientes de conocimiento a lo largo del tiempo a fin de proveer claridad sobre estos conceptos, particular-mente su importancia estratégica en un contexto de globalización y competencia. Una firma que tienen un modelo de negocios diferente capaza de crear más valor que sus competidores tendrá una ventaja competitiva. La evidencia empírica apoya que la innovación juega un papel importan-te, por tanto, se requiere un proceso de creación de valor por el cual una firma maneja ideas que llegan a ser productos/servicios o procesos que cuando se desarrollan y son llevados al Mercado, pueden crear valor para los stakeholders y generar nuevos flujos económicos, contribuyendo a la supervivencia y prosperidad de la organización.

Palabras clave: Modelo de negocios, Innovación de modelo de negocios, Competitividad, Planea-ción Estratégica.

Introduction

Firms require developing new capabilities when facing fast and disruptive changes on its environ-ment (Christensen, 2011). Hamel & Välikangas (2003) have indicated that each firm is successful until it ceases to be like this, being technological discontinuities 14, regulatory changes, geopolitical impacts, deverticalization and disintermediation of industries, sudden changes in customer s prefe-rences and big amount of non-traditional competitors, some of the forces that are undermining the advantages of established firms. In the past, firms worked for improving but rarely they needed to change; today the change is essential.

Continuous success does not depend on impulse, but the capability of dynamically reinventing the

14 Technological discontinuity is related to the transition of a group of products or process to other different, where the new technology enhances or exceeds the foregoing. Last decades from the past century and the first of the current one are named as discontinuities age (Foster, 1986; Drucker, 1985). Regulatory changes wether by governments or international entities, as well as geopolitical events, modifications of value-chains through disverticalization by using outsourcing, modifications to the supply-chains through disintermediation that comprises to eliminate intermediaries by reducing time and costs to consumers, impacts on the permanence of firms (Porter, 1990; Feenstra, 1998; Kottler & Armstrong, 2010).


59

business models and strategies 15 as circumstances change. It is about anticipating and continuously adapting to deep and long terms tendencies that may interfere with its capacity of generating bu-siness profits, from having the capacity of changing before the need becomes evident. Firms that have been successful and/or enjoyed a relatively benign environment, find it difficult to reinvent its business model. Quite often the firms are victims of their past glories and die not because what they did was bad, but they keep on doing the same for a long time (Doz y Kosonen, 2008).

In the past one of the strategical purposes of average firms was growth, translating this into profits increase and earnings for shareholders. Under continuity conditions this could be generated throu-gh productivity enhancement in order to reduce costs of used resources, as well as through quality of services and products in order to stimulate a bigger demand (Dervitsiotis, 2010). New emerging conditions lead to frequent changes on customer preferences regarding products and services, ma-king it more difficult to satisfy them with the existing offer (Drucker, 1999).

Nowadays quality of products and services have been only a pre-requirement for entering to the emerging competitive global arena, as well as productivity 16 which have been traditionally a prio-rity for many nations in the post-war age, now is exclusively a required condition for achieving acceptable levels of cost for competing with differentiation strategies 17 (Dervitsiotis, 2011).

On this discontinuity age, the past has stopped being a reliable guide for the future. Innovation 18 more than quality 19 and productivity is the competitive way for surviving to complexities and own uncertainties of this new age (Drucker, 1985).

Hamel (2007) identified the innovation as the key basic competence for business success, stating that without it firms die. The only way in which a firm that competes in a changing environment can survive and grow is through the introduction of new successful innovations that offer greater value than the available products and/or services. By doing this, a firm may attract new clients and

15 Strategy is conceived as the determination of long term goals and basic objectives for the firm, adoption of action-courses, and designation of necessary resources in order to carry out these objectives. Also, as main link between goals and objectives that the organization wants to achieve as well as a status of fundamental ways to be used, subject to a set of restrictions in order to try to achieve such objectives (Chandler, 1962; Hofer & Schendel, 1978).

16 Productivity is understood as the value of the product generated by a work or capital unit (Porter, 1990).

17 Differentiation is the capability to provide a unique and higher value to the purchaser in terms of quality of the product, special features, post-sale service that distinguish it from the competitors (Porter, 1990).

18 OCDE (2005) defines that “innovation is the introduction of one new, or significantly enhanced, product, good or service, process, new marketing method or new organizational method, in internal practices of the firm, workplace organization or external relationships”.

19 It is conceived as the quality such as offering products and services satisfaying to the customer at the lowest possible cost, and as the “grade on which a set of inherent features comply with the requirements”, understanding requirement as an “established need or expectation, generally implicit or mandatory” (Deming, 1989; ISO 9000:2005).


60

retain those existing clients (Hagel and Brown, 2005; Hamel, 2007; Jaruzelski and Dehoff, 2007).

1. Development of the theory

The purpose of this study is to carry out a theoretical revision about business models and busi-ness model innovation, in order to provide clarity about these concepts, particularly about the strategical importance of applying them properly in order to secure the survival and prosperity of organizations in a globalization and competence frame. This article is composed of the following sections: introduction, theory development, business models and its importance for firms, business model innovation as competitive advantage, metrics for business model innovation, factors that promote and obstruct the business innovation, discussion and conclusions.

The methodology carried out for the preparation of this article was explanatory and descriptive. In order to deepen on the object of study, a very intense documentary investigation was carried out in libraries, databases and internet. National and international bibliographic sources focused on the study of business models and entrepreneurial innovation models were consulted. On this regard, articles related to the topic were found, from which the majority make references to European and Northamerican publications. Therefore, the research starts with the history and background of business models and business model innovation. The research is being developed from the general to the particular by analyzing the role that the business and business model innovation have had on the performance of firms; at the same time, the contributions of the representative authors are highlighted in these knowledge streams.

From the revision of academical contributions about business models and Business model innova-tion, in the database EBSCOhost Research Databases published between January 2008 and Octo-ber 2014 were listed 3,109 articles about entrepreneurial innovation models, taking into account as search criteria documents on English language. At a general level, more than 200 articles were reviewed, and were completely read 100 of them, taking references for this current work.

Many researchers converge in citing some sources on their articles, so the most recurrent authors were identified on this knowledge stream, from which most of these researches have been suppor-ted during the passage of time.

2. Business models and its importance for firms

The concept of business model has had its origin in corporate practices (Lecocq et al, 2010; George


61

& Bock, 2011). Although the increasing academic interest about this topic, there is not yet a unique definition and unanimously accepted about the meaning of business model (Zott et al, 2011). Lack of consensus about this concept is attributable in part to the wide range of disciplines that show interest on it, since it is analyzed from different perspectives.

Business models can be conceived as the manner on which a firm will generate money (Stewart & Zhao, 2000), and how it works (Magretta, 2002). Business models are also described as the re-presentation of the design or architecture for value creation, capture and delivery mechanisms of it, employed by a firm (Teece, 2010). Although is not always clear why a specific business model is successful or not, there is a consensus that a business model that works well is essential for the success of any commercial organization, whether a new firm or an established firm (Magretta, 2002; Osterwalder & Pigneur, 2010).

Business models are considered as innovation impellers, since they are useful in commercializing innovations, as well as allowing firms delivering value of an innovative product or service to their customers while capturing revenues related with these (Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Ches-brough, 2010; Teece, 2010). Some authors state that an innovating idea or technological develop-ment does not represent any value by itself until it is traded in some manner through a business model (Chesbrough, 2010). On the dynamics of a changing environment, even a well-established and successful business model cannot be assumed as something safe and permanent (Lindgardt et al, 2009; Chesbrough, 2007, 2010).

The business model term came to be popular as a way to explain how an organization works in the technology and internet age, started at the end of the last century (Amit & Zott, 2001; Zott et al, 2011). These origins can be referred time back to reflections of Drucker (1985), on their questionings about who is the customer, which is the value, and how a firm expects to get a profit (Magretta, 2002).

Zott & Amit (2007) point the importance of value in a competitive situation; a firm with a diffe-rent business model that creates more value than its competitors will have a competitive advantage, which plays an important role in the business strategy. Economists describe value as a relationship between benefits and costs. Benefits represent what stakeholders basically want, while costs are those to be reduced by the firm in order to achieve greater benefits for shareholders (Davies & Davies, 2011).

Value depends on the perspective of stakeholders or beneficiaries, thus value perception of a pro-duct for the manufacturer may differ from the value that a customer expects to obtain from such good. On the revision of literature is generalized to locate the value at the center of the business


62

model, by describing it as the way in which the firm communicates, creates, delivers and capture value within a determined proposition (Abdelkafi, 2013).

Vives & Svejenova (2009) on their contribution about the topic (Figure 1), clarify that the deve-lopment of a new business model or evaluation of an existing improvement-oriented one, can be carried out starting from three key questions (Magretta, 2002):

• To whom is going to serve?• What is going to offer?• How is it going to be organized?

Two additional questions should be added that will determine the profitability of the business mo-del and its sustainability:

• How is the money going to be earned?• How is going to be sustainable?

Figure 1. Key questions for business model.

Source: Adapted from Vives & Svejenova (2009).

• Who?• To Whom are you going to serve? – Customers

• What?• What are you going to offer? -Differential Value Proposition

• How?• How are you going to offer? - Value Chain

Additional questions:How will you make money? - Profitability engine

How are you going to be sustainable? - Protection of the model


63

The answers to these basic questions while constructing or evaluating a business model are des-cribed below:

Who: To who is going to serve? Through this question, the firm should clearly identify who is or who will be its customer, what are his needs and behavior, and how is going to define its market. The firm has to segment the market in order to determine the type of client to whom the effort is going to be addressed, by differentiate him from other clients through segmenting criteria, and identifying the source of its attractiveness. What: What is it going to offer? This is related to the de-termination of what product or service is going to be offered to the customer, what price, and how this offer is different from the other existing offers in the market. It is the definition of the value differential proposal to the customer. How: How is it going to be organized? Here is important to understand how the main activities of the value chain are going to be configured for operating the business, by distinguishing which activities are going to be internally realized from the activities that can be externally realized.

Once these three basic questions are answered at the time of constructing or evaluating a business model, it is important to give answer to two additional questions that describe the profitability of the business model and its permanency on the market.

How is the money going to be earned? At moment of defining a business model, it is important to understand its profitability engine. Once the “who”, the “how”, and the “what” are determined, the firm should quantify the earnings it will have, as well the costs associated to the model. Thus, it can be comprehended what is the capability of the model for generating profitability, beyond the simple value creation for the customer. This is relevant because there are cases of firms that have created value without being able of appropriating a substantial part of it, therefore they cannot to stay in the long run.

How is it going to remain on the market Another crucial aspect that a business model should ad-dress is its sustainability. Creating value and appropriating a part of it is fundamental; however, a firm should be able to assure the sustainability for such creation and appropriation. By construc-ting its business model, the firm should evaluate if this is solid or reliable or if it can be imitated by the competitors reducing or even disappearing its differentiation and competitive advantage.

According to Gunzel & Holm (2013), a recognized business model is the one proposed by Os-terwalder and Pigneur (Osterwalder & Pigneur, 2010). This business model named CANVAS is


64

represented as a set of nine interrelated blocks (Figure 2).

1. The nine blocks are identified in the following way:2. Value proposition of product offered to the market.3. Customer segments to whom the value proposition is addressed.4. Distribution and communication channels used for reaching the customers and for offering

a valuable proposition.5. Relationship established with customers.6. Revenue stream generated by the business model.7. Key resources needed for making possible the business model.8. Key activities needed for executing the business model.9. Key partners or partnerships and their motivations in order to participate in the business

model.10. Cost structure resulting from the business model.

Figure 2. Nine blocks for business model of Osterwalder & Pigneur.

Source: Gunzel & Holm (2013) based on Osterwalder & Pigneur (2010).

8.-Key

Partners

7.- KeyActivities

6.-Key

Resources

1.-Value

Proposition

4.-Customer

Relationships

3.-Channels

2.-CustomerSegments

5.-RevenueStructure

9.-Cost

Structure

Back-end of the business model Front-end of the business model


65

Elements from two to four constitute the value delivery, from six to eight the value creation ele-ments, while elements five and nine are related to value capture for a business model. These nine elements can be divided into two main categories; from the back-end to the front-end. Front-end emphasizes value, while back-end is mainly the driven efficiency (Osterwalder & Pigneur, 2010).

In other representation of a business model (Figure 3) proposed by Abdelkafi, Makhotin & Pos-selt (2013), the value proposition is placed on the center of the model, while value communication, creation, delivery and capture are placed around it.

A value proposition denotes a global vision of the firms’ set of products and services that are valua-ble for the customer (Osterwalder, 2004). In the same manner, Johnson (2010) describes the value proposition as an offer that deals the job-to-be-done and satisfies the customers’ needs knowing it or not.

Figure 3. Business model frame.

Source: Abdelkafi, Makhotin & Posselt (2013).

Value creation is basically the result of a resources trasnformation. Resources are tangible such as production facilities, materials, money, among others, and intangible such as knowledge and repu-

Valueproposition

What:Story forCommunicatingvalue

With whom:Key partnerships

How:Keyresourcesandprocesses

Whom:CustomersegmentsandRelationships

How:Distributionchannels

How:Revenuestream

How:Coststructure

How:Channels forcommunicatingvalue

Valuecommunication

Valuecapture

Valuedelivery

Valuecreation


66

tation; all of these goods are transformed into a product or service (Huff et al, 2009).

Value communication assures the value proposition delivery as a message to target groups, such as clients and investors. The different target groups require different information. The proposition value must be communicated in a way and with argument that should be comprehensive, attractive and consistent. The value delivery describes to whom the value proposition is addressed and how it is distributed. On the value proposition are defined the ways in which firms establish interaction with the customer in order to provide them the value proposition (Schneider & Spieth, 2013).

Value capture describes how the value proposition is transformed into a revenue stream and thus is captured as profit or benefit. Such value capture depends on the cost structure, which includes direct costs and overhead expenses 20, taking into account economies of scale (Johnson, 2010). The revenue stream is the result of the bid price and the quantity of goods sold. The difference between inflows and costs represents the earnings of the firm.

3. Business innovation model as competitive advantage source

A value generator innovation process is conceived as the one where an organization creates, captu-res, evaluates and develop and idea that can be converted into a product/service or useful process, and then is developed and carried on the market with the purpose of creating value to the internal or external stakeholders, and therefore generating new economic earnings streams (Dervisiotis, 2010).

Markides (2012) points that a business model innovation can be conceived as the content, structure and governance of transactions designed for creating value through the exploitation of opportuni-ties (Amit & Zott, 2001). Amit & Zott (2012) note that nowadays, more firms are turning toward business model innovation as an alternative or complement for innovate products or processes.

The business model frame represents a tool that supports the generation of a business model inno-vation. A business model innovation occurs when a firm modifies or enhances at least one of the value dimensions. Innovation of products corresponds to a new value proposition through a new offer to the customer, although a firm can innovate on any other dimension. It can even innovate in the way in which value is created or captured, maintaining the other dimensions without changes. From an existing business model, the level of business model innovation depends on how many

20 Direct expenses are the cost of labor and materials that go directly to the production of a good or service. The resulting ratio is known as overhead (Arias, Portilla & Fernandez, 2010).


67

dimensions have been enhanced and how radical is the enhancement within every dimension (Ab-delkafi, Makhotin & Posselt, 2013).

Amit & Zott (2012), argue that business model innovation can be produced by adding new activi-ties on its content, by linking activities in different ways in the structure, and by the change of tho-se doing governance activities. This comprehension has its roots in the business models, conceived as a system of interconnected activities that determines how the business is carried out.

Giesen, et al (2007) introduced a frame with three main types of business innovation models: industry model, revenue model and business model. The first one of these denotes a horizontal movement on new industries or a re-definition of the existing industry where the firm is operating. Firms innovate their revenue models when establishing new models of price fixing or when they re-configure their offers, for example by providing value-added services or by transforming its business from products to services. The innovations on the business model are related with orga-nizational limits and with the value network where the firm is embedded.

Business model innovation have been used for representing the responses of a firm to the value creation sources changes, and demand these to consider the uncertainty of an environment as a potential source for opportunities that need to be explored and exploited (Ireland & Hitt, 1999; Hitt et al, 2001).

The findings on the research for this topic suggest that the type of innovation that generates a grea-ter value for a firm is not related with the products or services, but to new ways of doing business, that is, the implementation of a new management model (Hamel, 2007). Business model innova-tion, essentially, deals with changing the way in which firms are doing business.

At an abstract level, business model innovation is conceived as the process of designing a new system of activities, modifying the existing in a firm (Amit & Zott, 2010), or as the discovery of business models fundamentally different in existing markets (Markides, 2006).

The importance of business model innovation has been increased in the last years, considering that firms do not consider products innovation as the only source of competitiveness. The excess of market-offer in products and services means that often the innovative business models differentia-te global competitors (Amit & Zott, 2012).

Business model innovation is important because is a way of innovating itself; it may support other innovation practices and often is required for trading new technologies (Amit & Zott, 2001). Radi-cal innovations on business models have the potential of shaking entire industries (Steenkamp &


68

Van der Walt, 2004; Demil & Lecocq, 2010), and it may result on a competitive advantage if they are hard to be replicated (Magretta, 2002).

Enkel & Mezger (2013) distinguish that the suggested sequence of steps for business model inno-vation can be represented starting from the determination of a value proposition and based on that, the definition about how this is created and delivered through operative activities, resources basis, distribution channels and a benefit model (Figure 4).

Figure 4. Generic process of business model innovation

Source: Enkel y Mezger (2013).

Increasing attention in business model innovation has motivated a fast growing on the amount of academic literature dedicated to this topic, in response to the yet vague comprehension and insu-fficient theoretical fundamentation in the business model concept (Morris et al, 2005; O’Connor & Yamin, 2011; Zott et al, 2011). The results of the research on business model innovation are being propagated through many fields such as innovation management, strategic management and lite-rature about entrepreneurship.

In corporate practices, business innovation models have been identified as a promising approach for firms in order to respond to sources of value creation changes on high volatility moments in the environment (Pohle & Chapman, 2006).

D E S I G N

What value addresses customer needs?

How is valuedelivered tocustomers?

How is this value created?

IMPLEMEN- TATION

Commercial opportunityor threat• Enter new, different market• Latent customer need

Business Model component in focus

•Vale Propositiom • Target Customers• Customer relation• Distribution channel• Revenue model

• Key activities• Resources• Partners• Cost structure


69

Schneider and Spieth (2013) suggest that the concept of strategic agility has been proposed as a critical pre-requirement for firms in need of innovation on their business models (Doz & Kosonen, 2008a, 2008b, 2010) and they contribute some brightness about its role within business model innovation. The strategic agility refers to the capacity of a firm for proactively anticipate and for reacting quickly to unpredictable changes in the environment. Doz & Kosonen (2008a) identified three critical meta-capacities for achieving strategic agility; strategic sensitivity, leadership unity and resource fluency 21.

An approach of the literature within this business model innovation stream, lies on characterizing the process for such model as a continuous reaction to changes in the environment (Demil & Le-cocq, 2010), as well as a evolutive process (Dunford et al, 2010), a learning process in progress (Chanal & Caron-Fasan, 2010; McGrath, 2010; Sosna et al., 2010), as a driven discovery, and as a test and error process more than an analitycal approach (McGrath, 2010; Sosna et al, 2010).

According to Schneider & Spieth (2013), studies focused on the effects of business model innova-tion are yet limited. Three types of effects have been analyzed within this stream of investigation: effect of business model innovation on the industry and market structure, effects on the results of a firm, and effects of driving a model with the firm’s capabilities.

Considering the theoretical framework regarding the business innovation models, three theoretical perspectoves have been identified there have been identified: resources based, dynamic capabi-lities and strategic entrepreneurship. The three perspectives exist in their respective contexts of business model innovation, focusing each phenomenon from a different angle. Innovations come in different forms and have different impacts on the organization that introduces them and in those involved because of the increased value provided. An useful classification for the recognition of different types of innovations is based on the following criteria: the used technology, the type of business models used for innovation, and the impact on the market.

An innovation system, is defined by key supplies or inputs; new ideas, knowledge, capabilities, investments, transformed by a value innovation process for stakeholders via outputs; products/services, processes or business models, in a regular way (Figure 5).

21 According to Doz & Kosonen (2008a) strategic sensitiveness refers to sharpness on the perception and intensity of concious-ness and attention about what is happening on the environment. The leadership unity is manifested in a collective commitment starting with high direction by taking quick and bold decisions. Resources fluency is the internal capability for re-configuring the business systems and re-locating the resources quickly as required.


70

Figure 5. Elements of an innovation system.

Source: Dervisiotsis (2011)

The innovation process as an engine is comprised as a value chain with four stages for value ad-dition:

Stage 1: The generation, capture and documentation of value ideas exploring towards new products, processes or business models, with which an organization supports for its strategic objectivesStage 2: Evaluation and selection of promising ideas by projects.Stage 3: Development of selected ideas by trying them for new products and services with the help of prototypes.Stage 4: Trading of the innovation results, by launching a new idea to the market and by gene-rating money for the firm.

Successful innovations, especially those related with the business model of a firm, lead to the eventual transformation of the organization, in terms of its competitive position and in terms of capabilities for its renewal.

Firms may deploy one of the three basic strategies for innovation, each of them designed in order to

Idea Generationand Capture

ProjectSelection

InnovationDevelopme

ntTaking tomarket

INNOVATION PROCESS

Product/Services

OUTPUTS

Investments

New ideas

INPUTS CustomerDemand

Cash from new revenue streams

VALUECOST

SustainingInnovations

DisruptiveInnovations


71

look for a different strategic objective (Jaruzelski & Dehoff, 2007): Needs seekers, Market readers and Technology promoters.

4. Metrics for business model innovation.

In order to evaluate the performance of innovation systems a set of criteria is required to select the proposed ideas through significative metrics for every firm to evaluate the quality, efficiency and effectiveness of the innovation process.

According to Dervitsiotis (2010), known metrics for innovation have been selected as variables that measure the relative promised success and the involved risks. Initially the innovation measure-ments are related with the inputs, such as the amount of resources used, level of investment carried out, personnel assigned, research and development budget, among others. After that, the attention is addressed towards the outputs of innovation: the number of new products produced, amount of revenues, market participation earned, patents obtained, among others.

5. Factors that promote and obstruct the business innovation

According to Dervitsiotis (2011), in general organizations may enhance the quality of the innova-tion process through one or more of the following actions: strengthtening the factors for innovation capability related to leadership; process and finances; developing good metrics of innovation; ba-lancing the innovation flow through the required interventions, making the efforts for developing and maintaining a culture of healthy innovation.

Independently of the specific indicators used, the global indicator for effectiveness of innovation should be one of economic nature, derived from innovations generated in the process or in the innovation model.

By developing an innovation project portfolio reflecting the innovation strategy, successful firms achieve a global balance sustained by their initiatives to compete in the market (Dervitsiotis, 2011). This desired condition includes: a balance between incremental and radical innovation, a balance between supply and demand of ideas after the trading scenario and a balance between internal and external R+D or market-pull innovations.

The management should have as a goal in all moment to keep a balance between incremental and radical ideas, and a balance of assumed risks by the expected rewards on the shared market, reve-


72

nues and profitability. If a firm seeks a competitive advantage in an effective differentiation of their products and services, then the innovation strategy should promote the development of an incre-mental 22 innovation stream and periodically radical that shows this different image. New lifestyles and conditions of this age of global economy create non-satisfied needs by the customer, so there is a significant increase on the number of innovations driven by the market (Hagel y Brown, 2005).

The main principle for designing an effective innovation system is to align the outputs with the market demands. None innovation can be considered successful until it has reached the market and has won money from customers willing to pay for the benefits offered by the innovation. On the stage of innovation projects selection, a firm takes the most important decisions for its future and survival. These options require a well-designed business strategy about how to face emerging opportunities and threats (Prahalad y Krishnan, 2008).

According to Dervitsiotis, (2011), the creation of necessary conditions for a new innovation culture comprises the following activities:

1. Starting with a leadership from top in order to put innovation as a high priority, providing training in innovation, making innovation the core business competence of the firm, esta-blishing the organizational infrastructure for innovation.

2. Creating time and space to people for thinking, generating new ideas and experimenting, and an internal market for talent.

3. Providing the maximum diversity possible of necessary thinking for innovation.4. Giving place to informal and formal networks that have greater connectivity in order to

facilitate knowledge sharing.

To keep a healthy innovation culture, it is required:

• To take advantage of discontinuities in order to identify the convergence of different ten-dencies.

• To defy established practices and beliefs.• To leverage competencies referred to capabilities, knowledge and experiences that may be

22 Incremental innovations are those representing the enhancements, sometimes relevant, for available products or for satis-fying existing needs, by manifesting through small changes oriented to enhance the functionality and benefits of the companies and/or their products or services. Radical or disruptive innovations are those that change the perception of one product, by representing a rupture with the establishment, and giving place to new products, services or process that are not a conventional evolution to those previously available, giving place to even new markets (García-Ochoa, 2007).


73

used for delivering benefits to the client and differentiation strategies.• To leverage strategic assets referred to those that are difficult to acquire, imitate or develop.• The comprehension of customers needs beyond the conventional market.

The main reasons about why many firms are weak in generating new ideas for innovating is becau-se of some or many of the following (Dervitsiotis, 2011):

• Low employee motivation.• Lack of trust between employees and directors that inhibits the ideas-exchange.• Lack of feedback from the customer about firm’s products and services.• Absence of necessary infrastructure so the people may work together and creatively in new

ideas. • Lack of development for partnerships and desirable societies that facilitate and enhance the

introduction of new ideas on the innovation process.

It is also required a suitable information and communication system among employees and exter-nals, such as customers and suppliers.

Chesbrough (2010) identifies two categories of obstacles for entrepreneurial innovation models; the obstruction and the confusion, proposing a vigorous leadership, the experimentation and im-plementation of innovations to overcome these barriers. Doz and Kosonen (2010) additionally con-sider that the inertia in defense of the status quo on different fronts is a key challenge that should be faced along the transformation of a business model.

6. Discussion

Theoretical stream about business models and business model innovation has been more often stu-died by researchers during recent years. Currently there is an agreement proving that this theory is on an early stage of research and that there is an incipient understanding about this phenomenon. Within this work a systemic outlook for these topics is drown, through reviewing and gathering the contributions of representative authors, in order to provide clarity about the concepts and scopes, particularly on the importance for the firms.

Management has evolved in a right way as consequence of change happening in business environ-ments. On these first decades of the twenty-first century, globalization has increased with quick changes in technology, geopolitical events, needs and customer preferences, taking place a compe-tition as never before for capturing a share of the market and remaining on this. The firms need to


74

have the instruments that could help them to survive and grow.

The empirical evidence suggests that the design and implementation of business and innovation models is currently the essence of the strategy for securing a sustainable competitive advantage. The capacity of identifying what the customers want and satisfyng their non-satisfied needs cons-titutes the main driving force of business model innovation (Sako, 2012). These models help the firms distinguish from their competitors and achieve success in the market in a sustainable way (Deshler & Smith, 2011).

Conclusions

This article contributes to clarify the concepts about business model and business model inno-vation, particularly for the understanding of their components, its structure and features. These topics will keep as a reason of research and development over time; the importance that represents for the present and future firms require them.

Through business model innovation firms may react fast and proactively to changes on its envi-ronment, whether external and/or internal, particularly on the response to changes in the sources for value creation. Currently, this is not something optional; the survival and prosperity of the organizations depend on it.

A firm that has a different business model able to create more value that their competitors will have competitive advantage. The empirical evidence sustains that innovation plays an important role, so a valuable process inside a firm es required for managing and, besides, transforming ideas into value generating process that transform them into products/services that once developed and taken to the market may create value for the groups of interest and generate new economic streams, by contributing to its permanence in the market.

The entrepreneurial innovation models represent a new frontier for innovation, beyond innovating just on products and/or services (Koen, et al, 2011). Any firm in a competitive and globalize si-tuation, whether established or recently created, should prioritarily attend this aspect of having a suitable business and innovation model as a matter of strategic nature; its competitiveness, survival and eventual prosperity will rely on this. It is a matter of leadership and strategy.


75

References

Abdelkafi, N., Makhotin, S., & Posselt, T. (2013). Business model innovations for electric mo-bility - what can be learned from existing business model patterns? International Journal of Innovation Management. Vol. 17, No. I (February 2013) 1340003 (41 pages).

Amit, R. & Zott, C. (2001). Value creation in e-business. Strategic Management Joumal, 22(6/7), 493-520.

Amit, R. & Zott, C. (2012). Creating value through business model innovation. MIT Sloan Mana-gement Review, 53(3), 40-49.

Amit, R. & Zott. C. (2010). Business model innovation: Creating value in times of change. Wor-king Paper, No. WP-870. IESE Business School, Spain.

Arias, L., Portilla, L. & Fernández, S. (2010). La Distribución de Costos Indirectos de Fabrica-cion, Factor Clave al Costear Productos. Scientia et Technica Año XVI, No 45, agosto de 2010. Universidad Tecnológica de Pereira. ISSN 0122-1701

Chanal, V. & Caron-Fasan, M-L. (2010). The difficulties involved in developing business models open to innovation communities: The case of a crowdsourcing platform. M@n@gement, 13(4), 318-341.

Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure. Chapters in the history of the American Indus-trial Enterprise. MIT Press. Cambridge 1962.

Chesbrough, H. & Rosenbloom, S. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off firms. Industrial and Corporate Change, 11(3), 529-555.

Chesbrough, H. (2007). Business model innovation: It’s not just about technology anymore. Stra-tegy and Leadership, 35(6), 12-17.

Chesbrough, H. (2010). Business model innovation: Opportunities and barriers. Long Range Planning, 43(2/3), 354-363.

Christensen, C. (2011). Achieving Growth. Leadership Excellence. June 2011.


76

Davies, RH. & Davies, AJ. (2011). Value Management. Farnham: Gower Publishing Limited.

Demil, B. & Lecocq, X. (2010). Business model evolution: In search of dynamic consistency. Long Range Planning, 43(2/3), 227-246.

Deming, W. E. (1989). Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis. Madrid, España: Editorial Díaz de Santos.

Dervitsiotis, K. (2010). Developing full-spectrum innovation capability for survival and success in the global economy. Total Quality Management, vol. 21, No. 2 February 2010, 159-170

Dervitsiotis, K. (2011). The challenge of adaptation through innovation based on the quality of the innovation process. Total Quality Management, vol. 22, No.52 May 2011, 553-566

Deshler, R. & Smith, K. (2011). Making Business Model Innovation Stick. People &Strategy. Volume 34/Issue 4-2011.

Dierickx, I. & Cool. K. (1989). Asset stock accumulation and sustainability of competitive advan-tage. Management Science, 35(12), 1504-1511.

Doz, YL. & Kosonen, M. (2008a). How agile is your strategy process? Strategy Magazine 15, 6-10.

Doz, YL. & Kosonen, M. (2008b). Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game. London, UK: Wharton School Publishing.

Doz, YL. & Kosonen, M. (2010). Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelera-ting business model renewal. Long Range Planning, 43(2/3), 370-382.

Drucker, P. (1985). Innovation and entrepreneurship. London: Heinemann.

Drucker, P. (1999). Management challenges for the 21st Century. New York: HarperCollins.

Dunford, R., Palmer, I., & Benviste, J. (2010). Business model replication for early and rapid internationalisation: The ING direct experience. Long Range Planning, 43(5/6), 655-674.

Enkel, E. & Mezger F. (2013). Imitation processes and their application for business model nno-vation: An explorative study. International Journal of Innovation Management. Vol. 17, No. I (February 2013) 1340005 (34 pages).


77

Feenstra, Robert C. 1998. Integration of Trade and Disintegration of Production in the Global Economy. Journal of Economic Perspectives, 12(4): 31-50.

Foster, Richard (1986). Innovation: The attacker’s advantage. New York: Summit Books, 1986.

García-Ochoa, M. (2007). La innovación tecnológica como factor de competitividad empresarial. Empresa global y mercados locales: XXI Congreso Anual AEDEM, Universidad Rey Juan Carlos, Madrid, 6,7 y 8 de junio de 2007 / coord. por Carmelo Mercado Idoeta, Vol. 2, 2007 (Comunicaciones), ISBN 978-84-7356-500-4, pág. 14.

George, G. & Bock, A. (2011). The business model in practice and its implications for entrepre-neurship research. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(1), 83-111.

Giesen, E., Berman, SJ., Bell, R. & Blitz, A. (2007). Three ways to successfully innovate your business model. Strategy and Leadership, 35(6), 27-33.

Günzel, F. & Holm, A. (2013). One size does not fit all-understanding the front end and back end of business model innovation. International Journal of Innovation Management, Vol. 17, No. I (February 2013) 1340002 (34 pages).

Hagel, J., & Brown, J.S. (2005). The only sustainable edge. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Hamel, G. & Välikangas, L. (2003). En busca de la resiliencia. Harvard Business Review, Sep-tiembre 2003.

Hamel, G. (2007). The future of management. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Hofer, C. W. & Schendel, D. (1978). Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul, MN: West Publishing Co., 1978.

Huff, AS., Floyd, SW., Sherman, HG. & Terjesen, S. (2009). Strategic Management - Logic and Action. Hoboken: Wiley.

International Organization for Standardization (2008) ISO 9000:2005 Sistemas de ges-tión de la calidad -Fundamentos y vocabulario. Ginebra, ISO.

Ireland, RD. & Hitt, MA. (1999). Achieving and maintaining strategic competitiveness in the


78

21st century: The role of strategic leadership. Academy of Management Executive, 13(1), 63-77.

Jaruzelski, B., & Dehoff, K. (2007). The customer connection: The global innovation 1000. McLean, VA: Booz Allen Hamilton.

Johnson, MW. (2010). Seizing the White Space. Boston, MA: Harvard Business Press.

Koen, P., Bertels, H. & Elsum, I. (2011). The three faces of business model innovation: Challen-ges for established firms. Research Technology Management. May-June 2011.

Kotler, P. & Armstrong, G. (2010). Fundamentos de marketing. Octava edición. Pearson Educa-ción, México, 2010.

Lecocq, X., Demil, B. & Ventura, J. (2010). Business models as a research program in strategic management: An appraisal based on Lakatos. Management, 13(4), 214-225.

Li, X., Goldsby, TJ. & Holsapple, CW. (2009). Supply chain agility: Scale development. Interna-tional Journal of Logistics Management, 30(3), 408-424.

Lindgardt, Z., Reeves, M., Stalk, G. & Deimler, M. (2009). Business Model Innovation: When the Game Gets Tough, Change the Game. The Boston Consulting Group.

Magretta, J. (2002). Why business models matter. Harvard Business Review, 80(5), 86-92.

Markides, C. (2006). Disruptive innovation: In the need for better theory. Journal of Product Innovation Management, 23(1), 19-25.

Markides, C. (2012). Business Model Innovation: What can the ambidexterity literature teach us? The Academy of Management Perspectives. 2012 Vol. 27, No. 4, 313-323

McGrath, RG. (2010). Business models: A discovery-driven approach. Long Range Planning 43(2/3), 247-261.

Morris, M, Schindehutte, MH. & Allen, J. (2005). The entrepreneur’s business model: Toward a unified perspective. Journal of Business Research, 58(6), 726-735.

Nadler, D., Tushman, M. & Nadler, MB. (1997). Competing by Design: The Power of Organi-zational Architecture. New York: Oxford University Press.


79

OCDE, (2005). Manual de Oslo: Guía para la recolección e interpretación de datos sobre innova-ción. TRAGSA.

O’Connor, A. & Yamin, S. (2011). Innovation and entrepreneurship: Managing the paradox of pur-pose in business model innovation. International Journal of Learning and Intellectual Capital 8(3), 239-255.

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Osterwalder, A. (2004). The business model ontology - A proposition in a design science approach. Dissertation No. 173, University Lausanne, Switzerland.

Pohle, G. & Chapman, M. (2006). IBM’s global CEO report 2006: Business model innovation matters. Strategy and Leadership, 34(5), 34-40.

Porter, M. (1990). The CompetitiveAdvantage of Firms in Global Industries. The CompetitiveAd-vantage of Nations.

Prahalad, C.K., & Krishnan, M.S. (2008). The new age of innovation. New York: McGraw-Hill.

Sako, M. (2012). Technology Strategy and Management Business Models for Strategy and Innova-tion. Communications of the ACM. July 2012. Vol. 55. No.7

Schneider, S. & Spieth, P. (2013). Business Model Innovation: Towards an integrated future re-search agenda. International Journal of Innovation Management. Vol. 17, No. 1. February 2013.

Sosna, M., Trevinyo-Rodriguez, RN. & Velamuri, SR. (2010). Business model innovation through trial-and-error learning: The Naturhouse case. Long Range Planning, 43(2/3), 383-407.

Steenkamp, C. & Van der Walt, SEA. (2004). Web phenomenon applied as ICT platform in su-pport of business model innovation. South African Joumal of Information Management, 6(1).

Stewart, DA. & Zhao, Q. (2000). Internet marketing, business models and public policy. Journal of Public Policy and Marketing, 19(2), 287-296.

Teece, DJ. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2/3), 172-194.


80

Vives, L. & Svejenova, S. (2009). Innovando en el Modelo de Negocio: La Creación de la Banca Cívica. Universia Business Review, Tercer Trimestre 2009. ISSN: 1698-5117

Zott, C. & Amit, R. (2007). The fit between product market strategy and business model: Implica-tions for firm performance. Strategic Management Journal, 29(1), 1-26.

Zott, C., Amit, R. & Massa, L. (2011). The business model: Recent developments and future re-search. Journal of Management, 37(4), 1019-1042.

81

El dinero no es la felicidad: Satisfacción laboral y movilidad social

Money is not hapiness: labor satisfaction and social mobility

Nuria González Traslosheros 23

Juan Enrique Huerta-Wong 24

Herberto Rodríguez Regordosa 25

RESUMEN

Es importante estudiar los motivos que causan que los empleados decidan cambiar de empleo. Es-tudios han demostrado que la rotación laboral se asocia con la satisfacción laboral. Estos estudios implican que si un empleado decide cambiar de trabajo es porque no se encuentra satisfecho con el que tiene actualmente. Se realizaron pruebas de correlación y regresión en una encuesta aplicada por el INEGI para identificar qué variables se relacionan directamente con la satisfacción laboral. Los resultados sugieren que variables como la movilidad social, satisfacción con la vida, felicidad, satisfacción social y riqueza tienen una relación positiva con la satisfacción laboral. En cambio, variables como el tiempo libre, el tipo de escuela a la que asistieron y el estado conyugal no mos-traron una relación plausible con respecto a la satisfacción laboral.

Palabras clave: satisfacción laboral, rotación laboral, movilidad social

23 Egresada de la Maestría en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología de la UPAEP. [email protected]

24 Profesor Investigador del Posgrado en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología de la UPAEP. [email protected]

25 Vicerrector de Posgrado e Investigación de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP). [email protected]


82

ABSTRACT

High rates of employee turnover in Mexico are a wakeup call for businesses due to the costs of hi-ring and training new staff. It is important to explore the reasons behind the employee’s decision to change jobs. Studies have shown that employee turnover is associated with job satisfaction. These studies imply that if an employee decides to change jobs is because you are not satisfied with the one you currently have. Correlation and regression tests were conducted in a survey by INEGI to identify which variables are directly related to job satisfaction. Results suggest that social mobility, life satisfaction, happiness, social satisfaction and wealth are highly related to job satisfaction.

Keywords: job satisfaction, job turnover, social mobility

Introducción

La satisfacción laboral es la actitud que tiene una persona hacia su empleo y ha sido asociada con el bienestar subjetivo que a su vez se relaciona con la satisfacción con la vida (Veenhoven, 2000; Mo-yano y Ramos, 2007). La satisfacción con la vida es la percepción que tiene una persona hacia su vida en general, la cual se relaciona con diversos factores tales como familia, amigos, empleo, sa-lud, educación, estabilidad económica y expectativas a futuro (Bjornskov, Dreher y Fischer, 2008). La satisfacción laboral se ha asociado con los altos índices de rotación laboral de las empresas, que, a su vez, se ven influenciados por factores como el ambiente laboral, el nivel de conocimientos, la opinión de familia y amigos, horarios de trabajo, prestaciones de la empresa, relaciones con los superiores y compañeros de trabajo, el balance de vida personal y vida laboral, satisfacción con la vida y los niveles de autonomía (Cisneros, Torres y Cervantes, 2010; Islam, Ahmad & Ahmed, 2013). México cuenta con el primer lugar en rotación laboral de todo Latinoamérica (Saratoga, 2012). Es por eso que es importante para las empresas mantener niveles bajos de rotación laboral ya que esto implica mayor continuidad laboral y, por consiguiente, un buen nivel de productividad. Adicionalmente, los altos índices de rotación laboral conllevan a que la empresa genere más gastos de contratación y capacitación de personal nuevo, así como también la pérdida de tiempo que este proceso genera.

Factores que determinan la rotación laboral

Ng y Feldman (2009) recabaron información de 49 estudios que se realizaron en el periodo de 1990-2008, los cuales exploraron la relación que existe entre la edad y la rotación laboral volunta-ria. Los resultados sugieren que la edad es sin duda un factor determinante de la rotación laboral


83

voluntaria. Se ha señalado que para los adultos jóvenes es más difícil controlar y entender sus emociones en comparación con los adultos mayores (Ackerman, Bowen, Beier y Kanfer, 2001). Por otro lado, los adultos mayores le dan mucha más importancia a las relaciones de grupo que los adultos jóvenes (Kanfer y Ackerman, 2004). Finalmente, las necesidades entre los adultos jóvenes y los mayores son muy diferentes, mientras los adultos jóvenes están experimentando para crecer y buscando retos, los adultos mayores buscan satisfacer sus necesidades sociales tales como mejorar la relación con los cónyuges y amistades cercanas.

Cisneros, Torres y Cervantes (2010) llevaron a cabo un estudio en una cadena de tiendas de con-veniencia con un total de 650 empleados (directivos, administrativos y personal operativo) en la ciudad de Mexicali, Baja California con el objetivo de identificar las causas de la alta rotación y ausentismo en dichas tiendas. Se consideraron los siguientes factores: edad, sexo experiencia previa, autonomía, liderazgo, supervisión, estrés, reconocimiento, salarios, oportunidades de pro-greso profesional, valores sociales, etc. Los resultados sugieren que la gente soltera cambia de trabajo con más frecuencia que la gente casada o con compromisos. La antigüedad promedio de los trabajadores era de 2 años, lo cual sugiere que la gente con menor antigüedad tiende a rotar más que la gente con mayor antigüedad. La causa que más indicaron por la cual salieron de la empresa fue para conseguir un empleo mejor pagado, con mayores prestaciones y con menores niveles de estrés. Finalmente, los empleados también informaron sobre altos niveles de desmotivación debido al trato impersonal por parte de sus jefes. Los empleados percibían un ambiente hostil e irrespe-tuoso por parte de sus superiores. Es decir que hay activos objetivos y subjetivos por los cuales la gente cambia de empleo.

Satisfacción laboral

La satisfacción laboral es la actitud o el conjunto de actitudes que tiene un individuo hacia su traba-jo (Chiang y Ojeda, 2011). Existen diversos factores dentro de una empresa que pueden influenciar positiva o negativamente a la satisfacción laboral (Vargas, 2008). Factores como la comunicación, la cultura, el liderazgo, la repartición de actividades, los reconocimientos personales, las oportu-nidades de ascenso y la relación con el jefe directo son consideradas de gran importancia en la satisfacción laboral de un empleado (Kumari, 2011). El factor humano es uno de los elementos más importantes con los que cuenta una empresa (Morales, Medina y Pérez, 2008). Más allá de los recursos financieros, tecnológicos y culturales se encuentra la fuerza de trabajo; los empleados son los encargados de darle vida al ambiente laboral dentro de las empresas. Cuando un empleado no está satisfecho con su empleo es más probable que busque uno nuevo (Guiselli, Lopa y Bai, 2001).

Hay diversos estudios que han explorado el nivel de satisfacción laboral y sus fuentes en Améri-


84

ca Latina. Por ejemplo, Chiang y Ojeda (2011) analizaron la relación entre satisfacción laboral y productividad en trabajadores de seis mercados temporales en las calles de Chile. En general, los trabajadores de los seis mercados mostraron un nivel alto de satisfacción en referencia al ambiente físico, la forma en la que se realiza el trabajo, la relación con el jefe y la remuneración. Los resul-tados sugieren que existe una correlación negativa entre la edad y la satisfacción con la forma en la que se realiza su trabajo. Adicionalmente, al mejorar la relación de los empleados con los supe-riores, la productividad de los empleados tiende a aumentar. Asimismo, es importante mencionar que la satisfacción con las oportunidades de desarrollo obtuvieron los valores más bajos, esto se debe a que el tipo de trabajo ofrecido en las ferias requiere de escolaridad baja y cuenta con pocas oportunidades de desarrollo.

Por su parte, San Martin (2011) llevó a cabo un estudio cuyo objetivo era conocer los determinantes más importantes del compromiso afectivo, normativo y de continuidad del trabajador con la em-presa. Los resultados sugieren que para que los empleados permanezcan en la empresa deben estar de acuerdo con las normas de la misma, así como también sentir que son tomados en cuenta y de cierta manera que forman parte de la empresa. Esto se debe a que los mexicanos son emocionales en la toma de decisiones y por lo tanto es importante el hacerlos sentir bien si se quieren mantener en las empresas. Por otro lado, la cultura mexicana es colectivista, es decir, a los mexicanos les gusta trabajar en equipo, así como también son importantes los valores y el deber moral lo que resulta que el comportamiento normativo sea tan importante como el afectivo en el momento de tomar decisiones. La autora sugiere dos vías por las cuales una empresa puede motivar a sus em-pleados: a) generar un clima de satisfacción y desarrollo de normas relacionales que ayudará al empleado a sentir afecto por la empresa y que, en consecuencia, hará que su comportamiento nor-mativo crezca y desee seguir en la empresa o, b) hacer que el trabajador sea más consciente de las ventajas adquiridas durante la relación laboral y que perdería si cambia de empleo, esto les provoca a comprometerse con las normas de la empresa y por consiguiente a continuar laborando en ella.

Factores que determinan la satisfacción laboral

Varios factores determinan la actitud que tienen los empleados respecto a su trabajo tales como las necesidades, los valores y las expectativas personales. Un factor relacionado con la satisfacción laboral es la satisfacción con la vida, la cual está definida como la valoración positiva que tiene una persona sobre su vida en general (familia, estudios, trabajo, salud, amigos, tiempo libre) (Libera-lesso, 2002). De esta manera, el bienestar personal está influenciado por los elementos que tengan más importancia en cada individuo es decir la cercanía con la familia, el número de amigos o el nivel de estudios.


85

Moyano y Ramos (2007) llevaron a cabo un estudio en Chile relacionado con la satisfacción vital, la salud y la felicidad y su influencia en el bienestar subjetivo de las personas. El principal objetivo del estudio era evaluar el bienestar subjetivo a través de sus componentes cognitivos (satisfacción general y por dominios) y afectivo (felicidad), y analizar la relación con variables sociodemográ-ficas tales como la edad, el género y el estado conyugal. Los resultados sugieren que las mujeres se encuentran más satisfechas con su vida que los hombres obteniendo un 91% sobre un 85% res-pectivamente. Adicionalmente, las personas que se encuentran casadas están más satisfechas con sus vidas en comparación con las personas que están solteras. Por otro lado, las mujeres solteras y casadas no mostraron una diferencia significativa en relación con la satisfacción con la vida. En cuanto al tipo de ocupación, no existe diferencia entre el estado conyugal de la muestra y la satis-facción con la vida. Esto quiere decir que el tipo de trabajo que tienen las personas no está afectado por su condición conyugal.

H1: Existe una relación positiva entre satisfacción laboral y satisfacción con la vida.

Varios estudios han revelado que la satisfacción laboral puede depender del género; estudios han concluido que en general las mujeres se encuentran más satisfechas que los hombres (Clark 1997, Galdeano 2002, Artz, 2012). Por su parte, Galdeano (2002) llevó a cabo un estudio cuyo objetivo principal era determinar si existe diferencia entre los géneros y la satisfacción laboral. El estudio se llevó a cabo en Inglaterra y midió el nivel de satisfacción de hombres y mujeres realizando la misma actividad. Los resultados del estudio indican que las mujeres se mostraron más satisfechas que los hombres realizando la misma actividad.

Por otro lado, Madero (2010) llevó a cabo un estudio el cual tenía como objetivo identificar los prin-cipales factores relacionados con el desarrollo de carrera y compensaciones ya sean monetarias o no monetarias que influyen en los profesionistas mexicanos para comprobar si existen diferencias en cuanto al género. Los resultados sugieren que existen diferencias significativas entre los hom-bres y mujeres, es decir, las mujeres consideran más importante las habilidades de comunicación para poder desarrollarse profesionalmente en comparación con los hombres que consideran el nivel educativo como la prioridad número uno para desempeñar bien su trabajo. También se pudo notar que existe una diferencia significativa al comparar los resultados de las compensaciones moneta-rias entre hombres y mujeres. Para las mujeres, el sueldo base, las prestaciones y los bonos son de suma importancia, mientras que para los hombres es relativamente importante. El autor concluye que existe una diferencia significativa entre las percepciones de hombres y mujeres en cuanto a su desarrollo profesional. En resumen, las mujeres parecen mostrar más satisfacción laboral que los hombres, dicha satisfacción parece ligarse a que las mujeres tienen menos expectativas hacia sus empleos en comparación con los hombres. Mientras tanto la evidencia sugiere que los profe-sionistas mexicanos consideran más importantes las recompensas monetarias. De aquí resulta la


86

hipótesis 1.2, que denominaremos hipótesis de la simple satisfacción laboral femenina.

H1.2: Existe una diferencia en la satisfacción laboral en relación al sexo.

Movilidad social

Adicionalmente, un factor que se encuentra relacionado con la satisfacción laboral y con la vida es la movilidad social, la cual se refiere a los cambios que experimenta una sociedad en la distribu-ción socioeconómica (Grajales, Campos, & Fonseca, 2012). Palomar y Lanzagorta (2005) llevaron a cabo un estudio en la ciudad de México el cual tenía como objetivo explorar la relación entre al-gunas variables psicológicas y sociales (redes de apoyo social, motivación al logro, bienestar subje-tivo y escolaridad) y la movilidad social entre las personas pobres y no pobres. El nivel de pobreza se calculó dividiendo el monto de consumo mensual de los alimentos de la canasta básica, entre el número de personas del hogar que la consumen. Los resultados del estudio muestran que las variables que influenciaron a la movilidad social, de forma positiva y negativa, fueron la depresión, el locus de control, el bienestar con la situación económica actual y la satisfacción con el entorno social del país. El grupo que presentó una movilidad social positiva presentó menos presión, más satisfacción con el dinero que tiene, y más satisfacción con el entorno económico del país.

A su vez, en términos de meritocracia, este estudio señaló que las personas que consideran que el ascenso social depende de los esfuerzos propios y las capacidades personales tienen mayores posi-bilidades de experimentar una movilidad social positiva. En cambio, las personas que creen que la movilidad social depende del entorno económico y social que los rodea tienen más posibilidades de experimentar una movilidad social negativa. La meritocracia está definida por las característi-cas intrínsecas de las personas, es decir, si la persona cuenta con el talento y capacidades propias suficientes para poder obtener una mejor calidad de vida (Angulo, Azebedo, Gaviria & Páez, 2012). En resumen, la ausencia de depresión, creer que los esfuerzos propios aumentan la situación social, pensar en el futuro y trabajar para ello, estar satisfecho con la situación económica y criticar la situación política del país, se relacionan con movilidad social positiva.

H2: Existe una relación positiva entre la movilidad social y la satisfacción laboral.

Otro factor que puede afectar a la satisfacción laboral es la falta de convergencia entre la educación recibida y las habilidades propias; los resultados de un estudio realizado en Europa a graduados universitarios sugieren que la insatisfacción laboral está relacionada con las habilidades inadecua-das de los empleados (Allen y van der Velden 2001), empleos anteriores y las horas de empleo a la semana.


87

Algunos estudios han demostrado también que entre más grados académicos tenga una persona, más grande será su nivel de insatisfacción laboral. Esto se debe a que las personas desean mayores ingresos debido al nivel de conocimiento obtenido en cada grado académico (Clark, 1997, Sloane y Williams, 2000, Pico, Pérez y Yánez, 2012). Domínguez (2007) se refiere a este fenómeno como sobre educación; en su estudio observó que las empresas suelen contratar a los profesionistas más calificados para el puesto ofreciéndoles un salario menor al que de verdad merecen.

Burgos y López (2010) llevaron a cabo un estudio a la cohorte de 2006 de la Universidad de Sono-ra. El 91.4% de los egresados se encuentra empleado con un ingreso mensual promedio de $9,959 con una desviación estándar de $7,279. El 81.5% de los egresados ocupan puestos apropiados para su nivel de educación. Para el 73.8% de los egresados fue necesario un título universitario para la consecución de su empleo y, por lo tanto, el 25.9% de los egresados se encuentra sobreeducado debido a que no es necesario un título universitario para desarrollar su puesto. El autor concluye que la sobre educación conlleva a que los salarios de las personas mejor preparadas sean menores ya que no existen empleos suficientes que cubran las necesidades de los profesionistas.

H3: Existe una diferencia entre un alto nivel de escolaridad y la satisfacción laboral.

Por otra parte, en un estudio de seguimiento de satisfacción laboral a una cohorte de universitarios, se concluyó que la relación entre satisfacción laboral y la calidad educativa es inversa, es decir, entre más renombre tiene la Universidad, menor satisfacción laboral tendrán los egresados (Liu, Thomas y Zhang, 2010). Este mismo estudio sugirió que no existe diferencia entre hombres y mu-jeres en referencia a la satisfacción laboral. Esto puede deberse a que el estudio tomó en cuenta a hombres y mujeres que se habían graduado en igualdad de condiciones, es decir, de universidades públicas y privadas y tenían empleos similares.

H4: Existe mayor satisfacción laboral en los trabajadores que recibieron educación pública, en comparación con los que recibieron educación privada.

En la Universidad Internacional Manav Rachna de la India se llevó a cabo un estudio que tenía como objetivo estudiar las diferentes variables que afectan a la satisfacción laboral en una central termoeléctrica en Badarpur. Los resultados del estudio sugieren que los empleados aprecian las oportunidades que sus empleos pueden ofrecerles para aumentar sus habilidades y conocimientos, así como también aprecian el poder escoger las actividades que los jefes necesiten; es decir, les gusta tener cierto grado de autonomía. Los resultados también sugieren que a los empleados les gusta tener flexibilidad con su horario laboral, consideran que el poder balancear sus compromisos laborales con los personales les permite contribuir de manera más productiva a la empresa. Por otro lado, el sentirse apreciados e importantes para la empresa es otro gran factor que influye en


88

la satisfacción laboral (Kumari, 2011).

H5: Habrá una relación positiva entre la satisfacción laboral y el tiempo libre que tienen los empleados.

En síntesis, la satisfacción laboral es la actitud que tiene un empleado en relación a su trabajo. Estudios demuestran que la satisfacción laboral está asociada a factores como el sueldo actual, habilidades técnicas y grados académicos en relación con el empleo ocupado, estabilidad laboral, oportunidad de ascenso, retroalimentación de ideas, la relación con el jefe y compañeros de trabajo y capacitación laboral. La satisfacción laboral es sumamente importante en el desempeño de una empresa ya que de ella parece depender el ambiente laboral de la misma y el desempeño producti-vo de los empleados. Asimismo,

MÉTODO

Se analizaron los datos recolectados por el INEGI en el Módulo de bienestar auto reportado de la Encuesta Nacional de Gastos de los Hogares (ENGASTO) del primer trimestre en el 2012. El ob-jetivo de esta encuesta es generar información sobre el bienestar subjetivo en relación a la calidad de vida de las personas y su entorno. Esta encuesta fue dirigida a personas de entre 18 y 70 años de edad elegidas al azar (n = 10,654). Con base en los resultados encontrados en esta encuesta, se analizó la relación que existe entre la satisfacción laboral y a) Satisfacción con la vida, b) Tiempo libre, c) Tipo de escuela a la que asistió, d) Tipo de empresa en la que laboran, e) Datos sociodemo-gráficos (edad, sexo, estado conyugal), f) Nivel de escolaridad, g) Movilidad social

El supuesto de partida es que la satisfacción laboral ocurre gracias al conjunto de sensaciones generadas por variables subjetivas tales como el bienestar económico, nivel de estudios, tipo de escuela a la que asistió, la empresa en la que labora y el tiempo libre con el que cuenta para realizar otras actividades tales como convivir con la familia y actividades recreativas. La combinación de estos factores puede provocar que el empleado no esté contento con su empleo y llevarlo a buscar uno nuevo. Los altos niveles de rotación dentro de las empresas pueden resultar muy costosos; ya que éstos causan gastos en capacitación del personal nuevo, así como también la pérdida de tiempo al contratar nuevo personal. Adicionalmente, al tener un alto nivel de rotación dentro de la empresa puede causar una baja de productividad considerable debido a que no se cuenta con una continui-dad en los procesos de la empresa.


89

Medidas y variables

Se consideraron 5 grupos de edad: los jóvenes de 18 a 26 años (20%), jóvenes adultos de 27 a 34 años (20%), adultos de 35 a 42 años (20%), adultos mayores de 43 a 52 años y los adultos de tercera edad de 53 a 70 años (20%), de los cuales 44% fueron del sexo masculino y 56% del sexo femenino (Cuadro 1); en cuanto al estado conyugal, se clasificaron los grupos en casados (46.2%), solteros (39.6%), divorciados (9.8%) y viudos (4.4%). El 85.1% de la muestra recibió educación pública mientras que el 11.9% asistió a escuelas privadas (Cuadro 1). Las empresas en las que laboran las personas de la muestra se clasificaron en 3 grupos: independientes (20.4%), privadas (12.3%) y de gobierno (6.5%). A su vez, en los niveles de escolaridad de la muestra, el 4.8% sólo cuenta con preescolar, el 26.7% estudió hasta la primaria, el 30.3% cuenta con estudios hasta la secundaria, el 18.9% estudió hasta la preparatoria, el 17.1% cuenta con una licenciatura, el 1.5% ha continuado con estudios de posgrado.

La variable tiempo libre (Más del necesario, tiempo libre suficiente y menos tiempo del que necesi-ta) fue recodificada obteniendo los siguientes valores: tiempo libre suficiente = 1, más tiempo libre del necesario = 0 y menos tiempo libre del necesario = 0. Esto se realizó con el fin de obtener los índices de movilidad social actual y prospectiva.

Por su parte, la variable riqueza está compuesta por el número de personas que aportan ingresos al hogar, si cuentan con servicio de internet en la casa (si = 1, no = 0), si cuentan con tarjeta de crédito (si = 1, no = 0) y si han viajado en avión (si = 1, no = 0).

Se cuentan con dos variables de percepción de movilidad social, la movilidad social actual y la movilidad social prospectiva. La primera variable, percepción de movilidad social actual, es un índice compuesto de tres variables, a) si las personas consideran que han tenido mejores oportuni-dades de educación que las que tuvieron sus padres (1=sí, 0=no), b) si las personas consideran que han tenido mejores oportunidades de trabajo que las que tuvieron sus padres o quienes le criaron (1=sí, 0=no), y c) si consideran que han tenido mejores oportunidades de hacerse de un patrimonio (casa, departamento, terreno) que la que tuvieron sus padres (1=sí, 0=no). La segunda variable, percepción de movilidad prospectiva, o cómo imagina que estará usted en términos de bienestar económico dentro de 10 años (5 opciones de respuesta, de “un nivel muy por debajo de lo actual” a “mucho mejor a como se encuentra ahora”).

Resultados

Como se había observado con anterioridad, se propuso que habría una relación entre la satisfacción


90

laboral y a) satisfacción con la vida, b) tiempo libre, c) nivel de escolaridad, d) edad, e) percepción de movilidad social, f) sexo, g) tipo de educación recibida, y h) estado conyugal. Para explorar la relación entre estas variables, se realizó una prueba de correlación Pearson de dos colas. El Cuadro 3 muestra la relación entre las variables. La satisfacción laboral tiene una relación positiva y lineal con la satisfacción con la vida (r = .334, p < .01), nivel de escolaridad (r = .116, p < .01), tipo de em-presa (r = .150, p < .01), satisfacción social (r = .39, p < .01), riqueza (r = .133, p < .01) y la percepción de movilidad (r = .214, p < .01). En cambio, no se encontró evidencia suficiente para proponer la relación plausible entre la satisfacción laboral y el tiempo libre (r = .92, p < .01).

Después de realizar una prueba ANOVA para conocer las diferencias de medias entre el tipo de empresa y su relación con la satisfacción laboral, se muestran los siguientes resultados: F (1,40)

=35.077 p < .05. Se encontró una diferencia significativa entre el tipo de empresa en la que labora la muestra y sus niveles de satisfacción laboral. Se llevó a cabo un test de Bonferroni el cual mos-tró que las personas que trabajan en el sector público (n=667, m=8.66, sd=1.575) se encuentran más satisfechas con su empleo en comparación con las personas que trabajan en el sector privado (n=1262, m=8.08, sd=1.972) y las que laboran en compañías independientes o familiares (n=2034, m=7.75, sd=2.209) (Cuadro 2).

En cuanto al tipo de educación recibida, la literatura sugiere que las personas egresadas de univer-sidades privadas y de renombre se generan altas expectativas respecto al tipo de empleo y al sueldo que merecen recibir, provocando que su nivel de satisfacción laboral sea menor al que esperaban tener. Adicionalmente, la presión social también ejerce una influencia en el nivel de satisfacción laboral. Se realizó una prueba t Student para comparar las medias entre el tipo de escuela y la satisfacción laboral. Existe una diferencia significativa entre ambas variables (t (6253) = -3.606, p < .05) (Cuadro 2). Por lo tanto, las personas que estudiaron en escuelas privadas (N= 910, m=8.06, s=2.198) se encuentran más satisfechas en su empleo en comparación con las personas que estudia-ron en escuelas públicas (N=6255, m=7.77, sd=2.322).

Debido a la escasa relación que parece tener la satisfacción laboral con aspectos objetivos que el mercado laboral proporciona, se indagó acerca de los satisfactores no objetivos que la gente perci-be. Es así que se explora la relación que tiene la satisfacción con la vida de las personas. El mismo Cuadro 2 sugiere que existe una relación entre la satisfacción con la vida y el nivel de educación (r

= .118, p < .01), tiempo libre (r = .115, p < .01), percepción de movilidad (r = .141, p < .01). De acuer-do con la literatura, los empleados consideran importante para mejorar su productividad el poder balancear su vida profesional con la personal y esto lo logran con horarios flexibles y suficiente tiempo libre para poder relajarse con amigos y familia. Se realizó una prueba ANOVA con el fin de comparar las medias entre satisfacción laboral y el tiempo libre. La media del tiempo libre de los encuestados, la cual se muestra en el Cuadro 2, fue de 2.21 (sd = .631), y la media de la satisfacción


91

laboral fue de 7.82 (sd =2.323). Es decir, que en general los empleados consideran tener el tiempo libre suficiente para poder realizar actividades ajenas al trabajo (F (5824) = 64.537, p<.05). Los re-sultados mostraron que los empleados con el tiempo libre suficiente se encuentran más satisfechos con su empleo (m=8.01, sd= 2.202) en comparación con los empleados con más tiempo libre del que necesitan (m=6.91, sd= 3.018). En cambio, los empleados con menos tiempo libre del necesario no son significativamente diferentes a los anteriores (m=7.82, sd= 2.161).

En el Cuadro 3 se puede observar que la satisfacción con la vida parece tener una relación negativa con la edad, sugiriendo que a mayor edad existe menor satisfacción con la vida. Una variable que tiene gran influencia en los indicadores de satisfacción es el tipo de sociedad a la cual se aspira y vive, ya sea de méritos o de adscripción. En la primera las oportunidades de crecimiento son más amplias y se basan en lo méritos de las personas, en lo que cada quien merece de acuerdo a su es-fuerzo; mientras que, en la segunda, las oportunidades son más estrechas y se basan en lo que los padres heredan a los hijos ya sea económica, intelectual o socialmente hablando.

En el Cuadro 4.3, se sugiere que la percepción de movilidad social actual se asocia de manera positiva y lineal con la satisfacción en el trabajo (r = .214, p < .01) y con la vida. (r = .169, p < .01). Por otro lado, la percepción de movilidad prospectiva tuvo menor relación con la satisfacción en el trabajo (r = .111, p < .01) y un poco más de relación con la satisfacción con la vida (r = .189, p < .01). Estos resultados sugieren que las personas que perciben posibilidades y opciones de mejorar su si-tuación actual muestran mayores índices de satisfacción. Por su parte, la percepción de movilidad actual está asociada a una mayor satisfacción laboral; por lo tanto, las personas que perciben la po-sibilidad de una movilidad prospectiva muestran mayor satisfacción con la vida que con el trabajo. De aquí surge la pregunta si la edad actúa como moderadora de esta relación, en otras palabras, las personas mayores perciban mejores niveles de movilidad actual y las personas jóvenes, en cambio, perciban el potencial de movilidad prospectiva. Sin embargo, esta pregunta no es objeto de este trabajo y puede ser objetivo de una futura investigación. La variable riqueza, que como se explicó anteriormente se compone del número de personas que aportan ingresos en el hogar, si se cuenta con servicio de internet en el hogar, si cuentan con tarjeta de crédito y si han viajado en avión, se asocia positivamente con la percepción de movilidad social (r = 133, p < .05) (Cuadro 3). Esto su-giere que las personas que cuentan con un mejor nivel económico tienen mejores expectativas para su futuro. Otro factor que resultó positivo con la variable riqueza fue la escolaridad (r = .301, p < .05); lo cual indica que a mayor nivel de escolaridad, mejores condiciones de vida tiene una persona y mejor es su percepción de movilidad en un futuro.

Predictores de satisfacción con el trabajo

Una vez explorada la relación entre las variables, se realizó un modelo de regresión que tiene como


92

variable dependiente la satisfacción laboral. El modelo que se propone para analizar la relación que hay entre la función de satisfacción con la vida y la percepción estática (posición relativa en la distribución de ingresos en la sociedad) y la percepción dinámica (movilidad social intergene-racional):

Ecuación 1. Modelo de satisfacción con el trabajo.

= β0 + β1 percep.mov + β2 percep.mov.pros + β3 satisfac.vida + β4 sexo + β5 edad^ + β6 estado.conyugal + β7 tiempo.libre + β8 escolaridad + ϵ

Donde la satisfacción con la vida corresponde al auto reporte de satisfacción con la vida, variable medida de 0 a 10. Se utiliza un modelo de mínimos cuadrados ordinarios. Se usan como variables independientes a) percepción de movilidad actual, o la percepción de que se han tenido mayores o menores oportunidades para mejorar su nivel socioeconómico que los padres, b) percepción de movilidad prospectiva, o la percepción de que las condiciones mejorarán en un lapso de 10 años, c) satisfacción con la vida, o el auto reporte de satisfacción medido de 0 a 10. Se introducen al modelo las variables de control sexo, edad, estado conyugal, tiempo libre y nivel de escolaridad.

El Cuadro 4 compara tres modelos de regresión. El modelo 1 introduce solamente los predictores, la percepción de movilidad actual, la percepción de movilidad prospectiva y la satisfacción con la vida. El modelo 2 añadió variables demográficas para establecer el rol que juegan éstas (nivel de escolaridad, sexo y estado civil). El modelo 3 se generó a partir del modelo 2 y se añadió la variable tiempo libre la cual, como se mencionó antes, mostró que las personas que cuentan con el tiempo libre suficiente tienen mayor satisfacción laboral y con la vida en comparación con las per-sonas que tienen más tiempo del necesario y los que cuentan con muy poco tiempo libre. El anexo 4.4 muestra que el modelo 1 (F (3.7345) = 405.438, p < .01) obtuvo una R2 de .147, el modelo 2 (F (7.7341) = 180.512, p < .01) tuvo una R2 de .147 y el modelo 3 (F (8.5816) = 125.971, p < .01) una R2 de .148. Esto quiere decir que la relación entre los predictores y la variable dependiente se sostiene aun después de incluir diversas medidas de control, proponiendo la plausibilidad del modelo. Las estimaciones sustentan la hipótesis de que la satisfacción con el trabajo es función de la percepción de movilidad social, la percepción prospectiva de movilidad social y la satisfacción con la vida.

El cuadro 5 muestra una síntesis de las hipótesis propuestas en la investigación, así como también si fueron apoyadas o no de acuerdo al análisis de los resultados.


93

Discusión

La presente investigación tuvo como objetivo determinar los factores que se asocian con la satis-facción laboral y la relación que existe entre ellos. El supuesto de partida fue que la satisfacción laboral está definida por un conjunto de sensaciones que tienen las personas con respecto a las condiciones laborales en las que se encuentran. Dichas condiciones pueden estar conformadas por el ambiente laboral, las habilidades propias, la capacidad del empleado al realizar su trabajo, las re-laciones laborales, el sueldo, las prestaciones, el tipo de escuela a la que asistió y a sus expectativas. Algunos estudios han demostrado que la baja satisfacción laboral causa altos niveles de rotación laboral en las empresas. Esto provoca que las empresas reduzcan sus niveles de productividad y les genere gastos de contratación y capacitación de nuevos empleados.

Estos resultados apoyan a la hipótesis 1, la cual estableció una relación positiva entre la satisfac-ción con la vida y la satisfacción laboral. Esta relación se encuentra asociada con la felicidad de las personas, es decir, si una persona está feliz y satisfecha con su vida por motivos afectivos ya sea por familia, amigos y relaciones sentimentales tendrá mayores niveles de satisfacción laboral.

En resumen, se propusieron diversas estrategias para atacar a los problemas identificados en la sección de resultados tales como el tiempo libre que requieren los empleados, la correcta contrata-ción y asignación de puestos a personal calificado, promocionar eventos que mejoren al ambiente laboral dentro de la empresa, y la correcta planeación de proyectos y asignación de actividades para poder respetar los tiempos y procesos es de vital importancia para que la empresa siga fun-cionando de una manera muy productiva. Las empresas deben ver a sus empleados como activos y no como piezas que cumplen su trabajo para lograr un objetivo. Los empleados necesitan atención y un trato digno, ser escuchados y recibir lo que merecen. La relación empleado-empresa puede ser considerada como un círculo vicioso; si la empresa trata bien al empleado, el empleado tratará bien a la empresa. Es importante que las empresas seleccionen y asignen de manera correcta a los empleados y sus funciones, de esta manera pueden reducir sus índices de rotación y evitar así que disminuya la productividad y reduzcan los gastos de contratación y capacitación.


94

Cuadro 1. Datos descriptivos de las variables.

N Porcentaje

Edad

AdultosAdultos MayoresAdultos tercera edadJóvenesJóvenes AdultosTotal

2076225921871999213310654

19.521.220-518.820.0100.0

SexoHombreMujerTotal

4687596710654

44.056.0100.0

Estado conyugal

CasadoDivorciadoSolteroViudoTotal

49221046422246410654

46.29.839.64.4100

Tipo de educaciónPúblicaPrivadaTotal

9069127210341

85.111.997.1

Nivel de escolaridad

PreescolarPrimariaSecundariaPreparatoriaLicenciaturaMaestríaDoctoradoTotal

129323224200918261332310148

.027.530.318.917.11.2.292.2

Tipo de empresa

Independiente/FamiliarPúblicaPrivadaTotal

217468913074170

20.46.512.339.2

Cuadro 2. Medias y desviaciones estándar de las variables.

Variable Descripción N Media Desviación estándar Sig.

Sexo HombreMujer

39663383

7,837.73

2,2172.452 .057

Edad

JóvenesJóvenes adultosAdultosAdultos mayoresAdultos tercera edad

11881561158017171303

7.517.767.957.887.96

2.5092.2542.1342.2692.517

.000

Estado conyugal

SolteroCasadoViudoDivorciado

7.727.857.517.85

2.3692.2582.7022.304

.023


95

Variable Descripción N Media Desviación estándar Sig.

Tipo de escuela PrivadaPública

8.067.77

2.3222.198 .006

Tiempo libreMás del necesarioSuficienteMenos del necesario

7.778.066.97

2.3222.1982.875

.000

Nivel de escolaridad

PrimariaSecundariaPreparatoriaLicenciaturaMaestría Doctorado

7.507.727.918.608.498.32

2.5452.2902.2701.7691.7961.836

.000

Tipo de empresaIndependiente/familiarPrivadaPública

7.758.088.66

2.2091.9721.575

.000


96

C

onsu

-m

o de

bá

sico

s

Ingr

eso

agrí

co-

la

Ingr

eso

sala

-ri

al

Re-

mes

as

naci

o-na

les

Rem

e-sa

s in

-te

rna-

cio-

na-

les

Riq

ueza

to

tal

Mi-

gran

tes

Eda

d de

los

m

igra

n-te

s

Peon

es

cont

ra-

tado

sN

iños

Tie-

rra

en

aban

do-

no

Valo

r de

la

prod

uc-

ción

de

maí

z

Valo

r de

la

prod

uc-

ción

de

frij

ol

Gas

to

en l

a pr

imer

a m

igra

-ci

ón

Con

sum

o de

bá

sico

s1

0.06

080.

3852

0.13

020.

1464

0.06

57-0

.043

4-0

.000

60.

2028

0.24

27-0

.128

9-0

.000

6-0

.000

60.

1306

Ingr

eso

agrí

cola

0.06

081

-0.11

470.

0149

-0.0

434

-0.0

102

-0.0

783

0.00

390.

2818

-0.0

226

0.19

60.

9674

0.96

740.

0377

Ingr

eso

sala

rial

0.38

52-0

.1147

10.

0929

0.09

450.

0644

0.09

080.

0933

0.07

570.

1808

-0.0

338

-0.1

369

-0.1

369

0.01

79

Rem

esas

na

cion

ales

0.13

020.

0149

0.09

291

-0.11

19-0

.046

50.

1302

-0.0

352

-0.0

127

-0.0

772

-0.0

036

-0.0

055

-0.0

055

-0.0

605

Rem

esas

in

tern

acio

nale

s0.

1464

-0.0

434

0.09

45-0

.1119

1-0

.082

70.

4296

0.41

020.

0367

-0.0

198

-0.2

111

-0.0

422

-0.0

422

0.26

32

Riq

ueza

tota

l0.

0657

-0.0

102

0.06

44-0

.046

5-0

.082

71

0.10

90.

0063

0.23

31-0

.068

30.

1715

0.01

750.

0175

0.17

29

Mig

rant

es-0

.043

4-0

.078

30.

0908

0.13

020.

4296

0.10

91

0.59

920.

0411

-0.2

122

-0.0

03-0

.040

6-0

.040

60.

3836

Eda

d de

los

mig

rant

es-0

.000

60.

0039

0.09

33-0

.035

20.

4102

0.00

630.

5992

10.

1608

-0.1

206

0.15

370.

0597

0.05

970.

5709

Peon

es

cont

rata

dos

0.20

280.

2818

0.07

57-0

.012

70.

0367

0.23

310.

0411

0.16

081

-0.0

123

0.38

430.

3328

0.33

280.

2838

Niñ

os0.

2427

-0.0

226

0.18

08-0

.077

2-0

.019

8-0

.068

3-0

.212

2-0

.120

6-0

.012

31

-0.2

224

-0.0

065

-0.0

065

-0.0

558

Hec

táre

as e

n ab

ando

no-0

.128

90.

196

-0.0

338

-0.0

036

-0.2

111

0.17

15-0

.003

0.15

370.

3843

-0.2

224

10.

1036

0.10

360.

17

Valo

r de

la

prod

ucci

ón d

e m

aíz

-0.0

006

0.96

74-0

.136

9-0

.005

5-0

.042

20.

0175

-0.0

406

0.05

970.

3328

-0.0

065

0.10

361

0.74

940.

1058

Valo

r de

la

prod

ucci

ón d

e fr

ijol

0.13

770.

9188

-0.0

577

0.05

21-0

.042

9-0

.057

7-0

.103

1-0

.067

30.

1705

-0.0

479

0.10

360.

7494

1-0

.060

8

Gas

to e

n la

pri

mer

a m

igra

ción

0.13

060.

0377

0.01

79-0

.060

50.

2632

0.17

290.

3836

0.57

090.

2838

-0.0

558

0.17

0.10

58-0

.060

81

Cua

dro

3. C

orre

laci

ones

de

las v

aria

bles

.

* p

< .0

5, e

s sig

nifi

cativ

o al

95%

; **

p >

.05,

los v

alor

es n

o so

n si

gnif

icat

ivos

1 =

N =

1065

4; 2

= N

=73

49; 3

= N

= 8

477;

4 =

N =

582

5; 5

= N

= 1

0649

; 6 =

N =

734

5; 7

= N

= 8

473;

8 =

N =

423

5; 9

= N

= 4

026;

10

= N

= 3

360;

11

= N

= 4

234


97

Cuadro 4. Predictores de la Satisfacción laboral

Variable independienteVariable dependiente: Satisfacción laboral

Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3

Percepción de movilidad actual 0.161 .155 .143

Percepción de movilidad prospectiva .059 .049 .054

Satisfacción con la vida .303 .301 .302

Percepción de tiempo libre .066

Nivel de escolaridad .063 .059

Sexo -.015 -.015

Estado conyugal -.028 -.035

Edad .029 .028

F(3,7345) 405.438 180.512 125.971

R-cuadrada .142 .147 .148

Fuente: Análisis propio, con datos de la BIARE 2012. ** Indica que el coeficiente es estadísticamente significativo al 99%.

Cuadro 5 Síntesis de las hipótesis

Hipótesis Descripción Resultado

1 Existe una relación positiva entre la satisfacción laboral y la satisfacción con la vida. Se apoya

1.2 Existe una mayor satisfacción laboral en las mujeres que en los hombres. No se apoya

2 Existe una relación positiva entre la movilidad social y la satisfacción laboral. Se apoya

3 Existe una relación negativa entre un alto nivel de escolaridad y la satisfacción laboral. Se apoya

4 Existe mayor satisfacción laboral en los trabajadores que recibieron educación pública, en comparación con los que recibieron educación privada. No se apoya

5 Habrá una relación positiva entre la satisfacción laboral y el tiempo libre que tienen los empleados. Se apoya

Referencias

Ackerman, P. L., Bowen, K. R., Beier, M., & Kanfer, R. (2001). Determinants of individual differences and gender differences in knowledge. Journal of Educational Psychology, 93(4), 797-825. doi:10.1037/0022-0663.93.4.797

Allen J and van der Velden R, 2001, Educational mismatches versus skill mismatches: Effects on wages, job satisfaction and on-the-job search, Oxford Economic Papers, 53,


98

434-452.

Angulo, R., Azevedo, J., Gaviria, A., & Páez, G. (2012). Movilidad social en Colombia. Univer-sidad de los Andes–Centro de Estudios sobre el Desarrollo Económico.

Artz, B. (2012). Does the Impact of Union Experience on Job Satisfaction Differ by Gender. Indus. & Lab. Rel. Rev., 65, 225.

Bjørnskov, C., Dreher, A., & Fischer, J. A. (2008). Cross-country determinants of life satis-faction: Exploring different determinants across groups in society. Social Choice and Welfare, 30(1), 119-173.

Burgos Flores, B., & López Montes, K. (2010). La situación del mercado laboral de profesionis-tas. Revista de la educación superior, 39(156), 19-33.

Cisneros, M. A. I., Torres, L. A. G., & Cervantes, B. A. C. (2010). Los factores de rotación labo-ral y ausentismo en cadena de tiendas de conveniencia de la ciudad de Mexicali, México. ISSN 1931-0285 CD ISSN 1941-9589 Online, 807.

Clark A. E., (1997), Job satisfaction and gender: Why are women so happy at work? Labour Eco-nomics, 4, 341-372.

Domínguez, J. (2007). “Sobreeducación en el mercado laboral urbano de Colombia para el año 2006”. Documentos de Trabajo. Universidad del Valle (120), 1-21.

Galdeano, A. S. (2002). Gender differences in job satisfaction and labour market participation: UK evidence from propensity score estimates.

Ghiselli, R., La Lopa, J., & Bai, B. (2001). Job satisfaction, life satisfaction, and turnover intent among food-service managers. The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 42(2), 28-37.

Grajales, R. V., Campos Vázquez, R. M., & Fonseca Godínez, C. P. (2012). El concepto de mo-vilidad social: Dimensiones, medidas y estudios en México. México D.F.: CEEY.

Heath, A., Dirk de Graaf, N., & Li, Y. (2010). How fair is the route to the top? Perceptions of social mobility. Park, A, Curtice, J, Clery, E and Bryson, C British Social Attitudes: exploring Labour’s legacy, the 27th report, London: Sage.


99

Islam, T., Ahmad, U. N. U. B., & Ahmed, I. (2013). Organizational learning culture and lea-der-member exchange quality: The way to enhance organizational commitment and reduce turnover intentions. Learning Organization, The, 20(4/5), 322-337.

Kanfer, R., & Ackerman, P. L. (2004). Aging, adult development, and work motivation. Academy of Management Review, 29, 440–458.

Kumari, N. (2011). Job Satisfaction of the Employees at the Workplace. European Journal of Busi-ness and Management, 3(4), 11-30.

Labour, 14, 473–502.

Liberalesso, A. “Bienestar subjetivo en la vida adulta y la vejez: hacia una psicología po-sitiva en América Latina”, Revista Latinoamericana de Psicología, 34 (1-2), 55-74, 2002.

Liu, X., Thomas, S., y Zhang, L. (2010). “College quality, earnings, and job satisfaction: evidence from recent college graduates”. J Labor Res, 31, 183-201.

Morales, N. A., Medina, D. E. M., & Pérez, E. S. (2008). Importancia de la satisfacción laboral. Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, 1-28.

Moyano Díaz, E., & Ramos Alvarado, N. (2007). Bienestar subjetivo: midiendo satisfacción vital, felicidad y salud en población chilena de la Región Maule. Universum (Talca), 22(2), 177-193.

Ng, T. W., & Feldman, D. C. (2009). Re-examining the relationship between age and voluntary turnover. Journal of Vocational Behavior, 74(3), 283-294.

OCDE, (2012). Measuring Well-Being for Development and Policy Making. Disponible en http://www.oecd.org/site/worldforumindia/OECD-World-Forum-2012-India-proceedings.pdf

OCDE, (2012). Perspectivas OCDE: México. Reformas para el cambio. Disponible en http://www.oecd.org/mexico/49363879.pdf

Palomar, J., & Lanzagorta, N. (2005). Pobreza, recursos psicológicos y movilidad social; Pover-ty, psycological resources and social movility. Rev. latinoam. psicol, 37(1), 9-45.

Pico, G. M. A., Pérez, R. Q., & Contreras, M. Y. (2012). Educación, mercado de trabajo y sa-tisfacción laboral: el problema de las teorías del capital humano y señalización de mercado.


100

Revista de la educación superior, 61(163), 51-66.

Ramírez Roja, A. L., & Benítez Guadarrama, J. P. (2012). Satisfacción laboral en una institu-ción educativa de nivel superior del Estado de México. Acta Universitaria, 22(8), 33-42.

Saratoga. (2012). Efectividad del Capital Humano en América Latina.

Sloane, P. & Ward, M. (2001). Cohort effects and job satisfaction of academics. Applied Econo-mics Letters, 8, 787-791.

Sloane, P.J. and Williams, H. (2000) Job satisfaction, comparison earnings and gender,

Solís, P. (2005). Cambio estructural y movilidad ocupacional en Monterrey, México. Estudios Sociológicos, 43-74.

Vargas Téllez, J. A. (2008). Autoactualización gerencial, satisfacción laboral y productividad: un estudio correlacional en empresas del Bajío. Nova Scientia, 1(1) 150-172.

Veenhoven, R. (2000). “The four qualities of life. Ordering concepts and measures of the good life” en Journal of Happiness Studies. 1: pp.1-39.

101

El impacto de la migración y la cultura sobre el consumo doméstico de básicos en la

comunidad de San Miguel Coatlán, Oaxaca

The impact of migration and culture on basic domestic consumption in the community

of San Miguel Coatlan, Oaxaca.

Renato Salas Alfaro, UAEM 26

Pedro Castillo, UPAEP 27


RESUMEN

Este ensayo estudia los efectos de la migración y los factores culturales sobre el consumo domés-tico de alimentos básicos en la comunidad indígena migrante de San Miguel Coatlán, Oaxaca. El artículo estima un modelo de corte transversal para probar el efecto del ingreso y de variables de tipo cultural sobre el consumo de básicos, utilizando los datos obtenidos de una encuesta aplicada a 103 familias de la localidad señalada, que representan el 37 por ciento del total. Los resultados muestran la influencia de distintas formas de ingreso y de variables culturales sobre el consumo de básicos en la localidad.

Palabras clave: alimentos básicos, consumo doméstico, cultura, función de consumo, migración

26 Profesor Investigador en el Centro de Investigación en Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Autónoma del Estado de México (UAEM). [email protected].

27 Profesor Invitado del Centro de Investigación y Posgrado de la UPAEP. [email protected].


102

internacional.

ABSTRACT

This paper studies the effects of migration and cultural factors over household basic food con-sumption in the native agricultural migrant community of San Miguel Coatlán located in the state of Oaxaca, Mexico. The paper estimates a cross section econometric model to test the effect of monetary variables and cultural variables over the basic food consumption in the community using 103 households’ basic food consumption surveys. These households represent 37 per cent of the community households’ total. The findings show the influence of various forms of income and cultural variables on the basic consumption behavior in the community.

Keywords: basic food, consumption function, culture, domestic consumption, international migra-tion.

Introducción

Las familias que viven el fenómeno de la migración de México a los Estados Unidos no reciben únicamente las remesas económicas que el migrante envía, sino también la influencia cultural de los estadounidenses en aspectos como la moda, la vestimenta, la religión, las costumbres y la alimentación entre otros, denominando a esto remesa social, ya que el migrante no solo es una persona que envía remesas económicas a sus comunidades de origen sino que también es miembro de un grupo social y familiar que se queda en México. En este sentido, como sugiere (Levitt, 1998), la remesa social se puede entender como el intercambio que hace el migrante de ideas, conductas, identidades y capital social adquiridas durante su estancia en los Estados Unidos con su cultura de origen a través del teléfono, las cartas, el internet, los videos a su regreso.

Dicho fenómeno propicia cambios psicológicos y culturales tanto en la persona del migrante como en su comunidad de origen, derivados del proceso de su aculturación a una nueva sociedad, el cual también es influido por el estrés que le ocasiona su situación indocumentada, la ausencia de sus familiares, el no hablar inglés, su falta de medios de transporte, el clima extremoso y las diferen-cias alimenticias. (Polanco, 2009: 3). Por ejemplo, los migrantes mexicanos se enfrentan durante el proceso de aculturación a un cambio radical en el consumo de alimentos, como serían el cambio de la tortilla por el pan y el de la leche entera por la leche baja en grasas, entre otros, así como el incremento del consumo de alcohol y el tabaco. (Guendelman y Abrams, 1995).

El impacto de la migración y la cultura sobre el consumo doméstico de básicos en la comunidad de San

103

De este modo, la alimentación recibe la influencia de estas remesas sociales inherentes a la migra-ción. Las evidencias así lo sugieren; las familias que viven la migración desde sus comunidades en México han incorporado nuevos alimentos a su dieta y propiciado una mezcla de la cultura alimentaria mexicana con la estadounidense. (Polanco, 2009: 4). Derivado de lo anterior, adquiere relevancia identificar algunos efectos que la migración tiene sobre el consumo doméstico de los alimentos básicos, que han sido el pilar organizativo y del funcionamiento socioeconómico por cientos de años en las ahora poblaciones expulsoras de migrantes; como es el caso de las comuni-dades oaxaqueñas.

En estas comunidades indígenas, que han subsistido por muchos años con base en sus actividades agrícolas de subsistencia, es importante entender la forma que asume el consumo de alimentos bási-cos, así como sus determinantes y el contexto bajo el cual ocurre. La razón es que buena parte de las actividades productivas, salariales, traspatio, migración y otras que realizan los hogares, se orientan esencialmente hacia la satisfacción de esta necesidad. (Salas, 2007; Bonfil, 1994). La búsqueda de formas para satisfacer estas necesidades, así como de ampliar la capacidad de ahorro y adquisición de activos para vivir mejor, están induciendo cambios en las comunidades. De hecho, las evidencias muestran que, en las comunidades oaxaqueñas, las relaciones monetizadas comienzan a ser una ac-tividad generalizada en su interior, desplazando las relaciones de intercambio y trueque, anteriores formas tradicionales de vida de sus habitantes. Por ejemplo, la migración y las remesas han cambiado la forma en que las familias asignan el factor trabajo y con ello afectado patrones agrícolas, lideraz-gos y roles familiares de la comunidad sin que se tenga claro si los efectos positivos son mayores que los negativos. Por un lado, la migración y las remesas han mejorado el bienestar comunitario a través de la elevación del nivel educativo, el mejoramiento de las casas habitación, la construcción de in-fraestructura y el saneamiento del presupuesto familiar, compra de ropa, aparatos eléctricos, muebles, automóviles, vacaciones, pago de copas a los amigos, pagos de cargos comunales. Pero, también han afectado el uso de las tierras agrícolas, la disposición de los habitantes para participar en proyectos comunitarios y a la canalización de recursos a otras regiones e inclusive al extranjero, ya que la ma-yoría de bienes y servicios no los adquieren en la comunidad. (Barabas, 2003; Cohen, 2001; Cordero, 1982; De la Fuente, 1960; Hulsof, 1991; Nader, 1998).

Sin embargo, a pesar de que existe una gran cantidad de investigaciones sobre comunidades indí-genas migrantes, que consideran los efectos de la migración internacional y sus remesas sobre el funcionamiento y la economía de los hogares; no toman como variable dependiente al consumo doméstico de alimentos básicos, pues cuando mucho mencionan efectos de la migración sobre el consumo. Por ejemplo, señalan que las remesas incrementan el consumo de los hogares, pero que éstas se gastan fuera de las comunidades de origen en razón de que ir a los centros comerciales urbano o regionales brinda cierto status social ante los demás. (Dinerman, 1983; Mines, 1981; Wiest, 1984; Rionda, 1992). Otros trabajos con orientación netamente económica realizados en una


104

comunidad rural observan lo contrario; calculan con base en matrices de contabilidad social, que el consumo doméstico de básicos y no básicos, crece con la llegada de las remesas internacionales. (Adelman, Taylor y Vogel, 1988; Reyes y Gijón, 2007; Djajic, 1986). De cualquier forma, en estos trabajos el consumo se considera de manera colateral, sin establecer una función explicita que refleje la presencia de variables económicas, así como de los factores sociales y culturales propios de la comunidad de origen y los de las comunidades a donde se dirigen.

Por lo tanto, en coherencia con la idea de remesa social (Levitt, 1998) y con otros planteamientos que sostienen que el consumo es una función del ingreso (Keynes, 2003; Friedman, 1957; Hou-thakker, 1958; Ando y Modigliani, 1963), y de ciertas pautas culturales; es válido conjeturar que en la comunidad rural, el consumo doméstico de alimentos básicos, recibe influencia concreta de aspectos culturales propios de San Miguel, como de los ingresos y de las nuevas costumbres con las que los migrantes han estado relacionándose en el exterior.

En este sentido, el trabajo explora el efecto tanto de los factores económicos como de los factores culturales derivados de la migración sobre el consumo doméstico de alimentos básicos de las fa-milias de San Miguel Coatlán, Oaxaca. Se pretende mostrar que en esta comunidad las diversas formas de ingresos se entrelazan con aspectos culturales propios de la comunidad y los proceden-tes de los lugares a donde emigraron, aproximados por la forma como asignan sus recursos las familias, para moldear el consumo de alimentos básicos en la localidad. Para ello se construye una función de consumo de alimentos básicos que recibe efectos tanto de las variables de ingreso (in-gresos corrientes, las remesas internacionales y la riqueza que posee el hogar), como de variables sociales y culturales relacionadas con la remesa social, principalmente las que se relacionan con la forma en que el hogar asigna sus recursos, capital, trabajo y tierra, a las que se agregaron otras como el volumen de producción de alimentos básicos y la forma en que se financia la migración, lo cual permite distinguir el sentido e intensidad de tales efectos.

Este ensayo presenta en la segunda sección una revisión de los antecedentes teóricos y empíricos, en la tercera se desglosa la metodología utilizada, en la cuarta se muestran los resultados y en la quinta se exponen las conclusiones.

1. Antecedentes:

La teoría económica sugiere que tanto la función tradicional de consumo basada en una regla prác-tica como la hipótesis del ciclo vital y la del ingreso permanente contribuyen a explicar la conducta del consumidor, por lo que la conducta real del consumo muestra tanto un exceso de sensibilidad como un exceso de uniformidad, significando lo primero que el consumo responde demasiado a


105

las variaciones predecibles del ingreso; y lo segundo que responde demasiado poco a las variacio-nes imprevistas del ingreso. 28

Por lo anterior, el consumo doméstico se puede analizar a partir de una función de consumo cuya ela-boración y planteamiento, tiene al menos tres vertientes conocidas. (Dornbusch y Fischer, 1994: 335).

Por un lado, se puede construir una función simple de consumo tipo keynesiana del tipo: Ct=č+αY-Dt donde č>0 y 0<α<1, en la que el consumo en un determinado periodo (t) aumenta con el ingreso disponible 29 en ese mismo periodo (YDt), y que se muestra gráficamente en la Figura 1. La variable č, que es la ordenada al origen representa el nivel de consumo cuando el ingreso es cero, aunque su papel real es representar los factores que afectan al consumo, además del ingreso, como la propie-dad de activos (acciones, bonos y viviendas). La pendiente de la función consumo es el coeficiente α o propensión marginal a consumir, que es el aumento que experimenta el nivel de consumo por cada aumento unitario del ingreso, por ejemplo, si α es 0.90, el consumo aumenta en 90 centavos por cada peso en que aumenta el ingreso. En la Figura también aparece la línea recta de 45º cuya altura mide el ingreso disponible y en cuyos puntos el gasto de consumo es igual al ingreso dispo-nible. En el intervalo en el que la función consumo está arriba de 45º el gasto de consumo es mayor que ingreso disponible y en el punto en el que la función consumo cruza la recta de 45º, el gasto de consumo es igual al ingreso disponible.

Figura 1. Función Consumo Keynesiana.

Fuente: (Parkin y Esquivel, 2001: 267)

28 La teoría del ciclo vital y la del ingreso permanente postulan que el consumo es estable a través del tiempo respecto a las variaciones del ingreso que se espera que persistan durante largos períodos de tiempo, pero que casi no varía frente a variaciones del ingreso que se espera que sean temporales. (Dornbusch y Fischer, 1994:209-211).

29 Ingreso disponible es el ingreso neto en el período, es decir, el ingreso bruto menos los impuestos pagados al Estado, más las transferencias recibidas del Estado. (Parkin y Esquivel, 2001: 266).

Gasto de consumo Recta de 45°

Función consumo

Ingreso disponible


106

Igualmente, se puede construir una función de consumo tipo Ct=αR+βYLt conocida como función del ciclo vital, cuyo supuesto básico es que el individuo planifica el consumo de toda su vida, por eso incluye en su consumo diario una fracción de lo que gana en ese período por trabajo salarial (YL) e incluye asimismo una parte más pequeña de su riqueza real medida en el valor de sus activos actuales en posesión (R) (Ando and Modigliani, 1963; Dornbusch y Fischer, 1994: 210).

Otra función de consumo probable de construir deriva de la visión monetaria de la economía (Friedman, 1957, cap ll), cuya estructura se define como Ct=αYP y en la que el consumo para determinado período lo determina el ingreso permanente. Este último es obtenido como una tasa ponderada de las variaciones anuales de los ingresos de los individuos en toda su vida laboral. Como señala (Houthakker, 1958: 397), este puede ser el ingreso anual o equivalente que una per-sona espera recibir durante un largo periodo de tiempo.

La diferencia entre los enfoques modernos y el keynesiano reside en las diferentes magnitudes de la propensión marginal a consumir, pues mientras el segundo se basa en una “regla práctica psicológica” sugiriendo que la propensión marginal a consumir es elevada, las teorías modernas basadas en las decisiones racionales de los consumidores a veces indican que aquella es muy baja (Dornsbusch y Fischer, 1994: 209).

La función de consumo keynesiana puede empíricamente ser corroborada en la comunidad de San Miguel. Las funciones del ciclo vital y del ingreso permanente quedan fuera de las posibilidades reales de estimación en esta comunidad, debido a la imposibilidad de estimar una función que genere los ingresos de toda la vida laboral de los individuos que habitan zonas rurales, ya que la fuerte inestabilidad e incertidumbre que existe en torno a la recepción de ingresos locales y exter-nos no lo permite.

Asimismo, si deseamos incorporar a la función de consumo la noción de remesa social (Levitt, 1998), puede plantearse la determinación del consumo de básicos como función de los aspectos culturales y sociales: la combinación de ideas, conductas, identidades y capital social propias de la comunidad en contraste con las de Estados Unidos. La idea es que estos aspectos se reflejan en nuevas formas en que los habitantes de la comunidad asignan sus recursos.

En San Miguel hasta hace pocos años, quizás hasta los años 1970 s, cuando aún los hogares habita-ban dispersos en el cerro y aun la migración era incipiente, el consumo de maíz y frijol constituían la base del sustento diario. Después de que los hogares comenzaron a bajar del cerro e instalarse en lo que ahora es la comunidad, las decisiones de consumo y de asignación del trabajo familiar a la agricultura y hacia actividades de traspatio, artesanía y pequeño comercio, siguieron orientándose a la satisfacción de esta necesidad con los mismos productos que se producían localmente, pero


107

gradualmente han estado modificándose estas pautas de consumo. De este modo, se observa en San Miguel un tipo de consumo por así decirlo modificado, pero que sigue entremezclado entre factores de ingreso, arraigo cultural y nuevas costumbres.

Para establecer los determinantes sociales y culturales del consumo, revisamos los trabajos reali-zados en comunidades indígenas migrantes, que han observado como las remesas, aunque incre-mentan el consumo de alimentos básicos en los hogares, no incrementan el volumen de producción de estos. Es decir, que las remesas se están gastando en otros bienes y servicios, que responden mayoritariamente a las modificaciones en el patrón de consumo que se origina en los migrantes (Wiest, 1973). Por ejemplo, (Dinerman, 1983), sugiere que la migración incide sobre la forma en que los hogares asignan su trabajo familiar y que esto incide sobre el abandono de los terrenos de uso agrícola con lo que se tiene menor producción de alimentos y en consecuencia menor consumo de estos productos básicos.

Idénticos resultados se aprecian en (Mines, 1981), quien encuentra una reducción en la producción de maíz y mayor abandono de terrenos agrícolas debido a la migración; y en cambio halla que las remesas no han elevado la producción agrícola debido a que no se invierten en medios de produc-ción (tractores, irrigación, industrias rurales). (Rionda, 1992) señala que la migración apoya la es-tabilización económica familiar, pero también la apertura de nuevas fuentes de ingresos (comercio, servicios y compra de tierras), construcción, compra o arreglo de sus casas, arreglos del pueblo (empedrado, mejoras en la iglesia y la plaza, agua entubada, drenaje, servicio telefónico), compra de maquinaria agrícola y proyectos ganaderos en las zonas de agricultura de riego y comercial. En un trabajo sobre el estado de Oaxaca, (Reyes y Gijón, 2007) establecen que las remesas son una fuente de liquidez junto con los salarios y los subsidios del gobierno y que todos estos elementos apoyan otros rasgos como los préstamos de tierras y la mediería, que permiten a los campesinos sin tierra producir dada la disponibilidad de mano de obra y de capital social. Es decir, los migrantes no producen directamente, pero facilitan que otros lo hagan, aunque la mayoría de estos últimos producen para autoconsumo, por lo que la vinculación de los hogares migrantes con la economía de mercado se da por el lado del consumo de bienes y servicios que se producen en otros lugares.

Como se conjeturó en la parte introductoria, el consumo en las comunidades rurales indígenas migrantes, más que responder a las motivaciones económicas, responde a motivaciones no econó-micas propias de la comunidad, principalmente de tipo cultural y social, por lo que en este ensayo se construye una función explicita del consumo que refleja la presencia de variables económicas (ingresos corrientes, remesas internacionales, riqueza que posee el hogar) y de variables culturales y sociales (la forma en que un hogar financia su migración, las hectáreas de tierra que abandona de la producción, el tamaño del hogar).


108

2. Metodología:

Para representar los cambios culturales y sociales en la función de consumo, ésta se modificó incluyendo los factores productivos tradicionales en una función de producción, la tierra (T), el trabajo (L) y el capital (K), agregándole elementos socio demográficos (SD) propios de la comu-nidad tales como la producción de maíz y frijol en la localidad y un vector que refleja los montos y formas de conseguir el financiamiento de la emigración en el hogar (FM). Empíricamente esta función producción adopta la forma Q= f (K, T, L, SD, FM).

Se estimó la función de consumo construyendo un modelo econométrico de corte transversal con la información de 103 familias encuestadas en la comunidad rural migrante de San Miguel Coatlán entre finales del año 2009 y principios del 2010, proporción que representa alrededor del 37% del total de hogares.

Tomando como referencia la literatura sobre los determinantes del consumo que siguen la teoría económica keynesiana, el modelo empírico que proponemos incluye para explicar el consumo de granos básicos (CONSUMO), variables que aproximan el ingreso, las cuales se entrelazan con factores sociales y culturales relacionados con la asignación de los recursos que se derivan de la migración y las remesas. En la estimación del modelo suponemos que las variables incluidas con-forman una función bien especificada.

Para aproximar el ingreso usamos cuatro indicadores, el ingreso salarial (INGSALA), el ingreso por remesas internacionales (INGREMIN), el ingreso agrícola (INGAGRI) y el ingreso por reme-sas nacionales (INGREMNA). En cuanto a la asignación de los recursos, el factor capital fue apro-ximado por la riqueza o el valor de los activos totales (RIQUEZA); el factor tierra fue aproximado por las hectáreas abandonadas o que en ese momento no se estaban trabajando (TIERRABAN); el factor trabajo fue aproximado por cuatro indicadores: el número de migrantes (MIGRANTES), la edad de éstos (EDADMIG), el número de niños (NIÑOS) y el número de peones contratados para labores agrícolas (PEONESCON). Como indicadores del equilibrio producción-consumo se inclu-yeron el valor de la producción de maíz (VALPRODMAIZ) y el valor de la producción de frijol (VALPRODFRIJOL). Como indicador de la presión que ejerce el gasto de financiamiento sobre el consumo se incluyó el gasto efectuado por la familia para financiar la primera migración (FINAN-CIAMIG). En él la tabla 1, se presenta la descripción de las variables utilizadas en este trabajo.


109

Tabla 1. Descripción de las variables utilizadas

Variable: Descripción:

CONSUMOPCi Cantidad mensual de maíz y frijol, consumida per cápita por la familia en 2009, kg.

INGSALAi Ingreso anual por salarios (miles de pesos corrientes).

INGAGRIi Ingreso agrícola neto (miles de pesos corrientes)

INGREMNALi Ingreso por remesas nacionales (miles de pesos corrientes

INGREMINi Ingreso por remesas internacionales (miles de pesos corrientes)

CAPITALi Capital o riqueza total de la familia (miles de pesos corrientes)

MIGRANTESi Número de migrantes en el hogar en 2009.

EDADMIGi Edad de los migrantes en el hogar en 2009 (Años)

PEONESCONi Peones contratados por el hogar en 2009 (miles). Incluye peones contratados para la preparación de la tierra, para la siembra, para el control de plagas, para fertilizar, para desyerbar y para cosechar.

NIÑOSi Número de niños en la familia en 2009.

TIERRABANi Tierras no trabajadas en 2009 (hectáreas)

PRODUCCIONi Valor de mercado de la producción de maíz, frijol y arroz por la familia en 2009 (miles de pesos corrientes).

FINANCIAMIGi Dinero gastado por la familia en la primera migración (miles de pesos corrientes)

Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta levantada.

La tabla 2 muestra la estadística descriptiva de las variables consideradas en el modelo.

Tabla 2. Estadística descriptiva de las variables utilizadas, 2009.

Variable Medición de variable Media Desv. Est. Mínimo Máximo

CONSUMOPCi Consumo mensual de Maíz per cápita (kgs.) 53.87 57.45 0 400.00

Consumo mensual de Frijol per cápita (kgs.) 4.32 4.00 1 30.00

INGSALAi Ingreso salarial (pesos) 45 401.17 69 087.05 0 441 600.00

INGAGRIi Ingreso agrícola (pesos) 4 563.35 9 748.67 0 78 000.00

INGREMNALi Remesas nacionales (pesos) 4 243.71 11 790.21 0 72 000.00

INGREMINi Remesas internac. (pesos) 9 493.20 20 847.53 0 96 000.00

RIQUEZAi Riqueza total (pesos) 316 860 440 029.30 29 960 3 436 600

MIGRANTESi Migrantes 1.24 0.98 0 3.00

EDADMIGi Edad de migrantes (años) 7.41 15.40 0 59.00

PEONESCONi Peones contratados 1 603.41 3 028.64 0 13 300.00

TAMHOGi Tamaño del hogar 6.60 2.81 1.00 16.00

NIÑOSi Niños 1.06 1.26 0 6.00

TIERRABANi Tierra no trabajada (has.) 32.81 32.71 0 100.00

VALPRODMAIZi Valor de la producción anual de maíz (pesos) 3 356.01 6 099.11 0 45 000.00


110

Variable Medición de variable Media Desv. Est. Mínimo Máximo

VALPRODFRIJOLi Valor de la producción anual de frijol (pesos) 1 051.35 4 077.76 0 3 300.00

FINANCIAMIGi Gasto en la primera migración (pesos) 4 553.39 13 550.54 0 85 000.00

FUENTE: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

En concordancia con la literatura, esperamos una relación directa entre CONSUMOPCi y las va-riables que miden el ingreso, INGSALAi, INGAGRIi, INGREMNALi e INGREMINi, así como con la variable que mide la riqueza, RIQUEZAi 30 ya que consideramos bienes normales al maíz y al frijol. En cuanto a las variables relacionadas con la asignación de los recursos trabajo, tierra y de-más factores respecto al consumo de básicos, no tenemos alguna relación esperada a priori debido al cambio en el patrón de consumo que de acuerdo con la literatura está ocurriendo, consistente en que los migrantes y sus familiares prefieren comprar bienes distintos a los granos básicos, aunque por sentido común esperaríamos que MIGRANTESi y EDADMIGi tuvieran relación negativa con CONSUMOPCi, es decir, que a mayor número de migrantes en la familia y a mayor edad de los migrantes disminuyera el consumo de maíz y frijol, debido a la menor producción familiar de éstos granos; asimismo que PEONESCONi y NIÑOSi tuvieran relación positiva con CONSUMOPCi, suponiendo que el aumento del número de peones contratados aumentara la cantidad de maíz y fri-jol producido y una mayor cantidad de niños acrecentara la preferencia por consumir estos granos.

Respecto a la variable TIERRABANi, esperaríamos una relación negativa entre ésta y CONSU-MOPCi, es decir, que a mayor cantidad de tierra abandonada habría un menor consumo de maíz y frijol porque al aumentar el número de migrantes, también aumentaría la cantidad de tierras abandonadas; asimismo, una relación positiva entre VALPRODMAIZi y VALPRODFRIJOLi, im-plicando que a mayor producción de maíz y frijol habría mayor consumo de éstos; igualmente una relación positiva entre FINANCIAMIGi Y CONSUMOPCi debido a que un mayor gasto de financiamiento de la migración presionaría hacia arriba el consumo de maíz y frijol y excluiría el consumo de otros productos, debido al sacrificio económico que se haría para enviar migrantes, con lo que habría menos recursos para comprar alimentos distintos al maíz y el frijol.

Para probar la hipótesis estimamos el siguiente modelo econométrico:

CONSUMOPCi = α0 +θ INGSALAi +τ INGAGRIi + δ INGREMNALi + β INGREMINi +π RI-QUEZAi +σ1 MIGRANTESi + σ2 EDADMIGi + σ3 PEONESCONi + σ4 NIÑOSi + σ5 TIERRA-

30 Aunque de acuerdo con las teorías del ciclo de vida y del ingreso permanente, esperaríamos un efecto de la riqueza sobre el consumo muy pequeño si suponemos que los activos que componen dicha riqueza no constituyen un ingreso permanente sino más bien temporal.


111

BANi + σ6 VALPRODMAIZi + σ7 VALPRODFRIJOLi + σ8 FINANCIAMIGi + εi (1)

Donde i= 1, 2, 3 …. 103; representa la familia, y εi representa el término de error.

3. Resultados

Con el objetivo de reducir problemas de multicolinealidad entre las variables independientes utili-zadas en la estimación, analizamos su matriz de correlación en la tabla 1 del Anexo.

La matriz de correlaciones de la tabla 1 del Anexo Estadístico muestra que VALPRODMAIZ y VALPRODFRIJOL tienen una correlación positiva muy elevada con INGAGRI, de 0.9674 y 0.9188, respectivamente, por lo que la estimación de un modelo que combine la variable INGAGRI con las variables VALPRODMAIZ o VALPRODFRIJOL no es viable debido al alto grado de multi-colinealidad existente entre ellas. Por consiguiente, el modelo estimado no incluye como variable independiente la variable INGAGRI, cuyo objetivo era considerar el efecto del ingreso agrícola sobre el consumo de maíz y frijol.

Asimismo, dado que la varianza de los errores entre las diferentes familias puede ser heteroscedás-tica 31, presentamos en la tabla 4 los resultados estimados mediante los así llamados estimadores de varianza-covarianza robustos a la heteroscedasticidad que provee el software Stata, los cuales vienen acompañados de los errores estándar correspondientes a dichos estimadores (Adkins y Carter, 2008).

Tal como lo esperábamos, el consumo per cápita de maíz y frijol (CONSUMOPC) resultó tener relación directa y estadísticamente significativa con los indicadores del ingreso; con las remesas internacionales (INGREMIN) y el ingreso salarial (INGSALA), aunque no con las remesas nacio-nales (INGREMNAL). El parámetro que muestra el efecto marginal de un cambio en INGREMIN sobre CONSUMOPC es de 0.0077, y el de INGSALA sobre CONSUMOPC de 0.0022, es decir, que el aumento de mil pesos adicionales en las remesas internacionales produce un aumento de 0.0077 kg. en el consumo de maíz y frijol y el aumento de mil pesos adicionales en el ingreso sala-rial produce un aumento de 0.0022 kg. en el consumo de maíz y frijol. Siguiendo la teoría del ciclo vital, esperábamos que la variable RIQUEZA tuviera una relación directa con el consumo de maíz y frijol aunque pequeña; el modelo estimado muestra una relación negativa y no estadísticamente

31 Enfrentamos el problema de la heteroscedasticidad cuando la varianza del término de error de la regresión no es constante para todos los valores de las variables independientes, como lo supone la utilización de Mínimos Cuadrados Ordinarios, lo que conduce a estimaciones sesgadas e ineficientes (es decir, con varianza mayor que la mínima) de los errores estándar (y así, a pruebas estadísticas incorrectas e intervalos de confianza también incorrectos); problema común en datos de corte transversal. (Salvatore, 1983:152).


112

significativa, por lo que nuestro resultado concuerda con lo previsto, no se encuentra evidencia de que la riqueza tenga influencia importante sobre el consumo de maíz y frijol.

Tabla 3. Parámetros estimados del modelo

Variable: Modelo:

Constante 3.5433

(17.77)

INGREMNAL 0.0028

(0.42)

INGREMIN 0.0077

(2.00)**

INGSALA 0.0022

(2.99)**

RIQUEZA -0.0000

(-0.14)

MIGRANTES -0.2446

(-2.49)**

EDADMIG 0.0015

(0.27)

NIÑOS 0.0459

(0.88)

PEONESCON 0.0567

(2.21)**

TIERRABAN -0.0054

(-2.16)**

VALPRODMAIZ -0.0539

(-3.37)**

VALPRODFRIJOL 0.0926

(5.41)**

FINANCIAMIG 0.0068

(1.86)*

R2 0.3270

SSE 0.68279

N 101

F calc 13.36

P(F<F tablas) 0.0000

Nota: Los valores entre paréntesis representan los estadísticos t de la regresión. Denotamos con ** significancia con p-value<0.05 y**significancia con pvalue<0.10.

Fuente: elaboración propia con base en el trabajo de campo.


113

Al plantear el modelo no anticipamos una relación entre el consumo de básicos con las variables culturales (de asignación de recursos) incluidas aunque si esperábamos que los resultados coinci-dieran con el sentido común; por ejemplo el coeficiente de MIGRANTES es negativo y estadística-mente significativo en el modelo tal como se preveía, implicando que por cada migrante adicional, el consumo de maíz y frijol disminuye en 0.244 kg; mientras que se esperaba que EDADMIG registrara signo positivo lo cual sí ocurre en el modelo pero el resultado no es estadísticamente significativo. En cuanto a NIÑOS esperábamos también un signo positivo, lo cual ocurre en el mo-delo, aunque tampoco es estadísticamente significativo. Respecto a PEONESCON esperábamos un signo positivo, lo que ocurre en el modelo con coeficiente de 0.0567 implicando que, por cada peón adicional contratado, el consumo de básicos sube en 0.0567 kg. Es decir, en los hogares que se contratan peones para labores agrícolas, es porque tienen necesidades de abasto mayores.

En lo que concierne a TIERRABAN, se obtuvo el signo esperado negativo en el modelo, con coeficiente de -0.0054, que implica que por hectárea en que se incrementa la cantidad de tierras abandonadas, el consumo de maíz y frijol se reduce en 0.0054 kgs. En cuanto a VALPRODMAIZ y VALPRODFRIJOL se esperaban signos positivos para ambas variables, sin embargo, se obtu-vieron signo negativo para la primera y positivo para la segunda en el modelo, con coeficientes de -0.0539 y 0.0926 respectivamente, implicando que por cada aumento de 1 peso en el valor de la producción de maíz y de 1 peso en la producción de frijol se obtuvieron una reducción de 0.0539 kg. y un aumento de 0.0926 kg. en el consumo de maíz y frijol, en cada caso. Y finalmente, res-pecto a FINANCIAMIG el coeficiente no tuvo el signo negativo esperado, y en su lugar tuvo signo positivo y es estadísticamente significativo, con valor de 0.0068, implicando que por cada peso adicional en que aumenta el financiamiento de la primera migración, el consumo de maíz y frijol aumenta en 0.0068 kg. Esto es en parte porque los hogares se desprenden de ingreso en cantidades importantes y esto los obliga a reacomodar sus gastos domésticos, preferentemente hacia produc-tos de menor valor.

Conclusiones:

En este artículo hemos considerado un modelo de consumo de básicos utilizando un corte trans-versal de datos compuesto con información de poco más de un tercio de familias en la comunidad indígena de San Miguel Coatlán, la cual desenvuelve sus actividades socioeconómicas en un am-biente de migración nacional desde principios de siglo XX, y una reciente tendencia de emigración internacional, iniciada apenas a principios de los años 1980 s. La estimación de este modelo que hace referencia a los efectos resentidos en el año 2009, permitió probar la hipótesis de que algunos factores culturales comunales inciden sobre la asignación de sus recursos, y son por esta razón, determinantes significativos que explican además de los factores derivados del ingreso, las varia-


114

ciones en el consumo de maíz y frijol en los hogares.

El impacto de la reasignación de los recursos a raíz de la migración, se observa, por ejemplo, al corroborar que el aumento en el número de migrantes en la familia reduce el consumo familiar de básicos (maíz y frijol), o que al aumento en el número de peones contratados para las labores agrícolas aumenta este consumo. También se evidencia tal impacto al confirmar que el aumento de las hectáreas de tierra agrícola abandonada reducen el consumo de básicos, o que el aumento en el valor de la producción de maíz reduce el consumo de ambos (maíz y frijol), mientras que al au-mento en el valor de la producción de frijol, lo aumenta. Finalmente, al aumentar el financiamiento a la migración aumenta el consumo de estos alimentos básicos.

Sin embargo, es necesario recalcar las limitaciones de este estudio, en cuanto a que es un estudio de tipo estático del consumo al contar con un solo corte transversal, por lo que no refleja la natura-leza dinámica que tiene el comportamiento del consumo, ni los cambios que pueden experimentar las variables determinantes de éste. No obstante, refleja la tendencia general de que estas variables aquí consideradas están influyendo cada vez más los patrones de consumo en las comunidades rurales del país. Es probable que la función de consumo doméstico de básicos, en otras como en esta comunidad, no solamente dependa de variables de ingreso líquido y acumulado en riqueza que plantean la teoría keynesiana y del ciclo vital, sino también quizás con mayor intensidad reciba influencia de variables que reflejan la manera en que los agricultores migrantes asignan sus recur-sos en la producción de dichos granos básicos. Y que aun en recodos otrora guiados y delimitados por las actividades agrícolas de subsistencia y cuyos patrones de consumo se sostenían en estos productos básicos como el maíz y frijol, estos cambios económicos, sociales y culturales, están llevando a la población a alterar sus consumos y con ello sus actividades productivas.

La contribución de este trabajo, es que presenta evidencia empírica que ayuda a obtener una visión cultural sobre del consumo de básicos en esta comunidad, y que presumiblemente ocurre en otras del país. Los resultados sugieren que existe influencia de la forma como asignan sus recursos las familias bajo la influencia de la migración y la cultura propia de la comunidad, además de diversas formas de ingreso. La riqueza no resulto significativa, sin embargo, es muy probable que la acu-mulación de activos diversos en forma de casa, autos, animales, proporcione cierto crédito social que facilite incrementar de forma indirecta el consumo en general.

Bibliografía

Adelman, Irma, Edward Taylor y Stephen Vogel, (1988). “Life in a Mexican Village:


115

A SAM Perspective”, Journal of Development Studies, vol. 25, núm. 1, enero-marzo, pp. 5-24.

Adkins, Lee C. y R. Carter Hill, (2008). Using Stata for Principles of Econometrics,

Hoboken, NJ, Wiley & Sons, Inc., pp. 193-211.

Ando, Albert y Franco Modigliani, (1963). “The Life Cycle Hypothesis of Saving: Aggregate

Implications and Tests”, American Economic Review, Vol. 53, No. 1, Parte 1, marzo , pp. 55-84.53.

Barabas, Alicia, (2003). “La ética del don en Oaxaca: los sistemas indígenas de reciprocidad”, en Saúl Millan y Julieta Valle, coords., La comunidad sin límites. Estructura social y organización comunitaria en las regiones indígenas de México, México, INAH, Vol, 1. pp. 39-63.

Bonfil Batalla, Guillermo, (1994). México Profundo. Una civilización negada, segunda edi-ción, México, Editorial Grijalbo.

Cohen, Jeffrey, (2001). “Transnational Migration in Rural Oaxaca, Mexico: Dependency, Deve-lopment and the Household”, American Anthropologist, Vol. 103, Issue 4, diciembre, pp. 954-967.

Cordero Avendaño, Carmen, (1982). Supervivencia de un derecho consuetudinario en el Valle de Tlacolula, Oaxaca, Fonapas.

Dinerman, Ina, (1983). “El impacto agrario de la migración en Huecorio”, Revista Relaciones, Vol. IV, Núm. 15, pp. 29-52.

De la Fuente, Julio, (1960). “La cultura zapoteca”, en Ríos Manuel (comp.), Los zapotecos de la sierra norte de Oaxaca, (reimp. 1998), Oaxaca, Instituto Oaxaqueño de la Cultura-CIESAS.

Djajic, Slobodan, (1986).” Internacional migration, remitances and welfare in a dependent Eco-nomy”. Journal of Development Economics, Vol. 21, Issue 2, mayo, pp. 229-234.

Dornbusch, Rudiger y Stanley Fischer, (1998). Macroeconomía, 7a. edición, Madrid, Mc Graw Hill.


116

Friedman, Milton, (1957). A Theory of the Consumption Function, Cambridge, MA, Princeton University Press.

Guendelman, Sylvia y Bárbara Abrams, (1995), “Dietary Intake among Mexican-American Women: Generational Differences and a Comparison with White Non-Hispanic Women”, Ame-rican Journal of Publica Health, Vol. 85, Issue 1, January, pp. 20-25.

Houthakker, Hendrikson, (1958). “The permanent income hypothesis, American Economic Review, Vol. 48, number 3, june, 396-404.

Hulshof, Marije, (1991). Zapotecs moves. Networks and remittances of bound migrants from Oaxaca, Mexico, Amsterdam, Vol. 128 de Nederlandse Geografische Studies, Koninklijk Ne-derlands Aardrijkskundig Genootsschap.

Keynes, John Maynard, (2003). Teoría general de la ocupación, el interés y el dinero, cuarta edición, México, Fondo de Cultura Económica.

Levitt, Peggy, (1998). “Social Remittances: Migration Driven Local-Level Forms of Cultural Diffusion”, International Migration Review, Vol. 32, No. 4, Winter, pp. 926-948.

Mines, Richard, (1981). “Developing a community tradition of migration: a field study in rural Zacatecas, México and California Settlement areas”, Monographs in U.S-Mexican studies, No. 3, Program in United States-Mexican Studies, La Jolla, California, University of California San Diego.

Nader, Laura, (1998). Ideología armónica. Justicia y control en un pueblo de la montaña Zapo-teca, primera edición en español, Oaxaca, CIESAS e Instituto Oaxaqueño de las Culturas.

Parkin, Michael y Gerardo Esquivel, (2001). Macroeconomía. Versión para Latinoamérica, quinta edición, México, Editorial Pearson Educación.

Polanco, Graciela (2009). “La alimentación como remesa social: familias mexicanas migrantes”, en Méndez Montoya, Ángel (Coord.), Pan, Hambre y Trascendencia: Diálogo Interdisciplina-rio sobre la construcción simbólica del comer, México, Editorial Universidad Iberoamericana, pp. 175-182.

Reyes Rafael y Sylvia Gijón, (2007). “Desarrollo rural, migración internacional y escasez de mercados financieros en México”. Trace No. 52, diciembre, pp. 45-62.


117

Rionda Ramírez, Luis Miguel, (1992). Y jalaron pa’l norte, México, El Colegio de Michoacán- Instituto Nacional de Antropología e Historia.

Salas, Renato, (2007). “Migración internacional, remesas, actividades agrícolas y distribución del ingreso en San Miguel del Valle, municipio de villa Díaz Ordaz, Oaxaca”, Tesis Doctoral en Ciencias en Planificación de Empresas y Desarrollo Regional, Oaxaca, Instituto Tecnológico de Oaxaca.

Salvatore, Dominick, (1983). Econometría, traducción de la primera edición, Schaum, Mc

Graw-Hill.

Wiest, Raymond, (1973). “Wage-labor migration and the household in a Mexican town”. Journal of Anthropological Research. Vol. 29, No. 3, Autumn, pp. 180-209.

Wiest Raymond, (1984). “La dependencia externa y la perpetuación de la migración temporal a Estados Unidos. Relaciones, Colegio de Michoacán, Vol. 4, No.15, verano, pp. 53-87.


118

Con

sum

o de

bás

i-co

s

Ingr

eso

agrí

cola

Ingr

eso

sala

rial

Rem

esas

na

cion

a-le

s

Rem

esas

in

tern

a-ci

o-na

les

Riq

ueza

to

tal

Mig

ran-

tes

Eda

d de

lo

s m

i-gr

ante

s

Peon

es

cont

ra-

tado

sN

iños

Tier

ra e

n ab

ando

-no

Valo

r de

la

pro

-du

cció

n de

maí

z

Valo

r de

la

pro

-du

cció

n de

fri

jol

Gas

to e

n la

pri

me-

ra m

igra

-ci

ón

Con

sum

o de

bás

icos

10.

0608

0.38

520.

1302

0.14

640.

0657

-0.0

434

-0.0

006

0.20

280.

2427

-0.1

289

-0.0

006

-0.0

006

0.13

06

Ingr

eso

agrí

cola

0.06

081

-0.11

470.

0149

-0.0

434

-0.0

102

-0.0

783

0.00

390.

2818

-0.0

226

0.19

60.

9674

0.96

740.

0377

Ingr

eso

sala

rial

0.38

52-0

.1147

10.

0929

0.09

450.

0644

0.09

080.

0933

0.07

570.

1808

-0.0

338

-0.1

369

-0.1

369

0.01

79

Rem

esas

na

cion

ales

0.13

020.

0149

0.09

291

-0.11

19-0

.046

50.

1302

-0.0

352

-0.0

127

-0.0

772

-0.0

036

-0.0

055

-0.0

055

-0.0

605

Rem

esas

in

tern

acio

-na

les

0.14

64-0

.043

40.

0945

-0.11

191

-0.0

827

0.42

960.

4102

0.03

67-0

.019

8-0

.211

1-0

.042

2-0

.042

20.

2632

Riq

ueza

to

tal

0.06

57-0

.010

20.

0644

-0.0

465

-0.0

827

10.

109

0.00

630.

2331

-0.0

683

0.17

150.

0175

0.01

750.

1729

Mig

rant

es-0

.043

4-0

.078

30.

0908

0.13

020.

4296

0.10

91

0.59

920.

0411

-0.2

122

-0.0

03-0

.040

6-0

.040

60.

3836

Eda

d de

los

mig

rant

es-0

.000

60.

0039

0.09

33-0

.035

20.

4102

0.00

630.

5992

10.

1608

-0.1

206

0.15

370.

0597

0.05

970.

5709

Peon

es c

on-

trat

ados

0.20

280.

2818

0.07

57-0

.012

70.

0367

0.23

310.

0411

0.16

081

-0.0

123

0.38

430.

3328

0.33

280.

2838

Niñ

os0.

2427

-0.0

226

0.18

08-0

.077

2-0

.019

8-0

.068

3-0

.212

2-0

.120

6-0

.012

31

-0.2

224

-0.0

065

-0.0

065

-0.0

558

Hec

táre

as

en a

ban-

dono

-0.1

289

0.19

6-0

.033

8-0

.003

6-0

.211

10.

1715

-0.0

030.

1537

0.38

43-0

.222

41

0.10

360.

1036

0.17

Valo

r de

la

prod

ucci

ón

de m

aíz

-0.0

006

0.96

74-0

.136

9-0

.005

5-0

.042

20.

0175

-0.0

406

0.05

970.

3328

-0.0

065

0.10

361

0.74

940.

1058

Valo

r de

la

prod

ucci

ón

de fr

ijol

0.13

770.

9188

-0.0

577

0.05

21-0

.042

9-0

.057

7-0

.103

1-0

.067

30.

1705

-0.0

479

0.10

360.

7494

1-0

.060

8

Gas

to e

n la

pri

mer

a m

igra

ción

0.13

060.

0377

0.01

79-0

.060

50.

2632

0.17

290.

3836

0.57

090.

2838

-0.0

558

0.17

0.10

58-0

.060

81

Cua

dro

III.

Mat

riz

de C

ovar

ianz

as d

e la

s var

iabl

es u

tiliz

adas

en

el m

odel

o

Fuen

te: e

labo

raci

ón p

ropi

a co

n ba

se e

n la

s enc

uest

as.

119

Trascendencia de las cooperativas en México: Análisis documental del impacto socioeconómico en comunidades rurales

Significance of cooperatives in Mexico: Documentary analysis of the socioeconomic

impact in rural communities

Ana Karen Cabrera Ramírez 32


Resumen

Este ensayo tiene por objetivo exponer la importancia que las cooperativas mexicanas han tenido a lo largo de los años para impulsar el desarrollo económico y social, el rol que las cooperativas han adoptado para sobrevivir y los sectores económicos donde las cooperativas tienen mayor presencia. Empieza con los antecedentes del sistema de cooperativas mexicanas y desarrolla de lo general a lo particular el análisis del papel que las cooperativas han tenido y tienen en la economía del país, haciendo una revisión de la bibliografía. Los principales resultados son que las cooperativas tie-nen un papel trascendental para las actividades económicas donde el negocio central es intrínseco en la comunidad y parte de la identidad de ésta; es decir, donde las principales actividades de las cooperativas son parte del conocimiento y dominio popular de la comunidad; asimismo, que los beneficios de una cooperativa fortalecen la actividad económica de la zona y son distribuidos

32 Egresada de la Maestría en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología de la UPAEP. [email protected]


120

equitativamente.

Palabras clave: cooperativas, colectivismo económico, sociedades cooperativas.

Abstract

This essay has the objective to expose the importance of cooperatives in Mexico has have along the years to impulse economic and social development and to determine the role that cooperatives have adopted to survive and the economic sectors where the cooperatives have bigger presence. This article starts with the background of the Mexican cooperative system and develops from the general to the particular, the analysis of the role that cooperatives have had and have on the economy of the country, doing a bibliography review. The main results are that the cooperatives have a transcendental role for the exploitation of economic activities where the central business is intrinsic in the community and is part of the identity of this; or in other words, where the coope-ratives main activities are part of the community’s popular knowing and domain. In the same way, that the benefits are fairly distributed and strength the economic activity of the zone.

Keywords: cooperatives, economic collectivism, cooperative societies.

Introducción

En la actualidad el mundo puede verse como una organización compuesta de una gran cantidad de organizaciones grandes y pequeñas; y que todas nuestras actividades tienen que ver con ellas; es decir, estamos viviendo en un mundo de organizaciones. Uno de estos grupos de organizaciones son las cooperativas, que han contribuido en gran parte al desarrollo económico y social de los países que las han adoptado. Pero al mismo tiempo y por diversos factores, las cooperativas han venido sufriendo una baja en la producción de manera dramática, y las dependencias que tienen que ver con su actividad han hecho muy poco para mejorar las condiciones de estas organizaciones (Caballero, Liévano, Longoria, & Solís, 2010).

Caballero et al. (2010), menciona que el concepto actual de cooperativismo nació de la resistencia de las masas obreras, ante la situación injusta provocada por el capitalismo. Rojas Coria (citado en Caballero et al., 2010) expone que “el cooperativismo es un sistema que propone y realiza la convivencia humana, libre de egoísmo, de violencia, de temor, de miseria y de ignorancia. Es un nuevo concepto de la vida y del mundo, una nueva conducta ética, un sistema de pensamiento y de acción encaminado a consagrar los más caros valores del ser humano, para tratar de llegar

Trascendencia de las cooperativas en México: Análisis documental del impacto socioeconómico en comun

121

al bien y a la verdad”. El cooperativismo es un modus vivendi, es el resultado no solamente de principios de buena voluntad, sino también surge como producto de la observación de fenómenos universales que dan plena justificación a su existencia, es el resultado de principios y hechos so-ciales innegables. El mismo Rojas Coria (Caballero et al., 2010), presenta al sistema cooperativo como el tercer camino para enfrentarse a los problemas de la época. “Ya no son el individualismo y el colectivismo los únicos caminos fatales entre los que hay que elegir, la humanidad tiene la esperanza de conservar la libertad humana y la justicia social” (Caballero et al., 2010).

En lo que se refiere a la historia del cooperativismo en México, Méndez (2011) menciona que se registró actividad cooperativista en el último tercio del siglo XIX y los primeros decenios del XX, aunque sus raíces se encuentran desde tiempo anteriores en la organización del trabajo en común de los agricultores para hacer frente a los ciclos pluviales y productivos. También que el surgimien-to de las cooperativas agrícolas respondió al aumento de los precios de los insumos para sembrar y a la astringencia crediticia para sufragar las actividades económicas propias del sector. Las fuentes históricas y algunos trabajos académicos sugieren que el mercado de crédito y el cooperativismo agrario en México se organizaron a partir del abundante factor tierra y los procesos de desamorti-zación de bienes comunales que golpearon a los pueblos de indios y a las comunidades eclesiásticas entre 1824 y 1882. Para esta última década, el gobierno del general Porfirio Díaz (1876-1910) gene-ró estabilidad política en buena parte de la República Mexicana, proveyó la organización jurídica del comercio, echó a andar el ferrocarril, apuntaló la exportación de bienes primarios y metales preciosos e industriales. En otras palabras, sentó las bases del capitalismo en el país, incluidas la zona noroeste y la lejana península de Baja California, cercenada durante la pérdida de territorio a manos de los Estados Unidos (Mendoza, 2011).

Es en este proceso que se constituyó el trabajo cooperativo, tanto en las provincias de mayor industrialización como en las afectadas por los latifundios y agricultura extensiva, con el fin de dar bandera a uno de los grupos decisivos durante la Revolución mexicana (1910–1920). Durante aquella etapa el cooperativismo y sus principios fueron conocidos entre una parte de la población discutiéndose las formas de producir, la manera de financiar el campo, la educación rural y el uso de tecnología para trabajar la tierra. Entre las derivaciones de la Revolución destacaron la reforma agraria, la creación de un corpus legal para hacer funcionales las tierras públicas y la pequeña pro-piedad, así como agencias públicas que ofrecieron avío y refacción al sector agropecuario (Men-doza, 2011).

Es así, como las condiciones del entorno económico financiero, como consecuencia fundamental de la globalización de la economía, tienen un impacto directo sobre las estrategias de las organi-zaciones, y por lo tanto, en las cooperativas. Por otro lado, ante los dilemas que se generan como consecuencia de vivir en contextos globalizados, la pobreza es ahora una realidad global que re-


122

quiere de soluciones locales; en este sentido Arocena (1995) ha señalado, que lo local se ha conce-bido como “el remedio universal de todos los males”, afirmando que su definición no es tarea fácil.

Por lo tanto, en este contexto se planteó el objetivo de realizar una revisión de bibliografía con el propósito de exponer la transcendencia de las cooperativas en México, determinar la importancia y el impacto que han tenido a través de los años para impulsar el desarrollo económico y social de las diferentes comunidades que han adoptado este modelo de organización, así como identificar algunos de los retos que enfrentan para su supervivencia y los sectores económicos en donde tie-nen mayor presencia.

1. Metodología

La metodología que se llevó a cabo para la elaboración de este artículo fue explicativa y descriptiva. Para profundizar en el objeto de estudio ha sido necesaria una intensa investigación documental en bibliotecas, bases de datos e internet. Se consultaron fuentes bibliográficas nacionales e internacio-nales, enfocadas en el estudio del sistema cooperativista. Al respecto se encontraron artículos rela-cionados al tema, de los cuales la mayoría hace referencia a publicaciones nacionales españolas; los temas más destacados fueron: desarrollo rural, ahorro y préstamo, ganadería, pesca, agricultura y desarrollo económico local. Por lo tanto, la investigación parte con la historia y antecedentes del sistema cooperativista mexicano y se va desarrollando de lo general a lo particular analizando el papel que han tenido las cooperativas en la economía de las comunidades rurales en México; así mismo, se presenta un análisis documental del papel actual de las cooperativas, investigando los sectores principales, tanto sus ventajas como las áreas de oportunidad.

2. Las Cooperativas en México

El interés que este artículo tiene es difundir el impacto económico de las cooperativas en las comu-nidades rurales en México, dada la escasa información sobre el movimiento cooperativista mexi-cano, fundamentalmente por varias causas: la ausencia de registros públicos eficientes y fiables; la multitud de estatutos jurídicos componentes del sector; la ausencia de control financiero público; y la baja representatividad de las organizaciones cooperativistas por profundas diferencias ideoló-gicas y perspectivas.

De acuerdo a Lara & Rico (2011), los factores que se señalan posteriormente, indican que la frágil estructura de oportunidades sociales en México, expone a privaciones, riesgos y vulnerabilidad que quedan fuera del control de los habitantes y cuya reversión requiere de la participación de ac-


123

tores públicos, privados y sociales. Para revertir los efectos nocivos de la marginación, el gobierno y otros actores sociales han instrumentado estrategias relacionadas con la creación de empresas sociales, que en su mayoría se han legitimado a través de cooperativas, cuyos integrantes basan sus prácticas en la filosofía cooperativista. Como un fenómeno multidimensional, la pobreza re-presenta una privación de naturaleza importante, se manifiesta por la carencia de ingresos, salud, educación, poder adquisitivo, condiciones laborales justas y por la falta de una vivienda digna.

Las organizaciones cooperativistas juegan un papel relevante en el desarrollo local, ya que a través de ellas es posible llevar a cabo actividades para el beneficio de las personas que integran una comunidad, organizándose en torno a la gestión empresarial que no tiene como razón principal la maximización de ganancias, sino la satisfacción de ciertos objetivos económicos y sociales. Su creación y puesta en marcha favorece la inserción social y laboral entre los sectores más desprote-gidos, atenuando la marginación y pobreza mediante la producción de bienes o servicios (Lara & Rico, 2011).

Con base en lo anterior Stiglitz (2006), ha señalado que “la mayoría de nosotros vivirá de manera local: en nuestras comunidades, estado o países. Pero la globalización significa que, al mismo tiempo, formaremos parte de una comunidad global”, esta afirmación lleva a reflexionar que, res-pondiendo a necesidades inmediatas de los participantes, las experiencias más relevantes de em-presas sociales han comenzado con iniciativas locales en circunstancias sumamente adversas, pero con el paso del tiempo han trascendido sus fronteras, demostrando su eficacia en la solución de problemas comunes.

En este sentido, en México se encontraron como principales representantes de este sistema a las cooperativas de ahorro y crédito, de producción agrícola y de producción pesquera. Algunos ejem-plos de localidades que se han beneficiado con este modelo cooperativista son:

Balancán, Tabasco

Pijijiapan, Chiapas

Oxchuc, Chiapas

Pinal de Amoles, Querétaro

Hermosillo, Sonora

Monterrey, Nuevo León

Ampliando lo anterior, uno de los rubros más representativos dentro de las cooperativas en México son las de ahorro y crédito, las cuales se encuentran en el centro del país, ubicadas en primer lugar


124

en el estado de Guanajuato con 692,578 socios, en segundo, Querétaro con 336,577 socios y en tercer lugar en el estado de Jalisco con 272,565 socios (Lara, et al. 2011).

Se puede observar en el cuadro 1 que para el año 2012 y de acuerdo con la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), se encontraban en operación 63 cooperativas de ahorro y crédito en México, así como 6 más autorizadas, pero sin operación, en donde de las 69 en total, la mayoría cuentan con activos totales iguales o inferiores a 10,000.000 de UDIS y solo 9 cuentan con activos totales superiores a 250,000,000 de UDIS.

Cuadro 1. Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo Autorizadas por la CNBV al 29 de junio de 2012

Clave Nombre Fecha de Autorización

Nivel de Operación1/

Nivel de Regulación

Prudencial2/Estatus

1 29004 Caja Inmaculada 22-mar-06 III IV En operación

2 29006 Caja popular Cristóbal Colón 22-mar-06 III III En operación

3 29005 Coopdesarrollo 22-mar-06 III IV En operación

4 29016 Caja popular Oblatos 23-mar-06 III III En operación

5 29019 Caja popular Apaseo el Alto 15-mar-07 III III En operación

6 29020 Caja popular Cerano 15-mar-07 III III En operación

7 29021 Caja popular Cortázar 15-mar-07 III III En operación

8 29024 Caja popular de ahorros Yanga 15-mar-07 III III En operación

9 29022 Caja popular Los Reyes 15-mar-07 III III En operación

10 29025 Caja Hipódromo 10-may-07 III IV En operación

11 29031 Caja SMG 05-jul-07 III III En operación

12 29035 Caja popular Juventino Rosas 04-sep-07 III III En operación

13 29034 Caja popular San Pablo 04-sep-07 III III En operación

14 29033 Cooperativa Acreimex 04-sep-07 III III En operación

15 29040 Caja San Nicolás 01-nov-07 III IV En operación

16 29050 Caja Mitras 07-feb-08 III III En operación

17 29049 Caja popular Fray Juan Calero 07-feb-08 III III En operación

18 29081 Caja popular José Ma. Mercado 27-oct-09 III III En operación

19 29087 Caja popular las Huastecas 08-dic-09 III III En operación

20 29091 Caja Crescencio A. cruz 19-ene-10 III III En operación


125




Prudencial2/Estatus

21 29090 Caja de ahorro de los Telefonistas 19-ene-10 III IV En operación

22 29093 Real del Potosí 19-ene-10 III IV En operación

23 29095 Caja popular San Rafael 03-feb-10 III IV En operación

24 29045 Caja Morelia Valladolid 10-dic-07 III IV En operación

25 29056 Caja popular Mexicana 10-dic-07 III IV En operación

26 29008 Cihualpilli de Tonalá 05-abr-06 III III En operación

27 29009 Popular de Providencia 05-abr-06 III III En operación

28 29015 Caja popular 15 de mayo 23-nov-06 II II En operación

29 29032 Caja popular Purepeo 05-jul-07 II I En operación

30 29044 Caja popular Manzanillo 01-nov-07 II I En operación

31 29048 Cooperativa San Juan Bautista del Rio Oro 07-feb-08 II I En operación

32 29057 Caja popular Rio Presidio 07-mar-08 II I En operación

33 29058 Caja solidaria valle de Guadalupe 07-mar-08 II I En operación

34 29072 Caja popular San José de Casimiro 03-oct-08 II I En operación

35 29092 Caja Santa María de Guadalupe 19-ene-10 II I En operación

36 29094 Caja popular Agustín de Iturbide 03-feb-10 II I En operación

37 29089 Caja de ahorros Tepeyac 30-ago-10 II I En operación

38 29105 Caja popular José Ma. Velazco 14-sep-11 II I En operación

39 29104 Caja popular san José de Tlajomulco 14-sep-11 II I En operación

40 29103 Caja popular Tomatlán 14-sep-11 II I En operación

41 29060 Caja Cristo Rey 29-abr-08 II I En operación

42 29064 José María Montaño 29-abr-08 II I En operación

43 29026 Cosechando juntos lo sembrado 10-may-07 I II En operación

44 29036 Caja solidaria San Gabriel 04-sep-07 I II En operación

45 29037 Caja solidaria San Miguel Humilpan 04-sep-07 I II En operación

46 29043 Caja solidaria campesinos unidos de Culiacán 01-nov-07 I II En operación

47 29041 Caja solidaria ejidos de Xalisco 01-nov-07 I II En operación

48 29042 Caja solidaria Epitacio Huerta 01-nov-07 I II En operación


126




Prudencial2/Estatus

49 29046 Caja solidaria Chiquiliztli 07-feb-07 I II En operación

50 29047 Caja solidaria Tecuala 07-feb-07 I II En operación

51 29067 Caja solidaria Bahía 17-jun-08 I II En operación

52 29079 Cooperativa Lachao (antes sociedad Cooperativa San Juan) 04-jun-09 I I En operación

53 29078 Fesolidaridad 04-jun-09 I II En operación

54 29080 Caja Santa Rosa 27-oct-09 I I En operación

55 29086 Caja solidaria Guachinango 08-dic-08 I II En operación

56 29085 Sistemas de proyectos organizados en comunidad 08-dic-08 I I En operación

57 29096 Seficroc 03-feb-10 I I En operación

58 29098 Caja Tepic 06-jul-10 I II En operación

59 29100 Caja San Isidro 08-feb-11 I I En operación

60 29102 Caja solidaria campesina Santa María Amealco 14-sep-11 I I En operación

61 29071 Caja solidaria Elota 12-ago-08 I II En operación

62 29077 Red Eco de la Montaña 18-dic-08 I II En operación

63 29063 Caja solidaria Huejuquila 29-abr-08 I I En operación

64 Caja popular Pio XII 04-jun-12 II II Autorizada (sin operar)

65 Caja Cerro de la Silla 04-jun-12 II II Autorizada (sin operar)

66 Caja Depac Poblana 04-jun-12 II I Autorizada (sin operar)

67 Caja popular León Franco de Rioverde 04-jun-12 II II Autorizada

(sin operar)

68 Caja solidaria Regional Serrana 04-jun-12 I I Autorizada (sin operar)

69 Caja Santa María de Guadalupe 04-jun-12 I I Autorizada (sin operar)

1/ Nivel de operación asignado por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores.2/ Nivel de regulación prudencial conforme a los siguientes parámetros y de acuerdo con las disposiciones de carácter general aplicables al sector, publicadas en el DOF el 4 de junio de 2012.I- Sociedades cooperativas de ahorro y préstamo con activos totales iguales o inferiores a 10,000,000 UDISII- Sociedades cooperativas de ahorro y préstamo con activos totales superiores a 10,000,000 UDIS e igual o inferior a 50,000,000 de UDISIII- Sociedades cooperativas de ahorro y préstamo con activos totales superiores a 50,000,000 UDIS e igual o inferior a 250,000,000 de UDISIV- Sociedades cooperativas de ahorro y préstamo con activos totales superiores a 250,000,000 UDISUna vez que una sociedad al cierre de un trimestre sobrepasa o se ubique por debajo de los rangos máximo y mínimo de activos correspondiente a un nivel contara con dos trimestres adicionales en los que podrán seguir aplicando al nivel anterior.


127

Fuente: Elaboración propia con datos de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) (2012).

De acuerdo con la CNBV hasta junio de 2012, 63 instituciones de ahorro y crédito realizaron la inscripción de su autorización en el Registro Público del Comercio, lo que representa un total de 3,580,222 socios y 1,201 sucursales, y se observa en el cuadro 2; así mismo, se desglosan estos mismos rubros por su nivel de operación (ver cuadro 2).

Cuadro 2. Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo

Principales Indicadores del Sector

Información de las Sociedades que ya realizaron la inscripción de su autorización en el Registro Público del Comercio

Total del sector Nivel de operación III Nivel de operación II Nivel de operación I

Jun. Mar. Jun. Jun. Mar. Jun. Jun. Mar. Jun. Jun. Mar. Jun.

2011 2012 2012 2011 2012 2012 2011 2012 2012 2011 2012 2012

Número de 59 63 63 27 27 27 11 14 14 21 22 22

Número de Socios 3,630,554 3,493,056 3,364,875 3,195,821 3,294,407 127,492 150,682 142,680 138,187 146,553 143,135

Número de Sucursales 1,098 1,177 1,201 912 974 995 97 113 113 89 90 93

Fuente: Elaboración propia con datos de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (2012).

Mediante datos recabados por la Secretaria de Relaciones Exteriores (S.R.E.), para el año 2000, estaban registradas en México alrededor de 20,000 cooperativas, de las cuales solo se encontraban activas 10,156 repartidas de la siguiente forma: 6,925 de producción y 3,231 de consumo, abar-cando todas ellas un total de 469,200 socios, sin considerar las cajas populares de ahorro (Muci-ño,2012). Como referencia se presenta la informaciòn del cuadro 3.

Cuadro 3. Número de Cooperativas y Socios

1970 1973 1983 1984

Núm. Socios Núm. Socios Núm. Socios Núm. Socios

Agropecuarios1/ 817 57,212 900 61.213 2,573 98.330 2,556 19,097

Pesqueras 238 26,818 32 35.035 931 66.179 953 72,367

Industriales2/ 258 16,246 323 18.671 635 36.539 694 27,971


128

1970 1973 1983 1984

Transportes 220 8,724 228 8.947 377 16.876 362 15,396

Servicios3/ 59 2,914 95 4.838 205 7.361 165 5,696

Consumo Intermedio 454 45.898 641 81,399

Consumo Final 794 175,515 810 178.194 812 250.158 346Comercialización 370 17,852

No especificado 134 8,277

Total 2386 287,429 2388 306.898 5,987 521.341 6,221 248,0551 Incluye agricultura, ganadería, caza, silvicultura y extracción de madera, pero no comprende ejidos2 Incluye minería, productos alimenticios, textiles y prendas de vestir, industrias de la madera, papel, imprentas y editoriales, sustancias químicas, productos minerales y metálicos, otras industrias manufactureras y construcción.3 Incluye restaurantes y hoteles, servicios de alquiler y administración de bienes inmuebles, servicios prestados a empresas, servicios educativos y otros servicios.

Fuente: Muciño (2012, p.58)

Actualmente se estima que en México existen más de 7 millones de personas relacionadas directa-mente con actividades cooperativas, de las cuales 5 millones aproximadamente son del sector de ahorro y préstamo popular (Muciño,2012).

Cuadro 4. Estadística Nacional de Sociedades Cooperativas

EstadoSociedades

Cooperativas de Producción

Número de Socios

Sociedades Cooperativas de

Consumo

Número de Socios

Total de Sociedades

Cooperativas

Total de Socios

Aguascalientes 20 542 6 274 26 816

Baja California 267 8,993 62 3,043 329 12,036

Baja California Sur 141 4,857 15 2,116 156 6,973

Campeche 162 7,214 12 621 174 7,835

Coahuila 203 5,561 249 14,617 452 20,178

Colima 68 2,787 2 324 70 3,111

Chiapas 291 18,241 113 8,050 404 26,291

Chihuahua 188 5,038 50 2,420 238 7,458

Distrito Federal 323 11,227 841 28,085 1,164 39,312

Durango 177 5,885 34 2,340 211 8,225

Guanajuato 190 7,793 91 5,601 281 13,394

Guerrero 185 6,529 57 2,344 242 8,873

Hidalgo 160 9,551 41 3,560 201 13,111

Jalisco 217 6,960 102 7,416 319 14,376


129

EstadoSociedades

Cooperativas de Producción

Número de Socios

Sociedades Cooperativas de

Consumo

Número de Socios

Total de Sociedades

Cooperativas

Total de Socios

México 195 393 93 4,259 288 10,391

Michoacan 304 12,481 90 4,259 394 16,740

Morelos 92 2,945 20 947 112 3,892

Nayarit 163 9,392 6 764 169 10,156

Nuevo León 169 5,647 297 17,522 466 23,169

Oaxaca 289 15,899 53 6,065 342 21,964

Puebla 218 11,471 71 7,294 289 18,765

Querétaro 73 2,074 15 486 88 18,765

Quintana Roo 137 5,899 8 223 145 2,560

San Luis Potosí 106 3,797 201 13,119 307 6,112

Sinaloa 589 34,238 34 2,693 632 36,931

Sonora 547 19,118 117 9,950 664 29,068

Tabasco 306 9,188 70 2,575 376 11,763

Tamaulipas 340 13,131 218 12,664 558 25,795

Tlaxcala 79 2,265 20 744 99 3,009

Veracruz 443 23,378 132 11,867 575 35,245

Yucatán 87 2,835 48 2,136 135 4,971

Zacatecas 187 5,885 63 3,869 250 9,754

Totales 6,925 268,214 3,231 182,986 10,156 469,200

Fuente: Muciño (2012,p.59)

De acuerdo a la Ley General de Sociedades Cooperativas título I, capitulo único, disposiciones generales, articulo 6 (2009), las sociedades cooperativas deberán observar en su funcionamiento los siguientes principios:

I. Libertad de asociación y retiro voluntario de los socios;II. Administración democrática;III. Limitación de intereses a algunas aportaciones de los socios sí así se pactara;IV. Distribución de los rendimientos en proporción a la participación de los socios;V. Fomento de la educación cooperativa y de la educación en la economía solidaria;VI. Participación en la integración cooperativa;VII. Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a cualquier partido político o


130

asociación religiosa;VIII. Promoción de la cultura ecológica;

En México diversos factores restringen el desarrollo económico, siendo la pobreza de ingresos uno de ellos; pero además existen otros como el limitado acceso a los mercados financieros, la precaria salud de los habitantes, la educación de baja calidad y la inestabilidad en el campo laboral. Para re-vertir los efectos nocivos de la marginación, el gobierno y otros actores sociales han instrumentado estrategias relacionadas con la creación de empresas sociales, que en su mayoría se han legitimado a través de cooperativas, cuyos integrantes basan sus prácticas en la filosofía cooperativa. Su crea-ción y puesta en marcha favorece la inserción social y laboral entre los sectores más desprotegidos, atenuando la marginación y la pobreza mediante la producción de bienes o servicios (Lara & Rico, 2011).

El gobierno federal debe centrar sus lineamientos de desarrollo en el sur y sureste de México, en la premisa de que los proyectos se llevaran a cabo en zonas de alta residencia de comunidades indí-genas, por ende, multiculturales, heterogéneas, dinámicas, socialmente estratificadas y que poseen tanto grupos de poder como grupos altamente marginados. Los agentes involucrados en la pla-neación de programas de desarrollo a nivel federal deben tomar en cuenta que la reproducción de programas exitosos a nivel mundial no implica el éxito de los mismos en el territorio nacional. Por otro lado, existen varios factores por lo cual esto puede ocurrir: Primero, las condiciones sociales, económicas y políticas de cada pueblo o comunidad son únicas y por consiguiente difieren de las condiciones existentes en cualquier otra región; Segundo, la existencia de diferentes estructuras sociales en cada comunidad, específicamente diferentes grupos de poder que buscan la maximi-zación de su propio beneficio, coexistiendo con grupos marginados que viven en una situación de pobreza, vulnerabilidad y desigualdad social; Tercero, existen diferencias culturales que delimitan las aplicaciones de los proyectos así como diferencias históricas entre pueblos que marcan la com-prensión del marco teórico en el cual se desarrollan los proyectos (Sabatés, 2002).

De esta forma, una de las principales actividades de este sistema son las cooperativas de ahorro y préstamo en México, las cuales surgen como una de las opciones para generar oportunidades y di-namizar la economía con una visión centralizada en la persona y el desarrollo de las comunidades, ya que para atender problemáticas tan complejas y revertir los efectos de la marginación hace falta la colaboración decidida de los actores públicos, privados y sociales. Asimismo, la participación de miembros de la iglesia católica ha sido fuente inspiradora para la creación de las empresas so-ciales que se han desarrollado en contextos locales para luego extenderse a otras regiones. De este modo, puede afirmarse que en la medida que la población que habita en las regiones marginadas tenga acceso a ingresos por trabajo, será posible mejorar el entorno en el que se desarrolla y podrá


131

acceder a educación, vivienda y servicios de salud adecuados (Lara & Rico, 2011).

Lo cierto es que todos los proyectos de desarrollo se encuentran dentro de un medio socioeco-nómico cambiante, expuesto no solo a choques externos como son ciclos económicos, desastres naturales y la globalización sino también a choques internos, como son las presiones sociales entre los agentes involucrados en el proyecto (Sabatés,2002).

3. Las cooperativas en el ámbito local

Las cooperativas juegan un papel relevante en el desarrollo local, ya que a través de ellas es posible llevar a cabo actividades para el beneficio de las personas que integran una comunidad, organizán-dose en torno a la gestión empresarial que no tiene como fin último la obtención de ganancias, sino la satisfacción de ciertos objetivos económicos y sociales (Lara & Rico, 2011). Aunque se reconoce que una buena parte de los ingresos de las comunidades de México provienen de las remesas de los que trabajan en el extranjero, las cooperativas son reconocidas por los beneficios que prestan a la población a través del financiamiento accesible; por otro lado, los directivos consideran que mediante el crédito se impulsa la creación y desarrollo de empresas locales, opinan que el prin-cipal aporte de las cooperativas es que se estimula el carácter emprendedor de los socios, pues se han creado microempresas de diversas actividades con las que se ha fomentado el autoempleo y la creación de nuevas fuentes de trabajo, lo que lleva a mejorar económicamente a los habitantes (Lara & Rico, 2011).

Las cooperativas de ahorro y crédito constituyen una estrategia de desarrollo local que produce un avance social y económico de las comunidades marginadas, en tanto formen parte de un proyecto in-tegral que incluya estrategias para la mejora social y económica de sus habitantes (Lara & Rico, 2011).

Un ejemplo exitoso de esta visión de empresa social lo indica Verónica de la O citada en Cano et al. (2012), en su estudio con cooperativas pesqueras en Baja California, México; en términos de la contribución de éstas hacia el crecimiento económico de esa entidad y del país. Hoy en día, al convertirse en sociedades cooperativas pesqueras sustentables que han logrado la autonomía en cuanto a la comercialización de sus productos a través de un largo proceso de aprendizaje sobre el mercado internacional, sorteando el abandono por parte del Estado, al quitarles la concesión de especies de alto valor comercial, y el conocimiento sobre el recurso que los mantiene a flote.

Las cooperativas pesqueras se consideran empresas sociales que en economías de mercado cumplen funciones redistributivas cuando se rodean de un ambiente propicio que les permite operar con la sin-gularidad que las caracteriza; comprenden un amplio rango de entidades productivas y de servicios


132

donde el beneficio de la actividad económica que realizan, se reparte entre varios individuos, gene-ralmente los mismos que trabajan en ellas. El estudio de las cooperativas bajo el enfoque de empresa social, por lo tanto, implica un acercamiento desde dos grandes aspectos: 1) la conformación del entorno y 2) las características propias de dicha empresa social (Cano, et al., 2012).

4. Resultados y discusión

Algunos de los puntos que detienen el desarrollo de las cooperativas en México son la falta de organización y la resistencia al cambio; donde se puede resaltar la importancia del desarrollo or-ganizacional ya que permite tener más acceso a la obtención de recursos económicos, mejorar la infraestructura, volver eficiente el uso del recurso, que se traduce en la conservación del mismo y la aceptación de nuevas formas de innovación tecnológica, ejemplo de ello es el caso de la Federa-ción de Cooperativas Pesqueras de Baja California, cuyo producto que es la langosta roja, está cer-tificado por el Consejo para la Administración Marina (MSC por sus siglas en ingles), por contar con una buena capacidad organizativa (equilibrio en la organización y el grado de tecnificación) que le permitió convertir su producto en una pesquería sustentable y bien administrada (Cano, et al., 2012).

Otro problema frecuente de las cooperativas, es que en muchas ocasiones los grupos de poder po-seen los medios económicos y el dominio social y por lo mismo son elegidos erróneamente para ser líderes de proyectos. Como resultado, estos proyectos no tienen un impacto en el combate a la pobreza, más bien intensifican las diferencias económicas ya existentes incrementando las rique-zas de los menos necesitados y la vulnerabilidad de la mayoría (Sabatés, 2012). Si los individuos que participan en un proyecto de desarrollo lo hacen de manera voluntaria, esto significa que tienen la motivación necesaria para hacerlo, entonces existe la “voluntad participativa”; pero si al contrario las personas se sienten obligadas a participar en los proyectos de desarrollo, entonces el resultado es una participación inactiva o apática. Uno de los pilares que brinda sustentabilidad a los proyectos es la manera en la cual los administradores o dirigentes y los miembros de los pro-yectos reaccionan ante estos acontecimientos y se logran ajustar ante las situaciones imprevistas (Sabatés, 2012).

Asimismo, de acuerdo con Herrera (2012) sí los más de 80,000 millones de pesos en activos que tienen en su capital social las cooperativas mexicanas de ahorro y crédito, se orientaran a la inver-sión productiva, se lograría un importante fortalecimiento y ampliación del mercado interno con beneficios inmediatos para la población de escasos recursos, con esto las sociedades cooperativas de ahorro y préstamo estarían realizando una importante aportación al desarrollo nacional que hoy, ni el gobierno ni los empresarios privados, son capaces de realizar. En definitiva, la mejor estrate-


133

gia para promover el fortalecimiento del movimiento cooperativo mexicano, no es promoviendo su alineamiento en condiciones de subordinación y mero complemento del sistema financiero mexi-cano, sino preservando su identidad asociativa y su cultura empresarial de naturaleza solidaria y democrática. Para lograr esta tarea de orden estratégico lo que se demanda de los legisladores es disposición para escuchar, apertura para aprender y sensibilidad para legislar y de los coopera-tivistas firmeza en la defensa de su identidad cooperativa, capacidad para comunicar sus logros empresariales y sociales y disposición para consensuar con la clase política (Herrera, 2012).

Conclusión

Con base en la información proporcionada, en el presente artículo se concluye que la presencia y desarrollo del sistema cooperativista en México ha tenido una importante trascendencia para el desarrollo he impulso económico de zonas rurales del país; así mismo, las cooperativas han lo-grado a través de la colaboración social, el establecimiento de organizaciones en las cuales existe un reparto más equitativo de las utilidades beneficiando a través del desarrollo de cierta actividad económica a toda una comunidad, en donde el resultado final es el incremento generalizado del bienestar social. Con base en la documentación de casos prácticos se ha podido comprobar que las organizaciones cooperativistas funcionan como un motor que impulsa el desarrollo económico y social de comunidades, las cuales antes de la presencia de una organización cooperativa, eran zo-nas marginadas con altos niveles de pobreza, así como rezago educativo y social. A pesar de que la historia registra a las cooperativas aproximadamente desde el siglo XIX, la evolución y presencia de este sistema ha crecido de manera poco significativa, ya que existen pocos registros documen-tados sobre este tema, los apoyos gubernamentales son insuficientes para apoyar y coadyuvar a la sobrevivencia de este sistema cooperativo en algunas zonas y sectores económicos. Como se muestra en este documento, las cooperativas de ahorro y crédito son las más comunes alrededor de todo México y son un sector que contribuye de manera importante a la economía del país y más específicamente a la economía de las clases medias y bajas; sin embargo, las cooperativas en otros sectores económicos como el pesquero o la agricultura se encuentran en crisis debido a diversos factores que juegan en su contra para su permanencia en el mercado, a través de la búsqueda de información se detectaron áreas de oportunidad en la cooperativas ya existentes, como una mayor tecnificación en sus procesos, desarrollo organizacional con un enfoque más corporativo, una ma-yor eficiencia que les permita acceder a certificaciones de calidad que incrementen su competitivi-dad, y como resultado tengan un mayor impacto económico y social en su localidad. Por lo tanto, se concluye que las cooperativas tienen un papel trascendental para la explotación de actividades económicas en donde el negocio central se encuentra intrínseco en la comunidad y es parte de su identidad; en otras palabras, la actividad principal de las cooperativas son actividades que forman parte del conocimiento y dominio popular de una comunidad en específico, entonces, cuando se


134

organiza la sociedad cooperativa se pretende obtener ganancias económicas de forma equitativa, resultado de la explotación de la actividad que la población conoce más ampliamente y así forta-lecer la economía de la zona. Como resultado, se logra aumentar el auge de las cooperativas, así como preservar y mejorar las ya existentes, tratando de igualar o superar el auge que tienen actual-mente las cooperativas de ahorro y crédito, se podría fortalecer el sistema cooperativista mexicano y como consecuencia la trascendencia económica y social de estas sería de suma importancia para el mejoramiento de las zonas rurales del país.

Bibliografía

Arocena, J., (1995). El desarrollo local. Un desafió contemporáneo. 1ª ed. Venezuela: Editorial Nueva Sociedad, 1995. 175 páginas. ISBN 9789803170776.

Caballero, H. L., Liévano, M. D. J. M., Longoria, J. R. T., & Solís, J. I. C., (2010). Título de la ponencia: “Riesgos actuales de una sociedad cooperativa de producción pesquera en Chiapas”. Recuperado de http://consorcioacademico.com/ponencias/21_30/22.RIESGOS%20ACTUA-LES%20DE%20UNA%20SOCIEDAD%20COOPERATIVA%20DE%20PRODUCCION%20PESQUERA.pdf

Cano Salgado, M. P., Bello Baltazar, E., & Barba, E. (2012). Innovación social y capacidad de organización de las cooperativas pesqueras en el municipio de Balancán, Tabasco, México. Es-tudios sociales (Hermosillo, Son.), 20(39), 65-98. Recuperado de http://scholar.google.com.mx/scholar?q=Innovaci%C3%B3n+social+y+capacidad+de+organizaci%C3%B3n+de+las+coope-rativas+pesqueras+en+el+municipio+de+Balanc%C3%A1n%2C+Tabasco&btnG=&hl=es&as_sdt=0%2C5

Comisión Nacional Bancaria y de Valores (2012). México D.F.: México. Recuperado de: http://www.cnbv.gob.mx/Paginas/Informacion-Estadistica.aspx

Herrera, J. J. R. (2012). Cooperativas de ahorro y préstamo en México. Revista MBS, volumen N° 2, 67-86. Recuperado de http://www.publicacionescajamar.es/pdf/publicaciones-periodicas/revista-de-microfinanzas-y-banca-social-mbs/2/2-559.pdf

Lara, G. y Rico, A. (2011, 18 de enero). La contribución de las cooperativas de ahorro y crédito al desarrollo local en Querétaro México. REVESCO.

Ley General de Sociedades Cooperativas. Titulo I. Capitulo Único. Artículo VI. Diario

http://consorcioacademico.com/ponencias/21_30/22.RIESGOS%20ACTUALES%20DE%20UNA%20SOCIEDAD%20COOPERATIVA%20DE%20PRODUCCION%20PESQUERA.pdf



http://scholar.google.com.mx/scholar?q=Innovaci%C3%B3n+social+y+capacidad+de+organizaci%C3%B3n+de+las+cooperativas+pesqueras+en+el+municipio+de+Balanc%C3%A1n%2C+Tabasco&btnG=&hl=es&as_sdt=0%2C5




http://www.cnbv.gob.mx/Paginas/Informacion-Estadistica.aspx

http://www.cnbv.gob.mx/Paginas/Informacion-Estadistica.aspx

http://www.publicacionescajamar.es/pdf/publicaciones-periodicas/revista-de-microfinanzas-y-banca-social-mbs/2/2-559.pdf

http://www.publicacionescajamar.es/pdf/publicaciones-periodicas/revista-de-microfinanzas-y-banca-social-mbs/2/2-559.pdf


135

oficial de la federación. Estados Unidos Mexicanos. 13 de octubre de 2009.

Méndez Reyes, J. (2011). El cooperativismo y la financiación agrícola en Baja California, México (1930 – 1950). Una aproximación inicial. Mundo agrario (Vol. 11, n° 22). ISSN 1515-5994. Re-cuperado de http://www.mundoagrario.unlp.edu.ar/article/view/v11n22a14/272

Muciño, M. E. I. (2012). Comentarios en torno a las sociedades cooperativas en México. Boletín de la Asociación Internacional de Derecho Cooperativo= Journal International Association of Cooperative Law, (46), 53-64.

Sabatés Aysa, R. (2002). Instituciones: análisis comparativo utilizando dos cooperativas de desa-rrollo rural en Oaxaca. In Anales de antropología (Vol. 36). Recuperado de http://revistas.unam.mx/index.php/antropologia/article/viewFile/23391/pdf_750

Stiglitz, J.E. (2006) Cómo hacer que funcione la globalización. 1ª ed. México: Editorial Taurus. 440 páginas. ISBN 9707707321.

http://www.mundoagrario.unlp.edu.ar/article/view/v11n22a14/272

http://revistas.unam.mx/index.php/antropologia/article/viewFile/23391/pdf_750

http://revistas.unam.mx/index.php/antropologia/article/viewFile/23391/pdf_750

137

Instrucciones para colaboradodes

Contenido

1. Características de los artículos 1.1 Naturaleza de las colaboraciones 1.2 Recepción de los artículos 1.3 Exclusividad 1.4 Artículos en proceso

2. Políticas de arbitraje 2.1 Los árbitros 2.2 Dictámenes 2.3 Resultados de los dictámenes 2.4 Reenvío de revisión 2.5 Plazo para correcciones 2.6 Envío de correcciones

3. Extensión del trabajo y especificaciones de formato 3.1 Formato de letra 3.2 Extensión 3.3 Justificación 3.4 Márgenes 3.5 Espacio 3.6 Abreviaturas

4. Guía de estilo 4.1 Ortografía y puntuación 4.2 Estructura del texto 4.3 Títulos 4.5 Uso de mayúsculas 4.6 Acrónimos


138

4.8 Uso de números 4.10 Numeración

5. Estructura del contenido 5.1 Título del trabajo 5.2 Nombre(s) completo(s) del autor (es) 5.3 Resumen 5.4 Abstract 5.5 Palabras clave 5.6 Keywords 5.7 Los códigos de clasificación JEL 5.8 Fecha 5.9 Introducción 5.10 Desarrollo de la teoría 5.10 Materiales y métodos 5.11 Discusión 5.12 Conclusiones 5.13 Citas 5.14 Tablas, Figuras y Gráficos 5.16 Notas 5.17 Referencias

6. Envío de manuscritos

7. Nota final

8. Después de la publicación

Presentación

Strategy, Technology & Society es una revista con periodicidad semestral publicada por el Centro de Investigación y Posgrado de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla. Es una revista abierta a aquellas disciplinas relacionadas con la estrategia, la tecnología y la sociedad, enfatizando la diversidad de enfoques, el análisis de las consecuencias sociales de las estrategias y las tecnologías. El contenido de los artículos, referentes a posturas emanadas de su análisis es


139

responsabilidad de los autores.

Strategy, Technology & Society es una Revista científica y arbitrada de interés internacional, es-pecializada en la publicación de artículos de alta calidad, derivados de investigaciones originales relacionados con las estrategias, la tecnología y la innovación. Strategy, Technology & Society pu-blica trabajos derivados de investigaciones científicas originales, que muestren evidencia empírica para fundamentar los planteamientos esenciales.

Normas Editoriales

El proceso editorial consta de una serie de normas por las que pasarán los artículos que se entre-guen para su publicación, con el propósito de facilitar su edición y evitar el retraso de su publica-ción. Las colaboraciones deberán presentarse en su versión final y completas, ya que no se admiti-rán cambios una vez iniciado el proceso de dictaminación y producción.

1. Características de los artículos

1.1 Naturaleza de los trabajos: Las colaboraciones que se entreguen a Strategy, Technology & Society para su publicación deberán ser de carácter eminentemente científico. Por la naturaleza de la revista, es claro que no se aceptarán artículos de género periodístico o comentarios generales sobre algún tema.

1.2 Recepción de artículos: Los artículos podrán postularse y publicarse en español o inglés y deberán enviarse de manera electrónica a la siguiente dirección: [email protected].

1.3 Exclusividad: Los textos presentados deberán ser inéditos y los autores se comprometerán a no someterlos simultáneamente a otra revista para su publicación.

1.4 Artículos en proceso: Los artículos sometidos a evaluación a la revista Strategy, Technology & Society no deben haber sido simultáneamente puestos a consideración de otro consejo editorial.

2. Política de arbitraje

Los trabajos se sujetarán al dictamen anónimo del Comité de la revista, integrado por especialis-tas en los temas de interés, quienes serán los responsables de sugerir o no la publicación de cada


140

artículo. Todos los trabajos son sometidos a un arbitraje de doble ciego a cargo de la Cartera de Árbitros que integra la revista, la cual está compuesta por miembros del SNI o investigadores expertos en el área pertenecientes a instituciones de investigación reconocidas a nivel nacional e internacional.

2.1 Los árbitros designados determinarán en forma anónima:

a. Publicar cuando se hayan cumplido las correcciones menores.b. Condicionar la publicación del artículo una vez que se hayan realizado correcciones a fondo.c. Rechazar.

2.2 Dictámenes: Para que un artículo sea aceptado para su publicación deberá contar con, al me-nos, dos dictámenes positivos. En caso de que un artículo cuente con un dictamen positivo y otro negativo, será remitido a un tercer dictaminador quien definirá el resultado.

2.3 Resultados de los dictámenes: Los resultados del proceso de dictamen académico serán ina-pelables en todos los casos.

2.4 Reenvío de revisión: Los documentos serán reenviados a revisión por parte de los dictamina-dores que así lo soliciten un máximo de tres veces. Excedido ese límite, el artículo será dimitido.

2.5 Plazo para correcciones: Se dará un plazo de treinta días para que el autor realice las correc-ciones indicadas.

2.6 Envío de correcciones: Si el artículo es aceptado con modificaciones, el autor enviará al editor el archivo editable con respuestas a las observaciones de los revisores, así como la implementación e identificación de estas en el propio artículo. El archivo consiste en una explicación detallada de las modificaciones realizadas tomando en cuenta todas y cada una de las observaciones señaladas por los evaluadores. Incluir el comentario del evaluador y la correspondiente acción o respuesta del autor.

El editor informará al autor de contacto en su caso, el avance de su trabajo en el proceso de dicta-minación, del rechazo, o la fecha de publicación del mismo.

La revista se reserva el derecho de adelantar o posponer los artículos aceptados, con el fin de dar una mejor estructura a cada número de acuerdo a la política editorial.

Una vez que el artículo haya sido aceptado, pasará a una revisión de estilo y forma, para su versión


141

definitiva. Se enviarán pruebas de impresión en formato PDF al autor contacto y serán devueltas al editor dos días después de haber sido aceptadas. Si las pruebas no se entregan a tiempo, el artículo se publicará sin las correcciones correspondientes.

3. Extensión del trabajo y especificaciones de formato

3.1 Extensión: La extensión de los artículos, incluyendo los pies de página y referencias, no deberá exceder 25 cuartillas (tamaño carta) con letra New Times Roman a 12 puntos.

3.2 Justificación: Justificación completa, no utilizar sangría al inicio de los párrafos.

3.3 Márgenes: Superior e inferior 2.5 cm. Izquierdo y derecho de 3 cm.

3.4 Espacio: uno y medio.

3.5 Abreviaturas: Debe proporcionarse –al menos la primera vez- la equivalencia completa de las siglas empleadas en el texto, en la bibliografía, en los cuadros y las gráficas. Las siglas siempre irán en versalitas, ONU, INEGI, PRI, PAN, PRD, etc.

4. Guía de estilo

4.1 Ortografía y puntuación: Quienes entreguen colaboraciones deberán tomar en cuenta la di-versidad de lectores a los que se dirige. Los trabajos deberán estar escritos de manera clara, senci-lla y bien estructurada, cuidando la ortografía y la puntuación.

4.2 Estructura del texto: La estructura mínima del trabajo incluirá una introducción que refleje con claridad los antecedentes del trabajo, su metodología, su desarrollo y conclusiones.

4.3 Títulos: los títulos o subtítulos deberán diferenciarse entre sí; para ello se recomienda el uso del sistema decimal. Nota: la introducción y las conclusiones no deberán numerarse.

4.5 Uso de mayúsculas: El texto será capturado en mayúsculas y minúsculas y con acentos.

4.6 Acrónimos: En el caso de los acrónimos, sólo irá la primera letra con mayúscula: Secretaría de Desarrollo Social (Sedesol). Petróleos Mexicanos (Pemex), Capufe (Caminos y Puentes Federales),


142

etc.

4.8 Uso de números: Los números del cero al nueve se escriben con letra, a partir del 10, con nú-mero (10 municipios, tres localidades…). Cuando se habla de cifras, se separa con coma (100,000 habitantes, 54,515 pesos…) NUNCA ANOTAR, POR EJEMPLO, 100 mil.

4.9 Uso de cursivas: Cuando el autor quiere remarcar alguna frase o término y lo pone entre co-millas, se debe cambiar a cursivas y QUITAR COMILLAS, para diferenciar de una cifra textual, la cual sí deberá ir entre comillas y con sus respectiva referencia: “Vine a Comala porque me dije-ron…” (Rulfo, 1987:23).

4.10 Numeración: Se pide numerar las páginas.

5. Estructura del contenido

La primera página del artículo deberá contener la siguiente información:

5.1 Título del trabajo: Deberá ser breve y claro, que refiera claramente el contenido. No exceder de 20 palabras, escrito en español y en renglón aparte, la versión del título en inglés. Se aceptan y consideran convenientes los subtítulos para aclarar y ampliar el contenido de las colaboraciones.

5.2 Nombre(s) completo(s) del autor (es): Deberán incluirse los nombres de los autores, institu-ción de trabajo del autor o autores del artículo, agregando al pie de página para cada uno su ads-cripción (departamento, dependencia e institución) y correo electrónico.

5.3 Resumen (español): Deberá ser un solo párrafo que sintetice el propósito del trabajo y reúna las principales aportaciones del artículo en un máximo de 150 palabras, sin subdivisiones ni citas bibliográficas. Esta sección se iniciará con la palabra RESUMEN al margen izquierdo, con letras negritas y sin punto. Indicará la justificación e importancia del trabajo, la metodología y las con-clusiones más importantes.

5.4 Abstract (inglés): Todo manuscrito debe incluir una versión en inglés del resumen. Igual que el resumen en español, este no deberá ser mayo a 150 palabras y deberá contener la misma infor-mación que el resumen en español.

5.5 Palabras (español): Se deberá seleccionar un mínimo de tres y un máximo de cinco palabras clave en orden alfabético que indiquen los principales temas tratados para efectos de indización


143

bibliográfica.

5.6 Keywords (inglés): Al igual que en el inciso anterior, se deberá proporcionar un mínimo de tres y un máximo de cinco keywords en orden alfabético que indiquen los principales temas tra-tados.

5.7 Fecha: Cada artículo deberá publicar la fecha de recepción, reenvío y aceptación del trabajo.

Las restantes páginas del artículo deberán contener lo siguiente:

5.8 Introducción: Señalar en qué consiste el trabajo completo, objetivos, antecedentes, estado actual del problema e hipótesis.

5.9 Desarrollo de la teoría: Mencionar las principales aportaciones teóricas y/o estado del arte sobre el tema.

5.11 Materiales y métodos: Describir en forma precisa el procedimiento realizado para compro-bar la hipótesis y los recursos empleados en ello.

5.10 Discusión: Presentar la interpretación de los resultados de acuerdo con estudios similares, es decir, correlacionando el estudio con otros realizados, enunciando sus ventajas y aportaciones, evitando adjetivos de elogio.

5.11 Conclusiones: Precisar qué resultados se obtuvieron y si permitieron verificar la hipótesis; asimismo, plantear perspectivas del estudio y de su aplicación.

5.12 Citas: Todas las referencias en el texto deberán aparecer en esta sección y viceversa. Se usará la notación APA para las referencias dentro del texto; es decir: el apellido del autor, año y página escrito entre paréntesis: (Alcántara, 1995).

5.13 Tablas, figuras y gráficos: Las tablas, figuras y gráficos deberán incluirse de manera nume-rada dentro del texto en el lugar en que el autor desea que aparezcan. Cabe la posibilidad de que en la edición final las tablas, figuras y gráficos sean movidos de lugar. Las tablas deberán elaborarse en formato Word. Las figuras y gráficos deben ser de alta resolución e incluirse como imágenes Word (nunca como mapas de bits). No deberán contener el título dentro de ellas y en caso de incluir texto éste deberá ser con letra New Times Roman. Las tablas, figuras y gráficos deben incluir el


144

título y la fuente.

5.14 Símbolos y ecuaciones: Los símbolos y ecuaciones matemáticas deberán ser presentados cla-ramente. Las ecuaciones complejas deberán ser incluidas como objetos del Editor de Ecuaciones de Word.

5.15 Notas: Las notas se presentarán al pie de página correspondiente y con numeración corrida.

5.16 Referencias: Al final del trabajo se presentarán las referencias citadas en el texto y en orden alfabético conforme al Sistema APÄ. En el caso de un artículo de revista, este deberá citarse de la siguiente manera: apellido e inicial del nombre del autor, año de publicación, título del artículo entre comillas, título de la revista en cursiva, número de la revista y páginas que contienen el ar-tículo. Para mayor información remitirse al apartado de la APA http://owl.english.purdue.edu/owl/resource/560/06/

Se anotarán en orden alfabético utilizando el siguiente formato:

Ejemplos:

Libros:AUTOR (ES) comenzando con el apellido e iniciales del nombre en mayúsculas, título (en cur-sivas). Volumen, edición, país: editorial, páginas.

Rodríguez, V. (1999), La descentralización en México. De la reforma municipal a Solidaridad y el nuevo federalismo, Fondo de Cultura Económica, México.

INEGI (Instituto de Estadística, Geografía e Informática) (1997), El maíz en el Estado de Mé-xico, Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, México.

Publicaciones periódicas:AUTOR (ES) comenzando con el apellido e iniciales del nombre en mayúsculas, título del artí-culo, revista (en cursivas). Volumen, número, páginas consultadas, fecha de publicación.

Caire, G. (2005), “Conflicto por el agua en la cuenca Lerma-Chapala, 1996-2002”, Región y Sociedad, XVII (34), El Colegio de Sonora, Hermosillo, pp. 73-125.

Zúñiga, Juan Antonio (2010), “Para el servicio de la deuda pública 105% más recursos que el

http://owl.english.purdue.edu/owl/resource/560/06/

http://owl.english.purdue.edu/owl/resource/560/06/


145

gasto para seguridad”, La Jornada, 25 de noviembre, UNAM, México, p. 20.

Capítulos de libros:AUTOR (ES) comenzando con el apellido e iniciales del nombre en mayúsculas, título del capítulo de libro entre comillas, nombres de los editores del libro, título del libro en cursivas. Volumen, edición, país: editorial, páginas.

Vargas, S. y E. Mollard (2005), “Contradicción entre las expectativas ambientales de los agri-cultores y al defensa de sus intereses en la cuenca Lerma-Chapala”, en Sergio Vargas y Eric Mollard (eds.), Problemas socioambientales y experiencias organizativas en las cuencas de México, Instituto Mexicano de Tecnología del Agua-Institut de Recherche pour le Dévelopment, México, pp. 64-82.

Documentos electrónicosAUTOR (ES) comenzando con el apellido e iniciales del nombre en mayúsculas, título entre comillas, revista (en cursivas). Volumen, número, páginas consultadas. De URL de la versión digital, fecha de consulta.

AUTOR (ES) comenzando con el apellido e iniciales del nombre en mayúsculas, título entre comillas, portal. De URL, fecha de consulta.

Mollinga, P. (2008), “Water, politics and development: Framing a political sociology of wáter resources management”, Water Alternatives, 1 (1), pp. 7-23 http://www.water-alternatives.org/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1>,26 de septiembre de 2010.

OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) (2002), “Propuesta de norma práctica para encuestas de investigación y desarrollo experimental”, OCDE, París, www.oecdbookshop.org/oecd/display.asp?lang=EN&sf1=identifiers&st1=922002081p1, 4 de marzo de 2009.

TesisGalilea, P. (2002), “Preferencias declaradas en la valoración del nivel de ruido en un contexto de elección residencial”, tesis de grado de magíster, Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago de Chile.

Romero, J. (2005), “Determinación de los factores que definen la noción de calidad de servicio en el transporte urbano: el caso del corredor Lerdo de Tejada en la ciudad de Toluca”, tesis de

http://www.water-alternatives.org/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1%3e,26

http://www.water-alternatives.org/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1%3e,26

http://www.oecdbookshop.org/oecd/display.asp?lang=EN&sf1=identifiers&st1=922002081p1

http://www.oecdbookshop.org/oecd/display.asp?lang=EN&sf1=identifiers&st1=922002081p1


146

maestría, Universidad Autónoma del Estado de México, Toluca, México.

Ponencias, conferencias, memoriasDelgado Wise, R. y H. Márquez (2006), “The Mexico-United States Migratory System Dilem-mas of Regional Integration, Development, and Emigration”, ponencia presentada en la Con-ferencia Migration, Development: Perspectives from the South, 10-13 de julio, Bellagio, Italia.

Delgado Wise, R. y H. Márquez (2005), “Migración, políticas públicas y desarrollo. Reflexio-nes en torno al caso de México”, ponencia presentada en el Seminario Problemas y Desafíos de la Migración y el Desarrollo en América, Red Internacional de Migración y Desarrollo, 7-9 de abril, Cuernavaca.

6. Envío de manuscritos

Los artículos se entregarán vía correo electrónico a la Dirección:

7. Nota final

No se aceptarán los trabajos que no cumplan con estas normas. NII se reserva el derecho de hacer los cambios editoriales que considere convenientes.

8. Después de la publicación

Cada autor y dictaminador recibirá un ejemplar de la publicación.

Año 1 Revista de investigación científica N°...

Documents

Transcript of Año 1 Revista de investigación científica N°...