Antologia Unidad 1 Control.est.D-la.calidad

Control Estadístico de la calidad

1.1 EvoluciónDetalles de la evolución histórica de la calidad.

Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede apreciar a través del análisis de sus características fundamentales, considerando las cinco etapas principales de su desarrollo.

1° Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930.La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto.En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción.

Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

2° Etapa. 1930-1949.

Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo.

Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme producción en masa requirió del control estadístico de la calidad.

La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento.

El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos.

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Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.

Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla”

3° Etapa. 1950-1979.

Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.

Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos.

Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.

Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad.

A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del mercado”.

Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro.

4° Etapa. Década del 80.

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La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa.

El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organización empresarial que las satisfaga.

La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organización.

En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra”

5° Etapa. 1990 hasta la fecha.

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.

El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización.

Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

Hasta aquí la evolución histórica de la calidad podría resumirse a través de los siguientes cuadros.

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ACTIVIDAD DEL TEMA 1.1Realice un cuadro comparativo que incluya lo siguiente: Fecha, dibujo creado por usted mismo y el concepto de calidad que predominaba de acuerdo a la fecha marcada.

Etapa-Fecha Imagen Concepto

1.2 Conceptos e importancia de la calidad

Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora

continua".

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Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".

Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos

Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”

La calidad está en función de cumplir con ciertos requerimientos que establecen los clientes o usuarios, quienes utilizan o se benefician por las tareas que realizamos. Los enfoques de calidad, enfatizan la importancia de volvernos hacia nuestros clientes, para conocer sus necesidades y con nuestras actividades, productos o servicios, cumplir sus expectativas.

El enfoque de la calidad busca darle una nueva oportunidad a lo que hacemos. En la época actual, muchas cosas que se hacen están muy alejadas de la realidad, de las necesidades y expectativas que tienen a quienes van dirigidas. Otras tantas se relizan a través de formas obsoletas y poco practicas que se derivan de una rutina que ha sido heredada, y que no cuestionamos ni mejoramos.

ACTIVIDAD DEL TEMA 1.2

1. Entrevista a dos personas para conocer cuál es el concepto que tienen sobre calidad; puede ser personal de la escuela, de comercios u otras instituciones en la colonia donde vives. Contrasta tus respuestas con las opiniones que se han expuesto en el salón de clases.

2. Busca en la biblioteca algunos libros y recopila diferentes definiciones acerca de CALIDAD. ¿En qué son comunes? ¿En qué difieren? ¿En qué aspectos estás de acuerdo con ellas?

3. Dibuje en una hoja de rotafolio un escudo, como los que se usaban de emblema en las guerras para protegerse del enemigo; el escudo deberá dividirse en cuatro

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http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000


partes en las cuales se anotarán las respuestas a cuatro preguntas. Se pueden responder mediante dibujos.i) ¿Qué significa para nosotros el término calidad?ii) ¿El termino calidad se aplica únicamente a objetos? ¿por qué?iii) ¿ A qué aspectos y/o actividades de la vida cotidiana podemos aplicar el

concepto de calidad?iv) ¿A la gente le interesa hacer las cosas con calidad? ¿por qué?

1.3 Costos de Calidad¿Qué es Costo de Calidad?No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en los últimos años. Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la detección de costos de desecho y costos justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba. Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, algunos autores, además de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organización para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, el "costo de la no calidad", conocido también como el "precio del incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros. Por otra parte, otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad.

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Bajo esta óptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más departamentos de la organización, así como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio. Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas, mercadotecnia, diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales, producción, planeación, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc. De ahí que, en la medida en que vea más ampliamente el costo de calidad, dependerá su importancia y peso específico dentro de la administración de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la calidad total.

¿Por qué es importante el Costo de Calidad?El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa. En este sentido, varios estudios, autores y empresas señalan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos. Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para él, cuando a partir de la información que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios.

Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor-intermediario-consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costos inferiores. Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un abarrotero devuelve al proveedor mercancía dañada o en mal estado, y el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo; en lo que no siempre recapacitamos, es en que, el costo de esas devoluciones, que implica el regresar o destruir esas mercancías, el papeleo y su reposición al abarrotero, lo pagamos finalmente todos los clientes.

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¿La medición de costos de calidad?Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. Aquéllas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos, servicios, procesos y departamentos. La medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y anomalías en cuanto a distribuciones de costos y estándares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de análisis. Por último, y quizás sea el uso más importante, la cuantificación es el primer paso hacia el control y el mejoramiento. Costos, Calidad, Inversiones y Mejoramiento.Existe una alta relación entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente mejoramiento de la calidad. De ahí que la clasificación de costos mas utilizada esté referida fundamentalmente a tres categorías: prevención, valoración o cuantificación y fallas/fracasos. Las ventajas de esta particular categorización son, primeramente que están universalmente aceptadas; segundo, cubre la mayoría de las clases de costos, y tercero, la más importante, suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de que costo se trata, en donde se ubica y si es relacionado con la calidad. Con el propósito de favorecer un acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a esta clasificación, se han sumado otros elementos a ponderar, como son: los proveedores, la propia empresa y los consumidores. Muchos de los costos posventa y postgarantía, pueden ser incluidos bajo estos rubros. Estas clasificaciones son enunciativas, más no exhaustivas, ya que los costos de calidad siempre estarán en función del propósito al que responden. En este sentido lo recomendable es que los costos que se identifiquen propicien la acción y la toma de decisiones que deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los productos, procesos, servicios y proveedores. A fin de auxiliar en la identificación de las categorías principales, a continuación se presentan de manera desagregada.

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COSTOS DE PREVENCIÓN Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización, son elementos específicos los siguientes: Revisión del diseño. Calificación del producto. Revisión de los planos. Orientación de la ingeniería en función de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluación de proveedores. Capacitación a proveedores sobre calidad. Revisión de especificaciones. Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos. Entrenamiento para la operación. Capacitación general para la calidad. Auditorias de calidad a mantenimiento preventivo. COSTOS DE VALORACIÓN O CUANTIFICACIÓN DE LA CALIDAD Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Son elementos específicos los siguientes: Inspección y prueba de prototipos. Análisis del cumplimiento con las especificaciones. Vigilancia de proveedores. Inspecciones y pruebas de recepción. Actividades para la aceptación del producto. Aceptación del control del proceso. Inspección de embarque. Estado de la medición y reportes de progreso. COSTOS DE FALLA/FRACASOEstán asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede

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llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. Los rubros específicos son: Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones, etc.). Rediseño. Órdenes de cambio para Ingeniería o para Compras. Costos de reparaciones. Aplicación de garantías. Costo de Calidad/Precio del incumplimiento. Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: Reproceso. Servicios no planificados. Repeticiones de la computadora. Excesos de inventario. Administración ( o manejo) de quejas. Tiempo improductivo. Retrabajos. Devoluciones. En síntesis, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar.

ACTIVIDAD DEL TEMA 1.3 Analizar cómo afecta a una empresa si no cumple con la calidad requisitada por el cliente, Realizar una síntesis de dicho análisis

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Caso práctico: el coste de la calidad total en las operaciones de negocio

La empresa PC-Pad, Co. Dirigida por Mike Mouse y dedicada a la fabricación de

alfombrillas para los “ratones” de computadoras, esta realizando un estudio de los costes

de la calidad total. Los datos sobre la plantilla PC-Pad , incluyen:

Empleado Tarifa (u.m/hora)

Cantidad Categoría

1 Encargado 4000

5 Expertos 3000

20 Operarios de producción 2000

5 Operarios de mantenimiento 1500

Además de los costes de calidad total identificados para el departamento de producción la

empresa incluye los siguientes.

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1. para el mantenimiento preventivo de la maquinaria de producción se emplean 3

operarios de mantenimiento a tiempo completo.

2. En la atención y motivación del personal, el encargado dedica 8 horas al mes.

3. Existe un experto dedicado a tiempo completo para la inspección de la maquinaria de

producción.

4. uno de los operarios de mantenimiento se encarga de la reparación de la maquinaria

cuando se estropea, lo que se supone la mitad del tiempo de trabajo a jornada completa

de dicho empleado.

5. Para el control y supervisión de productos terminados se utiliza el 10% del trabajo de

los operarios de producción.

6. Los gastos debidos a reportes urgentes suponen 100000 um/mes por reclamaciones de

clientes.

7. En auditorias y pruebas de aceptación se emplean 100 hora/año de un experto.

8. Para la evaluación del calibrado y mantenimiento de equipos de medida y control, se

utiliza la otra mitad del tiempo del operario de mantenimiento dedicado a la reparación

de la maquinaria.

9. Uno de los expertos se dedica a tiempo parcial (40 hras/mes) a realizar modificaciones

del diseño de las alfombrillas.

10. por desperdicios ocasionados en la producción de las alfombrillas se gastan dos

millones de u.m/año

11. en la reclasificación del material antes de empaquetar, se emplean 100 horas al mes

de un operario de producción.

12. la recupeación de los productos devueltos por los clientes supone un coste de 500000

u.m./año y 25 horas/mes de un experto que se dedica a estudiar las causas de la

devolución.

13. se estiman que los gastos producidos por pérdida de cuota de mercado debido a la

insatisfacción de los clientes ante nuestros productos es de 100000 u.m/mes.

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14. En formación de los empleados en los temas de calidad Total, se utilizan 4 horas/mes

del encargado, 4 horas/mes de los expertos y 2 horas/mes de todos los operarios

(haciendo horas extras).

Se pide:

1. De acuerdo con los datos del enunciado clasifique los costes de

calidad total anuales, indicando si se trata de costes de

prevención, evaluación, fallo interno y/o fallo externo.

2. Calcule el valor monetario asociado al coste total de la calidad.

¿sobre que componente debería actuar con prioridad la

dirección?

Nota (otros datos de interés para el calculo)

4.33 semanas/mes

173.2 horas/persona/mes (40 h. * 4.33 = 173.2 h)

2080 horas/persona/año (52 semanas de 40 h.)

u.m. significa unidades monetarias.

1.4 Cadena Cliente-Proveedor

Se define como la relación entre los individuos o grupos de individuos que reciben o se benefician con un proceso, (Clientes); y aquellos que originan resultados que representan entradas o recursos a dichos procesos, (Proveedores).

De esta forma se definen los clientes / proveedores internos y externos del Sistema a la Sociedad.

Es la relación cliente – proveedor es que el cliente tenga la certeza de que el bien o servicio que le sea entregado o brindado sea de excelente calidad. Por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el objetivo fundamental de éstas relaciones es el de “mejorar la garantía de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor”, y para lograr este propósito enuncia diez principios:

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1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicación del Control de Calidad.

2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa independencia.

3. El comprador debe suministrar información clara y adecuada sobre lo que requiere.

4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio, Condiciones de entrega y Forma de pago.

5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria, respaldada con datos.

6. Las partes deben previamente acordar los métodos de evaluación y ensayo.

7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solución de discrepancias.

8. Las partes deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor Control de Calidad.

9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales como pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.

10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atención a los intereses del consumidor Distinguimos dos tipos de “ cadena “:

La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto Proveedor- Organización- Cliente. la organización es cliente o proveedor según reciba o suministre producto. La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes actividades de la organización. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y así sucesivamente…

Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

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ACTIVIDAD DEL TEMA 1.4 Realice un ejemplo de la cadena cliente proveedor en un proceso productivo

El Control Estadístico de la Calidad y la mejora de procesos. Comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso de producción existe variación (Gutiérrez:1992), puntualizó que no podían producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los operadores provocaban variabilidad. Shewhart no proponía suprimir las variaciones, sino determinar cuál era el rango tolerable de variación que evite que se originen problemas. Para lograr lo anterior, desarrolló las gráficas de control al tiempo que Roming y Dodge desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas para solamente tener que verificar

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cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las unidades. Este periodo de la calidad surge en la década de los 30’s a raíz de los trabajos de investigación realizados por la Bell Telephone Laboratories. En su grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporándose después, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cantú:1997). Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual constituyó un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad,

Diagramas de diagnósticoControles o registros que podrían llamarse “herramientas para asegurar la calidad de una fábrica”, esta son las siguientes:

· Hoja de control (Hoja de recogida de datos)· Histograma· Análisis paretiano (Diagrama de pareto)· Diagrama de Ishikawa: Diagrama de causa y efecto (Espina de Pescado)· Estratificación (Análisis por Estratificación)· Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)· Gráfica de control·

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

1.5 Recolección de datos1.6 Hojas de inspección

La hoja de verificación es un formato construido especialmente para recabar datos, de tal forma que sea sencillo el registro sistemático de tales datos y que sea fácil de analizar la manera cómo influyen los principales factores que intervienen en una situación o problema especifico. Una característica que debe reunir una buena hoja de verificación es que visualmente se puede hacer un análisis que permite apreciar la magnitud y localización de los problemas principales. Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a través de las hojas de verificación son las siguientes:

Describir resultados de operación o de inspección

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Examinar artículos defectuosos (identificando razones, tipos de fallas, área de donde proceden, así como maquinaria, material u operador que participó en su elaboración).

Confirmar posibles causas de problemas de calidad. Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.

Pasos para la elaboración de una hoja de verificación:

1. Determinar claramente el proceso sujeto a observación. Los integrantes deben enfocar su atención hacia el análisis de las características del proceso.

2. Definir el período de tiempo durante el cual serán recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas.

3. Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.

4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad.

Ejemplo de hoja de verificación

Consejos para la elaboración e interpretación de las hojas de verificación

1. Asegúrese de que las observaciones sean representativas.2. Asegúrese de que el proceso de observación es eficiente de manera que las personas

tengan tiempo suficiente para hacerlo.3. La población (universo) muestreada debe ser homogénea, en caso contrario, el primer

paso es utilizar la estratificación (agrupación) para el análisis de las muestras/observaciones las cuales se llevarán a cabo en forma individual.

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DEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errónea I III III II 9Depto. Equivocado IIIII I I I 8Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87

DIA


1.7 Diagrama de Pareto

Como elaborar un diagrama de Pareto:Partiendo de los descubrimientos del célebre economista y sociólogo italiano Wilfredo Pareto El diagrama de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparación nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos de los muchos factores útiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la asignación de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnóstico de causas y en la solución de las mismas, el diagrama de Pareto se puede elaborar de la siguiente manera:

1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total. 2. Reordenar los elementos de mayor a menor. 3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada. 4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades). 5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos). 6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes). 7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento. 8. Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje acumulado. 9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico.

Se ha llegado a verificar la regularidad con la que se dan en las distintas actividades y fenómenos sociales y productivos, el hecho de que unos pocos factores son responsables de la mayoría de los sucesos, en tanto que el resto mayoritario de los elementos o factores generan o poseen escasos efectos, es lo que más comúnmente se cataloga como los “pocos vitales y los muchos triviales”.

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Así en procesos tradicionales de producción podemos tener que el 20% de las causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables de entre un 70 y 80% de los defectos detectados. Y al revés, un 80% de las restantes causas generan tan sólo entre un 30 y 20% de los defectos. Que importancia tiene ello? Pues bien, permite atacar unas pocas causas generando un

importante impacto total.

Aplicaciones Después de detectar un incremento en el número de discrepancias en el departamento 5, se decidió analizar la situación. Se realizaron varias auditorias de discrepancias en dicho departamento, durante un periodo de tres semanas. La información se muestra en la siguiente tabla.

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Discrepancias frecuenciaNo sigue las indicaciones 12No verifica 3Área desordenada 25Registra datos falsos 1Faltan componentes 7

Generar una nueva tabla conteniendo la información ordenada de mayor a menor

Discrepancias frecuenciaÁrea desordenada 25No sigue las indicaciones 12Faltan componentes 7No verifica 3Registra datos falsos 1

Agregar a la tabla anterior las columnas de porcentaje y porcentaje acumulado. La columna de porcentaje se obtiene como porcentaje =(frecuencia/total) *100Tipo de defecto Frecuencia Porcentaje Numero

acumuladoPorcentaje acumulado

Área desordenada 25 52.083 25 52.083No sigue las indicaciones 12 25 37 77.083Faltan componentes 7 14.583 44 91.667No verifica 3 6.250 47 97.917Registra datos falsos 1 2.083 48 100.00

Realizar el diagrama de pareto, considerando dos ejes de referencia. En el eje horizontal colocar las discrepancias, y en el eje vertical colocar el porcentaje de cada discrepancia. Dibujar barras que representen el porcentaje de las discrepancias. Incluir la línea quebrada del porcentaje acumulado.

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Conclusiones:En este caso las discrepancias provocadas por el área desordenada contribuyen por si solas con un poco mas de la mitad del problema. Añadiendo el peso de las discrepancias provocadas por no seguir las indicaciones, la contribución aumenta al 77%. Por consecuencia se debe centrar la atención a reducir en primer lugar las discrepancias generadas por área desordenada.

Ejercicio:Elaborar un diagrama de pareto e interpretarlo con base en la siguiente información sobre defectos en piezas, en el área de corte. Dicha información fue tomada durante una semana. Ver la siguiente tabla:

Discrepancia FrecuenciaLongitud corta 12Longitud larga 18Corte fuera de escuadra 31Rebabas 5Material equivocado 6

Discrepancia Frecuencia

Trace el gráfico

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Conclusiones:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1.8 Diagrama Causa- EfectoComo elaborar un diagrama de IshikawaEl diagrama de Ishikawa conocido también como causa-efecto, es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. El diagrama se elabora de la siguiente manera:1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.

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2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho.

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal.4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.

5. Asignar la importancia de cada factor.6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 M’s). 7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema. 8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

Identificación de la problemáticaLos elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas del mismo, son diversos y en ocasiones difíciles de identificar.

Ejemplo:

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Ejemplo1

En una fábrica de componentes electrónicos se detectaron fallas en la línea de ensamble al realizar la prueba de un circuito, por lo cual se procedió a realizar una investigación utilizando el diagrama causa-efecto.

El problema es soldadura defectuosa, siendo el efecto que se va a analizar.

Primero se determinan las causas principales M’s:

Máquinas Mano de obra Métodos Materiales Mediciones Medio ambiente

Estas constituyen las causas primarias del problema y es necesario desafiarlas para encontrar causas más específicas secundarias y terciarias.Se construye el diagrama espina de pescado con las causas primarias (M´s), a partir de estas causas se agrupan las causas secundarias y terciarias derivadas de la lluvia de ideas.

1

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SOLDADURA DEFECTUOSA

MATERIALESMÉTODOS

MAQUINAS MANO DE OBRA

UNIONSOLDADURA

DESOXIDANTE

LACA DEPROTECCION

TERMINALES

CORTOS OXIDADOS

ANGULOINCORRECTO DE

LA FLAMA

TIEMPOS DEESPERA

SECUENCIASOLDADURA

VELOCIDAD DEAVANCE

DIMENSIONESINADECUADAS

TEMPERATURA

PUNTA OXIDADAFORMAPUNTA

HABILIDAD

FORMACION

LIMITESERGONOMICOS

MEDIO AMBIENTE

MEDICIONES

FUERA DEDIMENSIONESESPECIFICADS

SUPERFICIES CON

POLVO EIMPUREZAS


El equipo analiza cada causa y por medio de eliminación y consenso determina cuales son las verdaderas causas que están ocasionando el problema. Una vez determinada las causas se realiza un análisis Why-Why Why? El cual consiste en preguntarnos tres veces por qué?, para encontrar la causa raíz del problema.

En el ejemplo anterior las causas primarias fueron agrupadas en (M’s): mediciones, máquinas, mano de obra, medio ambiente, métodos y materiales. Es posible realizar este diagrama con causas primarias diferentes a las M´s, ej:

Problema: Porque la versión del sistema “Abacab”, no satisface los requerimientos del cliente.Las causas primarias en las que se organiza este problema son las siguientes:

Políticas y procedimientos del sistema Funcionalidad. Diseño Accesibilidad Tiempo de respuesta Confiabilidad

Ejercicio: Realizar un diagrama de pareto para resolver el problema de llegar a tiempo a la universidad

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SOLDADURA DEFECTUOSA

MATERIALESMÉTODOS

MAQUINAS MANO DE OBRA

UNIONSOLDADURA

DESOXIDANTE

LACA DEPROTECCION

TERMINALES

CORTOS OXIDADOS

ANGULOINCORRECTO DE

LA FLAMA

TIEMPOS DEESPERA

SECUENCIASOLDADURA

VELOCIDAD DEAVANCE

DIMENSIONESINADECUADAS

TEMPERATURA

PUNTA OXIDADAFORMAPUNTA

HABILIDAD

FORMACION

LIMITESERGONOMICOS

MEDIO AMBIENTE

MEDICIONES

FUERA DEDIMENSIONESESPECIFICADS

SUPERFICIES CON

POLVO EIMPUREZAS


1.9 Histograma

Organización de datos

Cuando ya se tienen los datos de la muestra, ahora de deben organizar de una manera conveniente para que el investigador pueda percibir rápidamente el comportamiento de la distribución de los datos. Para esto se debe hacer una tabla de frecuencias, que básicamente es un agrupamiento de datos en grupos pequeños llamados intervalos de clase o clases. La tabla de frecuencias se hace condatos que son números reales correspondientes a una variable continua.

Tablas de Frecuencias. Los datos se agrupan en clases o intervalos de clase, luego se cuenta elnúmero de observaciones que “caen” en cada clase.

Número de clases. Sea n el tamaño o número de observaciones en la muestra. Luego el número de clases se puede determinar como √n , se recomiendan de 5 a 20 clases. Hay otros criterios pero usaremos este que es muy sencillo. También se recomiendan un mínimo de 5 clases y un máximo de 20 clases y evitar si son posibles las clases vacías.

Longitud de los intervalos de clase. Sea MAX la mayor observación de la muestra y sea MIN lamenor observación de la muestra. Luego, la longitud de clases es:

MAX−MINnúmerode clases

Lo anterior es considerando que todas las clases tienen la misma longitud.

Frecuencia absoluta de una clase. Es el número de observaciones contenidas en dicha clase.

Frecuencia relativa absoluta de una clase. Es su frecuencia absoluta dividida entre n.

Frecuencia acumulada absoluta de una clase. El el número de observaciones menores al límitesuperior de la clase.

Frecuencia acumulada relativa de una clase. Es su frecuencia acumulada absoluta dividida entre n.

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Ejercicio 1.2 Lo siguiente son horas por semana dedicadas a ver TV de una muestra de 50estudiantes.16, 24, 22, 21, 23, 25, 15, 18, 20, 20, 22, 18, 15, 23, 21, 21, 21, 15, 21, 22, 21, 18, 21, 18, 22,21, 23, 19, 19, 20, 19, 22, 22, 20, 22, 21, 19, 20, 20, 15, 22, 21, 17, 23, 20, 20, 18, 19, 20, 18.

Se hará una tabla de frecuencias, primero debemos definir el número de clases. Tenemos que √50= 7.071 que redondeando a entero nos da 7, luego usaremos 7 clases. Ahora para obtener la longitud de clase, tenemos que MAX = 25 y MIN = 15 de donde longitud de clase = (25 – 15)/7 = 1.43, es recomendable redondear la longitud de clase hacia arriba para asegurar que el valor máximo de la muestra se incluya en la última clase.Entonces, la primera clase es el intervalo que inicia en el valor mínimo de la muestra que es 15hasta el valor 15 + 1.43 = 16.43, es decir el límite inferior de la primera clase es 15 y el límitesuperior es 16.43. Luego, el límite superior de la primera clase es el límite inferior de la segunda, tal que los límites de la segunda clase son: 16.43 y 16.43 + 1.43 = 17.86, y así sucesivamente. Otro valor importante es el valor central de cada clase que se llama marca de clase, éste se obtiene promediando los límites del intervalo de clase. Para la primera clase se tiene que la marca de clase es (15 + 16.43)/2 = 15.715, para la segunda clase se tiene que la marca de clase es (16.43 + 17.86)/2= 17.145, etc. La tabla 1.2 muestra los intervalos de clase y sus marcas de clase en las primeras tres columnas.

Ahora obtenemos la frecuencia absoluta de cada clase, es decir la cantidad de valores de la muestra ubicados en cada clase. Para la primera clase se tienen los valores: 15,15,15,15,16, luego la primera clase tiene una frecuencia absoluta de 5. Para la segunda

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clase solo se tiene al 17 lo cual da una frecuencia absoluta de 1, etc. El resto de las frecuencias absolutas se muestran en la tabla 1.3.Es recomendable que en la tabla de frecuencias se agregue la columna “conteo” en donde se coloca la frecuencia absoluta de clase con la correspondiente cantidad de líneas verticales como se muestra en la tabla 1.3, la razón de esto es que no da una visión anticipada del aspecto del histograma. Observe que la suma de las frecuencias absolutas debe ser igual a n.

Ejercicio 1.3 Determinar las frecuencias faltantes en la tabla. Ejercicio 1.4 La tabla siguiente muestra la cantidad de anuncios en 30 segundos que se transmitieron por radio y fueron adquiridos por cada uno de los 45 miembros de una asociación de agentes de ventas de automóviles. Organice los datos en una representación de tallo y hoja. ¿Alrededor de que valores tienden a agruparse el número de anuncios de publicidad? ¿Cuál es el menor número de anuncios adquiridos por un agente de ventas? ¿Cuál es el mayor número de anuncios? (realizarlo mediante el software Minitab)96 93 88 117 127 95 113 96 108 94 148 156 139142 94 107 125 155 155 103 112 127 117 120 112 135132 111 125 104 106 139 134 119 97 89 118 136 125143 120 103 113 124 138

Representación gráfica de una distribución de frecuenciasHistograma. Es una gráfica de la tabla de frecuencias, colocando una barra rectangular sobre cada intervalo de clase. La longitud de la base es la longitud del intervalo de clase y la altura es la frecuencia de clase.

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Ejercicios:

1.5 A continuación se presenta la cantidad de minutos que toma viajar desde el hogar al trabajo, para un grupo de ejecutivos con automóvil.

28 25 48 37 41 19 32 26 16 23 23 29 3631 26 21 32 25 31 43 35 42 38 33 28

a) ¿Cuántas clases serian recomendables?

b) ¿Qué intervalo de clase sugiere?

c) ¿Qué valor sugiere como límite inferior de la primera clase?

d) Organice los datos en una distribución de frecuencias

LI MC LSCONTEO F FR FAA FAR

e) Realice el histograma y de una conclusión acerca de la distribución de los datos.

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1.10 Dispersión

El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables. Por ejemplo, entre una característica de calidad y un factor que le afecta.

La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una comprensión más profunda del problema planteado.

La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos dimensiones en la que cada relación está dada por un par de puntos (uno para cada variable).La variable del eje horizontal x normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical y es la variable efecto.

La relación entre dos variables puede ser: positiva o negativa. Si es positiva, significa que un aumento en la variable causa x provocará una aumento en la variable efecto y y si es negativa significa que una disminución en la variable x provocará una disminución en la variable y.

Por otro lado se puede observar que los puntos en un diagrama de dispersión pueden estar muy cerca de la línea recta que los atraviesa, o muy dispersos o alejados con respecto a la misma. El índice que se utiliza para medir ese grado de cercanía de los puntos con respecto a la línea recta es la correlación. En total existen cinco grados de correlación: positiva evidente, positiva, negativa evidente, negativa y , nula.

Pasos para la construcción de un diagrama de dispersión:3. Obtención de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se

desea investigar, se colectan los valores de estas parejas, es decir, reunir para cada valor de una variable el correspondiente de la otra. Las parejas de datos se registran en una hoja adecuada de datos. Cuanto mayor sea el número de puntos con que se construye un diagrama de dispersión es mejor. Por ello, siempre que sea posible, se recomienda obtener más de 30 parejas de valores.

Página 30


4. Elegir ejes. En general, si se trata de descubrir una relación causa-efecto, la causa posible se representa en el eje X y el efecto probable en el eje Y. si lo que se está investigando es la relación entre dos características de calidad o entre dos factores, entonces e eje X se anota en la parte que se puede manipular o controlar más, o el que ocurre primero dentro del proceso5. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud similar. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor máximo y el mínimo de ambas variables. Escoger las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos de los ejes coincidan de manera aproximada en el máximo y el mínimo de la variable correspondiente. Un error frecuente en la construcción de las escalas en los ejes es hacer que estas inicien en cero. Deben iniciar con el mínimo y terminar con el máximo. Cuando las escalas se construyen de manera correcta, aparecen puntos a lo largo y ancho del diagrama, no solo en una péquela parte.6. Graficar los datos con base en las coordenadas del eje X y en el eje Y. representar con un punto cada pareja de valores de las variables. Cuando existen parejas de datos repetidos (con los mismos valores en ambos ejes) en el momento de estar graficando se detectara el punto que ya esta graficado y se traza un circulo sobre el punto para indicar que esta repetido una vez si se vuelve a repetir se traza otro circulo concéntrico y así sucesivamente. 7. Documentar el diagrama. Registrar el diagrama toda la información que sea de utilidad para identificarlo, como son títulos, periodo que cubren los datos, títulos y unidades de cada eje, área o departamento y persona responsable de recolectar datos.

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Acc

iden

tes

lab

oral

es

Numero de órdenes urgentes

Correlación positiva, posible

•••

•• •

•

•• •

•••

•

••

•• • •

•

••

•

• •••

•

Acc

iden

tes

lab

oral

es

Numero de órdenes urgentes

Correlación positiva, posible

•••

•• •

•

•• •

•••

•

••

•• • •

•

••

•

• •••

•


Tipos de correlación

Página 32

Correlación PositivaEvidente

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

Correlación NegativaEvidente

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónPositiva

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónNegativa

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

XY

Sin Correlación

10

15

20

25

5 10 15 20 25

X

Y

0

5

0


Si todos los puntos estuvieran completamente sobre la recta la ecuación lineal sería y = a + bx. Como la correlación no siempre es perfecta, se calculan a y b de tal forma que se minimice la distancia total entre puntos y la recta. Los cálculos son:

a=∑ y∑ x2−∑ x∑ xy

n∑ x2−(∑ x )2

b=n∑ xy−∑ x∑ y

n∑ x2−(∑ x )2

El índice de correlación (r) se puede calcular estadísticamente mediante las ecuaciones que a continuación se presentan

r= SCxy

√ SCx×SCy

SCxy=∑ xy−∑ x×∑ y

n

SCx=∑ x2−(∑ x )n

2

SCy=∑ y2−(∑ y )n

2

Donde: r = Coeficiente de correlación linealSCxy = Suma de cuadrados de xySCx = Suma de cuadrados de xSCy = Suma de cuadrados de y

∑ x2= Sumatoria de los valores de la variable x al cuadrado

∑ y2= Sumatoria de los valores de la variable y al cuadrado

∑ xy= Sumatoria del producto de xy

(∑ x )2= Cuadrado de la sumatoria de la variable x

(∑ y )2= Cuadrado de la sumatoria de la variable y n = número de pares ordenados (pares de datos x, y)

El factor de correlación es un número entre –1 (correlación negativa evidente) y +1 (correlación positiva evidente), y r = 0 indicaría correlación nula.

Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca Página 33


La correlación se utiliza para cuantificar el grado en que una variable provoca el comportamiento de otra. Por ejemplo si se encuentra que la variable temperatura tiene una correlación positiva con el porcentaje de artículos defectuosos, se deben buscar soluciones al problema de los artículos defectuosos mediante acciones asociadas con la variable temperatura; de lo contrario, sería necesario buscar la solución por otro lado.

Ejemplo:

Un ingeniero que trabaja con botellas de refresco investiga la distribución del producto y las operaciones del servicio de ruta para máquinas vendedoras. El sospecha que el tiempo requerido para cargar y servir una máquina se relaciona con el número de latas entregadas del producto. Se selecciona una muestra aleatoria de 25 expendios al menudeo que tienen máquinas vendedoras y se observa para cada expendio el tiempo de solicitud- entrega (en minutos) y el volumen del producto entregado (en latas). Calcular el coeficiente de correlación y graficar. Los datos se muestran a continuación:


Observación No. Latas, x tiempo, y x^2 y^2 xy1 2.00 9.95 4.00 99.00 19.90 2 8.00 24.45 64.00 597.80 195.60 3 11.00 31.75 121.00 1,008.06 349.25 4 10.00 35.00 100.00 1,225.00 350.00 5 8.00 25.02 64.00 626.00 200.16 6 4.00 16.86 16.00 284.26 67.44 7 2.00 14.38 4.00 206.78 28.76 8 2.00 9.60 4.00 92.16 19.20 9 9.00 24.35 81.00 592.92 219.15

10 8.00 27.50 64.00 756.25 220.00 11 4.00 17.08 16.00 291.73 68.32 12 11.00 37.00 121.00 1,369.00 407.00 13 12.00 41.95 144.00 1,759.80 503.40 14 2.00 11.66 4.00 135.96 23.32 15 4.00 21.65 16.00 468.72 86.60 16 4.00 17.89 16.00 320.05 71.56 17 20.00 69.00 400.00 4,761.00 1,380.00 18 1.00 10.30 1.00 106.09 10.30 19 10.00 34.93 100.00 1,220.10 349.30 20 15.00 46.59 225.00 2,170.63 698.85 21 15.00 44.88 225.00 2,014.21 673.20 22 16.00 54.12 256.00 2,928.97 865.92 23 17.00 56.63 289.00 3,206.96 962.71 24 6.00 22.13 36.00 489.74 132.78 25 5.00 21.15 25.00 447.32 105.75

TOTALES 206.00 725.82 2,396.00 27,178.53 8,008.47


Utilizando las ecuaciones para obtener el coeficiente de correlación tenemos:

SCxy = 2027.71SCx = 698.56SCy = 6105.94 r = 0.98

El coeficiente de correlación r = 0.98 por lo cual tenemos suficiente evidencia estadística para afirmar que el tiempo de entrega esta relacionado con el número de latas.

- 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 -

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

Diagrama de dispersion

Numero de latas (x)

tiem

po

de

entr

ega

( y

)



1.11 Estratificación

Es un método consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:

Personal. Materiales. Maquinaria y equipo. Áreas de gestión. Tiempo. Entorno. Localización geográfica. Otros.

Ventajas.Es muy completa para la calidad de la empresa.Utilidades.Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo más habitual de presentarla

Recomendaciones para estratificar:

1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y análisis las características o factores a estratificar.

2. Mediante la colección de datos, evaluar la situación actual de las características seleccionadas. Expresar gráficamente la evaluación de las características (diagrama de pareto, histograma).

3. Determinar las posibles causas de variación en los datos obtenidos con la estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica mas especifica.

4. Ir mas a fondo en alguna característica y estratificarla.5. Segur estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el proceso.



1.12 Habilidad y capacidad del proceso

La capacidad del proceso es la medida de la reproducibilidad intrínseca del producto resultante de un proceso.

Dado que los términos no científicos son inadecuados para la comunicación en el ámbito industrial, se define:

Proceso: Es una combinación única de maquinas herramientas, métodos materiales y hombres.

Capacidad: Esta palabra se usa en el sentido de posibilidad basada en realizaciones contrastadas y lograr resultados mensurables.

Medida: Se refiere al hecho de que la capacidad del proceso sea cuantificada con los datos que, a su vez, son el resultado de la medición del trabajo realizado por el proceso.

Reproductibilidad intrínseca: Se refiere ala uniformidad del producto resultante de un proceso que esta en estado de control estadístico.”Reproductibilidad instantánea” seria un sinónimo.

Producto: La medición se hace sobre el producto dado que la variación del producto es el resultado final.

Tipos de procesos

El concepto de capacidad del proceso puede ser comprendido mejor con la exposición de algunos de los conceptos mas frecuentes. La figura siguiente presenta el caso ideal de un proceso en estado de control estadístico, pero esta no será siempre la condición que se presente cotidianamente.


Proceso ideal de manufactura en es-tado de control estadístico

X - AXIS

Y -

AX

IS

66σσ


Algunos tipos de procesos más comunes

a. Cambio repentino debido al ajuste de la herramienta, cambio en las características de la materia prima.

b. Interrupción, durante la cual la máquina se enfría y luego gradualmente se calienta de nuevo hasta que se restablece la dimensión original.

c. Puesta en marcha de una máquina el lunes en la mañana con el correspondiente ajuste del equipo.

d. Ajustes frecuentes o corrección.e. Cambios en la dispersión y en la cota debido a cambios en las condiciones de operación o

cambios en la materia prima.


X- AXIS

Y-

AX

IS

X- AXIS

Y-

AX

IS

X- AXIS

Y-

AX

IS

X- AXIS

Y-

AX

IS

c.

e.

d.

b.a.

X- AXIS

Y-

AX

IS


Calculo de la capacidad del proceso

Capacidad del proceso = 6σDonde 6σ = Desviación estándar de proceso Bajo control estadístico, es decir sin cambios ni desviaciones repentinas.

La mayor parte de los procesos industriales, especialmente en las industrias de procesos químicos, funcionan bajo estado e control estadístico. Para estos procesos, la capacidad del proceso calculada de 6 σ puede ser comparada diferente a las especificaciones y se puede hacer juicio sobre su adecuación. Sin embargo la mayoría de los procesos industriales muestran desviaciones y cambios repentinos. Estas desviaciones de lo ideal son un hecho real y deben tenerse en cuenta en el momento de calcularse los índices de capacidad del proceso.

Medición de la capacidad del proceso

Un cierto número de procesos han sido desarrollados para medir la capacidad del proceso. Uno de estos el método de grafico de control es rigurosamente correcto, el resto son aproximaciones.

Método del grafico de control

Se seleccionan 10 grupos de 5 piezas cada uno (para mínimo 50 datos). Por medio de un grafico de control X – R se comprueba si existe falta de control estadístico, si no existe, la capacidad del proceso se calcula en 6σ, que incluye el 99.75% de los datos. Los 6σ son calculados por la formula:

2

66d

R

Donde R = Recorrido o intervalo medio de los 10 subgrupos.d2 = Constante parar convertir los recorridos en desviaciones estándar, para el tamaño particular de subgrupos, 5 en este caso.

Si el proceso evidencia falta de control, el analista puede:

1. Descartar los datos, tratar de eliminar la causa que provoca la condición de fuera de control y repetir el estudio de capacidad del proceso.

2. Aceptar el cálculo como una buena aproximación de la capacidad del proceso.

Método de distribución de frecuencias

Se toma generalmente una muestra de 50 piezas consecutivas, durante cuyo tiempo no se hacen ajustes a las maquinas o herramientas. Se miden todas las piezas, se anotan los datos en forma de distribución de frecuencias y se calcula la desviación estándar. Entonces la capacidad del proceso se considera igual a 6σ.Este método es aproximado dado que la distribución de frecuencias puede fallar y no descubrir desviaciones o cambios del proceso. En este caso se deberá recurrir a las cartas de control, para mayor seguridad en cuanto a la forma en que se presentan los datos.



Capacidad del proceso vs. Especificación del producto

La principal razón para cuantificar la capacidad de un proceso es la de calcular la habilidad del proceso para mantener dentro de las especificaciones del producto. Para procesos que están bajo control estadístico, una comparación de la variación de6σ con los límites de especificaciones permite un fácil cálculo del porcentaje de defectuosos mediante la tolerancia estadística convencional.

El índice de capacidad del proceso es la formula utilizada para calcular la habilidad del proceso de cumplir con las especificaciones y se expresa de la siguiente manera:

Donde: ICP: Índice de Capacidad del ProcesoLSE: Limite superior EspecificadoLIE: Limite inferior Especificadoσ: Desviación estándar de los datos individuales

Donde:

R = Promedio de los rangos de la carta de control.d2 = Constante de calculo.

El ICP puede asumir varios valores, que los analistas clasifican entre valor 1 y valor 4 según sea la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones:

ICP Clase de proceso

Decisión

ICP>1.33 1 Más que adecuado, incluso puede exigirse más en términos de su capacidad.

1<ICP<1.33 2 Adecuado para lo que fue diseñado. Requiere control estrecho si se acerca al valor de 1

0.67<ICP<1 3 No es adecuado para cumplir con el diseño inicial.ICP<0.67 4 No es adecuado para cumplir con el diseño inicial.


ICP= LSE−LIE6 σ̂

σ= Rd2

Especificaciones

Especificaciones

Especificaciones


Análisis de la capacidad del proceso

Se utiliza con dos objetivos principales, implicando ambos las especificaciones del producto:

1. Como ayuda a la predicción. ¿Es este proceso capaz de cumplir permanentemente con las especificaciones del producto?

2. Como ayuda al análisis. ¿Por qué este proceso no cumple con las especificaciones establecidas?

El termino “Análisis de la capacidad del proceso” se refiere a la actividad de estudiar el proceso en un esfuerzo por responder ambas preguntas.

Relación entre los parámetros de la variable y los límites de especificación. Incluyendo los valores de Cpk que pueden asumir según su comportamiento frente a las especificaciones:

a. El proceso no esta en capacidad de cumplir con las especificaciones.b. Proceso cuyo centro esta desplazado y el proceso esta en peligro de generar producto fuera

de la especificación, sin embargo la amplitud del proceso indica que este puede cumplir la tolerancia demarcada por las especificaciones.

c. En este caso ya se han presentado productos fuera de las especificaciones, generando no conformidades del proceso

Cuando el problema esta en centrar correctamente el proceso con respecto a las especificaciones, la administración debe investigar la causas de la mala dirección técnica del proceso.

Promedio AceptableDesviación estándaraceptable. Cpk > 1

Promedio aun aceptableDesviación estándar aceptable. Cpk = 1

Promedio muy altoDesviación estándarpotencialmente aceptableCpk = Cpu < 1


Medidas

Medidas

Medidas

F r e c u e

F r e c u e

F r e c u e

c.

b.

a.

Especificaciones

Especificaciones


Promedio aceptableDesviación estándar muy grande Cpu y Cp1 < 1

Promedio muy altoDesviación estándar muygrandeCpk = Cpu < 1

Cpk

Otra medida para la cuantificación del índice de capacidad de proceso es el Cpk, que esta definido come el menor valor encontrado entre el Cpu y el Cpl, que se define como:

Donde Cpu: Capacidad de proceso teniendo en cuenta únicamente la especificación superior del proceso.LIE: Limite de especificación inferior de la variableLSE: Limite de especificación superior de la variable

Valor promedio encontrado de los datosσ: Desviación estándar del proceso

Cpu y Cpl solo evalúan la mitad de la distribución de los datos teniendo en cuenta solo 3σ. Es útil cuando la especificación de la variable, solo se expresa como un máximo o como un mínimo, para indicar al analista en que sector de la especificación (superior o inferior) se presenta mas riesgo de incumplimiento de los valores establecidos.

Los valores de Cpk, son ampliamente utilizados como indicadores de la calidad de un proceso o producto. El valor de Cpk = 1.33 se ha establecido como un parámetro deseado porque la obtención de este valor en un proceso o producto significa que por cada 10000 mediciones 3 de ellas existe la probabilidad estadística que se encuentre fuera de los limites d especificación.


Medidas

Medidas

F r e c u e

F r e c u e

e.

d.

Cpl= X−LIE3σ

Cpu= LSE−X3σ

X :

Inicio

Definir variables de proceso a medir

Definir plan de mediciones

Realizar las mediciones de acuerdo al plan establecido

Evaluar el comportamiento con gráficos de control

Evaluar la capacidad del proceso

Identificar causas asignables de variaciónEliminar causas asignables de variación

Decisión gerencial

Verificar centrado del procesoProgramas de mejoramiento del proceso

Decisión gerencial

Procesoen controlestadístico

?

ICP>1?

ICP>1.33?

Si

No

No

Si

Si

No


Esquema general para implementación de un programa de control estadístico o para el mejoramiento de los procesos con base en esta herramienta

Más que un proceso operativo, la implementación de un programa de esta naturaleza es un proceso administrativo.Los dos primeros pasos deben ser definidos con el concurso de la persona o cargo que demarque los objetivos de calidad de la compañía. Básicamente se refiere al “que” medir y seguramente va ligado al “porque medir”.

El tercer paso, permite conocer en detalle el proceso y seguramente lo habilitara para la toma de mejores decisiones en el futuro. En este paso se debe implementar todo lo desarrollado en la sección de gráficos de control por variable y gráficos de control por atributos.



Siguiendo el esquema una vez obtenidos los gráficos de control debe evaluarse si el proceso esta o no en control estadístico, revisar tendencias, limites, etc., en síntesis verificar que el proceso esta estable y predecible. Si se descubre que el proceso presenta causas asignables de variación estas deben ser eliminadas y posteriormente repetirse el estudio, hasta encontrar el proceso en estado de control estadístico.

El que el proceso se encuentre “bajo control estadístico” no significa que cumpla con las especificaciones para cual fue diseñado. (Se verifica a través del cálculo del índice de capacidad del proceso.)

Si el proceso estando en estado de control estadístico presenta un Cpk inferior a 1, significa que la decisión debe ser tomada al nivel de la alta gerencia porque las causas de este comportamiento pueden estar en algunas de estas alternativas: Especificaciones mal establecidas. El procedimiento de operación no es adecuado para obtención de los requerimientos exigidos. La tecnología utilizada no es adecuada para el efecto esperado.

Son decisiones que involucran reorientación de procesos, inversiones económicas fuertes o el acuerdo con los clientes de modificación de las especificaciones.

Si la capacidad del proceso se presenta ente los valores 1 y 1.33, significa que la dispersión del proceso puede ser igual a la dispersión esperada (especificación), pero pude haber puntos por fuera de los límites de control. Si este es el caso, se debe verificar el centramiento del proceso, recalcular los limites de control, continuar el control a través de los gráficos y proponer mejoras en el proceso para lograr mejores metas de calidad y aumento de la productividad.

Si por fortuna nuestro proceso posee un Cpk igual o mayor de 1.33, debemos tomar otro tipo de decisiones a nivel gerencial, por ejemplo: aumentar la tasa de producción, vender un “plus” de calidad, vender la optimización de un método de instalación o de operación, trasladar la operación de manufactura a otras maquinas y permitir que la primera se dedique a procesos más delicados o especializados, etc.


Antologia Unidad 1 Control.est.D-la.calidad

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