ANTOLOGIA LOGISTICA 2012

LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

UNIDAD I

INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

TEMAS:

1.1 Conceptos básicos 1.1.1 Diferencia entre la logística, cadenas de suministro y administración de la cadena. 1.1.2 Historia de la logística.

1.2 La importancia de la logística.

1.3 Características principales.

1.4 La importancia de la cadena de suministro.

1.5 Tipos de cadenas.

M.C. Alejandra Morales Martínez 1

http://ssfe.itorizaba.edu.mx/industrial/reticula/logistica_y_cadenas_de_suministro/contenido/unidad1/tema1_5.htm




http://ssfe.itorizaba.edu.mx/industrial/reticula/logistica_y_cadenas_de_suministro/contenido/unidad1/tema1_1_2.htm





1.1 CONCEPTOS BÁSICOS.

Las actividades de producción y marketing se han concebido durante muchos años como actividades separadas que, en el mejor de los casos, han coexistido dentro de la organización. Por un lado, las actividades de producción han estado típicamente enfocadas hacia el logro del objetivo de eficiencia de las operaciones de transformación física de los productos que se realizan en la empresa. Esta eficiencia se lograba fundamentalmente con la estandarización de productos y la fabricación de grandes series. Por otro lado, las actividades de marketing, bajo la presión directa del mercado han ido influyendo para producir una creciente variedad de productos, intentando adaptarse a las necesidades de los clientes.

La falta de coordinación entre estas dos actividades han supuesto un problema cada vez mas grave para la empresa. De la necesidad de resolver este conflicto surgen los nuevos conceptos aplicados a la logística, que viene a ser considerada como el nexo necesario entre la demanda del mercado y las actividades de producción de la empresa.

Cada vez con mas fuerza el cliente se ve influido tanto por la imagen del producto como por en precio, considerándose que la disponibilidad y el plazo de entrega son así mismo componentes estratégicos del servicio al cliente.

La creciente importancia de la "orientación al cliente" de las organizaciones, acaba

1.1.1. DIFERENCIA ENTRE LOGÍSTICA, CADENAS DE SUMINISTRO Y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA.

DEFINICIONES:

Logística: Proceso de planificar, implementar y controlar el flujo eficiente y efectivo y el almacenamiento de materias primas, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformar los requerimientos de los clientes (Council of Logistic Management).

Cadena de Suministros (GCS): Es un conjunto de enfoques y herramientas utilizadas para integrar eficientemente a proveedores, empresas manufactureras, centros de distribución y locales de venta de modo que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas, a los lugares correctos y en los momentos correctos, a fin de minimizar los costos en el sistema global, satisfaciendo, al mismo tiempo los requerimientos de nivel de servicio.

Administración de cadena de Suministro (Supply chain management): es una filosofía de trabajo que busca incrementar continuamente la eficiencia en la cadena de valor reduciendo simultáneamente la complejidad, aumentando la visibilidad y la velocidad.

Abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materias primas (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados.

Como se puede apreciar hay una gran diferencia entre cada uno de los conceptos, debido al alcance de los mismos.

1.1.2. HISTORIA DE LA LOGÍSTICA.

Se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de la logística como sigue:

1950

Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo.



El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el “equilibrio costo costo”.

1955

La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del “equilibrio costo-servicio”. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.

1965

La logística se centró en un nuevo recurso, el (outsourcing) servicio exterior o contratado. Los beneficios del “equilibrio costo-servicio” se podían obtener integrando servicios “multioperacionales”, brindados por empresas “operadores logísticos” Este concepto fue intensificado en la práctica en los noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar negocios globales en particular cadenas franquiciadas, y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y deslocalización de procesos de fabricación.

1970

En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.

1985

En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes de logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos financieros, en 3 particular midiendo el desempeño de la logística por generación de ganancias, por reducción de capital de trabajo, etcétera.

1995

Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los denominados “clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la producción. Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística. También en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazarlas actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de la cadena de suministros.

2000

Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformación en la administración para poder afrontar con éxito la administración logística de la cadena de suministros.



1.2. LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.

La logística. Una función clave para las empresas del mañana.

Depositaria de la gestión de los flujos físicos, además del sistema de información operacional, la logística se afirma como una de las funciones claves de las empresas.

La combinación de técnicas punta y de una reflexión innovadora del "management" permita a la logística el desarrollo de una coordinación direccional global.

Su impacto es, muy considerable en los grandes grupos industriales y en PyME (pequeñas y medianas empresas).

La logística ofrece, al cliente un nivel elevado de calidad global al costo mas bajo posible. Es una herramienta de administración "management" total y conduce a dirigir todos los cambios tanto estructurales como culturales de las empresas y a incrementar la competitividad y la rentabilidad.

Los cambios logísticos de las empresas deben ser conducidos por responsables, donde las competencias, responsabilidades y la experiencia permitan elaborar e implantar soluciones originales, además hacer evolucionar las mentalidades.

Actualmente existe un déficit real de responsables logísticos capaces de asumir nuevas funciones en su total globalidad.

Por lo tanto es importante que se elabore un programa de "administración e ingeniería logística" (manejo e ingeniería logística) con los siguientes objetivos:

* Formar especialistas en el manejo y dirección de los flujos para que sean capaces de dirigir las interfaces entre los varios sectores de actividades en la empresa.* Presentar los elementos técnicos punta para la gestión científica de las operaciones industriales.* Desarrollar las cualidades de dirección indispensables a los responsables logísticos.

La actual situación coyuntural en México, debe abordar y solucionar problemas producidos por la falta de prevención y desarrollo:

* Los costos logísticos son superiores a la media europea.* Los sistemas de transporte y distribución acumulan un retraso de varios años en relación con Europa.* La tecnología moderna esta poco implantada.* Los volúmenes y unidades de entrega no están unificados y son de pequeño volumen.* No existen verdaderas centrales logísticas donde concentrar servicios, metodologías y reducir costos.* La distribución aun no esta enfocada realmente en términos logísticos.* Las tecnologías de planificación y control están poco implantadas.* Existe un real desconocimiento de los verdaderos costos logísticos.* La aplicación de normas de codificación y lenguajes comunes sigue con retraso.

Por tanto, el nivel de competitividad de las industrias Mexicanas, así como de la propia distribución comercial, es inferior al de las empresas europeas y norteamericanas primordialmente por inferioridad en técnicas logísticas globales.

En el mundo de la profesión logística se utilizan muchas definiciones sobre el significado de la logística, y dentro de ellas podemos destacar:

¿Por qué la logística es un concepto importante?

El concepto de logística dá a los negocios reglas que permitan a la dirección seguir, valorar, priorizar y controlar todos los distintos elementos de aprovisionamiento y distribución que incide en la satisfacción del cliente, en los costos y beneficios.



La logística más que una ciencia es ante todo un procedimiento que nace del cliente mismo y engloba diferentes métodos de gestión a todos los niveles de la empresa.

Aquellos que conozcan su tamaño de empresa o su sector de actividad, pueden considerar la logística como uno de sus principales elementos para mejorar su competitividad. Esta es la que permite reducir de manera flexible los costos del producto gracias al dominio y a la optimización de los flujos físicos y de la información.

La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio al cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:

* Aumento en líneas de producción.* Le eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.* La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.* Desarrollos de sistemas de información.

Estas pequeñas mejoras en organización traerán los siguientes beneficios:

* Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.* Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial, nacional e internacional.* Coordinación optima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: Calidad, Confiabilidad, Precio, Empaque, Distribución, Protección, Servicio.* Ampliación de la visión gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.* La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

FIGURA 1-AEn la figura 1-A se aprecian los componentes principales de la estrategia logística y los elementos que integran dichos componentes.

1.3. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES.



En todo proceso logístico existen 5 funciones básicas relacionadas al buen desempeño de un plan logístico.

1. La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los materiales. 2. La gestión del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y demanda de los clientes. 3. La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación estratégica del número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas) 4. La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales. 5. La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logísticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la información integran las áreas operacionales logísticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que éste sea eficaz.

FIG. 1-B “EL PROCESO LOGISTICO”

1.4. LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor. Dado que las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de ventas normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logística se repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar de mercado. Incluso entonces, las actividades de



logística se repiten una vez más cuando los productos usados se reciclan en el canal de la logística pero en sentido inverso.

En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de producto, desde la fuente de la materia prima hasta los puntos de consumo final, aunque esto seria una oportunidad emergente.

Las ventajas de una Gestión Integrada de la Cadena de Suministro son muchas, más incluso de las que podríamos cuantificar, puesto que existen muchos elementos que, proporcionando una mejora sustancial de las operaciones, no son fáciles de medir en términos cuantitativos, como por ejemplo la mejora de las relaciones y el trato con los proveedores, el incremento en la confianza y reducción de incertidumbre, entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el incremento en competitividad que se obtiene a partir de una SCM (manejo y cadena de suministros) bien desarrollada. Entre otros podríamos enumerar:

1.- Flujo ágil de productos y servicios.2.- Reducción del stock en toda la cadena.3.- Reducción de costes por ineficiencias.4.- Plazos de entrega fiables.5.- Mejor calidad de servicio.6.- Mayor disponibilidad de bienes.7.- Mayor predictividad en los pronósticos de demanda.8.- Relaciones más estrechas con los socios de la cadena.9.- Sinergia entre los mismos.10.- Reducción del papeleo y de los costes administrativos.11.- Una respuesta más rápida a las variaciones del mercado.12.- Minimización de los costos y riesgos del inventario a través de la fabricación exclusivamente cuando se recibe la demanda.13.- Menor tiempo de comercialización de los nuevos productos y servicios.14.- Mejor toma de decisiones.

La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor al menos que estén en posesión de los clientes (tiempo) y donde (lugar) ellos deseen.

FIGURA 1-BEsta ilustración muestra como esta planeada la cadena de suministros en sus tres niveles. (Simulación, toma de decisiones y herramientas transaccionales).



Figura 1-CPodemos observar en esta imagen la distribución de cadena de suministro que hace la empresa CNCH (Colombia), observación, su capacidad es únicamente de 2 plantas.

1.5. TIPOS DE CADENAS.

La situación actual de colaboración e interdependencia entre las distintas fases o etapas de la cadena de suministro justifica la necesidad de integración entre las diferentes empresas pertenecientes a una misma cadena, pudiendo así alcanzar ventajas estratégicas y mejor posición en el mercado frente a la competencia. Para ello se debe tender hacia un modelo colaborativo, que permita gestionar de manera adecuada la cadena de suministro, formada por las empresas que colaboran para sacar productos al mercado, permitiendo conseguir una gran flexibilidad y tiempos de entrega más cortos. Este modelo colaborativo muestra como en los procesos de negocio de una cadena de suministro deberían estar implicadas todas las empresas participantes en la misma; llevando a la integración en la cadena de suministro.

El trabajo que se presenta desarrolla una metodología para el análisis y mejora de procesos en la empresa, centrándose en la gestión de la cadena de suministro. Dicha metodología consta de una serie de etapas que permiten gestionar el proyecto de cambio en la empresa, donde lo que se pretende es el análisis de los procesos implicados en la gestión de la cadena de suministro, la propuesta de un modelo integrado de cadenas de suministro directa e inversa y el establecimiento de las directrices para su posterior implantación en la empresa seleccionada para el proyecto.

1. No existen clasificaciones de la cadena de suministro como tal. Cada negocio tiene configurada su cadena de forma diferente. Lo que es relevante, es si la cadena actual (en diseño y funcionamiento) obedece a una estrategia o es el resultado final de una operación sin estrategia.2. Los tipos de cadena suelen clasificarse más por sus características de desempeño que por otra cosa. De acuerdo al Dr. Hau Lee, de la Universidad de Stanford existen 3 características críticas y son: agilidad, adaptabilidad y alineación. 3. Por último, no hay una metodología para el diseño de cadenas. Más bien hay metodologías para el diseño de estrategias que definen a una cadena.



Figura 1-D Esta imagen muestra los 3 puntos que son los más importantes de la planeación, (integración, colaboración y optimización) lo que hace que el proceso sea mas rápido y mas eficiente ya que no hay mucha demora entre cada departamento.

UNIDAD II

DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

TEMAS:

2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro.

2.2 Reingeniería y logística.

2.3 Planeación de requerimientos de recursos.

2.4 Técnicas y estrategias de compras.

2.5 Medición del desempeño de la cadena.








UNIDAD 2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

INTRODUCCIÓN:La cadena se diseña a partir del análisis del mercado y la definición del nivel de servicio a ofrecer a los clientes, se diseña la cadena de suministros

2.1. METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO



FIG. 2-A

(Este es un diseño de la cadena de suministros muy simple y sencillo ya que nos da detalladamente cada uno de los pasos del producto desde el proveedor hasta el cliente, y los costos de cada uno de los procesos).

La popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rápida respuesta y comprensión de tiempo destaca a la programación como una actividad muy importante dentro de los canales de suministro. La programación para atender requerimientos es una alternativa para cubrir los requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los puntos terminales dentro de un rango de alternativos consideradas para cubrir la demanda, o los requerimientos de una cadena de suministros.

Dentro de la cadena de suministro los requerimientos de producción (o en el caso de empresas de servicios, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que deberá satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras.- En primer término, los suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para la producción. Una técnica popular para manejar la mecánica del proceso de programación es la planeacion de requerimientos de materiales, en segundo término, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrán los niveles de almacén. Estas reglas especifican cuando y en que cantidades los materiales fluirán dentro de la cadena de suministros.

* FORTALECIENDO CADENAS

Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y de la cadena productiva que permitan que una empresa sea más rentable y competitiva. Las acciones que a continuación se presentan son una síntesis de la experiencia, trabajando con decenas de empresas en casos exitosos de generación de valor. Lejos de verse como acciones independientes, deben verse como un sistema de medios que en conjunto llegan a tener un alto poder para contribuir en la generación de valor.



* REINVENTE Y GESTIONE MÚLTIPLES RUTAS DE LLEGAR AL MERCADO

Ninguna forma de llegar a un mercado es óptima para servir a todos los mercados ni es siempre válida a través del tiempo. Los mercados tienen variaciones importantes en sus características entre sí y a través del tiempo, por lo tanto es importante cuestionar y redefinir nuestras formas de llegar al mercado así como establecer la forma más efectiva y eficiente de llegar a cada mercado. Se debe cuidar que los clientes tengan una experiencia similar de trato por parte de la empresa. El beneficio está en ser efectivos en acceder y atender cada segmento de mercado y racionalizar el uso de recursos.

* SEGMENTE CLIENTES Y OFERTAS DE VALOR.

No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo servicio y productos, ni se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio, identifique grupos de clientes que tienen necesidades comunes y establezca ofertas de valor en portafolio de productos, servicios, condiciones comerciales y atención para cada grupo. Enfoque toda la energía de su organización a ejecutar la oferta de valor. Esto le debe ayudar a ser un mucho mejor competidor al establecer acciones muy enfocadas a requerimientos de clientes además de ser muy eficiente en asignar recursos que para el cliente son realmente importantes, mientras sus competidores se pueden estar perdiendo en lo general.

* ALINIE A VENTAS, OPERACIONES Y MERCADOTECNIA

Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros mismos por una mala coordinación. La coordinación entre estas tres áreas se debe volver una ventaja competitiva para renovar constantemente nuestro portafolio de herramientas competitivas en productos y servicios, promociones, reacciones ágiles a cambios en comportamientos de demanda. Ponga a los tres responsables en una misma oficina, rótelos entre sus áreas, asígneles indicadores comunes, establezca juntas diarias, haga lo que tenga que hacer,¡Pero coordínelos!!

2.2. REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA

REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS.

Los procesos son un conjunto de tareas ordenadas secuencialmente con un fin específico. Procesos de negocios constituyen una categoría especial: un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos para crear un producto o servicio de valor para el cliente. Por ello, una empresa literalmente no puede vivir sin conocer sus procesos. Pues el éxito real surge cuando: conocemos claramente los procesos que se ejecutan en la empresa; sabemos que los ejecutamos; conocemos las actividades y tareas que los componen e interpretamos que representan Valor Percibido para nuestro cliente (Todo Costo no alineado a la creación de valor es superfluo, ocioso y pagamos dinero por nada).

Sabemos, también, que al menos tres procesos se desarrollan en toda organización: comprar, agregar valor y vender.

Esto implica:1°.-Un proceso de abastecimiento (Logística) que termina en el pago al proveedor.2°.- Uno o varios procesos de producción (y Logística Interna) que terminan en un producto o servicio listo para su venta.3°.- Un proceso de distribución (Logística)/facturación y cobranza, que termina en un depósito bancario y la emisión de un recibo oficial.

Cada proceso comprende una serie de tareas. Claro que donde se toman complejas decisiones estratégicas no se gerencia la operación. Sin embargo, muchas veces, los detalles operativos crean problemas estratégicos.

La ingenieria crea un conjunto de sistemas haciendo un objeto operativo.

La reingeniería rediseña los sistemas interactuantes con el objeto de hacerlos mas efectivos.



La reingeniería es tan vieja como la propia ingeniería. Cuando se invento el primer coche, al año se había rediseñado, y así ha seguido sucediendo constantemente hasta nuestros días con todos los elementos, máquinas y artilugios, inventados por la humanidad.

La reingeniería de la (Empresa) o de los (Procesos) creada por M. Hammer y J. Champú consiste en un método sistemático de estructurar el trabajo, de reinventar las maneras de hacer las cosas y de mejorar un proceso, lo que se pretende hacer es inventarlo nuevamente, como si se tratara de diseñar otra organización.

La practica del modelo es sencilla, pero hace necesario abandonar las viejas ideas de cómo dirigir una empresa y como deben participar sus trabajadores.

La recompensa es una mejora espectacular de costos, calidad y satisfacción del cliente.

Los autores del modelo afirman que la reingeniería no es:

* Una idea importada del Japón* Un remedio rápido* Un nuevo truco* Un programa para levantar la moral del equipo Un programa para motivar a los vendedores* La aplicación de un sistema informatizado* No se trata de arreglar nada* Una excusa para reducir la plantilla

No pretende modificar el comportamiento de gerentes o trabajadores.

Significa volver a empezar partiendo de cero.

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.



Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

A.- Clientes.

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto del cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

B.- Competencia.

Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

C.- El cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.

Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.



Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.

Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

Ventas: de comprador potencial a pedido.

Despacho de pedidos: de pedido a pago.

Servicio: de indagación a resolución.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

* Líder.

* Dueño o responsable del proceso.

* Equipo de reingeniería.

* Comité directivo.

* "Zar" de reingeniería.

1.- EL LIDER.

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

2.- DUEÑO DEL PROCESO.

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

3.- EQUIPO DE REINGENIERÍA.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en



realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

4.- COMITÉ DIRECTIVO.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.

5.- ¨ZAR¨ DE LA REINGENIERÍA.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

2.3. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS

Este sistema de planificación surgió inicialmente como respuesta a las empresas industriales que deben producir una amplia variedad de productos, compuestos por complejos conjuntos de piezas y materiales a transformar a numerosas operaciones de fabricación. La planificación de los momentos en que deben y pueden iniciarse cada una de esas operaciones, y de las cantidades exactas que en ellas se precisan, conforman un conjunto de problemas interrelacionados que llegan a ser de imposible resolución.

Tradicionalmente el sistema MRP (PLAN Y REQUERIMIENTO DE MATERIALES) es utilizado para el cálculo y posterior gestión de cada uno de los componentes que son necesarios para fabricar unas cantidades prefijadas de artículos finales. Luego las informaciones complementarias que este sistema proporciona han permitido su extensión hacia la gestión de las capacidades de los recursos productivos necesarios.

La lógica del sistema MRP es conceptualmente simple. Si de un producto final se conoce:

* Su estructura. Es decir, la descripción detallada de los materiales necesarios, las cantidades que de ellos se necesitan para la obtención de una cantidad de ese producto final y la secuencia de operaciones que es preciso realizar para transformar esos materiales.* La programación de las cantidades en que es preciso producir ese articulo final.

Mediante el proceso de ir situando en el tiempo esas operaciones y los materiales que en ella se requieren; pero afectados por las cantidades de producto final que se desean obtener, se obtendrá una planificación de operaciones y los momentos en que esos materiales serán necesarios.

Como puede entenderse, la gran aportación de este sistema es la planificación de las necesidades de materiales.

En efecto, si son conocidas las cantidades exactas que se precisaran para obtener unas predeterminadas cantidades de productos finales y, además, se conoce los momentos en que serán precisas; la gestión de estos materiales se simplificara enormemente ya que solamente será necesario comparar esas cantidades necesarias con las disponibles en el almacén de materias primas y, en el caso de no existir cantidad suficiente, proceder a su reaprovisionamiento.

De otra parte, la demanda de estos materiales se convierte en una demanda del tipo determinista, puesto que de ellos se conoce la cantidad exacta y el momento en que esa demanda se manifestara. La gestión de sus stocks quedara enormemente simplificada.



Aunque el sistema (MRP) tuvo sus orígenes en la empresa industrial, sus aplicaciones y beneficios se han ido extendiendo a todo tipo de actividades en que, por la relativa complejidad del proceso de obtención o por la diversidad de productos a obtener, se hace necesario establecer una planificación detallada, en definitiva, la planificación y control del flujo de esos materiales a través de la planta de producción se convierte en lo que actualmente se conoce como "logística interna".

El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La producción en este entorno supone un proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.

Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las mismas etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenación del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtener los objetivos de producción eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los costes de producción, los plazos de fabricación y las cargas de trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la producción. Sin excesos innecesarios que encubren gran parte de los problemas de producción existentes, ni rigideces que impidan la adecuación a los cambios continuos en el entorno en que actúa la empresa

Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las necesidades de Materiales) son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.

La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los años sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propició que las empresas siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas, así como métodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de stocks, por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi siempre incurrían en elevados costos de posesión.

Hay que esperar a los años sesenta para que la aparición del ordenador abra las puertas al MRP (Planificación de las necesidades de Materiales), siendo esta más que una simple técnica de gestión de Inventarios. El MRP no es un método sofisticado surgido del ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una técnica sencilla, que procede de la práctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las técnicas clásicas en lo que se refiere al tratamiento de artículos de demanda dependiente. Su aparición en los programas académicos es muy reciente. La popularidad creciente de esta técnica es debida no sólo a los indiscutibles éxitos obtenidos por ella, sino también a la labor publicitaria realizada por la A.P.I.C.S. (American Production and Inventory Society), que ha dedicado un considerable esfuerzo para su expansión y conocimiento, encabezado por profesionales como J. Orlicky, O. Wight, G. Plossl y W. Goddard. Todo ello ha propiciado que el número de empresas que utilizan esta técnica haya crecido en forma rapidísima.

Cabe señalar que los sistemas MRP no constituyen un cuerpo de conocimientos cerrado, sino que han estado evolucionando en forma continua. Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y producción (Sistemas MRP I) luego se fue incluyendo la planificación de capacidad de recursos (Sistemas MRP II ) , y por último una vez desarrollado los otros sistemas, se amplía el sistema a la planificación y control de otros departamentos de la empresa (Sistemas MRP III ).

En múltiples aplicaciones se considera como sistema MRP II a todos los avances posteriores al sistema MRP I, es decir, planeamiento de capacidad de recursos, e integración de todas las áreas funcionales de la empresa.



Es interesante resaltar que mediante esta técnica se consigue coordinar conjuntamente las actividades de las distintas áreas de la empresa, lo cuál está de acuerdo con la concepción sistémica de la misma y es la mejor forma de conseguir beneficios sustanciales en la aplicación del MRP.

MRP I

El MRP I o Planificación de necesidades de Materiales, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas:

¿QUÉ?

¿CUÁNTO?

¿CUÁNDO?

Se debe fabricar y/o aprovisionar.

El Objetivo del MRP (al MRP I le llama también simplemente MRP) es brindar un enfoque mas efectivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.

En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente.

Demanda Independiente

Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.

Demanda Dependiente

Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.

Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.

Gestión de stocks o inventarios basada en el sistema punto de pedido



El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: se trata de saber qué se debe aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos.

Otra consideración interesante se puede observar en la ruptura del flujo de materiales, cuando se necesitan diversos componentes no debe hacerse de forma aislada (técnicas clásicas, punto de pedido), sino coordinadamente.

Naturalmente, un sistema MRP, aunque es sencillo desde un punto de vista conceptual, no lo es tanto desde el punto de vista de su realización práctica: en particular, la gran cantidad de datos a manejar simultáneamente y el volumen de cálculos en ellos implicados, obligan al uso de ordenadores para su manipulación eficiente. De hecho, aunque las ideas básicas y el diseño conceptual del MRP datan, de la década de los 50, han debido esperar 20 años a su realización práctica por falta de ordenadores de capacidad y precio adecuados, de paquetes (software) suficientemente flexibles, y de la mentalización y cultura empresarial necesarias.

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:

* El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

* El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.

* La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

2.4. TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRA

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y componentes para la organización. Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:

* Seleccionar y clasificar proveedores

* Evaluar el desempeñó del proveedor

* Negociar contratos

* Comparar precio, calidad y servicio

* Contratar bienes y servicios

* Programar compras

* Establecer las condiciones de venta

* Evaluar el valor recibido

* Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad del control del control de la calidad

* Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de la demanda



* Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.

El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministros físico, aunque no todas las actividades de adquisición son de interés directo del responsable de la logística. Las decisiones relacionadas con la selección de los puntos de envió del proveedor, la determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros, y la selección de la forma, y los métodos de transportación del producto son algunas de las decisiones importantes que afectan los costos de logística.

El proceso de compras ocupa una posición importante en la mayor parte de las organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo general representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final. Esto significa que las reducciones de costo relativamente pequeñas obtenidas en la adquisición de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras áreas de costos-ventas de la organización. Esto se conoce como: Principio de apalancamiento.

* El comprador

* Posiciones de partida del Comprador.* Fijación de objetivos de la Compra.* Qué quiero conseguir.* Qué me ofrecen.* Análisis de Posibilidades. * Análisis y evaluación global de las Ofertas. * Análisis y evaluación detallada de las Ofertas.

* Estudio de la rentabilidad de la compra.

* Fijación de Beneficios de la Compra. * Beneficios de la Compra a corto plazo. * Beneficios de la Compra a medio plazo. * Beneficios de la Compra a largo plazo

* Actitudes adecuadas del comprador.

* Actitudes adecuadas ante el vendedor. * Distintos individuos, distintas actitudes.* Posiciones de Ventaja para el Comprador.* Enfriamiento de Decisiones.

* Estrategias de compra.

* Estrategias de Compras en la Empresa moderna. * Técnica de la Tuerca. * Cómo y cuándo utilizarla. * En qué medida. * Negociaciones de forma de pago.* El alumno propone su propia casuística y obtiene soluciones.

* Estrategias de compra.

* Estrategias de compras según el mercado.* Calidad y servicio. * Precio, innovación. * Discusión de precios. * Cómo y cuando utilizarla. En qué medida. * La Negociación en la Compra. * Técnicas de Negociación. * Casos prácticos de la Negociación en la Compra.

CANTIDADES Y MOMENTO DE PEDIDO.



Las cantidades adquiridas así como el momento en que se adquieren afectan a los precios que se pagan, a los costos de transportación y a los costos de manejo de inventarios. Una estrategia es comprar solo para cumplir los requerimientos a medida que estos se presentan. Esta es la estrategia justo a tiempo, también denominada como compras al día. De forma alternativa, se puede utilizar algún tipo de compra adelantada o anticipada, esto puede resultar ventajoso cuando se espera que los precios sean mayores en el futuro. Además, se podría participar en la actividad de compra especulativa, en el que los compradores intentan cubrirse de futuros incrementos de precio. Las materias primas, con frecuencia productos como el cobre, plata y oro, pueden revenderse obteniendo una utilidad. La compra especulativa difiere de la compra adelantada en la medida en que las cantidades adquiridas pueden exceder cualquier cantidad razonable distada por los requerimientos futuros.

Las cantidades de compra también pueden verse afectadas por las reducciones especiales de precio que los vendedores ofrecen de vez en cuando. Los compradores quizá deseen “abastecerse” a un buen precio. Por otro lado, los compradores pueden buscar negociar a un buen precio, pero no tomar la entrega de los bienes sino hasta que estos se requieran, evitando de esta forma una acumulación de inventario.

ESTRATEGIA MIXTA DE COMPRA.

Cuando un artículo estándar tiene un patrón de precio estacional razonablemente predecible, participar en una estrategia mixta de compra al día y compra anticipada puede dar por resultado un menor precio promedio que solo con las compras al día. La compra anticipada es el acto de adquirir en cantidades que exceden los requerimientos actuales, pero no más allá de los requerimientos futuros previsibles. Resulta una estrategia atractiva cuando se espera que los precios se eleven de manera que las cantidades adicionales se adquieren a menores precios, pero se crea cierto inventario y deberá balancearse con otras ventajas del precio. Por otro lado, la compra al día es ventajosa cuando los precios se encuentran descendiendo, evitando de esa forma adquirir ahora mayores cantidades cuando la compra retrasada puede obtener menores precios. La combinación efectiva de estas dos estrategias cuando los requerimientos son estaciónales puede llevar a ventajas sustanciales de precio.

PROMEDIO MONETARIO.

Para que la compra anticipada sea efectiva, se requiere que los patrones estaciónales de precio sean razonablemente estables y predecibles. Para lograr el mismo objetivo del precio de compra más bajo que con la compra anticipada, se puede utilizar el promedio monetario. Este método supone que los precios por lo general se elevaran con el tiempo, aunque por otro lado fluctuaran con incertidumbre. Las compras se realizan en intervalos fijos, pero la cantidad a comprar depende del precio en el momento de la compra. Se establece un presupuesto con base en el precio promedio para un periodo razonable en el futuro (al menos un ciclo estacional completo). El precio se divide en la cantidad de presupuesto para determinar la cantidad a comprar. El resultado es que se compran más unidades cuando los precios están bajos que las que se compran cuando están altos si los precios en general se encuentran elevándose. El peligro de esta estrategia es que puedan tener lugar cantidades que no sean lo suficientemente grandes como para cumplir los requerimientos cuando los precios son altos. Podría ser necesaria la protección a través de contar con cierto inventario.

2.5. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA

DR. RESEA HAU LEE

Para iniciar su plática, el Dr. Lee expuso como es que las organizaciones que han apostado a desarrollar sus habilidades en la administración de la cadena de suministro en la última década, han obtenido el incremento del valor de capitalización en el mercado de sus compañías.

A partir de esto menciona que esto no debe ser excusa para relajar el esfuerzo ya que el entorno sigue cambiando y esto demanda estar reinventando continuamente la forma de generar valor. Ejemplo de estos cambios son: incremento en la proliferación de SKU’s, (unidades retenidas en almacén) disminución en los ciclos de desarrollo de nuevos productos, tecnologías emergentes, integración vertical de la cadena con socios logísticos,



entre otros. Todo esto genera retos que demanda contar con cadenas de suministro más dinámicas y flexibles.

A partir de este punto el Dr. Lee expuso que para que una cadena de suministro sea exitosa es necesario considerar tres características: agilidad, adaptabilidad y alineación. Lo que define a una cadena de suministro como AAA. (Ya expuesta en el punto (1.5)).

La primera característica que es Agilidad, se define como la habilidad para responder a las incertidumbres de manera rápida y efectiva, para esto es necesario que las organizaciones no solamente tengan la facultad de percibir y responder ante cambios en el mercado, sino que tiene que ser más sensibles a sus percepciones y responsable de sus respuestas, lo que quiere decir percibir y responder con sentido práctico y de negocio.

Las bases fundamentales de una cadena de suministro ágil son integración de la información, alianzas con proveedores, eficiencia en velocidad y costo, diseño para un enfoque de postpotment, manejo de inventarios y planeación de contingencias. Estos fundamentos ayudan a una compañía a responder a incertidumbres de la demanda y robustecerse ante cambios externos inesperados

Como ejemplo de compañías que han demostrado ser exitosas en este sentido se presentaron los casos de compañías como Zara, Xbox y Cemex que han logrado diferenciar su negocio con cadenas ágiles y flexibles que les da la oportunidad de adaptarse a cualquier eventualidad en el mercado, inclusive con muy poco tiempo de respuesta, convirtiéndose así a la adversidad en una verdadera ventaja competitiva.

El segundo elemento, Adaptabilidad, es la capacidad de ajustarse a cambios sistemáticos sufridos por la cadena de suministro, en donde las cadenas dinámicas ayudan a satisfacer las necesidades de un mercado con condiciones cambiantes, con ciclos de producto cortos y evoluciones de tecnología.

En este último punto explica como la evolución de la tecnología se lleva a cabo mediante las fases de substitución, en donde una tecnología remplaza a otra; escalabilidad, cuando debido a su aceptación empieza a utilizarse con más frecuencia; y finalmente de cambios estructurales, en donde se migra a toda una nueva plataforma e infraestructura para soportar la nueva tecnología, así como el volumen de uso que se le esta dando.

El último elemento de una cadena de suministro AAA es la Alineación, que es la capacidad de sincronizar los diferentes intereses e incentivos de los participantes de una cadena, sin este último elemento no podrá haber competencia entre cadenas de suministro.

Existen tres dimensiones de alineación de la cadena de suministro: alineación de información, alienación de identidad y finalmente la del incentivo. Es necesario contar con la alineación adecuada para alcanzar una mejora en el desempeño de la cadena de suministro

Para finalizar expone como se pueden adoptar diferentes estrategias de suministro en función del ciclo de vida y comportamiento de productos, así como mercado en los que se participa. Estas estrategias se pueden ir combinando y mezclando según sea la situación que se esté enfrentando, por lo que no es recomendable descansar en una sola estrategia. Como ejemplo de una compañía que cuenta con una cadena de suministro AAA presentó el caso de 7-eleven Japón, la cuál a través de una verdadera integración y una estrecha comunicación entre todos los participantes de su cadena ha logrado tener un desempeño sobresaliente en los últimos años.



UNIDAD III

OPERACIÓN DE BODEGAS

TEMAS:

3.1 Organización de materiales de una bodega.

3.2 Bodegas manuales automatizadas.

3.3 Tecnología de la información de una bodega.

3.4 Embalaje de producto terminado.







UNIDAD 3: OPERACIÓN DE BODEGAS.

INTRODUCCIÓN:

Conocer las metodologías de costos de las operaciones de bodegas, conocer los equipamientos asociados a bodegas, poseer experiencia en operaciones de bodegas, manejo de productos y preparación de pedidos.

- Almacenaje y selección: Con etiquetas inteligentes en bodegas o almacenes, existe una identificación y ubicación más rápida de la mercancía, se emiten alertas sobre acciones incorrectas, se eliminan los tiempos y costos perdidos al colocar correctamente los productos en su lugar, mientras se lleva a cabo una validación sin errores.

- Manejo de inventarios: El tag, colocado en una caja, se alinea con el sistema de almacenaje; de esta forma, los lectores pueden rastrear ubicaciones en anaqueles, contenedores o estantes.Asimismo, la entrega es más rápida y precisa sin detener el ciclo; se pueden elaborar órdenes automáticas, se eliminan las actividades sin valor, se reduce o elimina el inventario, al tiempo que se optimizan el espacio y los costos.

- Reabastecimiento: Un contenedor con etiquetas inteligentes puede ser utilizado más de una vez. Al ser recogido por un montacargas, el operador puede conocer con exactitud su destino.De tal manera que se asegura un reabastecimiento preciso, se disminuyen o eliminan los tiempos, se reducen los gastos originados por errores, se mejora la eficiencia de las células de trabajo y sobre todo, se logran entregas a tiempo.

- Embarque: A la etiqueta inteligente del pallet o contenedor, se le puede adicionar información, como el número de orden del cliente y los artículos de producción en línea del pedido.Esto ayuda a asegurar la correcta secuencia de embarque, un cumplimiento más rápido y preciso de las órdenes, elimina errores de embarque, valida la secuencia de este, disminuyendo las demoras, con lo cual se logra una mejora en la satisfacción del cliente.



- Administración de patios: Conforme entran los cargamentos, se revisa que el aviso de embarque concuerde con la orden de compra, mientras que una etiqueta temporal de RFID se pega al transporte.

Las lecturas se realizan entonces con un lector portátil o una computadora de mano, para aumentar la productividad y satisfacción del cliente, eliminar costos y disminuir un inventario excesivo.

- Manejo de planta y mantenimiento: Puede agregarse al tag información sobre fechas de revisión, actualización de partes, acciones tomadas y próximos mantenimientos.Los técnicos leen la etiqueta para verificar el equipo y su ubicación y llevar a cabo la reparación o mantenimiento necesario, asegurando así el equipamiento correcto, actualizaciones inmediatas, eliminación de tiempos perdidos y errores de procedimiento.

3.1. ORGANIZACIÓN DE MATERIALES EN UNA BODEGA

El manejo de materiales dentro de un sistema de almacenamiento y manejo se presenta por tres actividades principales: Carga y descarga, traslado hacia y desde el almacenamiento y surtido del precio.

CARGA Y DESCARGA

La primera y la última actividad en la cadena de eventos de manejo de materiales es la carga y descarga. Cuando los bienes llegan a un almacén, tiene que descargarse del equipo de transporte. En muchos casos, la descarga y el movimiento hasta el almacenamiento se maneja como una sola operación. En otros casos hay procesos separados que a veces requieren equipos especiales. Un ejemplo seria, que los barcos se descargan en el muelle usando grúas, y después las tolvas contenedoras ferroviarias se voltean con descargadores mecánicos. Incluso cuando el equipo de descarga no es diferente del equipo usado para trasladar los bienes que se van a almacenar, la descarga puede tratarse como una actividad separada, por que los bienes pueden descargarse y luego ser seleccionados, inspeccionados y clasificados antes de trasladarlos a su ubicación en el almacén. La carga es parecida a la descarga; sin embargo pueden tener lugar algunas actividades adicionales en el punto de carga. Puede llevarse acabo una comprobación final referente al contenido y a la secuencia del pedido antes de que el envió se cargue en el equipo de transportación. Además, la carga puede incluir un esfuerzo adicional para prevenir el daño, como el refuerzo y el empacado de la carga.

SURTIDO DE PEDIDOS

El surtido de los pedidos es la selección de las existencias desde las zonas de almacenamiento según los pedidos de ventas. La selección de los pedidos puede tener lugar directamente desde las zonas de almacenamiento semipermanente, desde las de gran capacidad o desde zonas (llamadas zonas de recogida de pedidos, que se planifican especialmente para mejorar el flujo de materiales de los pedidos en cantidades de separación de embarques consolidados). El surtido de los pedidos a menudo es la actividad mas critica del manejo de los materiales porque el manejo de pedidos de pequeño volumen es un trabajo intenso y relativamente mas costos que las otras actividades del manejo de materiales.

PROPIEDAD DEL ESPACIO

La mayor parte de las empresas de fabricación y organizaciones de servicio de alguna manera poseen espacio de almacenamiento, desde un cuarto trasero para los suministros de oficina hasta un almacén de bienes terminados con espacio de cientos de miles de metros. Sin embargo, la característica común es que la empresa o la organización tenga una inversión de capital en el espacio y en el equipo de manejo de materiales de las instalaciones. Por esta inversión, la compañía espera una serie de ventajas:



1. Almacenamiento lo menos costoso posible que con renta o arrendado, especialmente si hay gran utilización de la instalación durante la mayor parte del tiempo.2. Mayor grado de control sobre las operaciones de almacenamiento, lo cual ayuda a asegurar un almacenamiento eficiente y un alto nivel de servicio.3. La propiedad privada puede ser la única alternativa práctica cuando el producto requiere personal y equipo especializado, como productos farmacéuticos y ciertos productos químicos.4. Los beneficios que resultan de lo posesión de un bien inmueble.5. El espacio puede modificarse para otros usos en un tiempo futuro, como instalaciones de manufactura.6. El espacio puede servir como base para una oficina de ventas, flota de camiones privada, departamento de tráfico o departamento de compras.

Podemos ver como en la figura 2-B hay una buena distribución en el almacén, un gran espacio y se puede hacer un mejor manejo del producto terminado hacia las otras áreas.

FIG. 2-B

TIPOS DE ALMACENES.

Los tipos de almacenes que pertenecen a una compañía son de una variedad casi infinita, dados los diseños personalizados que siguen las necesidades especializadas. Por lo contrario, un almacén público sirve para satisfacer el amplio rango de necesidades de las compañías. Por eso, cuando los comparamos con los almacenes privados, los almacenes públicos están bastante más estandarizados en la configuración del espacio y en el uso del equipo para múltiples propósitos. Muchos de tales almacenes son instalaciones que han sido remodeladas: a menudo edificios que fueron usados previamente como fabrica.

1. Almacenes de productos o mercancías: Estos almacenes limitan sus servicios a guardar y manejar ciertas mercancías, como madera, algodón, tabaco, grano y otros productos que se deterioran fácilmente.

2. Almacenes de volúmenes grandes: Algunos almacenes ofrecen guardar y manejar productos de gran volumen (a granel), como productos químicos líquidos, aceite, sales para autopistas y almíbares. También mezclan productos y separan embarques consolidados como parte de su servicio.

3. Almacenes de temperatura controlada: Hay almacenes que controlan el ambiente de almacenamiento. Tanto la temperatura como la humedad puede regularse. Los bienes perecederos, como frutas, verduras, y comidas congeladas, así como algunos productos químicos y medicamentos, requieren de este tipo de almacenamiento.

4. Almacenes de bienes domésticos: Guardar y manejar artículos y menaje del hogar son la especialidad de estos almacenes. Aunque los fabricantes de muebles pueden utilizar estos almacenes, los usuarios principales son las compañías de mudanzas de bienes domésticos.



5. Almacenes de mercancía en general: Estos almacenes, el tipo más común, manejan un amplio rango de mercancías. Normalmente, la mercancía no requiere las instalaciones especiales de los casos anteriores.

6. Mini almacenes: Estos son pequeños almacenes con espacio unitario de 20 a 200 mts. cuadrados y a menudo se juntan en agrupaciones. Tienen la intención de ser un espacio extra y suministran pocos servicios. Una ubicación conveniente para los arrendatarios es lo atractivo, pero la seguridad puede ser un problema.

Almacenes Techados.

Disponibilidad de área de Almacenamiento Techado, Área de Maniobras y Pasillos Naturales con Andenes Hidráulicos. Rampas de acceso a Almacenes. Racks Estáticos o Dinámicos. Convertidores de tarimas en Racks. Iluminación dentro de Almacenes.

Almacenes Descubiertos.

Área de Patio como Almacén Sin Techar con piso de pavimento, asfalto o concreto.

Almacenes Fríos o Congelados y Silos.

Almacén frío o congelado a temperaturas requeridas para perecederos. Silos para mercancías a granel.

Almacenes Fiscales In-Bond.

Servicio para almacenar mercancías de importación o exportación en almacenes nacionales sin pagar impuestos hasta que se requiera mercancía a través de una orden de salida pagando los impuestos correspondientes a la cantidad de mercancía que se solicita.



3.2. BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS

ELECCION DE EQUIPO DE MOVIMIENTO.

Hay disponible una enorme variedad de equipos mecánicos de carga y descarga, recolección de pedidos y traslado de bienes en el almacén. El equipo de movimiento se diferencia por su grado de uso especializado y la cantidad de energía manual que se requiera para operarlo. Pueden distinguirse tres amplias categorías de equipos: Manual, equipo asistido con motor, y equipo totalmente mecanizado. En un sistema de manejo de materiales por lo general se halla una combinación de estas categorías, mas que el uso exclusivo de una categoría.

EQUIPO MANUAL.

El equipo de manejo de materiales operado a mano (como la carretilla manual de dos ruedas o patín) y la carretilla manual de cuatro ruedas tienen alguna ventaja mecánica en el traslado de los bienes y requiere solo de una pequeña inversión. Aunque gran parte de este equipo puede usarse para una gran cantidad de bienes y bajo una gran cantidad de circunstancias, algunos de estos equipos están diseñados para uso especial ejemplo (manejo de tapetes, alfombras, mobiliario).

En general, la flexibilidad del equipo manual y el bajo costo lo convierten en una buena opción cuando la mezcla de productos en un almacén es dinámica, el volumen que fluya a través del almacén no es alto y no se desea invertir en equipo mas mecanizado. Sin embargo, el uso de este equipo esta algo limitado a las capacidades físicas del operador.

FIG.- 3-A (Equipo de movimiento manual)

EQUIPO ASISTIDO CON MOTOR.



FIG.- 3-B (Montacargas asistido con motor).

El manejo de materiales puede acelerarse y el rendimiento del trabajador-hora incrementarse con el uso de equipo de manejo de materiales asistido con motor. Dicho equipo incluye grúas, camiones industriales, elevadores y montacargas; sin embargo el caballo de batalla industrial es la carretilla elevadora y sus variaciones

Por lo general, la carretilla elevadora o de horquillas es solo una parte del sistema de manejo de materiales. Se combina con carga en tarimas y algunas veces con estanterías de tarimas. El equipamiento asistido con motor permite un apilamiento alto de carga (mas de 3.5 mts) y movimientos de carga de gran tamaño. La carretilla elevadora más común tiene la capacidad de elevar casi 1.5 toneladas.

El sistema de manejo de materiales con tarima y carretillas elevadoras tiene alta flexibilidad. La tarima permite trasladar una serie de bienes con equipo de manejo estándar. No es probable que todo el sistema llegue a se obsoleto o que requiera costosas modificaciones cuando cambien los requerimientos de almacenamiento. Además, dado que solo se requiere una modesta inversión, el sistema es popular.

EQUIPO TOTALMENTE MECANIZADO



FIG.- 3-C (Equipo mecanizado de carga y descarga).

Con equipos de manejo controlados por computadora, la tecnología de código de barras y de escáner se han desarrollado algunos sistemas de manejo de materiales que se acercan a la automatización total. A dichos sistemas nos referimos como sistemas automatizados.

3.3. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UNA BODEGA

INTRODUCCION: Es importante la información en una bodega para saber en donde tenemos nuestro stock y no perder mucho tiempo si nuestra bodega es de dimensiones grandes, esto se puede hacer mediante radiofrecuencias con un disparador que nos dice en que sección, en que palet, en que área se encuentra en producto que necesitamos. ( los aparatos de radio frecuencia son altamente caros, pero sin embargo es excelente para bodegas de inmensa capacidad para la búsqueda de sus productos.)

• Control de stocks• Racionalizar la actividad• Reducir documentos• Reducir costos de explotación

FUNCIONES:

• Facilitar recuento de materiales en zona de recepción• Optimizar ubicación de productos• Facilitar taras de preparación de pedidos• Reducción de trabajos en la realización de inventarios

PARÁMETROS:

* Mercancías:

1. Identificativos2. Unidades logísticas (carga, almacenaje, venta,...).3. Cantidades de las unidades logísticas4. Características físicas logísticas



5. Otras características físicas6. Apilabilidade, incompatibilidades7. Control de lotes: gestión FIFO o LIFO

* Clientes:

1. Identificativos2. Tipo cliente: mayorista, minorista; controlable o no.3. Hábitos y potencial de compra4. Reclamaciones. Incidencias. Peticiones información

* Pedidos:

1. Líneas por pedido.2. Agrupación de productos; repetibilidad.3. Plazos y tipos de entrega.

* Flujo de materiales

1. Cantidades entrada, fechas y frecuencias.2. Cantidades salidas, fechas y frecuencias.3. Stocks (reserva, picking...).

DATOS REQUERIDOS

• Ubicación de clientes, comercios, centros de distribución existentes, fábricas y proveedores.• Todos los productos, incluyendo volúmenes, modos de transporte (refrigerado, por ejemplo).• Demanda anual de cada producto por cada cliente.• Tarifas de transporte.• Costos de almacenamiento (labor, inventario, gastos fijos, etc.).• Dimensión de los pedidos y frecuencias.• Requerimientos de servicios a los clientes y objetivos.

CONSIDERACIONES SOBRE LOS DATOS

• Agregación de datos: clientes y productos.• Tarifas de transporte: internos y externos. Medios.• Determinación de distancias.• Costos de almacenamiento: Costos de manipuleo, fijos de almacenamiento.• Capacidad de los centros de distribución.• Ubicaciones potenciales de centros de distribución.• Requerimiento del nivel de servicio.• Demanda futura.

Otra forma de obtener provecho de la tecnología es montar lectores directamente en los elevadores de carga. En el entorno actual de los almacenes, los elevadores de carga están equipados con computadoras portátiles en red, que envían y reciben información y modifican las instrucciones de trabajo. Instalando lectores en los elevadores, los responsables del almacén podrán automáticamente leer el contenido de los pallets marcados con tags, con lo cual se ahorrará el paso de la lectura manual de las etiquetas de los pallets y las cargas podrán verificarse con absoluta precisión. La disminución de errores se traducirá directamente en la reducción de costos debido a los menores requerimientos de manipuleo manual y de repetición de tareas.

Una vez que los lectores se hayan instalado en los elevadores, el Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) podrá aprovechar la información que ellos transmitan para determinar la ubicación exacta de los elevadores en tiempo real. Sobre la base de esta información extra, el sistema podrá reprogramar las tareas de los elevadores o de alguno en particular, para



maximizar su utilización en cada circunstancia. Cuanto más inteligencia se agregue al software, más rápido se adaptará el sistema a los requerimientos de clientes y proveedores.

La instalación de lectores en los elevadores brindará también otros beneficios. El proceso automatizará las operaciones de carga proveyendo información sobre los conocimientos de embarque, ofrecerá la información necesaria para maximizar las operaciones de selección y ubicación de cargas y permitirá alcanzar niveles más altos de producción. Los lectores factibles de ser instalados en elevadores de carga son menos costosos que los que deben aplicarse en las puertas de acceso a áreas de carga y descarga y funcionan bien en entornos de tecnologías mixtas.

3.4. EMBALAJE DEL PRODUCTO TERMINADO

Con la excepción de un número limitado de artículos, como materias primas a granel, automóviles y muebles, la mayor parte de los productos se distribuyen en algún tipo de embalaje. Hay un buen número de razones por las que se incurre en el gasto de embalaje, las cuales pueden ser para:

• Facilitar el almacenamiento y el manejo.• Promover una mejor utilización del equipo de transporte.• Brindar protección al producto.• Promover la venta del producto.• Cambiar la densidad del producto.• Facilitar el uso del producto.• Proporcionar valor de reutilización para el cliente.

No todos estos objetivos pueden alcanzarse mediante la dirección de logística. Sin embargo, cambiar la densidad del producto y el embalaje protector son motivos de ocupación en esta materia.

El embalaje protector es una dimensión particular mente importante del producto para la planeación logística. En muchos aspectos, el embalaje es el foco de la planeación, con el producto mismo como segundo tema. El empaque es el que tiene la forma, volumen y peso. El producto puede no tener las mismas características. El punto es que si sacáramos un aparato de televisión de su empaque de cartón y lo remplazáramos por un equipo para prueba de golpes (como se hace con frecuencia para probar el daño durante manejo rudo), el gerente de logística no trataría el envío de manera diferente (suponiendo que no conociera que se hubiera efectuado el cambio. El embalaje da un conjunto de características modificadas al producto.

FIG.- 3-DAlmacén de producto terminado (vertical)



FIG. 3-E

Almacén de producto terminado (Horizontal)

FIG. 3-FLectura manual del etiquetado de los pallets



UNIDAD IV

SISTEMAS DE TRANSPORTE

TEMAS:

4.1 Técnicas de selección de transporte.

4.2 Trámites aduanales.

4.3 Tráfico.

4.4 Selección de rutas de transporte.







INTRODUCCIÓN:

La transportación generalmente representa el elemento individual mas importante en los costos de logística para la mayoría de las empresas. Se ha observado que el movimiento de carga absorbe entre uno y dos tercios de los costos totales de logística. Por ello, el responsable de logística necesita comprender bien los sistemas de transportación. A pesar de que un análisis completo de la transportación no pertenece al ámbito de este proyecto, mas que nada en este capitulo se enfatiza en lo que será esencial para el responsable de logística en sus objetivos de dirección.

4.1. TÉCNICAS DE SELECIÓN DE TRANSPORTE

Mayor competencia.

Con un sistema de transporte poco desarrollado, la amplitud del mercado se limita a las áreas que rodean en forma cercana el punto de producción. A menos que los costos de producción sean extremadamente bajos comparados con los de un segundo punto de producción(es decir, la diferencia de costos de producción compensa los costos de transportación de atender al segundo mercado), es probable que no haya mucha competencia. Sin embargo, con las mejoras en el sistema de transporte, los costos reducidos para productos en mercados distantes pueden ser competitivos contra otros productos que se venden en los mismos mercados.

Además de impulsar la competencia directa, el transporte de bajo costo y de alta calidad también impulsa una forma indirecta de competencia al hacer que los bienes estén disponibles en un mercado que normalmente no podría solventar el costo de transportación. En realidad, se podrían incrementar las ventas mediante la penetración del mercado normalmente no disponible para ciertos productos. Los bienes de una región foránea tienen efecto estabilizador sobre los precios de todos los bienes similares en el mercado.



Los tipos de transporte mas frecuentes suelen venir clasificados atendiendo a las siguientes características:

• Medios• Propiedad de los medios• Otras clasificaciones

1. Zonas geográficas entendidas.2. Clase de servicio.3. Régimen de carga.

La mayor parte del movimiento de mercancías se lleva a cabo a través de los cuatro medios básicos de transporte:

• Ferrocarril• Carretera• Marítimo• Aéreo

La búsqueda constante de una mayor economía posibilita la interacción de estos medios, apareciendo servicios mixtos que utilizan, en cada caso, la más adecuada combinación de medios. La característica mas importante de esta coordinación de servicios es el libre intercambio de equipos entre los diferentes medios empleados. De todas las combinaciones posibles de servicios coordinados, no todas están disponibles o, si lo están, no tiene gran aceptación. Los mas ampliamente utilizados son los servicios camión-tren y camión –barco y a nivel muy inferior, las combinaciones tren-barco y camión-avión.

Las características más destacables de cada tipo de transporte son:

A. TRANSPORTE PROPIO.

• Sistema rígido en el tipo de vehiculo, ya que solo se dispone de una flota determinada.• Control directo de la actividad.• Sistema de gestión complejo. Es preciso considerar los condicionamientos inherentes a las personas y a los vehículos (horarios, jornada laboral, disponibilidad de vehículos, etc.).• Inversión elevada en vehículos e instalaciones.• Costos fijos altos. Los costos de posesión de todos los medios humanos y materiales son independientes de la actividad, aunque sea nula.• Tendencia a rendimientos económicos bajos.

B. TRANSPORTE CONTRATADO.

* A empresas.

• Mayor flexibilidad proporcionada por la disponibilidad de diversos tipos de vehículos.• Menor control de la actividad.• Inversión nula en medios de transporte.• Costos variables medios.• Necesidad de un sistema de gestión de la contratación.

* A autónomos.

• Mayor control de la actividad• Costos variables bajos• Mayor flexibilidad en el servicio

* Mixto.

• Equilibrada relación entre costos fijos / variables• Menor inversión



• Adecuado control directo• Reducción parcial de personal

CARACTERÍSTICAS / TIPO DE TRANSPORTE.

Transporte propio:

• Sistema rígido en el tipo de vehículo• Control directo de la actividad• Sistema de gestión complejo• Inversión elevada en vehículos e instalaciones• Costos fijos altos

Transporte contratado a empresas:

• Flexibilidad en tipo de vehículo• Menor control de la actividad• Inversión nula• Costos variables medios• Necesidad de sistema de gestión en contratación

4.2. TRÁMITES ADUANALES

FORMATOS DE USO COMÚN.

Carta Artículo 10, Fracción VIII NOM Carta Fracción IX NOM Carta Fracción XV NOM Carta de Encomienda por Operación Formulario Múltiple de Pago Manifiesto de Valor por Operación Reporte Anual Sectores Específicos: Anexo 10 y Solicitud Encargo Conferido al Agente Aduanal Solicitud de Inscripción al Padrón de Importadores Cuestionario EUR1 Cuestionario EUR1 AELCEvaluación a WERA Agentes Aduanales Documentación Requerida para Importar Importación para retornar en el mismo estado (Art. 106) Formato CPO Anexo III

CERTIFICADOS DE ORIGEN:

Certificado de Origen (México-Uruguay) Certificado de la Asociación Latinoamericana de Integración Certificado de Origen - México Certificado México-Colombia-Venezuela Certificado México-Israel Certificado México-Bolivia Certificado México-Chile Certificado México-Costa RicaCertificado TLCAN TLC México-El Salvador-Guatemala-Honduras

La gestión de aduanas requiere, en la mayoría de los casos, un simple control administrativo-contable para conocer los gastos arancelarios y administrativos que corresponden a las operaciones de importación y exportación de mercancías.

No obstante, en el caso de empresas con el flujo de comercio exterior importante, especialmente de importaciones, es interesante conocer las alternativas a la gestión habitual del agente de aduanas y evaluar el costo de las mismas.



Estas alternativas, tales como despacho en factoría y almacén, requieren una autorización de la dirección general de aduanas que exige un flujo de comercio exterior mínimo. Sin embargo, desde hace algún tiempo, se esta llevando a acabo una política favorecedora de dichas opciones.

Las principales ventajas que se obtienen de la gestión aduanera propia son:

• Servicio: Tramitación mas ágil de las gestiones aduaneras, con lo cual se reduce el plazo de aprovisionamiento.• Costo: Ahorro de los gastos de agente de aduanas, si la gestión la realiza la propia empresa a través de un sistema informático.

FIG. 4-A

LOCALIZACION DE ADUANAS DE NORTE A SUR (MARITIMAS, FRONTERIZAS)

Aduana de Veracruz (aduana marítima)Aduana de Ciudad Hidalgo (aduana fronteriza)Aduana de Chihuahua (aduana interior)Aduana de Guaymas (aduana marítima)Aduana de Ojinaga (aduana fronteriza)Aduana de Aguascalientes (aduana interior)



FIG. 4-BPUERTOS ADUANEROS EN EL PAIS



FIG. 4-CEMPRESAS RECONOCIDAS EN EL PAIS



FIG. 4-DCAMARAS E INSTITUTOS A LOS QUE DEBEN INCORPORARSE

FIG. 4-ETIPOS DE TRANSPORTES DE CARGA

4.3. TRÁFICO



TRÁFICO: LOGÍSTICA Y TRANSPORTE URBANO.

INTRODUCCIÓN:

Programación del control operativo en redes de transporte y distribución de tipo mensajería, etc. Planificación y reconfiguración de rutas para empresas distribuidoras, autobuses urbanos, camiones de basura, tráfico, etc. Previsión y simulación de demanda de transporte y análisis de rentabilidad de inversiones. Se tiene que ver el tiempo en el trafico para cualquier tipo de producto pero mas a un cuando ese producto es perecedero por su descomposición que es muy acelerada y se puede llegar a descomponerse ese producto, y pueden haber perdidas para la empresa y si existen contratos hasta problemas legales.

Transporte urbano: aparcamientos, tráfico, transporte colectivo Sistemas tarifaríos y de financiación del transporte urbano.

Explotación vial y del transporte:

• Ingeniería de tráfico• Economía del transporte• Transporte urbano

Integración de los diferentes sistemas de transporte colectivo. Desarrollo de módulos para la simulación de paneles de señalización variable y sistemas dinámicos de gestión del tráfico. Desarrollo de simulación microscópica del tráfico. Sistemas de ayuda a la toma de decisiones en problemas de rutas de vehículos y localización de servicios. Sistemas de generación y actualizaciones de matrices de movilidad. Estudios sobre políticas de regulación del tráfico en túneles. Análisis de viabilidad, diseño, desarrollo e implementación de sistemas estadísticos de predicción del tiempo recorrido en tráfico. Tratamiento de patrones dinámicos de la movilidad y de las modelizaciones alternativas. Estudios sobre el estado actual del sistema de circulación de tráfico en ciudades. Estudios de ordenación de la movilidad en barrios y poblaciones y por áreas urbanas extensas. Estudios de demanda de posibles nuevos ramales de metro y ferrocarriles. Estudios de accesibilidad de zonas logísticas de gran envergadura. Análisis de alternativas para las nuevas líneas de metro. Coordinación semafórica para poblaciones o barrios. Estudios de comparación entre modas de transporte interurbano. Planificación y diseño funcional de sistemas de transporte público, de mercancías y del tráfico. Logística urbana verde. Gestión de la vía pública como recurso escaso con información en tiempo real:

• Aparcamiento en vía pública• Reserva de plazas de aparcamiento• Carriles multiuso dinámicos• Control del tráfico a partir de información “difundida"

Modelo de redes de autobuses y mejora por flexibilización e incentivos en el servicio del transporte colectivo urbano.

FIG. 4-F Trafico en las rutas de trasporte.



HOJA DE TRÁFICO DE REFERENCIA (HOJA DE VERIFICACION)

4.4. SELECCIÓN DE RUTAS DE TRANSPORTE

FIG. 4-GRUTA DE TRANSPORTE EN COLOMBIA (COLCAFE)

Modelo Económico Rutas de Transporte.

La investigación científica ha dedicado en las últimas décadas un gran esfuerzo orientado al desarrollo de técnicas que permitieran resolver modelos teóricos de transporte. Sin embargo, comprueban que la maximización de la rentabilidad de las operaciones reales de distribución debe contemplar funciones objetivo económicas basadas en los ingresos y los costos. Este mismo principio debe exigirse a los algoritmos empleados en su resolución. El éxito de una metaheurística especializada en un modelo teórico concreto, no garantiza su adecuación ante escenarios reales complejos propios de las empresas de transporte.

En la distribución real de mercancías, es habitual el empleo de flotas heterogéneas de vehículos, con características propias en costos, capacidad de carga, velocidad y jornadas de trabajo limitadas, con posibilidad de horas extraordinarias. Asimismo, la duración de los viajes depende del nivel de congestión y problemas de acceso a los clientes. Además, los



vehículos pueden comenzar nuevas rutas si lo permite su jornada laboral, siendo esta la situación habitual cuando las demandas de cada cliente son importantes respecto a la capacidad de transporte del vehículo, o bien cuando se emplea poco tiempo en recorrer las distancias hacia los diversos nodos. También es razonable acordar con los clientes bonificaciones si se rompen los horarios (rotura de servicio). Para definir un esquema que cumpla las características anteriores aproximadas al problema real de distribución, se define un problema de rutas con flotas heterogéneas y múltiples usos con restricciones horarias blandas de servicio.

FIG. 4-H

RUTA DE TRANSPORTE DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO (UNAM)



Esta imagen nos muestra las rutas de transporte en todo el país de norte a sur y de este a oeste.



UNIDAD V

LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

TEMAS:

5.1 impacto de la tecnología de la información en la logística.

5.2 planeación de recursos de la empresa (erp) y la logística.

5.3 tipos de transacciones propiciadas por la tecnología de la información.5.3.1 de compras.5.3.2 de abastecimiento.5.3.3 de ventas.5.3.4 de transporte.5.3.5 de almacenaje.

5.1 IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN LA LOGÍSTICA.











Enfoque total de la administración de todas las actividades involucradas físicamente con la adquisición. Movimiento y almacenamiento de materia prima, inventario en proceso y de producto terminado, desde el origen hasta el punto de consumo.

Conceptos de administración de materias y distribución física:

* Administración de materiales: Involucra a las actividades para adquirir y usar todos los materiales utilizados en producción de artículos o servicios. Compras, tráfico, recepción. Manejo de materiales, control de producción e inventarios.* Distribución física: Involucra las actividades para planear, implantar y controlar el flujo eficiente de materia prima, inventario en proceso y producto terminado desde el origen hasta el consumidor; servicio al consumidor; pronóstico de demanda. Control de producción e inventarios, manejo de materiales, administración de pedidos, soporte de servicio y refacciones: selección de puntos de localización y empaque.

Administración de la Red Logística (Supply Chain Management):

* Concierne la integración eficiente de proveedores, plantas, almacenes y puntos de distribución para que los productos o servicios se generen en las cantidades correctas, distribuyan a las localizaciones adecuadas oportunamente.* Todo lo anterior de tal manera que el costo total del sistema logístico se minimice sujeto a la satisfacción de niveles de servicio preestablecidos.

Compras:

El proceso de obtener productos y materiales de los proveedores.

* Requiere de la planeación de requerimientos, identificación de proveedores, negociación, colocación de órdenes. Transporte a la planta, recuperación e inspección, almacenaje y manejo.* Incluye la responsabilidad de coordinarse con proveedores en la programación y continuidad del abasto de insumos, manejo de especulación de precios. Y de la investigación y desarrollo de nuevos proveedores.* El objetivo principal es soportar la manufacturación con insumos oportunos al mínimo costo.

Soporte a manufactura: El proceso de planear, programar y soportar las operaciones de manufactura.

* Requiere de planeación maestra y el desempeño de almacén de inventario en proceso, manejo, transporte, y programación de componentes.* Incluye la responsabilidad por el almacenamiento del inventario en las plantas y la máxima flexibilidad en la coordinación del ensamble final en varias localizaciones geográficas entre manufactura y distribución.

Distribución:

* Requiere del desempeño de la recepción y proceso de órdenes, mantener inventarios, almacén y manejo y el transporte hacia los clientes a través de los canales de distribución.* Incluye la responsabilidad de coordinarse con la planeación de mercados en la definición de precios, promociones, niveles de servicio y manejo de retornos.* El objetivo principal es el de proporcionar estratégicamente el servicio deseado al consumidor al mínimo costo.

Actividades de logística:

- Localización de instalaciones.- Compras.- Empaque.- Planeación y control de producción e inventarios.- Manejo de materiales.- Almacenamiento.



- Tráfico y transporte.- Administración de pedidos/ órdenes.- Soporte de servicio y refacciones.- Retorno de productos y manejo de desperdicios.- Programas de distribución con proveedores y clientes.- Movimiento de personal.- Sistema de comunicación en la red de distribución.

5.2 PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGÍSTICA.

Definición de Sistema Global de Planificación de recursos (ERP)

Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP, enterprise resource planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Solo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Esta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de que "Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo".

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

• Optimización de los procesos empresariales. • Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).• La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. • Eliminación de datos y operaciones innecesarias (o redundantes). • Reducción de tiempos y de los costes de los procesos (mediante procesos de reingeniería).

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables.

• Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida. • Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc. • Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar



herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que se debe hacer con cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.

Otras características destacables de los sistemas ERP son:

• Base de datos centralizada. • Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones. • En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes. • Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario. • Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles de cada usuario, es un todo. Esto es: es un único programa (con multiplicidad de librerías, eso si) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto la definición de un ERP con la de una suite de gestión. • La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los más utilizados).

Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrización inicial de la aplicación que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, dinero para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicación.

Las metodologías de implantación de los ERPs en la empresa no siempre son todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.

No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:

• Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.• Definición del modelo de negocio. • Definición del modelo de gestión. • Definición de la estrategia de implantación. • Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP. • Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas. • Análisis del cambio organizativo. • Entrega de una visión completa de la solución a implantar. • Implantación del sistema. • Controles de Calidad. • Auditoria del entorno técnico y del entorno de desarrollo. • Benchmarking de la implantación.

5.3 TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN.



¿Cuales son las transacciones propiciadas por la tecnología de la información?

5.3.1 DE COMPRAS. (Internet, tele-radio, folletos, televisión, radio, exposiciones)

5.3.2 DE ABASTECIMIENTO. (Internet, vía tele-radio, tecnología de almacenamiento (por lotes, por pieza o producto, etc.)

5.3.3 DE VENTAS. (Internet, vía tele-radio, folletos, televisión, exposiciones, radio, etc.)

5.3.4 DE TRANSPORTE. (Vía aérea, marítima, terrestre, ferroviaria)

5.3.5 DE ALMACENAJE. (Montacargas automatizado, equipo mecanizado, equipo manual.)

EXISTEN TRES TIPOS DE ALMACENAJE:

Sistema convencional: Se almacenan los productos unos sobre otros, según el concepto lineal.

En estanterías estándar: Que disponen de una zona de picking en el primer nivel, sirviendo los demás niveles para el stockaje del mismo tipo de material a preparar.

En estanterías compactas: Para almacenar grandes cantidades de un mismo producto, resultando la manipulación ágil y rápida expidiendo en primer lugar el palet con más antigüedad.

UNIDAD VI

CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN



TEMAS:

6.1 Importancia estratégica de la red de distribución.

6.2 Diseño de la red de distribución.

6.3 Técnicas para el diseño de la red.

6.1. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

Ejemplo de una empresa mexicana reconocida.






Grupo Bimbo fue fundado en la Ciudad de México en 1945 y hoy en día se cuenta entre las empresas de panificación más importantes del mundo, por su volumen de producción, ventas y posicionamiento de marca. En México es la compañía más grande de alimentos, y líder indiscutible en la panificación nacional, así como en la de varios países de Latinoamérica.

A través de sus principales subsidiarias, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa cerca de 5000 productos, entre los que destacan una gran variedad de pan empacado, pastelería de tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, cajeta (dulce de leche), comida procesada, maquinaria y artículos de plástico.

Cuenta con más de 100 marcas de reconocido prestigio como Bimbo, Marínela, Tía Rosa, Milpa Real, Oroweat, Entenmann´s, Thomas', Boboli, Mrs. Baird’s, Barcel, Ricolino, Coronado, La Corona, Pastelerías El Globo, Suandy y Lara, Duvalín, Bocadín, Lunetas, entre muchas otras.

Su compromiso de ser una compañía altamente productiva y plenamente humana, así como innovadora, competitiva y orientada a la satisfacción total de sus clientes y consumidores, está presente en México, Estados Unidos de América, Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Perú, Venezuela, Uruguay y la República Checa.

El Grupo está configurado por 71 plantas y 3 empresas comercializadoras.

Durante 2005 las ventas netas consolidadas de Grupo Bimbo ascendieron a $5.2 billones de dólares.

Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores.

El Grupo cuenta con la red de distribución más extensa del país y una de las más grandes del continente americano, con 30,500 rutas, y gracias a su flotilla superior a los 29 mil unidades, garantiza que sus productos lleguen frescos y todo el tiempo a los 1,325,250 puntos de venta localizados en 15 países. Los kilómetros que en conjunto recorren las unidades diariamente equivaldrían a rodear 45 veces la circunferencia de la Tierra.

Grupo Bimbo ha hecho importantes inversiones a través del establecimiento de plantas productivas, asociaciones estratégicas y la adquisición de empresas del sector, que le permiten su consolidación operativa. Así, entre sus adquisiciones se encuentran Duvalín, Bocadín, Lunetas, Lara y Coronado en México; las operaciones de panificación de George Weston, LTD. En la región oeste de Estados Unidos (Oroweat), Mrs. Baird’s, Four-s Baking y Pacific Pride en Estados Unidos y Plus Vita en Brasil.

Grupo Bimbo está integrado por más de 81,000 colaboradores.

Comprometido con su responsabilidad social, Grupo Bimbo participa en importantes proyectos comunitarios, como la reforestación de áreas naturales protegidas de la República Mexicana, así como en diferentes proyectos para el bienestar de la sociedad.

Durante los últimos años, Grupo Bimbo ha fortalecido el trabajo en sus sistemas de calidad para garantizar la inocuidad y consistencia de sus productos. Ha obtenido reconocimientos nacionales e internacionales que avalan la efectividad de dichos sistemas. Entre estos reconocimientos pueden enunciarse: ISO 9000:2000, HACCP, Industria Limpia. Actualmente sigue implementando estos sistemas en todas sus organizaciones.

Asimismo, desde abril del 2004 contamos con la Inscripción en el Registro de Empresa Certificada, lo que significa que nuestra empresa es confiable para las operaciones de Comercio Exterior según la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

6.2. DISEÑO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

Diseño de la Configuración de la Red



El diseño de la configuración de la red logística involucra la definición de la función, capacidad y localización de cada uno de sus elementos (plantas, almacenes, etc.), así como cuándo hacerlo. Se debe considerar la estrategia corporativa, la misión y objetivos del sistema logístico, así como las metas en el nivel de servicio al consumidor establecidas.

El diseño de la red constituye un issue estratégico por el alto monto de inversión involucrado, por su impacto en el nivel competitivo de la empresa a largo plazo, y por el alto nivel de incertidumbre que acompaña su análisis.

En particular, el diseño de la red se guiará por los siguientes conceptos:

* Minimizar el costo total de la red (inversión y costo operativo). * Optimizar o satisfacer un nivel de servicio al consumidor establecido.

Red de Distribución

La estructura de la red de distribución de una red logística se integra principalmente por almacenes y centros de distribución. Determinar la capacidad, cantidad, ubicación y función de los almacenes es de vital importancia.

Función de la Red de Distribución

La función principal de la red de distribución es la de mantener inventarios para satisfacer la demanda del mercado.

Otras funciones adicionales de gran importancia son:

* Optimizar transporte de artículos. * Funcionar como centros de servicio y asesoria. * Realizar operaciones de diferenciación de los productos.

Hub & Spoke (sistemas de distribución (paquetería y correo))

* Se emplea para intercambiar mercancía que se envía de varios puntos a si mismos. * Existe un intenso intercambio en ambas direcciones de cada punto. * Federal Express es uno de los pioneros.

Estructura de DSS para diseño de red (sistema de soporte de decisiones)



DSS de CAPS Logística (Computer animation production system)



6.3. TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE LA RED

Hemos llamado logística a la información codificada en forma de ordenación en el espacio y en el tiempo de productos y personas que mantienen una conexión entre si. Esas conexiones son enlaces, líneas de comunicación que permiten la transferencia de señales.

Llamamos redes a los sistemas de transferencia de informaciones, lo que incluye cualquier transporte de bienes, servicios y personas. Logística es la estructura de esas redes, su forma. Todo producto o servicio es distribuido y accede al consumidor o usuario, a través de una red logística.

Si consideramos que todo producto o servicio es información en forma de conocimiento, tecnología o de logística, cualquier red de distribución de productos y servicios es una red de información.

Propuesta:

El sistema económico puede ser entendido como una única red de intercambio de informaciones en la que cada individuo humano es un nodo.

El sistema económico puede ser entendido como una inmensa superred de intercambio de todo tipo de informaciones. Dentro de esa superred podemos distinguir subredes. Ejemplos de subredes pueden ser los canales de riego de una cuenca hidrográfica, el sistema de producción y distribución mundial de Coca-Cola, una fábrica de alfileres o un país.

Cualquier empresa puede ser considerada una subred en la que cada uno de sus trabajadores es un nodo. El concepto de empresa-red y sociedad-red ha sido ampliamente analizado por Manuel Castells. Además de los enlaces internos que ponen en comunicación a sus trabajadores, la empresa estará conectada mediante enlaces con proveedores y clientes al resto del sistema económico. Una subred puede ser considerada a la vez un súper-nodo de la red económica global.

Un país, nación o imperio, es una subred constituida por un grupo de individuos que se comunican entre sí mediante diverso tipo de enlaces o vías. Los países son supernodos de la red económica global ya que están conectados a otros países por vías de comunicación. El sistema empezó a convertirse en una red global precisamente a partir de 1492, cuando las subredes que permanecían aisladas en América empezaron a conectarse a los países de los demás continentes.



Es muy poco probable que en estos momentos haya algún individuo humano o grupo de individuos que no se haya comunicado nunca con algún nodo de la red global para intercambiar información. Si llamamos globalización a la conexión en red de todos los habitantes humanos del globo, podemos considerar que el fenómeno de la globalización ha culminado ya. Conviene aclarar sin embargo que actualmente se está utilizando la palabra globalización en un sentido más amplio que incluye no solo la existencia de enlaces sino la intensidad del uso de esos enlaces. Se suele designar como característica de la globalización la incorporación de los países ex-comunistas a instituciones internacionales, la disminución de las barreras al comercio internacional o la intensificación de los flujos internacionales de capital. Ninguno de esos fenómenos es nuevo ya que todos ellos se refieren claramente a un uso más intensivo de enlaces de comunicación ya existentes o al establecimiento de nuevos enlaces entre nodos que ya estaban comunicados. También es considerado un avance globalizador el hecho de que las nuevas tecnologías de la información en general e Internet en particular permitan que los nodos más elementales, los individuos humanos, establezcan enlaces directos entre sí independientemente de la distancia.

El concepto de mercado utilizado en la teoría económica puede ser también redefinido como una red en la que todos los enlaces transportan un producto homogéneo. Así, el mercado del trigo está formado por todos los productores y demandantes de trigo y por las líneas de comunicación que los unen.

Los ingenieros civiles tienen un concepto más restringido de red. Consideran redes a infraestructuras físicas compuestas de nodos y líneas de comunicación que sirven para distribuir fluidos o vehículos. Estos sistemas tienen, han tenido siempre, una importancia económica extraordinaria. Su estudio constituye un fértil campo en la ciencia económica que permite comprender gran número de acontecimientos y procesos históricos.

La propuesta que se hace aquí, de generalizar el concepto de red de forma que abarque a todo proceso de producción e intercambio de informaciones de cualquier tipo, permite también aplicar muchas de las enseñanzas obtenidas del estudio de las redes de ingeniería a todo el sistema económico incluyendo las subredes empresas, mercados y países.

Técnicas para el diseño de Red

Varias técnicas se han desarrollado para ayudar en la tarea de diseñar la configuración de la red. En general, todas requieren de la construcción de un modelo que represente la red. El objetivo principal a lograr ha sido la minimización del costo total de la red. Sin embargo, es importante considerar el factor tiempo y el nivel de servicio al consumidor como criterios alternos. La incorporación del servicio al consumidor en la formulación de modelos matemáticos se realiza a través de restricciones en tiempo o distancia entre las facilidades y el mercado a servir. La evaluación de opciones debe incluir análisis "what if", de sensibilidad, y un proceso iterativo para involucrar a la administración. Las herramientas existentes pueden ser:

* Análisis Operativo/Financiero de Opciones. * Optimización y Heurísticas. * DSS (Sistemas de Soporte en Decisiones).

Elemento Datos

Plantas de Producción

Localización.

Costos y capacidad de producción.

Productos.

Costos de transporte a almacenes.



Almacenes

Ubicación.

Costos fijos y variables.

Rotación de inventarios

Capacidad de almacenamiento.

Costo de transporte a detallistas.

Detallistas(Retailers).Localización.

Demanda anual por producto

Productos.Volumen y peso.

Costo de mantener inventario

.


ANTOLOGIA LOGISTICA 2012

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