EVALUACIN DIAGNOSTICA

1.- Qu es un proceso?

2.- Qu entiendes por administracin?

3.- Cules son los recursos con los que cuenta una empresa?

4.- Qu entiendes por eficiencia?

5.- Cul es la importancia de aplicar el proceso administrativo a las actividades de trabajo?RESPUESTAS EVALUACIN DIAGNOSTICA

1.- Proceso es un mtodo o sistema adoptado para llegar a un determinado fin, es decir un conjunto de pasos o procedimientos para obtener un objetivo determinado.

2.- Es un conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un Organismo Social.

3.- Recursos tcnicos, materiales y humanos.

4.- Lograr los objetivos al menor costo en el tiempo oportuno.

5.- El xito de un Organismo Social depende del aprovechamiento de los recursos de la empresa al mximo.

Para las grandes empresas principalmente la administracin tcnica o cientfica es esencial, ya que su complejidad y magnitud no podra actuar si no es en base a una administracin sumamente tcnica.

Para la empresa pequea y mediana representa la oportunidad la oportunidad de compartir de una mejor forma al coordinar ptimamente todos sus elementos y recursos.

MAPA CONCEPTUAL

REFERENTES TEORICOS

PROCESO ADMINISTRATIVO CONCEPTOPara poder comprender el concepto de lo que es el proceso administrativo es necesario que se analice y comprenda los conceptos de lo que es proceso y administracin.

PROCESO: es un mtodo o sistema adoptado para llegar a un determinado fin, es decir un conjunto de pasos o procedimientos para obtener un objetivo determinado.

Existen diferentes definiciones de lo que es la administracin a continuacin se enumerara diferentes conceptos segn diferentes autores:

ADMINISTRACIN1.- Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes( Koontz y Odonnell).

2.- Es la tcnica de la coordinacin o sea disponer ordenadamente de los elementos que intervienen en una accin comn.

3.- Es un conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social (Agustn Reyes Ponce definicin general) .

4.- Es la tcnica que busca lograr resultados de mxima eficiencia en una coordinacin de las cosas y personas que integran una empresa (Agustn Reyes Ponce definicin Industrial).

5.- Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno ( G. P. Terry).

6.- Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar (H. Fayol).

La administracin es definida por diferentes autores como ciencia , arte o tcnica

El PROCESO ADMINISTRATIVO es un conjunto de pasos o etapas a seguir para lograr una ptima administracin, es decir, lograr la mxima eficiencia de un Organismo Social en su estructura y manejo de operacin.

Este proceso consta de dos fases una mecnica y una dinmica. La fase mecnica es una fase estructural y la dinmica se refiere a la parte operativa en las que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido en la etapa de estructuracin.

Seccionar el proceso administrativo es imposible e irreal, cada etapa de este proceso se da complementndose, influyndose e integrndose, de manera continua e inseparable.

Para efectos pedaggicos al estudiar el Proceso Administrativo se separaran sus diferentes etapas y se estudiaran cada una de ellas por separado.

IMPORTANCIA

Es innegable la importancia que tiene el proceso administrativo en todo Organismo Social, a continuacin sealaremos sta:

1.- Su Universalidad ya que el fenmeno administrativo se da donde quiera que exista un Organismo Social. A medida que el Organismo Social es mayor y mas complejo la administracin se hace ms necesaria.

2.- El xito de un Organismo Social depende del aprovechamiento al mximo de los recursos tcnicos, materiales y humanos.

3.-Para las grandes empresas principalmente la administracin tcnica o cientfica es esencial, ya que por su complejidad y magnitud no podra actuar si no es en base a una administracin sumamente tcnica.

4.- Para las empresas pequeas y medianas el proceso administrativo representa la oportunidad de competir de una mejor forma al coordinar ptimamente todos sus elementos ( maquinaria, mano de obra, mercado, etc.)

5.- Simplifica el trabajo al implantar principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y eficiencia.

6.- Elevacin de la productividad en la medida que cada empresa es eficiente y productiva en esa medida la sociedad a la que pertenece lo ser un claro ejemplo es los Estados Unidos de Norteamrica.

7.- A travs de la administracin se contribuye al bienestar de la sociedad, ya que por medio de sta se dan los lineamientos para optimizar los recursos, mejorar las relaciones humanas, generar empleos, crear la capitalizacin, etc., todo esto tiene vnculos con las diferentes actividades del Hombre.

CONFORMACION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN DIVERSOS AUTORES

KOONTZ Y ODONNELL

Proponen una divisin de 5 etapas o elementos para el proceso administrativo:

Planeacin

Organizacin

Integracin

Direccin

Control

PLANEACION: es la funcin de elegir los planes de accin, objetivos, programas y procedimientos. Esto implica la eleccin de una alternativa entre varias de ellas.

ORGANIZACIN: se refiere a la Estructura de la organizacin que consiste en la enumeracin y determinacin de las actividades necesarias para realizar los objetivos de la empresa. As mismo seala la agrupacin de estas actividades, la delegacin de autoridad, la divisin del trabajo por departamentos y puestos, etc.

La organizacin es entonces la totalidad de estas actividades y las relaciones de autoridad.

INTEGRACIN: esta funcin comprende el reclutamiento y la seleccin de las vacantes, as como la permanencia de los trabajadores dentro de la empresa.

DIRECCIN: consiste en la gua y supervisin de los subordinados. Al directivo y ejecutivo le compete inculcar las tradiciones, historia, objetivos y planes de la empresa a los subordinados.

Es muy importante y necesario que los directivos y ejecutivos estn familiarizados con sus tareas y con el ejercicio de su autoridad con respecto a su puesto, a sus subordinados y a la empresa en general.

CONTROL: esta funcin sirve de medida y correccin a las actividades establecidas en los planes y programas de la empresa asegurando la realizacin optima de estos.

El control de las cosas se realiza mediante el control de las personas; se determina el personal que esta fallando y las fallas que se estn generando con el objetivo de mejorarlas y resolver los problemas.

AGUSTIN REYES PONCE

Distinguido profesor mexicano fundador de la Escuela de Administracin. Se especializ en el estudio de la administracin.

En su opinin el proceso administrativo consta de 2 etapas:

1.- Esttica

2.- Dinmica

En la fase esttica se identifican3 etapas:

Previsin

Planeacin

Organizacin

En la fase dinmica se identifican 3 etapas:

Integracin

Direccin

Control

PREVISIN: responde a la pregunta Qu puede hacerse?

Consiste en la determinacin tcnica de lo que se desea lograr, se investiga y valora las condiciones futuras en que la empresa habr de encontrarse.

Comprende 3 etapas:

1.- Objetivos: define los fines.

2.- Investigaciones: son los medios con los que cuenta el Organismo Social.

3.- Cursos Alternativos: se refiere a las diferentes posibilidades de accin.

PLANEACION: responde a la pregunta Qu se va hacer?

Se fijan los principios del curso de accin, la secuencia de operaciones, fijacin de tiempos, unidades, etc. necesarios para su realizacin.

Consta de 3 etapas:

1.- Polticas: son los principios que orientan la accin de la empresa.

2.- Procedimientos: son los mtodos de operacin.

3.- Programas: consisten en la fijacin de tiempos. Dentro de los programas se encuentran los presupuestos que definen unidades, costos, etc.

ORGANIZACIN: responde a la pregunta Cmo se va hacer?

Se refiere a la estructura tcnica de las relaciones que debe darse entre jerarquas, funciones y obligaciones.

Comprende 3 etapas:

1.- Jerarquas: fija la autoridad y la responsabilidad.

2.- Funciones: es la determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin comn.

3.- Obligaciones: son las que cada persona desempea de acuerdo a la unidad de trabajo asignada.

INTEGRACIN: responde a la pregunta Con qu se va hacer?

Consiste en dotar al organismo social de todos los medios que se sealan en la fase esttica del proceso administrativo para que se de un funcionamiento eficaz. La integracin comprende cosas y personas, siendo lo ms importante la integracin de las personas.

Comprende 3 etapas:

1.- Seleccin: tcnica a travs de la cual se escogen los elementos humanos necesarios y adecuados para el logro de los objetivos de la empresa.

2.- Introduccin: consiste en lograr que los nuevos elementos se articulen o integren rpidamente al organismo social.

3.-Desarrollo: se busca que los elementos de la empresa progresen, mejoren y se desarrollen.

En esta fase se analiza tambin la integracin de las cosas.

DIRECCIN: se refiere al problema Ver que se haga.

La direccin es impulsar, coordinar y vigilar las actividades de cada miembro del organismo social, su objetivo es lograr la eficiencia y la eficacia.

Comprenden 3 etapas:

1.- Mando o autoridad: en esta etapa se estudia como se delega y como se ejerce la autoridad ya que el elemento principal de todo organismo social es la direccin.

2.- Comunicacin: esta es como el sistema nervioso de un organismo social, lleva un centro director de todo lo que se debe conocer y de aqu parten hacia cada rgano y clula las rdenes de accin necesarias, debidamente coordinados.

3.- Supervisin: es ver o revisar que las cosas se estn haciendo como se debe y como se haba planeado.

CONTROL: responde a la pregunta Cmo se ha realizado?

Consiste en establecer sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados contra los esperados.

Con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Comprende 3 etapas:

1.- Establecimiento de normas: sin estas es imposible hacer la comparacin base de todo control del deber ser contra el es.

2.- Operacin de los controles: los tcnicos especialistas ejercen esta funcin en su rea.

3.- Interpretacin de los resultados: a travs de esta funcin es posible constituir un medio de planeacin.

JOSE ANTONIO FERNNDEZ ARENAPara este autor el proceso administrativo consta de tres (3) etapas:

1.- Planeacin

2.- Implementacin

3.- Control

PLANEACION: consiste en disear un curso de accin con base en la definicin, anlisis y solucin de un problema.

Planear es concebir una estructura racional de anlisis que contenga los elementos informativos y de juicio suficientes y necesarios para fijar prioridades, elegir alternativas, establecer objetivos y metas en el tiempo y en el espacio, ordenar las acciones que permitan alcanzarlas con base en la asignacin correcta de recursos, la coordinacin de esfuerzos y la imputacin precisa de responsabilidades; controlar y evaluar sistemticamente los procedimientos, avances y resultados para poder introducir con oportunidad los cambios necesarios.

IMPLEMENTACION: es la accin de establecer un programa o plan en una aceptado por todas las personas que integran la empresa.

Este autor indica que en esta etapa es necesario e indispensable que se manejen :

a) Decisin: para poder implantar o echar andar todo plan es necesario que cada persona que ejerce su puesto tome las decisiones que le corresponden de manera acertada y adecuada.

b) Motivacin: es una especie de motor interno que hace posible que las personas desarrollen sus funciones y tareas a travs de la recompensa por medio de incentivos externos ( sueldo, bonos) e internos (reconocimiento personal, diplomas).

c) Comunicacin: esta es indispensable para que una organizacin funcione ptimamente, es decir, para que exista un trnsito interno y externo de mensajes claros y oportunos para que el trabajo se pueda desempear eficientemente.

Implementar es decidir sobre la mejor alternativa de ejecucin seleccionando el plan o programa ms adecuado para la solucin de un problema. Motivar con base en el plan y programa rutinario o de innovacin, as como en la decisin adoptada, generar el inters de los dems. Comunicar, lograr la previsin, orientacin, gua y advertencia que permita el entendimiento integral.

CONTROL: es la apreciacin del resultado de la accin comparndola con el plan y programa. Evala las causas de las desviaciones y posibles medidas de correccin. Si as se requiere as se iniciara un nuevo plan y programa, iniciando el primer paso del proceso administrativo.

LOURDES MUNCH GALINDOEn su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Segn Lourdes Munich Galindo, el proceso administrativo consta de las siguientes etapas:

PLANEACIN.- La determinacin de objetivos y eleccin de los recursos en accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

ORGANIZACIN.- El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

DIRECCIN.- La ejecucin de planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.

CONTROL.-La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

STEPHEN P. ROBBINS

Segn Stephen P. Robbins el proceso administrativo consta de las etapas de

Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.

PLANEACION: consiste en determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos. Se ocupa de los medios, es decir responde a la pregunta Cmo se debe hacer? y de los fines, que responde a la pregunta Qu es lo que tiene que hacerse?

Se debe planear porque esta da direccin, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control .

Robbins habla de diferentes tipos de planes:

Estratgicos: establecen los objetivos generales de la organizacin y buscan colocar a sta en trminos de su entorno.

Operacionales: son aquellos que especifican los detalles de cmo se alcanzarn los objetivos generales.

Planes a corto plazo: se toma en cuenta su duracin en tiempo, que por lo comn estn dentro de la discrecin administrativa y stos son tratados como fijos.

Planes a largo plazo: se maneja el tiempo y ven todos los compromisos de la empresa como variables.

Planes especficos: son definidos con claridad y no admiten interpretacin.

Programa: es el conjunto de planes para alcanzar un objetivo.

Presupuesto: es un estado de resultados anticipados a travs del cual los planes son traducidos a trminos financieros.

ORGANIZACIN: es una funcin de la administracin que se ocupa de escoger que tareas deben realizarse, quin las tiene que hacer, como deben agruparse, quin reporta a quin y donde deben tomarse las decisiones.

La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin.

DIRECCIN: toda organizacin incluye personas por lo que es indispensable realizar la funcin de liderazgo. Es necesario que se motive al personal, que se dirijan sus tareas y actividades, que se usen los canales de comunicacin adecuados, que se resuelvan los conflictos entre los miembros de la empresa y que se solucione la resistencia al cambio.

Este autor hace hincapi en el manejo de la comunicacin y habla de 6 elementos bsicos:

Fuente

Codificacin

Canal

Decodificacin

Receptor

Retroalimentacin

CONTROL: proceso de monitoreo de las actividades para asegurarse que se cumplan como fueron planeadas y de correccin de cualquier desviacin significativa.

JAMES STONER

A la administracin se le ha llamado el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas.

Esta definicin se centra en el hecho de que los gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros desempeen las tareas que se requieran, no desempeando ellos mismos esas tareas.

La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.

El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Definimos a la administracin como un proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr sus metas deseadas.

1. LA PLANEACIN implica que los administradores proyectan de antemano sus metas y acciones. Sus acciones suelen basarse en algn mtodo, plan o lgica y no en una simple corazonada.

2. LA ORGANIZACIN significa que los administradores coordinen los recursos materiales y humanos de la organizacin. La eficacia de una organizacin depende de su capacidad de ordenar los recursos para lograr las metas. Es obvio que, cuanto ms integrado y coordinado est el trabajo de una organizacin, ms eficaz ser la organizacin. Obtener esa coordinacin forma parte del trabajo del administrador.

3. LA DIRECCIN describe cmo los administradores dirigen e influencian a sus subordinado, haciendo que otros efecten las tareas esenciales.

4. EL CONTROL significa que los administradores tratan de asegurarse de

que la organizacin siga la direccin correcta en la obtencin de sus

metas. Si alguna parte de la organizacin se ha desviado del camino, los

administradores tratan de averiguar por qu y arreglan las cosas.

CASO PRACTICO La Expansin del Blue Streak

Arthur Benton empez con la Compaa de Entregas Blue Streak hace cinco aos. Inicialmente Blue Streak proporcion servicio de entregas comerciales de todos los paquetes en la ciudad de Unionville (poblacin 500 000).

Art empez solo, con un empleado y un chofer. En tres aos Blue Streak creci al punto de requerir tres empleados y doce chferes. Fue entonces que Art decidi expandirse y proporcionar servicio a todo el estado. El calcul que inicialmente esto requera el aumento de dos nuevas oficinas, una ubicada en Logantown (poblacin 150 000) en la parte sur del estado y la otra en Thomas City (poblacin 250 000) en la parte norte. Cada oficina estaba provista de un administrador , un empleado, y dos chferes. Debido a que tanto Logantown como Thomas City se encontraban a 150 millas de Unionville, Art estaba en posibilidad de visitar cada oficina por lo menos una vez a la semana y coordinar personalmente las operaciones, adems de proporcionar asesora administrativa general. El sistema de entrega a todo el estado tuvo xito inmediato y report una fuerte utilidad el primer ao.

El ao siguiente Art decidi expandirse e incluir dos estados vecinos. Estableci dos oficinas en cada uno de ellos. Sin embargo desde el principio las operaciones no fueron fciles en esos estados. Los programas estuvieron constantemente confusos, las entregas se perdieron, y las quejas de los clientes se multiplicaron. Despus de nueve meses Art cambi a los administradores de estas cuatro oficinas. An as las cosas no mejoraron. Convencido de que l era el nico capaz de enderezar las oficinas fuera del estado, Art empez a visitarlas una vez cada dos semanas . Este programa requiri que pasara por lo menos la mitad de su tiempo viajando en carretera entre ellas. Despus de cuatro meses de esta actividad toda operacin Blue Streak apareci desorganizada y las utilidades declinaron dramticamente.

Preguntas:

1.- Qu sali mal en Blue Streak?

2.- Piensa usted que Art es un buen empresario? un buen administrador?

3.- Qu sugerira que Art hiciera en este punto?

CASO PRACTICO 2

Objetivo: que el alumno aprenda-haciendo, es decir que identifique los problemas que se le presentan y seale a que etapa o etapas del proceso administrativo corresponde y deduzca las soluciones utilizando como herramienta la teora aprendida.

Soltar el Negocio

La compaa Franklin Machine ha progresado mucho desde que se fund en 1949. Empez en un garage rentando con tres empleados, rpidamente se desarroll en una compaa prspera de 100 empleados con sus oficinas y medios de produccin ocupando tres pisos completos del edificio Franklin, al que llamaron as debido a su fundador y nico propietario de la compaa Joe Fraklin.

La Compaa Franklin Machine se especializ en suministrar partes de maquinaria de precisin a varas industrias de todo el pas. Tambin adquiri despus de 25 aos, una de las mejores reputaciones en los negocios. Esta reputacin fue el resultado de la continua y excelente calidad de trabajo y del puntual servicio dado a los pedidos de los clientes. Joe Franklin se dio cuenta de estos y continuamente pona en relieve la importancia de la calidad del servicio a todos los empleados de la compaa.

Joe Franklin empez la compaa con todos sus ahorros mas una gran cantidad de largas y duras horas de trabajo. Fue debido a su determinacin que Franklin se encontrara donde estaba. Aunque acercndose a la edad de retiro que l mismo se impuso, estaba an muy activo en el negocio, haciendo todo, desde obtener nuevas rdenes hasta verificar el producto terminado antes de entregarlo al consumidor. Fue rigorista al detalle y se supo que en mas de una ocasin mostr a un empleado la forma correcta de cortar una orden en particular.

Por lo general Joe fue querido y respetado por sus empleados. Muchos de ellos estuvieron en la compaa desde el principio. El peda un buen da de trabajo y a cambio pagaba el salario justo de un da. Franklin tena una de las escalas de pago mas altas de la industria.

Joe puso 25 aos de duro trabajo en la compaa y ahora esperaba retirarse. Tan pronto como contratara a alguien para ocupar el puesto recin creado de Administrador de la Planta, l podra empezar a disfrutar los frutos de su trabajo.

Despus de innumerables entrevistas y de considerarlo mucho, Joe contrat a Tom Johnson para ocupar el puesto.. Tom sera perfecto. Joven, casado, exmilitar , era justo el hombre que Joe pens que necesitaba.

Con objeto de aprender el proceso de Franklin, Tom trabaj los primeros meses en la planta, los dos primeros meses. Despus de completar su tiempo satisfactoriamente aqu, Joe se hizo cargo y pronto prepar a Tom para el nuevo puesto. Gradualmente Joe empez a sentir que Tom tena el control de las cosas y empez a tomar das libres ac y all. A la larga aument su tiempo lejos de la planta a una semana a la vez. Siempre que regresaba de su tiempo libre, vea que todo pareca normal y que las cosas estaban operando fcilmente.

Al regresar de una vacaciones de dos meses en Europa Joe empez a notar cosas alrededor de la planta que parecan necesitaban corregirse. Por alguna razn los hbitos de los empleados empezaron a cambiar. Los descansos empezaron alargarse , los empleados regresaban del lunch a diferentes horas y el material de desechos aument.

En la siguiente junta, Joe hizo notar lo que vi y se sorprendi de que Tom tambin haba notado los problemas pero no pareca muy preocupado por ellos. Como Tom lo indic, las rdenes se haban procesado a su tiempo y no haban recibido ninguna queja sobre los trabajos que ya se haban entregado. Estas eran las principales reas que a Tom le importaban y no el tiempo que los empleados tomaban en sus descansos. Despus de la junta Joe cavil sobre la situacin y decidi que los problemas eran mas serios de lo que Tom crea. Tomados individualmente, ninguno era demasiado serio, pero todos juntos y dando tiempo suficiente, podran sumar un aumento considerable de gastos y una gran disminucin de utilidades. De otra forma Tom era un excelente administrador, y Joe se daba cuenta de que simplemente Tom no vea el problema desde su perspectiva.

Preguntas:

1.- Cree Usted que Joe y Tom tienen simplemente distintas filosofas administrativas?

2.- Suponiendo que Joe est en lo correcto qu podra hacer con objeto de clarificar la visin de Tom sobre el problema?

3.- Piensa usted que los propietarios necesariamente resultan mejores administradores?

LECTURA PLANEACIN: LA FORMACIN FUNDAMENTAL

Hubo una vez dos cochinitos (un tercero fue al mercado y desapareci) que hicieron frente al problema de protegerse del lobo.

Uno de los cochinitos era un viejo relojero en este negocio de resguardarse del lobo, y vio el problema enseguida construir una casa lo suficientemente fuerte para resistir el bufar y el soplar que experiment anteriormente. Pues bien el primer cochinito enseguida construy su casa a prueba de lobos con hojas de lata y mezcla genuina y confiable.

El segundo cochinito estaba verde en este negocio, pero era precavido. Decidi que analizara un poco el problema del lobo. Se sent y traz una matriz (la que por supuesto, es latn para los cochinitos es una gran hoja de papel en blanco) y cotiz el problema, lo analiz en componentes y posibilidades de estrategias del lobo, hizo una lista de los objetivos del diseo de su casa a prueba de estos., determin las funciones que cumplira su fortaleza, dise y construy su casa, y esper a ver que tal funcionaba.

Todo este tiempo el viejo relojero se rea del cochinito proyectista y rehus vehemente participar en este tipo de tontera. El ya haba construido casas a prueba de lobos anteriormente, y haba vivido y prosperado, o no?. As que le dijo al cochinito proyectista, Si supieras lo que haces, no tendras que pasar por todo ese desorden. Y con esto, se fue a pescar, a hocicar o a cualquier cosa que suelen hacer los cochinitos en sus horas de ocio.

El segundo cochinito trabaj en su sistema de todos modos, y lo dise para contingencias pronosticadas.

Un da el viejo y el villano lobo pas por las dos casas (ambas parecan iguales de todo, una casa es slo una casa). Pens que un cochinito para la cena era justo lo que quera. Se dirigi a la primera casa y grit una advertencia al viejo relojero, la que fue rotundamente rechazada, como de costumbre. Con esto, el lobo, en lugar de bufar y soplar, sac una mandarria, tir la puerta y se lo comi.

No satisfecho an el lobo se dirigi a la casa del cochinito proyectista y repiti su acto. De repente se abri una trampa al frente de la casa y el lobo cay en un foso hondo y oscuro para nunca mas saber de l.

Moralejas:

1.- Ya no se hacen a los lobos como antes.

2.- Es difcil ensearles a los cochinitos viejos trucos nuevos.

3.- Si quieres mantener al lobo afuera mas vale que planees con anticipacin.

La planeacin es el proceso para decidir que objetivos perseguir durante un periodo futuro y que hacer con objeto de lograr esos objetivos. Por esto el proceso se compone se compone de dos segmentos principales (1) establecer los objetivos y (2) determinar el curso de accin a usar para lograr esos objetivos, polticas y estrategias. La planeacin contesta tres preguntas bsicas:

1.- Dnde nos encontramos?

2.- Dnde queremos estar?

3.- Cmo podemos llegar ah desde aqu?

La primera pregunta pide el evaluar la situacin actual. La segunda comprende la determinacin de los objetivos deseados. La ltima pregunta requiere de un bosquejo de las acciones y un anlisis del impacto financiero de las mismas. Se debera resaltar que la planeacin se relaciona con implicaciones futuras de decisiones actuales. No con decisiones que han de hacerse en el futuro. El que planea debe examinar cmo las decisiones actuales limitarn el alcance de las acciones futuras.

Muchos autores separan el proceso de fijar los objetivos del proceso de planeacin, de hacerlo as, la planeacin se ve con un criterio muy estrecho, con la determinacin del curso de accin hacia algunas metas u objetivos predeterminados. En los niveles mas altos de la administracin, el proceso de planeacin comprende generalmente el establecimiento de objetivos. Sin embargo, no es raro que la alta administracin dicte los objetivos para una divisin o departamento y despus pida al administrador respectivo desarrollar un plan para lograrlos. La ltima y mas exacta definicin a veces se conoce como la planeacin de la accin. Ya sea que el proceso para establecer los objetivos se considere como una parte integral del proceso de planeacin o como un precedente del mismo, los objetivos se deben establecer antes de terminarlo.

LECTURA 2

LA PREVISIN DE VENTAS EN LA PRCTICA: LA EASTMAN KODAK COMPANY

La previsin de ventas en la prctica: la Eastman Kodak Company. Para comprender las tcnicas de previsin de ventas, examinaremos lo que hacen algunas de las compaas ms importantes. La Eastman Kodak, por ejemplo, cuenta con personal que prepara previsiones sobre las condiciones generales del negocio a las que se da el nombre de suposiciones sobre el futuro. Con esta premisa del ambiente exterior al negocio se hace la previsin de ventas futuras. El personal especializado tiene en cuenta los diversos factores, tanto externos como in ternos, que pueden influir en el cuadro; son los precios, la capacidad de produccin, los mercados, los cambios tecnolgicos, la competencia y los planes de promocin de ventas. Esos factores se combinan para elaborar la previsin de ventas.

Sin embargo, el lector no debe sacar la impresin de que todos esos clculos son mecnicos. Los supuestos sobre el futuro se admiten despus de considerar con los altos dirigentes los niveles de la produccin bruta nacional, la renta disponible, Los ndices de precios y otras condiciones econmicas bsicas. Entonces, antes de formalizar la previsin, se celebra una serie de reuniones con el personal de ventas y de otras actividades de la compaa para asegurar que todos los factores han sido considerados debidamente. Tambin se celebran conferencias con especialistas en produccin, publicidad, investigacin, costes y fijacin de precios- Despus que la versin de la previsin de ventas ha pasado por todas esas vicisitudes, pasa al comit de productos acabados de la compaa del que figuran como miembros varios subdirectores. Una vez aprobada o modificada la previsin do ventas por este comit se convierte en una gua para todos los dirigentes en la planificacin de sus presupuestos y de sus operaciones.

Las previsiones de ventas en la prctica: la E Storage Battery Company. Una tcnica utilizada en la industria y algo diferente de la empleada por la Eastman es la seguida por Electric Storage Battery Company, de Filadelfia. La previsin inicial est hecha por los vendedores de cada distrito, despus la modifican su jefe de produccin y el subdirector de ventas para corregir el optimismo o el pesimismo de algunos vendedores. Preparan una segunda previsin los economistas de la compaa tras un cuidadoso estudio de las estadsticas econmicas y del mercado, basado en una combinacin de elementos histricos y de juicio sobre las condiciones futuras que puedan afectar a los morcados y a la produccin de la compaa. Para complementar esas dos previsiones, la compaa utiliza tcnicas selectivas determinando los mercados reales de sus productos, como consecuencia de planes y prcticas de clientes industriales y de otras fuentes.

Una vez hechas esas tres previsiones, preparadas independientemente, la direccin de la compaa celebra una conferencia en la cual se valoran y modifican las diversas predicciones. La previsin resultante se convierte entonces en la base de la planificacin y de las operaciones de la compaa.

La previsin de ventas en la prctica: las SKF Industries. Otra variante es el procedimiento seguido por las SKF Industries. En esta compaa, lo mismo que en el ejemplo anterior, se preparan tres series de previsiones de ventas. Pero en la SKF, una la preparan especialistas de los departamentos de ventas centrales, otra el departamento de investigacin comercial y la tercera los vendedores que actan sobre el terreno. Esas series se presentan al jefe de ventas, quien las expone al subdirector de ventas junto con una previsin que intenta allanar las divergencias. El subdirector acepta o modifica la previsin que le presenta el jefe de ventas y despus de su aprobacin da a conocer la provisin completa como base de planificacin para las operaciones de la compaa. En la figura 19 es donde probablemente se podr apreciar mejor el

procedimiento seguido por la SKF.

Cmo elaborar y utilizar efectivamente las previsiones de ven tas. Puesto que la previsin de ventas es un instrumento tan importante, difcilmente podr encontrarse una empresa que no intente hacer la mejor previsin con sus limitados medios. Incluso las compaas que tienen muchos pedidos de los clientes pendientes y que no necesitan almacn experimentan la necesidad de esa previsin. Uno de los autores recuerda

Fig. 19 Un procedimiento para hacer la previsin de ventas.

una empresa que calculaba sus ventas futuras por el volumen del total de los pedidos pendientes. Aunque era elevado, sus dirigentes se sorprendieron un da al ver que esos pedidos se referan a un nmero limitado de productos, con plazos de entrega tan largos que su importe total no permita un funcionamiento financiero de la maquinaria y de la mano de obra utilizada.

Frecuentemente se comete un error al hacer las previsiones de ventas, especialmente en las pequeas empresas. Se piensa que son muy caras y se desprecian las diversas fuentes de datos que pueden ser utilizadas con poco o ningn coste. El agente de compras, los miembros del personal de ventas, el tesorero y el jefe de produccin son las personas que en la empresa tienen suficientes datos para, una voz reunidos, constituir una previsin de ventas aceptable. Adems, el gran margen de informacin procedente del gobierno y de fuentes industriales no es difcil ni costoso de obtener.

Por lo dems, tiene ciertas ventajas que la previsin de ventas de una compaa sea hecha por el mayor nmero posible de personas. Como esa previsin se convierte en la premisa interna fundamental de la empresa, la participacin en su elaboracin del mayor nmero posible, de ejecutivos clave y de personal asesor puede conseguir su aceptacin como gua para la planificacin, al ser con toda probabilidad una representacin ms precisa del futuro para la compaa.

GLOSARIO

Administracin: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. ( G. P. Terry)

Control: consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Comunicacin: proceso de transito interno y externo de mensajes claros y oportunos para que el trabajo se desempee eficientemente.

Proceso mediante el cual se transmiten ideas, pensamientos, sentimientos, informacin y habilidades con vistas a recibir una respuesta.

Direccin: gua y supervisin de los subordinados.

Implementacin: accin de ejecutar un plan.

Integracin: A travs de esta funcin el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Motivacin: impulso que activa, dirige y mantiene una conducta.

Organizacin: Estructuracin tcnica de las relaciones que debe darse entre jerarqua, funciones y obligaciones.

Planeacin: determinacin de objetivos y elecciones de los recursos en accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro.

Previsin: determinacin tcnica de lo que se quiere lograr , se investiga y valora las condiciones futuras en las que la empresa habr de encontrarse.

Proceso: conjunto de pasos o procedimientos para obtener o lograr un objetivo determinado.

Proceso administrativo: conjunto de pasos o etapas a seguir para lograr la mxima eficiencia de un organismo social en su estructura y manejo de operacin.

BIBLIOGRAFIA

1.- FERNNDEZ ARENA JOS ANTONIO. El Proceso Administrativo. Editorial Diana, Mxico 1999.

2.- KOONTZ HAROLD Y ODONELL CYRIL. Principios de Direccin de Empresas. Editorial Mc Graw Hill. 2 edicin. Espaa 1961.

3.- MUNCH GALINDO LOURDES Y GARCA MARTNEZ JOSE. Fundamentos de Administracin. Editorial Trillas . Mxico 2002.

4.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Primera Parte. Editorial Limusa. Mxico 2000.

5.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Primera Parte. Editorial Limusa. Mxico 2000.

6.- ROBBINS STEPHEN P. Administracin Teora y Prctica. Editorial Prentice Hall. 1987.

7.- RUE E.W. L Y BYARS L. LLOYD. Administracin Teora y Aplicaciones . Editorial Alfaomega.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

1.- FAYOL H. Administracin Industrial y General. Pgs. 15 a 32. Editorial Argentina de Administracin y Finanzas. Buenos Aires.

2.- KOONTZ H. Y ODONELL C. Principles of Management. Pgs. 26 a 48. Editorial McGraw Hill Book Inc. New York.

3.- TERRY G. R. Principios de la Administracin. Pgs. 45 a 73. Editorial C.E.C.S.A. Mxico.

4.- URWICK L. Los Elementos de la Administracin. Pgs. 15 a 22. Editorial Herrero Hermanos Sucs., S.A. Mxico.

PLANEACIONCONCEPTO

La planeacin precisa lo que va ha hacerse. Planear es fijar el curso concreto de la accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo para su realizacin. Planear implica elegir los planes de accin, establecer los objetivos, programas y procedimientos de entre varias alternativas.

IMPORTANCIA

1.- Eficiencia: una empresa es eficiente, cuando sabe hacia donde va, con que recursos cuenta, cuales son sus objetivos, en que tiempo ha de realizarlos, en que entorno se desenvuelve, etc. Por lo que ser eficiente no es una obra de la casualidad, sino un resultado de un arduo y constante trabajo.

2.- La Coordinacin: como administrar es hacer a travs de otros, el trabajo eficiente y eficaz en una empresa requiere coordinar las diferentes tareas, responsabilidades, funciones, etc. Por lo que sera imposible coordinar sin antes planear lo que se va a coordinar.

3.- Establecer Objetivos: la naturaleza de la empresa debe tener como razn de su existencia la consecucin de sus objetivos, es decir de sus fines, ideales, propsitos. En la etapa de la planeacin se detallan y establecen los objetivos de la empresa para que estos se puedan cumplir integra y eficazmente.

Los objetivos o metas por alcanzar, son los fines a cuya consecucin se encamina la actividad de una empresa organizada. Los fines departamentales contribuyen a alcanzar los objetivos de la empresa.

4.- Planear lleva implcito la economa: pareciera que planear es innecesario, por lo que muchas personas se cuestionan sobre el tiempo que se pierde al planear, ya que no se ve de manera inmediata el beneficio. Sin embargo al omitir la planeacin se invertira mucho tiempo en buscar el rumbo que ha de seguir la empresa en cada una de sus acciones.

5.- Control: el control de un Organismo Social no se puede llevar a cabo si no se compara con un plan previo. Para tener la certeza de que se esta actuando correctamente es necesario confrontar lo realizado contra lo planeado.

6.- Requisito Indispensable de toda empresa: la planeacin es indispensable para que se pueda llevar a cabo la organizacin, integracin, direccin y control de un organismo social. Sin la planeacin es imposible operar todas las dems etapas del proceso administrativo, ya que esta es la base de todas las fases de dicho proceso.

7.- Es necesaria para enfrentar los cambios e incertidumbres del entorno: la planeacin prepara a todo organismo social para hacerle frente a los cambios propios del entorno en el cual se desenvuelve. La planeacin alerta en el manejo que ha de hacer el personal en la toma de decisiones mas adecuadas para la empresa de acuerdo a los cambios que se viven en su medio.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

FACTIBILIDAD

Los planes de un organismo social no deben ser vagos y genricos, sino que deben hacerse con la mayor precisin posible, porque rigen acciones concretas y de esta manera se podr definir la posibilidad (factibilidad) de que el organismo social al ser planeado y desarrollado permanezca en su entorno.

A pesar de que siempre habr algo que no pueda planearse, al contar con un rumbo bien definido se actuar de una manera eficiente y exitosa.

En la medida que se planea ser ms pequeo el campo de los imprevistos o eventualidades y de esta manera la empresa ser mas acertada en sus acciones.

Los planes constituyen un soporte slido sobre el cual se pueden llevar a cabo los cambios futuros.

OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN

Al existir una planeacin adecuada se podr ser objetivo, es decir imparcial, al evaluar al organismo social en su estructura y funcionamiento, siempre y cuando se cuente con los mecanismos apropiados para cuantificar o medir el o los objetivos, sus alcances, eficiencia, eficacia, su produccin, entre otros.

Para aplicar la objetividad es indispensable contar con un plan, ya que al carecer de ste sera imposible ver la realidad de la empresa ( estructura y funcionamiento) tal y como es . La objetividad va de la mano con la cuantificacin ya que esta es el medio por el cual se mide o evala la estructura y funcionamiento de la empresa.

FLEXIBILIDAD

La panificacin efectiva requiere que en la seleccin de los planes se preste una atencin especial a la necesidad de la flexibilidad.

Agustn Reyes P. Seala Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin.

La flexibilidad se refiere a que la empresa u organismo social cuenta con un rumbo, una direccin pero ste permite adaptaciones o cambios volviendo despus a su direccin inicial.

La flexibilidad lleva consigo la capacidad de cambiar un plan sin altos costos financieros, ni fricciones, as como la adaptabilidad de stos.

Para que la flexibilidad pueda operar es necesario que los planes cuenten con:

Mximos y mnimos con una tendencia central

Caminos alternativos en circunstancias especiales

Establecimiento de sistemas para su rpida revisin UNIDAD

Este principio consiste en contar con un Plan General, para todo el organismo social. A pesar de que existen planes especficos para cada funcin es necesario que estos se encuentren coordinados e integrados en uno solo con el propsito de eliminar las contradicciones, dudas, diferencias, etc.

Los planes especficos de los diferentes departamentos por ejemplo finanzas, recursos humanos, produccin, ventas, contralora, etc. deben unir y constituir un solo plan en el cual puedan concentrarse todas las normas de accin aplicables del organismo social.

CAMBIO DE ESTRATEGIAS

Aunque pueda contarse con la flexibilidad en los planes no podr operase cambios en la planificacin si no se comprueba continuamente el rumbo del organismo social as como los planes para alcanzar las metas deseadas.

Es imprescindible que el responsable de la planeacin constantemente revise los planes para evaluar si se estn alcanzando los propsitos deseados. Una planificacin efectiva requiere una comprobacin continua de sus acontecimientos y previsiones y un reajuste de los planes para mantener el rumbo hacia el fin deseado. El cambio de estrategias es diferente de la flexibilidad ya que este principio concierne al proceso de planificacin y al nuevo diseo de los planes por parte de la direccin.

TIPOS DE PLANEACION

POR SU DURACIN

CORTO PLAZO

Para poder comprender mejor el proceso de la planeacin, existe una clasificacin y terminologa de la misma. Cabe mencionar que todava no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura.

A continuacin la tipologa que se presenta es una metodologa sistemtica que sirve como marco de referencia para desarrollar un plan.

Se comenzar con entender que es plan y su clasificacin en cuanto al tiempo.

Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y puede definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

Planear es escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades propuestas que se suponen necesarias para lograr los resultados necesarios.

Los planes a corto plazo se elaboran frecuentemente sin referencia a su relacin con la planificacin a largo plazo, grave error ya que es de vital importancia conseguir una integracin entre ellos. No debe hacerse ningn plan a corto plazo que no contribuya a realizar otro plan a largo plazo.

Muchas veces esa decisiones a corto plazo no solamente no contribuyen al plan a largo plazo, sino que tienen realmente efectos contrarios a la realizacin del plan a largo plazo o por lo menos exigen su modificacin.

La planificacin a corto , mediano y largo plazo contribuyen positivamente en la realizacin de los objetivos. Por esto la empresa debe tener planeas a corto, mediano y largo plazo.

Un ejemplo que ilustra lo expuesto es el siguiente:

Una empresa pequea acepta un pedido de gran volumen sin contemplar la repercusin en la capacidad de produccin, flujo de caja, etc. Pudiendo comprometer su capacidad futura de financiamiento de una expansin ordenada, que necesitara un nuevo plan a largo plazo.

La planificacin a corto plazo tiende ha realizarse por trimestres y / o hasta por un ao, debido a las necesidades prcticas de los planes. El perodo de planificacin de corto plazo comprende un trmino menor o igual a un ao. Y estos pueden ser a su vez:

Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta seis meses

Mediatos: Se fijan para realizarse en un periodo mayor a seis o menor de doce meses

MEDIANO PLAZO

La mayora de las veces los planes a mediano plazo se elaboran sin referencia a su relacin con la planificacin a corto y largo plazo lo que constituye un descuido gravsimo. Ya que para que una empresa tenga xito en la consecucin de sus objetivos y metas es de vital importancia que se planifique integrando los planes de corto, mediano y largo plazo. Por lo general se menosprecia los efectos que causan las decisiones que se toman para llevar a cabo una planificacin de mediano plazo con respecto de la de corto y largo plazo, y muchas de las veces sus efectos son contrarios a lo planeado a largo plazo o cuando menos exigen una modificacin considerable.

Por ejemplo cuando un superintendente despide injustificadamente a obreros y supervisores, sin tomar en cuenta la planeacin de vida y carrera de los empleados de planta que la empresa ha establecido, esta actuacin interfiere con los planes realizados a corto, mediano y largo plazo.

El perodo generalmente comprendido para establecer los planes a mediano plazo es de uno a tres aos.

LARGO PLAZO

Los planes a largo plazo establecen un perodo de duracin generalmente de 3 a 5 aos o ms.

Se ha hecho hincapi en que para lograr los propsitos de todo organismo social la planificacin de la empresa debe integrarse, es decir los planes de corto y mediano plazo se deben establecer en relacin a lo que el organismo social desea alcanzar en un perodo de 3 a 5 aos o ms. Las decisiones que se tomen no deben minimizarse en cuanto a los efectos que pueden generar en la planificacin del organismo social.

El cumplimiento de los planes a largo plazo tiene una relacin directa con lo que respecta al cumplimiento de los planes a corto y mediano plazo siempre y cuando estos tres se encuentren integrados.

En los ejemplo sealados anteriormente si se hubiera tomado en cuenta la capacidad de produccin y financiera de la empresa no se hubiera aceptado el pedido. Y en el segundo caso el superintendente no tena porque despedir al personal injustificadamente ya que esta decisin interfiere con lo establecido por la empresa en la planificacin de vida y carrera y todo lo que esto conlleva inversin, polticas, cultura organizacional, cambio planeado, etc.POR SU AMBITO DE APLICACINESTRATEGIA

Existen algunos autores que refieren a la planeacin como planeacin integral o planeacin total, en ambos casos esta planeacin abarca la empresa en su totalidad, integrando todos los planes de la organizacin.

Esta planeacin puede ser estratgica, tctica o funcional y operativa.

Planeacin estratgica: Se establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Se disea por los miembros de la mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.

FUNCIONAL

Planeacin tctica o funcional: Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinada a los planes estratgicos. Es coordinada por los directivos de nivel medio, con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un rea de actividad especfica.

DE OPERACIN

Planeacin Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada uno de las unidades en que se divide un rea de actividad.

La planeacin esta integrada por las siguientes etapas:

1. Misin

2. Objetivos

3. Estrategias

4. Polticas

5. Programas

6. Presupuestos

7. Procedimientos

La planeacin se inicia a partir de la definicin de los propsitos o misin, los cuales se pueden conceptuar como:

Los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social (Misin).

Proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa.

Se establece en forma paralela al inicio de la misma y no indican un limitante de duracin en el futuro.

La mayora de los propsitos tiende a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social.

Un ejemplo de misin es la de nuestra universidad Formar egresados personal y profesionalmente exitosos

En estos propsitos podemos encontrar las siguientes cuatros caractersticas que los diferencia de los objetivos:

1. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos.

2. Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.

3. Permanentes, porque no permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.

4. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

RECOMENDACIONES Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas.

Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa

Evitar dogmatizarlos

Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social

No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin.

Deben implantarse, si es que no se han considerado.

OBJETIVOS

Una vez definida la misin, es necesario determinar los objetivos, los cuales indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas o directrices bsicas, hacia dnde dirigir los esfuerzos y recursos.

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.

Caractersticas de los objetivos:

1. Se establecen a un tiempo especfico

2. Se determinan cuantitativamente.

Los objetivos a su vez se pueden clasificar por su funcin en el rea que abarquen y en el tiempo al que se establezcan en:

a) Estratgicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.

b) Tcticos o departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazo.

c) Operacionales o especficos: Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo.

ESTABLECIMIENTOS DE LOS OBJETIVOSAdems de reunir las caractersticas antes mencionadas, se deben de:

1.- Asentar por escrito.

2.- No confundirlos con estrategias o medios para alcanzarlos.

3.- Al determinarlos es necesario recordar las 6 preguntas claves: Qu?, Cmo?, Cundo?, Dnde?, Quin? y Porqu?

ESTRATEGIAS

Una estrategia es el arte de dirigir, coordinar y de hacer una cosa para alcanzar un objetivo.

Es decir; son cursos de accin de forma general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

1.- Determinacin del curso de accin o alternativas: consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

2.- Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, etc.

3.- Seleccionar alternativas: analizar y evaluar cada una de las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

IMPORTANCIA

Las estrategias son trascendentales ya que, la falta de ellas puede originar que no se logren los objetivos.

Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo, sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisin, Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.

POLITICASLas polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

Estas auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.

No hay que confundir las polticas con las reglas, ya que estas ltimas son mandatos precisos, es decir, especficos que determinan la disposicin, actitud, comportamiento, que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una empresa.

CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS

De acuerdo al nivel jerrquico se pueden clasificar en:

a) Estratgicas o generales: Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada.

b) Tcticas o departamentales: Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento

c) Operativas y especficas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento.

FINALIDAD DE LAS POLTICAS

Establecerse por escrito y darles validez

Redactarse claramente y con precisin

Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar

Coordinarse con las dems polticas

Revisarse peridicamente

Ser razonables y aplicables a la prctica

Estar acordes con los objetivos de la empresa

Ser flexibles

PROGRAMAS

Una vez que se determino la misin, los objetivos, las estrategias y polticas se procede a elaborar los programas.

Programa es un esquema en donde se establecen, la secuencia de las actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

La elaboracin tcnica de un programa se debe de apegar al siguiente procedimiento:

Identificar y determinar las actividades comprendidas

Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades

Interrelacionar las actividades

Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos asignados.

Las tcnicas ms comnmente utilizada para un programa son:

1.- La Grfica de Gantt,

2.- El mtodos PERT (Program Evaluation Reivew Tecnichal)

3..- CPM (Critical Path Method), conocido como el Mtodo de la Ruta Crtica.

CLASIFICACIN

1.- Tcticos: Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, ejemplo: un programa de produccin.

2.- Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las secciones de las que consta un rea de actividad. Ejemplo: programa de fabricacin de motores.

RECOMENDACIONES PARA QUE UN PROGRAMA TENGA XITO

a) Deben participar en su formulacin el responsable del programa y aquellos que intervendrn en la ejecucin

b) Determinar los recursos y el perodo para completarlo

c) Aprobacin y ejecucin del programa

d) Ser factible

e) Establecerlos por escrito, de manera precisa, graficndolos y de fcil comprensin.

g) Evitar que los programas se contrapongan entre s

PRESUPUESTOS

El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan.

Son un elemento indispensable al planear, ya que permitirn el que se proyecten en forma cuantificada los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos, entre sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, y poder controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.

Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especfico, que determina por anticipado, en trminos cuantitativos, el origen y asignacin de los recursos de la empresa, para un periodo especfico.

CARACTERSTICAS

Es un esquema que se elabora en un documento formal, ordenado y sistemticamente.

Es un plan expresado en trminos cuantitativos

Es general porque se establece para toda la empresa

Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas en que est dividida la organizacin

Es diseado para un periodo determinado.

La elaboracin de presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la direccin, se calculan aquellos de acuerdo con los pronsticos y datos numricos de ejercicios anteriores.

En su determinacin participan los responsables de los departamentos:

1.- Presupuesto de operacin: Ventas, produccin, compras, gastos diversos.

2.- Presupuesto de capital. Inversiones capitalizables, Maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario.

3.- Presupuesto financiero: Balance, estado de resultados, de origen y de aplicacin de recursos, de flujo de caja.

En la elaboracin es necesario no olvidar los siguientes aspectos:

Revisin constante de las cifras fijadas

Tienen que proporcionar libertad de accin a los dirigentes, no deben de ser rgidos

Deben manifestar el lmite y alcance de las cifras establecidas.

Se basa en estimaciones y por ello puede ocultar defectos.

PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

Determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades, no indica la manera en que deban realizarse.

Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los procedimientos determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los mtodos indican cmo efectuar dichas actividades.Los procedimientos conducen a planear adecuadamente dado que:

a) Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades

b) Promueven la eficiencia y especializacin

c) Delimitan responsabilidades

d) Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin cundo y quin debe realizarlas

e) Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Un procedimiento cumple con su funcin cuando:

Se capacita al personal

Sean accesibles y fciles de interpretar

Se representen grficamente

Evitar la automatizacin del personal

Adecuarlos a situaciones reales y factibles

Revisin peridica

Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal

CASO PRACTICO EL CABALLERO DE LA REAL ORDEN

Ao tras ao, los Caballeros de la Real Orden, una orden fraternal, han venido celebrando su gran convencin nacional en una ciudad escogida por su comit organizador. Muchos de los Caballeros de la Real Orden han considerado estas reuniones como un medio de mantener unidos a los miembros y para tratar los asuntos de carcter nacional de la Orden.

Uno de los actos de la convencin consiste en un desfile, que normalmente debe efectuarse el segundo de los 3 das que dura la convencin, y es costumbre que empiece a las 11 de la maana. Este ao el comit organizador, quiere que el desfile sea el mejor de todos los aos. Entre las confirmaciones fijas para el desfile, estn las siguientes:

155 vehculos de motor para transportar dignatarios, funcionarios y a miembros ancianos e invlidos de las universidades locales.

72 representaciones locales, comprendiendo cada una de ellas un promedio de setenta y cinco miembros.

28 bandas de msica, seis de las cuales no estn afiliadas a la Orden, las otras 22 pertenecen a otras tantas unidades locales.

19 carros alegricos representando diferentes smbolos de la Orden, contribucin de las representaciones locales; 10 de los carros alegricos tienen su banda, de las ya mencionadas, y los otos 9 no tienen banda.

La contribucin de cada representacin al desfile varia algo. Algunos cuentan con plataforma y Banda, adems de sus miembros que irn marcando. Algunas solo tienen Banda. Otras tienen vehculos para sus miembros ancianos o invlidos, adems de los que irn a pie. La contribucin de cada unidad local aparecer separada durante el desfile.

Las caractersticas de la ciudad que ser sede de la convencin este ao puede describirse como sigue: De norte a Sur, las calles son las Duodcima, la Undcima , la Dcima, la Novena, Amrica (la octava siguiendo el orden numrico), la sptima y as sucesivamente hasta la primera; les siguen las calles Front, Acker y Ward. La distancia entre cada una de ellas de 550 pies (170 metros) de centro a centro de las calles. Esto es que de la calle Duodcima a la Undcima hay 170 metros aproximadamente. Yendo de este a oeste las calles son Castao, Olmo, Pino, Principal, Encino, Cerezo, Arce y Abeto. Estas calles miden 650 pies (195 metros) de centro a centro. La Plaza Central de la ciudad, ahora convertida en parque, esta circundada, al norte por la calle Tercera, al este por la calle Principal, al sur por la Segunda y por el oeste por la de Encino. La tribuna principal desde donde se pasar revista al desfile estar situada en la parte norte del parque aproximadamente al centro y viendo hacia al norte en la calle Tercera. El desfile avanzar hacia el sur por la calle Principal, dar vuelta en la calle Tercera hacia el oeste y avanzar hasta Encino, donde dar vuelta a la derecha y avanzar hacia el norte. La marcha se iniciara en la esquina de las calles Principal y Amrica y terminar en Undcima y Encino.

Se ha pedido a las autoridades de la ciudad que proporcionen una escolta de policas a la vanguardia y otra a retaguardia. Tambin habr policas a lo largo de la ruta para mantener el orden de los espectadores y evitar que obstrucciones el paso. Se supone que 10 agentes por cuadra sern suficientes, 5 de cada lado. Si se desea se pueden cerrar las calles al trfico pblico desde las 8.30 a.m. del da del desfile. La experiencia indica la necesidad de un servicio de ambulancia, para la cual se dispone de 4.

Los Caballeros de la Real Orden tienen por orgullo efectuar estos desfiles con toda puntualidad, dentro del programa. Sin embargo en caso de mal tiempo, el desfile puede ser pospuesto una hora ms o menos. La descubierta de la columna es generalmente una guardia muy vistosa, una banda, los dignatarios de la ciudad anfitriona y los funcionarios nacionales de la Orden. Estos funcionarios y dignatarios van en autos descubiertos inmediatamente atrs de la banda.

Problemas

1.- Como encargado de planear este desfile, esboce su plan y los pasos que dara para realizarlo ntegramente.

2.- Describa la informacin que usted necesita de cada unidad participante. Incluya el diseo de una forma impresa que facilite este trabajo.

3.- Qu informacin dar usted a cada unidad participante? Por qu?

4.- Describa el plan que usted propone incluyendo tantos detalles como considere necesario.

CASO PRACTICO COSMTICOS BELLA S.A.El ingeniero bejarano y el licenciado Prez decidieron iniciar el funcionamiento de la fabrica. desean obtener utilidades de 10 millones de pesos en los prximos cinco aos y una utilidad neta de 300 mil pesos al primer ao.

por otra parte. decidieron fabricar inicialmente champes para posteriormente extender sus lneas de fabricacin a otros productos de belleza que superen la calidad de los existentes en el mercado.

Ellos calcularon que obtendran una produccin mensual de 300 000 unidades de champ es en una presentacin de 500 mililitros; consideran que el mercado y la situacin econmica del pas permanecer en condiciones estables y que el personal laborar al 80% de eficiencia.Despus de realizar una investigacin de mercado. los resultados obtenidos son los siguientes:

En las tiendas de autoservicio existe mucha competencia ya que hay una diversidad de 300 champ es de 500 mililitros, que oscilan entre los 4 y 10 pesos en precio.

De acuerdo con sus costos unitarios, para obtener una utilidad de 35% de inversin, deben introducir el producto a un precio de $ 4.50 en el interior de la repblica y en los pequeos establecimientos donde no exista tanta competencia.

Se estima que los gastos mensuales para promocin del producto en un periodo de tres meses sern los siguientes:

Sueldos de 10 promotores $ 3000.00 c/u

Propaganda en revistas y peridicos $20000.00

Anuncios en radio $30000.00

Honorarios para la agencia de publicidad $15000.00

Viticos y gastos de representacin $ 3000.00 c/u

Se desea que ocho de los promotores visiten autoservicios y farmacias del interior de la repblica y un promotor se encargue de la capital durante los tres primeros meses.

Todas las ventas se realizarn a riguroso contado. y el personal del rea de ventas ser masculino.

Con la informacin anterior elabore un plan que contenga:

1. La misin de la empresa

2. Los objetivos generales y departamentales

3. Las estrategias de mercadotecnia y las polticas de ventas

4. Un programa en una grfica de Gantt para el rea de mercadotecnia

5. Un presupuesto de Promocin

LECTURA 1

CAMBIO DE ORIENTACIN ESTRATGICA EN SEARS ROEBUCK: UNA

DECISIN IMPORTANTE

La mayora accionara de Sears Roebuck de Mxico (85%) fue adquirida en el segundo semestre de 1997 por unos de los ms grandes grupos empresariales mexicanos, e Grupo Carso, que actualmente tiene intereses en diversos sectores de negocios y que se ha planteado obtener la propiedad total de la cadena de tiendas departamentales. Una vez que el Grupo Carso tomara el control de la empresa se planteo la posibilidad de cambiar la direccin estratgica de mercado, enfocndola hacia los segmentos socioeconmicos de menores ingresos.

Un aspecto interesante a considerar para el desarrollo de una estrategia como la aqu planteada es que una decisin de esa magnitud implicara necesariamente un cambio irreversible en su orientacin estratgica, toda vez que tradicionalmente la empresa ha servido los deseos y necesidades de clientes con ingresos medios y altos. Adems de tener que competir con empresas que han acumulado una mayor experiencia en la atencin a esos segmentos de mercado, resulta obvio que si se lleva a cabo finalmente la decisin de incursionar en el mercado de las capas sociales populares y si las cosas no resultasen bien, difcilmente podra revertirse el giro estratgico para intentar posicionarse nuevamente entre tas tiendas departamentales dirigidas a los sectores de ingresos altos.

Quedarse con las mulas a la mitad del ri seria sumamente costoso. Por supuesto que afectara negativamente la rentabilidad del Grupo Carso y podra conducirlo incluso a problemas financieros, toda vez que la adquisicin de la mayora accionara se realizo mediante una compra apalancada, por lo que es de extrema necesidad la obtencin de flujos de efectivo en cuanta suficiente para pagar los pasivos creados. No obstante, quizs la eleccin estratgica pudiera no ser descabellada debido a que los sectores con menores ingresos estn integrados por la mayora de la poblacin mexicana actual, esto es, se estara dirigiendo al segmento ms grande del mercado.

LECTURA LA DISNEYLANDIA DE PARIS SE BASO EN SUPUESTOS INCORRECTOS?

Los supuestos son cruc1ales para la eficiencia de las estrategias. Su importancia puede ilustrarse con la decisin de construir Euro Disney, al que terminara por conocrsele como la Disneylandia de Paris. La planeacin de este proyecto se llevo acabo en condiciones de incertidumbre y se bas en supuestos incorrectos. La compaa perdi en l mas 1000 millones de dlares en la etapa inicial de operacin, de 1992 a 1994. Disney posea originalmente el 49% de esta empresa, participacin que ms tarde se redujo a 39%. Qu fallo? La anterior incursin a Japn haba sido todo un xito pero ese fue justamente el problema: haber convertido en premisas para la Disneylandia Francesa las experiencias previas en empresas similares.

En Estados Unidos y Japn, el precio de entrada se elevo gradualmente a medida que los visitantes de los respectivos centros recreativos corrieron la voz entre sus conocidos de la disfrutable experiencia obtenida en ellos. Por el contrario, el inicial precio de entrada a Euro Disney superior a los 40 dlares, era ya de suyo prohibitivo, sumamente alto en comparacin con otros parques de diversiones. En consecuencia, fue necesario reducirlo drsticamente para despus incrementarlo gradualmente. En 1996 por ejemplo, un adulto pagaba un precio de entrada de alrededor de 38 dlares.

Es probable, sin embargo, que el alto perico inicial haya provocado perdidas de clientes en los primeros aos de operacin.

Otro supuesto evidente fue que los visitantes permanecieran en los hoteles de Disney un promedio de 4 das. No obstante, la estancia promedio fue en 1993 de solo dos das. El parque fue inaugurado con aproximadamente la tercera parte de los juegos del Disney Word de Estados Unidos. Por lo tanto, bastaba un da para recorrerlos todos, lo que supuso estancias hoteleras ms breves.

Tampoco se tomo en cuenta la costumbre Europea de hacer la comida principal a medio da. Los establecimientos de comida se sobresaturaban a esa hora y s subutilizaban en las restantes. Para no verse obligados a esperar los visitantes se vieron obligados a abandonar el parque para comer en otro lado. En Estados Unidos y Japn los visitantes comen a diversas horas del da, motivo por el cual no suele haber largas colas en los restaurantes.

La mezcla de compras de mercanca tambin resulto ser diferente en Francia a la de Estados Unidos, los Europeos compraban menos artculos de altos mrgenes de ganancia.

Estos cuantos ejemplos parecen indicar que Disney no prob suficientemente las premisas en las que bas el lanzamiento de Euro Disney. Emplear los mismos supuestos de xitos anteriores pueden resultar sumamente costosos. Quiz un cuidadoso anlisis de los hbitos culturales y la observacin de otros parques recreativos habran impedido la realizacin de planes sobre supuestos incorrectos. Al tiempo que Euro Disney (ahora en la Disneylandia de Paris) enfrentaba dificultades, algunos de sus competidores prosperaron. Tal fue el caso, por ejemplo, de Euro prak, parque de diversiones menor que Euro Disney con sede en Alemania, cerca de las fronteras Francesa y Suiza. Mientras que todo indica que Euro Disney no considero las diferencias culturales, los directivos de Euro Park se familiarizaron por completo con las costumbres Europeas. As, aplicaron encuestas para que los visitantes calificaran limpieza, precio, horarios, juegos, espectculos especiales y otros aspectos de este centro. Las encuestas revelaron que, por ejemplo, los visitantes Franceses deseaban que se les permitiera introducir al parque canastas con alimentos como pan, queso y vino. En consecuencia, se autorizo a todos los asistentes que llevaran su propia comida (lo cual no estaba permitido en Euro Disney). De igual manera, el precio de entrada era sustancialmente inferior al de Disneylandia de Paris. Cuando, adems, se considero en Euro Park la posibilidad de construir un hotel, la direccin de la empresa se dio cuenta de que esto constitua un proyecto sumamente riesgoso en virtud de tratarse de un rea de actividad comercial muy distinta, para la que se requiere de aptitudes diferentes a las de administrar un parque de diversiones.

LECTURA RELEVO EN EL MANDO DE GRUPO TELE VICENTRO

Cuando el grupo Televicentro, controladora de diversas empresas entre las que se encuentra Televisa, la famosa cadena mexicana de televisin, enfrento la necesidad imperiosa de transmitir el mando debido al avanzado estado de la enfermedad terminal de su mas alto directivo y socio principal, Emilio Azcarraga Milmo. Se deba tomar en cuenta de manera prioritaria el impacto que la noticia de su inminente deceso poda tener entre los diversos pblicos que se relacionan con esa empresa, como los accionistas, inversionistas y el gran publico en general.

Aunque en preparacin al desenlace esperado se opt por nombrar como sucesor a su hijo, se oculto deliberadamente al gran pblico el estado real de salud de Azcarraga Milmo. Si bien el objeto era establecer una transicin del poder que no fuese abrupta, en gran medida puede pensarse que en la reserva sobre la premura con que se presentara el fallecimiento de Azcarraga Milmo se encontraba implcita la conservacin especial que se dio al hecho de que no se debilitase la imagen de Televisa, particularmente en los mercados financieros. Debido a expectativas no favorables sobre el futuro desempeo del grupo empresarial, muy probablemente debido a la juventud del nuevo principal directivo. En prctica, se logro eliminar el componente de sorpresa para los inversionistas y otros grupos interesados en la marcha de la empresa. Incluso, como consecuencia de lo anterior, las personas mas informadas sobre la situacin que se enfrentaba la empresa incorporaron en sus expectativas el inevitable hecho, interpretando correctamente la decisin antes mencionada, pues atinadamente s previo que el perido de integracin del ejecutivo sustituto era lo suficientemente adecuado y que el control de la empresa seguira finalmente en manos de la familia Azcarraga, su confundadora y a la fecha poseedora a la mayora accionara.

GLOSARIO

Cursos alternativos de accin: son los diferentes caminos a travs de los cuales se puede llegar al objetivo. Resuelve el problema de cmo lograr la mayor eficiencia adaptando en lo posible los medios al fin.

Eficiencia: es el grado en que se da efecto o se logra lo planeado en el menor tiempo y al menor costo.

Eficacia: virtud, actividad, fuerza y poder para alcanzar una meta.

Estrategias: cursos de accin general o alternativos que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos.

Meta: son guas que dan a la organizacin directrices firmes.

Misin: fines esenciales que definen la razn de ser de, naturaleza y carcter de un organismo social.

Objetivos: son fines establecidos cuantitativamente para alcanzarse en un perodo de tiempo determinado.

Plan: diseo o esquema detallado de lo que habr de hacerse y las especificaciones necesarias para realizarlo.

Plan a corto plazo: abarca un perodo hasta de un ao.

Plan a mediano plazo: abarca u perodo de uno a tres aos.

Plan a largo plazo: abarca un perodo de tres a cinco aos o ms.

Planeacin: determinacin de objetivos y elecciones de los recursos en accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro.

Planeacin estratgica: planeacin total o integral de una empresa.

Planeacin funcional o tctica: planes que se refieren a cada uno de los departamentos ( se subordinan al plan estratgico).

Planeacin operativa: formulacin y asignacin de actividades muy detalladas, que deben ejecutar los ltimos niveles de la organizacin.

Polticas: cursos de accin general o alternativos para orientar la accin.

Presupuestos: es un programa que determina en trminos cuantitativos el origen y asignacin de los recursos de la empresa para un perodo especifico.

Previsin: determinacin tcnica de lo que se quiere lograr , se investiga y valora las condiciones futuras en las que la empresa habr de encontrarse.

Procedimiento.- Sucesin cronolgica o secuencia de pasos de operaciones conectadas entre si, necesarias para realizar una actividad.

Productividad: tcnicamente la productividad es la relacin entre lo producido y lo insumido, es decir es la divisin de la cantidad producida entre los recursos empleados en la produccin.

Programas: esquema en el cual se establecen la secuencia de actividades especficos y el tiempo requerido para efectuar cada una de stas.

Pronstico: su caracterstica principal es establecer el nmero y en ocasiones los costos, utilidades. Es predecir, lo que se espera lograr, con base en la experiencia pasada, proyectada hacia el futuro con la ayuda de instrumentos tcnicos.

Puesto: unidad de trabajo especifica e impersonal.

Trabajo: es el esfuerzo fsico y/o mental del hombre encauzado hacia la obtencin de bienes o servicios que satisfagan sus necesidades.

BIBLIOGRAFIA

1.- FERNNDEZ ARENA JOS ANTONIO. El Proceso Administrativo. Editorial Diana, Mxico 1999.

2.- KOONTZ HAROLD Y ODONELL CYRIL. Principios de Direccin de Empresas. Editorial Mc Graw Hill. 2 edicin. Espaa 1961.

3.- KOONTZ HAROLD Y WEIHRICH HEINZ. Administracin una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 1988.

3.- MUNCH GALINDO LOURDES Y GARCA MARTNEZ JOSE. Fundamentos de Administracin. Editorial Trillas . Mxico 2002.

4.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Primera Parte. Editorial Limusa. Mxico 2000.

5.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Primera Parte. Editorial Limusa. Mxico 2000.

6.- ROBBINS STEPHEN P. Administracin Teora y Prctica. Editorial Prentice Hall. 1987.

7.- RUE E.W. L Y BYARS L. LLOYD. Administracin Teora y Aplicaciones . Editorial Alfaomega.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

1.- KOONTZ Y ODONELL . Principios de direccin de empresas. Quinta parte. Pgs. 467 a la 603. Editorial Mc Graw Hill segunda edicin.

2.-REYES PONCE AGUSTN. Administracin de empresas primera parte. Cap. 5. Pgs. 99 a 159. Editorial Limusa.

3.- TERRY G. R. Principios de Administracin. Pgs 169 a 214. Editorial C.E.C.S.A. Mxico.

ORGANIZACION CONCEPTO

La palabra organizacin tiene varias acepciones:

1.- Etimolgicamente proviene del griego organn que significa instrumento

2.- Organizacin como una entidad o grupo social

3.- Organizacin como un proceso.

Estas tres concepciones tienen en esencia la idea de una estructura con diferentes implicaciones. El estudio de la Organizacin en esta materia se llevar a cabo desde un punto de vista del proceso administrativo.

A continuacin se enuncia el concepto de Organizacin segn diferentes autores:

1.- Koontz y Odonell: Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un jefe con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinarlo tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa.

2.- Urwick: disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.

3.- Reyes Ponce: Estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. 26Estructurar es una parte que corresponde a la parte mecnica del proceso administrativo y seala concretamente cmo y quin va a hacer las cosas, hablando de puestos y no de personas.

IMPORTANCIA

1.- La organizacin es el punto final del aspecto terico del proceso administrativo, es el enlace entre lo terico y lo prctico de dicho proceso y es importante sealar que no hay que confundir la organizacin con la etapa de la integracin, ya que la etapa de organizacin es base para llevar con xito la integracin de las personas y cosa a la empresa.

2.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.

3.- Reduce los costos e incrementa la productividad al evitar la lentitud e ineficiencia.

4.- Elimina o reduce la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

5.- Es de carcter continuo ya que la empresa y sus recursos estn sujetos a constantes cambios, lo que lleva a efectuar cambios en la organizacin.

PRINCIPIOS DEL OBJETIVO

Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la institucin. La existencia de un puesto solo se justifica si contribuye para alcanzar los objetivos. Es necesario tener en cuenta que la finalidad de la empresa es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo.

ESPECIALIZACION

Cuanto mas se divide el trabajo, dedicando al empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor precisin, eficiencia y destreza. 27La divisin del trabajo es la forma a travs de la cual se obtiene una mayor especializacin que va directamente relacionada con una mayor precisin, profundidad de conocimientos, destreza y perfeccin de las personas que ocupan los puestos.

Adam Smith seal hace ms de 200 aos que mientras ms especifico sea el campo de accin de una persona mayor ser su eficiencia y destreza.

JERARQUIA

Este principio tambin es conocido como escalar y nos indica que en todo organismo social debe existir una lnea de autoridad bien clara y definida que parte desde la ms alta Direccin hacia abajo. Esta lnea de autoridad debe estar bien definida y clara en todos los puestos subordinados.

Este principio indica que cada nivel jerrquico tiene su grado de autoridad y responsabilidad para tomar decisiones y se debe respetar.

DEL EQUILIBRIO DE LA RESPONSABILIDAD Y LA AUTORIDAD Este principio seala que debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponda a cada jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a sta.28Cada nivel jerrquico debe indicar con claridad la responsabilidad que corresponde a cada jefe y a su vez conferirle la autoridad necesaria y que corresponda a su puesto, con el fin de que pueda decidir en lo que le ha sido encomendado. Cuando se rompe con este principio es imposible obtener resultados satisfactorios, ya que se dan responsabilidades para actuar pero se le niega la autoridad que le permitir cumplir con lo encomendado.

UNIDAD DE MANDO

Para cada funcin debe existir un solo jefe29 . Lo que establece este principio es que un subordinado no deber reportar a ms de un jefe, pues el hecho de que un subordinado reciba ordenes de dos o ms jefes le confunde y no sabr como actuar y a quin obedecer.

La administracin busca la eficiencia y esta se logra coordinando las funciones y actividades a travs de un solo jefe que fije el objetivo comn y los dirija hacia su logro.

DIFUSIONPara maximizar las ventajas de la organizacin, es necesario que la estructura y todo lo que implica sta: las funciones de cada puesto as como su autoridad y responsabilidad deben ponerse por escrito y publicarse. Con el objetivo de evitar duplicidad de mando, de funciones, confusiones, etc.

AMPLITUD DEL TRAMO DE CONTROL

Existe un lmite en el nmero de individuos que puede dirigir una persona efectivamente. Sin embargo este principio varia de una persona a otra de acuerdo a la complejidad de las relaciones supervisadas y de la capacidad de los subordinados. El lmite no se puede precisar con exactitud pero si se debe concientizar a las personas que existe un mximo en el nmero de individuos a supervisar, lo cual depender de la capacidad del jefe y de los subordinados.

DE LA COORDINACIN

Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. De nada servira tener un departamento de finanzas y mercadotecnia muy eficientes si la transportacin es tan mala que no se entregan las mercancas con oportunidad. Se debe buscar el equilibrio en todas las funciones de la empresa, porque si falla una, falla toda la empresa. La estructura organizacional debe proporcionar la armona y la adecuacin sincronizada de los recursos que integran la empresa para cumplir con los objetivos.. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo comn.30ETAPASDIVISIN DEL TRABAJOLa etapa de organizacin es bsicamente un proceso de divisin del trabajo. Se conoce desde hace siglos, Adam Smith en su libro La riqueza de las naciones propugna por establecer una divisin del trabajo, sealando que la eficiencia y xito de una empresa es debido precisamente a la divisin del trabajo.

La habilidad que se obtiene al especializarse en una sola labor no puede adquirirse realizando todo el trabajo.

Para trabajos que requieren capacidades extensas es necesario la divisin del trabajo.

La estructura de la organizacin debe dividir y agrupar las actividades de la empresa de tal forma que contribuyan a la eficiencia y eficacia de la consecucin de los objetivos. Dividir el trabajo consiste en una definicin y enumeracin de las tareas individuales, su agrupamiento y clasificacin, y establecimiento de la respectiva autoridad para realizar stas.

VENTAJAS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO:

1.- Aumento de la habilidad en la fuerza de trabajo

2.- Reduccin en el tiempo de aprendizaje

3.- Ahorro de tiempo de pasar de un proceso a otro

4.- Utilizacin de dotes o habilidades naturales del personal mediante el examen de capacitacin.

5.- Permite utilizar personas que tengan determinado tipo de incapacidad.

DESVENTAJAS:

1.- El trabajo se convierte en automtico lo que impide un desarrollo de la inteligencia, incremento de la iniciativa.

2.- La especializacin hace del trabajo una rutina, lo hace aburrido, cansado y montono y en el extremo ocasionalmente causa enfermedades.

JERARQUIZACIONLa administracin implica necesariamente delegar responsabilidades y autoridad que se da dentro de cada lnea, determina los niveles jerrquicos.

Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.31Los niveles j