UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE EDUCACIN UNIDAD DE POSTGRADO

Influencia del liderazgo en la calidad de la gestin educativa

TESIS para optar el grado de Magster en Educacin con Mencin en Gestin de la Educacin

AUTORA Mabel Martina Sorados Palacios

ASESOR Segundo Snchez

Lima Per 2010

DEDICATORIA A mis queridos padres Flix y Livia

AGRADECIMIENTOS

Agradecimiento especial al Dr .Elas Meja por las facilidades brindadas, al Dr. Segundo Snc hez por sus

eximias orientaciones y a toda mi familia por su gran apoyo moral.

SUMARIO DEDICATORIA AGRADECIMIENTOS RESUMEN INTRODUCCIN

CAPITULO I : PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 FUNDAMENTACION DEL PROBLEMA 1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA 1.2.1 Problema general 1.2.2 Problemas especficos 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo general 1.3.2 Objetivos especficos 1.4 JUSTIFICACIN 1.5 FUNDAMENTACION Y FORMULACION DE LA HIPTESIS 1.5.1 Fundamentacin de la Hiptesis 1.5.2 Hiptesis General 1.5.3 Hiptesis especficas 1.6 IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE LAS VARIABLES 1.6.1 Variable Independiente 1.6.2 Variable Dependiente

1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 6

CAPITULO II : MARCO TEORICO

1.1 Antecedentes de la Investigacin 1.2 Bases Tericas 1.3 Definicin de Trminos

7 11 87

CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

1.1 Operacionalizacin de las Variables 1.2 Tipo y Diseo de Investigacin 1.3 Estrategia para la prueba de Hiptesis 1.4 Recoleccin de datos y Clculos de los estadsticos necesarios 1.5 Poblacin y Muestra 1.6 Instrumentos para la Recoleccin de datos 1.7 Validez y Confiabilidad del instrumento. 1.8 Procesamiento de Datos CAPITULO IV: ANALISIS Y DISCUSION DE DE RESULTADOS

97 99 100 101 101 102 102 103

1.1 Anlisis descriptivo de la encuesta 1.2 Proceso de contrastacin de hiptesis 1.3 Discusin de Resultados CONCLUSIONES

104 186 191 195

RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA ? Bibliografa referida al tema ? Bibliografa referida a la metodologa de la investigacin ? Bibliografa Virtual ANEXOS ? Cuadro de consistencia ? Instrumentos de recoleccin de datos

196 197

200

RESUMEN

Este trabajo de investigacin INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN LA CALIDAD DE LA GESTION EDUCATIVA, describe y explica las variables Liderazgo y Calidad de la gestin educativa, un tipo de investigacin Bsico, Diseo No Experimental y de nivel descriptivo- correlacional, donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestin educativa.

De la Prueba estadstica de Correlacin se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestin educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del 2009. La correlacin conjunta fue de 0.949

La dimensin que ms influencia en la Calidad de la Gestin Educativa, es el Pedaggico (0.619), presentado una correlacin parcial de 0.937. El que nos influye es lo Institucional ( p = 0.041), con una correlacin parcial de 0.461

Palabras Clave: Educacin, Liderazgo, Calidad de la Gestin Educativa,

INTRODUCCIONLa educacin es considerada como uno de los pilares de desarrollo de toda sociedad, en este sentido, es importante velar u orientarla hacia la calidad, es decir, una educacin de alta productividad y un proceso continuo de mejoramiento para la satisfaccin de los que reciben el servicio educativo.

La calidad educativa se va a materializar en los diversos niveles del sistema educativo y la instancia fundamental donde se va a materializar las polticas de estado, de gobierno y sectoriales son las instituciones educativas. Pero la dinmica o inercia de las instituciones educativas, depende de una serie de factores como son el aspecto econmico, poltico y sobretodo, la capacidad de gestin, que depende de la capacidad de liderazgo de los directores de las instituciones educativas, que implica el gestor y promotor de la productividad, eficiencia y eficacia. La investigacin entonces, trata de la

relacin de las capacidades de liderazgo de los directores y su influencia en la calidad de la gestin institucional. La investigacin comprende cuatro captulos : En el Captulo I : Planteamiento del Estudio, se considera la objetivos, justificacin, fundamentacin y formulacin del problema, y formulacin de la hiptesis,

fundamentacin

identificacin y clasificacin de variables. En el Captulo II: Marco Terico, se describen los antecedentes de la investigacin, bases tericas, definicin conceptual de trminos. En el Captulo III: Metodologa de la Investigacin comprende la operacionalizacin de variables, tipificacin de la investigacin, estrategia para la prueba de hiptesis, poblacin y muestra, instrumentos de recoleccin de datos. En el Captulo IV: Anlisis y Discusin de Resultados se desarrolla la presentacin, anlisis e interpretacin de datos, el proceso de prueba de hiptesis, la discusin de los resultados, y la adopcin de las decisiones. Arribando finalmente a conclusiones y recomendaciones relevantes para la gestin institucional. Adems se da a conocer la bibliografa consultada y, en los anexos se adjunta cuadro de consistencia, instrumentos de recoleccin de datos, cuadros y grficos, tablas de interpretacin de los datos.

CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA Los avances cientficos y tecnolgicos acompaados con este fenmeno de la globalizacin obligan a todo sector y quehacer mejorar en trminos de calidad. La calidad, entendida como el conjunto de atributos finales de un producto o servicio. Esta definicin proyectndola en la educacin, se puede sealar como la capacidad de la institucin educativa de brindar el servicio en lo pedaggico, administrativo e institucional con la satisfaccin de

aquellos que reciben este servicio.

Es decir, calidad de la gestin de una institucin educativa , puede ser el resultado de varios factores, tanto extrnsecos como intrnsecos, tales como: el rendimiento acadmico de los estudiantes, la cooperacin de los docentes, el cumplimiento de la programacin curricular, la participacin de los padres de familia, la asignacin de recursos para obras de desarrollo institucional, entre otros; los cuales muchas veces dependen del nivel de liderazgo de los directores de dichas instituciones, por lo que es necesario determinar la relacin que existe entre estos factores, ya que los resultados nos permitirn sugerir darle su debida importancia y para la toma de

decisiones a este nivel.

1

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1 Problema General En qu medida el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestin educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03-Lima, en el periodo marzo -mayo del 2009?

1.2.2 Problemas especficos 1. Qu relacin existe entre la pedagoga de los directores y la calidad de la gestin educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03- -Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009?

2. Qu relacin existe entre lo administrativo de los directores y la calidad de la gestin educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03- -Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009?

3. Qu relacin existe entre lo institucional de los directores y la calidad de la gestin educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03- -Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009? 1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general Determinar la relacin del liderazgo de los directores con la calidad de la gestin educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03-Lima, en el periodo marzo -mayo del 2009

1.3.2 Objetivos especficos 1. Determinar la relacin directores y que existe entre la pedagoga de los las

la calidad de la gestin educativa de

instituciones educativas de la UGEL 03- -Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009.

2

2. Determinar la relacin que existe entre lo administrativo de los directores y la calidad de la gestin educativa de las

instituciones educativas de la UGEL 03- -Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009 3. Determinar la relacin directores y que existe entre lo institucional de los las

la calidad de la gestin educativa de

instituciones educativas de la UGEL 03- -Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009

1.4 JUSTIFICACIN La investigacin surge ante la necesidad de atender el permanente

cuestionamiento a la gestin educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03-Lima y esto se genera porque los directores como

responsables de dichas instituciones, gestin que le corresponde.

no asumen el rol protagnico de

Las conclusiones que genere esta investigacin podrn servir

como

fuente de informacin a otras investigaciones, as como el proceso metodolgico y los instrumentos utilizados.

Se vienen desarrollando, ms

de

una dcada, una serie

de

capacitaciones a nivel de directores, profesores, funcionarios educativos y no se ha evaluado desde la perspectiva de las instituciones para verificar el impacto de las mismas en la gestin. Adems, servir como fuente de informacin para la toma de decisiones en apoyar la

preparacin y actualizaciones de los que estn como directores o se establezca una institucin acreditada educativo. para formar a este funcionario

3

1.5 FUNDAMENTACION Y FORMULACION DE LA HIPOTESIS

1.5.1 Fundamentacin de la hiptesis Lograr la excelencia en una institucin educativa es una meta a lograr a largo plazo, que necesariamente debe basarse en el funcionamiento adecuado de un sistema de gestin educativa de la calidad. Un sistema de gestin educativa de calidad, permite a las organizaciones regular su funcionamiento a todo nivel y demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas (alumnos, director, plana docente, padres de familia, sistemas de educacin superior, empleadores y la sociedad) y mejorar continuamente sus procesos, servicios y la calidad de su propuesta educativa.

La implementacin de un sistema de gestin educativa de calidad en una organizacin educativa, que cumpla con estndares determinados, permite a la institucin obtener una eficiencia administrativa y la eficacia de la organizacin educativa en donde se implante. Con estos criterios, consideramos pertinente, formular la hiptesis general de la investigacin. 1.5.2 Hiptesis general El liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestin educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009. 1.5.3 Hiptesis especficas

1. Existe relacin entre la pedagoga de los directores y la calidad de la gestin educativa de las instituciones educativas de la

UGEL 03- -Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009

4

2.. Existe

relacin entre lo administrativo de los directores y

la

calidad de la gestin educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03- -Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009

3. Existe relacin entre lo institucional de los directores y la calidad de la gestin educativa de las instituciones educativas de la

UGEL 03- -Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009 1.6 IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LAS VARIABLES

1.6.1 Variable independiente Vi = Liderazgo de los directores

a.- Indicadores ? Logro de objetivos planificados. ? Capacidad de influencia. ? Motivacin permanente para concluir lo iniciado ? Planificador ? Conviccin al hablar ? Confiable ? Visionario ? Acercamiento y apoyo en las labores. ? Genera sensibilidad institucional. ? Trabaja en equipo. ? Genera el compromiso. ? Delega funciones ? Motiva el liderazgo. ? Genera identificacin institucional convincente. ? xito compartido ? Impulsa las tareas cotidianas. ? Prioriza objetivamente. ? Humildad y sencillez permanente

5

? Oportuno ? Genera el liderazgo ? Prospectivo b. Clasificacin de la Variable ? Por la funcin que cumple en la hiptesis: Independiente (supuesta causa)

? Por su naturaleza: Activa

? Por la posesin de la caracterstica: Categrica

? Por el nmero de valores que adquiere: - Dicotmica ? Por el mtodo de estudio: - Cuantitativa 1.6.2 Variable dependiente Vd = Calidad de la Gestin Educativa de Educativas a.- Indicadores: ? Gestin pedaggica. ? Gestin administrativa. ? Gestin institucional b. Clasificacin de la Variable ? Por la funcin que cumple en la hiptesis: - Dependiente (posible efecto) ? Por su naturaleza: - Activa ? Por la posesin de la caracterstica: Instituciones

6

- Continua ? Por el nmero de valores que adquiere: - Politmica ? Por el mtodo de estudio - Cuantitativa

7

CAPTULO II MARCO TERICO1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN Respecto a la administracin y/o gerencia de la educacin, han surgido nuevas teoras y concepciones, que buscan la eficacia y la efectividad en la administracin educacional. En relacin a esta problemtica, existen diversos planteamientos como lo sealan: Fernndez (1992)1, sostiene que: la gerencia educativa est en manos de personas no calificadas profesionalmente para administrar la direccin de las escuelas bsicas. Se desprende de la conclusin, una situacin por dems perjudicial; puesto que los gerentes educativos son los encargados de velar que la inversin que se haga en educacin de un pas, obtenga los objetivos y alcance de las metas propuestas. Arvalo (1997) 2, manifiesta que la accin de los directivos, se preocupa ms por las actividades administrativas, que por la funcin educativa. Este cumplimiento a medias del rol gerencial del director, los convierte en funcionarios1

carentes

de

habilidades,

para

analizar

variables

Fernndez, F. (1992), Relacin entre el Estudio Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Bsicas del Altagracia de Orituco de la 3 Etapa, y El Clima Organizacional de Dichas Instituciones, Venezuela.

2

Arvalo J. (1997), Influencia de la Accin Gerencial en la Funcin del Docente. Trabajo de Grado, Universidad de Carabobo, Venezuela.

8

contingenciales, que funcionarios carentes

correspondan de

a

situaciones para

especficas;

en

creatividad,

aplicar

estrategias

administrativas, que sean ms efectivas; as como las teoras necesarias para propiciar mayor interaccin entre el personal a su cargo y fomentar un clima organizacional armnico y eficiente. Garca (1997) 3, considera que se puede destacar la existencia de instituciones carentes de un buen sistema directivo o gerencial, que a su vez se traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente. Se puede tambin inferir de este planteamiento, que adems de planificar, organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una organizacin educativa, el papel primario de un gerente educativo, consiste en lograr influir en los dems, para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por la institucin educativa. Tal situacin, requiere una persona muy motivada y con gran confianza en s misma, que le empujen a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas, por medio de otras personas. El estilo de liderazgo del director tiene muc ha trascendencia en la gestin de la educacin tal como lo seala: Calero, M. (1998) 4, considera que es importante que el Director del centro educativo, tome conciencia de su rol de lder, el mismo que le permita inspirar respeto y debe ganar el apoyo, por lo que l sostiene, por lo que l representa y por su forma de relacionarse con sus colegas docentes. El lder tiene poder, tiene autoridad, tiene influencia. El lder es poderoso, no porque tiene autoridad legal, sino porque representa, articula e infunde en la organizacion escolar, valores que representan las ms altas aspiraciones de los miembros. Calero, considera que el liderazgo es el proceso de influir sobre las personas, para que intenten con buena disposicin y entusiasmo, lograr metas de grupo. El estilo de liderazgo que es eficaz para un lugar, puede3

4

Garca, G.L. (1997), Necesidades de Capacitacin para la Funcin Gerencial del Personal Directivo de Educacin Bsica. Trabajo de Grado. Universidad Rafael Urdaneta, Maracaibo. Calero, m. (1998), Hacia la Excelencia Educativa. Pg.306 y 312.

9

no serlo para otro; vara segn la organizacin, las personas y las tareas. El liderazgo es una nueva filosofa de direccin, para movilizar todos los recursos de la organizacin, especialmente los potenciales humanos, en el logro de una misin. El liderazgo incrementa la calidad del trabajo, al dinamizar la comunicacin, el compromiso y la capacidad del conjunto social para conseguir la calidad total. Respecto al desempeo docente, Delgado, Kenneth.5 (2002), seala que La tarea docente desde el punto de vista moderno o actual, se define como el planteamiento y organizacin de unas condiciones ambientales, que hagan posible un aprendizaje diversificado y por tanto una educacin integral.

Esto quiere decir, que el rol del docente se hace cada vez ms complejo, y sus funciones deben partir de un diagnstico situacional, que les permita disear el plan del proceso educativo, de su organizacin y la toma de decisiones tcnico-cientficas para programar, guiar el aprendizaje y evaluar.

La calidad entendida como la satisfaccin de las personas que reciben el servicio educativo, de tal forma que perciben en la institucin educativa un ambiente de armona, de labor, de compromiso, de respeto atencin preferencial a sus beneficiarios. y

En Chile1 se ha aplicado la Estrategia Bicentenario en el nivel preescolar, con el objetivo de potenciar el talento de los alumnos a travs de la mejora de la gestin de los establecimientos de educacin, a partir de un crculo virtuoso de calidad, orientado al mejoramiento contnuo.

1 Educacin Preescolar; Potenciar el Talento de nuestros nios (2005), Segn Cruz Ramrez en Educacin y Calidad Total (:1995), en el tema calidad educativa, propone la importancia de trabajar con calidad y esta5

Delgado, K. (2002), Educacin Participativa. Pg.21.

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repercute en el servicio que brinda, es decir que la calidad significa cumplir con las expectativas del cliente y que aquellos pases que tienen amplio desarrollo de la calidad total en orden cronolgico son: EUA Inglaterra Francia Noruega Suecia Canad Italia Chile Espaa Blgica Portugal Alemania Dinamarca Austria Egipto Israel Turqua Brasil India Venezuela

Argentina Mxico Australia Nueva Zelanda Per Uruguay Colombia Grecia.

La calidad educativa es un factor fcilmente verificable a travs del servicio acadmico y ello a partir de las actitudes mejoradas cualitativa y cuantitativamente. De igual forma establece que la calidad es tener una visin de equipo y de un trabajo holstico. La Dra. Silvia Schmelkes propone cuando hablamos de calidad tenemos sin duda, que comprender otros mbitos como el social, una educacin pertinente y que socialmente coadyuve al desarrollo del pas. Esto llama a la reflexin, puesto que sobre los directores descansa una alta responsabilidad no slo local, sino se irradia hacia los hogares, al barrio, a la regin y al pas.

La trascendencia de la investigacin de Ramrez Erazo, Ramn (2005). Organizacin burocrtica, gestin eficiente y modernizacin de la universidad pblica: el caso de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Propone la necesidad emergente de una sociedad democrtica y meritocrtica para salvaguardar el liderazgo de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y ello mismo se refleje al pas.

Un liderazgo caracterizado por la promocin de los valores hacia todos los horizontes ante los diversos credos, razas, costumbres, gneros,

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filosofas, grupos sociales porque en conjunto esta es sociedad civil autnoma. Adems la universidad debe convertirse en ese modelo de sociedad civil moderna. Por otro lado, Flores Jaime, Juliana. Aplicacin de los estmulos organizacionales. CIENCIAS EMPRESARIALES Universidad Nacional Mayor de San Marcos Facultad de Ciencias Administrativas2007 Magster en Administracin Universidad Nacional Mayor de San Marcos, arriba a la conclusin que el clima organizacional es imprescindible para el desarrollo de una organizacin, pero sta primera depende o se relaciona directamente con el tipo de relacin que ejerza quien est al mando; es decir, su capacidad de motivacin tiene como consecuencia el crecimiento organizacional. 1.2 BASES TERICAS:

1.2.1 Liderazgo El liderazgo es definido como "la influencia que se ejerce sobre otros con determinado propsito" y definimos al seguidor como "alguien que es influenciado por otros para un determinado propsito", entonces el lder y el seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda. En este contexto, el liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al menos un seguidor decide serlo.

De la misma forma, no existe seguidor sin alguien o algo (no necesariamente un lder) que pueda ser seguido, segn su estilo de liderazgo. Aunque en cualquier caso, el liderazgo no necesita ser deliberado o consciente, ya que los seguidores pueden unirse a alguien que ni siquiera est tratado de liderar.

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Figura 1: Factores que inciden en el estilo de Liderazgo.

LDER AUTOCRTICO

SEGUIDOR SEGUIDOR

SEGUIDOR

LDER DEMOCRTICO O PARTICIPATIVO

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

LDER LIBERAL

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

Fuente:

Jenny Andrea Espinosa Arenas, jeanespinosa@hotmail.com, Tecnloga en Administracin del

Talento Humano, I Semestre De Desarrollo Social y Comunitario, Universidad del Quindo, Colombia

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An as, hay quienes consideran al "liderazgo inconsciente" un concepto dudoso. Muchos, utilizando un concepto diferente de liderazgo, alegaran que ni siquiera puede llamrsele liderazgo porque no existe una intencin deliberada de ser lder. De acuerdo con Maslow, 1954; Mc. Gregor, 1960; Schein, 1969 citados por Napiers el concepto que el lder tiene de los dems afecta su estilo de liderazgo. En este sentido, existiran dos teoras de liderazgo: 1.2.2 Teora X: El socilogo Douglas Mc Gregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El Lado Humano de la Empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; seguridad. no albergan ambicin alguna, slo desean

Una teora tradicional representada en: la Teora X segn McGregor y la teora del hombre racional-econmico segn Schein. En este caso, el lder ve a las personas con las que trabaja como poco ambiciosa, poco trabajadora y evasiva para las responsabilidades. Las personas slo se motivan por la recompensa econmica y el conflicto es inevitable. Las personas dependen de la gerencia,

solas no pueden hacer nada. El lder debe motivar, organizar, controlar y ejercer coercin. Estas personas aceptan a un lder que los dirija porque carecen de inters porque no les gusta tener responsabilidades. Quien asume las responsabilidades y la carga de desempeo de las personas que estn a su cargo es el lder. Este caso sucede mayormente en empresas de negocios. Las premisas de la teora X son:

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?

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda.

?

Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.

?

El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

1.2.3 Teora Y: Los directivos de la Teora Y, consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

La teora Y, de McGregor y la teora del hombre de autorrealizacin de Schein. Esta teora manifiesta que las personas se motivan por una jerarqua de necesidades. Cuando las necesidades primarias estn satisfechas, aparecen nuevas necesidades que se convierten en fuerzas motivadoras. La teora asume que las personas disfrutan del trabajo, diversin y descanso en igual forma porque las personas tienen necesidad de realizarse, ejercen su autodeterminacin y autocontrol buscando objetivos que valoran. Estas personas son creativas, innovadoras, aceptan y buscan responsabilidades. De acuerdo con esta teora, el lder crea oportunidades para que las personas que estn a su cargo, utilicen sus capacidades en mayor grado. Con estas personas, el lder no necesita motivar ni controlar slo canalizar la motivacin intrnseca que existe en cada persona que tiene a su cargo.

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Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin), el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno" , lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:?

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.

?

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.

?

Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

?

El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.

?

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto, la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.

?

En

las

condiciones

actuales

de

la

vida

industrial,

las

potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

16

1.2.4 GRID Administrativo Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.

El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de "consideracin" y "estructura inicial "de Ohio State University o las dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de la Universidad de Michigan.

Blake & Mouton reconocen cuatro estilos de liderazgo extremos: - Los administradores estilo 1.1 (administracin empobrecida). Los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos. - Los administradores estilo 9.9, (administradores de equipo) Quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le personal como hacia la produccin. - Los administradores estilo 1.9 (administracin de club campestre). En la que los administradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. - Los administradores estilo 9.1 (administradores autocrticos de tarea). A quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo. Utilizando los cuatro cuadrantes del modelo de Ohio State, se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes

17

estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). Figura 2: Modelo del GRID

9 8 7 Inters por la gente 6 5 4 3 2 11,9 Cmodo y agradable. Se hacen intentos para promover la armona y la buena voluntad. Los puntos que pueden causar inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas seguirn bien en la situacin de trabajo. 9,9 Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y estn dispuestas a medir sus logros con el estndar ms alto posible. Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos a los otros, de los actos que ejerzan influencia en los 5,5 resultados. Acomodacin y arreglo. Con esta forma de

atacar el problema contemporizar para no violentar y no hay que buscarle tres pies al gato puede lograrse algn progreso, pero slo dentro de las normas y ordenamientos de las compaas. 1,1 9,1 Neutralidad de no hacer nada. Producir o morir. Puede obtenerse Forma de encarar el problema, buenos resultados durante un tiempo asociada con poco inters. corto. Empleado a largo plazo, este Cargndole el santo a otro sistema motiva a la gente a sabotear y un hbilmente camuflado el sistema o cuando menos, hace hacer poco o nada disminuir la disposicin a contribuir.

1 Bajo

2

3

4

5

6

7

8

9 Alto

Inters por los resultados

El GRID no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados.

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El GRID es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses del lder y le facilita ver como interactan los dos intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en ingls como "GRID".

Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario). 1.2.5 Administracin y Liderazgo6 Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como van a desarrollar sus actividades. Planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes y a veces gastan ms tiempo tratando de organizar su tiempo. Pero tambin, existen personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente. La administracin se complementa muy bien con ste tipo ltimo de personas, que poseen un estilo de liderazgo que les permite

emplear muy bien su tiempo, adicionalmente, adems el lder debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las prioridades.

6

http://html.rincondelvago.com/administracion-y-tipos -de-liderazgo.html, 31-08-2008

19

Entre las caractersticas de

un

verdadero

lder,

segn

la

administracin, se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo. Los lderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo.

1.2.6 Modelos de Liderazgo a. Modelo de contingencia del liderazgo Ayuda a tener una mejor visin del entorno para saber que cualidades pueden lograr mejorarlo. El modelo consiste en estudiar la relacin que hay entre cmo es el lder o gerente, que hace y en que situacin toma lugar el liderazgo. El que alguien posea ciertas cualidades y comportamientos no asegura que un lder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. b. Modelo situacional del liderazgo Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica cmo un lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no. Se requiere para ello contar con:

1.- Estilo del lder: las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza: 2.- Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados. 3.- Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.

20

Se determinan tambin las 3 caractersticas situacionales que van a determinan que tan favorable es una situacin para un lder: 1. Relaciones lder empleado: grado en que los

subordinados siguen, son honestos y leales con su lder. 2. Estructura de tareas: es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de las necesidades que hay que cubrir. 3. Posicin de poder: es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama.

Segn el Modelo de Fiedler, considera que se pueden combinar relacin lder - empleados, estructura de las tareas y posicin del poder, para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son caractersticas que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes sern ms efectivos cuando:

a) Se colocan en situaciones que se adopten ms a su estilo. b) Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente. c. Teora de la pista meta de Robert House Propone que el lder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:

?

Identificando claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.

? Recompensndolos por su alto desempeo y por el logro de metas con los beneficios que el desea.

21

?

Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstculos para un desempeo ms alto y mostrar confianza hacia ellos.

Esta teora de pistas tambin dice que los lderes deben tener 4 modalidades de comportamientos para motivar a los empleados:

1. Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeo de tareas y pasos para realizarlas. 2. Comportamientos de soporte: es similar a la consideracin e incluye expresar inters hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes. 3. Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones.

4.

Comportamientos orientados al desempeo: motiva a los subordinados a dar su mximo esfuerzo.

d. Modelo de los lderes sustitutos Las caractersticas de los subordinados, de la situacin o el contexto tienen ms influencia que el lder y hacen que el liderazgo sea innecesario. Por lo tanto un lder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situacin en un contexto especfico.

1.2.7 Concepto de liderazgo Lpez Rperez7, define al liderazgo como el compromiso efectivo de los cuadros directivos de la organizacin (pblica privada) y del propio Presidente o Director General con la calidad. Los estudios7

Lpez Rperez, Francisco, ( ibid 8), pg. 48

22

sobre el liderazgo en las organizaciones han puesto de manifiesto el rol fundamental que desempean los directivos en el xito o fracaso en la gestin de la organizacin.

Entre las cualidades y competencias que destacan a los lderes que han transformado sus organizaciones estn la visin del negocio, el desarrollo del compromiso entre elementos internos y externos a la organizacin, la habilidad y estrategias, que permitan el desarrollo de la visin empresarial y la capacidad para incorporar nuevos valores y nuevos principios a la cultura organizacional. 1.2.8 Teoras sobre el liderazgo: La teora de liderazgo es normalmente un paradigma o modelo que utilizan los investigadores sociales para comprender, predecir y controlar la tarea y capacidad gerencial en las labores de direccin de una Organizacin.

En lo relacionado al paradigma del liderazgo, es un planteamiento o modelo compartido por los investigadores y que representa una forma fundamental de pensar, percibir, estudiar y entender el comportamiento del liderazgo8 en las organizaciones, lo que ha llevado a diversos enfoques, que son materia de una breve revisin. Esta escuela considera que el lder nace, no se hace y que estas cualidades o rasgos de lder, se poseen desde el nacimiento o tienen una correspondencia con un grupo social en particular. Segn Stodgil, Ralph9 los rasgos caractersticos que se consideran para los lderes son:

a) Capacidad comunicativa, facilidad de palabra, conocimientos previos, motivacin, creativo y buen juicio.8

Universidad de Piura,1979, Teora de la organizacin, liderazgo y desarrollo de la autoridad del directivo. 1 Edicion, Lima.9

Alvarado. O, 2003, Gerencia y marketing educativo. Lima,

23

b) Personalidad agresiva, gran entusiasmo y iniciativa, capacidad emprendedora. c) Buena mental. d) apariencia fsica, energa,

autoconfianza,

resistencia

fsica

y

Buen status social, popularidad, carisma, excelentes relaciones interpersonales y cooperante.

Para investigadores como Kirkpatrick S. y Edgard Locke, las caractersticas que distinguen a los lderes de los que no se consideran lderes son:

a. El empuje. Los lderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un relativamente alto deseo de logro, son ambiciosos, tienen mucha energa, son incansablemente persistentes en sus actividades y muestran iniciativa. b. El deseo de dirigir. Los lderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros. Tiene predisposicin para asumir responsabilidades.

c. La honestidad e integridad. Los lderes construyen relaciones de confianza entre ellos y sus subalternos al ser sinceros o no engaando y al mostrar una alta consistencia entre su palabra y los hechos.

d. Confianza en s mismos. Los subalternos ven a sus lderes como carentes de dudas. Los lderes por tanto, deben mostrar confianza en s mismos con el fin de convencer a sus subalternos de lo correcto de las metas y decisiones.

24

e. Inteligencia . Los lderes deben tener la inteligencia suficiente para reunir, resumir e interpretar grandes cantidades de informacin y ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y tomar las decisiones correctas. f. Conocimiento relativo al trabajo. Los lderes tienen un alto grado de conocimiento acerca de la compaa, la industria y cuestiones tcnicas. El conocimiento profundo permite a los lderes tomar decisiones bien informadas y comprender las implicaciones de dichas decisiones:

a) Conocimientos pedaggicos, administrativos y de informtica. b) Sencillez, humildad, iniciativa, optimismo, sinceridad,

lealtad y justicia. c) Espritu de logro, sentido comn y pasin por la calidad.

El investigador Kurt Lewin y sus colegas realizaron un estudio en la universidad de Iowa , donde exploraron tres comportamientos o estilos de liderazgo10 denominados autocrtico, democrtico y de laissez faire:

a.- Estilo autocrtico Describe a un lder que tiende a centralizar la autoridad, aconsejar mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacin de los subordinados.

b.- Estilo democrtico Describe a un lder que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participacin y decisin de mtodos de trabajo y metas y a10

Coulter M., 1996, Administracin, Prentice Hall Hispanoamericana S.A. 1996. p. 770

25

emplear la retroalimentacin como una oportunidad para dirigir. c.- Estilo laissez-faire Describe a un lder que por regla general, da a su grupo una libertad completa para tomar decisiones y terminar un trabajo en la forma que mejor le parezca. 1.2.9 Importancia del estilo de liderazgo: 1. Es importante por ser la capacidad para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control, han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. 5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.

1.3.0 Factores que caracterizan a un lder: El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos: a.- Las cualidades, habilidades y necesidades del lder b.- Las necesidades y expectativas del grupo c.- Las exigencias o requisitos de la situacin Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve

perfectamente para todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms apropiado a una situacin en particular. El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del grupo, realizando las funciones exigidas. De este modo, el liderazgo

26

se relaciona con la situacin, es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar. El estudio del liderazgo como un proceso y no como resultado de caractersticas individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el proceso de liderazgo:

Orientacin por la tarea: Para Friedler existen tres elementos en la situacin de la tarea ayudan a determinar qu estilo de liderazgo ser eficaz: a) La calidad de las relaciones entre lder y miembros Es el factor ms importante del poder y la eficacia del lder. Segn este autor, un lder que es respetado porque mantiene buenas relaciones con su personal o por razones de personalidad, carcter o capacidad no tiene que recurrir al cargo de autoridad formal. b) La estructura de la tarea. Una tarea muy estructurada es aquella en la cual se dispone de procedimientos o instrucciones para ejecutar la tarea, lo que da a los trabajadores una clara idea de los que hay que hacer; de tal forma que esto le da al gerente una gran autoridad. Cuando esto no es as, existe una situacin ambigua sobre las tareas de cada trabajador y este hecho disminuye la autoridad del lder. c) El poder del puesto del lder. Algunos puestos suponen mucho poder, otros poco poder. Un lder en puesto de poder, puede influir ms fcil en sus subordinados y viceversa. El modelo de Friedler seala que una adecuacin entre el estilo del lder y la situacin, est determinada por la interaccin de los puntos a, b y c sealados anteriormente, lo que favorece un buen desempeo que

27

gerencial. Friedler est interesado en la manera en que los individuos orientados a la tarea o el producto dentro de un grupo, difieren de aquellos orientados al proceso o a las personas del grupo, dichas diferencias en la orientacin del individuo pueden influir en la eficacia.

Orientado a las relaciones: La teora situacional de Hersey- Blanchard es una teora de contingencia, que hace nfasis en que el lder elige su estilo en la madurez de los subalternos. En esta teora entonces es importante sealar que es disposicin.

Para Hersey y Blanchard disposicin es la capacidad y disponibilidad de las personas por asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.

Estos autores crearon un marco terico que busca explicar por qu los resultados del entrenamiento para el liderazgo han sido mixtos y por qu los esfuerzos para producir lderes efectivos han sido limitados, aunque el entrenamiento puede ser efectivo al ensear nuevos comportamientos.

En la

obra La Repblica , Platn hace referencia al anlisis de

liderazgo de individuos egostas, tiranos benvolos y el estilo dialctico de liderazgo (Clemens y Mayer, 1982 citados por Napiers), referido al dilogo abierto entre personas que buscan cambio para bien a travs de la discusin racional sobre argumentos opuestos. De esta manera nacera el enfoque democrtico.

La palabra estilo se refiere a la suma de comportamientos en una situacin dada. Segn algunos autores, los lderes ms efectivos son los que renen la mayor cantidad de comportamientos relacionados

28

con el liderazgo siempre y cuando tengan habilidad para elegir el comportamiento apropiado para la situacin.

Figura 3: Estilos de Liderazgo del Director

ATRIBUTOS

-Integro -Motivador -Creativo -Trasciende a los dems -Original, autntico -Inspira y organiza -Busca el bien comn -Trabaja en equipo -Comprometido, responsable -Ejemplar, carismtico -Trabaja a largo plazo -Emprendedor -Agente de cambio: Busca la mejora continua -Alta vocacin de servicio -Excelente comunicador.

-Aptitud crtica -Argumentativo -Respeto por las diferencias -Solidario -Disponibilidad al dilogo -Objetivo -Buen oyente -Espritu empresarial -Tolerante -Laborioso -Analtico -Justo -Flexible -Estudioso -Corts -Magnnimo

HABILIDADES

-Liderazgo proactivo -Autodisciplina -Anlisis y sntesis -Resolucin de problemas -Trabajo en equipo -Integracin de conocimiento -Comunicacin oral y escrita -Adaptabilidad -Buen juicio (prudencia) -Conocimientos administrativos (Estratgicos) -Confianza -Simpata

-Facilidad de enfoque -Sentido del xito -Trapista de Grupo -Autocontrol -Autoridad -Analtico y moderador -Motivador -Generador de ideas -Sentido de la propiedad -Creativo -Investigativo -Vocacin al triunfo

29

En el otro extremo, estn los lderes que poseen limitada variedad de comportamientos de liderazgo (estilos), aquellos que tienen escasa capacidad para influir sobre los dems. Y son considerados lderes ineficaces tanto aquellas personas que muestran incapacidad para enfrentar los conflictos directamente, an cuando son gentiles y agradables, como aquellas demasiada serias y que necesitan experimentar el control, pero que sin embargo deben hacer uso de la motivacin, delegacin y humor.

Bajo esta perspectiva, el liderazgo est en funcin al modo particular de comportarse. Los cientficos sociales manifiestan que las caractersticas de liderazgo estn muy relacionadas con aquellas de personalidad. Manifiestan que los lderes son producto de la educacin y de las caractersticas heredadas, en base a que las personas pueden cambiar sus comportamientos, es decir, los lderes se hacen con la prctica.

Comenzaremos mencionando que para nosotros lder es aquel que es capaz de influir en otros y que posee autoridad gerencial. Los investigadores sealan dos aspectos de la conducta del liderazgo: las funciones del liderazgo y los estilos del liderazgo11. Stoner y Freeman 12, definen las funciones de liderazgo como las actividades de apoyo al grupo y la relacin de funciones que tiene que desempear el lder o alguien ms, para que el grupo las lleve a cabo de manera efectiva. Estos mismos autores, definen estilos de liderazgo a los diferentes patrones de conducta que favorecen los lderes durante el proceso de dirigir e influenciar a los trabajadores. Segn Stoner las funciones de liderazgo relacionadas al trabajo y de apoyo al grupo tienden a expresarse en dos estilos de liderazgo diferentes.

11

Robbins J. y Coulder M., 1996, Administracin. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico. p. 770. 12 Stoner J. y Freeman E., 1994, Administracin. Mxico. Edit. Prentice Hall Hispanoamericana S. A. p. 781.

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De otro lado, encontramos que existe un enfoque conductual que no se centra en el lder, sino en las funciones que aqul que realiza en el seno de su grupo. Pareciera que para que un grupo opere correctamente, alguien debe cumplir con dos funciones:

1. Funciones relacionadas con tareas o de solucin de problemas. 2. Funciones sociales de mantenimiento de grupo que ayuden a operar con armona. Hay dos estilos de liderazgo: uno relacionado a la tarea u orientado a lo laboral y otro relacionado a los empleados. Los ld eres orientados hacia la tarea, dirigen a los subordinados y los supervisan para asegurarse que la tarea sea ejecutada correctamente ms que interesarse por el crecimiento de los empleados o la satisfaccin personal. Los lderes orientados a los empleados, tratan de motivarlos en lugar de controlarlos. Los estimulan a la tarea y les permiten participar en las decisiones que les afecten entregando a cambio relaciones amistosas, de confianza y de respeto.

Figura 4: Estilos de liderazgo y Naturaleza del ambiente

PERSONALIDAD DEL LIDER

PERSONALIDAD DE LOS MIEMBROS DEL

NATURALEZA DE LA TAREA

NATURALEZA DEL AMBIENTE

Fuente:

Jenny Andrea Espinosa Arenas, jeanespinosa@hotmail.com, Tecnloga en Administracin del Talento Humano, I Semestre De Desarrollo Social y Comunitario, Universidad del Quindo, Colombia

31

1.3.1 Estilos de liderazgo para toma de decisiones Es importante conocer el estilo de un lder para tomar decisiones, porque esta caracterstica constituye parte de su estilo de liderazgo que es el todo. Los lderes tienen diferentes estilos cuando se trata de tomar decisiones y resolver problemas, segn los estilos de toma de decisiones13. Una de estas dimensiones es la forma de pensar del individuo. Algunos tendemos a ser ms racionales y lgicos y otros a ser creativos e intuitivos.

La otra dimensin describe la tolerancia a la ambigedad de un individuo. Estos estilos son el directivo, el analtico, el conceptual y el de comportamiento. a.- El estilo directivo. Estas personas tienen una baja tolerancia a la ambigedad y son racionales en su manera de pensar. Son eficientes y lgicos. Los de tipo directivo toman decisiones rpidas y hacen nfasis en el corto plazo. Su eficiencia y rapidez para tomar decisiones con frecuencia resulta en que toan decisiones con una informacin mnima y evaluando pocas alternativas. b.- El estilo analtico. Estas personas tienen una mayor tolerancia a la ambigedad que los de tipo directivo. Quieren ms informacin antes de tomar una decisin y consideran ms alternativas que el tomador de decisiones de estilo directivo. Son mejor caracterizados como personas que toman de decisiones cuidadosas con la capacidad de adaptarse o hacer frente a situaciones nicas.

13

ROWE, A., J. BOULGARIDES y M. MacGrath. Tomado de ROBBINS, S. y M. COULTER. Administracin. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico. 1996. P. 770.

32

c.- El estilo conceptual. Tienden a ser muy amplios en su campo de visin y examinan muchas probabilidades. Hacen nfasis en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a problemas. d.- El estilo de comportamiento. Se preocupan por los logros de sus subordinados y son receptivos a sugerencias presentadas por otros. Con frecuencia hacen reuniones para comunicar an cuando tratan evitar el conflicto. La aceptacin de los dems es importante para este tipo de personas.

El concepto que tiene el lder del resto de personas afecta directamente su estilo de supervisin y las bases de poder que ejercer. Resulta ms probable que en a primera teora se utilice el dinero como principal motivacin y se use la coercin para el control. Mientras que en la segunda teora, las personas poseeran motivaciones internas de satisfaccin personal y orgullo y que hara que el lder no necesitara ejercer coercin para motivarlas. 14

1.3.2. Eleccin del estilo del liderazgo En la opinin de Napiers determinado lder ser el mejor dependiendo de lo que para nosotros es lo mejor. Desde hace tiempo atrs se tena conocimiento de la clasificacin de lder en autocrtico, permisivo y democrtico. Sin embargo, el trmino autocrtico, no necesariamente sealaba un dictador porque describe tambin a una persona firme en sus convicciones, que sabe dirigir, c responsabilidades de supervisin y sobre sus on decisiones. En palabras del autor, de alguien con caractersticas14

NAPIERS. Psicologa Social.. 2000. Seis perspectivas tericas del liderazgo. Buenos Aires. p.163

33

de lder. El lder permisivo es ms bien temeroso, dubitativo y evade responsabilidades al mismo tiempo que confa en su gente, favorece la creatividad y no ejerce coercin sobre sus

subordinados. El lder democrtico considera que las relaciones entre las personas que trabajan son de cooperacin y no de competencia, que ellas deben funcionar como un gran equipo, que las decisiones deben de tomarse en forma colectiva, evitar la competitividad y que se hace necesario ceder el poder para ser popular. Pero despus se fueron entendiendo mejor las diferencias que existen entre los diversos estilos de liderazgo. Sanders y Malkis en 1982 citados por Napiers en 1982 encontraron que los lderes tipo A, personalidad de alta presin; con tendencia a padecer ataques coronarios, trabajar arduo, descansar poco y ser impacientes no eran tan eficientes en solucionar problemas como los del tipo B, personalidad de baja presin; aquellos que trabajan a ritmo moderado, se relajan a intervalos regulares y manejan bien el estrs.

Actualmente no se considera ms importante conocer si un lder es autocrtico o democrtico. Ms bien, el autor15 considera que el liderazgo efectivo toma en cuenta la relacin entre el lder individual y el resto del grupo. No se trata de hablar de estilos de liderazgo a travs de clasificaciones etiquetadas sino ms bien, lo importante es que el estilo del lder afecta directamente la forma cmo se comunican los miembros del grupo, tal como lo manifiestan Barlow y colaboradores en 1982 citados por Napiers.

1.3.3. El trabajo del Director El trabajo fundamental de un Director es decidir acertadamente en varios niveles, tales como:15

NAPIERS. Psicologa Social.. 2000. Seis perspectivas tericas del liderazgo. Buenos Aires. p.165

34

a) Primer nivel: Tomar decisiones que faciliten a los docentes desarrollar, con satisfaccin y eficiencia profesional, el hecho

pedaggico. b) Segundo nivel: Tomar decisiones sobre los procesos el administrativos e servicio educativo

institucionales para

garantizar que

ocurra en una forma sostenida, regulada y de acuerdo a normas y propsitos enunciados a nivel institucional. c) Tercer nivel: El Director tambin debe tomar decisiones para garantizar que una institucin educativa se adecue y responda a las necesidades y expectativas de las comunidades que atienda o en las que se est ubicada.

Estos tres niveles de

decisiones

tienen

caractersticas

especiales y exigencias diferentes. Poder decidir acertadamente para crear condiciones favorables al hecho pedaggico,

requiere que el director tenga una gran comprensin del fenmeno educativo en general y del particular .Es hecho pedaggico en

decir, debe saber que variable o factores lo y negativamente, bajo que condiciones se

afectan positiva

puede esperar resultados, etc.

Poder decidir al segundo nivel, es decir, al nivel administrativo; se requiere una gran comprensin del plantel escolar como una institucin social. El plantel escolar no es slo el lugar a donde los alumnos van a recibir clases, es un espacio social en donde se tramitan smbolos, valores , lenguajes y relaciones especficas . Los alumnos no aprenden solamente de lo que

35

ocurre en la clase ; aprenden tambin de la forma como discurre diariamente toda la institucin .

Por eso, las decisiones sobre la forma de definir y concebir el espacio fsico, los horarios, la forma como deben relacionarse los profesores con los alumnos y los profesores entre si, son decisiones que un Director debe pensar cuidadosamente

porque todas ellas tienen implicaciones educativas.

Decidir acertadamente a los terceros niveles quizs ms difciles. En los dos niveles anteriores el Director decide al interior de la institucin , porque el hecho pedaggico y los procesos

administrativos estn en

y dentro de la institucin . En este

tercer nivel, el Director decide de alguna manera, sobre la institucin como un todo. Debe tomar decisiones para buscar relacionar la institucin de la mejor forma posible con la

comunidad social.

Este tipo de decisiones requiere, por parte del Director, un gran conocimiento del entorno social, de las expectativas e intereses de otras instituciones, de las limitaciones y

posibilidades tanto de la institucin que dirige como de los grupos y entidades con los cuales se debe relacionar.

El

instrumento

de la

trabajo que educacin es

tiene la

el Director para el toma adecuada de

mejoramiento de

decisiones adecuadamente; en un proceso educativo es tan importante como el proceso mismo , pues para lograr la

excelencia educativa se requiere de mltiples factores, entre otros, de profesores efectivos, adecuadas, etc. de condiciones pedaggicas

36

1.3.4 Teora de los sistemas de L ikert Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).?

Sistema 1: autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y slo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin.

?

Sistema 2: autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con r compensas y en parte, con el e temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.

?

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados.

37

?

Sistema 4: Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el sistema ms eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos, pero no a toda la empresa y por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.

1.3.5 Teora de Contingencia La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin.

La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente,

38

buscaron

confirmar

si

las

organizaciones

eficaces

de

determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.

La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo dems" adems de la organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea. Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos.

39

1.3.6 Teora del liderazgo situacional Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.

La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnstico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados.?

La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.

?

La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socio-emocional.

?

Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.

?

El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.

?

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como alta o baja

40

y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin:? ?

Decidir (Alta Tarea - Alta Relacin): El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas. Vender (Alta Tarea - Baja Relacin): El lder muestra tanto comportamiento directivo como

? ?

comportamiento de apoyo.? ?

Participar (Baja Tarea - Baja Relacin): El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar.

? ?

Delegar (Baja Tarea - Alta Relacin): El lder proporciona poca direccin a apoyo.

41

El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de cuatro etapas de la disposicin del subalterno:

R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere. R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.

1.3.7 Intercambio de Graen En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto.

Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler, suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma manera.

En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan dada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de dadas del

42

liderazgo (EVD)". Se dice que la formacin de dadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.

Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el tipo de intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin.

El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios lder-miembro:

1. Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposicin para la cooperacin. 2. Si uno no es miembro del grupo a de aceptar su situacin y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse. 3. Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos. 4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes

43

1.3.8 Modelo camino --- meta La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin "camino - meta" deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido. House identific cuatro comportamientos de liderazgo: 1. El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. 2. El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. 3. El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. 4. El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

1.3.9 Teora del liderazgo transformador El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la

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conciencia de lo que es importante; inc rementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interacta. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores y no solo su desempeo.

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:?

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas.

?

Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

?

Motivarlos para que trabajen bien y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.

1.4.0 Teora del liderazgo transaccional En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado. Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se

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preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo ms all de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.

1.4.1 John C. Maxwell

LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO

1. LA LEY DEL TOPE La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona 2. LA LEY DE LA INFLUENCIA La verdadera medida del liderazgo es la influe ncia; nada ms, nada menos 3. LA LEY DEL PROCESO El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un da 4. LA LEY DE LA NAVEGACION Cualquiera puede gobernar un barco, pero se n ecesita que un lder planee la ruta 5. LA LEY DE E. F. HUTTON Cuando un verdadero lder habla, la gente escucha 6. LA LEY DEL TERRENO FIRME La confianza es el fundamento del liderazgo

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7. LA LEY DEL RESPETO Por naturaleza, la gente sigue a lderes que son ms fuertes que ellos mismos 8. LA LEY DE LA INTUICION Los lderes evalan todas las cosas con pasin de liderazgo

9. LA LEY DEL MAGNETISMO Quien es usted es a quien atrae 10. LA LEY DE LA CONEXION Los lderes tocan el corazn antes de pedir una mano 11. LA LEY DEL CRCULO INTIMO El potencial de un lder es determinado por quienes estn ms cerca de l

12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DE PODERES Slo los lderes seguros otorgan poder a otros

13. LA LEY DE LA REPRODUCCION Se necesita un lder para levantar otro lder 14. LA LEY DEL APOYO La gente apoya al lder, luego la visin

15. LA LEY DE LA VICTORIA Los lderes encuentran la forma de que el equipo gane 16. LA LEY DEL GRAN IMPULSO El impulso es el mejor amigo de un lder.

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17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES Los lderes entienden que actividad no es necesariamente realizacin 18. LA LEY DEL SACRIFICIO Un lder debe ceder para subir

19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO Cundo ser un lder es tan importante como qu hacer y dnde ir 20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO Para aadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija lderes. 21. LA LEY DEL LEGADO El valor duradero del lder se mide por la sucesin

1.4.2 La Teora tradicional de calidad educativa El concepto de calidad educativa es relativamente reciente en la literatura pedaggica. Desde el siglo XVIII, para no remontarnos ms atrs, las mejoras en la educacin se han ido sucediendo sin solucin de continuidad, gracias en gran parte a las polticas educativas implementadas y a la variedad de mtodos pedaggicos empleados2. En todo ello , no se busc solamente lo cuantitativo al crear ms escuelas y facilitar el acceso a nuevas poblaciones escolares, sino se intent favorecer lo cualitativo mejorando los niveles de enseanza. La mejora de la educacin, as se deca, deba cubrir ambos aspectos. A partir de la segunda guerra mundial se produce en los pases centrales, que tenan asegurada una buena infraestructura educativa para toda la poblacin, un movimiento para impulsar

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una mejora cualitativa de la educacin, considerando los nuevos desafos de la sociedad. Esto hizo que se impusiera en la literatura pedaggica y en las polticas cientficas el tema de la calidad educativa. Si el tema se haba impuesto, no lo estaba el concepto. De ah el problema que todava se debate. Qu entendemos por calidad educativa? Una extensa bibliografa a la que aqu no podemos hacer referencia se dedica a esclarecer este problema. Para nosotros, como lo sostendremos en este ensayo, el concepto de calidad educativa es complejo y entraa diversas dimensiones que lo articulan en una unidad verdaderamente integral. A esta integridad nos referiremos ms adelante. Ahora nos interesa la nocin ms tradicional de calidad educativa, que la consideraba como el resultado de la introduccin de ms amplios y actualizados contenidos y de mejores mtodos pedaggicos. Era el reformismo pedaggico, que supona un poco ingenuamente que con una simple modificacin de planes o de prcticas pedaggicas se iban a obtener mejores resultados. En realidad esta orientacin estaba ligada a evaluaciones con fuertes connotaciones reductoras, centradas en la obtencin de

resultados relacionados casi exclusivamente con la esfera de lo cognitivo.

Un ejemplo de tal perspectiva puede verse en las evaluaciones que peridicamente rigen en el Sistema Nacional de Evaluacin, a fin de controlar la eficacia y la eficiencia del proceso educativo argentino 3. Por lo general, en nuestro medio dichas evaluaciones han consistido en pruebas de rendimiento realizadas en las reas de matemtica-ciencias y lengua 4. En los ltimos aos se han introducido en estas evaluaciones modernas tecnologas que en substancia no han variado su ptica, la cual ha permanecido ligada a evaluar slo los

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resultados cognitivos de los aprendizajes. Por eso, al privilegiar estos aspectos se dejaban de lado otros no menos importantes como son los que pertenecen a otras reas del conocimiento y lo que es ms grave, se ignoraban otras dimensiones del ser humano ligadas al conocimiento como son el saber valorar, el saber decidir, el saber hacer, el saber actuar tambin a los pilares de la educacin .5

y

que afectan

Este

reduccionismo

de

la

evaluacin

tradicional

permiti

establecer rpidas correlaciones entre el aprendizaje y el contexto socioeconmico de los alumnos. Con ello y sin examinar otras correlaciones, se atribuy a causales socioeconmicas el xito o el fracaso escolar, condiciones que ciertamente afectan al nivel de calidad educativa que esos centros pueden ofrecer, pero que de ningn modo lo determinan si se atiende a otras causales6 .

Dichas evaluaciones de calidad tampoco alcanzan por lo general a los resultados externos de la educacin, como pueden ser aquellos que reflejan la insercin del educando en la sociedad, tanto en su vida familiar y local como en la laboral o de poltica ciudadana, segn haya recibido tal o cual orientacin educativa 7 .

Tampoco ha sido objeto de estas evaluaciones el impacto que la educacin produce en el imaginario social o en la cultura del pueblo, ni el rico acervo cultural que, como conjunto de saberes provenientes en su mayor parte de tradiciones familiares, acompaa a cada educando cuando ingresa a la escuela y que con su presencia afecta al propio proceso de enseanzaaprendizaje. La escuela est ntimamente ligada a la cultura y no se la puede evaluar sin hacerlo simultneamente con la cultura de sus protagonistas.

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El Informe Delors de la Unesco, de 1996, subraya que la educacin tiene como fundamento cuatro grandes pilares o aprendizajes: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a convivir con los dems, y aprender a ser8 . Todo esto significa que la calidad educativa no resulta de los logros de excelencia de una sola de sus reas. Tal parcialidad de las pruebas evaluativas afecta al resultado, por ms q ue la escuela tenga un espectro ms amplio de expectativas en cuanto a su calidad y por ms que esos limitados indicadores puedan dar alguna idea de niveles de calidad objetiva y dar pie a correlaciones con otros ndices educativos o con causales que la producen9. Correlaciones y causales que, por otro lado, suelen ser muy tiles en la diagramacin de las polticas educativas.

Eso hace que, sin dejar por el momento de lado dichos procedimientos tradicionales, deba avanzarse hacia estrategias ms integrales, en correspondencia con una calidad ms integrativa de aquellos aspectos fundamentales que afectan al fenmeno educativo en cuanto tal.

1.4.3 Concepto de gestin a) Gestin educativa Segn RM 168-2002-ED16: [La gestin educativa es] una funcin dirigida a generar y sostener en el centro educativo, tanto las estructuras administrativas y pedaggicas, como los procesos internos de naturaleza democrtica, equitativa y eficiente, que permitan a nios, nias, adolescentes, jvenes y adultos desarrollarse como personas plenas, responsables y eficaces y como ciudadanos capaces de construir la democracia y el

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RM 168-2002-ED

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desarrollo nacional, armonizando su proyecto personal con un proyecto colectivo.

Esta definicin apunta hacia la democratizacin del sistema, entendiendo la gestin no slo en su aspecto administrativo sino tambin pedaggico. De esta manera, una buena gestin implicara el desarrollo de ciudadanos capaces de construir un pas en democracia.

En tal sentido, la gestin educativa puede definirse como el conjunto de actividades y diligencias estratgicas guiadas por procedimientos y tcnicas adecuadas para facilitar que las instituciones educativas logren sus metas, objetivos y fines educacionales. Mientras que la administracin educativa es el sistema de teoras, categoras y conceptos que describen y explican toda la temtica de la organizacin, conduccin y direccin de la educacin, la gestin de la educacin, es el conjunto de mtodos, procedimientos y tcnicas que permiten llevar a la prctica la teora explicativa de la conduccin de la educacin, en otras palabras son las estrategias concretas que posibiliten administrar el desarrollo de la educacin.

1.4.4 Principios de la gestin educativa La gestin educativa necesita fundamentarse en ciertos principios generales y flexibles que sean capaces de ser aplicados a situaciones o contextos diferentes. Estos principios son

condiciones o normas en las cuales el proceso de gestin es puesto en accin y desarrollado a partir de la intervencin del personal directivo que las adopta en las diferentes situaciones a las que se enfrenta la institucin educativa. Segn Arava (1998:78-79) , los principios generales de la gestin educativa fundamentalmente son las siguientes:

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a) Gestin centrada en los alumnos: el principal objetivo institucional es la educacin de los alumnos. b) Jerarqua y autoridad claramente definida: para garantizar la unidad de la accin de la organizacin. c) Determinacin clara de quien y cmo se toman las decisiones: implica definir las responsabilidades que le corresponde a todos y cada una de las personas. d) Claridad en la definicin de canales de participacin, para que el concurso de los actores educativos estn en estricta relacin con los objetivos institucionales. e) Ubicacin del personal de acuerdo a su competencia y / o especializacin, consideradas las habilidades y

competencias del personal docente y administrativo. f) Coordinacin fluida y bien definida, para mejorar la concordancia de acciones. g) Transparencia y comunicacin permanente, al contar con mecanismos, de comunicacin posibilita un clima favorable de relaciones. e) Control y evaluacin eficaces y oportunas para

mejoramiento continuo, para facilitar informacin precisa para la oportuna toma de decisiones

1.4.5 Caractersticas de la gestin educativa a. Centralidad en lo pedaggico La diferencia entre administracin y gestin es una diferencia relacionada con la comprensin y con el tratamiento de las unidades y las problemticas educativas.

Los modelos de administracin escolar resultan, a todas luces, insuficientes para trabajar sobre estos problemas en el contexto

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de sociedades cada vez ms complejas, diferenciadas y exigentes de calidad y pertinencia educativa. Resulta insoslayable contraer el compromiso o afrontar el desafo de promover que lo medular de las organizaciones educativas, sea generar aprendizajes de manera de alinear a cada institucin educativa y a todo el sistema en el logro de la formacin demandada.

b. Reconfiguracin, profesionalizacin

nuevas

competencias

y

La transformacin conlleva al rediseo del trabajo educativo bajo ciertos principios centrales: ? fortalecimiento de la cooperacin profesional a todo nivel ? Integracin de funciones antes separadas como diseo y ejecucin, reorganizacin de la comunicacin a partir de redes y sobre todo: o La generacin de nuevas competencias de alto orden.

c. Trabajo en equipo La presencia de los modelos de organizacin del trabajo basados en los supuestos de administracin y control comienzan a ser cuestionados, fundamentalmente por la implicacin de la divisin del trabajo que proponen y la separacin alienante entre diseadores y ejecutores. Valores como la obediencia y el acatamiento estn dando paso a otros: la creatividad, la participacin activa, el aporte reflexivo, la flexibilidad, la invencin, la capacidad de continuar aprendiendo, la escuela entendida como comunidad de aprendizaje, entre otros. Un trabajo en colaboracin en las instituciones educativas tiene que ver con procesos que faciliten la comprensin, planificacin, accin y reflexin conjunta acerca de qu se quiere hacer y cmo.

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d. Apertura al aprendizaje y a la innovacin Ms que contar con patrones nicos de soluciones, se ha vuelto imprescindible disponer de estrategias sistemticas para

desplegar soluciones creativas y apropiadas para cada nueva situacin problemtica. La gestin educativa tiene como misin construir una organizacin inteligente, abierta al aprendizaje de todos sus integrantes y con capacidad para la experimentacin, que sea capaz de innovar para el logro de sus objetivos educacionales, romper las barreras de la inercia y el temor, favoreciendo la claridad de metas y fundamentando la necesidad de transformacin.

e. Asesoramiento y orientacin profesional. Ante la complejidad y diferenciacin de entornos que emergen, corresponder originar toda una diversidad de estrategias de gestin educativa que promuevan diversas soluciones especficas a los procesos de enseanza. Se requerirn espacios para pensar el pensamiento, pensar la accin, ampliar el poder epistmico y la voz de los docentes, habilitar circuitos para identificar problemas y generar redes de intercambio de experiencias, entre otras cuestiones. Tal diversidad slo puede consagrarse con una forma diferente de integracin y coordinacin, tanto en la formacin inicial de los docentes como en el asesoramiento y orientacin continua en los espacios institucionales y de perfeccionamiento. Para ello sern necesarias nuevas prcticas, experimentacin, diseos flexibles de investigacin, sistemas de medicin de calidad provincial y local, que alimenten las acciones de transformacin, orienten los aciertos y sean insumos para alentar la continuidad de los esfuerzos no certeros an.

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1.4.6 Teora de la calidad educativa: En los ltimos aos se ha introducido en el mundo empresarial un nuevo concepto de calidad denominado calidad total 10 . Este concepto de calidad total surgi en la postguerra como una exigencia de elevar los valores estandarizados de calidad que regan las producciones de bienes y servicios en la dcada de los 30, en orden a satisfacer una mayor demanda. Dicha idea, elaborada primero por americanos y japoneses y luego a partir de los 80 por europeos, se ha ido enriqueciendo con el tiempo. Aqu nos basta sintetizarla con la enumeracin de las cuatro caractersticas o condiciones que deben ser cumplidas para poder hablar con propiedad de gestin de calidad total (Total Quality Management=TQM)11.

Su primera caracterstica pone nfasis en la satisfaccin del cliente con sus demandas tanto explcitas como ocultas, que pueden llegar a ser descubiertas y satisfechas por una oferta inteligente. La calidad total exige en segundo lugar, la mejora continua de la gestin empresarial y de sus procesos. Unida a esta exigencia, est en tercer lugar, la necesidad de una participacin gratificada y gratificante de todos los agentes intervinientes en la produccin empresarial. Ya no se trata, como era antes, de una gestin especfica del departamento de calidad de la empresa. Ahora todos, desde el presidente hasta el ltimo empleado, estn involucrados en la mejora de la calidad, para lo cual deben asumir una funcin de creciente liderazgo sustentada en la competencia y la motivacin, que no estn exentas de valores12. Por ltimo, se exige que haya un nivel de interrelacin de las empresas, que transforme la tradicional competitividad empresarial en acuerdos cada vez ms francos, que garanticen una mxima calidad de oferta y un acceso leal al mercado.

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Este concepto empresarial de calidad total ha tenido su versin o sus versiones en el campo educativo 13. Para ello, ha debido sufrir profundas transformaciones, tanto en su nomenclatura tcnica como en sus conceptos. Pero su nueva versin no ha podido disipar las desconfianzas que todava se suscitan en el mbito educativo por su proveniencia empresarial. Por ms aportes que pueda suministrar al mbito educativo, un modelo empresarial de gestin, no puede contener de ningn modo los principios ltimos que inspiran un modelo personalizado de gestin educativa.

En el modelo de calidad total educativa el foco se pone tambin en el destinatario del quehacer educativo, que es ante todo el educando, llamado beneficiario14, que ocupa el lugar del cliente en el mbito empresarial. Tal posicin central del educando es coincidente con los avances de la nueva pedagoga, que ha desplazado la importancia que en otros tiempos tuvieron los contenidos o los docentes y que ahora posee el mismo sujeto de la educacin que es el educando, pero sin descuidar el rol del docente ni el de los contenidos educativos.

Pero para poder centralizar el acto educativo en el sujeto es preciso, en segundo lugar, mejorar y optimizar la gestin educacional de un modo continuo15. Para ello, la escuela necesita tener bien claro su proyecto educativo, sus propuestas didctico-pedaggicas, sus estructuras institucionales y sus propios procesos de gestin. Las reformas en calidad total son de naturaleza continua y deben ser llevadas con constancia por toda la comunidad educativa. Vale ms una accin continua , que muchas espordicas. Esto implica, en tercer lugar, tener en cuenta la participacin de todos los docentes de una institucin

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educativa y de todos aquellos que son parte de la comunidad educativa como los directivos, padres y personal no docente 16. Por ltimo, tambin es necesario arbitrar los medios para que las instituciones escolares no entren en la competencia escolar a fin de ganar matrculas, prctica que lamentablemente ya est instalada entre nosotros en los ms diversos niveles. La situacin educacional es de tal gravedad que exige de todos un gran acuerdo17.

Son innegables las ventajas que los anlisis de la calidad total han introducido en la prctica educativa. Su actitud sistmica permite ver la escuela como un todo unido a su medio socioeconmico. Pero este parentesco tan estrecho con la cultura de la globalidad imperante, hace que la calidad total endiose a la efectividad y a la eficiencia como las supremas categoras del funcionamiento escolar correcto 18. De este modo el proyecto educativo queda reducido a la simple correspondencia funcional entre objetivos planificados y rendimientos constatados dados en un proceso de continua adecuacin, como lo ejemplifica el ciclo de Deming 19. A esta perspectiva le falta el impulso de los fines, que ms all de los objetivos inmediatos anima con sus valores trascendentes el ideario del proyecto educativo de una institucin. Tal carencia de fines hace que muchas veces la perspectiva de la calidad total est tambin reida con los ms elementales princ