Análisis de necesidades - DEE - AED · 2012. 12. 20. · Plan Estratégico - Asociación de...

4 Análisis de necesidades

• Entrevistas/Cuestionarios

• Principales Resultados

Plan Estratégico - Asociación de Empresas del Duranguesado

4 Análisis de necesidades 4.1.- Entrevistas/Cuestionarios

4.1.1.- Introducción

Una vez evaluada la información arrojada por los factores condicionantes externos (Contexto Socioeconómico, Caracterización del área funcional de

Durango, Análisis de la problemática del Suelo en la Comarca y Situación del sector de Automoción y tendencias) e internos (Caracterización de la

Asociación y sus asociados), se valoró la necesidad de contar con la opinión de las empresas de la Comarca con el objetivo de completar el estudio

con información obtenida directamente de la realidad del tejido empresarial de la Comarca.

Como primera labor orientada a este fin, se procedió a la identificación y selección de un número determinado de empresas que bien por su tamaño o actividad, podían constituir una muestra significativa que permitiera representar al tejido industrial de la zona.

Una vez hecho esto, se clasificaron las empresas en "sujetas a entrevista" y "sujetas a cuestionario", para a continuación llevar a cabo una labor de distribución de cuestionarios o de realización de reuniones. Todo ello tuvo lugar a lo largo de los meses de enero y febrero con el objetivo de tener

una visión particularizada de las empresas más relevantes que constituyen el paisaje industrial del Duranguesado.

Empresas seleccionadas

Indice de participación

AGRECO S.L. AGRIA HISPANIA, S.A. ALKO-RECORD

Localidad

Abadiño Amorebieta

Abadiño

Asociado

Sí No

No

E/C C C

E

Nº Empresas Cuestionario Entrevista Cuestionario Entrevista AMILIBIA Y DE LA IGLESIA, SA Amorebieta Sí E

Abadiño Amorebieta Atxondo Berriz Durango Elorrio

Iurreta

Izurtza Mañaria

Zaldibar TOTAL

19

93

38

7 11

31

5 69

14

82

14

58

31

5 51

5

1

1

2

4

2

3

-

-

- 18

5

2

1

- 3

1

3

- 1

- 16

3

1

1

2

3

- 2

-

-

- 12

CANON - SISTEMAS DE OFICINA DE VIZCAYA, SA DINALOT SA FORJAS DE BERRIZ FUCHOSA SA FUNBARRI FUNDICIÓN NODULAR FLESIC, S.A. FUNDICIONES MUGARRA, SA FUNDIGEL, S.A. FYTASA INDUSTRIAS LAIP

INDUSTRIAS TEY IZAR JESUS OÑATE Y HERMANOS MELCHOR GABILONDO ODI-BAKAR ONA ELECTROEROSION PLÁSTICOS ABADIANO, SL

Durango Abadiño

Berriz Atxondo

Durango Iurreta

Mañaria Iurreta

Elorrio Abadiño

Atxondo Amorebieta

Durango Berriz

Durango

Durango

Abadiño

Sí No

Sí No

No

No Sí No

No

No

No

No

Sí

Sí

Sí No

No

C E

E

C

C

C C C

C

C

E

C

E

E

E

E

C

Por lo que respecta a las empresas que forman parte de la Asociación, de las 18 empresas 10 de ellas fueron objeto de cuestionario y 6 de entrevista. De las 10 a las que

se les entregó el cuestionario, lo cumplimentaron 6 de ellas.

Forjanor no fue considerada debido a que se encuentra en un proceso de traslado a las instalaciones que el Grupo Sidenor posee en Villalba.

PUSKA PNEUMATIC, S.A.

SANTIAGO SALABERRIA SATUERCA SUSENSA TALLERES UNAMUNZAGA, S.A. TROGER

Abadiño Iurreta

Abadiño Iurreta

Abadiño Iurreta

Sí Sí No

Sí

Sí No

C E

E

C

C

C

73



4.1.2.- Estructura

Tanto el cuestionario distribuído, como el desarrollo de las entrevistas fueron estructuradas en dos partes diferenciables. La primera se centraba en

la obtención de una visión general de la Empresa en términos de líneas económicas y de actividad. La segunda parte pretendía valorar el grado de

aceptación e interés que podría despertar en cada empresa la obtención de determinados servicios o actividades que podría ofrecer una Asociación Comarcal del estilo de AED, o en su defecto valorar los servicios que presta la Asociación en el caso de las empresas asociadas.

Gran parte de la información recogida de los cuestionarios y entrevistas es de carácter cuantitativo, permitiéndose así una fácil explotación estadística. Sin embargo, mucha de la información que se ha obtenido procede de opiniones, comentarios y sugerencias, que aportan un alto valor

cualitativo que complementa en gran medida los anteriores resultados cuantitativos.

El análisis de las respuestas obtenidas, constituye una de las bases del diagnóstico, siendo el punto de partida sobre el que vislumbrar posibles mejoras y actuaciones que en un futuro podría poner en marcha la Asociación de acuerdo a las necesidades y deseos de las empresas de la

Comarca de Durangoaldea (asociadas o no).

Primera Parte: Perfil de la Empresa

DATOS IDENTIFICATIVOS

Datos Generales de la Empresa

Departamento Comercial

Departamento de Compras

Tendencias de evolución a 2005

Nomb re. Persona de contacto. Sector de la Empresa. Productos...

Destino de las ventas. Cuestiones orientadas a determinar la presencia en el Mercado Exterior...

Productos/Servicios de compra clave del negocio. Valoración de externalizar la compra de determinados productos

/ servicios... Perspectivas a futuro: crecimiento, inversiones,....

Factores clave de Producto/Servicio Identificación de los factores imprescindib les de la oferta de la empresa y del sector en el que se encuadra...

74



4.1.2.- Estructura

Segunda Parte: Valoración de la Asociación

EVALUACION DE LA ASOCIACION

Datos Generales Valoración de pertenencia a una Asociación Comarcal Relaciones Externas

Relaciones Internas Tecnología

Empleo y Formación

Forma de conocer la existencia de la Asociación. Identificación de las Actividades emprendidas por AED y conocidas por la Empresa ob jeto de cuestionario / entrevista. Sondeo de posib ilidad de pertenecer a AED

(caso de no asociados)...

Se plantean una serie de posib les escenarios o actuaciones que pudiera acometer una Asociación de

carácter Comarcal (tipo AED) con la finalidad de recab ar información acerca de la necesidad y/o viab ilidad que la empresa concede a este tipo de Asociaciones

Se pretende identificar ámb itos de actuación a desarrollar o mejorar las actuales relaciones que pudiera tener AED con diferentes organismos púb licos, asociaciones sectoriales u otros foros de interés

Se pretende identificar actividades encaminadas a fomentar el intercamb io de experiencias, conocer las necesidades de las empresas y estab lecer acciones conjuntas que las satisfagan

Se pretende dar a conocer la Asociación a diferentes Centros Tecnológicos y de Investigación con el ob jetivo de provocar un acercamiento mutuo Centros / Asociación

Grado de aceptación de la Asociación como órgano representativo ante los Centros de Formación de la

Comarca, convirtiéndose en el interlocutor y medio transmisor de las necesidades de formación y demandas de personal de las empresas asociadas, promoviendo

75



4.1.2.- Estructura

Segunda Parte: Valoración de la Asociación (cont.)

EVALUACION DE LA ASOCIACION

Se plantean cuestiones que tratan de sondear la aceptación que tendría el hecho que desde AED se Suelo Industrial liderasen planes realistas para la reub icación de las Empresas, sacándolas de las zonas urb anas hacia

nuevas áreas calificadas como industriales, emprendiendo

Central de Compras y Servicios

Nuevos Mercados

Se pretende sondear la posib ilidad de creación de una Central de Compras y Servicios con el ob jetivo de

simplificar los procesos de compra de Productos / servicios no estratégicos, así como mejorar las condiciones de

compra de los mismos.

Se pretende sondear la posib ilidad de que AED se pueda erigir como medio para facilitar los procesos de

expansión nacional e internacional, así como el acceso a nuevos mercados.

76

4 Análisis de necesidades

• Entrevistas/Cuestionarios

• Principales Resultados


4 Análisis de Necesidades

4.2.- Principales Resultados - Grado de Asociacionismo Uno de los aspectos que se consideró importante, fue el grado de asociacionismo de las empresas consultadas. Se pudo comprobar que la gran

mayoría está vinculada como mínimo a una Asociación. Destaca en gran medida la Federación Vizcaína de Empresas del Metal (FVEM) como

principal Asociación, estando ligada a ella el 39% de los encuestados.

La pertenencia a una única Asociación es la tónica 12 10

8 6 4 2 0

5

4

9

3

8

3

6

3

dominante. Así, 9 de las empresas consultadas sólo

pertenecen a una. En este sentido, se percibe que

siempre que una empresa está asociada, lo hace a

través de su correspondiente Asociación Sectorial

como mínimo.

En los datos relativos a las empresas socias de AED, no se tiene en cuenta su actual vinculación a la

misma. Así, cuando se habla de "empresas que no

pertenecen a ninguna Asociación", en el caso de las

Asociadas se supone que sólo pertenecen a AED y a

ninguna otra más. No pertenecen a Pertenecen a 1 Pertenecen a 2 Pertenecen a 3

ninguna Asociación Asociaciones Asociaciones En general, entre los no asociados a AED se ha Asociación detectado un cierto escepticismo con respecto al

hecho de pasar a formar parte en el futuro de la

Total Consultadas Asociadas misma. En este sentido, se prioriza la pertenencia a otro tipo de Asociaciones como la FVEM.

78



4.2.- Principales Resultados - Relaciones Externas y Tecnología

Relaciones Externas

Existe una clara tendencia a opinar que AED

debería colaborar con los Ayuntamientos en el

marco de las relaciones externas y el trámite para

el acceso a subvenciones (hecho muy valorado por los miembros de AED)

T e c n o lo g ía

El grado de interés que muestran las empresas por el desarrollo de nuevos productos o

mejoras en el proceso de fabricación, se materializa en la existencia de un alto porcentaje de

empresas que poseen algún tipo de colaboración con Centros Tecnológicos. Destacar que

Tekniker es el Centro Tecnológico al que más empresas acuden.

.

27%

Total empresas encuestadas

11%


Colaboran con algún Centro Tecnológico

7%

Total empresas Asociadas

Colaboran con algún Centro Tecnológico 15%

23%

Acceso a subvenciones Colaboracion con Diputación

39%

Colaboracion con Ayuntamientos Colaboracion con FVEM

32%

SI

NO

NS/NC

61%

38%

SI

NO

NS/NC

47%

29%

21%

Total empresas Asociadas

17%

33%

A la pregunta de si se ve interesante que AED

estableciera vínculos de colaboración con

los Centros Tecnológicos se obtuvo una

aceptación del 54%. Este hecho es bien

valorado principalmente por las empresas de

pequeño tamaño, que no tienen una mínima

estructura para atender aspectos relacionados


Interés en vínculos de AED con Centros Tecnológicos

25%

54%

Acceso a subvenciones Colaboracion con Diputación

Colaboracion con Ayuntamientos Colaboracion con FVEM

con innovación propiamente dicha. . 21% SI

NO

NS/NC

79



4.2.- Principales Resultados - Empleo y Formación y Central de Compras y Servicios

Empleo y Formación En el ámbito de "Empleo y Formación" destaca la

elevada colaboración existente entre las

empresas y los Centros de Formación. Entre ellos

destaca los vínculos existentes con Maristas, y

con el Instituto de Formación Profesional de

Iurreta. Las relaciones se basan principalmente

en la realización de prácticas por parte del

alumnado y formación de empleados en

Central de Compras y Servicios La externalización de determinadas compras es uno de los servicios que puede ofrecer AED

en el futuro. En este sentido, se ha realizado un sondeo de la necesidad y grado de

aceptación que supone esta idea así como identificar aquellos que puedan resultar más

atractivos.

Aunque con cierto recelo, tanto a nivel de asociados (70%) como no asociados (78%), ven factible la externalización de alguna de sus partidas de compra consideradas como no estratégicas. En cuanto a la valoración de productos a ofrecer se obtiene lo siguiente:

actividades específicas. Se valora muy

positivamente la posibilidad de formación de Valoración partidas de compra a externalizar empleados en los centros productivos por parte de personal

de los Centros de Formación. 15 15 15

13 13

Colaboración con Centros Formativos 21%

79%

8

8

8

6

6

12

6

9

3

10

7

11

6

8

4

8

4

8

5

6

4

7

3

6

2

6

2

6

3

10

4

1

11

SI NO

Entre las actividades que podría desarrollar AED

en este ámbito, destaca la creación de un

observatorio permanente de necesidades

formativas y de empleo y el establecimiento de

vínculos de colaboración formales con Centros

de Formación de la Comarca.

Total Consultadas

Asociadas

80

re s a

e e m

p

ng

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M e d

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Ma r

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4.2.- Principales Resultados - Suelo Industrial

Dada la problemática de suelo industrial patente en la Comarca de Duranguesado y a petición de miembros de la Junta de AED, se decidió incluir,

como punto a consultar a las empresas, las limitaciones y necesidades a futuro derivadas de su ubicación actual. La mayoria de las empresas se

ubican en terrenos considerados como "industriales". Sin embargo, tres de ellas (Fundigel, Odi Bakar y Santiago Salaberria) están asentadas en

zonas clasificadas como "urbanas".

Tipo de suelo en el que se asientan las

3

empresas 24

10

4

Necesidades de Ampliación 14

7

2

2

Industrial Urbano 1 1

Necesidad de cambio de ubicación SI NO Ns/Nc En fase de

ampliación actual 2

8 Total Consultadas Asociadas

17

Canon

SI

NO

Ns/Nc

Odi Bakar

Las empresas que por diversos motivos tienen necesidad de cambio de ubicación

prevén hacerlo bien en la misma localidad en la que se asientan actualmente o en

otra distinta aunque con la condición de mantenerse en la Comarca.

Sólo dos de ellas (Fytasa y Plásticos Abadiano) no tienen inconvenientes en marcharse fuera de ella.

Forjas de Berriz Plásticos Abadiano Fytasa Santiago Salaberría Izar Barri Troger

81

5 Diagnóstico - Matriz DAFO

• Estructura

• Debilidades y Fortalezas

• Amenazas y Oportunidades


5 Diagnóstico - Matriz DAFO 5.1.- Estructura

Se presenta a continuación un Diagnóstico de la situación de AED con formato DAFO identificando las:

Debilidades (factores negativos de carácter interno y actual)

Amenazas (factores negativos de carácter externo y con repercusiones futuras)

Fortalezas (factores positivos internos), y

Oportunidades (factores positivos externos),

que tiene como propósito identificar los aspectos más relevantes de su problemática actual y de su desarrollo futuro, para la correcta gestión del mismo. Se trata, también, de combinar un punto de vista interno y otro externo: problemática interna y externa.

Las conclusiones reflejadas en la Matriz DAFO han sido extraídas tras el análisis de las respuestas aportadas por responsables de empresas de la Comarca a los que se les fue dirigido el cuestionario o se les realizó una entrevista personal, así como tras conversaciones mantenidas con

personas que por su relación con la Asociación o por su cargo en Organismos Comarcales, han sido consideradas como relevantes a la hora de

aportar su visión de la Asociación y de la caracterización del tejido empresarial de la Comarca.

83


• Estructura




5 Diagnóstico - Matriz DAFO 5.2.- Debilidades y Fortalezas (Análisis Interno)

Debilidades

Funcionamiento Interno

Fortalezas

Funcionamiento Interno

• Estructura organizativa de la Asociación limitada y muy • Situación financiera saneada que favorece el potencial de la

dependiente de la disponibilidad de los miembros de la Junta Asociación. Directiva. • Sede con elevadas posibilidades de utilización para la realización

• Propiedad del inmueble sede de la Asociación: único atractivo para de actividades. muchos asociados y principal razón para seguir perteneciendo a la

misma. Adicionalmente, su remodelación supone una inversión Representatividad elevada que no se ve justificada por un sector de los asociados.

• Falta de definición jurídica ante la entrada de nuevos asociados. • Pertenencia a la Asociación de empresas muy arraigadas y • Elevada dependencia de los ingresos procedentes del reconocidas en la Comarca, con influencia en otros foros de mayor

arrendamiento de locales a ASEPEYO. Existe poca implicación relevancia territorial. financiera de los asociados con la Asociación (cuotas simbólicas). A • Presencia del sector de Automoción acorde con el peso del mismo modo comparativo, los actuales ingresos por cuotas suponen el 18% en la Comarca. de los ingresos que se podrían obtener aplicando las mismas cuotas

que rigen actualmente en FVEM. Actividades/Servicios • Poca comunicación hacia la mayoría de los asociados (en muchos

casos una única comunicación al año) y hacia fuera de la Asociación. • Opinión positiva de las actividades de formación promovidas desde la Asociación (especialmente las orientadas a temas de Calidad)

Representatividad • Interés general en dar un mayor contenido a la labor de la Asociación tanto desde el punto de vista interno (fomentando

• Bajo peso de la Asociación con respecto al número de empresas actividades para los asociados) como externo (relaciones de la de la Comarca (18 asociados frente a 379 empresas industriales del Asociación con Organismos e Instituciones). área funcional de Durango; 4,7% del tejido empresarial de la zona).

• Escasa presencia de la pequeña empresa (67% del tejido de la Comarca).

Actividades/Servicios

• Actitud más reactiva que proactiva hacia la Asociación desde los

asociados. • El origen de la Asociación (aunar empresas para conseguir ventajas

con la Mutua) ha perdido vigencia. 85


• Estructura



• Caracterización de la Asociación


5 Diagnóstico - Matriz DAFO 5.3.- Amenazas y Oportunidades (Análisis Externo)

Amenazas Oportunidades

Comarca: Area Funcional y Tejido Empresarial Comarca: Area Funcional y Tejido Empresarial

• Escepticismo generalizado respecto al papel que puede • Alto potencial de crecimiento de la Asociación por la variedad y

desempeñar una Asociación Comarcal con poca "masa crítica". atractivo del tejido empresarial de la Comarca. Especialmente en • Poco atractivo a integrarse en la Asociación debido a la opinión de empresas de tamaño pequeño que no están representadas por

que los servicios que pueda proporcionar los tienen cubiertos por los ninguna asociación sectorial y con limitaciones de recursos internos. que

ofrece cualquier otra asociación sectorial territorial de mayor • Necesidad de fomentar la relación entre Organismos Públicos

envergadura (generalmente FEVEM). (Behargintza, Ayuntamientos y Diputación fundamentalmente) y • La actual problemática del Suelo y la deslocalización de las Privados (FEVEM, Centros Educativos...) aprovechando la

empresas puede provocar una salida de empresas de la Asociación. representación de intereses comunes de las empresas asociadas.

Actividades/Servicios Actividades/Servicios

• Existencia de un desconocimiento de las actividades que ha • Potenciales nuevas actividades/servicios de interés.

llevado a cabo la Asociación a lo largo de su existencia, por parte de empresas de la Comarca no vinculadas a la misma.

• Riesgo de "estancamiento" de la Asociación por no dotarla de contenido.

87


• Estructura



• Caracterización de la Asociación


5 Diagnóstico - Matriz DAFO 5.4.- Caracterización de la Asociación

Uno de los aspectos analizados a lo largo del Proyecto ha sido el grado de representatividad que tiene AED de acuerdo a la realidad del tejido

industrial de la Comarca en la que se asienta, en términos de sectores, actividades y tamaño de las empresas.

Al igual que ocurre a nivel Comarcal, el sector del Metal es el sector que cuenta con mayor número de empresas asociadas, constituyendo el 84% del total (15 empresas asociadas).

De la misma manera, el sector de Automoción cuenta con un número de empresas considerable frente al total de las asociadas. Así, de un total de 18 empresas asociadas, 6 de ellas pertenecen directa o indirectamente a este sector.

Atendiendo al número de empleados, el 47% de las empresas asociadas (8 empresas) tienen una plantilla superior a 80 empleados, el 29,4% entre 31 y 80 empleados (5 empresas) y el 23,5% restante tiene menos de 30 empleados (4 empresas).

De lo anterior se puede concluir que la Asociación se ajusta a la realidad del tejido empresarial de la Comarca del Duranguesado en cuanto a sectores y actividades a las que se orientan las empresas. En este sentido, si a nivel de Comarca es el Metal el sector con mayor número de

empresas (el 83% de las empresas pertenecen a este sector), lo es también a nivel de AED (86% de los asociados). Del mismo modo, el

porcentaje de empresas cuya actividad se dirige a Automoción representa el 51% de las empresas de la Comarca, teniendo a nivel de AED

similar importancia (puesto que representa la principal actividad), pero con un peso en proporción menor (33% de las empresas asociadas dedican su

actividad a este sector).

Distribución empresas por nº de empleados

Sin embargo, si nos fijamos en el tamaño de las

5,33%

Durangoaldea

4,63%

AED 25%

empresas, es aquí donde la Asociación no refleja

la realidad de la Comarca. Así, si se compara el

porcentaje de empresas de pequeño tamaño, se

comprueba que si bien el 90% de las empresas de

Durangoaldea (considerando únicamente

industrias manufactureras, extractivas, energéticas

50% y de construcción) tienen un tamaño inferior a 20

25% empleados, a nivel de AED, la proporción de

< 19 em pleados m ás de 50 em pleados

90,04%

de 20 a 49 em pleados

< 30 em pleados m ás de 80 em pleados

de 31 a 79 em pleados

empresas de este tamaño es de tan solo el 25%

(porcentaje de empresas asociadas de tamaño

inferior a 30 empleados).

89



5.4.- Caracterización de la Asociación

Como soporte al comentario incluido en el Análisis DAFO relativo a las cuotas de la Asociación comparadas con las de la FVEM, se incluye a continuación un análisis comparativo de las mismas:

Cuota FVEM Cuota AED

Fijo Empleado Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 121 17,5 6,01 18,03 36,06

Grupo AED Empresa Plantilla 2002 Cuota AED Cuota FVEM %

Grupo 3 Forjas de Berriz 85 433 1.609 27% Grupo 3 Odi-Bakar 139 433 2.554 17%

Grupo 3 Me g a 95 433 1.784 24%

Grupo 3 Layde 171 433 3.114 14%

Grupo 3 Puska 73 433 1.399 31%

Grupo 3 Ferretera 119 433 2.204 20%

Grupo 3 Bruss 232 433 4.181 10%

Grupo 3 A m ig 94 433 1.766 25%

Grupo 2 Mafisa 76 216 1.451 15%

Grupo 2 Oñate Hermanos 76 216 1.451 15%

Grupo 2 He g a z 38 216 786 28%

Grupo 2 S. Salaberria 32 216 681 32%

Grupo 1 Mugarra 24 72 541 13%

Grupo 1 Agreco 13 72 349 21%

Grupo 1 Talleres Unamunzaga 27 72 594 12%

Grupo 1 Susensa 24 72 541 13%

TOTAL 4.615,68 25.001,00 18%

90

6 Escenarios posibles de trabajo



Introducción

A continuación se presentan cuatro diferentes escenarios en los que se recogen las diferentes estrategias que podría seguir la Asociación en el

futuro.

Tal y como se ve, 3 de los 4 escenarios están basados en el crecimiento de la Asociación en cuanto al número de empresas asociadas se refiere. No obstante, cada escenario plantea una estrategia diferente con sus correspondientes aspectos a destacar y los impactos más relevantes.

A modo orientativo, se presentan a continuación unos datos objetivos acerca del tejido empresarial de las localidades que, desde el punto de vista del Proyecto, deberían constituir el ámbito de actuación de la Asociación, así como unas cifras que tratan de ilustrar lo que una Asociación tipo

representa en su ámbito de actuación.

Se parte de la premisa de que el ámbito de actuación de AED se centra

en las empresas cuya actividad se haya en las siguientes localidades:

Abadiño, Amorebieta, Atxondo, Berriz, Durango, Elorrio,Garay, Iurreta,

Izurza, Mañaria y Zaldibar. Atendiendo a esta primera premisa y,

basándonos en que AED no varía su compromiso de representar a

empresas sea cual sea su tamaño, se muestra a continuación la

distribución del número de empresas clasificadas en los tres Grupos definidos en los Estatutos de AED:

Se ha tomado como referencia en el momento de plantear los

escenarios, una Asociación Territorial (en este caso sectorial)

modelo en cuanto a empresas que representa y actividades que

realiza para sus asociados.

A modo comparativo, esta asociación representa en torno al 43% de las empresas del sector al que va dirigido.

Frente a este dato, AED representa actualmente el 4,7% del total de las empresas de su ámbito de actuación, lo que demuestra su

bajo grado de representatividad ante terceros. Grupo 1: empresas de hasta 30 empleados 251 Grupo 2: empresas entre 31 y 80 empleados 66 Grupo 3:

empresas de más de 80 empleados 62 Total 379

Finalmente, y con el objeto de ser realistas con la situación actual de la propia Asociación y de los recursos disponibles, la decisión tomada junto con

parte de la Junta Directiva de AED fue optar por el escenario 2. Este es, por tanto, el punto de partida para la definición de los Planes de Acción

desarrollados más adelante.

92



Escenarios Propuestos

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4

Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia . Mantenimiento de la estructura . Crecimiento moderado en . Crecimiento en asociados: . Crecimiento agresivo: mayor masa

actual de AED en cuanto a asociados y actividades. Acercamiento a la realidad del crítica por volumen de asociados y

asociados y actividades. Establecimiento de objetivos tejido empresarial del Duran- por relevancia de los mismos a

anuales de la Asociación guesado (presencia significativa nivel comarcal y territorial hasta

particularizado para las empresas de pequeñas empresas de menos llegar a representar al 15% de del Grupo 1 y 2 (incremento de 3% de 30 empleados). Durangoaldea. sobre total Comarca).

Aspectos a destacar Aspectos a destacar Aspectos a destacar Aspectos a destacar

+

+I(n6c,8re%mdeentloas

edmelprepaessode leaszpoencaíf)ico • s

• Crecimiento de los Grupos 1 y 2 (grupo 1: +7 empresas; grupo 2: +1

+ • •

Mayor peso específico (8,7% de las empresas de la zona) Crecimiento de los Grupos 1 y 2 en

un 5% sobre el total de empresas de

cada grupo de la Comarca (grupo 1:

+ • •

Mayor peso específico (14,5% de las empresas de la zona) Crecimiento en todos los Grupos de

un 10% con respecto al total de

empresas de cada grupo de la

empresa). +12 empresas; grupo 2: +3 Comarca (Grupo 1: +25 empresas;

-

Estancamiento de la Asociación

•

-

Definición de líneas concretas de actividades para los Grupos 1 y 2.

-

• •

empresas) Definición de líneas concretas de actividades para los Grupos 1 y 2 Incremento gradual de los vínculos de

colaboración con Organismos e Instituciones de la Comarca

• •

•

Grupo 2: +6 empresas; Grupo 3: +6 empresas) Definición de objetivos específicos para cada Grupo Establecimiento de vínculos de

colaboración con organismos e

Instituciones tanto comarcales como territoriales Gestión de la Asociación por

indicadores y objetivos.

Principales impactos Principales impactos Principales impactos Principales impactos

• Definición de la estructura jurídica de • Remodelación parcial de la • Remodelación total de la Asociación AED. Asociación. • Definición de la estructura jurídica de

• Necesidad de resolver situación del • Definición de la estructura jurídica de AED local: ¿alquiler? AED • Necesidad de resolver situación del

• Aumento recursos internos hasta un • Necesidad de resolver situación del local: ¿alquiler? 50% de la jornada semanal. local: ¿alquiler? • Aumento recursos internos hasta un

• Incremento necesario en cuotas. • Aumento recursos internos hasta un 100-150% de la jornada semanal. 75% de la jornada semanal. • Incremento necesario en cuotas

• Incremento necesario en cuotas.

93

7 Nuevo Modelo de Asociación


7 Nuevo Modelo de Asociación Premisas iniciales

Tras la conclusión del Análisis Externo e Interno realizado a lo largo de la primera fase del Proyecto y, tal como se indica en el Diagnóstico DAFO, se

percibió una clara falta de compromiso de la mayoría de los asociados para con la Asociación. Como contrapartida, al mismo tiempo se detectó la

necesidad de una mayor comunicación hacia ellos.

Así las cosas, y con el objetivo primordial de dinamizar a la Asociación dándole un mayor contenido y participación, desde ikei se propone un cambio en la dinámica de funcionamiento interno de la misma que a continuación se presenta.

La premisa fundamental en la que se va a basar el nuevo modelo de funcionamiento propuesto sigue siendo el hecho de que la Asociación debe representar a sus asociados ante cualquier organismo, ofreciendo al mismo tiempo todos aquellos servicios demandados por ellos.

En este sentido, y con el objetivo primordial de conseguir un claro compromiso por parte de todos los miembros de la Asociación y una mejor comprensión y acercamiento a las necesidades de las empresas asociadas, se plantea un funcionamiento basado en la dinámica de grupos de trabajo. En este sentido, se propone constituir tantos grupos de trabajo como objetivos estratégicos sean planteados desde la Asociación.

Como punto de partida, se proponen cuatro líneas de actuación u objetivos de la Asociación en esta primera etapa de asentamiento y dinamización de la misma. Para cada uno de los anteriores objetivos o líneas de actuación, se constituirá un Grupo de Trabajo formado por representantes de las empresas asociadas:

• Grupo de Trabajo I: "Relaciones Internas"

• Grupo de Trabajo II: "Empleo y Formación"

• Grupo de Trabajo III: "Central de Compras y Servicios"

• Grupo de Trabajo IV: "Relaciones Externas"

Para lograr el funcionamiento de cada uno de los Grupos de Trabajo, se propone que cada empresa asociada tenga la obligación de participar en al menos uno de ellos (y en no más de dos). Con esta medida, se pretende:

• lograr un compromiso tangible de todos los asociados

• direccionar las líneas de actividad de la Asociación de acuerdo a las necesidades de los asociados

• tener presencia de asociados en cada una de las líneas de actividad que desarrolle la Asociación y en todas y cada una de las decisiones que se deriven de ellas

• en definitiva, construir entre todos una Asociación que contribuya a cubrir las demandas de todos sus integrantes.

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7 Nuevo Modelo de Asociación Estructura Organizativa

Nuevo Modelo de Asociación : Estructura Organizativa

Junta

Directiva

Comité de Seguimiento

Tal y como se aprecia en el esquema adjunto, el principal órgano de gobierno de

la Asociación seguirá estando representado por la Junta Directiva. Sin

embargo, a diferencia de la estructura organizativa vigente hasta la fecha, se plantea la inclusión de dos nuevas figuras:

• el Comité de Seguimiento, y

• el Grupo de Trabajo. Como se ha indicado anteriormente, inicialmente se proponen 4, uno por cada Línea de Actuación de la Asociación:

• Relaciones Internas • Empleo y Formación

• Central de Compras y Servicios

GT I

GT II GT III

GT IV

GT: Grupo de Trabajo

• Relaciones Externas.

La labor de los diferentes Grupos de Trabajo se centrará en la puesta en práctica de las actuaciones definidas para ellos anualmente.

Cada Grupo de Trabajo estará constituido por representantes de empresas asociadas, estando al frente del mismo un Responsable, que se

encargará de direccionar y coordinar las acciones que se deriven del propio Grupo de Trabajo. Apoyando la labor del Responsable estará el

Coordinador de la Asociación. Así mismo, el Responsable participará en las diferentes reuniones del Comité de Seguimiento, donde expondrá la

marcha del Grupo y el estado de las actividades emprendidas por el mismo y que en su día fueron definidas y consensuadas como objetivo por los

miembros del Comité.

En el Comité de Seguimiento participan los integrantes de la Junta Directiva, el Coordinador de la Asociación y cada uno de los Responsables de los Grupos de Trabajo. Se reunirán periódicamente para revisar el grado de avance de las acciones definidas para cada Grupo de Trabajo, así como

para planificar y definir los objetivos establecidos para cada uno de ellos.

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7 Nuevo Modelo de Asociación Modelo de Funcionamiento

A continuación se describen las principales funciones y responsabilidades de cada una de las figuras integrantes de la Asociación:

Junta Directiva Seguirá existiendo en la Asociación con las mismas funciones y atribuciones recogidos en los Estatutos actuales de la Asociación. Además de dichas funciones, en el nuevo Modelo de Asociación se encargará de:

- Definir y revisar anualmente las líneas de actuación de la Asociación - Establecer los objetivos a conseguir tanto a nivel de Asociación como en cada

una de las Líneas de Actuación (Grupos de Trabajo).

- Presentar los objetivos definidos para el año a la Comisión de Seguimiento para su posterior revisión y aprobación

- Constituir los diferentes Grupos de Trabajo de la Asociación y asegurar el correcto funcionamiento y coordinación de los mismos

Grupos de Trabajo Cada Grupo de Trabajo estará compuesto por una persona que representará a la empresa asociada, teniendo a su vez un responsable del Grupo, que se encargará de:

- Gestionar al Grupo, dinamizar los asuntos surgidos en las reuniones y asegurar la realización de las diferentes actividades y acciones que pudieran surgir en el Grupo

de Trabajo. - Así mismo, será la persona que representará al Grupo de Trabajo en la Comisión

de Seguimiento de los mismos.


Estará constituido por cada uno de los responsables de los diferentes Grupos de Trabajo, la Junta Directiva y el Coordinador

de la Asociación. Se reunirán como mínimo tres veces al año (o

cuando alguno de los integrantes lo solicite) para la puesta en

común de las actividades, compromisos y nuevas acciones a

desarrollar por cada Grupo de Trabajo, así como para revisar el

grado de avance y consecución de los objetivos planteados al inicio del año para cada uno de ellos.

Coordinador de la Asociación El coordinador de la Asociación estará presente en todos los Grupos de Trabajo que se definan para la Asociación, apoyando

al responsable de cada uno de ellos en aquellas tareas que se

consideren oportunas.

97


7 Nuevo Modelo de Asociación

Modelo de Funcionamiento

Organos

Asamblea General

Junta de Dirección


Asistentes

Asociados, Junta Directiva, Coordinador AED Miembros Junta Directiva, Coordinador AED Miembros Junta Directiva, Responsables GT,

Frecuencia

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Dinámica de Trabajo

- M1: Balance del año anterior y validación de los

objetivos y Líneas de Actuación para el año. - M9: Balance semestral - M7 - M12: Preparación de las Asambleas Generales. - M12: Definición de las Líneas de Actuación y

Objetivos de cada una de ellas para el año siguiente

- Revisión del grado de avance de cada una de las actividades asociadas a los objetivos asignados para cada Grupo de Trabajo.

Relaciones Internas

Coordinador AED

Representantes de Empresas Asociadas, Responsable, Coordinador AED

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

- Definición / Planificación / Asignación Responsables de nuevas actuaciones.

de

Empleo y Formación

Central de Compras y Servicios

Relaciones Externas

Representantes de Empresas Asociadas, Responsable, Coordinador AED Representantes de Empresas Asociadas, Responsable, Coordinador AED Representantes de Empresas Asociadas, Responsable, Coordinador AED

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

- 1ª reunión: Análisis de los objetivos y actividades definidos para el Grupo de Trabajo. Definición / Planificación de las actividades del Grupo para el primer período

- Meses sucesivos: Revisión del avance de las actividades realizadas en cada período y Planificación de nuevas actividades

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Org

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Tra

bajo

8 Plan de Acción


8 Plan de Acción Líneas generales

El Plan de Acción definido toma como base el Escenario 2 finalmente seleccionado y basado en el "crecimiento moderado en Asociados y actividades".

Se han identificado en el Plan de Acción 7 grandes áreas de trabajo:

• tres de ellas, van dirigidas a dar forma a la nueva Asociación y, en consecuencia, a la consecución de ese crecimiento en Asociados:

© operativa interna de la propia Asociación (nuevo modelo, recursos necesarios, remodelación del local, gestión interna de la Asociación, ...)

© representatividad (nuevos Asociados)

© presencia de la Asociación en el exterior (instituciones, organismos, ...)

• las cuatro restantes, van dirigidas al crecimiento en actividades y se apoyan en los Grupos de Trabajo comentados anteriormente:

© relaciones internas © empleo

y formación

© central de compras y servicios ©

relaciones externas.

Para el correcto arranque y posterior desarrollo del Plan de Acción definido es importante el apoyo de la Junta Directiva de la Asociación durante los primeros 2-3 meses que es cuando se deben trabajar las acciones referentes a la Operativa Interna de la Asociación.

Un cambio considerado con respecto al Escenario 2 definido en su día, es el grado de dedicación del Coordinador de la Asociación. Tras definir las acciones a desarrollar y estimar el tiempo necesario para ello, se ha considerado que su dedicación debería estar próxima al 75% de la

jornada (por encima del 50% de la jornada entonces indicado). En esa dedicación no se han considerado otras tareas derivadas de la propia

operativa diaria de la Asociación y de la dedicación a otros proyectos de carácter más local, comarcal, ... (ej. proyecto Metalgiltza).

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8 Plan de Acción

Detalle de Acciones ...

... dirigidas al crecimiento en Asociados

Acciones de duración limitada (inicio y fin planificados) Reuniones Acciones con continuidad ilimitada (inicio planificado)

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8 Plan de Acción

Detalle de Acciones ...

... dirigidas al crecimiento en Actividades

Acciones de duración limitada (inicio y fin planificados) Reuniones Acciones con continuidad ilimitada (inicio planificado)

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Análisis de necesidades - DEE - AED · 2012. 12. 20. · Plan Estratégico - Asociación de...

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