El modelo de negociación colectiva tras la reforma laboral ...
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Análisis de la implementación del modelo de negociación VMI, como estrategia para mejorar la administración del capital de trabajo en una empresa del sector retail: Caso Comercializadora Textil S.A. Andrés Felipe Navarro Ramírez Marco Fernando Rojas Zamora Trabajo presentado como requisito parcial para optar al título de Magíster en Administración Financiera Asesora: Judith Cecilia Vergara Garavito PhD UNIVERSIDAD EAFIT ESCUELA DE ECONOMÍA Y FINANZAS MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA SANTIAGO DE CALI 2021
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Análisis de la implementación del modelo de negociación VMI, como
estrategia para mejorar la administración del capital de trabajo en una
empresa del sector retail: Caso Comercializadora Textil S.A.
Andrés Felipe Navarro Ramírez
Marco Fernando Rojas Zamora
Trabajo presentado como requisito parcial para optar al título de
Magíster en Administración Financiera
Asesora: Judith Cecilia Vergara Garavito PhD
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ECONOMÍA Y FINANZAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
SANTIAGO DE CALI
2021
© 2021 por Andrés Felipe Navarro Ramírez y
Marco Fernando Rojas Zamora
Todos los Derechos Reservados
RESUMEN
En este trabajo se analiza la implementación del modelo de negociación VMI como
estrategia para mejorar la administración del capital de trabajo en la
Comercializadora Textil S.A., empresa vallecaucana del sector del retail dedicada a
la comercialización de prendas de vestir. Dicho cambio en el modelo de negocio,
surgió con el fin de afrontar las dificultades económicas a nivel nacional, generadas
por la pandemia producto del virus COVID-19 y el paro nacional que se estableció
por más de un mes en el 2021. Por medio de la recopilación, análisis y elaboración
de indicadores de datos financieros históricos de la empresa, se logra evidenciar un
cambio positivo en la liquidez, manejos de inventarios y un ahorro significativo en el
capital de trabajo.
Palabras clave: modelo VMI, retail, vestuario, manejo de inventarios, capital de
trabajo, liquidez
Clasificación JEL: D22, G30
ABSTRACT
This paper analyzes the implementation of the VMI negotiation model as a strategy
to improve the management of the working capital of the retail company
Comercializadora Textil S.A., dedicated to the commercialization of clothing items.
This change in the business model was developed as a response to the economic
crisis consequence of the global COVID-19 pandemic, as well as at the national
strike that took place in various cities and lasted over a month in 2021. Through
compilation, analysis and elaboration of historical financial data indicators of the
company, it was possible to show a positive change in liquidity, inventory
management and significant savings in working capital.
Keywords: VMI model, retail, clothing, inventory management, working capital,
liquidity
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 8
1. OBJETIVOS DE ESTE ESTUDIO ................................................................... 13
1.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 13
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 13
2. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 14
3. METODOLOGÍA .............................................................................................. 25
4. RESULTADOS ................................................................................................ 39
4.1. INDICADORES DE LIQUIDEZ ................................................................. 40
4.2. CICLO DE CAJA ....................................................................................... 44
4.3. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO ................................................... 49
4.4. INDICADORES DE ACTIVIDAD ............................................................... 52
4.5. INDICADORES DE ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO:
KTNO Y PKTNO ................................................................................................. 55
4.6. FLUJO DE CAJA LIBRE ........................................................................... 58
4.7. MARGEN EBITDA .................................................................................... 60
4.8. COSTO LOGÍSTICO................................................................................. 62
5. CONCLUSIONES ............................................................................................ 64
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 69
ANEXOS ................................................................................................................ 72
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Beneficios del VMI .................................................................................... 22
Tabla 2 Plan anual comercial (PAC) de Comercializadora Textil S.A. ................... 33
Tabla 3 Cuadro explicativo sobre los períodos establecidos para el análisis ........ 36
Tabla 4 Porcentaje de participación según modelo de negociación período de
enero a julio de 2021 ............................................................................................. 39
Tabla 5 Indicadores de liquidez ............................................................................. 43
Tabla 6 Indicadores del ciclo de caja ..................................................................... 44
Tabla 7 Indicadores de endeudamiento ................................................................. 51
Tabla 8 Indicadores de actividad ........................................................................... 53
Tabla 9 Indicadores KTNO y PKTNO .................................................................... 57
Tabla 10 Flujo de caja libre .................................................................................... 59
Tabla 11 Margen EBITDA ...................................................................................... 61
Tabla 12 Informe detallado de costos logísticos. Presentación por el trimestre en
miles de pesos ($) .................................................................................................. 62
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Esquema del modelo colaborativo ........................................................... 19
Figura 2 Esquema del modelo de transferencia por mandato (costo) .................... 20
Figura 3 Esquema del modelo totalmente automatizado ....................................... 21
8
INTRODUCCIÓN
El mundo ha protagonizado en los últimos años un cambio tecnológico acelerado,
al igual que el surgimiento de la llamada cuarta revolución industrial que, en
conjunto, han vuelto indispensable que las empresas locales se tecnifiquen con
desarrollo a nivel de capital fijo y con la implementación de modelos de negocio más
adaptables tanto a las diversas situaciones que surgen en el día a día como a la
dinámica económica. Esto con el fin de volver cada vez más eficientes los procesos
de las áreas empresariales y de hacer las compañías más competitivas y rentables.
De acuerdo con lo anterior, las empresas del sector de ventas minoristas de
vestuario han comprendido que es indispensable buscar métodos que les ayuden a
pronosticar de manera cada vez más precisa la demanda efectiva que van a tener
en cada período del año si desean obtener mejores márgenes de ganancias; sin
embargo, la carencia de datos y la estacionalidad del sector de la moda pone ciertos
obstáculos en las predicciones de ventas (Xia, 2014).
Al observar el panorama nacional, Portafolio (2019) señala que, en Colombia, los
reportes a 2018 referentes al gasto de los hogares en vestuario: “Aumentó 4,65%
en términos reales, en comparación con el 2017, y se proyecta que la cifra siga
creciendo a una tasa anual de 4,8%, hasta el 2022” (párr. 2). Estos datos resultaban
alentadores para las compañías de este sector, ya que evidenciaban una mejoría
9
en el consumo de los hogares en este rubro y los incentivaba a mejorar su operación
para aprovechar estas proyecciones positivas.
Sin embargo, la crisis económica mundial generada por el coronavirus a partir del
2020 ha sido motivo de preocupación para todas las empresas a nivel mundial, y en
especial para aquellas que se dedican a la comercialización de productos no
esenciales, tales como los retailers que están en el negocio de ropa, belleza,
artículos de lujo y mejoras para el hogar. Dichas compañías se vieron obligadas a
cerrar sus tiendas, sus oficinas y demás instalaciones, para tratar de subsistir con
las restricciones impuestas por los gobiernos para evitar la propagación del
coronavirus.
La compañía en la cual se va a centrar este caso de estudio es Comercializadora
Textil S.A., una empresa familiar establecida en Cali, que tiene más de 30 años de
experiencia en el sector del retail. Su objeto social es la comercialización de prendas
de vestir para la familia y el hogar. Su canal principal de distribución son tiendas
físicas dotadas con mobiliario, visual merchandising (comercialización), layout
(diseño), señalética y elementos tecnológicos en aplicativos e infraestructura que
respaldan el proceso de venta y el servicio al cliente.
En el caso específico de Comercializadora Textil S.A., actualmente tiene presencia
en 45 tiendas a nivel nacional, localizadas en los departamentos de Valle del Cauca,
Cauca y Risaralda, y ofrece productos para toda ocasión y para toda la familia; sin
10
embargo, no desarrolla procesos de producción propia, por lo cual requiere una
amplia base de proveedores que se encargan de suministrar la mercancía necesaria
para mantener el stock requerido en inventarios. Entre sus proveedores, que son
100% nacionales, se destacan marcas tales como Leonisa, St. Even, Punto Blanco,
Co’Coon y Gef, entre otros.
Las empresas del sector del retail del vestuario están influenciadas por un mercado
estacional con variaciones significativas, de acuerdo con las temporadas que se
presentan durante el año; de igual forma, por una demanda determinada por hábitos
de consumo cada vez más exigentes y específicos para los distintos consumidores.
A esto se le suma la moda como un factor relevante para dicho mercado.
Estas variables hacen más complejo predecir los niveles de ventas, llevando a estas
compañías a manejar stocks de inventarios elevados, que afectan la liquidez y
producen pérdidas por obsolescencia o deterioros; además, a incurrir en
sobrecostos logísticos o, por el contrario, llevar a presentar desabastecimiento, lo
que ocasiona pérdidas en ventas y la prestación de un servicio deficiente (Valencia
y otros, 2015). Esta situación no es ajena a Comercializadora Textil S.A., por cuanto
presentaba pérdidas a lo largo de todo el año debido a la mala gestión de sus
inventarios, y solo generaba rentabilidad en unos meses específicos.
Con miras a mejorar la administración del capital de trabajo, Comercializadora Textil
S.A. decidió implementar un modelo de negocio de inventario administrado por el
11
proveedor (VMI, por sus siglas en inglés vendor management inventary), como un
mecanismo estratégico y de mayor contundencia en el corto plazo, que posibilitara
estabilizar y mantener a la compañía, comercial y financieramente no solo frente a
las dificultades vividas por la crisis económica producto de la pandemia generada
por el coronavirus COVID-19, sino a la problemática económica social agravada por
el paro nacional del 2021.
En este proyecto se plantea analizar la efectividad de la adaptación e
implementación del modelo VMI en Comercializadora Textil S.A, a partir de la
siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles han sido los resultados de la
implementación del modelo VMI en la empresa Comercializadora Textil S.A.
comparados con los de su anterior modelo de negocio?
Para llevar a cabo este análisis, fue necesario revisar la forma de adaptar el modelo
VMI con proveedores certificados y con proveedores sin certificar, recopilar un
histórico de datos financieros de la empresa, formular los indicadores financieros
respectivos año por año de acuerdo con los datos obtenidos, y hacer la comparación
respectiva para ver la evolución y los cambios presentados en los indicadores. Con
base en lo anterior se estableció el período que se iba a analizar. Los datos se
recolectaron gracias al apoyo de las siguientes áreas de la empresa: área financiera,
área de planeación y logística y área de contabilidad, y a la investigación en
diferentes fuentes de datos socioeconómicos nacionales. Para seleccionar los
12
indicadores financieros en los que se iba a profundizar se tomaron como referencia
otros estudios que abordaran esta problemática.
En lo que respecta al resto del documento, contiene la revisión de literatura y el
marco teórico enfocado en estudios hechos previamente en este tema, el
planteamiento de la metodología a utilizar en el estudio, la presentación de los
indicadores analizados y el comparativo histórico realizado, las conclusiones del
trabajo, la bibliografía y por último los anexos del proyecto.
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1. OBJETIVOS DE ESTE ESTUDIO
1.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar la efectividad de adaptar e implementar el modelo de negociación VMI
como estrategia para mejorar la administración del capital de trabajo en la empresa
Comercializadora Textil S.A.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Obtener datos históricos del área financiera de la compañía, para crear los
indicadores financieros necesarios para desarrollar el análisis.
• Obtener documentación del área administrativa de la empresa sobre los
procedimientos llevados a cabo con proveedores certificados y con proveedores sin
certificar, para adaptar el modelo VMI.
• Crear los indicadores financieros históricos de la compañía, para
contrastarlos entre sí.
• Identificar en qué aspectos financieros y administrativos de la empresa
surgieron cambios con la implementación del modelo VMI.
• Concluir cuál es la efectividad de implementar el modelo de negocio VMI en
la compañía, con base en el análisis de los indicadores financieros y los cambios
administrativos de la Comercializadora Textil S.A.
14
2. MARCO TEÓRICO
La problemática económica mundial producto de la pandemia por el virus COVID-
19, por la cual muchas empresas tuvieron que tomar acciones para darle manejo a
las repercusiones financieras ocasionadas por esta, afectó de manera considerable
el sector retail de prendas de vestir y textiles a nivel nacional. Según el
Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE, 2021), en su Boletín
técnico Encuesta Mensual de Comercio (EMC) julio 2021, las ventas en el período
enero-junio 2021 registraron una variación negativa del 13,7%, en comparación con
las del mismo período de 2019, que denotan que, a pesar de la recuperación que
se viene dando en este sector, aún no se alcanzan los niveles de ventas de la
prepandemia.
Para hacer un adecuado análisis del cambio generado en Comercializadora Textil
S.A. debido a la implementación del modelo de negociación VMI como estrategia
para mejorar la administración del capital de trabajo, es necesario basarse en los
conceptos básicos sobre el VMI y en su aplicación en otras empresas. Por esta
razón, es preciso leer artículos e indagar sobre diferentes casos relacionados con
dicha temática.
Arango y otros (2011a) definen el VMI como un sistema colaborativo entre cliente y
proveedor, donde el proveedor se responsabiliza de la gestión de los niveles de
inventario y de las decisiones sobre las cantidades y fechas de reabastecimientos
15
para sus clientes, gracias a una evaluación sistemática del stock en venta,
generando así una correcta coordinación en la cadena de suministro que termina
por beneficiar a ambas partes.
De manera más simple, Alzate (2014) presenta el VMI como: “(…) Una asociatividad
colaborativa entre el proveedor y el cliente para la gestión eficiente del
abastecimiento de inventarios” (p. 20).
A su vez, la asociación Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS),
clasifica el VMI en las siguientes versiones, según la adaptación que se le haga al
modelo (Montenegro y otros, 2018):
• Vendor-Managed Inventory (VMI): el reabastecimiento debe ser gestionado
por el proveedor con información del cliente.
• Retailer-Managed Inventory (RMI): el minorista tiene la aprobación sobre el
proceso de pedido.
• Co-Managed Inventory (CMI): modelo en el cual hay altos niveles de
colaboración entre las partes, pero no se encuentran completamente formalizados.
• Supplier-Managed Inventory (SMI): modelo en el cual el proveedor decide
cuándo y cuánto entregar.
Este sistema, o estos acuerdos entre ambas partes, fue reconocido en la industria
a partir de los años ochenta gracias al caso implementado en 1987 por las empresas
Procter & Gamble (P&G), K-mart y Wal-Mart, donde P&G optó por encargarse del
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manejo y la gestión de inventarios de las referencias de pañales desechables, y los
minoristas del retail K-mart y Wal-Mart brindaban un espacio adecuado para la
exhibición de dichos productos (Taylor, 2008). Este modelo resulto exitoso para las
tres compañías, ya que P&G logró aumentar sus ventas gracias al mayor volumen
de exposición de sus pañales en los establecimientos comerciales, mientras que K-
mart y Wal-Mart, en primera instancia, se beneficiaron de la disminución en sus
costos, al no asumir los costos del inventario total en exhibición, sino que estos se
tenían en cuenta solo cuando la mercancía ya era vendida a los clientes y, en
segunda instancia, mejoraron en su servicio al no quedarse sin stock en ningún
momento (Saboyá, 2020).
No obstante, no todos los casos de implementación del VMI resultan ser positivos.
Saboyá (2020) expone en un artículo un ejemplo de cómo una multinacional y sus
30 proveedores clave, a pesar de haber hecho una buena planeación inicial para
implementar el VMI, el proceso fue negativo al menos durante los primeros 5 años,
a causa de fallas constantes en la herramienta que servía como puente de
intercambio de información entre proveedores y cliente.
Otro ejemplo fallido, pero a nivel nacional, es el de Nestlé Purina con una empresa
del sector retail colombiana, en el que el proveedor acordó en 2018 ejecutar el piloto
del modelo VMI en 5 tiendas del comprador en Bogotá. El paso siguiente fue hacer
el trabajo de campo, donde estableció los mínimos de exhibición y espacio que
necesitaba para lograr el incremento de ventas del producto, posteriormente cargó
17
los datos en el sistema, y acto seguido procedió a implementar el modelo. Fue
entonces cuando el proveedor evidenció, por medio de la herramienta de
información y pedidos, que la empresa retail no estaba cumpliendo con los mínimos
solicitados en el acuerdo, provocando que el producto de Purina no incrementara
sus ventas de la manera esperada (Saboyá, 2020).
Por lo anterior, resulta relevante tener en cuenta la investigación realizada por
Solano y otros (2020), donde, como producto de su análisis de 61 artículos
considerados, establecen cuatro condiciones elementales que deben ser tenidas en
cuenta para implementar un modelo VMI en una empresa:
1. Capacidad para modelar sistemas complejos: es indispensable que el
vendedor suministre los datos de su modelo de manejo de inventario de la manera
más clara y realista posible, teniendo en cuenta todas las necesidades que tenga
en esta operación y las ventas esperadas. De esta manera, el modelo matemático
resultará más ajustado al contexto de las empresas.
2. Fácil aplicabilidad: estos modelos deben procurar ser de sencillo manejo
analítico, útiles y de bajo costo de implementación, sin llegar a una sobre
simplificación, con el fin de poder ser replicados en distintos tipos de escenarios
empresariales, con el menor riesgo de imperfección en el sistema.
3. Flexibilidad: el modelo VMI debe ser de fácil adaptación, de modo que pueda
ser utilizado en diferentes sectores, pero siempre cumpliendo los supuestos
establecidos.
18
4. Variedad de soluciones: al ser modelos flexibles, logran adaptarse a
diferentes contextos o situaciones presentados en el día a día de las empresas
involucradas, y permiten modificar diversas variables que hayan sido establecidas
en un principio y que sean influyentes en los niveles de ventas o salidas.
Montenegro y otros (2018) también mencionan en su trabajo los pasos que se deben
seguir para iniciar la implementación del modelo VMI cuando las acciones más
relevantes de la administración del inventario están a cargo del proveedor:
1) Recopilación de información: se deben obtener datos precisos de los
movimientos de ventas del cliente y de los espacios destinados al producto.
2) Previsión de ventas: de acuerdo con la información recopilada de ventas
detalladas y de los centros de distribución del cliente, se realiza una estimación del
volumen del producto que se va a proveer.
3) Previsión de pedidos: el fabricante debe planificar las entregas según el flujo
de ventas, el stock de inventario y los tiempos y costos de transporte acordados.
4) Generación de pedidos: el proveedor debe estar pendiente del
reabastecimiento del inventario en las tiendas del cliente.
5) Entrega de pedidos: se refiere a la entrega oportuna de mercancía al cliente,
sin permitir que haya desabastecimiento del producto.
Arango y otros (2011b) catalogan la implementación del VMI según su nivel de
integración entre las partes en tres categorías: modelo colaborativo, modelo de
transferencia por mandato (costo) y modelo totalmente automatizado.
19
• Modelo colaborativo: tiene como meta que las empresas cooperen entre sí;
es decir, el cliente o comprador deberá colaborar con sus proveedores
compartiendo información sobre la demanda de la mercancía. De este modo, ambos
proceden a formular de manera conjunta un pronóstico de la demanda futura y el
plan de reabastecimiento (Arango y otros, 2011b). En la figura 1 se presenta un
esquema de este modelo.
Figura 1 Esquema del modelo colaborativo
Esquema del modelo colaborativo
Nota. Tomado de Arango y otros (2011b, p. 25).
• Modelo de transferencia por mandato (costo): básicamente, se trata de
otorgarle toda la responsabilidad de la gestión del inventario al proveedor, liberando
20
al cliente de estos costos y requiriendo poca o casi nula integración entre las partes
(b y otros, 2011). La figura 2 ilustra este modelo.
Figura 2 Esquema del modelo de transferencia por mandato (costo)
Esquema del modelo de transferencia por mandato (costo)
Nota. Tomado de Arango y otros (2011b, p. 25).
• Modelo totalmente automatizado: se divide en cuatro etapas, que son:
colaboración, planificación, ejecución y evaluación; además, reúne los aspectos
positivos de los dos modelos expuestos anteriormente, logrando reducir los costos
totales en la cadena de suministro de inventario.
En la etapa de colaboración, ambas partes (proveedor y cliente) establecen los
objetivos y las restricciones de la implementación del VMI. Posteriormente, en la
21
planificación se crea la herramienta informática (software) en la cual se formula la
estrategia de reabastecimiento. Luego, en la ejecución se produce el proceso
operativo de reabastecimiento, con base en la información diaria que se envían
ambas partes por medio de la herramienta. Finalmente, en la etapa de evaluación
se analiza el desempeño del modelo VMI, para ver si está cumpliendo o no con los
objetivos deseados o si necesita ajustes (Arango y otros, 2011b). En la figura 3 se
puede observar de manera esquemática el procedimiento.
Figura 3 Esquema del modelo totalmente automatizado
Esquema del modelo totalmente automatizado
Nota. Tomado de Arango y otros (2011b, p. 26).
22
Aun cuando ya se ha expuesto varias de las bondades que aporta la implementación
del modelo VMI en las compañías, es conocido que en el ámbito latinoamericano
este tipo de sistema no ha sido muy utilizado. Arango y otros (2011a) recalcan que
a nivel nacional, y en especial en las mipymes, que conforman la gran mayoría de
las empresas colombianas, existe resistencia a este tipo de estrategias
colaborativas debido a la desconfianza al momento de compartir información
sensible, tal como nivel de inventarios, costos operacionales y previsiones de la
demanda.
De acuerdo con el párrafo anterior, es pertinente mencionar explícitamente los
beneficios que ofrece este sistema tanto para proveedores como para los clientes o
compradores, y los beneficios compartidos (Arango y otros, 2011b).
Tabla 1 Beneficios del VMI
Beneficios del VMI
Beneficios para el
proveedor
Beneficios para el
cliente Beneficios compartidos
Gracias a la colaboración
y al intercambio de
información, las
promociones pueden ser
fácilmente incluidas en los
planes de inventario.
Disminución en los
costos de planificación
de pedidos, producto de
transferir esta
responsabilidad a los
proveedores.
Ambos mejoran su
servicio al cliente.
23
Beneficios para el
proveedor
Beneficios para el
cliente Beneficios compartidos
El fabricante puede
priorizar qué productos
producir y reabastecer
gracias al conocimiento
del inventario del
vendedor.
El proveedor les presta
un mejor y más
detallado servicio a los
clientes, generando una
mejora en las
condiciones del
distribuidor.
Ambos reducen el
tiempo y el costo de los
pedidos.
Producto de los
pronósticos conjuntos
entre cliente y proveedor,
se alcanzan menores
niveles de
desabastecimiento.
Gracias al flujo de
información constante
entre ambas partes, el
distribuidor logra
mejorar su servicio al
cliente al mantener sus
stocks de mercancía.
Disminución del
porcentaje de error en
la gestión de inventarios
y en la distribución de la
mercancía.
Reducción de errores en
los pedidos.
Reducción de faltantes
de mercancía y de
niveles de inventario.
Reducción en los tiempos
de abastecimiento del
fabricante.
24
Beneficios para el
proveedor
Beneficios para el
cliente Beneficios compartidos
Incremento del retorno en
las inversiones del
proveedor.
De manera resumida, los modelos VMI le traen al cliente beneficios tales como la
reducción de costos de pedido y el mayor aprovechamiento de los espacios de
exhibición, ya que se logra un mejor manejo de los niveles de inventarios; además,
esto conlleva la posibilidad de aumentar la oferta de diversos productos. En lo que
se refiere al proveedor, los beneficios de este radican en la disminución de errores
en los pedidos, la disminución de costos de transporte de mercancías y la alineación
de la producción directamente con la demanda del cliente (Hammer & Bernasconi,
2016).
25
3. METODOLOGÍA
El Gobierno nacional, para tratar de controlar la pandemia originada por el virus
COVID-19, ordenó entrar en cuarentena total entre marzo y junio del 2020, y
posteriormente seguir con restricciones de movilidad a lo largo de ese año, y parte
del 2021. Sumado a esta situación, en Colombia tuvo lugar el paro nacional que
inició en abril 28 del 2021 y que se extendió por aproximadamente cuarenta días,
afectando principalmente a la población de ciudades como Cali, Popayán y
Buenaventura, donde están situada la mayoría de las tiendas de Comercializadora
Textil S.A. Esto ocasionó que los ingresos de esta compañía disminuyeran
considerablemente, lo que dio lugar a que la empresa recurriera a diferentes
acciones aprobadas desde el ámbito normativo, tales como renegociación de
contratos con empleados y proveedores, adelanto de períodos vacacionales y
solicitud de descuento a arrendadores, entre otras.
Adicional a estas acciones, y teniendo en cuenta que la compañía manejaba pasivos
altos con proveedores, derivados de su modalidad de compra en firme,1 con plazos
de pago a 45, 60 y 90 días, también poseía niveles altos de inventarios por la
mercancía que no pudo vender durante el confinamiento. Todos estos factores
llevaron a la empresa a incumplir en el pago de los proveedores, una situación que
era difícil de manejar para ambas partes.
1 La compra o venta en firme se trata de una negociación en la que el comprador o intermediario adquiere el producto, mercancía o mobiliario, que otro ofrece a un precio fijo, asumiendo el riesgo de quedarse con el stock que no logre vender.
26
Debido a estas circunstancias apremiantes, Comercializadora Textil S.A. usó como
referencia la experiencia de trabajo que tenía con unos pocos proveedores
certificados bajo la modalidad de negociación VMI, en la que encontró una opción
de mejorar la situación comercial y financiera que estaba viviendo con los demás
proveedores. Fue así como Comercializadora Textil S.A. tomó la decisión de
negociar con varios de los proveedores, planteándoles que siguieran trabajando
bajo este nuevo sistema; además, les solicitó que se hiciera devolución en
documentos del stock que se tenía a la fecha. De este modo, se disminuyó de
manera considerable el pasivo, e incluso en algunos casos donde la compañía ya
había pagado mercancías que a la fecha no se habían vendido, quedaron saldos a
favor de Comercializadora Textil S.A., a manera de anticipo a proveedores.
Profundizando en los detalles de la negociación, Comercializadora Textil S.A. les
planteó a muchos de sus proveedores un cambio en el manejo comercial y logístico,
que hasta ese momento era de compra en firme. Dicho cambio incluía variables
tales como la forma de pago de la mercancía, la cual sería pagada en menor tiempo,
pero solo se cancelaría el valor de la mercancía que se fuera vendiendo;
adicionalmente, la responsabilidad de la administración del inventario recaería en el
proveedor, brindándole mayor flexibilidad en la decisión del manejo de su portafolio
en cada uno de los puntos de venta. En lo que concierne a la responsabilidad sobre
la merma, esta sería de manera conjunta, al igual que el compromiso del constante
intercambio de información de los movimientos de ventas y demás. En el anexo 1
se observa el formato con las condiciones planteadas por el comprador. El archivo
27
es conocido en la empresa como “PT-LOG-006_v02_Mercancía en modelo de
negociación VMI”.
Un aspecto relevante es el hecho de que un gran porcentaje del portafolio de
proveedores de Comercializadora Textil S.A. no está certificado bajo los criterios
que maneja la compañía, los cuales están basados en estándares internacionales.
Esta situación es una limitante para implementar el modelo VMI si se tienen en
cuenta las características de este sistema. Por tal razón, para poder incluir a este
tipo de proveedores, la empresa le hizo una adaptación al modelo. Dichos ajustes
básicamente plantean que si el proveedor no cumple con la totalidad de las
condiciones generales establecidas en el procedimiento “PT-LOG-007-version 2-
Mercancía en modelo de negociación VMI sin certificar”, Comercializadora Textil
S.A. le brindará acompañamiento, apoyo logístico y la asesoría necesaria, hasta
que el proveedor pueda desarrollar los procesos de forma autónoma, y obtener así
su certificación. En relación con el cumplimiento de los requisitos establecidos en el
formato de la compañía, los proveedores no certificados han sido clasificados en
tres categorías:
• Proveedores VMI no certificado carga consolidada: ingresan al CEDI2 el
producto totalizado por referencia, talla y color, y los demás procesos asociados a
la mercancía los adelanta Comercializadora Textil S.A.
2 CEDI: siglas que se refieran al centro de distribución de Comercializadora Textil S.A.
28
• Proveedores VMI no certificado Cross Docking (Logycom, 2020)3 en CEDI:
ingresan al CEDI con un proceso de separación por tienda; es decir, el producto
llega empacado, y referenciado a qué tienda debe ser dirigido. Lo que se refiere al
embalaje y el transporte lo asume Comercializadora Textil S.A.
• Proveedores VMI no certificado Cross Docking en tiendas: son los que en la
actualidad llevan directamente a las tiendas sus productos empacados, y
Comercializadora Textil S.A. se encarga solo de surtir y colocar la mercancía en
exhibición.
El anexo 2 compila en el formato “PT-LOG-007-version 2-Mercancía en modelo de
negociación VMI sin certificar” las condiciones que deben cumplir los proveedores
no certificados.
Teniendo en cuenta los procedimientos descritos anteriormente en este capítulo, y
los objetivos del presente trabajo, se procedió al levantamiento de la información
financiera.
En primera instancia, se determinó el período que se iba a estudiar, pues se
deseaba contrastar la situación financiera de la empresa: en años previos a la
implementación intensiva del VMI, durante el mayor pico de la pandemia y en la
3 Cross Docking: Técnica logística en la cual se optimiza el tiempo de almacenaje, haciéndolo inexistente o muy limitado. En este proceso se procura que la mercancía no se guarde en el almacén, sino que, al arribar ésta salga directamente a los clientes.
29
actualidad. Por estas razones, se eligió el período comprendido entre enero de 2017
y junio de 2021.
Los datos fueron obtenidos gracias a la colaboración de personas vinculadas a
distintas áreas de la compañía:
• Jefe de Planeación y Distribución. Adscrito al área de Planeación de la
cadena de abastecimiento, suministró información sobre criterios de negociación
del modelo VMI, el formato “FO-CDC-001_v03_Criterios de calidad para evaluación
de proveedores”4, el formato “FO-COP-027_v02_Evaluación de proveedores”5, el
formato “FO-COP-029_v01_Lista de chequeo para monitorear negociaciones
VMI”6, el archivo “Procedimiento PT-COP-005_v06_Registro de proveedores”7 y la
base de datos de todos los proveedores, para cuantificar la participación de los
proveedores VMI sobre el total de proveedores de la compañía. Adicionalmente,
brindó detalles de la implementación del modelo tanto con proveedores certificados
como no certificados y de aspectos sobre la planeación y análisis de la demanda.
• Jefe de Logística. Especialista en la implementación del modelo VMI.
Suministró información sobre los procedimientos “PT-LOG-006_v02_Mercancía en
modelo de negociación VMI”, “PT-LOG-007_v02_Mercancía en modelo de
negociación VMI sin certificar”, el formato “FO-LOG-019_v01_Formulario de
4 Anexo 3 5 Anexo 4 6 Anexo 5 7 Anexo 6
30
evaluación de proveedor para modelo VMI”8; además, compartió detalles
relacionados con el acompañamiento y la asesoría que se les brinda a los
proveedores VMI sin certificar.
• Coordinador de Planeación Financiera. Proporcionó los Estados de Situación
Financiera, los estados de resultados y los informes de costos logísticos
correspondientes a los años 2017, 2018, 2019, 2020 y el primer semestre del 2021.
También aportó información sobre los proyectos financieros que ha emprendido la
compañía y que tienen incidencia directa en los resultados evidenciados en estos
indicadores, como lo es el proyecto de Credi-fácil, que consiste en un programa de
créditos ofrecido directamente por la compañía, apoyándose en los excelentes
resultados obtenidos con la implementación del modelo VMI.
En segunda instancia se verificaron las bases de datos obtenidas, y se organizaron
y depuraron de manera que se facilitara la construcción y análisis de los indicadores
financieros. Con las bases de datos listas, se observaron los cambios en la
estructura de costos y gastos de compañía, al igual que el impacto en las cuentas
que definen el capital de trabajo, como son: la cuenta de disponible, los inventarios
y la cuenta de proveedores. Para evidenciar de manera notoria estas variaciones,
se construyeron y analizaron los indicadores financieros directamente relacionados
con la administración del capital de trabajo: indicadores de liquidez, ciclo de caja,
endeudamiento, actividad o eficiencia, KTNO, PKTNO, margen ebitda y flujo de caja
8 Anexo 7
31
libre; adicionalmente, se analizaron las variaciones en los costos logísticos,
teniendo en cuenta que son los que están directamente relacionados con la
implementación del modelo de negociación VMI, sin desconocer la variación en
otras partidas del estado de resultados.
Específicamente, se analizaron los siguientes indicadores:
• Indicadores de liquidez: razón corriente, prueba ácida, índice de liquidez,
capital neto de trabajo.
• Ciclo de caja o de conversión: días de inventarios, días de cuentas por cobrar,
ciclo operativo, días de cuentas por pagar, ciclo de pagos y ciclo de caja o ciclo de
conversión (FE).
• Indicadores de endeudamiento: endeudamiento y autonomía.
• Indicadores de actividad: rotación de inventarios.9
• Indicadores de administración de capital de trabajo: KTNO y PKTNO.
• Margen Ebitda y flujo de caja libre.
Para el cálculo de los inventarios promedio, con el fin de obtener mayor precisión
se optó por hacer un cálculo trimestral y acumulativo a medida que avanzan los
trimestres del año. En lo que concierne al cálculo de la cartera promedio y a las
cuentas por pagar promedio, se tomaron el valor del saldo del rubro correspondiente
9 Para la construcción de estos indicadores se requirió información adicional sobre ventas a crédito y compras de mercancías a crédito.
32
del final del período inmediatamente anterior y el valor del saldo final del período
que se está calculando, y este resultado se dividió por dos.
En tercera instancia, con el fin de evidenciar los resultados obtenidos a partir de la
implementación del modelo VMI, fue necesario definir la periodicidad con la que se
construirían los indicadores. Para determinarla, se tuvo en cuenta la demanda
estacional que tienen las empresas del retail de prendas de vestir influenciadas por
la moda, las temporadas y las festividades que se presentan a lo largo del año, las
cuales todos los años se comportan de manera similar. De igual forma, se tuvieron
en cuenta las actividades programadas por la compañía con la finalidad específica
de evacuar altos niveles de inventarios y de baja rotación, que, sumadas a las
temporadas y festividades, conforman el plan anual comercial (PAC), el cual se
detalla a continuación para dar mejor claridad en el análisis.
33
Tabla 2 Plan anual comercial (PAC) de Comercializadora Textil S.A.
Plan anual comercial (PAC) de Comercializadora Textil S.A.
Meses Festividades Características
Trim. 1 Enero Vacaciones y regreso a
actividades
Se evidencian altos niveles y descompensación en los
inventarios resultantes de la temporada decembrina.
Febrero Ahorratón Actividades promocionales para evacuar altos niveles de
inventario.
Marzo Mes de la Mujer Se realizan reposiciones de mercancía, especialmente en la
categoría de dama e infantiles.
Trim. 2 Abril Mes del Niño Empieza a llegar la mercancía para la Fiesta de la Madre.
Mayo Fiesta de la Madre Mejora en los niveles de ventas. Empieza a llegar mercancía
para la Fiesta del Padre.
Junio Fiesta del Padre Mejora en los niveles de ventas por la Fiesta del Padre y el
pago de la prima de servicios.
34
Meses Festividades Características
Trim. 3 Julio Vacaciones Se refleja en una mayor venta de mercancía deportiva y de
playa.
Agosto Vacaciones Se refleja en una mayor venta de mercancía deportiva y de
playa.
Septiembre Amor y Amistad, colegial Se vende mercancía para mujer y hombre, al igual que
prendas colegiales.
Trim. 4 Octubre Ahorratón Actividades promocionales para evacuar altos niveles de
inventario.
Noviembre Pretemporada decembrina Empiezan a llegar grandes volúmenes de mercancías para
la temporada decembrina.
Diciembre Temporada decembrina Altos picos en ventas, con una participación aproximada del
40% de todo el año.
Nota. Elaboración propia, con información tomada de Comercializadora Textil S.A. (2021).
35
Otro factor que se consideró para determinar la periodicidad del análisis en los
indicadores fue el tiempo que a la fecha de este trabajo había transcurrido desde la
implementación progresiva del modelo, el cual es de un año (julio de 2020 a julio de
2021); además, se trajo a colación el período crítico de la pandemia, que para
efectos del estudio sirve como un punto de inflexión que derivó en la implementación
intensiva del VMI.
Por lo anterior, se definió trabajar con una periodicidad trimestral, tomando como
objeto de estudio los años 2017, 2018, 2019 y 2020, y 2021 hasta junio, debido a
que era la información de la que se disponía a la hora de hacer el análisis. Los años
2017, 2018 y 2019 son la referencia del comportamiento de la empresa antes de la
implementación del modelo VMI; en el 2020, se presenta el período de la pandemia
con el confinamiento obligatorio, el cual, como se mencionó previamente, se tomó
como un punto de inflexión. Para el segundo semestre de ese año, Comercializado
Textil S.A. implementa de forma contundente el modelo de negociación VMI. Por
último, se observa el primer semestre de 2021, donde se evidencian claramente los
resultados financieros de la implementación del modelo. A continuación, en la tabla
3 se presenta el cuadro explicativo con los respectivos colores de diferenciación
entre los períodos y los aspectos relevantes para tener en cuenta en el análisis de
los indicadores de los años mencionados.
36
Tabla 3 Cuadro explicativo sobre los períodos establecidos para el análisis
Cuadro explicativo sobre los períodos establecidos para el análisis
Período Año Trimestres Descripción
Prepandemia 2017 1, 2, 3 y 4 Período antes de la pandemia del COVID-19. El abastecimiento funciona en su
gran mayoría bajo el modelo de negociación en firme. Solo con unos pocos
proveedores certificados vienen trabajando bajo el modelo de negociación VMI
certificado, que participa en el 1% de las compras.
2018 1, 2, 3 y 4
2019 1, 2, 3 y 4
2020 1
Pandemia-
confinamiento
2020 2 Período donde se presenta el fenómeno de la pandemia ocasionada por el
COVID-19. Confinamiento total, no hay apertura de tiendas, el ingreso por
ventas es casi nulo. Se toman diferentes acciones para contrarrestar la
ausencia de ingreso, tales como renegociación de contratos con empleados,
contratistas, asesores, arrendamientos y no pago a proveedores, entre otros.
2020 3 y 4
37
Período Año Trimestres Descripción
Postpandemia
con modelo
VMI
2021 1 Se levantó el confinamiento total, se hizo apertura de tiendas con restricciones
de movilidad. Se implementa con determinación el modelo de negociación VMI,
continúan las acciones enfocadas a la reducción de gastos. En noviembre de
2020 se implementa Credi-fácil (crédito directo a clientes detallistas), a partir
de la liquidez que se empieza a evidenciar en este período. Este sistema de
crédito lo venía ofreciendo la entidad Sistecrédito.
Con modelo
VMI y
confinamiento
2021 2 El modelo VMI alcanza un 50% de participación. Se presenta confinamiento y
restricción de movilidad por el desorden público derivado del paro nacional, que
duró alrededor de 40 días. Se afecta Comercializadora Textil S.A. por la
ausencia de ingresos, el cierre y pérdida total de tres tiendas, y el 35%, de otra.
La cartera tiene aumento negativo derivado de la implementación del proyecto
Credi-fácil, y una cultura de no pago que va en aumento.
Nota. Elaboración propia, con información de Comercializadora Textil S.A. (2021).
38
En cuarta instancia, se formuló cada uno de los indicadores en cada período de
tiempo preestablecido, usando como insumo la tabla de estado de resultados
(anexo 8) y la tabla de estado de situación financiera (anexo 9), ambas consolidadas
y organizadas para desarrollar el ejercicio. Estos indicadores financieros también
fueron agrupados en una tabla, y organizados según la metodología ya explicada.
Finalmente, y con el propósito de concluir sobre la efectividad de la implementación
del modelo de negocio VMI en la compañía, se analizaron las variaciones en los
indicadores financieros, tomando como base comparativa los resultados obtenidos
en el trimestre 1 y 2 del 2021 (trimestres donde se reflejan claramente los resultados
obtenidos por el modelo VMI) frente a los mismos trimestres de 2017, 2018 y 2019
(años donde aún no se había implementado el modelo y no se presentaron
situaciones anormales que afectaran el análisis).
39
4. RESULTADOS
Es importante tener en cuenta que hasta mediados del 2020 solo el 1% de
participación en las compras de la compañía eran a proveedores que trabajaban
con el modelo VMI; sin embargo, al revisar de nuevo estos datos con fecha corte de
inicio de julio de 2021 se observa que más del 57% de las unidades de mercancía
compradas por Comercializadora Textil S.A. entre enero y julio de 2021 son a
proveedores que se acogieron al modelo VMI, ya fuera en su faceta de VMI
certificado o de no certificado, tal como se muestra en la tabla 4.
Tabla 4 Porcentaje de participación según modelo de negociación período de enero a julio de 2021
Porcentaje de participación según modelo de negociación, período de enero a julio
de 2021
Tipo Unidades Porcentaje
Negociación VMI 3.021.736 57,7%
Negociación firme 2.218.272 42,3%
Total compra compañía 5.240.008 100,0%
Tipo de VMI Unidades VMI
VMI certificado 795.306 26,3%
VMI sin certificar 2.226.430 73,7%
Total compra VMI 3.021.736 100,0%
40
4.1. INDICADORES DE LIQUIDEZ
A través de los indicadores de liquidez se puede detallar la capacidad financiera que
tiene la compañía para cumplir con las cuentas por pagar a corto plazo si llegara a
ser necesario recurrir a los activos corrientes para pagar estas deudas.
De manera general, los cuatro indicadores de liquidez que se estudiaron arrojaron
resultados positivos después de la implementación del modelo VMI; es decir, en los
trimestres 1 y 2 del 2021, los datos obtenidos son mejores que los presentados en
los mismos trimestres de 2017, 2018 y 2019 (tabla 5).
Para el caso de la razón corriente, donde se dividen el total de activos corrientes
entre los pasivos a corto plazo, se obtuvo que el promedio entre los trimestres 1 y 2
del 2021 es de 2,69, indicando que por cada peso de deuda la compañía tiene $2,69
en activos corrientes para responder, mientras que, en 2017, 2018 y 2019 se tenía
en promedio $1,61, $1,54 y $1,62 respectivamente, para responder por cada peso
de deuda. Cabe aclarar que un resultado óptimo en este indicador debe estar por el
orden de 1,5 por cada peso de deuda.
En la prueba ácida, donde se excluyen del cálculo el valor de los inventarios, el
resultado promedio entre los trimestres 1 y 2 del 2021 es de 2,24, lo que quiere decir
que por cada peso de deuda a corto plazo la compañía tiene $2,24 en activos
corrientes para responder, valor superior al compararlos frente a los de 2017, 2018
41
y 2019, donde en promedio se disponía de $0,64, $0,71 y $0,80, respectivamente,
para responder por cada peso de deuda. Para este indicador, un resultado óptimo
debe estar por el orden de $1 por cada peso de deuda. De lo anterior se infiere que
los bajos resultados en este indicador en 2017, 2018 y 2019 se deben al modelo de
negociación en firme, el cual mantenía un pasivo corriente alto, representado
especialmente en la cuenta de proveedores. Esta situación ha sido revertida con la
implementación del modelo VMI.
En lo que se refiere al índice de liquidez o solvencia, el cual mide la capacidad que
tiene la empresa para cubrir sus deudas a corto plazo en forma inmediata, es decir,
cubrir sus deudas con base en su disponible, al igual que en los indicadores de
razón corriente y prueba ácida, los resultados son muy positivos. Los cálculos
reflejaron que en los trimestres 1 y 2 del 2021 por cada peso de deuda a corto plazo
la compañía contaba en promedio con $0,25 en disponible, y para 2017, 2018 y
2019 la empresa contaba en promedio con $0,07, $0,11 y $0,07 respectivamente
en su disponible para cubrir cada peso que debe a corto plazo. Estos resultados
también evidencian lo positivo de la implementación del modelo en relación con la
liquidez inmediata de la compañía.
Otro indicador que se analizó fue el capital neto de trabajo, el cual surge de restar
de los activos corrientes el valor de los pasivos a corto plazo. Este indicador permite
evidenciar el monto del dinero que le quedaría a la empresa luego de haber pagado
los pasivos de corto plazo. En los resultados conseguidos, se resalta un mayor valor
42
en los trimestres 1 y 2 del 2021, donde la compañía quedó en promedio con $22.340
millones después de haber pagado sus deudas a corto plazo. Un resultado muy
positivo frente a los mismos trimestres de 2017, 2018 y 2019, donde la empresa
quedó en promedio con $12.834.110, $14.477 y $16.981 millones respectivamente,
después de haber pagado sus deudas a corto plazo. Lo expresado previamente
refleja un mejor manejo en el capital de trabajo por parte de Comercializadora Textil
S.A., al implementar de manera adecuada el modelo VMI (tabla 5).
43
Tabla 5 Indicadores de liquidez
Indicadores de liquidez
Año
2017 2018 2019 2020 2021
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2
Razón corriente 1,76 1,46 1,54 1,55 1,67 1,57 1,58 1,55 2,64 2,74
Prueba ácida 0,67 0,61 0,70 0,72 0,81 0,78 0,71 0,78 2,14 2,34
Índice de liquidez 0,06 0,08 0,12 0,09 0,06 0,08 0,01 0,06 0,12 0,38
Capital neto de trabajo en
pesos 13.862.110 11.806.110 15.037.572 13.916.385 17.537.428 16.244.012 18.351.660 16.447.745 21.662.904 23.017.250
Nota. Elaboración propia con información de Comercializadora Textil S.A. (2021)
44
4.2. CICLO DE CAJA
En este conjunto de indicadores se evalúa básicamente el tiempo que tarda la
empresa en transformar en efectivo las compras de materia prima o inventario.
En el caso de Comercializadora Textil S.A., no aplica el concepto de compra de
materia prima para manufacturar un producto, ya que la empresa no es fabricante.
Por tal razón, en este caso se tiene en cuenta desde el momento en que se adquiere
un producto terminado para la venta, hasta cuando se cobra por su venta.
A continuación, en la tabla 6 se presentan los resultados obtenidos en los períodos
de análisis definidos.
Tabla 6
Indicadores del ciclo de caja
Año
2017 2018 2019 2020 2021
Trim.
1
Trim.
2
Trim.
1
Trim.
2
Trim.
1
Trim.
2
Trim.
1
Trim.
2
Trim.
1
Trim.
2
Días de
inventarios 127 118 130 117 116 112 168 270 52 50
45
Año
2017 2018 2019 2020 2021
Trim.
1
Trim.
2
Trim.
1
Trim.
2
Trim.
1
Trim.
2
Trim.
1
Trim.
2
Trim.
1
Trim.
2
Días de
cuentas x
cobrar
124 115 64 76 148 115 150 151 135 123
Ciclo operativo 251 233 194 193 264 227 318 421 187 173
Días de
cuentas x
pagar
71 65 167 138 120 114 136 248 85 85
Ciclo de pagos 71 65 167 138 120 114 136 248 85 85
Ciclo de caja o
ciclo de
conversión
(FE)
180 168 27 55 144 114 182 173 103 88
Nota. Elaboración propia, con información de Comercializadora Textil S.A. (2021).
En el ciclo de caja o ciclo de conversión de efectivo, se evidenció que el promedio
de días entre los trimestres 1 y 2 del 2017 y 2019 disminuyeron respecto a los
mismos períodos del 2021, pasando de 174 y 129 días respectivamente a 95 días.
46
Por el contrario, al contrastar el promedio de días entre los trimestres 1 y 2 del 2018
con los del 2021 la situación desmejoró, pasando de 41 a 95 días. Debido a lo
anterior, si se toma como referencia la variación obtenida en la comparación del
2018 frente al 2021, se podría pensar que la implementación del modelo VMI no
produjo los resultados esperados. Sin embargo, se hizo indispensable analizar cada
uno de los componentes del ciclo de caja por separado; es decir, el ciclo operativo
detallando los días de inventarios y los de cartera, al igual que el ciclo de pagos,
compuesto básicamente por los días de cuentas por pagar. No obstante, se tuvo en
cuenta que la implementación del modelo VMI no afecta necesariamente a todos
los componentes del ciclo de caja.
El ciclo operativo se puede definir como el promedio de días en que el inventario es
vendido a crédito, más el promedio de días en que las cuentas por cobrar se
convierten en efectivo. Con respecto a este indicador, se pudo observar que entre
los trimestres 1 y 2 del 2021 se obtuvo un promedio de 180 días. Al hacer la
comparación respecto a los promedios entre los trimestres 1 y 2 de 2017, 2018 y
2019, los resultados obtenidos fueron de 242, 193 y 245 días, respectivamente,
denotando consecuencias positivas por la disminución en días de este indicador.
Esta mejora es atribuible a la reducción significativa en la cuenta días de inventarios,
al pasar de 123, 123 y 114 días en promedio entre los trimestres 1 y 2 de 2017,
2018 y 2019, respectivamente, a un promedio de 51 días entre los trimestres 1 y 2
del 2021. También es preciso recordar que esta variación es producto de la
reducción de los saldos en las cuentas de inventarios, ya que la mercancía que se
47
adquiere bajo el modelo de negociación VMI (aproximadamente del 40% al 50% de
las existencias) ya no pertenece a Comercializadora Textil S.A., sino que le
pertenece al proveedor.
Por el contrario, en lo que se refiere a los días de cartera (días de cuentas por
cobrar), se constató una variación negativa en los trimestres 1 y 2 del 2021, donde
se alcanzó un promedio de 129 días, mientras que en el 2017 el promedio de días
entre los dos primeros trimestres del año fue de 119, en el 2018 fue de 70 días, y
para el 2019 el mismo cálculo arrojó un promedio de 132 días. Estos resultados
provienen de que Comercializadora Textil S.A. tenía para el 2018 un volumen de
ventas a crédito importante, manejado por la empresa Sistecrédito. En esta alianza,
Sistecrédito se encargaba de realizar el estudio financiero, y les asignaba el cupo
de crédito a los clientes de Comercializadora Textil S.A. Posteriormente, la entidad
cancelaba el valor de la venta a la empresa en aproximadamente 30 días, y por esta
intermediación Sistecrédito cobraba una comisión.
Esta alianza condujo a que el volumen de ventas a crédito aumentara
significativamente y a que el recaudo de esta cartera se hiciera en promedio a 30
días. Para el 2019, en los trimestres 1 y 2 las ventas a créditos fueron más bajas
respecto al 2018, y los niveles de cartera fueron más altos. En el 2021 se presenta
una situación que es necesario mencionar en el análisis y que lleva a que el
indicador de días de cuentas por cobrar se vea afectado: Comercializadora Textil
S.A., alentado y apalancado por la liquidez resultante de la implementación del
48
modelo VMI, decidió llevar a cabo el proyecto denominado Credi-fácil, el cual
consiste en darles crédito directo a sus clientes, con la expectativa de captar
ingresos financieros a partir de las tasas de interés ofrecidas por la misma
comercializadora.
Debido a lo explicado en el párrafo anterior, entre los trimestres 1 y 2 del 2021 los
ingresos financieros (representados en la cuenta financieros del estado de
resultados del anexo 8) alcanzaron un promedio, en miles de pesos, de $120.919.
Al compararlos con los de 2017, 2018 y 2019 en estos mismos trimestres, se obtuvo
un promedio en miles de pesos de $91.448, $63.984 y $41.485 respectivamente,
indicando la consolidación del proyecto Credi-fácil. Aun así, es prudente notificar
que esta variación positiva en ingresos financieros no obedece solo al resultado del
proyecto, sino también a que fue afectada por los resultados obtenidos de cuentas
en fiducia, donde se depositaron los excedentes de efectivo captados por las ventas
de la temporada decembrina del 2020, al igual que los descuentos por pronto pago
obtenidos de la negociación con los proveedores.
Sin embargo, a pesar de que las variaciones mostradas en los ingresos financieros
del 2021 fueron muy positivas, el indicador de días de cuentas por cobrar no ha
mejorado. Esto obedece a que el proyecto empezó a revelar un mal comportamiento
en el recaudo, debido a una cultura de no pago producto de la mala situación
financiera generalizada en la población que es cliente habitual de Comercializadora
49
Textil S.A., y la cual aún sufre económicamente por los rezagos de la pandemia y
los desmanes ocasionados en el paro nacional.
En lo que respecta al ciclo de pagos, se establece como el promedio de días
transcurridos en que se dan salidas de efectivo para pagar las cuentas a los
proveedores. En esta parte, el modelo VMI, al menos en sus comienzos, no ayuda
a los resultados obtenidos en el ciclo de caja. Esto teniendo en cuenta que bajo este
tipo de procedimiento las cuentas por pagar a proveedores solo suman al ser
vendida la mercancía, lo cual no sucedía bajo la negociación en firme, donde toda
la mercancía que se recibía de los proveedores se convertía en una obligación, que
se cancelaba aproximadamente a 45, 60 y 90 días. De acuerdo con lo anterior, los
plazos de pago están afectando de manera negativa los resultados del ciclo de
pagos, debido a que, para promover la implementación de este modelo,
Comercializadora Textil S.A. debió ofrecerles a sus proveedores plazos de pago de
30 días, e incluso hasta de 15 días a los proveedores de escaso músculo financiero.
La compañía tiene la expectativa de que, en la medida en que los proveedores se
fortalezcan gracias al VMI, se puedan ir aumentando gradualmente los plazos de
pago, para así mejorar cada vez más los resultados y la liquidez de la compañía.
4.3. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
Este conjunto de indicadores posibilita la medición del nivel de participación de los
acreedores en el financiamiento de la compañía; además, permite medir el posible
50
riesgo en el que incurren tanto los acreedores como los dueños de la empresa, y si
conviene o no un determinado nivel de endeudamiento.
Para este estudio se utilizaron dos índices: el de endeudamiento y el de autonomía.
El índice de endeudamiento indica, por cada peso que se utiliza para financiar los
activos, cuánto está financiado por terceros y cuál es la relación de esto respecto al
patrimonio de la empresa. Se construye dividiendo los pasivos con terceros entre
los activos totales. El índice de autonomía muestra la relación entre el patrimonio
de la empresa y la deuda que la compañía tiene. Se construye dividendo los pasivos
con terceros entre el patrimonio (tabla 7).
51
Tabla 7 Indicadores de endeudamiento
Indicadores de endeudamiento
Año
2017 2018 2019 2020 2021
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2
Endeudamiento 0,53 0,65 0,67 0,67 0,68 0,70 0,70 0,74 0,49 0,52
Autonomía 1,13 1,83 2,05 2,03 2,11 2,29 2,36 2,78 1,02 1,16
Proveedores 12.688.100 18.507.497 16.174.417 15.329.434 17.743.899 19.755.888 21.886.869 18.791.442 7.471.288 6.301.667
Nota. Elaboración propia, con información de Comercializadora Textil S.A. (2021).
52
De acuerdo con los datos de la tabla 7, a partir de la implementación del modelo de
negociación VMI se produjo un impacto notorio tanto en los indicadores de
endeudamiento como en la cuenta proveedores. Esto se detalla claramente en la
disminución de los índices en los trimestres 1 y 2 del 2021, respecto a los años
predecesores. En relación con el indicador de endeudamiento se evidenció una
mejora, ya que el valor óptimo de este índice oscila entre 0,4 y 0,6, y en lo que va
corrido del 2021 este se sitúa en un promedio de 0,51, mientras que, en los años
anteriores, en los mismos períodos de evaluación, no bajaba de 0,6. Por el contrario,
este resultado es inversamente proporcional al indicador de autonomía, si se tiene
en cuenta que la empresa pasó de endeudarse menos con terceros a endeudarse
más con los socios. Esta variación está ligada al cambio que tuvo la cuenta de
proveedores, la cual se redujo de manera significativa, pasando de un promedio, en
miles de pesos, entre los trimestres 1 y 2 de 2017, 2018 y 2019 de $15.597.798,
$15.751.926 y $18.749.894, respectivamente, a un promedio de $6.886.477, en
miles de pesos, entre los trimestres 1 y 2 del 2021.
4.4. INDICADORES DE ACTIVIDAD
Los indicadores de actividad le proporcionan información a la empresa sobre la
eficiencia en la utilización de los activos y otros recursos, en palabras sencillas,
presentan la velocidad en la que se transforman algunas cuentas en efectivo (tabla
8).
53
Tabla 8 Indicadores de actividad
Indicadores de actividad
Año
2017 2018 2019 2020 2021
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2
Rotación de cartera 0,73 1,57 1,41 2,36 0,61 1,57 0,60 1,20 0,67 1,46
Rotación de inventarios 0,71 1,52 0,69 1,54 0,78 1,60 0,53 0,67 1,71 3,58
Rotación de cuentas por
pagar 1,28 2,77 0,54 1,30 0,75 1,59 0,66 0,73 1,06 2,11
Ventas a crédito acumuladas 1.501.551 3.217.296 3.182.230 5.345.060 1.769.790 4.812.857 1.700.576 2.472.385 2.364.321 5.852.388
Cartera promedio 2.068.060 2.052.066 2.252.682 2.267.405 2.914.580 3.069.209 2.838.000 2.067.289 3.545.890 3.999.787
Costo de mercancía vendida
acumulada 14.450.124 32.764.783 16.352.381 34.391.954 15.282.515 33.530.382 13.857.325 17.285.225 12.161.517 24.886.984
Inventario promedio 20.343.677 21.569.819 23.655.927 22.283.653 19.650.346 20.907.439 25.909.453 25.933.905 7.091.419 6.953.261
Compras de mercancías
acumuladas 10.933.879 31.830.576 11.725.836 27.675.433 14.881.896 33.105.644 15.103.559 15.483.779 13.434.365 25.436.286
Cuentas por pagar promedio
(proveedores) 8.565.474 11.475.172 21.696.739 21.274.248 19.869.300 20.875.295 22.848.597 21.300.883 12.658.062 12.073.252
Nota. Elaboración propia, con información de Comercializadora Textil S.A. (2021)
54
Dado que varios de los índices de actividad formulados en el ejercicio no son
afectados directamente por la implementación del VMI o tienen una estrecha
relación con indicadores analizados previamente en el apartado de ciclo de caja,
como días de cuentas por cobrar, días de inventarios y días de cuentas por pagar,
sería redundante explicar todas las cuentas presentadas en la tabla 8; por ende,
solo se detalló la rotación de inventarios.
La rotación de inventarios permite relacionar el número de veces que rota el
inventario en un año en la compañía, por lo que se puede decir que, cuanto más
alta sea esta medida, más mercancía nueva está ingresando a la empresa. Caso
contrario ocurre si el índice es bajo. Esto indica que se tienen stocks de productos
difíciles de vender que pueden estar deteriorados o ya no estar a la moda.
Al Igual que en la cuenta días de inventarios, este indicador muestra una variación
positiva, al pasar de un promedio entre los trimestres 1 y 2 del 2018 de 1,12 veces
y 1,19 veces al año, para los mismos trimestres en el 2019, a una cifra promedio de
2,65 veces al año entre los trimestres 1 y 2 del 2021, mayor eficiencia en el manejo
del inventario. Esto es atribuible directamente a la implementación del modelo VMI.
55
4.5. INDICADORES DE ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO:
KTNO Y PKTNO
El capital de trabajo neto operativo (KTNO) es un indicador que permite conocer la
cantidad de flujo de caja que necesita utilizar la empresa para reponer el capital de
trabajo, por lo que se espera que, al comparar entre un período actual y uno previo,
la variación sea negativa, indicando que la empresa necesita una menor porción del
flujo de caja para reponer su capital de trabajo y, por lo tanto, será mayor el flujo de
caja libre (FCL) de la compañía.
En lo que respecta a la productividad del capital neto operativo (PKTNO), se define
como el porcentaje que se debe invertir en capital de trabajo por cada unidad de
ventas. Este indicador también se espera que sea lo más bajo posible, ya que esto
revela que la empresa puede mantener su funcionamiento y crecer demandando
menos capital de trabajo.
Una vez expuestos los conceptos sobre el KTNO y el PKTNO, podemos evidenciar
que ambos indicadores reflejan una mejor administración en el capital de trabajo de
Comercializadora Textil S.A. Esto teniendo en cuenta que su variación a la baja es
altamente representativa, al pasar de un KTNO en promedio en miles de pesos de
$6.647.399, $7.873.655 y $5.755.549 entre los trimestres 1 y 2 de 2017, 2018 y
2019, respectivamente, al resultado promedio de $1.719.408 entre los trimestres 1
y 2 del 2021. Esta situación lleva a la compañía a aumentar de forma importante su
56
FCL y, por ende, a mejorar la valoración de esta. Los mismos resultados se ven
expresados en el indicador PKTNO, el cual pasó de un promedio entre los trimestres
1 y 2 del 2017 de 26,48%, en el 2018 de 25,65% y 20,44% para los mismos períodos
del 2019, a 6,33% para los trimestres 1 y 2 del 2021, denotando que la empresa
tiene que invertir menos capital de trabajo para generar sus ventas (tabla 9).
57
Tabla 9 Indicadores KTNO y PKTNO
Indicadores KTNO y PKTNO
Año
2017 2018 2019 2020 2021
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2
Capital de trabajo neto
operativo KTNO 8.603.718 4.691.081 8.563.296 7.183.655 6.621.605 4.889.492 7.812.033 4.852.131 1.349.274 2.089.543
PKTNO (productividad del
KTNO) 42,94% 10,02% 37,04% 14,26% 30,82% 10,07% 39,24% 19,32% 7,21% 5,45%
Ventas acumuladas 20.038.145 48.806.701 23.120.988 50.371.081 21.484.958 48.572.667 19.909.208 25.117.677 18.710.112 38.347.134
Cartera 1.420.680 1.388.691 1.425.439 1.454.885 1.947.745 2.257.002 2.162.880 621.458 2.253.503 3.161.296
Inventarios 19.871.138 21.809.887 23.312.275 21.058.204 22.417.759 22.388.378 27.536.022 23.022.115 6.567.058 5.229.914
Proveedores 12.688.100 18.507.497 16.174.417 15.329.434 17.743.899 19.755.888 21.886.869 18.791.442 7.471.288 6.301.667
Nota. Elaboración propia con información de Comercializadora Textil S.A. (2021)
58
4.6. FLUJO DE CAJA LIBRE
El flujo de caja libre suministra la información relacionada con la cantidad de efectivo
que esta generando la compañía, luego de pagar los gastos concernientes con el
mantenimiento o expansión de activos de la empresa.
Con el fin de profundizar en los resultados de los indicadores KTNO y PKTNO que
denotaron una mejor administración en el capital de trabajo por parte de
Comercializadora Textil S.A, se optó por formular el flujo de caja libre en los periodos
preestablecidos para detallar el impacto que la implementación del modelo ha tenido
en este rubro.
Como se observa en la tabla 10, efectivamente el flujo de caja libre de la compañía
ha mejorado notoriamente, pasando de arrojar cifras negativas en casi todos los
trimestres de los años previos al 2021 ha mostrar resultados positivos, es así, como
en el primer trimestre de 2021 la compañía reporta un flujo de caja libre de
$6.612.175 millones de pesos y para el segundo trimestre del año logra mantener
esta cuenta en positivo con $3.029.904 millones de pesos.
De acuerdo a lo anterior si, existe una relación directa entre lo que muestran los
indicadores KTNO y PKTNO y lo que está denotando el flujo de caja libre de la
empresa.
59
Tabla 10
Flujo de caja libre
Año
2018 2019 2020 2021
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2
UAII -2.437.688 -2.312.210 -2.317.918 -2.506.892 -2.397.381 -5.281.689 -998.537 -1.514.417
Impuestos operativos -804.437 -763.029 -764.913 -827.274 -791.136 -1.742.957 -329.517 -499.758
Utilidad operativa después de impuestos -1.633.251 -1.549.180 -1.553.005 -1.679.617 -1.606.245 -3.538.732 -669.020 -1.014.659
Depreciaciones y amortizaciones 296.269 490.239 211.508 421.671 204.667 412.015 177.729 350.298
Flujo de caja bruto -1.336.982 -1.058.941 -1.341.497 -1.257.947 -1.401.578 -3.126.717 -491.291 -664.361
Aumento del KTNO -40.422 2.492.574 -1.941.691 -2.294.163 1.190.428 -37.361 -6.462.759 -2.762.589
Aumento activos fijos por reposición 1.991.838 2.874.989 1.965.107 753.908 -330.874 -430.846 -640.706 -931.677
Flujo de Caja Libre -3.288.397 -6.426.505 -1.364.913 282.308 -2.261.133 -2.658.510 6.612.175 3.029.904
Nota. Elaboración propia con información de Comercializadora Textil S.A. (2021)
60
4.7. MARGEN EBITDA
Como se mencionó en la introducción de este estudio, Comercializadora Textil S.A.
es una compañía que presentaba grandes pérdidas a lo largo de todo el año debido
a la mala gestión de sus inventarios, y solo genera rentabilidad en el último trimestre
del año gracias a las ventas de la época decembrina, sin embargo, para el análisis
de la efectividad del VMI al ser implementado en esta empresa, también es
menester identificar que efecto tuvo la ejecución del modelo en la rentabilidad de la
compañía.
Teniendo en cuenta lo anterior, se revisó el margen EBITDA, el cual permite conocer
una medida de la ganancia operativa de una compañía como porcentaje del total de
los ingresos de esta.
A pesar que durante el 2021 los resultados del margen EBITDA en los dos primeros
trimestres del año aún son negativos y arrojan un promedio de -3,71%, al comparar
esta cifra con la de los promedios entre los trimestres 1 y 2 de los años 2017, 2018
y 2019 se evidencia que la empresa a mejorado en su rentabilidad en términos de
procesos operativos, ya que en los años previos las cifras de este indicador fueron
aún más bajas, siendo -5,19% en el 2017, -6,44% en el 2018 y -7,05% en el 2019
(tabla 11).
61
Tabla 11
Margen EBITDA
Año
2017 2018 2019 2020 2021
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2
Utilidad Operativa -1.833.260 -1.856.993 -2.437.688 -2.312.210 -2.317.918 -2.506.892 -2.397.381 -5.281.689 -998.537 -1.514.417
(+) Gasto depreciación 125.220 254.657 134.790 288.995 173.068 344.516 164.958 332.678 151.871 298.838
(+) Gasto de amortización 8.349 17.607 37.491 77.257 38.441 77.155 39.708 79.337 9.211 14.003
(+) Gasto de provisiones 153.461 340.291 123.987 123.987 0 0 0 0 16.648 37.457
EBITDA -1.546.230 -1.244.437 -2.141.419 -1.821.970 -2.106.410 -2.085.221 -2.192.714 -4.869.674 -820.808 -1.164.119
Margen EBITDA -7,72% -2,66% -9,26% -3,62% -9,80% -4,29% -11,01% -19,39% -4,39% -3,04%
Nota. Elaboración propia, con información de Comercializadora Textil S.A. (2021).
62
4.8. COSTO LOGÍSTICO
Adicional al análisis de las variaciones obtenidas y explicadas en cada uno de los
indicadores financieros mostrados a lo largo de este capítulo, y con el fin de seguir
evidenciando aspectos surgidos a partir de la implementación del modelo de
negociación VMI, se hizo énfasis en analizar la reducción en costos logísticos
obtenidos en la empresa, los cuales se detallan en la tabla 12.
Tabla 12 Informe detallado de costos logísticos. Presentación por el trimestre en miles de pesos ($)
Informe detallado de costos logísticos. Presentación por el trimestre en miles de
pesos ($)
Cuenta
Año
2017 2018 2019 2020 2021
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 1 Trim. 2
Nómina personal CEDI 283.992 288.192 264.336 280.258 250.874 279.857 270.147 160.662 217.369 213.431
Nómina de conductores 25.257 26.779 23.933 25.123 32.100 31.812 26.686 18.505 28.021 28.229
Material de empaque 63.706 67.650 12.726 19.769 15.913 20.262 14.024 622 14.869 14.354
Combustible 7.022 7.664 5.615 6.903 6.751 8.119 6.175 820 4.344 4.012
Mantenimiento de
vehículos 6.392 4.671 4.094 3.410 1.960 4.980 3.471 182 10.112 7.942
Arrendamiento 63.113 62.251 66.705 61.676 59.281 58.126 63.768 3.439 58.483 44.936
Servicios públicos 16.345 20.414 20.099 21.882 24.054 23.171 24.666 14.812 21.481 16.733
Peajes 3.266 3.314 2.253 2.674 2.120 2.862 1.864 368 1.659 959
Seguro transporte 13.591 11.404 11.608 12.562 11.723 14.446 3.203 3.203 3.198 3.198
Depreciación flota y
equipo de transporte 9.136 9.134 8.964 10.124 11.091 11.091 11.091 11.091 11.174 8.694
Viáticos de transportes 1.065 1.430 1.374 1.892 1.435 2.167 1.421 213 1.145 1.002
Total costo logístico
CEDI 492.885 502.903 421.706 446.272 417.302 456.894 426.516 213.915 371.854 343.488
Nota. Elaboración propia, con información de Comercializadora Textil S.A. (2021).
63
En la tabla 12, al comparar los trimestres 1 y 2 del 2021 con los costos de 2017,
2018 y 2019 se logra identificar la importante disminución de costos logísticos en
los rubros de personal (nomina personal CEDI), arrendamiento, servicios públicos,
seguros y viáticos de transporte. Estos ahorros obedecen en su mayoría a la
disminución en la operatividad en el CEDI y a la disminución de áreas requeridas
tanto para la operación logística como para el bodegaje de la mercancía en stock.
64
5. CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos en este trabajo se orientan de manera acertada a resolver
la pregunta de investigación: ¿Cuáles han sido los resultados de la implementación
del modelo VMI en la empresa Comercializadora Textil S.A. comparados con su
modelo de negocio anterior? Esto se logró a través del cumplimiento de los objetivos
propuestos.
La implementación del modelo de negociación VMI mostró resultados muy positivos
en Comercializadora Textil S.A., no solamente desde el punto de vista financiero,
sino también en aspectos comerciales, los cuales se espera que se vayan
consolidando aún más. En particular, con aquellos proveedores que aún están en
vía de certificación, y que resultan un reto para la empresa, que los acompaña hasta
lograr su certificación total. Es importante que los proveedores del entorno
vallecaucano y latino asimilen que el VMI no solo presenta bondades para los
compradores, sino que, de acuerdo con lo expuesto en el marco teórico y en los
resultados obtenidos, ellos también alcanzan beneficios, expresados en unas
mayores ventas con una menor inversión en capital de trabajo; además, gracias a
la información de la demanda de sus clientes, se pueden disminuir los desaciertos
que suelen cometer los compradores que trabajan con un modelo de compra en
firme.
65
Como estrategia para mejorar la administración del capital de trabajo en la
compañía Comercializadora Textil S.A., al realizar el análisis de la implementación
del modelo de negociación VMI fue necesario abordar aspectos de elaboración de
contratos, detalles de negociación con proveedores y documentación de
procedimientos y formatos. Lo anterior fue indispensable para conocer en
profundidad los cambios que han generado impactos tanto positivos como negativos
en la empresa. Entre las variaciones que se encontraron, se destacan las mejoras
en la eficiencia en los procesos de la cadena de abastecimiento, que disminuyeron
la operación logística en el centro de distribución CEDI. También se resalta el
decrecimiento en el manejo de espacios tanto de procesamiento como de bodegaje,
la disminución de operaciones de planeación de las compras, el análisis de
muestrarios, montaje y seguimiento de órdenes de compra y(o) requisiciones de
mercancía, entre otros.
Adicionalmente se evidenciaron mejoras en los tiempos de respuesta en el
abastecimiento y mayor asertividad en el análisis de la demanda, que conlleva la
disminución de agotados de mercancía. Esto se reflejó en mejores niveles y rotación
de inventarios y en disminución de los costos, especialmente los logísticos.
En cuanto a la parte logística, se observó que la implementación del modelo VMI
logró disminuir significativamente tanto el número de operaciones como el número
de unidades procesadas en el CEDI. Esto se debe a que gran parte de la mercancía
llega directamente a las tiendas o, en su defecto, llega con un nivel de alistamiento
66
y con mucha más terminación por parte de los proveedores, rescatando así el
concepto de Cross Docking CEDI y Cross Docking en Tienda.
Esta disminución operativa en el CEDI lleva a Comercializadora Textil S.A. a
entregar una de las cuatro bodegas que tenía arrendadas. Igualmente, a requerir
menos personal y menos transporte. Esto, teniendo en cuenta que gran parte de la
mercancía es entregada en las tiendas de forma directa los proveedores 100%
certificados. Además, se mermó el material de empaque, debido al menor número
de unidades procesadas y transportadas. También se produjo un descenso en el
costo de las pólizas de seguro, gracias a la menor necesidad de transporte de
mercancía y al menor riesgo de pérdida de la mercancía almacenada.
Adicionalmente, se incurre en menos consumo de servicios públicos, lo que significa
que la compañía logró aumentar su rentabilidad como resultado de la disminución
de costos y gastos, especialmente en lo que se refiere a costos logísticos, que es
donde el modelo tuvo su mayor impacto.
También hubo un mejor comportamiento en las cuentas referentes a gasto por
pérdida de inventario o deterioro, teniendo en cuenta que el modelo VMI hace
responsable de este gasto a ambas partes. En relación con los gastos de
promoción, mercadeo y ventas, los resultados han sido igualmente positivos. Esto
teniendo en cuenta que, a pesar de que Comercializadora Textil S.A. desde hacía
varios años ya había empezado a hacer partícipe de sus actividades de mercadeo
a los proveedores, estos denotaban falta de compromiso frente a la rotación de sus
67
productos; pero, a partir de la implementación del modelo, los proveedores
entendieron que sus ventas dependían en gran parte de ejecutar adecuadamente
esta acción.
A pesar de que aún no se logran los niveles de ventas que se tenían antes de la
pandemia, la implementación del VMI ha contribuido a mejorar el margen EBITDA
de Comercializadora Textil S.A., en otras palabras la empresa ha mejorado su
rentabilidad en términos de operatividad, sin embargo si los ingresos logran
aumentar escalonadamente en lo que transcurre del año y se empiezan a tener
niveles de ventas semejantes a los de 2019 y años previos, se esperaría que la
compañía logre ser rentable a lo largo de todo el año y no solo en su ultimo trimestre.
Finalmente, en cuanto a la administración del capital de trabajo por parte de la
compañía, se evidenció una variación muy positiva, producto de los mejores
manejos de inventarios y proveedores que permite la implementación del modelo,
esto se tradujo en una mayor liquidez y un flujo de caja libre positivo en los dos
primeros trimestres del 2021, hecho casi que inusual en esta empresa pero que de
seguir sucediendo mejoraran considerablemente su valoración en el mercado.
La mejor liquidez también permitió obtener otros ingresos financieros a través de la
negociación de mejores descuentos por pronto pago y la puesta en marcha del
proyecto Credi-fácil.
68
Como recomendación, se plantea evaluar los resultados de dicho nuevo proyecto,
ya que los efectos del VMI en algunos indicadores del ciclo de caja pudieron ser
mejores, pero el incremento de algunos rubros, tales como las cuentas por cobrar,
a causa del no pago de los clientes de la compañía que están usando el sistema de
crédito para comprar, tergiversan el impacto del modelo. No obstante, también sería
prudente hacerle dicha evaluación al Credi-fácil, para que Comercializadora Textil
S.A. pueda identificar si ese sistema es o no es beneficioso, o si, en su defecto, se
debe retornar a seguir ofreciendo estos créditos a partir de terceros.
69
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71
Valencia-Cárdenas, M., Díaz-Serna, F. J., y Correa Morales, J. C. (2015).
Planeación de inventarios con demanda dinámica. Una revisión del estado
del arte. DYNA 82(190), 182-191.
http://dx.doi.org/10.15446/dyna.v82n190.42828
Xia, M., & Wong, W.K. (2014). A seasonal discrete gray forecasting model for
fashion retail. Knowledge-Based Systems, 57, 119-126.
https://doi.org/10.1016/j.knosys.2013.12.014
72
ANEXOS
Anexo 1. Formato “PT-LOG-006_v02_Mercancía en modelo de negociación VMI”
1. OBJETIVO
Describir las directrices a tener en cuenta para llevar a cabo una negociación
de abastecimiento de mercancía en modelo VMI, así como las actividades a
seguir para el funcionamiento de este modelo a través de todos los procesos
que intervienen.
2. ALCANCE
Aplica para la planeación y distribución de mercancía desde la bodega del
proveedor hasta las tiendas de propiedad de la compañía.
La planeación del abastecimiento, la distribución del inventario, el empaque
de la mercancía y la documentación es realizada por el proveedor en sus
instalaciones, al igual que los resurtidos de agotados, entendiéndose que el
proveedor es responsable del inventario hasta tanto no se genere la venta.
3. DEFINICIONES
• VMI – Vendor Managed Inventory (Inventario Administrado por el Proveedor): Es
un sistema para optimizar el rendimiento de la cadena de suministro, en el que el
proveedor se responsabiliza por la gestión de los niveles de stock en los clientes. El
73
proveedor tiene acceso a los niveles de stock del cliente y asume, él mismo, las
decisiones sobre los reabastecimientos. El VMI se integra en la cadena de suministro
como una forma de establecer una real colaboración y compartir información entre el
proveedor y el cliente.
4. REGLAS GENERALES
• Para aplicar a este modelo de negociación el proveedor debe cumplir con un
mínimo de requisitos demostrables, como son:
− El producto ofrecido por el proveedor debe ser acorde con el modelo de
negocio de la compañía.
− Preferiblemente, el proveedor debe presentar experiencia previa en el manejo de
este tipo de modelo.
− Debe cumplir con unos estándares mínimos de calidad determinados por el área
de Logística de la compañía. Ver documento IN-LOG-002 “Especificaciones para
la Recepción de Mercancía de Proveedores”.
− Tener el total de su portafolio asignado al modelo VMI.
− Debe tener dentro de sus bodegas un área mínima de paqueteo.
− Debe contar con un área de almacenamiento idónea para el procesamiento de sus
unidades.
− Debe contar con un sistema de procesamiento de datos que le permita generar
información de trazabilidad, manejo del inventario y medición de la rotación de
cada producto por tienda.
− Debe contar con personal calificado para realizar análisis de la rotación,
elaboración de la planeación, análisis de los días de cobertura para garantizar la
venta proyectada, el abastecimiento en los tiempos requeridos, evitar agotados;
separación de pedidos, empaque.
− Debe contar con personal idóneo para realizar rutas de visitas a tiendas para
trabajo de campo.
74
− Debe tener al menos una vinculación con un operador logístico para despacho
nacional o flota propia que garantice el transporte de acuerdo con las necesidades
de la compañía.
− Debe contar con insumos de empaque contramarcados que generen seguridad a
la carga.
Estos requisitos se validan en visita realizada por el jefe de logística a las
instalaciones del proveedor.
• El proveedor definirá el portafolio de acuerdo con las directrices otorgadas por la
compañía.
• La categoría debe velar por el mantenimiento de los rangos de precios en el
portafolio escogido por el proveedor.
• Deberán existir unos plazos máximos de rotación, una vez estos se cumplan se
deberá realizar cambio de producto.
• Al proveedor se le asigna un presupuesto de venta el cual es la base para que
defina las unidades a entregar a la compañía. Igualmente el proveedor debe hacer
una propuesta de presupuesto de venta, de acuerdo con el conocimiento de su
producto. Finalmente se define en conjunto con las partes el presupuesto a
ejecutar.
• Existe un margen de utilidad establecido en la negociación, el cual es
responsabilidad de la categoría por lo cual deberá mantener seguimiento y control
sobre el mismo. Igualmente, el proveedor debe garantizar que el costo pactado
en la negociación sea el facturado.
• En los casos en los que se presenten errores en la facturación, el proveedor debe
generar de manera inmediata las respectivas notas contables y enviarlas al área
de contabilidad con copia al líder de la categoría respectiva.
• La variación del inventario relacionada con mermas será asumida de acuerdo a
negociación
• La variación del inventario relacionada con averías será asumida 50% por el
proveedor y 50% la compañía.
75
• El inventario del proveedor deberá registrarse independientemente del inventario
compañía.
• La información del inventario y de la venta deberá estar disponible para ambas partes,
proveedor-compañía.
• Las unidades producidas por el proveedor con el fin de satisfacer la necesidad de las
tiendas, de acuerdo con su análisis de inventario, se deben enviar completamente a
las tiendas. No se deben hacer despachos parciales (color, referencia o talla) de estos
lotes producidos.
• No está permitido realizar traslados de mercancía en modelo de negociación VMI a
tiendas que no manejen el producto o la marca en ese modelo de negociación.
• La remisión debe emitirse con la fecha real del despacho total.
• El despacho deberá corresponder a la lista de empaque enviada por el proveedor.
• Las unidades de la remisión deberán corresponder a la lista de empaque y a la
mercancía física.
• Al realizar los despachos deber tener en cuenta las fechas de corte de cada mes.
• La fecha límite de llegada a tienda deberá ser hasta el día 25 de cada mes, teniendo
en cuenta que sea día hábil, de lo contrario la entrega deberá realizarse antes de esta
fecha.
• Los abastecimientos deben realizarse preferiblemente los días lunes, martes y
miércoles para garantizar la legalización de la transacción.
• La negociación debe establecer que los faltantes encontrados en el momento de la
entrega serán asumidos por el proveedor.
• Si la carga es recogida por operador logístico, el proveedor debe entregar con la carga
un documento de lista de empaque donde indica: Referencia, Talla, Color, Unidades,
Destino; por destino y total. Adicionalmente debe enviar una lista consolidada de
Referencia, Talla y Color (Remisión).
• Los fletes ocasionados por el movimiento de la mercancía a su destino serán asumidos
en su totalidad por el proveedor.
• Cuando un proveedor activo cambie del modelo de compra en firme al modelo VMI, o
si el proveedor es nuevo, el líder de categoría debe enviar un correo electrónico a
Logística, Distribución, Planeación, Contabilidad, Tesorería, Comercial, Mercadeo,
76
Canales Especiales, informando: condiciones del VMI, tiendas que aplican, mermas y
averías (porcentaje), días de pago (30 o 60), margen.
• El área de planeación debe entregar al proveedor el reporte de la venta
consolidada del día 20 del mes al día 20 del siguiente mes, para que elabore la
facturación.
• El proveedor debe generar la respectiva factura, discriminando el producto por
referencia, y la envía por correo electrónico al área Contabilidad en formatos de
Excel y en PDF, con copia al Comprador y Líder de la Categoría.
• El proveedor debe facturar con el costo asociado al periodo de venta, es decir, si
ocurre un aumento del costo en un periodo ya iniciado NO se verá reflejado en la
facturación de este periodo, empezará a aplicar a partir del siguiente periodo.
• Las devoluciones de mercancía por baja rotación o cambio de colección se deben
realizar con base en las directrices establecidas en el procedimiento
“Devoluciones de Mercancía”, el cual incluye la periodicidad con la que se pueden
ordenar estas devoluciones.
• Las condiciones establecidas en la negociación deben plasmarse en un contrato
(modelo establecido por la compañía) y ser firmado por las partes en el momento
en el que el proveedor ha sido aprobado por las áreas de la compañía para este
modelo.
• En dicho contrato se establecerán las respectivas penalidades por
incumplimientos parciales y totales respecto a: Márgenes establecidos, Precios
promedio, Venta anual, y demás obligaciones citadas en el contrato.
• La firma del contrato de un proveedor nuevo para VMI debe estar sujeta a la
aprobación formal (escrita) de las áreas implicadas y principalmente si ha
aprobado la prueba piloto.
• La negociación podrá tener cambios o ser cancelada de acuerdo a incumplimiento
de lo establecido en el contrato y este procedimiento.
4.1. INVENTARIOS
77
• El área de Control de Inventarios da a conocer a los proveedores la programación de
inventarios parciales o cíclicos a través del comprador o Líder de Categoría. El
proveedor decide si asistirá o no a la toma física.
• En los inventarios parciales, si el proveedor decide asistir, se permite que su
funcionario haga el conteo y posteriormente el Auxiliar VIP del área de Control de
Inventarios repite el conteo. Entre las dos partes trabajan las inconsistencias. El
proveedor contabiliza las mermas y factura según lo acordado en la negociación.
• Posteriormente al conteo cíclico, el proveedor solicita el informe de merma al
Comprador, quien a su vez lo comunica a Control de Inventarios para que lo genere.
El proveedor elabora la respectiva factura de acuerdo con el informe de mermas, así
como la respectiva nota contable, y realiza la baja de unidades en su inventario.
• Cuando el comprador recibe la factura y nota contable, la envía a Control de
Inventarios para su revisión. Una vez revisada, Control de Inventarios la envía con su
visto bueno a Contabilidad para que se registre y posteriormente el área de Tesorería
realice el pago.
• Control de Inventarios atiende las consultas del proveedor derivadas de la revisión de
inventario que realiza a través del sistema, en los casos en los que detecten diferencias
de unidades.
Nota: El presente documento es de estricto cumplimiento y su desviación o incumplimiento
por parte del Colaborador, es considerado por la Empresa como falta disciplinaria.
5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
5.1. INGRESO DE PROVEEDORES AL MODELO VMI
RESPONSABLE
ACTIVIDAD
N° DESCRIPCIÓN
Proveedores que pertenecen al portafolio:
LIDER DE
CATEGORÍA Realiza acercamiento de vinculación a modelo VMI
PROVEEDOR Proveedor acepta pertenecer al modelo VMI
78
LIDER DE
CATEGORÍA 5.A.1
Si el proveedor cuenta con una calificación “satisfactoria
general B”, programa con el representante del proveedor
una reunión o una visita a sus instalaciones para verificar
su categorización
LIDER DE
CATEGORÍA 5.A.2
Coordina con el Jefe de Logística y Jefe de Planeación la
visita o reunión.
LIDER DE
CATEGORIA / JEFE
DE LOGISTICA /
JEFE DE
PLANEACIÓN
5.A.3
En la reunión o visita de acuerdo a calificaciones y
diagnóstico realizado de acuerdo a entrevista o visita se
procede a categorizar el proveedor en la etapa en la que
iniciara el proceso, si se cumple con las reglas generales
de este proceso ingresara a piloto VMI de lo contrario
ingresara a proceso de certificación (ver procedimiento
modelo VMI sin certificar)
JEFE DE LOGISTICA Notifica la categorización posterior a la reunión o visita a
través de correo electrónico al líder de categoría
Proveedor nuevo:
LIDER DE
CATEGORÍA 01
Programa una reunión con el representante del proveedor
para conocer su portafolio y verificar si es compatible con
el modelo de negocio de la compañía.
LIDER DE
CATEGORÍA 02
Una vez avalado el portafolio, programa con el
representante del proveedor una visita a sus instalaciones.
LIDER DE
CATEGORÍA 03
Coordina con el Jefe de Logística y Jefe de Planeación la
visita.
LIDER DE
CATEGORIA / JEFE
DE LOGISTICA /
JEFE DE
PLANEACIÓN
04
En la visita se revisan por cada una de las partes
(Compras, Planeación y Logística) los aspectos descritos
en el formato FO-LOG-019 “Formulario de evaluación de
proveedor para modelo VMI”, el cual queda como
79
evidencia de la revisión y aprobación del proveedor para el
modelo de negocio
LIDER DE
CATEGORÍA 06
Realiza el proceso de registro del proveedor
(Procedimiento PT-COP-005 “Registro de Proveedores”) y
se matricula su portafolio en el sistema como “Compra en
Consignación” (marcación con el número 5 – VMI)
LIDER DE
CATEGORÍA 07
Como paso final para la aprobación del proveedor, se
acuerda con el área de logística la realización de un piloto
de tres (3) entregas VMI en el CEDI.
Nota:
Cuando el proveedor cuenta con reconocimiento y de
antemano es conocido que su infraestructura es la
adecuada para trabajar con el modelo VMI, es posible
aprobarlo con la realización de un piloto de una (1) sola
entrega VMI en el CEDI.
JEFE DE LOGISTICA
08
Elabora un informe de cada entrega, indicando el estatus
del proveedor con el piloto, con el fin de que las categorías
estén informadas del avance del proceso.
09 Al finalizar el piloto informa por correo electrónico si el
proveedor queda aprobado o no.
LIDER DE
CATEGORÍA 10
Informa por correo electrónico al proveedor la aprobación
o NO aprobación de su compañía para trabajar con el
modelo VMI.
5.2. NEGOCIACIÓN Y APLICACIÓN DEL MODELO VMI
RESPONSABLE
ACTIVIDAD
N° DESCRIPCIÓN
80
LIDER DE
CATEGORÍA 01
Establece acuerdo comercial (contrato) donde estipula las
condiciones de la negociación.
LIDER DE
CATEGORÍA /
COMPRADOR
02
Si el proveedor ya estaba registrado, su portafolio debe
pasar como VMI. Para esto envía por correo electrónico al
área de inventarios la solicitud del cambio, detallando el
proveedor que debe migrar al nuevo modelo.
COMPRADOR /
AUXILIAR DE
COMPRA
03
Con un tiempo mínimo de 15 días hábiles antes de la
primera entrega del proveedor, debe hacer un chequeo de
todos los documentos y del estado físico de la mercancía
que el proveedor despachará para garantizar el
cumplimiento de los acuerdos establecidos en todos los
procedimientos de la compañía. Registro en el formato FO-
COP-029 “Lista de chequeo para monitorear
negociaciones VMI”, el cual queda firmado como revisado
por cada responsable.
PROVEEDOR 04
Analiza los datos del presupuesto acordado con la
compañía y determina el pedido a enviar a cada tienda, de
acuerdo con el análisis de rotación, cobertura y demás
información necesaria para determinar el abastecimiento y
reabastecimiento adecuado.
Realiza comparación frecuente del inventario disponible
con el punto de pedido y generación de pedidos
recomendados de reabastecimiento.
PROVEEDOR 05 Gestiona la realización y alistamiento del pedido en su
Compañía.
PROVEEDOR 06 Envía el pedido a destino adjuntando lista de empaque y
remisión
PROVEEDOR 07 En un lapso de hasta 4 días contados a partir de la fecha
de envío del pedido a la tienda destino, envía los siguientes
81
documentos vía correo electrónico y físicos al
departamento de Logística:
− Lista de empaque (documento electrónico)
− Remisión (documento electrónico)
− Guía sellada de recibido - tienda (imagen original)
Las listas y remisiones deberá enviarlas al momento de
realizar el embarque
La guía deberá indicar el documento remisión al cual
pertenece
AUXILIAR
DOCUMENTAL
LOGISTICA
08
Recibe el correo electrónico con lista de empaque (archivo
electrónico) en archivo plano con los siguientes campos:
− remisión
− Referencia
− Color
− Talla
− Cantidad
− Código de barras
− Unidad de medida
− Costo sin IVA
− Tienda destino
09 Alista el archivo de acuerdo a requerimiento del sistema y
lo importa al sistema de información.
10 Genera entrada VMI en el sistema Y posteriormente
genera traslado por tienda
11 Adjunta en el documento de entrada la guía de recibido de
la tienda como soporte de la transacción.
5.3. NOVEDADES POR FALTANTE O CALIDAD EN LA RECEPCIÓN EN DESTINO
82
RESPONSABLE
ACTIVIDAD
N° DESCRIPCIÓN
TIENDA DESTINO
01
Recibe la mercancía del proveedor VMI, de acuerdo a
procedimiento establecido PT-VEN-004 manejo
administración y control de almacenes tiendas (validando
lo recibido contra. Traslado y remisión, posteriormente
procede a recibir en el sistema el documento
02
Cuando detecte faltantes o sobrantes debe reportar la
novedad al Auxiliar Documental de Logística por correo
electrónico, máximo 24 horas después del recibo del
producto.
AUXILIAR
DOCUMENTAL
LOGISTICA
03
Realiza la notificación de la respectiva novedad al
proveedor y al área de contabilidad. Genera la devolución
por consignación y adjunta como soporte el correo de la
novedad notificada por la tienda.
CONTABILIDAD 04
Al cancelar la obligación, el área de contabilidad efectúa el
cruce de la novedad existente con la factura.
TIENDA DESTINO 05
Si en la recepción de la mercancía detecta problemas de
calidad, deberá notificar la novedad por correo electrónico
a la categoría respectiva y seguir los lineamientos
establecidos en el procedimiento PT-LOG-001 “Devolución
de Mercancía”.
5.4. FACTURACIÓN
RESPONSABLE
ACTIVIDAD
N° DESCRIPCIÓN
PROVEEDOR 01
De acuerdo a instructivo Genera informe mensual de la
venta comprendida entre el día 21 del mes y el día 20 del
mes siguiente,
83
PROVEEDOR 02
De acuerdo con el informe, genera la factura y la envía por
correo electrónico a Contabilidad, en formato de Excel y en
formato PDF.
CONTABILIDAD 03 Envía a Control de Inventarios la factura recibida.
CONTROL DE
INVENTARIOS 04
Revisa en la factura las unidades y el costo vs la
información del sistema. Si encuentra novedades notifica
inmediatamente al comprador o líder de categoría para dar
solución.
COMPRADOR /
LIDER DE
CATEGORÍA
05 Hace revisión de las novedades reportadas y en conjunto
con el proveedor realizan las aclaraciones del caso.
06 Informa a Control de Inventarios los motivos de las
novedades.
INVENTARIOS 07 Envía correo electrónico a Contabilidad aprobando la
factura para contabilización.
CONTABILIDAD 08
Realiza la contabilización de la factura, elabora las notas
contables a las que haya lugar de acuerdo con las
novedades y libera la factura para pago.
TESORERÍA 09 Ejecuta los pagos en los tiempos pactados en la
negociación.
6. DOCUMENTOS / REGISTROS REFERENCIADOS
• Formato Lista de Empaque
• IN-LOG-002 “Especificaciones Para la Recepción de Mercancía de
Proveedores”
• PT-LOG-001 “Devolución de Mercancía”
• PT-COP-005 “Registro de Proveedores”
• FO-LOG-019 “Formulario de evaluación de proveedor para modelo VMI”
• FO-COP-029 “Lista de chequeo para monitorear negociaciones VMI”
84
7. ANEXOS
• N/A
8. HISTORIAL DE CAMBIOS
VERSIÓ
N FECHA DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO
01 15/05/20
17 Versión inicial
02 01/09/20
19
− Se reestructura el documento de acuerdo con la actualidad
del proceso y las responsabilidades asignadas.
− Se incluye el diligenciamiento de los formatos de
Evaluación del proveedor para el modelo VMI y de Lista de
chequeo para monitorear negociaciones VMI”, con el fin de
dejar evidencia de la aprobación de un proveedor para el
ingreso al modelo VMI y hacer seguimiento a los pasos de
la negociación.
NOMBRE CARGO FIRMA
ELABORADO
POR:
Jefe de Logística
Jefe de Planeación
Jefe de Distribución
Líder de Categoría
REVISADO
POR: Gerente de Producto
APROBADO
POR: Gerente General
85
Anexo 2. Formato PT-LOG-007-version 2-Mercancia en modelo de negociación
VMI sin certificar”
1. OBJETIVO
Brindar acompañamiento a nuestros proveedores en los procesos de la cadena de
abastecimiento en la etapa inicial de cambio de modelo de negociación de compra en
firme a VMI SIN CERTIFICAR para lograr la vinculación al modelo de negociación VMI
(PT-LOG-006 Mercancía en modelo de negociación VMI)
2. ALCANCE
Este procedimiento cubre desde la planeación de las compras a partir del análisis de la
información suministrada por Planeación hasta que el producto llega a las tiendas.
3. DEFINICIONES
● VMI – Vendor Management Inventary (Inventario Administrado por el
Proveedor): es un sistema para optimizar el rendimiento de la cadena de
suministro, en el que el proveedor se responsabiliza por la gestión de los niveles
de stock en los clientes. El proveedor tiene acceso a los niveles de stock del
cliente y asume, él mismo, las decisiones sobre los reabastecimientos. El VMI se
integra en la cadena de suministro como una forma de establecer una real
colaboración y compartir información entre el proveedor y el cliente.
● VMI no certificado: etapa inicial del modelo de negociación VMI certificado que
corresponde al proveedor del portafolio que tenga interés en aplicar para un
modelo VMI, sin embargo algunas de sus calificaciones se encuentran en C en
la certificación de proveedores o cuentan con calificación de modelos virtuales no
satisfactoria o que por diferentes motivos aún no puedan cumplir con la totalidad
de las reglas generales del procedimiento PT-LOG-006 Mercancía en modelo de
negociación VMI, por lo tanto, la compañía le otorga al proveedor
acompañamiento en la ejecución de los procesos de la cadena de
abastecimiento.
86
● VMI no certificado carga consolidada: proveedores que actualmente ingresan
al cedi el producto totalizado por referencia talla color y todos los procesos
asociados al producto los realiza Comercializadora Textil S.A.
● VMI no certificado Cross Docking en cedi: proveedores que actualmente
ingresan al cedi con un proceso de separación por tienda y el empaque y
transporte lo asume Comercializadora Textil S.A. o proveedores que ingresan al
cedi como carga consolidada pero que su calificación es óptima para iniciar el
proceso de separación por tienda el empaque y transporte lo asume
Comercializadora Textil S.A.
● VMI no certificado Cross Docking en tiendas: Proveedores que actualmente
ingresan a las tiendas con un proceso de separación por tienda y el empaque y
transporte lo asume por sí mismos o proveedores que ingresan al cedi como
Cross Docking pero que su calificación es óptima para iniciar el proceso de
envió a tiendas
Procesos de la cadena de abastecimiento:
● Planeación: el conjunto de acciones y técnicas de cálculo necesarias para
aprovisionar producto (stock) cuyo objetivo principal es mantener unos niveles de
stock adecuados para atender la demanda media solicitada por el conjunto de
clientes en un periodo de tiempo. El objetivo es mantener un equilibrio entre la
demanda y el suministro. El conjunto de acciones a las que se hace mención en
su definición, se refiere a acciones de tipo administrativo y de tipo tecnológico.
● Distribución:
Es el proceso que consiste en asignar el producto al consumidor, teniendo en
cuenta la demanda.
● Compras: Es el conjunto de actividades para aprovisionamiento y adquisición de
producto terminado teniendo en cuenta el lead time del proveedor, instalaciones
y medios de distribución y perfil del mismo para que el bien adquirido satisfaga
las necesidades en relación a su valor
87
● Logística: La administración de Logística es aquella parte de SCM que planea,
implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo normal y en reversa y el
almacenamiento de bienes, servicios y su información relacionada, entre el punto
de origen y el punto de consumo con el objeto de satisfacer
las necesidades del cliente
4. REGLAS GENERALES
Para aplicar a este modelo de negociación el proveedor debe cumplir con un mínimo de
requisitos, como son:
● El producto ofrecido por el proveedor debe ser acorde con el modelo de negocio
de la compañía.
● El producto debe cumplir con unos estándares mínimos de calidad determinados
por el área de Logística de la compañía. Ver documento IN-LOG-002
“Especificaciones para la Recepción de Mercancía de Proveedores” para lograr
la certificación total a VMI.
● Tener el total de su portafolio asignado al modelo VMI.
● Tener dentro de sus bodegas un área mínima de paqueteo y separación para
lograr la certificación total a VMI.
● Contar con un área de almacenamiento idónea para el procesamiento de sus
unidades para lograr la certificación total a VMI.
● Contar con un sistema de procesamiento de datos que le permita generar
información de trazabilidad, manejo del inventario y medición de la rotación de
cada producto por tienda para lograr la certificación total a VMI.
● Contar con personal calificado para realizar análisis de la rotación, elaboración
de la planeación, análisis de los días de cobertura para garantizar la venta
proyectada, el abastecimiento en los tiempos requeridos, evitar agotados;
separación de pedidos, empaque para lograr la certificación total a VMI.
● Contar con personal idóneo para realizar rutas de visitas a tiendas para trabajo
de campo.
● Tener al menos una vinculación con un operador logístico para despacho
nacional o flota propia que garantice el transporte de acuerdo con las
necesidades de la compañía para lograr la certificación total a VMI.
88
● Contar con insumos de empaque contramarcados que generen seguridad a la
carga para lograr la certificación total a VMI.
● Al momento de cambio de modelo de negociación el inventario pasa a ser
propiedad del proveedor, esto implica que se realice una devolución del valor y
unidades del inventario y se cargue nuevamente como inventario que no
pertenece a Comercializadora Textil S.A.; la devolución será cruzada con la
obligación o deuda actual que tenga Comercializadora Textil S.A. con el
proveedor, este saldo podría ser a favor de Comercializadora Textil S.A. o del
proveedor.
● En caso de que el proveedor no cumpla las reglas generales del procedimiento
PT-LOG-006-version 2-Mercancia en modelo de negociación VMI, la compañía
realizará acompañamiento y otorgará el recurso para llevar el proceso de la
manera óptima, hasta que el proveedor pueda realizar los procesos de forma
autónoma.
● El proveedor definirá el portafolio de acuerdo con las directrices otorgadas por la
compañía.
● La categoría debe velar por el mantenimiento de los rangos de precios en el
portafolio escogido por el proveedor.
● Deberán existir unos plazos máximos de rotación, una vez estos se cumplan se
deberá realizar cambio de producto, este cambio será definido por la categoría
realizando un análisis de la necesidad de la devolución.
● Al proveedor se le asigna un presupuesto de venta el cual es la base para que
defina las unidades a entregar a la compañía, igualmente el proveedor debe
hacer una propuesta de presupuesto de venta de acuerdo con el conocimiento
de su producto y finalmente se define en conjunto el presupuesto a ejecutar.
● Existe un margen de utilidad establecido en la negociación el cual es
responsabilidad de la categoría, por lo cual deberá mantener seguimiento y
control sobre el mismo, igualmente el proveedor debe garantizar que el costo
pactado en la negociación sea el facturado.
● En los casos en los que se presenten errores en la facturación, el proveedor debe
generar de manera inmediata las respectivas notas contables y enviarlas al área
de contabilidad con copia al líder de la categoría respectiva.
89
● La variación del inventario relacionada con mermas será establecida
formalmente a través de correo electrónico.
● La variación del inventario relacionada con averías será establecida formalmente
a través de correo electrónico.
● Se establecerá un contrato si el proveedor ha realizado el proceso de transición
a VMI certificado, por lo tanto, todos los acuerdos y autorizaciones se realizarán
a través de correos electrónicos.
● El inventario del proveedor deberá registrarse independientemente del inventario
compañía.
● La información del inventario y de la venta deberá estar disponible para ambas
partes, proveedor-compañía.
● Los proveedores que se encuentran como VMI sin certificar Cross Docking no
deben realizar despachos parciales de la planilla por tienda entregada por el área
de planeación.
● Los proveedores no deben realizar traslados de mercancía en modelo de
negociación VMI no certificado a tiendas que no manejen el producto o la marca
en ese mismo modelo de negociación.
● La remisión debe emitirse con la fecha real del despacho total.
● El despacho debe corresponder a la lista de empaque enviada por el proveedor.
● Las unidades de la remisión deben corresponder a la lista de empaque y a la
mercancía física.
● Los proveedores VMI sin certificar Cross Docking al realizar los despachos de
producto deben tener en cuenta las fechas de corte de cada mes.
● Para los proveedores VMI sin certificar Cross Docking la fecha límite de llegada
a tienda debe ser hasta el día 25 de cada mes, teniendo en cuenta que sea día
hábil, de lo contrario la entrega debe realizarse antes de esta fecha.
● Si el envío es realizado a tiendas los abastecimientos deben realizarse
preferiblemente los días lunes, martes y miércoles para garantizar la legalización
de la transacción.
● La negociación debe establecer que los faltantes encontrados en el momento de
la entrega son asumidos por el proveedor.
● Si la carga es recogida por operador logístico, el proveedor debe entregar con la
carga un documento de lista de empaque donde indica: Referencia, Talla, Color,
90
Unidades, Destino; por tienda y total. Adicionalmente debe enviar una lista
consolidada de Referencia, Talla y Color (Remisión).
● Los fletes ocasionados por el movimiento de la mercancía a su destino son
asumidos en su totalidad por el proveedor en la instancia VMI sin certificar Cross
Docking en tiendas.
● Cuando un proveedor activo cambie del modelo de compra en firme al modelo
VMI no certificado, o si el proveedor es nuevo, el líder de categoría debe enviar
un correo electrónico a las áreas de logística, distribución, planeación,
contabilidad, tesorería, comercial, mercadeo y canales especiales, informando
condiciones del VMI no certificado, tiendas que aplican, mermas, averías
(porcentaje) y días de pago.
● El área de planeación debe entregar al proveedor el reporte de la venta
consolidada del día 26 del mes al día 25 del siguiente mes, para que elabore la
facturación.
● El proveedor debe generar la respectiva factura, discriminando el producto por
referencia y la envía por correo electrónico al área Contabilidad en formatos de
Excel y en PDF, con copia al comprador y líder de la categoría.
● El proveedor debe facturar con el costo asociado al periodo de venta, es decir, si
ocurre un aumento del costo en un periodo ya iniciado NO se verá reflejado en la
facturación de este periodo, empezará a aplicar a partir del siguiente periodo.
● Las devoluciones de mercancía por baja rotación o cambio de colección se deben
realizar con base en las directrices establecidas en el procedimiento
“Devoluciones de Mercancía”, el cual incluye la periodicidad con la que se pueden
ordenar estas devoluciones.
● El proveedor emite correo electrónico aceptando las condiciones pactadas en la
negociación con la gerencia general, gerencia de producto y líder de categoría.
4.1. INVENTARIOS
● El área de Control de Inventarios da a conocer a los proveedores la programación de
inventarios parciales y anuales a través del comprador o líder de categoría. El
proveedor decide si asistirá o no a la toma física.
● En los inventarios parciales, si el proveedor decide asistir, se permite que su
funcionario haga el conteo y posteriormente el auxiliar VIP del área de control de
91
inventarios repite el conteo. Entre las dos partes trabajan las inconsistencias. El
proveedor contabiliza las mermas y factura según lo acordado en la negociación.
● En el inventario anual, el proveedor comunica si va a asistir a la toma física y el área
de control de inventarios le programa el horario adecuado para que lo realice. La
toma física se lleva a cabo con el proveedor contratado por Comercializadora Textil
S.A. en presencia del proveedor VMI.
● Posteriormente a la toma física, el proveedor solicita el informe de merma al
comprador, quien a su vez lo comunica al área de control de Inventarios para que lo
genere, el proveedor elabora la respectiva factura de acuerdo con el informe de
mermas, así como la respectiva nota contable y realiza la baja de unidades en su
inventario.
● El proveedor envía por correo electrónico la factura y nota contable al área de control
de Inventarios con copia al área de compras para su revisión. Una vez revisada, el
área de control de inventarios la envía con su visto bueno al área de contabilidad
para que se registre y posteriormente el área de tesorería realice el pago.
● El área de control de inventarios atiende las consultas del proveedor derivadas de la
revisión de inventario que realiza a través del sistema, en los casos en los que
detecten diferencias de unidades.
Nota: El presente documento es de estricto cumplimiento y su desviación o
incumplimiento por parte del Colaborador, es considerado por la Empresa como falta
disciplinaria.
5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
5.1. INGRESO DE PROVEEDORES AL MODELO VMI NO CERTIFICADO
RESPONSABLE
ACTIVIDAD
N° DESCRIPCIÓN
Proveedores que pertenecen al portafolio:
LÍDER DE
CATEGORÍA 01
Solicita al jefe de logística la última calificación del
proveedor.
JEFE DE LOGISTICA 02
Envía la calificación correspondiente al último semestre
o año total cuando aplique, igualmente emite su concepto
sobre el resultado de la calificación y a qué modelo
92
logístico en la negociación VMI no certificado aplica el
proveedor.
LIDER DE
CATEGORIA 03
Revisa el informe detallado asociado a la calificación
acumulada del proveedor.
04 Proveedores no certificados:
PROVEEDOR Informa estar de acuerdo en aplicar para modelo VMI no
certificado.
JEFE DE LOGISTICA Cataloga al proveedor en la instancia del modelo en que
iniciara el proceso de certificación
PLANEADOR /JEFE
DE PLANEACION Realiza presupuesto en unidades y valores.
PLANEADOR /JEFE
DE PLANEACION
Realiza proceso de planeación del abastecimiento por
tienda.
PLANEADOR /JEFE
DE PLANEACION Entrega pedido al área de compras.
COMPRADOR Elabora orden de compra VMI sin certificar y envía el
número del documento al área de planeación.
PLANEADOR /JEFE
DE PLANEACION Realiza presupuesto de ingreso y agenda.
PLANEADOR /JEFE
DE PLANEACION
Asocia la orden de compra VMI sin certificar a la planilla
de distribución y se la envía al área de distribución.
Proveedores no certificados carga consolidada
PROVEEDOR Realiza cita de acuerdo a orden de compra.
PROVEEDOR
El producto debe ingresar al CEDI bajo procedimiento IN-
LOG-002 especificaciones para la recepción de
mercancía de proveedores. Bajo el soporte de remisión
consolidada
SUPERVISOR DE
CALIDAD/AUXILIAR
CONTROL CALIDAD
Realiza procedimiento PT-CDC-001 control de calidad en
la recepción de mercancía.
AUXILIAR
LOGÍSTICA RECIBO
Realiza recepción de mercancía bajo procedimiento PT-
LOG-002 recibo de mercancía.
93
ANALISTA DE
DISTRIBUCION
Realiza planilla donde se plasma las cantidades a enviar
por producto y tienda, comparándola con la información
entregada por el área de planeación y si es el caso realiza
los ajustes necesarios.
AUXILIAR DE
LOGISTICA
SEPARACION
Realiza la separación bajo procedimiento PT-LOG-OO6-
separacion de producto.
AUXILIAR DE
LOGISTICA DE
EMPAQUE
Realiza la captura bajo procedimiento PT-LOG-OO7-
traslados y despacho del producto.
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
DE LOGÍSTICA
Realiza entrada de acuerdo a procedimiento PT-LOG-
012 entrada de mercancía dentro del serial para VMI sin
certificar en el cual su soporte de entrada será una
remisión consolidada. Esta entrada se realizará
consolidada de acuerdo a captura del auxiliar de
empaque
AUXILIAR DE
LOGISTICA DE
EMPAQUE
Realiza traslados bajo procedimiento PT-LOG-OO7-
traslados y despacho del producto.
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
DE
TRASNPORTE/SUP
ERVISOR DE
TRANSPORTE
Realiza transporte bajo procedimiento PT-LOG-009
embarque y transporte de producto.
PROVEEDOR/
CONTABILIDAD/TES
ORERIA
El proceso de facturación se realiza bajo numeral 5.4
FACTURACION asociado a este procedimiento
JEFE DE LOGISTICA
Emite informe de diagnóstico de avance en los aspectos
que se van a monitorear, si el resultado de este
diagnóstico es aprobado continua con los pasos de este
procedimiento en numeral 05 avance de la certificación
punto 2.
94
LIDER DE
CATEGORIA
Si al mes el proveedor no presenta mejoras en su
calificación, continuará en el modelo VMI sin certificar.
Proveedores no certificados Cross Docking
Proveedores no certificados Cross Docking en CEDI
PLANEADOR /JEFE
DE PLANEACIÓN
Realiza proceso de planeación del abastecimiento y
distribución por tienda.
PLANEADOR /JEFE
DE PLANEACIÓN Entrega pedido al área de compras.
COMPRADOR Elabora orden de compra VMI sin certificar.
PROVEEDOR Realiza cita de acuerdo a orden de compra.
PROVEEDOR
El producto debe ingresar al CEDI bajo procedimiento IN-
LOG-002 especificaciones para la recepción de
mercancía de proveedores, y PT-LOG-004 Mercancía en
modalidad Cross Docking bajo soporte de remisión por
tienda
SUPERVISOR DE
CALIDAD/AUXILIAR
CONTROL CALIDAD
Realiza procedimiento PT-CDC-001 control de calidad en
la recepción de mercancía
AUXILIAR
LOGÍSTICA RECIBO
Realiza recepción de mercancía bajo procedimiento PT-
LOG-002 recibo de mercancía en modelo Cross Docking
AUXILIAR DE
LOGÍSTICA DE
EMPAQUE
Realiza la captura y empaque bajo procedimiento PT-
LOG-OO7-traslados y despacho del producto
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
DE LOGÍSTICA
Realiza entrada de acuerdo a procedimiento PT-LOG-
012 entrada de mercancía dentro del serial VMI sin
certificar para el cual su soporte de entrada serán
remisiones por tienda.
AUXILIAR DE
LOGÍSTICA DE
EMPAQUE
Rotula la carga de acuerdo a entrada VMI sin certificar
95
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
DE
TRANSPORTE/SUP
ERVISOR DE
TRANSPORTE
Realiza transporte bajo procedimiento PT-LOG-009
embarque y transporte de producto
PROVEEDOR/
CONTABILIDAD/TES
ORERÍA
El proceso de facturación se realiza bajo numeral 5.4
FACTURACIÓN asociado a este procedimiento
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
DE LOGÍSTICA
Emite comparativo de listas de empaque frente a captura
área de empaque y genera informe detallado de variación
JEFE DE LOGISTICA
Emite informe de aprobación o desaprobación en esta
modalidad, si este es aprobado continua con los pasos
de este procedimiento en numeral 05 avance de la
certificación punto 3 o 4
LIDER DE
CATEGORIA
Si al mes el proveedor no presenta mejoras en su
calificación, continuará en el modelo VMI sin certificar
Proveedores no certificados cross docking (a
tiendas)
PLANEADOR /JEFE
DE PLANEACION
Realiza proceso de planeación del abastecimiento por
tienda.
PLANEADOR /JEFE
DE PLANEACION Entrega pedido al área de compras.
COMPRADOR Elabora orden de compra de VMI sin certificar.
PROVEEDOR Realiza reparto acuerdo a orden de compra.
PROVEEDOR
El producto ingresa a tiendas bajo procedimiento IN-
LOG-002 especificaciones para la recepción de
mercancía de proveedores y PT-LOG-004 Mercancía en
modalidad Cross Docking bajo soporte de remisión por
tienda
96
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
DE LOGISTICA
Realiza entrada de acuerdo a procedimiento PT-LOG-
012 entrada de mercancía dentro del serial VMI sin
certificar para el cual su soporte de entrada serán
remisiones y documentos guías de transportadoras por
tienda.
PROVEEDOR/
CONTABILIDAD/TES
ORERIA
El proceso de facturación se realiza bajo numeral 5.4
FACTURACION asociado a este procedimiento.
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
DE LOGISTICA
Emite calificación en informe de calificación modelos
virtuales para esta entrega.
JEFE DE LOGISTICA
Emite informe de aprobación o desaprobación en esta
modalidad, si este es aprobado continua con los pasos
de este procedimiento como 5 A 4 ´para piloto VMI
LIDER DE
CATEGORIA
Si al mes el proveedor no presenta mejoras en su
calificación, continuará en modelo VMI sin certificar
05 Avance de la certificación
El proceso de certificación se realizará con un
proceso de evaluación así:
1) Si el proveedor hace entregas consolidadas al
CEDI, se le programa un piloto de una (1)
entrega consolidada.
2) Si la logística avala el primer piloto se le
programa un segundo piloto de una (1) entrega
Cross Docking sin certificar en el CEDI.
3) Si logística avala ese segundo piloto, se le
programa tercer piloto de entregas Cross
Docking certificado en el CEDI si este aun no
puede asumir transporte.
97
4) Si logística avala ese tercer piloto, se le
programa cuarto piloto de entregas Cross
Docking en la tienda
5) Si el proveedor es Cross Docking en tiendas y
no requiere piloto en este estado se le
programa piloto VMI en cedi
Proveedores Certificados:
LIDER DE
CATEGORÍA 5.A.1
Si el proveedor cuenta con una calificación “satisfactoria
general B”, programa con el representante del proveedor
una reunión o una visita a sus instalaciones para verificar
si es compatible con el modelo de negocio VMI
certificado.
LIDER DE
CATEGORÍA 5.A.2
Coordina con el Jefe de Logística y jefe de planeación la
visita.
LIDER DE
CATEGORIA / JEFE
DE LOGISTICA /
JEFE DE
PLANEACIÓN
5.A.3
En la reunión o visita se revisan por cada una de las
partes (compras, planeación y logística) los aspectos
descritos en el formato FO-LOG-019 “Formulario de
evaluación de proveedor para modelo VMI”, el cual queda
como evidencia de la revisión y aprobación del proveedor
para el modelo de negocio.
LIDER DE
CATEGORÍA 5.A.4
Una vez aprobado el proveedor, se acuerda con el área
de logística las condiciones para evaluarlo en piloto VMI.
Se programa un piloto de tres (3) entregas VMI en el
CEDI. Para estos proveedores de acuerdo a su
calificación en modelos virtuales se podrá certificar desde
el primer piloto.
JEFE DE LOGISTICA
5.A.5
Elabora un informe de cada entrega, indicando el estatus
del proveedor con el piloto, con el fin de que las
categorías estén informadas del avance del proceso.
5.A.6 Al finalizar el piloto informa por correo electrónico si el
proveedor queda aprobado o no.
98
LIDER DE
CATEGORÍA 5.A.7
Informa por correo electrónico al proveedor la aprobación
o no aprobación de su compañía para trabajar con el
modelo VMI.
Proveedor nuevo:
LIDER DE
CATEGORÍA 01
Programa una reunión con el representante del
proveedor para conocer su portafolio y verificar si es
compatible con el modelo de negocio de la compañía.
LIDER DE
CATEGORÍA 02
Una vez avalado el portafolio, programa con el
representante del proveedor una visita a sus
instalaciones.
LIDER DE
CATEGORÍA 03
Coordina con el jefe de logística y jefe de planeación la
visita.
LIDER DE
CATEGORIA / JEFE
DE LOGISTICA /
JEFE DE
PLANEACIÓN
04
En la visita se revisan por cada una de las partes
(compras, planeación y logística) los aspectos descritos
en el formato FO-LOG-019 “Formulario de evaluación de
proveedor para modelo VMI”, el cual queda como
evidencia de la revisión y aprobación del proveedor para
el modelo de negocio.
LIDER DE
CATEGORIA / JEFE
DE LOGISTICA /
JEFE DE
PLANEACIÓN
Si en el Formulario de evaluación de proveedor para
modelo VMI”, el proveedor no tiene aprobación de cada
una de las áreas, el proveedor deberá iniciar un proceso
en modelo de negociación VMI no certificado.
JEFE DE LOGISTICA
Informa a la categoría de acuerdo a diagnostico en FO-
LOG-019 “Formulario de evaluación de proveedor para
modelo VMI”, a qué modelo VMI sin certificar ingresa.
LIDER DE
CATEGORÍA JEFE
DE LOGISTICA
06
Realiza el proceso de registro del proveedor
(Procedimiento PT-COP-005 “Registro de Proveedores”)
y se matricula su portafolio en el sistema como “Compra
en Consignación” (marcación con el número 5 – VMI).
5.4. FACTURACIÓN
RESPONSABLE ACTIVIDAD
99
N° DESCRIPCIÓN
JEFE DE
PLANEACIÓN 01
Genera informe mensual de la venta comprendida entre
el día 26 del mes y el día 25 del mes siguiente y la envía
por correo electrónico al proveedor.
PROVEEDOR 02
De acuerdo con el informe, genera la factura y la envía
por correo electrónico a Contabilidad, en formato de
Excel y en formato PDF.
CONTABILIDAD 03 Envía al área de control de inventarios la factura recibida.
CONTROL DE
INVENTARIOS 04
Revisa en la factura las unidades y el costo vs la
información del sistema. Si encuentra novedades notifica
inmediatamente al comprador o líder de categoría para
dar solución.
COMPRADOR /
LIDER DE
CATEGORÍA
05 Hace revisión de las novedades reportadas y en conjunto
con el proveedor realizan las aclaraciones del caso.
06
Informa al área de control de inventarios los motivos de
las novedades. En caso de que la novedad requiera
realizar nota contable, el proveedor deberá enviarla para
efectuar el debido proceso.
CONTROL DE
INVENTARIOS 07
Envía correo electrónico a Contabilidad aprobando la
factura para contabilización.
CONTABILIDAD 08
Realiza la contabilización de la factura, elabora las notas
contables a las que haya lugar de acuerdo con las
novedades y libera la factura para pago.
TESORERÍA 09 Ejecuta los pagos en los tiempos pactados en la
negociación.
6. DOCUMENTOS / REGISTROS REFERENCIADOS
● Formato Lista de Empaque
● IN-LOG-002 “Especificaciones Para la Recepción de Mercancía de Proveedores”
● PT-LOG-001 “Devolución de Mercancía”
● PT-COP-005 “Registro de Proveedores”
● FO-LOG-019 “Formulario de evaluación de proveedor para modelo VMI”
100
● FO-COP-029 “Lista de chequeo para monitorear negociaciones VMI”
● Formato archivo electrónico
7. ANEXOS
● N/A
8. HISTORIAL DE CAMBIOS
NOMBRE CARGO FIRMA
ELABORADO
POR:
Jefe de Logística
Jefe de Planeación
Jefe de Distribución
Líder de Categoría
REVISADO
POR: Gerente de Producto
APROBADO
POR: Gerente General
101
Anexo 3. Formato “FO-CDC-001_v03_Criterios de calidad para evaluación de
proveedores”
COMERCIALIZADORA TEXTÍL S.A.
CRITERIOS DE CALIDAD PARA EVALUACION DE
PROVEEDORES
FO-CDC-001 Versión 03
Vigencia:
27/02/2015 Página 1 de 1
FASE No 1 TOTAL
FASE
1
(Cali
da
d)
Calidad Entre
ga 1
Entre
ga 2
Entre
ga 3
Entre
ga 4
Entre
ga 5
Entre
ga 6
Entre
ga 7
Entre
ga 8
• Costuras bien terminadas
(asimetría en las costuras, costura
alineada, costura completa).
5
5
0
%
0
• Accesorios completos
(dependiendo del tipo de accesorio
como herrajes, piedras, cierres).
5 0
• Calidad de las telas (composición,
estado del tejido: revientes o
faltantes de hilo).
5 0
• Hilos (tono a tono), sin hebras. 5 0
• Acabados limpios y perfectos
(estampados, bordados y
manualidades).
5 0
• Sin averías (suciedad, rotos). 5 0
• Proceso de teñido uniforme de la
tela (Mancha textil: se observan
áreas sin color).
5 0
• Sin manchas de grasa, colorante,
residuos de goma del trazo o
blanqueador.
5 0
• Uniformidad del color de la tela
(mareo). 5 0
• Sin Migración (traslado del color de
una parte de la prenda a otra
originando manchas indeseables).
5 0
• Sin Pilling - Motas (concentración
de pequeños nudos o enredos de
fibra).
5 0
• Simetría en la longitud (ancho –
largo) y en la forma de las partes de
las prendas (deben ser iguales).
5 0
• Tiene marquilla de referencia y de
talla). 5 0
• Sin huella de costura (marca que
dejan las agujas al realizar alguna
operación incorrecta, perforaciones).
5 0
102
• Marquilla pegada correctamente
(marquilla descentrada, al revés,
torcida, zafada).
5 0
• Solidez del color al lavado (cambio
de color, manchado). 5 0
• Solidez del color al frote (seco,
húmedo). 5 0
• Sin marcas (identificaciones,
leyendas o señales con tiza o crayola
que no alcanzan a desaparecer en el
proceso de acabado).
5 0
• Botones bien pegados (cuando al
halar una punta del hilo que este
visible en la parte superior del botón
este se cae).
5 0
• Sin de olor o aroma desagradable. 5 0
• Prendas completas (para el caso
de pares confeccionados del mismo
material y diseño, los “conjuntos” o
prendas compuestas por más de una
pieza).
5 0
• Bolsas en buen estado (toallas
higiénicas, pañitos húmedos). 5 0
• Frascos llenos y en buen estado
(quebrados, hundidos, producto
seco (esmaltes)).
5 0
• Cajas en buen estado (pañuelos,
estuches, zapatos). 5 0
TOTAL CALIDAD 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EN
TR
EG
A
• Cumplimiento en los horarios de
recepción de mercancía. 5
5
0
%
0
Vencimiento 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(Dis
)
• Cumplimiento de las
especificaciones definidas en la
solicitud de pedido (procesos,
rediseños, colores, etc).
5 0
Diseño 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(Ca
nt)
• Cumplimiento de las referencias
solicitadas en el pedido. 5 0
• Cumplimiento de las cantidades
despachadas Vs las facturadas. 5 0
• Cumplimiento de la curva de tallas
solicitadas. 5 0
Cantidad (Faltantes o Sobrantes) 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
103
(Em
bal)
• Cumplimiento en la separación de
las referencias por tallas. 5 0
• Cumplimiento con el embalaje
exigido (gancho, tallero, bolsa). 5 0
• Cumplimiento en la entrega de la
mercancia tiqueteada. 5 0
• La mercancía llega empacada en
caja o en bolsa. 5 0
• Cumplimiento a la resolución 1950
"reglamento técnico de etiquetado
de confecciones", incluyendo el No
de SIC.
5 0
• Cumplimiento con el envío de la
lista de empaque. 5 0
• La mercancía llega correctamente
etiquetada (precios de venta). 5 0
• La mercancía llega totalmente
etiquetada (precios de venta). 5 0
• Las cajas y bolsas llegan en buen
estado. 5 0
Embalaje 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(Do
c)
• Oportunidad en el envió de la
factura (fecha y completa). 5 0
• Cumplimiento con el No de orden
de compra en la factura. 5 0
Documentos 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL ENTREGA 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL CRITERIOS 5 TOTAL CUMPLIMIENTO FASE 1 0
104
Anexo 4. Formato “FO-COP-027_v02_Evaluación de proveedores”
COMERCIALIZADORA TEXTÍL S.A.
GESTIÓN LOGISTICA
FO-COP-
027 Versión 1
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Vigencia:
01-01-2014 Página 1 de 3
Fecha de
Diligenciamiento:
DILIGENCIADO POR
Nombre: Cargo:
DATOS DE EVALUACIÓN
Proveedor Evaluado: Periodo Evaluado:
Califique de 1 a 5 según escala Tabla 2 "Escala de Calificación"
No. CRITERIO ÁREA QUE
EVALÚA PESO PUNTAJE
CUMPLIMIENTO
CRITERIO
1 Calidad
Los pedidos entregados cumplen con las
especificaciones técnicas y Criterios de Calidad.
Control de
Calidad /
Compras
25%
60% 0,00
Proponen planes de acción frente al Reporte de
No Conformes 20% 0,00
Cumple con la ley de etiqueta 20%
0,0
2 Entrega
Entrega la cantidad pactada
Control de
Calidad /
Recepción
de
Mercancía /
Compras
25%
25% 0,00
Entrega en la fecha pactada 25% 0,00
Presenta la documentación completa y sin
inconsistencias 15% 0,00
Cumple con el Embalaje exigido (gancho,
tallero, bolsa) 10% 0,00
Cumple con la lista de empaque 15% 0,00
Cumple con la asignación del número de
compra en la factura 10% 0,00
0,0
3 Servicio
Se obtiene respuesta inmediata a solicitudes y
requerimientos
Compras 15%
20% 0,00
Responde abierta y oportunamente a las
devoluciones realizadas 35% 0,00
Participación en planes comerciales 20% 0,00
Responde a los requerimientos solicitados con
respecto a la presentación y exhibición de las
prendas.
25% 0,00
0,0
4 Diseño
Presenta propuesta actuales e innovadoras
Compras 15%
35% 0,00
Maneja Colecciones (Propuestas de
tendencias) 45% 0,00
Cumple con la entrega de carta de color y
combinaciones de cada prenda del mostrario. 20%
0,0
105
5 Negociación
Maneja precios Competitivos
Compras 20%
20% 0,00
Justifica objetivamente el alza de precio de su
producto 15% 0,00
Condiciones (Respaldo) (%) 35% 0,00
Plazo de pago (días) 30% 0,00
0,0
100% 0,00
TABLA DE
CALIFICACIÓN PUNTAJE
Frecuencia
Evaluación
EXCELENTE 4.5 - 5.0 Anual
BUENA 4.0 - 4.4 Semestral
REGULAR 3.0 - 3.9 Trimestral
ALERTA 2.9 - 0 Mensual
COMERCIALIZADORA TEXTÍL S.A.
GESTIÓN LOGISTICA
FO-COP-
027 Versión 02
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Vigencia:
08-08-2014 Página 1 de 3
Fecha de
Diligenciamiento:
DILIGENCIADO POR
Nombre: Cargo:
DATOS DE EVALUACIÓN
Proveedor Evaluado: Periodo Evaluado:
Califique de 1 a 5 según escala Tabla 2 "Escala de Calificación"
No. CRITERIO ÁREA QUE
EVALÚA PESO PUNTAJE
CUMPLIMIENTO
CRITERIO
1 Calidad
Los pedidos entregados cumplen con las
especificaciones técnicas y Criterios de
Calidad. Control de
Calidad /
Compras
25%
60% 0,00
Proponen planes de acción frente al Reporte de
No Conformes 20% 0,00
Cumple con la ley de etiqueta 20% 0,00
0,0
2 Entrega
Entrega la cantidad pactada
Control de
Calidad /
Recepción
de
Mercancía /
Compras
25%
25% 0,00
Entrega en la fecha pactada 25% 0,00
Presenta la documentación completa y sin
inconsistencias 15% 0,00
Cumple con el Embalaje exigido (gancho,
tallero, bolsa) 10% 0,00
Cumple con la lista de empaque 15% 0,00
106
Cumple con la asignación del número de
compra en la factura 10% 0,00
0,0
3 Servicio
Se obtiene respuesta inmediata a solicitudes y
requerimientos
Compras 15%
15% 0,00
Responde abierta y oportunamente a las
devoluciones realizadas 30% 0,00
Proporciona mercaderistas para el impulso de
sus ventas 10% 0,00
Participación en planes comerciales 20% 0,00
Responde a los requerimientos solicitados con
respecto a la presentación y exhibición de las
prendas.
25% 0,00
0,0
4 Diseño
Presenta propuesta actuales e innovadoras
Compras 15%
35% 0,00
Maneja Colecciones (Propuestas de
tendencias) 45% 0,00
Cumple con la entrega de carta de color y
combinaciones de cada prenda del muestrario. 20% 0,00
0,0
5 Negociación
Maneja precios Competitivos
Compras 20%
20% 0,00
Justifica objetivamente el alza de precio de su
producto 15% 0,00
Condiciones (Respaldo) (%) 35% 0,00
Plazo de pago (días) 30% 0,00
0,0
100% 0,00
TABLA DE
CALIFICACIÓN PUNTAJE
Frecuencia
Evaluación
EXCELENTE 4.5 - 5.0 Anual
BUENA 4.0 - 4.4 Semestral
REGULAR 3.0 - 3.9 Trimestral
ALERTA 2.9 - 0 Mensual
COMERCIALIZADORA TEXTÍL S.A.
ESCALA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
No. CRITERIO 1 2 3 4 5
1 Calidad Los pedidos entregados cumplen con las especificaciones
técnicas y Criterios de Calidad.
NUNCA RARA
VEZ
ALGUNA
S VECES
CASI
SIEMPR
E
SIEMPR
E
Cumple con la ley de etiqueta
Proponen planes de acción frente al Reporte de No
Conformes
2 Entrega Entrega la cantidad pactada
Entrega en la fecha pactada
107
Presenta la documentación completa y sin inconsistencias
Cumple con el Embalaje exigido (gancho, tallero, bolsa)
Cumple con la lista de empaque
Cumple con la asignación del número de compra en la
factura
3 Servicio
Se obtiene respuesta inmediata a solicitudes y
requerimientos
Responde abierta y oportunamente a las devoluciones
realizadas
Proporciona mercaderistas para el impulso de sus ventas
Participación en planes comerciales
Responde a los requerimientos solicitados con respecto a
la presentación y exhibición de las prendas.
4 Diseño
Presenta propuesta actuales e innovadoras
Maneja Colecciones (Propuestas de tendencias)
Cumple con la entrega de carta de color y combinaciones
de cada prenda del muestrario.
5 Negociación
Maneja precios Competitivos
Justifica objetivamente el alza de precio de su producto
Condiciones (Respaldo) (%) 0 10-
30% 40-60% 70-90% 100%
Plazo de pago (días) < 15
días
15 - 30
días
30 - 60
días
60 - 90
días 90 <
108
Anexo 5. Formato “FO-COP-029_v01_Lista de chequeo para monitorear
negociaciones VMI”
COMERCIALIZADORA TEXTÍL S.A. FO-COP-
029
Versión
01
LISTA DE CHEQUEO PARA MONITOREAR
NEGOCIACIONES VMI
Vigencia
de:
24/10/20
19
Página
1 de 1
FECHA:
PROVEED
OR:
CATEGOR
IA:
COMPRAD
OR:
DESCRIPCION RESPONSA
BLE ESTADO OBSERVACIONES
1. SELECCIÓN DEL
PRODUCTO
COMPRAD
OR / LÍDER
DE
CATEGORI
A
2. SELECCIÓN DE TIENDAS
COMPRAD
OR / LÍDER
DE
CATEGORI
A / VISUAL
3. ENTREGA DE
BORRADOR DEL
CONTRATO
LÍDER DE
CATEGORI
A
4. AUTORIZACION DEL
MUEBLE DE EXHIBICION Y
PLANOMETRIA
VISUAL
109
5. ENTREGA Y
SOCIALIZACION DE
PROCEDIMIENTOS Y
FORMATOS
COMPRAD
OR / LÍDER
DE
CATEGORI
A
6. SOLICITUD DEL
PORTAFOLIO (EAN-
COSTO-REF-DECR-ETC)
AUXILIAR
DE
COMPRAS
7. SOLICITUD DE LA
CREACION DE CODIGOS
(SE ANEXA ESTRUCTURA Y
COSTEO)
AUXILIAR
DE
COMPRAS
8. INGRESO DE
NEGOCIACION EN EL
SISTEMA
COMPRAD
OR
9. INGRESO DE CATALOGO
DE PRODUCTO
COMPRAD
OR
10. SOCIALIZACION DE LA
NEGOCIACION A LAS
AREAS
LÍDER DE
CATEGORI
A
11. SOLICITAR CITA
(INGRESO POR PRIMERA
VEZ PILOTO)
PROVEEDO
R /
AUXILIAR
DE
COMPRAS
12. ENVIO INSTRUCTIVO
DE LA MARCA VISUAL
13. SACAR COPIA Y
ARCHIVAR CONTRATO
AUXILIAR
DE
COMPRAS
110
Anexo 6. Formato “Procedimiento PT-COP-005_v06_Registro de proveedores”
1. OBJETIVO
Mantener debidamente registrados a los Proveedores que establezcan relaciones
comerciales con la Compañía.
2. ALCANCE
Este procedimiento inicia cuando se identifican nuevos proveedores para negociar y
finaliza con la vinculación del mismo.
3. DEFINICIONES
• Proveedor: Persona natural o jurídica (Ubicada en la ciudad o fuera de ella) que,
habiendo cumplido con la entrega de los documentos establecidos, podrán
establecer relaciones comerciales con la Compañía.
• Comité de Riesgos: Es el encargado de analizar las operaciones presentadas por
el Oficial de Cumplimiento reportadas como inusuales con el fin de apoyarlo en la
evaluación, establecer el manejo que se le deberá dar a la operación y determinar
el bloqueo o continuidad del proceso de vinculación del cliente, proveedor,
empleado o accionista. Comité conformado por Oficial de Cumplimiento,
Coordinador de Gestión de Riesgos y Gerente General.
4. REGLAS GENERALES
• El Proveedor debe cumplir con los siguientes requerimientos para los productos,
los cuales son evaluados por el comprador:
- Precios Económicos
- Calidad
- Servicio
- Flexibilidad e innovación en diseños y materiales
111
- Capacidad de producción adecuada y acorde a lo solicitado
- Un adecuado costo final
• El Proveedor debe cumplir con los siguientes criterios básicos de servicio, los
cuales son evaluados por el comprador:
- Desempeño
- Trayectoria de servicio
- Cumplimiento oportuno de los requerimientos establecidos en la solicitud de
pedido
- Exactitud de la documentación
- Productos y servicios innovadores
- Tiempos de Entrega
- Participación en planes comerciales de la Compañía
- Mejoras en la Logística
- Capacidad para mejorar procesos y proponer estrategias en busca de la
productividad
- Debe conocer los criterios de devolución de mercancía
4.1. DIRECTRICES PARA LA VINCULACIÓN DE UN PROVEEDOR
• El Comprador y/o Auxiliar de Compras debe entregar al proveedor los formatos FO-
COP-025 “Registro de Proveedores” y FO-COP-041 “Autorización de Tratamiento de Datos
Personales”, para su diligenciamiento. Con base en el Registro de Proveedores y los
adjuntos requeridos se define si el proveedor es apto para nuestra compañía o no.
• Los siguientes son los documentos adjuntos que el proveedor debe entregar con el
formato FO-COP-025 “Registro de Proveedores”:
- Formato FO-COP-041 “Autorización de Tratamiento de Datos Personales”,
debidamente firmado por el Representante Legal o Persona Autorizada.
- Certificado de Existencia y Representación Legal (Cámara de Comercio), no mayor
de 90 días.
- Copia del RUT.
- Fotocopia de la Cédula de Ciudadanía o Documento de Identificación del
representante legal.
- Certificación(es) Bancaria(s), no mayores de 6 meses.
112
- Declaración de renta del año anterior (cuando el proveedor esté obligado. Aplica
para persona natural o jurídica).
- Balance General y Estado de Resultados del año anterior firmados por Contador
Público y Revisor Fiscal (cuando aplique). Aplica para persona jurídica.
• El Comprador y/o Auxiliar de Compras debe enviar por correo electrónico al Oficial
de Cumplimiento el formato FO-COP-025 “Registro de Proveedores” debidamente
diligenciado por el proveedor con todos los documentos adjuntos.
• El Oficial de Cumplimiento ejecutará la revisión de SAGRLAFT e informará del
resultado por correo electrónico a quien lo haya solicitado, enviando el formato FO-COP-
025 “Registro de Proveedores” y sus adjuntos debidamente aprobados a través de firma
digital.
• Una vez el Oficial de Cumplimiento haya dado el visto bueno al Proveedor, el
Comprador y/o Auxiliar de Compras entregará al proveedor el formato FO-COP-002
“Bienvenida para Proveedores” para su diligenciamiento. En esta misma entrega socializará
al proveedor los siguientes documentos internos:
- IN-LOG-002 “Especificaciones para la Recepción de Mercancía de Proveedores”
- IN-VIS-001 “Enganchado de Prendas”
- PT-LOG-004 “Mercancía en Modalidad Cross Docking”.
• Con el envío de la primera orden de compra al Proveedor nuevo, el Comprador y/o
Auxiliar de Compras deberá anexar nuevamente los 3 documentos mencionados en el
punto anterior.
• El Comprador debe realizar negociaciones con un Proveedor solo cuando el mismo
haya sido aprobado por el Oficial de Cumplimiento y se haya comprometido con los
requerimientos de facturación, productos y entrega (Según Instructivo IN-LOG-002
“Especificaciones para la recepción de mercancía de proveedores”).
• Los formatos FO-COP-025 “Registro de Proveedores”, FO-COP-041 “Autorización
de Uso de Datos Personales” y FO-COP-002 “Bienvenida de Proveedores”, una vez
diligenciados y firmados por los proveedores, y aprobados por el Oficial de Cumplimiento
para su vinculación, deben quedar archivados en la carpeta digital del Área de Compras en
la ruta \\server\usuarios\Compras\A Registro
Proveedores\Documentos, identificándolos con el nombre de la Razón Social del
Proveedor.
113
• El área encargada de crear los proveedores en el sistema es el Área de
Contabilidad.
• Es responsabilidad de los Compradores enviar al Área de Contabilidad, totalmente
diligenciado por el Proveedor, el formato FO-COP-025 “Registro de Proveedores” con los
documentos requeridos; los cuales previamente deben estar validados y firmados
digitalmente por el Oficial de Cumplimiento.
• El Analista / Auxiliar Contable hará la creación del proveedor en el sistema en el
lapso de un (1) día hábil, después de recibido el formato FO-COP-025 “Registro de
Proveedores” y los documentos del proveedor.
4.2. DIRECTRICES REFERENTES AL SISTEMA DE AUTOCONTROL Y GESTIÓN
DEL RIESGO DE LAVADO DE ACTIVOS Y FINANCIACIÓN DEL TERRORISMO
(SAGRLAFT)
• Todo proveedor sin excepción deberá pasar a consulta por el SAGRLAFT. Para el
caso de proveedores antiguos, la actualización de datos se realizará mínimo una vez al
año. El Oficial de Cumplimiento identificará de acuerdo a la segmentación y al factor de
riesgo, cuáles serán los proveedores antiguos que se actualizarán y enviará la lista a los
Líderes de Categoría para que coordinen y tramiten esta solicitud ante los proveedores.
• El Comprador y/o Auxiliar de Compras debe revisar que la documentación requerida
en el formato FO- COP-025 “Registro de Proveedores” esté completa antes de enviarla al
Oficial de Cumplimiento. Lo anterior aplica tanto para el proceso de registro de proveedores
como para la actualización de datos. Proveedor con documentación incompleta no será
revisado por SAGRLAFT.
• En el caso de que el aspirante a proveedor o proveedor antiguo NO cumpla para el
proceso de SAGRLAFT, bajo ninguna circunstancia se le podrá dar a conocer las razones
de la cancelación del vínculo comercial-contractual o del proceso de vinculación. Esta
información será tratada bajo estricta reserva y absoluta confidencialidad por parte de los
empleados.
• Teniendo en cuenta la regla anterior, y con el objetivo de evitar situaciones
incomodas con el aspirante a proveedor, se recomienda al Comprador no dar por sentado
una negociación con el nuevo proveedor hasta que éste haya sido revisado por el
SAGRLAFT.
114
• El Analista/Auxiliar contable, creará y registrará la información del proveedor en el
maestro de proveedores sólo si el formato FO-COP-025 “Registro de Proveedores” se
encuentra validado y firmado digitalmente por el Oficial de Cumplimiento.
• La consulta y revisión realizada por el SAGRLAFT corresponde sólo a aspectos
referentes al sistema, el análisis de los requerimientos para los productos, criterios básicos
de servicio, aspectos comerciales, logísticos y de trayectoria en el mercado serán
evaluados por cada comprador.
Nota: El presente documento es de estricto cumplimiento y su desviación o incumplimiento
por parte del Colaborador, es considerado por la Empresa como falta disciplinaria.
5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
RESPONSABLE
ACTIVIDAD
N° DESCRIPCIÓN
COMPRADOR
01 Consulta en la base de datos del sistema y
verifica la existencia del Proveedor.
02
Si el Proveedor no existe; se le entregan los
formatos FO-COP- 025 “Registro de
Proveedores” y FO-COP-041 “Autorización de
Tratamiento de Datos Personales” para su
diligenciamiento.
PROVEEDOR
03
Entrega al Comprador los formatos FO-COP-
025 “Registro de Proveedores” y FO-COP-041
“Autorización de Tratamiento de Datos
Personales” completamente diligenciados y
anexando los
115
Documentos solicitados en el mismo.
COMPRADOR
04 Verifica que hayan sido entregados todos los
documentos requeridos por la empresa.
05 Si falta algún documento se comunica con el
proveedor para solicitarlo.
06
Una vez completos todos los documentos
originales, los escanea junto con los formatos
FO-COP-025 “Registro de Proveedores” y FO-
COP-041 “Autorización de Tratamiento de
Datos Personales”. Posteriormente envía toda
la documentación al correo electrónico
[email protected] para la
revisión del SAGRLAFT.
OFICIAL DE
CUMPLIMIENTO
07 Realiza el proceso de revisión y consulta del
proveedor.
7.A.1
Si el proveedor CUMPLE para el SAGRLAFT,
consolida digitalmente en un archivo toda la
documentación revisada, lo firma digitalmente
y envía e informa al Comprador y/o Auxiliar de
Compras vía correo electrónico. En archivos
separados adjunta el RUT y la(s)
Certificación(es) Bancaria(s) que
posteriormente
Serán archivadas en el área financiera.
7.B.1
Si el proveedor NO CUMPLE, informa el caso
vía telefónica o
116
Personalmente al Líder de Categoría
respectivo y procede a llevar el caso para
análisis al Comité de Riesgos.
COMITÉ DE
RIESGOS
7.B.2 Analiza el caso y define si se aprueba la
vinculación del proveedor.
7.B.3 Si aprueba, se prosigue con el proceso de
vinculación.
7.B.4
Si no aprueba, se dará por finalizado el
proceso. El Comprador y/o Líder de categoría
informará al proveedor que por el momento no
se hará negociación con él. Bajo ninguna
circunstancia se le
Podrá informar al proveedor que no pasó el
filtro del SAGRLAFT.
COMPRADOR
08
Una vez que el Proveedor ha sido aprobado por
SAGRLAFT, entrega al proveedor el formato FO-
COP-002 “Bienvenida de Proveedores” para su
diligenciamiento y le socializa los siguientes
documentos:
− IN-LOG-002 “Especificaciones para la
Recepción de Mercancía de Proveedores”
− IN-VIS-001 “Enganchado de Prendas”
− PT-LOG-004 “Mercancía en Modalidad Cross
Docking”
PROVEEDOR 09 Entrega al Comprador el formato FO-COP-002
“Bienvenida de Proveedores” completamente
diligenciado y firmado.
117
COMPRADOR
10
Toma el formato FO-COP-002 “Bienvenida de
Proveedores” diligenciado y firmado por el proveedor
y el archivo consolidado firmado digitalmente por el
Oficial de Cumplimiento, los identifica con la razón
social del proveedor y los archiva en la siguiente ruta
de la red: \\server\usuarios\Compras\A Registro
Proveedores\
11
Envía por correo electrónico el archivo previamente
revisado por
El Oficial de Cumplimiento, el RUT y la(s)
Certificación(es) Bancaria(s) al área de contabilidad.
ANALISTA/AUXIL
IAR CONTABLE
12 Recibe los documentos para la creación del
proveedor.
13
Verifica que el archivo consolidado con el formato
FO-COP-025 “Registro de Proveedores” tenga la
firma digital del Oficial de Cumplimiento. Si no la
tiene, lo comunica por correo electrónico a
Quien haya hecho la solicitud de creación del
proveedor.
14 Registra la información del Proveedor en el maestro
de proveedores y lo crea (máximo 1 día).
15 Informa telefónicamente al Comprador que el
Proveedor ya fue creado.
AUXILIAR DE
ARCHIVO
(CONTABILIDAD
)
16 Archiva el RUT en la carpeta digital designada para
este fin
ANALISTA/AUXIL
IAR CONTABLE
17 Envía por correo electrónico la(s) Certificación(es)
Bancaria(s) al Área de Tesorería
ASISTENTE / Mantiene las Certificaciones Bancarias en su archivo
118
AUXILIAR DE
TESORERÍA
18 de uso permanente hasta que se realiza el primer
pago al proveedor. Después las entrega al Auxiliar
de Archivo.
AUXILIAR DE
ARCHIVO
(TESORERÍA)
19 Archiva las Certificaciones Bancarias en la carpeta
digital designada para este fin.
6. DOCUMENTOS / REGISTROS REFERENCIADOS
• IN-LOG-002 “Especificaciones para la recepción de mercancía de
proveedores”
• IN-VIS-001 “Enganchado de Prendas”
• PT-LOG-004 “Mercancía en Modalidad Cross Docking”
• FO-COP-002 “Bienvenida de Proveedores”
• FO-COP-025 “Registro de Proveedores”
• FO-COP-041 “Autorización de Tratamiento de Datos Personales”
7. ANEXOS
• N/A
8. HISTORIAL DE CAMBIOS
VERSI
ÓN
FECHA DESCRIPC
IÓN DEL
CAMBIO
01 11/07/2
011
Versión Inicial
02 03/12/2
013
Adecuación y actualización del documento
119
03 29/09/2
014
Se modificó el punto 2.B.6 de la descripción del
procedimiento.
04
08/06/2
017
- Se unifica con este documento la política PL-COP-
003 “Manejo de Proveedores”, Versión 03.
- Se hacen cambios en la documentación que se le
debe solicitar al proveedor y se actualiza el
responsable de archivarlos por el tiempo
determinado.
05 01/03/2
018
- Se adiciona el formato FO-COP-002 “Bienvenida a
Proveedores”, para
Diligenciarlo y mantener copia firmada por el
proveedor.
06 16/07/2
019
Se actualiza el documento para incluir la verificación
de los proveedores en el SAGRLAFT por parte del
Oficial de Cumplimiento.
NOMB
RE
CAR
GO
FIR
MA
ELABORA
DO POR:
Líder de Categoría
REVISADO
POR:
Gerente de Producto
APROBAD
O POR:
Gerente General
120
Anexo 7. Formato “FO-LOG-019_v01_Formulario de evaluación de proveedor para
modelo VMI”
LOGISTICA FO-LOG-
019
Versión
01 FORMATO
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDOR
PARA MODELO VMI
Vigencia
de:
01/12/20
19
Fecha:
DD M
M AA
1. INFORMACION GENERAL
Razón Social o
Nombre Ciudad:
No. de Documento de
Identidad:
Nit
CC
CE
Pasaport
e
Otro
Dirección domicilio: Teléfono: Celular:
E-mail:
Años de experiencia
en la industria:
Cantidad de
Empleados:
Administr
ativos: Planta:
Nombre de quien
atiende la visita: Cargo:
Otros contactos
importantes:
Área /
Departa
mento
Nombre contacto Teléfon
o // Ext. Correo
2. PRODUCTOS QUE PROVEE
121
Descripción técnica
del material:
3. INFORMACION COMERCIAL
Principales clientes
Mercado (Ciudad) Nombre Cliente
4. MATERIAS PRIMAS
Principales proveedores
PAIS DE
COMPRA PROVEEDOR MATERIAL SUMINISTRADO
TIEMPO
ABASTECIMIENTO
5. ASPECTOS A EVALUAR
Aspecto Evaluado Posit
ivo
Negativ
o Observaciones
COMP
RAS
Producto:
Investigación y desarrollo
Portafolio de productos acorde a
los consumidores objetivo de
Herpo
Garantías de calidad de producto
Procesos de terminación: Sticker
122
Procesos de terminación: Gancho
Procesos de terminación: Tallero
Precio:
Precios competitivos
Desarrollo de producto con precio
competitivo
Descuentos comerciales
Margen
Criterios Administrativos:
Disposición de Cooperación-
Comunicación
Experiencia en el sector
Experiencia en el modelo de
negociación
Referencias y clientes
Criterios Financieros:
Plazos de pago
Mercadeo:
Inversión en publicidad
Inversión mercadeo en Herpo
Personal de impulso
PLANEACIÓN
Estructura del departamento de
planeación
Capacidad productiva mes
producto
Modelo matemático de
abastecimiento
Modelo matemático de reposición
Estacionalidad
Pedido mínimo en referencia
Pedido máximo en referencia
Tecnología:
123
Estructura funcional para
administración de inventarios en
tiendas
LOGÍS
TICA
Modelo Logístico que aplique para
cumplimiento procedimiento VMI
Infraestructura de CEDI
Infraestructura organizacional
Especificaciones y criterios de
carga
Tecnología:
Uso de herramientas tecnológicas
Certific
ación:
Certificación de calidad producto
en Herpo
Oportunidad de entregas Herpo
Calidad de la entrega
Cantidad (unidades entregadas vs
pedidas)
6. OTROS TEMAS DE INTERES
Incluya en esta sección otros temas tratados con el proveedor: situaciones de mercado,
metodologías de gestión, garantías, etc.
7. APROBACIÓN
Líder de Categoría Jefe de Planeación Jefe de Logística
124
Nombre Nom
bre Nombre
Firma Firm
a Firma
125
Anexo 8. Estado de Resultados por trimestre 2017 – 2021
COMERCIALIZADORA TEXTIL S.A.
ESTADO DE RESULTADOS
PRESENTACIÓN POR EL TRIMESTRE
EN MILES DE PESOS ($)
CODIGO CUENTA AÑO 2017 AÑO 2018 AÑO 2019 AÑO 2020 AÑO 2021
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 1 TRIM 2
4 INGRESOS 20.132.868
26.965.418
27.605.035
57.344.314
23.248.970
27.390.443
27.299.370
55.131.467
21.588.741
27.226.120
26.971.357
53.891.913
20.203.927
5.838.094
22.617.209
48.121.417
19.226.760
19.950.504
41 OPERACIONALES 20.038.145
26.768.556
27.484.007
56.929.438
23.120.988
27.250.093
27.186.942
54.943.059
21.484.958
27.087.709
26.791.172
53.562.077
19.909.208
5.208.469
21.641.703
47.747.642
18.710.112
19.637.022
4135 COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR
20.045.042
26.774.116
27.488.831
56.937.499
23.124.483
27.905.768
27.895.091
56.571.567
22.069.688
27.796.094
27.392.471
55.013.729
20.491.857
5.347.064
22.219.256
49.238.488
19.204.168
20.122.107
4175 DEVOLUCIONES EN VENTAS -6.898 -5.560 -4.824 -8.061 -3.495 -655.675 -708.150
-1.628.50
8 -584.729 -708.385 -601.299
-1.451.65
2 -582.649 -138.595 -577.553
-1.490.84
6 -494.056 -485.085
42 NO OPERACIONALES 94.724 196.861 121.028 414.876 127.983 140.349 112.428 188.409 103.783 138.411 180.185 329.836 294.719 629.625 975.506 373.775 516.648 313.482
4205 OTRAS VENTAS 3.306 9.749 4.345 9.891 3.720 5.394 11.530 19.441 4.080 7.272 13.467 45.865 138.026 1.522 117.628 13.861 42.680 56.590
4210 FINANCIEROS 44.666 138.230 67.355 38.223 61.135 66.834 47.684 73.654 33.356 49.614 59.450 207.938 39.335 7.606 85.290 190.808 112.944 128.893
4215 DIVIDENDOS Y PARTICIPACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.685 0 0 0 0 0 0
4220 ARRENDAMIENTOS 6.181 21.621 11.658 24.270 22.912 18.802 17.917 20.444 28.012 24.366 27.520 14.060 12.654 6.717 6.717 7.389 4.642 4.040
4235 SERVICIOS 22.201 17.844 19.649 18.957 23.111 15.964 18.015 36.092 22.226 18.721 27.705 31.508 23.338 16.631 11.772 130.592 85.206 111.249
4240 UTILIDAD EN VENTA DE INVERSIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 74 74 0 0 0 0 0 0 0
4245 UTILIDAD EN VENTA DE PROPIEDAD PLANTA Y 9.500 90 4.300 832 4.700 20.655 725 725 370 40 40 0 0 0 50 256 325 25
4250 RECUPERACIONES 2.521 2.521 2.521 15.461 4.387 3.147 3.088 15.838 6.174 31.767 47.165 10.902 15.514 4.867 7.612 10.783 17.615 7.750
4255 INDEMNIZACIONES 1.348 1.290 0 289.773 0 0 1.976 5.624 0 0 198 2.320 56.321 342.047 0 7.453 0 0
4295 DIVERSOS 5.001 5.516 11.200 17.469 8.017 9.554 11.493 16.592 9.565 6.706 4.646 7.558 9.532 250.235 746.437 12.634 253.235 4.935
5 GASTOS 8.120.043
9.341.332
9.977.504
13.012.700
9.818.834
9.611.896
9.524.698
12.671.895
8.945.312
9.551.351
9.546.688
12.963.831
8.998.276
5.276.838
7.577.152
11.487.670
7.961.771
7.338.023
51 OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 921.302 839.467 720.075 695.344 802.745 956.611
1.159.536
1.222.390
1.205.884
1.232.493
1.210.284
1.259.876
1.166.948 844.248 990.292
1.174.611
1.151.312
1.133.009
126
5105 GASTOS DE PERSONAL (OFICINAS) 778.869 587.464 503.253 521.268 671.153 816.111
1.024.853
1.049.934
1.057.139
1.066.135
1.045.322
1.080.576
1.042.478 745.628 889.166
1.046.953
1.033.556
1.007.614
5110 HONORARIOS 84.530 185.289 152.216 112.411 72.226 68.043 63.827 76.201 76.335 69.274 72.131 74.157 60.452 39.734 37.166 48.858 54.625 59.162
5115 IMPUESTOS 769 233 44 82 61 9 0 0 26 65 58 70 41 23 25 22 19 29
5120 ARRENDAMIENTOS 150 0 150 607 4.375 3.000 18 0 51 0 0 85 0 0 0 0 0 0
5125 CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 0 0 0 0 28 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5130 SEGUROS 0 525 0 0 0 338 63 189 0 0 0 0 66 66 427 66 65 65
5135 SERVICIOS 9.758 11.562 10.959 14.181 12.477 14.156 19.122 23.583 17.503 33.307 30.056 45.324 17.325 28.736 28.721 34.395 19.797 22.314
5140 GASTOS LEGALES 1.638 312 2.702 311 116 845 264 164 81 443 5.473 587 521 54 696 391 684 25
5145 MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 1.961 2.377 10.245 4.278 4.034 3.141 2.821 2.862 2.932 1.780 6.186 5.681 4.727 718 5.050 3.473 2.339 2.123
5150 ADECUACIONES E INSTALACIONES 2.068 881 523 0 0 2.968 0 8.848 0 0 389 2.105 5 0 320 9 0 0
5155 GASTOS DE VIAJE 4.506 4.249 1.083 0 19 91 107 3.467 4.970 4.056 5.353 6.978 7.032 1.058 1.379 4.451 8.900 6.543
5160 DEPRECIACIONES 10.719 15.929 18.455 20.163 16.885 17.557 24.835 31.680 19.239 19.542 20.317 22.069 20.505 20.379 20.376 20.000 19.999 20.684
5165 AMORTIZACIONES 0 0 650 841 1.242 1.443 1.443 2.112 2.789 3.127 3.127 3.127 3.127 3.127 2.477 1.617 1.403 2.046
5195 DIVERSOS 26.334 30.646 19.796 21.202 20.128 28.908 22.184 23.351 24.819 34.766 21.871 19.118 10.667 4.723 4.489 14.377 9.925 12.404
52 OPERACIONALES DE VENTAS 6.499.978
7.638.164
8.484.792
11.698.825
8.403.549
8.128.432
7.915.648
10.063.729
7.314.477
7.796.323
7.820.497
10.104.325
7.282.316
3.820.630
6.018.253
8.486.879
6.395.820
6.294.426
5205 GASTOS DE PERSONAL 3.119.865
3.590.471
3.226.123
4.392.557
3.748.695
3.902.635
3.554.499
4.620.462
3.258.038
3.515.111
3.395.927
4.424.700
3.208.631
1.833.631
2.785.287
3.592.801
2.786.100
2.911.257
5210 HONORARIOS 162.318 96.788 121.605 138.036 122.059 101.545 126.565 127.570 125.878 113.630 130.282 144.632 130.850 100.726 93.696 159.091 118.846 124.355
5215 IMPUESTOS 160.619 207.185 213.110 442.385 187.328 218.044 216.430 430.064 171.154 245.163 214.437 431.950 211.378 67.780 211.769 475.342 197.071 192.552
5220 ARRENDAMIENTOS 1.276.258
1.389.942
1.682.739
1.882.774
1.918.243
1.891.679
1.873.722
1.795.982
1.867.827
1.807.749
1.822.743
1.849.649
1.754.391 715.360
1.192.404
1.439.578
1.677.110
1.484.448
5225 CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 561 533 3.116 1.194 1.136 1.081 9.945 1.885 1.032 918 7.595 618 633 633 7.993 621 25.876 1.608
5230 SEGUROS 20.174 21.158 22.404 30.308 31.969 33.650 35.560 38.948 27.396 30.577 30.970 37.692 22.207 22.476 22.546 27.510 21.966 25.360
5235 SERVICIOS 905.241
1.180.154
1.457.484
2.362.236
1.635.905
1.333.477
1.326.156
1.820.723
1.316.445
1.445.007
1.460.721
1.813.712
1.339.447 694.910
1.025.883
1.662.097
1.077.603
1.035.510
5240 GASTOS LEGALES 37.156 4.708 44.981 302.416 61.404 -17.468 4.410 5.522 59.337 51.167 52.742 49.664 25.891 15.511 13.333 30.427 33.822 12.202
5245 MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 63.006 85.413 191.187 221.442 106.562 121.814 138.966 169.624 47.455 80.820 144.963 263.662 73.307 23.548 139.361 179.970 81.063 76.480
5250 ADECUACIONES E INSTALACIONES 75.206 284.952 534.294
1.079.145 11.107 17.439 51.636 110.906 5.736 16.101 28.987 219.868 40.286 78.098 150.241 165.623 32.763 94.721
5255 GASTOS DE VIAJE 92.933 64.857 65.137 103.762 55.903 49.878 55.560 74.643 44.029 43.316 44.382 44.067 46.937 9.922 16.873 40.727 23.891 13.258
5260 DEPRECIACIONES 125.220 129.437 161.031 209.116 134.790 154.205 184.302 259.148 173.068 171.448 171.434 176.125 164.958 167.720 163.328 159.721 151.871 146.967
127
5265 AMORTIZACIONES 8.349 9.259 9.259 6.290 37.491 39.766 40.364 38.039 38.441 38.715 38.820 39.691 39.708 39.628 39.373 30.169 9.211 4.792
5295 DIVERSOS 299.611 386.476 560.095
1.048.094 226.969 280.687 297.532 671.733 178.642 236.601 276.495 585.476 223.692 50.686 156.165 491.509 141.980 150.108
5299 PROVISIONES 153.461 186.831 192.225 -520.932 123.987 0 0 -101.520 0 0 0 22.818 0 0 0 31.693 16.648 20.809
53 NO OPERACIONALES 333.158 461.413 407.162 871.900 408.659 526.853 449.513 521.327 424.951 522.534 515.907 614.424 549.013 611.961 568.607 561.386 414.639 -89.412
5305 FINANCIEROS 169.040 227.132 283.469 486.454 289.654 366.148 368.693 431.599 317.657 392.614 371.392 546.557 346.609 260.299 402.274 513.046 327.874 326.490
5310 PERDIDA EN VENTA Y RETIRO DE BIENES 85 207 1.583 236.625 11.648 433 57 -386 9.328 0 0 0 39.890 269.900 5.834 29.293 38.403 707
5315 GASTOS EXTRAORDINARIOS 75.183 78.423 67.648 57.434 10.402 7.447 7.071 17.283 14.254 76.840 10.310 29.764 6.216 81.656 6.874 11.726 22.967 -476.448
5395 GASTOS DIVERSOS 88.850 155.651 54.462 91.387 96.954 152.825 73.693 72.830 83.711 53.080 134.205 38.102 156.297 106 153.626 7.321 25.395 59.839
54 IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS 365.605 402.289 365.475 -253.368 203.880 0 0 864.449 0 0 0 985.206 0 0 0
1.264.794 0 0
5405 IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS 365.605 402.289 365.475 -253.368 203.880 0 0 864.449 0 0 0 985.206 0 0 0
1.264.794 0 0
6 COSTOS DE VENTAS 14.450.124
18.314.658
19.534.589
38.501.145
16.352.381
18.039.573
18.784.567
37.766.642
15.282.515
18.247.866
18.130.299
36.000.196
13.857.325
3.427.900
14.183.229
30.989.347
12.161.517
12.725.467
61 COSTO DE VENTAS Y PRESTACION DE SERVICIO
14.450.124
18.314.658
19.534.589
38.501.145
16.352.381
18.039.573
18.784.567
37.766.642
15.282.515
18.247.866
18.130.299
36.000.196
13.857.325
3.427.900
14.183.229
30.989.347
12.161.517
12.725.467
6135 COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR
14.450.124
18.314.658
19.534.589
38.501.145
16.352.381
18.039.573
18.784.567
37.766.642
15.282.515
18.247.866
18.130.299
36.000.196
13.857.325
3.427.900
14.183.229
30.989.347
12.161.517
12.725.467
3605 ó 3705
UTILIDAD O PÉRDIDA DEL EJERCICIO -
2.437.299 -690.573
-1.907.05
8 5.830.46
9
-2.922.24
4 -261.026
-1.009.89
5 4.692.93
1
-2.639.08
6 -573.097 -705.630 4.927.88
6
-2.651.67
4
-2.866.64
4 856.827 5.644.40
1 -896.528 -112.986
128
Anexo 9. Estado de situación financiera por trimestre 2017 – 2021
COMERCIALIZADORA TEXTIL S.A.
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
PRESENTACIÓN POR TRIMESTRE
EN MILES DE PESOS ($)
CODIGO
CUENTA AÑO 2017 AÑO 2018 AÑO 2019 AÑO 2020 AÑO 2021
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 1 TRIM 2
1 ACTIVO 34.518.126
40.080.226
45.382.130
54.986.492
46.231.326
43.142.352
47.191.021
54.840.115
47.594.863
48.478.461
51.423.107
59.635.614
53.196.796
49.107.574
38.778.784
54.322.950
37.300.749
38.518.112
11 DISPONIBLE 1.064.215
1.963.659
1.892.115
7.126.051 3.475.486
2.169.376
2.135.546
6.940.259 1.639.995 2.407.481
1.499.316
6.407.580 299.088
1.709.481
1.349.104
4.973.327
1.564.627
5.082.957
1105 CAJA 831.022
1.334.306
1.598.193
5.975.389 1.811.671
1.960.658
1.853.449
5.150.758 1.484.166 2.137.090 980.341
3.538.385 271.031 954.830 906.320
3.007.414 983.292 936.272
1110 BANCOS 231.830 628.093 292.817
1.149.775 1.663.814 208.718 282.097
1.789.502 155.829 270.392 518.974
2.869.194 28.057 754.651 442.784
1.965.913 581.334 712.717
1120 CUENTAS DE AHORRO 1.362 1.259 1.105 888
1130 EN FIDUCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3.433.968
12 INVERSIONES 102.095 102.095 102.095 86.911 102.113 173.355 461.846 775.853 44.067 159.907 251.575 866.842
1.493.813
2.169.231
1.614.282
30.118.891
19.819.280
17.582.654
1205 ACCIONES 60.511 60.511 60.511 37.323 37.323 37.323 37.323 37.323 37.323 37.323 37.323 37.323
1.432.640
1.432.640
1.432.640
15.807.654
17.582.654
17.582.654
1235 TITULOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 196 0 0 0 0 0 0 0
1245 DERECHOS FIDUCIARIOS 0 0 0 0 200 70.200 378.184 738.530 6.744 122.584 213.904 828.922 61.173 736.591 181.642
14.311.237
2.236.626 0
1295 OTRAS INVERSIONES 41.584 41.584 41.584 49.588 64.590 65.831 46.339 0 0 0 152 597 0 0 0 0 0 0
13 DEUDORES 10.692.001
12.237.379
14.083.228
16.320.679
15.542.871
15.631.593
15.835.518
20.094.969
18.696.626
19.007.068
18.889.717
21.836.853
19.598.746
18.152.659
20.027.673
11.072.390
6.489.067
7.290.081
1305 CLIENTES 1.420.680
1.388.691
1.220.958
3.079.925 1.425.439
1.454.885
1.539.570
3.881.416 1.947.745 2.257.002
1.872.920
3.513.119
2.162.880 621.458
1.636.512
4.838.278
2.253.503
3.161.296
1325 CUENTAS POR COBRAR SOCIOS Y ACCIONIST 4.822.643
5.309.740
6.620.840
8.419.349 9.588.867
9.657.742
9.963.696
11.146.437
11.327.194
11.590.382
11.376.974
12.708.870
12.945.105
13.201.163
13.697.368
1.777.455 118.056 193.824
1330 ANTICIPO Y AVANCES 2.941.536
3.609.456
2.963.944
2.745.967 2.826.608
2.612.341
2.224.883
2.612.536 3.238.287 3.614.567
3.999.549
3.977.631
3.234.529
2.951.096
2.936.434
2.804.052
2.883.963
2.891.325
1335 DEPOSITOS 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290
1345 INGRESOS POR COBRAR 21.430 3.778 8.624 4.853 12.222 9.737 12.495 10.653 12.705 4.487 13.980 16.890 879 2.968 6.058 2.001 1.357 1.357
129
1355 ANTICIPO DE IMPTO.DE RENTA Y COMPLEME 1.197.584
1.223.869
1.412.416
1.151.918 1.329.408
1.484.667
1.670.748
1.683.853 1.826.282 991.094
1.204.196 796.884 869.960 576.296 514.982 559.872 632.869 724.327
1360 RECLAMACIONES 3.192 213.938 501.239 289.413 0 0 0 0 0 0 0 39.890 34.325 0 0 0 0 0
1365 CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES 44.962 136.680 77.662 132.321 77.868 83.160 66.637 177.547 77.855 86.193 45.946 184.162 73.151 70.909 72.295 132.152 100.534 64.053
1380 DEUDORES VARIOS 239.685 350.937
1.277.255 473.123 225.672 272.272 300.701 548.206 232.238 429.022 341.832 587.904 266.414 717.267
1.152.523 978.771 535.624 311.122
1390 DEUDAS DE DIFICIL COBRO 1.502 1.502 1.502 36.607 69.585 69.585 69.585 69.585 69.585 69.585 69.585 69.585 69.585 69.585 69.585 69.585 69.585 69.585
1399 PROVISIONES -1.502 -1.502 -1.502 -13.086 13.086 13.086 13.086 35.554 35.554 35.554 35.554 58.372 58.372 58.372 58.372 90.065 106.713 127.097
14 INVENTARIOS 19.871.138
21.809.887
24.623.261
28.216.377
23.312.275
21.058.204
24.380.955
22.933.832
22.417.759
22.388.378
26.792.584
26.774.219
27.536.022
23.022.115
12.242.838
5.584.362
6.567.058
5.229.914
1405 MATERIAS PRIMAS 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252 35.252
1435 MERCANCIA NO FABRICADA POR LA EMPRESA
19.046.446
21.023.592
24.040.801
27.110.647
22.348.976
20.009.390
23.235.542
21.524.426
20.941.502
20.840.294
25.119.289
26.628.174
27.438.884
22.927.131
12.155.499
5.513.249
6.479.922
5.156.168
1455 MATERIALES REPUESTOS Y ACCESORIO 942.901
1.091.334
1.079.725
1.070.478 1.052.033
1.137.548
1.234.148
1.374.153 1.441.005 1.512.832
1.638.042 29.519 35.522 29.606 19.581 35.599 51.120 37.754
1470 COSTO REMISION 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 81.274 26.364 30.126 32.505 262 764 740
1499 PROVISIONES -153.461 -340.291 -532.517 0 123.987 123.987 123.987 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
15 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 2.272.396
2.339.398
2.815.279
2.877.716 2.978.045
3.488.189
3.624.865
3.760.910 3.587.075 3.463.828
3.330.078
3.215.650
3.041.267
2.871.552
2.714.243
2.542.984
2.389.255
2.215.653
1520 MAQUINARIA Y EQUIPO 20.608 21.620 21.620 49.620 49.620 49.620 101.280 101.280 101.280 101.280 101.280 101.280 101.280 101.280 101.280 99.491 99.491 99.491
1524 EQUIPO DE OFICINA 2.503.051
2.535.304
3.008.031
3.145.129 3.192.863
3.494.235
3.637.234
3.949.255 3.952.764 3.975.106
4.005.311
4.040.282
4.042.949
4.036.196
4.045.623
3.893.419
3.871.833
3.721.983
1528 EQUIPO DE COMPUTACION Y COMUNICACION 2.846.870
3.018.154
3.153.960
3.255.400 3.381.942
3.729.846
3.866.901
3.919.293 3.922.884 3.967.292
3.987.821
4.036.615
4.047.633
4.067.632
4.085.948
4.073.260
4.106.992
4.031.539
1540 FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 364.840 364.840 364.492 364.492 364.492 410.022 409.971 409.971 409.971 409.971 409.971 409.971 409.971 409.971 409.971 409.971 409.971 409.971
1556 ACUEDUCTOS PLANTAS Y REDES 619.494 619.494 635.147 652.135 652.135 601.888 589.994 610.231 610.231 610.231 610.231 610.231 610.231 610.231 592.213 749.954 735.084 686.548
1592 DEPRECIACION ACUMULADA -4.082.467
-4.220.01
4
-4.367.97
0
-4.589.05
9 4.663.006 4.797.42
3 4.980.51
5 5.229.12
0 5.410.055 5.600.051 5.784.53
6 5.982.72
9 6.170.79
8 6.353.75
9 6.520.79
2 6.683.11
0 6.834.11
5 6.733.87
8
16 INTANGIBLES 42.203 32.944 30.831 358.223 410.890 369.681 352.060 319.134 290.085 251.648 210.841 188.551 146.058 103.044 60.978 30.876 20.262 54.679
1625 DERECHOS 0 0 0 0 79.442 72.619 65.797 58.975 52.153 45.330 38.508 31.686 24.863 18.130 11.274 4.418 0 0
1635 LICENCIAS 42.203 32.944 30.831 358.223 331.448 297.062 286.263 260.159 237.933 206.318 172.333 156.865 121.195 84.914 49.704 26.458 20.262 54.679
17 DIFERIDOS 474.078
1.594.865
1.835.322 534 409.646 251.955 400.232 15.157 919.256 800.150 448.996 345.919
1.081.801
1.079.492 769.667 118 451.200
1.062.173
1705 GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO 61.664 67.097 43.932 534 104.985 98.080 161.133 15.157 550.994 426.780 235.096 524 523.111 414.533 223.067 118 235.267 792.164
1710 CARGOS DIFERIDOS 412.414
1.527.768
1.791.390 0 304.661 153.875 239.098 0 368.262 373.370 213.900 345.396 558.690 664.959 546.600 0 215.933 270.009
2 PASIVOS 18.341.416
25.901.773
33.110.735
36.884.628
31.051.706
28.897.692
33.956.256
36.912.419
32.306.254
33.762.949
37.846.709
41.131.330
37.344.186
36.121.609
24.936.577
35.346.190
19.220.518
21.110.120
130
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS 1.000.000
2.361.744
4.320.979
3.401.996 9.906.828
8.782.354
7.116.282
6.934.786 9.607.095 9.830.748
8.605.230
9.778.529
11.007.583
12.373.080
10.592.025
8.426.806
7.127.140
9.556.439
2105 BANCOS NACIONALES 1.000.000
2.361.744
4.320.979
3.401.996 9.644.579
8.398.090
6.763.405
6.613.950 9.318.979 9.576.076
8.384.694
9.592.821
10.857.469
12.222.966
10.466.254
8.338.083
7.076.036
9.546.271
21051005
CORTO PLAZO 1.000.000
2.361.744
4.320.979 0 6.659.939
5.252.759
4.610.593
4.781.907 3.481.117 4.586.772
4.600.771
4.442.241
5.321.208
5.936.705
2.326.638
1.222.240
1.134.950
1.676.849
21051010
LARGO PLAZO 0 0 0 0 2.984.640
3.145.332
2.152.812
1.832.043 5.837.862 4.989.304
3.783.924
5.150.580
5.536.261
6.286.261
8.139.616
7.115.843
5.941.086
7.869.422
2120 COMPAÑIAS DE FINANCIAMIENTO COMERCIAL 0 0 0 0 262.248 384.263 352.877 320.836 288.116 254.672 220.536 185.708 150.114 150.114 125.771 88.723 51.104 10.168
22 PROVEEDORES 12.688.100
18.507.497
24.952.647
27.219.061
16.174.417
15.329.434
23.139.567
21.994.701
17.743.899
19.755.888
25.903.038
23.810.324
21.886.869
18.791.442
9.362.858
17.844.837
7.471.288
6.301.667
2205 NACIONALES 12.688.100
18.507.497
24.952.647
27.219.061
16.174.417
15.329.434
23.139.567
21.994.701
17.743.899
19.755.888
25.903.038
23.810.324
21.886.869
18.791.442
9.362.858
17.844.837
7.471.288
6.301.667
23 CUENTAS POR PAGAR 990.316
1.399.797
1.252.571
1.740.529 1.985.885
1.309.086
1.206.765
1.634.530 1.758.009 1.345.740
1.371.376
1.690.146
1.693.093
1.615.201
1.230.637
3.128.449
2.007.741
1.777.161
2320 A CONTRATISTAS 0 0 117.913 0 0 37.977 0 3.890 0 0 0 0 62.963 61.642 0 0 45.158 0
2335 COSTOS Y GASTOS POR PAGAR 325.709 650.306 309.962 851.513 1.303.526 555.657 436.564 809.404 980.753 511.920 302.365 593.622 938.052
1.324.001 774.531 715.387 671.837 240.786
2355 DEUDAS CON ACCIONISTAS O SOCIOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.256.566 849.457 477.206
2360 DIVIDENDOS O PARTICIPACIONES POR PAGA 0 0 0 0 0 49.637 2.125 660 660 660 30.193 0 0 0 0 0 0 517.308
2365 RETENCION EN LA FUENTE 149.953 217.991 334.466 386.219 168.523 231.870 330.780 334.543 206.363 212.394 345.789 348.498 160.018 21.030 129.643 421.875 159.414 213.477
2367 IMPUESTO A LAS VENTAS RETENIDO 0 0 0 0 0 0 0 0 163.550 153.932 293.374 178.596 147.345 21.346 70.955 297.178 409 1.604
2368 IMPTO.DE INDUSTRIA Y COMERCIO RETENID 59.895 18.670 44.445 19.598 10.932 29.477 22.473 41.997 14.368 25.771 15.854 41.962 12.659 3.165 6.786 33.058 9.113 13.270
2370 RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA 189.639 244.175 185.499 132.864 204.930 217.332 219.609 165.533 217.184 256.481 194.900 281.274 197.551 103.792 118.591 205.561 134.850 171.873
2380 ACREEDORES VARIOS 265.121 268.654 260.286 350.335 297.975 187.135 195.213 278.502 175.130 184.583 188.900 246.194 174.504 122.917 130.131 198.824 137.502 141.638
24 IMPUESTO, GRAVAMENES Y TASAS 1.864.086
2.177.884
1.235.364
3.071.588 1.732.932
2.141.890 538.769
4.382.878 1.968.367 1.629.538 147.065
3.824.544
1.271.888
1.671.244
1.583.727
4.558.177
1.350.946
1.456.046
2404 DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS 894.793 767.893
1.133.368 260.227 464.107 464.107 464.107 981.564 981.564 0 0 511.277 511.277 0 0 571.304 571.304 0
2408 IMPUESTO SOBRE LAS VENTAS POR PAGAR 332.727
1.001.679 482.368
1.811.463 508.220
1.280.814 514.278
2.386.300 79.254 1.236.284 449.948
2.286.122 200.057 960.054 920.097
3.224.873 544.542
1.151.807
2412 DE INDUSTRIA Y COMERCIO 612.607 390.398 582.232 993.565 758.036 391.010 586.238
1.003.874 903.897 381.864 591.337
1.005.401 957.317 707.556 657.066 739.353 229.269 295.447
2495 OTROS 23.959 17.914 2.132 6.334 2.568 5.959 2.702 11.139 3.652 11.390 5.676 21.744 3.352 3.634 6.564 22.646 5.832 8.792
25 OBLIGACIONES LABORALES 710.314 690.441
1.076.233
1.120.622 786.675 803.282
1.315.948
1.568.777 829.019 837.263
1.330.347
1.413.757 697.980 829.338
1.219.715 913.425 482.562 567.138
2505 SALARIOS POR PAGAR 3.965 7.355 2.106 16.055 5.187 18.325 9.320 181.925 21.229 5.084 5.247 90.789 9.044 89.564 528.009 131.142 845 6.964
2510 CESANTIAS CONSOLIDADAS 211.446 413.053 585.696 740.385 255.613 480.821 701.037 922.548 245.623 488.182 711.965 872.379 256.214 408.396 527.045 715.579 217.334 429.970
2515 INTERESES SOBRE CESANTIAS 6.214 24.221 50.940 83.169 8.190 27.767 59.413 102.810 7.286 28.613 61.935 99.652 7.569 24.371 46.833 83.739 6.382 25.425
2520 PRIMA DE SERVICIOS 211.457 0 215.580 0 255.613 0 261.869 0 245.543 23 259.152 0 256.632 408.808 152.278 0 217.785 0
131
2525 VACACIONES CONSOLIDADAS 277.231 245.812 221.911 281.013 262.071 276.370 284.309 361.494 309.339 315.361 292.048 350.936 168.520 101.802 34.450 17.035 40.216 104.780
26 PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 104.449 144.069 117.072 106.648 391.525 279.395 294.796 182.944 329.243 291.298 307.863 287.069 480.258 721.518 478.059 112.642 388.810 386.978
2605 PARA COSTOS Y GASTOS 103.950 77.672 102.649 106.163 387.753 271.266 281.732 165.694 311.993 260.431 286.920 269.819 463.008 704.268 460.809 95.392 371.560 386.978
2610 PARA OBLIGACIONES LABORALES 499 11.219 14.185 0 3.599 8.129 13.064 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2615 PARA OBLIGACIONES FISCALES 0 215 239 485 172 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2630 PARA MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 0 0 0 0 0 0 0 17.250 17.250 30.867 20.300 17.250 17.250 17.250 17.250 17.250 17.250 0
2635 PARA CONTINGENCIAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 644 0 0 0 0 0 0 0
2695 PROVISIONES DIVERSAS 0 54.963 0 0
27 DIFERIDOS 18.407 21.122 39.711 32.475 18.083 18.433 12.019 27.644 14.709 12.709 17.385 89.132 59.212 59.221 270.215 176.254 212.980 861.972
2705 INGRESOS RECIBIDOS POR ANTICIPADO 18.407 21.122 39.711 32.475 18.083 18.433 12.019 27.644 14.709 12.709 17.385 89.132 59.212 59.221 270.215 176.254 212.980 861.972
28 OTROS PASIVOS 965.744 599.220 116.158 191.708 55.361 233.818 332.111 186.159 55.912 59.765 164.405 237.828 247.303 60.565 199.341 185.600 179.050 202.719
2805 ANTICIPOS Y AVANCES RECIBIDOS 568.036 550.159 50.924 70.685 52.862 54.055 67.195 51.272 55.088 58.220 75.607 80.916 62.239 56.906 129.027 97.417 95.203 143.539
2810 DEPOSITOS RECIBIDOS 0 0 0 0
2815 INGRESOS RECIBIDOS PARA TERCEROS 397.709 49.061 65.234 121.024 2.499 179.763 264.916 134.887 824 1.545 88.798 156.912 185.064 3.659 70.314 88.183 83.847 59.179
3 PATRIMONIO 16.176.709
14.178.453
12.271.395
18.101.864
15.179.619
14.244.660
13.234.765
17.927.695
15.288.610
14.715.513
13.576.398
18.504.284
15.852.610
12.985.966
13.842.207
18.976.759
18.080.231
17.407.993
31 CAPITAL SOCIAL 315.896 315.896 315.896 315.896 315.896 315.896 315.896 315.896 315.896 315.896
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
3105 CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 315.896 315.896 315.896 315.896 315.896 315.896 315.896 315.896 315.896 315.896
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
1.000.000
32 SUPERAVIT DE CAPITAL 16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.087.718
16.087.718
16.087.718
16.087.718
16.087.718
16.087.718
16.087.718
16.087.718
3205 PRIMA EN COLOCACION DE ACCIONES,CUOTA
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.771.821
16.087.718
16.087.718
16.087.718
16.087.718
16.087.718
16.087.718
16.087.718
16.087.718
33 RESERVAS 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 320.146 320.146 320.146 320.146 418.437 418.437
3305 RESERVAS OBLIGATORIAS 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 219.139 320.146 320.146 320.146 320.146 418.437 418.437
34 REVALORIZACION DEL PATRIMONIO -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532
3405 AJUSTES POR INFLACION -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532 -532
36 RESULTADOS DEL EJERCICIO -2.437.299
-3.127.87
2
-5.034.93
0 795.539 -
2.922.244
-3.183.27
0
-4.193.16
5 499.765 -
2.639.086 -
3.212.183
-3.917.81
3 1.010.07
4
-2.752.68
2
-5.619.32
6
-4.762.49
8 982.910 -896.528
-1.009.51
5
3605 UTILIDADES DEL EJERCICIO -2.437.299
-3.127.87
2
-5.034.93
0 795.539 -
2.922.244
-3.183.27
0
-4.193.16
5 499.765 -
2.639.086 -
3.212.183
-3.917.81
3 1.010.07
4
-2.752.68
2
-5.619.32
6
-4.762.49
8 982.910 -896.528
-1.009.51
5
132
37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 1.307.684 0 0 0 795.539 121.606 121.606 121.606 621.371 621.371 187.886 187.886
1.197.959
1.197.959
1.197.373 586.518
1.471.137 911.884
3705 UTILIDADES ACUMULADAS 16.779.519 0 0 0
15.274.267 121.606 121.606 121.606
15.910.030
15.910.030 187.886 187.886
1.197.959
1.197.959
1.197.959 586.518
1.471.137 911.884
3710 PERDIDAS ACUMULADAS -
15.471.835 0 0 0
-14.478.72
8 0 0 0
-15.288.65
9
-15.288.65
9 0 0 0 0 0 0 0 0
3715 RETENCION IMPUTABLE ACCIONISTAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -586 0 0 0
PASIVO + PATRIMONIO 34.518.126
40.080.226
45.382.130
54.986.492
46.231.326
43.142.352
47.191.021
54.840.115
47.594.863
48.478.461
51.423.107
59.635.614
53.196.796
49.107.574
38.778.784
54.322.950
37.300.749
38.518.112
