Animarse a Emprender

AUTORIDADES U.N.V.M.

RectorAb. Martín Rodrigo Gill

VicerrectoraCra. María Cecilia Ana Conci

Decano I.A.P.Ciencias SocialesAb. Aldo Paredes

Secretaria Investigación y Extensión I.A.P.Ciencias Sociales

Lic. Marcelo Montes

Director de EDUVIMMgter. Carlos Gazzera

OTROS TÍTULOSDE ESTA COLECCIÓN

Mastitis, Confort Animal

y Calidad de Leche

Dra. Carina PorporattoIng. Verónica Felipe

(Compiladoras)

“Animarse a Emprender es un gran aporte para los programas de formación de emprendedores, promo-tores de la economía social, profesionales y técnicos que se comprometan en el acompañamiento y desa-rrollo de emprendimientos socioproductivos; es una guía fundamental para aquellos que ejercen el autoempleo o el trabajo autogestivo.Es una gran contribución para que los emprendedo-res desarrollen sus actividades de producción y comercialización, puedan acceder al financiamiento necesario de acuerdo a sus posibilidades económicas, apropiarse de las tecnologías adecuadas, disponer de condiciones de precio justo y consumo responsable, formalizar su emprendimiento para de esa manera disponer de obra social y seguridad social.”

Lic. Alberto GandulfoCoordinador General de la Comisión

Nacional de MicrocréditoMinisterio de Desarrollo Social de la Nación

Darío Poncio

Darío Poncio nació en el año 1960 en General Ordóñez, provincia de Córdoba. Es Conta-dor Público graduado de la Universidad Nacional de Río Cuarto y Especialista en Marke-ting graduado de la Universidad Argentina de la Empresa. Es Docente Adjunto por Concurso en la cátedra Políticas Públicas, Planeamiento y Trabajo Social de la Licenciatura en Trabajo Social y Docente de las cátedras Comercialización y Administra-ción de Recursos Humanos de la Licenciatura en Administración de la Universidad Nacional de Villa María. Desde el año 2002 es Director de Transferencia del Instituto de Extensión de la Universidad Nacional de Villa María y desde el año 2004 es coordinador del Programa Ventanilla del Emprendedor de la Universidad Nacional de Villa María. En la actividad privada, en el año 1992 fundó en la ciudad de Río Cuarto, Vagnola & Poncio Consultora y en el año 2004 en la ciudad de Villa María creó la consultora Poncio Soluciones en Recursos Humanos y Marketing, mediante la cual asesora a empresas y cooperati-vas del interior de la provincia de Córdoba.

ANIMARSE A EMPRENDER

Darío Poncio

EduvimVilla María - Carlos Pellegrini 211 P. A. - (5900)

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© Ingrid Salinas Rovasio© Lautaro Aguirre© Lautaro Aguirre Lautaro Aguirre Alvaro Michelli

Poncio, Darío Adalberto Animarse a emprender. - 1a ed. - Villa María: Eduvim, 2010. 84 p. ; 22x15 cm. - (JKQA)

ISBN 978-987-1727-40-7

1. Economía. 2. Emprendimientos. I. Título CDD 330

Fecha de catalogación: 29/10/2010

A Patricia.A Juan Manuel, María Emilia,

María Victoria y Agustín.A Yolanda y en especial a Héctor

que siempre estará presente.

Índice

CARTA A LOS EMPRENDEDORES 13

PRÓLOGO 15

INTRODUCCIÓN 19

CAPÍTULO I EL MUNDO EMPRENDEDOR 21

Definición. 21

¿Se nace o se hace? 22

¿Se traslada de padre a hijo? 26

Clases de Emprendedores. 27

Condiciones para ser Emprendedor. 29

Fuerzas Externas al Emprendimiento. 33

CAPÍTULO II – EL PROYECTO 37

La idea. 37

Investigar antes de iniciar. 39

El inicio de la actividad. 42

Nichos de Mercado. 44

CAPÍTULO III – LOS RECURSOS ECONÓMICOS 47

El Capital Inicial. 47

La estructura financiera. 48

¿Cómo consigo el capital? 49

El papel del estado. 50

Comenzar con poco capital. 51

El capital de trabajo. 52

CAPÍTULO IV – LOS SOCIOS 55

¿Con o sin socios? 55

¿Cómo elegir un socio? 58

Previniendo errores. 59

CAPÍTULO V – EL EQUIPO DE TRABAJO 65

¿Grupo o equipo? 65

Las condiciones para armar un buen equipo 67

CAPÍTULO VI – EL ENTORNO FAMILIAR 71

Vida personal y familiar. 71

El reloj y el almanaque. 72

CAPÍTULO VII – EL PLAN DE NEGOCIOS 75

¿Cómo armarlo? 75

¿Para qué sirve? 78

DESPEDIDA 81

BIBLIOGRAFÍA 83

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AGRADECIMIENTOS

Ante todo quiero agradecer a todos los emprendedores que me aportaron sus opiniones: Juan Carlos Quaglia, Susana Marzolla, Juan José Bertolino, Mónica Mistraletti, Claudia Rossa, Hernán Latorre y Norberto Albera.

También a los profesionales consultados que me acercaron sus posturas: Néstor Ribotta, Virginia Martí, Eugenia Ruidavets, Ezequiel Cerezo, Carmen Perugini, Jorge Pablo Sela y Cristian Novillo.

No me olvido de mis colegas y amigos: Alberto Costa con quién diseñamos juntos en el año 2004 el Programa Ventanilla del Emprendedor y José María Bustos con quién trabajé varios años coor-dinando los grupos de estudiantes de administración y contador públi-co, que asesoraban a los emprendedores.

Agradezco también a todos los alumnos de la Universidad Nacional de Villa María que trabajaron durante siete años en el Programa Ventanilla del Emprendedor.

Un agradecimiento especial a las autoridades de la Universidad Nacional de Villa María en la persona de su Rector el Dr. Martín Gill, por apoyarme en este emprendimiento y particularmente a los integrantes de EDUVIM que han trabajado duramente para que esta publicación salga a la calle.

Y el habitual agradecimiento a toda la gente que trabaja con-migo en el estudio y en la universidad: Federico Scorza, Jessica Neuwelaerts, Paula Escamilla, Omar Barberis, Adriana Rochetti y los demás compañeros del Instituto de Extensión.

Y a todos los familiares, amigos, colegas y clientes que siempre me han acompañado.

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CARTA A LOS EMPRENDEDORES

Sin dudas que uno de los aspectos de mayor relevancia o signi-ficación en la tarea a emprender por una universidad pública es la de comprometerse con aquellas acciones que permitan socializar y de-mocratizar el acceso al conocimiento, para de este modo, permitir un desarrollo pleno de todos los integrantes de nuestra sociedad, muy en especial con aquellos a los cuales, por distintas razones, las oportuni-dades les han sido esquivas.

Es por ello que la Universidad Nacional de Villa María contribu-ye, desde su editorial “Eduvim”, a la concreción del libro “Animarse a Emprender”, obra de Darío Poncio, un docente de la casa compro-metido particularmente no sólo con el desarrollo teórico de la pro-blemática, sino con el compromiso diario en la generación de nuevas oportunidades a quienes asumen el desafío de emprender, ello, desde su rol de coordinador del programa del Instituto de Extensión de la Universidad Nacional de Villa maría, “Ventanilla del Emprendedor”; por otra parte, estamos convencidos que esta obra será un aporte va-lioso y efectivo no sólo para la formación de profesionales capaces de generar sus propios emprendimientos, sino también con la capacidad y la vocación de motivar y acompañar los emprendimientos de otros.

La Universidad Nacional de Villa María ha impreso en su ges-tión de extensión universitaria, desde sus primeros años de existencia, como un elemento distintivo de su gestión el acompañamiento al em-prendedor, no sólo en el camino de generación del autoempleo o una empresa familiar, sino acompañando el proceso para que tal experien-cia sea verdaderamente exitosa y enmarcada en los términos jurídicos, contables y económicos para insertarse en los circuitos productivos, comerciales, apoyando el acceso a fuentes de financiamiento, evaluan-do las fortalezas y debilidades de los mismos, elaborando su plan de negocios.

Creemos que es misión de las universidades nacionales, a través de sus docentes, estudiantes y graduados, la de identificar aquellas personas con capacidad para generar emprendimientos, ayudarlas en el diseño de proyectos y acompañarlas en la gestión de los mismos. Dicha tarea, para no provocar frustraciones, debe ser encarada de manera sistemática, sostenida y con una profunda convicción de estar

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cumpliendo de esta manera cada vez más presente el compromiso y la responsabilidad social debida a los universitarios.

En la reciente reunión de La Plata, el Consejo Interuniversitario Nacional, aprobaba el documento por el que resumía sus desafíos en la construcción del país del bicentenario. Allí reiteradamente, los rec-tores de las Universidades Públicas de Argentina manifestábamos que

* Son los actuales tiempos de incertidumbre, de cambio, de oportunidades. Son momentos de consolidar una nueva con-cepción de la cultura empresarial. Son momentos en los cua-les se debe impulsar un modelo de desarrollo económico que facilite la inclusión social y la redistribución del ingreso en beneficio de los sectores menos favorecidos a fin de promover el crecimiento de la riqueza nacional.

* Son momentos que demandan a la Universidad un protagonis-mo decisivo en la ardua tarea de transferir los avances cientí-ficos y tecnológicos de manera inmediata a quienes con su es-fuerzo lo facilitan y que, paradójicamente, generalmente están al margen de sus beneficios.

* Son momentos que no necesitan de lamentos por lo que no fue, sino de acciones que permitan el logro de lo que necesi-tamos sea una realidad lo antes posible.

Ab. Martín Rodrigo GillRector de la UNVM

Presidente del ConsejoInteruniversitario Nacional

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PRÓLOGO

La concentración económica es el principal problema de nuestros tiempos, que en contexto de la crisis mundial desatada (con la fuerte destrucción del empleo en los países centrales), amenaza con pro-fundizarse en los países latinoamericanos generando más pobreza y exclusión social. Por ende, la recuperación de los niveles de actividad económica y del empleo, el crecimiento sostenido con superávit fiscal y de balanza comercial favorable, y su correlato en la disminución de todos los índices sociales con respecto a la pobreza e indigencia, requieren de una mayor profundización del modelo de desarrollo eco-nómico con inclusión social impulsado en estos últimos años en la Argentina.

En esta línea, sostener un tipo de cambio favorable a la pro-ducción nacional, subsidiando los servicios públicos y realizando una fuerte inversión pública permitió recuperar responsabilidades indele-gables del Estado en infraestructura, salud, educación y desarrollo social. Desde este lugar, el Gobierno Nacional impulsó fuertemente la promoción de la economía social y el desarrollo local (como es el caso del Plan Manos a la Obra), posibilitando que muchos argentinos me-joraran sus ingresos familiares, se organizaran en función del trabajo, la solidaridad y el asociativismo. El impulso a emprendimientos so-cioproductivos, el fomento a la agricultura familiar, así como el apoyo al movimiento de fábricas recuperadas y el impulso a las cooperativas de trabajo cumplen un rol protagónico como parte integrante de una economía en crecimiento con inclusión social.

La economía social participa activamente de este proceso de cam-bio construyendo una Política Pública basada en recuperar al Estado en instancias de regulación, control y promoción a través de leyes nacionales que reconocen el desarrollo integral de la problemática del emprendedor, como son: el monotributo social, los microcréditos, la marca colectiva; acciones que brindan posibilidades para que las gran-des mayorías puedan acceder a mejorar los ingresos familiares, me-diante del trabajo genuino, el autoempleo y la organización productiva solidaria.

El impulso de los emprendimientos socio-productivos permite a muchísima gente no sólo mejorar sus ingresos sino también la valora-ción personal y el reconocimiento social y/o familiar; la manifestación

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cultural expresada en la transformación de la materia, la valoración del producto artesanal y la manualidad como fuente de realización y vinculación comunitaria. A partir de un simple financiamiento, mu-chos emprendedores consiguieron vincularse nuevamente al mercado de trabajo, incluso muchos consiguieron empleo; la mayoría genera su propio emprendimiento al reconocer su capacidad transformadora; otros muchos se reconocen en actividades de subsistencia que le dan calor y vida el trabajo comunitario.

Los emprendedores pelean diariamente en mejorar sus produc-tos, conseguir mejores precios, ajustar sus costos y concretar sus ga-nancias. En esa superación cotidiana, permanente, que se realiza de manera grupal y comunitaria se inscribe el proceso de integración de la economía social que resulta superador al cálculo frío del plan de ne-gocio, a la rentabilidad individual, o el “sálvese quien pueda” que pre-gona el sistema competitivo. Entre los emprendedores de la economía social se valora la palabra, la actitud solidaria, el compromiso comu-nitario que son generadores de otras riquezas, que provocan mayores oportunidades y satisfactores sobre las problemáticas de siempre.

El trabajo generado desde la economía social ha permitido re-cuperar a la persona en su dimensión más integral, posicionarla en su medio barrial y familiar, reforzar su identidad comunitaria y soli-daria y promover desde el territorio la visión más amplia y compleja del desarrollo local. Sólo los procesos impulsados desde la economía social enriquecen este entramado sustancial de valores, solidaridades y compromisos, porque se parte de la fuerza propia, del recurso más genuino, de la voluntad transformadora y de la organización como principio rector, económico y solidario. Ante la fragmentación social y el individualismo de los años 90, el sujeto de la economía social sur-ge como una fuerza amplia, heterogénea, diversa que debe agruparse para consolidar y profundizar el proyecto nacional y popular que lo reconoce como sujeto.

Por suerte existen autores como Darío Poncio, comprometidos con sus sociedades, que buscan vincular el saber profesional con las necesidades de los sectores populares y en particular, tratan de en-contrar respuestas a la problemática cotidiana de los emprendedores. En su camino, el relato analiza las múltiples situaciones, a través de diferentes planos y dimensiones, por las que atraviesa la práctica del emprendedor. Alerta sobre dificultades comunes, valoriza las fortale-zas propias y propone miradas prácticas a la hora de enfrentar el día a día del emprendedurismo en la Argentina.

Animarse a Emprender es un gran aporte para los programas de formación de emprendedores, promotores de la economía social, pro-fesionales y técnicos que se comprometan en el acompañamiento y de-

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sarrollo de emprendimientos socioproductivos; es una guía fundamen-tal para aquellos que ejercen el autoempleo o el trabajo autogestivo.

Es una gran contribución para que los emprendedores desarrollen sus actividades de producción y comercialización, puedan acceder al financiamiento necesario de acuerdo a sus posibilidades económicas, apropiarse de las tecnologías adecuadas, disponer de condiciones de precio justo y consumo responsable, formalizar su emprendimiento para de esa manera disponer de obra social y seguridad social.

En definitiva, este libro contribuye a que los emprendedores se organicen, mejoren sus productos y aumenten sus ingresos, se vincu-len comercialmente y potencien su entramado social con las coopera-tivas y mutuales y/o se encadenen productivamente con las PYMES y demás actores locales: la fuerza política liberada por la economía social resulta sustancial para profundizar el proceso de distribución de la riqueza.

Lic. Alberto GandulfoCoordinador General de la Comisión Nacional de Microcrédito

Ministerio de Desarrollo Social de la Nación

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INTRODUCCIÓN

Transcurría el año 2003 y Argentina comenzaba a mostrar los primeros síntomas de recuperación después de la grave crisis del 2001; sin embargo, una de las tantas asignaturas pendientes que hasta la actualidad sigue sin resolverse totalmente era, y sigue siendo la creación de puestos de trabajo. Es a partir de ese momento cuando comienza a hablarse en Argentina del emprendedorismo como una posibilidad de crear trabajo a través de la iniciación de tareas laborales autónomas o independientes. Allí comenzó mi interés sobre el tema, comencé a investigar, me documenté y observé que las economías con tasas de mayor crecimiento en el mundo tenían como principal usina generadora de puestos de trabajo la actividad de los emprendedores.

Observé también, que en el caso de los países emergentes como Argentina, era alta la cantidad de personas considerando la fuerza laboral que se dedicaba a emprender; no obstante, la tasa de éxito era relativamente baja.

Es que paradójicamente en países como el nuestro, se observaba que se presentaban numerosos obstáculos para que los emprendedores fueran exitosos, por ello era necesario que el Estado facilitara a través de distintas herramientas el proceso emprendedor, atacando los pro-blemas para ampliar las posibilidades de éxito.

Paralelamente en nuestro sistema universitario y especialmente en las carreras que tienen que ver con los negocios, se observa que en la mayoría de ellas no se fomenta la vocación y las competencias emprendedoras, ya que generalmente se forman a los alumnos para trabajar en relación de dependencia. Los estudiantes se preparan y no ven la hora de recibirse para armar su Currículum Vitae y presentarse ante una empresa para trabajar como empleado dejando de lado su po-tencialidad para crear su propio emprendimiento y generar su propia fuente laboral.

Todo ello me llevó a escribir este libro, para lo cual me ha servido relativamente mi formación como Contador Público, mi Especialización en Marketing y mis diez años como docente universi-tario; sí creo que me han servido más mi modesta veta emprendedora, que me llevó allá por el año l992 a formar una pequeña consultora mediante la cual comencé a asesorar a pymes del interior cordobés; y, especialmente, el hecho de haber participado desde sus inicios en el

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Programa Ventanilla del Emprendedor de la Universidad Nacional de Villa María, ya que me sirvió muchísimo para conocer la problemá-tica del emprendedor, ver sus experiencias, pudiendo de esta manera observar los errores comunes que se cometen y los aciertos que tienen para mostrar los que se destacan.

Para iniciar mi relato comencé documentándome sobre el tema. Aquí encontré el mayor problema puesto que lamentablemente la ma-yoría de la bibliografía disponible ha sido escrita y pensada para paí-ses desarrollados, por ello recurrí a contactos con docentes de otras universidades públicas, que tienen conocimientos en la materia y que en algunos casos, han agregado al programa de la carrera de Administración una asignatura sobre Emprendimientos.

Sin embargo, rápidamente pude corroborar que no era suficiente, por ello es que a la información recolectada sumada a los conoci-mientos adquiridos y a las observaciones realizadas, le agregué un relevamiento con emprendedores que estaban en distintas etapas de su desarrollo emprendedor y, también, un sondeo de opinión entre pro-fesionales relacionados con la temática. Probablemente, sin el aporte invalorable y desinteresado de ellos este libro no existiría.

Este libro tiene la modesta pretensión de aportar algunas ideas, conceptos, experiencias exitosas para obtener aprendizajes, que pue-dan ser de utilidad a quienes están por iniciarse o dando sus primeros pasos en un emprendimiento, como así también despertar el espíritu emprendedor en los estudiantes universitarios, tan proclives a prepa-rarse para buscar trabajo en relación de dependencia.

Soy consciente de la imposibilidad de lograr grandes resultados; no obstante, me sentiré realizado si a través de él, se incremente aun-que sea mínimamente, la posibilidad de que surjan nuevos emprende-dores.

Villa María, septiembre del 2010.

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Capítulo I

EL MUNDO EMPRENDEDOR

Definición

Según el diccionario de la Real Academia Española el Emprendedor es “quién inicia o asume acciones dificultosas o arriesgadas”, lo que literalmente y de arranque significa que si hay dificultad o riesgo en las acciones no cualquiera está en condiciones de iniciarlas. Esto habla a las claras que quienes quieren iniciarse en el apasionante mundo del emprendedorismo deben reunir a priori una serie de condiciones que no son comunes a todos los mortales. Otros autores mencionan que el término emprendedor proviene de los vocablos latinos in, en, y prén-dere, cuyo significado es “acometer o llevar a cabo”. Por extensión y probablemente por influencia del francés y del italiano, lenguas en las que el empresario se dice entrepreneur e imprenditore respectiva-mente, el término también se utiliza para señalar a quién inicia una empresa. En consecuencia, puede afirmarse que emprendedor es quien aborda la aventura de un negocio, lo organiza, busca capital para fi-nanciarlo y asume toda o la mayor acción de riesgo.

Como se observará hay una tendencia a confundir los términos emprendedor y empresario. En realidad los emprendedores son per-sonas que comienzan a realizar sus proyectos, creando trabajo para sí y para otros y, una vez que se consolidan deberían ser considerados empresarios; sin embargo, hay situaciones que veremos más adelante que pueden concluir que no todos los emprendedores llegarán a ser empresarios.

Se puede afirmar que el emprendedor es una persona que dis-fruta emprendiendo, mientras que el empresario disfruta generando crecimiento, para lo cual es una condición básica saber gestionar. En el caso del emprendedor es recomendable que sepa gestionar, pero no todo emprendedor es un buen gestor del crecimiento, o porque no sabe hacerlo o porque no le gusta. Por ello es que muchos emprendedores exitosos, a los cuales no le gusta gestionar en algún momento deciden retirarse y dejar a otra persona al frente de la empresa.

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Hay una definición sobre emprendedor muy aceptada a nivel in-ternacional que es aquella que afirma que “es una persona que detecta una oportunidad y crea una organización para encararla”. Esta defi-nición es parcialmente aplicada en los países en vías de desarrollo, ya que en nuestros países muchos de los emprendedores no lo hacen so-lamente para aprovechar una oportunidad sino por necesidad. Alguien que se queda sin trabajo y con su indemnización comienza un empren-dimiento, no es precisamente para aprovechar una oportunidad sino porque probablemente no tiene otras alternativas laborales.

No obstante, sólo con la decisión de emprender y el capital no es suficiente. Ello quedó demostrado en la década del ‘90 cuando muchos quienes optaron por los retiros voluntarios producto del desguace del Estado, iniciaron con los fondos recibidos pequeños emprendimientos que en su gran mayoría terminaron en estrepitosos fracasos.

Complementariamente a estas definiciones, el Profesor Albert Shapero1 no habla de emprendedor ni de emprendedorismo sino del “evento emprendedor”. De esta manera, evita tener que discernir so-bre si un individuo que ha llevado a cabo solamente un acto empren-dedor en su vida pueda ser considerado o no un emprendedor, esto permite incluir al emprendedor full-time o part time.

Shapero afirma que cada evento emprendedor está denotado por tomar la iniciativa, reunir recursos, gerenciamiento, relativa autono-mía y tomar riesgos. Afirma, además, que aunque la innovación está ampliamente asociada con emprendedorismo, no está incluida como parte de la definición del evento emprendedor, ya que este mismo es la innovación y no es necesario relacionar el evento con nuevas tec-nologías.

¿Se nace o se hace?

En este como en tantos temas hay dos bibliotecas que fundamen-tan posturas distintas. Hay autores que consideran que todo se hace, que nada es innato, que todo se puede aprender; otros, en cambio, consideran imposible modificar algunas características innatas de las personas, que se resumen básicamente en aquella vieja frase que afir-ma: “lo que natura no da Salamanca no presta”. Esta corriente de opinión que tiene la mayor cantidad de adherentes sostiene que ser emprendedor no es una cuestión de conocimientos sino de actitud y de carácter.

1 Shapero, A., El evento emprendedor, Lexington Books, Reino Unido, 1984, pág. 15

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El tema es apasionante ya que si no se puede aprender a ser emprendedor tampoco se puede enseñar a serlo; aunque es un tema al que volveremos más adelante, David Birch afirma que la mayoría de las escuelas de negocios le enseñan a los alumnos a trabajar para alguien, concluyendo que enseñar a la gente a trabajar para empren-dedores es bastante diferente de enseñarles a hacerse emprendedores, agregando sobre el particular una opinión muy polémica al afirmar que las habilidades que los emprendedores pueden aprender no pueden ser enseñadas por los profesores y maestros sino por emprendedores o empresarios que tengan experiencia previa en el tema; en otras pa-labras, nadie debería enseñar emprendedorismo si no han emprendido ellos mismos, es decir si no han iniciado y controlado su propio em-prendimiento2.

Pero aquí, como en otros temas, mi opinión es que la visión debe ser intermedia. Al respecto Andy Freyre3 sostiene que hay tres niveles de análisis a considerar:

* Por un lado, los hábitos técnicos que son modificables y adqui-ribles, ya que tiene que ver con la formación y el aprendizaje continuo, por ejemplo, un curso técnico sobre la producción de un producto o un estudio de mercado para conocer cómo funciona un servicio provisto por la competencia, etc.

* Por otro lado, la presencia de talentos inmodificables, que se tienen o no se tienen, que no son otras cosas que esas habili-dades innatas que tiene una persona, que se llevan en la sangre y que no se adquieren por mucha voluntad que se ponga, por lo que obviamente son inmodificables.

* Entre ambos extremos, entre lo modificable y lo inmodifica-ble, se encuentra el “área gris de lo tal vez modificable”, lo que se dará si el emprendedor cumple con las condiciones para serlo, las que veremos más adelante aunque pueden re-sumirse en algunos puntos importantes como la pasión puesta en el proyecto, la autoestima, el espíritu de lucha, la voluntad para aprender, la perseverancia, en definitiva cuestiones que pueden desarrollarse independientemente de la dimensión in-modificable de cada una de las personas.

Hay otros autores que adhieren a la corriente de que emprende-dor se nace y van más allá afirmando que algunos lo son por una cues-2 Birch, D., Academy of Managment Learning and Education, 2004 Vol. 3, Nº3, Profesor de la Entrepreneushirp and Small Business Reseach (www.esbri.com)3 Freyre, A., Pasión por Emprender, Aguilar, 2008, pág. 35-36.

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tión genética, aunque rápidamente reconocen que no es lo habitual, ya que el emprendedor medio regularmente se desarrolla en función de su entorno personal.

Hay muchos casos de emprendedores exitosos cuyas circunstan-cias de vida han sido complicadas, tanto por haber tenido una difícil relación con los padres y maestros, cómo por haber crecido en una familia con problemas económicos, por haber estudiado y trabajado al mismo tiempo, etc., lo que los convirtió en personas luchadoras habituadas a enfrentar adversidades.

También es importante el entorno familiar, ya que una persona cuyos familiares sean pequeños empresarios tendrá mayores posibili-dades de ser emprendedor, que si sus padres son asalariados.

Ahora bien vayamos a lo que dicen los emprendedores consulta-dos. Juan Carlos Quaglia4 afirma que un emprendedor puede “hacer-se” si le dan las herramientas y la educación para ello, pero cree que el entorno es importante.

Juan Carlos, hijo de un tendero y, de una directora de escuela, cuenta su historia personal: con tan sólo 9 años y sin que nadie se lo pidiera se fue al campo a “desyuyar” (actividad que consistía en des-pejar de malezas a los cultivos, trabajo que virtualmente desapareció desde la aparición del glifosato), esa ocupación le permitió ganar unos pesos que los invirtió en Buenos Aires comprándose su primer disco de música y su primer máquina de fotos (productos muy novedosos en la década del 50); además, en barrio Once donde acompañaba a su padre a realizar las compras para la tienda, compró unas máscaras que le gustaban, retornando a su pueblo. Como no tenía lugar en su habitación para guardarlas, las colocó en la tienda de su padre. En ese momento como muchos clientes se interesaban preguntándole si las vendía y aunque nunca fue su idea, comenzó a comercializarlas con una buena ganancia. Luego comenzó a comprar para vender unos pa-ñuelos que se usaban para cubrir el cuello. En ambos casos la ganancia eran para él, así a corta edad descubrió su veta comercial la que sería fundamental en su futura vida profesional y empresarial.

Néstor Ribotta5 sostieneque nadie nace con una capacidad esencial para una determinada tarea, todas las capacidades se gestan en el ser humano a partir de su ingreso en la cultura, es decir, en el universo del lenguaje humano. Los primeros años de vida son los más significativos

4 Juan Carlos Quaglia – Contador Público - Emprendedor de Villa María - Fundador de la Empresa Musicalísimo.5 Néstor Ribotta - Licenciado en Psicología - Especialista en Economía del Compor-tamiento y Especialista en Metodología de la Investigación Científica.

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de una persona. Desde un primer momento de esa interrelación con los otros, se van gestando las condiciones estructurales de la personalidad. Cuando se dice se nace, estamos diciendo con esta perspectiva, que alguien tiene las condiciones estructurales de personalidad para ello y que son condiciones que no pueden ser aprendidas, en realidad son rasgos de personalidad. Cuando se habla de que se nace emprendedor en realidad se debe entender como que hay que tener ciertas condiciones de personalidad como confianza en sí mismo, seguridad, aversión al riesgo, etc. que posibilitan llevar adelante las ideas.

El lector observará que el profesional coincide con el diagnóstico de David Birch cuando afirma que no se puede estudiar “ser empren-dedor”, ello lo diferencia con el rol de empresario en el sentido que los conocimientos para serlo pueden ser aprendidos.

Cristian Novillo6 considera que se nace Emprendedor, es como tener un talento en donde la esencia se trae adentro. Observa, además, la posibilidad de emprender como una característica de la persona, y como toda característica, termina siendo con el tiempo una cualidad que distingue a la persona que la posee. Claro está, que como todo ta-lento si no se lo estimula de alguna manera, sólo se desarrollará poco, por lo cual, es necesaria la prueba y error que todo emprendedor tiene hasta dar con la combinación que lo llevara al éxito.

Thomas Alva Edison7 decía que la genialidad y la creatividad se consiguen con mucho esfuerzo y perseverancia. Lo resumía de la siguiente manera: 90% transpiración y 10% inspiración.

Siguiendo con este razonamiento y a manera de síntesis, pode-mos concluir afirmando que hay una potencialidad innata para ser em-prendedor, la que viene de fábrica según algunos autores; no obstante, con ello no alcanza para ser emprendedor, se exige además esfuerzo, sacrificio, transpiración como decía Edison, para lograr los resultados esperados.

En otras palabras, en parte el emprendedor “nace” pero también se “hace”.

6 Cristian Novillo – Licenciado en Psicología – Especialista en Gestión de Empresas.7 Thomas Alva Edison – Inventor Norteamericano que patentó más de mil inventos.

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¿Se traslada de padre a hijo?

Otro tema interesante para debatir es si hay posibilidades de tras-ladar al emprendedorismo como una herencia del padre al hijo. Aquí también hay opiniones divergentes entre los que sostienen que se pue-den transmitir y aquellos que opinan lo contrario.

Como decíamos en el punto anterior, el entorno familiar en el cual la persona transita sus primeros pasos en la vida puede favorecer o no la posibilidad de que pueda iniciarse en el mundo emprendedor. Un niño que crece en una familia donde todos son comerciantes, tiene más posibilidades de ser comerciante que un niño que ha crecido con padres que son empleados. De allí a sostener que el emprendedorismo se puede transmitir genéticamente hay una gran distancia.

Como observarán las opiniones están repartidas entre los em-prendedores y profesionales consultados: Susana Marzolla8 no cree que se traslade en forma directa como una herencia; no obstante, sos-tiene que es posible que tenga alguna incidencia en la vida de los hijos los ejemplos de vida que comparten con sus padres.

Jorge Pablo Sela9 sostiene que el entorno inmediato favorece o no una propensión a considerar la creación de una empresa como un hecho positivo. La familia, por ser parte del entorno más íntimo, ejerce una influencia sustantiva, pero esto no significa considerar el emprendedorismo como una característica genética ni mucho menos.

Néstor Ribotta afirma que la variable herencia simbólica suele ser un aspecto muy delicado en los hijos, con respecto al nombre del padre, porque justamente se vé obligado a sostener o mejorar la tradi-ción de su padre o su abuelo. Como sabemos que en cada generación surge algo propio, singular, es allí donde se pone en crisis la transmi-sión cultural y emprendedora. Sostiene que la capacidad de emprender no se transfiere de padre a hijo de modo automático.

Hernán Latorre10 es más tajante cuando afirma que el emprende-dorismo no se traslada, porque se trata de habilidades y competencias individuales que no son transmisibles genéticamente.

Virginia Martí11 sostiene que conoce experiencias en donde los padres le han trasladado la vocación de emprender a sus hijos, como así también los oficios que se trasladan de generación en generación.

8 Susana Marzolla – Emprendedora - Fundadora de Susana Marzolla Arte y Sabor.9 Jorge Pablo Sela – Licenciado en Administración - Docente de la UNLU – Univer-sidad Nacional de Luján.10 Hernán Latorre – Emprendedor Chileno afincado en el Valle de Traslasierra (Pro-vincia de Córdoba).11 Virginia Martí – Licenciada en Trabajo Social - Secretaria de Descentralización Territorial de la Municipalidad de Villa María.

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En consonancia con lo anterior, Eugenia Ruidavets12 afirma que si un padre es emprendedor y el hijo nace en un hogar donde esta ac-titud se visualiza a diario, el hijo puede heredar las mismas actitudes.

Cristian Novillo afirma que puede trasladarse de padre a hijo, pero aunque el padre emprendedor se esmere en darle todos los cono-cimientos a cada uno de los hijos, sólo el que tenga el talento dentro de sí, será capaz de entender o querer continuar luego, poniendo en práctica todo lo que el padre le ha inculcando en base a ejemplo o estimulación.

Carmen Perugini13 sostiene según su experiencia con los empren-dedores que pasan a diario por sus oficinas, que hay casos donde el modelo se transmite positivamente desde el nacimiento por padres, abuelos y familiares, en cambio en otros casos puede darse que la con-ducta paterna de frustración, de conflicto, de negación, de queja per-manente puede provocar en el hijo rechazo hacia el emprendedorismo.

Ezequiel Cerezo14 afirma que el espíritu emprendedor se puede transmitir. En este sentido, que un niño que se desarrolla en un ámbi-to familiar donde algunas de sus principales referencias focalizan en cualidades emprendedoras, puede hacer que este “aprehenda” estos conceptos y modele un estilo emprendedor.

Juan José Bertolino y Mónica Mistraletti sostiene que se pueden trasladar experiencias, ejemplos, vivencias pero cada uno tiene su pro-pia “llama”15.

Para resumir lo afirmado por las distintas corrientes de pensa-miento sobre el particular, podríamos sostener que el entorno familiar puede favorecer la transmisión, pero que esta no es trasladable genéti-camente y depende en gran parte de las condiciones y el talento (algo inmodificable para todos los autores) que tenga el hijo.

Clases de Emprendedores

Mencionamos en los capítulos anteriores que en Argentina como en otros países emergentes, la realidad es distinta a los países desarro-llados donde la mayoría de los emprendedores lo son para aprovechar

12 Eugenia Ruidavets – Licenciada en Administración - Sub Directora de Emprendi-mientos de la Municipalidad de Villa María.13 Carmen Perugini – Técnica en Conducción de Instituciones Educativas - Gerente de la Fundación para el Desarrollo Local Lelio Lambertini de la ciudad de Bell Ville.14 Ezequiel Cerezo – Abogado – Gerente de la Asociación Empresarios de la Región Argentina – AERCA.15 Juan José Bertolino y Mónica Mistraletti son emprendedores de Villa María y creadores de la marca nacional de indumentaria denominada Pato Pampa.

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oportunidades. Debido a esto, podemos mencionar dos clases de em-prendedores y dentro de una de ellas dos categorías.

* Emprendedores por Necesidad: son aquellos que conciben en el emprendimiento como la única manera de subsistir, lo que en la práctica significa que en realidad no eligen ser empren-dedores, sino que lo hacen como única alternativa. Hay mu-chos casos en Argentina de emprendedores que empezaron de esta manera y terminaron construyendo imperios, como es el de caso de Adrián Urquía con su empresa Aceitera General Deheza. Se estima que aproximadamente uno de cada tres em-prendedores de Argentina lo hacen por necesidad.

* Emprendedores que aprovechan oportunidades: dentro de ellos podemos mencionar a:

* Quienes eligen el emprendedorismo como profesión: son emprendedores sin considerar otras opciones e indepen-dientemente del contexto. En nuestro país hay cientos de emprendedores que eligieron una actividad, se especiali-zaron y luego anexaron otros rubros pero sin dejar nunca su primera actividad.

* Quienes lo eligen como una ocupación transitoria: son emprendedores sin compromiso, lo hacen para apro-vechar una oportunidad que puede ser pasajera y si les conviene por ejemplo cambiar de rubro, oficio o ser em-pleado en relación de dependencia lo hacen sin ningún problema. También hay cientos en Argentina, general-mente poco recordados, que se iniciaron en una actividad para aprovechar una moda (canchas de paddle, cyber o videoclub) y cuando pasó esta cerraron su negocio y pa-saron a incursionar a un nuevo rubro o volvieron a ser empleados.

Estos últimos están más predispuestos al fracaso porque general-mente no tienen demasiado compromiso con lo que emprenden y cuan-do aparecen los primeros problemas dejan el emprendimiento para buscar la seguridad de un empleo.

Distinto es el caso de quienes consideran al emprendedorismo como una profesión, desempeñando una vocación emprendedora que los distinguen, ello ha contribuido a que sean los que han tenido más éxito ya que están formados y preparados para enfrentar obstáculos.

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En cambio los que emprenden por necesidad, la mayoría en los países como el nuestro, obtienen diferentes resultados que van de la mano de su actitud emprendedora y también del contexto en el cual pueden desarrollar sus emprendimiento.

Como decíamos anteriormente, quienes en la década del ‘90 de-cidieron emprender con el dinero recibido por el retiro voluntario no tuvieron éxito, entre otras cosas, porque el entorno (tipo de cambio subvaluado, escaso desarrollo productivo, inexistente apoyo del esta-do, etc.) no era el adecuado.

Condiciones para ser Emprendedor

Fernando Trías de Bes16 afirma que hay una faceta personal que le permite a cualquier emprendedor ser capaz de sobrevivir y triunfar en la aventura empresarial. Se trata de la capacidad de sobreponerse a las dificultades, de afrontar reveses. Le llama un poco dramáticamente capacidad de sufrimiento, tenacidad y especialmente espíritu luchador.

El emprendedor podrá toparse con problemas, pero jamás podrán quitarle el afán para salir adelante; ante los obstáculos la salida consis-te en no derrumbarse, en no rendirse y lo más importante en cambiar cuando las cosas no son como preveían que saliera.

De todas maneras, si consultamos a diferentes autores respecto a las condiciones que deben tener las personas para tener éxito como emprendedores, nos encontramos con una cantidad importante de “requisitos” que el perfil emprendedor requiere. Es por ello que nos aventuramos a detallar a continuación los más importantes:

* Perseverancia: es quizás uno de los más importantes ya que quién no tiene esta condición es casi imposible que tenga éxito en la acción emprendedora, conocemos una definición con-tundente sobre el particular que dio Guillermo Vilas17 cuando afirmó, “un talento sin perseverancia se puede quedar en el camino, mientras que un perseverante por cabeza dura puede llegar a superarlo”.

* Independencia: en su gran mayoría los emprendedores exito-sos afirman que la búsqueda de ser independiente fue su prin-cipal motivación pare emprender, ello ocurre porque se ven a sí mismos estando en control de sus propias vidas. El Profesor Shapero en “El evento emprendedor” ratifica esta condición cuando afirma que si le preguntamos a emprendedores que se

16 Trías de Bes, F., El libro negro del Emprendedor, Urano, Barcelona, 2007, pág. 53.17 Guillermo Vilas - Considerado el mejor tenista argentino de todos los tiempos.

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quejan, cuánto dinero harían optar por ser gerentes asalaria-dos. Más de la mitad ni siquiera lo tendría en cuenta mientras que el resto responderá algún número ridículo que está muy por encima de los ingresos actuales.

* Visión Optimista: es necesario tenerla para llevar el empren-dimiento al cumplimiento de sus objetivos, ella se hace fun-damental especialmente cuando los fracasos en sus iniciativas emprendedoras son tomados como una fuente de aprendizaje que les permite reinventarse y seguir adelante. Ello lo pude observar en muchos emprendedores que se acercaron a pe-dir ayuda a nuestro Programa Ventanilla del Emprendedor, ya que muchos tenían una situación difícil en sus emprendi-mientos y, sin embargo, eran optimistas para salir adelante, integrando sin dudas el grupo de personas que ante un vaso con líquido a la mitad, observan el vaso “medio lleno” y no “medio vacío” como lo hacen quienes no son optimistas.

* Pasión: fundamental al momento de emprender ya que la ma-yoría de los emprendedores exitosos dedican todo el tiempo al proyecto, aunque esto le provoque afectar un poco las relacio-nes familiares y las amistades, que seguramente le reclaman más tiempo.

* Necesidad de Realización y Reconocimiento: los emprendedo-res exitosos han tenido el deseo de realizarse personalmente en acciones que muchas veces trascienden el simple interés económico. Es más en muchos casos no consideran el dinero como su principal motivación. Ello porque aspiran con su ta-rea a ser recompensados por sus esfuerzos, estas pueden ser monetarias o de otras formas, tales como el reconocimiento individual y el prestigio social.

* Vocación innovadora: la innovación como actitud es una fuen-te esencial en el desarrollo del espíritu emprendedor. General-mente cuando desarrolla su actividad parte de la idea de que cada producto o servicio contiene en sí mismo la oportunidad de ser mejorado con el objeto de satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores. Para los lectores que quieran pro-fundizar esta condición le sugerimos que consideren el libro de Eduardo Kastika denominado “Creatividad para Empren-dedores”.

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* Autoestima: es fundamental en los inicios del emprendedor cuando se pueden cometer errores. Será fundamental además de desarrollarla en el tiempo, resguardarla de los sabotajes a la que estará expuesta. Eduardo Kastika18 afirma que todas las personas cuando “hacen cosas” serán maliciosamente cri-ticados por otras personas, algunos de manera constructiva y otros de manera destructiva, finaliza sus comentarios afirman-do que somos mejores emprendedores cuando aprendemos a aprender de las críticas constructivas y a metabolizar las crí-ticas destructivas.

* Saber rodearse de buena gente: esta condición, que veremos con mayor profundidad más adelante, es muy importante en el éxito del emprendimiento, no en vano los emprendedores más exitosos invierten mucho tiempo en seleccionar su equipo y una vez elegido en muchos casos los integran y buscan las formas de compartir con ellos el valor creado. Estrechamente vinculada a esta condición está la capacidad para determinar cuáles son las tareas indelegables del emprendedor y cuáles pueden ser realizadas por sus colaboradores.

* Autonomía: los emprendedores exitosos han desarrollado la capacidad para pensar por cuenta propia, ahora bien, una vez tomada una decisión muestran gran seguridad y firmeza en sus acciones. De todas maneras, esta “autonomía” no significa que no le otorguen importancia a la posibilidad de articular redes de cooperación con otros emprendedores, recuerdo que en un evento organizado por la Fundación Endeavor19 en la ciudad de Córdoba en el año 2009 uno de los disertantes afir-mó que los emprendedores son “maestros” en el armado de redes de contactos.

* Iniciativa: esta condición está presente en la definición misma de emprendedor cuando se afirma que es la persona que inicia una acción por ende, si el emprendedor no tiene de manera permanente esta condición lo más lógico es que se busque un trabajo como empleado en donde las iniciativas la tendrán sus jefes. El emprendedor exitoso asume la iniciativa y a diferen-cia de quienes viven culpando al contexto y justificando lo que dejan de hacer, es protagonista y asume una responsabilidad y

18 Kastika, E., Anímese a Emprender, Innovar, 2009, pág. 123.19 Endeavor: Fundación creada en EEUU con el objeto de ayudar a emprendedores de países en vías de desarrollo. En internet: www.endeavor.org.ar.

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un compromiso que le permite afrontar y superar las dificulta-des que se presentan.

* Voluntad para aprender: esta actitud de aprendiz es caracte-rística de muchos emprendedores exitosos, que muestran hu-mildad y una voluntad permanente para aprender. En su gran mayoría son agudos observadores, particularmente curiosos, saben escuchar, se muestran dispuestos a capacitarse, eviden-ciando con su actitud una postura opuesta a aquellas personas que creen saberlo o conocerlo todo.

Los emprendedores y profesionales consultados agregan otras condiciones: Susana Marzolla agrega a los ya enunciados: entusiasmo, tenacidad, honestidad y responsabilidad. Juan Carlos Quaglia comple-ta con convicción y trabajo en equipo.

En consonancia al anterior, Néstor Ribotta sostiene que una de las condiciones fundamentales del emprendedor es la capacidad para enfrentar los fracasos y capitalizar las pérdidas; es decir, es alguien que no se inhibe antes los fracasos, porque sigue confiando en un pro-yecto o en una idea. Para eso, necesariamente un emprendedor debe confiar en sí mismo.

Eugenia Ruidavets afirma que debe ser una persona que asuma riesgos calculados, que no sea un “suicida”. Esto puede observarse a menudo cuando trabajan en relación de dependencia y a la vez están pensando en crear su propio negocio. La mayoría no deja de trabajar hasta que se asegure que su propio emprendimiento funciona.

Jorge Pablo Sela agrega la capacidad de comunicación, la capaci-dad de negociación y la asimilación de riesgos, mientras que Carmen Perugini aporta motivación, creatividad y capacidad organizativa.

Cristian Novillo considera que es importante la orientación en la búsqueda de resultados, persistencia y cualidades en su carácter que le hagan encontrar motivación en donde otros no la encontrarían.

Norberto Albera20 agrega que un emprendedor debe ser una per-sona que considere que siempre hay posibilidad de encontrarle una mejor solución a un problema y que considere el dinero como una consecuencia y no como un fin en sí mismo.

Ezequiel Cerezo acota que el emprendedor debe ser una persona “positiva”, que tenga constancia y especialmente proactividad.

Como el lector observará hay un sinnúmero de requisitos que los autores, emprendedores y profesionales consultados enumeran como necesarios para que una persona sea considerada un “emprendedor”;

20 Norberto Albera – Emprendedor radicado en Justiniano Posse (Córdoba).

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sin embargo, los más importantes y más mencionados son los once enumerados al comienzo.

Las Fuerzas Externas al Emprendimiento

Hasta el momento hemos vistos las condiciones o requisitos que debe reunir un emprendedor para ser exitoso, ahora nos toca ver cómo influye el entorno o el contexto en su acción. En la medida que esos factores sean coherentes con las iniciativas emprendedoras, encontra-remos un clima favorable para la aparición de nuevos emprendimien-tos.

Entre ellos podemos mencionar:l) El contexto socio-cultural: aquellas sociedades que le otorgan

un alto valor a ser emprendedor y al tipo de comportamiento asociado con dicha actividad como tomar iniciativas, asumir riesgos, segura-mente tendrán mayor cantidad de nuevos emprendimientos. Hay mu-chos países que se destacan por valorar los esfuerzos emprendedores y otros que, ciertamente, no le otorgan valor; dentro de los primeros podemos mencionar a los EEUU en donde tener un emprendimiento es percibido como una situación deseable y entre los segundos se des-tacan algunos países desarrollados como los escandinavos donde se le otorga más valor a tener un empleo en relación de dependencia. En nuestro caso, si consideramos el porcentaje de la población económi-camente activa que se dedica a emprender, Argentina está muy bien ubicada en el concierto mundial con más del 20% y se observa una creciente valoración de las personas que se dedican a emprender.

2) El contexto político y económico: las directrices que concretan el pensamiento político de los gobiernos señalan un contexto que pue-den estimular o desalentar la aparición de nuevos emprendedores, aquí no basta la mera declamación de los gobernantes apoyando el desarro-llo emprendedor sino que debe haber una adecuación de los distintos organismos del estado donde el emprendedor encuentra trabas. En algunas sociedades, la cantidad de trámites y la burocracia no alientan el desarrollo emprendedor. En nuestro país algunos procesos han ido mejorando en los últimos años (creación del monotributo social, por ejemplo) aunque falta un camino por recorrer. A nivel económico, influye la situación macro imperante (no es lo mismo emprender en una economía recesiva o en proceso de reactivación) y las decisiones económicas que tomen los gobernantes de turno, las que pueden alen-tar o no la creación de nuevos emprendimientos. Afortunadamente, en nuestro país en los últimos años se fijaron políticas que han permiti-do la creación y desarrollo de emprendimientos, como han sido para

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mencionar algunas, el Plan Manos a la Obra del gobierno nacional que les entregó sin cargo herramientas y materias primas a muchos emprendedores o el Programa Incentivos a los Microemprendimientos Productivos del Gobierno de Córdoba que ha entregado una impor-tante cantidad de préstamos a tasa subsidiada a pequeños productores.

3) El contexto familiar: se considera que la familia es el pri-mer elemento facilitador o inhibidor del futuro emprendedor. Jorge Enrique Silva21 sostiene que la familia ejerce su influencia, no tanto por factores materiales como el nivel económico, tamaño de la fami-lia, nivel de escolaridad de los padres, sino por elementos no tangibles como la escala de aspiraciones y de valores que existen al interior del grupo. Se puede afirmar considerando varias experiencias individua-les, que el hecho de provenir de una familia en la que la mayoría han tenido relación con los negocios, ejerce en el niño las primeras mo-tivaciones de la acción de emprender. No obstante, se debe destacar que hay también emprendedores sin antecedentes en su familia; ello se observa generalmente en familias con necesidades económicas pero que han vivido en un clima de afecto, armonía familiar, con decisión para luchar contras las adversidades, que oficiaron de aspectos moti-vadores en su ingreso al mundo emprendedor. De todas maneras, hay un dato relevante: a nivel mundial y en promedio, las dos terceras partes de los padres de emprendedores fueron propietarios de negocios particulares.

4) El contexto educativo: el medio escolar puede convertirse en un soporte fundamental para la formación de nuevos emprendedores, ello se observa desde el nivel inicial hasta el universitario. Se afirma que de los tres a los seis años (nivel inicial) el niño realiza el primer aprendizaje sobre la creatividad y la iniciativa emprendedora. Luego en los otros niveles puede ejercer iniciativas emprendedoras como son por ejemplo organizar el centro de estudiantes, crear el periódico escolar, explotar el kiosco y la fotocopiadora del colegio, organizar y vender los productos de la huerta escolar, etc., muchas de estas actividades que pueden realizarse mediante la conformación de coope-rativas escolares. En los últimos años del nivel medio, es importante incursionar en algunas experiencias de simulaciones del mundo de los negocios como por ejemplo es el programa de Junior Achievement, que es una fundación internacional cuya misión es generar en los jóve-nes el espíritu emprendedor o el Programa Desafío Sebrae que es una competencia destinada a alumnos universitarios de América Latina.

5) El contexto tecnológico: en países como el nuestro hay una creciente oportunidad para desarrollar emprendimientos tecnológicos 21 Silva, E., Emprendedor. Crear su propia empresa, Alfaomega, México, 2008, pág. 45

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y que en muchos casos van de la mano con la disponibilidad de los recursos humanos y del acceso a la conectividad. No en vano en los últimos años han surgido muchos emprendimientos relacionados con la prestación de servicios en nuestro país para el mundo como son los call-centers o proveedores de software hacia otras latitudes. Es notable destacar la puesta en marcha de muchos emprendimientos de este tipo en la ciudad de Córdoba con la consiguiente y bienvenida creación de puestos de trabajo. De allí la importancia que se pongan en práctica experiencias como el Programa Conectar Igualdad.com.ar del gobierno argentino, seguramente inspirado en el Plan Ceibal del Uruguay, que tiene por objeto llegar a entregar a los alumnos del nivel medio, tres millones de computadoras para el año 2012, o la decisión de algunos gobiernos provinciales de facilitar el acceso Wi-Fi sin limitaciones.

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Capítulo II

EL PROYECTO

La idea

Una de las primeras preguntas que se hacen quienes quieren em-prender es que negocio hay para crear o que ideas hay que tener para iniciarlo. La mayoría de estas personas tienen ideas de negocios, pero hay una gran distancia a que ello se convierta en una oportunidad via-ble, sustentable y sobre todo rentable.

Por ello el consejo inicial que se le puede dar a quien quiere em-prender es que no piense en ideas sino en oportunidades, ya que esta puede basarse en una nueva idea o en una idea ya existente pero que se puede ejecutar de manera diferente.

La pertinencia de una idea se puede guiar por necesidades insa-tisfechas o no atendidas, debilidades de la competencia o innovaciones tecnológicas, sociales, políticas o culturales que justifiquen nuevos productos o servicios.

De todas maneras, en el mundo del emprendedor hay una máxi-ma universal: más vale una idea mediocre bien implementada que una idea brillante implementada de manera mediocre. Por supuesto que peor es tener una idea brillante que no llega nunca a implementarse, no en vano el genial Peter Drucker dijo “Una idea vale centavos, su implementación puede valer una fortuna”.

En mi caso particular y en los últimos cinco años mientras ejercí mis tareas como docente y consultor de empresas, he tenido varias ideas que quedaron sólo eso, en ideas, de ello pueden dar fe algunos colegas y amigos con los cuales sabemos intercambiar experiencias.

Hace unos años viendo el crecimiento del parque automotor de la ciudad de Villa María y ante la inminente llegada del estacionamiento medido, observé la necesidad de abrir una playa de estacionamiento cerca de donde tengo mi estudio (es un lugar donde hay dos clínicas cuyos pacientes demandan mucho espacio para estacionar), llegué a hablar con un potencial socio, vimos el lugar ideal para hacerlo, que-damos en hablar con el dueño del inmueble, hicimos algunos números

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y nos dormimos en los laureles. A los pocos meses abrió en el lugar que habíamos elegido….¡una playa de estacionamiento! A la que le va muy bien.

Al año siguiente observé una oportunidad en el negocio de al-quiler de disfraces que era una moda que venía para quedarse, hice algunos visitas exploratorias en negocios de la ciudad de Córdoba, me conecté con el dueño del único negocio del rubro de la ciudad, que dicho de paso tenía muchísimas debilidades subsanables. Le manifesté mi interés en comprarlo, me pidió un valor quizás exagerado, pero no seguí la negociación ni busqué otras alternativas. Tiempo después ese único negocio se consolidó pero también abrieron otros negocios y hoy trabajan todos de manera estable y con rentabilidad.

Estas experiencias me dejaron una enseñanza. Es muy probable que mis fracasos se debieran entre otros motivos, a que ambos rubros, el de las playas de estacionamiento y alquiler de disfraces, no eran mercados en los que yo trabajaba u operaba. En otras palabras, si mis ideas hubieran sido relacionadas a mis tareas habituales de dictar clases o asesorar organizaciones es probable que las hubiera imple-mentado.

Esta hipótesis está sustentada en el hecho que según estadísticas consultadas “nueve de cada diez ideas llevadas a cabo nacen porque el emprendedor potencial descubre una necesidad o una oportunidad a partir de interactuar con un ramo del mercado”1. Muchos futuros emprendedores esperan que alguien les revele el secreto de cuál es el producto, el servicio o el negocio que conviene emprender. La reali-dad marca que son muy pocos los emprendedores innovadores que han gestado un negocio a partir de una recomendación de un consultor, de un diario o una revista especializada.

Eduardo Kastika sostiene que en muchas de sus charlas y ante la pregunta sobre qué emprendimiento comenzar, debe perder varios minutos explicando lo difícil que resulta recomendar qué negocio con-viene encarar, sosteniendo algo importante: cada emprendedor tiene que iniciarse en algo que le gusta, en aquello que sabe hacer, aquello que lo apasiona o en aquel negocio que está basado en las habilidades que el ya tiene. Es más, en muchos casos muchos emprendimientos han surgido a partir de un hobby, precisamente porque el hobby es algo que la persona elige porque le gusta y lo apasiona.

Otro concepto importante es considerar que, salvo excepciones, las buenas ideas no son siempre originales. En muchos casos hay em-prendedores que se les ocurren ideas “únicas y brillantes” y por ese motivo y ante el temor que se la copien no se la cuentan a nadie.

1 Kastika, E., Anímese a Emprender, Op. cit., pág. 60

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Lo más recomendable es precisamente lo inverso: comentarla con el mayor número de personas para obtener mayor información y, además, para cotejar y contrastar la idea en el mercado. Otro tema importante es considerar siempre lo que pasa en los mercados más desarrollados donde está radicado el emprendedor.

Si nos centramos en nuestro país, ver lo que ocurre en los países más desarrollados es fundamental porque está probado que los nego-cios, al margen de las idiosincrasias de cada lugar, tienden a conver-ger gracias a la globalización en el mediano plazo.

Si hablamos de ciudades es recomendable observar los empren-dimientos exitosos en ciudades más grandes, ya que la información obtenida nos permitirá estudiar mejor una oportunidad que hemos de-tectado, viendo cómo ha evolucionado ese rubro en el mercado más desarrollado.

Podemos concluir que la clave del éxito de un emprendimiento no pasa por la originalidad de la idea de negocio, sino de implemen-tarla mejor que los demás.

Investigar antes de iniciar

Analizar las distintas fuerzas que forman parte de un sector de negocio determinado permite identificar espacios en los que puede haber necesidades insatisfechas. Si detectamos estas necesidades, las carencias, debilidades podemos encontrar oportunidades de negocio.

En un sector inciden cuatro elementos externos que son: * Los competidores: es necesario estudiar las barreras de in-

greso a la actividad elegida, las principales son la diferen-ciación de productos que tiene la competencia (por ejemplo, que tengan una marca conocida que fidelice los clientes), los requisitos de capital necesarios para comenzar (no es lo mis-mo iniciarse como prestador de servicios que como fabricante de productos) y las economías de escala (se observan cuando baja el costo unitario del producto por la mayor producción del mismo).

* Los clientes: es importante conocerlos para saber si están ato-mizados o concentrados, si compran en grandes volúmenes, donde están, si buscan precio o calidad, etc.

* Los Productos Sustitutos: es fundamental conocer si existen y cómo pueden influir en la competencia con el producto o servicio ofrecido.

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* Los Proveedores: se debe conocer el poder de negociación que tienen, son pocos o muchos, en el futuro pueden competir con mi negocio, etc.

A este análisis realizado, considerando lo indicado por Michael Porter2 se le debe sumar la localización física o lugar donde va a estar emplazado el emprendimiento.

En negocios donde se requiere la concurrencia de personas, la ubicación del local, la disponibilidad de medios de transporte y posi-bilidad de estacionamiento cumplen un rol importante; en cambio si se trata de emprendimientos donde la afluencia de público no es algo esperado, se requiere excelentes medios de conectividad y de comu-nicación.

Si, por ejemplo, se trata de un supermercado que provea produc-tos de almacén y productos frescos, y si está ubicado en una calle de alto tránsito necesitará un buen estacionamiento tanto para los clientes como para que los proveedores descarguen la mercadería, más allá de la entrega a domicilio que cada vez se impone más.

En cambio, un emprendimiento industrial que vende por medio de viajantes, no necesitará tener una ubicación privilegiada, pero si una buena conexión a internet y probablemente, una red de energía que le provea el vital insumo.

La elección del rubro o de la actividad debe ser una decisión meditada, donde se tenga en cuenta la experiencia, el conocimiento previo del emprendedor y también, que el rubro elegido sea algo que le gusta al emprendedor.

Para ello es necesario que el emprendedor cuando está por elegir un rubro, se formule las siguientes preguntas: ¿He trabajado en el antes? ¿Tengo feeling con él? ¿Me gusta la actividad? ¿Conozco el sector? ¿Me motiva trabajar en él?.

Decíamos en el capítulo anterior que considerar los hobby al mo-mento de elegir el sector suele ser importante; un apasionado por la pesca bien puede emprender un negocio en la cual venda artículos para la pesca. Aunque no haya trabajado nunca en el sector, es probable que tenga que aprender muchos secretos del negocio, pero como la pesca le encanta, ello será una motivación y no un problema a superar.

Sucede muchas veces que el emprendedor ha trabajado y tiene experiencia en una actividad y la desaprovecha pensando que va a encontrar una nueva en la que le va a resultar más fácil, ello ocurre en muchos ámbitos. Me ha ocurrido varias veces encontrarme con un empresario que piensa que el rubro al cual se dedica es muy compli-2 Michael Porter –“ Estrategia Competitiva – Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia “.

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cado y, en cambio, el colega que está en otro rubro “la levanta con la pala”, el tema es que el segundo piensa exactamente lo mismo pero referido al negocio del primero.

Ahora bien, el hecho que un emprendedor no conozca el sector no siempre significa que tenga el fracaso asegurado, le será más com-plicado con seguridad, pero si su decisión es iniciarse en el mismo deberá considerar las siguientes posibilidades:

* Trabajar como empleado en la actividad por un tiempo, lo que le permitirá conocer el rubro, tomar experiencia y sin correr riesgos.

* Iniciarse con un socio que tenga conocimientos en el rubro, ello acortará la curva de experiencia necesaria para iniciarse.

Eugenia Ruidavets afirma que un factor importante de fracaso entre quienes emprenden por necesidad se da por la “urgencia”; los emprendedores creen que con sus habilidades técnicas es suficiente para llevar adelante su negocio. No se detienen por la misma urgen-cia a ver quién le va a comprar, como va a comunicar su producto, costos, precios de venta, competidores, etc. Así encuentran el fracaso y la frustración; debido a esto, recomienda a muchos emprendedores “apurados” que la visitan en sus oficinas, tomar un trabajo en rela-ción de dependencia, en lo posible relacionado con el rubro elegido y mientras tanto ir elaborando el plan de negocios y capacitándose en un plazo de alrededor de un año.

En la elección de la actividad influirá, además, el capital nece-sario para iniciarse. Si se emprende en la prestación de un servicio (electricista, instalador, etc.) será más fácil ya que no se necesitará maquinarias, instalaciones o un stock de mercaderías; distinto es si se quiere abrir un comercio por pequeño que sea, donde se deberá contar con el dinero para comprar los exhibidores, la mercadería y, además, tener una reserva si es que por ejemplo se compra de contado y se vende con la “libreta”. Este tema será tratado con mayor profundidad en los capítulos posteriores.

Virginia Martí sostiene que el conocimiento, el “saber” de la actividad que el emprendedor iniciará es la base que desde allí permi-tirá desarrollarse, crecer, perfeccionarse, capacitarse para encontrar la diferenciación y la inserción en el mercado, agregando, además, que de acuerdo a su experiencia en la Dirección que encabeza, son prácticamente inexistentes los casos de emprendedores que no poseían el adecuado conocimiento de la actividad productiva que se lanzaron a emprendieron y fueron exitosos.

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El Inicio de la Actividad

Llega el gran momento y rápidamente el emprendedor debe to-mar una decisión crucial: se dedica exclusivamente el proyecto o lo hace compartiendo su tiempo con otra actividad

Dedicarse full-time exige desvincularse del empleo anterior, aquí como en tantos temas la biblioteca está dividida; hay autores que afir-man que hay que dedicarse a tiempo completo al emprendimiento y otros afirman que no es bueno poner todos los huevos en la misma canasta.

Entre los primeros se ubica Andy Freyre, quién afirma que según su experiencia, “ser emprendedor pert-time no funciona3” y se basa en estadísticas que sostienen que aquellos emprendedores que se dedican a tiempo completo a su emprendimiento tienen mayores posibilidades de éxito que quienes lo hacen sin dejar su empleo. Por supuesto que dependerá mucho de la situación particular del emprendedor: si tiene de arranque alguna facturación asegurada que le posibilite absorber un retiro mensual que le permita sobrevivir, si tiene otros ingresos, etc.

Otros autores como Fernando Trías de Bes4 admiten la importan-cia de diversificar al máximo los ingresos familiares durante los pri-meros tiempos, considerando la conexión entre las necesidades mate-riales del emprendedor y la capacidad de su negocio para satisfacerlas. El autor sostiene que hay dos formas de diversificar los ingresos: una a través del ahorro previo y otra mediante el trabajo como empleados de los familiares directos.

Como sabemos que llegar a tener un “colchón” es complicado, especialmente en emprendedores que lo son por necesidad, hay que pensar en apoyarse en la familia, los primeros tiempos serán duros y es probable que tengan que vivir del sueldo del cónyuge o de los hijos.

Lo que se considera muy importante es incluir, aunque en prin-cipio no sea “cobrado”, el sueldo del emprendedor en los costos del emprendimiento y por supuesto en el plan de negocios. Este tema a menudo no es considerado y puede llevarnos a considerar a un em-prendimiento como rentable cuando en realidad no lo es. Para enten-derlo bien es preciso recurrir al concepto que utilizan los economistas denominado “costo de oportunidad”. Este costo está dado por la me-jor alternativa de obtener un rendimiento mediante el empleo de un recurso. Si pensamos en una persona el costo está dado por su mejor alternativa de generar ingresos a cambio de su tiempo, en el caso del emprendimiento en sus costos debe incluirse el sueldo que el empren-dedor podría cobrar si trabajara como empleado.

3 Freyre, A., Pasión por Emprender, Op. cit., pág. 60.4 Trías de Bes, F., El libro negro del Emprendedor, Op. Cit., pág. 148

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En mi caso particular, cuando inicié mi emprendimiento de con-sultoría en el año l992 y ante la inexistencia de ahorros, decidí seguir trabajando como empleado, la situación no era la ideal ya que traba-jaba ocho horas diarias en mi empleo y luego le dedicaba cinco o seis horas diarias a la consultoría. Esta situación de jornadas extenuantes duró unos pocos años hasta que por una razón no querida debí comen-zar a trabajar a tiempo completo en el emprendimiento. Esa mayor dedicación sumada a la posibilidad de viajar para buscar nuevos clien-tes, me permitió consolidarlo y hacerlo crecer de manera sostenida.

Ahora bien, una vez definida la dedicación al emprendimiento, es importante evaluar las distintas opciones que se presentan para la puesta en marcha del emprendimiento, básicamente son tres:

Comprar un negocio en marcha: a priori no parece una buena idea, puesto que generalmente pocas personas ponen a la venta un negocio al que le va bien. Esto no siempre es así puesto que muchos buenos negocios no funcionan bien por problemas de administración y de gestión.

Dentro de las ventajas de comprar un negocio en funcionamiento podemos mencionar: tiene una clientela, se conocen los proveedores, se acortan las curvas de aprendizaje y experiencia, se obtiene una par-ticipación de mercado sin aumentar la oferta existente, etc.

Entre las desventajas, además de la necesidad de contar con la to-talidad del capital para adquirirlo, se encuentra la dificultad de valuar el negocio, lo que se incrementa en nuestro país porque un gran por-centaje de pequeños emprendimientos y también de emprendimientos y empresas más importantes operan en gran medida informalmente, lo cual impide acceder a datos confiables para realizar una correcta valuación.

Tomar una Franquicia: este camino le permite al emprendedor utilizar la imagen de marca, el nombre, los procesos de una empresa existente, a cambio de un pago inicial y el pago de derechos o regalías.

Algunos franquiciantes cobran una suma de dinero de entrada para ceder el derecho de usar el formato de negocios, luego cobran regalías por la operación que generalmente se calcula como un porcen-taje de las ventas brutas, en ambos casos en base al posicionamiento de mercado que tiene la empresa que otorga la franquicia.

Las ventajas es que el emprendedor comienza con un negocio ya probado, utiliza una imagen ya reconocida, puede recibir distintos apoyos como la publicidad y quizás, la más importante, es que no se requiere experiencia previa en la actividad para obtenerla.

La desventaja es que el franquiciante generalmente se queda con la mayor parte de las utilidades del emprendimiento, lo que pone en

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dudas si se trata verdaderamente de un proyecto realmente emprende-dor o es una simple alternativa de autoempleo.

Comenzar desde cero: es la alternativa que más riesgos represen-ta; sin embargo, también es la que genera más satisfacción al empren-dedor, si es que se desarrolla con éxito.

Las ventajas es que el proyecto no tiene los límites que fijan los sistemas de franquicias, ni las exigencias financieras que exige com-prar un emprendimiento en marcha con el riesgo adicional de hacer un mal negocio.

Habitualmente es la estrategia aconsejable cuando el emprende-dor tiene experiencia y conocimientos en el rubro elegido, lo que en la teoría lo puede llevar a cometer menos errores.

No obstante, las desventajas se observan cuando el emprendedor subestima la curva de aprendizaje necesario o cuando a pesar de tener una buena idea o encontrarse ante una buena oportunidad, se falla en la implementación del proyecto.

A veces el proceso de aprendizaje es muy doloroso y se paga con pérdidas de tiempo y dinero. El emprendedor que comienza desde cero debe ser consciente que la realidad siempre le presentará situacio-nes imprevistas y que cometerá muchos errores que pondrán a prueba constantemente su autoestima.

Nichos de Mercado

Siempre ha habido nichos, micro-mundos, huecos donde es po-sible hacer negocios. En los últimos años con la aparición de internet, los medios de pago electrónicos, las redes sociales y otros medios que acercan al oferente del demandante, los nichos han crecido de mane-ra exponencial. Si hace veinte años un emprendedor que tenía como hobby un arte marcial, pensaba iniciar un emprendimiento docente en esa actividad, era muy probable que fracasara, o si alguien que era profesor de mandarín pensaba dedicarse a enseñarlo y vivir de ello era muy complicado que tuviera éxito. Hoy de manera rápida puede tomar contacto con personas interesadas en estos temas y sumarlos a su proyecto de negocios. Es probable que no sean multitudes pero seguramente serán un número suficiente como para considerarlo un nicho de mercado al cual apuntar.

Eduardo Kastika sostiene que se está produciendo un círculo vir-tuoso, ya que al facilitarse el acceso de información, los contenidos y

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los recursos para desarrollar hobbies, actividades especiales, cada vez aparecen más personas que desean desarrollarlas5.

Obviamente que con sólo encontrar un nicho no es suficiente, puesto que el emprendedor debe darles a estos clientes especiales un conjunto de productos y servicios especiales a precios adecuados.

Un ejemplo claro de haber detectado un nicho de mercado son los nuevos negocios que se dedican al polarizado y ploteado de auto-móviles. Estos han encontrando un sector de mercado que tiene buen poder adquisitivo y que demanda sus productos, lo llamativo es que en casi el 100% de los casos relevados los emprendedores son jóvenes que antes de iniciar sus negocios, tenían como hobby demandar los productos que hoy ellos mismos comercializan.

Otro caso digno de destacar nos los cuenta Juan Carlos Quaglia quien relata que su empresa ha enfrentado la competencia de grandes cadenas de electrodomésticos que han llegado a la ciudad, mediante diversas estrategias pero especialmente, trabajando en un nicho de mercado inexplotado, que son los sectores de ingresos bajos que al no tener trabajos formales, no son considerados al momento de otor-gar préstamos (aproximadamente el 37% de los trabajadores según el Indec).

Para atenderlos creó la figura de las líderes barriales, que son personas que conocen las necesidades de sus vecinos y son reconoci-das en sus barrios. Ellas se encargan de buscar información laboral y, especialmente, personal (que incluye visitas al domicilio) de las perso-nas que solicitan créditos. Lo más destacable es que el cumplimiento en el pago de las cuotas es muy elevado como consecuencia del segui-miento que el líder barrial realiza y por el hecho que los integrantes de este importante nicho cuidan esta fuente de financiación porque saben que es la única.

Este sistema de microcréditos a personas que son rechazadas en el sistema tradicional fue creado por el Dr. Muhammad Yunus quien en l976 fundó en Bangladesh el Banco Grameen y se han inspirado en esta experiencia muchos programas de asistencia financiera, como es el caso de los microcréditos que entregan instituciones públicas, como veremos más adelante.

5 Kastika, E., Anímese a Emprender, Op. cit. pág. 106

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Capítulo III

LOS RECURSOS ECONÓMICOS

El Capital Inicial

Aunque son pocas, hay algunas actividades emprendedoras que requieren capital mínimo para iniciarse, ya que la gran mayoría no pueden iniciarse sin su presencia. Algunos emprendedores consulta-dos equiparan su importancia para la empresa, como la sangre es para el cuerpo humano. Su presencia nos permite tener, entre otras, dos ventajas importantes:

Retirar un sueldo: esencial si es que el emprendedor no tiene un colchón que le permita hacer frente a sus necesidades de subsistencia. Aquí se puede presentar dos situaciones: si el emprendedor no tiene socios, en general no diferencia su sueldo como empleado del ingreso que tiene como dueño o accionista. Cuando tiene socios y si algunos de estos no trabaja en el emprendimiento, es muy necesario separar los roles: el de empleado por el cual recibe un sueldo, y el de accionista, que recibió utilidades proporcionales al capital aportado. Son muchos los casos de sociedades de emprendedores que por no haber definido bien esta situación terminaron haciendo fracasar el emprendimiento.

Realizar las inversiones: un emprendedor que necesita una má-quina para comenzar a trabajar, comprar materia prima o alquilar un local para poner su negocio sino tiene los fondos suficientes le será imposible comenzar su actividad. También será necesario tener fon-dos para el capital de trabajo que está integrado por el inventario de mercaderías más la diferencia entre las cuentas a cobrar y las cuentas a pagar. Distinto será el caso si el emprendedor presta algún servicio, donde es probable que con algunas herramientas y con su propio capi-tal humano puede realizar sus actividades.

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La estructura financiera

Antes de seguir, es preciso abordar algunas consideraciones que el emprendedor debe tener en cuenta al momento de iniciar el empren-dimiento. Será preciso que conozca cuantos recursos propios dispone y si necesita recursos adicionales donde puede conseguirlos, y que costo tienen.

Aunque los emprendedores no tengan conocimientos de contabi-lidad, será necesario que estén informados de algunas nociones básicas que trataré de simplificar para que sea lo más accesible posible.

El estado de situación patrimonial o balance de un emprendi-miento puede representarse gráficamente como un rectángulo que se divide en tres cuadrantes:

ACTIVO

Cuadrante 1

PASIVO

Cuadrante 2

PATRIMONIO

Cuadrante 3

El cuadrante 1 que ocupa la mitad izquierda del rectángulo deno-minada ACTIVO representa la suma de todos los bienes físicos y mo-netarios necesario para iniciar el emprendimiento (efectivo, cuentas por cobrar, mercaderías, máquinas, instalaciones, etc.).

El cuadrante 2 que ocupa la parte superior derecha del rectángulo denominado PASIVO representa los aportes realizados por terceros; es decir, las deudas del emprendimiento (cuentas a pagar, préstamos bancarios, deudas impositivas, etc.).

El cuadrante 3 que ocupa la parte inferior derecha del rectángu-lo denominada PATRIMONIO representa el capital del emprendedor y las utilidades que acumule el emprendimiento cuando comience a funcionar, en el inicio el patrimonio será igual al capital porque las utilidades se percibirán en el futuro.

Se debe destacar que todos los recursos que se involucran en un negocio tienen un costo, que se calcula en el caso de las deudas que forman el PASIVO por la tasa de interés pactada y en el caso del capi-tal propio que forma el PATRIMONIO por la tasa de oportunidad que pudiera tener el emprendedor en otras alternativas de inversión. Si los fondos para iniciar el emprendimiento son aportados en su totalidad por el emprendedor, el PASIVO es igual a cero. En la mayoría de los casos esa no es la situación común, ya que generalmente el empren-dedor dispone de una parte del capital inicial y por el resto para hacer

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frente a las inversiones necesarias debe endeudarse. Si suponemos que el emprendedor necesita $ l0.000 para iniciar sus operaciones y dis-pone de $ 7.000 de capital propio necesitaría endeudarse en $ 3.000.

En cuanto al porcentaje en que el emprendedor puede endeudarse al inicio, hay distintas opiniones pero la más aceptada es que no debe endeudarse en más del 50% del total de las inversiones, tomando el ejemplo anterior, si necesita $ l0.000 las deudas no deberían superar los $ 5.000, de lo contrario el costo financiero (intereses pagados) se-ría muy elevado y es conocido que los nuevos emprendimientos en los primeros tiempos necesitan un plazo prudencial para generar recursos y hacer frente a estos intereses; además, el emprendedor debe conocer que los intereses pagados aumentan los costos fijos del emprendimien-to y por ende su punto de equilibrio.

¿Cómo consigo el capital?

En países desarrollados los emprendedores tienen grandes posi-bilidades de financiamiento, que van desde el “capital semilla” que financia la etapa de la elaboración del proyecto (hacer un estudio de mercado o el mismo plan de negocios) hasta el capital aportado por los “inversores ángeles” que son particulares que cuentan con fondos propios para invertir o el capital aportado por los “capitales de riesgo” que son inversores profesionales o institucionales.

Salvo contadas excepciones, en países en vías de desarrollo como el nuestro, esta asistencia financiera ha tenido escaso desarrollo y se ha topado con varias limitaciones de tipo legal e impositivo.

Es más, el Ministerio de Ciencia y Técnica de Córdoba está en la actualidad desarrollando un programa denominado Córdoba Crea Emprendimientos con Base Tecnológica, la propia provincia debió aportar los fondos para capital semilla (con ello financia el armado de los planes de negocios) y está pensando en operar como Inversor Ángel para financiar la ejecución de algunos proyectos, a sabiendas de que las experiencias anteriores en el orden nacional no han sido exitosas.

Por esta situación, los pequeños emprendedores deben recurrir a las alternativas tradicionales que no son otras que el pequeño capital de la familia o de amigos, dejando en un segundo plano la asistencia por medio del sistema financiero, que además de escasa es onerosa.

Ante estas circunstancias es fundamental la presencia del Estado, para que mediante distintas herramientas pueda financiar a los peque-ños emprendedores.

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El papel del Estado

El Ministerio de Desarrollo Social de la Nación viene trabajando desde hace varios años con programas que apuntan a resolver o por lo menos paliar las necesidades de financiación que tienen los empren-dedores.

Se destaca, entre otros, el Programa Manos a la Obra que tiene por objeto financiar la compra de insumos, herramientas, máquinas y otros gastos necesarios para la puesta en marcha de emprendimientos productivos, a la par de darle a los emprendedores asistencia técnica y capacitación. El Programa tuvo dos etapas: la primera denominada Tipología 6 benefició a personas que cobraban el Plan Jefes y Jefas de Hogares y la segunda etapa fue para personas desocupadas que no cobraran el Plan.

Otro punto destacable fue la sanción de la Ley 26.ll7 de Promoción del Microcrédito, que le permite al Ministerio de Desarrollo Social de la Nación, por medio de la constitución de Consorcios, el otorgamien-to de microcréditos con una tasa subsidiada del 6% anual.

En el caso concreto de Villa María el consorcio se constituyó a fi-nes del año 2008 y está integrado por la Municipalidad de Villa María, la Universidad Nacional de Villa María, la Universidad Tecnológica Nacional Regional Villa María, la Cooperativa l5 de Mayo y la Federación Mercantil. Dicho consorcio recibió $ 500.000 para re-partir entre emprendedores de la ciudad y está gestionando un nuevo subsidio de un millón de pesos para ampliar la cantidad y los montos de los financiamientos.

Los primeros créditos no superan los $ l.000 y se devuelven en 6 cuotas mensuales y la novedad es que arman grupos que son solidarios entre sí para la devolución, lo que significa que si uno de los integran-tes del grupo no paga sus cuotas, los demás se deben hacer cargo. Esta experiencia probada en otros lugares disminuye los índices de mora e incobrabilidad.

Otro iniciativa interesante es la que lleva adelante el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación en el marco del Programa Más y Mejor Trabajo, dentro del cual existe un apartado denominado Autoempleo, dirigido a jóvenes desempleados menores a los 25 años que inicien emprendimientos productivos, quienes además de recibir un subsidio no reembolsables de $6000 al inicio, reciben capacitación, asistencia técnica y tutorías durante nueve meses, a car-go de entidades reconocidas como son las Universidades Nacionales.1

1 Convenio nº 242 – Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación y Universidad Nacional de Villa María.

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En el caso de la Provincia de Córdoba, el Ministerio de Industria, Comercio y Trabajo mediante el Programa Incentivo a Microemprendimientos Productivos tiene la siguiente línea de créditos:

Monto a financiar Hasta $15,000 (asociativos hasta $45,000)

Plazo Hasta 36 meses (plazo total del crédito incluyendo meses de gracia, cuotas mensuales, fijas y en pesos)

Período de gracia Hasta 6 meses

Tasa de interés Monto solicitado hasta $5,000 - sin interés - Monto solicitado superior a $5,000 - al 3% anual -

Comenzar con poco capital

En el capítulo anterior vimos como el Estado dispone de varias herramientas para financiar las necesidades de capital que tiene el fla-mante emprendedor; no obstante, en muchos casos la asistencia no es suficiente o no llega a tiempo. En ese caso el emprendedor debe ana-lizar detenidamente sus necesidades de capital para reducirlas y poder comenzar a operar.

El emprendedor tiene tres grandes rubros necesarios para imple-mentar su proyecto:

Activos Fijos: son inversiones que necesita para comprar los bie-nes de uso (máquinas, equipos, instalaciones, etc.); son los bienes que en la contabilidad se registran como activos y se van depreciando o amortizando con el paso del tiempo.

Capital de Trabajo: es el resultado neto de las variables cuentas a pagar, cuentas a cobrar y el stock de mercaderías. Mientras el inven-tario y las cuentas a cobrar aumentan las necesidades de capital, las cuentas a pagar disminuyen las necesidades de capital. Si el inventario y las cuentas a cobrar son mayores a las cuentas a pagar (generalmen-te lo es) significa que el emprendimiento debe financiarse de alguna manera, importando también aquí los plazos, puesto que si cobro de contado y pago a 30 días tendré menos necesidad inmediata de capital de trabajo.

Gráficamente el capital de trabajo sería el resultado neto de:Inventario + Cuentas a Cobrar - Cuentas a Pagar Desfasajes Negativos: son los déficit que se dan cuando la fac-

turación no alcanza para cubrir los gastos. Esta diferencia se observa principalmente en los primeros tiempos del emprendimiento.

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Si el emprendedor pretende comenzar con un capital mínimo o en su extremo sin capital, debe proyectar un emprendimiento donde sea mínima la necesidad de invertir en activos fijos y en stock de mer-cadería, cuyas cuentas a cobrar sean las menores (menor plazo), las cuentas a pagar al mayor plazo posible y en lo posible que no tenga pérdidas.

Un emprendimiento que requiera muchos activos fijos es casi im-posible de iniciarse sin capital. La única alternativa pasaría por alqui-lar las maquinarias o las instalaciones. En cuanto a las primeras una opción es el leasing (alquiler con opción a compra) y, en cuanto a las segundas, se podría eventualmente “compartir” con otro emprendedor que tenga una parte de su capacidad productiva ociosa.

Por ello es que la prestación de servicios no tiene demasiadas complicaciones, ya que el emprendedor lo puede hacer con pocas in-versiones, no hace falta maquinarias, instalaciones, stock de merca-derías ni siquiera efectivo para financiar. Por ejemplo, un electricista que tenga algunas pequeñas herramientas, visita al cliente y le pide un anticipo o seña, con ese dinero compra el material, hace su trabajo y cobra el saldo.

El capital de trabajo

En cuanto al capital de trabajo es necesario que el emprendedor comprenda la importancia de conocerlo con precisión, caso contrario y como le ha ocurrido a muchos emprendedores puede llevarlo al fracaso. El emprendedor debe saber que con sus cuentas a cobrar está financiando a sus clientes, con sus cuentas a pagar el proveedor lo está financiando a él y con el stock de mercaderías el emprendedor está adelantado fondos en espera de las ventas.

Es por ello que si no tiene una buena relación entre las cuentas a cobrar y las cuentas a pagar y además tiene poca rotación de mer-caderías, tendrá más tarde o más temprano problemas. Este tema es lamentablemente poco conocido por los nuevos emprendedores y es motivo de muchos dolores de cabeza y en algunos casos pueden herir de muerte al emprendimiento.

Cuando el concepto de capital de trabajo no es considerado en su real magnitud, es muy probable que el emprendimiento tenga proble-mas, ello sucede habitualmente con emprendedores que piensan que mientras más venden más sólido estará el negocio, cuando en realidad al vender más tendrán mayores necesidades financieras y si la estruc-tura de capital de trabajo no está bien diseñada tendrá un “cuello de

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botella” que obligará a salir a buscar más fondos o más plazos para pagar.

En mi experiencia he visto emprendimientos con buena utilidad económica, pero con un evidente descalce entre cuentas a cobrar y cuentas a pagar que terminaron haciendo fracasar al negocio por pro-blemas financieros. Para ser más gráfico, si yo compro de contado y vendo por ejemplo a 60 días, necesitaré los fondos suficientes para “aguantar” ese período de tiempo, si no los tengo tendré que salir a buscarlos y si no los encuentro deberé urgentemente cambiar mi polí-tica de compras y de ventas.

Para que sea más entendible les damos un ejemplo real: Juan Carlos Quaglia nos cuenta que en los primeros años de su empresa y ante la falta de capital de trabajo, -esto es efectivo para comprar mercaderías-, salió a recorrer las fábricas de electrodomésticos y de muebles de la región, para pedirles mercaderías en consignación. El acuerdo era “te voy pagando (con 10 cheques de 30 a 300 días) a medida que voy vendiendo”, casi todos estuvieron de acuerdo y el negoció funcionó. Luego le tocó visitar a las grandes fábricas del país para pedirle también mercadería en consignación. El gerente de una reconocida marca de electrodomésticos le dijo que ellos no operaban con esa modalidad. Ante la insistencia y al informarle al gerente de la ubicación céntrica del negocio (la mejor esquina comercial de la ciu-dad), este le dijo que si pintaba un cartel con su marca le regalaba dos unidades de cada uno de los productos de la marca. Al día siguiente fue a otra fábrica pero en vez de pedirle mercadería en consignación, le vendió el cartel y así sucesivamente con otros fabricantes.

A los años pudo comprar su propio local con un crédito bancario, el tema era la superficie de ventas que pasaba de los 200 a l500 mts.2, la pregunta fue como hacer para llenar el local. Nuevamente recurrió a los fabricantes de muebles, que dicho sea de paso ocupan mucho lugar, para pedirles en consignación.

Hoy el negocio ha crecido muchísimo; sin embargo; parte de la mercadería que exhibe en su local de ventas, aunque no están en con-signación, en realidad son propiedad de los proveedores y la empresa las comercializa por cuenta y orden de ellos, lo que demuestra que el crecimiento del negocio ha sido en parte por el excelente manejo del capital de trabajo.

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Capítulo IV

LOS SOCIOS

¿Con o sin Socios?

El tema de los socios es muy importante y por ello merece un capítulo especial, ya que son muchos los proyectos emprendedores que fracasan por conflictos entre ellos. En este tema también hay dos bibliotecas, hay autores que consideran que salvo casos muy justifica-dos, es mejor emprender sin socios y otros que manifiestan que tener socios es algo más que positivo. Los primeros sostienen que muchos emprendedores buscan socios al inicio del emprendimiento porque en realidad tienen temor a iniciarse solos, miedo a que las cosas vayan mal, a no tener en quién apoyarse, a cometer un error, en definitiva, a estar solos.

Un emprendedor consultado, del cual reservo el nombre, me dijo que la mejor sociedad era la que tenía un número impar de socios, pero que sea menos de tres.

Debemos aclarar que cuando hablo de socios no me refiero al socio capitalista o inversor que invierte dinero en un emprendimiento, pero no trabaja y cobra si el negocio da ganancias, sino al socio que comparte la propiedad y particularmente el trabajo con el emprende-dor.

El emprendedor debe preguntarse si el socio es necesario en el emprendimiento o en realidad es un conocido, vecino, amigo o fami-liar que por una cuestión de simpatía o para quedar bien es convocado para emprender juntos un negocio. Asociarse con amigos o familiares siempre tiene riesgos, ya que si una sociedad entre amigos no funcio-na es muy probable que se termine la sociedad y también la amistad, Puede ocurrir lo mismo con sociedades entre familiares, un caso ha-bitual se observa cuando el emprendedor tiene como inversores a sus suegros; una desavenencia conyugal hará que el conflicto personal se mezcle con los negocios y la sociedad pueda derrumbarse.

Cuando el emprendedor se inicia debe evaluar cuáles son los recursos que necesita. Habitualmente piensa que para que los recursos

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no cuesten tanto es positivo invitar a un socio a compartir el negocio. Sin embargo, lo que el emprendedor debe saber es que el socio puede ser gratis en un primer momento, pero a la larga puede ser un recurso muy caro porque se remunera con los frutos que la actividad empren-dedora puede lograr.

Se conocen muchos testimonios de emprendedores capaces, con empuje, tenacidad, que se asociaron con personas que no trabajaban ni una décima parte, literalmente “vagos” y a pesar de que cobraban el mismo sueldo y se llevaban la mitad de las ganancias.

Por otro lado, los autores que consideran positivo tener socios sostienen que es recomendable tenerlos porque ello exige pensar de a dos. El ejercicio de tener que pensar junto a alguien, tan importante desde la creatividad, puede ser algo muy beneficioso, aunque los so-cios deben estar dispuestos pagar los costos de compartir los frutos del emprendimiento.

Creo personalmente que es necesario adoptar una postura inter-media, lo que significa que en algunas circunstancias es recomendable tenerlos y en otras no tanto.

Al margen de la necesidad que muchos emprendedores tienen de incorporar un socio por su aporte de capital, hasta los más escépti-cos sobre las sociedades, reconocen que se justifica cuando hay com-plementariedad, tema del cual volveremos más adelante; no en vano aquellas sociedades que no están pensadas a partir de la necesidad de complementarse duran poco o es muy difícil que sean exitosas.

Hay muchos casos en donde cada uno de los socios tiene una for-taleza individual, las que sumadas pueden lograr buenos resultados. Al respecto, Susana Marzolla sostiene con mucho sentido común que es necesario que el socio elegido detente habilidades de las que carece el emprendedor, agregando textualmente “es como en la música, que si se hace un acorde de piano, suenan cinco notas todas diferentes entre sí, pero que en conjunto suenan de manera agradable”.

Virginia Martí considera positiva la posibilidad de contar con socios, aunque destaca que para lograr buenos resultados hay varios puntos determinantes: que haya una eficiente distribución de tareas, que el crecimiento de los socios se haga de igual manera, que no sea uno por encima del otro y por último, la necesidad de establecer metas comunes dejando de lados intereses personales e individuales.

Néstor Ribotta sostiene que es indispensable que el emprendedor tenga “socios” aunque no estrictamente en el sentido legal de la con-formación de una sociedad: en otras palabras, cuando se refiere a so-cios habla de personas que acompañen al emprendedor en la planifica-ción y puesta en marcha del proyecto. Agrega además que como no se puede aprender a ser emprendedor, ya que es una condición personal

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puesta en movimiento, para poder llevar adelante ciertos proyectos o ideas, es necesario atravesar un complejo universo de variables, donde el trabajo con otros se hace indispensable, aunque estos otros no sean necesariamente socios.

Jorge Pablo Sela manifiesta, coincidiendo con Néstor Ribotta, que la creación de una empresa siempre es un hecho social y colectivo, por cuanto la naturaleza asociativa en mayor o menor grado siempre está presente, ya que la experiencia indica que mayoritariamente son los grupos o equipos los que crean empresas y no los individuos aisla-dos; de todas maneras, la existencia de grupos o equipos no significa necesariamente que haya socios.

Ezequiel Cerezo considera que potenciando las habilidades del emprendedor y de su socio se puede generar un emprendimiento con mayor valor al que podrían realizar el emprendedor de manera indi-vidual.

Carmen Perugini considera que en muchos casos la alternativa de contar con socios es positiva; sin embargo, pone como condición la honestidad, la dedicación al trabajo, la sinceridad, la disposición hacia la comunicación permanente y el compromiso con la palabra empeñada.

Eugenia Ruidavets sostiene según su experiencia, que los em-prendimientos exitosos requieren un emprendedor, un administrador y un especialista, es difícil que estos tres perfiles encontrarlos en una misma persona, es recomendable la sociedad para lograr la necesaria complementariedad; no obstante manifiesta que las relaciones huma-nas cuando no hay afinidad son complicadas. Manifiesta que muchas sociedades que se formaron con emprendedores o cooperativas de tra-bajo o servicios que se formaron mediante los planes sociales, cam-biaron los socios originales y la principal causa son las diferentes personalidades que conviven, ya que todos quieren ser caciques.

Claudia Rossa1 sostiene irónicamente que al emprendedor que decide tener socios hay que desearle ¡Suerte!

Hernán Latorre afirma que el emprendedor nunca debe dejar la conducción de su visión pues ello le otorga sentido a todo el proceso de creación de un emprendimiento, agregando que si hay socios se necesita un mecanismo de dirección única que le otorgue coherencia a todo el proceso de creación.

Cristian Novillo expresó que hay emprendedores que sólo los moviliza la idea de complementar con alguien sus proyectos dado a que no se animan o simplemente necesitan compartir la actividad,

1 Claudia Rossa – Emprendedora de Villa María – Fundadora de Claudia Rossa Pas-telería y Chocolatería.

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sosteniendo además que hay emprendimientos que nacen solo de so-ciedades bien conformadas.

Otro buen motivo para buscar un socio es cuando el emprendedor reconoce que no tiene el carácter luchador necesario para afrontar los tiempos difíciles que siempre llegan y encuentra en otra persona esa característica imprescindible para emprender con éxito.

¿Cómo elegir un socio?

Tomada la decisión de tener un socio, viene la importante eta-pa donde el emprendedor comienza a pensar qué características debe reunir la persona elegida. El tema no es menor porque el socio será alguien con quién compartirá muchos momentos, algunos buenos y otros irremediablemente complicados.

De todas maneras, no debemos ser ingenuos pensando que si el emprendedor encuentra una persona que reúne las condiciones fijadas de antemano ya está todo asegurado. Nada más lejos de la realidad, ya que creo que la sociedad es como el matrimonio, en el sentido de no saber realmente con quién uno está casado hasta que pase un buen tiempo.

Como primer medida se debe analizar si con el futuro socio pue-de haber Affectio Societatis, que es la “Voluntad de formar sociedad en virtud de la confianza reciproca entre los socios que la integran”2. En segundo lugar, es preciso elegir un socio que aporte realmente Valor a la sociedad, ello implica más conocimientos, más ideas y espe-cialmente más trabajo. En tercer lugar, será necesario que la persona elegida comparta la misma Escala de Valores del emprendedor, que tenga principios morales y concepto de la ética similar al que tiene el emprendedor. En este sentido, se sostiene que es mejor un socio que no sea brillante pero que tenga principios y valores identificados con los del emprendedor que un socio brillante sin código de ética.

La mayoría de los emprendedores consultados respondieron con claridad que el valor innegociable al momento de elegir un socio es la honestidad; si esta no existe no hay sociedad posible por más que el socio tenga dinero o sea brillante.

Otros emprendedores pusieron como condición que los socios tuvieran una real dedicación al negocio, si no la hay se debe equiparar con beneficios individuales para los socios que contemplen las dife-rencias, caso contrario los conflictos estarán a la vuelta de la esquina.

2 Diccionario de Ciencias Jurídicas, Políticas y Sociales, Manuel Osorio

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También manifestaron que era necesario que fueran buenas per-sonas, al respecto traigo como referencia una definición que hizo Carlitos Páez3 (sobreviviente de la tragedia de Los Andes) sobre cuál es la diferencia entre una buena y una mala persona, afirmando que se da cuando al enfrentarse con las consecuencias de sus actos inmorales o delictivos, la buena persona siente culpa y la mala no.

Como decíamos en el capítulo anterior, otro factor esperado es la Complementariedad. Esta no solamente se refiere a que cada uno tenga distintas fortalezas que se complementan, sino también que el socio no tenga el mismo carácter del emprendedor, ya que si ambos tienen mentalidad de líder o carácter fuerte en poco tiempo puede haber problemas.

Muchos equipos de trabajo exitosos no dependen tanto de las capacidades individuales de cada uno de los integrantes, sino de la afi-nidad y las características de personalidad de cada uno. Debido a esto que es tan complicado por ejemplo ser el director técnico de un equipo de futbol integrado por estrellas, ya que al margen de las necesidades de ganar todo, existirá seguramente liderazgos fuertes que deberán acomodarse al interés del conjunto.

Volviendo al mundo emprendedor, hay muchos casos de socieda-des de dos emprendedores que han tenido éxito por estar formadas por personas de carácter distinto, pero complementario.

Previniendo Errores

Una vez tomada le decisión de buscar un socio y luego de haber-lo elegido, es preciso que el emprendedor defina algunas cuestiones muy importantes para el futuro del emprendimiento. Algunas, como la forma de remunerar el trabajo, serán trascendentes y condicionarán de manera positiva o negativa toda la vida del negocio, lo que significa que los errores que puedan cometerse al inicio funcionarán en la prác-tica como “derechos adquiridos” y será muy difícil de solucionarlos en el futuro.

Son muchos los casos de emprendedores que se arrepienten todos los días, por no haberse tomado el tiempo para diseñar una buena for-ma de retribución para los socios, que tomara en cuenta no solamente el valor del capital aportado, sino la dedicación del socio al negocio.

Conozco el caso de un grupo de tres amigos que inició hace al-gunos años un emprendimiento; se trataba de una inmobiliaria, uno de ellos aportaba el local que lo compartía con otra actividad, el segundo

3 Páez, C., Después del día diez, Linares y Risso, Uruguay, 2004, pág. 63.

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aportaba el vehículo con el combustible para la tarea diaria y el tercero el trabajo, cuando vendieran una propiedad la comisión la repartirían en partes iguales. El primer error que cometieron es subestimar la necesidad de conocer el mercado y los secretos de la profesión; el segundo es que no definieron con claridad el valor del aporte que rea-lizaba cada uno y el tercero es que quién realmente trabajaba no tenía remuneración alguna. El desconocimiento de la actividad y la realidad económica del momento, no les permitió concretar operación alguna, al poco tiempo quién trabajaba veía que estaba perdiendo otras oportu-nidades laborales, quién ponía el auto veía como este se desvalorizaba y además todos los días debía llenar el tanque, lo que los llevó a desar-mar la “sociedad” aunque afortunadamente siguieron siendo amigos.

Errores Comunes

Aportes

Un error habitual al inicio de la sociedad es realizar una inco-rrecta valuación de los aportes, cuando estos son en efectivo no hay demasiados problemas. Se complica cuando son en especie, por ejem-plo materia prima o mercaderías, que irremediablemente deben ser a precio de mercado, el que se logra realizando un relevamiento a varios proveedores y no en función del valor que el socio que la aporta afirma que tiene.

Otro problema es cuando uno de los socios aporta un activo fijo, por ejemplo una máquina a la sociedad, aquí hay tres opciones: si la máquina vale por ejemplo $ l0.000 y son dos los socios, el otro socio debería aportar otros $ 10.000 y tendrá cada uno un 50% de parti-cipación en la sociedad; obviamente que la máquina pasará a estar a nombre de la sociedad. Otra opción es que el emprendedor le venda con financiación la máquina a la sociedad y está la irá pagando en cuo-tas a medida que vaya generando utilidades. La última opción es que el socio siga siendo el dueño de la máquina y la sociedad le pague el alquiler de la misma (por supuesto que a precio de mercado).

Esta situación habitualmente se observa cuando uno de los em-prendedores ofrece un local de su propiedad para que funcione el emprendimiento. Es recomendable que el emprendedor fije un valor de mercado del alquiler del local, al margen de que en los primeros tiempos el emprendimiento no pueda pagarlo, en ese caso o se esta-blece un pequeño período de gracia o se van devengando los montos hasta el momento que la sociedad puede abonarlo.

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Ello debe ser establecido al inicio del emprendimiento, ya que cuando el socio que facilita el local vea que está perdiendo la posibili-dad de alquilarlo a otra persona, pretenderá con justa razón percibir el alquiler y ello probablemente será motivo de conflicto.

Trabajo

Otro error habitual es remunerar en partes iguales a socios que trabajan y otros que no trabajan, o retribuir con igual importe a un socio que trabaja todo el día a otro que trabaja un par de horas, o pa-garle igual a un socio que administra, toma decisiones y consigue los clientes a otro que solamente realiza tareas operativas.

Aquí también lo que no se establece al comienzo de la sociedad, será difícil y conflictivo resolverlo posteriormente, lo que debe quedar claro es que reconocer las diferencias es fundamental para que no se produzcan injusticias que irán limando el afecto inicial entre los socios.

El trabajo debe remunerarse con un sueldo, el que será definido a valor de mercado en función de las funciones y responsabilidades del emprendedor que trabaja. Si hay un emprendedor que conserva su trabajo como empleado en otra organización, solo cobrará cuando la sociedad tenga ganancias y reparta los beneficios.

Y si en los primeros tiempos el emprendimiento no está en condi-ciones de pagar sueldos, debería ser algo temporal, lo que no implica que por ejemplo se vaya anotando lo que se le adeuda a ese socio, has-ta el momento que el emprendimiento esté en condiciones de abonarle un sueldo de mercado.

Y debe ser de mercado porque es importante equiparar el suel-do con el que la sociedad debería pagar a un empleado normal si desempeñara la misma tarea del socio que trabaja, además porque la estructura de costos del emprendimiento estará preparada el día que deba realmente contratar un trabajador para desempeñar esas tareas.

La División de Tareas

Otro error habitual es no realizar al comienzo una descripción de las tareas que desarrollarán cada uno de los socios, la que deberá considerar las fortalezas individuales de cada emprendedor para que se puedan complementar y puedan lograr buenos resultados.

Hay muchos emprendimientos que fracasan porque no tienen bien delimitadas las funciones. Entonces, algunas tareas, generalmente las

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más fáciles de hacer, los socios se “pelean” para ejecutarlas mientras que las más complicadas nadie las realiza o se realizan parcialmente.

Por ello para evitar problemas al momento en que el emprendi-miento ya está funcionando, se recomienda en el inicio mismo, definir y acotar las funciones, responsabilidades y tareas que tendrán los so-cios en el negocio; además, esto permitirá ayudar al emprendedor a comprobar si los socios elegidos saben hacer lo mismo que él o pueden realizar tareas que son complementarias.

Hay emprendimientos exitosos que han diferenciado bien las ta-reas administrativas y de finanzas por un lado, y las de producción propiamente dichas por otro lado, distíntos emprendimientos comer-ciales se diferencian cuando uno de los socios se dedica a comprar, otro administra y maneja las finanzas y el tercero se dedica a la venta.

Aunque cada uno es responsable de un área específica, se deberá consensuar cómo se toman las decisiones más importantes, general-mente lo hace quién tiene mayores dotes de liderazgo.

Otros errores cometidos

Como consecuencia de situaciones no previstas o errores cometi-dos al inicio del emprendimiento, es muy probable que si no hay una buena comunicación y “feeling” entre los socios, comience a surgir la desconfianza que es una de las desavenencias más importantes y puede herir de muerte a la sociedad; muchas veces esta situación es alimen-tada cuando las familias de los socios empiezan a influir.

Cuando la pareja del emprendedor comienza a opinar, segura-mente será en contra del otro socio. El problema es que la reunión con este “consejero” se hace todos los días en la mesa y, generalmen-te, terminan aconsejándole al emprendedor que es mejor deshacerse del socio. Situación similar puede darse cuando los hijos o familiares de los emprendedores comienzan a trabajar en el emprendimiento, a partir de allí es muy probable que los socios vean con desconfianza a los familiares de los otros socios, en situaciones donde comienzan a tallar la envidia, los celos y otras actitudes que son un veneno para el negocio.

Por ello se recomienda que los socios puedan al inicio del ne-gocio discutir la posibilidad de que los familiares (esposas e hijos) no puedan trabajar en el emprendimiento y si lo hacen deben tener el consentimiento de todos los socios y las mismas condiciones y remu-neración de cualquier otro empleado.

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Hay una afirmación que ratifica la postura de no contratar parien-tes, es aquella que dice “no contrates a alguien a quien nunca puedas despedir”4.

4 Andy Freyre – Op. Cit.

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Capítulo V

EL EQUIPO DE TRABAJO.

¿Grupo o Equipo?

Hay una tendencia a confundir ambos conceptos. El grupo es un conjunto de personas que se unen, porque comparten algo en común, mientras que el equipo es un grupo de personas que comparten un nombre, una visión, una historia, un conjunto de metas, objetivos y de expectativas en común.

A nivel emprendimiento se puede considerar que un grupo de per-sonas se puede convertir en equipo cuando los integrantes pueden lle-gar a pensar como dueños y no como empleados. Para que esto suceda es primordial considerar la postura que adopta el emprendedor respecto a sus colaboradores, que no debe ser otra que valorarlos cono lo que son: seres humanos. Esto que parece muy obvio parece olvidarse en algunos emprendimientos y porque no también, en grandes empresas, en donde piensan que sus colaboradores se deben comportar como si fueran robots.

Está demostrado que el emprendedor exitoso necesita de un equi-po compacto a su alrededor, ello no es otra cosa que un conjunto de personas haciendo lo mismo, al mismo tiempo, todos convencidos.

En cuanto al tipo de personas que los emprendedores eligen para acompañarlos también hay dos posturas distintas: aquellos que buscan las personas más talentosas, brillantes, son los que opinan “si Einstein está disponible lo llamo para trabajar conmigo”. Esta realidad se en-cuentra más en los países desarrollados o en las grandes empresas. Otros en cambio buscan lealtad. Esta situación es más habitual en paí-ses en vías en desarrollo y especialmente en pequeños emprendedores. En general, opinan preferir menos talento pero mucha lealtad antes que mucho talento pero con demasiadas ínfulas de independencia. El tema es que lo que una gran empresa puede pagarle a un talentoso es muy distinto a lo que un pequeño emprendedor o empresario pyme puede hacerlo, lo que lo obliga a buscar la lealtad antes que el talento.

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De todas maneras, el emprendedor no debe pensar que la motiva-ción del colaborador siempre debe basarse en la parte económica. Por supuesto que este tema es importante pero no siempre es una condición excluyente para que el empleado esté motivado.

Uno de los emprendedores consultados que tiene en su negocio más de 70 empleados, manifiesta que una de las más importantes razo-nes de crecimiento de su empresa fue el capital humano. Afirma que para lograr la motivación y sentido de pertenencia de sus empleados, utilizó un sistema de retribuciones en función de objetivos y resultados, lo que significa a mayor dedicación mayores ingresos.

No obstante, manifiesta que una gran parte de la motivación viene dada por otras cuestiones que no tienen que ver con el dinero: como son el buen clima de trabajo, las posibilidades de capacitación, el hecho que los empleados tengan siempre las puertas abiertas de su oficina para plantear sugerencias y especialmente la posibilidad de realizar periódicamente reuniones con temario abierto.

Otro tema importante se produce cuando llega el momento en que el emprendedor debe elegir la gente que lo acompañará, aquí se plantea la disyuntiva entre convocar a personas que tengan la misma formación, la misma edad o bien convocar a personas que tengan otra formación, otra edad y que puedan aportar otros enfoques.

Hay emprendedores que deciden buscar gente que tenga afinidad con ellos, intereses comunes, ello le permite al equipo una alta homo-geneidad pudiendo tomar decisiones de manera rápida; esto se observa en muchos emprendimientos relacionados con las ciencias duras, por ejemplo diseñadores de software que inician un emprendimiento. Esta alternativa puede tener el problema que al haber tanta uniformidad no hay intercambio de ideas, no hay debate y puede caerse en el “sí, señor” o “sí, señora”, que en pocas oportunidades es recomendable.

En cambio, otros emprendedores buscan una mayor diversidad en sus colaboradores, formando equipos con gente de otras disciplinas, de distinta edad, lo que de manera positiva trae mayor debate por la rique-za de miradas diversas. Esta alternativa se encuentra generalmente en emprendedores que provienen de las ciencias sociales o de las ciencias humanas, aquí el problema puede venir por la demora en la toma de decisiones.

La pregunta sería cúal es la alternativa más recomendable. Yo respondo como lo hacía un viejo profesor mío de Investigación de Mercados que nos aconsejaba cuando se nos pregunta sobre un tema que era materia opinable, utilizar siempre la palabra “depende”; en este caso, depende de la etapa en la que está inserta el emprendimiento, si está en los primeros tiempos donde se necesita velocidad y rapidez en la toma de decisiones se recomienda contratar gente con pensamiento

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parecido al emprendedor; en cambio, cuando el proyecto está caminan-do, se valora más la diversidad en las opiniones.

Las condiciones para armar un buen equipo

Antes que nada creo que un emprendedor que pretenda llegar a tener un equipo de trabajo debe ejercer funciones inherentes a un lide-razgo de equipo.

Repasemos entonces algunos conceptos Daniel Goleman1 define al liderazgo como “el arte de persuadir a las personas para que trabajen en un objetivo común”. Marcelo Loffreda2 afirma que el líder debe equilibrar el poder con la autoridad, sosteniendo que el poder es la capacidad para imponer o coaccionar, mientras que la autoridad es el arte de hacer que alguien haga voluntariamente.

Max Weber3 mantiene que la autoridad es una “dominación con-sentida” y afirma que hay tres tipos de autoridad:

* Tradicional: es aquella autoridad que viene por la costumbre, es histórica y su mejor ejemplo es la autoridad que un padre tiene sobre su hijo.

* Racional-Burocrática: es aquella que está fundada en la lógica de una institución donde hay roles definidos, el ejemplo es la autoridad imperante en una escuela.

* Carismática: es una autoridad que no es institucional, no es trasladable y es aquella que debe ganarse, el mejor ejemplo son los líderes políticos y religiosos.

Obviamente que un emprendedor que pretenda ejercer dotes de liderazgo y además formar un verdadero equipo de trabajo con sus empleados debe optar por la autoridad carismática.

Volviendo a la definición de Liderazgo, Marcelo Loffreda sostie-ne que alguien que se precie de líder debe tener las siguientes capaci-dades: escuchar activamente, brindarse íntegramente, saber delegar, promover confianza, predicar con el ejemplo, tener una rápida solución de los conflictos, ser creativo, tener mucha voluntad, ser perseverante, ser honesto, tener humildad y visión.

1 Goleman, D., La Inteligencia Emocional, Javier Vergara Editor, Ediciones B, Ar-gentina, 2000, pág. 181.2 Marcelo Loffreda - Ex Entrenador del Seleccionado Argentino de Rugby Los Pumas – Especialista en el dictado de Cursos sobre Liderazgo y Trabajo en Equipo.3 Max Weber - Economista y Sociólogo Alemán.

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Veremos a continuación como varias de estas capacidades deben ser mostradas en la práctica por el emprendedor que quiere formar un buen equipo de trabajo.

La primera es predicar con el ejemplo, función muy importante en el mundo emprendedor ya que los empleados valoran mucho que el emprendedor se “arremangue” y ponga manos a la obra a la hora de trabajar y especialmente cuando hay situaciones complicadas para re-solver. Una de las emprendedoras entrevistadas, Susana que comenzó hace algunos años elaborando tortas en el garaje de su casa y hoy tiene un negocio de repostería anexado a un salón de té, en el cual emplea a más de 20 personas. Sigue decorando ella misma las tortas y super-visando directamente en la planta todos los productos que se elaboran. Aunque es probable que en el futuro Susana deba delegar estas tareas si es que persigue la posibilidad de que su negocio siga creciendo, será importante que le siga enseñando a sus colaboradores e incentivando con su ejemplo el trabajo en equipo.

Cabe aclarar que inspirar con el ejemplo no queda solamente en el hecho de mostrar que el emprendedor trabaja tanto o más que los co-laboradores, sino también con la manera que transmite los sueños que tiene y especialmente con los valores que quiere para su equipo. En el caso que el emprendedor no inspire sueños y no sea respetuoso de los valores, conseguirá solamente un grupo y no un equipo que trabaja en el mismo emprendimiento.

Otro tema fundamental es saber delegar. Esta cualidad que tam-bién es muy valorada en los líderes no siempre es considerada y puesta en marcha por los emprendedores. Generalmente, a quienes les cues-ta delegar se justifican afirmando que los delegados no hacen bien el trabajo; en realidad, lo que no dicen es que no hacen el trabajo igual a como lo harían ellos, lo que en la práctica es totalmente imposible. Néstor Ribotta sostiene que “es complicado saber qué delegar y cómo, porque como las características del emprendedor son singulares, subje-tivas, con rasgos de personalidad especiales, no resulta fácil delegar”.

También es importante para armar un buen equipo considerar la posibilidad de compartir los buenos resultados del emprendimiento, ello es valorado porque es muy recomendable que si al emprendedor le va bien, sus colaboradores reciban parte de esos beneficios. Al margen de una retribución variable en función de los resultados que mencio-namos en el capítulo anterior, es recomendable abonar un plus por cumplimiento de algún objetivo.

Hay un ejemplo del fútbol profesional que nos viene de perillas, los clubes retribuyen a sus jugadores con un sueldo que varía en función de la cotización del jugador pero generalmente les pagan un premio por lograr un objetivo (ganar un campeonato o salvarse del descenso).

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Este premio es una suma de dinero que se distribuye en partes iguales entre los jugadores y cuerpo técnico al margen de la importancia que tiene cada jugador en el logro del objetivo. En otras palabras, cobra el mismo dinero la estrella del equipo que el arquero suplente que gene-ralmente está en el banco, esto incentiva de sobremanera el trabajo en equipo.

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Capítulo VI

EL ENTORNO FAMILIAR

Vida Personal y Familiar

Decíamos en capítulos anteriores que la familia cumple un rol trascendente en el desarrollo del emprendedor. Si esta no lo apoya to-talmente en sus iniciativas le será complicado desarrollarse con éxito.

La familia debe estar absolutamente alineada con el emprende-dor, debe estar dispuesta a renunciar a varias cosas especialmente en los primeros tiempos, entre ellas a la seguridad que le daría un ingreso fijo si el emprendedor trabajara como empleado y al tiempo que se-guramente el nuevo emprendedor le quitará a su familia para trabajar por su cuenta.

Por ello amigo lector, si usted es un futuro emprendedor que piensa emprender porque busca equilibrio entre su vida laboral y su vida familiar, lamento comenzar a desilusionarlo.

Los emprendedores consultados coincidieron con esta opinión, agregando que emprender es una actividad full-time lo que significa estar dispuesto a perder el equilibrio entre la vida personal y el traba-jo, especialmente en los primeros años. No obstante, aclararon que si hay una verdadera vocación emprendedora y sueños por realizar, el sacrificio de emprender vale la pena.

Un tema muy motivador para muchos emprendedores es que los resultados de la actividad están en sus propias manos, todo depende de ellos mismos, no hay un jefe o un patrón a quién culpar cuando las cosas salen mal ya que toda la responsabilidad recae sobre ellos.

Por ello muchos nuevos emprendedores que pensaban que tra-bajando por su propia cuenta iban a poder manejar los horarios a su antojo y que iban a tener más tiempo libre, rápidamente cayeron en la cuenta que debían trabajar más de la cuenta, con el agregado adicional que cuando eran empleados terminaba la jornada o llegaba el fin de semana y se desconectaban sin problemas, mientras ahora hasta en los tiempos libres sigue pensando en cómo mejorar su emprendimiento o

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cómo tiene que hacer el día siguiente para afrontar un cheque librado que le llega al banco.

De allí la importancia que la familia, especialmente el o la cón-yuge, acompañen porque las ilusiones y también las preocupaciones que el emprendedor tiene le ocupará gran parte de sus pensamientos y ello hará que prácticamente no tenga otro tema de conversación con su pareja que no sea algo relacionado con el negocio.

Si ello es permanente y, además, el emprendimiento no produce buenos resultados económicos, no tardará la pareja en pedirle que abandone todo y que vuelva a ser empleado ya que tenía menores pre-ocupaciones y más tiempo para la familia.

Por ello es recomendable, que antes de iniciar un emprendimien-to, la familia opine y la pareja manifieste su coincidencia con los ob-jetivos que se trazan y la mejor manera de cumplirlos.

El reloj y el almanaque

En cursos que he dado a jóvenes que están por iniciarse como emprendedores, he puesto mucho énfasis en sugerirles que tanto el re-loj como el calendario deben ser instrumentos que pasen a un segundo plano en su vida laboral.

He creído conveniente alertar sobre esta nueva situación que de-berá afrontar quien se inicia en el emprendimiento, antes que deban experimentarlo en la realidad y ello signifique una frustración.

Les manifesté, especialmente, a quienes tuvieron experiencias como empleados en relación de dependencia, que iban a notar la gran diferencia cuando comenzaran a trabajar en el emprendimiento pro-pio, una de ellas era la posibilidad de que habitualmente se encontra-rían trabajando en jornadas extendidas y también los fines de semana, de allí la recomendación de no tener muy presente las agujas que marcan el reloj.

Otra gran diferencia es que como empleado, generalmente a fin de quincena o fin de mes, tenían el sueldo para cobrar, con indepen-dencia de los resultados económicos que su empleador pudiera haber tenido en ese período. En cambio, el emprendedor debe “ganarse el pan” todos los días, por ello la sugerencia de que el calendario sea dejado de lado.

Es real que en muchas oportunidades, muchas personas que analizan emprender, piensan que tendrán más libertad, que podrían manejar a su antojo los horarios, que podrían tomarse un día libre, que podrían tomarse unas vacaciones cuando deseen, pero luego en la práctica esos podrían queda en la teoría, porque cuando ven que el

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emprendimiento funciona y comienzan a ver la posibilidad de crecer, se darán cuenta que el tiempo no les alcanza.

Un emprendedor llegó a definir al negocio en los primeros tiem-pos, como una actividad las 24 horas del día los 365 días al año.

Por ello estimado lector, si usted está buscando armonía entre su vida personal y laboral, bájese del barco ahora mismo y no empren-da, no lo haga para arreglar su vida personal sino por la posibilidad de cumplir un sueño y por la satisfacción de lograr que un negocio funcione.

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Capítulo VII

EL PLAN DE NEGOCIOS

Antes de iniciar un emprendimiento es fundamental armar un plan que permita acceder a un sinnúmero de información sobre el negocio, por ejemplo, quíenes serán los clientes, los proveedores, cos-tos, precios de venta, márgenes de ganancia, competidores, etc.

Según Terragno y Lecuona1 el plan de negocios es algo así como el Currículum Vitae de un proyecto y, en muchos casos, es exigido por inversores, gerentes, futuros socios y otros interesados, agregan-do que la aprobación de un proyecto no depende sólo de una buena idea sino también de que se pueda demostrar su viabilidad.

Pero quizás lo más importante para destacar, es que el plan de negocios es una importante herramienta de trabajo, ya que durante su preparación se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de acción y una vez concluido, constituye una guía para la puesta en marcha y ejecución del proyecto.

Muchos emprendedores consideran el armado del plan como una tarea poco grata; sin embargo, olvidan que su preparación es una guía inmejorable para aprender sobre el mercado en que se va a trabajar y llegar a un documento que exprese un camino a recorrer.

¿Cómo Armarlo?

La realización de un plan no se limita a una tarea de redacción, tampoco es un proceso lineal, por lo tanto puede resultar necesario volver a analizar cada punto frente a cada avance. Cada punto debe tener sentido en su relación con los demás y debe surgir de un análisis en profundidad que suele llevar tiempo.

Quien decide armar un plan debe seguir de manera organizada varios pasos consecutivos y aunque los emprendedores no tengan de-masiados conocimientos sobre el particular, será necesario que ma-

1 Terragno, D., y Lecuona, L., Cómo Armar un Plan de Negocios, Coyuntura, 1999.

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nejen algunos conceptos básicos y que trataré de expresarlos con un lenguaje lo más accesible posible y con algunos ejemplos.

Los pasos que lleva un plan son diez:* Resumen Ejecutivo: debe describir en pocas palabras el pro-

ducto o servicio, el mercado, el emprendimiento, los resulta-dos esperados y las necesidades de financiamiento. Si bien se ubica al comienzo, se recomienda realizarlo al final después de haber analizado todos los puntos; su extensión ideal es no más de un hoja.

* Análisis e Investigación de Mercado: se realiza para conocer la oferta (cuáles son los competidores y qué beneficios ofrecen) y la demanda (quiénes son y qué necesitan los consumidores). Deberá determinar cuáles son las necesidades insatisfechas, el mercado potencial, qué precios están dispuesto a pagar los consumidores, quiénes son, dónde están y por qué comprarán los clientes, etc. Para muchos expertos el análisis del mercado es la parte más importante del plan de negocios, porque esta-blece si lo que se va a proponer es factible desde el punto de vista de la oferta y de la demanda.

* Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): es una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación presente de un emprendimiento. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportuni-dades que vienen del contexto (por ende son incontrolables) y las fortalezas y debilidades internas de la organización (con-trolables). El propósito del análisis es potenciar las fortalezas de la organización para aprovechar oportunidades, contrarres-tar amenazas y corregir debilidades. Este análisis, el empren-dedor lo debe hacer detenidamente porque he visto casos de emprendedores que anotan como una fortaleza un oficio o un saber y, sin embargo piensan emprender en otra actividad en la que no tienen conocimientos.

* Estudio de la Competencia: será necesario establecer quiénes son los competidores, cuántos son, dónde se ubican, cuáles podrán ser competidores en el futuro y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno. Es necesario estudiar las debilida-des de los competidores para atacarlas y las fortalezas para tratar de neutralizarlas. He conocido casos de emprendedores que intentaron iniciar un emprendimiento de venta de produc-tos de consumo masivo (despensa) sin analizar las ventajas

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competitivas de los negocios instalados y sin tener en cuenta la ubicación de los mismos, por supuesto que estuvieron con-denados al fracaso.

* Estrategia: necesaria para marcar el rumbo del emprendi-miento, aquí se utiliza la matriz de estrategias genéricas de Michael Porter que indica tres caminos posibles: a) Liderazgo en Costos: es aventajar a la competencia en materia de cos-tos, que puede aprovecharse para vender a precios más bajos o generar más ganancias. Conozco casos de emprendedores que se han iniciado en la producción de alimentos (prepizzas, tartas, etc.) que al tener una pequeña estructura pueden tener menores costos y comercializar a igual o menor precio que otros negocios más grandes. b) Diferenciación: consiste en crear un valor sobre el producto o servicio ofrecido para que este sea apreciado como único o distinto. Conozco el caso de una emprendedora que se especializó en ofrecer servicios de repostería exclusiva para fiestas, con su presencia en el evento, lo que le permitió diferenciarse de su competencia. c) Enfoque: Es ofrecer un producto o un servicio para un nicho de mercado no explotado. Recuerdo el caso del emprendedor que vendía con financiación electrodomésticos a un sector de la población que por no tener ingresos formales, no era consi-derado al momento de solicitar un préstamo.

* Plan de Marketing: es la instrumentación de la estrategia y tie-ne por objeto describir cuatro conceptos fundamentales, que no son otra cosa que la mezcla de marketing o las famosas cuatro P: a) Producto o Servicio: se debe realizar una des-cripción con las características técnicas, los beneficios y las diferencias con la competencia, se definirá también la marca del producto o servicio. b) Precio: se debe hacer referencia al estudio de mercado realizado para justificar el precio o rango de precios elegido y un análisis de costos. c) Distribución: se debe definir si se hará en forma directa o con intermediarios, el alcance y el lugar elegido para realizarla. d) Comunicación: se deberá determinar el mensaje que se emitirá, los medios de comunicación, el presupuesto y el plan de comunicaciones.

* Recursos e Inversiones: se debe determinar cuáles son, dón-de y cómo se obtendrán. Generalmente, los rubros son in-muebles, instalaciones, maquinarias, mercaderías, capital de trabajo, etc. El último punto es muy importante y lo hemos

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desarrollado con amplitud en el capítulo III. Se determinará el monto de la inversión y las alternativas de financiamiento.

* Factibilidad Económica: la rentabilidad estará determinada por la diferencia entre lo que se vende y se compra, luego de descontar todos los gastos. Se deberá estimar las Ventas lo cual no es una tarea sencilla porque hay una tendencia que parte del optimismo natural del emprendedor de sobreestimar-las. Luego se determinarán los Costos analizando los variables (guardan una estrecha relación con el nivel de producción o ventas) y los fijos o de estructura. Tampoco es una tarea fácil porque los emprendedores tienen tendencia a subestimarlos, en muchos casos confundiendo los fijos de los variables. Una buena tarea nos permitirá conocer el punto de equilibrio (can-tidad de productos o servicios que deben venderse para que el emprendimiento no gane ni pierda dinero).

* Factibilidad Financiera: la base es el flujo de fondos que sin-tetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados en el plan, para ello se debe ordenar cronológicamente todos los ingresos y egresos de fondos que tendrá el proyecto. El ob-jetivo es determinar el rendimiento que tendrá la inversión realizada y para ello hay una serie de herramientas financieras (que por su complejidad son solamente enunciadas) como son el Período de Recupero, el Valor Actual Neto y la Tasa Inter-na de Retorno.

* Anexos: se ubican al final e incluyen detalles de toda la infor-mación de las secciones anteriores.

¿Para qué sirve?

Lewis Carroll2 describe el siguiente diálogo en su libro:Alicia: ¿Quieres decirme cual es el mejor camino?Conejo: ¿Qué rumbo llevas?Alicia: No tengo rumbo.Conejo: Entonces, cualquier camino es bueno.

2 Carroll, L., Alicia en el País de las Maravillas, citado por Silva, E., Emprendedor. Crear su propia empresa, Op. cit., pág. 185

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Jorge Enrique Silva3 sostiene que sería un error pensar que la actitud de Alicia es la de una persona emprendedora, pues quién con-sidere que puede dar vida a una empresa debe tener presente que su éxito depende en gran medida de saber a ciencia cierta hacia dónde se dirige.

Afirma además que el plan de negocios es para el emprendedor lo que el mapa es para el viajero, el plano para el arquitecto o la historia clínica de un paciente para el médico. Sin su presencia, se corre el riesgo de perder la inversión, el tiempo y la ocasión de hacer funcio-nar una idea.

Ahora bien, debemos definir para qué sirve. En países desarro-llados su armado es indispensable para presentar el proyecto a poten-ciales inversores, sean estos inversores ángeles o capitales de riesgo. En países como Argentina, donde acceder a estas fuentes de inversión es muy difícil, el plan tiene otra utilidad:

* Para conseguir financiamiento: aunque es difícil acceder a un crédito bancario el plan constituye una exigencia básica y su utilidad se manifiesta en la posibilidad simple de explicar el negocio. En el caso de subsidios o préstamos a tasa subsidia-da que otorgan organismos del Estado nacional y los estados provinciales, en realidad se desarrolla el plan en una serie de planillas y documentos que el emprendedor debe llenar para solicitar la asistencia financiera. En otras palabras, aunque la documentación requerida no tiene el nivel de detalle que exige un plan tradicional de negocios, contiene información básica que le permite a los funcionarios públicos tomar las decisiones en función de la viabilidad y factibilidad del proyecto.

* Para que nos sirva de guía de manera permanente: seguir los pasos para realizar un plan de negocios le permite al empren-dedor reafirmar su idea, verificar su sustentabilidad, aprender más sobre el negocio o el sector en el cual se va a emprender, en definitiva realizar el plan es la mejor manera de estudiar paso a paso las etapas que deberá transitar y volcarlo al papel con claridad exige un período de reflexión y posteriormente un compromiso en la concreción del mismo.

El Programa Ventanilla del Emprendedor4 de la Universidad Nacional de Villa María tiene como objetivo específico desarrollar a través de un grupo de estudiantes avanzados de las carreras de admi-3 Silva, E., Emprendedor. Crear su propia empresa, Op. cit.4 Programa con financiación de la Secretaría de Políticas Universitarias del Ministerio de Educación de la Nación mediante las Resoluciones SPU 93/03, 327/04 Y 386/09.

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nistración y contador, un acompañamiento y asistencia técnica en la formulación y evaluación de ideas, la generación del plan de negocios (análisis de mercado, tamaño, localización, costos) y el planeamiento de la gestión emprendedora (comercialización, financiamiento, recur-sos humanos) de los emprendimientos asistidos, que desde el año 2004 han sido más cincuenta.

El programa surgió con el objetivo de atender dos de las tres de-mandas más importantes que tienen los emprendedores que se inician, que son las de capacitación y de asesoramiento, ya que las necesidades de financiación son cubiertas por otros programas de la Nación o de las Provincias como ya se ha visto en capítulos anteriores.

Luego de la capacitación viene el acompañamiento o tutoría, que tiene un año de duración y al final el emprendedor asistido, recibe el plan de negocios que le permite presentarlo para solicitar financia-miento; además de contar con una guía de consulta permanente.

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Despedida

ARRIBAMOS AL FINAL.

Espero haber sido lo suficientemente claro y explícito, para hacer ver que el camino que debe iniciar quién se anima a emprender no será un lecho de rosas.

Seguramente será una tarea atrapante y tendrá como premio fi-nal hacer realidad los sueños que todo emprendedor tiene. De todas maneras, si los hace realidad no significa haber finalizado, porque el emprendedor es alguien que no puede quedarse quieto, está siempre motivado por lo nuevo, es seducido por la novedad, el cambio y el desafío de estirar al máximo sus posibilidades.

Estaré muy satisfecho y se habrá cumplido el objetivo principal que me tracé al momento de escribirlo, si usted se anima a emprender un nuevo negocio con mayores posibilidades de éxito o se las ingenia para ser mejor emprendedor si es que ya ha iniciado su camino.

Espero que Animarse a Emprender sirva como estímulo para que usted como dice el título del libro se “anime”.

El momento ha llegado, ahora es su turno.Si usted se anima a emprender, no debe olvidar que el verdadero

emprendedor es alguien que siente que lo que está por hacer, es algo por lo que valdría la pena hasta fracasar… y fracasar no es perder, es ni siquiera haberlo intentado.

Villa María, Septiembre del 2010

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BIBLIOGRAFÍA

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Urano S.A, Barcelona, 2007.

Impreso por orden de

novIembre 2010

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