Anexo_7_Mejoramiento_de_Procesos.pdf
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Mejoramiento de Procesos Juan Carlos Aldana Bernal
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Mejoramiento de Procesos
Juan Carlos Aldana Bernal
“Nada es menos productivo que
hacer más eficientemente
aquello que ni siquiera debería
estarse haciendo”
P. Drucker
Elementos para hacer el
mejoramiento
CONCEPTOS:
Agregar valor
Eliminar desperdicio
Agregar Valor
En que medida las actividades que
componen cada etapa de un proceso,
permiten que este vaya avanzando hacia el
resultado que se espera del mismo, y por
tanto al objetivo a lograr por él. Cuando una
actividad o paso de un proceso no contiene
valor agregado constituye un despifarro y hay
buscar cambiarla o eliminarla.
Se genera valor cuando…
El cliente al cliente le interesa (el producto o
servicio) y esta dispuesto a pagar por ello
Cambia físicamente un producto, o se presta
el servicio al cliente (momento de la verdad)
Se realiza bien desde el principio
Los desperdicios
El exceso de producción
Tiempos de espera
Manipulación, transporte, reenvíos
Tareas mal diseñadas
Inventarios
Movimientos
Defectos en los productos
Falta de madurez
Madurez de un Proceso
Grado en el cual un proceso cumple ó supera, los objetivos esperados de su desempeño, según su nivel de normalización, empoderamiento, seguimiento y mejoramiento.
Madurez según Harrington Nivel Estado Descripción
6 Desconocido Estado del proceso sin
determinar
5 Entendido Diseño entendido y opera de
acuerdo a documentación
4 Efectivo Proceso medido, mejorado y
que satisface las expectativas
del usuario final
3 Eficiente El proceso ha sido mejorado y
es más eficiente
2 Libre de error El proceso es libre de error y
altamente efectivo
1 De categoría mundial Esta a la altura de los mejores
del mundo y sigue mejorando
Mejoramiento de procesos + Gente competente + Tecnología apropiada =
Reducción de riesgos, alta productividad y mejor calidad
Proceso eficiente: buena definición del método y los pasos u operaciones involucradas
Gente: Habilidades,
entrenamiento, administración
Tecnología: Dominio de aplicaciones, herramientas, lenguajes, información y ambientes
Los tres elementos de la madurez
Tomado de; http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
SEI Capability Maturity Model CMM Result
Level Characteristic
Optimizing Continuous process Process change management (5) capability improvement Technology change management Defect prevention Managed (4) Defined Software process defined (3) and institutionalized to provide product quality control Repeatable (2) Initial (1)
Product quality planning; Software quality management tracking of measured Quantitative process management software process
Management oversight and tracking project; stable planning and product baselines
Key Process Areas
Ad hoc (success depends on heroes)
"People"
Software configuration management Software quality assurance Software subcontract management Software project tracking & oversight Software project planning Requirements management
Peer reviews Intergroup coordination Software product engineering Integrated software management Training program Organization process definition Organization process focus
Risk
Productivity & Quality
Tomado de; http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
Criterios para seleccionar los Procesos a
Mejorar SINTOMATOLOGÍA:
Problemas y/o quejas de clientes externos
Problemas y/o quejas de clientes internos
Procesos de alto costo
Alto número de reprocesos
Procesos con tiempos del ciclo prolongados
Existe una mejor forma conocida (Benchmarking)
Existen mejores tecnologías
Proceso sin control ni indicadores
• Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido
• Mucha comprobación y control sin valor agregado
• Repetición de trabajo
• Complejidad, excepciones y casos especiales. Procesos con muchos puntos de decisión.
• Genera ventaja competitiva
• Eleva la relación beneficio/costo
Criterios para seleccionar los Procesos a
Mejorar
Impacto en el cliente
Impacto Estratégico para la Empresa (FCE/ CD)
Restricciones principales al funcionamiento de la
empresa TOC (“Eslabón mas Débil)
Condición de desempeño del proceso
Susceptibilidad al cambio (hasta
que punto puede ser mejorado)
Impacto Estratégico
Oportunidad
de
Mejoramiento
OE
FCE CD E
Criterios para priorizar los Procesos a
Mejorar
Analizar los FCE
para crear Ventajas
Competitivas
a fin de cumplir los
Objetivos
Identificar
los Objetivos
estratégicos
Definir los procesos
fundamentales para
crear Competencias
Distintivas para el
logro de objetivos
Organizar
alrededor
de los
procesos no de
las funciones
Eliminar todas
las actividades que
no añaden valor o
no contribuyen a los
objetivos
Nombrar el
Gerente como
“propietario”
del proceso
fundamental
Integrar equipos
multidisciplinarios
para que dirijan
cada proceso
Condic. Organiz.:
Empoderaminento
Información,
Evaluación y
Compesación
Requerimientos del Mejoramiento
Decidir opción de trabajo
•Benchmarking: comparación planificada y metódica frente a los mejores de la
industria
•Mejora gradual: cambiar o eliminar actividades que no agregan valor al cliente
• Rediseño: crear o cambiar totalmente el proceso para alcanzar nuevos objetivos
Benchmarking
“Es el proceso contínuo de medición de nuestros procesos frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías consideradas como líderes, con independencia del sector en que compiten” Davis T. Kearns
Para fijarse metas ambiciosas en cualquier área de gestión y establecer las vías por las que dichas metas se van a obtener.
Qué se requiere
Educación de un equipo humano que aprende de las mejores prácticas
Adaptar o adoptar las mejores prácticas con el fin de cerrar la brecha con los líderes
Mirar hacia fuera de la organización
Tener mente abierta para cuestionar paradigmas propios y aprender de los mejores
Fases del Benchmarking
Planificación: áreas
Compañías y metodología
Análisis: requerimientos
para competir en el futuro
Integración: comunicar
Hallazgos y establecer objetivos
Acción: desarrollar e implementar
Planes de acción, documentar
Madurez: incorporación de las
Mejores prácticas
Tipos de comparación
Competencia
Empresa Entorno
INTERNO
COMPETITIVO
FUNCIONAL
Cuáles procesos comparar
Los que afectan las
políticas de mejoramiento,
áreas estratégicas
Los más críticos, pocos
vitales, a través de matriz
de impacto:
Definir criterios
Evaluar procesos con
criterios
Clasificación de procesos
según criterios
Beneficios
Conocimiento y aplicación de las
mejores prácticas independientemente
del sector
Mejora en la posición competitiva
Establecimientos de objetivos retantes y
ambiciosos, pero realistas
Incremento en la creación de valor
Fuentes para comparación
Universidades y asociaciones
profesionales
Asesores o consultores
Proveedores y clientes
Asociaciones gremiales
Centros especializados
Bibliotecas, revistas e internet
Mejora Gradual
Hacer procesos más eficientes que se adapten a las necesidades de los clientes y el mercado.
Se busca:
Eliminar errores y defectos
Reducción de tiempo de ciclo
Optimización de recursos
Simplificación de objetivos y tareas
Incremento de la satisfacción del cliente
Estandarizar
Automatizar o mecanizar
Las tres fases del modelo
Objetivo. Qué queremos alcanzar,
despliegue de políticas
Catálogo de conocimientos, documentar
nuestros conocimientos actuales
Estrategia de aprendizaje, aprender
mediante el estudio permanente de nuestros
sistemas y procesos, y determinar si siguen
siendo competitivos.
Entonces Ciclo PEEA
Ciclo PEEA
Planear: definir meta y plan de acción a
seguir. 5 w y 2H
Ejecutar: capacite a su recurso humano.
Prueba piloto.
Estudiar: estudiar resultados de la prueba
piloto. Examine efectividad de los cambios
Actuar; implemente el cambio y establezca
el nuevo procedimiento.
Pasos para el mejoramiento
1- Identificar oportunidades de mejoramiento
2- Describir y analizar el proceso actual
3- Escuchar la voz del cliente
4- Catalogar los conocimientos
5- Desarrollar una estrategia de aprendizaje
6- Desarrollar y ejecutar soluciones
7- Medir y monitorear los cambios
8- Evaluar si la mejora fue suficiente
Planear 1,2,
Ejecutar
3,4,5
Estudiar 6
Actuar
7,8
El CEP
El Control Estadístico de Procesos es la
representación gráfica (mediante
herramientas estadísticas) de la medición de
las variables de un proceso, para garantizar
que los estándares de calidad definidos para
dicho proceso se están cumpliendo, o en otro
caso se tiene la información y las
herramientas para la toma de decisiones
Características del CEP
Es aplicable a todo tipo de procesos
Su única técnica es el razonamiento lógico y
cuidadoso
Es más un instrumento de gestión que de
control
Fases del CEP
Conocimiento y conciencia de la existencia de un problema
Definición y delimitación del problema específico a resolverse
Diagnóstico de las causas de un problema
Diseño de los correctivos
Implementación de los correctivos
Implantación de los controles para mantener las mejoras
Herramientas
Diagrama de dispersión
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa-efecto
Lluvia de ideas
Diagrama de Control
Diagramas de Dispersión
Es el resultado de la evaluación de dos
variables y su representación gráfica.
Muestra la tendencia o correlación de las
variables a través de un análisis de
regresión.
La correlación puede ser positiva, negativa o
nula.
Usualmente ayuda a identificar el problema
0123456789
No
. D
E V
UE
LO
S
SEMANA
INCUMPLIMIENTO EN VUELOS
Series1
Diagrama Pareto
Clasifica los elementos que inciden de mayor
forma en un comportamiento, del más
significativo al menos significativo.
Usualmente opera la regla del 80-20, el 80%
de los problemas se deben al 20% de las
causas.
Usualmente ayuda a delimitar el problema
CABDFEG
Causas
Numero de Paradas
0
25
50
75
100
125
150
175
200
225
250
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
Diagrama de Pareto
CABDGFE
Causas
Tiempo de Parada
0
25
50
75
100
125
150
175
200
225
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
Número de Paradas Tiempo de Parada
Turno 1 Turno 2 Total Turno 1 Turno 2 Total
(A) Rotura de hilo 18 24 42 20 31 51
(B) Cinta 15 10 25 12 10 22
(C) Vibrador 92 88 180 62 68 130
(D) Tornillo sin fin 1 6 7 2 8 10
(E) Apelmazamiento 0 1 1 0 1 1
(F) Rotura de saco 2 1 3 4 1 5
(G) Otros 1 0 1 8 0 8
Número y tiempos de parada en una línea de envasado
Espina de pescado
Causa – efecto
Permite identificar las causas raíz de un problema y organizar las relaciones
Entender el ó los problemas del proceso.
Generar ideas para desarrollar el diagrama
Agotar varios niveles de análisis
Agregar información al diagrama hasta que muestre todas las causas de variación
Revisión final para determinar si todos los puntos de variación están comprendidos
Características
de calidad
equipo material métodos
ambiente personas medición
Espina de pescado
Causas-medios = factores
Fines-efectos =
Variación de la calidad
Lluvia de Ideas
Es la expresión libre y espontánea de conocedores
de un problema, sobre sus posibles causas o
soluciones
No se debe desechar ninguna idea, todas las ideas
deben tener oportunidad
Se debe realizar una evaluación de la factibilidad de
cada idea
Se seleccionan las ideas que mejor relación
beneficio / costo presenten
Usualmente contribuye la identificar los correctivos
Gráfico de control
Se utiliza para detectar variaciones en un
elemento respecto de la calidad de un
servicio ó producto.
Se compone de un límite central y los limites
de control superior e inferior, y determina la
variabilidad del elemento observado
Es muy útil para identificar la efectividad del
comportamiento de las mejoras del proceso
Gráfico de control
Concepto de Rediseño de Procesos
Es el análisis fundamental y el cambio radical
de los procesos de trabajo críticos, para
lograr mejoras dramáticas en el desempeño
de la Organización en cuanto a costo,
calidad, servicio y tiempo de respuesta.
Rediseño de procesos
Se cuestionan todos los aspectos del
proceso, y por tanto se esperan rendimientos
radicalmente diferentes
Se aplica en forma preferente en aquellos
procesos que se hayan definidos como
críticos.
Se necesitan cumplimentar nuevos o
precisos requerimientos de los clientes.
Etapas del rediseño de procesos
Definir equipo de
trabajo
Analizar requerimientos
de clientes y negocio
Comprender proceso actual
Analizar y generar ideas
Creativas e innovadoras
Rediseñar nuevo
proceso
Implementar nuevo proceso
Y resultados
Evolución del Rediseño
Transformación organizacional,
cambios críticos en la estrategia,
cultura, procesos y SI
En un inicio
Destrucción creativa
Cambios en la forma como se
hace el trabajo, procesos y
funciones
Ahora
Transformación imaginativa
Análisis del Rediseño
Pros
No existen vacas sagradas
Encadena todas las áreas funcionales
Crea una organización que afronta el cambio con entusiasmo, innovación y creatividad
Los resultados involucran todos los elementos del desempeño del negocio
Intrínsecamente, interfuncional
Contras
No soluciona estrategias inapropiadas, ni mejora una cultura hostil.
Causa fuerte impacto organizacional, se generan efectos colaterales.
Demanda una coordinación compleja de recursos, actividades, responsabilidades y programación
No contempla las iniciativas que afectan una sola función
Requiere grandes inversiones para los cambios radicales
Mejora gradual vs Rediseño
El Rediseño de procesos se distingue por:
La meta es el proceso
El grado de ambición
El grado de modificación del negocio y los beneficios
El radicalismo del rediseño
El nivel de involucramiento de la alta dirección
El papel de la tecnología de información
Cómo podemos
mejorar el proceso
que estamos
utilizando?
Mejora gradual
Cómo podemos
rediseñar el proceso
desde el
principio?
Rediseño
Características de los procesos
mejorados o rediseñados
• Varias tareas se combinan en una
• Los colaboradores toman decisiones
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
• El trabajo se realiza en el sitio adecuado
• Los procesos tienen múltiples versiones (rutas)
• Se reducen verificaciones y controles
• No hay burocracia ni duplicidad de actividades
• Alianzas o sincronización con proveedores
