Mejoramiento de Procesos

Juan Carlos Aldana Bernal

“Nada es menos productivo que

hacer más eficientemente

aquello que ni siquiera debería

estarse haciendo”

P. Drucker

Elementos para hacer el

mejoramiento

CONCEPTOS:

Agregar valor

Eliminar desperdicio

Agregar Valor

En que medida las actividades que

componen cada etapa de un proceso,

permiten que este vaya avanzando hacia el

resultado que se espera del mismo, y por

tanto al objetivo a lograr por él. Cuando una

actividad o paso de un proceso no contiene

valor agregado constituye un despifarro y hay

buscar cambiarla o eliminarla.

Se genera valor cuando…

El cliente al cliente le interesa (el producto o

servicio) y esta dispuesto a pagar por ello

Cambia físicamente un producto, o se presta

el servicio al cliente (momento de la verdad)

Se realiza bien desde el principio

Los desperdicios

El exceso de producción

Tiempos de espera

Manipulación, transporte, reenvíos

Tareas mal diseñadas

Inventarios

Movimientos

Defectos en los productos

Falta de madurez

Madurez de un Proceso

Grado en el cual un proceso cumple ó supera, los objetivos esperados de su desempeño, según su nivel de normalización, empoderamiento, seguimiento y mejoramiento.

Madurez según Harrington Nivel Estado Descripción

6 Desconocido Estado del proceso sin

determinar

5 Entendido Diseño entendido y opera de

acuerdo a documentación

4 Efectivo Proceso medido, mejorado y

que satisface las expectativas

del usuario final

3 Eficiente El proceso ha sido mejorado y

es más eficiente

2 Libre de error El proceso es libre de error y

altamente efectivo

1 De categoría mundial Esta a la altura de los mejores

del mundo y sigue mejorando

Mejoramiento de procesos + Gente competente + Tecnología apropiada =

Reducción de riesgos, alta productividad y mejor calidad

Proceso eficiente: buena definición del método y los pasos u operaciones involucradas

Gente: Habilidades,

entrenamiento, administración

Tecnología: Dominio de aplicaciones, herramientas, lenguajes, información y ambientes

Los tres elementos de la madurez

Tomado de; http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

SEI Capability Maturity Model CMM Result

Level Characteristic

Optimizing Continuous process Process change management (5) capability improvement Technology change management Defect prevention Managed (4) Defined Software process defined (3) and institutionalized to provide product quality control Repeatable (2) Initial (1)

Product quality planning; Software quality management tracking of measured Quantitative process management software process

Management oversight and tracking project; stable planning and product baselines

Key Process Areas

Ad hoc (success depends on heroes)

"People"

Software configuration management Software quality assurance Software subcontract management Software project tracking & oversight Software project planning Requirements management

Peer reviews Intergroup coordination Software product engineering Integrated software management Training program Organization process definition Organization process focus

Risk

Productivity & Quality

Tomado de; http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

Criterios para seleccionar los Procesos a

Mejorar SINTOMATOLOGÍA:

Problemas y/o quejas de clientes externos

Problemas y/o quejas de clientes internos

Procesos de alto costo

Alto número de reprocesos

Procesos con tiempos del ciclo prolongados

Existe una mejor forma conocida (Benchmarking)

Existen mejores tecnologías

Proceso sin control ni indicadores

• Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido

• Mucha comprobación y control sin valor agregado

• Repetición de trabajo

• Complejidad, excepciones y casos especiales. Procesos con muchos puntos de decisión.

• Genera ventaja competitiva

• Eleva la relación beneficio/costo

Criterios para seleccionar los Procesos a

Mejorar

Impacto en el cliente

Impacto Estratégico para la Empresa (FCE/ CD)

Restricciones principales al funcionamiento de la

empresa TOC (“Eslabón mas Débil)

Condición de desempeño del proceso

Susceptibilidad al cambio (hasta

que punto puede ser mejorado)

Impacto Estratégico

Oportunidad

de

Mejoramiento

OE

FCE CD E

Criterios para priorizar los Procesos a

Mejorar

Analizar los FCE

para crear Ventajas

Competitivas

a fin de cumplir los

Objetivos

Identificar

los Objetivos

estratégicos

Definir los procesos

fundamentales para

crear Competencias

Distintivas para el

logro de objetivos

Organizar

alrededor

de los

procesos no de

las funciones

Eliminar todas

las actividades que

no añaden valor o

no contribuyen a los

objetivos

Nombrar el

Gerente como

“propietario”

del proceso

fundamental

Integrar equipos

multidisciplinarios

para que dirijan

cada proceso

Condic. Organiz.:

Empoderaminento

Información,

Evaluación y

Compesación

Requerimientos del Mejoramiento

Decidir opción de trabajo

•Benchmarking: comparación planificada y metódica frente a los mejores de la

industria

•Mejora gradual: cambiar o eliminar actividades que no agregan valor al cliente

• Rediseño: crear o cambiar totalmente el proceso para alcanzar nuevos objetivos

Benchmarking

“Es el proceso contínuo de medición de nuestros procesos frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías consideradas como líderes, con independencia del sector en que compiten” Davis T. Kearns

Para fijarse metas ambiciosas en cualquier área de gestión y establecer las vías por las que dichas metas se van a obtener.

Qué se requiere

Educación de un equipo humano que aprende de las mejores prácticas

Adaptar o adoptar las mejores prácticas con el fin de cerrar la brecha con los líderes

Mirar hacia fuera de la organización

Tener mente abierta para cuestionar paradigmas propios y aprender de los mejores

Fases del Benchmarking

Planificación: áreas

Compañías y metodología

Análisis: requerimientos

para competir en el futuro

Integración: comunicar

Hallazgos y establecer objetivos

Acción: desarrollar e implementar

Planes de acción, documentar

Madurez: incorporación de las

Mejores prácticas

Tipos de comparación

Competencia

Empresa Entorno

INTERNO

COMPETITIVO

FUNCIONAL

Cuáles procesos comparar

Los que afectan las

políticas de mejoramiento,

áreas estratégicas

Los más críticos, pocos

vitales, a través de matriz

de impacto:

Definir criterios

Evaluar procesos con

criterios

Clasificación de procesos

según criterios

Beneficios

Conocimiento y aplicación de las

mejores prácticas independientemente

del sector

Mejora en la posición competitiva

Establecimientos de objetivos retantes y

ambiciosos, pero realistas

Incremento en la creación de valor

Fuentes para comparación

Universidades y asociaciones

profesionales

Asesores o consultores

Proveedores y clientes

Asociaciones gremiales

Centros especializados

Bibliotecas, revistas e internet

Mejora Gradual

Hacer procesos más eficientes que se adapten a las necesidades de los clientes y el mercado.

Se busca:

Eliminar errores y defectos

Reducción de tiempo de ciclo

Optimización de recursos

Simplificación de objetivos y tareas

Incremento de la satisfacción del cliente

Estandarizar

Automatizar o mecanizar

Las tres fases del modelo

Objetivo. Qué queremos alcanzar,

despliegue de políticas

Catálogo de conocimientos, documentar

nuestros conocimientos actuales

Estrategia de aprendizaje, aprender

mediante el estudio permanente de nuestros

sistemas y procesos, y determinar si siguen

siendo competitivos.

Entonces Ciclo PEEA

Ciclo PEEA

Planear: definir meta y plan de acción a

seguir. 5 w y 2H

Ejecutar: capacite a su recurso humano.

Prueba piloto.

Estudiar: estudiar resultados de la prueba

piloto. Examine efectividad de los cambios

Actuar; implemente el cambio y establezca

el nuevo procedimiento.

Pasos para el mejoramiento

1- Identificar oportunidades de mejoramiento

2- Describir y analizar el proceso actual

3- Escuchar la voz del cliente

4- Catalogar los conocimientos

5- Desarrollar una estrategia de aprendizaje

6- Desarrollar y ejecutar soluciones

7- Medir y monitorear los cambios

8- Evaluar si la mejora fue suficiente

Planear 1,2,

Ejecutar

3,4,5

Estudiar 6

Actuar

7,8

El CEP

El Control Estadístico de Procesos es la

representación gráfica (mediante

herramientas estadísticas) de la medición de

las variables de un proceso, para garantizar

que los estándares de calidad definidos para

dicho proceso se están cumpliendo, o en otro

caso se tiene la información y las

herramientas para la toma de decisiones

Características del CEP

Es aplicable a todo tipo de procesos

Su única técnica es el razonamiento lógico y

cuidadoso

Es más un instrumento de gestión que de

control

Fases del CEP

Conocimiento y conciencia de la existencia de un problema

Definición y delimitación del problema específico a resolverse

Diagnóstico de las causas de un problema

Diseño de los correctivos

Implementación de los correctivos

Implantación de los controles para mantener las mejoras

Herramientas

Diagrama de dispersión

Diagrama de Pareto

Diagrama de causa-efecto

Lluvia de ideas

Diagrama de Control

Diagramas de Dispersión

Es el resultado de la evaluación de dos

variables y su representación gráfica.

Muestra la tendencia o correlación de las

variables a través de un análisis de

regresión.

La correlación puede ser positiva, negativa o

nula.

Usualmente ayuda a identificar el problema

0123456789

No

. D

E V

UE

LO

S

SEMANA

INCUMPLIMIENTO EN VUELOS

Series1

Diagrama Pareto

Clasifica los elementos que inciden de mayor

forma en un comportamiento, del más

significativo al menos significativo.

Usualmente opera la regla del 80-20, el 80%

de los problemas se deben al 20% de las

causas.

Usualmente ayuda a delimitar el problema

CABDFEG

Causas

Numero de Paradas

0

25

50

75

100

125

150

175

200

225

250

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

Diagrama de Pareto

CABDGFE

Causas

Tiempo de Parada

0

25

50

75

100

125

150

175

200

225

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

Número de Paradas Tiempo de Parada

Turno 1 Turno 2 Total Turno 1 Turno 2 Total

(A) Rotura de hilo 18 24 42 20 31 51

(B) Cinta 15 10 25 12 10 22

(C) Vibrador 92 88 180 62 68 130

(D) Tornillo sin fin 1 6 7 2 8 10

(E) Apelmazamiento 0 1 1 0 1 1

(F) Rotura de saco 2 1 3 4 1 5

(G) Otros 1 0 1 8 0 8

Número y tiempos de parada en una línea de envasado

Espina de pescado

Causa – efecto

Permite identificar las causas raíz de un problema y organizar las relaciones

Entender el ó los problemas del proceso.

Generar ideas para desarrollar el diagrama

Agotar varios niveles de análisis

Agregar información al diagrama hasta que muestre todas las causas de variación

Revisión final para determinar si todos los puntos de variación están comprendidos

Características

de calidad

equipo material métodos

ambiente personas medición

Espina de pescado

Causas-medios = factores

Fines-efectos =

Variación de la calidad

Lluvia de Ideas

Es la expresión libre y espontánea de conocedores

de un problema, sobre sus posibles causas o

soluciones

No se debe desechar ninguna idea, todas las ideas

deben tener oportunidad

Se debe realizar una evaluación de la factibilidad de

cada idea

Se seleccionan las ideas que mejor relación

beneficio / costo presenten

Usualmente contribuye la identificar los correctivos

Gráfico de control

Se utiliza para detectar variaciones en un

elemento respecto de la calidad de un

servicio ó producto.

Se compone de un límite central y los limites

de control superior e inferior, y determina la

variabilidad del elemento observado

Es muy útil para identificar la efectividad del

comportamiento de las mejoras del proceso

Gráfico de control

Concepto de Rediseño de Procesos

Es el análisis fundamental y el cambio radical

de los procesos de trabajo críticos, para

lograr mejoras dramáticas en el desempeño

de la Organización en cuanto a costo,

calidad, servicio y tiempo de respuesta.

Rediseño de procesos

Se cuestionan todos los aspectos del

proceso, y por tanto se esperan rendimientos

radicalmente diferentes

Se aplica en forma preferente en aquellos

procesos que se hayan definidos como

críticos.

Se necesitan cumplimentar nuevos o

precisos requerimientos de los clientes.

Etapas del rediseño de procesos

Definir equipo de

trabajo

Analizar requerimientos

de clientes y negocio

Comprender proceso actual

Analizar y generar ideas

Creativas e innovadoras

Rediseñar nuevo

proceso

Implementar nuevo proceso

Y resultados

Evolución del Rediseño

Transformación organizacional,

cambios críticos en la estrategia,

cultura, procesos y SI

En un inicio

Destrucción creativa

Cambios en la forma como se

hace el trabajo, procesos y

funciones

Ahora

Transformación imaginativa

Análisis del Rediseño

Pros

No existen vacas sagradas

Encadena todas las áreas funcionales

Crea una organización que afronta el cambio con entusiasmo, innovación y creatividad

Los resultados involucran todos los elementos del desempeño del negocio

Intrínsecamente, interfuncional

Contras

No soluciona estrategias inapropiadas, ni mejora una cultura hostil.

Causa fuerte impacto organizacional, se generan efectos colaterales.

Demanda una coordinación compleja de recursos, actividades, responsabilidades y programación

No contempla las iniciativas que afectan una sola función

Requiere grandes inversiones para los cambios radicales

Mejora gradual vs Rediseño

El Rediseño de procesos se distingue por:

La meta es el proceso

El grado de ambición

El grado de modificación del negocio y los beneficios

El radicalismo del rediseño

El nivel de involucramiento de la alta dirección

El papel de la tecnología de información

Cómo podemos

mejorar el proceso

que estamos

utilizando?

Mejora gradual

Cómo podemos

rediseñar el proceso

desde el

principio?

Rediseño

Características de los procesos

mejorados o rediseñados

• Varias tareas se combinan en una

• Los colaboradores toman decisiones

• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

• El trabajo se realiza en el sitio adecuado

• Los procesos tienen múltiples versiones (rutas)

• Se reducen verificaciones y controles

• No hay burocracia ni duplicidad de actividades

• Alianzas o sincronización con proveedores