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TEMA

ANLISIS Y DECRIPCIN DE PUESTOS EN LA PLANTA

FURIFICADORA DE AGUA ACUARIO.

TESINA

PARA OBTENER EL TTULO DE LICENCIADO

EN ADMINISTRACIN

P R E S E N T A

ROMN RAFAEL VZQUEZ LPEZ

MORELIA MICHOACAN A MARZO DE 2011

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLS DE HIDALGO

FACULTAD DE CONTADURIA Y CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS

ASESOR:

DRA. DORA AGUILASOCHO MONTOYA

1

Agradecimiento

Son muchas las personas especiales a las que me gustara agradecer su apoyo,

amistad, animo y compaa en las diferentes etapas de mi vida. Algunas estn aqu

conmigo y otras en mis recuerdos y en el corazn. Sin importar donde estn o si

alguna vez llegan a leer estas dedicatorias quiero darles las gracias por formar parte

de m, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.

A mis padres. Porque gracias a su cario, gua y apoyo he llegado a realizar uno de

mis anhelos ms grandes de mi vida, fruto del inmenso apoyo, amor y confianza que

en mi se deposit y con los cuales he logrado terminar mis estudios profesionales que

constituyen el legado ms grande que pudiera recibir y por lo cual les vivir

eternamente agradecido y a Dios a quien le debo la vida, por llenarme de salud y

guiarme siempre por el camino del bien.

A quienes me han heredado el tesoro ms valioso que puede drsele a un hijo: amor.

A quienes sin escatimar esfuerzo alguno, han sacrificado gran parte de su vida para

formarme y educarme. A quienes la ilusin de su vida ha sido convertirme en persona

de provecho. A quienes nunca podr pagar todos sus desvelos ni an con las riquezas

ms grandes del mundo.

A ti Juan. No es fcil llegar, se necesita empeo, lucha y deseo, pero sobre todo apoyo

como el que he recibido de ti durante todo este tiempo, que sin ti no hubiera logrado

uno de mis mayores sueos en la vida. Ahora ms que nunca te lo agradezco con

mucho cario, admiracin y respeto.

Gracias por lo que hemos logrado.

A mis hermanos. Como una muestra de mi cario y agradecimiento, por todo el amor y

el apoyo brindado y porque hoy veo llegar a su fin una de las metas de mi vida, les

agradezco la orientacin y los consejo que siempre me han dado. Gracias.

A mis amigos. A todos mis amigos que han estado con migo siempre en los momentos

que mas eh necesitado de ellos, por haber compartido momentos de alegra, felicidad

y de tristeza pero siempre juntos.

2

Anlisis y descripcin de puestos en la purificadora de agua Acuario

INDICE.

1. Introduccin 05

2. Antecedentes 06

3. Objetivos 08

Captulo I Introduccin al anlisis y descripcin de puestos

1.1 Conceptualizacin 09

1.1.1 Definiciones 09

1.1.2 Importancia 10

1.2 Enfoque del anlisis de puestos 10

1.3 Utilidad del anlisis y descripcin de puestos 10

1.4 Anlisis de puestos de trabajo 11

1.5 Descripcin de puestos de trabajo 12

Captulo II: Anlisis y descripcin de puestos

2.1 Job description 13

2.2 Beneficios de un programa de anlisis y descripcin de puestos 19

2.3 Informacin necesaria para el anlisis de puestos 19

2.4 Diferencia entre tarea y puesto 19

2.5 Anlisis y descripcin de puestos 20

2.6 Mtodos para reunir informacin 20

2.7 Etapas del anlisis de un puesto 23

2.8 Propsito 25

2.9 Usos de la informacin del anlisis de puestos 25

2.9.1 Reclutamiento y seleccin 25

2.9.2 Compensaciones 25

2.9.3 Evaluacin de desempeo 25

2.9.4 Capacitacin 26

2.9.5 Asegurar la asignacin completa de responsabilidades 26

2.10 Estructura 27

2.11 Pasos en el anlisis de puesto 27

3

Captulo III Mtodos para reunir informacin sobre el anlisis de puestos.

3.1 Introduccin 30

3.2 Quin rene la informacin sobre el puesto? 30

3.3 La entrevista 30

3.3.1 Ventajas y desventajas 31

3.3.2 Preguntas comunes 31

3.3.3 Normas para la entrevista 33

3.4 Cuestionarios 34

3.4.1 La utilizacin de entrevistas y cuestionarios 35

3.5 Observacin 36

3.6 Formularios 36

3.7 Diario o bitcora del participante 37

Captulo IV tcnicas cuantitativas para el anlisis de puestos

4.1 cuestionario de anlisis de posicin 38

4.2 Procedimiento del departamento del trabajo (DT) 39

4.3 Anlisis funcional del puesto 39

Capitulo V Descripcin de puesto.

5.1 Nombre del puesto 40

5.2 Seccin de identificacin del puesto 41

5.3 Seccin de obligaciones o funciones esenciales del puesto 41

5.4 Seccin de especificacin del puesto 41

5.5 Problemas con las descripciones del puesto 42

5.6 Redaccin de descripciones claras y especificas 42

5.7 Como redactar las descripciones de puestos 43

5.7.1 Identificacin del puesto 43

5.7.2 Resumen del puesto 45

5.7.3 Relaciones 45

5.7.4 Responsabilidades y deberes 45

5.7.5 Autoridad 45

5.7.6 Criterios de desempeo 45

5.7.7 Condiciones de trabajo y ambiente 46

4

Captulo VI Metodologa

Aplicacin de caso practico

6.1 Antecedentes 52

6.2 Misin 52

6.3 Visin 52

6.4 Organigrama 53

6.5 Mtodos utilizados para la utilizacin de la informacin 53

6.6 Formatos 54

6.7 Resultados 67

6.8 Conclusiones y recomendaciones 99

6.9 Bibliografa 101

5

1. Introduccin.

El anlisis de puesto desempea un papel crucial en los intentos de las empresas por

cumplir con la legislacin para la igualdad en las oportunidades para el empleo. Las

normas generales y las decisiones de la corte exhortan al empresario a realizar un

anlisis exhaustivo del puesto antes de analizar una herramienta de seleccin (como

una prueba) para predecir el desempeo en el mismo. La razn principal es que un

empleador debe poder mostrar que sus herramientas de seleccin y evaluacin del

desempeo estn en realidad vinculadas en el rendimiento en el trabajo en cuestin;

para esto se requiere un anlisis completo de puesto que describa la naturaleza de

esa posicin. A continuacin se presenta los mtodos ms populares para obtener la

informacin para el anlisis de puestos.

El presente trabajo se ha llevado a cabo con el propsito de sealar la importancia que

tiene el llevar a cabo el anlisis de puestos dentro de las pequeas empresas ya que

hoy en da es una herramienta muy til dentro de ellas ya que determina la

necesidades de las propias empresas con respecto a las caractersticas del personal

que deber de contratar en un futuro, as como tambin determina las capacidades y

cualidades de los trabajadores que posee las empresas.

Esto es una herramienta muy til hoy en da ya que las empresas que no cuenten con

el personal con las caractersticas que el puesto requiere difcilmente podr ser una

empresa competitiva en el mercado, todo esto conlleva a elaborar un anlisis y

descripcin de los puestos con que cuenta las empresas, para posteriormente darle un

valor al puesto lo que generalmente se le conoce como valuacin de puestos que es

resultado del mismo anlisis de puestos.

Es de saber que hoy en da el 97% de las empresas que existe en nuestro pas est

conformada por pequeas y medianas empresas y solo el 3% lo forman las grandes

empresas por eso es necesario adaptarse a los cambios tecnolgicos, estratgicos,

solo as podrn ser empresas que puedan competir con las dems empresas.

6

2. Antecedentes.

Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para

alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la

administracin ha sido fundamental para lograr la coordinacin del quehacer humano.

La organizacin y la divisin del trabajo generaron la necesidad de modelos para

gestionar personas.

La forma de enfocar la gestin de los recursos humanos ha cambiado en

correspondencia con la dinmica del desarrollo social, influenciado por sucesos y

filosofas como la revolucin industrial, la administracin cientfica y la psicologa

industrial.

Los estudios preliminares en el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADPT)

coinciden con la revolucin industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles

Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unin Americana fueron los primeros

autores que plantearon que el trabajo podra y deba estudiarse de manera

sistemtica y en relacin con algn principio cientfico.

La revolucin industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rpido de la tecnologa

de produccin, la divisin y la especializacin del trabajo, la produccin en masa,

mediante procedimiento de ensamble, as como la reduccin del trabajo fsico pesado.

Con ella aparecieron mtodos cientficos aplicados a la ingeniera de produccin y el

desarrollo computarizado de control.

Como uno de los resultados de la revolucin industrial, los empleados comenzaron a

discutir colectivamente temas de inters mutuo y surgen los sindicatos que influyeron

notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuy

a la expansin de programas de beneficio para los empleados, a la definicin clara de

las obligaciones laborales, a la implantacin de estructuras sistemticas de salarios y

al sistema de manejo de quejas entre otras ms.

De forma paralela a la revolucin industrial surgi la administracin cientfica que fue

un intento por investigar mtodos de produccin y montaje y establecer la manera

ms eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el padre de este movimiento

fue Frederick Taylor.

La administracin cientfica contribuy a la profesionalizacin de la GRH. Se sustituy

el enfoque de corazonada e intuicin en la gestin, por el de diseo y planificacin

basados en tcnicas para la administracin.

7

Despus de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la

ingeniera del factor humano comenzaron a experimentar en el diseo de las

tecnologas, las instalaciones y el equipamiento, obtenindose resultados a finales de

la dcada de 1940.

Algunos aos despus se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos

existentes eran el resultado de fenmenos humanos en vez de mecnicos. Este

reconocimiento impuls la intervencin del psiclogo industrial en el mundo del trabajo,

introducindose la idea de que los trabajadores tenan necesidades emocionales y

psicolgicas que deban considerarse en el trabajo, convirtindose la satisfaccin del

trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando as

algunos aspectos relacionados con la gestin del personal como la seleccin,

capacitacin, colocacin, entre otras.

En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las

personas fueron ms valiosas, los mtodos y funciones de los Recursos Humanos se

convirtieron en aspectos claves de las organizaciones

Las tendencias actuales de la Gestin de los Recursos Humanos se dirigen hacia

enfoques sistemticos prcticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el

Anlisis y Descripcin de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta

bsica para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues casi todos

las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro

modo en la informacin que proporciona este procedimiento.

8

3. Objetivos

Conocer la funcin y la aplicacin del anlisis de puestos en las pequeas empresas

atendiendo al nmero de empleados.

Determinar las ventajas que se obtiene al llevar a cabo la aplicacin de un anlisis y

descripcin de puestos.

Comprobarle a la empresa y trabajadores los beneficios de la realizacin del anlisis y

descripcin de puestos.

9

Captulo I: Introduccin al anlisis y descripcin depuestos.

1.1 Conceptualizacin

Anlisis del puesto.

En este primer apartado analizaremos algunos conceptos que han aportado

muchos estudiosos de la administracin, en este caso nos enfocaremos al anlisis

de puestos:

1.1.1 Definiciones:

Gary Dessler define al anlisis de puestos de la siguiente manera: es el

procedimiento por el cual se determina los deberes y la naturaleza de los

puestos y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que

deben ser contratadas para ocuparlos.

Fernndez Ros, J.C Snchez (1997) mencionan lo siguiente: Es el

procedimiento metodolgico que nos permite obtener toda la informacin

relativa a un puesto de trabajo. Este proceso consta de dos factores

claramente identificables y diferenciados.

1. Anlisis de puestos de trabajo (APT)

2. Descripcin de puestos de trabajo (DPT)

Descripcin de Puestos: lista de las tareas, responsabilidades,

relaciones de informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de

supervisin de un puesto que es producto de un anlisis de puesto.

Especificaciones del puesto: lista de los requerimientos humanos del

puesto, esto es, la educacin, capacidad, personalidad, etc., necesarias

es otro producto del anlisis de puesto.

Arthur, Sherman George Bohlander, Scoth Snell (1997) sealan que el anlisis

de puesto es el proceso de obtener informacin sobre los puestos al definir sus

deberes, tares o actividades.

Sin embargo Martha Alles (200) menciona que el anlisis de puestos es el

procedimiento de reunir y analizar informacin sobre:

El contenido de un puesto (tarea a realizar);

Los requerimientos fsicos;

10

El contexto en que las tareas son realizadas;

Qu tipo de personas deben contratarse para esa posicin.

1.1.2 Importancia

Conocer con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que

requiere.

Organizar el trabajo de la empresa.

1.2 Enfoques del anlisis de puesto.

La definicin sistemtica y cuantitativa del contenido de los puestos, que proporciona

el anlisis de los mismos, es el fundamento para muchas de las prcticas de la ARH.

Concretamente, este anlisis sirve para justificar las descripciones de los puestos y

otros procedimientos de seleccin de la ARH. Los enfoques del anlisis de los puestos

que se utilizan para reunir datos son varios y cada uno tiene ventajas y desventajas

concretas. Cuatro de los mtodos ms populares son el anlisis del puesto, el sistema

de cuestionarios de anlisis de puestos, el mtodo de incidente, y el anlisis

computarizados de puestos.

1.3 Utilidad del anlisis y descripcin de puestos.

Las funciones de direccin y organizacin se han especializado hasta tal extremo de

todo los avances cientficos que han tenido lugar, en las ltimas dcadas en disciplinas

relacionadas directas o indirectamente con el comportamiento humano, han sido

rpidamente incorporados por los profesionales ms capaces y dispuestos a asumir el

reto de hacer las cosas de otra forma, cosas que tiene que ver con la importancia

personal y organizacional, la naturaleza y significado de variables.

Pero el anlisis y descripcin de puestos de trabajo, pese a su antigedad, sigue

constituyendo una de las herramientas bsicas de organizacin, direccin y gestin.

Es frecuente, sin embargo, que su utilizacin se limite a solo unos pocos mbitos de

actividad sin que alcance a entender cabalmente por qu se renuncia implcita o

explcitamente a su completa explotacin.

Varias son las razones que pueden explicar este uso limitado de los resultados del

ADP:

1. Algunos profesionistas de la direccin lo califican como una tcnica

excesivamente rgida y trasnochada.

11

2. Los ADP se suelen realizar pensando en hacer un uso concreto y especifico de

los resultados y, cuando se los desea explotar con otra finalidad, la informacin

disponible es suficiente.

3. Los analistas que llevaron a cabo el proceso general de anlisis y descripcin

desconocan los objetivos que la direccin pretenda.

4. Los diversos usuarios del ADP no conocen la utilidad que esta informacin les

puede ofrecer.

5. Ms frecuentemente ocurre que la informacin derivada de un ADP requiere

una permanente actualizacin. Si no se disean los mecanismos adecuados

para su actualizacin automtica, corremos el riesgo de olvidarnos

temporalmente de su actualizacin y llegar un momento no lejano en el

tiempo que la informacin de que disponemos no nos inspire confianza.

1.4 Anlisis de puestos de trabajo.

Lo primero que hemos de tener presente a la hora de hablar de es el caso terminolgico. Es comn encontrarnos con expresiones como

, , , , . Son todas estas

expresiones equivalentes?

Considerando con cierto detalle las distintas definiciones anteriores podemos concluir

que se refieren a una misma realidad que denominan de forma diferente.

Desgraciadamente, la confusin para quien se inicia en esta actividad es todava

mayor por cuanto an existen otros trminos y expresiones (anlisis de ,

, , , , , ,

etc.) que en muchos casos aunque no siempre, vienen a significar lo mismo.

La razn de esta confusin se debe a que diferentes analistas asocian distintos niveles

de especificidad contrminos muy concretos. Quiz por ello, y con la intencin de

contribuir a la reduccin de esta fuente sistemtica de errores, confusiones y

malentendidos, merece la pena dedicar un poco de atencin a poner orden entre los

trminos que ms frecuentemente se usan en nuestro contexto sociolaboral y

establecer entre ellos las relaciones semnticamente correctas, aunque s que la

precisin acadmica acaba siendo superada por la fuerza de la realidad cultural,

jurdica, laboral y profesional.

A modo de conclusin podemos establecer que el anlisis de puestos de trabajo se

define como el proceso a travs del cual un puesto de trabajo es descompuesto en

12

unidades menores e identificables. Estas unidades menores suelen ser las tareas pero

el proceso analtico puede ir ms all para descender, por ejemplo al nivel de las

operaciones, acciones, movimientos, Por extensin, el anlisis puede incluir la

identificacin de requerimientos del trabajo y de otras caractersticas del entorno del

puesto de trabajo.

1.5 Descripcin de puestos de trabajo.

Aunque tampoco no existe total acuerdo sobre la definicin correcta de descripcin de

puestos de trabajo (DPT), es ms fcil, sin embargo, llegar a una definicin

compartida. A continuacin tambin se recogen algunas definiciones.

Las descripciones son excelentes fuentes de informacin sobre las tareas por cuanto

(Gael, 1983).

(Fertonani y Actis Grosso,

1978).

(Bemis, Belemky y Soder, 1983).

13

Captulo II: Anlisis y descripcin de puestos.

Marco terico.

Anlisis y descripcin de puestos (Job description)

En este segundo apartado usted aprender:

La importancia de la descripcin y el anlisis de puestos.

Los beneficios de un buen programa de descripcin de puestos.

Los distintos mtodos de descripcin de puesto.

Los pasos a seguir

Que es la adecuacin persona puesto.

La descripcin por competencias.

El teletrabajo y la especificacin de puestos.

2.1 Job description

Por qu el subtitulo Job description? En nuestra especialidad, como en otras,

existen jergas que incluyen el uso y abuso de palabras en ingles. Si en general

trataremos de evitarlo, en este caso el uso del trmino en ingles es tan frecuente que

posiblemente a muchos les resultara raro su nombre en castellano.

Analizar puestos, para luego describirlos, comprende una serie de procedimientos

para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los

requerimientos especficos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qu tipo de

personas deben contratarse para esa posicin. Cuando las compaas definen

correctamente los puestos se facilitan otras tareas en relacin con el rea de Recursos

Humanos, entre ellas las ya estudiadas de reclutamiento y seleccin de nuevos

empleados.

Cualquier sistema de gestin de Recursos Humanos, con independencia de su

complejidad y evolucin, requiere herramientas bsicas para el desarrollo de sus

polticas y prcticas. Una de ellas es la descripcin de puestos, con prescindencia del

tamao de la compaa.

14

La informacin del anlisis de puestos se utiliza como base para diversas actividades

relacionadas con la administracin de Recursos Humanos:

Reclutamiento y seleccin;

Capacitacin y formacin;

Compensaciones;

Evaluacin de desempeo;

Desarrollo de carrera y planes de carrera;

Asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.

El contenido bsico del anlisis, descripcin y documentacin de puestos de trabajo es

el conocimiento real y actualizado, de la estructura de la organizacin, sus cometidos y

actividades, las responsabilidades de los diferentes puestos, los niveles de exigencias

requeridos respecto a conocimientos, experiencia, habilidades, etc.

Anlisis y descripcin de puestos

La descripcin de puestos

es la base de los

distintos procesos

de Recursos Humanos

Descripcin de puestos

Inventario de puestos

Formacin / seleccin

Compensaciones

Desempeo

Carrera

s

15

Concepto: el anlisis, descripcin y documentacin de puestos una tcnica de

recursos humanos que, de forma sinttica, estructurada y clara, recoge la informacin

bsica de un puesto de trabajo en una organizacin determinada.

Esquema de la descripcin de puestos;

Se parte del levantamiento de la informacin que luego ser analizada, luego se

confirma el levantamiento y finalmente se realiza la descripcin del puesto, en general

utilizando un formulario estandarizado.

En tres palabras: relevamiento confirmacin descripcin.

Descripcin de puestos o job description: esquema

Anlisis de puestos

Descripcin de puestos

Relevamiento de informacin para el anlisis

de puestos

El anlisis del puesto previo a la descripcin implica un procedimiento sistemtico para

reunir informacin sobre el contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus

requerimientos especficos, y que tipo de personas se requieren para desempearlo.

Para una correcta descripcin de puestos es importante, antes de iniciar la tarea

clasificar los puestos a relevar:

Segn el nivel jerrquico: alta direccin, gerencia de rea, jefaturas intermedias

y dems puestos iniciales.

16

Por la formacin requerida: alta formacin o muy especializada o puestos

operativos para los que no es necesaria.

Por los resultados de la gestin a su cargo: de alto impacto o no en los

resultados de la organizacin.

por los recursos humanos que maneja.

Igualmente es importante definir, entes del relevamiento- y luego confirmarla durante

el mismo la relacin entre los puestos: puestos paralelos y puestos

subordinados.

Por los resultados de su gestin: alto impacto en los resultados generales

(bajo impacto).

Por el nivel jerrquico: alta direccin, gerencias, puestos medios, puestos

iniciales.

Por los recursos humanos que manejan.

Por la informacin requerida.

La organizacin

Clasificacin de puestos

En ocasiones esta relacin no es muy clara, aunque se obtenga previamente un

organigrama. Por ello ser muy importante la confirmacin durante el relevamiento de

las reales relaciones entre los impuestos.

17

Antes del relevamiento es importante definir la relacin entre los puestos

Puesto superior

Puestos paralelos Puestos paralelos Puesto a describir

Puestos subordinados Puestos subordinados

Una correcta descripcin de puestos incluye tres momentos:

1. entrevista de relevamiento estructurada, utilizando un cuestionario o entrevista

dirigida. El planeamiento de la entrevista y la utilizacin de formularios es

imprescindible.

2. confirmacin de la informacin obtenida.

3. Descripcin del puesto propiamente dicha.

18

Entrevista del relevamiento estructurado

Confirmacin del relevamiento

Momento 1

Momento 2

Momento 3 Descripcin del puesto

Tres partes del relevamiento

Cmo darse cuenta de que una compaa necesita mejorar la descripcin de puesto?

Las siguientes son algunas pistas que indican la necesidad de revisar o describir si no

se ha hecho ahora los puestos de una organizacin.

Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente.

Empleados que no saben exactamente que se espera de ellos.

Conflictos frecuentes por no saber exactamente quien hace cada tarea.

Responsabilidades abiertas de modo que se dupliquen los esfuerzos.

Seleccin y contratacin de personas no calificadas paras su trabajo.

Inadecuado o pobre entrenamiento con la consecuencia de poca produccin y

baja calidad.

Demora en la prestacin de servicios o entrega de productos.

19

2.2 Beneficios de un programa de anlisis y descripcin de puestos.

Los beneficios ms importantes de una correcta y actualizada descripcin de puertos

son:

Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones

son ms equitativas.

Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.

Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho ms sencillo con la ayuda

de la descripcin de puestos.

Defina rendimiento estndar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.

Es vital en los planes de sucesin.

Otros usos: para analizar los flujos de informacin de una compaa.

2.3 Informacin necesaria para en anlisis de puestos.

La descripcin de puestos tiene varios momentos, como ya hemos visto, que se

realimentan entre si para lograr el objetivo central. El anlisis de puesto se hace a

partir de la informacin relevada y se utiliza para darle consistencia a lo relevado.

Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de bsquedas. La descripcin

final se obtiene despus de la realizacin del anlisis de puesto.

La informacin necesaria para realizar del anlisis del puesto es:

Actividad del puesto y comportamiento asociado.

Estndares de rendimiento.

Maquina u otros elementos necesarios.

Condiciones laborales o contextos de la posicin.

Requerimientos de personalidad.

Por ltimo, las descripciones de puestos Job description no hacen referencias a las

personas que los ocupan. Como su nombre lo indica, brindan informacin sobre las

obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y

todo lo relacionado con la posicin en s.

2.4 Diferencia entre tarea y puesto.

Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto.

Puesto: posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, una posicin

formal dentro del organigrama, con un conjunto de funciones a su cargo.

20

2.5 Anlisis y descripcin puestos

Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto.

Identifica:

qu se hace;

por qu se hace;

dnde se hace;

cmo se hace.

El anlisis de puestos permite respondernos las siguientes preguntas:

Cules son los puestos en la organizacin?

De qu forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia

organizacional?

Hasta qu punto empleados con KASs elevadas son compensados por hacer

tareas de menor exigencia?

Cmo pueden ser reestructuradas las tareas para redisear o eliminar

puestos?

2.6 Mtodo para reunir informacin

Mtodo de descripcin y anlisis de puestos

Observacin directa: En los casos ms simples, el entrevistador observa las

tareas y completa el formulario a partir de lo que ve, sin la participacin directa

del empleado.

Entrevista: El analista entrevista al ocupante del puesto.

Cuestionario: El ocupante del puesto completa en cuestionario.

Mixta: Administracin conjunta de por lo menos dos de estas variantes.

KASs: knowlwdge abilities - skills: conocimiento habilidades-

capacidades/destrezas.

21

Pasos en secuencia para una posicin

Identificacin

del puesto:

recolectar

informacin

Anlisis del

puesto revisinDescripcin del

puesto

Participacin de

la lnea

Pasos para una nomina o conjunto de puestos

Identificacin de

puestos y

revisin de

puestos

existente:

recolectar

informacin

Participacin de

la lnea

Trabajar con

gerentes y

empleados

explicando el

proceso

Relevamiento:

utilizando

entrevista,

cuestionarios, etc.

Anlisis de puesto

Descripcin del

puesto (versin

final)

Mantenimiento

y

actualizacin

22

Quin rene la informacin para el anlisis de puestos? Por lo general estas tareas

estn en manos de especialistas en recursos humanos con el apoyo indispensable del

supervisor y el ocupante del puesto.

Otros paso necesarios: el anlisis de puestos

En base en la informacin revelada se analizaran los aspectos ms importantes, por

ejemplo:

Identificacin del puesto;

Trabajo a desempear;

Condiciones fsicas;

Habilidades requeridas;

Conocimientos requeridos;

Requisitos especiales;

Responsabilidades.

Anlisis del puesto

Identificacin del puesto;

Trabajo a desempear;

Condiciones fsicas;

Habilidades requeridas;

Conocimientos requeridos;

Requisitos especiales;

Responsable de___________________________

23

2.7 Etapas del anlisis de un puesto

Un programa de anlisis de puestos incluye normalmente las siguientes etapas:

1) Etapa de Planeacin: en esta etapa se planea y organiza cuidadosamente todo el

trabajo de anlisis de cargos para minimizar cualquier tipo de resistencia.

Dependiendo de la situacin en que se encuentra la empresa, pueden darse los

siguientes pasos:

Determinacin de los cargos que van a describirse: deben examinarse

cuidadosamente cules son los cargos que van a describirse e incluir sus

caractersticas.

Elaboracin del organigrama: al colocarse el puesto en el organigrama, se obtiene

informacin adicional.

Elaboracin del cronograma de trabajo: especificando los tiempos y por donde se

iniciar el programa de anlisis. El xito de un programa puede verse afectado si el

programa se inicia durante un perodo de incertidumbre econmica o intranquilidad

laboral, ya que los empleados podran considerar al programa como una amenaza

para su seguridad.

Es importante que el programa se introduzca en el departamento en que los

supervisores y empleados estn ms dispuestos a cooperar.

Eleccin de los mtodos de anlisis que se aplicarn: los mtodos se escogen

segn la naturaleza y las caractersticas del cargo.

Seleccin de los factores de especificaciones: se realiza sobre la base de dos

criterios,

1) Criterio de generalidad: abarca aquellos factores que deben estar presentes en

la totalidad de los cargos.

2) Criterio de variedad o diversidad: comprende los factores que deben variar

segn el cargo.

Dimensionamiento de los factores de especificaciones: Los factores de

especificacin constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar

un cargo, por lo que se hace necesario dimensionarlos para establecer que

segmento de su totalidad servir para analizar un determinado conjunto de

cargos.

24

Graduacin de los factores de especificaciones: un factor de especificacin se

grada para facilitar y simplificar su aplicacin. La graduacin consiste en

asignarles valores que representan segmentos de su amplitud de variacin.

2) Etapa de Preparacin: en esta etapa se renen a las personas y se preparan los

esquemas y materiales de trabajo. Esta fase comprende las siguientes actividades:

Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de las personas que conformarn el

equipo de trabajo: las personas a cargo del proyecto deben comprender los

propsitos que se persiguen y cmo se obtendrn con objeto de poder explicar el

programa a otros miembros de la organizacin.

Preparacin del material de trabajo: confeccin del material impreso para que

ayude al personal a familiarizarse con los propsitos y beneficios del anlisis de

puestos.

Disposicin del ambiente

Recoleccin previa de datos

3) Etapa de Ejecucin: en esta etapa se proceder a recolectar los datos relativos a

cada uno de los cargos que se analizarn y luego se redactar el anlisis. Un

detalle de las actividades que se realizarn en esta etapa son:

Recoleccin de los datos: el analista obtiene la informacin del puesto segn el

mtodo escogido. Para que el anlisis de puestos cumpla los objetivos, los datos

proporcionados deben ser precisos. Las personas responsables de reunir y revisar

los datos deben estar atentas a la omisin de hechos importantes, la inclusin de

declaraciones imprecisas, la tendencia a exagerar la dificultad o importancia del

cargo.

Seleccin de los datos obtenidos

Redaccin provisional del anlisis

Presentacin de la redaccin provisional: Las descripciones provisionales de cada

puesto se entregan al supervisor inmediato para que las compruebe y apruebe.

25

Redaccin definitiva del anlisis

Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis: para la aprobacin por el

organismo responsable de su oficializacin en la empresa.

2.8 Propsito

Asignacin de tareas

Requisitos para ocupar el puesto

Alcance de responsabilidades y riesgos

2.9 Usos de la informacin del anlisis de puestos.

2.9.1 Reclutamiento y seleccin

El anlisis del puesto proporciona informacin sobre y los requerimientos humanos

necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto y la

informacin de la especificacin del puesto son la base sobre la que se decide qu tipo

de personas se recluta y contratan.

2.9.2 Compensaciones.

Tambin es necesaria una clara compresin de lo que cada empleo representa para

estimar su valor y la compensacin apropiada para cada uno. Esto se debe a que la

compensacin (salario y bonos) est vinculada generalmente son la capacidad

requerida, el nivel de educacin, los riesgos de seguridad y otros todos ellos son

factores que se identifican por medio del anlisis del puesto. Tambin se ver que

muchas empresas clasifican los puestos en categora (como secretaria III y IV): el

anlisis del puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo dcada posicin

para que se pueda ser clasificada.

2.9.3 Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada

empleado con el rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis del

puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se

deben alcanzar y las actividades especficas que hay que realizar.

26

2.9.4 Capacitacin.

Tambin se utilizar la informacin del anlisis del puesto para disear los programas

de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultante

muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren.

2.9.5 Asegurar la asignacin completa de responsabilidades.

El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todas las actividades que se

tiene que realizar estn en efecto asignadas en las posiciones especficas. Por

ejemplo al analizar el puesto actual del gerente de produccin de su compaa, podra

encontrar que se reporta a si mismo como responsable de las docenas o mas de

tareas especificas que incluyen la planeacin de los programas semanales de

produccin, la compra de materias primas y la supervisin de las actividades diarias de

cada uno de sus supervisores de lnea. Sin embargo, hace falta alguna referencia al

manejo de la materia prima o los inventarios del producto determinado. Al proseguir su

investigacin encontrara que ninguna de las otras personas de manufactura es

responsable de la administracin de los inventarios. Su anlisis de puestos (basados

no es slo en lo que los empleados reportan como sus actividades, sino en su

conocimiento del alcance de los puestos), ha identificado una tarea faltante que debe

ser asignada. Las actividades faltantes se descubren con frecuencia mediante el

anlisis de puestos. As, el anlisis de puestos desempea un papel en la solucin de

los problemas del tipo que surgiran si, por ejemplo, no hubiera alguien asignado al

manejo de inventarios.

27

Figura. 1 Usos de la informacin del anlisis de puestos.

2.10 Estructura

Datos del puesto

Descripcin

Requisitos

Responsabilidad

Condiciones

2.11 Pasos en el anlisis de puesto.

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son los siguientes que a

continuacin mencionaremos:

Determine el uso de la informacin del anlisis del puesto. Empiece por

identificar el uso que dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de

datos que rena y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como

entrevistar a los empleados y preguntarles en que consiste el puesto y cules

son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de

puestos y seleccionar a los empleados. Otras tcnicas de anlisis de puestos

(como el cuestionario de anlisis de opcin que se describe posteriormente) no

proporcionan la informacin especfica para las descripciones de puestos, pero

proporcionan clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden

utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones. Por tanto su

Decisiones de

reclutamiento y

seleccin

Anlisis de puestos

Descripcin de

puestos y

especificacin de

puestos

Evaluacin del

desempeo

Evaluacin del

puesto decisiones

de pagos y salarios

(compensacin)

Requerimientos

de capacitacin

28

primer paso es determinar el uso de la informacin del anlisis de puestos.

Entonces podr decidir cmo reunir la informacin.

Rena la informacin previa. A continuacin, es necesario revisar la

informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y

descripciones de puesto.

Los organigrama Muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona

con otras posiciones y cual es su lugar en la organizacin. El organigrama

debe identificar el titulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las

conectan, debe mostrar quien reporta a quien y con quin se espera que la

persona que ocupa el puesto se comunique.

Un diagrama de procesos permite una comprensin mas detallada del flujo de

trabajo que la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple,

un diagrama de procesos como el de la figura 2 muestra el flujo de datos de

entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se

espera que el empleado de control de inventario reciba inventario de los

proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y

proporcione lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del

estado de los estados de los inventarios actuales. Por ultimo, la descripcin del

puesto con que se cuenta, si existe puede ser un buen punto a partir del cual

podra preparar una descripcin revisada del puesto.

Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario

cuando hay muchos puestos similares para analizar y toma demasiado tiempo

el anlisis de puestos, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de

ensamble.

Rena la informacin del anlisis de puestos. el siguiente paso es analizar

realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades que involucra,

la conducta requerida a los empelados, las condiciones de trabajo y los

requerimientos humanos (como las caractersticas y capacidades necesarias

para desempear un trabajo). Para esto debe utilizarse uno o ms de las

tcnicas de anlisis de puestos.

Revise la informacin con los participantes. El anlisis de puesto ofrece

informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin ser

verificada con el trabajador que lo desempea y un superior inmediato. El

verificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y

29

si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de revisin

puede ayudarle a obtener la aceptacin del ocupante del puesto de los datos

del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la

descripcin de las actividades que realiza.

Elabore una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los

casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados

concretos del anlisis de la posicin. La descripcin del puesto (repetimos) es

una relacin por escrito las actividades y responsabilidades inherentes al

puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de

trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las

cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos

para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la

misma descripcin del puesto.

3 Conclusin. Cuando se termina el anlisis de puestos se cuenta con

descripciones y especificaciones de calidad, la organizacin puede aprovechar

esta informacin para disear o redisear los puestos de manera que los

elementos, deberes y tareas se dirijan a alcanzar la satisfaccin y el desempeo

de tareas.

El procedimiento supone realizar una investigacin sistemtica de los puestos

siguiendo varios pasos predeterminados, que se especifican con anticipacin al

estudio. Cuando se determina, el anlisis de puestos este da como resultado

un informe escrito que resume la informacin obtenida del resultado de veinte o

treinta tareas o actividades individuales. Los gerentes de recursos humanos

utilizan estos datos para desarrollar descripciones y especificaciones del

puesto. A su vez, estos documentos sirven para realizar y aumentar las

diferentes funciones de recursos humanos, como el desarrollo de los criterios

de de evaluacin de desempeo o el contenido de las lecciones de

capacitacin. El propsito final del anlisis de puestos consiste en mejorar el

desempeo y la productividad organizacionales.

Las descripciones y especificaciones de puestos desarrolladas mediante el

anlisis de puestos deben ser tan precisas como sea posible para que tengan

valor ante quienes toman decisiones sobre administracin de recursos

humanos. Estas decisiones podrn abarcar cualquiera de las funciones de

recursos humano, desde reclutamiento hasta despido.

30

Captulo III: Mtodos para reunir informacin sobre el anlisis de puestos.

3.1 Introduccin

Una vez que se reunido la informacin previa y que ha sido identificado el puesto que

analizara, el siguiente paso es obtener la informacin sobre los deberes,

responsabilidades del puesto. Existen varias tcnicas que usted puede utilizar para

reunir estos datos de la cuales las mas importantes sern analizadas en esta seccin.

En la prctica es posible utilizar cualquiera de ellas o combinar las tcnica que se

aplique mejor a sus propsitos; por tanto, una entrevista podra ser adecuada para

elaborar una descripcin del puesto, mientras que el cuestionario de anlisis de

posicin que estudiaremos es ms apropiado para determinar el valor de un puesto

con fines de compensacin.

3.2 Quin rene la informacin sobre el puesto?

La obtencin de los datos para el anlisis de puestos requiere por lo general de un

especialista en recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. El

especialista (como el gerente de recursos humanos, un analista de puestos o un

consultor) podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus

preparar una descripcin y especificacin del puesto. El supervisor y el empleado

participaran tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se enlisten las

actividades del subordinado. Tanto el supervisor como el trabajador podran revisar y

verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y

deberes. Por tanto, el anlisis de puesto suele implicar un esfuerzo comn entre el

especialista, el supervisor y el trabajador.

3.3 La entrevista

Existen tres tipos de entrevista que se pueden utilizar para obtener datos para el

anlisis de puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas

con grupos de empleados que desempeen el mismo trabajo y entrevistas con uno y

mas supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se estn

analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas

realizan un trabajo similar o idntico, ya que de esta manera se obtienen rpidamente

y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del

trabajador asiste a la sesin del grupo; si no es as, es necesario supervisar al

supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y

responsabilidades del puesto.

31

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice es importante que el

entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma ya que existe una tendencia

a mal interpretar esta entrevista como evaluacin de eficiencia. Cuando se da el caso

los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisin sus trabajos a

los de sus subordinados.

3.3 1 Ventajas y desventajas

La entrevista es tal vez el mtodo ms ampliamente para determinar los deberes y

responsabilidades de un puesto; su uso generalizado refleja sus muchas ventajas.

Adems, entrevistar al trabajador permite a la persona detectar actividades y

comportamientos que de otra forma podran no salir a la luz. Por ejemplo, las

actividades importantes que solo ocurren en ocasiones o la comunicacin informal

(entre digamos, un supervisor en produccin y el gerente de ventas) que no aparecen

en el organigrama, podran ser detectadas por un entrevistador hbil. Adems, una

entrevista puede ofrecer la oportunidad de explicar los objetivos y resultados de

anlisis de puestos y permitir al entrevistador dar a conocer desacuerdos o puntos de

vista que de lo contrario no llegara a odos de la gerencia. Una entrevista es tambin

una forma relativamente sencilla y rpida de obtener la informacin.

El problema principal de esta tcnica es la deformacin de la informacin, ya sea

debido a una falsificacin directa o a un malentendido involuntario. El anlisis del

puesto, es con frecuencia el preludio a un cambio de la remuneracin de terminada

para un puesto. Por tanto, en ocasiones el personal lo considera como una evaluacin

de desempeo que podra (y a menudo sucede) afectar se sueldo. Es por ellos que los

empleados tienden a exagerar ciertas responsabilidades a tiempo que minimizan

otras. De ah que obtener informacin valida pueda ser un proceso lento y penosa.

3.3.2 Preguntas comunes.

A pesar de sus inconvenientes, las entrevistas son muy utilizadas. Las preguntas que

se formulan con ms frecuencia son:

Qu puesto ocupa?

Cules son los principales deberes de su puesto?

Qu hace exactamente el ocupante del puesto?

En qu lugares diferentes trabaja?

32

Cules son los requisitos de educacin, experiencia, capacidad y (cuando sea

adecuado) certificacin y permiso?

En qu actividades participa?

Cules son las responsabilidades y deberes del puesto?

Cules son las exigencias bsicas o criterios de desempeo que caracterizan el

trabajo?

En qu consisten exactamente sus actividades?

Cules son sus responsabilidades?

Cules son las condiciones de trabajo y de ambiente en el que se desarrolla?

Cules son las exigencias fsicas del puesto? Y las exigencias emocionales y

mentales?

Cules son las condiciones de higiene y seguridad?

Existen peligros y condiciones de trabajo poco comunes a las que este expuesta?

Una ayuda para este anlisis es responder a preguntas tales como:

Cules son las principales razones de la existencia del puesto?

Qu resultados se esperan del puesto?

Cules son las tareas claves?

Qu nivel de autoridad formal tiene el puesto? (en el manejo de recursos financieros,

para incorporar o desvincular informacin, etc.).

Qu niveles de presupuesto maneja?

Qu cantidad de personal le reporta?

Qu competencias personales y tcnicas son necesarias para desempear con xito

la funcin descrita?

33

3.3.3 Normas para la entrevista.

Hay varios aspectos que deben tenerse en consideracin cuando se realiza una

entrevista de anlisis de puesto. Primero, si se trabaja en un anlisis de puesto, la

persona que lo haga y el supervisor deben trabajar juntos para identificar a los

empleados que sepan mas sobre el mismo, as como que aquellos que podran ser

ms objetivos en la descripcin de sus deberes y responsabilidades.

Segundo, se debe establecer rpidamente un ambiente de cordialidad con el

entrevistado conocer su nombre, hablarle en un lenguaje fcil de entender, comentar

en forma breve el propsito de la entrevista y explicarle como fue que esa persona

resulto elegida para responderla.

Tercero, es necesario seguir una gua estructurada o lista de verificacin, en la que se

incluya las preguntas y se tenga espacio para las respuestas. Esto asegura que se

identificaron previamente las preguntas importantes y que todos los entrevistadores

(si hay ms de uno) hacen todas las preguntas requeridas. Sin embrago es necesario

asegurarse de que el empleado tenga cierta libertad para responder y que haya

algunas interrogantes abiertas como: hubo algo que no quedo cubierta con nuestras

preguntas?.

Cuarto, cuando las actividades no se realizan con regularidad por ejemplo cuando el

trabajador no desempee el mismo trabajo una y otra vez a lo largo de un da se le

debe que haga se le debe pedir que haga una lista de sus deberes en orden de

importancia as como la frecuencia con que los realiza. Eso asegura que las

actividades cruciales que se efectan con poca frecuencia como los deberes

ocasionales de una enfermera en la sala de emergencia no se pasen por alto.

Por ltimo, al trmino de la entrevista es necesario revisar y verificar los datos.

Normalmente se consiguen repasando la informacin con el supervisor inmediato del

trabajador y con el empleado mismo.

Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos segn el caso:

Entrevistas individuales con cada empleado.

Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan el mismo cargo.

Entrevistas con uno o ms supervisores, segn corresponda.

Es muy importante que el entrevistado entienda correctamente por qu se realiza la

entrevista, sin confundirla con otro tipo de reuniones. Recuerde que es necesaria la

colaboracin de todos los involucrados.

34

Es igualmente importante el modo en que se formulan las preguntas: concretas, sin

posibilidad de diferentes respuestas, breve, preguntar una sola cosa por vez, etc.

Usar un formulario como gua es el mejor consejo para estas entrevistas; usted puede

tenerlo en la mano y seguir su ordenamiento. A diferencia de la seleccin, en la que se

evala a las personas y ellas se sienten avaluadas, en este tipo de entrevistas usted y

el que ocupa el cargo solo deben describirlo; no hay evaluado ni evaluador.

Los dos aspectos ms difciles de describir son:

El propsito general del puesto.

Los principales deberes del puesto

Los entrevistados tienen una fuerte tendencia a describir todo lo que hacen sin

discernir su importancia relativa. En ocasiones, tareas poco relevantes ocupan un

espacio importante en el relato y se describen en breves palabras tareas de alto

impacto para la organizacin.

3.4 Los cuestionarios.

Constituyen otro mtodo para obtener informacin del puesto. A travs de ellos los

empleados describen las tareas, deberes y obligaciones de su puesto.

Un esquema basado solamente en cuestionarios es de mucho menor coste que el

basado en entrevistas. Por otra parte, si est bien administrado le brindara informacin

Otro mtodo eficaz de obtener informacin para el anlisis de puesto es pedir a los

empleados que respondan cuestionarios en los que describan los deberes y

responsabilidades relacionaos con su empleo.

Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y

las preguntas que se tienen que incluir.es un extremo, algunos cuestionarios son listas

de verificacin muy estructurada. Cada empleado recibe un inventario de quizs

cientos de tareas o deberes especficos (como cambiar y cortar cable) y se le pide

que marque si desempea o no esa labor y, si es as, cuanto tiempo le toma. Por otro

lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir al empleado que describa las

actividades principales de su puesto. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar

a la mitad de estos dos extremos. Como se ilustra en la figura 3, en un cuestionario

suele tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas (referentes,

por ejemplo, a la experiencia previa requerida).

35

Ya sea estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y

desventajas. Un cuestionario es, primero, una forma eficaz y rpida de obtener

informacin de un gran nmero de empleados; es menos costoso que entrevistar, por

ejemplo, a cientos de empleado. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario

(tal vez para asegurarse de que los trabajadores entienden las preguntas) pueda ser

un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente ms

elevado tienen que ser ponderados frente al tiempo y costoso que se ahorrara al no

tener que entrevistar a muchos empleados.

3.4.1 La utilizacin de entrevistas y cuestionarios

Ya hemos explicado ambas tcnicas. En ocasiones se pueden utilizar en forma

combinada

Adecuacin personal puesto

Como paso final de la descripcin, debe analizarse la adecuacin de la persona al

puesto.

Para ello debe incluirse en el anlisis de perfil del empleado que deliberadamente se

ha dejado fuera del proceso hasta este puesto.

En base al perfil del puesto y al perfil de la persona se podr analizar la adecuacin de

la persona al puesto.

Los mapas y planes de carrera se confeccionan y analizan a partir de la descripcin de

puestos.

No obstante estas preguntas, por lo general la mayora esta de acuerdo en que las

entrevistas mas fructferas siguen un formato estructurado o una lista de verificacin.

El cuestionario de anlisis de puestos que se presentan en la figura 3 incluye una serie

de preguntas detalladas respecto a temas como el propsito general del puesto;

responsabilidades de supervisin, y responsabilidades del puesto; y la educacin,

experiencia y actitudes necesarias. Un formulario como este tambin puede ser

utilizado por un anlisis de puestos para reunir informacin por medio de la

observacin del trabajo que se esta realizando o mediante la administracin de un

cuestionario, dos mtodos que se explicaran ms adelante.

36

3.5 Observacin.

La observacin directa es especialmente til en los trabajos que consisten

principalmente en actividad fsica observable. Ejemplo de estas ocupaciones son las

del empleado de limpieza, de lnea de ensamble y de contabilidad. Por otra parte, la

observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran

cantidad de actividad mental difcil de evaluar (abogados, ingenieros del diseo) o si

con frecuencia se espera que el empleado participe en actividades importantes que

podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.

La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de

hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.

(el ciclo es el tiempo que le lleva realizar el trabajo; puede ser un minuto para un

empleado de lnea de ensamble o una hora, un da o ms para trabajos complejos.) en

este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo

del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al

trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclare los puestos no entendidos y

que explique las actividades adicionales que realiza que no se haya observado. Otra

forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su

trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la

observacin, ya que eso permite observar al empleado sin interrumpir su trabajo. Esto

a su vez ayuda a reducir las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o

que modifique de alguna manera su rutina normal.

Este mtodo puede ser til cuando una tarea que pueda ser observable es realizada

por una persona manos calificada para llenar cuestionarios, por ejemplo tareas de

limpieza o de fbrica.

No parece ser un mtodo adecuado para otras posiciones.

3.6 Los formularios.

Principales tems de un formulario de anlisis de puestos:

Titulo del puesto, divisin, sector o gerencia.

Sumario: breve definicin de la tarea; puede haber dos posiciones con el

mismo nombre y deferentes contenidos.

Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar.

Capacidades y requisitos educacionales.

Interrelaciones: relaciones especficas entre este puesto y otros de la

organizacin o la comunidad.

37

Otras condiciones laborales: cualquier condicin inusual que la posicin

implique, por ejemplo horarios diferentes a los generales de la compaa, viajes

frecuentes, etc.

Otros requisitos: de personalidad, competencias cuando una empresa trabaje

con esta herramienta, etc.

Preparado por; aprobado por; fecha.

Al final del captulo incluimos algunos ejemplos para que el lector tenga conocimiento

lo que debe contener cada uno de estos conceptos de que estamos hablando.

3.7 Diario o bitcora del participante.

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o lista de cosas que

hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice (as como el

tiempo) en la bitcora. Esto puede ofrecer una imagen muy amplia del puesto,

especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con el trabajador y

su supervisor. El empleado, por supuesto, puede tratar de exagerar algunas

actividades y minimizar otras. Sin embargo, la naturaleza detallada y cronolgica de la

bitcora tiende a compensarlo.

En resumen, entrevistas, cuestionarios, observacin y bitcoras son los mtodos ms

populares para reunir datos para el anlisis de puestos. Todos ofrecen informacin

real sobre lo que los empleados hacen. Por tanto, se les puede utilizar par elaborar las

descripciones del puesto.

38

Captulo IV Tcnicas cuantitativas para el anlisis de puesto.

Aunque en la mayora de las empresas se utilizan entrevistas, cuestionarios, la

observacin o diarios y bitcoras para reunir datos para el anlisis de puestos, algunas

veces los mtodos narrativos so son los ms apropiados. Por ejemplo, cuando la

intencin es asignar un valor cuantitativo a cada puesto para que pueda ser

comparado con otros para fines de salario, lo mejor sera un enfoque ms cuantitativo

en el anlisis. Tres mtodos cuantitativos populares son el cuestionario de anlisis de

posicin, el enfoque del departamento de trabajo y el anlisis funcional del puesto.

4.1 Cuestionario de anlisis de posicin.

El cuestionario de anlisis de posicin (CAP) es un cuestionario muy estructurado para

el anlisis de puesto. Un analista de puesto llena el CAP es decir, un apersona que

debe estar familiarizada con el empleo en particular por analizar. El CAP contiene 194

elementos. Como se ve en la figura 4, cada uno de estos 194 elementos (tales como

materiales escritos) representan un elemento bsico que podra o no desempear un

papel importante en el puesto. El analista de puestos decide si el elemento es

importante para esa posicin y en que medida. En la figura 4, por ejemplo, los

materiales escritos recibieron una calificacin de 4, lo que indica que dichos materiales

(como libros, informes, notas de oficina, etc.) desempea un papel considerable para

el puesto.

La ventaja del CAP es que ofrece una calificacin cuantitativa o perfil de cualquier

empleo en trminos de la forma en que se clasifica ese puesto en cinco dimensiones

bsicas:

1. Tener responsabilidades de toma de decisiones/comunicaciones/sociales.

2. Desempear actividades que requieran capacidad.

3. Mantenerse fsicamente activo.

4. Operar vehculos/equipo.

5. Procesar informacin.

Como resultado, la fuerza real del CAP est en la clasificacin de los puestos.

En otras palabras, este mtodo permite asignar una calificacin cuantitativa a cada

posicin con base en sus caractersticas de toma de decisiones, actividades que

requieran aptitudes, actividad fsica, operacin de vehculos/ equipo y procesamiento

de informacin. Por tanto, se pueden utilizar los resultados del CAP para comparar los

puestos y decir, por ejemplo, cuales de ellos son ms exigentes. Esta informacin

39

puede utilizarse mas adelante para determinar los niveles de honorarios o sueldo para

cada puesto.

4.2 Procedimiento del departamento del trabajo (DT)

El ncleo de este anlisis de puesto del departamento de trabajo consiste en calificar a

cada posicin en trminos de lo que un empleado hace con respecto a datos,

personas y cosas.

El procedimiento bsico es como sigue, con un conjunto de actividades bsicas o

funciones del trabajador describe lo que un empleado puede hacer con los datos, las

personas y las cosas. Con respecto a los datos, por ejemplo, las funciones bsicas

incluyen la sntesis, la coordinacin y el copiado. Con respecto a las personas incluyen

la orientacin, la negociacin y la supervisin. Con respecto a las cosas las funciones

bsicas incluyen la manipulacin, la atencin y el manejo.

4.3 Anlisis funcional del puesto.

Este mtodo se basa en el enfoque de DT pero ofrece informacin adicional con

respecto a las tareas, objetivos y requerimientos de capacitacin del puesto.

El anlisis funcional de puesto difiere del mtodo DT en dos sentidos. Primero, el

anlisis funcional califica al puesto no slo de acuerdo con los datos, las personas y

las cosas, sino adems en las siguientes cuatro dimensiones; la medida en que es

necesario aplicar el razonamiento y el juicio para desempear la labor; la habilidad

matemtica requerida para su desempeo y las facilidades de idioma necesarias para

hacer el trabajo. Segundo, el anlisis funcional del puesto tambin identifica los

estndares de desempeo y las necesidades de capacitacin. La realizacin de un

anlisis de puesto que utiliza el anlisis funcional de puesto le permite responder a la

pregunta: para realizar esta tarea y satisfacer los nuevos criterios, qu capacitacin

requiere el trabajador?

40

Capitulo V: Descripcin del puesto

En este captulo analizaremos la descripcin de puesto que no es otra cosa que uno

de los resultados que podemos obtener del anlisis de puestos.

Una descripcin del puesto es una definicin escrita de un puesto y de los tipos de

obligaciones que incluye. Ya que no existe un formato estndar para dichas

descripciones y contenido tienden a variar de una organizacin a otra; sin embargo, la

mayora contiene al menos tres partes: el nombre del puesto, la parte de identificacin

y una seccin de sus obligaciones. Si las especificaciones del puesto no se preparan

por separado, por lo general se establecen en la seccin de conclusiones. En el primer

apartado Administracin de Recursos Humanos se describe el puesto de asistente de

personal. Esta descripcin muestra, incluye las obligaciones y especificaciones del

puesto y debe satisfacer la mayor parte de las necesidades de informacin de los

gerentes que han de reclutar, entre visitar y orientar a un nuevo empleado.

Las descripciones de puestos son valiosas para los empleados y para la empresa.

Desde el punto de vista de los empleados, pueden ayudarnos a conocer las

obligaciones de su puesto y recordarle los resultados que se espera que logren. Desde

el punto de vista del empleador, las descripciones por escrito pueden servir como base

para reducir al mnimo los malos entendidos entre gerentes y subordinados respecto a

los requerimientos del puesto. Asimismo, establecen el derecho de la direccin de

emprender acciones correctivas cuando las obligaciones expuestas en la descripcin

del puesto no se realizan del modo requerido.

5.1 Nombre del puesto

La seccin del nombre del puesto es importante por varias razones. Primero, tiene

importancia psicolgica, da jerarqua al empleado. Por ejemplo ingeniero de sanidad

es mas atractivo recolector de basura. Segundo, de ser posible, el nombre debe

proporcionar alguna indicacin de las obligaciones que supone el puesto. Es obvio que

ttulos como ingeniero dan una idea de la naturaleza de las obligaciones del puesto

que suponen estos puestos. El nombre tambin debe indicar el nivel relativo del titular

en la jerarqua organizacional. Por ejemplo, un ingeniero junior indica que este

puesto tiene un nivel menor que el de ingeniero snior otros nombres que indican

que el puesto relativo dentro de la jerarqua organizacional son los de ayudante de

soldador y asistente de laboratorio.

41

5.2 Seccin de identificacin del puesto.

Por lo general, en una descripcin del puesto la seccin de identificacin del mismo

viene a continuacin del ttulo. Incluye cuestiones como la ubicacin del puesto dentro

del departamento, la persona a quien reporta y la fecha de la ltima revisin de la

descripcin. A veces tambin contiene un numero de nomina o cdigo, la cantidad de

personas que lo desempean, cuntos empleados hay en el departamento donde se

localiza y el numero de cdigo del catlogo de puestos.

5.3 Seccin de obligaciones o funciones esenciales del puesto.

Los enunciados que se refiere a las obligaciones del puesto suelen colocarse en orden

de importancia. Debern indicar el peso o valor de cada obligacin. Por lo general,

pero no siempre, es posible medir el peso especfico de una obligacin mediante la

cantidad de tiempo que se le dedica. Estas clausulas debern acentuar las

responsabilidades que suponen todas obligaciones y los resultados que se han de

alcanzar. Asimismo, es una prctica generalizada indicar las herramientas y equipo

que utiliza el empleado para desempear el puesto. Recuerde, la seccin de las

obligaciones del puesto se debe sujetar a la ley y slo debe enumerar las funciones

esenciales del puesto que se tendra que desempear.

5.4 Seccin de especificacin del puesto.

Segn se afirm antes, las cualidades personales que debe tener una persona a fin de

hacerse cargo de las obligaciones y responsabilidades contenidas en una descripcin

del puesto se renen en la especificacin del mismo. Por lo general, esta abarca dos

reas:

La habilidad necesaria para realizar el trabajo

Las demandas fsicas que impone el puesto.

Las habilidades adecuadas para un puesto incluyen educacin o experiencia,

capacitacin especializada, caractersticas o habilidades personales y facultades

manuales. Las demandas fsicas se refiere a cuanto hay que caminar, estar de pie,

estirarse, levantar pesos o hablar par desempear el puesto. Asimismo, la condicin

del entorno fsico y los peligros potenciales tambin se encuentran entre las exigencias

fsicas del puesto.

42

5.5 Problemas con las descripciones del puesto.

Los gerentes consideran que las descripciones del puesto son una valiosa herramienta

para las funciones de administracin de recursos humanos. No obstante, con

frecuencia se asocian varios problemas con estos documentos, entre los que se

incluyen los siguientes:

1. Si estn mal redactadas esto es, usan trminos vagos en lugar de especficos,

proporcionan poca gua para el ocupante del puesto.

2. A veces no se actualiza al cambiar las obligaciones o especificaciones.

3. Quiz trasgredan la ley al contener especificaciones que no se relacionan con

el xito en el puesto.

4. Pueden limitar el alcance de las actividades del ocupante del puesto y reducir

la flexibilidad de la organizacin.

5.6 Redaccin de descripciones claras y especficas.

Al redactar una descripcin del puesto, es esencial utilizar anunciados concisos,

directos y sencillos. Debe eliminarse las palabras y frases innecesarias. Por lo general,

las oraciones que describen las obligaciones del puesto comienzan con un verbo en

presente y el sujeto implcito es el empleado que realiza el trabajo. Los trminos a

veces, en ocasiones y otros similares sirven para describir obligaciones que se realiza

de vez en cuando. El trmino puede, u otros similares, se utiliza en relacin con las

tareas que slo realizan algunos trabajadores.

Incluso aunque estn escritas, las descripciones y especificaciones del puesto pueden

ser vagas. Para consternacin de muchos patrones, el entorno legal estadunidense ha

creado lo que podra llamarse la era de lo especifico. Los lineamientos federales y las

decisiones judiciales exigen que los requerimientos especficos de desempeo de u

puesto se base en criterios validos relativos al mismo. Las decisiones de personal que

involucra a solicitantes y empleados basados en criterios vagos o que no se que

relaciona con el puesto cada vez se cuestiona mas. En especial, los gerentes de

empresas pequeas en que los empleados pueden desempear muchas tareas

distintas deben preocuparse por la redaccin de las descripciones especficas del

puesto.

Los gerentes pueden considerar que la redaccin de descripcin de puestos es un

proceso tedioso que los distrae de otras responsabilidades de supervisin. Por fortuna,

existen paquetes de software que simplifican esta tarea que consume mucho tiempo

aunque es muy necesaria en un programa se brinda al usuario una biblioteca inicial de

43

mas 2500 descripciones preparadas del puesto. Dado que el programa trabaja de

manera muy similar a un procesador de texto, es posible borrar, insertar o modificar la

descripcin de acuerdo con las demandas del usuario. Es posible encontrar varios

paquetes de software en revistas especializadas en recursos humanos, como

HRMagazine, personnel y Workforce (antes Personnel Journal).

5.7 Cmo redactar las descripciones de puestos.

5.7.1 Identificacin del puesto

Incluye nombre del puesto, cdigo o identificacin interna, rea, departamento o

gerencia a la cual pertenece, ciudad o regin cuando sea pertinente, etc.

Anlisis, descripcin y documentacin de los puestos

Entrevista individual Entrevista con el supervisor Trabajo de grupo Cuestionario

pasos

No puede utilizarse diferentes nombres para puestos similares; si los gerentes son de

igual nivel no puede llamar a unos gerentes divisionales, a otros gerentes partametales

y a otros solamente gerentes.

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Entrevista personalEntrevista al supervisor

Descripcin de puestos

Plan de trabajo

cuestionariosSeleccionar el criterio de

aplicacin

El cdigo del puesto deber servir para identificarse rpidamente a los distintos

puestos, por ejemplo, a todos los comerciales, a todos los de IT (informacin y

tecnologa), etc.

Debe figurar en la identificacin el titulo del supervisor inmediato, y tambin la fecha,

para hacer costar el momento en que se escribi la descripcin del puesto.

Descripcin del puesto

Titulo del puesto Cdigo

Fecha Divisin

Escrito por Procesado por

Aprobado por Grado Puntos

Titulo del supervisor inmediato Nivel de salario

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5.7.2 Resumen del puesto

Como su nombre lo indica, debe ser breve; solo se detallan las actividades principales,

por ejemplo:

Dirige todas las operaciones de la sucursal Salta, supervisa a su personal e informa

sobre los resultados.

Es responsable por la compra de todos los productos denominados frio negativo para

todas las tiendas de su zona.

Nunca deben incluir en un sumario ni en una descripcin de puestos las denominadas

frases abiertas, tales como otras responsabilidades; si etas existen, deben detallarse.

5.7.3 Relaciones

Muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la

organizacin. Por ejemplo:

Reporta a ;

Supervisa a;

Trabaja con (nombres del puesto)

Fuera de la compaa: por ejemplo proveedores, clientes, autoridades o

asesores como abogados, auditores y otros consultores.

5.7.4 Responsabilidad y deberes.

Se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la funcin. Esto puede

llevar varias carillas. Aunque se recomienda ser conciso y breve, no debe omitirse

ninguna responsabilidad del puesto, aunque se trate de una tarea que deba realizarse

una vez al ao para el cierre del balance.

5.7.5 Autoridad

En esta seccin se debe definir los lmites de autoridad del puesto, incluyendo sus

atribuciones en la toma de decisiones, la supervisin directa de otras personas y el

manejo de dinero o limites de aprobacin de gastos, etc.

5.7.6 Criterios de desempeo

Pueden ser difciles de incluir en muchos casos. Significan, en general, qu se espera

del empleado: que cumpla con todo lo especfico de la descripcin del puesto y cada

una de sus responsabilidades y deberes. En las tareas factibles de alguna

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cuantificacin es ms sencillo; debera de tratar de encontrarse una variable indicativa.

Esta y otras razones son las que aconsejan la participacin de especialistas en

procesos de definicin y preparacin de las descripciones de puestos.

Ejemplos:

Responsabilidad: cumplir con el programa de produccin.

1. Producir equis toneladas de producto por da/semana/mes.

2. Estndar de calidad: porcentaje de rechazo

3. Horas extras autorizadas: porcentaje del total

5.7.7 Condiciones de trabajo y ambiente.

En las oficinas ubicadas en las localizaciones clsicas quiz el relevamiento de las

condiciones ambientales no sea relevante, pero si puede serlo en situaciones donde la

posicin se vea expuesta a ruidos o cualquier situacin no favorable para el trabajador.

Otras condiciones: incluir horarios especiales, viajes frecuentes y cualquier

requerimiento especial inherente al puesto.

Descripcin del puesto

TITULO DEL PUESTO: asistente administrativo.

Departamento: Marketing.

Resumen del puesto

Tareas y responsabilidades

Tomar y transcribir notas.

Organizar reunin.

Recibir y hacer llamadas telefnicas.

Preparar informes.

Requisitos educacionales___________________

Relaciones internas_______________________

Cualidades necesarias: habilidad verbal, habilidad par realizar clculos simples.

Competencias: habilidad para realizar varias tareas, a menudo cambiando de asignaciones sin previo aviso

Preparado por:__________________________________fecha________________________

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Tambin es necesario sealar otro punto de vista muy importante acerca de la

descripcin de puesto que a continuacin se describe.

Una descripcin del puesto es una definicin escrita de un puesto y de que hace el

trabajador, como lo hace y bajo que condiciones se realiza el trabajo. Ya que no existe

un formato estndar para dichas descripciones, su apariencia y contenido tienden a

variar de una organizacin a otras; sin embargo, la mayora contiene secciones acerca

de:

1. Identificacin del puesto.

2. Resume del puesto.

3. Relaciones, responsabilidades y deberes.

4. Autoridad

5. Criterios de desempeo

6. Condiciones de trabajo.

7. Especificaciones del puesto.

Las descripciones de puestos son valiosas para los empleados y para el patrn. Desde

el punto de vista de los empleados pueden ayudarlos a conocer la obligaciones de su

puesto y recordarles los resultados que se espera que logren. Desde el punto de vista

del patrn, las descripciones por escrito pueden servir como base para reducir al

mnimo los malos entendidos entre gerente y subordinados respecto a los

requerimientos del puesto. As mismo, establecen el derecho de la direccin de

emprender acciones correctivas cuando las obligaciones expuestas en la descripcin

del puesto no se realizan del modo requerido.

Resumen del puesto.

El resumen del puesto debe describir la naturaleza general del puesto listando solo

sus funciones o actividades principales. Por tanto (como en la figura 3.8), el supervisor

de procesamiento de datos dirige la operacin de todo el procesamiento de datos as

como el control y los requerimientos de preparacin de datos de los mismos.

Desempea otras asignaciones cuando se requieren. Para el trabajo de gerente de

materiales, el resumen podra sealar que el gerente de materiales compra a los

mejores precios regulas la entregas, almacena y distribuye todo el material necesario

en la lnea de produccin. El supervisor de correo recibe, clasifica y entrega

adecuadamente toda la correspondencia que entra y maneja todo el correo que sale

incluyendo el sellado correcto y a tiempo de esa correspondencia.

Evite incluir declaraciones generales tales como desempea otras asignaciones con

forme se requiera. Una declaracin as puede dar a los supervisores mas flexibilidad

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al asignar las responsabilidades; sin embargo, algunos expertos afirman

inequvocamente que un elemento que se encuentra con frecuencia y que nunca

debe incluirse en una descripcin de puesto en una clausula abierta como podra ser

otras responsabilidades, con forme se asigne, ya que este deja abierta la naturaleza

del empleo y la persona que se necesita para ocuparlo.

Relaciones.

La declaracin de las relaciones muestra las interacciones del empleado con otras

personas y fuera de la organizacin, y podra ser como sigue para un gerente de

personal.

Reporta a: vicepresidente de relaciones con el personal.

Supervisa a: los empleados de recursos humanos al administrador de prueba, al

director de relaciones laborales y a una secretaria.

Trabaja con: todos los gerentes de departamento y la gerencia ejecutiva.

Fuera de la compaa: con agencias de personal, empresas de reclutamiento

ejecutivo, representantes sindicales, oficinas de empleos federales y estatales y

diversos vendedores.

Responsabilidades y deberes.

Se debe utilizar otra seccin para presentar un alista detallada de las

responsabilidades y deberes reales del puesto. Como en la figura 3.8, cada uno de las

responsabilidades del caso del puesto debe ser listada por separado, por una o dos

frases que la describan. En la figura, por ejemplo, la obligacin de seleccionar,

capacitar y desarrollara subordinados se defina ms claramente diciendo: desarrolla

un espritu de cooperacin y entendimiento, asegura que los miembros del grupo

de trabajo reciba capacitacin especializada cuando sea necesario y dirige la

capacitacin incluyendo la enseanza, demostracin y/o asesora Otras

responsabilidades comunes para los diferentes puestos podran incluir el

mantenimiento de inventarios balanceados y controlados, la ubicacin precisa de las

cuentas por pagar, el mantenimiento de variables favorables de precios de compra y la

reparacin de herramientas y equipo de la lnea de produccin.

Adems, es conveniente recurrir al diccionario de ttulos ocupacionales del

departamento de trabajo para catalogar las responsabilidades y deberes del cargo.

Como se muestra la muestra la figura 3.9, por ejemplo, el diccionario tiene un alista de

las responsabilidades y deberes especficos del gerente de personal, incluyendo

planes y ejecucin de polticas referentes a todas las fases de la actividad del

personal, recluta, entrevista y selecciona a los empleados para cubrir las posiciones

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vacantes y realiza estudios de salarios dentro del mercado laboral para determinar

un ndice salarial competitivo.

Autoridad

Otra seccin debe definir los lmites de autoridad de trabajo, incluyendo sus

limitaciones en la toma de decisiones, la supervisin directa de otros trabajadores y las

limitaciones presupuestarias. Por ejemplo el empleado podra tener la autoridad para

probar solicitudes de compra de hasta 500 dlares, conceder tiempo libre o permisos

de ausencia, disciplinar al personal del departamento, recomendar aumentos de

salario y entrevistar y contratar a nuevos empleados.

Criterios de desempeo

Algunas descripciones del puesto tambin contienen una seccin de criterios de

desempeo, la cual indica bsicamente que tambin se espera que el empleado

cumpla con cada una de las principales responsabilidades y deberes que aparecen en

la descripcin.

El establecimiento de criterios nunca es fcil. Sin embargo, los gerentes aprenden

rpido que solo decida los subordinados que haga su mejor esfuerzo no representa

una gua suficiente para asegurar un rendimiento al mximo. Una manera directa de

establecer criterios es concluir la afirmacin: me sentir completamente satisfecho

con su trabajo esta oracin si se adapta para cada responsabilidad listada en la

descripcin del puesto debe producir un conjunto utilizable de criterios de desempeo.

He aqu algunos ejemplos:

Responsabilidad: clasificacin precisa de las cuentas por pagar.

1. Todas las facturas recibidas son clasificadas el mismo da laborable.

2. Todas las facturas son canalizadas a los gerentes del departamento

correspondiente para su aprobacin al da siguiente de ser recibidas.

3. Ocurre un promedio de no ms de tres errores de clasificacin por mes.

4. Se hace un balance de libro mayor al final del tercer da laborable de cada

mes.

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Responsabilidad: cumplir con el programa diario de produccin.

1. Que el grupo de trabajo produzca no menos de 426 unidades por da laborable.

2. No ms de un promedio de 2% de unidades rechazadas en la siguiente

estacin de trabajo.

3. El trabajo se termina con no mas de un promedio de 5% de tiempo extra por

semana.

Condiciones de trabajo y ambiente

La descripcin contendr tambin una lista de las condiciones de trabajo especiales a

las que esta sujeto el puesto. Podr incluir elementos tales como nivel de ruido,

condiciones peligrosas o calor.

En las oficinas ubicadas en las localizaciones clsicas quiz el relevamiento de las

condiciones ambientales no sea relevante, pero si puede serlo en situaciones donde la

posicin se vea expuesta a ruidos o cualquier situacin no favorable para el trabajador.

Otras condiciones: incluir horarios especiales, viajes frecuentes y cualquier

requerimiento especial inherente al puesto.

Especificaciones del puesto.

A continuacin se presenta algunas normas para la descripcin y especificacin del

puesto.

Sea claro. La descripcin del puesto debe representar el trabajo de esa posicin con

tal precisin que las responsabilidades estn claras sin hacer referencias a otras

descripciones del puesto.

Indique el alcance. Al definir la posicin, es conveniente asegurarse de indicar el

alcance y la nat