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ANALISIS PARA IMPLEMENTACION DEL MODELO STAGE GATE DENTRO DEL PROCESO DE INNOVACION

A NIVEL EMPRESARIAL CASO DE ESTUDIO: EZGO S.A.

Juan Carlos Arias Chavarro

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Económicas.

Maestría en Administración

Bogotá, Colombia

2016

ANALISIS PARA IMPLEMENTACION DEL MODELO STAGE GATE DENTRO DEL PROCESO DE INNOVACION

A NIVEL EMPRESARIAL CASO DE ESTUDIO: EZGO S.A.

Juan Carlos Arias Chavarro

Trabajo de investigación presentado como requisito parcial para optar al título de:

Magister en Administración

Perfil de Profundización

Director (a):

Ph.D Edison Jair Duque Oliva

Línea de Investigación:

Marketing

Universidad Nacional de Colombia



Bogotá, Colombia

2016

Dedico este Trabajo a:

Mis hijos David Santiago y Juan Camilo,

ellos han sido mi motor, mi tenacidad, mis ganas de

seguir luchando, son mi VIDA.

A mis padres,

que siempre me han apoyado,

siempre han estado ahí cuando lo necesito,

sin ellos este sueño no hubiese sido posible

Agradecimientos

A mi Alma Mater, Universidad Nacional de Colombia, la mejor Universidad del país.

Universidad que me abrió sus puertas en mis inicios de formación como Diseñador

Industrial, y me permitió continuar con mis estudios de posgrados en la Maestría de

Administración.

Al profesor Jair Duque Oliva, porque además de ser el Director de mi trabajo de Grado, me

apoyo desde el inicio, en los momentos que me sentía perdido respecto al iniciar este

nuevo reto y con la paciencia que me tuvo para el desarrollo de este tema de Investigación.

A la empresa EZGO S.A. que me abrió sus puertas y me permitió desarrollar este tema de

Investigación, con la premisa de que a futuro la metodología propuesta pueda ser

implementada y evaluada.

Resumen y Abstract IX

Resumen

Esta investigación permitió comprobar la pertinencia del modelo Stage Gate al interior de

la empresa EZGO S.A., donde se planteó y desarrolló un método que permite la

implementación del mismo. Para desarrollar un óptimo proceso de diseño al interior de la

organización, se propuso el desarrollo de una metodología para la implementación del

modelo Stage-Gate, el cual permite flexibilidad y fluidez por medio de los puntos de

revisión o puertas condicionales, y proporcionan un proceso claro de toma de decisiones

facilitando la traducción de la estrategia de productos genérica de la empresa al proceso

de desarrollo de nuevos productos.

Palabras clave: Investigación y desarrollo, producto, modelo innovación, empresa

Clasificación JEL: M31, O31, O32

X Análisis para la implementación del modelo Stage-Gate a nivel empresarial

Abstract

This research allowed to prove the relevance of Stage Gate model within the company

EZGO S.A., where he was raised and developed a method that allows implementation. To

develop an optimal design process within the organization, development of a method for

implementing the model Stage gate, which allows flexibility and fluidity through checkpoints

or conditional doors proposed, and provide a clear process decision-making by facilitating

the translation of the strategy of generic products company in the development process of

new products.

Keywords: Research and Development, product, innovation model, Company.

JEL Classification: M31, O31, O32

Contenido XI

Contenido

Pág.

Resumen ........................................................................................................................ IX

Lista de figuras ............................................................................................................ XIII

Lista de tablas .............................................................................................................. XV

Lista de abreviaturas .................................................................................................. XVI

Introducción .................................................................................................................... 1

1. Marco Teórico ........................................................................................................... 7 1.1 Generalidades Innovación y Desarrollo Nuevos Productos (DNP) ................... 7

1.2 Factores que afectan el DNP ......................................................................... 16

1.3 El Diseño como estrategia de Innovación ...................................................... 19

1.4 Modelo Stage-Gate ........................................................................................ 24

1.5 Evolución del modelo Stage-Gate .................................................................. 28

1.6 Clasificaciones del modelo Stage-Gate ......................................................... 28

1.7 Modelo Stage-Gate en la Industria................................................................. 30

2. Diseño y Metodología de la Investigación ............................................................ 33 2.1 Diseño entrevistas exploratorias .................................................................... 35

2.2 Diseño Cuestionario ...................................................................................... 37

2.3 Revisión modelos de aplicación (modelos de gestión en pymes innovadoras) ............................................................................................................ 38

3. Desarrollo del trabajo ............................................................................................. 41 3.1 Análisis entrevistas exploratorias y cuestionario ............................................ 41

3.2 Estado actual DNP compañía EZGO S.A ...................................................... 44

3.3 Propuesta implementación del modelo .......................................................... 49

3.3.1 Actores ................................................................................................ 50

3.3.2 Variables e indicadores ....................................................................... 51

3.3.3 Procesos (manejo Etapas y Puertas) .................................................. 53

3.3.4 Guía para la ejecución de Proyectos de DNP ..................................... 54

4. Conclusiones .......................................................................................................... 41

A. Anexo: Presentación empresa Ezgo S.A. ............................................................. 69

XII Análisis para la implementación del modelo Stage-Gate a nivel empresarial

B. Anexo: Entrevista Exploratoria. Investigación Desarrollo Nuevo Producto (DNP) ................................................................................................................................ 77

C. Anexo: Cuestionario .............................................................................................. 85

Bibliografía .................................................................................................................... 89

Contenido XIII

Lista de figuras

Pág.

Figura 1-1: Proceso de Innovación en las Empresas ................................................. 9

Figura 1-2: Metodología de estrategia de innovación ............................................... 10

Figura 1-3: Fases proceso DNP planteado por Ivañez ............................................. 12

Figura 1-4: Adaptación modelo Stage-Gate hacia la innovación abierta .................. 15

Figura 1-5: Beneficios del desarrollo de productos para el consumidor .................... 16

Figura 1-6: Revisión de Factores que Afectan el DNP ............................................. 18

Figura 1-7: Contribuciones del diseño y la Gestión del Diseño a la Gestión de la

Innovación y el Desarrollo de Nuevos Productos.................................... 20

Figura 1-8: Modelo del proceso de gestión de diseño .............................................. 21

Figura 1-9: Rol del diseño en la empresa ................................................................ 22

Figura 1-10: Modelo del proceso de gestión de diseño .............................................. 23

Figura 1-11 Modelo de integración de funciones, fases y técnicas para el diseño y

desarrollo de productos en las empresas. ............................................. 24

Figura 1-12: Sistema Stage-Gate .............................................................................. 26

Figura 1-13: Sistema Stage-Gate, Stage-Gate XPress y Stage-Gate Lite .................. 29

Figura 1-14 Diagrama para el proceso de desarrollo de producto basado en el modelo

Stage-Gate. ............................................................................................ 31

Figura 2-1: Etapas procedimiento planteado por Quivy y Campenhoudt .................. 34

Figura 2-2: Modelo de Gestión en una Pyme Innovadora ........................................ 39

Figura 2-3: Variables consideradas en Modelos de Gestión de la Innovación ......... 40

Figura 3-1: Modelo Manejo de Proyectos Ezgo S.A ................................................ 46

Figura 3-2: Diagrama Desarrollo de Producto Ezgo S.A .......................................... 47

Figura 3-3: Diagrama Ejecución Desarrollo de Producto Ezgo S.A .......................... 48

Figura 3-4: Componentes Metodología de implementación ..................................... 50

Figura 3-5: Propuesta de implementación en la Ejecución de Proyectos – DNP Ezgo

S.A. ........................................................................................................ 55

XIV

Análisis para la implementación del modelo Stage-Gate a nivel empresarial

Figura 3-6: ¿Qué Hacer? Desarrollo de Fases ............................................................. 56

Contenido XV

Lista de tablas

Pág.

Tabla 1-1: Etapas en el desarrollo de nuevos productos según diversos autores. ..... 13

Tabla 2-1: Escala Valoración Test de Innovación Empresarial ................................... 38

Tabla A-1: Facturación Anual Ezgo 2004- 2014 ......................................................... 73

Contenido XVI

Lista de abreviaturas

Abreviatura Término

DNP Desarrollo de Nuevo(s) Producto(s)

I+D Investigación y Desarrollo

NGS Sistema NexGen Stage-Gate

ACOPI Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas Industrias

Introducción

En las últimas décadas, se ha evidenciado que los esfuerzos por generar mayor valor a los

clientes por parte de las grandes empresas tienen un gran componente fundamentado en

la innovación, dejando relegadas a las pymes a la dependencia de lo que otros innoven.

Según datos de Acopi (2016), en Latinoamérica una microempresa es 33 veces menos

productiva que una gran empresa, y lo más preocupante es que un 76,8% del aparato

productivo colombiano no innova. Para Pérez (2003) las pymes son las llamadas a elevar

el nivel de vida y en el caso de Colombia representan cerca del 96,4% de las empresas y

generan el 63% del empleo total (Acopi, 2011); de ahí su importancia para la economía y

el desarrollo nacional.

Según López (2006), menos del 25% del parque empresarial colombiano cuenta con un

área de I+D, y en el tema de innovaciones en producto o proceso no más del 25% de este

parque empresarial lo ha trabajado, esto se ve reflejado en el gasto en I+D privado como

porcentaje del PIB, que apena representa apenas el .08%. Rubiano y Micán (2010)

comentan que el estudio realizado por Colciencias en el 2005 acerca de innovación y

desarrollo tecnológico, confirma está marcada tendencia a innovar poco por parte de las

empresas colombianas. De acuerdo al Informe de Resultados Encuesta de Desempeño

Empresarial 2do. Trimestre de 2016 realizado por Acopi (2016), aproximadamente un

58% de las Mipymes manifestaron destinar algún recurso a la gestión de actividades

innovadoras como factor de mejora en la competitividad durante el primer trimestre de

2016.

La innovación en los últimos años ha tenido un impacto apreciable dentro de la Industria

en Colombia. Un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) al

Programa de Innovación de Colciencias, concluyó que los proyectos financiados entre

1995 y 2007 tuvieron un impacto del 15% en la productividad empresarial y otro del 12%

en el número de productos, según Alessandro Maffioli, experto internacional del BID. El

2 Introducción

mismo estudio del BID demuestra en la evaluación de impacto a corto plazo, que las

empresas logran invertir el 2,3% de sus ventas en actividades de innovación y desarrollo.

Es importante resaltar, que a pesar de los avances en innovación aun las Mipymes tienen

un largo camino por recorrer en este tema, así lo demuestra la Gran Encuesta Pyme del

primer semestre de 2016 de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF),

que concluye que las Mipymes dedican muy poco a la innovación, puntualmente el

36% de las pymes no realizó ninguna acción de mejoramiento para incrementar su

competitividad (Acopi, 2016).

La Encuesta de Desarrollo e Innovación Tecnológica de la Industria Manufacturera (EDIT)1

aplicada por el DANE a 10.133 empresas del sector industrial durante los años 2013-

2014, mostró que la inversión en Actividades Científicas, Tecnológicas y de Innovación-

ACTI de las empresas encuestadas fue $1,7 billones en 2013 y $2,2 billones en 2014

Muchos estudios demuestran que el desarrollo económico en Colombia será alcanzado

gracias a la innovación; si el país aspira obtener el beneficio comercial proveniente de ello,

es necesario adoptar un nuevo modo de pensar y los métodos apropiados que esto

requiere. Es aquí donde surge la necesidad de una estrategia de diseño. Cada vez son

más las empresas que consideran al diseño como un facilitador de la innovación y un factor

de peso en la toma de decisiones. Para López y Lleras (2009) una mejor comprensión y

uso del diseño por parte de las empresas, le dará un valor agregado a los productos y

servicios Colombianos reflejado en la elección por parte del consumidor. El proceso de

diseño, interviene en buena medida en las distintas áreas de la empresa, y en la medida

en que este proceso se maneje correctamente al interior de una organización, afecta

positivamente cada área de la misma.

Para Ariza y Rodríguez (2007), el diseño es un valor que no se puede eludir si se quiere

que una compañía crezca, y que los productos y servicios sintonicen con las expectativas

y demandas de los clientes. Sin embargo existen varios factores que imposibilitan que el

diseño y el desarrollo de nuevos productos al interior de una organización se den de

manera óptima.

1 Encuesta que busca Caracterizar la dinámica tecnológica y analizar las actividades de innovación y desarrollo tecnológico en las empresas del sector industrial colombiano. Esta encuesta indaga sobre los productos, las actividades, los recursos y los instrumentos de apoyo asociados con el desarrollo tecnológico y la innovación de las empresas del sector.

Introducción 3

Cruz y Puente (2012) comentan en su investigación distintas variables como la falta de

comunicación interna de la organización, el grado de novedad en los productos, carencia

de procesos eficientes de mercadeo, entre otras, que afectan el buen desempeño del

desarrollo de nuevos productos en el caso colombiano. Estos autores también mencionan

que para la mayoría de los gerentes de compañías que participaron en su investigación, el

aprendizaje de desarrollo de nuevos productos se lleva a cabo más por experiencia que

por el manejo de modelos conceptuales o metodologías.

De aquí la importancia de indagar más a fondo en el área de innovación sobre los modelos

existentes para desarrollo de producto y que son aplicables dentro de la industria nacional,

que parámetros emplean las organizaciones que adelantan investigaciones en el ámbito

de la innovación, que impedimentos o barreras encuentran estos modelos para su

aplicabilidad, y a partir de esto determinar características primordiales para el desarrollo

de una propuestas de aplicación.

El objetivo general de este Trabajo es Evaluar la pertinencia de la implementación de un

modelo de desarrollo de producto a nivel empresarial, en este caso modelo Stage-Gate.

De este planteamiento se derivan los siguientes objetivos específicos:

• Identificar y clarificar los conceptos de diseño y su importancia dentro del proceso

de innovación dentro de la Industria.

• Evaluar los diferentes modelos existentes de implementación diseño de producto,

priorizando en el modelo Stage-Gate

• Evaluar el grado importancia que tiene el diseño al interior de la organización

• Determinar barreras de implementación del diseño en la industria.

• Diseñar modelo conceptual de implementación

Para el desarrollo del trabajo se tuvo en cuenta el proceso de investigación planteado por

Quivy y Campenhoudt (2005), empleando un enfoque analítico de carácter propositivo.

Gutiérrez (1990) define este método como el “que distingue las partes de un todo y procede

a la revisión ordenada de cada uno de sus elementos por separado”. Se utilizará el método

analítico porque se quiere llegar a una relación de las distintas variables, esto permitirá

realizar un análisis y detalle de todos los requerimientos en un proceso de diseño,

4 Introducción

parámetros de aplicación; incidencia de las áreas involucradas, manejo de relaciones,

entre otras variables. Se pretende analizar atributos que permitan llegar a la concepción

teórica de un modelo que se pueda emplear en la industria con la participación activa del

investigador. Esto contemplará aspectos como: que se va a evaluar, como se va a evaluar,

y quienes se van a incluir en la evaluación.

Para cumplir con los objetivos de este proyecto, primero se realizó una exhaustiva revisión

de literatura que permitió reconocer la importancia del diseño en la industria y los

principales aspectos del DNP, teniendo como eje principal de investigación el modelo

Stage-Gate planteado por Cooper, como se aprecia en el Capítulo 1.

Posterior a esto, se revisó el estado actual del diseño y de DNP en la empresa Ezgo S.A.,

que es la empresa en la cual está focalizada la investigación y donde se aplicará en una

segunda fase la metodología propuesta (cabe resaltar que en este proceso de

investigación se llegará al desarrollo de un modelo conceptual, como se establece en los

objetivos). La recopilación de la información correspondiente a la empresa Ezgo S.A. se

realizó a partir de entrevistas enfocadas a las Áreas y personas directamente involucradas

en el DNP, como se evidencia en el Capítulo 2.

Paso seguido, en el Capítulo 3, se plantea el desarrollo del trabajo a partir de la

clasificación de la información recolectada, los análisis de los resultados, y la elaboración

de la metodología de implementación de modelo Stage-Gate, esto tomando como base el

Modelo de Gestión para Pymes Innovadoras, desarrollado por Colciencias.

Más adelante, en el Capítulo 4 se muestran las conclusiones y recomendaciones que se

derivan de este trabajo. Por último, aparecen la bibliografía y los anexos correspondientes

a información de la empresa Ezgo S.A. y los instrumentos de observación y recopilación

de datos.

El alcance del trabajo está limitado a una visión general y preliminar de una metodología

para la implementación del modelo Stage-Gate a nivel empresarial, en este caso para Ezgo

S.A, toda vez que no ha utilizado herramientas especializadas para la medición cuantitativa

de los aspectos y variables considerados en la metodología que permita su generalización.

Por lo tanto, el análisis y resultados presentados se basan en el análisis descriptivo y

Introducción 5

cualitativo de los aspectos observados en la recopilación teórica y en los instrumentos de

observación y recopilación de datos realizados a los Directivos, Gerentes y Jefes de Área.

1. Marco Teórico

El presente capitulo recopila algunas investigaciones hechas alrededor del tema de

Innovación, diseño, desarrollo de nuevos productos y las relaciones que se dan entre estos

términos. Al tener en cuenta la recopilación de la información de los conceptos

anteriormente mencionados, los cuales guardan coherencia entre sí, es posible

comprender que el objetivo del desarrollo del trabajo es proponer una metodología a la

medida de las pequeñas empresas, en este caso para aplicación a futuro en la empresa

Ezgo S.A., que sirva como guía para direccionar y facilitar la implementación del modelo

de DNP al interior de la misma

1.1 Generalidades Innovación y Desarrollo Nuevos Productos (DNP)

Innovación es la introducción al mercado de nuevos bienes, nuevas formas de producción,

la apertura de nuevos mercados, el manejo de nuevas fuentes de producción y el desarrollo

de una nueva organización (Schumpeter, 1978) . Innovación se asocia con la creatividad,

con la generación de nuevas ideas, “el grado de creatividad en el desarrollo de nuevos pro-

ductos y diseño de procesos” (Sethi, Smith & Park, 2001, p. 10), muchas veces se mal

interpreta el término innovación con individuos en oficinas cerradas, que generan nuevos

conceptos encaminados a una selección, desarrollo y prueba de mercado, y que pueden

terminar en un lanzamiento exitoso de productos (Crawford & Di Benedetto, 2003).

Para Ivañez (2000) la innovación en una empresa se basa en el manejo de sus propios

conocimientos tecnológicos y en la aplicación de su know-how al desarrollo de nuevos

productos o a la mejora de sus procesos tecnológicos. En la medida en que la empresa,

8 Análisis para la implementación del modelo Stage-Gate a nivel empresarial

maneje la innovación en su estrategia empresarial, y se enfrente a los conocimientos

técnicos existentes en el mercado, determinará una variedad de posiciones estratégicas

frente a la búsqueda de la competitividad.

Si las empresas quieren permanecer activas deben ser flexibles, adaptarse a los cambios

del mercado y deben evolucionar constantemente, mejorando su competencia esencial o

núcleo competitivo. Esta evolución responde a la innovación. Muchos estudios científicos

evidencian que las empresas más innovadoras son más competitivas, pues la innovación

conduce a un mayor: volumen de ventas e ingresos netos, productividad y rentabilidad,

valor de mercado y beneficios (González 2009). Desde la perspectiva del consumidor, se

puede definir innovación como el grado en el que los productos son nuevos para el

mercado objetivo y crean beneficios para el consumidor (Cruz y Puente 2012, como se citó

en Ziamou & Ratneshwar 2003)

Para De la fuente y González (2008) el proceso de innovación en la empresa abarca 6

dimensiones: nuevos productos, nuevos servicios, nuevos negocios, procesos estratégicos

de negocio, prácticas operativas y modelo de negocios. A su vez mencionan que un

proceso de innovación estratégico está conformado por tres partes: primero, la estrategia

de innovación; segundo, la detección de oportunidades y generación de ideas y tercero

un programa ágil de ejecución. (Figura 1-1)

Dentro de la estrategia de Innovación, De la fuente y González (2008) mencionan que este

debe estar alineado con la visión de la empresa. En esta etapa es necesario analizar la

situación actual y deseada de la empresa, el comparativo de lo que hace nuestra

competencia, la tecnología disponible, las fortalezas y debilidades que se tienen, los datos

relevantes de los clientes y no clientes. Esta estrategia debe ser definida por el director

general y su equipo de trabajo.

En la detección de oportunidades, los autores afirman que esta debe estar inspirada por la

observación de las ventanas de oportunidad, como son: ventanas al pasado (historia,

benchmark, legislación), ventanas al futuro (tendencias, tecnología) y ventanas al mercado

(clientes, usuarios, no clientes y no usuarios). Aquí es fundamental emplear metodologías

que permitan pasar de buenas ideas a productos ganadores.

Capítulo 1 9

Figura 1-1: Proceso de Innovación en las Empresas

Indicadores Claves de Desempeño del Proceso

I

Estrategia de

innovación

II

Detección de

oportunidades y

generación de ideas

III

Ejecución de proyectos

Alineación organizacional

Cultura de Innovación

Fuente: De la Fuente y González, (2008; 2)

Finalmente, De la fuente y González (2008) mencionan que un buen ejemplo para la

administración de la ejecución de proyectos es el diseñado por Robert Cooper, conocido

como el modelo Stage-Gate. Este modelo de desarrollo de producto se basa en dos

elementos: etapas de desarrollo del proyecto durante las cuales un equipo operativo realiza

el trabajo de investigación (de mercados, prototipos, etc.) y puertas de revisión que operan

como filtros en donde el equipo directivo autoriza o no el continuar a la siguiente etapa con

el proyecto. Para ello es clave contar con un líder de proyecto, un equipo operativo

conformado por personal de las diversas áreas de la cadena de valor y un equipo directivo

que asegure la alineación estratégica de los proyectos.

Schilling (2008) propone una metodología para la formulación y plan de implementación

de estrategias de innovación similar al propuesto por De la fuente y González (2008). En

esta metodología Schilling comenta que se deben seguir una serie de etapas para lograr

la innovación. (Figura 1-2). Estas etapas inician con la generación de nuevas ideas, estas

ideas son producto de la creatividad individual y organizacional. Esta creatividad

organizacional proviene de los esfuerzos de I+D.


Los modelos para la gestión de la innovación tienen su razón de ser. La innovación tiene

un paradigma en sí misma, de forma popular a la innovación se le describe como un

proceso libre que no cuenta con restricciones con la finalidad de fomentar la creatividad, a

pesar de esto, numerosos estudios muestran como las empresas, en su afán por innovar,

se precipitan en el desarrollo de nuevos productos sin contar con estrategias ni planes

debidamente desarrollados, lo que conlleva a que los proyectos rebasen las capacidades

de recursos y resulten en fracaso (Schilling, 2008).

Figura 1-2: Metodología de estrategia de innovación

Fuente: Schilling, Melissa (2008)

Con la mejora o cambios que se les hace a los productos existentes inicia la innovación

convencional, esto se logra suprimiendo, multiplicando y/o dividiendo componentes o

atributos (Goldenberg, Horowitz, Levav & Mazursky, 2003), donde la premisa es introducir

innovaciones incrementales que satisfagan las necesidades de los mercados objetivos.

Adoptar este pensamiento es asumir que los mercados son estáticos y predecibles. Sin

embargo, atender nuevos mercados requiere de innovación radical en los modelos de

Definición de la dirección estratégica

de la organización

Elección de los

proyectos de

innovación

Estrategias de

colaboración

Protección de la

innovación

Organización

para la

innovación

Dirección del

proceso de DNP

Dirección de los

equipos de DNP

Elaboración de

una estrategia

de despliegue

Implementación de la estrategia de innovación

Formulación de la estrategia de innovación

Capítulo 1 11

negocios y en el diseño de productos (Cruz y Puente, 2012, como se citó en Chandy &

Tellis, 2000).

El Desarrollo de Nuevos Productos (DNP) es un proceso mediante el cual la innovación

despliega todo su encanto, parte de una idea que puede llegar a convertirse en un

producto disponible en el mercado. Para Lerma (2004) el DNP se define como el conjunto

de acciones que buscan la creación de nuevos satisfactores y el mejoramiento, cambio o

actualización de satisfactores existentes con el fin de comercializarlos para obtener la

satisfacción de las necesidades o deseos de los consumidores, y la generación de ingresos

que permita la operación, actualización y crecimiento de las empresas. Las empresas no

pueden ignorar los cambios y confiarse únicamente en sus productos existentes, la

supervivencia y crecimiento de las compañías, depende cada vez más de su habilidad para

el desarrollo de nuevos productos (Leenders & Wierenga, 2008)

Dentro de la bibliografía sobre desarrollo de nuevos productos, se encuentra diversos

modelos que se adaptan a las necesidades organizativas. Uno de ellos es el presentado

por Schnarch (2009) que plantea un esquema de ocho pasos: 1. Objetivos, 2. Búsqueda

de idea, 3. Selección de ideas, 4. Desarrollo y prueba de concepto, 5. Análisis de

factibilidad de negocio (variables técnicas, económicas y de mercado), 6. Estrategias de

mercadeo, 7. Desarrollo de producto, y 8. Lanzamiento del producto y evaluación. Esta

metodología debe manejarse de forma flexible, de manera que en cualquier momento se

pueda volver a una etapa anterior para cambiar, revisar, modificar, mejorar, postergar o

abandonar el proyecto.

French (1998) desarrolló un modelo del proceso de diseño basado en las siguientes etapas

y actividades: 1. Necesidad (e), 2. Análisis del Problema (a), 3. Planteamiento del problema

(e), 4. Diseño conceptual (a), 5. Esquemas seleccionados (e), 6. Representación de los

esquemas y Desarrollo de detalles (a), y 7. Dibujos de trabajo (e), donde (e) corresponde

a las etapas y (a) a las actividades. Este proceso maneja una etapa lineal. Se plantea como

un modelo prescriptivo que ha enfatizado la necesidad de un trabajo más analítico que

preceda la generación de conceptos de solución.

Archer (1965) desarrollo un modelo prescriptivo más detallado, el cual incluye

interacciones con el mundo exterior del proceso de diseño, como información del cliente,


la capacitación y experiencia del diseñador y otras fuentes de información, el resultado es

la comunicación de una solución específica, La información de entrada y los resultados se

muestran como algo externo al proceso de diseño. Archer (1965) identificó 6 tipos de

actividad dentro del proceso de diseño: 1. Programación, 2.Recopilación de datos,

3.Análisis, 4. Síntesis, 5. Desarrollo y 6. Comunicación. Resumió a este como un proceso

de tres amplias fases: Analítica, creativa y ejecutiva.

Dentro de las etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos, Montaña (1991)

propone una investigación preliminar, seguida de un estudio de factibilidad, posterior

preparación del proyecto, desarrollo del prototipo, un estudio comercial, puesta a punto del

producto, planificación de la producción , preparación y lanzamiento del producto, para

finalizar con un proceso de producción y venta.

Ivañez (2000), tras la revisión y análisis de modelos de desarrollo de producto de autores

como Rothwell (1985), Montaña (1989), Allen (1994), Ughanwa y Baker (1989) propone

un modelo que reúne características similares de los modelos estudiados por él. Este

modelo propuesto por Ivañez contempla 5 etapas en el proceso de DNP, el cual se muestra

en la Figura 1:3

Figura 1-3: Fases proceso DNP planteado por Ivañez

Fuente: Ivañez (2000)

Minguela, Rodríguez y Arias (2000) mencionan otros autores que plantean metodologías

de DNP similares.

Definición del

producto

Diseño del

producto

Contrastación del

nuevo producto

Producción y

lanzamiento del

nuevo producto al

mercado

Gestión del ciclo de

vida de los nuevos

productos

Capítulo 1 13

Tabla 1-1: Etapas en el desarrollo de nuevos productos según diversos autores.

Autores Etapas

Clark y Fujimoto (1989) 1. generación del concepto

2. planificación del producto

3. ingeniería del producto

4. ingeniería del proceso

Cooper (1983) 1. idea

2. valoración preliminar

3. concepto

4. desarrollo

5. análisis

6. prueba

7. lanzamiento

Cooper y Kleinschmidt (1986) 1. selección inicial

2. valoración preliminar del mercado

3. valoración preliminar técnica

4. estudio de mercado detallado/investigación del

mercado

5. análisis del negocio/financiero

6. desarrollo del producto

7. análisis del producto en la propia empresa

8. análisis del producto con el consumidor

9. prueba de mercado/intento de venta

10. prueba de producción

11. análisis del negocio previo a la comercialización

12. inicio de la producción

13. lanzamiento al mercado

Urban y Hauser (1993) 1. identificación y selección de ideas

2. diseño del producto

3. prueba

4. comercialización

5. control posterior al lanzamiento

Otros autores 1. generación de ideas

2. selección

3. diseño preliminar

4. construcción y prueba del prototipo

5. diseño final

Fuente: Minguela, Rodríguez y Arias (2000; 169)


Además de estos modelos existen variadas técnicas para el desarrollo de productos, que

facilitan y agilizan el proceso, estas tienen diferente incidencia según el sector industrial en

el que se apliquen. Dentro de estas técnicas encontramos el QFD, la cual se considera

como una de las mejores técnicas para definir con precisión el producto en la fase de

desarrollo (Hartley, 1994). Otra técnica es el Benchmarking, en donde se detectan

problemas sobre como seleccionar las empresas con las que realizar un análisis

comparativo de producto. Encontramos también la Ingeniería concurrente, la cual

incorpora desde la fase de definición del producto todos los conocimientos y requisitos que

este debe cumplir desde su diseño hasta su desguace, pasando por su producción y

utilización (Ivañez, 2000). También están la Ingeniería del Valor, el Diseño de

Experimentos, el TQM entre otras.

El modelo de desarrollo de producto, que es nuestro ámbito de estudio, y uno de los más

relevantes, es el de Cooper & Kleinschmidt (1993) quienes proponen el método de Stage-

Gate. Para Cruz y Puente (2012) este modelo de DNP es un proceso que conlleva de

cuatro a siete etapas dependiendo de la compañía o división, siendo cinco etapas las más

típicas: 1. Determinación del ámbito del proyecto, 2. Construcción del caso de negocios, 3.

Desarrollo del producto/servicio, 4. Prueba y validación, y 5. Lanzamiento.

El sistema Stage-Gate, introducido en 1980, ha llevado los productos de muchas

compañías al mercado. El modelo inicial ha sufrido ajuste y mejoras, que han permitido

nuevas mejores prácticas. El actual sistema Stage-Gate es más flexible, adaptable y

redimensionable; las mejoras han permito que este sistema sea más veloz, enfocado, ágil,

ligero y, sobre todo, pertinente para el rápido ritmo en que se mueve la innovación de

productos hoy en día quienes lo han modificado han incorporado fases exclusivas para la

rendición de cuentas y la mejora continua, han automatizado el sistema, han establecido

una etapa proactiva de arranque y descubrimiento y, finalmente, han adaptado al sistema

para incluir la innovación abierta.

En el modelo de innovación tradicional o cerrada, los insumos provienen del interior y

pocas fuentes externas - insumos de los clientes, ideas de marketing, información de

mercado o insumos de planificación estratégica-. Luego la I+D de la organización continua

con la tarea de inventar, evolucionar y perfeccionar tecnologías para el desarrollo futuro

(Docherty, 2006). Por el contrario, en la innovación abierta, las compañías se ven de

Capítulo 1 15

adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro, y se tienen en cuenta los tres aspectos del

proceso de innovación, incluyendo ideas o etapa de descubrimiento, etapa de desarrollo y

etapa de comercialización (Docherty, 2006). En el modelo de innovación abierta existe la

entrada de varios actores en el proceso, permitiendo tener una visión amplia y no

simplemente la satisfacción de una necesidad del mercado. (Chesbrough, 2003).

Figura 1-4: Adaptación modelo Stage-Gate hacia la innovación abierta

Fuente: Robert Cooper (2008)

Para Cruz y Puente (2012) el crecimiento y supervivencia de las organizaciones se ven

afectados por el lanzamiento de nuevos productos; sin embargo, la tasa de fracaso es muy

alta. El nuevo producto debe diseñarse para satisfacer necesidades de mercado, la

compartimentación del mercado, la búsqueda de necesidades no satisfechas; la existencia

de estilos de vida que requieren productos específicos son requisitos previos a la definición

de nuevos productos. Los nuevos productos vienen determinados por los estudios de

mercado, y condicionados por la existencia de excesos de capacidad de producción ociosa

junto a necesidades de los consumidores no satisfechas.


Para la empresa el desarrollo de nuevos productos es de vital importancia, cuando no se

cuenta con productos que tangan cierto nivel de demanda en el mercado, la empresa

pierde viabilidad. Para Lerma (2010), el DNP ofrece los siguientes beneficios a las

organizaciones: incremento de utilidades, aprovechamiento de las nuevas regulaciones

(basándose en el cumplimiento de la normatividad establecida), incremento de la

participación en el mercado, disponibilidad y costos de insumos, incremento decapacidad

competitiva, integración de avances tecnológicos, detección de necesidades y deseos no

satisfechos, defensa y aprovechamiento de mercados y promoción de la imagen de la

empresa.

Respecto a los beneficios del DNP para el consumidor, Lerma (2010) comenta que se

puede obtener mayor y mejor satisfacción, además de contar con una oferta más numerosa

de productos facilitando el acceso a satisfactores adecuados a sus necesidades.

Figura 1-5: Beneficios del desarrollo de productos para el consumidor

Fuente: Lerma, A. (2010; 10)

1.2 Factores que afectan el DNP

Cruz y Puente (2012) comentan en su investigación las siguientes variables como factores

que afectan el buen desempeño del desarrollo de nuevos productos en el caso colombiano:

1. Debido a la presión ejercida en la organización de producir resultados, no se

dedica el suficiente tiempo a cada una de las fases del proceso de desarrollo

de nuevos productos.

Capítulo 1 17

2. La mayoría de las nuevas propuestas de producto no se diferencian de las

existentes.

3. Hay debilidad en la investigación de mercados, llevando a las empresas a tomar

decisiones equivocadas.

4. Falta de trabajo en equipo y comunicación entre las distintas áreas de la

empresa.

5. Los criterios para pasar de una fase a otra dentro del proceso de desarrollo de

productos son débiles y por lo general no son controladas, ocasionando que no

se identifiquen deficiencias que son susceptibles de mejorar o detener.

6. No se manejan las herramientas necesarias para determinar proyecciones de

venta, como por ejemplo las pruebas piloto. Esto también afecta la

retroalimentación en cuanto a mejoras de producto.

7. Las estrategias de mercado no son las adecuadas para el lanzamiento de

nuevos productos, provocando que el consumidor no perciba la innovación.

8. No se destinan los suficientes recursos por parte de las compañías durante la

fase de lanzamiento de producto.

Adicional a esto, Atilgan-Inan, Buyukkupcu, y Akinci, (2010) comentan que los factores en

la organización son los más analizados en los distintos estudios realizados por multiples

autores. Estos factores propios de las organizaciones son muy relevantes en el proceso

de DNP, es decir, los factores intangibles de la organización superan en número a todos

los otros subfactores de los determinantes de la NPD.


Figura 1-6: Revisión de Factores que Afectan el DNP

Fuente: Traducido de Atilgan-Inan, Buyukkupcu, y Akinci, (2010)

Capítulo 1 19

1.3 El Diseño como estrategia de Innovación

Para Cotec (2008) Innovar es introducir novedades en alguna cosa. A nivel empresarial,

la innovación consiste en introducir novedades en la gestión, en la organización o en la

forma de producir e introducir novedades en los bienes o servicios, en la forma de

comunicarlos. El diseño interviene directamente en la introducción de estas novedades, en

la forma de cómo se organiza espacialmente la prestación de un servicio (organización) y

en la creación de valor; en esta medida el diseño hace parte del proceso de innovación

El término diseño, como pasa también con el término innovación, se utiliza con muchos

significados, en ocasiones erróneos. El diseño para muchas personas se relaciona

únicamente con el aspecto exterior del objeto, en muchos casos con una determinada

apariencia o estilo. Para Cotec (2008) el diseño permite la interacción con los objetos; tiene

que ver con la utilidad y funcionalidad de los productos, con la forma en que los objetos se

comunican y se producen, cómo se almacenan, se distribuyen o se muestran en el punto

de venta. Además el diseño se ve reflejado en la estética de los productos, en el manejo

de las imágenes de las marcas, de las tiendas y de las oficinas. Todos son aspectos que

influyen en el éxito final del producto en el mercado, es decir, en el proceso de innovación.

Hay empresas que han hecho del diseño uno de los ejes centrales de su estrategia. Estas

empresas han hecho del diseño parte de la misión de la empresa, de su propia razón de

ser; estas empresas ven al diseño integrado en todos los niveles de la organización, esto

gracias al pensamiento de la alta dirección y la labor del director de diseño. El diseño

contribuye a la consecución de los objetivos corporativos y permite fijar los parámetros de

la identidad corporativa, esto a partir de una coordinación adecuada de todos los niveles

de la empresa.

“El diseño es una herramienta de innovación que debe mirar al presente y proyectar ideas

de futuro apoyándose en la tradición de la empresa, sus valores y sus sensibilidades.

Especialmente en las pequeñas y medianas empresas, un valor sobre el que fundamentar

el diseño es el conocimiento singular de cada empresa”. (Cotec, 2008, p. 35)


Acklin (2010) habla de la injerencia y la contribución del diseño durante las distintas etapas

de DNP al interior de la organización, desde la primera etapa de generación de ideas hasta

su implementación en el mercado. Esta contribución se resume en las siguientes

categorías: pensamiento de diseño, diseño de la investigación, gestión del diseño, y

liderazgo en diseño, las cuales ofrecen una serie de actividades, herramientas, métodos y

procesos que complementan el proceso de gestión de la innovación. Ver Figura 1-7.

Figura 1-7: Contribuciones del diseño y la Gestión del Diseño a la Gestión de la Innovación y el Desarrollo de Nuevos Productos

Fuente: Acklin, (2010; 56)

Este modelo es integrativo, multidisciplinario y permeable. Este es un modelo en el que las

etapas no necesariamente tienen que ser ejecutadas en una sucesión lineal y pueden

llevarse a cabo simultáneamente.

Para Ivañez (2000) y para INTI (2012) el diseño se incorpora a la empresa en tres áreas

funcionales: el producto, la comunicación del producto y la imagen corporativa. El diseño

de producto determina los aspectos formales, constructivos, utilitarios, semánticos y

demás características del producto que estarán en contacto con el usuario. El diseño de

comunicación de producto identifica al producto de la empresa en los canales de

distribución diferenciándolo de los productos competidores. El diseño de la imagen

Capítulo 1 21

corporativa facilita la lectura por parte del público de la personalidad de la empresa,

facilitando su identidad en valores de mercado. Ver Figura 1-8.

Figura 1-8: Modelo del proceso de gestión de diseño

Fuente: INTI. (2012; 16).

El diseño permite la sinergia en tres dimensiones interrelacionadas: el producto, el proceso

y la organización, teniendo en cuenta condicionantes del contexto o entorno (INTI 2012,

como se citó en Eppinger y Salminen, 2001). La cultura de la organización involucra a la

historia y el contexto en el que se desenvuelve, las estrategias de la empresa para

competir, los vínculos internos y externos que se establecen para lograrlo, las

metodologías que utiliza y las herramientas empleadas. El proceso contempla el recorrido

que debe transitar una empresa para ir de una oportunidad detectada a un producto puesto

en el mercado, abarcando desde la definición estratégica hasta el fin de vida del producto.

Ver Figura 1-9.


Figura 1-9: Rol del diseño en la empresa

Fuente: INTI. (2012; 16).

Para Cotec (2008) el diseño es también un proceso estratégico ligado a la política de

innovación de la empresa y en este sentido se divide en cuatro actividades básicas: 1.

Generación de conceptos, que comprende la creación de una red de información, de ideas,

y de la identificación de necesidades de los usuarios. El diseño propicia la generación de

ideas y conceptos de producto, interviene en la captación de oportunidades y en la relación

con los otros departamentos de la empresa. Esta actividad marca el inicio del proceso de

diseño. 2. La Estrategia de diseño, contribuye a los objetivos, a la estrategia empresarial a

partir de la intervención del diseño en las distintas áreas de la empresa. 3. Recursos,

Capítulo 1 23

aludiendo al desarrollo del equipo humano, al manejo de los equipos internos y externos

de diseño, a la formación de los diseñadores y la creación de conocimiento. 4.

Implementación y resultados, donde se evidencian los resultados finales para la empresa

a partir de la ejecución del proceso de diseño. Ver Figura 1-10.

Figura 1-10: Modelo del proceso de gestión de diseño

Fuente: COTEC, F. (2008; 80).

El proceso de diseño varía de empresa a empresa y depende también del tipo de producto,

a partir de esto se debe tener en cuenta lo siguiente:

• Definir una óptima estrategia de producto.

• Planificar de manera convenientemente el proceso de diseño.

• Hacer partícipe a diferentes departamentos en el proceso de diseño.

Garnica (2010) identifica la inmersión del diseño tanto en áreas de la organización como

en fases del proceso y métodos para el DNP, las entradas y salidas.


Figura 1-11 Modelo de integración de funciones, fases y técnicas para el diseño y desarrollo de productos en las empresas.

Fuente: Garnica (2010; 235)

1.4 Modelo Stage-Gate

El modelo Stage-Gate está basado en trabajos previos de Booz, Allen y Hamilton (1986).

Estos autores como tal no plantean una metodología específica, ellos se enfocan en los

factores cruciales que influyen en la compañía para incursionar en el desarrollo de nuevos

productos. Estos factores estratégicos son: mantener la posición como producto innovador,

defender una posición de participación en el mercado, establecer un lugar firme en un

Capítulo 1 25

futuro de un nuevo mercado, apoderarse en forma exclusiva de un segmento del mercado,

explotar la tecnología de una nueva manera, y capitalizar la distribución de los esfuerzos.

Además Booz, Allen y Hamilton (1986) hablan de 6 categorías de nuevos productos según

su grado de novedad para la empresa o para el mercado: Productos nuevos para el mundo,

líneas de nuevos productos, adiciones a las líneas de producto existentes, mejoras o

revisiones de los productos existentes, reposicionamiento de productos (nuevos

mercados) y reducciones de costos (productos a menor precio con especificaciones

similares).

El modelo Stage-Gate parte de una evaluación inicial de la idea del producto evolucionando

a un análisis más detallado y profundo, teniendo en cuenta aspectos fundamentales de

mercado, técnicos, financieros y factores claves relativos al negocio (Cruz y Puente, 2012).

El modelo Stage-Gate es adaptable y permite su redimensionamiento a diferentes

proyectos con niveles de riesgo distintos: desde desarrollos complejos y muy riesgosos,

hasta extensiones y modificaciones de bajo riesgo. (Cooper, 2006).

Existen algunas ideas falsas sobre el modelo Stage-Gate, esto no es un proceso lineal,

tampoco es un sistema rígido. En las actuales versiones de generación de Stage-Gate se

introducen incluso un sistema escalable (para manejar diferentes tamaños de proyectos)

así como versiones aún más flexibles y adaptables del modelo a través de un desarrollo

en espiral y ejecución simultánea. Además, el modelo Stage-Gate ahora incorpora mejores

prácticas de toma de decisiones incluso tarjetas de tanteo, criterios de éxito, mejor manejo

de puertas y la orientación hacia la innovación abierta. (Cooper, 2008).

El enfoque del modelo de Stage-Gate rompe el proceso de desarrollo de nuevos productos

en cinco etapas o fases, las cuales están precedidas por una puerta de entrada o punto de

decisión. Las puertas cumplen una función de control de calidad para que nada sea dejado

al azar.


Figura 1-12: Sistema Stage-Gate

Fuente: Robert Cooper (2008; 18)

Las Etapas que componen el modelo Stage-Gate son las siguientes (Figura 1-12):

• Generación de Ideas: Pre-trabajo diseñado para descubrir oportunidades de

negocio y generar nuevas ideas

• Etapa 1 Medición del alcance: Etapa de conceptualización del producto, la cual

parte de la exploración de las necesidades del consumidor. En esta etapa se hace

una primera evaluación para saber si las necesidades percibidas y la oportunidad

en el mercado son realistas. Se evalúa la información obtenida, principalmente de

la competencia y se hace una evaluación preliminar de costos.

• Etapa 2 Construcción del caso de negocio: Se lleva a cabo un estudio riguroso de

factibilidad, el cual incluye una experimentación previa para determinar el

cumplimiento de los índices de desempeño y satisfacción para el cliente, y se afinan

costos y rentabilidad.

• Etapa 3 Desarrollo: esta etapa incluye la generación de alternativas para el proceso

de manufactura, la cual se complementa con simulación del proceso y ensayos a

escala o prototipos. Se revisa la facilidad de construcción y operación del proceso.

En esta etapa se puede validar aún mejor el análisis de costo, más ajustado a la

realidad.

• Etapa 4 Evaluación y validación: En esta etapa se realiza el proceso de

manufactura del producto. Aquí la evaluación es fundamental y crítica, así como la

Capítulo 1 27

operabilidad y el control del proceso. Esta etapa comprende el escalamiento y la

optimización del proceso. Se continúa con la afinación del análisis de costos.

• Etapa 5 Lanzamiento: se procede con la introducción al mercado del producto. Se

evalúan aspectos como: canales mercadeo, de distribución, facilidad de operación

y control del proceso y evaluación prospectiva del mercado del producto.

Para Devia (2007) este sistema de “puertas” debe ser entendido como un sistema de

medida de resultados, donde el objetivo es medir el modo en que los fines de la compañía

son conseguidos a través de las distintas etapas del proceso de creación, con el fin de

controlar el proceso de desarrollo de nuevos productos e incrementar su éxito y resultados.

Seider (2005) comenta que en este modelo, los datos que se obtienen de las distintas

evaluaciones se envían a la unidad de decisión de negocios, que incluye personas de los

altos mandos. Este grupo es el que, en cada etapa del proceso de desarrollo, decide sobre

la continuidad o no del proyecto de desarrollo de un nuevo producto.

También encontramos contradictores a este modelo. Para Osorio (2010) el modelo Stage-

Gate es útil, pero algo rígido para la naturaleza caótica propia de la innovación. Su método

se basa en un proceso estructurado y orientado a focalizar el caos creativo en un desafío

de innovación. Este método permite que haya revisiones y saltos entre cualquiera de sus

etapas. Osorio (2010) menciona dentro de este método 8 pautas para mejorar la eficiencia

en la innovación. Algunas de esas pautas son: Planificar la innovación, ya que una

ejecución adecuada sin planificación tiende al fracaso. No basta con escuchar al cliente,

se debe observar al cliente, “vivir con él”. Invertir en fallar como un seguro para no fracasar,

para ello se debe destinar un presupuesto para experimentar y desarrollar prototipos. Fallar

no es permitido, es obligatorio, no hay mejor manera para innovar que fallar, y mejor aún

si es lo antes posible.


1.5 Evolución del modelo Stage-Gate

A partir del análisis del sistema en las organizaciones donde se ha implementado, Cooper

(2008) recoge los problemas más comunes generados durante el uso del mismo. Según

Cruz y Puente (2012) los problemas más comunes encontrados por Cooper son: 1. Manejo

adecuado de los criterios de las compuertas, 2. Manejo del Portafolio de productos sin un

proceso Stage-Gate claro, 3. Burocracia en los procesos, especialmente en el proceso de

lanzamiento de la idea, 4. Mayor importancia al software empleado como generador de

soluciones, 5. Sobredimensionamiento del alcance de los procesos, 6. Se quiere ganancia

sin mayor esfuerzo, 7. Se emplea como gerencia de proyectos.

A raíz de esto, Cooper (2008) desarrolla un sistema Stage-Gate más reforzado, donde se

tienen en cuenta los errores mencionados anteriormente. Este sistema se denomina

NexGen Stage-Gate (NGS). Este sistema NGS maneja 7 principios claves que apuntan a

eliminar lo innecesario y mejoran la rapidez y rentabilidad en el proceso de DNP.

1.6 Clasificaciones del modelo Stage-Gate

Stage-Gate es un sistema que es posible redimensionar para adaptarse a diferentes tipos

de proyectos con distintos niveles de riesgo: desde complejos y riesgosos desarrollos hasta

proyectos de bajo riesgo.

Cuando el sistema se implementó por primera vez, existía únicamente una versión de 5

fases y 5 puertas. A lo largo de su implementación, surgieron dos problemas: algunos

proyectos eran muy pequeños como para utilizar el modelo de 5 fases, muchos de estos

pequeños proyectos consumían una gran parte de los recursos.

Capítulo 1 29

Figura 1-13: Sistema Stage-Gate, Stage-Gate XPress y Stage-Gate Lite

Fuente: Robert Cooper (2008; 25)

Cada proyecto – sea grande o pequeño - corre riesgos, consume recursos, debe ser

controlado, pero no necesariamente debe pasar por las 5 fases. A raíz de esto, comenta

Cooper (2006), el proceso se transformó en múltiples versiones para encajar con las

necesidades del negocio y del proyecto.

En la Figura 1-13 se muestran las tres versiones del modelo Stage-Gate: Stage-Gate

(completo) para el desarrollo de nuevos productos de grandes magnitudes, Stage-Gate

XPress para procesos de riesgo moderado y Stage-Gate Lite para peticiones de marketing

o de ventas (donde los cambios son muy pequeños).

National Oilwell Varco, una empresa manufacturera de equipos y componentes para la

industria del petróleo y gas, maneja diferentes versiones del modelo Stage-Gate de

acuerdo a la magnitud, complejidad y factor de riesgo de sus proyectos. Según Edgett y

Jones (2015), las versiones manejadas por esta compañía son: 1. Proceso de 5 etapas

para proyectos globales de alto riesgo, 2. Proceso de 3 etapas para proyectos regionales


de riesgo moderado, 3. Proceso de 2 etapas para proyectos locales de bajo riesgo y 4.

Proyectos de 1 etapa para órdenes de venta local y de bajo riesgo.

1.7 Modelo Stage-Gate en la Industria

Según Edgett (2014), más del 80% de las empresas en Norte América emplean el modelo

de innovación Stage-Gate. Edgett y Jones (2015) comentan que muchas compañías de

alto desempeño como 3M, Abbott Nutrition, Baker Hughes, Kellogg, Pepsi, Procter &

Gamble, Corning, Emerson Electric, y P&G entre otras, han utilizado por más de 15 años

el proceso de innovación de Stage‐Gate, el cual ha sido adoptado ampliamente. Según

estos autores, el proceso Stage‐Gate sigue siendo el núcleo de los procesos de innovación

de estas compañías, demostrando una trayectoria probada de innovación en sus sectores.

Su diseño e implementación ha evolucionado a través del tiempo, junto con las compañías

mismas. Evidencia de este progreso y evolución ve reflejada en la adaptación a

estrategias, clientes, proveedores, cadenas de suministro, competidores, capacidades,

liderazgos y tecnologías que cambian permanentemente.

Un ejemplo de uso de “puertas” empleado en el modelo Stage-Gate es la compañía

National Oilwell Varco (NOV), compañía líder a nivel mundial en el suministro de

componentes mecánicos para plataformas petrolíferas de perforación. Esta compañía

tiene múltiples equipos de “puerta” estratégicamente ubicados alrededor del mundo; cada

equipo tiene asignados portafolios de proyectos específicos por nivel de riesgo y

ubicación geográfica. Esto portafolios usan el proceso Stage‐Gate ajustado incluyendo

criterios de evaluación y capacidades específicas hechas a la medida. (Edgett y Jones,

2015)

Cooper (2009) comenta como en Procter & Gamble el modelo Stage-Gate se adaptó y

evolucionó junto a la compañía de acuerdo a sus necesidades. Allí se estableció un modelo

con “puertas” más ligeras y simples. Los equipos de trabajo, con anterioridad eran quienes

decidían qué información entregaban para los gerentes. Con la intención de entregar

grandes y excelentes resultados, el paquete de entregables resultaba impresionante, pero

Capítulo 1 31

demasiado voluminoso. Con el nuevo modelo, las “Puertas” son vistas desde la perspectiva

de quienes toman decisiones, los reportes entregados en las “Puertas” no cuentan con

más de dos páginas y cuatro documentos anexos. Aquí lo importante es dejar claras las

expectativas de quienes toman las decisiones.

En Colombia, la literatura no relata experiencias relacionadas con la implementación del

modelo Stage-Gate en la Industria. Algunos autores sugieren propuestas para el DNP

basadas en el modelo Stage-Gate. Beltrán, Andrade y Gómez (2016) sugieren una

propuesta para el desarrollo de productos innovadores en entornos colaborativos dentro

de los Núcleos de innovación, basada en el modelo Stge-Gate.

Figura 1-14 Diagrama para el proceso de desarrollo de producto basado en el modelo Stage-Gate.

Fuente: Beltrán, Andrade y Gómez (2016; 47)


Para Beltrán, Andrade y Gómez (2016), el desarrollo de nuevos productos innovadores es

una actividad que ha estado ligada principalmente a las empresas que poseen las

capacidades y los recursos necesarios para desarrollarlos sin intervención externa. Estos

autores enfocan sus estudios en el departamento del Cauca, donde la estructura

empresarial está conformada principalmente por pequeñas y medianas empresas que no

poseen recursos o capacidades suficientes para llevar a cabo procesos de innovación por

sí mismos. A partir de esto, estos autores promueven la conformación de Núcleos de

Innovación como estructura que facilita los procesos de gestión de la innovación y del

conocimiento aplicados al desarrollo de productos con alto valor agregado mediante la

unión estratégica de actores pertenecientes a la Universidad, la Empresa, el Estado y la

Sociedad.

Beltrán, Andrade y Gómez (2016) consideran relevante para estos Núcleos de Innovación

el contar con un proceso de desarrollo de producto claro que soporte y oriente sus

esfuerzos, que sea organizado, que permita el control en cada una de sus etapas y que

reduzca los riesgos técnicos y de mercado presentes durante este proceso. Teniendo en

cuenta esto, proponen como modelo base el denominado Stage- Gate, llevando a cabo

cinco etapas secuenciales; las cuatro primeras, orientadas a la construcción del proceso

de desarrollo de producto y del modelo de negocios, y la última a la ejecución del modelo;

soportado en la Gestión de la Innovación y la Gestión del Conocimiento. Ver Figura 1-14

2. Diseño y Metodología de la Investigación

Como se comentó con anterioridad en la Introducción, la metodología de Investigación

para el desarrollo se basó en el proceso de investigación planteado por Quivy y

Campenhoudt (2005). De acuerdo a esta metodología, se lleva a cabo el procedimiento

según el cual se tienen tres fases: la ruptura, la estructuración, y la comprobación; las

cuales a su vez se subdividen en siete etapas, mediante las que se logra desarrollar la

tesis.

El método de investigación utilizado en el presente trabajo es el estudio de caso, el cual

se basa en múltiples fuentes de evidencia (para el caso de este trabajo en entrevistas,

cuestionarios, modelos de gestión en innovación, y demás literatura), y maneja datos que

convergen en un estilo de triangulación; este además se beneficia del desarrollo previo de

proposiciones teóricas que guían la recolección y el análisis de datos.

Según Yin (1994) el estudio de caso se basa en una investigación que conserva lo holístico

y el sentido característico de los eventos de la vida real tal como ciclos de vida individual,

organizacional y procesos administrativos. Además, el método de estudio de casos es una

herramienta de alto valor tanto para el ejecutivo que debe analizar una situación para la

toma de decisiones como para los propios procesos de formación en gestión (Álvarez,

2005).

El enfoque del proyecto de investigación es cualitativo, dado que se parte del interés de

comprender la importancia del diseño y el DNP al interior de una organización, por lo que

se recurre a obtener esta información a través de entrevistas (Galeano, 2004)

exploratorias, observación directa e indirecta y manejo de literatura; a su vez, es de

carácter exploratorio, al enfocarse en un tema poco estudiado en las pymes colombianas,

como lo es manejo de procesos de DNP en pymes, y propositivo, al crear una herramienta

que puede aplicarse en ellas (López y Salas, 2009). Según Martínez (2006), la aplicación


de la metodología cualitativa en las empresas es cada vez mayor debido a la necesidad

de información que se obtiene a través de la misma en el ámbito de dirección y

organización. También es Propositivo porque se pretende diseñar una metodología de

aplicación del modelo de Desarrollo de Producto.

Figura 2-1: Etapas procedimiento planteado por Quivy y Campenhoudt

Fuente: Quivy y Campenhoudt (1992)

En la etapa de ruptura se tuvo en cuenta un manejo claro de los objetivos, ya que estos

acompañados de la pregunta de investigación dan el norte para el desarrollo del trabajo.

Paso seguido se realizó la etapa de exploración, donde, a partir de una variada consulta

bibliográfica se realizó la revisión de literatura concerniente a innovación, diseño, y DNP.

Las entrevistas exploratorias (entrevista semidirigida), manejan una cantidad exacta de

Capítulo 2 35

preguntas guía de carácter abierto (Desarrollo de preguntas con respuesta abierta;

entrevista más a modo de conversación y no de interrogatorio.

Gracias a esta consulta y a las entrevistas exploratorias se encamino la investigación a

una problemática clara y definida.

Posterior se realiza una estructuración de conceptos gracias al insumo que deja la etapa

de ruptura en cuanto a la literatura y las entrevistas exploratorias. Este concepto aborda la

temática de Desarrollo de Nuevos Productos y sus implicaciones en cuanto a procesos y

factores de implementación.

Por último, en la fase de comprobación se tuvo en cuenta la etapa de observación a partir

de un cuestionario; como referente de este cuestionario se empleó el Test de Innovación

Empresarial del Instituto Catalán de Tecnología (ICT), a partir del cual se obtuvo

información relevante en cuanto a variables que son transversales al proceso de DNP.

En la etapa de Análisis de la información se planteó una propuesta de implementación del

modelo Stage-Gate en la empresa Ezgo S.A. Este planteamiento surge luego de los

análisis de los instrumentos de observación y recopilación de datos (entrevistas

exploratorias en una primera fase y cuestionarios en una segunda fase; además, el análisis

de diversos Modelos de Gestión de Innovación, los cuales involucran diversas variables

que son fundamentales a la hora de generar la metodología de implementación. Y por

último se realiza la etapa de conclusiones.

2.1 Diseño entrevistas exploratorias

Con las entrevistas exploratorias se busca conocer la dinámica de DNP al interior de la

empresa EZGO S.A., conocer si se manejan y/o aplican metodologías de DNP, conocer

los actores que participan en las distintas etapas de los procesos y conocer en qué medida

intervienen. Estas entrevistas, como comentan Quiby y Campenhoudt (1992), permiten el

desarrollo de una fase que potencializa el descubrimiento, ideas que surgen a partir de

contactos humanos que enriquecen la investigación. Estas entrevistas dan pistas para el


trabajo, que se complementan con la revisión de literatura; permiten demostrar aspectos

que no se habían contemplado en el proceso propio de investigación.

Para el desarrollo de este instrumento, se tuvo en cuenta las tres premisas que Quiby y

Campenhoudt (1992) referencian para el proceso de ruptura:

1. A quienes se va dirigir la entrevista?

2. En qué consisten las entrevistas y como se procede?

3. Y como aprovechar estas entrevistas exploratorias?

1. Se realizan 7 entrevistas. Las entrevistas van dirigidas a los Gerentes y Jefes de

Área involucrados, mencionados a continuación: Gerente General, Gerente de

Diseño y Desarrollo, Gerente de Operaciones, Gerente Comerical, Jefe de

Producción, Jefe de Compras, Jefe de Diseño de la empresa Ezgo S.A. Los

entrevistados constituyen el público relacionado con el estudio.

2. Las entrevistas buscan indagar el proceso actual respecto al DNP en la compañía

y establecer si se maneja actualmente alguna metodología de diseño, además

conocer si el modelo Stage-Gate, objeto de estudio de este trabajo, es conocido en

este ámbito empresarial. Para ello se dividió la entrevista en dos partes: La primera

parte es una entrevista abierta, donde se busca conocer la situación actual de la

Empresa respecto al DNP, como es su concepción, la metodología que se usa (en

el caso de que se use), que parámetros se tienen en cuenta para su validación,

que actores intervienen a lo largo del proceso, que tipo de recursos se manejan,

entre otros. En la segunda parte se explica la metodología Stage-Gate, metodología

para DNP. En esta parte se busca clarificar conceptos, conocer si la metodología

es conocida y se es aplicada. De no ser así, conocer si alguna de las etapas de

esta metodología se aplica o si la aplicación de la misma es pertinente para esta

compañía.

Capítulo 2 37

2.2 Diseño Cuestionario

Para el diseño del cuestionario se tuvo como referente el Test de Innovación Empresarial

del Instituto Catalán de Tecnología (ICT), a partir del cual se obtuvo información relevante

en cuanto a variables que son transversales al proceso de DNP. Ver Anexo C

Este Teste permite evaluar el grado de Innovación a partir de 20 preguntas en los

siguientes bloques:

1. Estrategia de Innovación

2. Despliegue de la estrategia de Innovación

3. Cultura de la Innovación

4. Innovación en la cadena de valor

5. Resultados de la Innovación

La Estrategia de Innovación contempla el desarrollo y aplicación de objetivos claramente

enfocados hacia la integración y compromiso de toda la organización así como la

incorporación de infraestructura adecuada para la misma. En el despliegue de la estrategia

de innovación se busca medir el nivel o grado en que se han aplicado los enfoques de

integración y compromiso, así como su nivel de orden y planificación en la implementación

de las estrategias. En la Cultura de la Innovación se analiza el grado de desarrollo y

estructuración de un ambiente de trabajo. La cadena de valor de una organización es

uno de los activos más valiosos con que cuenta una empresa, los procesos de innovación

deben verse reflejados de manera directa en cada uno de los procesos. Los Resultados

de la Innovación se ven reflejados en los indicadores, indicadores relejados en beneficios

organizacionales valorados tanto en dinero como en satisfacción del cliente y en la forma

en que este percibe a la empresa.

A partir de esto, se realizan 7 cuestionarios los cuales son diligenciados por los Gerentes

y Jefes de Área involucrados, mencionados a continuación: Gerente General, Gerente de

Diseño y Desarrollo, Gerente de Operaciones, Gerente Comercial, Jefe de Producción,

Jefe de Compras, Jefe de Diseño de la empresa Ezgo S.A. La Personas que realizaron los

cuestionarios constituyen el público relacionado con el estudio.


Luego de responder a las preguntas planteadas en estas dimensiones se procede a sumar

el total de respuestas en sí y en no y de acuerdo a la Tabla de Escala de Valoración (ver

Tabla 2-1), se clasifica la capacidad de innovación en buena, excelente o insuficiente. La

capacidad de innovación estará dada por la suma total de respuestas afirmativas resultante

del test de innovación empresarial ICT presentado anteriormente.

Tabla 2-1: Escala Valoración Test de Innovación Empresarial

2.3 Revisión modelos de aplicación (modelos de gestión en pymes innovadoras)

El Modelo de Gestión para pymes innovadoras, desarrollado por Colciencias dentro del

Plan Estratégico del Programa Nacional de Desarrollo Tecnológico, Industrial y Calidad,

sienta las bases para una política de promoción de la innovación y el desarrollo tecnológico

en Colombia.

Capítulo 2 39

Figura 2-2: Modelo de Gestión en una Pyme Innovadora

Fuente: Castellanos (2005)

Castellanos (2005) plantea que la finalidad de este modelo es que el empresario y la pyme

de nueva generación adquieran o desarrollen capacidades para: Anticipar la visión y la

estrategia, promover relaciones y alianzas, realizar cambios en la estructura y la

organización, identificar y apoyar procesos de creación de conocimiento, medir el

desempeño, incorporar y apropiar el uso de tecnología, promover programas y proyectos

innovadores, apoyar el capital humano y el conocimiento, propiciar el ambiente propicio

para la creatividad y la innovación.

Para Castellanos (2005) el modelo de una pyme innovadora se debe pensar como la

imagen futura de la empresa que debe irse construyendo a partir de la situación actual,

esto a través de técnicas, instrumentos, metodologías y herramientas de investigación,

consultoría participativa.

A partir de esto es importante analizar y revisar la situación actual de la empresa, la

modalidad de proyectos que manejan, y la posibilidad de cambio y aceptación que la

empresa está dispuesta a tomar.


Otros modelos de Gestión de Innovación son los contemplados por Castillo (2016), quien

en su estudio identifica 5 modelos de gestión de la innovación que son reconocidos en el

mundo y que son utilizados por empresas de varios países de Europa y Latinoamérica.

Esto modelos contemplan variables como: cultura, estrategia, planeación, personas,

procesos, herramientas, productos, resultados, liderazgo y alianzas; variables que se

deben promover para facilitar los procesos de innovación en las organizaciones. Ver Figura

2-3.

Figura 2-3: Variables consideradas en Modelos de Gestión de la Innovación

Fuente: Castillo (2016; 53)

Los modelos analizados por Castillo (2016) son: 1. la innovación en sentido amplio: Un

modelo empresarial (COTEC, 2010), 2.Modelo Competinnova- MAP (Escuela de

organización Industrial de España, 2010), 3. Núcleo de gestión integrada de la Innovación

(Universidad Santa Catarina e IEL, 2011), 4. Modelo Uruguayo de Gestión de la Innovación

(INACAL, 2012) y 5. Modelo Innnovape (IPAE, 2014).

En este análisis se evidencia que las variables más reiterativas en estos 5 modelos de

gestión son: Procesos, Resultados, Estrategia y Planeación. En un segundo grupo se

encuentran las variables de Cultura y Personas. En un tercer grupo se encuentran las

variables de Herramientas, Productos y Alianzas, que a pesar de tener una menor

frecuencia de repetición entre los modelos estudiados, no son menos importantes.

3. Desarrollo del trabajo

El objetivo de este capítulo es plantear una propuesta de implementación del modelo

Stage-Gate en la empresa Ezgo S.A. Este planteamiento surge luego de los análisis de los

instrumentos de observación y recopilación de datos (entrevistas exploratorias en una

primera fase y cuestionarios en una segunda fase), de la observación directa, y de los

análisis de la información arrojados en la revisión de lecturas. En el capítulo anterior, se

evidencia el proceso manejado para la aplicación de estos instrumentos, el porqué de los

tiempos de aplicación y qué se espera con la aplicación de los mismos. Además se tienen

en cuenta características relevantes de modelos de gestión en pymes innovadoras

analizados en ese mismo capítulo.

3.1 Análisis entrevistas exploratorias y cuestionario

Las entrevistas exploratorias se realizaron en el mes de octubre de 2015 en la Empresa

Ezgo S.A sede Bogotá. Las mismas fueron realizadas directamente por el Investigador.

Los directivos fueron entrevistados directamente en sus puestos de trabajo y las reuniones

tuvieron una duración de aproximadamente una hora. Las entrevistas fueron diligenciadas

durante la reunión.

Para el manejo del cuestionario se tuvo como referente el Test de Innovación Empresarial

del Instituto Catalán de Tecnología (ICT), a partir del cual se obtuvo información relevante

en cuanto a variables que son transversales al proceso de DNP.


El instrumento diseñado permitió el desarrollo de una intervención mediante una

conversación agradable, acompañado de un proceso de observación y énfasis en los

aspectos competentes para el desarrollo de esta investigación. La información recolectada

mediante este instrumento tuvo un componente subjetivo debido al método utilizado, ya

que las respuestas en cierta medida estuvieron influenciadas por el cargo ocupado, las

funciones desempeñadas y la antigüedad en la organización de las personas entrevistadas

A través del desarrollo de las entrevistas, se realizaron diversas indagaciones a

profundidad de los temas de interés, de donde se extrajeron elementos que permitieron ir

complementando con el método recursivo las preguntas; a medida que se avanzó, se

efectuaron algunos mapas mentales y notas sobre las interrelaciones, conceptos y

contradicciones encontradas. Además se revisa información recopilada a través de internet

y de reportajes en revistas especializadas en diseño.

En Ezgo, las personas involucradas en el DNP desconocen el modelo Stage-Gate, la

importancia de las etapas y la importancia de las compuertas, que abren o cierran el flujo

de avance de los proyectos. A partir de las entrevistas se extrapola que el aprendizaje y el

manejo de metodologías propias es producto de las experiencias de los ejecutivos, pero

este conocimiento no necesariamente se traslada a la empresa, el conocimiento está

presente en la medida en que el individuo está presente, pero cuando el ejecutivo se va,

el aprendizaje se va con él, es decir, la organización no aprende.

Se evidencia que los procesos están presentes, pero no son formales y evidentes para sus

actores, y estos procesos han sido identificados y documentados a su nivel de desarrollo

actual. (Ver Figura 3-1, Figura 3-2, Figura 3-3).

En cuanto a la identificación de las necesidades de mercado, se procede a través de la

interpretación personal que los directivos de la compañía hacen el mismo, además de la

experiencia y madurez del equipo comercial. Si bien este es un factor importante en la

toma de decisiones, no hay que dejar de lado el desarrollo formal de procesos de vigilancia

comercial y entorno que permiten identificar oportunidades y amenazas.

Se realiza un proceso de Vigilancia competitiva y comercial por medio de visitas a

determinadas ferias y ejercicios rápido de benchmarking, sin embargo el aprendizaje y

Capítulo 3 43

tendencias o comportamientos identificados no se documenta. Tampoco se realiza una

lista de chequeo para preparación antes de asistir.

El Test de Innovación Empresarial ICT fue aplicado al mismo personal al que se le aplico

el instrumento de entrevistas exploratorias. Estos cuestionarios son diligenciados por los

Gerentes y Jefes de Área involucrados, mencionados a continuación: Gerente General,

Gerente de Diseño y Desarrollo, Gerente de Operaciones, Gerente Comercial, Jefe de

Producción, Jefe de Compras, Jefe de Diseño de la empresa Ezgo S.A.

Para evaluar los resultados de estos cuestionarios se tiene en cuenta la Escala Valoración

Test de Innovación Empresarial (ver Tabla 2:1) del Instituto Catalán de Tecnología (ICT).

Los resultados que arrojan las evaluaciones de este Test son los siguientes:

• Gerente General: Valoración 18 respuestas afirmativas, que corresponde a la

calificación de capacidad de Innovación “Excelente”.

• Gerente de Diseño: Valoración 13 respuestas afirmativas, que corresponde a la

calificación de capacidad de Innovación “Buena”

• Gerente de Operaciones: Valoración 13 respuestas afirmativas, que corresponde a

la calificación de capacidad de Innovación “Buena”

• Gerente Comercial: Valoración 15 respuestas afirmativas, que corresponde a la


• Jefe de Producción: Valoración 10 respuestas afirmativas, que corresponde a la

calificación de capacidad de Innovación “Insuficiente”

• Jefe de Compras: Valoración 12 respuestas afirmativas, que corresponde a la


• Jefe de Diseño: Valoración 14 respuestas afirmativas, que corresponde a la


De los 7 cuestionarios realizados, los resultados de 5 cuestionarios se encuentran en la

Calificación de la capacidad de innovación “Buena”, 1 resultado se encuentra en la

calificación de la capacidad de innovación “Excelente”, y 1 resultado se encuentra en la

calificación de la capacidad de innovación insuficiente.

Esto evidencia que la empresa se puede considerar innovadora, en términos generales,

ya que se encuentran aspectos que demuestran la preocupación por el proceso de


innovación. Sin embargo puede mejorar en aspectos del cuestionario donde la respuesta

fue negativa. Un aspecto a mejorar es el de los resultados de innovación donde se aprecia

que 5 de los 7 cuestionarios diligenciados por las Áreas de la empresa no considera el ser

más innovadores que la competencia, además los ingresos actuales generados por los

productos desarrollados en los últimos 3 años no han sido significativos; esto puede ser

motivado por el carácter comercializador de la empresa y distribuidor de marcas

extranjeras.

3.2 Estado actual DNP compañía EZGO S.A

De las conclusiones que arrojan las entrevistas exploratorias, la observación directa e

información adicional suministrada por la compañía, se desprende el siguiente análisis del

estado actual de DNP.

Esta empresa se puede denominar como potencialmente innovadora, no hay innovación

reflejada en procesos y se evidencia innovaciones incrementales en producto y portafolio

de servicios. Los procesos de desarrollo de nuevos productos son intuitivos y están muy

afectados por la presión de tiempo y recursos de la organización, lo cual lleva a tomar

decisiones a lo largo del proceso sin el suficiente soporte.

Ezgo S.A. cuenta en la actualidad con un método de DNP que no necesariamente ha

estado impulsado por necesidades del mercado. En ocasiones, muchas de las ideas en

las que se invierte tiempo de I+D para la consecución de productos provienen de un

impulsor más técnico que de mercado. Esto se debe a las fortalezas del grupo de trabajo

y la inclinación hacia el diseño. Su eje principal siempre ha sido el diseño, eso la ayudó a

consolidarse en el mercado.

Este factor de innovación enfocado en el diseño se vio reflejado por varios años en la

empresa Ezgo S.A. Esta empresa surge en el 2002 como una empresa que diseña y

comercializa mobiliario para oficina, donde el enfoque de diseño es su principal fortaleza.

Capítulo 3 45

El diseño fue un fuerte diferenciador durante los primeros 10 años. Actualmente la empresa

Ezgo S.A atraviesa un cambio vertiginoso, a raíz de nuevas alianzas con productores; la

empresa pasó de ser una empresa enfocada en Diseño a ser una empresa con visión

comercializadora. Actualmente la venta de productos resultantes de esas alianzas

representa el 70% de las ventas de la compañía, dejando un 30% para producto propio.

El desarrollo de producto actualmente se trabaja dentro de un proceso cerrado, hay poca

o nula retroalimentación de otras áreas claves de la compañía, no se destinan los

suficientes recursos físicos, económicos y humanos para un óptimo desarrollo de un plan

de diseño. Esta deficiencia en el desarrollo de un óptimo proceso de diseño, unida a las

nuevas alianzas con productos de empresas extranjeras, ha originado que el diseño pierda

protagonismo y no se valore su real potencial para el proceso de innovación al interior de

la organización.

Adicional a esto, las decisiones respecto al tema de desarrollo de nuevo producto se limita

a dos Áreas de la empresa, Gerencia de diseño y Desarrollo y Gerencia de Mercadeo.


Figura 3-1: Modelo Manejo de Proyectos Ezgo S.A

Fuente: Elaboración propia

Actualmente, en la literatura sobre dirección estratégica se puede evidenciar que cualquier

tipo de sistema de control o medida implementado a nivel empresarial, se considera como

un proceso en sí mismo. Pero hasta el momento ha sido poco el interés mostrado sobre

estos sistemas de medida necesarios para dirigir el proceso de desarrollo de un nuevo

producto o servicio (Pawar y Driva, 1999). Existen muchas más herramientas centradas en

el análisis de resultados a nivel estratégico, más que en la medición de resultados en el

diseño y desarrollo de nuevos productos.

Capítulo 3 47

Figura 3-2: Diagrama Desarrollo de Producto Ezgo S.A

Ideay

ConceptoDiseño

Determinantes

Forma - Función Material Sistema de Producción Presupuesto

Modelado en Tres Dimensiones

Presentación Nuevo Producto

Bocetación Planos Técnicos

Soporte - Documentos

Cotizaciones

Presentación Gráfica:Concepto DeterminantesIlustraciones en tres dimensiones (Renders)Acercamiento Precio Publico

Mercado

Desarrollo

SI



Figura 3-3: Diagrama Ejecución Desarrollo de Producto Ezgo S.A

DesarrolloMaterialización de la Ideae Información estándar soporte del producto

CodificaciónPlanos Técnicos

ProveedoresManualesEmpaque

Datos de Producto

Sistemas

Administración

Logísticay

Destino de Información

Unidades de VentaComponentes

Planos Técnicos Proveedores

Muestra Física

CodificaciónCeldas o Bloques en dos dimensiones

DespiecesEstructura de Acabados

Imagen Tres DimensionesDescripción Comercial

Comercial

Sistema Operativo InternoAVANT - SAP

Proyectos Seguimiento general de aplicación y comunicación de producto y de la compañía

Tipologias o Unidades de Venta Especiales

Procedimiento Especial

PROYECTO

Caso Opcional


Capítulo 3 49

3.3 Propuesta implementación del modelo

A partir de la revisión de literatura se encuentra que hay variables transversales detectadas

por diversos autores que afectan el DNP en las empresas, estas variables se deben

contemplar a la hora de gestionar procesos de innovación, independiente de la

metodología de DNP que se implemente en la organización. Entre las variables podemos

encontrar de orden estratégico, organizacional, de procesos y de orden contextual o del

entorno.

Robert Cooper (2008) parte del principio de que el proceso de desarrollo del nuevo

producto- es decir, desde que se tiene la idea hasta que se lanza al mercado – es en sí

misma la clave del éxito. Las empresas que tienen una manera disciplinada de crear

nuevos productos, siguiendo unas fases o etapas determinadas, involucrando a las

distintas instancias de la compañía al interior de los procesos de DNP, acostumbran a tener

más éxito en sus nuevos productos.

Tras el análisis de la literatura, de las entrevistas y los cuestionarios se hace evidente la

necesidad de plantear una metodología plantee actores, variables y procesos en distintas

instancias del DNP. Además, el análisis de diversos Modelos de Gestión de Innovación

involucra diversas variables que son fundamentales a la hora de generar la metodología

de implementación.


Figura 3-4: Componentes Metodología de implementación


3.3.1 Actores

Los actores o áreas que se deben involucrar para una correcta implementación del modelo son:

1. Gerencia: En esta radica la responsabilidad del éxito de la implementación del

modelo de DNP. La gerencia lidera, debe tener el poder suficiente para motivar a

toda la organización a involucrarse en una política de apoyo al proceso del

desarrollo de nuevos productos. Potencializa el trabajo multidisciplinario, define

lineamientos y empodera a las diferentes áreas para la consecución de los

productos. Son los primeros responsables del proceso. La Gerencia de Ezgo S.A.

Capítulo 3 51

puede ayudar proporcionando un clima en que la gente entienda que cada idea

será evaluada cuidadosamente, que se puede jugar con las ideas, hablar y

experimentar, que no serán desairadas con frases al estilo de "no funciona" o "no

está en el presupuesto", que desestimulan la creatividad.

2. Mercadeo: Esta área tiene una gran responsabilidad en el proceso. El área de

mercadeo se debe encargar de estar en permanente estudio de las necesidades

del consumidor, debe determinar cuáles son las tendencias que sigue el mercado.

3. Diseño: Está en capacidad de producir ideas, conceptualizar, buscar soluciones.

4. Evaluación y compras: se debe revisar que tan factible es para la empresa realizar

dicho producto. Esto se ve en las distintas tomas de decisión que se llevan a cabo

en las puertas del modelo Stage-Gate.

5. Producción: desarrollo de prototipos, validación y manejo de procesos necesarios

en manufactura para el óptimo desarrollo de productos.

3.3.2 Variables e indicadores

Al interior de la metodología, como se evidencia en el análisis de la literatura y del

cuestionario, se deben tener en cuenta factores que son transversales en la ejecución del

modelo. Estos factores se irán presentando en diversas etapas de consecución del modelo

Stage-Gate.

Factores que se deben tener en cuenta durante el desarrollo del modelo planteado:

• Innovación guiada por el enfoque del cliente

• Definiciones y acciones tempranas

• Puntos de toma de Decisión (Avanzar / Parar)

• Equipos multifuncionales reales

• Involucramiento de la alta dirección y estrategia de Innovación

• Gestión de Portafolio

• Cultura y Liderazgo

• Adecuado manejo de oportunidad y riesgo

• Desarrollo de plan estratégico y colaborativo


Innovación guiada por el enfoque al cliente: Se debe tener un enfoque claro en el

desarrollo y lanzamiento de productos diferenciados, encaminado a ofrecer propuestas de

valor atractivas. Edgett (2015) comenta que la innovación enfocada al cliente impulsa la

tasa de lanzamientos exitosos en el DNP hasta dos veces más alta que el promedio en el

mercado. Para lograr esto las ideas generadas deben ser validadas mediante

interacciones constantes con el cliente (pruebas de concepto, pruebas rápidas de

prototipos). Lo que se espera con el enfoque centrado en el cliente es que se realicen las

cosas de manera adecuada con mayor frecuencia, y que el progreso en el desarrollo del

proyecto sea más eficiente ahorrando tiempo y recursos.

Definiciones y acciones tempranas: Se deben tomar antes de entrar a la etapa de

desarrollo. Para ello es importante un análisis cuidadoso del mercado, de los clientes y la

competencia, a través de pruebas de concepto, de evaluaciones de factibilidad técnica y

económica.

Puntos de toma de Decisión (Avanzar / Parar): Se debe tener claro los momentos de

decisión de avanzar o para proyectos (Puertas, Etapas) y los responsables de tomar estas

decisiones. Las decisiones se toman en las sesiones de Etapas. El tener sesiones de

decisión de Avanzar o Parar es una de las directrices más relevantes para el buen

desarrollo del proceso de innovación Stage-Gate. Los responsables de tomar las

decisiones son personas que gestionan los recursos y tienen la potestad de tomar

decisiones sobre su asignación a los proyectos que deben avanzar.

Equipo multifuncional real: Se requiere del aporte y experiencia del equipo ya que la

innovación empresarial es un tema complejo que impacta muchas áreas multifuncionales

al interior de la empresa.

Involucramiento de la alta dirección y estrategia de Innovación: La Gerencia debe

estar comprometida con la innovación en los productos, además debe demostrar un apoyo

fuerte y visible al proceso. La Gerencia debe asegurar el equilibrio entre la supervisión de

DNP y el empoderamiento de los equipos para el desarrollo del trabajo.

Capítulo 3 53

Gestión de Portafolio: La asignación estratégica de recursos asegura que los esfuerzos

de innovación avancen acorde a la estrategia de innovación de producto. Se debe priorizar

en los proyectos pendientes para asegurar que los recursos estén siendo destinados

correctamente. Se debe tener en cuenta no manejar demasiados proyectos teniendo pocos

recursos para desarrollarlos todos; priorizar en que proyectos seleccionar (cuando se

evalúan múltiples proyectos que compiten por los mismos recursos).

Cultura y Liderazgo: Lo que es relevante para el equipo de líderes, es relevante para

todos los demás. Los líderes son la punta de lanza que encabezan la innovación en la

empresa. Ellos entienden lo difícil que puede ser incorporar el cambio en la empresa. El

apoyo que brinden debe ser visible y significativo. Aquí es clave el apoyo del equipo

ejecutivo, el Gerente General o algún otro directivo debe realizar el lanzamiento de la

iniciativa a emprender en un evento con el equipo.

Adecuado manejo de oportunidad y riesgo: El DNP es una iniciativa complicada al

interior de la organización si no se tiene el control suficiente en la migración de ideas a lo

largo de las etapas de desarrollo. Se debe tener control sobre las funciones internas y el

personal a coordinar. La Empresa se enfrenta a clientes cambiantes y necesidades de

consumidor específicas, tiempos de producción cada vez más cortos, y nuevos

competidores, entre otros.

3.3.3 Procesos (manejo Etapas y Puertas)

Para la compañía debe ser claro el modelo Stage-gate, lo que implica el manejo de las

etapas (Stages) y puertas (Gates) para su óptima incorporación a nivel empresarial. Las

etapas (Stages) están comprendidas por un conjunto de mejores prácticas y

recomendaciones necesarias para el progreso del proyecto hacia la siguiente puerta o

punto de decisión. Los requerimientos de información definen el propósito de cada etapa,

que consiste en reunir información para reducir riesgos e incertidumbres clave del

proyecto. Cada etapa siguiente cuesta más que la anterior: es un proceso incremental en

el que se debe gestionar el riesgo de manera efectiva. Las tareas dentro de cada etapa se


realizan en paralelo por diferentes áreas funcionales de la empresa, sin embargo, ningún

departamento en particular es “dueño” de alguna etapa y en ellas participan de manera

interdisciplinar producción, ingeniería, I+D ó marketing.

Las puertas (Gates) están justo después de cada etapa como puntos de decisión y sirven

como controles de calidad. Las puertas se componen de los siguientes elementos:

• Entregables: Se entenderán como los resultados de las actividades completadas

entregados por el líder y su equipo. Son visibles y se basan en una información

estándar para cada puerta.

• Criterios para juzgar el proyecto: se clasifican en aquellos que tiene que cumplir

y que podría cumplir el proyecto. Los primeros se hacen mediante lista de chequeo

rápida y los segundos usan un sistema de puntuación ó calificación para establecer

prioridades.

• Salidas: la decisión que se toma (avanzar, parar, esperar, reciclar) va acompañada

de un plan de acción para la siguiente etapa y se acuerdan tiempos y recursos

necesarios con una lista de entregables y fecha para la siguiente puerta. Si se toma

la decisión de avanzar, entonces los recursos de DNP se comprometen a continuar

el proyecto.

Para el caso de Ezgo S.A., se entenderán las puertas como reuniones, que sirven como

punto de chequeo acerca de la calidad técnica y de gestión con la que se desarrollen los

proyectos. Al final de cada puerta se debe tomar alguna de las siguientes decisiones:

• Permitir que el proyecto continúe a la siguiente etapa.

• Rehacer la etapa actual o incluso, regresar el proyecto a una fase anterior

• Detener el proyecto hasta que se hagan los cambios necesarios.

• Cancelar y archivar el proyecto.

3.3.4 Guía para la ejecución de Proyectos de DNP en Ezgo S.A.

La aplicación de la metodología de Gestión de Proyectos basada en el modelo Stage-Gate

a la ejecución de un proyecto implica desarrollar procesos, sub-procesos y procedimientos

de las fases de diseño y ejecución del proyecto. Esta guía tiene como objetivo el proceso

Capítulo 3 55

de transferibilidad mediante la descripción del proceso de “¿Qué hacer? ¿Cómo Hacer? Y

¿Quiénes lo hace? para implementar y gestionar un proyecto en el ámbito de DNP.

Figura 3-5: Propuesta de implementación en la Ejecución de Proyectos – DNP Ezgo S.A.

Propuesta Ejecución de Proyectos – DNP en Ezgo S.A.

¿Qué Hacer? ¿Quiénes lo Hacen? ¿Cómo Hacer?


Actores: Gerencia, Mercadeo, Diseño, Producción, Evaluación y compras

Variables e Indicadores


Objetivo de la guía:

Describir el proceso de Qué Hacer, Cómo Hacer y Quienes lo Hacen para gestionar un

Producto desde el inicio hasta donde se defina el término del mismo. Esta guía se plantea

como un mecanismo para la consecución de mejoras en los procesos y sub-procesos de

ejecución a lo largo del desarrollo de producto, haciendo énfasis en aquellos que pueden

transformar y hacer más eficientes los recursos de la compañía.

Desarrollo de la guía - ¿Qué Hacer?:

En esta sección se contemplan todas las actividades técnicas y de gestión que se deben

realizar cada vez que el proyecto ha sido seleccionado como una oportunidad viable de

producto del portafolio de opciones de negocio y desarrollo de la empresa. Actividades que

se desarrollan para convertir ideas y oportunidades en productos de alta calidad, mediante

la implementación de proyectos exitosos.

Figura 3-6: ¿Qué Hacer? Desarrollo de Fases


Se debe contemplar las siguientes fases:

• Etapa Inicial del proyecto: Esta etapa corresponde al estudio y desarrollo de

prospectos de proyecto que en caso de ser viables, requerirán la ejecución de

proyectos.

Se debe tener en cuenta el rol que cada disciplina desempeña durante cada etapa

de proyecto. En las etapas iniciales juegan el rol principal las disciplinas de diseño,

con el apoyo de mercadeo y producción.

• Etapa y fase de implementación: Los procesos de desarrollo e implementación

de los proyectos se llevan a cabo a través de etapas y fases, desde la idea inicial

hasta el lanzamiento. A lo largo de estos procesos se realizan una serie de

Capítulo 3 57

actividades específicas, que incrementan el nivel de detalle y conocimiento de las

variables y condiciones del proyecto, a fin de lograr su correcta consecución.

• Etapa de planeación: En esta etapa se logra la completa definición del proyecto,

previo a su desarrollo físico. En esta etapa se realizan las fases de Identificación

de oportunidades (viabilidad de ejecución de un determinado desarrollo o proyecto),

diseño conceptual (proceso de selección y selección de la opción más conveniente)

y una fase de diseño básica (fase de definición donde se desarrolla el alcance y

plan de ejecución)

• Etapa de control: Etapa donde se lleva a cabo la materialización del proyecto, y

donde se ejecuta gran parte del presupuesto destinado al mismo. Esto conlleva a

un seguimiento y control exhaustivos. Conlleva las fases de diseño e ingeniería de

detalle, consecución de equipos y materias primas y la construcción del producto

en sí mismo.

• Cierre: Cuando el proyecto está en pleno funcionamiento. Durante esta fase se

evaluará que el producto cumple con las especificaciones para las cuales fue

diseñado.

Creación y manejo de Roles – ¿Quiénes lo hacen?:

Implementar un proceso Stage-Gate será un ajuste cultural significativo para la empresa,

por lo tanto se requiere que muchas personas, de distintos niveles, contribuyan para que

el cambio se dé. Es importante que la empresa se asegure que los empleados conocerán

por adelantado los roles y responsabilidades que tienen dentro del proceso de DNP. Dar

claridad sobre estos roles y responsabilidades hace más fácil que la gente vea cómo puede

contribuir.

Los roles que deben asumir los actores involucrados en el proceso de DNP son:

• Sponsor y Gerente del Proceso: Este debe ser asumido por el Gerente General,

o en su defecto por el Gerente de Diseño y Desarrollo. El sponsor debe especificar

los objetivos o metas de negocios y autoriza el presupuesto. Lidera la

implementación del proceso. Según Edgett (2013), el sponsor logra contribuir a la

estrategia de la empresa mediante el desarrollo de un plan de crecimiento de

innovación ambicioso a través del DNP.


• Ejecutivo del Proyecto: Es un Gerente de Función o un Director Técnico. En el

caso de EZGO. S.A será asumido por el Gerente de Operaciones, o en su defecto

por un Jefe de Área. Su función es estar al servicio y ser proveedor del sponsor,

además garantiza que el líder del proyecto tenga los recursos necesarios para

planificar y ejecutar el proyecto, por ello está integrado con las otras gerencias de

la empresa.

• Líder el Proyecto: Debe coordinar el proyecto para el DNP en todas sus fases.

Para proyectos de ciclos de vida muy largos, el rol puede ser asumido por diferentes

individuos. El líder es fundamental para el éxito del proyecto, y debe ser

seleccionado cuidadosamente. En el sponsor recae la responsabilidad de elección

del líder del proyecto, de acuerdo al eje del proyecto.

• Evaluadores o Guardianes: Son los responsables por la decisión que se debe

tomar al final de cada etapa, estos aprueban los recursos para la próxima etapa del

proceso. Aquí es donde se toma la decisión de continuar, cancelar o postergar el

proyecto. Deben cambiar de una puerta a otra y deben representar a diferentes

áreas funcionales de la empresa.

• Equipo: Tener un equipo multi-funcional significa mucho más que asignar

personas al proyecto en forma aleatoria. Al escoger el equipo de trabajo se debe

tener en cuenta seleccionar la persona correcta para la función correcta, ya que

vienen de áreas funcionales diversas de la empresa. El equipo seleccionado debe

ser capaz de tomar decisiones sobre el proyecto y es responsable de entregar los

elementos en cada etapa.

Manejo de Etapas y puertas - ¿Cómo Hacer?:

0. Etapa de Inicio: Descubrimiento de ideas

En esta etapa previa, Ezgo S.A. debe iniciar la búsqueda de ideas y oportunidades (ideas

de nuevos productos o funciones de los productos), el establecimiento de estas ideas y la

generación de objetivos estratégicos. En este ámbito la empresa debe buscar las ideas

utilizando las siguientes fuentes:

• Conversaciones con clientes bien sea regulares u ocasionales. De aquí se puede

obtener información de sus necesidades y de si la competencia ofrece algún

producto particular.

Capítulo 3 59

• Investigación de que productos ofrecen los competidores en el mercado

(benchmarking).

• Solicitudes reiteradas y continuas de algún producto específico.

• Carencia de la empresa en algún campo en el que no se ha podido dar respuesta

a clientes

• Productos presentados en publicaciones, revistas, internet, entre otros.

1. Puerta 1: Filtro de ideas

El filtro de ideas se establece como la primera decisión que se debe tomar en el proceso

de DNP, esto determinará si se destinan recursos al proyecto, aunque el aspecto financiero

no forme parte de los criterios de decisión en esta puerta. Una vez concebida la idea se

debe proceder a realizar un filtro, mediante una lista de chequeo básica, a la cual se

responderá si la consecución del producto es favorable o desfavorable. Las preguntas

básicas de la lista de chequeo en esta etapa son las siguientes:

• ¿El producto se adapta al Portafolio de la empresa?

• ¿Existe una oportunidad de mercado y comercialización para el producto?

• ¿El producto es factible técnicamente y viable económicamente?

• ¿Se dispone de recursos técnicos (conocimientos, infraestructura) para llevar a

cabo el producto?

• ¿El producto se concibe bajo la normatividad vigente?

• ¿La competencia realiza algo similar?

La evaluación debe ser llevada a cabo por el Gerente de Diseño y Desarrollo.

2. Etapa 1: Medición del alcance

En esta etapa se debe realizar una investigación preliminar. Se lleva a cabo una

investigación inicial de mercado con el fin de conocer el tamaño y potencial del mismo.

Además se debe revisar el aspecto tecnológico, analizar los temas de fuentes de

financiamiento y disponibilidad de materia prima, factibilidad técnica en fabricación y

operación, tiempos y costos de ejecución, regulaciones, leyes y posibles riesgos.

• En la investigación de factibilidad técnica preliminar se debe tener en cuenta:


Definir los equipos y materias primas requeridas para la fabricación. El

Departamento de Diseño y Desarrollo debe determinar que proveedor es el

apropiado para producción a partir de los requerimientos técnicos (Ezgo S.A. tiene

una producción por Satélite). El Departamento de Producción realiza un pre-

dimensionamiento para la zona de ensamble.

• En la investigación financiera preliminar se debe tener en cuenta:

De los proveedores requeridos, se revisan los proveedores regulares de la

empresa, y se realiza un listado de los proveedores nuevos a requerir. Esta Función

la realiza el Departamento de Compras, con acompañamiento del Departamento

de Diseño y Desarrollo.

El equipo responsable por las actividades de esta etapa será un equipo multidisciplinario

conformado por Diseño, Producción y Administrativo, con apoyo de la sección de compras.

3. Puerta 2: Segundo Filtro de Ideas

En esta puerta el proyecto debe ser sometido a un filtro más detallado y estricto que la

primera puerta. La información recolectada en la primera etapa se emplea para realizar la

evaluación del proyecto. Se procede a realizar una lista de chequeo similar a la de la

primera puerta, teniendo en cuenta información suministrada por los trabajos de la etapa

de medición del alcance.

• ¿El producto se adapta al Portafolio de la empresa?

• ¿Existe una oportunidad de mercado y comercialización para el producto?

• ¿El producto es factible técnicamente y viable económicamente?

• ¿Se dispone de recursos técnicos (conocimientos, infraestructura) para llevar a

cabo el producto?

• ¿El producto se concibe bajo la normatividad vigente?

• ¿La competencia realiza algo similar?

En esta puerta se debe evaluar factores básicos de la viabilidad financiera (por ejemplo

retorno de la inversión).

Los entregables que se tienen en cuenta en esta puerta son: estudio preliminar de

mercadeo, estudio preliminar de costos de producción, resultados de revisión de

proveedores.

En esta puerta intervienen el Gerente de Diseño y Desarrollo, Gerente de Producción y

personal de Departamento Administrativo. De acuerdo a la lista de chequeo y a los

Capítulo 3 61

entregables se decide o no Continuar con el proyecto; en caso afirmativo, dar paso a la

siguiente etapa.

4. Etapa 2: Construcción caso de Negocios

En esta etapa la dirección desarrolla el caso comercial que define el producto y verifica el

atractivo y la importancia del proyecto antes de entrar con los gastos gruesos de la

siguiente etapa (desarrollo). Es una etapa de investigación detallada y profunda que

incluye las siguientes actividades:

• Un estudio de mercado que determina las necesidades de los consumidores,

preferencias y deseos.

• Pruebas de concepto, donde una representación del nuevo producto propuesto es

presentada a clientes potenciales para medir la aceptación.

• La valoración técnica, que se concentra en la viabilidad y factibilidad del proyecto

desde un punto de vista económico y tecnológico (se realiza estudio costos

utilizando costos reales e materias primas, mano de obra, equipos, obtenido de los

proveedores seleccionados en la etapa anterior)

• Evaluación legal y reguladora, a fin de disminuir riesgos y planear acciones

requeridas legalmente.


conformado por Diseño, Producción y Administrativo, con apoyo de la sección de compras.

5. Puerta 3: Hacia Desarrollo

Este es el último punto donde el proyecto puede ser detenido si no se considera pertinente

antes de incurrir en gastos considerables. La evaluación en esta puerta implica una revisión

en cada actividad de la Etapa 2, confirmando que las actividades se realizaron de manera

correcta. Los planes de mercadeo, producción y financiero deben ser revisados y

aprobados en esta puerta.

La lista de chequeo que se realiza en esta puerta comprende las siguientes preguntas:

• ¿Se definió el producto correctamente?

• ¿Es factible y viable el producto de acuerdo al diseño definitivo?


• ¿Los proveedores de materias primas y producción de componentes son los

adecuados?

• ¿La disponibilidad de materia prima es la adecuada y cumple con la calidad

requerida?

• ¿El tiempo de ejecución del proyecto es el adecuado?

• ¿EL tiempo de fabricación del producto es el adecuado?

• ¿La empresa cuenta con los recursos necesarios para la ejecución del proyecto?

• ¿Se realizó un estudio de mercado apropiado para obtener los datos requeridos de

los clientes?


conformado por Gerencia, Diseño, Producción, Administrativo y Comercial.

De acuerdo a la lista de chequeo y a los entregables se decide o no Continuar con el

proyecto; en caso afirmativo, se da paso a la etapa de Desarrollo.

6. Etapa 3: Desarrollo

En esta etapa se implementa el plan de desarrollo, y el entregable al final de esta es un

prototipo de producto probado y validado internamente. Esta etapa tiene un énfasis en el

trabajo técnico, sin embargo las actividades de mercadeo, financieras y legales también

proceden en la paralelo.

Las actividades que se desarrollan son:

• Generación de planos de construcción del prototipo

• Elaboración del prototipo

• Testeo en laboratorio

• Costeo de fabricación real.

El equipo responsable por las actividades de esta etapa está conformado por Diseño,

Producción, y Compras.

7. Puerta 4: Hacia Pruebas. Revisión post-desarrollo

En esta puerta el equipo evaluador comprueba de nuevo el atractivo del proyecto para la

empresa y para el mercado.

Se revisa si se ha desarrollado el producto conforme a la definición original como se

especifica en la puerta 3.

Capítulo 3 63

La lista de chequeo que se realiza en esta puerta comprende las siguientes preguntas:

• ¿Se desarrollaron los planos constructivos?

• ¿Se fabricó el prototipo?

• ¿El producto cumple con la calidad esperada por la empresa?

• ¿Se realizaron las respectivas pruebas de testeo acorde a la normatividad?

• ¿se cumplieron con los tiempos de fabricación esperados?

• ¿La matriz de costos se actualizó acorde al producto final?

• ¿Es rentable el proyecto para la empresa?


conformado por Gerencia, Diseño, Producción, Administrativo y Comercial.

De acuerdo a la lista de chequeo y a los entregables se decide o no Continuar con el

proyecto; en caso afirmativo, se da paso a la etapa de Validación.

8. Etapa 4: Validación

Durante esta Etapa se prueba y valida el proyecto entero (el producto sí mismo, el proceso

de producción, aceptación de cliente, y proceso financiero). En esta etapa se desarrollan

las siguientes actividades:

• Se realizan pruebas internas al producto para probar la calidad y el rendimiento del

mismo, estas pruebas se realizan bajo condiciones controladas de laboratorio.

• Pruebas de campo para verificar que el producto funciona bajo condiciones

normales de uso, además se analiza la intención de compra que genera hacia los

consumidores.

• Se maneja una producción piloto, eliminando fallos del proceso de producción, lo

que permite determinar gastos de producción más precisos.

• Se realiza una revisión de análisis financiero que permita comprobar la viabilidad

económica del proyecto, que contempla información más detallada de costos.

9. Puerta 5: Hacia Lanzamiento


Esta es la última instancia donde el proyecto puede ser descartado o se puede decidir

continuar con el proyecto, de acuerdo a los entregables, resultado de las actividades de la

etapa 4. Aquí se tiene en cuenta el retorno financiero y si es apropiado l plan de inicio de

operaciones y el lanzamiento al mercado.

10. Etapa 5: Lanzamiento

Esta etapa final implica la implementación del plan de lanzamiento al mercado y la

producción o plan de operaciones en movimiento. Si se considera un plan de acción bien

ejecutado aprovechando al máximo los recursos, debería ser el camino hacia un nuevo

producto exitoso.

11. Revisión pos-lanzamiento

El desempeño del proyecto es revisado. Los datos finales sobre ganancias, costos, gastos

y tiempo de producción y comercialización son comparados con las proyecciones iniciales.

El equipo que ejecutó el proyecto y el líder permanecen responsables del éxito del proyecto

durante este período de pos-lanzamiento.

4. Conclusiones

La elaboración de este trabajo permitió consolidar los conceptos de innovación, diseño,

producto y articularlos con variables estratégicas y administrativas aprendidas a lo largo

de la maestría, obteniendo como resultado final la aplicación de los mismos a la realidad

empresarial mediante la elaboración de una propuesta de implementación de modelo

Satge-Gate basado en un diagnóstico preliminar de la empresa objeto de análisis.

Respecto al primer objetivo de Identificar y clarificar los conceptos de diseño y su

importancia dentro del proceso de innovación dentro de la Industria y al tercer objetivo de

evaluar el grado importancia que tiene el diseño al interior de la organización, a partir del

análisis de la literatura se pone de manifiesto la importancia del diseño en el proceso de

innovación al interior de las organizaciones en cuanto al producto, al proceso y la

organización en si misma. La incorporación del diseño se ve condicionada por la estrategia

competitiva que respecto al diseño y la innovación haya adoptado la empresa, que tanto

se haga participe el diseño en las distintas instancias y procesos propios de la estrategia

corporativa. Influye en la gestión del diseño la estructura orgánica y las relaciones

funcionales existentes en la empresa. En la empresa Ezgo S.A. las respuestas en las

entrevistas respecto al tema de diseño se vieron condicionadas dado que la empresa tuvo

sus orígenes en el diseño. Como se ve plasmado también en las gráficas 3-1, 3-2, 3-3, el

diseño tiene un factor muy importante en los diversos procesos al interior de esta empresa.

En otro objetivo se planteó el evaluar los diferentes modelos existentes de implementación

diseño de producto, priorizando en el modelo Stage-Gate. Tras la revisión de la literatura

se evidencio la importancia de las fases para llevar a cabo los distintos procesos de DNP

al interior de la organización. Además se observa en la descripción del estado actual de

DNP en la compañía EZGO S.A. la carencia de una metodología consistente y estructurada


para el desarrollo de productos. Stage-Gate plantea un modelo de DNP aplicable a este

tipo de organización, creado para incentivar y/o mejorar el proceso de innovación de las

empresas, minimizar el número de errores cometidos y mejorar los tiempos de desarrollo.

El modelo Stage-Gate trabaja en un entorno de DNP con equipos multidisciplinarios, lo que

propicia que el desarrollo de un producto no sea manejado y madurado únicamente por un

equipo técnico. Para ello se planteó una propuesta para la implementación del modelo

Stga-Gate, como se propuso en el último objetivo “Diseñar modelo conceptual de

implementación”

Se prevé que una implementación de la metodología no generará costos adicionales de

mayor importancia a la empresa, salvo en los casos donde se deba disponer de recursos

(personal) externos, dado que la implementación de la metodología depende de una buena

estrategia corporativa que incorpore los tres grandes ítems mencionado en la propuesta

de implementación (actores, variables y modelo Stage-Gate) y de las relaciones que entre

ellos se den. Por el contrario su implementación generará beneficios a la empresa tanto en

costos de ejecución como en tiempo. La gerencia de la empresa siempre ha sido muy

receptiva a los cambios que puedan redundar en aumentos de productividad y

competencia.

Si bien la implantación de la metodología dependerá únicamente de una decisión de la

Gerencia de Operaciones, Diseño y Desarrollo y de la Directivas de la empresa, basado

en aspectos descritos previamente y en consultas que se hicieron durante la elaboración

y desarrollo del presente trabajo, se puede concluir que su factibilidad de implantación es

alta.

Con base en los resultados obtenidos con los instrumentos de observación y recopilación

de información y la observación directa, se confirmó que la existencia de una estrategia de

innovación, soportada en un sistema formal y estructurado que pueda ser aplicado,

replicado, comunicado y administrado representa una necesidad en la organización que

busca diferenciarse a través de la innovación. Así mismo, la propuesta, en caso de ser

implementada, representaría un avance conceptual y práctico en términos de la gestión de

la innovación en la empresa.

¡Error! El resultado no es válido para una tabla. 67

Para desarrollar un producto en entornos donde intervienen diversos procesos y

variables, es necesario contar con un proceso específico y ordenado, que permita tener

control de cada una de las etapas y actividades a llevar a cabo y que oriente a los

actores involucrados sobre qué hacer. En este sentido, el modelo Stage-Gate presenta

una gran ventaja que permite hacer seguimiento constante y mantener control sobre

todo el proceso de inicio a fin.

A. Anexo: Presentación empresa Ezgo S.A.

1. Quienes Somos

EZGO SA brinda asesoría y acompañamiento para la integración de soluciones destinadas

a la adecuación de espacios de trabajo. Cuenta con personal altamente calificado y

alianzas estratégicas, para garantizar el desarrollo de una solución adecuada a las

necesidades específicas de cada espacio.

Fundada en el 2002, EZGO S.A. nace de la visión empresarial de un grupo de accionistas

del grupo Familia y Brinsa que enfocados en el diseño y el espacio interior vieron un nicho

de mercado.

1.1 Misión:

Aportamos al mejoramiento del espacio, modificando la forma de realizar el trabajo y

generando opciones para la transformación de la cultura organizacional, mediante el

diseño, desarrollo y comercialización de muebles de oficina innovadores, contemporáneos

y de calidad.

1.2 Visión:

Ser reconocidos internacionalmente como compañía dedicada al diseño y desarrollo de

productos de alta especificación para oficinas, con presencia comercial activa en América

Latina y otros países del mundo.


2. Antecedentes:

EZGO STUDIO se gesta a través de talentos colombianos. Por un lado la creatividad y

conocimiento de un Diseñador Industrial (Germán Jauregui), y por otro lado un socio

capitalista con la visión y capacidad de detectar oportunidades de negocios (Mónica

Gómez). En el año 2002, con la participación de cinco socios se consolida la empresa

EZGO STUDIO, la cual desde un principio se dirige hacia una vocación exportadora.

- Fundada en 2002 como empresa dedicada al diseño y comercialización de mobiliario

para oficina.

- Capital 100 % colombiano.

- 2500 proyectos vendidos en Colombia y el exterior.

- 32.000 millones facturados.

- 8 años de operación.

- Premio lápiz de acero 2003.

- Nominado en 2005 y 2007 al Premio lápiz de acero.

- Diseños patentados en Europa y América.

- Participación feria de New York 2005 ICFF (International Contemporary Furniture Fair).

- Exportación área Andina, Centroamérica y Estados Unidos.

- Participación Orgatec 2006.

- Expodiseño 2006-2005-2004-2003.

- Feria Imaginna 2008.

- Enero 2008 Stellcase escoge a Ezgo como distribuidor en Colombia.

- 2010 Transformación e integrador de soluciones para adecuación de espacios de

trabajo.

3. Premios Y Ferias

- El sistema KIN freestanding, fue premiado con el PLDA 2003 (Premio Lápiz de Acero),

en la categoría mobiliario e iluminación.

Anexo A. Presentación empresa Ezgo S.A. 71

- Los sistemas KAMALEON y KUBIK son nominados al premio Lápiz de Acero en el año

2006.

- El sistema K2 fue nominado en el PLDA 2007.

- Participa en Expo-construcción y Expo-diseño en los años 2003, 2004 y 2006 en la

ciudad de Bogotá, Colombia.

- Participa en la feria Internacional Contemporary Furniture Fair – ICFF_ en Nueva Cork

en el año 2005.

- Participa en la feria Orgatec, Colonia, Alemania, en Octubre de 2006.

- Participa en Imagina en el año 2008 en la ciudad de Bogotá, Colombia.

4. Estructura Organizacional

4.1 Organigrama Interno

La empresa tiene una estructura pequeña y flexible dividida en cuatro departamentos:

Diseño, Producción, Administración y Comercial; bajo la dirección de un Gerente General

y un Gerente Financiero.

El Departamento de producción es reducido debido al esquema que tiene la empresa de

manufactura mediante compañías satélites, al interior se generan mecanismos de control

y seguimiento sobre los diferentes proveedores-socios que hacen parte de la cadena

productiva, de esta manera se busca garantizar el correcto funcionamiento de la

producción y la mejor calidad.


4.2 Producción satélite

Mediante este sistema, se logra una flexibilidad en la producción, acceso a la mejor

tecnología y una estructura de costos de producción flexible.

En Planta solo se realiza el proceso de inspección de mercancía entregada por

proveedores y el posterior ensamble de todos los elementos, no se efectúan procesos de

transformación de materias.

En la actualidad se trabaja con más de 60 proveedores dentro de los que se destacan:

Lamitech, Saint Gobain, Vitro, Muebles Wonderful, Aluminio Reynolds, Vidrios

Tequendama, Inacril, Fanama, Industrias Román, Industrias Imer, entre otros.

5. Posición de EZGO S.A. Frente al Mercado

Figura A-1: Posición Ezgo S.A respecto al mercado


6. Facturación Anual

Tabla A-1: Facturación Anual Ezgo 2004- 2014

Año Facturación (COP) miles

de pesos colombianos

2014 $4.616.000

2013 $16.272.000

2012 $12.485.000

2011 $9.267.232

2010 $6.334.055

2009 $4.137.834

2008 $11.576.791

2007 $5.259.609

2006 $4.181.701

2005 $3.610.145

2004 $2.331.087

Un estudio reciente elaborado por la Superintendencia de sociedades, respecto a la

posición de las empresas del sector mobiliario en Colombia, presenta a la compañía Ezgo

S.A. en la posición 81 de 120 empresas analizadas, muy por debajo de sus competidores

directos como lo son Solinoff, Moderline, Multiproyectos, entre otros. (Dato consultado en

la Revista el Mueble y la Madera, Edición 91, Marzo-Mayo 2016)


7. Matriz DOFA

MATRIZ DOFA EZGO S.A.

POSITIVO NEGATIVO

ORIGEN INTERNO

FORTALEZAS

1.Produce muebles en madera en todas las líneas oficina, hotel, laboratorio, académico 2. También tiene producción de partes y piezas: acabados arquitectónicos, puertas, pisos, molduras y ventanas. 3. Excelente manejo de materias primas en cuanto a volúmenes, tiempos y calidades. 4. Tecnologías adecuadas y eficientes que permiten la producción a escala y en volúmenes con capacidad exportadora. 5. Recursos humanos capacitados en todos los niveles de la organización: gerencia, dirección, producción y mercadeo. 6. Líneas de crédito abiertas y acordes a la actividad, de largo plazo para compra de bienes de capital. 7. Presenta facilidad en la producción y diseño de diferentes estilos requeridos a preferencia de los clientes.

DEBILIDADES

1. El principal obstáculo para el crecimiento en el exterior, es la incertidumbre sobre el suministro de materias primas suficientes. 2. El mercado nacional es autosuficiente y cerrado, hay temor a la exportación por las debilidades a nivel gerencial. 3. Falta presentación de proyectos productivos ante la banca u organismos internacionales de apoyo. 4. Produce a partir de pedidos que le hacen los clientes que recibieron algún tipo de referencia. 5. No tiene en cuenta las necesidades del mercado, ni las tendencias de consumo para diseñar sus productos. 6. No existe un departamento orientado a gestionar las relaciones con sus steak holders.

POSITIVO NEGATIVO


ORIGEN EXTERNO

OPORTUNIDADES

1. El mercado estadounidense representa una gran oportunidad para el producto colombiano. 2. Existe la oportunidad de desarrollar la marca-país para mercados top que demandan muebles de calidad y cumplimiento, además de diseño limpio, moderno y creativo. 3. El Gobierno participa y apoya facilitando el manejo de los bosques naturales de manera sostenible, reduciendo los aranceles para la importación de tecnologías de punta, apoyando al gremio en su visión sectorial de largo plazo e Incentivando el desarrollo de plantaciones comerciales profesionalmente ligadas a procesos productivos y a una demanda internacional. 4. El sector privado está comprometido en : Mantener y fortalecer la institucionalidad privada a través del gremio nacional, desarrollar nuevas fuentes de empleo calificado, Tecnificarse y, conservar y fortalecer la tradición carpintera, con capacitación en nuevas formas. 5. Tiene una ventaja competitiva en la producción de madera, frente a los competidores internacionales porque Colombia cuenta con excelentes núcleos forestales en diferentes Departamentos y suelos con aptitud forestal comercial sin restricciones.

AMENAZAS 1. Competir en el mercado nacional con países exportadores mundiales de muebles, maderas y acabados arquitectónicos, que cuentan con materias primas sin ningún arancel (Estados Unidos, España, China y Chile). 2. El gremio lleva poco tiempo, procura ahorrar tiempo capitalizando las experiencias de gremios influyentes y exitosos, y de los casos no exitosos para no repetir. 3. En Estados Unidos se competiría con el mueble italiano y el mueble español y, con los productos madereros de Canadá, Chile, Guatemala y México (estos países llevan una ventaja en clusters, inversión y preparación que Colombia no ha tenido).

8. Portafolio de Productos

Los productos de EZGO STUDIO S.A. son:

1. Mobiliario

- Mobiliario corporativo

- Mobiliario comercial

- Mobiliario educativo


- Mobiliario hospitalario

- Mobiliario laboratorios

2. Acabados Arquitectónicos

- Pisos

- Divisiones de vidrio

- Recubrimientos muros

- Persianas

- Películas

- Aislamiento

3. Tecnología

- Audio y video

- Automatización

- Domótica e inmótica

- Iluminación

- Proyección

Dentro de la línea de Mobiliario se destacan las siguientes categorías:

- Sistemas de oficina

- Sillas de trabajo con las mejores especificaciones.

- Opciones para el almacenamiento en las oficinas.

- Accesorios. Complementos para nuestros sistemas de oficina.

B. Anexo: Entrevista Exploratoria. Investigación Desarrollo Nuevo Producto (DNP)

En una primera etapa, para conocer más a fondo el proceso de DNP en la empresa Ezgo

S.A., se efectuaron entrevistas exploratorias (entrevista semidirigida), manejando una

cantidad exacta de preguntas guía de carácter abierto (Desarrollo de preguntas con

respuesta abierta). Sistema de entrevista más a modo de conversación y no de

interrogatorio.

Se manejan temas claves para las entrevistas exploratorias. Estas preguntas van dirigidas

a los Gerentes y Jefes de Área involucrados, mencionados a continuación: Gerente de

Diseño y Desarrollo, Gerente de Operaciones, Jefe de Producción, Jefe de Compras, Jefe

de Diseño, Especificador producto nacional, Dibujantes.


Universidad Nacional de Colombia – Sede Bogotá



Investigación Desarrollo Nuevos Productos (DNP)

En el proceso de Innovación a Nivel Empresarial.

Esta entrevista tiene como finalidad indagar acerca de la metodología de DNP a nivel

empresarial, en este caso en la Empresa Ezgo S.A.

La entrevista está divida en dos partes.

La primera etapa es una entrevista abierta, donde se busca conocer la situación actual de la

Empresa respecto al DNP, como es su concepción, la metodología que se usa (en el caso de que se

use), que parámetros se tienen en cuenta para su validación, que actores intervienen a lo largo del

proceso, que tipo de recursos se manejan, entre otros.

En la segunda parte se explica la metodología Stage-Gate, metodología para DNP. En esta parte se

busca clarificar conceptos, conocer si la metodología es conocida y se es aplicada. De no ser así,

conocer si alguna de las etapas de esta metodología se aplica o si la aplicación de la misma es

pertinente para esta compañía.

La información suministrada en esta entrevista tendrá únicamente fines académicos, se emplearán

únicamente a la investigación actualmente desarrollada.

Agradezco su ayuda

Juan Carlos Arias

Candidato Magister en Administración- Universidad Nacional de Colombia

Anexo B. Entrevista Investigación Desarrollo Nuevos Productos DNP 79

ENTREVISTA

Primera Parte

Cargo que maneja al interior de la compañía

1. Actualmente en la empresa Ezgo S.A. se maneja Desarrollo de Nuevos Productos

(DNP)?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

2. Que Área de la empresa interviene en el DNP?

Investigación y Desarrollo I+D?, Diseño y Desarrollo?, Área Comercial?, Área

Gestión de Proyectos?, Gerencia?, Otra Área?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Existe un Área de dedicación exclusiva a este tema?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

3. Que metodología se emplea para el desarrollo de nuevos productos?

*La metodología que se emplea está basada en algún autor?

*O esta metodología la propuso algún miembro de la compañía a partir de su

experiencia?


4. Cuáles son los pasos que se emplean en el DNP? Con que paso inicia la

metodología y con que finaliza?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

5. Que actores intervienen en el proceso de DNP?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

6. Existe algún tipo de filtro o control en cada paso del proceso? Quien da el Aval

para continuar de un paso a otro al interior del proceso?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________


7. Se invierten recursos a lo largo del proceso (ejemplo recursos para investigación

de mercados, recursos para prototipos, entre otros)?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

8. Considera que el proceso DNP actualmente empleado en la compañía es el

indicado? Cambiaría, agregaría o eliminaría algún paso?

9. Interviene ud. En el DNP? Qué tipo de intervención o influencia es?

Observaciones:


ENTREVISTA

Segunda Parte – Metodología Stage-Gate

Que es Stage-Gate

Metodología de DNP desarrollada por Robert Cooper. Stage-Gate es una guía flexible que

sugiere mejores prácticas, recomienda actividades y entregables. Ninguna actividad o

entregable es obligatorio; el equipo de trabajo tiene la libertad de elegir cuáles pasos se

llevan a cabo y cuáles no y, en cada puerta, el equipo de trabajo presenta su plan de avance

(en él se detalla qué pasos se deben llevar a cabo para que un proyecto sea exitoso). En las

Puertas los gerentes comprometen los recursos necesarios y, al hacerlo, aprueban o

reprueban el plan de avance. Es importante recalcar que éste debe ser realizado por el

equipo de trabajo para un proyecto específico y que no debe de ser un proceso

estandarizado. Otra muestra de flexibilidad se encuentra en la ejecución simultánea:

actividades clave, e incluso Fases completas, se superponen sin esperar que la información

sea perfecta para poder seguir adelante. Es aceptable adelantar actividades y superponer

Fases.

Figura 1-1: Sistema Stage-Gate

Fuente: Robert Cooper (2008)


Este modelo de desarrollo de producto se basa en dos elementos: etapas de desarrollo del

proyecto durante las cuales un equipo operativo realiza el trabajo de investigación (de

mercados, prototipos, etc.) y puertas de revisión que operan como filtros en donde el

equipo directivo autoriza o no el continuar a la siguiente etapa con el proyecto. Para ello

es clave contar con un líder de proyecto, un equipo operativo conformado por personal de

las diversas áreas de la cadena de valor y un equipo directivo que asegure la alineación

estratégica de los proyectos.

Las Etapas que componen el modelo Stage-Gate son las siguientes (ver Figura 1-1):

1. Medición del alcance: Etapa de conceptualización del producto, la cual parte de la

exploración de las necesidades del consumidor. En esta etapa se hace una primera

evaluación para saber si las necesidades percibidas y la oportunidad en el mercado

son realistas. Se evalúa la información obtenida, principalmente de la competencia

y se hace una evaluación preliminar de costos.

2. Construcción del caso de negocio: Se lleva a cabo un estudio riguroso de

factibilidad, el cual incluye una experimentación previa para determinar el

cumplimiento de los índices de desempeño y satisfacción para el cliente, y se afinan

costos y rentabilidad.

3. Desarrollo: esta etapa incluye la generación de alternativas para el proceso de

manufactura, la cual se complementa con simulación del proceso y ensayos a escala

o prototipos. Se revisa la facilidad de construcción y operación del proceso. En esta

etapa se puede validar aún mejor el análisis de costo, más ajustado a la realidad.

4. Evaluación y validación: En esta etapa se realiza el proceso de manufactura del

producto. Aquí la evaluación es fundamental y crítica, así como la operabilidad y el

control del proceso. Esta etapa comprende el escalamiento y la optimización del

proceso. Se continúa con la afinación del análisis de costos.

5. Lanzamiento: se procede con la introducción al mercado del producto. Se evalúan

aspectos como: canales mercadeo, de distribución, facilidad de operación y control

del proceso y evaluación prospectiva del mercado del producto.


1. Conocía esta metodología de DNP?

2. Los Etapas que maneja esta metodología actualmente se aplican en el DNP al

interior de Ezgo S.A.? De ser así cuales etapas se manejan?

3. Considera que esta metodología podría o debería ser aplicada en la empresa Ezgo

S.A. para el DNP?

4. Que barreras impiden o podrían impedir la implementación de esta metodología

al interior de la empresa?

C. Anexo: Cuestionario

TEST DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL ICT

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