UNIDA N°8: LA DIRECCIÓN DE LAS ORGANIACIONES

Empresario: persona o conjunto de personas capaces de percibir una oportunidad de producto o de servicio, y ante ella, formula, libre o independientemente una decisión de consecución y asignación de los recursos naturales, financieros, tecnológicos y humanos necesarios para poder poner en marcha la empresa, que además de crear un valor incremental para la economía, genera trabajo para él y muchas veces para otro.

Inversor: es aquel que no ve una oportunidad de empresa, ni desarrolla. Ve una oportunidad de invertir en una empresa diseñada y operada por otro. Pone en riesgo su dinero únicamente y solo busca rentabilidad.

Inventor: percibe la oportunidad, es creativo, invierte energía, conocimiento, tiempo, a veces dinero, pero en ocasiones no tiene la capacidad de conseguir los recursos que permite volver realidad la oportunidad y por ello, no logra participar en empresa y muy pocas veces obtiene rendimientos monetarios de sus inventos.

Gerente: trabaja y dirige la oportunidad en una empresa que se le entrega establecida, no tiene invertido dinero en esta y por lo tanto, no corre riesgos monetarios y su recompensa es el salario.

La gerencia es un arte, una práctica que se vale de lo mejor de la ciencia y la técnica, de lo mejor de la intuición y la experiencia con un solo objetivo: resultados.

(Robbins) ¿Qué hacían y hace los gerentes?

Administrar

Eficiencia (medios) Eficacia (fines)Aprovechamiento de recursos consecución de metas Pocos desperdicios grandes logros

La administración se esfuerza por desperdiciar pocos recursos y la consecución de metas

La función general. Enfoque tradicional

•PLANEACION: conjunto de actividades conducentes a la formulación de planes para el logro de objetivos. La planificación incluye aquellas actividades de los administradores que dan como resultado cursos de acción predeterminados dado que se orienta hacia el futuro, y la responsabilidad de los que dirigen es preparar la organización para el porvenir. Esta etapa da respuesta a los interrogantes: ¿qué?, ¿Cuánto?, ¿Cuándo?

•ORGANIZACIÓN: conjunto de actividades dirigidas al diseño de la estructura formal de la organización y la definición de los procedimientos para la ejecución de las tareas. En esta etapa se da respuesta a: ¿Quién?, ¿Dónde?, ¿Cómo?, ¿Con qué? La organización del trabajo es una de las funciones de la administración (o del administrador).

•DIRIGIR: es el conjunto de actividades que desarrolla el administrador con el fin de conducir a las personas y orientar las actividades planificadas hacia el logro de objetivos. Dirigir implica conducir a las personas hacia un objetivo dado, informarlas, incentivarlas, supervisarlas, evaluarlas, etc.

Coordinan las actividades de trabajo de modo Que se realicen de manera eficiente y eficaz.con otras personas y a través de ellas

•COORDINAR: armonizar y sincronizar en forma ordenada, el esfuerzo individual dentro del grupo o equipo de trabajo, con respecto a su magnitud, tiempo y sentido, con el objeto de lograr una acción unificada dirigida a la obtención de los medios.

•CONTROL: conjunto de actividades orientadas a la medición de resultados, su comparación con los objetivos planificados, la determinación de desvíos y el análisis de sus causas. Busca comprobar que todo sucede con el plan adoptado, los recursos asignados y las instrucciones formuladas.

Los Roles – MintzbergRoles del Gerente

En opinión de Mintzberg, el puesto de gerente, por la autoridad y el estatus (condición) que le confiere la organización, crea una especie de sistema de procesamiento de información humana que llamamos gerente.“La autoridad y el estatus dan origen a relaciones interpersonales que producen entradas (información) y estas a su vez producen salidas (Información y decisiones)”

ROLES INTERPERSONALESRoles del director que tiene que ver con la gente y otros deberes de índole protocolar y simbólica. Por ejemplo, cuando el presidente de una universidad entrega diplomas en la graduación o el supervisor de una fábrica hace un recorrido por la planta con un grupo de estudiantes de preparatoria, él o ella están actuando en su rol de representante. Todos los gerentes también desempeñan una rol de líder. Esta incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados. El tercer rol del grupo interpersonal es el de enlace. Mintzberg describió esta actividad como la de hacer contacto con personal externo que proporciona información al gerente. Se trata de individuos o grupos dentro o fuera de la organización. El gerente de ventas que obtiene información del gerente de control de calidad en la propia compañía tiene una relación interna. Cuando ese gerente de ventas entabla contactos con otros ejecutivos de ventas por medio de una asociación comercial, él o ella tienen una relación externa.

-Representante/ cabeza visible: Figura simbólica; se requiere que ejecute cierto número de deberes rutinarios de naturaleza legal o social

-Líder: Responsable de la motivación y la activación de subordinados; responsable de la contratación de personal, entrenamiento y funciones derivadas.

-Enlace: desarrolla y mantiene una red de contactos e informaciones que proporcionan privilegios e información.

ROLES INFORMATIVOSTodos los gerentes, hasta cierto punto, obtienen información de organizaciones e instituciones externas. Es común que se informen a través de la lectura de revistas y de conversaciones con otras personas sobre cambios en la opinión pública, lo que tal vez planean los competidores y otras cuestiones parecidas. Mintzberg llamó a esto el rol de vigilante. Los gerentes también actúan como conducto que transmite información a los miembros de la organización. Este es el rol de difusor. Además, desempeñan el rol de vocero cuando representan a la organización ante personas de fuera.

-Monitoreo: busca y recibe una amplia gama de información para desarrollar una comprensión de la organización y el ambiente; surge como el centro de información externa e interna de la organización.

-Difusor: Transmite la información recibida de afuera o de otros subordinados a los miembros de la organización; alguna información factual, otra que requiere la interpretación e integración de las posiciones de valor de los individuos influyentes en la organización.

-Portavoces: Transmite información a los externos acerca de los planes, políticas, acciones y resultados de la organización; sirve como experto en la industria a la que pertenece la organización.

ROLES DECISIONALESPor último, Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de hacer elecciones. En el rol de emprendedor, los gerentes inician y supervisan proyectos nuevos que mejorarán el desempeño de su organización. Como manejadores de dificultades, toman acciones correctivas en respuesta a problemas imprevistos. Como asignadores de recursos, son responsables de asignar recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los gerentes juegan el rol de negociador, en el que analizan temas y negocian con otras unidades a fin de lograr ventajas para su propia unidad.

-Empresarios: investiga la organización y su ambiente buscando oportunidades e inicia “proyectos de mejora” para generar cambios; supervisa también el diseño de ciertos proyectos.

-Manejadores de problemas: encargado de las acciones correctivas cuando la organización enfrenta problemas significativos e inesperados.

-Asignadores de recursos: responsable de la asignación de todos los recursos de la organización; de hecho, la toma o aprobación de todas las decisiones significativas de la organización.

-Negociador: encargado de representar a la organización en las principales negociaciones.

Naturaleza del trabajo del gerente: enfoque de contingencia

V. del entorno: características del medio, del sector y de la organización.V. del puesto: niveles del puesto y función de supervisar.V. de la persona: característica de la personalidad y del estilo.V. de la situación: propios del que ostenta el cargo. Características transitorias de un puesto individual.

Qué hacen los gerentes (Mintzberg)

Reflexión Gerente Acción

Preocupaciones Ocupaciones

El Gerente y la función

La persona en la función

En el centro, Una persona viene a desempeñar una función administrativa con un conjunto de valores.A la vez, esa persona cuenta con un caudal de experiencia que ha forjado una serie de técnicas o competencias, quizás afiliada por el entrenamiento, y sentó las bases del conocimiento.El conocimiento se emplea directamente pero también está transformando en un conjunto de modelos mentales, las claves que les permiten a los gerentes interpretar el mundo que los rodea.En conjunto todas estas características determinan en gran escala de qué manera cualquier gerente se acerca a una función determinada, cuál es su estilo para administrar.El estilo se incorpora a la vida a medida que vemos como un gerente lleva a cabo aquello que su función requiere.

El marco de la función

El marco es la estrategia para estar seguro, incluso la visión tal vez, pero es más que eso. Está compuesto por tres componentes.*Propósito: aquello que el gerente procura hacer fundamentalmente con la unidad que se supone tendrá que administrar. Tal como se describe alrededor del círculo, un gerente puede crear una unidad, mantener el funcionamiento efectivo de una unidad ya creada, adaptar la unidad a ciertas condiciones nuevas, o recrear de alguna manera más ambiciosa una unidad previamente creada.Los dos círculos después del propósito describen otras dos dimensiones del marco, abarcando tanto la estrategia como la estructura. *Perspectiva: equivalente a una teoría comercial. La perspectiva es el enfoque general para la administración de la unidad, incluyendo nociones tales como “visión” y “cultura”.*Posición: estas posiciones consideran ubicaciones específicas para la unidad en si medio ambiente, y formas específicas de hacer su trabajo.

Estilo de marco

Distintos gerentes conciben sus marcos de formas diferentes. Es decir, el estilo de cumplimentar este primer rol puede variar en gran medida. Primero, el marco podría ser impuesto por alguna persona externa, o forzado, o bien desarrollado por el mismo gerente. Segundo, el marco puede variar desde ser más bien impreciso.El marco de cualquier función gerencial es una especie de imán para los comportamientos que lo rodean. En la medida en que el marco sea definido con más precisión, los contendrá íntimamente ligados. Pero, cuando el marco es impreciso,

los distintos temas contemplados y las diversas actividades desempeñadas corren el riesgo de salir volando en todas las direcciones.Estos dos conjuntos de dimensiones dan por resultado cuatro amplios estilos para concebir el marco. Un marco autoseleccionado, pero impreciso, ofrece al gerente una gran amplitud para maniobrar a costa de un escaso sentido real de la dirección. El estilo gerencial es como convertirse en oportunista. Sin embargo, tener un marco impreciso impuesto al gerente ofrecería escasa ayuda, corriéndose el riesgo de evocar un estilo pasivo de gerencia. El marco definido elegido por el gerente representa una tendencia determinada de estilo gerencial.

*Estilo Pasivo (Impreciso – Impuesto): Amplitud para maniobrar a costa de un escaso sentido real de la dirección.(No es concreto no toma decisiones, todas las actividades son impuestas por afuera). Tener un marco impreciso impuesto al gerente ofrecería escasa ayuda, corriéndose el riesgo de evocar un estilo pasivo de gerencia.*Estilo Accionado (Definido – Impuesto): Toma decisiones bien definidas, aunque alguien le define las acciones, es claro, tiene carisma pero le imponen. El marco definido que se impone como contraste, bien podría tender a un estilo accionado de gerencia*Estilo Oportunista (Impreciso – Inventado): Se auto inventa para cada decisión que debe tomar. Genera soluciones creativas, no es seguro ni muy concreto. Un marco autoseleccionado, pero impreciso, ofrece al gerente una gran amplitud para maniobrar a costa de un escaso sentido real de la dirección*Estilo Determinado: (Definido – Inventado) Mucha libertad de acción y es concreto y definido en sus decisiones. En un marco definido elegido por el gerente presenta una tendencia determinada de estilo gerencial.

Persona Cargo Marco de la Función

La Administración en tres niveles (Mintzberg)

La esencia del modelo diseñado para que podamos “ver” el trabajo administrativo en toda su extensión, es que estos roles son realizados en tres niveles sucesivos, cada uno dentro y fuera de la unidad.

De afuera hacia adentro, los gerentes son capaces de manejar la acción directamente, de manejar a la gente y estimularla para que tomen las medidas necesarias, y también son capaces de manejar la información para que influya en aquellos que a su vez tomarán las medidas que estimen convenientes.

PropósitoPerspectivaPosición

ValoresExposición, conocimientoCompetenciaModeloEstilo

Estilo Pasivo (impuesto - impreciso)Accionado (impuesto – bien definido)Oportunista (inventado - impreciso)Determinado (inventado - definido)

Los gerentes eligen participaren cualquiera de los tres niveles, pero una vez elegido, deben trabajar a través de los restantes.El nivel que favorece a un gerente determinado se convierte en un factor de importancia en su estilo de gestión, sobre todo al distinguir a los denominados hacedores, a los líderes y a los administradores.El círculo más interno, de la información, que contiene los roles más conceptuales, y trabajaremos hacia los más tangibles o específicos.

El contexto de la función del gerenteUn gerente tiene la autoridad formal sobre una unidad de organización, ya se trate de una organización integra, en el caso de un director o de una división, departamento o sucursal, etc., en el caso de un gerente dentro de la jerarquía. El contexto, entonces, se dividiría en tres áreas rotuladas por dentro, adentro y afuera.

Adentro, se refiere a la unidad que es administrada, indicada debajo del gerente, para representar su autoridad formal por sobre su gente y sus actividades.Por dentro se refiere al resto de la organización, otros miembros y otras unidades con quienes el gerente debe trabajar; pero sobre quienes no tiene autoridad formal.Afuera se refiere al resto del contexto que no es parte formal de la organización con la cual el gerente debe trabajar.

Destrezas para un buen desempeño

Gerencia de una línea Gerencia de nivel medio Alta Gerencia

ConceptoHabilidades

Técnicas