Proyecto FinalNextel de Mxico

Administracin EstratgicaDr. Arturo Villavicencio Hito

Alumno: Jos Alberto Gastlum AndradeMatricula 8705

Ensenada B.C. a 20 de Marzo del 2014

Indice

Antecedentes de la Empresa3

Mision, Vision y Valores4

Introduccion del Proyecto5

Justificacion y Objetivos del Proyecto6

Analisis Externo/ Analisis de la Cadena de Valor de Porter7

Analisis Externo/Metodo ETOP9

Analisis Externo/Metodo SPACE10

Analisis Externo/Analisis de Tendencias13

Analisis Externo/Analisis de las 5 Fuerzas de Porter14

Analisis DOFA16

Analisis PREN17

Eleccion de la Estrategia20

Plan de Accion21

Conclusiones22

Bibliografia23

Antecedentes de la empresa.

En 1998 la compaa se establece como Nextel de Mxico con el objetivo de posicionarse con liderazgo en el servicio de trunking (radio digital bidireccional) y ampliar sus servicios a otras reas de la comunicacin.En 2002 Nextel cambi su estructura de ser una organizacin privada, propiedad de Nextel Communications, a ser una compaa independiente bajo el nombre de NII Holdings, Inc. con base en Reston, Virginia y que cotiza pblicamente en el mercado de valores (NIHD). En marzo de 2010, NII report ms de 7.7 millones de usuarios en los pases donde tiene operaciones. NII Holdings, Inc., compaa que forma parte del ranking Fortune 500, cotiza en el mercado NASDAQ bajo el smbolo NIHD y forma parte del ndice NASDAQ-100. Actualmente son 12,300 empleados los que trabajan para el corporativo.

Entre los servicios que presta estn: Conexin Directa (Push-to-Talk o PTT) o radio digital bidireccional que funciona a nivel nacional e internacional y es el servicio por el que ms es reconocida en Amrica Latina, aunque con la adquisicin de su Nueva Red 4G se ofrecen otros servicios enfocados a empresas y usuarios con alta demanda de velocidad en lnea e intensidad de informacin en tiempo real.

Por otro lado, ofrece servicios de valor agregado como iAlarm, donde puedes pedir ayuda, en caso de que lo necesites, de forma discreta y sin decir una sola palabra, as como Conexin PC, que convierte cualquier computadora con conexin a Internet en un radio de Nextel con cobertura mundial.

El portafolio de equipos se ha fortalecido con nuevos diseos, ligeros y estilizados, enfocndose en smartphones con touch screen y con sistema operativo Android. Proximamente se manejaran equipos Apple, Iphone 5C y 5S para ser exactos.

A lo largo de 12 aos de presencia en el pas, Nextel se ha caracterizado por innovar en trminos de comunicacin y por ofrecer a los usuarios soluciones que optimicen su operacin y recursos.

Un claro ejemplo de esta evolucin es la introduccin de planes tarifarios controlados, para que la facturacin no se salga de limites preestablecidos pero que el servicio sea constante. El ltimo plan introducido al mercado se llama Plan 600 y es un claro mensaje a la competencia: Nextel ofrece ms valor por tu dinero, ya que te ofrece de 3 a 15 veces ms datos a una velocidad mayor, comunicacin ilimitada dentro de la comunidad Nextel, y tarifa plana hacia otros carriers.

Nextel tambin se distingue por ser un excelente lugar para desarrollarse profesionalmente, y lo demuestra formando parte de la lista de los mejores corporativos para trabajar en Latinoamrica por el Great Place to Work Institute. Adems de su trabajo comercial en Latinoamrica, esta empresa realiza actividades de responsabilidad social por medio de la Fundacin Nextel, el ms importante programa de la fundacin actualmente tiene que ver con el reciclaje de equipos de forma responsable y amigable con el medio ambiente; adems de una campaa de seguridad al volante que est por cumplir 5 aos vigentes.

Mision, Vision y Valores .

Mision

La misin de Nextel es hacer que sus clientes logren el xito mediante soluciones de valor agregado en servicios de telecomunicacin para grupos mviles de trabajo.

Visin

La visin de la empresa es ser lder y de mayor prestigio en servicios de telecomunicaciones, que satisfagan las necesidades de sus clientes con personas involucradas y comprometidas.

ValoresNextel est comprometida a mantener los ms altos estndares de conducta y tica profesional. El Cdigo de Conducta y tica Profesional establece esta norma y refuerza nuestros valores. Integridad Inquebrantable Dinamismo Tenaz Colaboracin Dinmica Espritu de Cuidado

Nextel a mantenido desde su llegada a Mexico la misma mision y vision hacia sus clientes, es en el area interna, en el enfoque de sus operaciones donde ha habido cambios: En 2002 cuando se convirtio en NII Holdings en Estados Unidos, y en 2011-2012 cuando el cambio de tecnologia hacia la red 4G causo externalidades que afectaron el desempeo del servicio, y por lo tanto descontento con los clientes.

Por esta razon la actitud de Nextel hacia el cliente ha sido radicalmente diferente desde 2013, cambiando el slogan insitucional a Porque te escuchamos, cambiamos la conversacion. Este cambio de eslogan no es meramente mercadologico, habla especificamente de el cambio de actitud de Nextel, de como cada empleado de Nextel ha escuchado lo que sus clientes, tanto actuales, como potenciales, como que ha perdido la compaa; y gracias a esa accion ha cambiado su forma de ofrecer su servicio.

Gracias a esa conversacion entre la empresa y sus clientes, la oferta comercial se ha cambiado radicalmente. Lo que antes se enfocaba en el radio Ilimitado ahora es totalmente inverso, el radio ha pasado a ser un servicio de valor agregado, importante, pero ya no la punta de lanza de la mezcla de mercadeo de Nextel.

El nuevo enfoque de Nextel esta dirigido hacia el uso intensivo de datos, para aprovechar el potencial de la Nueva Red 4G Nextel, y colocar equipos Smartphone que sean compaeros de vida de sus clientes, no solo una herramienta o accesorio mas.

Introduccin del Proyecto

El objetivo de la presente investigacin es el de realizar un diagnostico del ambiente externo e interno de Nextel de Mxico para evaluar su posicin estratgica actual dado el contexto econmico del rea de las telecomunicaciones mviles para despus proveer con una sugerencia de estrategia para mejorar su posicionamiento, al mismo tiempo que se explotan las fortalezas y oportunidades de la compaa mientras se atacan las debilidades y amenazas, o se ralentiza sus efectos negativos. Tal anlisis se llevara a cabo por medio de varias herramientas de la Administracin Estratgica, entre las cuales destacan la cadena de valor de Michael Porter, el mtodo ETOP, mtodo SPACE, anlisis DOFA, Anlisis de tendencias, Modelo PREN y el anlisis de las 5 fuerzas de Michael Porter.Los datos recabados para este anlisis son tanto de origen interno de la compaa como del trabajo de compaas especializadas en la evaluacin de industrias de alto valor, como the Competitive Inteligence Unit y la misma industria de las telecomunicaciones en Mxico por medio de la Comisin Federal de Telecomunicaciones (COFETEL) y su organismo estadstico Sistema de Informacin Estadstica para el Mercado de las Telecomunicaciones. Adems los ambientes externos fueron basados en el anlisis realizado por la GSMA (Asociacin Global de Sistemas Mviles) enfocado a Latinoamrica en 2013.Dada la situacin actual de Nextel en el norte de Mxico y especialmente en Baja California, donde ms se vio afectado el servicio por el cambio de tecnologa IDEN a la 4G, as como el nivel de cancelaciones elevado que produjo, la estrategia deber estar enfocada a crear el mayor impacto posible en el menor tiempo posible a la vez que se utilizan el menor grado de inversin posible.En conclusin, deber llevarse a cabo una estrategia que maximice la rentabilidad con el mnimo de inversin, y que minimice los efectos de las debilidades y amenazas. Es un reto pero deber afrontarse para mejorar la posicin estratgica de Nextel.Una vez terminado el anlisis se escoger la estrategia que genere los mayores beneficios, se creara un plan de accin y se llevaran a cabo procesos de retroalimentacin para medir los resultados del programa. Por ltimo se mencionaran conclusiones generales as como comentarios relevantes al caso.

Justificacin del proyecto.

Nextel esta en bsqueda constante de explorar alternativas estratgicas para la empresa y para sus unidades de negocios.Parte de su estrategia actual es modificar su estructura de capital para mejorar su posicin de liquidez en el largo plazo, dentro de tal estrategia se encuentra la reduccin de costos, el incremento de la productividad y de rentabilidad por unidad de negocio y la disminucin del nivel de cancelacin de servicio. En pocas palabras, hacer ms con menos.Entre las alternativas estratgicas aceptables para conseguir tal objetivo estn tanto la creacin de sociedades, alianzas, como la venta o fusin de una o ms de sus unidades de negocios. Aunque an no se especifica las alternativas que se estudian.Es responsabilidad de toda unidad de negocio, directivo, administrador o empleado el enfocar todos sus esfuerzos para que este objetivo de administracin magra con retornos incrementales funcione, desde la actitud al atender al cliente, el proceso de contratacin, entrega, servicio postventa y cobranza.Dado tales circunstancias de escases tanto de capital para invertir en nuevas estrategias, personal para la aplicacin de los planes piloto, y tiempo para recibir e interpretar los datos de la retroalimentacin del proyecto, se ha decido que la estrategia implique la menor cantidad de costo posible, y que este enfocado a un rea de negocio altamente rentable, o con potencial de serlo.En conclusin, el proyecto estar enfocado al mantenimiento de las cuentas ya existentes en clientes de alto valor potencial (Micro, Pequeas y Medianas Empresas) y la colocacin de nuevos equipos. Tentativamente no ser necesaria ni la contratacin de personal nuevo ni capacitacin adicional a la fuerza de ventas en general, solo un ejecutivo ser el encargado del programa piloto, reduciendo costes por capacitacin y tiempo de implementacin, adems que los clientes se vern familiarizados con el ejecutivo asignado.

Objetivos del Proyecto

1.- Incrementar el nivel de retencin de clientes MIPYMES, esto es un porcentaje mayor de servicios renovados al terminar el plazo forzoso de 18 o 24 meses, respecto al promedio del ao anterior.2.- Incrementar el nivel de ARPU a $1000 en el segmento de MIPYMES, considerando que ese ARPU es por cliente, no por lnea contratada.3.- Incrementar la proporcin de equipos Smartphone colocados por lnea contratada.4.- Incrementar el nivel de contratacin de servicios especializados para empresas.Anlisis Interno/Anlisis de Cadena de ValorLa cadena de valor es una herramienta que permite describir el desarrollo de las actividades de una empresa y como estas generan valor al cliente final, descubriendo en este proceso la o las ventajas comparativas de la empresa con respecto a la industria o un competidor en particular. El anlisis de la cadena de valor nos permite identificar actividades claves en donde la organizacin est enfocando recursos de manera innecesaria o poco eficiente. A continuacin se muestra el diseo bsico de la cadena de valor, y como se relaciona cada concepto y proceso clave con los de Nextel.

Logstica de EntradaNextel cuenta como actividad primaria de logstica un sistema de administracin de inventarios para rdenes de Servicio llamado NOE. El sistema NOE recibe, organiza, da seguimiento al proceso de venta y sirve como herramienta al rea de servicio, ventas y cobranza para consultar los datos de los clientes. El sistema NOE forma parte de la infraestructura de software de la compaa y es administrado directa por el rea de tcnica de Nextel en la Ciudad de Mxico.Existen centros de distribucin en las reas con mayor venta en el pas donde se reciben los envos de equipos de los proveedores y se distribuyen a los CAP y Tiendas Nextel en base a la demanda de los mismos. OperacionesComo infraestructura fsica, Nextel cuenta con centros de atencin personalizados (CAP) en todas las ciudades de Mxico, cada CAP tiene un nivel de independencia operativa respecto a su centro de distribucin ms cercano dependiendo de la demanda de servicio en la zona donde se localiza. Esto se analiza para evitar costos adicionales de manejo de inventario o falta de existencias en ciertos equipos de alta demanda. Para ciudades de alta demanda (mayores a medio milln de habitantes) existe el modelo de Tienda Nextel, para cubrir la necesidad de compra de equipos de contado sin ir al CAP.Como base de las operaciones se encuentra la Nueva Red Nextel, la nica red 4G constante en Mxico, ya que no se usan "parches" de coberturas 3G, 3.5G y 4G. Es una red de tecnologa nica en datos, lo cual se traduce en la velocidad ms alta del mercado (22mbps).Logstica de SalidaLos Centros de Distribucin, CAP's y Tiendas Nextel fungen tambin como logstica de salida, ya que reciben los equipos y los distribuyen al cliente final. Sin embargo es necesario hacer nfasis al rea de servicio, ventas y crdito que se encuentran en cada CAP. Cada una de esas tres reas es tanto activa y como pasiva en el procesamiento de informacin del cliente para la retroalimentacin del servicio ofrecido.Mercadotecnia y VentasAdems del sistema NOE, existe el sistema FUNNEL. El sistema FUNNEL tiene como objetivo gestionar la relacin entre la prospeccin, el seguimiento de los contactos realizados por la fuerza de venta y su nivel de efectividad. Un correcto uso de esta herramienta permite tanto a la fuerza de ventas como a la de cobranza recibir sus comisiones ntegramente. La fuerza de Ventas est formada por personas con experiencia previa en ventas o en telecomunicaciones, por lo tanto la curva de aprendizaje es menor (Una semana de capacitacin en Nextel contra un mes en Telcel).ServicioEl servicio postventa se da en dos grandes vertientes: servicio por medio de CAP y ventas. El servicio por medio de CAP se realiza cuando el cliente quiere migrar su cuenta a una tecnologa diferente, cambiar su plan o sus datos personales, cambiar su equipo, o cancelar su servicio. El servicio postventa lo da la fuerza de ventas cuando el cliente desea aumentar su nmero de lneas de servicio en su cuenta o desea adquirir mdulos de servicio adicionales, incrementando su pago mensual.Recursos Humanos, Cobranza, Sistemas, Compras, Tecnologas de la Informacin e Investigacin + Desarrollo fungen como reas de soporte a las actividades primarias de Nextel, por lo tanto permean todas las actividades de la empresa dependiendo de las necesidades prioritarias.Como conclusin, la ventaja comparativa de Nextel es su Nueva Red 4G, ya que cuenta con capacidad instalada 10 veces mayor al nmero actual de datos utilizados actualmente, adems de ser la ms rpida del pas y ser la nica que tiene un rendimiento constante y es 100% propiedad de la compaa que la administra.Por consecuencia, Nextel tiene la capacidad de ofrecer servicios intensivos en datos con una velocidad y calidad de servicio superiores a la competencia. Para que sus competidores gocen el mismo beneficio debern de invertir en nuevas redes, concesiones de frecuencias y retransmisores/antenas de ltima generacin; tal como lo hizo Nextel en 2012-2013 lo cual reducir su flujo de efectivo y su servicio se ver afectado por la incompatibilidad de tecnologas. Estos inconvenientes ya los padeci Nextel, si los competidores quieren competir en paridad de condiciones debern pasar por esa experiencia y entonces Nextel estar listo para aprovechar su ventaja.Anlisis externo/ Mtodo ETOP

FactorImpactoImportanciaTOTALO/A

Econmicos

Estabilidad Macroeconomica3824Oportunidad

Inflacin mayor al crecimiento econmico7963Amenaza

Alto nivel de informalidad econmica7963Oportunidad

Homologacin del IVA al 16% en frontera9763Amenaza

Incrementos de costos de produccin en China6954Amenaza

Recesin en TLCAN y Eurozona con respecto a Asia7856Amenaza

Polticos

Reforma a la Ley de Telecomunicaciones41040Oportunidad

Nueva Ley Antimonopolio3927Oportunidad

Reforma Fiscal (menos numero de deducciones permitidas)8756Amenaza

Sociales

Poder de negociacin se desplaza al cliente7963Amenaza

Consumidores mejor informados2816Oportunidad

Consumidores ms exigentes8756Amenaza

Apertura del mercado a la competencia5525Oportunidad

Tecnolgico

Mayor demanda de banda ancha4936Oportunidad

Mayor demanda de smartphones5945Oportunidad

Equipos basados en Android (70% Mercado.)4832Oportunidad

Competitivo

Tendencia del mercado hacia planes de Prepago Controlados.3721Oportunidad

Entrada de nuevos competidores81080Amenaza

Servicio atractivo para empresas y PYMES por ser deducible de impuestos como gasto operativo.6848Oportunidad

Guerra de precios entre nuevos competidores que reduzca margen utilidad.91090Amenaza

Anlisis Externo / Mtodo SPACE

FASE IPERFIL

VALOR

Cambios TecnolgicosMUCHOS0123456POCOSINESTABLE1

Tasa de inflacinALTA0123456BAJAINESTABLE2

Variabilidad de la demandaALTA0123456BAJAINESTABLE3

Rango de precios de equipos competitivosAMPLIO0123456ESTRECHOINESTABLE1

Barreras de entrada al mercadoPOCAS0123456MUCHASESTABLE5

Presiones competitivasALTAS0123456BAJASINESTABLE1

Relacin precio/elasticidad de la demandaALTA0123456BAJAINESTABLE2

TOTAL15

PROM2.14

FASE IIPERFIL

VALOR

Potencial de crecimientoBAJO0123456ALTOESTABLE6

Potencial de rentabilidadBAJO0123456ALTOESTABLE6

Estabilidad FinancieraBAJA0123456ALTAINESTABLE2

Grado de conocimiento tecnologicoSIMPLE0123456COMPLEJO ESTABLE5

Utilizacion de recursosINEFICIENTE0123456EFICIENTE INESTABLE3

Intensidad de capital de trabajoALTA0123456BAJA INESTABLE1

Entrada al sector/mercadoFACIL0123456DIFICIL ESTABLE5

Grado de productividadBAJO0123456ALTO ESTABLE4

Utilizacion de capacidadBAJO0123456ALTO INESTABLE1

TOTAL33

PROM3.66

FASE IIIPERFIL

VALOR

Rentabilidad de la inversinBAJO0123456ALTOESTABLE4

ApalancamientoDESBALANCEADO0123456BALANCEADOINESTABLE2

LiquidezDESBALANCEADA0123456BALANCEADAINESTABLE1

Ratio capital requerido/disponibleALTO0123456BAJOINESTABLE1

Flujo de efectivoBAJO0123456ALTOINESTABLE2

Acceso a recursos financierosFACIL0123456DIFICILINESTABLE1

Nivel de riesgo del negocioALTO0123456BAJOINESTABLE2

Salida del mercado del negocioFACIL0123456DIFICILINESTABLE2

TOTAL15

PROM1.875

FASE IVPERFIL

VALOR

Participacin de mercadoBAJO0123456ALTAINESTABLE1

Calidad del producto/servicioINFERIOR0123456SUPERIORESTABLE5

Etapa de ciclo de vida del productoFINAL0123456INICIOINESTABLE2

Ciclo de reposicin del productoVARIABLE0123456FIJOINESTABLE2

Grado de lealtad del clienteBAJO0123456ALTOINESTABLE1

Utilizacin de la capacidad por competidoresBAJA0123456ALTAESTABLE5

Estructura de costos (relacionado competencia)ALTA0123456BAJAINESTABLE2

Grado de conocimiento tecnolgicoBAJO0123456ALTOESTABLE5

Grado de integracin verticalBAJO0123456ALTOESTABLE5

TOTAL28

PROM3.11

Resultado SPACEFortaleza FinancieraEstabilidad del EntornoFortaleza del SectorVentaja Competitiva

En el anlisis SPACE se puede llegar a la conclusin de que Nextel tiene una ventaja competitiva inherente, su alto nivel de rentabilidad por cliente, que conjugada con la fortaleza del Sector de las Telecomunicaciones en Mxico y sus altas barreras de entrada y salida ha permitido que la compaa se mantenga en una posicin relativamente estable a pesar de su baja participacin de mercado. Sin embargo, dado los cambios tecnolgicos as como de infraestructura y sus externalidades ya discutidas anteriormente; aunado a los cambios regulatorios que estn en proceso de ser implementados gracias a la Reforma a la Ley de las Telecomunicaciones y la nueva Ley Antimonopolios crearan una situacin para Nextel donde convergern tanto las amenazas por la nueva competencia, como las oportunidades de captar clientes de la competencia por la curva de aprendizaje y nuevas inversiones en infraestructura que debern realizar.

Anlisis Externo/ Tendencias

El Mercado de las comunicaciones en Mxico esta segmentando en tres tipos de clientes en base a su ARPU (Rentabilidad Promedio Por Usuario): alto, medio y bajo. Por ejemplo, un usuario de segmento alto destina mucho mas porcentaje de su plan en el concepto de navegacin en internet (38%) y voz (54%), donde las llamadas de larga distancia son mayores que las llamadas locales y su uso mensajes de texto es bajo o casi nulo (6%).Esta relacin es prcticamente inversa en el usuario de segmento bajo, donde el 60% del valor de uso se utiliza en mensajes de texto, un 38% en voz, donde las llamadas locales son dominantes, y un 2% en datos.En el usuario de segmento medio, la intensidad de uso de los mensajes de texto baja a niveles del 26%, la voz llega a niveles casi idnticos del segmento alto (55%), pero su porcentaje de uso de datos sigue siendo inferior (19%).La diferencia principal entre ambos extremos del espectro, adems de la intensidad del uso del servicio, est en la cantidad dispuesta a pagar por el cliente al momento de la contratacin. En el usuario de segmento alto se encuentra alrededor de $4000 pesos, en el de segmento medio $3000 y en el bajo $1000. Como consecuencia, un cliente de segmento alto produce un ARPU cercano a los 580 pesos, uno medio 170, y uno bajo 85.En trminos del mercado, un 58% de los clientes de telefona mvil y 2% de la colocacin de smartphones de Mxico estn en el segmento bajo. En contraste el 11% del mercado de la telefona mvil y un 61% de los smartphones se encuentran en el segmento alto. Con esas dos variables se puede llegar a la conclusin que un mercado 5 veces ms pequeo te da 5 veces ms rentabilidad por usuario.Esto no significa que debe de ignorarse el segmento bajo de la telefona mvil, ya que es este segmento la gran mayora del porcentaje de uso que mantiene vigentes las redes de datos y telefona en Mxico, y por ende paga el costo fijo de su mantenimiento. Sin embargo cabe destacarse que, mientras ms cercana este la mezcla de mercadeo y la posicin estratgica de la empresa respecto a la intensidad de datos y uso de smartphones la rentabilidad tendera a incrementarse.En el caso especfico de Nextel, el ARPU se encuentra en 426 pesos por cliente, comparado con 169 pesos de Iusacell, 167 pesos de Telcel, y 84 pesos de Movistar. Por lo tanto, tomando una posicin mas agresiva en el mercado Premium, intensivo en datos, y alcanzando una mayor participacin de mercado, la compaa podr alcanzar una posicin estratgica estable y rentabilidad a mediano y largo plazo, dadas las tendencias de mercado proyectadas para Mxico y Latinoamrica para los prximos aos.

Anlisis Externo/Anlisis 5 Fuerzas de Michael Porter

Poder de Negociacin de los Proveedores:

En el caso de Nextel, sus proveedores de equipos son: Motorola, Blackberry, Samsung, HTC, Huawei y Alcatel. Sus proveedores de Sistema Operativo son Android y Blackberry. Considerando el nivel de competencia entre equipos Android y sus constantes actualizaciones, el costo para Nextel para cambiar a IOS o Windows Phone sera muy elevado.La demanda del Sistema Operativo Android es cercana al 70% a nivel mundial, por lo tanto la gran mayora de los productores de smartphones lo utilizan. Sin embargo hay compaas como Sony, LG, Lenovo, ZTE, Nexus y hasta Nokia (con su nueva lnea Normandy X) que podran adaptarse a la oferta comercial de Nextel para dar ms opciones al consumidor.

Amenaza de Nuevos Competidores

La amenaza es elevada ya que, aunque Nextel se diferencia por su servicio de radio ilimitado, fuera de esta caracterstica existe tecnologa similar entre los competidores existentes. Adems, en el marco de la reforma a la ley de telecomunicaciones se plantea abrir barreras de entrada a la inversin extranjera en la industria y la apertura de frecuencias adicionales para beneficio del consumidor final, lo cual se traducira en ms competencia. Para terminar el mercado de la telefona mvil en Mxico se encuentra en etapa de madurez, ya que se encuentra a un 90% de saturacin (existen ms de 100 millones de lneas de comunicacin mviles), lo cual da como resultado retornos de escala decrecientes.

Rivalidad Competitiva dentro de la Industria

La rivalidad es elevada ya que existen varios participantes con similares caractersticas, estrategias de mercadeo parecidas, no existe diferenciacin entre competidores y sus productos, excesiva competicin de precios, el margen de crecimiento de mercado es bajo en nmero de lneas y las barreras de salida son elevadas ya que el nivel de inversin de entrada (costo de infraestructura y mantenimiento) es elevada. Cabe mencionar que Mxico es el nico pas en Latinoamrica donde el principal proveedor de Telecomunicaciones tiene el 70% del Mercado, por lo tanto el caso mexicano es an ms retador para Nextel.

Amenaza de Productos Sustitutos

La amenaza es elevada porque no existe lealtad de marca, la relacin con los clientes est centrada en la venta o retencin de la misma, el costo para sustituir el producto es bajo (migracin de compaa conservando el nmero) y dada la idea generalizada de fallas en el servicio el precio relativo comparado con los beneficios es alto.

Poder de Negociacin de los Clientes:

Es alto ya que aunque existen pocas opciones actualmente para satisfacer la demanda por el servicio, existe una mayor cantidad de informacin a favor del cliente as como una cultura de recibir el mayor valor por el menor precio muy arraigado en el consumidor.

Tomando en consideracin los 5 factores de Porter para el anlisis externo, se puede llegar a la conclusin de que la industria de la telecomunicacin mvil en Mxico tiene un ambiente lleno de retos y reas de oportunidad importantes para todos los competidores, y que solo los que se adapten de manera ms rpida a este y se anticipen a las tendencias del Mercado podrn consolidar su posicin ante la creciente competencia que se avecina por la apertura a la inversin extranjera en el sector.Nextel debe destacar sus caractersticas diferenciadoras como lo son su Nueva Red Nextel 4G y su Servicio de Radio Ilimitado lo antes posible para garantizar su crecimiento en su flujo de efectivo en el corto y mediano plazo, as como la recuperacin de su inversin en infraestructura a largo plazo.

Fortalezas

F1. Marca diferenciada como de alto valor por los consumidores.F2. Oferta comercial con servicios exclusivos (PRIP) en telecomunicaciones.F3.Nueva red propia de datos 4G nica en Mxico.F4.Nivel de rentabilidad por cliente (ARPU) ms alto de la industria.F5.Nivel de cancelacin (CHURN) ms bajo de la industria.F6.Cobertura en todas las ciudades de Mxico (60% poblacin, 90% Mercado)F7. Velocidad de red ms alto de la industria (22mbps)F8.Capacidad instalada de red 10 veces mayor a la necesidad actual.F9.Nuevos equipos Huawei, HTC y Motorola basados en plataforma Android. (70% mercado)F10.Nuevo Servicio enfocado en Iphone (15% Mercado)

Debilidades

D1. Prdida de clientes en el cambio de infraestructura hacia la red 4G.D2. Disminucin de flujo de efectivo Y ARPU respecto a su punto mximo (2Q2011).D3. Ventas estacionarias a promociones y fechas festivas.D4. Clientes molestos con las fallas en el servicio en el cambio de infraestructura.D5. Uso de canales de mercadeo tradicionales.D6. Baja rentabilidad por venta nueva (mas gastos de venta por menos equipos contratados)D7. Total dependencia en clientes residentes de ciudades.D8. Fuerza de ventas con actitud negativa.D9. Nextel dejo de existir en USA, lo cual provoca costo de Roaming en datos, llamadas, SMS y la consecuente prdida de la ventaja comparativa.D10. Planes con precios mayores a la competencia.

Oportunidades

O1. Reforma a la Ley de Telecomunicaciones.O2. Nueva Ley Antimonopolio.O3. Estabilidad Macroeconmica.O4. Tendencia del mercado hacia planes de Prepago Controlados.O5. Mayor demanda de SmartphonesO6. Apertura del mercado a la competenciaO7. Mayor demanda de banda ancha.O8. Consumidores mejor informados.O9. Equipos basados en Android (70% Mercado.)O10. Servicio atractivo para empresas y PYMES por ser deducible de impuestos como gasto operativo.

Estrategias (FO)

FO1. Explotar la ventaja de mayor capacidad y velocidad de la red Nextel para ofrecer servicios especializados en Banda Ancha, como Netflix, Hulu.FO2. Alianzas con nuevos proveedores de triple play (Veo TV, Claro TV) FO3 Crear conciencia en el cliente sobre las ventajas de Nextel respecto a la competencia y como sern beneficiadas con la Reforma a las Ley de Telecomunicaciones.FO4. Ofrecer mayor variedad de equipos Android, de preferencia producidos en Mexico (Lanix)FO5. Cambiar la oferta de servicios a empresas desde la recopilacin de datos en campo hacia un enfoque de toma de decisiones va Tablet o Smartphone en tiempo real.

Estrategias (DO)

DO1. Re- introducir la red 4G con Plan Nuevo, una campaa agresiva en datos e integracin con servicios diferenciadores.DO2. Crear conciencia en el cliente sobre las ventajas de Nextel respecto a la competencia y como sern beneficiadas con la Reforma a las Ley de Telecomunicaciones.DO3. Cambiar el paradigma de "Nextel = Radio en USA" a uno basado en datos de alta velocidad y servicios especializados.DO4. Resaltar las diferencias entre la competencia pseudo monopolstica y su servicio deficiente con el de Nextel desde hace aos antes de la aplicacin de la Ley antimonopolio.DO5. Usar la estacionalidad de las ventas para promover diferentes sistemas operativos a Android. (Blackberry)

Amenazas

A1. Entrada de nuevos competidores.A2. Clientes ms exigentes.A3. Inflacin mayor al crecimiento econmico.A4. Alto nivel de informalidad econmica.A5. Homologacin del IVA al 16% en Frontera.A6. Guerra de precios entre nuevos competidores que reduzca margen utilidad.A7. Reforma Fiscal (Numero de deducciones reducido)A8. Poder de negociacin se desplaza al cliente.A9. Incremento de costo de produccin en China.A10. Recesin en TLCAN y Eurozona con respecto a Asia.

Estrategias (FA)

FA1. Diferenciar la oferta de servicios de telecomunicaciones promedio (de bajo costo fijo y alto variable) con la nueva red Nextel (planes controlados).FA2. Segmentar la oferta de servicios para empresas para el grupo de las MIPYMES, con planes accesibles, equipos funcionales pero de gama media-alta, etc.FA3. Diferenciarse de la competencia por medio de la experiencia de la gestin del servicio, su infraestructura nueva y planes con mayor valor agregado.FA4. No competir con el precio del plan, sino con los beneficios incluidos, a final de cuentas la red se encuentra al 10% de capacidad.FA5. Enfocar un segmento hacia Iphone , Ipad y sus servicios adicionales para mejorar la experiencia del usuario ms exigente.Estrategias (DA)

DA1. Enfocar al menos un ejecutivo de Ventas a canales de mercadeo alternos para llegar a clientes potenciales, de preferencia MIPYMES.DA2. Enfocar al menos a un ejecutivo de Ventas a incrementar nivel de recontratacin, migracin a Red 4G y adicin de equipos a cuentas existentes. DA3. Premiar al cliente nuevo y existente con un sistema postventa no solo enfocado en la venta (adicin o migracin) sino en el servicio en los CAP o 01800.DA4. rea especializada va CAP, 01800 y correo electrnico para fallas en el servicio, conectado con el rea tcnica para soporte rpido y personalizado.DA4. Enfatizar que Nextel es un servicio deducible de impuestos, y que utilizando una red Wifi en USA el cliente puede evitar el Roaming Internacional.

Anlisis DOFA

Anlisis PRENFortalezasALTERNATIVAS

PREN1234567

FORTALEZASFO1FO5DO1FA2FA5DA1DA2

F11111111

F21111111

F31111111

F41111111

F51111111

F61111111

F71111111

F81111111

F90011000

F100000100

RESULTADO8899988

DebilidadesALTERNATIVAS

PREN1234567

DEBILIDADESFO1FO5DO1FA2FA5DA1DA2

D11111111

D21111111

D31111111

D41111111

D50011011

D61111111

D70000000

D81111111

D90000000

D100111011

RESULTADO6788688

OportunidadesALTERNATIVAS

PREN1234567

OPORTUNIDADESFO1FO5DO1FA2FA5DA1DA2

O11111111

O21111111

O31111111

O41111111

O51111111

O60000011

O71111111

O81111111

O91110011

O100101010

RESULTADO89887109

AmenazasALTERNATIVAS

PREN1234567

AMENAZASFO1FO5DO1FA2FA5DA1DA2

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A90000000

A100000000

RESULTADO5667577

DAFO27303132273332

ALTERNATIVAS1234567

FO1FO5DO1FA2FA5DA1DA2

Matriz Estratgica

ATRACTIVO

MAYOR

VIABILIDAD

MENOR

Lnea de Plan de Accin de Estrategia elegida

Objetivo Esperado

Fortalecimiento de la posicin de Nextel en el Mercado de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas (MiPYME)1.- Recuperar cuentas que han sido canceladas desde el cambio de tecnologa a 4G.2.- Incrementar el nmero de equipos contratados promedio por cada apertura de cuenta de servicio, enfocando a un elemento de la fuerza de ventas exclusivamente a la bsqueda, prospeccin, cierre de venta y servicio postventa para MiPYMES.

Ventajas

Costo

Potencial de rentabilidad alto

Liberacin de labores adicionales a la fuerza de ventas.

Enfoque a clientes de alto valor y servicios especializados.

Costo 0, ya que no se necesita contratar nuevos elementos de venta, solo enfocar a un ejecutivo a esta labor como programa piloto.

Al contar con mayor potencial de crdito una MIPYME que una cuenta personal, la cuenta promedio tendra un estimado de 3 equipos, en lugar de 1 o 2 como se maneja actualmente, incrementando la rentabilidad por cuenta.

Al encontrarse un ejecutivo especializado gestionando el servicio postventa a las empresas, los dems integrantes del equipo de ventas pueden enfocarse a actividades ms rentables a corto plazo, con lo que se tendera a incrementar el flujo de efectivo.

Al tratarse de clientes con al menos dos o tres equipos con servicio dentro de la misma cuenta se podrn colocar servicios de localizacin GPS, control de inventarios, seguridad, geo-rutas y aplicacin de encuestas a un nmero mayor de clientes. Considerando que estos servicios son altamente rentables para Nextel, ya que usan intensivamente la Nueva red Nextel 4G, el nivel de ARPU se incrementara, consolidando la posicin de Nextel como lder en servicios de alta velocidad en datos.

Eleccin de la EstrategiaDA1. Enfocar al menos un ejecutivo de Ventas a canales de mercadeo alternos para llegar a clientes potenciales, de preferencia MIPYMES

Plan de Accin

La estrategia propuesta requiere de una presentacin breve directamente con la fuerza de ventas para elegir al candidato idneo para la responsabilidad de tal programa piloto.Para el seguimiento a resultados se usaran las mismas herramientas (NOE, FUNNEL) para la organizacin y el seguimiento de los prospectos. Sin embargo, un elemento adicional a utilizar ser una base con cuentas que estn cercanas a terminar su plazo forzoso de servicio y que no cuentan con ejecutivo asignado o no han solicitado servicio en el Centro de Atencin.El objetivo principal de la implementacin de la estrategia es encontrar utilidad con un coste marginal o adicional 0, solo cambiar el enfoque en un ejecutivo y liberar de responsabilidades extras a la fuerza de ventas para maximizar esfuerzos y resultados.Cada semana en la junta semanal se discutirn los resultados entre el equipo de trabajo con los coordinadores locales y regionales y se evaluaran otras opciones para mejorar el desempeo , mantenerlo o cambiar de enfoque totalmente.

AREAINICIOPLANEACIONEJECUCIONCONTROLCIERRE

Integracin01/04/2014Describir el plan de proyecto.Sesin de capacitacin (4 Horas)Certificacin01/04/2014

AlcanceTodos los dasNo aplicaPlan de Accin Laboral diario.Seguimiento semanal de resultadosTodos los das.

Tiempo29/03/2014Planeacin de actividades diariasTodos los dasSeguimiento diario de cumplimiento.31/03/2014

CostoNo aplicaNo aplicaNo aplicaNo aplicaNo aplica

CalidadTodos los dasNo aplicaPlan de Accin Laboral diario.Seguimiento semanal de resultadosTodos los das

Recursos Humanos24/03/2014Describir el perfil del nuevo ejecutivoBuscar al candidatoSeguimiento semanal de resultados24/03/2014

ComunicacinTodos los dasNo aplicaJunta AVC+ al arranque del da.Seguimiento semanal de resultadosTodos los das

RiesgoNo aplicaNo aplicaNo aplicaNo aplicaNo aplica

AdquisicionesNo aplicaNo aplicaNo aplicaNo aplicaNo aplica

Conclusiones

Nextel de Mxico se encuentra en una disyuntiva importante, por un lado se encuentra en una posicin tecnolgica de lder y en el contexto de la nueva reforma a la Ley en Telecomunicaciones y Antimonopolio as como en el estatus deducible de impuestos de su servicio. Adems de que la estrategia de mercadeo se encuentra alineada a las tendencias de mercado a corto y mediano plazo, donde los datos son cada vez ms importantes y los equipos Smartphone de primera necesidad.Sin embargo no puede negarse que la compaa ha pasado un trago muy amargo en lo que se respecta a la perdida de usuarios por las fallas en el servicio causada por la migracin de tecnologa IDEN a la red 4G. El porqu se tuvo que hacer ese cambio a pasos acelerados fue una causa ajena y externa a Nextel, pero las consecuencias claro que han impactado en el flujo de efectivo y las expectativas de utilidad a mediano y largo a plazo, considerando la cuantiosa inversin en infraestructura que se realizo.Es por esa razn que la estrategia que se busca implementar est enfocada a clientes de alto valor y utilizando la menor cantidad de recursos posibles para maximizar el flujo de efectivo lo antes posible con el menor costo por venta marginal, dado que el mercado local se encuentra en etapa de maduracin y el innovar una lnea nueva de producto seria un riesgo tanto financiera como administrativamente.Aunque la situacin interna de la compaa en estos momentos no sea la ms deseable, las tendencias en el mercado de las telecomunicaciones para el mediano y largo plazo para Mxico y Latinoamrica ser fuente de tanto oportunidades como amenazas para toda la industria, siendo las oportunidades mucho ms probables que las amenazas, dado el cliente con consumo intensivo de datos de Nextel.La tendencia de penetracin de mercado hacia las telecomunicaciones en Mxico, la nueva competencia, el mayor uso de equipos Smartphone, la mayor cantidad de datos consumidos y porcentajes de planes controlados pueden ser puntos de quiebre en la historia de la compaa, que iniciara un despegue con respecto a sus competidores, y una posicin estratgica estable.Depende de Nextel enfocarse en los clientes que les dan mayor rentabilidad, valor agregado y posibilidad de uso de la capacidad instalada para que su posicin respecto a flujo de efectivo y utilidades proyectadas sea mejorada. Nextel ha comenzado su camino, ofreciendo equipos con sistemas operativos populares, planes intensivos en datos controlados, plizas de seguro para sus equipos y servicios especializados para empresas. Pero al final, es la fuerza de ventas quien debe asimilar los cambios que ya se dieron en el mercado y que se seguirn dando para enfocar sus esfuerzos a la rentabilidad, no a la ocupacin de su tiempo.

Bibliografa

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