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Prof.: Jorge M. Sucari. Sesión 4- [email protected] - [email protected] -Perú

Analisis Micro/Macro EntornoConstruyendo el futuro

PLaN De nEGOCIOSIngeniería Industrial - USP

Sesión 4

Análisis ExternoDirección Estratégica


Introducción• Las empresas se interrelacionan con el entorno.• El entorno provee de oportunidades y riesgos al negocio.• El entorno tiene áreas favorables y trampas.• El entorno cambia constantemente y de manera turbulenta.• ¿qué cambia?:

– Gustos del cliente.– Condiciones políticas.– La estructura del mercado.– La tecnología.

• Puede generar una crisis y el despertar de una industria.


Evaluación del Entorno

• El medio esta compuesto por:– Fuerzas: 1= fijas, 2=dadas – eventos y – tendencias.

• El medio comprende seis áreas clave:– Factores económicos: relacionados al flujo de bienes y servicios a nivel

nacional e internacional.– Factores políticos: relacionan al poder, con sistemas de gobierno,

representación y decisión política.– Factores sociales: relaciona cultura y valores (educación, salud, trabajo).– Factores tecnológicos: relacionado con procesos, máquinas, insumos.– Factores competitivos: mercado, competencia, calidad y servicio.– Factores Geográfico-climáticos:clima, ubicación, espacio, topografía.


“Revela las oportunidades y amenazas claveque tiene una organización de tal maneraque los gerentes puedan formularestrategias para aprovechar lasoportunidades, eludir las amenazas oreducir sus consecuencias”

Auditoria Externa


Naturaleza de una

auditoria externa

• El propósito es elaborar una lista finita deoportunidades que podrían beneficiar a laempresa y de amenazas que se deberíaneludir.

• Las empresas deben tener la capacidad deresponder en forma ofensiva o defensiva alos factores, formulando estrategias que lepermitan aprovechar las oportunidadesexternas y reducir al mínimo lasconsecuencias de las amenazas.


1.- Fuerzas económicas

2.- Fuerzas sociales, culturales,

demográficas y ambientales

3.- Fuerzas políticas gubernamentales

y legales

4.- Fuerza tecnológicas

5.- Fuerzas de la competencia

Fuerza externas


Competidores

Proveedores

Distribuidores

Acreedores

Clientes

Empleados

Comunidades

Gerentes

Accionistas

Sindicatos

Gobiernos

Asociaciones comerciales

Grupos especiales de interés

Productos

Servicios

Mercados

Ambiente natura

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE

UNA ORGANIZACION

Fuerzas económicas

Fuerzas sociales, culturales,

demográficas y ambientales

Fuerzas políticas, legales y

gubernamentales

Fuerzas tecnológicas

Fuerzas competitivas


Proceso para realizar una auditoria externa

• El proceso para realizar una auditoría externadebe contar con la participación de la mayorcantidad de gerentes y empleados.

• Reunir información sobre las tendencias de lasfuerzas externas.


Para realizar una auditoria externa debe reunir la siguiente información:

• Información sobre tendencias sociales, culturales, demográfica, ambientales, económicas, política, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas

• Información en revistas importantes, publicaciones especializadas y periódicos.

• Bibliotecas de corporaciones, las universitarias o las públicas.

• Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidoras


La información reunida debe asimilada y evaluada

• Se requiere una junta o una serie de juntas, con un máximo de veinte gerentes.

• Identificar colectivamente las oportunidades y las amenazas más importantes

• Clasificar los factores identificados:- desde(1), para la oportunidad/amenaza- hasta el (20), para la oportunidad/ amenaza menos importante.

Tener cuidado con los factores críticos pueden variar con el tiempo y la industria.


Clasificación de los factores críticos

(1) importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo(2) mensurables(3) relativamente pocos(4) aplicables a todas la empresas de la competencia(5) jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía

entera y otros se enfocarán a las áreas o divisiones funcionales


Tecnología de la información

•Se ha convertido en un gran instrumento para realizar una auditoriaexterna.

•Esta tecnología esta cambiando la naturaleza de las oportunidades yamenazas, debido a que:

1. Altera los ciclos de vida de los productos

2. Aumenta la velocidad de distribución

3. Crea productos y servicio nuevos

4. Borra las fronteras de los mercados


Fuerzas económicas

• Los factores económicos tienen consecuencias directas en elposible atractivo de divisas estrategias.

• Las tendencias del valor dólar tienen repercucionesimportantes y desiguales para las compañias de diferentesindustrias diferentes lugares.


Variables económicas clave que se deben monitorear

Cambio a economía de servicio

Disponibilidad de crédito

Nivel ingreso disponible

Propensión a gastar

Tasas de interés

Tasas de inflación

Economías de escala

Tasas del mercado de dinero

Tendencia del producto nacional bruto

Patrones de consumo

Tendencias desempleo

Políticas monetaria /fiscal

Productividad de los trabajadores

Valor dolar en mercado del mundo

Situación económica de otros países

Factores de importaciones / exportaciones


Las fuerzas sociales, culturales, demográficos y ambientales

• Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan a casi todos los productos, servicios, mercados y

clientes• Estas tendencias están dando forma a la manera en que viven, trabajan, producen y

consumen• Estos cambios nos proporcionan información

que pueden esencial para formular estrategias, incluso dónde ubicar fábricas nuevas y centros de distribución, así como

donde dirigir los esfuerzos de la comercialización


Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales clave

programa sociales

Reciclaje

Manejo de desechos

Disminución de la capa de ozono

Actitud ante el tiempo libre

Especies en peligro de extinción

Tasa de fecundidad

Cantidad de matrimonios

Tasa de natalidad

Estilos de vida

Confianza de gobierno

Hábitos de compra

Actitud ante el ahorro


Otras variables que se usan con frecuencia

• la participación del mercado• economías del mundo• filiales en el extranjero• competitividad de precios• avances tecnológicos• cambios en la población• tasa de interés• control de la contaminación


LAS FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURÍDICAS

En el caso de industrias y empresas que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno.

Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchísimo a las empresas.


Una serie de conocidas empresas de Estados Unidos pronostican variables políticas, gubernamentales y legales como Arthur D. Little (ADL).

ADL pronostica el clima político analizando cinco criterios: (1) desarrollo social, (2) avance tecnológico, (3) abundancia de recursos naturales, (4) grado de tranquilidad en el país y (5) tipo de sistema político.


Pronóstico de riesgos para 85 países hasta 1998Pronóstico de riesgos para 85 países hasta 1998

PAIS Gobierno Inflación Inquietud Transferencia Inversión Exporta Crecimiento

EEUU Clinton 4.5% Baja A A A 3.0%

China Pragmáticos 9.5% Baja A- B+ B+ 7.0%,Libia Kadafi 20.0% Moderada B+ B- B- 4.5%

Francia Socialista 3.2% Poca B+ A+ A 2.8%Sudán Militar moderado150.0% Muy Alta D+ D+ C 5.0%Rusia Yeluin 100.0% Muy Alta C D+ C- 1.5%Israel Coalici6n laborista 15.0%Alta C+ B+ B 5.0%.Brasil Franco 200.0% Alta C+ C C 2.2%

Fuente: William Coplin y Michael O´Leary, 1993-1998 World Political Risk Forecast», Planning Review mayo/junio de 1993):34-41. (Nota: sólo se incluyen 8 de los 85 países


LAS FUERZAS TECNOLOGICAS

Representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias.

- Afectan a los productos- Afectan a los mercados- Afectan los costos de los negocios- Producen ventajas competitivas


LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Una parte importante es identificar a las empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

Reunir y evaluar información sobre los competidores es esencial para formular buenas estrategias. A veces es complicado poder recolectar esa información.


FUENTES EXTERNAS DE INFORMACIÓN

Las organizaciones tienen a su alcance muchísima información estratégica, tanto publicada como inédita.

Las fuentes de información inédita incluyen encuestas de clientes, investigaciones de mercados entre otros.

Las fuentes de información estratégica publicada incluyen periódicos, revistas, informes, documentos de gobierno, resúmenes, libros.


INSTRUMENTOS Y TECNICAS DE PRONOSTICOS

PRONOSTICO: Supuesto informado sobre tendencias y circunstancias futuras, innovación tecnológica, cambios

culturales, nuevos productos, etc. hacen difícil o complicado su preparación y proyección.

PUBLICACIONES: Son aquellos estudios que pronostican o entregan indicadores que ayudan a pronosticar como

“Investment Outlook”, “Business Week”, “US Industrial” entre muchos.

Las empresas pueden proyectar o pronosticar sus ventas, ingresos y utilidades como herramienta de

gestión interna.


I INSTRUMENTOS

Cuantitativos:1.Modelo econométrico2.Regresión lineal3.Exploración de tendencias

Cualitativas:1.Estimación de vendedores2.Técnicas de grupo de opinión gerencial3.Encuestas e investigación de mercado4.Escenarios5.Método Delphi6.Lluvia de ideas


METODO DELPHI:Pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo.

SUPUESTOS:

Es la mejor estimación presente de las consecuencias de los principalesfactores sobre los cuales el gerente tiene poco o ningún control, pero ejercengran influencia en el desempeño o resultados.


Perfil de oportunidades y amenazas en el contexto (POAM )

N° Factores Amenazas Oportunidades Impacto1 2 3 1 2 3 1 2 3

1 Económicos.

2 Políticos.

3 Tecnológicos.

4 Socio-culturales.

5 Geográfico-climáticos.

6 Competitivos

1 = Alto; 2 = Medio; 3 = Bajo


Elaboración de un POAM

• Formación de equipos de análisis estratégico, de diversos niveles.

• Recolecte información de cada factor (económico, político, sociocultural, geográfico-climático, tecnológico y competitivo) en publicaciones de nivel:

• General: diarios y revistas de circulación libre.• Especializada: diarios, boletines, memorias y revistas de

circulación restringida, sobre la industria y las empresas.

• Identificación de oportunidades y amenazas.• Calificación (prioridad) según escala.• Evalúe el efecto o impacto sobre el negocio.


N° Calificación Oportunidad Amenazas Impacto1 2 3 1 2 3 1 2 3

1 Económicos:InflaciónDevaluaciónPBIInversión

2 Políticos:Estabilidad políticaNormas e institucionesDemocratización

3 Sociales:DemografíaDesempleoDistribución del ingreso

4 Tecnológicos:Nivel de tecnologíaFlexibilidad de procesosAutomatización

Diagnóstico Externo (POAM)


Factores


N° Calificación Oportunid Amenazas Impacto1 2 3 1 2 3 1 2 3

1 Geográficos:UbicaciónClimaVías de acceso

2 Competitivos:CooperantesDe Confrontación

Diagnóstico Externo (POAM)


Factores


Análisis IndustrialModelo Porter


C5 FUERZAS DE PORTER

RRivalidad: La estrategia será exitosa cuanto más ventajas selogren respecto a la competencia.

EEntrada potencial: Las nuevas empresas generan mascompetencia con factores como productos, calidad, precios bajos.

Productos sustituidos: Estos determinan una competencia abierta yradical donde la base de sustituir un producto por uno alternativo

4Poder de negociación de los proveedores: A mayor cantidad deproveedores las negociaciones se basan en apoyo mutuo, es decir,se vuelven socios estratégicos.

5Poder de negociación de los consumidores: La intensidad de unaindustria esta determinada por la cantidad de clientes finales quetenga.


Rivalidad entre empresas competidoras

Poder de negociación de

proveedores

Poder de negociación de consumidores

Entrada potencial de nuevos competidores

Desarrollo Potencial de productos sustitutos


AANALISIS DE LA INDUSTRIA: MATRIZ EFEMatriz de evaluación de factores externos EFE,

permite a los estrategas resumir y evaluarinformación de cualquier tipo.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPCIdentifica a los competidores de la empresa, asícomo las fuerza y debilidades particulares, susvalores ponderados son similares a los de la matrizEFE.

Pero los valores MPC se refieren a las cuestionesinternas y externas.


PROVEE-DORES

Nuevos entrantespotenciales

INDUSTRIACOMPETITIVA

COMPRA-DORES

Compañías en otras industrias que

ofrecen productos sustitutos

Influencias empresariales para obtener compradores

Intensidad dela rivalidad

Poder de negociacióne influencia de

los proveedores

Poder de influencia de los compradores

Amenaza denuevos rivales

Fuente: Adaptado de Michael E. Porter,”How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review 57, núm. 2, marzo-abril de 1979, págs. 137-145Prof.: Jorge M. Sucari. Sesión 4- 2013

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Barreras de entradaEconomías de escalaDiferencias patentadas en productosIdentidad de marcaCostos fluctuantesNecesidades de capitalAcceso a distribuciónVentajas absolutas en costosCurva de aprendizaje de patentesAcceso a insumosDiseño de productos de bajo costoPolítica gubernamentalReacción esperada

PROVEE-DORES

SUSTITUTOS


COMPRA-DORES

PARTICIPANTESNUEVOS

Riesgo de parti-cipantes nuevos


Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los compradores

Riesgos desustitutos

Determinación de riesgoen la sustitución

Sensibilidad de los preciosPrecio/total comprasDiferencias de productosIdentidad de marcaImpacto en calidad/desempeñoUtilidades del compradorIncentivos para los que toman decisiones.

Competitive Strategie: Tecniques for Analyzing Industries and Competitors por Michael E.Porter.Prof.: Jorge M. Sucari. Sesión 4- [email protected] - [email protected] -Perú

Determinantes del poder del proveedor

Diferenciación de InsumosCostos IndustrialesInsumos sustitutosConcertación con ProveedoresImportancia del volumen para el proveedorCosto relativo de compras industrialesImpacto de Insumos en

Costo/diferenciación.Riesgo de integración directa de empresas

en la industria.

PROVEE-DORES

SUSTITUTOS


Determinantes de la rivalidadCostos fijos ( costo/valor agregado)Capacidad intermitenteDiferencias en productosIdentidad de marcaCostos fluctuantesConcentración y equilibrioComplejidad informativaDiversidad de competidoresIntereses corporativosBarreras de salida

COMPRA-DORES

PARTICIPANTESNUEVOS







Precios de los sustitutosCostos fluctuantesComprador a sustituto.


Determinantes del poder del proveedor

Diferenciación de InsumosCostos IndustrialesInsumos sustitutosConcertación con ProveedoresImportancia del volumen para el proveedorCosto relativo de compras industrialesImpacto de Insumos en Costo/diferenciación.Riesgo de integración directa de empresas en la

industria.

Barreras de entradaEconomías de escalaDiferencias patentadas en productosIdentidad de marcaCostos fluctuantesNecesidades de capitalAcceso a distribuciónVentajas absolutas en costosCurva de aprendizaje de patentesAcceso a insumosDiseño de productos de bajo costoPolítica gubernamentalReacción esperada

PROVEE-DORES

SUSTITUTOS


Determinantes de la rivalidadCostos fijos ( costo/valor agregado)Capacidad intermitenteDiferencias en productosIdentidad de marcaCostos fluctuantesConcentración y equilibrioComplejidad informativaDiversidad de competidoresIntereses corporativosBarreras de salida

COMPRA-DORES

PARTICIPANTESNUEVOS







Determinantes del poder del compradorApalancamiento de la negociaciónConcentración del comprador contra concentración de la empresaVolumen del compradorCostos fluctuantes del comprador relativos a costos fluctuantes de la empresaInformación del compradorHabilidad para la integración en sentido inverso.Sustitución de productosSuperación.

Precios de los sustitutosCostos fluctuantesComprador a sustituto.


Plan deAcción

Plan deAcción

Plan deAcción

Plan deAcción

PrincipiosCorporativos

ValoresVisiónMisión

Objetivos globalesProyectos

EstratégicosGlobales

VisiónMisión

Objetivos FuncionalesEstrategias FuncionalesProyectos Estratégicos

U E N

VisiónMisión

Objetivos FuncionalesEstrategias FuncionalesProyectos Estratégicos

Funcional

PlanificaciónCorporativa(Largo plazo)

Alta DirecciónNivel Estratégico

Gerencia MediaNivel Táctico

MedianoPlazo

Nivel Operacional

CortoPlazo

Proceso de Planificación Estratégica


1

2

3

4

A.1

A.2

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A.4

B.1

B.2

B.3

B.4

C.4

C.1

C.2

C.3

D.4

D.3

D.2

D.1

1

2

3

4

1 2 3 41234

B

Perfil Estratégicode la Empresa

Resultados Empresariales

Enfoque estratégico del Cliente

Empleo y desarrollo de personas

Uso de la tecnología

C

D A

Compañía fuerte en operaciones

Compañía fuerte enInvestigación y desarrollo

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1 2 3 41234

B

Perfil Estratégico de la Empresa





C

D A

A.1 Registro de crecimientoA.2 Enfoque del clienteA.3 Calidad del Producto o servicioA.4 Inversión Estratégica

B.1 Base de ClientesB.2 Enfoque sobre necesidades

Estratégicas.B.3 Crecimiento de ClientesB.4 Información sobre

competidores


D.1 Desarrollo de la dirección.

D.2 Enfasis en el equipo.

D.3 Participación en la estrategia.

D.4 Medición en la efectividad

1

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B

Perfil Estratégicode la Empresa





C

D A

C.1 Proceso de Dirección

C.2 Planes de reemplazo

C.3 Planes de acción.

C.4 Tiempo para la tecnologíaProf.: Jorge M. Sucari. Sesión 4- [email protected] - [email protected] Chimbote -Perú

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