7/23/2019 Analisis de Los Recursos y Capacidades

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ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Tiene como estudio y anlisis el papel de los recursos y capacidades de unaempresa como base para formular la estrategia, para ello, habr que identicary valorar dichos recursos y capacidades, habr que evaluar el potencial de los

mismos para proporcionar una ventaja competitiva sostenible, utilizar losresultados obtenidos de dichos anlisis para formular estrategias que explotenlas fuerzas internas y que al mismo tiempo protejan contra las debilidadesinternas y por ultimo reconocer los medios por los que una empresa puededesarrollar sus recursos y capacidades.

1. PAPEL DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EN LA FORMULACINESTRATGICA

a estrategia tiene mucho que ver con el ajuste entre los recursos ycapacidades de una empresa y las oportunidades que surgen en el entorno. !

nales de los a"os #$ se pas% de poner &nfasis en el entorno sectorial de laempresa y su posici%n competitiva en relaci%n con sus rivales a crearse inter&spor el papel de los recursos y capacidades de la empresa como basefundamental de su estrategia y como fuente indispensable de su rentabilidad,dando lugar a lo que se ha llegado a conocer como la perspectiva de laempresa basada en los recursos.

1.1. La estrategia basada e !"s re#$rs"s % #a&a#idades

a idea central de esta perspectiva es que la empresa consiste esencialmenteen un conjunto de recursos y capacidades, y que estos recursos son losdeterminantes principales de su estrategia y resultados.

'ebido a la velocidad de cambio en el mundo actual, cualquier orientaci%n

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externa no ser una referencia estable para formular estrategias a largo plazo,siendo ms (til denir en esos casos a la empresa en t&rminos de sus recursosy capacidades.

)ara ello evitt propone como soluci%n al problema del cambio externo que lasempresas defnan sus mercados ampliamente, en vez de en orma

restringida.

*sto conlleva la dif+cil tarea de servir necesidades muy generales a los clientes.

a conclusi%n que podemos sacar es que generalmente cuanto mayor sea elratio de cambio en el entorno de una empresa, mayor es la probabilidad de quesus recursos y capacidades sean los cimientos seguros para su estrategia alargo plazo.

1.'. L"s re#$rs"s #"(" base de !a retabi!idad #"r&"rati)a

*l anlisis sectorial implica que la direcci%n estrat&gica deber+a buscar sectoresatractivos, localizar en ellos los mejores segmentos y grupos estrat&gicos, ynalmente, adoptar estrategias que modiquen las condiciones sectoriales ylos comportamientos de los competidores moderando as+ la presi%ncompetitiva.

)ara realizar una estrategia basada en los recursos en vez de una estrategiabasada en busca de sectores atractivos, es esencial que la empresa se conozcaas+ misma, es decir, una profunda y completa comprensi%n de sus recursos ycapacidades.

na mirada ms cercana a los benecios de un monopolio y al poder demercado sobre el que se sustenta indica que tambi&n tienen su origen en losrecursos de las empresas.

)odemos resumirlo con el siguiente cuadro donde se muestran los recursoscomo fundamento de una rentabilidad superior.

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La estrategia basada en los recursos comprende tres elementos

claves:

Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos

y capacidades de la empresa.

Asegurar que los recursos de la empresa se emplean

completamente y que su benefcio potencial es explotado el

lmite.

onstruir la base de recursos de la empresa. !l an"lisis basado

en los recursos no es solo el despliegue de los activos actuales,se refere tambi#n, de manera crucial, a cubrir las carencias de

los recursos y construir la utura base de recursos de la

empresa.

!l punto de partida para el an"lisis es identifcar y valorar los

recursos y capacidades disponibles en la empresa.

'. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

)ara examinar como la empresa puede crear una ventaja competitiva debemos

observar como los recursos trabajan juntos para crear capacidades.

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*s importante la distinci%n entre recursos y capacidades de la empresa. $or

recursos entendemos los activos productivos de la empresa% lascapacidades aluden a lo que la empresa puede &acer.

'.1. Re#$rs"s tagib!es

Son los m"s "ciles de detectar y evaluar ya que los estados contables

identifcan y valoran los recursos fnancieros y los activos sicos.

!unque en ocasiones la contabilidad puede ocultar informaci%n estrat&gica o

infravalorar los activos. -a que solo no nos basta con la informaci%n contable

sino que hay que considerar los factores bsicos pertinentes para evaluar el

potencial de recursos capaces de crear una ventaja competitiva.

'.'. Re#$rs"s itagib!es

os activos intangibles suelen no estar visibles en los estados nancieros de las

compa"+as. )or eso, las valoraciones contables del patrimonio neto guardannormalmente poca relaci%n con el valor real de los recursos de la empresa, es

decir, recursos intangibles como la calidad, la marca, tecnologa, etc.'

no guran valoradas en el balance pero son de mucho valor.

'.*. Re#$rs"s +$(a"s

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os recursos que ofrecen las personas a las empresas son sus destrezas,

conocimientos y habilidades de razonamiento y de toma de decisiones, o sea

intangibles.

a capacidad productiva de las personas se denomina capital humano.

/denticar y valorar el stoc0 de capital humano es complejo. )or ello, lacapacidad de la organizaci(n no s(lo depende de los recursos que

contiene sino tambi#n de la &abilidad para integrarlos . a habilidad de la

empresa para hacer trabajar a los recursos humanos ecazmente depende de la

capacidad de relaci%n entre los empleados, que a su vez es un resultado de otro

recurso intangible la cultura de la organizaci(nque es potencialmente muy

valiosa y de una gran importancia estrat&gica como recurso.

*. CAPACIDADES ORGANI,ATI-AS

*.1. Ca&a#idades % #"(&ete#ias

La capacidad organizativa es la capacidad de una empresa para

acometer una actividad concreta.

La competencia distintiva se emplea para defnir las cosas o acciones

que una organizaci(n o empresa &ace me)or que sus competidores.

as competencias bsicas son las capacidades que son fundamentales para el

resultado de la empresa y su estrategia, es decir, son competencias bsicas las

que proporcionan una base para entrar en nuevos mercados o las que realizan

una gran aportaci%n al valor nal del cliente o a la eciencia con la que esentregado dicho valor.

Los conceptos anteriormente citados tienen valor porque centran la

atenci(n sobre el tema de la venta)a competitiva.

*.'. F$#i"es % a#ti)idades de !a #adea de )a!"r

*l objetivo de toda estrategia es la obtenci%n de ventajas competitivas 2345.

as ventajas competitivas surgen de aprovechar las oportunidades que nos

ofrecen las distintas actividades de las empresas. )ara ayudar a ese estudio se

emplea la cadena de valor, que no es ms que un modelo que intenta agrupar

todas las actividades que repercuten sobre las ventajas competitivas de

nuestra empresa.

as capacidades especializadas relativas a las tareas individuales se integran

en capacidades funcionales ms ampliamente denidas como son

capacidades de mar*eting, abricaci(n y de +-, capacidades de

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fnanzas, de planifcaci(n estrat#gica y de servicio al cliente.

a integraci%n de las actividades de alto nivel suponen la integraci%n de otras

de niveles inferiores, las cuales solo pueden hacerse mediante la integraci%n

del conocimiento de las personas.

4on la cadena de valor podemos ver mediante qu& actividades podremos

obtener 34.

a cadena de valor de una empresa a groso modo la podemos simplicar en

4omo podemos observar podemos distinguir entre

*.'.1 A#ti)idades &ri(arias

as actividades primarias se reeren a la creaci%n f+sica del producto, su venta

y el servicio postventa, y pueden tambi&n a su vez, diferenciarse en sub6

actividades. *l modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades

primarias

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Logstica interna: comprende operaciones de recepci%n,

almacenamiento y distribuci%n de las materias primas.

peraciones /producci(n0:procesamiento de las materias primas

para transformarlas en el producto nal.

Logstica externa:almacenamiento de los productos terminados y

distribuci%n del producto al consumidor.

1ar*etingy 2entas:actividades con las cuales se da a conocer el

producto.

Servicio: de post3venta o mantenimiento,agrupa las actividades

destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la

aplicaci%n de garant+as.

*.'.'.A#ti)idades de a&"%"

as actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambi&n

denominadas a#ti)idades se#$darias

+nraestructura de la organizaci(n actividades que prestan apoyo a

toda la empresa, como la planicaci%n, contabilidad y las nanzas.

-irecci(n de recursos &umanos:b(squeda, contrataci%n ymotivaci%n del personal.

-esarrollo de tecnologa, investigaci(n y desarrollo: obtenci%n,

mejora y gesti%n de la tecnolog+a.

Abastecimiento /compras0:proceso de compra de los materiales.

)ara cada actividad de valor a"adido han de ser identicados los generadoresde costes y valor.

*.'.*.E! (ar#" " (arge de !a #adea

a cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gesti%nde empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planicaci%nestrat&gica. 7u objetivo (ltimo es maximizar la creaci(n de valor mientrasse minimizan los costos. 'e lo que se trata es de crear valor para el cliente,

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica_interna&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica_externa&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Marketinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Ventashttp://es.wikipedia.org/wiki/Serviciohttp://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimientohttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_y_desarrollohttp://es.wikipedia.org/wiki/Comprahttp://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Producci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica_externa&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Marketinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Ventashttp://es.wikipedia.org/wiki/Serviciohttp://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimientohttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_y_desarrollohttp://es.wikipedia.org/wiki/Comprahttp://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gicahttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADstica_interna&action=edit&redlink=1

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lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costosincurridos.La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competenciasdistintivasque permiten generar una venta)a competitiva, conceptointroducido tambi#n por 1ic&ael $orter.

Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a losrivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que sersustentable en el tiempo. 8entabilidad signica un margen entre los ingresos ylos costos. 4ada actividad que realiza la empresa debe generar el mayorposible. 'e no ser as+, debe costar lo menos posible, con el n de obtener unmargen superior al de los rivales.

as !ctividades de la cadena de valor son m(ltiples y ademscomplementarias 2relacionadas5. *l conjunto de actividades de valor quedecide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategiacompetitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas oa las estrategias de un rea funcional.

)or lo tanto podemos resumir diciendo que el margen es la dierencia entreel valor total y los costos totales incurridos por la empresa paradesempe4ar las actividades generadoras de valor.

*.*.E! e#+(ar/ig

*l 9enchmar0ing ha surgido como una &erramienta importante paravalorar y desarrollar las capacidades organizativas a trav#s de unadetallada comparaci(n con otras empresas y organizaciones.

*l 9enchmar0ing comprende : etapas

1. /denticar las actividades o funciones de la empresa que se necesitamejorar.

;. /denticar los l+deres mundiales en cada una de esas actividades ofunciones.

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0. -ALORACIN DEL POTENCIAL DE GENERACIN DE ENEFICIOS DELOS RECURSOS Y CAPACIDADES

*l =ujo de benecios que generan los recursos y capacidades depende de la

forma que los empleemos para establecer ventaja competitiva sobre los

rivales.

as caracter+sticas de los recursos y capacidades, tienen mayor importancia

para determinar el potencial de generaci%n de benecios, dependen de

Alcance de la venta)a competitiva establecida: escasez o

relevancia.

1antenimiento de la venta)a competitiva: duraci(n, movilidad y

posibilidad de r#plica.

$osibilidad de apropiaci(n: derec&os de propiedad, poder

relativo de negociaci(n y grado de incorporaci(n de los

recursos.

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0.1. A!#a#e de !a )etaa #"(&etiti)a

)ara que un recurso o una capacidad proporcionen una ventaja competitivadeben de cumplirse dos condiciones

5ue el recurso o capacidad sea escaso.

5ue el recurso o capacidad sea relevante.

!s decir, para que un recurso o capacidad proporcione una venta)acompetitiva, dic&o recurso o capacidad debe de ayudar a la empresa acrear valor para sus clientes o a sobrevivir a la competencia.

0.'. Matei(iet" )etaa #"(&etiti)a

os benecios obtenidos de los recursos y de las capacidades dependen nos%lo de sus aptitudes para crear ventajas competitivas sino tambi&n del tiempoque &sta se pueda mantener. *llo depende de la durabilidad de los recursos ycapacidades sobre los que est fundamentada la 34 y de la habilidad de losrivales para imitar la estrategia de la empresa, mediante el acceso a losrecursos y capacidades que la soportan.

-urabilidad !lgunos recursos duran ms que otros y, por lo tanto, son

una base ms segura para la ventaja competitiva. *l aumento de lavelocidad del cambio tecnol%gico acorta la vida (til de la mayor+a de losbienes de equipo y, como consecuencia, las empresas deprecian oamortizan anticipadamente el valor de los activos jos.

1ovilidad: a manera ms sencilla de obtener los recursos ycapacidades necesarios para imitar la estrategia de una empresa escomprarlos. 7i los rivales pueden obtener los recursos necesarios para

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imitar la estrategia de una empresa, entonces la 34 de &sta tendr unavida corta.

$osibilidad de r#plica: 7i una empresa no puede comprar un recurso ocapacidad, la alternativa es construirlo. as capacidades que se derivande rutinas organizativas complejas son dif+ciles de copiar. /ncluso cuando

la r&plica es posible, las relaciones dinmicas entre stoc0 y =ujos todav+apueden ofrecer ventajas para las iniciales poseedoras. a ventajacompetitiva depende del stoc0 de recursos y capacidades que unaempresa posee. *stas han sido creadas mediante inversiones a lo largodel tiempo.

0.*. A&r"&ia#i2 de !as retas de !"s re#$rs"s

>bservamos que en el rea de la tecnolog+a y el *no63&o6existen grandesproblemas para determinar qu& es propiedad de las personas y qu& es

propiedad de la empresa.

*n las empresas de servicios profesionales, es ambiguo si la propiedad de losconocimientos, tecnolog+a, cartera de clientes y reputaci%n corresponde a laempresa o a sus miembros? y esto es, de igual manera, cr+tico para asignar larenta.

4uanto ms profundamente inmersas est&n las competencias y conocimientosde los individuos en rutinas organizativas y cuanto mayor sea la dependenciade estas de la reputaci%n de la empresa, mayor es la posibilidad de la empresade apropiarse de los resultados.

4uando existe ambig@edad sobre la propiedad de los recursos y capacidades,la asignaci%n de las rentas entre la empresa y sus empleados dependeprincipalmente de su poder relativo de negociaci%n.

7i la contribuci%n individual del empleado es fcilmente identicable, si elempleo es m%vil y si la destreza del empleado le brinda una productividadsimilar en otras empresas, el empleado est en una posici%n fuerte paraobtener una parte sustancial de su contribuci%n al valor a"adido de laempresa.