Amazú Final Impresión Versión Final2

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN

AMAZÚ: COBERTURAS DE “CUPULATE”

Proyecto profesional presentado para obtener el título en profesional de

Licenciado en Gestión, con mención en Gestión Empresarial presentado por:

CÓRDOVA CARHUANCHO, Grace Stephanie 20091006

MERCADO GONZALES, Katherine Alejandrina 20101175

RODRIGUEZ ROMÁN, María del Pilar 20091127

VICCINA SALAZAR, Francis Nicole 20081044

Lima, 05 de Octubre de 2015

ii

El proyecto profesional

AMAZÚ: COBERTURAS DE CUPULATE

Ha sido aprobada

________________________

[Presidente de Jurado]

________________________

[Asesor del proyecto profesional]

________________________

[Tercer Jurado]

iii

Dedicatoria

A Dios y María Auxiliadora, por siempre acompañar mis pasos y darme fortaleza. A mi mamá

por sus enseñanzas de vida; a mi papá y mi abuelita por enseñarme a convertir los obstáculos en

retos. A mis hermanos, porque quiero que logren mucho más de lo que yo pudiera. A todos

ellos, mi familia, les agradezco su apoyo incondicional. A mis amigas y compañeras de tesis,

por todo el trabajo en equipo, todas las alegrías compartidas y las lecciones aprendidas.

Grace Córdova

A Dios por iluminar siempre mi camino. A mis padres, ejemplo de superación, constancia y

amor, gracias por apoyarme en cada decisión tomada en mi vida. A mi hermano, por enseñarme

a luchar firmemente por mis sueños. A mis abuelitos, los catadores más lindos de chocolates

que me enseñaron a encontrar lo mejor de cada situación. A las grandes personas con las que he

trabajado en equipo, mis amigas, gracias por las risas, los momentos difíciles y la tesis.

Katherine Mercado

A mis padres por el apoyo incondicional que siempre me han brindado. A mi hermano por ser

un ejemplo de esfuerzo y perseverancia. A mis abuelos por inspirarme a seguir mis sueños. A

mis amigos por la comprensión, consejos y darme ánimos para seguir adelante. A todas las

personas que creyeron en este proyecto y de forma directa o indirecta ayudaron a que salga

adelante. Especialmente a Katty, Nicole y Grace por el esfuerzo y compromiso para culminar

nuestro proyecto.

Pilar Rodriguez.

Quiero agradecer a Dios por la oportunidad de concluir mis estudios universitarios. A mi amado

abuelo Armando Viccina por ser mi inspiración y por ayudarme a alcanzar todos los logros de

mi vida. A mi madre Giovanna Viccina por su amor y su constante motivación. A José Grados y

José Rodolfo Grados por todo su cariño. Finalmente a mis grandes amigas y compañeras de

tesis por el esfuerzo que nos ha llevado a culminar con gran satisfacción nuestra etapa

universitaria.

Nicole Viccina

iv

En primer lugar, agradecemos a Dios por permitirnos culminar la maravillosa etapa

universitaria. A nuestro asesor José Zegarra y al profesor Marcel Tamayo por creer en nosotras,

guiarnos con sus consejos y por todo su apoyo. A cada una de nuestras familias por su aliento y

soporte incondicional, por enseñarnos a perseguir nuestros sueños con valor, perseverancia y

determinación. Por todas sus atenciones, ayuda y cariño a lo largo de un año de intenso trabajo.

A la PUCP por su formación integral y por las múltiples enseñanzas aprendidas no solo

académicas sino también humanistas. A todos nuestros amigos y profesores quienes han hecho

de la vida universitaria una experiencia inigualable. A aquellos quienes creyeron en nosotras,

nos ayudaron y motivaron en el proceso de investigación. A Cáritas y a las familias de Madre de

Dios e Iquitos a quienes esperamos ayudar con el desarrollo de la presente investigación. Por

último, expresamos un agradecimiento especial a la familia Viccina por permitirnos pasar los

últimos meses del proceso en su hogar y hacernos sentir como en casa.

v

TABLA DE CONTENIDOS

CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................... 1

1. Proceso de investigación ..................................................................................................1

1.1. Problema ..................................................................................................................1

1.2 Objetivos ..................................................................................................................2

1.3 Metodología .............................................................................................................2

2. Idea de Negocio ....................................................................................................................3

2.1 Análisis de la oportunidad .............................................................................................3

2.2 Justificación del estudio.................................................................................................4

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ................................................................................. 6

1. Copoazú ............................................................................................................................6

1.2 Propiedades y Usos ......................................................................................................7

1.3 Proceso productivo.......................................................................................................9

2. Zonas Productoras ..........................................................................................................11

3. Cadenas Productivas ......................................................................................................13

3.1 Definición y características clásicas ..............................................................................13

3.2 Caracterización de cadenas productivas en el Perú .....................................................14

4. Conclusiones ..................................................................................................................14

CAPÍTULO 3: ORGANIZACIÓN, ESTRATEGIA Y PLANES FUNCIONALES .......... 16

1. Filosofía de la organización ............................................................................................16

2. Tipo de organización ......................................................................................................16

3. Estructura Organizacional ..............................................................................................16

3.1. Misión .........................................................................................................................16

3.2. Visión ..........................................................................................................................17

3.3. Valores........................................................................................................................17

4. Estrategia Genérica ........................................................................................................18

5. Modelo de Valor Compartido .........................................................................................19

5.1. El modelo de valor compartido ..............................................................................19

5.2. Aplicación del modelo: Asociatividad con comunidad El Progreso .............................20

6. Canvas ............................................................................................................................21

7. Objetivos estratégicos del negocio .................................................................................24

vi

8. Balance Scorecard ..........................................................................................................25

CAPÍTULO 4: ESTUDIO DE MERCADO ..................................................................... 26

1. Segmentación del público objetivo ................................................................................26

2. Perfil del público objetivo segmentado ..........................................................................28

3. Cálculo del mercado potencial .......................................................................................29

4. Propuesta de valor inicial ...............................................................................................29

5. Investigación Cualitativa exploratoria. ...........................................................................30

5.1. Inmersión inicial .....................................................................................................31

5.2. Propuesta de muestra ............................................................................................33

5.2.1. Metodología de propuesta de muestra ..............................................................33

5.2.2. Resultados de propuesta de muestra .................................................................33

6. Idea de negocio: .............................................................................................................35

7. Propuesta de valor final .................................................................................................39

8. Cuantificación del grupo objetivo. ..................................................................................39

9. Conclusiones ..................................................................................................................39

CAPÍTULO 5: PLAN COMERCIAL ............................................................................... 40

1. Objetivos ........................................................................................................................40

2. Estrategias de Comercialización .....................................................................................40

2.1. Estrategia de atracción de clientes: ........................................................................40

2.1.1. Posicionamiento .................................................................................................41

2.1.2. Captación de nuevos clientes .............................................................................42

2.2. Estrategia de retención de clientes .........................................................................43

2.3. Estrategia de incremento de pedido por cliente .....................................................45

3. Marketing Mix ................................................................................................................45

3.1. Producto .................................................................................................................45

3.2. Marca .....................................................................................................................47

3.3. Precio......................................................................................................................49

3.4. Plaza .......................................................................................................................50

3.5. Promoción ..............................................................................................................51

4. Conclusiones ..................................................................................................................54

CAPÍTULO 6: PLAN OPERATIVO ............................................................................... 55

1. Estrategia Operativa .......................................................................................................55

2. Ciclo operativo (abastecimiento, producción y distribución) .........................................56

3. Ciclo de servicio ..............................................................................................................60

vii

4. Procesos operativos claves .............................................................................................61

5. Lay Out ...........................................................................................................................62

6. Capacidad a pleno empleo .............................................................................................63

7. Nivel de ocupabilidad .....................................................................................................64

8. Conclusiones ..................................................................................................................65

CAPÍTULO 7: Plan de Recursos Humanos ..................................................................... 66

1. Objetivos del Plan de Recursos Humanos ......................................................................66

2. Régimen Laboral .............................................................................................................66

3. Descripción del organigrama ..........................................................................................69

4. Horario de trabajo de personal ......................................................................................72

5. Estrategia de Recursos Humanos ...................................................................................72

5.1. Perfil de puestos .....................................................................................................72

5.2. Estrategia de Reclutamiento ..................................................................................72

5.3. Estrategia de Selección ...........................................................................................73

6. Evaluación del desempeño .............................................................................................74

7. Beneficios e incentivos ...................................................................................................75

8. Conclusión ......................................................................................................................76

CAPÍTULO 10: ANÁLISIS FINANCIERO .................................................................... 78

1. Objetivos del plan financiero ..........................................................................................78

2. Supuestos generales de la evaluación financiera ...........................................................78

3. Inversiones .....................................................................................................................79

4. Financiamiento ...............................................................................................................81

5. Proyección de ingresos ...................................................................................................82

6. Estructura de costos .......................................................................................................83

6.1. Costo de ventas ......................................................................................................84

6.2. Gastos Administrativos y de ventas ........................................................................85

7. Capital de trabajo ...........................................................................................................86

8. Valor residual .................................................................................................................86

9. Cálculo del WACC ...........................................................................................................87

10. Ratios de evaluación económica ................................................................................88

11. Evaluación financiera:.................................................................................................88

12. Análisis de escenarios y sensibilidad: .........................................................................89

12.1. Sensibilización Precio:.........................................................................................89

12.2. Sensibilización de Cantidad: ...............................................................................89

viii

12.3. Sensibilización Demanda: ...................................................................................90

13. Análisis de escenarios: ................................................................................................91

14. Conclusiones...............................................................................................................91

CONCLUSIONES ........................................................................................................... 93

REFERENCIAS .............................................................................................................. 95

ANEXOS ......................................................................................................................... 98

ANEXO A: Requisitos legales y sanitarios ....................................................................... 99

ANEXO B: Folleto Madre de Dios ................................................................................. 100

ANEXO C: Proceso de productivo de copoazú .............................................................. 100

ANEXO D: Matriz entrevista a productores ................................................................. 101

ANEXO E: Proceso de producción de chocolate (Traducido de la International Cocoa

Organization – Summary of the process) ....................................................................... 103

ANEXO F: Pasta de “copulate” de la asociación el progreso (cupulate) ....................... 105

ANEXO G: Fotos de viaje a Loreto y Madre de Dios .................................................... 105

ANEXO H: Mapeo de stakeholders ............................................................................... 107

ANEXO I: Balance Scorecard ....................................................................................... 109

ANEXO J: Matriz de entrevista a Juan Carlos Navarro ............................................... 113

ANEXO K: Guía de entrevista ...................................................................................... 115

ANEXO L: Resultado de estudio de mercado ................................................................ 118

ANEXO M: Matriz de especialistas ............................................................................... 122

ANEXO N: Prospección de clientes .............................................................................. 128

ANEXO O: Política de venta ......................................................................................... 129

ANEXO P: Tipos de cobertura en tabletas de 100 gr ..................................................... 133

ANEXO Q: Diseño de empaque de muestras de 600 gr .................................................. 134

ANEXO R: Brochure informativo sobre Amazú ........................................................... 135

ANEXO S: Test de logotipo ........................................................................................... 136

ANEXO T: Manual básico de identidad corporativa ..................................................... 138

ANEXO U: Página web ................................................................................................. 142

ANEXO V: Proceso de abastecimiento .......................................................................... 144

ANEXO W: Costos del flete ........................................................................................... 145

ANEXO X: Proceso de producción ................................................................................ 146

ANEXO Y: Flujograma del proceso de distribución ...................................................... 147

ANEXO Z: Layout ........................................................................................................ 148

ANEXO AA: DAP ......................................................................................................... 149

ANEXO AB: Régimen Laboral de las Mypes de acuerdo a la SUNAT .......................... 150

ANEXO AC: Descripción de puestos ............................................................................. 151

ix

ANEXO AD: Proceso de reclutamiento ......................................................................... 157

ANEXO AE: Proceso de selección ................................................................................. 158

ANEXO AF: Cotizaciones de las maquinas ................................................................... 159

ANEXO AF: Cotizaciones de las maquinas (continuación) ............................................ 160

ANEXO AG: Estado de ganancias y pérdidas ............................................................... 161

ANEXO AG: Estado de ganancias y pérdidas (continuación) ........................................ 163

ANEXO AH: Flujo de caja ............................................................................................ 165

ANEXO AI: Modelo financiero ..................................................................................... 167

ANEXO AJ: Análisis PESTA y 5 Fuerzas de Porter ...................................................... 168

ANEXO AK: Diapositivas ............................................................................................. 175

ANEXO AL: Autorización de uso y publicación de entrevistas..................................... 176

x

LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Tabla comparativa de valor nutricional ....................................................................7

Tabla 2: Condición jurídica de los productores agropecuarios por departamento .............12

Tabla 3: Segmentación de clientes ..........................................................................................27

Tabla 4: Objetivos de investigación ........................................................................................30

Tabla 5: Inmersión inicial ........................................................................................................32

Tabla 6: Actividades de captación de clientes ........................................................................42

Tabla 7: Acciones de incremento de pedido promedio de cliente .........................................45

Tabla 8: Actividades promocionales .......................................................................................53

Tabla 9: Época de cosecha de copoazú ...................................................................................56

Tabla 10: Capacidad a pleno empleo ......................................................................................63

Tabla 11: Nivel de ocupabilidad ..............................................................................................64

Tabla 12: Variabilidad de los años de producción .................................................................64

Tabla 13: Costos laborales micro empresa .............................................................................67

Tabla 14: Costos laborales pequeña empresa ........................................................................68

Tabla 15: Distribución de puestos durante período de evaluación .......................................71

Tabla 16: Fuentes de reclutamiento ........................................................................................73

Tabla 17: Incentivos ejecutivo comercial................................................................................75

Tabla 18: Incentivo asistente comercial ..................................................................................75

Tabla 19: Actividades de fidelización .....................................................................................76

Tabla 20: Total de inversiones.................................................................................................80

Tabla 21: Gastos operativos ....................................................................................................80

Tabla 22: Financiamiento ........................................................................................................81

Tabla 23: Estructura de financiamiento .................................................................................81

Tabla 24: Principales supuestos ..............................................................................................82

Tabla 25: Ventas .......................................................................................................................83

Tabla 26: Costos de ventas ......................................................................................................84

Tabla 27: Margen de contribución..........................................................................................84

Tabla 28: Gastos administrativos ............................................................................................85

Tabla 29: Margen neto .............................................................................................................86

Tabla 30: Ratios de evaluación ................................................................................................88

Tabla 31: Evaluación financiera .............................................................................................88

Tabla 32: Sensibilización de cantidad .....................................................................................89

Tabla 33: Sensibilización de la demanda inicial .....................................................................90

Tabla 34: Análisis de escenarios ..............................................................................................91

xi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Árbol y fruto del copoazú ..........................................................................................6

Figura 2: Descripción de principales componentes del copoazú .............................................8

Figura 3: Proceso de elaboración de pasta de Asociación El Progreso ................................11

Figura 4: Valores de AMAZÚPERÚ ......................................................................................17

Figura 5: Matriz Ansoff ...........................................................................................................18

Figura 6: Interacción de actores..............................................................................................23

Figura 7: Objetivos estratégicos ..............................................................................................24

Figura 8: Matriz de relaciones causales ..................................................................................25

Figura 9: Perfil del cliente .......................................................................................................28

Figura 10: Cálculo del mercado potencial ..............................................................................29

Figura 11: Valorización de atributos - Amador .....................................................................34

Figura 12: Valorización de atributos - Negusa .......................................................................35

Figura 13: Valorización de atributos - Puratos ......................................................................35

Figura 14: Pruebas de perfiles de muestras ...........................................................................36

Figura 15: Valorización de atributos – AMAZÚ ...................................................................36

Figura 16: Características generales de AMAZÚ ..................................................................37

Figura 17: Rango de precios ....................................................................................................38

Figura 18: Intención de compra ..............................................................................................38

Figura 19: Share de mercado ..................................................................................................39

Figura 20: Mapa de posicionamiento ......................................................................................41

Figura 21: Tipo de relaciones con clientes ..............................................................................43

Figura 22: Acciones de retención de clientes ..........................................................................44

Figura 23: Cobertura AMAZÚ ...............................................................................................46

Figura 24: Matriz BCG ............................................................................................................47

Figura 25: Logo de la empresa ................................................................................................48

Figura 26: Segundo logo de la empresa ..................................................................................48

Figura 27: Mapa de precios .....................................................................................................50

Figura 28: Tostado, descascarillado y molienda de semilla de copoazú ...............................58

Figura 29: Proceso de refinado y concado ..............................................................................59

Figura 30: Organigrama inicial ..............................................................................................69

Figura 31: Organigrama final .................................................................................................70

xii

RESUMEN EJECUTIVO

La amazonia peruana posee una gran diversidad biológica. Esta abundancia incluye de

manera importante a los frutales nativos como recurso vital para las sociedades amazónicas y la

agroindustria regional (Gonzales, 2007, p. 11). Sin embargo, hasta el momento los

emprendimientos se han desarrollado en mayor medida del lado extractivo faltando los que

innoven en cuanto a la generación de cadenas productivas para el desarrollo de productos

finales.

Es así que, bajo la lógica de aprovechar los recursos de la gran despensa amazónica

nace la idea de AMAZÚPERÚ. El modelo de negocio de la empresa gira entorno a la

generación de valor desde el abastecimiento, la producción y comercialización de un producto

innovador derivado de las semillas del frutal amazónico llamado copoazú. En las primeras dos

etapas el valor se genera en el trabajo conjunto con la Asociación de productores agropecuarios

“El Progreso”, localizados en la provincia de Tambopata en el departamento de Madre de Dios.

El producto que desarrolla AMAZÚPERÚ se trata de un alimento con características

físicas y organolépticas similares a las del chocolate, pero con diferentes propiedades y

composición: el cupulate (SPTB, 1999, citado en Castro, 2010, p. 13). Se ha encontrado una

ventana de oportunidad para este producto ya que no hay un referente en el mercado actual. Los

clientes potenciales quienes estarían interesados en él por su carácter exótico e innovador son

los hoteles y restaurantes de 4 y 5 estrellas y/o tenedores. Esto debido a que es este sector el que

atiende a turistas que valoran lo oriundo y buscan historias detrás de los productos.

Mediante la metodología utilizada se identificó una oportunidad para el cupulate, se

desarrolló un modelo basado en la producción y comercialización del mismo en el nicho de

mercado mencionado y se evaluó la viabilidad del proyecto en un horizonte de 10 años. Los

resultados financieros luego de la evaluación realizada demostraron que el proyecto permite

generar sostenibilidad y rentabilidad dentro de los 10 años del periodo de evaluación.

1

CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN

En este primer capítulo se presenta el problema identificado que originó el estudio

realizado. Asimismo, se presentan los objetivos generales y específicos de la investigación.

Además, se describen las externalidades potenciales del plan de negocios. Del mismo modo, se

presenta la idea de negocio, el análisis realizado para llegar a esta y la justificación de la

investigación.

Este capítulo tiene como finalidad presentar el contexto en el que se optó por el

desarrollo del plan de negocios enfocado en la producción y comercialización de cobertura de

cupulate, así como la metodología desarrollada para presentar información relevante para la

investigación.

1. Proceso de investigación

1.1. Problema

Los lineamientos de la política económica para mejorar la productividad y

competitividad en los próximos años es mejorar la diversificación de la oferta en base a una

estrategia de mayor valor agregado mediante el fomento de la calidad (Ministerio de Economía

y Finanzas, 2014, p.9). Por lo que el presente plan de negocios busca desarrollar un modelo de

negocio que vaya en línea con este objetivo de diversificación productiva y económica

nacional.

Así mismo, dada la productividad heterogénea del país es importante cerrar las brechas

internas y problemas estructurales que no permiten que todos los ciudadanos alcancen niveles

similares de ingresos, oportunidades y calidad de vida (Ministerio de Producción, 2014, p. 12).

Este es el caso de los productores de frutos desaprovechados de la gran despensa amazónica, en

donde se puede encontrar una gran diversidad de frutos poco conocidos y por ende poco

aprovechados.

El Copoazú, es un fruto amazónico con propiedades tanto para el mercado de la

cosmética como el de alimentos y bebidas ya que se puede aprovechar la pulpa como la semilla

por su alto contenido antioxidante. Sin embargo, el fruto es poco aprovechado debido a que su

existencia sigue siendo ignorada por la mayoría de las empresas y población peruana.

De esta forma el plan de negocios presentado también está basado en el desarrollo de

una cadena productiva que permita incluir a las regiones amazónicas en la producción y

comercialización de un producto derivado de este fruto. No obstante, los principales retos que

2

estas regiones productoras presentan son la accesibilidad al fruto y la capacidad de

abastecimiento sostenido.

Por tanto, se presenta como problema de investigación la siguiente pregunta: ¿La

producción y comercialización de un producto derivado del Copoazú, en una cadena productiva,

es una opción de negocio viable y sostenible?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

El objetivo principal del plan de negocio es diseñar un modelo de comercialización

viable para la cobertura elaborada a base de la semilla del copoazú, resaltando los múltiples

usos y su característica exótica que lo convierten en un producto atractivo tanto para el sector de

hoteles de 4 y 5 estrellas como para los restaurante de 4 y 5 tenedores.

1.2.2 Objetivos Específicos

En el desarrollo del plan de negocios se proyecta alcanzar los siguientes objetivos: (a)

identificar las principales cualidades el producto; (b) validar la existencia de la demanda; (c)

diseñar la estrategia para el desarrollo de un nuevo mercado; (e) establecer una cadena

productiva eficiente que permita responder a la demanda; (f) formular un plan de abastecimiento

sostenible mediante el valor compartido.

1.2.3 Externalidades

A través del desarrollo del plan de negocio, se busca contribuir en la promoción del

consumo y el reconocimiento de frutos que se pueden encontrar en la Amazonía peruana con

alto valor nutricional, y que por falta de conocimiento no son aprovechados por el mercado.

Adicionalmente, la comercialización de la cobertura a base de semillas de copoazú

impulsará el desarrollo de un nuevo mercado de coberturas elaboradas a partir de frutos con

similar genética a la del cacao (frutos de la familia de theobromas)

1.3 Metodología

El plan de negocios adoptará los dos enfoques tradicionales de investigación, enfoque

cuantitativo y enfoque cualitativo. Será un estudio exploratorio ya que el tema ha sido poco

estudiado y se desea indagar sobre nuevas perspectivas. (Hernández , Fernandez, & Baptista,

2006, p. 101). En este punto se utilizará la herramienta de investigación cuantitativa para la

búsqueda de información secundaria; asimismo, se realizarán visitas de campo para estudiar los

3

procesos utilizados en la elaboración de cobertura a base de cacao para determinar la mejor

alternativa para el proceso de elaboración de cobertura a base de copoazú. Además, se

estudiarán los requisitos legales y sanitarios para su comercialización (ver Anexo A).

También se procederá con una investigación cualitativa descriptiva teniendo como

objetivo describir las propiedades, características y rasgos importantes del fruto amazónico

copoazú (Hernández et al., 2006, p. 103). Esta información se obtendrá a partir de los estudios

realizados en países como Brasil y Colombia, así como los realizados en el país por diversas

instituciones.

Por otro lado, debido a que no existen estudios del mercado objetivo se realizará una

investigación cualitativa descriptiva utilizando herramientas de recolección de información

secundaria sobre informes y documentación elaborados por investigadores u organismos

relacionados. Además se utilizarán herramientas de recolección de información primaria como

entrevistas, encuestas y degustaciones.

1.3.1 Descripción del ámbito de investigación

En el caso de la oferta, el ámbito de investigación es la población de Madre de Dios,

específicamente la población de la asociación de productores “El Progreso” ubicados en el

distrito de Inambari, provincia Tambopata.

En el caso de la demanda, el ámbito de investigación son los restaurantes de 4 y 5

tenedores y los hoteles de 4 y 5 estrellas. La zona donde se ubican corresponde a Lima

moderna, específicamente los distritos de San Miguel, Pueblo Libre, Jesús María, Magdalena,

Lince, San Isidro, Miraflores, Surquillo, San Borja, Barranco, Santiago de Surco y La Molina

(IPSOS PERÚ Perfiles zonales de Lima Metropolitana 2015, 2015).

2. Idea de Negocio

2.1 Análisis de la oportunidad

El boom gastronómico que vive nuestro país ha servido como herramienta para mejorar

la imagen del Perú y elevar la autoestima nacional. Definitivamente la gastronomía tiene una

función articuladora, que en adición a lo mencionado, involucra a la agricultura. Para conservar

y revalorizar la biodiversidad, la relación cocinero-campesino es vista como una alianza con la

pequeña producción para preservar la calidad de los ingredientes. (Asociación peruana de

gastronomía, 2013)

4

De esta forma, se observa la influencia del boom gastronómico en la revalorización de

los cultivos regionales. De hecho, cada fruto/cultivo que se utilice para la preparación de una

entrada, plato de fondo o postre cobra un valor especial si es peruano y tiene una historia que

contar a través de su cultivo. Estas características son valoradas por un público que se distingue

por la innovación y la exclusividad en sus servicios, hoteles y restaurantes 4 y 5 estrellas/

tenedores.

A esta oportunidad se le suma el desabastecimiento de cacao a nivel mundial. Para

Hubert Weber (jefe de la división europea de Mondelez) Costa de Marfil y Ghana, que ahora

proveen aproximadamente el 60 % del cacao que se comercia en el mundo, no podrán mantener

el ritmo de la creciente demanda mundial del grano (Hughes - Neghaiwi, 2015). Lo que

representa una oportunidad para explorar a profundidad al género de los theobromas (al que

pertenece el cacao) que pueden ayudar a cubrir esta brecha en la futura demanda insatisfecha.

De igual manera el déficit tendría un impacto en el precio, elevándose hasta un 14%

más por tonelada que mejorará el margen de ganancia de los productores. Sobre esto tanto

Ronaldo Herrera, presidente de la Asociación Peruana de Productores de Cacao del Perú

(Appcacao) y Jose Muro, director del Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri), señalaron

que para aprovechar el potencial ciclo de precios altos de la semilla de cacao los productores

deben asociarse con organizaciones ya constituidas, así como desarrollar controles de plagas y

productos derivados del cacao con valor agregado (Cruz, 2013)

Bajo los contextos expuestos identificamos la oportunidad de elaborar un producto

gourmet alterno al chocolate hecho a base de las semillas de copoazú, fruto que se encuentra

principalmente en el departamento de Madre de Dios. Este serviría para atender a hoteles y

restaurantes 4y5 estrellas/ tenedores. El producto que se elaborará tiene características similares

al chocolate pero con un mayor aporte de grasas insaturadas y se utilizará como insumo de

cocina para la elaboración de postres gourmet, se trata de “coberturas de cupulate” (Castro,

2010, p. 13).

2.2 Justificación del estudio

Como lo menciona el Cheff Pedro Miguel Schiaffino “Muchas de nuestras frutas no son

conocidas, la gente no tiene un concepto predeterminado de ellas. Los países amazónicos

tenemos la oportunidad de formar ese concepto para el mundo. Tenemos todo el conocimiento y

la visión amazónica sobre las frutas. Lo que hace falta es comunicar, transmitir” (Bedón &

Sialer, 2010, p. 17). Asimismo, Ricardo Romero opina que: “Las personas que vivimos en Lima

no tenemos idea alguna de la verdadera realidad de nuestro país. […], los recursos que

poseemos están principalmente en el interior del Perú y no en Lima. Por lo tanto, mientras esas

5

actitudes persistan difícilmente podremos impulsar el tan ansiado desarrollo sostenido.”

(Romero , 2002).

Es así que el plan de negocios tiene como fin desarrollar un modelo de que vaya en

línea con los objetivos de mejoras en la diversificación productiva basándose en estrategias de

valor agregado. Entonces, la justificación del negocio se da bajo la existencia de dos argumentos

principales: Desde el punto de vista de la gestión empresarial y desde el punto de vista de

responsabilidad e integración social.

En cuanto al primer punto de vista, el plan de negocios sería un referente para la gestión

efectiva de cadenas productivas de frutos con reducida comercialización. Para el segundo punto,

se buscará generar valor compartido y contribuir al desarrollo de habilidades y competencias de

los socios productores. De esta forma se aseguraría la sostenibilidad del modelo de negocio.

6

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

1. Copoazú

El copoazú (Theobroma grandiflorum) es un árbol que crece en estado silvestre al sur y

sudeste de la Amazonia oriental en los países de Brasil, Colombia, Venezuela y Perú, el árbol

produce frutos con abundante pulpa que a su vez tiene cáscara y semillas aprovechables.

En condiciones naturales puede alcanzar a medir hasta 30 metros de altura y el

perímetro de su tallo puede llegar a ser superior a los 100 centímetros, tiene una vida hasta de

80 años sin embargo, en lugares donde no existe un manejo de cultivo la altura del árbol varía

entre 5 a 10 metros, con aproximadamente 30 centímetros de diámetro asimismo, cuando se

cultiva con prácticas de poda, su altura no sobrepasa los 3 metros. (Hernandez, 2010)

El fruto es una baya drupácea, elipsoide o alargada que mide de 15 a 35 centímetros de

longitud por 10 a 15 centímetros de diámetro y pesa en promedio 1500 gramos. Su apariencia es

de cáscara dura y aterciopelada, la pulpa es de color amarillo o blanco y tiene un agradable

aroma y sabor ácido. (Hernandez, 2010)

Figura 1: Árbol y fruto del copoazú

Fuente: Viaje de campo Iquitos Abril 2015

7

1.2 Propiedades y Usos

El copoazú tiene altas propiedades nutricionales ya que contiene teobromina, alcaloide

con propiedades estimulantes, fósforo, calcio, vitamina C y aminoácidos. La teobromina tiene

un efecto similar al de la cafeína, es uno de los pocos parientes del cacao que no contiene

cafeína y mantiene su propiedad energizante. Además, es un excelente antioxidante y refleja

buenos resultados para la salud de la piel y el sistema inmunológico (Inkanatural, 2013).

A continuación presentamos las propiedades de copoazú de Tambopata elaborado por la

Universidad Nacional Agraria La Molina.

Tabla 1: Tabla comparativa de valor nutricional

Fuente: Ver anexo B

8

Figura 2: Descripción de principales componentes del copoazú

Fuente: (Buena salud)

Del copoazú pueden obtenerse diversos productos: de la pulpa se pueden obtener

mermeladas, néctares, vinos, helados entre otros; de la semilla se puede obtener aceite para

productos de belleza y cupulate, un alimento con características físicas, químicas y

organolépticas similares al chocolate (Castro, 2010, p. 13). Por último, de la cáscara puede

obtenerse un abono natural muy potente.

Algunos de los beneficios del cupulate se relacionan con el aporte de ácidos grasos

insaturados y antioxidantes. Estos ácidos son de similar funcionamiento a lo del aceite de oliva

o sachainchi. Por lo que en lo referente a grasas, su aporte nutricional es elevado.

Para el presente plan de negocios se ha elegido trabajaren la producción de coberturas

de cupulate hechas a base de la semilla de copoazú peruano, específicamente de la localidad

9

rural “El Progreso” en Tambopata - Madre de Dios. Esto debido al mercado explotable y a la

necesidad de innovar en el uso del fruto en dicha localidad donde la producción de Copoazú fue

promovida por el Gobierno Regional de Madre de Dios desde el año 2004 y en la que los

pobladores involucrados continúan en búsqueda de oportunidades de mercado. (Cáritas Madre

de Dios, 2014, p. 3)

1.3 Proceso productivo

En países donde se elaboran productos hechos a base del copoazú se han desarrollado

técnicas de cultivo, las cuales, de acuerdo a Rojas (1996) se dividen en 6 etapas. Estas tienen

una duración de 2 años y 10 meses y van desde la germinación de las mejores semillas hasta la

cosecha de los frutos luego del desarrollo de los árboles (ver Anexo C).

En árboles de 5 a 8 años la producción puede alcanzar a 30 frutos por árbol, de 8 años

en adelante puede alcanzar una producción de 70 frutos por árbol, con un peso promedio de

fruto de 1500 gramos por fruto. El momento óptimo de cosecha, según la investigación de

Hernandez (2010), debe darse cuando las semillas estén listas para producir una nueva planta.

Para determinar dicho punto óptimo se pueden emplear características físicas y/o químicas

específicas del fruto, sin embargo los parámetros pueden irse modificando dependiendo de la

calidad que se busque obtener del fruto y de la zona de cultivo.

La producción de copoazú en la localidad rural “El Progreso” se lleva a cabo bajo el

concepto de agricultura ecológica, el cual está definido, según Greenpeace de España, como una

agricultura sana y libre de insumos químicos. Este tipo de agricultura busca armonizar los

intereses del ser humano con la naturaleza y de esta forma producir alimentos saludables con

rendimientos sostenibles. (Greenpeace España, 2009)

En el documento elaborado por Cáritas Madre de Dios sobre la Asociación El Progreso

se menciona que estos han sido capacitados para el manejo del cultivo de copoazú mediante el

desarrollo de un sistema agroforestal. En entrevistas a profundidad realizadas a los productores

1 y 2 (ver Anexo D), se obtuvo detalles de cómo la Asociación El Progreso en Madre de Dios ha

diseñado un sistema agroforestal donde producen el copoazú observando a su alrededor y

recreando métodos naturales para el control de plagas ya que para ellos las plantas son seres

vivos que al igual que las personas al no estar bien alimentadas son más propensas a adquirir

enfermedades. Por esta razón buscan nutrir al suelo de la misma forma en la que se nutre un

bosque nativo, con tres componentes naturales: nitrógeno, fósforo y potasio.

10

Para que el suelo logre nutrirse adecuadamente se hace un plan de cultivos de corto,

mediano y largo plazo. En primer lugar, se siembra kudzu1 el cual provee a la tierra de

nitrógeno, una vez cumplido su propósito se procede a sembrar plátano, el cual nutre al suelo

con potasio. Finalmente, se siembran palmeras que nutrirán al suelo con fósforo. Productor 1,

ingeniero agrónomo residente en la provincia de Tambopata, Madre de Dios explica que los

copoazú demoran en crecer 3 años aproximadamente a una distancia de 10 metros, por lo que en

una hectárea existen alrededor de 120 a 150 árboles. En los espacios entre árboles, se hacen

cultivos intermedios que mantienen al suelo nutrido y a las plantaciones bien alimentadas.

La temporada de cosecha alta de copoazú en el distrito de Inambari, provincia de

Tambopata es en los meses de febrero y marzo; sin embargo, la cosecha comienza en diciembre

y continúa hasta el mes de abril. Una vez recolectado el fruto se puede almacenar sin retirar la

cáscara un promedio de 3 días. Si la cáscara es retirada se envía a una compostera para obtener

abono. Una vez abierto el coco el mucílago sólo tiene una ventana de 2 a 3 horas para el

despulpado, cumplido ese lapso la pulpa empieza a descomponerse.

Los miembros de la asociación de productores El Progreso se reúnen en las épocas de

cosecha para colaborar con el despulpado de la fruta. En este proceso demoran una hora para

despulpar un kilo de semillas de forma manual ayudados con pequeñas tijeras, pero cuando la

cosecha es abundante usan una máquina despulpadora que el Productor 1 ha acondicionado.

Esta máquina despulpa 100 kg por hora aproximadamente. Al respecto comenta que se logra esa

cantidad de despulpado utilizando la máquina a media potencia ya que la zona tiene problemas

de electricidad lo que imposibilita utilizarla a su máxima potencia. Una vez extraída la pulpa se

inicia el proceso para obtener mermeladas, néctares y vinos. En otros casos la pulpa se congela

y se guarda para procesarla o venderla posteriormente.

1 Nombre científico: Pueraria Phaseloides. Leguminosa perenne de rápido crecimiento usada como banco

de proteína y abono que crece en suelos ácidos (Tropical Forages, 2015)

11

En cuanto al uso de las semillas, los Yanaocas elaboran pasta de copoazú, para ello se

guían del proceso de obtención del chocolate a partir del cacao al ser ambos frutos de la misma

familia (ver Anexo E).

Figura 3: Proceso de elaboración de pasta de Asociación El Progreso

Fuente: Elaboración propia

Realizan un proceso de fermentación, secado y molienda artesanal para vender estas en

el mercado y también a través de Caritas Madre de Dios (ver Anexo F). Por otro lado, Productor

1 tiene un proceso más desarrollado y envía sus semillas a cajas fermentadoras que le facilita el

Centro de Innovación Tecnológica CITE Productivo ubicado en la Universidad Nacional

Amazónica de Madre de Dios, él y su familia han llegado a un acuerdo de palabra para poder

utilizar las cajas. Estas tienen una capacidad de 100 kilos de semilla y son usadas durante 7 u 8

días de duración del proceso.

2. Zonas Productoras

En el Perú el fruto crece en los departamentos de Ucayali, Madre de Dios y Loreto. Para

la elaboración del presente plan de negocios se realizaron dos viajes en el mes de Abril y en el

mes de Junio a los departamentos de Loreto y de Madre de Dios respectivamente (ver Anexo

G). La finalidad de estas visitas fue analizar la oferta del fruto, las condiciones en las que se

cosecha y se comercializa. Se eligieron estos departamentos luego de realizar entrevistas a los

vendedores de los principales mercados de frutas de la ciudad de Lima y de las investigaciones

encontradas acerca de las propiedades y usos del fruto en estos departamentos.

Luego de realizar ambos viajes se decidió trabajar junto a “La Asociación de

Productores El Progreso” ubicada en el km 83 de la carretera interoceánica sur, Puerto

Maldonado – Cusco. Esta se encuentra en el distrito de Inambari en el departamento de Madre

12

de Dios, provincia de Tambopata (Movimiento regional por la tierra, 2015). Se eligió a esta

asociación debido al nivel de cosecha por año, además del trabajo que viene desempeñando

Cáritas en cuanto al incentivo del cultivo y comercio de la pulpa del fruto.

En el departamento de Madre de Dios la población total es de 109,555 habitantes, según

el censo de Población y Vivienda 2007 realizada por el INEI. De los cuales 8,038 pertenecen al

distrito de Inambari, a su vez 4,416 pertenecen a la población económicamente activa mayor de

14 años dedicada a la agricultura, ganadería, caza y silvicultura. Por otro lado, el ingreso

familiar per cápita promedio es de 236.8 nuevos soles y la Asociación El Progreso está

compuesta por 38 familias yanaocas (Movimiento regional por la tierra, 2015)

Respecto a la situación jurídica de los productores agropecuarios en Cusco y Madre de

Dios, se han obtenido los siguientes datos del IV Censo Agropecuario Nacional 2012 expuesto

en el estudio de caso: “Asociación de Productores El Progreso: Yanaocas en los Andes y la

Amazonía”:

Tabla 2: Condición jurídica de los productores agropecuarios por departamento

Condición jurídica de los productores agropecuarios por departamento

DEPTO TOTAL Persona

Natural

Sociedad

anónima

cerrada

(SAC)

Sociedad

Anónima

Abierta

(SAA),

rspnsbdd

limitada

(SRL)

Empresa

individual

de

rspnsbdd

limitada

(EIRL)

Cooperativa

agraria

Cmdad

Campesina

Cmudad

Nativa Otra

TOTAL 2260973 2246702 1892 743 345 92 6277 1322 3600

CUSCO 182058 180641 21 21 10 12 998 24 330

MADRE

DE

DIOS 6642 6591 6 3 2 0 0 26 14

(Elaborado en base a datos del IV Censo Agropecuario Nacional, 2012)

Fuente: Movimiento regional por la tierra (2015)

Como se puede observar el término “asociación” se encuentra ausente en la

clasificación, debido a que esta forma “sin fines de lucro” tiene un carácter muy amplio, la

razón por la que en la actualidad las personas naturales que conforman la asociación se

encuentran bajo esa denominación es debido a las leyes para acceder a tierras siendo unidades

productivas, no obstante esta situación ha sido descrita por ellos mismos como un limbo legal.

En ese sentido la intervención de Cáritas ha tenido un papel fundamental para el

desarrollo de la asociación en cuanto a la obtención de títulos para sus tierras así como a las

mejoras de las cosechas del copoazú, ya que durante la década de los noventa, ayudaron a los

productores a elaborar sus planos prediales y presentarlos a las autoridades para la obtención de

13

sus títulos de propiedad. Posteriormente, en el 2004 por iniciativa comunitaria y con apoyo del

Gobierno Regional se les dio a los productores plantas de copoazú. El año siguiente el Instituto

de Investigaciones de la Amazonía Peruana (IIAP) experimentó diferentes cultivos con las

familias de El Progreso (Movimiento regional por la tierra, 2015).

Más adelante en el 2006 con apoyo de Cáritas se impulsó el enfoque orgánico de

sistemas agroforestales (SAFs), así se incorporó la reforestación de la castaña, la elaboración de

abonos orgánicos, las capacitaciones para productores y la comercialización de sus productos.

Por lo que Cáritas está apoyando a “El Progreso” para la consolidación de su propia empresa

(Movimiento regional por la tierra, 2015).

Gracias a la colaboración de todos los miembros de El Progreso y a la intervención de

Cáritas, los yanaocas han adoptado al copoazú como un producto distintivo. Sin embargo, la

comercialización del copoazú en la actualidad es limitada debido a la falta de inversión y a la

falta de nexos que le permitan ampliar su mercado actual, el cual se encuentra determinado por

la demanda local.

3. Cadenas Productivas

3.1 Definición y características clásicas

Según la Dirección General de Promoción Agraria (Alvarez , Riveros, & Rojas, 2005),

la cadena productiva es un conjunto de agentes económicos interrelacionados por el mercado,

desde la provisión de insumos, producción, transformación y comercialización hasta el

consumidor final. Por otro lado, en un informe técnico sobre cadenas productivas en Mercosur

elaborado por el economista Adrián Rodríguez en coordinación con la Consultoría Económica

del Sector de Asesoría Técnica de la Secretaria del MERCOSUR (2006), se define una cadena

productiva como,

“…un sistema de actividades económicas (primarias, manufactureras, logísticas, de

distribución, servicios, etc.) que establecen entre sí relaciones derivadas de la

pertenencia a un mismo proceso productivo (en cualquiera de sus fases, desde las

primarias, pasando por la transformación, hasta la comercialización y post venta) lo que

conduce a la producción de un determinado producto final.” (Rodriguez, 2006, p. 4)

De acuerdo a ambas definiciones, una cadena productiva agroalimentaria permite que

todos los actores contribuyan en los distintos procesos que intervienen en la transformación de

un producto. Desde su producción en las chacras por parte de un agricultor, hasta la adquisición

en forma de diversos productos por los consumidores finales.

14

Existen diversos factores que limitan a un pequeño productor para ingresar y competir

en el mercado. La extrema desigualdad entre regiones en el Perú, la falta de infraestructura, la

fragilidad organizacional de las asociaciones de pequeños productores, la falta de formalización,

la falta de confianza sobre la capacidad de cumplimiento del productor (Fairlie, Bonifaz, Correa,

Tavera, & Valcárcel, 2012) y lo que todo ello implica, son solo algunos de ellos.

Es en este contexto en el que se identifica la necesidad de trabajar directamente con

estos actores poco beneficiados, bajo un modelo que contribuya a la mejora en sus condiciones

de vida. Entonces, se tiene como objetivo principal impulsar la competitividad de los

productores rurales para que a través de la formación de una cadena productiva tengan mayor

acceso al mercado y aproveche las oportunidades que este le puede ofrecer.

3.2 Caracterización de cadenas productivas en el Perú

Desde el 2002 el Ministerio de Agricultura, a través de la Dirección General de

Promoción Agraria, viene impulsando la constitución formal de las cadenas productivas. De

hecho, actualmente en el Perú, se encuentran vigentes dos normas. La ley N°28846 (Presidencia

de la República 2006), Ley para el fortalecimiento de las cadenas productivas y conglomerados

que sirve como plataforma de acción a la Ley N°29337(Presidencia de la República 2009), Ley

de apoyo a las iniciativas productivas, la cual representa una estrategia de desarrollo productivo

y su objetivo consiste en fortalecer las cadenas productivas de los gobiernos locales y

regionales.

El Estado, a través de las leyes mencionadas, impulsa desde hace más de 10 años el

fortalecimiento de cadenas productivas. Esto representa para el pequeño productor la

oportunidad de buscar financiamiento en empresas privadas que además de estar interesadas en

obtener un margen por su inversión, se preocupan por contribuir a la generación de desarrollo

local. De esta forma se contribuye a la reducción de la pobreza.

En este sentido la gastronomía peruana involucra, directa e indirectamente, a cinco

millones de personas, quienes representan el 20% de la población económicamente activa en

toda la cadena productiva (Reinoso et al., 2012, p. 17). La amplia red conformada, sólo en el

sector gastronómico, evidencia las potencialidades de mejora para los actores relacionados,

especialmente en relación a los pequeños productores ya que es necesario promover su

articulación al crecimiento de este sector.

4. Conclusiones

Entonces, se trabajará en torno a los tres mundos anteriormente expuestos. En primer

lugar, al copoazú y su uso para elaboración de la cobertura de cupulate. En segundo lugar, se

15

desarrollará un plan de trabajo con la Asociación El Progreso. Finalmente, se busca enriquecer

la cadena productiva que incorpore a los pequeños productores de la asociación mencionada y

los acerque al mercado al que aún no pueden llegar. Para esto, es necesario el desarrollo de una

estrategia que englobe estos tres frentes.

16

CAPÍTULO 3: ORGANIZACIÓN, ESTRATEGIA Y PLANES

FUNCIONALES

1. Filosofía de la organización

AMAZÚPERÚ S.A.C. (en adelante AMAZÚPERÚ) es una organización dedicada a la

producción y comercialización de coberturas de cupulate vinculada a la creación de valor social.

Por esto, la filosofía de la organización se basa en el modelo de valor compartido. Este modelo

tiene como objetivo principal alinear la capacidad para generar valor de la organización con las

necesidades que tiene la sociedad. (Merzthal, 2013). Es decir, la organización no sólo se dedica

a producir y vender productos, sino que también se dedica a dar soluciones a problemáticas de

la comunidad asociada a partir de sus actividades comerciales.

AMAZÚPERÚ es una organización que garantiza valor agregado para sus clientes y

stakehorlders (ver Anexo H) al crear productos de calidad, innovadores y exóticos. Al mismo

tiempo contribuye al desarrollo socioeconómico de la Asociación El Progreso, quienes proveen

a la empresa de su principal insumo, semillas secas de copoazú.

2. Tipo de organización

Evaluando las distintas formas societarias según la Ley de Sociedades N° 26887

(Congreso de la República, 1998) se corroboró que la sociedad anónima cerrada es la figura más

recomendable para una empresa conformada por un reducido número de socios en los que el

elemento personal tenga mayor relevancia y se quiera proteger la responsabilidad sobre los

bienes patrimoniales individuales. No hay un mínimo de capital social y puede tener entre 2 a

20 socios. Así para AMAZÚPERÚ resulta más óptimo este tipo de sociedad ya que sería

constituida bajo el aporte de las 4 socias fundadoras.

3. Estructura Organizacional

AMAZÚPERÚ se constituye sobre tres pilares fundamentales que garantizan la

generación de valor: misión, visión y valores organizacionales.

3.1. Misión

Crear coberturas de cupulate orgánicas de alta calidad que garantice versatilidad y valor

agregado para nuestros clientes y stakeholders.

17

3.2. Visión

Al 2026, se busca ser el referente de coberturas de cupulate para el sector de hoteles 4-5

estrellas y restaurantes 4-5 tenedores. Aspiramos a ser una empresa financieramente sólida y

competitiva a nivel local que aporte bienestar a la sociedad a través del modelo de valor

compartido.

3.3. Valores

En la siguiente figura se explica a detalle los valores bajos los que se rige la empresa.

Figura 4: Valores de AMAZÚPERÚ


18

4. Estrategia Genérica

La estrategia genérica ha sido evaluada bajo el enfoque del Modelo de Ansoff,

eligiendo la que más concuerde con la propuesta del producto: cobertura hecha a base de

copoazú.

Figura 5: Matriz Ansoff

Adaptación de: Matriz de Ansoff

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, la matriz de Ansoff nos ofrece 4

estrategias de diferenciación distintas basadas en una evaluación producto/mercado. De estas

opciones, la estrategia genérica por la que se optó es la de “Diversificación” Esta se enmarca en

un mercado nuevo en el que se propone la creación de un nuevo producto. En el caso de

AMAZÚPERÚ, se ofrecen coberturas hechas a base de copoazú (producto nuevo) en el

mercado de coberturas elaboradas de theobromas alternativos al cacao (mercado nuevo).

La creación de este nuevo mercado parte de la necesidad de cambiar la competencia

destructiva entre las actuales empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los

horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación (Chan , 2005). Se está

haciendo referencia a una estrategia de océano azul.

Esta estrategia cuenta con 4 características principales crear nuevos espacios de

consumo, centrarse en la idea global no en los números, ir más allá de la demanda existente y

19

asegurar la viabilidad comercial del océano azul (Chan , 2005). Características que se aplican al

presente plan de negocios.

La primera hace referencia a crear un espacio sin competencia en el mercado a través de

un proceso estructurado; es decir, el mercado de coberturas elaboradas de theobromas

alternativos al cacao. La segunda característica indica que es necesario concentrarse en

desarrollar a profundidad la idea de negocio sin limitarla con objetivos numéricos previos.

Luego, la empresa debe enfocarse en aquellos no-clientes que consideran la oferta

actual de productos insuficientes, sus necesidades son satisfechas por otros medios o son

ignoradas. En este caso, se trata de restaurantes y hoteles que aún están en búsqueda de un

producto versátil y exótico que les permita innovar en la elaboración de postres. Finalmente, se

realiza un análisis financiero profundo que determina la viabilidad del plan de negocio.

5. Modelo de Valor Compartido

En los últimos años las empresas han sido vistas como una causa importante de

problemas sociales y ambientales. De hecho, hay una percepción muy alta de que las empresas

prosperan a costa de las comunidades donde se encuentran. Esta idea se viene haciendo más

fuerte conforme las empresas implementan programas de responsabilidad social empresarial y

empiezan a interactuar más con su entorno.

Gran parte del problema se halla en la manera que emplean las empresas para la

generación de valor. Muchas siguen teniendo una visión estrecha de creación de valor,

centrándose únicamente en la optimización del performance financiero a corto plazo o en

acciones como pagar sueldos excesivamente bajos para ser competitivos (Porter & Kramer,

2011). Sin embargo, estas no son estrategias sostenibles a largo plazo ya que no buscan

establecer relaciones a largo plazo sino hacer de ellas actividades netamente transaccionales.

Muchas veces se ha tratado de pasar por alto esta situación recurriendo a un trade off2

entre la eficiencia económica y progreso social. Sin embargo, el presente plan de negocios

propone que sean las empresas quienes asuman el liderazgo para hacer posible su convivencia

con las sociedades.

5.1. El modelo de valor compartido

Michael Porter y Mark Kramer sostienen que las empresas deben dejar de lado la

mentalidad de “responsabilidad social” en la que los problemas sociales se encuentran en la

periferia y no en el centro de las acciones empresariales. La solución está en el principio de

2 La idea que encierra el término es que para lograr un objetivo hay que sacrificar otros.

20

valor compartido que involucra crear valor económico de una manera que también cree valor

para la sociedad. El valor compartido no es responsabilidad social ni filantropía. No está en el

margen de lo que hacen las empresas sino que determina sus principales acciones.

Existen 3 formas en que las empresas pueden tener oportunidades para crear valor

compartido. Al reconcebir producto y mercados, al redefinir la productividad de la cadena de

valor y al permitir el desarrollo de un cluster local (Porter & Kramer, 2011). En cualquiera de

sus formas, el valor compartido reconoce que los problemas o debilidades sociales suelen crear

costos internos a las empresas como energía, materia prima dañada y la necesidad de

capacitación constante que compense el déficit de educación.

5.2. Aplicación del modelo: Asociatividad con comunidad El Progreso

Uno de los actores claves para el funcionamiento exitoso del modelo de negocio

propuesto es la comunidad El Progreso de los yanaocas. Definitivamente, ningún chef imagina

la cocina peruana sin los productos regionales provistos por los pequeños productores. Estos son

el primer eslabón del boom gastronómico y principal impulso para la revalorización de los

productos regionales y exóticos (Asociación peruana de gastronomía, 2013).

Como se mencionó en el capítulo 2, El Progreso es una de las mayores zonas

productoras de copoazú en Madre de Dios que tras la saturación del mercado interno a base de

la pulpa de copoazú no han podido expandir el mercado a zonas distintas. Incluso llegando a

casos, en los que se prefiere no cosechar el producto pues en un análisis básico de costo

beneficio, el precio al que lo venden no justifica el gasto en transporte.

En este contexto se enmarca la formación de la relación con miembros de la asociación,

quienes serán socios de negocio para el aprovisionamiento de semillas secas. El primer paso

para iniciar una relación de confianza se dará a través de la organización sin fines de lucro

Cáritas Madre de Dios, quienes vienen trabajando por más de quince años con esta asociación.

De la mano de esta organización se iniciarán las conversaciones con los yanaocas con un año de

anterioridad al inicio de la puesta en marcha de la empresa y este concluirá seis meses antes de

la misma.

El trato inicial involucra a dos familias quienes serán capacitadas en técnicas de cortado

del coco de copoazú, despulpado, fermentado y secado para que puedan lograr alcanzar la

calidad de semilla que necesita AMAZÚPERÚ. Tendrán acceso a herramientas para realizar las

actividades previamente mencionadas. La empresa, desde su centro de beneficio facilitará el uso

de máquina despulpadora, cajones de fermentación y parihuelas de secado. De esta forma, la

empresa puede lograr sus objetivos de producción y las familias obtienen cierto grado de know

21

how3 que les permita realizar los procesos no solo para AMAZÚPERÚ sino también para su

propio manejo.

Por otro lado, la empresa impulsará la compra de pulpa de copoazú en sus clientes y

generará una base de datos de clientes potenciales para los yanaocas, mas no funcionará como

intermediario de venta para la pulpa. Finalmente, las dos familias iniciales serán un ejemplo de

éxito para el resto de la asociación, lo cual incrementará la motivación para trabajar con

AMAZÚPERÚ. De esta manera, al año diez de funcionamiento se trabajarán con seis familias

sin inconvenientes.

6. Canvas

Esta herramienta se utilizará para describir el modelo de negocio planteado en el

presente plan. De este modo se explica cómo la empresa crea, entrega y captura valor.

Relaciones clave

Los aliados claves con los que contará AMAZÚPERÚ para cumplir con éxito su

propuesta de valor serán la comunidad El Progreso, Cáritas Madre de Dios y contactos del

sector gastronómico.

Actividades clave

Las actividades que la empresa debe realizar sí o sí para poder funcionar correctamente

son el proceso de prospección de clientes, desarrollo constante de perfiles de muestras para

innovar en líneas de concentración, las capacitaciones de fermentación, el proceso de tostado y

concado.

Recursos clave

Las herramientas indispensables para el funcionamiento de la empresa son la

maquinaria requerida para la elaboración de las coberturas y la data de restaurantes y hoteles.

Adicionalmente, uno de los recursos principales es el know how del manejo del fruto y la

semilla.

Clientes objetivo

Hoteles y restaurantes de Lima Metropolitana de 5 y 4 estrellas o tenedores

respectivamente.

3 Conocimiento de técnicas necesarias para llevar a cabo eficazmente un proceso productivo (Economía

48:2015)

22

Propuesta de valor

Ofrecemos herramientas exclusivas de innovación a los mejores chefs de Lima para la

creación de postres brindándoles una variedad de coberturas hechas a base de copoazú, las

cuales reúnen el sabor exótico de la selva amazónica y ayudan al desarrollo de los pobladores de

Inambari - Madre de Dios.

Estructura de costos

Esta se basa en la producción por lote siendo el costo más representativo el de la

adquisición de maquinaria.

Relaciones con el cliente

Esta se da de manera personalizada ya que el Ejecutivo de Ventas establece una

relación de confianza y colaboración con el cliente.

Canales de distribución

Los clientes podrán realizar sus pedidos de manera telefónica o a través del Ejecutivo de

Ventas. Se realizarán entregas delivery o el cliente puede recoger su pedido en la fábrica

Flujo de ingresos

Los ingresos principales vienen del producto considerado como “vaca lechera”; es decir,

las coberturas de 75% de concentración de copoazú.

23

A continuación, se resume la interacción entre los actores del presente plan de negocio.

Figura 6: Interacción de actores


24

7. Objetivos estratégicos del negocio

Los objetivos estratégicos responderán a 5 frentes que la empresa desea mapear y se

reflejan en el Balance Scorecard. (ver Anexo I)

Figura 7: Objetivos estratégicos

Perspectiva Factor crítico de éxito Objetivo

Financiera

Rentabilidad del Negocio

Incremento de ingresos netos

Gestión que permita asegurar la

eficiencia en costos de los procesos

productivos

Gestión del capital de trabajo Disminuir la inversión necesaria de

CTO

Clientes

Imagen Crear una imagen de marca

Participación de mercado Incrementar el share de mercado

Relación con el cliente

Asesorar en condiciones de uso del

producto

Liderazgo de producto Innovar en productos de calidad

Satisfacción del cliente Fidelizar al público objetivo

Procesos

Internos

Regulación social Creación de valor compartido

Gestión operativa

Asegurar la calidad de semilla seca

adquirida

Gestión operativa

Asegurar el cumplimiento de los

estándares para el proceso realizado en

fábrica

Innovación Lanzar nuevos productos al mercado

Aprendizaje y

Desarrollo

Motivación

Contar con los trabajadores más

apasionados en cuanto a la elaboración

y comercialización de coberturas de

copoazú

Desarrollo de competencias

estratégicas Fidelización del cliente interno

Cultura organizacional

Concientizar e internalizar el impacto

de las actividades en beneficio de la

sociedad(población de Puerto

Maldonado) y el modelo de trabajo de

valor compartido


25

8. Balance Scorecard

Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la

información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y

capacidades (Kaplan & Norton, 1996). Lo mencionado, fue lo que inspiró a Robert Kaplan y

David Norton a establecer un formato que les permita ver los resultados que indican la situación

de una empresa. Por esto, AMAZÚPERÚ medirá su performance empresarial con el siguiente

Balance Scorecard.

Figura 8: Matriz de relaciones causales

Fuente: Elaboración propia.

Matriz de relaciones causales

Desarrollo de

competencias

Manejo efectivo

de herramientas Concientización

del modelo de Motivación y

empoderamiento de

Introducción de

nuevos poductos

Eficiente gestión

operativa de maquinaria para el

Creación de

valor

Distrbución

efeciente de los productos

Participación de

mercado

Relación

colaborativa con el cliente

Liderazgo de

productoSatisfacción del

clienteCreación de

imágen de marca

Rentabilidad del

negocioGestión de l

capital de trabajo

26

CAPÍTULO 4: ESTUDIO DE MERCADO

En el presente capítulo se llevará a cabo el análisis del estudio de mercado con la

finalidad de conocer el mercado, validar la idea de negocio, analizar a los proveedores y la

posible competencia. Para esto, se pasará a determinar el grupo objetivo y sus características.

Luego de identificarlos, se desarrollará una propuesta de valor inicial que intente satisfacer su

necesidad.

Posterior a esto, se utilizará métodos cualitativos exploratorios ya que se analiza un

tema o problema de investigación poco estudiado. Con los resultados de los análisis se

rediseñará la propuesta de valor incluyendo los aportes necesarios.

1. Segmentación del público objetivo

Mediante la segmentación de mercados, las compañías dividen mercados grandes y

heterogéneos en segmentos más pequeños a los cuales se puede llegar de manera más eficaz,

con productos y servicios congruentes con sus necesidades únicas. (Kotler & Amstrong, 2008)

Las pastelerías que compran coberturas de chocolates tienen diferentes necesidades por lo que

es necesario delimitar el segmento al que se atenderá. (ver Tabla 3)

27

Tabla 3: Segmentación de clientes

4 IPSOS PERU Perfiles Zonales de Lima Metropolitana (2015)

5 PETER Jean Paul Marketing para no conocedores (1997)

Variable de Segmentación

Sub-Variable de investigación

Descripción Mercado Meta

Geográfica Distritos de Lima Metropolitana

4

Lima Norte: Carabayllo, Puente Piedra, Comas, Los Olivos, San Martín de Porres e Independencia.

De los distritos pertenecientes a Lima

Moderna

Lima Antigua: Rímac, Cercado de Lima, Breña, La Victoria y San Luis.

Lima Este: San Juan de Lurigancho, El Agustino, Santa Anita y Ate.

Lima Moderna: San Miguel, Pueblo Libre, Jesús María, Magdalena, Lince, San Isidro, Miraflores, Surquillo, San Borja, Barranco, Santiago de Surco y La Molina.

Lima Sur: Villa María del Triunfo, San Juan de Miraflores, Villa El Salvador y Chorrillos.

Callao: Ventanilla, Callao, Carmen de la Legua, Bellavista, La Perla y La Punta.

Clase de Empresa

Especialidad5

Productor: Elabora productos en base a chocolate como tortas, cheesecakes, etc para la venta por mayor a otra empresa.

Restaurantes y Hoteles

Pastelería: Productor y vendedor de postres hechos a base de chocolate para consumidor final

Restaurante: Productor- vendedor de platos de almuerzo/cena y postres hechos a base de chocolate para consumidor final

Hoteles: Productor/Vendedor de platos de postres hechos a base de chocolate para consumidor final

Conductual Beneficio Generado

Precio : Este debe generar ahorro

Calidad, Innovación y Storytelling

Servicio: Disponibilidad del producto en cantidad y tiempo acompañado de asesoría técnica

Calidad: valorar las propiedades inherentes al producto que permite caracterizarlo y valorarlo por encima respecto a las restantes del mercado.

Innovación: Valorar productos nuevos peruanos de origen regional

Storytelling: Desear obtener una historia relacionada con el producto o servicio, que genere un conexión emocional con clientes

28

2. Perfil del público objetivo segmentado

Figura 9: Perfil del cliente


29

3. Cálculo del mercado potencial

El cálculo del mercado potencial parte de las características con la que se realizó la

segmentación previamente mostrada.

Figura 10: Cálculo del mercado potencial


Dentro de los distritos seleccionados se ubican 9575 hospedajes y restaurantes de

acuerdo a la publicación, “Una mirada a Lima Metropolitana” (Instituto Nacional de Estadística

e Informática, 2014). Se debe entender por restaurantes a los establecimientos de servicio

público en el que se provee a los clientes, comidas preparadas y bebidas para su consumo

inmediato. Mientras que por hospedaje al lugar destinado a prestar el servicio de alojamiento a

sus huéspedes y comprenden desde un hotel cinco estrellas hasta un albergue. Del este total de

hospedajes y restaurantes existen 180 hoteles y restaurantes 4 y 5 estrellas/tenedores de acuerdo

al registro de la Cámara de Comercio de Lima.

4. Propuesta de valor inicial

Brindar exclusivas coberturas hechas a base de copoazú, las cuales reúnan todo el sabor

de la selva amazónica y a su vez permitan a los mejores chefs innovar en cuanto a la creación de

postres con un insumo 100% natural, al mismo tiempo en el que cuidan la salud de sus clientes.

30

5. Investigación Cualitativa exploratoria.

La investigación exploratoria se realiza porque el objeto de estudio, el desarrollo de un

plan de negocio de coberturas de cupulate en el caso de la presente tesis, no se ha abordado

antes. Esta sirve para familiarizarse con tema relativamente desconocido (Hernández et al.,

2006)

Para fines de esta tesis se ha decidido trabajar esta para el desarrollo de tres objetivos

principales que son mostrados en la siguiente tabla con las herramientas que se usarán para cada

uno de ellos.

Los dos primeros puntos se trabajarán en lo que llamaremos Inmersión inicial y el

último punto en el apartado de propuesta de muestra.

Tabla 4: Objetivos de investigación


31

5.1. Inmersión inicial

La inmersión tiene como primera tarea decidir en qué lugares específicos se

recolectarán los datos y quiénes serán los participantes. Esta labor, a diferencia de un proceso

cuantitativo, no es estrictamente secuencial, va ocurriendo (Hernández et al., 2006). En adición

a esto, permite acotar la propuesta de valor inicialmente planteada y pre visualizar la posible

factibilidad de la misma.

5.1.1. Metodología de Inmersión inicial

En este caso, la inmersión inicial servirá para investigar a detalle el mercado y analizar

la competencia y proveedores de copoazú. Por lo que se seleccionó a representantes

significativos de cada etapa de los puntos en mención.

Para el análisis de la oferta potencial, se realizó en primer lugar una investigación

secundaria respecto al fruto copoazú en papers, tesis y estudios tanto nacionales como

internacionales. Para comprender su producción, se contactó con el ingeniero Juan Carlos

Navarro, secretario general de Caritas Madre de Dios. Se programó una entrevista en Puerto

Maldonado para validar el estado del cultivo de copoazú y entender el actual desarrollo de la

cadena productiva (ver Anexo J).

Luego, se realizó una entrevista a profundidad al presidente de la comunidad productora

El Progreso, productor 2, con quien se trató temas de abastecimiento sostenible. Finalmente, se

entrevistó a productor 1, quien es un referente respecto a elaboración de productos realizados en

base a frutos de la localidad, especialmente, el copoazú.

Para conocer el mercado de la localidad (Puerto Maldonado-Tambopata) se acudió a

una feria representativa y se observó el nivel de comercialización del copoazú y sus derivados.

Se entrevistó a vendedores, productora 3, para conocer la demanda y el precio.

Para el análisis de la demanda potencial, se entrevistó a chefs corporativos de hoteles y

jefes de cocina de restaurantes. Se realizó una entrevista a profundidad a Santiago Vidal, jefe de

cocina de Malabar, por la experiencia en el manejo de este fruto en su carta y para su

retroalimentación sobre la idea de negocio. En adición, entrevistamos a dos representantes del

sector de hoteles cinco estrellas Victor Hernan Castañeda, chef corporativo de Belmond Perú y

Wilfred Dass, chef Ejecutivo del Westin Lima Hotel & Resort. Se realizaron entrevistas a

profundidad guiadas y acompañadas de una prueba de sabor.

Finalmente, se realizó un focus group para validar el sabor del cupulate por el

consumidor final, para lo cual se trabajó con una prueba a ciegas a 8 personas.

32

5.1.1.1. Principales resultados de la inmersión inicial

A continuación se sintetizan los resultados en el siguiente cuadro

Tabla 5: Inmersión inicial

HERRAMIENTA PERSONAS RESULTADO

Focus Group y

experiencia de

consumo

8 personas

Hombres y

Mujeres entre 20

y 40 años. Poseen

ingresos

mensuales fijos y

han asistido a un

restaurante u hotel

4-5

tenedores/estrellas.

El 88% de los participantes mostró aceptación en

cuanto al sabor del cupulate a través prueba a ciegas con

chocolates. Lo calificaron en sabor como 4 (en una

escala de valor del 1 al 5, siendo este último el máximo)

Tras la presentación a detalle del cupulate, los 3 atributos

más valorados fueron, las propiedades nutricionales, el

sabor y el trabajo en asociación con la comunidad

Yanaoca en el orden mencionado

Entrevistas a

profundidad

Juan Carlos

Navarro

Productor 2

Productor 1

Victor Hernan

Castañeda

Wilfred Dass

Santiago Vidal

Identificación de las zonas productoras de copoazú en

Madre de Dios y el nivel de desarrollo de la cadena

productiva en la localidad, pasta de copoazú.

Número de hectáreas de copoazú y capacidad de

abastecimiento sostenida en Tambopata

Técnicas actuales de fermentación, secado, tostado,

descascarillado y molienda en Puerto Maldonado.

Condiciones para evaluar a los nuevos proveedores

(calidad y consistencia), atributos que se consideran para

decisión de compra.

Expectativas de innovación en el mercado de Hoteles y

Restaurantes a partir de productos regionales y exóticos.

Confirmación de posibilidad de uso de la cobertura en

postres. Necesidad de nuevos productos regionales.

Visita a campo Salón de Cacao y

Chocolate 2015

Se obtuvo información de los principales ofertantes de

coberturas de chocolate gourmet, características de sus

productos y precios.

Capacitación

Chocomuseo

Slender

Theobrama

Inversiones

Se tomó el curso de elaboración de chocolates brindado

por el Chocomuseo .Este permitió conocer cada etapa

del proceso a nivel artesanal y semindustrial. Cada una

de las integrantes del grupo logró realizar su propio

chocolate.

En Slender sé logró realizar la primera etapa del proceso

de elaboración de copulate, obteniendo pasta de

copoazú.

En la fábrica de Theobrama se obtuvo capacitación del

funcionamiento de cada máquina necesaria en la

elaboración del cupulate y se realizaron 6 perfiles de

prueba para las líneas de concentración con las que

contará AMAZÚ

33

5.2. Propuesta de muestra

La muestra en el proceso cualitativo es un grupo de personas, sucesos, eventos,

organizaciones, sobre el cual se tendrá que recolectar data , sin que necesariamente sea

representativo del universo que se estudia (Hernández et al., 2006).Sin embargo, en el campo

cualitativo las reglas para decidir el tamaño de la muestra dependen del propósito del estudio, de

lo que resulta útil para lograrlo, de lo que está en juego, de lo que lo hace verosímil, y en última

instancia, incluso de lo que es posible. Así, para poder juzgar si una muestra es adecuada hay

que conocer el contexto del estudio (Martinez-Salgado, 2012).

Por esto, pese a que normalmente una muestra de este tipo de estudio no sería

representativa, el principio se rompe cuando se determina que la muestra es homogénea.

Además de contar con un número determinado respecto al universo del mercado quien comparte

las mismas características. Esto se conoce como punto de saturación y es el punto en el cual se

ha escuchado ya una cierta diversidad de ideas que con cada entrevista u observación adicional

no aparecen ya otros elementos (Martinez-Salgado, 2012). Es decir, se obtienen las mismas

respuestas o respuestas que pertenecen al rango que ya se había identificado.

5.2.1. Metodología de propuesta de muestra

Se trabajó con entrevistas a profundidad realizadas aleatoriamente con el fin de validar

la idea de negocio (ver Anexo K) Todas estas estuvieron acompañadas de una prueba de testeo

de la cobertura AMAZÚ.

Luego de 18 entrevistas a profundidad, se decidió dar por finalizadas las entrevistas a

realizar pues las respuestas obtenidas no variaban y se encontraban dentro de un rango de

opciones mapeado. A esto se suma que se trata de un mercado pequeño alineado por tendencias.

5.2.2. Resultados de propuesta de muestra

Las conclusiones del estudio de mercado realizado se organizan en tres apartados. El

primero que abarca el conocimiento de mercado. El segundo, un análisis de los competidores

actualmente presentes en el mercado y finalmente el de la evaluación de la idea de negocio. Para

revisar a información a detalle ver Anexo L.

34

Conocimiento del mercado

Se trabajó en referencia al mercado de coberturas de cacao, pues es el único theobroma

del que actualmente se realizan coberturas. La información que se obtuvo de expertos respecto

al consumo fue que este es de 100 kilos mensuales promedio, pues se compra más de un solo

porcentaje de concentración para la preparación de los postres de acuerdo al gusto del chef (ver

Anexo M)

Análisis de los competidores

Las coberturas más demandadas son Amador, Puratos y Negusa en el orden

mencionado. A continuación se realiza la caracterización de cada una de ellas en base a las

entrevistas a profundidad realizadas al público objetivo y a expertos chocolatiers del rubro (ver

anexo M)

o Amador: Es una marca con 3 años de antigüedad reconocida por su calidad

basada en sabor y aroma

Figura 11: Valorización de atributos - Amador


35

o Negusa: Marca reconocida por tener uno de los precios más bajos del mercado

y ser una de las de mayor vigencia. De acuerdo a expertos, su sabor es una de

sus grandes debilidades pues no permite apreciar la presencia de cacao.

Figura 12: Valorización de atributos - Negusa


o Puratos: Marca reconocida por su sabor y reputación

Figura 13: Valorización de atributos - Puratos


6. Idea de negocio:

Las presentación de 75% de concentración de copoazú tuvo un 100% de aceptación

seguida por la de 84% de concentración con 11% de aceptación y finalmente las presentaciones

restantes no fueron consideradas por el público objetivo. Por lo que la primera presentación con

75% de concentración representará el 90% del volumen de ventas, mientras la presentación de

84% generaría el 10% de las ventas.

36

Figura 14: Pruebas de perfiles de muestras


Además, se identificó que los tres atributos más valorados por el público objetivo son el

sabor, aroma y textura de la cobertura AMAZÚ. Los cuales de acuerdo a chocolatiers son

determinantes para la elaboración de un buen postre.

Figura 15: Valorización de atributos – AMAZÚ


37

Respecto a las características generales de AMAZÚ, se obtuvo como resultado que el

tratarse de un producto nuevo-exótico y el trabajo con comunidades son determinantes que le

dan valor a la propuesta. Como se puede observar en el siguiente gráfico, el 71% de los

entrevistados considera a ambas como las características de mayor valor seguidas de la de

versatilidad.

Figura 16: Características generales de AMAZÚ


38

Por otro lado, se realizó la consulta de precios de acuerdo a la percepción de valor que

tiene el público objetivo sobre las coberturas AMAZÚ y de este modo se obtuvo el precio de

s/.95 por kilo de cobertura. Finalmente, la intención de compra del público objetivo es alta, 72%

asegura que compraría la cobertura sí o sí y el restante 28% muy posiblemente lo comprarían.

Por lo que considerando estas cantidades de aceptación, AMAZÚ iniciará actividades con 10%

de share de mercado (18 restaurantes y hoteles de 180 que involucra el universo de los

mismos).

Figura 17: Rango de precios


Figura 18: Intención de compra


39

7. Propuesta de valor final

AMAZÚPERÚ se especializa en ofrecer herramientas exclusivas de innovación a los

mejores chefs de Lima para la creación de postres, brindándoles una variedad de coberturas

hechas a base de copoazú, las cuales reúnen el sabor exótico de la selva amazónica y ayudan al

desarrollo de los pobladores de Inambari - Madre de Dios.

8. Cuantificación del grupo objetivo.

Figura 19: Share de mercado


9. Conclusiones

Del presente estudio de mercado se concluye que la propuesta de valor satisface al

público objetivo, restaurantes 5 y 4 tenedores y hoteles 5 y 4estrellas, especialmente por tratarse

de un producto regional exótico y porque involucra el trabajo en conjunto con la comunidad

Yanaoca. Respecto al producto, el portafolio debe estar compuesto por líneas de concentración

de 75% y 84% de copoazú. Como se mencionó, se trabajará con la línea más demandada,

cupulate de concentración de 75% a un precio de s/.95 por kilo. Finalmente, es necesario el

desarrollo de un plan comercial que permita hacer tangible la idea de negocio.

40

CAPÍTULO 5: PLAN COMERCIAL

Una vez realizadas las entrevistas a profundidad a los hoteles y restaurantes más

representativos se ha comprobado dos factores que hacen viable la idea de negocio planteada: la

oportunidad de mercado y la demanda potencial. Por lo que a continuación se desarrollará el

plan comercial que permita ejecutar dicha idea.

Para la elaboración de este capítulo se utilizaron fuentes primarias como entrevistas a

profundidad y grupos focales; y secundarias como referencias a libros e investigaciones

representativas sobre temas de marketing y comerciales.

1. Objetivos

Los objetivos de este plan forman parte de las decisiones estratégicas de la empresa, por

lo que están alineados a los objetivos corporativos de la misma.

Lograr la incorporación de la cobertura de cupulate como insumo regular por parte del

10% de los hoteles 4 y 5 estrellas de Lima y los mejores restaurantes 4 y 5 tenedores.

Lograr los objetivos de venta anuales establecidos en el plan financiero.

Posicionar la marca “AMAZÚ” como innovadora que ofrece productos saludables para

la elaboración de postres gourmet en Lima para el 2021.

2. Estrategias de Comercialización

2.1. Estrategia de atracción de clientes:

Para lograr atraer clientes a la empresa se ha decidido realizar dos tipos de actividades:

actividades de posicionamiento y de captación de nuevos clientes. En el primer caso, el objetivo

es construir la imagen de la marca mediante la comunicación efectiva de atributos, beneficios o

valores distintivos previamente seleccionados en base a la estrategia empresarial. En el segundo

caso se trata de realizar actividades que logren despertar interés sobre la marca AMAZÚ de tal

forma que los clientes busquen adquirir el producto mediante cualquiera de nuestros canales de

venta, los cuales serán explicados en el marketing mix.

41

2.1.1. Posicionamiento

“Posición de un producto es la forma en la que los consumidores definen el

producto con base en sus atributos importantes - el lugar que el producto ocupa en la mente de

los consumidores en relación con productos de la competencia” (Kotler & Amstrong, 2008, p.

185). Las principales variables que hemos considerado para posicionar la marca “AMAZÚ” son

las que se identificaron en el estudio de mercado mencionado en el anterior capítulo: Aroma,

sabor, porcentaje de copoazú, textura, color y reputación (factores cuya suma será usado como

concepto de calidad), además de precio.

De esta forma la siguiente matriz de posicionamiento considera calidad, y precio como

ejes centrales. Entonces, se puede apreciar que la marca se ubica en el primer cuadrante de

mayor calidad - precio alto. Contando con un precio menor al de Cacaosuyo y Pacari pero

ofreciendo una calidad similar que es respaldada por la percepción de los chefs entrevistados.

Adicionalmente, se debe señalar que las coberturas de las marcas Pacari y Cacaosuyo no

incluyen en su oferta coberturas de cupulate pero se consideran dentro de la matriz por ser el

mayor referente de calidad dentro del mercado de coberturas de chocolate. Por lo que las

coberturas AMAZÚ serían las líderes en calidad a un precio asequible de acuerdo a las

entrevistas realizadas.

Figura 20: Mapa de posicionamiento


42

2.1.2. Captación de nuevos clientes

A continuación el detalle de las actividades a realizarse:

Tabla 6: Actividades de captación de clientes


Actividades de Captación Actividades de Posicionamiento

Crear base de datos, con los nombres

de todos los clientes potenciales,

categorizarlos por distritos y por prestigio.

• Obtener el aval de expertos en el sector

pastelero y/o chocolatero que garanticen y

recomienden el uso del producto (Sandra

Plevisani y Astrid Gutsche)

Realizar prospección de clientes (ver

anexo N) para entregar muestras gratis y

compartir información sobre el producto,

respetando la política de venta (ver anexo O)

• Implementar una página web interactiva con

información referente a la procedencia del

producto, características y un espacio para

recibir opiniones y recomendaciones.

Participar en ruedas de negocios

chocolateros como “El salón del cacao y

chocolate” para informar sobre la marca, el

producto y el servicio.

Utilizar un empaque hermético y

ambientalmente responsable que permite la

conservación del aroma y del sabor atributos

más valorados en el testeo de AMAZÚ

Contar con un speech adecuado y

comunicación corporal para presentación del

producto a un nuevo cliente.

Compartir resultados de prueba a ciegas

a personajes representativos de la cocina y

repostería peruana.

43

2.2. Estrategia de retención de clientes:

Para el desarrollo de esta estrategia se utilizarán los conceptos de “Focalización de

clientes” y de “Tipo de Relacionamiento”. La focalización se refiere a la clasificación de los

clientes en categorías, basándose en niveles de compra; mientras que el tipo de relacionamiento

se refiere a una estrategia específica de relación para cada una de las categorías realizadas en la

focalización (Kanashiro, 2013). Por otro lado, la estrategia de relacionamiento engloba desde la

el vínculo que se establece con el cliente. Este va desde lo transaccional hasta la consolidación

de una relación de colaboración entre empresas, en la que el beneficio es mutuo.

Figura 21: Tipo de relaciones con clientes

Adaptado de: Kanashiro (2013)

TIPO DE RELACIÓN CON CLIENTES

Relación

transaccional

Relación de

Soluciones

Relación de

Asociación

Relación de

Colaboración

Objetivo Vender productos

Agrega valor

Plazo Corto

Largo

Oferta Estandarizados

Personalizado

Número de Clientes Muchos

Pocos

44

En el caso de AMAZÚPERÚ la focalización de clientes se dará a través de la división

de estos en estratégicos y no estratégicos. Los primeros serán aquellos 10 clientes que

representen el mayor volumen de ventas, mientras los no estratégicos los restantes. La relación

que se establece con ellos varía entre la asociación y la colaboración. La primera busca agregar

valor al cliente y la segunda adiciona el aporte en el logro de objetivos del cliente. A

continuación, se muestra las acciones de retención para cada cliente.

Figura 22: Acciones de retención de clientes


45

2.3. Estrategia de incremento de pedido por cliente:

A lo largo de las actividades de la empresa se considera el incremento de compra

promedio de los clientes. Para hacer efectivo este supuesto se han desarrollo las acciones:

Tabla 7: Acciones de incremento de pedido promedio de cliente


3. Marketing Mix

3.1. Producto

El producto consiste en coberturas de cupulate al 75% y al 84%, hechas a base de la

semilla de copoazú peruano y azúcar. Las tabletas se comercializarán en presentaciones de 100

gr dependiendo de los kilos que demanden los hoteles y restaurantes. (ver Anexo P)

Por introducción de producto se dejarán muestras de las coberturas de 75% de 600 gr a

50 clientes potenciales, en cajas que contendrán información referente a los ingredientes del

producto, contenido, tabla nutricional, fecha de vencimiento, condiciones de preservación, así

como el nombre de la empresa y el número de RUC. (ver Anexo Q) Se eligieron estos

porcentajes debido a los resultados de las entrevistas realizadas explicadas en el capítulo

anterior.

En cuanto al servicio, AMAZÚPERÚ contará con un Ejecutivo de Ventas que cuidará

la atención de los clientes, enviándoles el producto según lo requiera cada restaurante. Así

mismo, estará encargado de realizar visitas a los mejores clientes para verificar que usen

Acciones de Incremento de Pedido Promedio de Cliente

· Innovar en el desarrollo de nuevas coberturas para

incrementar la exclusividad de las coberturas Amazú.

· Involucramiento en el logro de objetivos del cliente.

Para esto, el administrador realizará visitas constantes

brindado apoyo técnico en la elaboración de productos finales.

· Comunicación constante vía telefónica y correo

electrónico para medir la satisfacción acerca del producto y

servicio brindado.

. Envío de información sobre el valor compartido y

beneficios para quienes optan por él a los clientes, para

contribuir con su imagen de responsabilidad empresarial.

46

adecuadamente las tabletas, así como para compartirles nuevas formas de usos que potencien el

sabor de la cobertura en sus platos.

Figura 23: Cobertura AMAZÚ


Matriz BGC

La matriz del Boston Consulting Group se desarrolla sobre la base de los criterios de

participación relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa diversificada. El

modelo propone cuatro estados por los que pueden atravesar los negocios: “estrella”, “vaca

lechera”, “interrogante” y “perro” (Mayorga & Araujo, 2014, p.36)

En el caso de las coberturas AMAZÚ, las coberturas de 75% han sido clasificadas

como “vaca lechera”, debido a que en las entrevistas realizadas fue la que tuvo mayor

aceptación, representando una preferencia del 100%. Por lo que la venta de estas coberturas

serán las que generen más ingresos a la empresa.

La cobertura de 84% está clasificada como “interrogante” debido a que es la cobertura

con mayor porcentaje de copoazú y su versatilidad para la elaboración de postres seguirá

desarrollándose al ser un producto más especializado. De igual forma durante las entrevistas se

validó que la segunda cobertura que los restaurantes comprarían adicionalmente a la de 75%

sería la del 84%.

47

Por lo anterior la proyección de ventas estará enfocada únicamente en la

comercialización de la cobertura de 75% por tener las características de “vaca lechera”.

Figura 24: Matriz BCG

Fuente: Adaptación de The Boston Consulting Group (2014)

3.2. Marca

La marca está definida como el nombre y/o símbolo que identifica a un producto

(Mayorga & Araujo: 2014), por lo que su desarrollo es importante para las empresa. Esto le

permite al cliente atribuir al producto procedencia así como a relacionar la marca con sus

experiencias de uso. En ese sentido los clientes al elegir una marca determinada saben cuáles

son los beneficios que esperan, la calidad del producto y las características del mismo.

El nombre comercial que se eligió para la venta de coberturas de cupulate es el de

AMAZÚ, debido a que el producto proviene del fruto copoazú que es de origen selvático. Por

esta razón el nombre está compuesto por la palabra “Amazonía” y “Copoazú”, dando como

resultado el nombre propuesto, que a su vez representa la historia de quienes lo cosechan: Los

Yanaocas. (ver Anexo R)

Asimismo, la marca representa los valores de la empresa, ya que refleja la pasión por

los productos elaborados, respeto por la Amazonía, amor por lo natural y a su vez representa el

aspecto exótico del copoazú.

48

La elección del diseño se llevó a cabo luego de testear diversas alternativas elaboradas

con la ayuda de una profesional en publicidad, los resultados de los test mostraron preferencia

por el fondo de hojas ovaladas, con la letra en forma de raíces y con el dibujo del fruto. Por lo

anterior, se concluye que el diseño elegido es el que mejor representa a la naturaleza y al origen

del producto. (ver Anexo S)

Figura 25: Logo de la empresa

Diseño de Wendy Acosta – Publicista

Adicional al diseño elegido, se consideró conveniente tener un segundo diseño para uso

interno de la empresa como documentos, presentaciones, entre otros y sólo en casos

excepcionales en donde el fondo sea una superficie blanca. Dicho diseño consta de un fondo

morado con hojas de tono más oscuro y las letras separadas etimológicamente “AMA” “ZÚ” de

color dorado. (Ver anexo T)

Figura 26: Segundo logo de la empresa

Diseño de Wendy Acosta - Publicista

49

3.3. Precio

El precio está definido como la cantidad de dinero que se cobra por un producto o

servicio, o la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener

o usar el producto o servicio. Además de ser uno de los factores más influye en la decisión de

compra de un producto es el precio, es el único elemento del marketing mix que produce

ingresos (Kotler & Armstrong, 2008, p.263). Es por esto que la estrategia de fijación de precios

es tan importante en el plan comercial.

La estrategia de precios que se ha elegido para el presente plan comercial dada la

naturaleza del producto y la percepción del público objetivo validada en el capítulo anterior, es

la de “Fijación de precios basada en el valor”. La cual consiste en establecer el precio con base

en las percepciones de valor del comprador en vez de basarse solamente en los costos del

vendedor. (Kotler & Armstrong, 2008, p.264)

Existen dos tipos de fijación de precios basado en el valor: la fijación de precios basada

en el buen valor y la fijación de precios de valor agregado. Para el caso de AMAZÚ se utilizará

el segundo ya que es utilizado sobretodo en situaciones de marketing de empresa a empresa.

Esta estrategia fija precios altos y convence a los clientes del valor del producto ofreciendo

además un servicio que no encontrarán en ningún otro lugar.

Además de haberse validado el precio en las entrevistas realizadas a profundidad

explicadas en el capítulo anterior, también se consideraron los precios de la “competencia”,

entendida por negocios que también se dediquen a comercializar coberturas gourmet, validadas

en la visita de campo realizada al “Salón del cacao y chocolate”. A continuación, el mapa de

precios y la ubicación de AMAZÚ en el mismo.

50

Figura 27: Mapa de precios


De lo anterior se concluye que el precio de 1kg de cupulate bitter al 75%, costará

S/95.00 (precio incluye IGV), con una variación anual del 2% debido a la inflación en un

escenario de economía estable.

El precio además de la entrega del producto incluye el servicio de delivery y el

asesoramiento quincenal (en caso se trate de un cliente estratégico) del Ejecutivo de Ventas para

un mejor aprovechamiento del producto.

3.4. Plaza

La plaza, está conformada por el conjunto de entidades que realizan actividades que

permiten el traslado del producto y el cambio de propiedad, del lugar de producción al consumo

(Mayorga & Araujo, 2014, 112).Es el lugar donde se va distribuir el producto puede ser físico o

virtual.

51

En el caso de las coberturas AMAZÚ se utilizarán canales de venta directos, ya que la

empresa atenderá sin intermediarios a sus clientes bajo dos modalidades: venta personal y venta

telefónica. La primera se realizará a través de visitas a los clientes potenciales (restaurantes y

hoteles) ofreciéndoles muestras y atendiendo sus pedidos de acuerdo a la rotación del producto

dentro de los negocios. La segunda, se dará mediante la atención telefónica. Ambas están a

cargo del Ejecutivo de Ventas o del Asistente Administrativo.

El ejecutivo de ventas atenderá en las instalaciones de la empresa y/o entregará el

producto en el lugar solicitado por el cliente. En ambos casos, el punto de entrega es el que

tomará el rol de plaza.

3.5. Promoción

A través de la promoción la empresa informa y persuade al mercado respecto de los

productos que le ofrece, asimismo la campaña de promoción se refiere al conjunto de

actividades que realiza la empresa con la finalidad de cumplir sus objetivos promocionales.

(Mayorga & Araujo, 2014, p.120). Para que la empresa pueda llevar a cabo eficiente y

eficazmente sus campañas promocionales es necesario que destine recursos y fondos; en ese

sentido, se ha considerado dentro del plan financiero un presupuesto anual para llevar a cabo las

estrategias de promociones y publicidad del cupulate.

Al inicio la inversión será mayor a comparación de los años siguientes, debido a que

durante los dos primeros años trataremos de penetrar el mercado de coberturas y fidelizar al

menos al 10% del mercado meta. Para lograrlo se buscará influir directamente en la decisión de

compra del público objetivo ofreciéndoles muestras gratis, asesoramiento sin costo adicional,

publicidad directa y auspicios en ferias comerciales y en exposiciones.

A continuación, se presentan las actividades de marketing también consideradas como

estrategias comerciales que tienen como propósito agregar valor al producto, facilitar el proceso

de adquisición y ganar participación en el mercado. Las actividades están divididas en pre-

promocionales, promocionales y post-promocionales.

3.5.1. Actividades Pre-promocionales

Las actividades pre-promocionales se llevarán a cabo antes de iniciar el negocio (los

meses de Octubre, Noviembre y Diciembre) debido a que su propósito es dar a conocer el

producto a los potenciales clientes, informándoles sobre sus características, precio y

disponibilidad.

52

3.5.2. Actividades promocionales

Estas actividades se llevarán a cabo una vez se empiece el ciclo operativo de la empresa

en el mes de Enero con el fin de informar sobre nuevos perfiles de cobertura y de persuadir a

clientes potenciales de innovar utilizando la primera cobertura hecha a base de copoazú.

Además de aumentar las ventas y de posicionar la marca AMAZÚ.

3.5.3. Actividades Post-promocionales

Estas actividades tendrán como propósito la consolidación del crecimiento del negocio,

ya que AMAZÚ no solo actuará como un proveedor de coberturas sino que también como un

experto en el uso de coberturas de copoazú. Para lograrlo se ofrecerá un excelente servicio post-

venta que demuestra la vocación de servicio de la empresa y la pasión por los productos

peruanos.

53

Tabla 8: Actividades promocionales

Actividades Prepromocionales

OBJETIVO ACCIÓN MEDIO IMPACTO NIVEL DE GASTO

Dar a

conocer el

producto

Reparto de

Muestras Visita presencial

Los clientes pueden

probar la versatilidad, el

sabor y el aroma de las

coberturas AMAZÚ.

S/.300 en muestras a

50 restaurantes.

Difusión de la

página web

mediante

mailing (Ver

anexo U)

Internet

Información sobre todos

los tipos de cobertura

que se ofrecen, usos en

postres, formas de

entrega del producto y

precio por pedido.

S/.80 por diseño de

mailing

Actividades Promocionales


Aumentar

el número

de clientes

Envío de

Brochure

informativo

Internet

Aumento del número de

clientes compartiendo

información sobre el

desarrollo de nuevos

perfiles, mejoras en los

procesos de la empresa e

información sobre la

Asociación El Progreso

vía e-mail.

S/.200 por diseño de

brochure

Recorrido por

la Fábrica

Local de

producción de

Julio a Noviembre

Se demostrará la

expertise de la empresa,

posicionando a la marca

como experta en la

elaboración de

coberturas de cupulate

S/.300 entrega de una

muestra de 600gr al

final del recorrido

S/.200 diseño del flyer

informativo

Actividades Post-operativas


Fidelizar a

los clientes

con un

buen

servicio

post-venta

Visitas de

asesoramiento

Visita presencial

10 por año

Capacitación en cuanto a

nuevas técnicas de

preservación y usos de la

cobertura.

S/.600 muestras de

600 gr para hacer las

capacitaciones

Auspicio a los

más creativos

chocolatiers de

Lima

Internet/Presencial

Promoción de producto

en exposiciones como

las de “Salón del Cacao"

al auspiciar a

chocolatiers, durante los

tres meses previos al

evento, mediante

concursos semestrales

anunciados en la página

web de la empresa.

S/.600 por 20

kilogramos de

muestra,

S/. 500 por publicidad,

banner y flyers para

repartir el día del

evento.


54

4. Conclusiones

El plan comercial propone una estrategia de comercialización, por lo que se desarrollan

dos tipos de actividades para atraer clientes: el posicionamiento y la captación de nuevos

clientes. Para el posicionamiento de AMAZÚ se han tomado como referencias las marcas

PACARI Y CACAOSUYO, por su oferta de coberturas gourmet, ubicando a AMAZÚ dentro de

la matriz calidad precio por debajo de las marcas mencionadas, debido a que a se ofrecerá el

producto a un precio menor pero a una calidad similar. Asimismo, en se desarrollan actividades

de captación en las cuales se utilizan los conceptos de " focalización de clientes" y "tipos de

relacionamiento". De esta forma se realiza una clasificación de clientes para establecer vínculos

con ellos, por lo que los clientes estratégicos serán aquellos que representen el mayor volumen

de ventas, los restantes serán categorizados como no estratégicos.

En cuanto al producto se trata de coberturas de cupulate al 75% y 84%, sin embargo

solo se proyectarán las ventas de aquella que represente el mayor número de ingresos para la

empresa, en este caso se trata de la cobertura de cupulate al 75%. El producto se comercializará

en tabletas de 100 gr dependiendo de los kilos demandados. Se busca aumentar el pedido por

cliente mediante la exclusividad del producto, el asesoramiento sobre los usos de las coberturas

y una comunicación constante. El precio ha sido establecido bajo la estrategia de fijación de

precios de valor agregado, el cual fija un precio alto y convence a los clientes del valor del

producto y servicio único.

Además de la observación realizada en el salón del cacao y el chocolate. Los pedidos

del producto podrán realizarse presencialmente con la visita del ejecutivo comercial o vía

telefónica, de igual modo, el producto será entregado presencialmente o en las instalaciones de

la empresa por lo que en ambos casos, el punto de entrega es el que tomará el rol de plaza. Por

último se han establecido tres tipos de promoción: pre-promocional, promocional y post-

promocional, para que AMAZÚ pueda llevar las actividades promocionales a cabo es necesario

que destinen recursos y fondos; por lo que se ha considerado dentro del plan financiero un

presupuesto anual de marketing.

55

CAPÍTULO 6: PLAN OPERATIVO

En el presente capítulo se desarrollará los aspectos referentes al plan de operaciones. En

una organización, la función de operaciones es transformar los insumos en productos o servicios

en bienes de valor para los clientes. Esta función involucra tomar decisiones que afectan no solo

al área operativa sino a toda la organización, con lo cual las operaciones son de naturaleza

interfuncional. (Schroeder, Meyer & Rungtusanatham, 2011). Por esto, es importante que el

plan operativo esté alineado a la estrategia de la organización.

A continuación, se presentará la estrategia operativa, el ciclo operativo, el ciclo de

servicio y los procesos operativos claves. Luego, se expondrán la distribución de la fábrica, la

capacidad a pleno empleo y el nivel ocupabilidad. Asimismo se presentará la estacionalidad de

la producción y las conclusiones.

1. Estrategia Operativa

Sobre la estrategia de operaciones Schroeder menciona, “La estrategia de operaciones es

un patrón consistente de decisiones para el sistema de transformación y para la cadena de

suministro asociada que están vinculados con la estrategia del negocio y con otras estrategias

funcionales, lo que lleva a una ventaja competitiva para la empresa” (Schroeder, 2011, p. 21)

Como indica el autor, la estrategia operativa debe estar asociada a la estrategia

corporativa y la estrategia de negocios. A partir de ambas se define la estrategia de operaciones,

la cual está compuesta por la misión, la ventaja competitiva, los objetivos y las decisiones

estratégicas. En el caso de AMAZÚPERÚ la estrategia corporativa se enfoca en la generación

de valor compartido y la estrategia de negocios es la diferenciación con enfoque geográfico.

La misión de operaciones es innovar en la cadena de producción para responder a la

demanda flexible sin perder calidad. Los objetivos son, en cuanto a la calidad, mantener como

mínimo las características validadas por nuestros clientes. En cuanto a la entrega, mantener un

tiempo máximo de 72 horas y mínimo de 24 horas desde el pedido y respetar siempre los

acuerdos realizados con el cliente. En cuanto a la flexibilidad, investigar y desarrollar opciones

en el proceso que permitan realizar cambios para obtener un producto final especializado; y en

cuanto a los costos, mantener un margen de costos igual o menor al 35% del ingreso por el

producto.

56

2. Ciclo operativo (abastecimiento, producción y distribución)

En la elaboración de chocolate y cupulate participan los mismos parámetros, variables y

puntos críticos, debido a la semejanza botánica, y de composición entre el cacao y copoazú. Los

procesos son similares: fermentación, secado, tostado, molienda y molturación (Cita en Castro,

2004, p. 13). Así, para la producción de las coberturas de cupulate AMAZÚ se ha tomado como

referencia el proceso de producción del chocolate, pero ajustándolo a las características

particulares del copoazú.

El ciclo operativo de las coberturas de cupulate AMAZÚ se divide en tres fases: la

primera es la fase de abastecimiento; es decir, la adquisición de los principales insumos

(semillas de copoazú y azúcar). La segunda fase se enfoca en la producción industrial, que

comprende el tostado, descascarado, refinado y concado. La tercera fase es la de distribución, la

cual incluye el templado, moldeado, empaquetado y la entrega del producto final a los clientes

en Lima.

Abastecimiento

El Copoazú es un fruto estacional cuya época de cosecha principal, en la provincia de

Tambopata, se da entre los meses de Febrero - Abril, (ver anexo V), según el siguiente detalle:

P= Cosecha Principal (gran cantidad de semilla)

S= Cosecha Secundaria (poca cantidad de semilla)

Tabla 9: Época de cosecha de copoazú

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

S P P S S S

Fuente: Elaboración propia en base a entrevista (Yanaoca)

Una vez cosechado el fruto, las semillas de copoazú son separadas de la pulpa, puestas a

fermentar por un periodo de entre 7 - 8 días y secadas al sol. De la misma forma que sucede con

el cacao, la fermentación [para la semilla de Copoazú] contribuye a generar los precursores del

aroma y sabor típicos del grano (Castro, 2010) por lo que es un proceso crítico para la

elaboración de las coberturas de cupulate.

Al ser un proceso clave es necesario que se realice bajo las condiciones especificadas

por AMAZÚPERÚ. Así, un supervisor se trasladará a Madre de Dios durante los meses de

57

cosecha para asegurar la calidad de las semillas enviadas a Lima. De esta forma, no sólo se

encargará de la supervisión de la fermentación y secado, sino también de la cosecha y

recolección de los fruto. Para esto capacitará a los productores en técnicas de manejo de cultivo

en chacra y de post cosecha para obtener mayor calidad de semillas y, por tanto, de producto

final.

Como se menciona en el capítulo tres, este modelo busca integrar a los productores

asociados dentro de la cadena pues se establecería con ellos una alianza estratégica, a través de

la intermediación de Cáritas - Madre de Dios, para hacerlos partícipes en el proceso de

producción, principalmente en la fermentación. Así, se aseguraría el abastecimiento de un

producto que cumpla con las especificaciones necesarias y por el cual se les pagaría un precio

mayor al que perciben actualmente, además de obtener beneficios como capacitación y

asesoramiento técnico.

Para culminar la etapa de abastecimiento se estarían enviando las semillas, una vez

fermentadas y secas, a Lima. El costo del kilo de semillas colocado en la agencia del Courier en

Puerto Maldonado es de 7 soles. El transporte de Puerto Maldonado a Lima será por vía aérea

por la rapidez del servicio. El costo de transporte es de 2.8 soles por kilo y llega a la agencia

ubicada en Lima (Ver anexo W). El transporte de la oficina de la agencia a la fábrica es asumida

por la organización por un costo de 56 soles por envío.

Producción

La fase de producción se realiza en la fábrica en Lima y empieza con el ingreso de la

semilla seca de copoazú proveniente de Madre de Dios. Los operarios revisan el lote de los

granos recibidos, segregando cualquier material externo a los granos de copoazú y separando

aquellos que sean irregulares o defectuosos. La capacidad de producción de la planta es de 50

Kg al día por lo que las semillas secas que no se van a utilizar son almacenadas en estrictas

condiciones de temperatura (20 - 22° C), humedad (máximo 70%) y ventilación (ver anexo X).

Según Renzo Yachachin, jefe de producción de los chocolates Cacaosuyo6, bajo estas

condiciones las semillas secas podrían conservarse por un periodo de entre 6 y 7 meses.

El primer proceso de esta fase es el tostado: donde se combina el contenido de

humedad natural en suma con el calentamiento, lo cual genera reacciones químicas en las que

intervienen los compuestos desarrollados durante la fermentación y el secado. Estos como

consecuencia dan origen al sabor y aroma inicial del chocolate. (Liendo, 2005, p. 3)

6 Empresa dedica a la producción y comercialización de chocolates gourmet.

58

Luego, se transfieren las semillas a la máquina de descascarillado donde se obtienen

nibs (virutas) de copoazú que luego son llevadas al proceso de molienda. Es importante que el

traslado hacia el molino sea rápido ya que la semilla a mayor temperatura es más sencilla de

moler. De este proceso se obtiene una pasta semilíquida de cupulate.

Figura 28: Tostado, descascarillado y molienda de semilla de copoazú

Fuente: Fotografía en maquila Theobroma Inversiones S.A.C – Amador /Cacaosuyo.

A la izquierda, proceso de tostado. Al centro, nibs de copoazú. A la derecha pasta luego

de la molienda.

Para los siguientes procesos, refinado y concado, se agrega la azúcar necesaria de

acuerdo a la composición que debe tener la cobertura. El refinado es un proceso donde se reduce

el tamaño de las partículas sólidas, mientras que en el concado se agita y amasa la pasta de

cacao eliminando los ácidos volátiles para excluir los sabores indeseados (Liendo, 2005)

59

En el caso del cacao, el concado suele durar entre uno a dos días porque se busca

eliminar el ácido acético que contiene y que genera una sabor astringente en este. Sin embargo,

en el caso del copoazú no necesita un periodo de concado tan extenso ya que contiene menor

proporción de ácido acético que el cacao. Luego de realizar las pruebas en la fábrica de maquila,

con la asesoría de Renzo Yachachín, jefe de producción de chocolates Cacaosuyo, se determinó

que ambos procesos (refinado y concado) se podían realizar de manera conjunta y por un tiempo

de 12 horas.

Figura 29: Proceso de refinado y concado

Fuente: Fotografía maquila Theobroma Inversiones S.A.C – Amador /Cacaosuyo.

Proceso de refinado y concado, maquina Cocoatown de capacidad 15 Kg.

Luego del concado se obtiene una pasta homogénea la cual es un producto semi -

finalizado que se almacenará a temperatura ambiente. Los procesos restantes para obtener la

cobertura son el templado y moldeado. Sin embargo, estos se realizarán conforme se reciban las

órdenes de pedido. Se optó por almacenar el producto semi-finalizado y no el producto final

debido a las condiciones de almacenamiento requeridas para que el producto conserve el brillo

obtenido en el proceso de templado.

60

Distribución

Una vez recibida la orden de pedido, la mezcla ingresa al proceso de templado, el cual

consiste en aumentar y reducir la temperatura del cupulate para homogeneizar sus partículas y

obtener una mezcla líquida consistente. El templado puede hacerse de forma manual, utilizando

una mesa de mármol o mediante maquinaria especializada. Posteriormente, el proceso de

moldeado consiste en verter el cupulate en los moldes para cobertura de 100 gramos y colocarlo

en la mesa vibratoria por 1 minuto para liberar las burbujas de aire. Los moldes con cupulate

ingresan a la cámara de refrigeración por aproximadamente 30 minutos. Luego son

desmoldados, empaquetados y entregados al Ejecutivo de Ventas para su distribución. (ver

anexo Y)

3. Ciclo de servicio

A continuación se describirán los subprocesos comprendidos en el proceso de venta y

postventa.

Venta

El proceso de venta empieza con la orden de pedido del cliente, la cual debe llegar con

un mínimo de 24 horas antes de la hora solicitada de entrega. La orden de pedido debe ser

respondida aceptando o rechazando la solicitud, en caso sea rechazada se debe especificar el

motivo. En caso se haya acordado con el cliente una venta mensual fija, el encargado debe

comunicarse con el cliente para confirmar el pedido y la fecha de entrega. Es importante

mantener informado al cliente sobre la producción y la disponibilidad del producto en almacén,

la constante comunicación fomenta una relación cercana de confianza con el cliente.

Entrega

La entrega del producto se realiza en dos modalidades. La primera es la entrega a

domicilio, es decir, el encargado entrega el pedido en el lugar y hora indicada por el cliente. La

segunda es el recojo del pedido de la fábrica, se coordina con el cliente el día y la hora de

61

entrega y se espera que el cliente se acerque a la fábrica a recoger el producto. En ambos casos,

el Ejecutivo de Ventas es el encargado de realizar la entrega.

Post Venta

Posterior a la entrega, el Ejecutivo de Ventas debe realizar seguimiento del producto

entregado por lo que deberá comunicarse con el cliente al día siguiente de la entrega y como

mínimo una vez cada quince días en adelante. Es importante obtener retroalimentación sobre el

producto y generar una buena relación con el cliente, sobre todo en los primeros años. De esta

forma se conocerá el nivel de aceptación del producto en los clientes finales, así como, se

fomenta un lazo de confianza y fidelidad con el cliente.

Para mayor detalle sobre el trato con los clientes revisar la Política de Venta. (Ver anexo

O)

4. Procesos operativos claves

En el proceso de producción industrial de cupulate todos los procesos aportan a las

características principales del producto: sabor, aroma y textura. Sin embargo, son tres los

procesos determinantes para obtener la calidad objetivo. En primer lugar, el proceso de

fermentación, que se lleva a cabo en Madre de Dios, es el primero en aportar al sabor y aroma

del cupulate. Luego, el proceso de tostado permite obtener distintos perfiles de sabor y aroma

con la misma semilla obtenida en el proceso de fermentación. Por último, el proceso de

refinado/concado aporta al sabor y la textura del producto final. Los dos últimos procesos se

realizan en Lima bajo la supervisión del jefe de producción, el Ejecutivo de Ventas y el

administrador, por lo que son actividades finamente controladas.

En el caso de la fermentación, el proceso se realiza en Madre de Dios y es crítico ya que

de no lograr una buena fermentación, todas las semillas involucradas tendrían que ser

necesariamente desechadas. Es en este sentido que el Jefe de Operaciones debe estar

constantemente supervisando la cosecha y fermentación. Por lo que se define que los procesos

claves son los que se encuentran dentro de la etapa de abastecimiento:

Cosecha: seleccionar granos y asegurar la cantidad necesaria para cumplir con las metas

de producción

62

Fermentación: Supervisión constante del Jefe de Operaciones y reporte de los avances

del proceso.

Los procesos de tostado y concado/refinado se realizan dentro de las instalaciones de

AMAZÚPERÚ, por lo que el control es menos complejo que en el caso de la fermentación.

Asimismo, cualquier error que se cometa en ambos procesos es posible asumirlos como

muestras y registrar los resultados para futuras pruebas.

5. Lay Out

El local donde AMAZÚPERÚ ejecute sus operaciones debe ser amplio ya que se

desarrollará el proceso de producción desde el tostado hasta obtener el producto final y contará

con una oficina administrativa donde se recibirá a los clientes y se llevarán a cabo las reuniones.

La ubicación debe ser en un distrito céntrico con zonificación industrial que sea de fácil acceso.

A partir de la necesidad y los criterios mencionados, se seleccionó un local de 135m2

ubicado en la Prolongación Cangallo 1250 a la altura de la avenida México con Althaus en el

distrito de La Victoria. El mismo que será remodelado según el plano adjunto. (ver Anexo Z)

63

6. Capacidad a pleno empleo

La capacidad es la tasa máxima de producción como resultado de un proceso de

transformación. Sin embargo, la cantidad que realmente se produce no sólo depende de la

capacidad de la fábrica, sino que dependerá de los recursos con los que se cuenta. La capacidad

no podrá ser mayor que el recurso más restrictivo. (Schroeder, 2011)

A continuación las máquinas a utilizarse durante el proceso industrial con sus respectivas

capacidades:

Tabla 10: Capacidad a pleno empleo

Maquina Capacidad

Tostadora 25 Kg/batch

Descascarillador 100 kg/h

Molino 40 litros

Refinadora /concadora 40 litros

Atemperadora 30 litros

Teniendo en cuenta que el proceso de refinado/ concado duraría un promedio de 12

horas (Ver anexo AA) la producción se realizará en dos turnos de 4 horas cada uno (por la

mañana y por la noche) para de esta forma obtener al día 80 litros de pasta semi - finalizada.

Así, considerando 20 días laborables por mes la planta está en capacidad de producir

aproximadamente 1000 Kg de cobertura de cupulate al mes y, por tanto, 12 mil Kg en un año.

64

7. Nivel de ocupabilidad

Se contará con una fábrica donde se realizará el proceso de transformación. Las

máquinas utilizadas cuentan con la capacidad de producir 50 kg al día por lo que en un año de

240 días laborables la fábrica puede producir 12 mil kilos de cobertura. Los meses de

producción requeridos varían año tras año según el siguiente detalle:

Tabla 11: Nivel de ocupabilidad


Es así como el nivel de ocupabilidad de la fábrica depende principalmente de la

proyección de la demanda y del nivel de stock de seguridad que se ha determinado (5%). Así, al

igual que los meses de producción, variará cada año:

Tabla 12: Variabilidad de los años de producción

Año Kg Ocupabilidad

Año 1 2,225 19%

Año 2 2,855 24%

Año 3 3,560 30%

Año 4 4,499 37%

Año 5 5,364 45%

Año 6 6,304 53%

Año 7 6,860 57%

Año 8 7,416 62%

Año 9 8,158 68%

Año 10 8,714 73%

Como se puede observar, la fábrica no opera a máxima capacidad debido a que se

produce para almacenar. Ello se debe a que es menor la complejidad de conservación y el

espacio que ocupa el producto semi-finalizado a comparación de los insumos. Además, el

65

tiempo de conservación del insumo principal es limitado. Por lo que de no ser procesado a

tiempo, el insumo tendría que ser desechado.

8. Conclusiones

La estrategia de operaciones siempre debe estar estrechamente relacionada con la

estrategia corporativa. Por ello, el área operativa de AMAZÚPERÚ cuenta con objetivos

claramente definidos que se vinculan con el objetivo de diferenciación y generación de valor

compartido.

Para cumplir con los objetivos mencionados, se debe seguir y respetar los procesos

diseñados para obtener un producto de calidad. Para ello se ha dividido el proceso en tres etapas,

la etapa de abastecimiento conformada por la cosecha, la fermentación y el secado; la etapa de

producción, conformada por los subprocesos de tostado, descascarillado, molido y

refinado/concado; y por último la etapa de distribución, conformada por el templado, moldeado

y entrega del producto.

Asimismo, se ha definido el ciclo de servicio, conformado por los subprocesos de venta,

condiciones de entrega y seguimiento o post venta, los cuales tienen como finalidad generar una

relación cercana con el cliente basada en la confianza. Luego se especifica los procesos claves y

se determina la etapa crítica en las operaciones, siendo la etapa de abastecimiento la

determinante en cuanto a sabor, aroma y textura del producto final.

El local donde AMAZÚPERÚ desarrollará sus actividades, estará dividido en oficina

administrativa, zona de producción, almacén de insumos y almacén de productos a distribuir.

Asimismo, contará con una zona de residuos sólidos y servicios para todo visitante del local.

La capacidad de la fábrica y el nivel ocupabilidad se definen por las maquinarias

utilizadas en el proceso de producción y la estacionalidad de los insumos. La capacidad máxima

de la fábrica se define a partir de la maquinaria con mayor restricción, es decir, la

refinadora/concadora. En cuanto a la ocupabilidad, se define a partir de la estacionalidad del

ingreso de los insumos y la complejidad de su almacenamiento.

66

CAPÍTULO 7: Plan de Recursos Humanos

En el presente capítulo se desarrollará el plan de administración de recursos humanos.

“Administrar personas significa tratar con personas que participan en organización: más que

esto, significa administrar los demás recursos con las personas.” (Chiavenato, 2000: 7) Las

personas conforman la organización y administran los recursos necesarios para transformar los

insumos en bienes de valor. Para ello, deben alinear sus objetivos a la visión estratégica de la

organización.

A continuación, se listará los objetivos de la administración, el régimen laboral de los

recursos humanos, la distribución del personal y sus perfiles, las características de la

contratación y las estrategias que permitirán una adecuada gestión de todos los recursos de la

organización.

1. Objetivos del Plan de Recursos Humanos

Identificar a los colaboradores estratégicos de acuerdo al modelo de negocio y

desarrollar lineamientos especializados de selección y retención de los mismos.

Fidelizar a todos los colaboradores ofreciéndoles un buen clima laboral y capacitaciones

sobre temas de chocolatería.

Generar identificación del 100% de los colaboradores con la propuesta de la empresa y

con los valores corporativos.

2. Régimen Laboral

La contratación del personal se ha determinado según las características del negocio y

los beneficios del reglamento vigente. A continuación se describen las características de la

contratación y sus implicancias.

67

El número de trabajadores de AMAZÚPERÚ variará de 6 a 8 colaboradores durante el

horizonte de evaluación por lo que se mantendrá dentro del Régimen de promoción y

formalización de la micro y pequeña empresa. Asimismo, los primeros tres años, al ser una

organización nueva que empieza operaciones, la contratación se realizará de acuerdo al decreto

legislativo n° 728, título III, capitulo II referente a contratos de naturaleza temporal, contrato de

inicio de actividad. Todos los trabajadores pasarán por un periodo de prueba de 3 meses

(Congreso de la República, 1997).

Adicionalmente los operarios serán contratados con contratos de tiempo parcial

renovables cada 6 meses. Los altos mandos (jefe de operaciones, ejecutivo comercial y

administrador) serán contratados bajo el modelo de contrato a plazo indeterminado. En ese

sentido los beneficios laborales a los que accederán los colaboradores se resumen en el anexo

AB. A continuación el cálculo de los costos laborales por trabajadores en ambas etapas.

Tabla 13: Costos laborales micro empresa

MICROEMPRESA

(Desde el año 1 al año 5)

Costos mensuales Tiempo completo Tiempo parcial

Vacaciones (15 días al año) 4.17% 4.17%

Essalud 10.13% 10.13%

Total 14.30% 14.30%

Despido injustificado

Indemnización de 10 días por año

de servicio (con un tope de 90 días

de remuneración)

-

Adaptado de: TUO de la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro

y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE (Congreso de la República, 2006).

68

Por consiguiente, inicialmente se tiene un costo laboral adicional de 14.30% en el caso

de los contratos a tiempo indeterminado y de 9.75% en los contratos a tiempo parcial, asimismo

cabe señalar que AMAZÚPERÚ no está obligado a pagar gratificaciones hasta el año seis sin

embargo sus salarios son competitivos y brinda beneficios adicionales a los estipulados por ley

al ser una microempresa. A partir del año seis se proyecta que por el nivel de ingresos

AMAZÚPERÚ pasará a ser una pequeña empresa. A continuación tabla de costos laborales de

esta etapa.

Tabla 14: Costos laborales pequeña empresa

PEQUEÑA EMPRESA

(Del año 6 al año 10)

Costos mensuales Tiempo completo Tiempo parcial

Vacaciones (15 días al año) 4.17% -

Essalud 10.13% 9.75%

CTS 4.51% -

Gratificaciones 8.33% 8.33%

Total 27.14% 18.08%

Despido injustificado

Indemnización por despido de 20

días por año de servicio (con un

tope de 90 días de remuneración) - Adaptado de: TUO de la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro

y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE. (Congreso de la República, 2006)

Como se observa, a partir del año seis, el costo laboral es de 27.14% en el caso de

contratos indeterminados y de 18.08% en los contratos a tiempo parcial.

69

3. Descripción del organigrama

Desde el primer año hasta el quinto año de operaciones se contratará a un administrador,

un asistente, un ejecutivo comercial, un jefe de operaciones y dos operarios a medio tiempo. En

el quinto año se apertura el puesto de asistente de operaciones y en el sexto se apertura el puesto

de asistente comercial.

A continuación el organigrama del primer al cuarto año con la descripción de funciones.

Figura 30: Organigrama inicial


Administrador:

Está a cargo de la dirección general de la organización. Supervisa las actividades del

jefe de operaciones y ejecutivo comercial. Está a cargo de las relaciones externas en cuanto a

difusión y promoción del producto.

Asistente administrativo:

Está a cargo de los libros contables, registros y documentación relacionada, así como de

los desembolsos por planilla, viáticos y pago a proveedores. Maneja la caja chica de la empresa.

Supervisa el cumplimiento de las normas y políticas internas establecidas.

70

Ejecutivo Comercial:

Encargado del cumplimiento de las cuotas de venta. Responsable de las relaciones con

los clientes y el asesoramiento de los mismos. Debe mantener actualizado registro de clientes y

contactos, así como el registro de ventas.

Jefe de Operaciones:

Es responsable de la gestión de compras, producción, almacén y el control de

inventarios. Responsable de la calidad e inocuidad de los productos. Supervisa y asesora a los

productores en las primeras etapas de producción. Además, supervisa las actividades de los

operarios.

Operarios

Encargado de realizar las actividades correspondientes al proceso de producción

(tostado, descascarillado, molienda y concado). Responsable del correcto funcionamiento de las

máquinas y la limpieza del área de operaciones. A continuación el organigrama al décimo año y

la descripción de los puestos añadidos

Figura 31: Organigrama final


71

Como se observa en el gráfico previo se adiciona el puesto de asistente de operaciones y

el de asistente comercial. Este último hace que las funciones del ejecutivo comercial se

redefinan.

Ejecutivo Comercial:

Responsable de las prospecciones de clientes y cumplimiento de las cuotas de venta.

Encargado de las relaciones con los clientes estratégicos y el asesoramiento de los mismos.

Manejo de una base de datos con el perfil e historial de cada uno de los clientes estratégicos.

Asistente de Operaciones:

Supervisa la gestión de compras, producción, almacén y el control de inventarios

además de la actividad de los operarios en los meses de ausencia del jefe de operaciones.

Asistente Comercial

Responsable del portafolio de clientes no estratégicos y encargado de las relaciones con

estos. Debe asegurarse de que la base de datos que maneja el ejecutivo comercial se encuentre

actualizada.

A continuación presentamos la distribución de los puestos durante el horizonte de

evaluación:

Tabla 15: Distribución de puestos durante período de evaluación


72

4. Horario de trabajo de personal

El horario de operaciones de la fábrica es de 7am a 11pm, el cual se gestiona de la

siguiente manera: el personal con contratos a plazo indeterminado cuentan con un único horario

de 9am a 6pm; el personal con contratos de medio tiempo, contará con horarios rotativos entre

los que se considera dos horarios de 7am a 12 pm y de 5pm a 11pm. La fábrica sólo funcionará

de lunes a viernes en el horario establecido.

5. Estrategia de Recursos Humanos

5.1. Perfil de puestos

Para el diseño de los puestos se ha tomado como referencia el Modelo Situacional. Este

modelo “toma en cuenta dos variables: las diferencias individuales y las labores específicas.”

(Chiavenato, 2011: 177). Así, el organigrama inicial se determinó en base al perfil y las

funciones principales que se espera desempeñe cada colaborador, las cuales se mencionaron en

el apartado anterior y se detallan en el Anexo AC.

5.2. Estrategia de Reclutamiento

El reclutamiento es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga

y ofrece al mercado de Recursos Humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. El

objetivo es atraer suficientes candidatos calificados y competentes para el proceso de selección.

Para el éxito del sistema se deben considerar las necesidades internas de la organización, la

oferta externa y definir las técnicas de reclutamiento. (Chiavenato, 2007)

En el caso de las necesidades internas de la organización, se utilizó el nivel de demanda,

el nivel de producción y las actividades requeridas para establecer las necesidades de personal.

En cuanto a la oferta externa, se evaluó las funciones requeridas y se realizó la segmentación a

partir de estas necesidades, con lo que se identificaron 3 grupos: ejecutivos, mano de obra

calificada y mano de obra no calificada. La importancia de la segmentación radica en que

facilita la elección de los medios para el reclutamiento. Finalmente, la técnica es de

reclutamiento mixto ya que inicialmente se trabajará con el reclutamiento externo. Luego, se

trabajará con reclutamiento interno, específicamente en el caso del asistente de operaciones

debido a que es necesaria la experiencia del trabajo con copoazú por lo que se optará por

ascender a un operario de medio tiempo.

73

A continuación se presentan las fuentes de reclutamiento según la necesidad

identificada.

Tabla 16: Fuentes de reclutamiento


Como se mencionó, como resultado de la segmentación se identificó tres grupos:

ejecutivos, mano de obra calificada y mano de obra no calificada. A partir de estos se definió las

fuentes de reclutamiento mencionadas.

El reclutamiento es una fase previa a la selección; sin embargo, se deben considerar

ambos fases de un mismo proceso. El sistema de reclutamiento viene a ser el input que necesita

el sistema de selección. (Chiavenato, 2007).

Para mayor detalle del proceso de reclutamiento ver Anexo AD

5.3. Estrategia de Selección

El sistema de selección busca entre los candidatos atraídos por el sistema de

reclutamiento a los más adecuados para los puestos existentes en la organización. Así, busca

solucionar dos problemas, la adecuación del personal al puesto y la eficacia de la persona en el

mismo. (Chiavenato, 2007). La materia prima del sistema de selección, son los candidatos

atraídos por el sistema de reclutamiento. Los mencionados deben ser evaluados y comparados

con los requisitos que exige cada puesto. El objetivo es identificar a la persona más competente

para el puesto y que se adapte con mayor rapidez.

Debido a que la necesidad de personal es reducida y las vacantes a cubrir tienen

requisitos específicos se trabajará en el proceso de selección con el modelo de selección. Los

74

candidatos que se presenten para un puesto en específico sólo serán evaluados para ese puesto.

(Chiavenato, 2007)

La evaluación de los candidatos se realizará en dos fases. La primera será de evaluación

de habilidades blandas y la segunda fase tomará en cuenta las habilidades técnicas y propias del

área. La primera fase estará a cargo del asistente administrativo, el cual debe evaluar si el

candidato pasa o no a la segunda fase. La segunda fase estará a cargo el jefe directo o el

administrador, este debe evaluar las habilidades técnicas necesarias para el puesto. La decisión

final sobre la aceptación o rechazo del candidato será tomada por el jefe directo.

Para mayor detalle del proceso de selección ver Anexo AE.

6. Evaluación del desempeño

“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se

desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.” (Chiavenato, 2007: 243) La

importancia de la evaluación de desempeño radica en que no es un opinión unilateral, al

contrario, evaluador y evaluado deben trabajar en conjunto para encontrar las causas del

desempeño y de ser necesario planificar la modificación del mismo. Es importante que la

evaluación del desempeño se dé constantemente, no solo de manera formal sino de manera

informal, ello permitirá al evaluado contar con retroalimentación adecuada y concordar con los

objetivos y actuación de la organización. (Chiavenato, 2007)

En la organización todos son sujetos de evaluación y receptores de retroalimentación.

Por ello, la evaluación está dirigida al asistente administrativo, los jefes de área, y los operarios.

Cada uno será evaluado en su puesto por su inmediato superior en jerarquía. En el caso del

asistente administrativo y los jefes de área serán evaluados por el administrador; en el caso de

los operarios, el jefe de operaciones es el responsable de la evaluación.

La evaluación del desempeño formal se realizará una vez al mes. Las fechas serán

definidas por los evaluadores, los cuales deberán llenar fichas de evaluación donde colocarán un

puntaje de 0 a 20 según corresponda. Adicionalmente, deberán colocar el acuerdo de

planificación de cambios de ser el caso. Esta ficha debe ser firmada por el evaluador y evaluado.

75

7. Beneficios e incentivos

Sistema de incentivos salariales:

Mediante este sistema, se busca impulsar las ventas para alcanzar los objetivos que

serán establecidos por el administrador mensualmente. El responsable de las ventas, es decir el

ejecutivo comercial recibirá un incentivo salarial relacionado con el nivel de ventas logradas.

Cabe mencionar que la recompensa se otorgará una vez el cliente haya realizado el pago.

La relación entre el incentivo y las ventas es directa, a mayor ventas mayor será el

incentivo. Este se calculará siguiendo los rangos establecidos

Tabla 17: Incentivos ejecutivo comercial


Tabla 18: Incentivo asistente comercial


76

Plan de beneficios y fidelización

Para el fortalecimiento de la relación con el colaborador y con fines de que esta sea cada

vez más cercana se ha planificado un conjunto de actividades que ayudan a fidelizar al cliente

interno.

Tabla 19: Actividades de fidelización


Estrategias de desarrollo y capacitación del personal

La capacitación de nuestro personal se realizará de acuerdo a las funciones que

cumplen:

Los ejecutivos serán inscritos en convenciones, talleres o capacitaciones sobre

coberturas gourmet. Anualmente uno de ellos irá en representación de la empresa.

Por otro lado, se solicitará cupos en convenciones de desarrollo de procesos que brinda

la empresa que comercializa la marca de nuestra maquinaria. Finalmente, todos los

colaboradores podrán participar de los talleres de habilidades blandas que se realizarán de

manera interna.

8. Conclusión

Los objetivos de los recursos humanos permiten alinear al personal colaborador con los

objetivos de la organización. Por ello se definen tres objetivos claramente vinculados a la

generación de valor.

77

Asimismo, se definen las políticas de contratación basándose en los lineamientos legales

actuales correspondientes al tipo de organización. Una vez definida la modalidad de contrato se

establecen las necesidades de la organización en cuanto a personal y distribución del mismo con

lo cual se establece el organigrama.

Luego, se definen las funciones generales y específicas de los puestos requeridos y se

acuerdan las estrategias de los sistemas de reclutamiento y selección de acuerdo a la necesidad

identificada. Además, se define el sistema de evaluación de desempeño, lo que le permite al

colaborador contar con retroalimentación y mejorar su desempeño.

Finalmente, se presenta el sistema de recompensas, el cual comprende incentivos

monetarios para el área comercial e incentivos relacionados a beneficios académicos y

fidelización para el total de colaboradores según sus intereses.

78

CAPÍTULO 10: ANÁLISIS FINANCIERO

1. Objetivos del plan financiero

Se iniciará el plan financiero especificando cuales son los objetivos planteados para

lograr la viabilidad del proyecto tomando en consideración la estructura y el modelo de negocio.

Objetivos principales:

El punto clave del modelo de negocio es la generación de ingresos sostenibles ya que se

trata de un producto y un mercado nuevo. Por tanto, en términos financieros, el objetivo

sería la proyección adecuada de la demanda objetivo y el volumen de ventas.

Dimensionar efectivamente los costos y gastos que permitirán alcanzar las ventas

proyectadas y la rentabilidad del negocio, los cuales deben ir en línea con los objetivos

de los anteriores planes

2. Supuestos generales de la evaluación financiera

La presente evaluación financiera considera un escenario conservador para medir

efectivamente la viabilidad del proyecto. El horizonte de evaluación a considerar es de 10 años

debido a que el producto es nuevo en el mercado y requiere un periodo de aceptación más largo.

Además, al requerir de producción industrial el periodo de recupero a considerar es mayor.

El volumen de ventas se determinó a partir de la demanda potencial (número de

restaurantes y/o hoteles) y del número de Kg en promedio que compraría cada

uno de los clientes por mes.

o La demanda objetivo inicial es el número de restaurantes/hoteles que se

mostraron muy interesados en el producto (18 clientes, que conforman

el 10% de la demanda potencial).

o El promedio de compra mensual de cobertura es de 100 Kg por cada

restaurante/hotel siendo que consideraron 10 Kg (10%) como una

cantidad conservadora para iniciar con la utilización de una nueva

cobertura.

Las ventas proyectadas son de la cobertura de cupulate de 75% de composición

de copoazú y 25% de azúcar. Siendo que representaría el 95% de las ventas.

Para la proyección de los flujos, los precios y costos no incluyen IGV.

79

La tasa de inflación considerada para los años proyectados se tomó del Latin

Focus Consensus Forecast Setiembre 2015 para los años 2017 (año 1) en

adelante. (Focus Economics, 2015)

Se tomó en cuenta una perpetuidad continua el último año para la proyección de

los flujos futuros generados por el negocio.

Debido a la estacionalidad de la demanda y del abastecimiento, se construyó un

flujo mensual para determinar sobre todo el capital de trabajo correspondiente a

los inventarios.

Tomando en cuenta la proyección de ventas y costos, el negocio sería una

microempresa y se acogería el Régimen Especial, pagando un impuesto a la

renta (IR) de 1.5% de los ingresos netos. A partir del año 6, se considera un IR

del 30%, al sobrepasar el límite permitido de ingresos para las microempresas

(150 UIT). En ningún momento del horizonte de evaluación se tendría

participación de trabajadores por no contar con más de 20 (Artículo 4º del

Decreto Supremo Nº 039-91-TR) (Presidencia de la República, 1991)

El abastecimiento del insumo principal (semilla seca de copoazú) se ha

determinado en base al rendimiento por Ha (2400 frutos) del aliado estratégico,

la asociación “El Progreso”, y al calendario de cosechas presentado en el plan

operativo.

3. Inversiones

Las inversiones en activo fijo están representadas principalmente por la adquisición de

maquinaria importada de maquila de cacao en el año cero. Se cotizó con la empresa Delani

Trading Corporation maquinaria con capacidad de elaboración de 720 Kg mensuales de

chocolate. Para la evaluación se utilizó un tipo de cambio de 3.35 que es la proyección de Latin

Focus Consensus Forecast para el 2016 (año 0). En cuanto a las parihuelas y cajas

fermentadoras a usar se determinaron de acuerdo a la necesidad de producción anual. El total

de inversiones en activo fijo es un monto de 93,514. (Ver anexo AF)

80

Tabla 20: Total de inversiones

Inversión en Activo fijo Detalle

Total Costo

S/IGV Pen Renovación

Equipos de Computo

Desktop de escritorio 1,680 Año 5

Impresora multifuncional 271 Año 5

Laptop 738 Año 5

Laptop 738 Año 5

Laptop 738 Año 5

Despulpadora

Marca Vulcano. Producción 150 -

200 Kg/ hora. Motor de 1.5 Kw 9,900 No

Tostadora

Horno rotatorio tostador a gas 25

Kg/batch 10,439 No

Descascarillador

100 Kg/ h en una pasada Potencia:

2.2 Kw 17,251 No

Molino

Capacidad de molienda 50 Kg x

hora, 1.8 Kw 7,692 No

Refinadora y concadora

Molino refinador concador de

chocolate Capacidad 40 litros.

Motor de 1.5 Kw 17,443 No

Atemperador

Templadora moldeadora de

chocolate de 30 litros de capacidad 12,636 No

Flete y seguro marítimo

(envío de maquinaria)

Flete: Cont. 20 pies 3,846 No

Seguro marítimo 779 No

Moldes de policarbonato 17 unidades 3,461 No

Cajas fermentadoras

Capacidad para 100 Kg de semilla -

Mandada a hacer en Madre de Dios

(Medidas 1 m x 1 m x 1 m) 1,350

Varia

anualmente

[No Igv]

Parihuelas

Capacidad para 200 Kg de semilla -

Mandada a hacer en Madre de Dios 852

Varia

anualmente

[No Igv]

Aire acondicionado

Split Frio 1,200 No

Split Frio - Calor 2,500 No


Por otro lado, los gastos pre - operativos se refieren a los trámites administrativos para

la constitución y la obtención de licencias de AMAZÚPERÚ, salarios del personal por tres

meses, la adecuación de la fábrica y oficinas en Lima, además de los gastos de marketing y

ventas iniciales. Estos últimos de vital importancia para alcanzar la demanda objetivo.

Tabla 21: Gastos operativos

81

GASTOS PREOPERATIVOS

TRÁMITES ADMINISTRATIVOS 1,858

ADECUACION DE PLANTA Y OFICINA 5,470

COSTOS DIRECTOS COSECHA INICIAL 1,426

GASTOS DE ADMINISTRACION, MARKETING Y VENTAS 5,519

MUEBLES DE OFICINA Y UTILES DE ESCRITORIO 1,615

GASTOS DE PERSONAL 33,000

TOTAL 48,890


4. Financiamiento

El aporte de capital propio para la conformación de la sociedad anónima se dará por los

cuatro miembros participantes del proyecto profesional de la siguiente forma:

Tabla 22: Financiamiento

Socios Aporte económico Participación

1 45,000 25%

2 45,000 25%

3 45,000 25%

4 45,000 25%

Capital total 180,000 100% Fuente: Elaboración Propia

Para completar el monto de inversión (que también incluye los resultados negativos

esperados de los años uno y dos) uno de los socios desembolsará el saldo en calidad de

préstamo a una tasa de 8.70%, dos puntos porcentuales mayor a la tasa de depósitos a 5 años

más competitiva del mercado7. De esta forma la estructura de financiamiento se dividiría en

76.15% de capital y 23.85% de deuda.

Tabla 23: Estructura de financiamiento

Estructura financiamiento %

Total capital 180,000 60.86%

Total deuda 115,760 39.14%

Total 295,760 100% Fuente: Elaboración propia

7 Dato tomado de la página www.comparabien.com.pe para un depósito por la misma cantidad por un

periodo de 5 años.

82

5. Proyección de ingresos

El análisis se centrará en los años 1, 5 y 10 debido a los objetivos intensivos de

crecimiento de la demanda objetivo y del volumen de ventas hasta el año 5 y luego para

determinar los resultados finales una vez concluido el periodo de evaluación.

Principales supuestos (anuales)

La demanda potencial está conformada por el número de hoteles y restaurantes de

cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Lima. La data de este nicho de mercado se

obtuvo de la base de datos de la Cámara de comercio de Lima. Además, con data

del sector hoteles y restaurantes de 1994-2013 (tomada de montos a valores

constantes de Series nacionales, Inei) se consideró la tasa de crecimiento de 5%.

Se planteó un crecimiento intensivo durante los primeros 5 años donde se buscaría

un incremento de 1% anual en la demanda objetivo y de 1 Kg mensual por cliente.

A partir del año 5, una vez consolidado el negocio, se proyecta un incremento de

0.5% anual de la demanda objetivo.

Tabla 24: Principales supuestos

Supuestos Año 1 Año 5 Año 10

Demanda Potencial

% crecimiento sector hoteles y restaurantes 5% 5%

Demanda sector hoteles y restaurantes de lujo. 180 220 283

Demanda Objetivo

% Demanda Objetivo 10% 14.0% 15.0%

Demanda Objetivo 18 31 47

Productos Demandados

Producto cobertura 75% Copoazu (Kg) 180 434 645

Nro de meses al año 12 12 12

Nro de Kg por mes 10 14 15

Total de Kg (de cobertura) al año 2,160 5,208 8,460


83

El precio definido es de s/. 95 por Kg de cobertura (s/. 80.5 sin IGV, para el cálculo).

Dato obtenido del estudio de mercado ya que es el precio medio del rango de mayor

elección de los entrevistados [s/. 90-s/. 99]. Como se mencionó en apartados anteriores

la estrategia de determinación de precios es está basada en el valor percibido por el

cliente.

Adicionalmente al incremento de la demanda objetivo y del volumen de ventas que es

parte de las estrategias de crecimiento del negocio, se adiciona el crecimiento del sector

y la tasa de inflación esperada.

Se considera un rubro de otros ingresos del 5% por la proporción de hoteles/restaurantes que se

mostraron interesados en las coberturas de 84% de composición de Copoazú.

Tabla 25: Ventas

VENTAS Año 1 Año 5 Año 10

Cobertura 174 464 852

Otros ingresos 9 23 43

TOTAL 183 487 895


6. Estructura de costos

Los principales costos para la empresa están representados por los gastos

administrativos y, dentro de este rubro, las remuneraciones a los trabajadores. A continuación se

detallan los costos de ventas (directos e indirectos) así como los gastos administrativos y de

ventas.

84

6.1. Costo de ventas

Representan el 36%, 26% y 22% en los años 1, 5 y 10 respectivamente Se divide entre

costos directos e indirectos. Los primeros relacionados principalmente al costo de las semillas

secas de copoazú y a la remuneración de los operarios durante los meses de producción

(incluye al supervisor de producción). Mientras que los costos del alquiler de la fábrica y su

mantenimiento.

Los costos directos representan el 22%, el 20% y el 18% de las ventas durante los tres

años de evaluación. Mientras que los costos indirectos, al ser fijos, representan el 14%, 6% y

4% respectivamente. De esta forma el incremento en el margen bruto se explica por la

disminución en la proporción de estos últimos costos al alcanzar mayores niveles de producción

y venta.

Tabla 26: Costos de ventas

COSTO DE VENTAS Año 1 Año 5 Año 10

Costo Directo 40 99 165

Remuneraciones 17 43 74

Insumos y materiales 23 56 91

Costo Indirecto 25 28 32

Alquileres fábrica 23 25 28

Mantenimiento Local 2 3 3

TOTAL 65 127 197

UTILIDAD BRUTA 117 359 698


Tabla 27: Margen de contribución

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 143 387 729

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN % 78% 80% 82%

MARGEN BRUTO 64% 74% 78%


85

6.2. Gastos Administrativos y de ventas

Se componen principalmente por las remuneraciones del personal administrativo y de

ventas ya que representa un gasto estratégico para el crecimiento y sostenibilidad del negocio.

Si bien se tiene un personal reducido, las funciones que desempeñan son claves para el negocio

por lo que se necesita personal calificado. El personal que labora en AMAZÚPERÚ Cabe hacer

la acotación que en este rubro se encuentra la parte de la remuneración del jefe de operaciones

que no corresponde a los meses del periodo productivo.

Los gastos administrativos y de ventas representan el 100%, 41% y 25% de las ventas

de los años 1, 5 y 10 respectivamente. Esta drástica reducción se debe principalmente a las

remuneraciones, las que representan el 84%, 33% y 20% en los mencionados años. Así se

observa que los gastos en remuneraciones son altamente representativos en los primeros años

del negocio, pero conforme pasan los años, el incremento en las ventas no supone un aumento

proporcional en personal. Si bien para cumplir los objetivos de ventas, se contratan dos nuevos

asistentes a partir del año 5, no es un gasto representativo.

Tabla 28: Gastos administrativos

GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS Año 1 Año 5 Año 10

Remuneraciones 113 121 136

Vigilancia y limpieza 5 5 6

Servicios básicos 6 6 7

Viáticos de viaje supervisión 5 5 6

Promoción y Publicidad 7 8 9

Investigación y desarrollo 2 3 3

Viáticos venta 2 4 5

Comisiones 4 5 12

TOTAL 128 138 155


86

Tabla 29: Margen neto

MARGEN BRUTO 64% 74% 78%

MARGEN EBITDA (37%) 33% 52%

MARGEN NETO (43%) 30% 36%


De esta forma el margen EBITDA, en línea con lo mencionado es negativo en el año 1

(-37%), se incrementa a 33% a la mitad del periodo de evaluación y el fin del mismo es 52%.

Mientras que el margen neto se ve afectado los último años por el impuesto a la renta del 30%,

debido a que, al ser una pequeña empresa, se acoge el régimen general a partir del año 6 (Ver

anexo AG ).

7. Capital de trabajo

Las necesidades de capital de trabajo del negocio están determinadas por las

condiciones tanto de clientes como proveedores en un primer momento. A partir de las

entrevistas realizadas en el estudio de mercado se determinó que el periodo de cuentas por

cobrar del sector es un mínimo de 30 días.

Por otro lado, la asociación aliada para el abastecimiento de las semillas de copoazú

trabaja con un pago contra entrega de sus productos. Luego de 5 años en los que la empresa se

consolidará y generará una imagen de sostenibilidad y confianza tanto como para sus clientes y

proveedores se espera negociar la reducción de los días de cuentas por cobrar a 20 días y la

ampliación de las cuentas por pagar a 7 días.

Inventarios

En cuanto a inventarios, tanto la estacionalidad de la cosecha de copoazú como de la

venta de las coberturas hacen necesario el almacenamiento de producto semi - finalizado

(pasta) listo para temperar y moldear. Así el inventario promedio anual se calculó en base a los

inventarios mensuales. Los días de inventario van disminuyendo conforme aumentan las ventas

y la producción reduciéndose en un 32% del año 1 al año 5 y en un 75% del año 6 al año 10.

8. Valor residual

Se proyecta la continuidad del negocio debido a que se ha trabajado en un

posicionamiento en el mercado y en el año 10 solo se tiene un 15% del total de mercado

potencial por lo que las perspectivas de crecimiento son atractivas debido a la alta rentabilidad

87

del negocio. Así se determinará el valor residual calculando el valor presente de los flujos

futuros (perpetuidad constante) en el año 10 lo que representa un monto de s/. 2,088,925.82.

9. Cálculo del WACC

Para el cálculo de la tasa de descuento se utilizó el modelo CAPM (Costo promedio

ponderado de capital). Se calculó el Ke (costo de capital propio) tomando los siguientes datos:

Tasa libre de riesgo (Rf): [promedio de 1995 – 2015] de rendimiento de los T – bonds

americanos con vencimiento a 10 años.

Prima de riesgo de mercado (Rm – Rf): El rendimiento del mercado (Rm) se obtuvo del

promedio de rendimiento del índice S & P desde el año 1995.

Beta desapalancada del sector de procesamiento de alimentos para mercados emergentes

y el riesgo país: Se obtuvieron ambos datos de la página de Aswath Damodaran8,

reconocido profesor de finanzas de la Stern School of Business at New York University.

Kd (costo de la deuda): Corresponde a la tasa del préstamo brindado por uno de los

socios que se mencionó al inicio del capítulo.

Para cálculo del WACC en soles se hizo el ajuste con la tasa de inflación de USA

(0.20%) y de Perú tomadas a Setiembre de 2015 (3.4%).

De esta forma se calculó un WACC del 15.51% con el cual se descontaron los flujos

(Ver anexo AH ).

8 Cálculo obtenido de: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html

88

10. Ratios de evaluación económica

Con los supuestos y proyecciones expuestos se obtuvo los siguientes ratios para la

evaluación económica del negocio:

Tabla 30: Ratios de evaluación

VAN a 10 años (miles) s/. 601,791.34

TIR a 10 años 36%


11. Evaluación financiera:

Las condiciones del préstamo brindado por el socio son amortización constante y

periodo de gracia por tres años las cuales se exponen en el siguiente cuadro.

Tabla 31: Evaluación financiera

Saldo inicial Intereses Amortización Cuota Saldo Final

1

115,760

10,070 0 0

125,830

2

125,830

10,946 0 0

136,776

3

136,776

11,899 0 0

148,675

4

148,675

12,934

49,558

62,492

99,116

5

99,116 8622

49,558

58,180

49,558

6

49,558 4311

49,558

53,869

-


Descontando los flujos 9 luego del pago del préstamo se obtiene un VAN financiero de

s/. 623,251.07 y una TIR de 32.8 %, demostrando el negocio, luego del pago de obligaciones

aún es altamente rentable.

9 Utilizando el Ke (costo de capital del accionista) de 14.1%

89

12. Análisis de escenarios y sensibilidad:

La evaluación realizada se ha considerado bajo un escenario realista conservador, a

partir de la información obtenida en el estudio de mercado y en entrevistas realizadas a expertos.

Así, con el fin de medir como se afecta la rentabilidad del negocio en escenarios no

controlados se simulan los mismos considerando el cambio una o dos variables. Para la presente

evaluación se considerarán tres variables a sensibilizar ya que son las que determinan la

rentabilidad del negocio.

12.1. Sensibilización Precio:

El precio mínimo para que el proyecto siga siendo viable , es decir el precio (sin IGV)

que da como resultado un VAN igual a cero es de s/. 61. En este nivel de precio el margen de

contribución es del 72%, a comparación del 80% del escenario realista.

12.2. Sensibilización de Cantidad:

Se sensibilizó la cantidad inicial en Kg mensuales por número de clientes. De esta

forma se obtuvo una demanda inicial mínima de 7 Kg, en comparación de los 10 Kg del

escenario realista.

Tabla 32: Sensibilización de cantidad

Año 1 Año 5 Año 10


% Demanda Objetivo

10% 14.0% 15.0%


Producto

1558 4144 6220

Nro de meses al año

12.0 12.0 12

Nro de Kg por mes 7.0 11 12


90

12.3. Sensibilización Demanda:

Se sensibilizó el % de demanda inicial, se obtuvo una demanda inicial mínima de 13

hoteles/restaurantes, en comparación de los 18 iniciales del escenario realista.

Tabla 33: Sensibilización de la demanda inicial

Año 1 Año 5 Año 10


%Demanda Objetivo 7% 11.2% 12.2%


Producto

Nro de Kg por año 1558 4144 6220

Nro de meses al año 12.0 12.0 12

Nro de Kg por mes 10.0 14 15


91

13. Análisis de escenarios:

En base al análisis realizado se determinó que la variable clave que asegura la

rentabilidad del negocio es la demanda objetivo. Es decir, el número de clientes que se consiga

captar, retener y fidelizar. Si en un escenario realista se estimó alcanzar inicialmente un 10% de

la demanda potencial para el análisis de escenarios se evaluarán los principales ratios con 2

puntos porcentuales de diferencia por encima (12%, equivalente a 22 clientes) y por debajo (7%,

equivalente a 15 clientes) obteniendo los siguientes resultados.

Tabla 34: Análisis de escenarios

Pesimista Realista Optimista

VAN 355 602 996

TIR 27% 36% 49%

PRD 9 7 4

IR 1.01 2.14 4.86


14. Conclusiones

El principal objetivo del presente análisis financiero es determinar la rentabilidad del

negocio propuesto. Para ello se dimensionan las necesidades de los planes funcionales

anteriormente expuestos. De esta forma los supuestos tomados parten principalmente del estudio

de mercado y plan comercial así como el de operaciones y recursos humanos.

Así, se inicia de la proyección de las ventas para continuar por los principales costos y

gastos del negocio. Luego, se determina la estructura de financiamiento a tomar y la tasa de

descuento a utilizar. Finalmente se realiza la evaluación del estado de ganancias y pérdidas así

como de los principales ratios económicos obtenidos a partir del descuento de todos los flujos.

La evaluación descrita anteriormente determinó, en un escenario conservador, que el

negocio es rentable y que es posible recuperar la inversión con los supuestos de crecimiento

tomados. Sin embargo, se reconoce que el modelo presentado integra el riesgo fundamental de

comercializar un producto nuevo y la creación de un mercado nuevo.

Por tanto, se concluye que pese al estudio de mercado realizado y al alto interés en el

producto demostrado por el público objetivo, la demanda futura del producto es el principal

riesgo para la rentabilidad del negocio ya que puede diferir de las proyecciones realizadas. Sin

embargo, en un escenario pesimista igualmente se recupera la inversión.

92

Finalmente, el valor de este negocio se haya en la articulación de pequeños productores

con un nuevo mercado: el gastronómico. Así, se crea una ventana de oportunidad para su

desarrollo económico social a partir del aprovechamiento de un producto (semillas de copoazú)

que hasta el momento representaba para ellos un costo hundido. En este sentido la rentabilidad

del proyecto, pasa a un segundo plano, sin dejar de tener importancia en cuanto a asegurar la

sostenibilidad del mismo.

93

CONCLUSIONES

Actualmente, el sector de hoteles y restaurantes son un gran referente de la ruta

culinaria del país. De hecho, gran parte de ellos tienen como principal atracción la calidad y

exclusividad de los platos que ofrecen. Este mercado demanda actividades de constante

innovación en el desarrollo de nuevas propuesta. Por lo que el interés en la diversidad ha

influido gerando un cercanía cheff- pequeño productor y revalorizando los productos

regionales peruanos que vayan a ser usados en platos de fondo, bebidas o postres. En este último

caso se identifica la oportunidad de plan de negocios desarrollado.

Debido a que en el mercado actual solo se han desarrollado coberturas de chocolate, se

considera que la producción y comercialización de coberturas de cupulate impulsará la creación

de un mercado de coberturas de theobromas. Capaz de convertirse en un insumo de consumo

recurrente en las cocinas de restaurantes 4 y 5 tenedores y hoteles 4 y 5 estrellas. Debido a dos

factores claves, la generación de valor compartido con la Asociación El Progreso-Yanaocas y a

la característica exótica del fruto del que proviene: el copoazú..

Luego de haberse identificado la oportunidad, se desarrolló un estudio de mercado para

validar la demanda del producto por el público objetivo el cual dio como resultado que las

características más valoradas de la cobertura Amazú son su delicioso sabor, textura y el

exquisito aroma. Además, se validó la aceptación del sabor por parte de cliente final ; así como

también el posible uso con chocolatiers expertos que ven en el cupulate un producto versátil y

altamente valorado para la elaboración de postres gourmet.

Por esto, se identificaron los procesos necesarios para la comercialización de Amazú.

Por un lado, se plantea un modelo de valor compartido para asegurar el abastecimiento de

semillas de copoazú que permita un flujo de operaciones sostenible. En ese sentido el área de

operaciones tiene interrelacionada las fechas de cosecha con las de producción pues debe llevar

a cabo actividades con bastante minuciosidad para garantizar la calidad de la de producción.

Esta debe mantenerse hasta la entrega del producto por lo que el almacenamiento y

principalmente la capacidad de respuesta ante un nuevo pedido.

Por otro lado, se proponen estrategias de ventas para poder iniciar operaciones con un

10% de share de mercado y actividades a través del plan comercial que le permita a Amazú

atraer, incrementar y retener a sus clientes cultivando una relación de asociación. Este está

basado en la constante innovación y exclusividad por lo que además de ofrecer una cobertura

94

de excelente calidad también ofrecerá un servicio que responda a la exigencia del distinguido

público objetivo.

Se debe resaltar que estas actividades solo son posibles contando con talento humano

adecuado. Por ello el proceso de selección será incisivo en la búsqueda de los perfiles. El equipo

está confirmado por 6 personas lideradas por un administrador acompañado de dos personas

claves, el jefe de operaciones y el ejecutivo comercial. Al finalizar el periodo de evaluación se

termina con 8 personas dentro del equipo pues el número de clientes y el volumen de ventas

amerita la contratación de un asistente comercial y un asistente de operaciones.

Finalmente la inversión requerida por este plan de negocio es de s/.189 528 para ser

recuperada a partir del año cuatro. Esto asegura la rentabilidad del negocio con una tasa de

rendimiento de 51% que genera un valor actual neto de s/.1 000 364

En conclusión, considerando los aspectos del entorno, del mercado, de las operaciones,

del recurso humano y la rentabilidad el plan de negocio es viable, su aceptación por el público

objetivo comprobada.

95

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ANEXOS

99

ANEXO A: Requisitos legales y sanitarios

100

ANEXO B: Folleto Madre de Dios

ANEXO C: Proceso de productivo de copoazú

101

ANEXO D: Matriz entrevista a productores

Entrevistado Productor 1

Características del

entrevistado/a

Profesión Agricultor/Ingeniero Agroforestal

Lugar de Trabajo Puerto Maldonado e Inambari

Proceso al que aporta Sembrío, cosecha y proceso de elaboración de pasta de copoazú

Aporte a la

investigación

¿Tiene algún método

de trabajo de tierras? Viene trabajando sus tierras bajo la agroforestería y capacitando a más productores

sobre esto. Sostiene que los sistemas agroforestales con los que trabaja están

compuestos por gran diversidad de plantas que tiene un objetivo a corto, mediano o

largo plazo. A corto plazo, se siembras aquellas que van a proveer de oxígeno y van a

nutrir al suelo

¿Cómo se siembra el

copoazú?

Se diseña la ubicación por hectárea. Se siembra un promedio de 100 a 120 árboles por

hectárea a un distanciamiento de 10 mt por 10 mt

¿Cómo es el proceso

de trabajo con el

copoazú?

Durante las épocas de mayor producción (febrero-abril) nos agrupamos para

despulpar el coco.Este cosechado dura hasta 4 días pero una vez abierto solo se tiene

3 horas para decidir qué hacer con él pues se corre el riesgo de que la pulpa se pudra.

El siguiente pasa es llevarlo a máquina despulpadora para separar la semilla de pulpa.

La semilla se lleva al CITE productivo para realizar el proceso de fermentación aquí

(7 a 8 días de fermentación). Después de esto, las semillas son puestas a secar en unas

parihuelas de aproximadamente 200 kg de capacidad, proceso que puede durar hasta

10 días. Exactamente después se realiza el proceso de tostado en un horno para que

facilite el descascarillado. Finalmente, pasa a la etapa de molienda en la que se forma

una pasta que tras ser compactada es comercializada al público local como chocolate

de copoazú para tasa

Entrevistado Productor 2


entrevistado/a

Profesión Agricultor

Lugar de Trabajo Inambari

Proceso al que aporta Sembrío y cosecha de copoazú

Aporte a la

investigación

¿Cuánto copoazú

existe en su

Asociación?

La Asociacón está compuesta por 38 familias con tierras. Sin embargo, una parte de

ellas va y viene de su lugar de origen, Cusco. Por esto, solo entre 22-23 familias son

las que viven en El Progreso. En promedio cada uno tiene 3 hectáreas de sembrío de

copoazú y otros cultivos a la par.

¿Tiene algún método

de trabajo de tierras? Cáritas Madre de Dios nos ha capacitado en el trabajo de agroforestería, método que

venimos aplicando a nuestras tierras. Hemos empezado a combinar cultivos de

102

acuerdo a las necesidades del suelo.

¿Cómo es el proceso

de trabajo con el

copoazú?

Elaboramos pasta de copoazú para chocolate de taza. El fruto se despulpa bajo el

árbol. La pulpa se vende en el mercado y la semilla se fermenta aquí, se seca al aire

libre y luego se muele. En otras, ocasiones les damos las pastas a Cáritas para que

ellos nos ayuden a venderlo en las ferias en las que se presentan

103

ANEXO E: Proceso de producción de chocolate (Traducido de la

International Cocoa Organization – Summary of the process)10

Proceso Detalle

Limpieza Los granos de cacao son limpiados para remover el material ajeno o extraño.

Tostado

Para obtener el sabor y el color del chocolate los granos son tostados. La

temperatura, tiempo y grado de humedad depende del tipo de semillas usadas

y el tipo de chocolate o producto que se requiera obtener del proceso.

Descascarillado Se utiliza una máquina para remover la cascarilla de las semillas para dejar

solo los nibs de cacao

Alcalinización

opcional

Para desarrollar el sabor y el color, los nibs de cacao pueden experimentar

este proceso, generalmente con carbonato de potasio.

Molienda

Los nibs son molidos para crear licor de cacao (partículas de cacao suspendidas

en manteca de cacao). La temperatura y grado de molienda varía de acuerdo

con el tipo de nib usado y la producción requerida.

Prensa

El licor de cacao es prensado para extraer la manteca de cacao, dejando una

masa sólida llamada torta de cacao. La cantidad de manteca extraída es

controlada para producir torta de cacao de diferentes proporciones de grasa.

El licor de cacao es usado para producir chocolate con la adición de manteca. Otros ingredientes

como azúcar, leche y emulsionantes son agregados y mezclados. La proporción de los diferentes

ingredientes depende del tipo de chocolate que se esté haciendo.

Refinado La mezcla ahora va bajo un proceso de refinado viajando a través de rodillos

hasta que se forma una pasta fina. El refinado mejora la textura del chocolate.

Conchado El siguiente proceso, conchado, desarrolla más el sabor y la textura. El

conchado es el amasado o la búsqueda de finura. La velocidad, duración y

temperatura del amasado afecta el sabor. Una alternativa al conchado es un

10 http://www.icco.org/about-cocoa/processing-cocoa.html

104

proceso de emulsionado usando una máquina que trabaja como una batidora

de huevos.

Temperado

La mezcla se tempera o se pasa a un proceso de calentado, enfriado y

recalentado. Esto previene la descoloración y la pérdida de la composición en

el producto, previniendo la cristalización de la manteca de cacao.

Moldeado La mezcla se pone en moldes y se pone en una cámara de enfriamiento.

Empaquetado Se empaqueta para su distribución

105

ANEXO F: Pasta de “copulate” de la asociación el progreso (cupulate)

106

ANEXO G: Fotos de viaje a Loreto y Madre de Dios

107

ANEXO H: Mapeo de stakeholders

Grupo de

actores

sociales

Actor Rol Participación en el Proyecto

Públicos

Ministerio de la

producción

PRODUCE

Propiciar la descentralización productiva así como difundir y

promover el crecimiento de las inversiones para el desarrollo del

subsector industria de forma sostenible. Supervisa las actividades

de extracción y transformación de recursos.

Inversión y promoción para el

desarrollo de la agroindustria en la

zona. Durante el 2015 invertirá s/. 15

millones para la modernización del Cite

Productivo de Madre de Dios

Ministerio de la

agricultura

MINAG

Determinar políticas agrarias en coordinación con el Gobierno

Regional para la implementación de un sistema descentralizado

de planificación agraria. De esta forma se busca mejorar la

intervención gubernamental.

Define el marco normativo y las leyes

de juego en cuanto al plan y las políticas

agrarias desarrolladas para la región.

Gobierno Regional

Velar y fomentar la sostenibilidad del desarrollo regional. Para

ellos organiza y lleva la gestión pública regional, de acuerdo a sus

competencias, con el fin de contribuir al bienestar de la

población.

En conjunto con MINAG, determina la

normatividad y las acciones a seguir en

cuanto a regulación de políticas

agroforestales, extractivas y de

transformación.

Gobierno

provincial y

distrital

Lograr el desarrollo económico - social e institucional de la

provincia/ distrito velando por el bienestar de los pobladores y

por el uso sostenible de los recursos.

Trato continuo en cuanto a su relación

con la asociación "El Progreso"

108

Otros ONGs

Se dedican a la investigación agraria. Algunas de las más

importantes son el Fondo de las Américas del Perú (FONDAM),

Cámara Andina de Desarrollo (CAMANDES), Sociedad Peruana de

Derecho ambiental (SPDA) entre otros.

Manejan diversos proyectos

relacionados a la conservación

medioambiental y ligados al ámbito del

negocio en cuanto a agroforestería y

especies nativas.

Clientes Hoteles y

restaurantes

El nicho de mercado objetivo del modelo de negocio. A partir del

boom gastronómico, este sector ha venido creciendo e

incluyendo mayor número de actores en el desarrollo de su red

de aprovisionamiento.

Generan oportunidades de mercado

para los pequeños productores

Accionistas Socias del

proyecto

Monitoreo constante del desarrollo de AMAZÚPERÚ a nivel

comercial, económico y social.

Velar por el logro de los objetivos de

AMAZÚPERÚ

Colaboradores Empleados

calificados Esperan estabilidad laboral y un buen clima laboral

Actores estratégicos para el logro de los

objetivos de la empresa

Aliados

estratégicos

Asociación el

progreso

Son familias que viven de los frutos de la agroforestería. Reciben

los impactos que les genera el desfase entre la limitada demanda

local de copoazú con la sobreproducción de sus terrenos

Las familias beneficiarias mejoran sus

condiciones de vida al obtener

beneficios de la comercialización de un

producto (semillas de copoazú) que les

representaba un costo hundido.

Adicionalmente, con las herramientas

en cuanto a tecnología y supervisión

brindadas de los procesos iniciales al

desarrollo de chocolate pueden generar

mayores oportunidades de mercado.

109

ANEXO I: Balance Scorecard

Perspectiva Factor crítico de

éxito Objetivo Estrategia Indicadores Metas Programas de acción

Financiera

Rentabilidad del

Negocio

Incremento de ingresos

netos

Incremento del volumen de ventas

por cliente

Medición constante de la

rentabilidad por cliente

% De crecimiento de los

kilogramos vendidos

Margen Ebitda / Margen Neto

+120% al año 5

+258% al año 10

≥40% / 30% Acompañamiento

constante a la labor de

ventas

Evaluación semanal de los

rendimientos de los

procesos productivos,

Gestión que permita

asegurar la eficiencia en

costos de los procesos

productivos

Medir la eficiencia de cada etapa

del proceso productivo vs. el

incremento de los costos por

proceso

Ratio de eficiencia de cada etapa

del proceso

% de crecimiento de costos por

proceso

- Mantener la eficiencia en un

mínimo de 90%

- Proporcional al incremento de

las ventas

Gestión del

capital de

trabajo

Disminuir la inversión

necesaria de CTO

Negociación con clientes y

proveedores

Días de Cuentas por cobrar

Días de Cuentas por pagar

Año seis :

Dias de CxP = 7

Dias de CxC = 20

Generar una relación de

confianza con los clientes

basándose en el

cumplimiento de las

condiciones acordadas.

Luego, negociar las

condiciones de pago

ofreciendo condiciones de

atención personalizada

(sobre todo con los

clientes estratégicos)

Clientes

Imagen Crear una imagen de

marca

Participación en eventos y

exposiciones de chocolate Awareness de la marca

40% de clientes potenciales han

oído de la marca y la calidad del

producto.

Hacer estudio de mercado

Participación de

mercado

Incrementar el share de

mercado

Realización de visitas de

prospección

Incremento del número de

clientes

≤1% del total de la demanda

potencial

Prospectar al menos 14

clientes potenciales y a 2

cuya venta haya fallado

110

Relación con el

cliente

Asesorar en condiciones

de uso del producto

Seguimiento a los clientes

estratégicos

Número de postres que utilicen la

cobertura AMAZÚ por cliente

La utilización de la cobertura en

al menos 2 postres de todos los

clientes

Visitas semestrales a los

clientes estratégicos,

envío de información vía

e-mail

Liderazgo de

producto

Innovar en productos de

calidad

Desarrollo de nuevos perfiles de

cobertura

Aceptación y pedido de al menos

uno de los perfiles elaborados

Vende al menos 2 tipos de

cobertura por cliente

Elaborar anualmente al

menos 3 perfiles nuevos

de cobertura y someterlos

a testeo

Satisfacción del

cliente

Fidelizar al público

objetivo

Gestión de venta enfocada al

cliente

Encuestas de satisfacción

trimestrales a todos clientes

60% de los clientes indican estar

muy satisfechos, 30%

satisfechos y el 10% conforme

Seguimiento al

cumplimiento de las

políticas de venta y

creación de base de datos

con información

específica de cada uno.

Procesos

Internos Regulación social

Creación de valor

compartido

Destacar como un modelo de

negocio basado en la generación

de valor compartido

Número de agricultores formados

mediante el programa de

desarrollo de capacidades

5 representantes de familia

Realización de

evaluaciones a las

familias de la comunidad

en cuanto a organización y

conocimiento de manejo

de cultivo

Capacitación de los

representaste de cada

familia seleccionada para

entrar en el programa

Realización de reuniones

de seguimiento para

conocer los avances de los

representaste cada 6

meses

111

Porcentaje de proveedores que

cumplen totalmente con el código

de abastecimiento de AMAZÚ

PERÚ

100%

Capacitaciones sobre

código de abastecimiento

Realización de pruebas de

control de calidad

periódico

Seguimiento y

asesoramiento en los

procesos que efectúen

Gestión

operativa

Asegurar la calidad de

semilla seca adquirida

Adquisición la semilla seca luego

del co -proceso de post cosecha

Porcentaje de kilos de semillas

secas adquiridas que cumplen

totalmente con el código de

abastecimiento de AMAZÚ PERÚ

95%

Monitoreo de la

fermentación (Ph, acidez y

temperatura)

Capacitaciones a los

productores sobre los

procesos de cosecha y

post cosecha

Gestión de capacitaciones

de manejo de cultivo

Gestión

operativa

Asegurar el cumplimiento

de los estándares para el

proceso realizado en

fábrica

Control de producción final

defectuosa

Porcentaje de kilos de cobertura

de copoazú que cumplen

totalmente con el código de

abastecimiento de AMAZÚ PERÚ

95%

Realización de pruebas

para control de calidad en

cada proceso

Innovación Lanzar nuevos productos

al mercado

Diversificación de portafolio de

líneas de concentración de

copoazú

Número de líneas de

concentración en mercado 4 líneas al año 10

Realización de perfiles de

tostado y reuniones de

cata con clientes

estratégicos

Aprendizaje

y Desarrollo Motivación

Contar con los

trabajadores más

apasionados en cuanto a

la elaboración y

comercialización de

coberturas de copoazú

Desarrollo de eventos internos:

reuniones y talleres mensuales

Encuestas anónimas sobre

satisfacción y clima laboral

90% de los colaboradores se

sienten comprometidos con el

desarrollo de la empresa

Diseñar e implementar

reuniones de feedback

junto con talleres de soft y

hard skills

112

Desarrollo de

competencias

estratégicas

Fidelización del cliente

interno Capacitaciones Nivel de rotación

Tener una rotación de 1

trabajador cada dos años

Inscribir a los

colaboradores en

convenciones, talleres o

capacitaciones sobre

coberturas gourmet

anualmente

Cultura

organizacional

Concientizar e internalizar

el impacto de las

actividades en beneficio

de la sociedad(población

de Puerto Maldonado) y

el modelo de trabajo de

valor compartido

Inducción que permita interiorizar

las particularidades del modelo de

negocio y sus contribuciones

diferenciadas

Cuestionario virtual

100% de trabajadores

aprobados en cuestionario

virtual

Elaborar un video que

muestre a las familias de

la Asociación El Progreso

en Puerto Maldonado y

cómo AMAZÚPERÚ S.A.C.

los ayuda a mejorar sus

niveles de vida gracias al

valor compartido

113

ANEXO J: Matriz de entrevista a Juan Carlos Navarro

Entrevistado Juan Carlos Navarro Vega

Características del entrevistado/a

Profesión Ingeniero Agroforestal

Lugar de Trabajo

Secretario General de Cáritas Madre de

Dios

Proceso al que aporta

Conocimiento de la actual cadena productiva de

copoazú en Madre de Dios

Aporte a la investigación

¿Cuál es la importancia del copoazú

en Madre de Dios?

El cultivo fue introducido a Madre de Dios por el comité

de reforestación del Gobierno Regional tratando de

brindar opciones distintas a la minería ilegal como

actividad de generación de ingresos. Actualmente, su

pulpa es consumida por toda la población local en jugos,

refrescos, helados, kekes, etc.

¿Cuántas hectáreas del cultivo

existen en Madre de Dios?

A nivel Madre de Dios se cuentan con 500 hectáreas de

copoazú que generan cosechas activamente. La cosecha

de copoazú suele darse una vez al año; sin embargo, la

comunidad El Progreso cuenta con un microclima que le

permite tener una segunda cosecha atemporal.

¿Cómo se trabaja con el copoazú?

Cáritas Madre de Dios viene capacitando en el desarrollo

de agroforestería a los productores de copoazú en Madre

de Dios, incluyendo a la Asociación el Progreso. El lo que

respecta al copoazú, este cultivo se mantiene solo

limpiando la mala hierba que pueda crecer cerca. No

necesita ser regado, se trabaja para la agricultura de

secano, esta solo implicada que las plantas se nutren solo

de las lluvias.

¿Cuál es el estado actual de la cadena

productiva de copoazú?

La cadena productiva del copoazú solo tiene tres

componentes, el agricultor quien lo siembra y cosecha, el

vendedor de mercado y el cliente final quien lo consume.

En algunas ocasiones, la cadena se reduce a dos pues

quien lo siembra/ cosecha es quien lo vende. Esta está

114

desarrollada en base a la pulpa del fruto pues se siembra,

se cosecha y luego se vende en el mercado como pulpa

para refrescos. En otras ocasiones se vende directamente

a una fuente de soda para que preparen jugos o postres.

Respecto al uso de la semilla del fruto, este recién se ha

iniciado. Hasta hace un poco más de un año los

agricultores las botaban. Sin embargo, ahora están

probando elaborar tabletas de chocolates de copoazú

para taza, siguiendo el ejemplo de productores referentes

que están teniendo éxito en la venta de estas tabletas.

115

ANEXO K: Guía de entrevista

Guía de entrevistas a profundidad para el público objetivo:

Objetivos:

Acerca del mercado:

Identificar la hoteles y restaurantes de 4 o 5 estrellas / tenedores que vendan

postres

Conocer la marca de cobertura de chocolate preferida por los hoteles y restaurantes

de 4 o 5 estrellas/ tenedores.

Mapear el volumen de kilos que se demandan mensualmente en este nicho de

mercado

Acerca del producto:

Identificar las características más valoradas de nuestra propuesta de valor por parte

de los hoteles y restaurantes de lujo.

Obtener una calificación por cada atributo del producto

Validar la intención de compra del posible cliente y recomendaciones acerca de la

presentación del producto.

Recibir retroalimentación de la propuesta de valor.

Preguntas:

1. Cargo del entrevistado ¿Cómo describiría el servicio de su restaurante? ¿Cómo

describiría a sus clientes y sus principales gustos?

2. ¿ Cuál considera usted que son las principales características de su carta

especialmente en cuanto a postres

3. ¿Realizan sus propios postres o los compran hechos?

Si elaboran los postres ellos mismos:

¿Utilizan coberturas de chocolate para la preparación de estos? ¿Cuál es la

cobertura que compra?

¿Qué condiciones de compra le ofrece su proveedor? (En cuanto a calidad, rapidez,

tiempo de pago, beneficios adicionales, etc)

¿Cuánto tiempo lleva trabajando con su proveedor? Si es nuevo (menos de 6

meses), ¿A qué se debe su cambio? Si lleva más de 6 meses ¿Qué factor determina que

mantenga la relación?

Si no elaboran los postres ellos mismos:

¿Los postres que ofrecen contienen cobertura de chocolate? ¿Cuál es la principal

pastelería que recomendaría como proveedor de postres que contengan chocolate?

¿Qué características tienen los postres de esa pastelería que hace que la elija?

116

¿Sabe usted qué condiciones de compra le ofrece su proveedor de postres? (En

cuanto a calidad, rapidez, tiempo de pago, beneficios adicionales, etc)

¿Cuánto tiempo lleva trabajando con su proveedor? Si es nuevo (menos de 6

meses), ¿A qué se debe su cambio? Si lleva más de 6 meses ¿Qué factor determina que

mantenga la relación?

Se le presenta el brochure, el producto y el modelo de negocio propuesto.

4. Ordene los siguientes atributos por orden de importancia para nuestra cobertura

(siendo 1 lo más importante)

Atributos Cupulate

Aroma  

Sabor  

% de

Cacao  

Textura  

Color  

Precio  

Reputación  

5. Considerando todas las características de este producto ¿Qué es lo que usted valora

más?

o Producto nuevo/ exótico

o El producto posee el menor porcentaje de grasas saturadas

o Versatilidad para la preparación de postres

o El trabajo conjunto con la Asociación El Progreso

Si elaboran los postres ellos mismos:

Considerando todas las características de este producto. Por favor indique el rango

que usted consideraría adecuado para el mismo (soles por Kg):

o Entre 120 – 130

o Entre 110 – 119

o Entre 100 – 109

o Entre 90 - 99

¿Cuál es el peso de la presentación de cobertura de chocolate que normalmente

compra? ¿Usaría esta misma presentación para la cobertura que se le ofrece?

¿En qué otra variedad le gustaría encontrar el producto? (Fondant, con leche, de

sabores frutados, etc)

Si no elaboran los postres ellos mismos:

¿Cuánto más estaría dispuesto a pagar por un postre hecho a base de esta

cobertura?

117

¿Cuántos postres hechos utilizando el producto como insumo consideraría ofertar

en su carta en un primer momento?

6. De acuerdo a lo mostrado en el brochure, luego de probar la muestra y conocer su

precio ¿Estaría ud. dispuesto a comprar/ usar nuestra cobertura?

o De todas maneras

o Muy posiblemente

o No estoy seguro

o Posiblemente no

o De ninguna manera

Gracias.

118

ANEXO L: Resultado de estudio de mercado

Estudio hecho a 18 hoteles y restaurantes 4 y 5 estrellas/ tenedores para someter a cata AMAZÚ y

conocer la aceptación. Adicionalmente, se consultó a 2 chocolatiers líderes a nivel nacional y 1

jurado del 1°Concurso Nacional de chocolate 2015 con los mismos objetivos

RESTAURANTE/ HOTEL REPRESENTANTE

Westin Hotel & Resort Wilfred Dass- Jefe de cocina

AMAZ Restaurante Mauricio Barbón- Jefe de cocina

Malabar Restaurante Santiago Vidal – Jefe de Cocina

Hotel Belmond Víctor Hernán Castañeda Sánchez- Jefe corporativo de cocina

Fiesta Chiclayo Restaurante Virginia Navarro

Tragaluz Restaurante Johan Madura

Vivaldi Restaurante Leoncio Briceño

Novotel Hotel Demetrio Calcina

La Vista- Marriot Julio Ferrades – Jefe de Cocina

Papachos Junio pasos – Responsable de cocina

El Bosque Gladys Iman Lapache – Jefe de cocina

Mayta Omar Malpardita –Jefe de Cocina

Bombonier Omar Neyra Malache – Jefe de cocina

Hotel 1 No se cuenta con autorización para publicar nombre

Hotel 2 No se cuenta con autorización para publicar nombre

Restaurante 1 No se cuenta con autorización para publicar nombre



EMPRESA CHOCOLATIER

Dreams of Eva- Primer puesto en Internacional Chocolate Awards 2015 y Primer puesto en 1°Concurso nacional de chocolate 2015

Víctor Antonio Padilla

Cocama- Tercer puesto en 1° Concurso nacional de chocolate 2015

Sebastián Faura

Marañón Chocolate Brian Arthur Horsley, jurado del 1° Concurso nacional de chocolate 2015

119

Anexo L: Resultados del estudio de mercado (continuación)

Matriz consolidada de las 18 entrevistas a hoteles y restaurantes 4 y 5 estrellas/ tenedores

Objetivo ¿Qué lo distingue? Innovación Exclusividad Servicio Otros

Conocer las

características

del público

frecuente de

estos

restaurantes

Pregunta 1)

Descripción del servicio del

restaurante

Todos los

entrevistados

ven es esta

característica su

fortaleza

11 de los 18

entrevistados

optaron por

esta opción

Solo 3

seleccionaron

esta respuesta.

El resto da por

esta

característica y

no la considera

distintiva

Procedencia Edad Género Ocasión Preferencias

Descripción de clientes

Nacional y

Extranjera

Mayores de 25

años

Hombres y

mujeres

10

mencionaron

que son

reuniones de

negocios y los 8

restantes

mencionan que

no hay motivo

único

Características

de su cocina

Cuantificar (nro. de postres) Tipo de postres

Pregunta 2) Características de su carta

(postres) Está compuesta por mínimo 8 variedades de postres

Pregunta 3) ¿Realizan sus propios postres o los

compran hechos? Los 18 entrevistados mencionaron que realizan sus propios postres

Caracteristicas

del proveedor

El

restaurante elabora Cobertura que compran (marca y Los restaurantes compran entre 60-80 kg mensuales. Los hoteles entre Las coberturas más compras son Amador, Belcolade

120

(De coberturas

y/o de postres)

sus propios postres kilos mensuales) 100 y 150 kg mensuales de Puratos y Negusa

Calidad Rapidez Pago Otros

Condiciones de compra del

proveedor de coberturas Escogida por los

18

entrevistados

10

mencionaron la

importancia de

las condiciones

de pago

10 mención la

importancia de

cumplir con los

pedidos

(antigüedad del proveedor) Nuevo (menos de 6 meses) Más de 6 meses

Factor de la elección o

mantenimiento del proveedor

Todos llevan más de 6 meses

trabajando con su proveedor

Sin embargo, se debe mencionar que muchas veces

varían de proveedor en búsqueda de calidad

Determinar

atributos y

caracteristicas más

apreciadas del

producto y la

propuesta de

valor.

( 1 es el más importante) Aroma Sabor % de Cacao Textura Color Precio Reputación

Pregunta 4) Atributos del producto (ordenar

por importancia)

En promedio la

ubicación que le

dieron fue

de2.1

En promedio la

ubicación que le

dieron fue de

1.6

En promedio la

ubicación que le

dieron fue de 4

En promedio la

ubicación que le

dieron fue de

2.9

En promedio la

ubicación que le

dieron fue de

4.5

En promedio la

ubicación que le

dieron fue de

6.3

En promedio la

ubicación que le

dieron fue de

6.4

Marcar las dos características más

valoradas

Producto nuevo

exótico - % de grasa Versatilidad

Trabajo con

comunidades Observaciones

Pregunta 5)

Valoración de la propuesta

Los 18

entrevistados

valoraron esta

característica

Dos

entrevistados

seleccionaron

esta

característica

Seis

seleccionaron

esta

característica

Trece

entrevistados

seleccionaron

esta

característica

Cuantificar la

intención de

compra

El

restaurante elabora

sus propios postres

(90-99) (100 -109) (110 - 119) (120-130)

Rango de precios 9 seleccionaron

este rango

9 seleccionaron

este rango

Presentación (tabletas, pastillas, Peso (x Kg, cajas de cuantos gr, ¿Qué presentación les gustó más y cuánto

121

etc) bloques, etc) comprarían?

Presentación y peso que usan y

recomiendan Todos usan pastillas y Tabletas

Los 18 escogieron la presentación de 75% de

concentración. De los 18 , 2 adicionaron la de 84%

de concentración

(Fondant, con leche, frutado, etc)

Otra variedad recomendada

Medir niveles de

interés

De todas

maneras

Muy

posiblemente No estoy seguro

Posiblemente

no

De ninguna

manera

Pregunta 6) Intención de compra 13 5

Chocolatiers

Validar atributos

Seleccionar el

atributo distintivo

Aroma Sabor Textura Color Comentarios

Los 3

entrevistados

Brian Horsley mencionó que el sabor que tiene

refleja todo su origen selvático

122

ANEXO M: Matriz de especialistas

ANEXO M1: Representante de empresa de elaboración de coberturas y tabletas de chocolate gourmet. Theobroma Inversiones.

Objetivo Conocer el mercado de coberturas de

chocolate Conocer las relaciones con sus clientes de coberturas

Confirmación la factibilidad técnica

del desarrollo de coberturas de

cupulate

Data que Buscamos

Nombres de coberturas

con las que

mayormente trabajan

los hoteles y

restaurantes


mercado Volúmenes de Ventas Tipo de Relación

Proceso de

elaboración Pruebas

Entrevistado Renzo

Yachachin Tunque,

Jefe de operaciones de

Theobroma

Inversiones

(Cacaosuyo/Amador)

Las coberturas más

conocidas son Negusa

y Puratos. Negusa es

un sucedáneo que no

permite percibir el

verdadero sabor del

cacao; sin embargo,

muchos la eligen por el

bajo precio que tiene y

porque a muchos

peruanos les gusta que

el chocolate contenga

más azúcar que cacao.

Puratos, por su lado,

tiene líneas de distinta

que calidad que

Ofrecemos coberturas

de 3 porcentajes de

concentración

distintos porque el

porcentaje de

concentración no es

un factor excluyente

en la compra. Los

clientes les dan

distinto uso por lo que

comprar más de una

de las coberturas que

ofrecemos. Las

ventas en este

mercado son

estacionales siendo

Como empresa trabajamos con

varios restaurantes gourmet como

AMAZ o MALABAR. La

demanda promedio de a cobertura

que les vendemos es de 80 kg

mensuales. En el caso de Hoteles,

la demanda es mayor. Esta es de

120 kg mensuales promedio

Tenemos una relación

cercana con los clientes

top con las que

trabajamos, les ofrecemos

asesoría constante, visitas

a la fábrica, desarrollo de

perfiles especiales para

ellos.

Al ser un

theobroma muy

similar al cacao se

puede tener como

guía el proceso de

elaboración de

chocolate. Sin

embargo, se

realizarán pruebas

para identificar

las posibles

variantes a

considerar. Se

identificó que el

copoazú tiene

menor cantidad de

Se elaboraron 6

perfiles distintos

de coberturas de

cupulate en

colaboración con

las alumnas de

tesis. Realizando

variaciones en

concentración,

temperatura de

tostado, tiempo de

tostado, tiempo de

concado para

obtener cada una

de ellas.

123

dependiendo de esto

permite trabajar con un

buen sabor. Es una de

más antiguas en el

mercado por lo que

muchos ya están

acostumbrados a ella

Julio y Agosto los

mayores meses de

venta (20% aprox) ,

mientras de enero a

abril la venta es super

baja (2% aprox)

ácidos acéticos

que el cacao por

lo que las

actividades de

refinado y

concado pueden

hacerse al mismos

tiempo.

124

Anexo M2: Representantes de Hoteles y Restaurantes

Objetivo

Conocer las condiciones de

trabajo con su cobertura

actual

Conocer las condiciones para evaluar a un nuevo proveedor

Conocer cuáles son las

expectativas de innovación

en el mercado de Hoteles y

Restaurantes a partir de

productos regionales y

exóticos

Confirmación de posibilidad

de uso de las coberturas en

postres. Necesidad de nuevos

productos regionales.

Data que

Buscamos

Nombres de

coberturas con

las que

mayormente

trabajan los

hoteles y

restaurantes

Usos que se les

da a las

coberturas de

chocolate y

kilos de

compra por

cada uso

Descripción de

proceso para trabajar

con un nuevo

proveedor

Características que más valora de un

nuevo proveedor

Mención de

las

actividades

que realiza

para

garantizar la

innovación

en cuanto a

su oferta de

platos con

insumos

nuevos

Comentar la

experiencia que

haya tenido

trabajando con

proveedores de

frutos exóticos

Validar la

aceptación de

las coberturas

AMAZÚ

Qué

condiciones de

compra le

gustaría tener

con

proveedores de

productos

exóticos como

el nuestro

Entrevistado:

Víctor

Hérnan

Castañeda

Sánchez,

Chef

corporativo

de Hoteles

El entrevistado

trabaja con

coberturas

nacionales e

internacionales

gourmet

Se distingue la

compra de

coberturas por

uso de ocasión:

para eventos

generales, para

atención del

restaurante,

Se evalúa que la

empresa proveedora

esté constituida,

cuente con número de

RUC, con registro

sanitario, no tenga

deudas, de plazo de

pago de 30 días,

Se valora la relación calidad-precio, se

compara el producto con otros cinco

que se encuentren en el mercado y se

toma en consideración que el valor del

producto justifique el precio. No

necesariamente se elige el más barato,

sino aquel cuyo valor justifique el

El Chef sale

al mercado a

evaluar

llegada de

nuevos

productos

regionales,

conversa con

El entrevistado

manifiesta su

experiencia

trabajando en

Astrid y

Gastón, la

preferencia por

beneficiar al

El

entrevistado

ha probado el

fruto

copoazú, pero

no ha

probado

coberturas

Se busca

capacidad de

producción,

versatilidad del

producto,

tiempo de pago

de mínimo 30

días,

125

Belmont para servicio a

la habitación,

entre otros se

utiliza una

cobertura

genérica. Para

eventos de

ejecutivos,

internacionales,

o clientes VIP

se utiliza una

cobertura

gourmet

permita realizar una

visita a su centro de

operaciones, tenga

buenas prácticas,

entre otros.

precio. vendedores

de los

mercados

para conocer

más sobre el

insumo,

informa a su

área

logística

quienes se

encargan de

buscar

proveedores

y avisarles

que

necesitan de

un nuevo

producto,

recibe

muestras y

evalúa la

versatilidad.

pequeño

productor como

estrategia para

asegurar

insumos de

calidad y

sostenibilidad

del producto.

Se evita

trabajar con

intermediarios,

las ONGs por

ejemplo no

cumplen con el

abastecimiento

porque hacen

experimentos

sociales y

además porque

la gastronomía

no es su

actividad

principal. Se

valora sobre

todo la

capacidad de

abastecimiento

con la que

cuente el nuevo

proveedor.

hechas a base

del fruto.

Luego de

degustarla

resalta el

sabor cítrico

del producto,

rescata la

versatilidad

que podría

añadir un

sabor como

ese a sus

platillos y la

exclusividad

que tendría su

negocio al ser

uno de los

primeros en

tener este

insumo.

innovación

constante, que

el producto al

ser exótico

cuente con una

historia que les

permita

transmitir a su

público el

trabajo de la

asociación

productora.

Todos los

permisos de

funcionamiento

y un precio que

justifique el

valor del

producto.

El entrevistado

trabaja con

Negusa,

Belcolade y

Carat

Se compran de

30 kg de

cobertura

gourmet y de

50 kilos de

cobertura

genérica. El

precio varía

entre el rango

de S/.100 y

S/.170 soles

dependiendo la

cobertura.

Se prefiere comprar al

mismo productor y no

a intermediarios,

quienes pueden fallar

desabasteciendo a la

empresa o teniendo

un trato injusto con

las comunidades. Las

negociaciones

demoran

aproximadamente 1

mes.

Valoran la oferta de otros productos

junto con el principal, por ejemplo que

no solo le abastezca de cobertura sino

también de aceites y otros productos

que complementen el uso del producto

actual. Así como una asesoría sobre

mejoras del producto.

126

Wilfred Dass

, Jefe de

Cocina de

Westin Hotel

& Resort

El entrevistado

trabaja con

coberturas

Amador de

Theobroma

inversiones

Se distingue la

compra de por

uso. Es decir se

compra más de

una

concentración

de cacao pues

se utilizan en

distintos

postres.

El área logística

evalúa el historial de

la empresa

proveedora. El plazo

de pago es 30 días. Se

busca sostenibilidad

en el abastecimiento y

la calidad de mismo.

Esta debe mantenerse

desde las muestras

que dejan para

probarlas hasta el

pedido que se realiza

Se valora la exclusividad que el

proveedor pueda darle en cuanto al

producto

Si bien hay

una carta fija

por un

periodo de

tiempo, cada

miembro de

la cocina

tiene espacio

a innovar y

probar la

aceptación

del resultado

en el menú -

buffet que se

ofrece

diariamente.

Este

normalmente

se basa en

comida

peruana por

la

preferencia

dl cliente

local.

Se ha trabajado

con frutos

exóticos como

el aguaymanto

que luego de

ser puestos en

buffet y al

observar su

demanda, se

incorporó a la

carta.

Luego de

degustarla la

cobertura de

copoazú, Le

encanta el

sabor, rescata

el aroma

distintivo que

le encuentra,

la textura

cremosa que

identifica. Su

jefa de

postres desea

comprar el

producto.

Además de

solicitar

autorización

para

exponerlo en

una

convención

gastronómica

en la que

participará

representando

al instituto de

cocina en el

que enseña.

Asegurar el

abastecimiento

constante y

sostenible,

Recibir un

producto que

más allá de ser

exótico permita

contar la

historia de su

procedencia.

Un precio de

introducción

por un mes y

30 días de

espera para

realizar el pago

.El precio no es

un factor

determinante si

la calidad lo

justifica.

Prefiere comprar al

mismo productor o

establecer el mayor

nivel de cercanía con

ellos.

Valoran mucho la asesoría que puedan

brindársele del producto sobre todos si

se trata de algo nuevo

127

Anexo M3: Representantes Chocolatiers

Objetivo Conocer el mercado de coberturas de chocolate Obtener feedback del plan de negocios

Confirmación de posibilidad de uso de

las coberturas Amazú en postres.

Necesidad de nuevos productos

regionales.

Data que

Buscamos

Nombres de

coberturas con las

que mayormente

trabajas

Características del mercado Importancia de la idea de

negocio

Validar aceptación de la

cobertura Amazú

Proceso de

elaboración Pruebas

Víctor Antonio

Padilla,

chocolatier de

Dreams of Eva

(Oro en

International

Chocolate Awards

2015 y oro en el

1°Concurso

Nacional del

Chocolate 2015)

El entrevistado

trabaja solo con

coberturas Amador

y en algunas

ocasiones solicita

el desarrollo de un

perfil especial para

él. Esto para

salvaguardar la

calidad de su

producto

El mercado de coberturas de

chocolate es amplio pero

muchas no son de calidad.

Por ejemplo, Negusa se basa

en precio descuidando el

sabor del cacao. Coberturas

como Orquídea y Amaz son

más elaboradas y preservan

el buen sabor del cacao; sin

embargo, aún les falta

trabajar en los sabores

adicionales que transmiten

en la cobertura así como en

el aroma del mismo.

Considera la idea bastante

relevante pues se alinea con

la tendencia europea de

desarrollar productos en base

a otros theobromas. A demás,

lo considera un sabor muy

aprovechable ya que le

otorga una personalidad

especial distinta a la del

chocolate, perfecta para

innovar.

La cobertura de 75% de

concentración fue la elegida

como su favorita. Le

encuentra un sabor a frutos

secos como las nueces o

castañas .Además, mencionó

que quisiera trabajar con la

cobertura en el desarrollo de

nuevos productos para su

portafolio.

Se contó con la

ayuda del

entrevista para

el desarrollo del

proceso de

temperado ,

templado y

moldeado de 4

perfiles

elaborados

El entrevistado sostiene

que la cobertura puede

usarse en bombones,

trufas, tortas y en

general en los postres en

los que se use chocolate.

Sin embargo, cree que

no puede usarse para

elaborar ganaches de

corte. Además, recalca

que esta cobertura no es

un sustituto del

chocolate sino una

alternativa nueva en el

mercado.

128

ANEXO N: Prospección de clientes

129

ANEXO O: Política de venta

POLÍTICA DE VENTA

El presente documento es de uso exclusivo del Jefe Comercial, para una adecuada gestión de ventas

y cuidado de la imagen corporativa.

La política de venta tiene como objetivo:

1. Aumentar el número de clientes.

2. Retener a los clientes actuales.

3. Aumentar el número de kilos pedido por cliente.

4. Contribuir con la imagen corporativa.

Dada la naturaleza del público objetivo es importante que AMAZÚ proyecte profesionalismo,

calidad y cumplimiento a sus clientes al momento de realizar sus transacciones comerciales, ya que

la pérdida de uno solo podría significar la pérdida de hasta tres otros que mantengan relación entre

ellos.

Es por ello que el Jefe Comercial debe esforzarse en mantener una relación cercana con todos los

clientes en especial con aquellos que sean estratégicos para el negocio.

1. Política de ventas para aumentar el número de clientes

El acercamiento a un cliente potencial puede desarrollarse bajo las siguientes modalidades: envío de

e-mail corporativo solicitando una cita visita personal y por recomendación. En ambos casos la

comunicación estará dirigida a los siguientes puestos del Hotel o Restaurante:

Gerente General

Jefe de Cocina

Asistente del Jefe de Cocina

La clasificación anterior se ha realizado en base al poder de decisión sobre la compra de insumos

para los negocios a los que se busca atender. En ese sentido debe respetarse el orden jerárquico

propuesto.

130

a. Envío de e-mail corporativo:

El e-mail deberá ser enviado necesariamente desde el correo corporativo: [email protected] y

deberá contener la siguiente información:

1. Saludo

2. Presentación del Jefe Comercial

3. Breve introducción sobre el producto

4. Resaltar las cualidades del cliente potencial

5. Solicitar una cita

6. Despedida

7. Anexar el brochure

Asimismo, los emails deben ser enviados en el horario de 9am a 5 pm.

b. Visita presencial por recomendación

El Jefe Comercial deberá seguir las siguientes pautas de presentación:

1. Presentarse 15 minutos antes de la hora acordada

2. Usar vestimenta formal

3. Entregar tarjeta corporativa

4. Entregar una muestra de 600 gr de la cobertura al 75%

5. Utilizar un speech de venta adecuado.

6. No tomar más de 20 minutos por visita.

7. Despedida con invitación a visitar el local de operaciones.

8. Acordar fecha de segunda visita para obtención de feedback.

Se requerirán tres visitas del Jefe Comercial a los clientes potenciales para concretar una venta. El

plazo estimado es de dos semanas para la el caso de la obtención de feedback por la muestra dejada

en la primera visita. Y de tres semanas para la conseguir una intención de compra.

La entrega del producto la realizará el Jefe Comercial a la fecha que el cliente lo haya solicitado en

la intención de compra, adicionalmente se darán hasta 30 días adicionales de pago. Las horas de

reparto del producto se serán durante las horas laborables del Jefe Comercial que va desde las 9am

hasta las 6pm.

Se solicitará la firma de un cargo al momento de la entrega indicando la fecha de pago y cuenta de

abono.

mailto:[email protected]

131

2. Política para retener a los clientes recurrentes.

Dado que la atención de los clientes no será estándar, debido a que cada uno mantiene una política

de inventario distinta, se han establecido pautas que el Jefe Comercial debe asegurarse de cumplir

para no fallar en la entrega del producto. De esta forma se logrará asociar un buen servicio y calidad

del producto con la marca lo que a su vez tendrá un impacto positivo en el aumento de pedido en

número de kilos y en la imagen corporativa.

El acercamiento a un cliente recurrente varía con el de uno nuevo porque ya se ha identificado al

contacto que tendrá la decisión de compra, de igual forma se plantea que el Jefe Comercial

mantenga un contacto constaste tanto con el Jefe de Cocina como con el Gerente General.

La comunicación con el contacto dentro de los restaurantes y hoteles debe realizarse por los

siguientes canales

1. Vía telefónica

2. Vía e-mail

3. Vía vista presencial

Cada que sea necesario transmitir una nueva información, recibir la solicitud de un nuevo pedido,

recibir alguna consulta o inquietud y darle seguimiento al consumo del producto.

El uso de vía telefónica debe ser mediante el uso del teléfono corporativo (local de operaciones) o el

del celular brindado por la empresa, nunca el número personal de Jefe Comercial o de cualquier

otro miembro de la organización ya que podría causar confusión en cuanto a dónde dirigirse para

realizar alguna consulta o pedido. Las llamadas al local se atenderán en horario de oficina mientras

que el del celular a cualquier hora.

El uso del e-mail con los clientes deber ser siempre el corporativo y nunca el personal siguiendo los

estándares de presentación tales como: utilizar el logo de la empresa como firma, con información

breve y concisa, siempre con cordialidad y con rapidez de respuesta.

Las vistas presenciales serán acordadas semestralmente e individualmente con cada cliente,

dependiendo de su disponibilidad, al menos 15 días antes de la fecha tentativa. Cada visita incluye

una muestra de 600gr para explicar novedades del producto, entre otros.

Asimismo, el Jefe Comercial estará a cargo junto con el Administrador de alimentar la base de

datos de los clientes estratégicos y no estratégicos de la empresa. Considerando información de

132

contacto, cantidad demandada por establecimiento, fechas de entrega (semanal, quincenal, mensual)

anticipación de envío, plazo de días por cobrar, recomendaciones, horarios de envío e información

relevante del sector.

Es indispensable el uso del google calendar para evitar incumplimientos en entregas y visitas.

En cuanto a la capacidad de producción y entrega del producto con los clientes estratégicos, se tiene

una capacidad de respuesta ante un pedido de medio día, dentro del horario de oficina, ya que la

acción del tableteado demora cinco horas, siempre y cuando se trate de un caso excepcional.

La atención regular de pedido se realizará con al menos 24 horas de anticipación ya que es

necesario realizar controles de calidad antes de hacer el envío del producto.

En el caso del pago se manejará la misma política que con los clientes nuevos, hasta 30 días de

cuentas por cobrar. El horario de envío dependerá de cada cliente.

De no cumplirse alguna de las políticas mencionadas en el presente documento, se realizará una

llamada de atención, de ser reincidente la sanción podría conllevar a la anulación de la comisión.

133

ANEXO P: Tipos de cobertura en tabletas de 100 gr

75%

75%

84%

84%

134

ANEXO Q: Diseño de empaque de muestras de 600 gr

135

ANEXO R: Brochure informativo sobre Amazú

136

ANEXO S: Test de logotipo

Estimado Chef,

Luego de haber revisado el brochure sobre las coberturas AMAZÚ, le presentamos el

siguiente test para conocer su opinión sobre las diversas alternativas de logo para el

producto.

¡Muchas Gracias!

Instrucciones:

Por favor marque del 1 al 2 las dos opciones que más le agrade, siendo 1 la que

más le guste y 2 la segunda que más le guste.

Describa lo que más le gusta de las opciones marcadas.

LOGOTIPO 1: LOGOTIPO 2: LOGOTIPO 3:

84%

83%

137

LOGOTIPO 4: LOGOTIPO 5: LOGOTIPO 6:

138

ANEXO T: Manual básico de identidad corporativa

MANUAL BÁSICO DE IDENTIDAD CORPORATIVA

Cada organización debe definir su propia identidad corporativa ya que de ella depende el

desarrollo de una imagen corporativa poderosa que la diferencie de sus competidores y que

atraiga a su público objetivo (BAÑOS & RODRIGUEZ, 2012, p. 44)

En ese sentido la imagen corporativa, al igual que la marca, están en la mente del público objetivo

y a ella contribuye toda la comunicación voluntaria e involuntaria de la empresa hacia su público,

como la comunicación de cualquier otra procedencia.

Por lo anterior el presente manual tiene como único propósito el correcto uso y referencia de

dicha imagen. Cualquier uso indebido o contrario al señalado en el presente manual será

considerado como incorrecto y será desconocido por la empresa.

1. Objetivos

- Construir una imagen corporativa fuerte que refleje la identidad y los valores de la

empresa y de esta forma se contribuya al posicionamiento de la marca en el público

objetivo.

- Proyectar unión, profesionalismo y calidad con nuestros clientes y en espacios públicos y

virtuales en dónde participe la empresa.

- Lograr lazos de pertenencia, respeto y orgullo con todos los socios de la empresa así como

de los stakeholders con un logotipo único que represente la esencia del producto.

2. Logotipo

El logotipo que se presenta a continuación es de uso exclusivo de la empresa AMAZÚPERÚ S.A.C.

139

Fundamentación del Logotipo El logo previamente presentado busca proyectar las siguientes características de la empresa:

producto de origen selvático, natural, saludable, social y medio ambiente responsable, innovador y

de alta calidad.

Adicionalmente al logotipo presentado se ha desarrollado una variante para ser utilizado cuando

el espacio sea más reducido y sea necesario abreviarlo.

Retícula

Se puede observar a continuación la dimensión del logotipo para que éste sea usado

apropiadamente y se mantenga legible al ser utilizado en diversas presentaciones.

140

Color

Se han utilizado los colores morado, blanco y mostaza.

Morado: Elegido en honor al pasado incaico de los

Yanaocas, ya que en el imperio del Inca el morado

era símbolo de alegría, debido a que del mismo

color es la flor de la papa, por lo que se asociaba

con la abundante cosecha. Asimismo, el morado

presenta la verdad, el amor y la pasión.

Dorado: Elegido debido a su relación con el sol y a

la divinidad, la eternidad y la santidad que éste

representa, además de representar el color de la

semilla madura del copoazú y de representar

emprendimiento.

Blanco: Elegido por ser un color positivo que

refleja pureza.

Tipografía

En el caso del logotipo principal la letra utilizada para el Isotipo es Feathergraphy Decoration

Regular en tamaño 26.21pt, en cuando al Isologo se trata de la Times New Romance Regular de

tamaño 4.5pt.

En el caso del logotipo de uso interno la letra utilizada para el Isotipo es Fishfingers en tamaño

39.37pt, en cuando al Isologo se trata de la letra Times New Romance Regular de tamaño 8.26pt.

Variaciones de uso

El logotipo de AMAZÚ puede ser utilizado en las siguientes presentaciones siempre y cuando las

letras sean legibles, tanto la del isotipo como la del isologo; no se alteren las variaciones de

colores ni se modifique el gráfico del copoazú.

141

o Versión en escala de grises:

Usos Incorrectos:

No se aceptará cambiar el color del logotipo, deformarlo o cambiar las dimensiones.

EL LOGOTIPO PODRÁ SER UTILIZADO ÚNICAMENTE BAJO LAS ESPECIFICACIONES ANTERIORMENTE

MENCIONADAS

142

ANEXO U: Página web

144

ANEXO V: Proceso de abastecimiento

145

ANEXO W: Costos del flete

146

ANEXO X: Proceso de producción

147

ANEXO Y: Flujograma del proceso de distribución

148

ANEXO Z: Layout

149

ANEXO AA: DAP

1 Cosecha Operativa 60 Cosecha fruta entera

2 Inspeccionar Operativa 30 En zona de clasificación

3 Abrir y despulpar Operativa 60 En despulpadora/ zona de procesamiento

4 Fermentar (1) Operativa 1440 En zona de fermentación

5 Rotar y evaluar Operativa 5 En zona de fermentación












17 Secar Operativa 8640 En zona de secado

18 Prueba de humedad Operativa 5 En zona de secado

19 Almacenar semillas secas Operativa 20 Traslado a almacén

20 Despacho a Lima Operativa 60 Traslado a fábrica

21 Revisión y segregación Operativa 30 En zona de producción

22 Tostado Operativa 180 En zona de producción

23 Descascarado Operativa 40 En zona de producción

24 Molienda Operativa 56 En zona de producción

25 Refinado y Concado Operativa 720 En zona de producción

26 Templado y moldeado Operativa 720 En zona de producción

28 Refrigeración Operativa 30 En zona de producción

29 Empaque Operativa 60 En zona de empaque

20,821 22 3 3 -

20,616 140 65 -

Sub Total (minutos)

Sub total minutos desagregado

D.A.P DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN COBERTURA DE CUPULATE

Proceso: Producción Cobertura por lote de 98kg 3 personas "El Progreso"/Amazú

Paso Actividad TipoTiempo

(minutos)

Flujo

Observaciones

150

ANEXO AB: Régimen Laboral de las Mypes de acuerdo a la SUNAT11

11 http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/regimenLaboral.html

151

ANEXO AC: Descripción de puestos

Anexo AC1: Descripción de puestos Jefes de operaciones

152

Anexo AC2: Descripción de puestos Asistente Administrativo

153

Anexo AC3: Descripción de puestos Administrador

154

Anexo AC4: Descripción de puestos Jefe Comercial

155

Anexo AC5: Descripción de puestos Operario Parcial

156

Anexo AC6: Descripción de puestos Asistente de operaciones

157

ANEXO AD: Proceso de reclutamiento

158

ANEXO AE: Proceso de selección

159

ANEXO AF: Cotizaciones de las maquinas

160

ANEXO AF: Cotizaciones de las maquinas (continuación)

161

ANEXO AG: Estado de ganancias y pérdidas

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

(En Miles de Soles)

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

VENTAS 186 243 310 399 485 599 646 694 744 796

Cobertura 177 232 295 380 462 570 615 661 709 759

Otros ingresos 9 12 15 19 23 29 31 33 35 38

COSTO DE VENTAS 65 74 89 107 131 155 163 178 186 195

Costo Directo 40 48 63 80 104 127 135 148 157 165

Remuneraciones 13 13 17 22 33 41 41 48 49 50

Insumos y materiales 27 36 45 58 70 87 93 100 107 115

Costo Indirecto 25 26 26 27 27 28 29 29 30 30

162

Alquileres fábrica Lima 23 23 24 24 25 25 26 26 27 27

Mantenimiento Local (soles mes) 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3

Seguros (soles mes) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Otros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD BRUTA 0 121 169 221 292 354 444 483 517 558 601

163

ANEXO AG: Estado de ganancias y pérdidas (continuación)

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

GASTOS ADMINISTRACIÓN Y VENTAS 0 128 133 132 131 138 145 151 149 152 155

Remuneraciones

113 117 116 114 121 127 133 131 134 136

Vigilancia y limpieza

5 5 5 5 5 5 5 6 6 6

Servicios Básicos

6 6 6 6 6 7 7 7 7 7

Viáticos de viaje

5 5 5 5 5 6 6 6 6 6

Promoción y Publicidad

8 8 8 8 8 8 9 9 9 9

Investigación y desarrollo

2 2 2 2 3 3 3 3 3 3

Viaticos venta

2 2 3 3 4 4 4 5 5 5

Comisiones

5 5 5 5 5 9 9 10 10 10

PREOPERATIVOS 44

EBITDA -44 -7 36 89 161 216 299 331 368 406 446

164

Depreciación

8 8 8 8 9 9 9 9 7 7

UTILIDAD OPERATIVA -44 -16 28 80 153 208 290 323 359 399 438

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -44 -16 28 80 153 208 290 323 359 399 438

Impuesto a la Renta

3 4 5 6 7 87 97 108 120 132

UTILIDAD NETA -44 -19 24 75 147 200 203 226 251 279 307

165

ANEXO AH: Flujo de caja

FLUJO DE CAJA

(En Miles de Soles)

DESCRIPCION Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

UTILIDAD NETA -44 -19 24 75 147 200 203 226 251 279 307

(+) depreciacion

8 8 8 8 9 9 9 9 7 7

Variación Capital de Trabajo -22 -21 -14 -13 -16 -15 13 30 -36 -4 -4

FLUJO OPERATIVO -66 -31 19 71 139 194 224 264 224 283 310

INVERSIONES AF -89 0 -1 -1 -1 -6 0 -1 0 -1 0

VALOR RESIDUAL

0 0 0 0 0 0 0 0 0 2689

166

FLUJO ECONOMICO -155 -31 17 70 138 188 224 263 224 282 2999

Tasa de descuento 12%

factor de descuento 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3

FLUJO DESCONTADO -155 -28 14 50 89 109 116 123 93 105 1006

167

ANEXO AI: Modelo financiero

Ver en CD “Modelo Financiero Amazú”

168

ANEXO AJ: Análisis PESTA y 5 Fuerzas de Porter

ANÁLISIS EXTERNO

El objetivo de realizar un análisis externo es reconocerse como parte de un mundo de

organizaciones que interactúan entre ellas y que pueden generarse impactos directos e indirectos. Se

busca evaluar las tendencias y hechos que podrían tener algún tipo de impacto en la empresa,

identificar las oportunidades y amenazas claves para poder aprovecharlas y gestionarlas y generar

una cultura de aprendizaje continuo al interior de la organización a partir de experiencias externas.

Para esto, se utilizarán tres herramientas claves: el análisis PESTA que evalúa el entorno

indirecto, las cinco fuerzas de Porter para el entorno directo. Finalmente, se concluirá el capítulo

con inputs claros para formular, ajustar y diseñar estrategias de negocio.

MACRO TENDENCIAS


169

Análisis PESTA

Factores Político

La legislación peruana ha establecido una ley que promueve la inversión en la Amazonía

peruana. Esta es la Ley de Promoción de la Inversión en la Amazonía (Ley n° 27037) la cual tiene

como objeto “promover el desarrollo sostenible e integral de la Amazonía, estableciendo las

condiciones para la inversión pública y la promoción de la inversión privada” (Congreso de la

República del Perú, 1998, p. 2) En el 2009, el pleno del congreso aprobó prorrogar esta ley hasta el

31 de diciembre del 2015.

El beneficio de esta ley se encuentra en que los contribuyente ubicados en la Amazonía

“que desarrollen principalmente actividades agrarias y/o de transformación o procesamiento de

productos calificados como cultivo nativo y/o alternativo en dicho ámbito, estarán exonerados del

Impuesto a la Renta.” (Congreso de la República del Perú, 1998, p. 7) Los cultivos considerados

dentro de cultivo nativo se encuentran, el taperibá y el camu camu. El copoazú no se encuentra en

esta lista de cultivo por lo que no accede a este beneficio.

Por otro lado, en la ley está estipulado que el Estado debe invertir en esta zona tanto en

infraestructura como en servicios básicos. En cuanto a la infraestructura, el Estado debe invertir en

corredores viales de penetración a la Selva, así como en obras de mejoramiento de la infraestructura

portuaria. (Congreso de la República del Perú, 1998).

Asimismo, desde marzo del 2014 los Decretos 015-2013-EM y 006-2014-EM publicados en

el diario El Peruano establecen un sistema de cuotas de combustible en zonas geográficas sujetas al

régimen especial. Esto se debe a que la gasolina y el petróleo son considerados insumos para el

narcotráfico y la minería ilegal. Esta última es un actividad que durante los años 2011-2013

(P21:22013) incrementó considerablemente en Madre de Dios pero que luego de dejar efectos

desérticos en las tierras de cultivo está siendo rechazada por gran parte de los pobladores.

En cuanto a los permisos necesarios para trabajar con alimentos, la Dirección General de

Salud Ambiental es la que otorga el Certificado de Registro Sanitario de Alimentos y Bebidas

industrializados y la Habilitación Sanitaria de Establecimientos de Fabricación de Alimentos y

Bebidas. Así mismo, las personas que trabajen en el proceso de transformación del producto deben

estar registradas por medio del carné de salud, el cual certifica la salud e higiene del portador del

carné. (Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA), s/f)

170

Factor Económico

En el contexto mundial actual, mientras que la Reserva Federal estadounidense (FED)

concluyó su programa de estímulos, el Banco Central Europeo (BCE) y el Banco de Japón (BOJ) se

encuentran en sus etapas iniciales de programas de estímulos cuantitativos en un entorno de

crecimiento mundial bastante flojo (Lopez - Doriga, 2015). Es así como durante el último año el

dólar estadounidense se ha venido apreciando frente a la gran mayoría de monedas a nivel global, lo

que en el caso peruano ha sido de aproximadamente 11.5% en los últimos 12 meses (Diario

Gestiòn, 2015)

De esta forma, la volatilidad del tipo de cambio USDPEN en el último año ha estado

influida por el entorno macroeconómico relacionado con las perspectivas de la política monetaria de

la FED y del mercado laboral estadounidense. Sin embargo, la debilidad del crecimiento económico

(0.2%) y del mercado laboral estadounidense del primer trimestre del año sugiere que un

incremento de la tasa de interés de la FED se eleve en la próxima reunión de Setiembre sea poco

probable. (Diario Gestiòn, 2015)

Durante el primer trimestre del 2015 la balanza comercial peruana se vio afectada por una

caída de los precios de los productos tradicionales y por un menor volumen de exportación debido a

la caída de la producción. Sin embargo, frente a las presiones del alza de tipo de cambio el Banco

Central de Reserva del Perú (BCRP) ha primado sus intervenciones para frenar la depreciación del

nuevo sol frente a una posible reducción de la tasa de referencia para reactivar la economía.

Además, para promover los créditos en soles ha reducido varias veces el encaje en moneda local y

ha dispuesto medidas que inyecten liquidez en la divisa peruana.

Es así que en el contexto peruano actual se encuentra en una etapa de volatilidad financiera

y de expectativas limitadas de crecimiento del PBI. La recuperación de la economía con respecto a

la desaceleración del año pasado se espera que esté influida por los sectores primarios, la inversión

pública y la inversión en infraestructura. (Falen, 2015) Sin embargo, la tasa de crecimiento anual

del 4.2 % esperada por el MEF (Ministerio de economía y finanzas) durante este año podría verse

limitada por los factores macroeconómicos como son la caída de los precios de las materias primas,

la posible alza de la tasa de interés de la FED y la desaceleración económica de China.

Por otro lado, las expectativas de emprendimiento en el Perú continúan en alza pese al

contexto actual. Un reciente sondeo realizado a más de 100 pequeños empresarios de la Cámara de

Comercio de Lima (CCL) reveló que el 65% de los empresarios de la pequeña y mediana empresa

confían en que este año sus ventas se incrementarían con respecto al 2014. Sin embargo, factores

como la informalidad y los sobrecostos laborales son los que más desalientan la creación y el

171

crecimiento de la mediana y pequeña empresa, además del acceso a capital de trabajo. (Diario

Gestión , 2015)

Para el presente plan de negocios, los factores mencionados son importantes por cuanto

vemos que las perspectivas en el corto plazo indican un crecimiento económico menor al esperado

y por tanto, un menor consumo. Sin embargo, los impulsos del BCRP para desdolarizar la economía

podrían influir en las tasas bancarias para dar acceso al capital de trabajo. Además, otro factor

importante es el reconocimiento por parte del estado de la necesidad de apoyo a otros drivers o

motores de la economía ya que dado el contexto actual se tienen que implementar mayores

reformas. Este gobierno ha iniciado algunas de ellas, como el plan de diversificación industrial, el

cual brinda un espacio de oportunidad para el desarrollo de ideas de negocio.

Factores Sociales:

El boom gastronómico que vive nuestro país ha servido como herramienta para mejorar la

imagen del Perú y elevar el autoestima nacional. Definitivamente la gastronomía tiene una función

articuladora, que en adición a lo mencionado, involucra a la agricultura. Esta ha derivado en

desarrollo de la relación cocinero-campesino como una alianza con la pequeña producción que

busca preservar la calidad de los ingredientes, conservando y revalorizando la biodiversidad, uno de

los tesoros aún ocultos del Perú (Asociación peruana de gastronomía, 2013).

De esta forma, se entiende la influencia del boom gastronómico en la revalorización de los

cultivos regionales. De hecho, cada fruto/cultivo que se utilice para la preparación de una entrada,

plato de fondo o postre cobra un valor especial si es peruano y tiene una historia que contar a través

de su cultivo.

Factores Tecnológicos:

En muchos países latinoamericanos se ha ido desarrollando el mercado de chocolates. Sin

embargo, no en todos estos se han desarrollado maquinaria para la producción industrial del mismo.

Países como Chile, Brasil y México son quienes vienen generando tecnología para poder gestionar

un proceso completo de elaboración de chocolates. En Perú, una empresa nacional que viene

esforzándose en eso es IMNSA

Por otro lado, cada vez son más las formas distintas a las maquinarias en las que la

tecnología se vincula con el chocolate. Empresas como TCHO12

pueden fabricar chocolate desde

una app. El CEO de esta y fundador de publicaciones como Wired, Louis Rossetto, contaba con un

12

https://www.tcho.com/

172

pasado estrechamente vinculado a la tecnología lo que le sirvió para revolucionar la manera de

producir chocolate y combinar ambas “ciencias”.

El app desarrollado parte del proceso de fermentación y segmentación del cacao. Los

agricultores suben a la nube los resultados obtenidos luego de estas dos actividades. La nube de

datos conocida como Cropster es una plataforma digital donde son enumerados los detalles como

defectos físicos de los granos de cacao: su sequedad, color o daños causados por hongos, además

de enlistar propiedades cualitativas como el aroma, sabor, acidez, cuerpo y otras 20 características

más.

Factores Ambientales:

Respecto a los factores ambientales a tomar en cuenta, se desarrollarán los dos más

relevantes; primero, la minería ilegal en Madre de Dios y luego, el efecto del fenómeno del niño.

La Minería ilegal es una actividad económica que consiste en la explotación de minerales

metálicos, como el oro, y no metálicos como la arcilla, sin control ni regulación social ni ambiental.

Esta actividad llega a Madre de Dios alrededor de los años 80 bajo el contexto de crisis política,

recesión económica y crisis campo.

El nivel de penetración que ha alcanzado esta actividad es alto y ha generado

consecuencias relevantes como la destrucción de tierras agrícolas aluviales y la calidad del agua.

Las mejores tierras agrícolas en la Amazonía son las aluviales a lo largo de los ríos, y precisamente

en estas zonas también operan diversos tipos de dragas. De hecho, Sidney Novoa, representante de

la Asociación para la conservación de la Cuenca Amazónica, afirma que de febrero a julio del 2015

se deforestó 225 hectáreas (Ampudia, 2015).

Esto va en detrimento de la producción agrícola sostenible. Mientras lo que respecta a la

calidad del agua, la descarga a los cursos de agua de gran cantidad de sólidos en suspensión afecta

la calidad del agua. Incluso en los ríos Puquiri y Caychive los sólidos en suspensión llegan a 50000

ppm partes por millón (Ampudia, 2015).

Sin embargo, algunos cultivos son trabajados con técnicas que no implican el uso de agua.

Uno de ellos es el copoazú que se trabaja bajo la técnica de agricultura del secano, que es aquella en

la que el ser humano no interviene con agua, solo espera la proveniente de la lluvia.

El segundo factor ambiental a considerar es el fenómeno del niño. Este es un cambio en el

sistema océano que contribuye a cambios significativos del clima y que concluye abarcando a la

totalidad del planeta. Se conoce con el nombre de “El Niño”, no solamente a la aparición de

corrientes oceánicas cálidas en la costa de América , sino a la alteración del sistema global océano-

173

atmósfera que se origina en el Océano Pacífico Ecuatorial generalmente en un periodo

comprendido entre diciembre y marzo (Servicio Nacional de meteorología e hidrología del Perú,

2015)

Este fenómeno origina cambios en la circulación atmosférica lo que altera el clima global.

En el caso del territorio peruano, que es un área normalmente seca, se humedece con

precipitaciones intensas que normalmente ocasiona efectos adversos para la agricultura. Sin

embargo, existen cultivos como el copoazú que crece en suelos húmedos y no sufren ningún daño

con la presencia de este fenómeno.´

Análisis 5 fuerzas de Porter

Para realizar una evaluación del entorno directo de AmazúPerú.SAC.se analizará la

situación de la industria en la que se encuentra, producción y comercialización de coberturas

copoazú.

Rivalidad entre los competidores

Actualmente, no existe empresa que se dedique a la producción de coberturas de copoazú

en Perú por lo que se puede concluir que no existe competencia directa.

Poder de Proveedores:

Como se mencionó en el capítulo anterior, se trabajará con la asociación de productores “El

Progreso” quienes nos abastecerán de semillas secas. De hecho, en todo Madre de Dios existe una

gran oferta de productores que cuentan con capacidad de vender semillas. Sin embargo se debe

considerar una pequeña curva de aprendizaje para que trabajen ésta según especificaciones y

calidad demandada.

174

Amenaza de sustitutos:

Actualmente, la única cobertura de un theobroma distinta a la del copoazú es la cobertura de

chocolate. Sin embargo, no se pueden considerar sustitutos para la elaboración de postres pues

tienen aromas y sabores particulares.

Poder de consumidores:

Los consumidores tienen poco poder de negociación porque en cierto grado AMAZÚ es un

producto único. Definitivamente, como empresa siempre se está dispuesto manejar precios con un

porcentaje de negociación con clientes especiales o por volumen de venta.

Amenaza de entrantes:

El desarrollo de coberturas de theobromas distintos al copoazú aún es visto muy a largo

plazo por expertos en el sector. De hecho, se considera que el sabor de estos no amerita el trabajo

que demanda elaborar productos con estos frutos.

En la siguiente tabla se muestra el consolidado de la evaluación numérica de las fuerzas de

Porter. La cual muestra una industria favorable.

175

ANEXO AK: Diapositivas

Ver en CD “Gestión de Ventas y negociación comercial”

176

ANEXO AL: Autorización de uso y publicación de entrevistas

Expertos:

Víctor Padilla

177

Sebastián Faura

178

Brian Horsley

179

Marcel Tamayo

180

Renzo Yachachin

181

Juan Carlos Navarro

182

Restaurantes y Hoteles

Mauricio Barbón- Amaz Restaurante

183

Omar Neyra –Bomboniere Restaurante

184

Santiago Vidal –Malabar Restaurante

185

Victor Castañeda – Belmond Hotel

186

Wilfred Dass – Westin Hotel&Resort

187

Gladys Iman – El Bosque

188

Julio Ferrades – La Vista (Marriot Hotel)

189

Junior Pazos –Papachos Restaurante

190

Leoncio Briceño – Restaurante Vivaldi:

191

Demetrio Calcina –Novotel Hotel

192

Omar Malpartida –Mayta Restaurante

193

Johan Medina- Tragaluz Restaurante

194

Virginia Navarro -Fiesta Chiclayo Gourmet Restaurante

Amazú Final Impresión Versión Final2

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