Almirante brown Hacia un plan de desarrollo local por Ezequiel Eliano
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Hacia un plan de desarrollo local Diagnosticando la realidad y delineando estrategias para el desarrollo económico y social
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Hacia un plan de desarrollo local
Diagnosticando la realidad y delineando estrategias para el
desarrollo económico y social
2
Documentos de trabajo
Imágenes obtenidas del sitio Web del municipio. http://www.almirantebrown.gov.ar/
3
Contenido
INTRODUCCIÓN. GENERALIDADES ......................................................................................... 5
¿Qué es el desarrollo? ¿Cuál ha sido la evolución del concepto? ...................................... 5
Localización geográfica, clima y relieve. ............................................................................. 7
Distancias desde Almirante Brown. .................................................................................... 8
Población y vivienda. .......................................................................................................... 8
Hogares, viviendas y calidad de vida. ................................................................................. 9
SECCIÓN 1 ............................................................................................................................. 12
Estructura productiva e inversión: dinámicas .................................................................. 12
Sector Industrial Planificado Burzaco (Sipab) ................................................................... 14
Empresas radicadas en el SIP de Almirante Brown .......................................................... 16
SECCION 2. ............................................................................................................................ 18
La necesidad de plantear estrategias de desarrollo local ................................................ 18
Hacia un plan de desarrollo local. .................................................................................... 20
Recorriendo someramente casos exitosos de desarrollo local ........................................ 21
Otro caso de interés podría ser el del partido de Tandil. ................................................. 22
En Almirante Brown, ¿por dónde se debería empezar? Hacia allá vamos. ..................... 24
SECCIÓN 3. ............................................................................................................................ 26
El primer paso: La formación de una Agencia de Desarrollo Local (ADL) ........................ 26
Organigrama de la ADL ..................................................................................................... 27
Pensando el desarrollo en Almirante Brown: de la abstracción teórica a la realidad
concreta ............................................................................................................................ 31
Programa de promoción de la competitividad y desarrollo territorial ............................ 31
1) MARKETING TERRITORIAL. ........................................................................................ 32
Componente 1: Creación de un centro de servicios en el SIP .......................................... 33
Creación de un Centro de Servicios .................................................................................. 33
Componente 2: Promoción de sectores estratégicos: Diseño, Marketing y .................... 35
TICs ................................................................................................................................... 35
Incubadora de proyectos y empresas .............................................................................. 36
4
Componente 3: Promoción de proyectos de turismo histórico y gastronómico y espacios
en la zona de Ministro Rivadavia ...................................................................................... 39
2) FORTALECIMIENTO DEL FUNCIONAMIENTO DEL MERCADO DE TRABAJO .................. 41
Componente 1: Programa de capacitación laboral y escuela de oficios .......................... 41
Componente 2: Fortalecimiento de la Oficina de Empleo Municipal .............................. 44
Componente 3: Enseñanza de oficios y programa de pasantías durante la cursada de los
estudios secundarios ........................................................................................................ 45
3) INTERNACIONALIZACIÓN DE PYMES Y COMERCIO EXTERIOR ..................................... 47
Componente 1: Impulso Exportador a las PyMEs ............................................................ 47
Componente 2: Inversión en intangibles (Certificaciones de Calidad) ............................ 49
Componente 3: Difusión de herramientas de innovación productiva ............................. 51
4) FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES EMPRESARIALES PARA EL ACCESO AL SISTEMA
.......................................................................................................................................... 53
Componente 1: Fortalecimiento de las capacidades contables y administrativas de las
PyMEs locales ................................................................................................................... 55
Componente 2: Asistencia técnica en la elaboración de planes de negocios .................. 56
Componente 3: Difusión de oportunidades de financiamiento para inversión productiva
.......................................................................................................................................... 57
5) FORTALECIMIENTO DE CLUSTERS ................................................................................ 57
¿Cuánto tiempo llevará en implementarse el Plan de Desarrollo Local? ........................ 60
Comentarios finales .......................................................................................................... 61
5
INTRODUCCIÓN.GENERALIDADES
¿Quéeseldesarrollo?¿Cuálhasidolaevolucióndelconcepto?
El presente trabajo está orientado a la búsqueda y concertación de algunos lineamientos
de base para pensar el desarrollo local en el partido de Almirante Brown. En consecuencia,
tal vez lo primero que debe plantearse es qué se entiende actualmente por desarrollo y
cuál es su posible aplicación en términos territoriales.
En los últimos años, la noción respecto al concepto pareciera haberse enriquecido,
abandonando el enfoque tradicional que lo condicionaba casi exclusivamente al
incremento de los recursos en términos financieros o monetarios, para dar lugar a una
nueva visión integradora que lo presenta como resultante de la interacción de múltiples
actores involucrados en el proceso de crecimiento y utilización eficiente, coherente y
consensuada del potencial local. En los enfoques modernos, asimismo, el territorio deja de
ser un simple soporte físico para transformarse en protagonista. En efecto, se hace
imprescindible tomar en cuenta sus características particulares recursos naturales,
estructura productiva, entramado empresarial, grado de conocimiento alcanzado en
materia científica, mercado de trabajo, dotación de infraestructura y la composición del
sistema social y político para poder coordinar acciones que permitan aprovechar las
oportunidades locales existentes y facilitar la formulación de los objetivos que se esperan
alcanzar de un plan de desarrollo local.
En sus varias dimensiones (económica, humana, sustentable, social e institucional), el
desarrollo local y el desarrollo en términos generales, busca cumplir con metas que
incorporen una variedad de alternativas tales como sustentabilidad ambiental, generación
de empleo, identificación de potencialidades productivas, desarrollo de infraestructura
básica, mejora de la distribución funcional del ingreso hacia las clases trabajadoras,
promoción de recursos locales, y la construcción de una oferta territorial atractiva y
distintiva.
Por tal motivo, el desarrollo económico es un proceso que requiere, además de la
participación de los múltiples actores de la sociedad civil, de los sectores productivos,
académicos y profesionales, además del diseño de políticas mixtas orientadas a impulsar
la organización de las unidades de producción e incentivar también el surgimiento
permanente de nuevas unidades, con la finalidad de impulsar la competitividad de las
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pequeñas y medianas empresas en los mercados nacionales e internacionales mediante la
construcción de redes empresariales que actúen como generadoras de economías de
escala y reducción de los costos de transacción, creando mayor rentabilidad, mayor
crecimiento económico, mayores niveles de empleo y, asimismo, una distribución
equitativa de ese mayor crecimiento y esa mayor rentabilidad.
Para incentivar la competitividad del sistema productivo resulta determinante promover
la incorporación de innovación al sistema productivo local, no sólo aquellas de orden
tecnológico, sino también de gestión y organizacional. A su vez se requiere de la
formación de recursos humanos a partir de programas de capacitación que se ajusten a la
demanda existente, los que permitan elevar el nivel de conocimiento de los trabajadores
en actividad y también incluir a aquellos que carecen de oportunidades laborales para
asegurarles mejores condiciones de vida. La capacitación y la formación debe exceder la
simple búsqueda de adaptación a la estructura productiva existente, planificándose
también en función de aquella estructura productiva que se plantea como objetivo para el
territorio, impulsando la creación de un mercado de trabajo dinámico dentro del cual, a su
vez, muchos de los trabajadores encuentren canales posibles aunque difíciles de alcanzar
que los lleven a iniciarse en los caminos del emprendedorismo.
Por otro lado, no debe obviarse que, además de las medidas orientadas a fortalecer el
mercado de trabajo, se requiere, entre otras políticas, de aquellas que apunten al
incentivo de sectores estratégicos, de actividades productivas con elevado potencial de
crecimiento, sustentables, sostenibles y generadoras de empleos calificados, todas
actividades que cumplen un rol fundamental en las nuevas formas de concebir el
desarrollo económico y social.
Este trabajo caracteriza el concepto de desarrollo como un cambio ascendente y continuo
que tiene como objetivo transformar el medio para lograr un crecimiento equitativo,
estable y participativo que sirva como base de cambios estructurales que potencien el
capital social, la calidad de vida y el aprovechamiento racional, planificado y estratégico de
los recursos humanos, naturales y geográficos con que cuenta la ciudad.
A lo largo de las primeras páginas del presente trabajo se realizará una descripción general
de las características sociales y productivas del partido Almirante Brown con el objetivo de
proveer información relevante que permita conocer su perfil e identificar, en secciones
posteriores, los lineamientos fundamentales sobre los cuales se debería elaborar su plan
de desarrollo local y dónde se presenta posible la intervención y la planificación de
políticas públicas. Comprender el enfoque actual de desarrollo (en sus múltiples aristas)
resulta vital para impulsarlo, de la misma manera que conocer la realidad es el punto de
7
partida para planificar y generar aquellos cambios deseados que permitan,
fundamentalmente, mejorar la calidad de vida de los vecinos de Almirante Brown.
Localizacióngeográfica,climayrelieve.
Almirante Brown se encuentra ubicado en el segundo cordón del conurbano Bonaerense,
en el noreste de la provincia de Buenos Aires, a 25 Km. de Capital Federal. El partido
presenta una extensión de 129,33 Km2, ubicados exactamente en las coordenadas 34°47´
Sur y 58°23´Oeste.
El tipo de clima característico de la zona es el templado pampeano húmedo, el cual
presenta una época de lluvias que se extiende entre octubre y marzo y cuyo promedio de
precipitaciones suele alcanzar los 1000 mm. anuales. La zona suele verse afectada, en
mayor o menor medida, por vientos como la Sudestada que viene del Océano Atlántico
(en los meses fríos) y el Pampero o Viento Sur que atraviesa la Patagonia (en los meses
cálidos), proviniendo del anticiclón antártico. Las temperaturas máximas medias superan
los 23° C en verano, mientras que las mínimas promedian los 9° C en invierno.
Los suelos presentan las típicas características de la pampa húmeda, aptas para
actividades agrícola‐ganaderas. De todas maneras, la elevada densidad poblacional
reserva este tipo de actividades para la localidad de Ministro Rivadavia, donde las zonas
rurales aún no han sido urbanizadas en su totalidad.
8
Por otro lado, la zona no cuenta con recursos hídricos abundantes potables,
fundamentalmente debido al elevado nivel de población y a la contaminación que han
sufrido las napas.
En materia de sismología, el partido presenta riesgo nulo de ocurrencia de movimientos
sísmicos.
DistanciasdesdeAlmiranteBrown.Cuadro I:
Fuente: En base a elaboración propia
Poblaciónyvivienda.
El partido de Almirante Brown contaba, de acuerdo al Censo de Población y vivienda del
año 2010, con 552.902 habitantes. Estos guarismos significaron un incremento
poblacional inter‐censal de un 7,2% respecto de los 515.556 habitantes censados en el
año 2001. En este sentido, resulta interesante mencionar que, en términos absolutos, la
población se incrementó en 37.346 personas entre el año 2001 y el 2010, cifra inferior a la
Destino Distancia KM
Bahía Blanca 579
Bariloche 1323
CABA 21
Córdoba 658
Corrientes 788
Jujuy 1361
La Planta 43
Mar del Planta 366
Mendoza 977
Nuequen 980
Paraná 396
Posadas 870
Rawson 1104
Rosario 379
Salta 1345
San Juan 1009
San Luis 744
Santa Fé 419
Distancia desde Almirante Brown
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experimentada entre 1991 y 2001 (66.538), mostrando posiblemente una saturación de
espacios a poblar y el aumento del costo de la propiedad y los terrenos.
A simple vista, además, se observa que la dinámica de crecimiento poblacional se ha
comportado de modo menos activo en la ciudad que en el país tomado como un conjunto.
De hecho, la tasa de crecimiento poblacional en el país, en términos inter‐censales, fue de
un 10,57%, más de tres puntos que la tasa del partido.
En lo que respecta al peso poblacional relativo, el partido pasó de concentrar el 1,58% de
la población total de la República Argentina en el año 2001, al 1,38% en el 2010.
Asimismo, resulta de importancia mencionar que Almirante Brown, más allá de su
población propia, se encuentra ubicado en la zona sur del conurbano bonaerense. Con
una población estimada en más de 10 millones de habitantes, sumada a los 2.8 millones
de habitantes aproximados que viven en Capital Federal, la zona de influencia del partido
supera los 13 millones de habitantes en un radio de cerca de 60 KM.
Hogares,viviendasycalidaddevida.
Este breve acápite apunta a presentar información relevante que pueda permitir
comprender cuál es el nivel de calidad de vida de la población del partido. Así, se proveen
datos relacionados a características de los hogares, viviendas, y acceso a servicios
públicos.
En Almirante Brown, siguiendo los datos del último censo, existían hacia 2010 156.918
hogares.
En lo que respecta a la provisión de servicios públicos, la situación actual parece requerir
de cierta atención no parece haber sido tan positiva. En efecto, en lo que respecta a la
provisión de agua, por ejemplo, se observa en el último censo que tan sólo un 49,54% de
los hogares contaba con acceso a la red pública de agua corriente, conectada
internamente en su vivienda. En tanto, un 45,51% de los hogares tenía acceso al servicio
mediante una perforación con bomba a motor.
Por otro lado, los servicios sanitarios tampoco parecen haber evolucionado a un ritmo
suficiente como para cubrir el incremento poblacional del partido. En particular, la
cantidad de hogares con acceso a la red pública de cloacas era en el 2010 16,42%. Esto
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significa que, entre otras cosas, que 49,65% de la población debía recurrir a cámaras
sépticas y pozos ciegos, mientras que 33,51% de los hogares apenas recurrían a pozos
ciegos. Estos guarismos resultan desalentadores, debiendo convertirse esta,
probablemente, una de las áreas que mayor inversión pública puede requerir en el futuro.
Un dato adicional que vale la pena mencionar es el de la cantidad de hogares que
presentan necesidades básicas insatisfechas. De acuerdo a los últimos datos disponibles,
éstos ascendían a alrededor de 16.423. Así, el 10,47% de los hogares carecías de las
necesidades básicas establecidas por este índice.
Resulta interesante destacar otros datos reveladores que pueden dar cuenta del nivel de
vida de la población de Almirante Brown. Entre ellos, se destacan los datos del siguiente
cuadro, que dan cuenta de un mayor hacinamiento en el Municipio que en el promedio de
la provincia y del país. De hecho, se observa que en Almirante Brown es mayor la cantidad
de hogares en los cuales la población por cuarto supera una persona.
Cuadro II: Personas por cuatro (Municipio, Provincia y País)
Fuente: Elaboración propia en base a Censo 2010
Finalmente, cerca de un 5,5% de los hogares habitaba en ranchos o casillas y alrededor del
95% de los mismos lo hacía en casas o departamentos.
Dada esta descripción general del partido, un diagnóstico a priori parece sugerir la
existencia de un crecimiento poblacional por debajo de la media nacional y un ritmo de
expansión en la provisión de servicios públicos que no ha logrado cubrir sus necesidades.
Por estos motivos, se presenta urgente acudir a prácticas de planificación del desarrollo
local, realizando un análisis pormenorizado de la situación actual de calidad de vida dentro
del municipio y definiendo una estrategia de desarrollo de largo plazo, que posea una
11
lógica de funcionamiento que acelere la mejora de los niveles de vida de los habitantes de
la ciudad.
En lo que sigue, en la primera sección del trabajo se procede a realizar un análisis de la
estructura productiva del partido y la dinámica que ha presentado en los últimos años en
materia de inversión. Con ese trasfondo, en la segunda sección se explica el porqué de la
necesidad de impulsar políticas de desarrollo a nivel local, a la vez que en la tercera se
proponen algunos lineamientos básicos que debiera considerar una política de desarrollo
territorial. Para poder delinear tales consideraciones de política, previamente se procede,
ya en la sección primera, a realizar un análisis FODA. Así, en la sección tercera se comenta
el rol que adquieren las estrategias de impulso a la competitividad e internacionalización
de la estructura productiva y se presentan algunas ideas y proyecto concretos motivados
en el marco de lo que el presente trabajo entiende como factores que impulsan el
desarrollo.
Sobre el final se presentan las conclusiones más relevantes del trabajo.
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SECCIÓN1
Estructuraproductivaeinversión:dinámicas
Luego de haber presentado algunos datos generales que permitieron realizar una somera
caracterización de la ciudad, se propone en la presente sección centrar el análisis en las
características básicas que presenta la estructura productiva y la dinámica de la inversión
en territorio de Almirante Brown. Adicionalmente, se intentarán remarcar las principales
características en materia logística y de infraestructura que presenta el partido, para
poder finalizar la sección con el mencionado estudio FODA.
Un primer indicador que se podría utilizar como variable proxy, en lo que respecta a las
expectativas de inversión que manifiestan los empresarios para el partido, es el de los
anuncios de inversión registrados en los últimos años. Como puede observarse, siguiendo
una trayectoria similar a la experimentada a nivel nacional y provincial, los anuncios de
inversión han seguido una trayectoria ascendente hasta el año 2011, interrumpida por los
años de la crisis internacional del 2009 y luego alcanzando su pico en el año 2009 para
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mantenerse menos dinámica, en términos generales, entre los años 2011 y 2014. Desde
luego, lo ideal sería realizar un seguimiento puntual de cada una de las menciones
realizadas para evaluar su efectiva concreción, pero en principio no está de más destacar
que el municipio, en lo que respecta a este indicador, se ha mantenido entre los treinta
más dinámicos dentro del entramado de ciento treinta y cinco municipios que conforman
la provincia de Buenos Aires.
Gráfico I: Anuncios de inversión (en millones de dólares) Años 2002-2014
Fuente: relevamiento de medios periodísticos nacionales y provinciales.
En cuanto a los sectores que demostraron ser más atractivos en materia de anuncios de
inversión, se destaca el de Elaboración de productos alimenticios y bebidas, con casi el
40% del monto total de los anuncios registrados. Por otra parte, el sector de
Intermediación financiera fue el segundo más dinámico, con 30,77% del monto total
anunciado. Adicionalmente, se registraron anuncios en una quincena de sectores más, lo
cual da cuenta de una diversificación productiva relevante. Asimismo, también cabe
destacar que cerca de un 39% de del monto total de los anuncios correspondieron a
capitales nacionales, mientras que casi el 62% correspondieron a capitales extranjeros. A
continuación, en el siguiente cuadro se ilustra esta situación de manera precisa, pero
realizando el análisis en función de los bienes a producir en el partido:
49,69
107,02
44,12
4,79
15,38
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
110,00
120,00
2009 2010 2011 2012 2013
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Cuadro III: Inversiones anunciadas por producto (en millones de dólares) Años 2002-2014
Fuente: relevamiento de medios periodísticos nacionales y provinciales
SectorIndustrialPlanificadoBurzaco(Sipab)
En estos últimos años, el mayor crecimiento del sector manufacturero de Almirante
Brown se experimentó en el Sector Industrial Planificado de Burzaco. Conocer las
características de este crecimiento permitirá conocer gran parte de la situación productiva
actual del partido. Cuando se piensa en las ventajas que genera la radicación de las
empresas en este tipo de espacios, se encuentran realmente varias. En particular,
siguiendo los lineamientos que traza el Ministerio de Producción, Ciencia y Tecnología de
la provincia de Buenos Aires, se pueden enumerar, entre otras, las siguientes:
Brindan infraestructura básica y servicios.
Permiten un mejor ordenamiento territorial y utilización adecuada de la tierra. Permiten
mayor complementariedad productiva y la posibilidad del surgimiento de economías
externas.
Facilitan el conocimiento mutuo de la gestión empresarial, impulsando mejoras en la
capacidad de innovación y difusión de tecnologías.
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Favorecen el acceso a las políticas públicas de estímulo al sector, por ser un ambiente
propicio para ello.
Gozan de exenciones impositivas provinciales durante extensos períodos de tiempo
(impuestos inmobiliarios, ingresos brutos e impuestos sobre los sellos).
Estas son simplemente algunas de las ventajas que brinda a las firmas y al partido en
general, la radicación en sectores industriales planificados. Adicionalmente, cada sector
industrial puede gozar de ventajas particulares, en función de su situación logística, de la
facilidad de acceso a los terrenos, y de las exenciones impositivas a los tributos locales,
etc.
El SIP de Almirante Brown, que abarca unas 550 hectáreas aproximadamente, se
encuentra ubicado en la intersección de la Av. Monteverde e Hipólito Irigoyen de la
localidad de Burzaco, limitado por la Ruta Provincial 16, la calle José Ingenieros y Juan XXIII
y Arenales La ubicación del Sector se presenta estratégica, cercano a la estación del
ferrocarril, y a la vez, recorrido y comunicado por diversas líneas de transporte.
En lo que respecta a la conformación del sector, se observa una vez más como en el caso
de los anuncios de inversión analizados la confluencia de empresas de diferentes rubros
productivos. En efecto, actualmente, el parque cuenta con alrededor de doscientas firmas
que producen una gran diversidad de productos. El gráfico siguiente intenta dar cuenta de
ellos:
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EmpresasradicadasenelSIPdeAlmiranteBrown
Gráfico II: Participación (en %) por Rubro –Parque Industrial-
Fuente: Elaboración propia en base informe Ministerio de Industria
El SIP presenta una infraestructura de servicios completa (redes de energía de alta
tensión, redes de gas de alta presión, iluminación Pública, seguridad, mantenimiento de
espacios comunes y planes de forestación), emplea a más de 6.000 personas.
Luego de presentar diversos indicadores a lo largo de la presente sección que dan cuenta
de la realidad productiva del partido, se culmina la misma presentando un simplificado
estudio FODA acerca de la situación de Almirante Brown. Este tipo de técnica permitirá
establecer un estado de situación acerca de la realidad territorial y económica en la que se
encuentra el partido. El análisis FODA consiste en determinar, por un lado, cuáles son las
fortalezas y debilidades internas al municipio y, por otro, las oportunidades y amenazas no
controlables, en parte, en el nivel local.
Fortalezas:
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Ubicación geográfica y logística privilegiada.
Sector Industrial Planificado establecido y pujante Industrias instaladas y en
crecimiento.
Diversificación productiva.
Debilidades:
Déficit de oferta de estudios terciarios y universitarios. Escaso desarrollo
institucional.
Falta relativa de oferta de mano de obra calificada. Falta de conocimiento
territorial preciso.
Escasa planificación de políticas de desarrollo territorial y conocimiento de los
determinantes micro, meso y meta del desarrollo.
Oportunidades:
Expansión productiva y poblacional de la micro‐región de influencia (impacto
planificado internamente).
Ampliación del SIP y sus vinculaciones.
Plan de desarrollo local.
Sector privado emprendedor.
Impulso de políticas desde una Agencia de Desarrollo Local
Amenazas:
Expansión productiva y poblacional de la micro‐región de influencia (impacto no
planificado internamente).
Falta de planificación micro‐regional.
Escasez de incentivos para coordinar entre actores públicos y privados. Falta de
análisis de los determinantes del desarrollo.
18
SECCION2.Comprendiendo las estrategias de intervención del municipio hacia un plan de desarrollo local.
Lanecesidaddeplantearestrategiasdedesarrollolocal
Antes de la llegada la década de 1980, el desarrollo económico local se encontraba en
manos de planificadores urbanos. Las ideas sobre economía territorial se encontraban
circunscriptas a las de economías de escala y el ámbito local de producción era
considerado irrelevante. En efecto, el desarrollo económico local se enmarcaba en una
visión macro de los procesos económicos que consideraba la cuestión local como un
contexto pasivo para la búsqueda de mejorar los niveles de desarrollo. Por estos motivos,
el cambio territorial dependía fundamentalmente de iniciativas llevadas adelante por los
niveles superiores de gobierno (provinciales y/o nacionales), ya fuera a través de la
ampliación en la provisión de servicios o la realización de determinadas obras públicas o
proyectos de inversión. Los municipios solo debían proveer un adecuado servicio de ABL.
En la actualidad, la visión macro del desarrollo territorial se ha modificado
sustancialmente y las dimensiones de análisis del fenómeno local han cobrado una
relevancia notable. En este sentido, conviene comenzar mencionando que la mayoría de
las teorías actuales sobre desarrollo económico suelen considerar varios componentes,
necesidades y objetivos dentro de su definición, muchos de los cuales pueden ser
estimulados desde el ámbito local. Algunos de estos objetivos y necesidades son:
Objetivo de estimular la actividad económica local.
Objetivo de internacionalizar el sistema productivo local.
Objetivo de crear empleo, ingresos y formar recursos humanos.
Objetivo de satisfacer necesidades básicas.
Necesidad de llevar adelante procesos en los que participen tanto actores públicos
como privados, los cuales, a su vez, intenten coordinar estrategias de desarrollo de
largo plazo.
Necesidad de coordinación entre diferentes niveles de gobierno. Necesidad de
aprovechar ventajas competitivas locales.
19
A su vez, continuando con la línea de exposición, cabe destacar que la visión macro del
desarrollo económico territorial se ha enriquecido en los últimos años con el objetivo de
incorporar nuevas formas de análisis. En este sentido, cuando uno se centra en la
necesidad de apuntalar los niveles de desarrollo económico, se encuentra con que al nivel
de análisis macro se le han sumado otros niveles, los cuales pueden ser estratégicamente
desarrollados desde el ámbito local. Fundamentalmente, este nuevo enfoque, llamado
“teoría de la competitividad sistémica”, considera que la competitividad es un proceso
que no surge necesariamente de un cambio del contexto macro, ni tampoco depende
exclusivamente de los factores micro que caracterizan el funcionamiento de cada empresa
en particular. Por el contrario, la competitividad surge a partir de un patrón de interacción
compleja y dinámica entre el estado, las empresas, las instituciones intermedias y la
capacidad organizativa de la sociedad. Este fenómeno puede comprenderse en base a la
interacción entre cuatro niveles de análisis: el nivel macro, micro, meso y meta. El
siguiente diagrama resume el fenómeno de competitividad sistémica.
Gráfico III: Diagrama de Competitividad
Fuente: Esser, Hillebrand y otros - Revista de la CEPAL nº 59 (1996)
20
Ciertamente, cuando se entra en contacto con este tipo de teorías, inmediatamente surge
un rol activo para los gobiernos locales. Más allá que los municipios no cuenten con
herramientas de política que puedan influir sobre el nivel macro, existen tres niveles
alternativos en los cuales las políticas de desarrollo territorial a nivel local pueden resultar
fundamentales para elevar los niveles de competitividad del sistema productivo y, a través
de ese canal, generar un impacto sobre los patrones de desarrollo y la calidad de vida de
la población en su conjunto.
Haciaunplandedesarrollolocal.
En esta sección se ha sostenido que el rol del municipio resulta vital para poder fomentar
económicamente el territorio, a la vez que sus políticas se erigen como necesarias y no
excluyentes en la búsqueda de introducir nuevas innovaciones en el sistema productivo.
En otras palabras, se podría sostener que es el gobierno local quién, en conjunto con otros
actores, debe orientar sus políticas con el objetivo de crear nuevas oportunidades y un
entorno favorable relacionado estrechamente con el perfil productivo del territorio y la
matriz económica que quiere desarrollarse en el largo plazo. Para ello, desde los
municipios debe comprenderse cuál es el rol de los gobiernos subnacionales y cuál es la
posición de interrelación y coordinación que deben adquirir en su interacción con el
gobierno provincial y nacional.
Sin lugar a dudas, el accionar del municipio debe condensarse en un conjunto de
lineamientos estratégicos que logren proyectar el desarrollo productivo del partido en el
largo plazo. Asimismo, tales lineamientos estratégicos deben plasmarse en un Plan de
Desarrollo Local, que sirva como eje rector para las diferentes administraciones públicas,
que pueda debatirse desde luego, pero que contenga ejes de política que excedan el
simple mandato de las autoridades locales, de modo tal que los procesos de desarrollo
económico y social no se encuentren atados de manera directa a los tiempos políticos del
municipio. Dentro de tal plan de desarrollo se establecerán los objetivos, estrategias,
políticas y acciones puntuales a partir de las cuales se buscará impulsar la dinámica de
desarrollo del territorio.
El gobierno local debe trabajar en conjunto con sus empresas, generar políticas que
favorezcan el desarrollo de sus trabajadores, y fortalecer las redes de trabajo inter‐
sectoriales y las instituciones. Su eje de intervención debe ser coherente, transparente y
21
estable, garantizando a la sociedad civil estabilidad y una proyección del futuro estado de
situación del partido que le permita llevar adelante estrategias de inversión, innovación,
formación, etc., pensadas para plazos extensos de tiempo.
Para garantizar este tipo de intervenciones, la gestación de un Plan de Desarrollo, lo cual
resulta fundamental. Cabe destacar que dicho plan constituye un documento que
organiza, regula y orienta el cumplimiento del programa de gobierno y es el resultado
fundamental del proceso de planificación que se genera en el ámbito municipal. En
definitiva, no debe pasarse por alto que la principal utilidad de este tipo de planes
consiste en condensar las necesidades básicas de la población local y las estrategias con
las cuales se tratará de satisfacerlas.
Recorriendosomeramentecasosexitososdedesarrollolocal
Realizar un diagnóstico de la situación del territorio, de la disponibilidad de recursos, del
rol que cumplen diferentes instituciones y de las relaciones entre los diferentes actores
sociales que confluyen al interior del municipio, lo mismo que sus relaciones “hacia
afuera” Resulta de vital importancia para conocer el punto de partida desde el cual debe
comenzar a planificarse un entramado de políticas que impulsen el desarrollo económico
y territorial.
Para esto, tal vez convenga remitirse a algunos casos exitosos de otros municipios que han
logrado impulsar procesos virtuosos de desarrollo territorial. Los ejemplos, a su vez,
ayudarán a percibir cercana la posibilidad de gestionar políticas de estas características, y
ya no observarlas como situaciones lejanas, poco factibles de ser aplicadas en plazos
cortos de tiempo.
Una experiencia reciente en materia de desarrollo local, por caso, ha sido la definición de
un Plan Estratégico de Desarrollo por parte del partido de Zárate, en el cual se comenzó a
trabajar en el año 2007 y se presentó al entonces Ministerio de Producción y al Consejo
Federal de Inversiones (CFI) en busca de financiamiento. Para el caso de este municipio,
los lineamientos plasmados apuntaron al incremento de la calidad de vida de la población
a partir de los atractivos turísticos y culturales de la ciudad, fomentando circuitos de mini
turismo que generaran ingresos y empleos. Asimismo, en conjunto con el partido de
Campana, y aprovechando la máxima ventaja que les ofrece su entorno, han trabajado
con la Cámara de Servicios Portuarios y Fluviales de Campana y Zárate en el desarrollo de
22
un Plan Estratégico Portuario, fundamentalmente apuntando a organizar los lujos de
mercancía hacia y desde los puertos, una ventaja logística que poseen pocos partidos de la
provincia de Buenos Aires.
OtrocasodeinteréspodríasereldelpartidodeTandil.
Tandil es un municipio que presenta un nivel de industrialización relativo de los más
elevados de toda la provincia, en el cual históricamente se radicaron diversas empresas
pertenecientes a los sectores metalmecánicos y de alimentos y bebidas. Asimismo, más
allá de las bondades de su entorno, que le han permitido desarrollar el sector turístico y
diversos productos regionales identificados exclusivamente con la ciudad, en los últimos
años, el municipio ha logrado llevar adelante políticas exitosas que le han permitido
impulsar y fortalecer la radicación de empresas en sectores de elevada tecnología,
generadores de valor agregado y empleo de calidad. Tal es el caso del polo informático de
la ciudad, uno de los más dinámicos del país, dentro del cual operan alrededor de unas
cuarenta empresas.
Las posibilidades que han permitido que una ciudad logre alcanzar tal nivel de desarrollo
en un sector de estas características son varias. Principalmente, ha sido necesaria la
confluencia de coordinación entre el sector privado, el cual hoy se encuentra
representado por la CEPIT (Cámara de Empresas del Polo Informático de Tandil), el sector
académico, que principalmente a partir de la Universidad Nacional del Centro y sus
diversos centros de investigación ha proporcionado una notable oferta de formación de
profesionales en carreras afines, y los niveles gubernamentales tanto local como
provincial. El gobierno local se ha encargado continuamente de incentivar actividades de
capacitación y coordinar con áreas de gestión del gobierno provincial con experiencia en
el impulso de políticas de promoción y desarrollo para el sector. Tal es así que muchas de
las actividades se han coordinado con organismos provinciales tales como la Comisión de
Investigaciones Científicas de la provincia de Buenos Aires o las diversas Subsecretarías del
Ministerio de Producción, Ciencia y Tecnología. Así, el desarrollo del Polo Informático de
Tandil ha sido factible gracias a la interacción continua y coordinada que el municipio ha
propiciado entre el sector privado, académico y con los conocimientos de gestión
facilitados desde el nivel provincial de gobierno.
Otro de los casos particulares que merece la pena ser destacado es el de la ciudad de
Rafaela, en la provincia de Santa Fe, el cual no se trae a colación por cuestiones subjetivas,
23
sino por ser considerado por la literatura como un municipio que ha logrado resultados
exitosos en materia de desarrollo territorial, basado muchas veces en articulaciones
público‐privadas.
En efecto, en Rafaela se pueden observar, ya desde hace tiempo, claros intentos de
impulsar políticas de desarrollo local. En primer lugar, resulta notable la búsqueda de
insertar regional e internacionalmente su red productiva y la forma en que se ha trabajado
en la mayoría de los niveles mencionados de competitividad. Principalmente, se ha notado
una búsqueda muy fuerte de concertar políticas de innovación y de entrar en contacto en
una relación de reciprocidad con la sociedad civil. Adicionalmente, la capacitación de los
recursos humanos y del empresariado siempre ha sido muy fuerte, relacionando tal
formación con las necesidades que se identifican en la trama productiva. Finalmente,
también se observa un conocimiento notable de la economía local, lo que facilita el
impulso de políticas que tienden a fortalecer las cadenas productivas. Los esfuerzos
realizados desde el municipio para trabajar en estos campos de acción han resultado
fundamentales en la experiencia de desarrollo.
A su vez, Rafaela siempre se ha destacado por la existencia de una tradición de fuerte
desarrollo institucional y una activa participación del municipio en el trazado de políticas
de desarrollo, lo que generó un sector privado más receptivo y menos escéptico respecto
del rol del gobierno local. En este sentido, convendría especificar algunas de las acciones
impulsadas por el municipio dentro de este campo de acción. En general, las instituciones
que históricamente se han conformado, vinculadas al trazado de políticas públicas, han
tenido un rol fundamental en la evolución del desarrollo territorial y han sido creadas por
iniciativa del gobierno local. Algunas de ellas, por ejemplo, han permitido el impulso de
redes empresariales, como es el caso de la conformación de la cámara de empresas de
desarrollo informático en el año 2006. Otras, en tanto, han tenido como objetivo la
conexión del sector productivo con dos a promover la innovación tecnológica. Finalmente,
el municipio ya había definido en el año 1996 un plan de desarrollo estratégico, a la vez
que en el 2001 comenzó a gestar políticas tendientes a la creación de nuevas empresas.
Los casos de Zárate, Tandil y Rafaela no son los únicos relevantes que se pueden encontrar
en Argentina. En efecto, han existido múltiples iniciativas en varios municipios que datan
de hace ya más de diez años. Uno de ellos, por caso, fue el de Sunchales, en la provincia
de Santa Fe, que inició, hace ya largo tiempo, un nuevo modelo de gestión centrado en
cinco lineamientos de gestión: fortalecimiento productivo y adecuación de la educación a
la demanda laboral, integración social y participación comunitaria, cuidado del
medioambiente, ciudad y región e identidad, cultura y deporte local. Otros casos, en
24
tanto, son el de Pergamino que, al igual que otros municipios como Malargüe, se enfocó
en el desarrollo de proyectos de atracción turística.
EnAlmiranteBrown,¿pordóndesedeberíaempezar?Haciaallávamos.
El municipio debería comenzar a delinear políticas que permitan integrar e interrelacionar
el sistema productivo, generar redes empresariales, y gestar instituciones dedicadas a
impulsar la innovación tecnológica de diferentes sectores y los recursos humanos
demandados. Por otro lado, cabe mencionar la necesidad de impulsar organismos
dedicados a analizar y generar información acerca del funcionamiento, las carencias y las
fortalezas del territorio, puesto que conocer la realidad es el primer paso para saber cómo
actuar sobre ella. El Sector Industrial Planificado, sin dudas, constituye uno de los activos
más dinámicos del municipio y gran parte de las políticas de desarrollo deberían
orientarse a dinamizar y reforzar la situación del mismo.
Generar confianza en el sector privado acerca de la seriedad y las intenciones de largo
plazo del municipio suele llevar mucho tiempo. Lograr que las instituciones creadas y los
25
equipos técnicos se consoliden, y a su vez fortalezcan su relación con la sociedad civil
también es un proceso largo que requiere de la voluntad de todos los actores
involucrados. A lo largo de los siguientes apartados se presentan algunos lineamientos y
propuestas a partir de los cuales comenzar a repensar el desarrollo de Almirante Brown. El
objetivo de tales secciones adquiere un carácter exploratorio de algunas medidas posibles
que podrían ayudar a reflexionar acerca de la necesidad de llevar adelante la concertación
de un Plan de Desarrollo Local, consensuado con los distintos actores de la sociedad civil y
que apunte a definir las estrategias de largo plazo para mejorar la calidad de vida de toda
la sociedad.
26
SECCIÓN3.Comenzando a planificar el futuro: El punto de partida.
Elprimerpaso:LaformacióndeunaAgenciadeDesarrolloLocal(ADL)
Siguiendo la definición más típica, se puede sostener que una Agencia de Desarrollo Local
(ADL) es una institución promovida por entidades locales, tanto públicas como privadas,
que tienen como objetivo contribuir a elevar los niveles de desarrollo en el ámbito local,
dinamizando y promoviendo la actividad productiva y articulando y consensuando
instrumentos de política para impulsar la competitividad territorial. El objetivo principal
de toda ADL es impulsar la producción de modo planificado, a partir del diseño e
implementación de una estrategia territorial específica y plasmando la misma en un Plan
de Desarrollo Local. En lo que refiere a los objetivos específicos y competencias de una
ADL, en breve, en esta misma sección, se organizarán en un organigrama aquellos
considerados adecuados para el caso de la ciudad de Almirante Brown.
La estructura que adquiere una ADL resulta fundamental para que ésta logre cumplir con
los objetivos propuestos. La forma de organización debe ser flexible, para poder tener la
posibilidad de adecuarse rápidamente a los cambios en los contextos locales y macro.
Generalmente, lo recomendado sería que contara con un director o gerente
representativo del entorno productivo local (sin pertenencia puntual a algún sector
productivo) y luego diferentes áreas de gestión (administración, asistencia técnica,
estudios sectoriales, formación, etc.).
Asimismo, en la estructura organizativa de la ADL se deben encontrar representados los
diferentes sectores productivos, políticos y las instituciones públicas y privadas locales.
Esto significa que, por un lado, la ADL debe funcionar de modo técnico en la planificación
de las políticas de desarrollo y, por el otro, debe consensuar y coordinar sus objetivos de
política en base a la intervención de los diferentes actores relevantes del municipio.
Cuantos más actores se encuentren representados en la Agencia de Desarrollo, mayor
grado de aceptación tendrán las iniciativas llevadas adelante, aunque, desde luego, los
mecanismos de toma de decisión pueden resultar más conflictivos. En principio, las
instituciones que deberían formar parte de la agencia son: el Municipio, el Honorable
Consejo Deliberante (HDC), las entidades empresariales y sindicales, el Sector Industrial
Planificado, posibles universidades, parques tecnológicos e instituciones educativas,
bancos, entre otros.
27
Por otro lado, una cuestión a tener en cuenta es la conformación jurídica que debe tener
la ADL. De todas maneras, la forma jurídica debe surgir como el resultado de los posibles
consensos entre los actores involucrados. La forma recomendada, generalmente, es la de
una asociación civil sin fines de lucro, aunque también se suele recomendar una posible
fundación, una entidad autárquica con consejo asesor privado o una agencia bajo
ordenanza municipal con consejo asesor privado. En el caso de Almirante Brown, tal vez
una entidad autárquica que depende de la Secretaría de Producción, desarrollo e
internacionalización productiva con un directorio mixto sería una opción interesante. Así,
un posible organigrama sería el siguiente:
OrganigramadelaADL
Tomando en consideración este posible organigrama, cabe destacar que la forma de
funcionamiento de la ADL debe ser dinámica y con una vía de comunicación y
coordinación doble. Esto quiere decir que los niveles técnicos que se encuentran
jerárquicamente debajo de la Dirección General Ejecutiva, no son meros órganos
receptores de órdenes de la Presidencia y la Asamblea, sino que también deben tener la
posibilidad de elevar hacia la Asamblea y a la Presidencia nuevas propuestas. Esto puede
lograrse a partir de la participación dentro de la Asamblea del Director General Ejecutivo.
Los directores pertenecientes a las instituciones públicas debieran ser, al menos en un
28
comienzo, un representante nombrado por el Secretario de Producción del Municipio,
otro nombrado por el Intendente directamente y el presidente del HCD. Asimismo, del
lado privado, ya se mencionó la necesidad de incluir directores que representen a los
diferentes sectores, ya sean productivos, sindicales, cámaras, y aquellos pertenecientes a
instituciones educativas y al SIP, entre otros. La Asamblea tendrá la posibilidad de
nombrar al vicepresidente de la ADL, mientras que el Intendente podrá nombrar al
presidente, cuyo voto será doble. Las decisiones tomadas por la Asamblea (en la cual
todos los directores tendrán el mismo peso para votar) serán comunicadas al Director
General Ejecutivo (el cual también participa de la Asamblea), y ejecutadas por los niveles
técnicos de la Agencia, que siempre coordinados por este último, estarán encargados de
planificar y ejecutar los programas de gestión del desarrollo territorial.
Esta forma propuesta de organización de la estructura de funcionamiento de la ADL está
pensada para evitar sufrir los problemas que algunos municipios han tenido con sus
Agencias de Desarrollo. En general, muchas agencias, se han establecido como órganos
apéndices del estado municipal y sólo han servido para descomprimir el funcionamiento
burocrático de las Secretarías de Producción municipales. De este modo, las estructuras
de estas ADLs tendían a colapsar en medio de prácticas inflexibles, burocráticas y en la
que los planos técnicos eran eclipsados por las vicisitudes de la realidad política de la
ciudad. En la estructura propuesta previamente se destaca que, más allá que el gobierno
municipal pueda cambiar, la representación del HCD, del sector privado y el
vicepresidente gozan de estabilidad más allá de los calendarios electorales. Lo mismo
debería ocurrir con el Director General Ejecutivo, el cual debe llegar a su cargo aprobado
por la Asamblea, pero para ello debe gozar de una sólida formación académica y
profesional y ser sometido a un posible concurso y a la revisión de sus antecedentes.
Asimismo, sólo la Asamblea, por razones extraordinarias o de manera anual, puede
revocar su mandato. Los recursos humanos técnicos de la agencia, por su parte, también
deben tener contratos de trabajo que no dependan del calendario electoral y deben
ocupar sus posiciones en base a los perfiles requeridos por la institución.
Finalmente, se debe saber que el sostenimiento presupuestario de la ADL, en un primer
momento al menos, puede depender directamente o en gran parte del municipio. En este
sentido, se propone estructurar una agencia flexible, con una cantidad de recursos
humanos adecuada, sin arriesgarse a pensar una dotación de recursos imposible de
financiar. Todos los niveles jerárquicos no técnicos, no está de más decir, no son
remunerados, más que nada porque su participación en la ADL parte de la necesidad de
representar a su propio sector o institución, de modo de lograr la implementación de
políticas que logre beneficiarlo en el marco de un plan que apunte a impulsar un
desarrollo y un beneficio equilibrado para todos los sectores. Los representantes políticos
29
tampoco son remunerados por su participación en la ADL, puesto que representa su
obligación ejercer la representación de sus respectivos partidos y/o proyectos de gestión.
Por el contrario, los recursos técnicos deben ser remunerados de modo tal de lograr la
contratación de perfiles capacitados. En principio, en base a la estructura propuesta, la
parte técnica de la agencia está pensada para funcionar ‐como mínimo‐ en base al trabajo
de Director General Ejecutivo y un técnico por cada área de gestión.
También existe la posibilidad que un mismo técnico gestione más de un área. Así, de
mínima, la Agencia requiere de cuatro a seis técnicos para funcionar. Cómo máximo, lo
ideal sería que los recursos humanos fueran creciendo a medida los programas de gestión
lo fueran requiriendo. En estos momentos, en base a las experiencias de otras Agencias de
Desarrollo, no sería extraño considerar que la presencia de más de dos técnicos por área
de gestión puede ser excesiva, existiendo la posibilidad de sobrecargar la agencia
ineficientemente de recursos. En este sentido, de máxima y suponiendo un elevado
crecimiento poblacional y productivo del partido, la parte técnica de la ADL no debería
funcionar con más de trece personas, a menos que se estableciera una nueva área de
gestión.
Adicionalmente, la cantidad de representantes no técnicos de la ADL dependerá de los
consensos logrados al interior del municipio con el sector privado. A primera vista,
pareciera posible pensar en la presencia de alrededor de ocho o diez directores, el
presidente, el vicepresidente y el tesorero. En este sentido, el total de representantes no
técnicos ascendería a aproximadamente diez o doce personas. Así, la ADL de Almirante
Brown se encontraría conformada por un total de recursos que oscilaría entre quince y
veinticuatro personas, siendo sólo de cuatro a trece los que necesitarían ser remunerados.
Dado que la ADL debe trabajar coordinadamente con la Secretaría de producción, debería
redefinirse la estructura de esta última. En tal sentido, proponiendo para esta Secretaría y
cambio en sus funciones y en su nombre se derivaría en el siguiente organigrama:
30
Gráfico IV: Propuesta Organigrama Secretaría de Producción, Desarrollo e Internacionalización productiva
Antes de finalizar esta sección, se debe mencionar que la propuesta realizada en estas
páginas constituye simplemente una aproximación al tema y debería ser debatida con los
actores relevantes del municipio, de modo de llevar adelante un proyecto consensuado y
debatido en detalle para crear una ADL exitosa. De todas maneras, resulta fundamental
comenzar a sensibilizar a los diferentes actores políticos, a las instituciones públicas y
privadas y a la sociedad civil en su conjunto acerca de la necesidad de comenzar a gestar
instituciones representativas de todos los ciudadanos, transparentes, abiertas al debate y
a las propuestas de todos los actores, y que tengan la capacidad técnica de llevar adelante
políticas de desarrollo de largo plazo. Conformar una ADL, del modo en que lo han hecho
ya muchos municipios del país, resulta fundamental en este sentido. En las próximas
páginas se procederá a desarrollar propuestas puntuales, con un carácter sistémico, para
las diferentes áreas de gestión de la ADL y la nueva Secretaría de Producción, Desarrollo e
Internacionalización Productiva.
31
PensandoeldesarrolloenAlmiranteBrown:delaabstracciónteóricaalarealidadconcreta
A lo largo de las siguientes páginas se intentarán presentar algunos lineamientos
puntuales para poder proceder de manera concreta a planificar estratégicamente el
desarrollo económico y social del partido. Ciertamente, la discusión teórica de los acápites
previos resultará fundamental para comprender la naturaleza de los lineamientos a
proponer, a la vez que podrá notarse el carácter sistémico con que son pensadas las
intervenciones de políticas públicas. Desde la ADL y desde la nueva Secretaría, el primer
objetivo es planificar y ejecutar un programa de competitividad y desarrollo territorial.
Programadepromocióndelacompetitividadydesarrolloterritorial
Un programa de competitividad territorial que sea coherente con objetivos de desarrollo
económico y social de largo plazo, debe actuar sobre los diferentes niveles del desarrollo
expuestos previamente en este trabajo. Aquellas políticas de promoción de la
competitividad que sólo se piensen siguiendo lógicas de desarrollo particulares, sin dudas
podrán ayudar a impulsar mejoras en el sistema productivo local y micro regional, pero
sólo aquellas intervenciones de política que se realicen coordinando la búsqueda de
objetivos en los diferentes niveles podrán lograr resultados sinérgicos que se
retroalimenten y maximicen los retornos de cualquier programa. Por tales motivos, en lo
que sigue se presentarán diferentes componentes agrupados dentro de los subprogramas
que componen lo que, en términos genéricos, se denomina “Programa de promoción de la
competitividad y desarrollo territorial”. La exposición intentará realizarse de modo tal que
el posible ejecutante de los componentes comprenda la característica sistémica y
articulada de los mismos.
Los principales subprogramas que contiene el “Programa de promoción de la
competitividad y desarrollo territorial” pueden definirse en:
Marketing territorial
Fortalecimiento del funcionamiento del mercado de trabajo
Internacionalización de PyMEs y comercio exterior
Fortalecimiento de capacidades empresariales para el acceso al sistema financiero
y asistencia técnica en elaboración de planes de negocios
32
Identificación y fortalecimiento de clusters
Se podrá observar que cada subprograma está pensado para ejecutarse desde las
diferentes direcciones de la Agencia de Desarrollo Local y la Secretaría de Producción e
Impulso del Desarrollo Económico y Social. El objetivo fundamental del programa será, en
su definición más básica, la mejora del entramado productivo existente en Almirante
Brown, generando cambios a partir de una serie de proyectos destinados a actuar sobre
los diferentes sectores productivos, el empresariado y el mercado de trabajo. Para ello,
será necesario partir de un diagnóstico que permita tener una visión actual y realista para
determinar el punto de partida al momento de diseñar las medidas de política y
especificar adecuadamente los objetivos de corto, mediano y largo plazo. No debe
obviarse que muchos de estos subprogramas se llevan adelante, de manera similar y
exitosamente, en otros partidos del país. Por tales razones, se considera factible la rápida
puesta en marcha de las mismas. Realizadas estas aclaraciones previas, a continuación se
presentan los diferentes subprogramas.
1) MARKETINGTERRITORIAL.
La definición de una estrategia de marketing territorial se relaciona directamente con la
fisonomía del proceso de desarrollo que se pretende encarar en el partido. Conocer cuáles
son las características del desarrollo que se desea impulsar es el primer paso para definir
el resto de los subprogramas que componen el actual programa de promoción de la
competitividad y desarrollo territorial. Evidentemente, para lograr tales definiciones,
primeramente deben evaluarse los resultados del estudio FODA, siendo así posible
determinar, a partir de las oportunidades y las fortalezas detectadas, cuáles son las
características de la estructura productiva del territorio y de aquella estructura que se
traza como objetivo de mediano y largo plazo. Asimismo, más allá de las oportunidades y
las fortalezas que puedan derivarse del FODA, no debe pasarse por alto que los procesos
de desarrollo productivo y social no se originan de modo anárquico, sino que es la
planificación de los hacedores de políticas públicas lo que puede definir, y elegir aquellas
oportunidades y fortalezas que mejoran el bienestar de la comunidad. Tampoco debe
omitirse que las oportunidades que presenta el ambiente no son simplemente un hecho
externo a observar pasivamente, debiéndose elegir entre las que se consideran más
apropiadas, sino que algunas oportunidades pueden generarse y crearse en plazos medios
de tiempo, con una visión adecuada del fenómeno del desarrollo y el consecuente diseño
33
de políticas. Esto significa que los estudios FODA son dinámicos, y los resultados que
arroja un análisis de tales características en diferentes años se pueden ir modificando, lo
cual, en algún punto, puede obedecer a la implementación de diversas medidas de
impulso productivo. En tal sentido, si por ejemplo el estudio de un territorio dejara como
resultado que la principal oportunidad a explotar fuera la abundancia de mano de obra de
baja calificación, eso no significa que deben efectivamente llevarse adelante políticas en
tal sentido. Por el contrario, puede ser el punto de partida para comenzar a trabajar en la
principal debilidad del partido, es decir en programas de capacitación de mano de obra,
para en el futuro poder atraer inversiones que requieran trabajadores de alta calificación.
Teniendo en cuenta estas consideraciones se presentan, en principio, los siguientes
componentes específicos de Marketing territorial:
Componente1:CreacióndeuncentrodeserviciosenelSIP
Almirante Brown cuenta con una ubicación estratégica, la cual es considerada una de sus
principales ventajas competitivas para lograr una amplia radicación de empresas. Sus
conexiones cercanas a la ruta provincial N° 6, a la ruta nacional N° 2, lo mismo que a los
puertos de Buenos Aires y La Plata, lo posicionan como un territorio de elevadas
condiciones y potencial para el desarrollo de actividades industriales y logísticas. En este
sentido, la ubicación geográfica constituye una oportunidad cierta, y el partido debiera
comenzar a delinear una estrategia para beneficiarse ordenadamente de tal oportunidad.
Cabe destacar, que un desarrollo de los sectores logísticos y de la provisión de servicios a
las empresas del partido y de los partidos cercanos puede enmarcarse en una estrategia
de desarrollo fuertemente relacionada con la lógica de generación de empleos de elevada
calificación, de promoción de actividades de alta generación de valor y ambientalmente
saludables. Un proyecto interesante sería el siguiente:
CreacióndeunCentrodeServicios
Atraer inversiones y desarrollar un sector industrial tecnológico, limpio y eficiente, no será
posible sin dotar a los sectores industriales de los servicios y el acceso a procesos de
innovación.
34
Se propone la construcción de un centro de servicios en el interior del SIP ubicado
físicamente dentro del predio y sumándose así a la incubadora de empresas que se
propondrá posteriormente. Las razones para impulsar este proyecto parten de la
dificultad que suelen enfrentar la mayoría de las empresas de tamaño medio y pequeño
para adquirir tecnología individualmente. En tal sentido, el centro de servicios actúa, en
primer lugar, como un espacio de uso común de tecnología adecuada y, en segundo, como
un lugar para compartir experiencias comunes sobre las mejoras e innovaciones realizadas
por las empresas. A su vez, dentro del centro pueden radicarse empresas que se dediquen
a realizar actividades que brinden servicios a las empresas que, por razones de escala
fundamentalmente, no los pueden desarrollar con la tecnología adecuada y con bajos
costos (un ejemplo son los procesos, envasado, embalaje y rotulación, entre muchos otros
que dependen del nivel de desarrollo productivo alcanzado, y que pueden incluir desde la
facturación hasta la higiene y la limpieza).
El centro de servicios, al constituirse en un espacio común para compartir las experiencias
de las diferentes firmas, puede también permitir el acceso a información referente a las
necesidades de mano de obra y perfiles técnicos demandados por la estructura productiva
local. Este tipo de actividades desarrolladas por el centro se encontrarán en conexión
directa con el funcionamiento de las medidas que se implementarán para fortalecer el
mercado de trabajo local y que se expondrán en la sección correspondiente.
Complementariamente a la creación del centro, se puede realizar un concurso de
proyectos de inversión, abriendo una convocatoria que resulte en el otorgamiento a los
mejores planes de negocios y a aquellos que incorporen mayor tecnología y mejores
servicios, la posibilidad de acceder a un terreno bajo la modalidad de comodato y
exenciones fiscales para las tasas municipales.
Para lograr poner en funcionamiento de modo rápido y eficiente el Centro de Servicios, se
podría recurrir a financiamiento mediante un aporte no reembolsable, accediendo a
programas existentes a nivel nacional (ejemplo, el PACC del MinCyT) y de ese modo
acceder a la compra de las primeras tecnologías desde luego dentro de las restricciones
cuantitativas que implica este tipo de financiamiento. Otra opción es la de financiarlo a
mediano plazo con fondos municipales o presentar el proyecto a nivel provincial para
obtener financiamiento.
35
Componente2:Promocióndesectoresestratégicos:Diseño,Marketingy
TICs
Los programas de desarrollo local deben incluir líneas de gestión tendientes a impulsar
aquellos sectores que actualmente no se encuentran desarrollados dentro del partido
pero que se consideran fundamentales en función de las características que adquiere el
desarrollo económico y productivo a nivel internacional, nacional y provincial.
En este sentido, de la misma manera que algunos partidos del norte de la provincia de
Buenos Aires (Vicente López, Pilar, etc.) han logrado atraer inversiones en sectores de alta
tecnología y considerados limpios, Almirante Brown debiera explotar su posición
geográfica, su cercanía a centros de formación terciaria y universitaria de calidad y la
cercana posibilidad de contar con una universidad propia, con el objetivo de fomentar
actividades de diseño de producto y marketing en las PyMEs locales, a la vez que debiera
promover la radicación de firmas del sector de producción de TIC´s.
Las acciones iniciales, en un partido con poco peso relativo en estos campos de acción
requieren de un abordaje, en una primera etapa, básico, orientado a la sensibilización y la
capacitación del sector empresarial local. Por ello, se debiera comenzar por la realización
periódica de seminarios y talleres de diseño de producto, capacitación y marketing. A nivel
comercial, se fomentaría la creatividad para salir de los canales tradicionales de marketing
e inducir al empresariado al uso de nuevas herramientas. Por ejemplo, la creación de una
página en Internet que sirva como un catálogo de los productos y una herramienta que
brinde visibilidad hacia el exterior de la micro región.
También se propone aumentar la capacidad de innovación de las empresas, para lo cual se
podrían realizar seminarios y talleres de TIC´s y diseño, en coordinación con
establecimientos educativos y de formación de la región. El conocimiento académico
sumado a la experiencia de los productores permite una interacción que conduce a
innovaciones en algunos productos o parte de ellos (como por ejemplo, nuevamente, los
envases y el diseño).
Por otro lado, se explicará en el subprograma correspondiente a “Fortalecimiento del
mercado de trabajo” la necesidad de impulsar la creación de centros de formación
técnicos y terciarios en áreas de estudios relevantes, tales como en programas
relacionados a la formación en ciencias de la informática, diseño y otras tecnologías. Esto,
desde luego, requiere de planificación e inversión en plazos más largos de tiempo.
36
Incubadoradeproyectosyempresas
Muchos partidos cuentan con Incubadoras de proyectos y empresas, las cuales general
mente operan dentro de centros educativos universitarios y la mayoría de las cuáles han
recibido el impulso y el apoyo de la gestión del gobierno de la provincia de Buenos Aires y
el gobierno Nacional. En efecto, de acuerdo a los datos provistos por el Ministerio de
Producción, Ciencia y Tecnología de la provincia de Buenos Aires, y tal como se expone en
el siguiente cuadro, existen varias incubadoras de proyectos en Buenos Aires, algunas
funcionando activamente, y otras en proceso de conformación:
Cuadro IV: Incubadoras de la provincia de Buenos Aires
Fuente: En base a elaboración propia
En primer lugar, se debiera distinguir entre una incubadora de proyectos y una de
empresas. Así, mientras la primera constituye un espacio tendiente a promover, contener
y perfeccionar ideas‐proyectos de personas que poseen o no una idea proyecto, de modo
tal de hacer de ésta un emprendimiento productivo sustentable, la segunda se define
como una organización diseñada para acelerar el crecimiento y asegurar el éxito de esos
proyectos. En términos prácticos, ambas forman parte de un mismo proceso de impulso a
la creación de empresas, generalmente de alto contenido tecnológico.
Las incubadoras de empresas y proyectos suelen contar con diversos servicios. En
principio, de acuerdo a diversos criterios establecidos por la institución (tipo de proyectos
que se quiere incentivar, sectores productivos que se pretende impulsar, etc.) la dinámica
Nombre de la Incubadora Localidad EstadoEmtec Incubadora de Emprendimientos Innovadores La Plata ActivaIncubadora de Empresas “FRAY LUIS BELTRÁN” San Martín ActivaIncubadora de Empresas UNSAM San Martín ActivaOlavarría Incuba Olavarría ActivaRed Gesol Hurlingham ActivaDINÁMINA SE Pacheco ActivaINCUEI Luján ActivaIncubadora de Empresas Junín Junín ActivaOlmos Emprende La Plata En ConformaciónIncubadora de Empresas Coronel Suárez Coronel Suárez En ConformaciónINCUTEC Berazategui En ConformaciónIncubadora de Género La Plata En ProyectoIncubadora de Empresas Bahía Blanca Bahía Blanca En ProyectoIncubadora de Empresas Azul Azul En ProyectoCentro para el Desarrollo De la Costa En Proyecto
37
de funcionamiento consiste en realizar llamados periódicos para la presentación de
proyectos, entre los cuales se realiza una selección rigurosa y se decide cuáles de ellos, en
función del potencial que exhiben, tendrán la oportunidad de incubarse dentro de la
incubadora.
Luego, dentro de la incubadora, se realiza un seguimiento del proyecto y se brinda
asesoramiento para lograr el perfeccionamiento del mismo. Una vez perfeccionado, se
pasa a la etapa de incubación, ya no del proyecto en sí, sino de la etapa empresarial del
mismo. Para ello, las incubadoras cuentan, en general durante un tiempo aproximado que
suele extenderse por dos o tres años, el tiempo que se considera que lleva el
afianzamiento del emprendimiento con los siguientes servicios:
Infraestructura subsidiada: en general, las incubadoras cuentan con predios
cerrados, oficinas o boxes, talleres, salas de capacitación, internet,
estacionamiento y seguridad. La infraestructura es generalmente apta y pensada
para la radicación de empresas de base tecnológica científica.
Asesoramiento: el asesoramiento con que cuentan estas instituciones suele ser
tanto técnico, en temas relacionados al proyecto, como legal y contable en
términos generales.
Redes de capacitación y participación en misiones y eventos: aquellos emprendedores
incubados tienen acceso a redes de contactos y a sistemas de difusión que les permiten
acceder a información relevante respecto de los eventos considerados importantes en sus
rubros de producción.
En el marco del presente componente, se propone la creación de una incubadora de
proyectos en Almirante Brown. El lugar físico de radicación debería ser el actual SIP o la
nueva Universidad Nacional de Almirante Brown a radicarse en la quinta Roca. El SIP ya
cuenta con todos los servicios de infraestructura básica y constituyen un espacio con
probadas facilidades para que los empresarios armen rápidamente sus redes de
contactos. Sólo se necesitaría construir el predio, que para una incubadora de empresas,
aunque se debiera estudiar con especialistas en el tema, no necesita ser superior a los mil
metros cuadrados. Finalmente, la probabilidad de éxito de este proyecto radica en el
impulso de un convenio marco de cooperación entre diversas universidades de la región,
la ADL y la incubadora, de modo de lograr un alto grado de coordinación entre estas
instituciones y, a la vez, lograr ofrecer adecuados servicios de asesoramiento a las
empresas incubadas. Una vez en marcha la Universidad Nacional de Almirante Brown, ésta
debería convertirse en el principal insumo académico y de asesoramiento para facilitar el
éxito de la incubadora. En caso de efectuar la radicación de la incubadora en la
Universidad, las inversiones y las facilidades serían similares a las del SIP. Ambas opciones
38
resultan atractivas, siendo el principal factor de éxito del proyecto la fluida articulación
entre ambas instituciones.
Por otro lado, además de la selección periódica de proyectos considerados viables para
que incuben, se sugiere la realización anual de un concurso de emprendedores, que
consista en el otorgamiento de un premio monetario en forma de crédito a tasa cero para
que los mejores proyectos presentados sean financiados e incuben con mayores
posibilidades de éxito. Dado que la incubadora busca dar soporte a proyectos innovadores
en sus estadios iniciales, los montos monetarios que exigiría un concurso de estas
características distan de ser elevados. Un programa similar, por ejemplo, ha llevado
adelante durante los últimos años y con resultados alentadores la Agencia Invierta Buenos
Aires, perteneciente al Banco de la provincia de Buenos Aires.
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Componente3:PromocióndeproyectosdeturismohistóricoygastronómicoyespaciosenlazonadeMinistroRivadavia
Actualmente, Almirante Brown cuenta con una localidad que, a pesar de su cercanía a la
ciudad de Buenos Aires, aún cuenta con zonas que, a priori, podrían considerarse rurales y
que, como tales, deben
cuidarse en función de la
importancia que las
mismas tienen como
patrimonio natural para la
ciudad. Probablemente,
resulte excesivo mencionar
los beneficios que suelen
presentar los espacios
verdes tanto para el
mantenimiento de los
hábitats naturales, como
para mejorar la calidad de
vida de los habitantes de cualquier ciudad. Sin embargo, algunos de los fundamentales,
serían:
Cumplir funciones ecológicas, ambientales, de recreación y esparcimiento
Mejorar la calidad del aire. La vegetación absorbe con una altísima eficacia el
dióxido de azufre y plomo de la polución ambiental
Reducir la acumulación atmosférica de anhídrido carbónico.
Contribuir a aumentar la humedad relativa del aire de los ambientes urbanos
gracias a su mecanismo de evapotranspiración que devuelve el vapor del agua a la
atmósfera
Conservar la diversidad biológica
Reducir los niveles excesivos de ruido producidos.
Brindar oportunidades de esparcimiento
Constituir un área natural relevante para desarrollos de proyectos ecoturísticos.
Actualmente, Ministro Rivadavia conserva las típicas características de un pueblo rural con
sitios de interés históricos, ideal para planificar una estrategia de turismo receptivo
40
selectivo –no masivo‐ a partir del impulso de proyectos gastronómicos, e impulsando el
desarrollo de una marca para la localidad que la identifique con turismo histórico,
gastronómico, con la producción de productos de la micro‐región y a la vez con un
ecosistema natural, determinando estrategias de cuidado del medio ambiente y de la flora
y la fauna de la localidad. Resulta esencial darle un cupo en los concursos de
emprendedores a aquellos proyectos relacionados con la estrategia de promoción del
turismo para Ministro Rivadavia, a la vez que se necesita contar, dentro de la ADL con una
dirección de planificación y promoción del turismo que coordine todo este componente.
Este proyecto para la localidad de Ministro Rivadavia es un caso puntual de idea‐proyecto
con un potencial de desarrollo elevado. De todas maneras, representa precisamente un
caso puntual. Desde la dirección de Marketing territorial, el municipio debería trabajar en
la búsqueda de proyectos de turismo ecológico y en posibles esquemas de financiamiento
de los mismos, de modo tal que el proyecto para Ministro Rivadavia forme parte de un
programa integral de urbanismo y turismo de la ciudad, explotando de manera ordenada y
a conciencia los principales recursos naturales y sociales de la misma.
Se sugiere que la ciudad no apunte a esquemas de atracción de turismo masivo, sino a
privilegiar la calidad del mismo, en función de no alterar negativamente la calidad de vida
de su población.
En tal sentido, a modo de comentario, se dejan a consideración ciertas líneas de trabajo
posible a debatir:
Iniciar un programa de urbanismo y desarrollo general integral de la zona céntrica
de la ciudad, ya no desorganizado y fragmentado, que incluya:
Inicio de un programa de forestación y creación de un vivero municipal.
Fortalecimiento del programa de reciclaje y educación ambiental, siguiendo el
ejemplo de programas exitosos realizados en otros municipios.
Fortalecimiento de los circuitos culturales.
Mejora de las áreas de esparcimiento y fortalecimiento de las políticas deportivas.
Articulación de actividades turísticas e impulso de nuevos programas.
El subprograma de Marketing territorial, que en definitiva apunta a definir la fisonomía del
proceso de desarrollo, se orienta, en función de las potencialidades identificadas en la
ciudad, al desarrollo de actividades industriales de elevada tecnología, a la atracción de
inversiones de calidad y a promover actividades culturales y turismo sustentable.
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2)FORTALECIMIENTODELFUNCIONAMIENTODELMERCADODETRABAJO
A la luz de experiencias positivas realizadas en otros municipios, no resultará
sorprendente proponer un subprograma que apunte a mejorar el funcionamiento al
interior del mercado de trabajo. Sin embargo, resulta necesario destacar que en un
subprograma de estas características es menester incorporar varios componentes
interrelacionados, fundamentalmente para evitar una intervención parcializada que
pierda de vista el funcionamiento conjunto del mercado de trabajo de Almirante Brown.
Componente1:Programadecapacitaciónlaboralyescueladeoficios
Uno de los componentes del proyecto tiene como objetivo mejorar la empleabilidad de
los sectores sociales más vulnerables dentro de la población económicamente activa y
que, a priori ‐en consonancia con los fenómenos que se experimentan en todo el país‐ son
los que sufren de las mayores tasas de desempleo. Sin duda, la referencia se dirige hacia
los jóvenes incluidos en el rango etario de 18 a 25 años y los adultos de 45 años o más. Los
grupos, desde luego, deberán ser monitoreados continuamente y, en caso de ser
necesario, redefinidos. Para ello resultará fundamental el funcionamiento de la Agencia de
Desarrollo Local y sus trabajos en búsqueda de mejorar el conocimiento de la realidad
productiva del municipio.
En consonancia con proyectos realizados en otros municipios5, se propone un primer
componente del subprograma que apunte a generar rápidamente una oferta amplia de
42
recursos humanos, la cual se presenta necesaria en el marco de la recuperación industrial
experimentada en los últimos años en el país y, con más fuerza aún, en la provincia de
Buenos Aires, principal provincia generadora de empleo industrial del país. El componente
deberá estar caracterizado por la coordinación estratégica entre el municipio y los actores
pertenecientes al ámbito empresarial que se encuentren atraídos por la propuesta con el
objetivo de suplir la falta de trabajadores calificados en gran parte del entramado
productivo (falencias que también deberían ser monitoreadas continuamente).
La idea más innovadora de este primer componente y que lo diferencia de la mayoría de
las propuestas similares realizadas en otros municipios, radica en que las capacitaciones
no se llevarían adelante en una típica institución de formación de oficios, sino a partir de
un método de enseñanza mixto, en parte teórico y en parte práctico, llevado adelante en
el mismo establecimiento fabril. Esta metodología les permite a los alumnos entrar en
contacto con el ambiente de trabajo, la tecnología de producción y los procedimientos
productivos que utilizan las empresas, de modo tal que logran una adaptación al mercado
de trabajo previamente a su posible ingreso al mismo. Asimismo, otro aspecto destacable
consiste en que este componente les permite a los alumnos demostrar sus habilidades
técnicas y su actitud frente a posibles empleadores, manteniendo una conducta de trabajo
adecuada, proactiva, responsable y de compromiso. Sin lugar a dudas, además las firmas
cuentan con el beneficio de poder formar los recursos humanos a medida. Las
capacitaciones debieran llevarse adelante fuera del horario de trabajo de las empresas y
de modo que los trabajadores, muchos de los cuales realizan trabajos informales o
changas, puedan combinar su capacitación con las actividades laborales que realizan
asiduamente.
Un dato adicional es que los instructores deben ser trabajadores de experiencia, que
muestren aptitud e interés para transmitir sus conocimientos. En este sentido, podrían ser
trabajadores recientemente jubilados que quieren permanecer en el entorno de trabajo o
trabajadores de la franja etaria superior a los 45 años, que se encuentran desempleados y
muestran experiencia en el sector.
43
Esta parte del subprograma podría implementarse en pocos meses, comenzando en
plazos cortos de tiempo a mejorar la inserción laboral de los alumnos y formando jóvenes
y adultos excluidos del mercado laboral. De esta manera, se pueden suplir rápidamente
las demandas laborales del empresariado local. Esto se debe a que las inversiones
requeridas son bajas, y la mayor parte de la iniciativa depende de la buena voluntad y
coordinación de los actores en cuestión, los cuales, ya se ha probado en otros partidos,
suelen tener incentivos fuertes a formar parte de estas acciones. Sin embargo, si lo que se
busca es que este tipo de políticas adquiera un impacto sistémico, debe incluirse en el
marco de un programa más amplio, compuesto por, al menos, dos componentes más.
Resumen Ejecutivo del primer componente del proyecto
Datos Generales:
Los objetivos del programa apuntan a mejor la inserción laboral de los sectores sociales
más vulnerables al interior de la población económicamente activa y a suplir la falta de
empleo calificado en el entramado industrial del partido.
Duración de los cursos de aproximadamente cuatro meses.
Las empresas, a partir de la firma de un acuerdo con el municipio se debieran
comprometer a:
Brindar el espacio físico, maquinaria y herramientas.
Insumos y materiales necesarios para el aprendizaje.
Elementos de seguridad.
Indumentaria.
Selección de capacitadores.
En tanto, el municipio aporta:
Honorarios de los capacitadores.
Coordinación general del programa.
ART para cada alumno que participe del programa.
Selección de alumnos.
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Componente2:FortalecimientodelaOficinadeEmpleoMunicipal
Este componente debiera apuntar a estructurar una oficina de empleo municipal
(reforzando las funciones de la actual y coordinándolas con las de la ADL), que funcione de
manera organizada y sirviendo de nexo entre las necesidades identificadas en el mercado
de trabajo del municipio, tanto por el lado de la oferta como por el de la demanda. De
esta manera, la oficina de empleo debería organizarse con el objetivo de, por un lado,
conocer la demanda laboral que se genera en el entramado productivo local y, por el otro,
impulsando la capacitación de la población económicamente activa del municipio con el
objetivo de insertarla en el mercado de trabajo. Adicionalmente, con el objetivo de definir
el perfil productivo del partido, también es necesario formar a los trabajadores en
actividades que quizás actualmente no se han consolidado en el municipio, pero sin
embargo se las considera esenciales para el futuro económico y social de la ciudad. Esto
obedece a que, presentar una oferta laboral capacitada, influye positivamente en la
decisión de radicación de las inversiones en los diferentes partidos de la provincia.
Las ideas presentadas implican, a su vez, que la oficina de empleo deberá trabajar de
manera coordinada con la Agencia de Desarrollo Local y sirviéndose de aquellas acciones
tendientes a conocer el funcionamiento del sistema productivo de la ciudad. Asimismo,
resultaría una iniciativa interesante comenzar a medir el desempleo existente en el
municipio, medición que varios municipios realizan en base a convenios con niveles
superiores de gobierno y que se plasman en las encuestas de hogares y empleo6. La clave
de un proyecto integral que impacte positivamente sobre el mercado laboral se resume en
lograr interrelacionar exitosamente el lado de la oferta y la demanda de trabajo, y para
eso se deben conocer las características de ambas y actuar en base a capacitaciones
adecuadas para lograr una mejor inserción laboral de la población a y así reducir los
fenómenos de pobreza, exclusión y trabajo informal y lograr un salto en la calidad de vida
de la población.
Desde luego, las capacitaciones deben exceder el simple accionar del programa de
formación de oficios, que incentivaría a aquellos desocupados que acuden a la oficina de
empleo a realizar diferentes tipo de estudios, ya sean secundarios, técnicos, terciarios o
universitarios, de acuerdo al perfil de la persona. En efecto, la forma de atención de la
oficina de empleo debiera ser personalizada, tomando los datos de quien acude en busca
de empleo, asistiéndolos para preparar su CV y, en caso de presentar escasa formación
educativa, incentivándolo a continuar con sus estudios. Es recomendable que las
intervenciones se coordinen permanentemente con programas de formación llevados
adelante por niveles de gobierno superiores, tal como es el caso del programa nacional
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“Jóvenes con más y mejor trabajo”, o el plan PROGRESAR, el cual le otorga un subsidio a
aquellos jóvenes que tienen entre 18 y 25 años y que, estando desempleados, aún no han
terminado sus estudios.
Componente3:Enseñanzadeoficiosyprogramadepasantíasdurantelacursadadelosestudiossecundarios
Finalmente, existe un tercer componente del subprograma que resultaría interesante
delinear, más allá que en principio se presente como una idea‐proyecto. Este último
componente consiste en definir una intervención en el mercado de trabajo de manera
masiva, de modo tal de evitar las falencias que pueden tener los programas de formación
de trabajadores especializados, los cuales tienen un impacto positivo en la sociedad, pero
muchas veces de pequeña escala, sin modificar estructuralmente, en la base, el perfil
económico de la oferta de trabajo. En este sentido, se pretende llevar adelante una
propuesta que apunte a influir sobre los patrones de formación de recursos humanos del
municipio en el largo plazo. Esto se debe a que las intervenciones propuestas previamente
tienden a actuar sobre las causas visibles que actualmente caracterizan al mercado de
trabajo como consecuencia de la escasa formación de recursos humanos que caracterizó a
la etapa del modelo económico de valorización financiera experimentado por el país en la
última década del siglo pasado y los también escasos esfuerzos realizados en los últimos
años para solucionar tales puntos críticos de la estructura productiva dentro del
municipio.
Por el contrario, más que a actuar sobre la expresión visible de las erráticas políticas
pasadas, la última propuesta tiene como objetivo modificar la estructura de la oferta
laboral desde sus bases más profundas. Para ello, es necesario cambiar la población
objetivo de los componentes previos del subprograma y centrar el mismo en aquellos
jóvenes que aún no han finalizado sus estudios secundarios. Así, el objetivo de máxima,
que en este caso sí resultaría complicado ponerlo en práctica en pocos meses y, en
consecuencia, llevaría un mayor tiempo y recursos para su análisis, apunta a que, de modo
opcional 7, sea promocionada entre los estudiantes de todas las escuelas secundarias del
partido la posibilidad de realizar, en algún momento a lo largo de los años de estudios
secundarios, algún curso de formación técnica, de modo tal que logren egresar con
calificaciones adicionales que puedan ayudarlos a insertarse laboralmente en caso que,
por diferentes razones, no continúen llevando adelante estudios terciarios o
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universitarios. Para este objetivo, resulta necesario ir ampliando la oferta de cursos de
formación técnica para que puedan representar mejor la matriz productiva de la ciudad y
los intereses de la mayor parte de los estudiantes secundarios. Adicionalmente, será
necesario estructurar una escuela de oficios preparada para hacer frente a la capacitación
de estudiantes en gran escala.
Esto se debe a que, este componente no debe orientarse a la capacitación de los alumnos
al interior de las sedes fabriles, sino formarlos en aspectos teóricos y prácticos pero en
una escuela de oficios, a la vez que se pueda proceder a establecer un sistema de
pasantías para insertar laboralmente a los jóvenes interesados y destacados en las
diferentes empresas, mejorando ya desde temprana edad sus niveles de inserción y sus
motivaciones para aprender diferentes oficios y técnicas. Las razones para evitar las
capacitaciones en los ámbitos fabriles se fundan en evitar el colapso del sistema
productivo con el ingreso permanente de gran cantidad de alumnos. Sin embargo, no
debe obviarse la posibilidad que los alumnos visiten los predios ocasionalmente a lo largo
de los cursos de formación para poder mejorar el nivel de las capacitaciones.
Este tipo de iniciativas pensadas para el mercado de trabajo se pueden encuadrar, en el
marco de la teoría de competitividad sistémica discutida en la sección previa, tanto en el
nivel de análisis micro, a partir de la formación de recursos humanos y la puesta en
marcha de sistemas territoriales de información empresarial; en el nivel meso, con la
política general de empleo; o en el nivel meta, con la búsqueda de impulsar la capacidad
de animación social, la concertación estratégica de actores locales, el asociativismo y la
participación de la ciudadanía y la promoción de una cultura emprendedora y de
formación local.
Se concluye la explicación de este subprograma con la seguridad que los dos primeros
componentes del mismo, esto es, la puesta en práctica de las primeras capacitaciones, así
como también la estructuración de una oficina de empleo organizada y que brinde
servicios eficientes y de utilidad para la sociedad, pueden ponerse en práctica en plazos de
tiempo cortos. Por el contrario, dados los mayores requerimientos de organización y las
posibles inversiones en infraestructura, el tercer componente del subprograma requeriría
de mayor tiempo para su puesta en marcha. La atracción de institutos de formación
terciaria también demandaría mayores esfuerzos y tiempo. De todas maneras, cuanto
antes se comprenda la necesidad de impulsar este tipo de políticas y se abandone la
actitud pasiva de gestión para llevar adelante estas iniciativas, el mediano y largo plazo se
acercarán rápidamente.
47
3)INTERNACIONALIZACIÓNDEPYMESYCOMERCIOEXTERIOR
Dentro de la nueva lógica de entendimiento de los procesos de desarrollo económico en
sus diferentes niveles (macro, meta, micro y meso económico), surge la posibilidad de
delinear políticas de impulso para incentivar la inserción internacional del sistema
productivo, especialmente las PyMEs de Almirante Brown. Para definir los lineamientos de
política, en principio se debe comprender qué es lo que se entiende por
Internacionalización de PyMEs. Una definición amplia podría ser “el proceso de
incrementar su participación en las operaciones internacionales”8. En este sentido,
precisando lo que implica el incremento de la inserción internacional, se podrían
establecer dos operaciones particulares.
Por un lado, internacionalización se relaciona, en un estadio inicial, con la posibilidad de
aumentar la dinámica exportadora de las empresas. Por otro, ya pensando el proceso en
términos más profundos, internacionalización implica facilitar e incentivar procesos de
innovación productiva que permitan a las firmas acceder a procesos de mejora tecnológica
continua y a las mejores prácticas de gestión, de modo tal de insertarse en las redes de
relacionamiento internacional en función del manejo de activos específicos y en las
cadenas globales de producción en eslabones de alto valor agregado.
De esta manera, apuntando a lograr un desarrollo de la trama productiva local de calidad,
elevada productividad, que genere valor agregado en origen y empleo calificado, se
propone mejorar la inserción del sistema productivo local a partir de un subprograma que
contenga, en un primer abordaje del fenómeno, los siguientes componentes:
Componente1:ImpulsoExportadoralasPyMEs
Las acciones del componente estarán destinadas a internacionalizar los sistemas
productivos regionales en búsqueda de un crecimiento a mediano y largo plazo. Para ello,
se promoverá el acceso de las empresas locales a mercados extranjeros a través de
programas de incentivo y respaldo orientados a capacitar a los empresarios en actividades
de comercio exterior e identificando y difundiendo oportunidades de mercado. Asimismo,
la promoción de exportaciones permitirá a las empresas locales dar a conocer sus
productos y lograr el establecimiento de nuevas relaciones comerciales, consolidar la
48
participación existente en mercados extranjeros y buscar nuevas oportunidades de
negocios.
En principio, con la finalidad de reducir los costos de transacción asociados a la compra de
insumos y a la venta de productos y servicios en el exterior, se realizarán encuentros
empresarios destinados a sensibilizar al grupo sobre los beneficios de la asociatividad y la
creación de redes para participar conjuntamente en rondas de negocios, misiones
comerciales, exposiciones y eventos; promover las acciones de posicionamiento y
establecer a futuro una identidad local con la creación de marcas propias y catálogos de
oferta exportable.
Cabe destacar que existe una relación bidireccional entre exportación, innovación y
productividad, ya que la subsistencia en mercados extranjeros depende en gran medida
de la capacidad de desarrollar bienes y servicios innovadores que generen mayor valor y
que a la vez sean competitivos, lo cual es alcanzado mediante una mayor productividad.
Por ende, hoy existe una tendencia a desarrollar con mayor énfasis dos iniciativas
transversales que son la biotecnología y las tecnologías en información y comunicación
(TIC).
En este sentido, las acciones de este componente se complementan perfectamente con
aquellas de los otros componentes de este plan de competitividad orientados a impulsar
mejoras en innovación, desarrollo de sectores particulares y mejora de los procesos de
eficiencia y gestión de las PyMEs. En general, el subprograma de internacionalización de
PyMEs, una vez que se comprende que el principal factor de inserción en el exterior
depende de la mejora de la productividad y la capacidad innovativa, se relaciona
directamente con la mayoría de los componentes del programa, relación que
evidentemente muestra la retroalimentación causal con que se piensa el desarrollo en
este trabajo.
49
El presente componente debería incluir la existencia de un servicio de asistencia al
exportador desde la dirección pertinente de la Agencia de Desarrollo Local, que brinde
asesoramiento en materia de
comercio exterior, ayude a resolver
los problemas prácticos que se le
presentan a los empresarios que se
encuentran exportando o en
búsqueda de acceder a los
mercados externos, oriente e
intermedie entre las empresas y los
organismos provinciales y
nacionales involucrados en temas
relacionados al comercio
internacional y, en última instancia,
pueda visitar las empresas para
lograr realizar un diagnóstico pormenorizado del estado de situación de las firmas,
evaluando cuáles son las acciones a seguir, los plazos necesarios para poder exportar y
ayudándolas a definir sus programas de exportación. Este tipo de acciones, que parecerían
en principio ambiciosas y difíciles de poner en práctica, son actualmente llevadas a cabo
por otros municipios. Se propone, en base a un convenio con universidades cercanas, un
programa de orientación y guía para que los empresarios exporten llamados “cien nuevos
exportadores PyME” que apunte a generar una decena de nuevos exportadores anuales
en el municipio, de modo de alcanzar un centenar de nuevos exportadores en un plazo de
una década.
Componente2:Inversiónenintangibles(CertificacionesdeCalidad)
Además de asistencia técnica, la posibilidad de exportar a otros países, como también
trascender la micro región, depende de la capacidad de producir bienes en empresas que
posean atributos diferenciadores. En este sentido, con la finalidad de agregar valor a los
bienes producidos se llevará a cabo un programa de Certificación de calidad ISO
9001/2000 que servirá como atributo diferenciador de la producción local y permitirá a su
vez contar con una carta de presentación reconocida y aceptada a nivel internacional
como indicador de una gestión eficiente y eficaz.
50
Esta certificación es considerada como una certificación básica en gestión de procesos.
Indudablemente, a medida que la realidad productiva del municipio lo requiera y las
capacidades de gestión aumenten, las capacitaciones podrán extenderse a otro tipo de
certificaciones adecuadas a las particularidades de diferentes sectores. En principio, este
componente se podrá desagregar en tres etapas:
Se debieran evaluar dos aspectos interesantes para llevar adelante este programa. En
primer lugar, se podría coordinar con organismos provinciales y nacionales, tanto para
Etapa I
Sensibilización:
Se realizará por medio de encuentros con las PyMEs ‐ empresarios, personal de
empresas, profesionales y personas con o sin conocimiento de la ISO 9001:2000 ‐ para
darles a conocer la norma, su alcance e importancia y difundir los beneficios prácticos
de implementar y certificar el sistema de gestión de sus organizaciones.
Etapa II
Capacitación:
Aquellas empresas que manifiesten su deseo de implementar la norma en sus
empresas, participarán en cursos específicos a efectos de lograr los niveles de
instrucción y entrenamiento apropiados para acompañar el proceso.
Etapa III
Certificación:
Finalizado el proceso de implementación, el Organismo Certificador (IRAM, SGS,
Bureau Veritas, TUV) elegido por la PyME, verificará a través de una auditoría final la
consistencia de los procedimientos y documentación de la empresa, extendiendo el
certificado que legitima el cumplimiento de estándares internacionales de calidad.
51
llevar adelante las capacitaciones como para proceder a la búsqueda de financiamiento en
entidades financieras tales como el Banco Provincia, Nación, Credicoop, entre otros. En
segundo lugar, cabe destacar que, a partir del impulso de la firma de un Convenio de
Cooperación con IRAM, se podría implementar el presente componente bajo la
supervisión, control y asesoramiento de consultores especializados de dicho organismo. El
municipio podría bonificar la certificación de empresas que considere con potencial de
desarrollo en base a convocatorias y concursos anuales.
Finalmente, se propone que, a partir de convenios con otros organismos, tales como el
INTI, se proceda, una vez puesto en funcionamiento este componente, a la
implementación de programas similares de certificación de otro tipo de certificaciones,
relacionadas con diseño, innovación, ambientales, etc., muchas de las cuáles podrían
ayudar a darle un sello distintivo a la oferta productiva de la ciudad.
Componente3:Difusióndeherramientasdeinnovaciónproductiva
Luego de la creación de la Agencia de Desarrollo Local, resulta menester que el área de
Internacionalización productiva y comercio exterior, trabajen coordinadamente con el
resto de las direcciones de la ADL para relevar y difundir todas las herramientas existentes
de promoción de inversiones, entre las cuales se encuentran aquellas que impulsan a los
procesos de innovación de las PyMEs. Esto parte del hecho que, al igual que en el caso de
la difusión de las herramientas de financiamiento productivo, existen instrumentos
disponibles que son muchas veces desconocidos por los empresarios y que permitirían
generar mejoras de productividad necesarias para alcanzar la frontera tecnológica
externa.
Argentina posee un desarrollo incipiente de mecanismos de financiamiento directo a la
innovación de productos, procesos y de gestión, donde se destaca la insuficiente oferta de
capital de riesgo y semilla, especialmente para apoyar la actividad innovativa de las
pequeñas y medianas empresas. Sin embargo, existen una serie de organismos que
promueven el desarrollo de un entorno de mejora de la competitividad, a través de
programas de amplio impacto regional que promueven el emprendedorismo y el uso de la
innovación como herramientas privilegiadas de desarrollo económico y social, así como,
también, apoyan la acción de entidades que promuevan el proceso de generación de ideas
y conocimiento y su transformación en proyectos que agreguen valor al producto y la
empresa.
52
La Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica (ANPCyT) es la institución
oficial clave en Argentina en materia de promoción de la investigación científica, y su
principal objetivo es el de impulsar la innovación al interior de los sistemas productivos
nacionales. Entre los instrumentos de política con los que cuenta la ANPCyT, se
encuentran el Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR), que financia proyectos dirigidos al
mejoramiento de la productividad del sector privado a través de la innovación
tecnológica; el Fondo Fiduciario de Promoción de la Industria del Software (FONSOFT),
que promueve el fortalecimiento de las actividades de producción de software a nivel
nacional; el Fondo para la Investigación Científica y Tecnológica (FONCyT), que apunta a
impulsar proyectos de investigación cuya finalidad sea la generación de nuevos
conocimientos científicos y tecnológicos; y el Fondo Argentino Sectorial (FONARSEC) que
financia proyectos y actividades cuyo objetivo sea desarrollar capacidades críticas en áreas
de alto impacto potencial y transferencia permanente al sector productivo. Ciertamente,
la ANPCyT, a través de los diferentes fondos de promoción, cuenta con herramientas de
financiación de la innovación productiva, destacándose, entre otras, el otorgamiento de
aportes no reembolsables (ANRs) para desarrollo tecnológico, innovación y desarrollo,
producción más limpia, y para los sectores de biotecnología, TIC´s y nanotecnología. De la
misma manera, la agencia brinda financiamiento directo para proyectos de investigación
científica, becas de investigación, programas de formación y vinculación científica, etc.
Por otro lado, el país cuenta también con diferentes programas de impulso tecnológico a
nivel subnacional y con organismos de promoción científica e innovación. Entre éstos, es
posible contar al Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), al Instituto
Nacional de Tecnología Industrial (INTI) y al Consejo Nacional de Investigaciones
Científicas y Tecnológicas (CONICET). Adicionalmente, también existen organismos de
promoción al interior de determinadas universidades. Este último, es el caso de la
Secretaría de Ciencia y Tecnología (SECYT) de la Universidad de Buenos Aires (UBA), la cual
tiene a cargo el diseño de la política de investigación científica y tecnológica. Esto significa
que debe promover los mecanismos necesarios para el fomento y ejecución de dicha
política, coordinándola con la del conjunto del sistema nacional de investigación científica
y tecnológica. La UBA transfiere tecnología a través de diversos acuerdos con empresas y
otras instituciones. Específicamente, a modo ilustrativo, se pueden mencionar como
ejemplos varios casos de transferencia a partir de innovaciones puntuales, como es el caso
una cama mecatrónica licenciada a la empresa Ferplast; un secuestrante de arsénico
licenciado a la empresa Pyam o los compuestos “enjaulados” licenciados a Chemcage, una
empresa incubada en la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales. La tecnología a transferir
puede o no estar patentada o protegida por propiedad intelectual, ya que puede ser
conocimiento no divulgado o escasamente divulgado el que se transfiere, siendo su
sistema de protección el secreto.
53
En la experiencia habitual de gestión suele observarse que si bien existen numerosos
casos de éxito en firmas el sector privado que, en parte ayudados por estos mecanismos y
herramientas de promoción de la innovación, han logrado la convergencia en términos de
productividad e insertarse en redes de rápida innovación, en general se registran
numerosas situaciones de firmas que no pueden acceder a los beneficios o, si lo hacen, el
tiempo de retraso en la efectiva obtención de los mismos, en general debido a falencias
de gestión o burocráticas en la aplicación de los programas, se les imposibilita ingresar en
las dinámicas de innovación aceleradas que requieren los mercados y la competencia a la
que se enfrentan. Asimismo, también se debe mencionar que, en muchas ocasiones se
observa un gran desconocimiento por parte de sectores relevantes del empresariado de la
existencia de todos los mecanismos y líneas de acción que tienen a su disposición. Por tal
motivo, como práctica habitual de gestión, el municipio debe impulsar la difusión de todas
las posibilidades con que cuenta el entramado productivo local para mejorar sus niveles
de innovación, tecnología y, así, dar un salto en términos de productividad. Para ello, el
catálogo elaborado por la Agencia de Inversiones del Municipio deberá incluir estas
posibilidades, la cuales se deberán actualizar periódicamente. Asimismo, desde la Agencia
de Desarrollo Local se debe brindar asesoramiento específico y personalizado a las PyMEs
del partido y organizar actividades informativas y de sensibilización acerca de las
posibilidades y necesidades para acceder a nuevas prácticas innovativas, de modo de
otorgar soluciones particulares a cada firma radicada en la ciudad.
4) FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES EMPRESARIALES PARA ELACCESOALSISTEMA
Financiero y mejora de la gestión contable/administrativa
Durante la última década, las PYMEs industriales tuvieron un notable desempeño
económico y recuperaron el dinamismo que habían perdido en los años 90. Su aporte al
crecimiento fue muy relevante en términos de creación de empleo, nivel de actividad y
participación en el comercio exterior. Asimismo, se pudo observar una reactivación del
proceso inversor mediante la compra de nueva maquinaria, la incorporación de normas de
calidad en los procesos y la ampliación de las instalaciones que respondía al aumento de la
productividad y a los requerimientos que exige una estrategia de incremento de la
competitividad. Sin embargo, gran parte de la inversión productiva se vio restringida por
la falta de acceso al financiamiento bancario, condicionando las posibilidades de
54
crecimiento y la rentabilidad necesaria para lograr la expansión y consolidación de estas
empresas.
El canal financiero, que es aquel que permite conectar el ahorro depositado por diferentes
agentes económicos en los bancos con aquellos otros agentes de la economía que
requieren de crédito para poder llevar adelante los procesos de inversión, suele
convertirse en un determinante de la dinámica de crecimiento de las empresas y de la
economía en general. En este sentido, cabe destacar que una menor fluidez en el canal
que conecta ahorro e inversión puede repercutir en menores tasas de crecimiento de
largo plazo. Por estos motivos, cualquier acción que apunte a reducir la limitación de
acceso a los mercados de crédito por parte de las PyMEs de nuestro país –el cual es un
problema ampliamente reconocido‐ debe ser considerada como parte esencial de
cualquier estrategia de crecimiento y desarrollo económico de mediano y largo plazo.
En Argentina, la magnitud del crédito al sector privado históricamente representó una
mínima parte del PBI ‐actualmente en torno al 18%‐ encontrándose ampliamente por
debajo de la dimensión que abarca el crédito al sector privado en el promedio de países
con ingresos medios (75% del PBI), y aún más alejado de países como Chile (86%), y
aquellos que conforman la Unión Europea (140% promedio).
Cabe destacar, por ejemplo, que uno de los intentos para mejorar el acceso al crédito para
las PyMEs se dio hacia mediados del año 2011 a partir de una medida del Banco Central de
la República Argentina (BCRA), que a través de la Comunicación “A” 5319 dispuso que las
entidades financieras debían establecer una línea de crédito para inversión productiva.
Este financiamiento de proyectos de inversión exigía el cumplimiento de ciertos
requerimientos, entre los cuales se encontraba la presentación de un plan de negocios
que permitiera verificar que el prestatario mostraba conocimientos mínimos de su
proyecto y contaba con las capacidades de explicitarlos en un pequeño documento que
incluía desde la descripción básica del proyecto hasta la realización de un cash‐flow (flujo
de fondos). En este contexto, se puso en evidencia la falta de habilidades necesarias para
cumplir con los requisitos por parte un alto porcentaje del empresariado PyMe.
Un plan de promoción de inversiones de largo plazo debe incorporar lineamientos de
política diversos y componentes que actúen sobre los determinantes que dificultan a los
empresarios PyMEs el acceso al financiamiento bancario, evitando que recurran a
mecanismos alternativos, más costosos y de carácter informal. Estos componentes
deberían ejecutarse desde el área de Inversiones de la Agencia de Desarrollo Local.
Muchas veces la imposibilidad de acceder a un crédito radica en la existencia de un alto
grado de heterogeneidad e insuficiencia con que cuentan los empresarios en los niveles
55
de información y recursos técnicos disponibles que les permita adecuarse a los requisitos
que implica el proceso de trabajo cotidiano con los bancos comerciales, la calificación a un
crédito productivo, los servicios de descuento de documento, entre otros.
Ante esta dificultad, el rol del gobierno local apuntará integralmente a:
Componente 1: Fortalecimiento de las capacidades contables yadministrativasdelasPyMEslocales
Resulta prioritario capacitar y asistir a los empresarios PyME para que puedan llevar sus
procesos contables y administrativos de manera adecuada, eficiente y eficaz. Para ello, en
primera instancia, deberían realizarse actividades y talleres de sensibilización para que los
empresarios puedan comprender la importancia de gestionar de esta manera su negocio.
Asimismo, para profundizar las capacitaciones, el municipio debería formar recursos
humanos dentro de la Agencia de inversiones de la ADL para que puedan llevar adelante
auditorías en aquellas empresas que decidan formar parte de un programa de
seguimiento de su situación administrativa y contable, a la vez que, a lo largo de tal
seguimiento, puedan realizar consultorías para desarrollar recomendaciones de gestión.
Debería evaluarse, igualmente, la posibilidad que las consultorías las lleve adelante un
consultor externo al municipio, fundamentalmente para generar confianza en el
empresariado local, evitando que desconfíen del programa y no provean al consultor toda
la información disponible relevante. En definitiva, las principales acciones de este
componente podrían condensarse en:
Realizarse actividades y talleres de sensibilización para que los empresarios
puedan comprender la importancia de gestionar eficientemente sus estados
contables y administrativos.
Desarrollar programas de asesoría y capacitación a las empresas sobre prácticas
eficientes en materia contable y administrativa.
Capacitar/contratar un consultor que pueda auditar aquellas empresas que
decidan participar de un programa de seguimiento, programa que pueda
funcionar, en algún punto tangencial, como un departamento de asistencia técnica
contable fuera de la empresa.
56
El hecho de facilitar el acceso de los empresarios a este tipo de herramientas les permitirá
mejorar la gestión y el control administrativo de sus negocios, con el consiguiente
aumento de la eficiencia financiera y la competitividad de sus firmas. En última instancia,
el objetivo sería el de dar a las empresas pequeñas y medianas, la posibilidad de acceder a
un departamento contable eficiente, algo que resulta costoso cuando la escala de
producción es limitada. Desde luego, no resulta difícil observar que el componente1 de
este subprograma, al igual que los componentes 2 y el 3, que se expondrán a
continuación, permitirán a las firmas ‐además de mejorar la eficiencia y la competitividad
de manera directa‐ acceder más fácilmente al sistema financiero, al crédito productivo y a
cumplir los requisitos de acceso a cualquier programa de incentivo productivo o
impositivo, entre otros.
Componente2:Asistenciatécnicaenlaelaboracióndeplanesdenegocios
Siendo la inversión un aspecto crucial del desarrollo económico, es fundamental analizar
las condiciones que hacen posible su incremento mediante un plan de negocios,
instrumento considerado determinante al momento de evaluar la posibilidad de éxito de
un proyecto y aprobar el otorgamiento de un crédito productivo. En tal sentido, el
segundo componente de este subprograma debería ser el de brindar apoyo y
asesoramiento técnico para la elaboración de un plan de negocios. Para tal fin, se
realizarán talleres periódicos de sensibilización y capacitación que permitan al
empresariado tomar conciencia de la necesidad de contar con un plan de negocios
adecuado y adquirir las capacidades necesarias para llevarlo adelante. Cabe destacar, que
contar con una herramienta de estas características no sólo puede ayudar a las empresas
a acceder a las soluciones tradicionales de financiamiento, sino que les permitirá contar
con una serie de posibilidades de financiamiento de diversa índole, ya sea a partir de la
búsqueda de algún socio local, como de un partner internacional para encarar procesos de
Joint Venture. Búsqueda que podría realizarse, por ejemplo, a través de Banco de
Proyectos de Inversión Productiva (BAPIP) de la Cancillería Argentina o Foros de Inversión
realizados por diferentes organismos de gobierno y privados. Las acciones concretas de
este componente deberían ser:
Elaborar una Guía práctica para la confección de un Plan de Negocios. Capacitar a
las PyMes de Almirante Brown para la identificación, elaboración y presentación
de proyectos de inversión.
57
Difundir la guía práctica para la confección de planes de negocios como
herramienta de acceso al financiamiento para las PyMes industriales del distrito.
Componente 3: Difusión de oportunidades de financiamiento parainversiónproductiva
Más allá que en muchas ocasiones las políticas productivas nacionales, provinciales
y el rol del sector privado no proveen a las PyMEs y al sector productivo en general de
programas adecuados que permitan el acceso al financiamiento de sus proyectos de
inversión, en otros casos se observa la existencia de los mismos, pero la falta de
conocimiento por parte de las PyMEs de la existencia de tales programas. En efecto,
muchas empresas de los diversos sectores productivos desconocen la existencia de
múltiples programas provistos a nivel nacional y provincial y, en consecuencia, aunque no
posean inconvenientes contables, técnicos o legales que les permitan acceder a los
beneficios, jamás logran hacer usufructo de los mismos. Por todos estos motivos, se
presenta necesario, desde la Agencia de Inversiones:
Elaborar y difundir un catálogo de instrumentos de financiamiento existentes para
las PyMes a nivel nacional y provincial.
Llevar adelante una actualización permanente del catálogo.
Brindar asistencia personalizada a los empresarios respectos de los instrumentos e
incentivos de promoción y fomento a la inversión productiva, evaluando cuáles son
las mejores posibilidades que se le presentan para su negocio y derivándolos, en
caso de resultar adecuado, hacia las instituciones del sector financiero.
5)FORTALECIMIENTODECLUSTERS
Los vínculos entre empresas y personas dentro de la cadena de producción forman una
red de intercambio constante de información; la información generada sobre necesidades
del mercado, mejores prácticas y actividades innovadoras, entre otras, se convierten en
un activo diferenciador de los clústers. Además, las diferentes industrias que forman parte
de un clúster se encuentran interrelacionadas y, por lo tanto, tienen una dependencia
58
mutua; por ejemplo, una baja productividad o fallas en los productos o servicios
generados por las empresas de una industria repercutirán en forma directa en aquellas
que forman parte de su cartera de clientes. Por tales motivos, los vínculos cercanos
permiten tener mayor influencia para impulsar mejoras sustanciales en los componentes
más débiles del clúster y así obtener complementariedades positivas. Estas relaciones
también viabilizan la ejecución de actividades coordinadas y conjuntas, tales como el
establecimiento de asociaciones o consorcios para la compra de insumos a escala
competitiva.
Teniendo en cuenta esta situación, uno de los objetivos del proyecto será el de estimular
la cooperación entre las empresas para que adquieran mayores niveles de especialización,
complementen su producción y se integren en la cadena de valor, local y micro regional.
Consecuentemente, se organizarán jornadas de trabajo con los actores privados de modo
tal que accedan a un ámbito de intercambio de información sobre la actividad productiva,
habilidades y competencias del resto de los integrantes, ofreciéndoles la posibilidad de
evaluar, negociar y discutir proyectos de fabricación conjunta. Estas jornadas se realizarán
en un ambiente amigable que permita a los actores desarrollar relaciones de confianza. Se
busca la construcción a largo plazo de relaciones duraderas, donde prime la transparencia
y honestidad y a su vez se puedan lograr sinergias al interior de la cadena de valor. Cuánto
más desarrollados se encuentren los clústeres dentro de un territorio, mayor será su
desempeño competitivo, llegando en muchos casos a conformar consorcios para la
compra de insumos o encarando procesos conjuntos de exportación.
Desde luego, la primera etapa de un proyecto de fortalecimiento de clústers deberá incluir
el desarrollo de talleres de trabajo y jornadas a nivel sectorial y de cadenas de valor de la
micro región que permitan identificar cuáles son aquellas redes de firmas que se
encuentran más consolidadas y aquellas que se encuentran desarticuladas y deben ser
sensibilizadas debido a un desconocimiento total de los objetivos del sub‐programa. Por
otro lado, no debe pasarse por alto que el presente sub‐programa se encuentra, al igual
que todos los componentes del programa de promoción de la competitividad y desarrollo
territorial, estrechamente interconectados. De hecho, no resulta complicado encontrar la
relación del sub‐programa de Fortalecimiento de clústers, con aquellos incluidos en los
subprogramas de marketing territorial, de internacionalización de PyMEs y comercio
exterior, de fortalecimiento del mercado de trabajo y todos aquellos componentes de los
diversos subprogramas relacionados con brindar asistencia técnica y capacitación en
busca de lograr un mayor acceso del sector productivo al sector financiero, a programas
de innovación, etc. Por este motivo, más allá que la exposición del programa de
“Promoción de la competitividad y el desarrollo territorial” propone que cada
subprograma sea aplicado desde determinadas áreas de la ADL, en términos prácticos y
59
reales, la interrelación entre tales resulta esencial para no duplicar esfuerzos y mejorar la
gestión de la misma. El rol de su DGE será esencial a estos fines.
Comentarios adicionales acerca de la necesidad de incluir un subprograma para impulsar
el desarrollo del sector agropecuario
Aunque no se ha incluido en el trabajo por considerarse una tarea que excede sus
objetivos y que, a su vez, ameritaría una investigación propia, se considera necesario que
el plan de desarrollo que surja del trabajo técnico de la ADL y el consenso general de los
actores relevantes en ella representados, incluya la realización de un plan agropecuario,
dirigido a planificar medidas de política a nivel local, así como también a articular y
coordinar las políticas que llevan adelante otros niveles de gobierno y las diferentes
entidades que representan localmente al sector. Ciertamente, el sector y sus diversos
actores estarán representados en el directorio de la ADL –lo mismo que todos los sectores
productivos de peso del partido‐ a la vez que todos los subprogramas presentados en las
páginas precedentes incluyen como actores objetivos a las empresas y trabajadores del
sector agropecuario. Sin embargo, adicionalmente, se considera necesario realizar un plan
específico para el sector, trabajando con técnicos que conozcan con precisión la realidad
del mismo y que formen parte del equipo técnico de la ADL.
Entonces, por un lado, se tomarán medidas que permitan mejorar la situación productiva
del sector, por ejemplo, impulsando los procesos de innovación en el mismo con
concursos de impulso emprendedor y difusión de oportunidades de financiamiento (en el
marco del subprograma 1 y 4); ofreciendo cursos especializados desde la escuela de
oficios tanto para formar a los trabajadores del sector y a aquellos actualmente
desocupados, como a posibles emprendedores (en el marco del subprograma 2);
asesorando en prácticas de gestión de firmas agropecuarias y canales de acceso a
financiamiento crediticio tradicional, (en el marco del subprograma 4), e incentivando, por
ejemplo a partir del trabajo del centro de servicios, el salto de las actividades productivas,
dentro del ramo de actividad, hacia aquellas de mayor valor agregado o de mayor
perspectivas de inserción en los mercados nacionales e internacionales (en el marco de
subprograma 3).
En tanto, por otro, en función del asesoramiento recibido por conocedores del sector,
pareciera necesario remarcar la necesidad de pensar políticas articuladas y coordinadas
que permitan organizar y orientar la producción de los establecimientos productivos del
partido, con la difusión de prácticas de gestión productiva, sanitaria, etc. avanzada y
eficiente.
60
Evidentemente, el rol de la ADL se presentará ambicioso, coordinando la implementación
de un plan de desarrollo equilibrado, que permita la aplicación de medidas que impulsen
de manera coordinada el desarrollo productivo de los diferentes sectores de la economía
local. Sin dudas, esto es posible. Otras Agencias de desarrollo local lo demuestran.
¿CuántotiempollevaráenimplementarseelPlandeDesarrolloLocal?
Ciertamente, resulta difícil establecer de manera precisa el tiempo que insumirá poner en
práctica de manera completa el “Programa de promoción de la competitividad y el
desarrollo territorial”. Sin embargo, su puesta en marcha podría resultar casi inmediata,
sabiendo que, algunas medidas de política podrán ser implementadas rápidamente y otras
deberán esperar mayor tiempo. En tal sentido, se establece a continuación un diagrama
de Gantt, estimado, discutible, pero que sirve al menos como eje rector y organizador de
los componentes de cada subprograma.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1.1. Período de sensibilización y consultas a la Sociedad Civil
1.2. Búsqueda de Perfiles Técnicos
1.3. Elección del directorio y puesta en marcha
2.1. Período de sensibilización y consultas a la Sociedad Civil respecto de la “idea futura de ciudad”
2.2. Definición del proyecto del Centro de Servicios
2.3. Promoción de sectores: sensibilización e inicio de talleres de formación en TICS y Diseño
2.4. Creación de la incubadora de empresas (sin asegurar aún empresas incubadas)
2.5 Organización del concurso anual de impulso emprendedor
2.6. Inicio de actividades en Ministro Rivadavia para generar un corredor turístico
2.7. Debate de proyectos de Urbanización céntrica
2.8 Inicio de obras de mejora de la infraestructura céntrica
Creación de la ADL
Subprograma de Marketing Territorial
MESES
A partir del segundo año en adelante
A partir del segundo año en adelante
Componentes y Acciones
61
Comentariosfinales
El presente trabajo constituye un claro intento de repensar e incluir, en la agenda del
próximo gobierno municipal de Almirante Brown, una nueva forma de concebir y
planificar el desarrollo económico y social de largo plazo. Cabe destacar que las
propuestas incluidas en las páginas de este trabajo han apuntado a diagramar un posible
esquema de diferentes políticas públicas que pudieran impulsar el desarrollo productivo
del partido, con los consecuentes impactos sobre las dinámicas de creación de empleo y
aumento de los ingresos de la población. No debe obviarse que, los componentes
propuestos desde la Agencia de desarrollo local y la Secretaría de producción, desarrollo e
internacionalización productiva deben ser complementados con lineamientos de políticas
coherentes en áreas tales como salud, sanidad, infraestructura, educación y políticas de
5.1. Inicio de talleres de sensibilización y capacitación en prácticas contables eficientes
5.1. Inicio de programa de auditoria contable (posiblemente con un consultor externo capacitado previamente)
5.3 Elaboración de una guía práctica para la confección de planes de negocios
5.4. Inicio de capacitaciones en materia de elaboración de planes de negocios
2.5. Puesta en marcha de un área de atención personalizada para asesoramiento en herramientas de acceso al crédito
3.1. Organización del programa e inicio de las capacitaciones en establecimientos fabriles
A partir del segundo año en adelante
A partir del segundo año en adelante
Subprograma de Fortalecimiento de Capacidades empresariales
Subprograma de Fortalecimiento del clústeres
A partir del segundo año en adelante
A partir del segundo año en adelante
3.1. Organización del programa e inicio de las capacitaciones en establecimientos fabriles
3.2. Fortalecimiento de la Oficina de Empleo Municipal y mejora de su funcionamiento
3.3 Puesta en marcha de una nueva escuela de oficios y estudio de los perfiles productivos demandados
3.4. Extensión del programa a los Colegios Secundarios del partido
4.1. Inicio de talleres de capacitación en Comercio Exterior
4.2. Puesta en marcha de la oficina de atención personalizada dentro de la ADL
4.3. Programa de Certificación ISO 9001
4.4 Programa de certificaciones a evaluar
4.5. Armado de catálogo sobre financiamiento a la inversión en innovación
4.6. Armado de catálogo sobre oferta exportable del partido y definición de productos representativos regionales
Subprograma de Fortalecimiento del mercado de Trabajo
Subprograma de Comercio Exterior e Internacionalización de PyMEs
A partir del segundo año en adelante
A partir del segundo año en adelante
A partir del segundo año en adelante
A partir del segundo año en adelante
A partir del segundo año en adelante
A partir del segundo año en adelante
62
inclusión social, así como las políticas de gasto y también de recaudación tributaria. Desde
luego, la relación entre todas las áreas resulta evidente y, muchos de sus lineamientos de
política deben estar incluidos en el plan de desarrollo local y ser implementados a partir
de la concertación con los diferentes actores de la sociedad civil y los diversos partidos
políticos, de modo de erigirlas como políticas de interés público.
Se ha logrado observar que la planificación que se propone para Almirante Brown y el
alcance de los lineamientos del plan de desarrollo se muestra ambicioso. Sin embargo,
simultáneamente se muestra realista, parecida a las iniciativas que otros municipios
argentinos similares en tamaño, población y contexto general han llevado adelante de
manera exitosa en las últimas dos décadas.
La idea de ciudad debe ser clara, de modo de poder planificar las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos propuestos. En el marco de las presentes propuestas, no debe
olvidarse que cualquier política de intervención pública y cualquier plan de impulso
productivo y territorial implica un cambio en la dinámica de vida de la población, en los
flujos de personas y mercancías al interior del municipio y en el tipo y la calidad de
empleo.
Las potencialidades de la ciudad y sus características geográficas, sociales y económicas no
son diferentes de aquellas que presentan ciudades que gozan de niveles de desarrollo y
calidad de vida superior. Evidentemente, la diferencia se relaciona con la inexistencia de
planificación y una gestión adecuada para alcanzar las metas propuestas. Este trabajo
intenta abrir el camino para todos aquellos debates que requiere la planificación e
implementación de un plan de desarrollo local. Los componentes propuestos pueden ser
completamente discutibles y modificables en función de los debates, pero el hecho que
existe una necesidad de cambiar la manera de planificar y gestionar el futuro debería ser
tan indiscutible para los hacedores de políticas públicas del municipio como de hecho lo es
para todos los habitantes de Almirante Brown.
