Operaciones de la Cadena de Suministro de Referencia

El modelo de Referencia-de-Operaciones-de-la-Cadena-de-Suministro (SCOR®) este modelo se usa para poder describir como un negocio realiza sus actividades mediante fases para satisfacer la demanda de sus clientes, abarcando desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Al describir las cadenas de suministros utilizando bloques constructores de proceso, el modelo puede ser utilizado para describir cadenas de suministro ya sean muy simples o muy complejas, utilizando un conjunto común de definiciones.

NTRODUCCIÓN / PRESENTACIÓN

El modelo de Referencia-de-Operaciones-de-la-Cadena-de-Suministro (SCOR®) este modelo se usa para poder describir como un negocio realiza sus actividades mediante fases para satisfacer la demanda de sus clientes, abarcandodesde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Al describir las cadenas de suministros utilizando bloques constructores de proceso, el modelo puede ser utilizado para describir cadenas de suministro ya sean muy simples o muy complejas, utilizando un conjunto común de definiciones. Como resultado, industrias dispares pueden ser ligadas para describir al detalle y profundidad virtualmente cualquier cadena de suministros.

La Gestión de la Cadena de Suministros es muy importante hoy en día para   cualquier organización que busaca acercarse y entrar en contacto con un sistema que pueda manejar el flujo de la información de los materiales, desde los proveedores hasta el punto de consumo del producto o servicio y viceversa

En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los consumidores ligados al avance vertiginoso de la tecnología (Internet, telefonía móvil, etc.), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de los productos desde sus propias casas.

El presente trabajo analiza el modelo SCOR como herramienta para el diagnostico, la mejora y la descripción de cualquier Cadena de Suministro., ayuda a la toma de decisiones en la Gestión de la Cadena de Suministro” mediante un conjunto común de definiciones, el Modelo SCOR.

EL MODELO DE REFERENCIA DE OPERACIONES DE LA CADENA   DE SUMINISTRO (SCOR)

DEFINICION:

(SCOR, Supply Chain Operations Referente Model) es un modelo de referencia de procesos desarrollado por el Supply-Chain Council como una herramienta estándar para diagnosticar la gestión de la cadena de suministro. El Modelo SCOR permite, mediante la utilización de una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministro utilizando un conjunto común de definiciones. Como resultado, industrias dispares pueden ser enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o compleja. Asimismo, el Modelo proporciona las bases para

mejorar dichas cadenas de suministro.

El Modelo SCOR integra conceptos bien conocidos relacionados con la reingeniería de procesos -al reflejar el estado actual de los procesos y definir el estado que en el futuro se desea alcanzar-, el benchmarking -al cuantificar el funcionamiento de empresas similares y establecer objetivos basados en los resultados de los mejores en su categoría- y la identificación de mejores prácticas -al caracterizar las prácticas de gestión y las soluciones de software que conducen a ser los mejores en cada categoría.

A continuación se muestra gráficamente el ámbito contemplado dentro del Modelo SCOR.[pic]

Como se refleja en el gráfico, la cadena de suministro contemplada dentro del Modelo incluye desde los proveedores de nuestros proveedores, hasta los clientes de nuestros clientes, es decir, considera la cadena de suministro entendida en sentido amplio.

LOS CINCO PROCESOS BÁSICOS DE GESTIÓN QUE PROPORCIONAN LA ESTRUCTURA DEL MODELO SON PLANIFICACIÓN, APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN, SUMINISTRO Y RETORNO. Para cada uno de estos procesos, el Modelo contempla tres tipos de procesos: los de planificación, los de ejecución y los de capacitación. A continuación se describen los procesos básicos en líneas generales.

• Planificación.En este ámbito se analiza cómo equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el plan estratégico de la cadena con el plan financiero.

• Aprovisionamiento. Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la programación de entregas, la identificación, selección de proveedores y valoración de proveedores o la gestión de inventarios.

• Producción. Corresponden a este ámbito el estudio de la programación de actividades de producción, de las características del producto, de la etapa de prueba o de la preparación del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logística. Asimismo, en el caso de que resulte de aplicación, se contempla la finalización de temas relacionados con ingeniería.

• Suministro. Dentro de este ámbito se analizan todos los procesos de gestión relacionados con peticiones de clientes y envíos, con la gestión de almacén, con la recepción y verificación del producto en el cliente y su instalación si es necesario y, finalmente, con la facturación a cliente.

• Retorno. Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio post-entrega al cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del Modelo. El Modelo SCOR no permite describir todos los procesos de negocio o actividades. Concretamente, no se contemplan las actividades de ventas y marketing, desarrollo de producto, investigación y desarrollo o soporte post-venta al cliente.

Los niveles de detalle que maneja el modelo se muestran a continuación: Modelo

• Tipos de procesos.En elprimer nivel se define el alcance y el contenido del Modelo de referencia de operaciones de la cadena y se establecen los objetivos de rendimiento de los procesos de aprovisionamiento, producción y suministro. En definitiva, se fijan las bases de actuación.

• Categorías de procesos.Quedan definidas en el segundo nivel, el nivel de configuración. El Modelo contempla 24 categorías de proceso que son las categorías principales que permiten configurar la cadena de prácticamente cualquier empresa. Este nivel permite a las empresas implantar la estrategia operativa a través de una configuración única de la cadena de suministro.

• Elementos de procesos.En el tercer nivel, nivel de descomposición de procesos, se detallan de forma clara los distintos elementos del proceso. Este nivel determina la capacidad de la empresa para realizar con éxito el proceso en cuestión en los mercados elegidos ya que permite afinar con más detalle la estrategia de operaciones definida en el nivel anterior. Los aspectos que se deben identificar son información de entrada y salida, indicadores de rendimiento, mejores prácticas aplicables, requerimientos a exigir al sistema para cubrir adecuadamente dichas prácticas y, por último, herramientas y sistemas con los que se ha de contar.

• Implantación.El último nivel, nivel de descomposición de los elementos de procesos, no se aborda realmente dentro del Modelo SCOR. En este nivel se debería establecer cómo adquirir las ventajas competitivas mediante la implantación de prácticas específicas. En definitiva, se trataría de poner en marcha las prácticas de gestión de cadena de suministro teniendoen cuenta que la empresa ha de ser competitiva y ha de saber adaptarse a las condiciones cambiantes de los negocios.

El Modelo SCOR ofrece, en definitiva, una aproximación integral para mejorar la cadena de suministro de cualquier empresa debido a que proporciona un conjunto de herramientas para, de forma rápida, representar, entender y evaluar la cadena e identificar oportunidades de alto valor para la misma teniendo en cuenta las mejores prácticas como posibles opciones de mejora.

DESCRIPCION :

El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-model) es una herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro; fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC), una corporación independiente sin fines de lucro, como una Herramienta de Diagnóstico Estándar Inter-Industrias para la Gestión de la Cadena de Suministro.

El Modelo proporciona un marco único que une los Procesos de Negocio, los Indicadores de Gestión, las Mejores Prácticas y las Tecnologías en una estructura

unificada para apoyar la comunicación entre los Socios de la Cadena de Suministro y mejorar la eficacia de la Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) y de las actividades de mejora de la Cadena de Suministro (CS) relacionadas.

El Modelo ha sido capaz proporcionar una base para la mejora de la CS en proyectos globales así como en proyectos específicos locales. El SCOR- model es un Modelo de Referencia; no tiene descripción matemática ni métodos heurísticos, en cambio estandariza la terminología y los procesos de una CS para modelar y, usando KPI´s (Key PerformanceIndicators o Indicadores Clave de Rendimiento), comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades de la CS y de toda la CS .

Dado que el Modelo emplea Componentes Básicos de Proceso (Process Building Blocks) para describir la CS, puede emplearse para representar Cadenas de Suministro muy simples o muy complejas usando un conjunto común de definiciones. Por consiguiente, diferentes Industrias pueden unirse para configurar en profundidad y anchura prácticamente cualquier CS .El modelo SCOR permite describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer la demanda de un cliente. El Modelo está organizado alrededor de los cinco Procesos Principales de Gestión: Planificación (Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura (Make), Distribución (Deliver) y Devolución (Return). El modelo SCOR abarca todas las interacciones con los Clientes   desde la entrada de órdenes hasta el pago de las facturas,   todas las transacciones físicas de materiales desde los Proveedores de los Proveedores hasta los Clientes de los Clientes   incluyendo equipos, suministros, repuestos, productos a granel, software, etc.) y todas las interacciones con el Mercado (desde la Demanda Agregada hasta el cumplimiento de cada Orden).

Sin embargo no intenta describir cada Proceso de Negocio o Actividad. Específicamente; el modelo no contiene: Ventas y Marketing (generación de la Demanda), Desarrollo del producto, Investigación y Desarrollo, y algunos elementos de Servicio Posventa al Cliente . El Modelo no abarca pero presupone la existencia de las actividades de Recursos Humanos , Capacitación, Sistemas, Administración(no de GCS) y Aseguramiento de la Calidad entre otras .

El primer Modelo de SCOR ha sido modificado y presentado en diversas versiones en lamedida que iba siendo mejorado. Las revisiones del Modelo se hacen cuando los miembros de Consejo determinan cambios para facilitar el empleo del Modelo en la práctica.

SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos: Nivel Superior (Tipos de Procesos), Nivel de Configuración (Categorías de Procesos) y Nivel de Elementos de Procesos(Descomposición de los Procesos)

En los tres niveles, SCOR aporta Indicadores Clave de Rendimiento (KPI’s).

Estos Indicadores se dividen sistemáticamente en cinco Atributos de Rendimiento (Performance Attributes):    • Fiabilidad en el Cumplimiento (Reliability),    • Flexibilidad (Flexibiblity),

    • Velocidad de Atención (Responsiveness),    • Coste (Cost)    • Activos (Assets).[pic]

LOS TRES NIVELES DE SCOR:El modelo SCOR esta enfocado en los tres primeros niveles y no procura prescribir cómo cada organización particular debería conducir sus negocios o diseñar sus Sistemas o flujos de Información.

  A) Nivel SuperiorEn este nivel se define el alcance y contenido del SCOR-model , se analizan las Bases de Competición (Basis of Competition) y se establecen los Objetivos de Rendimiento Competitivo (Competitive Performance Targets).

Los Indicadores (Performance Metrics) de Nivel 1 son medidas de alto nivel que recorren múltiples Procesos de SCOR. Los Indicadores de Nivel 1 no se relacionan necesariamente con todos los Procesos del Nivel 1 (Plan, Source, Make, Deliver, Return). Los tres primeros son puntosde vista externos (Customer-Facing) mientras Cost y Assets son puntos de vistainternos (Internal-Facing).

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Posteriormente, los valores de los Indicadores de Nivel 1 se comparan en una Tabla (Supply Chain Scorecard) con los de otras empresas de su sector y de otros sectores, y se califican de Iguales, con Ventaja o Superiores. De esta manera se puede analizar en qué aspectos tiene Desventaja la CS (Scorecard Gap Analysis), identificar las mejoras necesarias1, priorizar los proyectos de mejora necesarios y planificar su ejecución (Project Plan) a un nivel global.

  B) Nivel de ConfiguraciónEn el segundo nivel se consideran 26 Categorías de Procesos (Process Categories) que corresponden: 5 a Plan, 3 a Aprovisionamiento, 3 a Manufactura, 4 a Distribución, 6 a Devolución (3 de Aprovisionamiento y 3 de Distribución), y 5 a Apoyo (Enable). Las 5 primeras son tipo Planificación (Planning), las 16 intermedias son tipo Ejecución (Executing) y las 5 últimas son tipo Apoyo (Enabling) (las Enabling dan apoyo a las Planning y Executing: Preparan, preservan y controlan el flujo de Información y las relaciones entre los otros procesos)

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Las tres categorías en las que se subdividen Source, Make y Deliver son: Fabricación contra Almacén (Make-to-Stock), Fabricación bajo Pedido (Make-to-Order) y Diseño bajo Pedido (Engineer-to-Order) pero Deliver tiene una cuarta categoría que es Producto de Venta al por   Menor (Retail Product). Return a su vez tiene tres categorías: Producto Defectuoso, Producto 1 En función de las mejoras necesarias se proponen Proyectos (sin que SCOR brinde la Metodología de Elaboracióny Desarrollo de dichos Proyectos). Para Mantenimiento General y Reparación, y Producto en Exceso.

En este nivel, la CS debe representarse usando las 26 categorías de Procesos conforme a su estado actual (AS IS), tanto geográficamente (Geographic Map) como mediante Diagramas de Hilos (Thread Diagram), para después establecer las Especificaciones de Diseño de su nueva CS y poder reconfigurarla al estado deseado (TO BE) empleando nuevamente los dos tipos de gráficos mencionados. Las empresas pueden implementar su Estrategia de Operaciones por medio de la configuración que ellas elijan para su CS . La configuración de hilos es también denominada Mapa de Procesos de SCOR

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La configuración de “hilos” de una CS (Supply-Chain “thread”) ilustra cómo son hechas las representaciones de SCOR. Cada hilo puede ser usado para describir y evaluar distintas configuraciones de Cadena de Suministro. Los hilos de la CS son desarrollados a partir del flujo físico-geográfico de los productos.

  C)   Nivel de Elementos de Procesos

En el tercer nivel se representan los distintos Procesos de la CS de manera más detallada descomponiendo las Categorías en Elementos de Procesos (Process Elements). Estos se presentan en secuencia lógica (con rectángulos y flechas) con entradas (inputs) y salidas (outputs) de Información y Materiales. Ver como ejemplo la descomposición del Proceso S1 Aprovisionamiento de Producto de Almacén (Source Stocked Product)

Además, en el nivel 3 se evalúa el Rendimiento de cada Proceso y Elemento mediante Índices (Process Performance Metrics), de manera que se encuentren las diferencias de rendimientoentre los procesos y elementos de la CS.

Las empresas pueden afinar su Estrategia de Operaciones en este nivel, e identificar las Mejores Prácticas (Best Practices) aplicables y las capacidades de Sistema (hardware y software) requeridas para apoyar las Mejores Prácticas.

La Versión 6.1 del modelo SCOR ,   presenta los Atributos de Rendimiento y sus Índices, y las Mejores Prácticas y sus Características, para todos los niveles de SCOR, más un usado de Términos de Procesos y Mejores Prácticas.

SE USA PRINCIPALMENTE PARA (APLICACION):

En función de todos los casos vistos hasta ahora, el SCOR model se usa principalmente:• Para unificar términos y dar un formato estándar para describir la CS.• Para evaluar cada proceso con Indicadores (KPI’s) apropiados.• Para comparar sus niveles con los de Clase Mundial.• Para encontrar Oportunidades de Mejora.• Para saber qué Mejores Prácticas se pueden implementar.• Para mantener un sistema continuo de evaluación de KPI’s y proponer mejoras futuras.

Las empresas que han usado el SCOR-model para lograr mejoras han creado un Comité de Alto Nivel para analizar sus desventajas y proponer soluciones. Asimismo han

creado una estructura para el Reporte Directo de los Índices a través de todos los niveles hasta el Comité encargado. El mapeado del Proceso según SCOR, según afirman en el caso AT&T FWS, guía a los miembros del Equipo a la Información de proceso necesaria .

La aplicación del SCOR-model requiere un plazo de seis meses a tres años, o como se menciona en el caso AT&T sobre el Fixed Wireless Service: un estimado de 6000 horas hombre que no incluyenla documentación de Procesos individuales. Sin embargo algunas empresas indican que el diseño del Proceso con SCOR es más rápido y menos oneroso.

La reducción de costes y oportunidades de optimización de la SC son de millones de dólares (en el caso DCC: $150MM para 2001).Varias empresas mencionaron que los principales retos habían sido: asignar personal e implementar las iniciativas de la CS. Los aspectos clave fueron asignar los encargados y lograr la participación de los principales encargados, así como avanzar los proyectos manteniéndose firmemente en los programas.En función de los casos analizados se propone la siguiente metodología de aplicación del modelo SCOR (la que se presenta en cuatro etapas)

ANEXOS

NOTICIA:   MODELO SCOR HERRAMIENTA CLAVE PARA EL TLC(Bogota – colombia)Según Terrance Barkan, director Ejecutivo Global del Supply Chain Council, el modelo Scor es una herramienta administrativa que comprende actividades desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente, agrupadas en el proceso: Plan, suministro, manufactura, distribución y retorno.Posibilita una nueva generación para la gestión de Supply Chain, al proveer de un marco común para procesos y actividades de Supply Chain, terminología estándar, métricas comunes y las mejores prácticas de clase mundial para cada una de las actividades. El modelo incluye también las tecnologías de información habilitada para alcanzar elevados niveles de desempeño. Por esta razón, el modelo Scor constituye un marco conceptual útil para las operaciones y el proceso logístico.La gestión de las operaciones de la cadena de abastecimiento constituyeun factor clave para que una empresa pueda competir con eficacia. Tradicionalmente, la gestión consistió en una serie de funciones comerciales simples y compartidas, impulsadas por los fabricantes que administraban y controlaban el ritmo al que se desarrollaban, fabricaban y distribuían los productos. Sin embargo, en los últimos años, los clientes han comenzado a exigir a los fabricantes nuevas opciones, estilos y características, un eficiente cumplimiento de los pedidos y una entrega rápida. En consecuencia, la satisfacción plena de las exigencias se ha convertido en la mejor oportunidad para alcanzar una ventaja competitiva.

La eficacia de la cadena de abastecimiento ha creado un diferenciador competitivo clave: la calidad del producto unida al tiempo de colocación en el mercado, esto permite hoy a las empresas competir eficientemente en el mercado global.

El modelo permite:    • Evaluar con eficacia sus propios procesos.

    • Comparar su desempeño con el de otras empresas, dentro y fuera de la misma industria.

      Buscar ventajas competitivas específicas.    • Utilizar el benchmarking y la información sobre las mejores prácticas para priorizar sus actividades.

    • Cuantificar los beneficios derivados de la implementación del cambio.

CONCLUSIONES

Según lo analizado hemos concluido que una implantación del modelo SCOR requiere la participación, apoyo y liderazgo del nivel más alto de la empresa. Además requiere la difusión y capacitación del concepto de CS (Cadena De Suministros) de SCOR en toda la empresa, y el acuerdo con los demás Socios de la Cadena de Suministro al menos de los directosProveedor y Distribuidor.

SCOR facilita el entendimiento común a través de toda la CS la coordinación de esfuerzos es imprescindible para lograr los cambios.

Del mapeado de la infraestructura y comparación de la CS resultan aspectos significativos. Esto induce al rediseño de la CS, pero la Reingeniería de la CS depende de la Visión del estado futuro   que se desee para la CS.

SCOR proporciona un formato para trazar un mapa de los nuevos procesos y fuerza la integración entre funciones.

La sub-optimización de algunos procesos son   aceptables debido a que se persigue el mejoramiento del servicio al cliente final de la CS. Según se afirma en el caso Dow Corning Corporation, para lograr ser Best-in- Class se tiene que hacer un enfoque centrado en Procesos y SCOR lo facilita.

Por qué un almacén automatizado?

Para optimizar espacio Para optimizar tiempo Para optimizar los recursos de un sistema de almacenaje ALMACENES AUTOMÁTICOS

Los almacenes automáticos son estructuras, generalmente de gran altura, donde

los elementos de almacenamiento y los elementos de manutención van integrados y controlados por un sistema informático.

Se pueden distinguir dos de estos tipos de almacenes según el tamaño de la carga que contienen. Si la carga es grande, (una paleta o incluso mayor) se denominan ASRS. Si se utilizan para unidades pequeñas (cajas o cubetas se denominan “Mini-Load”. El funcionamiento de ambos es similar, el sistema informático ubica los productos en las estanterías mediante el transelevador. Cuando las mercancías son requeridas el sistema informático lanza la orden de recogida.

En ambos casos se trata de almacenes de gran altura. Los ASRS pueden sobrepasar los 35 metros de altura y los Mini-loads sobrepasan los 12 metros de altura.

Los almacenes tipo ASRS suelen ser estructuras autoportantes en los que elsoporte del edificio coincide con el soporte de las cargas.

En estas estructuras de gran altura es de especial importancia el perfecto nivelado del suelo. Esto es así porque pequeñas diferencias a nivel del suelo, se convierten en insalvables obstáculos, a 15 metros de altura, para un sistema gobernado por un sistema informático.

Ventajas

· Óptimo aprovechamiento del suelo disponible.· Control absoluto del stock.· Reducción en operarios directos dedicados al almacenaje y la manutención.

Inconvenientes

· Inversión inicial muy alta· Necesidad de un sistema informático muy robusto· Elevados costes de mantenimiento

Recomendado para:

Los almacenes ASRS se recomienda para empresas con una alta rotación de

artículos, muy amplia gama de referencias, de unidades homogéneas de volumen de paleta o superior donde la superficie disponible exija grandes alturas de almacenamiento. Los almacenes Miniload se recomiendan para artículos de poco volumen y elevada cantidad de referencias. Con un muy alto movimiento de artículos.

Condiciones de uso

El dimensionamiento de un almacén de estas características se puede aproximar del siguiente modo: