Alcanzando excelencia en la gestión de precios en...

Alcanzando excelencia en la gestión de precios en el sector financiero

Marzo 2011

Deloitte Consulting LLPDeloitte Consulting LLP

Copyright © 2011 Deloitte Development LLC. All rights reserved.

El poder de la gestión de preciosLa gestión de precios es una de las iniciativas más poderosas para incrementar los ingresos y la rentabilidad

Alerta AMR1

Menos del 3% de las empresas gestionan, comunican e imponen precios efectivamente

El impacto de la gestión de precios

La gestión de precios es una de las iniciativas más poderosas para incrementar los ingresos y la rentabilidad

Aumento del 1% en: Aumenta la ganancia operativa en:

Los beneficios de la gestión de precios son inmensos: 200% a 350% de retorno sobre inversión (ROI) en los primeros 12 meses y un aumentos del 2% a 7% en los márgenes de rentabilidad

Aumento del 1% en:

Ingresos por Intereses y honorarios

Gastos por Intereses

20.4%

11%

Aumenta la ganancia operativa en:

Para una compañía promedio del S&P500, una mejora del 5% en el rendimiento de ventas crea más de $1.5 miles de millones de valor adicional en cinco años

Intereses

Tamaño de activos

Gastos operativos

9.4%

8.4% Iniciativas típicas de gestión de precios

Las iniciati as de gestión de precios generan de 2 a 4

Retorno sobre inversión realizado en 3 a 6 mesesGanancias anuales de entre 3-5 veces el costo

¿Por qué la gestión de precios ahora?

. . . cuando todos los demás factores se mantienen constantes

• Para los 7 bancos mas grandes americanos• Fuente: análisis por Deloitte

Las iniciativas de gestión de precios generan de 2 a 4 veces más resultados que los alcanzables por otras iniciativas; sin embargo, habitualmente ha recibido menos atención por parte de los gerentes

Mayor capacidad de procesamiento de datosMayor disponibilidad de datos internos y externosMás evolucionado mercado de tecnologías informáticas de gestión de pecios

- 1 - Copyright © 2011 Deloitte Development LLC. All rights reserved.

Fuente: Preslan, Laura, “Gestión de Precios: La sabiduría convencional se equivoca” (“Price Management: Conventional Wisdom is Wrong”), AMR Research Outlook, 2 de Febrero, 2004;

El impacto directo de la gestión de precios en la rentabilidad una empresa, justifica su inclusión en la lista corta de prioridades de la alta gerencia

Una disciplina de gestión que evoluciona rápidamenteAvances tecnológicos que permiten análisis crecientemente sofisticados impulsan un rápido desarrollo de

Las causas del crecimiento histórico de la disciplina de gestión de precios Factores clave

Los beneficios asociados con la gestión de precios se estiman entre el

Adopción acelerada de capacidades de ejecución

Avances tecnológicos que permiten análisis crecientemente sofisticados impulsan un rápido desarrollo de las capacidades gestión de precios en diversas industrias

g p2 y 7% en recuperación de márgenes en los primeros 12 mesesLa mayor capacidad de procesamiento computarizado permite la utilización de métodos analíticos de gran alcance

Segunda ola de soluciones de gestión de precios: paquetes

integrados

capac dades de ejecuc óy sostenibilidad

Primera ola de gran alcanceBoom de desarrollos y publicaciones académicas sobre las disciplinas de gestión de precios y rentabilidadImportante énfasis de los Mercados de Capitales en mejorar el desempeño

Adopción generalizada de programas de ERP

y CRM

Primera ola de soluciones de gestión

de precios: programs a medida

de precios

• Mercado de tecnologías de gestión de precios en evolución:o Consolidación de proveedores de

notoriedado Asociaciones entre proveedores de

Éxito de la gestión de ingresos en la

industria aeronáutica

Rápido crecimiento del o Asociaciones entre proveedores de herramientas para el análisis de demanda y gestión de precios

o Adopción acelerada de herramientas de optimización y ejecución de preciosR i i d l

Rápido crecimiento del poder de

procesamiento y reducción del costo de

la tecnología


o Reconocimiento de que la reducción de costos tiene sus limites y no conduce al crecimiento de ingresos rentables- tiempo -

’80s 2002-2004’90s ’10

Los modelos operativos en función de precios permiten concretar mejores resultados y aumentar la eficiencia de mercado

Las compañías emprenden iniciativas de mejora de precios para alcanzar diversos objetivos …

Principales Disparadores y Beneficios Noticias de la Industria

…y aumentando el énfasis en la gestión de precios y rentabilidad

55%

37%

66%

45%

55%

57%

74%

Better deal with increased cost or price volatility

Improve response to key pricing triggers

Improve overall profitability“Un importante emisor de tarjetas de crédito actualiza sus precios constantemente en función de la reacción de clientes realizando ganancias del 11.4%”– PPS Research

Mejorar la rentabilidad global

Mejorar la respuesta a disparadores de precio críticos

Mejorar la gestión de crecientes costos de volatilidad

35%

30%

24%

62%

30%

30%

34%

45%

Use pricing to shape demand

Improve auto approval

Improve sales with price guidelines

Recover product costs

“Un banco estadounidense aumento un 10% sus ingresos al conducir un sofisticado análisis de los precios de la competencia y de la elasticidad de precio

ió d d li d ”

Recuperar el costo de los productos

Aumento de ventas en función de lineamientos de precio

Mejorar la aprobación automática

Utilizar la gestión de precios para generar demanda

28%

54%

32%

35%

26%

27%

28%

Product development(design to price)

Recover service costs

Improve price realization

“La unidad minorista de un importante banco aumento su rentabilidad mediante una mejor coordinación de la

y segmentación de productos personalizados”– PPS Research

demanda

Mejorar la realización de precios

Desarrollo de productos (diseño –precio)

Recuperar el costo de los servicios

43%

36%

30%

21%

22%

23%

Reduce Invoice errors

Reduce quote cycle time

improve convession control

“Las instituciones financieras que miran hacia futuro

jgestión de precios, segmentación, personalización de productos, comunicaciones y eficiencia de mercado”

– PPS ResearchReducir el plazo del ciclo de cotizaciones

Reducir errores de facturación

Mejorar el control


Drivers Benefits Realized comprenden el potencial de la gestión de precios como un disparador de desempeño y han adoptado iniciativas de gestión de precio de forma estratégica” – FST

Disparadores Beneficios Realizados

Q: ¿Qué impulsa las iniciativas de gestión de precios en la compañía? ¿Qué beneficios ha concretado la compañía de sus esfuerzos de gestión de precios?n = 112 compañías actualmente trabajando en iniciativas de gestión de precios

Logrando excelencia en la gestión de preciosUn enfoque integral de la gestión de precios y rentabilidad ha demostrado que efectivamente el todo es

Estrategia de Gestión de Precios

Organización de Gestión de Precios

Incentivos deDesempeño

Un enfoque integral de la gestión de precios y rentabilidad ha demostrado que efectivamente el todo es mayor que la suma de sus partes

Gestión de Precios Desempeño

Efectiva implementación de procesos de gestión de

Conjunto de técnicas y herramientas para el análisis de datos de precios y rentabilidad a través de de procesos de gestión de

precios, particularmente en negociación de compras, administración de precios, distribución, cumplimiento y ejecución de promociones

distintas dimensiones

Tecnologíade Gestiónd P i

p

Cálculo de precios de maximización de

lt d l ifi ió

de Precios***

Datos

CumplimientoEficiencia

resultados, planificación por escenarios y modelaje de respuestas de la competencia


Vinculando el Precio con el Valor que se le Suministra al Cliente

CumplimientoRegulatorio

EficienciaImpositiva

Análisis de gestión de precios y rentabilidad

Ilustrativo

Ejemplo - Resultados del análisis de gestión

de precios y rentabilidad

Obtener la información de transacciones de los sistemas existentes, incluyendo precios, descuentos y demás costos asociados con la transacción Analizar la rentabilidad a nivel del distribuidor, segmento, producto y marca

Pasos clave del análisis de gestión de precios y rentabilidad

$

$25

$27

$29

$

$25

$27

$29SKU A

Customer Profitability for P&IP ECP

g p yIdentificar cambios concretos a la gestión de precios/procesos que harán posible un incremento de la rentabilidad (inmediato y de largo plazo)Ejecutar cambios a corto plazo y desarrollar planes de implementación para establecer más oportunidades a largo plazo Análisis de Rangos de Precios

ILLUSTRATIVEILLUSTRATIVE

-

LargeMediumSmall

Customer Segment

NationalAccounts

Unit Invoice Price

$5

$7

$9

$11

$13

$15

$17

$19

$21

$23

$5

$7

$9

$11

$13

$15

$17

$19

$21

$23

OverallWeightedAverage

Price$13.88

$14.35$14.35$14.35$13.13$13.13

$14.99$14.99 $14.35$13.13$13.13

$14.99$14.99

$17.20$17.20$17.20

Customer Profitability for P&IP-ECP

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1,000 10,000 100,000 1,000,000 10,000,000 100,000,000

Revenue (in Log Scale)

Varia

ble

Mar

gin

80% of Total Revenue

43% of Total Revenue49% of Total Var. Cont.




Análisis de Rentabilidad

Análisis de Desempeño por Segmento


Análisis de Contribución

Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidad

Cliente

Importante empresa a nivel nacional que ofrece financiamiento para la adquisición de automóviles en forma indirecta a través de más de 2.700 concesionarios

Objetivo

Identificar y cuantificar con precisión aquellos beneficios que no se están realizando de momento a través de mejoras realistas e implementables en ejecución de precios ymomento, a través de mejoras realistas e implementables en ejecución de precios y administración de la rentabilidad

Resultados

Deloitte identificó oportunidades de mejora conducentes a un incremento del 5% en ingresos y correspondiente aumento del 14% en el margen neto

Perfil del negocio

Estructura de descentralizada: “empresa-empresa-cliente” (B2B2C) / Importante rol por parte del concesionario en la toma de decisionesEsquema de compensación en función de volúmenes de ventasImportante participación de costos de distribución y comisiones en la determinación del margenP d t d i l d id i bl


Producto de ciclo de vida variableSignificativa incertidumbre con respecto a la rentabilidad neta por transacción al momento de la determinación de precios

Deloitte considera que las fugas de ingreso se pueden evitar mediante ajustes en los procedimientos y

Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidadDeloitte considera que las fugas de ingreso se pueden evitar mediante ajustes en los procedimientos y conductas

Perspectiva de portafolio: segmentación y cuantificación de alto nivel de los beneficios totales a obtener

Perspectiva: Concesionario/AgentePlanteo de hipótesis (ej. los concesionarios mas pequeños arrojan mejores márgenes)Segmentación de información y

Perspectiva: Mercado/RegiónPlanteo de hipótesis (ej. no cobro de primas sólo debe concederse cuando el precio de lista no es competitivo o para capturar volumen)

Perspectiva: ProductoPlanteo de hipótesis (ej. no cobro de primas sólo debe concederse cuando el precio de lista no es competitivo)Segmentación de información ySegmentación de información y

validación de hipótesisIdentificación de concesionarios de alta prioridad (índice de desempeño que combina resultados de la segmentación)C ifi ió d ibl b fi i

p )Segmentación de información y validación de hipótesisIdentificación de mercados de alta prioridad (índice de desempeño que combina resultados de la segmentación)

Segmentación de información y validación de hipótesisIdentificación de mercados de alta prioridad (índice de desempeño que combina resultados de la segmentación)C tifi ió d ibl b fi iCuantificación de posibles beneficios y

riesgos

segmentación)Cuantificación de posibles beneficios y riesgos

Cuantificación de posibles beneficios y riesgos

Se identifican, miden y priorizan los procedimientos y conductas que han propiciado perdida de ingresos

Recomendaciones de MejoraLas perspectivas no son excluyentes entre ellas y deben ser analizadas y cuantificadas simultáneamente


Se recomendaron mejoras de rápida implementación y cambios estructurales a procesarse en el largo plazo

Si bien el costo de financiamiento y los gastos operativos representan el 72% de los costos de esta

Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidadSi bien el costo de financiamiento y los gastos operativos representan el 72% de los costos de esta empresa de crédito, el impacto de una mejor administración de la rentabilidad puede ser importante

$40 M Evaluación de la$40 M – Evaluación de la Ejecución de Precios

Portafolio

Benchmark

Tasa

Tot

alT

Principales recomendaciones


Deloitte identificó oportunidades para capturar mas de $4 millones en rentabilidad al año, de los $40 millones pagados por compensación, cambios de tasa y honorarios no cobrados a concesionarios

Análisis preliminares de alrededor 200 000 préstamos emitidos confirmaron que la modificación

Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidadAnálisis preliminares de alrededor 200,000 préstamos emitidos confirmaron que la modificación manual de tasas es una de las principales causas de rentabilidad negativa

Análisis del Portafolio de préstamosAnálisis del Portafolio de Préstamos

Análisis del Portafolio de préstamos(Segmento) Análisis de Tasas de Interés

3565 Préstamos

Modificación de tasa por préstamo( bá i )

Modificación de tasa por préstamo( t bá i )

Análisis de Tasas(producto)

El valor presente de más de 200,000 préstamos es $91

La mayor concentración de préstamos con alguna medida de modificación de tasas es no rentable

D l 7 693 d t i li l í 53 (0 7%) l difi ió d t li $303 il

(puntos básicos) (puntos básicos)


De los 7,693 productos que se comercializan en el país, 53 (0.7%) con la mayor modificación de tasas explican $303 mil en rentabilidad perdida

Debido a su gran impacto, la modificación de tasas se restringió a consideraciones de competitividad y relacionamiento y volumen del concesionario

Un número importante de concesionarios aportan poco volumen y retornos por debajo de lo requerido

Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidadPerspectiva del concesionarioUn número importante de concesionarios aportan poco volumen … y retornos por debajo de lo requerido

1,000,000

Mega DealersM C i i

10,000

100,000

K$)

Log

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Mega Dealers

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Mega Concesionarios

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1,000

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Median

Volu

men

por

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c Mediana

1

10

Volu

511 Dealers (18%)

Dealer ID: 24332Avg Loan Size: $24,543Avg PV NIACC/Loan: $95Number Loans: 37 (Last Year) 78 (Current Year)Dealer Name: Toyota of XXXXXXX, FLRegion: SoutheasternUnderwriter: John DoeRegional Manager: John Smith

Dealer ID: 24332Avg Loan Size: $24,543Avg PV NIACC/Loan: $95Number Loans: 37 (Last Year) 78 (Current Year)Dealer Name: Toyota of XXXXXXX, FLRegion: SoutheasternUnderwriter: John DoeRegional Manager: John Smith

V

511 Concesionarios (18%)

El volumen promedio por concesionario es de $1,3 millones ó 58 préstamos . En el caso de los de menor tamaño el valor presente promedio de los préstamos es de $96511 (18%) de los concesionarios exhiben volúmenes por debajo del promedio y rentabilidad negativa Estos mismos

1(800) (400) - 400 800 1,200

PV of NIACC / Loan ($)Valor presente / Préstamo


511 (18%) de los concesionarios exhiben volúmenes por debajo del promedio y rentabilidad negativa. Estos mismos distribuidores recibieron en promedio 10 puntos básicos de modificación de tasasDe estos 511 concesionarios con rentabilidad negativa, 156 tenían tasas 50 puntos básicos por debajo de la competencia en promedio. Aun así, obtuvieron modificaciones de tasas del orden de los 11 puntos básicos

174 productos de los mas de 6 500 que se comercializan se juzgaron de alta prioridad en un programa de

Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidadPerspectiva del producto

12Tasas Reales del Cliente vs. Tasas Ajustadas de la Competencia

174 productos de los mas de 6,500 que se comercializan se juzgaron de alta prioridad en un programa de prevención de fuga de ingresos; en esos casos, modificaciones de tasas fueron concedidas aun cuando las tasas de lista estaban por debajo del mercado

6

8

10

12STI Actual Rate Informa Adjusted Rate Cálculo de las tasas ajustadas:

Solo se analizaron productos con las mismas característicasMonto Modificado: igual al del cliente

Tasa Real Cliente Tasa Ajustada - Competencia

2

4

6 Frecuencia de Modificaciones:10% (referencia de la industria)Examples of products which client offered lower buy-rates than

adjusted Informa rates; potential leakage opportunitiesCasos en que el cliente ofreció menores tasa que la competencia, estos representan posibles oportunidades de fuga de ingresos

306 Productos con Modificaciones

Los 10 productos con mayores oportunidades, por valor presente STI # Loans Rate Tasa # Prods. Modif. Valor

RankProduct

Code Product DescriptionActual Rate %

Sold in 2005

Override (bps)

PV of NIACC Opportunity $

1 103691 FL, FICO 640-660, LTV 110-120, 72+ Months, New 7.98 200 102 17,868.23 2 102590 FL, FICO 620-640, LTV 100-110, 72+ Months, Used 8.02 15 644 14,398.33 3 105591 FL, FICO 680-700, LTV 100-110, 72+ Months, New 6.37 866 7 13,961.67 4 105691 FL, FICO 680-700, LTV 110-120, 72+ Months, New 6.48 850 6 11,315.39 5 104691 FL, FICO 660-680, LTV 100-110, 72+ Months, New 7.45 741 11 9,090.32

Descripción del ProductoCod.Prod.#

Real%

Vendidos2005

Tasa(pb)

Valor Presente

Oportunidad


5 104691 FL, FICO 660 680, LTV 100 110, 72 Months, New 7.45 741 11 9,090.32 6 105690 FL, FICO 680-700, LTV 110-120, 72+ Months, Used 6.73 557 23 9,011.51 7 103590 FL, FICO 640-660, LTV 100-110, 72+ Months, Used 8.11 178 62 7,501.92 8 107890 FL, FICO 740+, LTV 125-130, 72+ Months, Used 5.67 251 44 7,344.17 9 104690 FL, FICO 680-700, LTV 110-120, 72+ Months, Used 7.71 389 7 7,270.80

10 103791 FL, FICO 640-660, LTV 125-130, 72+ Months, New 8.05 58 329 6,616.52

Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidad60 concesionarios fueron incluidos con alta prioridad en un programa de prevención de fuga de ingresos

Lista de Concesionarios de alta prioridadHipótesis 1: Rentabilidad X Volumen

60 concesionarios fueron incluidos con alta prioridad en un programa de prevención de fuga de ingresos con el potencial de generar $1.7 millones en rentabilidad adicional

Dealer Avg Rate Override

Avg PV NIACC / Avg Markup Origination

Avg Points Below InformaCod

Modif.Prom

VPNProm

Rec.Prom /

VolumenAdjudic

Puntos básicos

Concesionarios con:Criterio de Selección:

RankDealer Code

Override (bps)

NIACC / Loan ($)

Avg Markup / Loan (bps)

Origination Volume K$

Below Informa Pre-Override

1 41600 7 -276 135 41 1522 12610 29 -16 13 474 713 28642 26 -2 15 1,250 874 44362 9 -67 23 102 465 02106 15 -105 10 112 96

# Cod.Conces.

Prom.(pb)

Prom.($)

Prom./Pmo. (pb)

Adjudic.($‘000)

BajoProm.

1. VP negativo

2. Volúmenes por debajo del promedio

3. Mayores Recargos y

Hipótesis 2: Remarca X Modificación Tasa

6 45874 7 -32 75 419 1557 11325 50 -25 22 1,387 328 20404 24 -37 21 936 589 12793 11 -22 9 226 10710 20103 11 -4 18 1,045 2711 14880 14 -114 19 169 5812 40134 50 -176 25 676 50y g y

Modificaciones

4. Tasas competitivas previo a la Modificación

13 48155 11 -71 36 429 10014 20411 22 -6 24 1,840 3615 45659 9 -34 150 787 3816 12609 7 -111 15 131 4717 48144 7 -36 100 1,281 8318 13381 9 -3 18 1,059 1919 70510 9 8 45 1 054 32

60 concesionarios transgreden hipótesis 1, 3 y 4 y exhiben volúmenes de adjudicación promedio de $1.8 millones

L difi ió di d t d i i d 15 t

Hipótesis 3: Competencia X Modificación Tasa 19 70510 9 -8 45 1,054 3220 12229 11 -53 25 459 34

Average 17 -60 40 694 66Promedio


La modificación promedio de tasas de esos concesionarios es de 15 puntos básicos con valores presentes por préstamo del orden de los $50. En promedio, estos concesionarios adjudican 83 préstamos cada uno, los que se encontraban con tasas 42 puntos básicos por debajo del mercado precio a la modificación

La optimización de precios identifica las tasas que contribuyen a alcanzar el punto óptimo de la “frontera

Optimización de precios

Objetivo: identificar el conjunto de tasas que mejor contribuye al cumplimiento de las metas

LoanTier 1 Credit

Loan Tier 2 Credit

LoanTier 4 Credit

LoanTier 3 Credit

La optimización de precios identifica las tasas que contribuyen a alcanzar el punto óptimo de la frontera de eficiencia” considerando la compensación entre precio y volumen y la satisfacción de los objetivos de la alta gerencia

PréstamoCrédito Nivel 1



PréstamoCrédito Nivel 4 mejor contribuye al cumplimiento de las metas

de desempeño

Principales pasos del proceso:

1. Estimar la elasticidad de precio

2 C tifi l t id d

Volume

Rate

Volume

Rate

Volume

Rate

Volume

Rate

NPV

Volumen Volumen Volumen Volumen

Tas

a

VPNTas

a

2. Cuantificar las oportunidades

3. Priorizar las oportunidades

4. Identificar las mejores oportunidades e implementarlas en etapas

5 Afinar el proceso como parte de unAcquisition VolumeVolume B

Profit B

Volume O

Profit O

Volumen Volumen Volumen de Adjudicación

Ganancia

Ganancia

5. Afinar el proceso como parte de un programa de mejora continua

NPV

Desired P i t

VPN

Ubicación

D d

Acquisition Volume

Efficient

Pricing

FrontierEfficient

Pricing

Frontier

Current Point

Point

UbicaciónActual

Deseada

Volumen de Adjudicación


Rat

e

Rat

e

Rat

e

Rat

e

VolumeVolume VolumeVolume

LoanTier 1 Credit

LoanTier 2 Credit

LoanTier 3 Credit

LoanTier 4 Credit

5.85%5.99%

6.75%

7.95%

Volumen Volumen Volumen Volumen

Tasa



Caso de estudio: optimización de precios

ClienteImportante emisor de préstamos hipotecarios a nivel nacional con ventas a través de diversos canales

ObjetivosCalcular la elasticidad de la demanda al nivel mas detallado posibleOptimizar miles de precios distintos en función de las restricciones regulatorias y las del negocio y mercado

ResultadosDeloitte identificó 12 puntos básicos de ganancia adicional, los que se corresponden con una mejora del 15% en el margen neto

Perfil del NegocioIndustria de muy alta concentraciónMúltiples productos con atributos similares (posible canibalización)Compensación en función del volumenE l i iEntorno regulatorio importanteImportante participación de las comisiones en la ganancia (indirecta)Producto de ciclo de vida variableSignificativa incertidumbre con respecto a la rentabilidad neta por transacción al momento de la determinación de precios


determinación de precios

Caso de estudio: optimización de preciosPrimer Paso: estimar la elasticidad de precio requiere herramientas y recursos para un análisis muy

MayoristasOficinas de

Hipoteca Sucursales Otros

Primer Paso: estimar la elasticidad de precio – requiere herramientas y recursos para un análisis muy sofisticado y es fundamental para el diseño de un adecuado programa de gestión de precios

25%Service Quality Index

Customer Relationship Strength

Estimación de DemandaElasticidades Promedio Estimadas

s n

ativ

e Pr

ice

Com

petit

iven

ess

Prod

uct 4

2

10%

15%

20%

25%

Mar

ket S

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t

Relative Price Competitiveness

Alta ElasticidadPequeño D en Precio,Gran D en Volumen

/ C

ambi

o en

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Pre

cios

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man

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r la

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conf

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Baja ElasticidadGran D en Precio

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0%

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0 5 10 15 20

Index

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Lo

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Principales Hallazgos

La elasticidad de precio de los préstamos hipotecarios puede cambiar hasta 4 veces dependiendo del producto y del canal y en

Gran D en Precio,Pequeño D en Volumen

Canal – Tipo de Adquisición – Tipo de Plan

La elasticidad de precio de los préstamos hipotecarios puede cambiar hasta 4 veces dependiendo del producto y del canal y en mas de 2 veces dentro del mismo canal. Pequeños errores de calculo pueden erradicar los beneficios de la optimización de precios. Estimar elasticidades es una tarea compleja que requiere actualización permanente.

Las diferencias en sensibilidad de precio inter-canal son consistentes para los distintos grupos de productos. Los canales mayoristas son mas sensibles a precio que las oficinas de hipoteca, las que s su vez son mas sensibles que las sucursales.

S b l R lt d


Sobre los Resultados

Los resultados se basan en información a nivel del préstamo, de mas de 720,000 hipotecas y 20 combinaciones de productos (tasa fija, tasa variable, Solo Interés, etc.) Los cálculos también distinguieron nuevos contratos de refinanciaciones por cana (mayorista, venta directa, banca, internet). Los coeficientes incluyen la reacción de la competencia y el crecimiento de mercado

Segundo Paso: cuantificar las oportunidades – Deloitte demostró que por cada mil millonesCaso de estudio: optimización de preciosSegundo Paso: cuantificar las oportunidades – Deloitte demostró que por cada mil millones adjudicados, existen oportunidades de aproximadamente $2 millones de ganancia antes de impuestos*, manteniendo el mismo perfil de riesgo

Principales PasosEfficient Frontier - All Products, All MarketsFrontera de Eficiencia – Todos los Productos, Todos los Mercados

Formular una función de ganancia

Definir reglas de negocio y restricciones que determinan las alternativas a considerar en l i i ió

Principales Pasos

7

8

9

al P

re-T

ax In

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M/$

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la optimización

Realizar la optimización

Analizar los resultados y cuantificar el posible impacto a efectos de justificar el caso

i l t ió

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3

4

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6

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C l l l f t d fi i i it i l i l d i i d tió d i l t t i d l i d t

0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5Optimal Volume Originated ($B)Volumen de Adjudicación Optimo (miles de millones)

Calcular la frontera de eficiencia permite incluir las decisiones de gestión de precios en la estrategia del negocio de cortoy largo plazo y un claro entendimiento de la relación precio-volumen

Escenario A: Mantener el volumen de adjudicación constantes, el ingreso antes de impuestos* se puede aumentar aproximadamente $2 millones por cada mil millones de adjudicación por año ó mas del 30%

Escenario B: El volumen de adjudicación se puede aumentar un 30% y, al mismo tiempo, aumentar el ingreso antes de


* La Ganancia se define como el ingreso por adjudicación menos las provisiones por incobrables, sin deducción de costos operativos

Escenario B: El volumen de adjudicación se puede aumentar un 30% y, al mismo tiempo, aumentar el ingreso antes de impuestos* un 25%

Caso de estudio: optimización de preciosTercer Paso: priorizar las oportunidades el enfoque de Deloitte permite a nuestros clientes identificar yTercer Paso: priorizar las oportunidades – el enfoque de Deloitte permite a nuestros clientes identificar y realizar mejoras rápidamente al tiempo que se construyen estructuras de mas largo plazo

Oportunidad de Ganancia por cada mil millones de adjudicación – Matriz de Cambio de Precios

Nuevas Adjudicaciones Refinanciaciones

Tasa

< Limite Federal< Limite Federal > Limite Federal > Limite Federal

Ajuste de Precio: +41pbs

O t id d d G i $4M/$1MM

Ajuste de Precio: -7pbs

Oportunidad de Ganancia:


O t id d d G i $5M/$1MM

Cambios MínimosCerca del OptimoVariable

TasaFija

Oportunidad de Ganancia: +$4M/$1MM


Oportunidad de Ganancia: +$1.5M/$1MM




Oportunidad de Ganancia: +$5M/$1MM



Cerca del Optimo




La mayor oportunidad puede no hallarse en los productos con mayor volumen y varia con el tiempo- los productos de tasa variable representan el 60% de la ganancia unitaria pero solo el 10% de los préstamos adjudicados

Cambios sorprendentes, no intuitivos pueden darse dentro de un mismo segmento - el precio de los productos de tasa fija está por debajo del mercado si se trata de nuevas adjudicaciones y por encima del mismo si se trata de refinanciaciones

No todas las las variaciones de productos/canales/zonas geográficas son optimizables - la ganancia de los ciertos productos de tasa variable ya se encuentra en su punto máximo


productos de tasa variable ya se encuentra en su punto máximo

Caso de estudio: optimización de preciosCuarto Paso: identificar las mejores oportunidades e implementarlas en etapas para el cliente el canal

Canal Mayorista y Productos de Tasa Fija

Cuarto Paso: identificar las mejores oportunidades e implementarlas en etapas – para el cliente el canal mayorista es el que presenta mayor elasticidad y potencial para aumentar la ganancia

Frontera de Eficiencia Distribución de Cambios de Precio (% Pmos.)

10

11

12

st In

com

e

(in

gina

ted)

BA

30%

40% Scenario A Scenario B

tos

Opt

imo

(anu

al)

Escenario A Escenario B

7

8

9

10

Ann

ual P

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ax In

tere

s$M

M p

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1B o

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Current

0%

10%

20%

30%

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Inte

rés

ante

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impu

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70 0.5 1 1.5 2

Optimal Volume Originated ($B)<-70

-70 -40-40 -10

-10 +10+10 +50

+50 +80

+80 +120

+120 +150

+150 +180Volumen de Adjudicación Optimo (miles de millones)

Escenario A: manteniendo el volumen constante, existe una mejora del orden de los $1.7M por cada mil millones de adjudicación

Escenario B: el canal puede aumentar el volumen de adjudicación en un 30% y aun beneficiarse de $1M de ingresos por intereses adicional por cada mil millones de adjudicación

E l E i B t l ti i i i li d ió d i l t l 38% d


En el Escenario B, aumentar volumen y optimizar ingresos implica una reducción de precios solamente para el 38% de los préstamos, mantener el mismo precio para el 17% y aumentar los precios para el restante 45%

Caso de estudio: optimización de preciosUltimo Paso: afinar el proceso como parte de un programa de mejora continua – escoger el abordaje

Scenario: Volume Constant, Max Interest Income250%

Ultimo Paso: afinar el proceso como parte de un programa de mejora continua – escoger el abordaje correcto es esencial dado pequeñas diferencias de implementación pueden resultar en perdidas de hasta un 25% del valora

Control/Test – Comparación de TendenciasEscenario: Volumen Constante, Max Ingresos por Intereses

100%

150%

200%

250%

hang

e

US Wholesale Fixed

California Wholesale FixedTest

Test PeriodBaseline Period

Rela

tive

orm

ance Test

Test PeriodBaseline Period

Rela

tive

orm

ance

US Mayorista – Tasa Fija

CA Mayorista – Tasa Fija

umen

de G

anan

cia

ativ

o

Periodo de Base Periodo de Test

-50%

0%

50%

(200) (150) (100) (50) - 50 100 150 200

Volu

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Price

Time

Control

Prof

it Pe

rfo

Time

Control

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P f (t) (P fit(t) P fit ) / P fit

Cam

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Volu

Rango de

Des

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ño

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Tiempo


Una determinación del precio cuasi óptima puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso Si bien existen pocas

-100%

Points Change

Price Group

Performance(t) Control/Test = (Profit(t) – Profit Ave Baseline) / Profit Ave Baseline

Cambio en Puntos

Rango dePrecios

Desempeño(t)Control/Test = [Ganancia(t) – GananciaProm.Base]/GananciaProm.Base

Una determinación del precio cuasi-óptima puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Si bien existen pocas diferencias entre California y el conjunto de los EEUU, aplicar los resultados agregados para los EEUU a California en la determinación de precios reduce las ganancias aproximadamente un 25%. El valor presente de esa diferencia al cabo de 5 anos asciende a $3M/$1 mil millones adjudicados

La curva de elasticidad es asimétrica. A nivel del préstamo, la reducción del precios genera una elasticidad de volumen l t d i


mayor que el aumento de precios

A nivel nacional, se identificaron 24 rangos de precio para el canal mayorista en función de combinaciones de tasa y puntos estadísticamente relevantes – cada rango tiene un único punto óptimo

Optimización de preciosDado el dinamismo con que cambian las condiciones de mercado las herramientas tecnológicas de

Arquitectura del Motor de OptimizaciónD t P

Dado el dinamismo con que cambian las condiciones de mercado, las herramientas tecnológicas de gestión de precios se crean de forma tal que permitan un constante flujo de retroalimentación de información que contribuya en futuras decisiones de precios

Reglas del Negocio / Restricciones

Objetivos delNegocio

Dato a Procesaar

Macro Económica

Información

• Ingreso• Ingreso Neto• ROE/ROA• SVA/VPN• Participación Mercado

• Gastos• Riesgo de Crédito• Participación Mercado• Regulación

Analizador de Elasticidad de Precio

Optimizador de PrecioSistema de Optimización

Competitiva

Cliente/HH Rentabilidad

Información

Participación Mercado

• Genera recomendaciones con relaciona las listas de precios, promociones de corto plazo y compensación de distribuidores

Muestra ControlMuestra Test

emen

taci

ón

del Cliente

Datos por transacción

Costo de

• Establece la relación entre las variables clave

• Cuantifica los cambios en las variables en f ió d l

• Pequeña al inicio• Crece al demostrar desempeño

• Carga inicial de actividad

• Disminuye a medida

Evaluador de Desempeño

ImplCosto de

Servir

Perdida Pmo./Capital

función del desempeño histórico

• Determina criterios de segmentación

que aumenta Test

• Analiza el desempeño actual en relación al estimado por parte del “analizador de elasticidad de precio”


Otrospor parte del analizador de elasticidad de precio

• Cuantifica el desempeño incremental de las muestra test respecto a la de control

Ejecución de precios

La Ejec ción de Precios se enfoca en las decisiones q e tienen l gar na e q e na lista de precios haLa Ejecución de Precios se enfoca en las decisiones que tienen lugar una vez que una lista de precios ha sido establecida, habitualmente se identifican dos aéreas: cumplimiento y herramientas de negociación

Las herramientas de ejecución de precios están diseñadas para suministrar con la mayor cantidad de información posible a quienes deben tomar decisiones de gestión de precios en el punto de venta, de modo que sean capaces de negociar de la forma más efectiva posibleque sean capaces de negociar de la forma más efectiva posible

Asimismo, estas herramientas, aumentan la probabilidad de que los precios sean ejecutados de acuerdo a determinación original


El rol de la tecnología en alcanzar la excelencia en la gestión de precios

P i l b h d d d l lti li id d d i t i h i ú iPocos, si algunos, bancos han avanzado desde la multiplicidad de sistemas inconexos hacia una única herramienta integrada para la gestión de precios… muchas otras industrias si lo han hecho

Finanzas Mercadeo Distrib./Ventas

Gestión de Riesgos

Legal/Cumplimiento

Partes interesadas

Mayores Contables

Bases deDatos

Libros de Excel

DatosCompetencia

AnálisisEstadístico

Herramientasde Inteligencia

Precio = Costo + Precio basado en Precio basado en Precio especifico

Facilitadores

Técnicas de Precio = Costo +

GananciaPrecio basado en

perfil de riesgoPrecio basado en la competencia

Precio especifico de transaccion

Sucursales Fuerza de Ventas

Terceras partes InternetCorreo/

Teléfono

Gestión de Precios

Canales

Partes interesadas

Finanzas Mercadeo Distrib./Ventas

Gestión de Riesgos

Legal/Cumplimiento

Ambiente Integrado deGestión de Precios

Análisis de Precios

Optimización de Precios

Ejecución de Precios

Puesto de Trabajo del usuario de Gestión de PreciosClearing

Mayores

Adjudic.

Servicio

Datos

Compet.

CRM


Canales Sucursales Fuerza de Ventas

Terceras partes Internet

Correo/ Teléfono

Servicio

Proveedores de herramientas informáticas de gestión de preciosRelativamente pocos proveedores de herramientas informáticas para la gestión de precios tiene experiencia

Optimización Viabilidad

Relativamente pocos proveedores de herramientas informáticas para la gestión de precios tiene experiencia en la industria de servicios financieros, y la mayor parte de la experiencia que si tienen se concentra en el giro de productos de consumo Débil Solido

Proveedor Servicios Financieros Análisis FSI Otros Ejecución Largo Plazopréstamos al consumo, seguros

préstamos al consumo, seg rosseguros

préstamos al consumo

préstamos al consumo,depósitos

limitada

limitada

muy limitada (B2B)

ninguna (B2B)

ninguna (minoreo)

ninguna (B2B ciencias)


ninguna (B2B, ciencias)

ninguna (servicios, partes)

Alcanzar la excelencia en la gestión de precios habitualmente requiere un amplio set de capacidadesAlcanzando excelencia sustentable en la gestión de preciosAlcanzar la excelencia en la gestión de precios habitualmente requiere un amplio set de capacidades estratégicas, analíticas, tecnológicas, regulatorias y organizacionales.

Ali ió

Análisis Avanzado de Rentabilidad y

Optimización de Precios

Estrategia de Precios

Alineación Organizacional

y Gobernabilidad

Tecnología de Gestión de Precios y

Administración de Datos

Ejecución de Precios

Efectividad en materia de

Impuestos y Regulaciones


Gestión de Precios y Administración de la RentabilidadMuchas entidades en la industria de servicios financieros exhiben las características que históricamente

Características de las entidades con alto potencial de mejora a través de la gestión d i t bilid d

Muchas entidades en la industria de servicios financieros exhiben las características que históricamente hemos encontrado en aquellas con alta probabilidad de beneficiarse de una mejor gestión de precios y rentabilidad

de precios y rentabilidadGran número de productos y servicios

Importante mercado secundario de clientes compran el producto inicialmente

Gran cantidad de clientes (consumidores finales, terceras partes, distribuidores)

Gran número de regiones geográficas (domésticas e internacionales) en las que se pueden fijar distintos precios

Múltiples canales de distribución

Importante diferencia en el costo de servir distintos clientes

Descuentos significativos sobre la “lista” de precios / negociación

Importante diferencia de precio para distintos clientes a nivel del producto

Incentivos a la fuerza de ventas principalmente en función de ingresos/volumen en lugar de rentabilidad

Frecuente negociación o renegociación de precios (en lugar de contratos con horizontes de 10 años)

Cambios relativamente frecuentes en la “lista” de preciosCambios relativamente frecuentes en la lista de precios

Variaciones en la sensibilidad precio para distintos productos, clientes, canales, zonas geográficas, etc. (importa la variación, no tanto si el nivel de sensibilidad de precio es alto o bajo)

Herramientas de gestión de precios elaboradas en MS-Excel con poca supervisión centralizada

Bases de datos perfeccionadas, incluyendo de sistemas integrados de gestión y CRMs


p , y g g y

$500M o mas en ingresos al año (o $4-5 miles de millones de adjudicación en productos de crédito)

¿En que medida apoya la gestión de precios los objetivos organizacionales?Las compañías que han alcanzado la excelencia en gestión de precios habitualmente son capaces de

• ¿Qué productos, clientes y canales son los más y menos rentables si se considera el costo total de servir (incluyendo la previsión por incobrables y los requerimientos de capital)?

• ¿Qué impacto tendría en el volumen de ventas del próximo mes disminuir o aumentar la lista de precios (tasas y otros

Las compañías que han alcanzado la excelencia en gestión de precios habitualmente son capaces de responder a interrogantes criticas del negocio de forma de nutrir la toma de decisiones...

• ¿Qué impacto tendría en el volumen de ventas del próximo mes disminuir o aumentar la lista de precios (tasas y otros cargos) en 5 puntos básicos para un determinado producto a ciertos clientes, en una zona geográfica específica?

• ¿En qué medida se compensan las ganancias con el volumen de adjudicación como respuesta a aumentos ó disminuciones en las tasas y cargos y en qué sentido y magnitud deben modificarse para alcanzar los distintos puntos de la frontera de eficiencia?

Q di ió i t l i ti d l di ti t t t d t ? E di ió• ¿Que dispersión existe en las excepciones gestionadas por los distintos representantes de cuenta? ¿Esa dispersión explica diferencias en el mix de productos, tamaño del cliente y/o la sensibilidad precio estimada del cliente? ó, ¿Más bien refleja las distintas capacidades de negociación de las personas en la fuerza de ventas?

.... y han establecido capacidades de gestión de precios que las diferencias de sus competidores.

• La alta gerencia recibe periódicamente alertas automáticas que informan de importantes desvíos en el desempeño financiero o en la efectividad de la gestión de precios, en formatos específicos de acuerdo a su rol en la organización

• El enfoque de segmentación que se utiliza para la gestión de precios refleja diferencias en potencial de ganancia y sensibilidadde precio, en vez de dimensiones de clientes más amplias y, por lo tanto, más vagas

• Los sistemas de incentivos premian en mayor medida ventas de menor volumen a mayor precio en lugar de premiar las de mayor volumen a precios más bajos, lo que tiene sentido, a menos que no exista costo de financiamiento, de requerimiento de capital y de servir

• La fuerza de ventas cuenta con información actualizada de la rentabilidad, histórico de precios y sensibilidad de precio por cliente al momento de la negociación. Asimismo, dispone de alternativas de precio y correspondiente compensación a cada punto


• La información histórica vinculada a la gestión de precios y su desempeño se mantiene centralizada en lugar de hallarse dispersa en computadores personales, con el consecuente riesgo de pérdida de la información

• Un claro plan de carrera facilita la atracción y retención del talento con las mayor capacidades analíticas y de gestión de precios

Metodologías de gestión de precios para abordar los principales problemas del sector financiero

DescripciónObstáculos

Los mercados maduros• Identificar y entender la diferencias en

rentabilidad en clientes, productos, canales

Solucion Potencial

Los mercados maduros tienen mayor competencia y menores márgenes

Rentabilidad, p ,

y geografías

• Analizar los elementos generadores de margen

Desarrollar estrategias de precio para hacer ventas cruzadas a clientes actualesVenta cruzada

• Analizar los usos de producto durante el ciclo de vida de un cliente

• Modelaje de respuestas predictivas b d l í i d l fbasadas en las características de la oferta (producto, canal, precio)

• Desarrollar análisis financieros para mejorar el entendimiento de las

Desarrollar paquetes de productos complementarios a precios atractivos y rentables

Paquetes de producto

mejorar el entendimiento de las implicaciones financieras (ingresos, costos, rotación etc.)

• Desarrollar análisis conjoint para entender como los consumidores valoras diferentes


paquetes de productos

Participante Principales ClientesEducaciónParticipante Principales ClientesEducaciónRob es Director, líder del sector de industria financiera de Deloitte para la practica de Gestión de Precios y Administración de la Rentabilidad. Cuenta con mas de 20 años de experiencia asistiendo instituciones financieras en la utilización y análisis de datos con miras a la identificación de oportunidades de mejora en ingresos y rentabilidad. Extensa experiencia en diversos

4 Bank of America4 Citibank4 Wells Fargo4 JPMorgan Chase4 Regions

Financial

4Licenciado en Ciencias, Finanzas y Administración, Escuela de Negocios,

Rob Friedman

productos financieros con énfasis en gestión de precios y administración de la rentabilidad. Habiendo trabajado directamente en la industria, aporta una perspectiva de gestión cotidiana del negocio y un profundo conocimiento que las temáticas centrales de la industria. Previo a su integración a la firma en 2004, se responsabilizó de liderar los esfuerzos de optimización de precios de JPMorgan Chase, donde se implementaron nuevos procesos,

Financial4 SunTrust4 E*Trade4 Ally Bank

gUniversidad de Pennsylvania

4M.B.A., Mercadeo & Bienes Raíces, Escuela de Negocios, U i id d d

p g , p p ,técnicas y herramientas que condujeron a mejoras substanciales en la rentabilidad de una de las compañías de préstamos para adquisición de automóviles más grandes de los EEUU.

Universidad de Pennsylvania


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