Alberoni, Francesco - Ten Coraje

8/3/2019 Alberoni, Francesco - Ten Coraje

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Francesco Alberoni

Ten coraje. Una exhortacin

a ser dueos de nuestrodestino

Traduccin de Juan Carlos Gentile Vitale, 2ed., Barcelona,

Gedisa, 1999


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La batalla

El coraje tiene muchas formas y est constituido por numerosas cualidades o virtudes. En la larga historia de la humanidad siempre ha estado ligado a la capacidad de arriesgar lavida y la fortuna en un desafo, en una batalla. Grandes imperios han sido conquistados o perdidos en un nico enfrenta-miento. Pero tambin en nuestra vida cotidiana, cuando nohay ninguna guerra, cada tanto debemos confrontarnos valerosamente con un obstculo o con un adversario, afrontar una

batalla.


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El asalto

Para conquistar una trinchera o los muros de una ciudad,siempre es menester el asalto. Tambin en el campeonato deftbol hay perodos de preparacin, de pruebas, a los que si-gue el esfuerzo concentrado del partido.

Cada vez que hay un obstculo, de cualquier naturaleza,debemos unir nuestras fuerzas y emplearlas todas juntas enun lugar y en un perodo determinados. As desarrollamos,en ese momento, una enorme energa y transmitimos esa im

presin de potencia al otro.Para superar un examen no basta con haber estudiado.

Tambin es menester presentarnos a la cita seguros de po-

der convencer a nuestro examinador de que dominamos eltema.Todas las cosas importantes de nuestra vida acaecen as,

por campaas y ofensivas. No slo los exmenes y lasoposiciones. Ocurre lo mismo con el trabajo. Hemos comenza-do con entusiasmo una nueva actividad. Luego, sta, poco a

poco, se hace rutinaria. Nos sentimos desaprovechados, inti-les. Entonces comenzamos a mirar a nuestro alrededor en bus-ca de algo nuevo hasta que, un da, se presenta la ocasin. Laaferramos, nos lanzamos a la nueva actividad con todas nues-tras fuerzas. Y entonces volvemos a sentirnos vivos y creati-

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vos. Por fin podemos demostrar nuestras capacidades. Al re-comenzar, nuestras energas se multiplican.

Hay personas que son ms capaces que otras de despertardentro de s estas energas extraordinarias. Son los grandesempresarios, los creadores y los constructores, aquellos que

hacen cosas importantes en todos los sectores en los que seaplican. Ya se trate de crear una empresa, de construir un hos-pital o una universidad, d organizar un partido poltico, deencontrar los recursos para realizar una pelcula o de escribiruna gran novela.

Cada vez afrontan la tarea con mpetu, con empuje, con unamirada fresca y nueva. Miran donde los dems no han mira-do. Van de inmediato a lo esencial. No se dejan distraer por el

pasado, por los detalles sin importancia. Debemos aprenderde ellos cmo se afronta un desafo sin reservas.

Es impresionante ver a estas personas manos a la obra. De-

sarrollan una energa cien, mil veces superior a la de las perso-nas normales. Sus procesos mentales se vuelven fulminantes.Donde antes todos encontraban impedimentos y dificulta-

des descubren posibilidades y ocasiones. Son incansables yentusiastas. Comunican su confianza a los dems, los conven-cen, los involucran. Imprimen a todo un ritmo frentico y, sinembargo, esa gente no se cansa. Hacen centenares de llamadastelefnicas, mtines y encuentros. En poco tiempo, renen a

personas y recursos antes separados o incluso hostiles. Obtie-nen financiaciones impensables.

Otras veces inventan el modo de prescindir de ellas, para

no pedir nada a nadie. Sus empresas son favorecidas por lafortuna. Al final todos se quedan asombrados de la facilidadcon la que pueden hacrse las cosas.

De vez en cuando, al verlos trabajando, no se entiende sison diablicamente astutos o bien extremadamente ingenuos.Si son diplomticos consumados, seductores habilsimos o al-mas sencillas. Quiz a ellos pueda aplicarse verdaderamentela palabra del Evangelio: Sed cndidos como palomas y as-tutos como serpientes. Estn convencidos de que la fe muevemontaas.

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Para ellos no hay cosas imposibles, obstculos insuperableso enemigos jurados. Con su fe convencen a los adversarios,los transforman en aliados.

Luego, creada la obra, de costumbre dejan que los dems seocupen de su administracin ordinaria.

Entran en una nueva fase de latencia. Parecen apartadosdel mundo, al que miran arrobados o ausentes. En realidad, sepreparan para otro acto creativo, para otra ofensiva.

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La batalla

En el poema indioMahabharata, los primos Pandava crecenjunto a los Kaurava hasta que Duriodana, el jefe de los Kaura-ba, comienza a perseguirlos. As se llega a la guerra. Pero,cuando los ejrcitos estn alineados, el prncipe Arjuna vacilaen dar inicio a la batalla. Piensa en todos aquellos que mo-rirn, amigos y parientes. Lleno de horror, deja caer el arco ydecide no combatir. Entonces el dios Krishna se le revela y loempuja a lanzarse a la lucha. La negativa de Arjuna es la ne-gativa de la conciencia moral inmediata, que tiene horror a laviolencia. Pero la naturaleza es violenta. Para vivir estamosobligados a la lucha. El dios representa esta necesidad. El mo-

mento del enfrentamiento siempre tiene que surgir, en la vidaindividual y social.Existen largusimos perodos en que las divergencias que-

dan allanadas a travs de intercambios y compromisos. A ve-ces el estado de conflicto crnico, como en los pases dondeconviven dos grupos tnicos, se mantiene bajo control, asig-nando a cada grupo unas cuotas fijas. Pero, tarde o temprano,llega siempre alguien que pretende un poder excesivo. Enton-ces se rebelan aquellos que buscaban un compromiso. El cam-

po se polariza. Todos estn obligados a alinearse de un lado ode otro, porque no puede tomarse ninguna decisin sin que se

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establezca un nuevo lmite y una nueva ley. Los nimos pien-san obsesivamente en el enfrentamiento decisivo, que decidi-r quin ser el vencedor y quin el vencido.

No hay momento ms dramtico, no hay tensin ms grandede la que precede a la batalla. Porque cada uno pone en juego

sus recursos y sus esperanzas, a veces su vida. En pocas horasse decide el destino de un reino, de un pueblo. Con la batallade Zama queda definitivamente destruida la grandeza deCartago. Despus de la batalla de Isso el imperio persa cae enmanos de Alejandro. En Waterloo, Napolen lo pierde todo.En un tiempo brevsimo se decide no slo el destino de los com-

batientes, sino tambin el de las generaciones futuras, de todauna civilizacin.

Tambin existen batallas sin el uso de ejrcitos. Por ejem-plo, en poltica. El sistema poltico puede permanecer en equi-librio durante mucho tiempo. Los peridicos y los telediarios

nos dan cada da un obsesivo boletn de ataques, contraata-ques, acusaciones y escndalos que parecen siempre a puntode provocar consecuencias irreparables. Por el contrario, nocambia nada, pues la relacin de fuerzas es estable. Pero, cadatanto, este equilibrio se rompe de verdad. Entonces todos sealinean y se dan batalla. En Italia, ha sucedido con Manos Lim-

pias. Su victoria ha significado el fin de la Primera Repblica. El mismo proceso acaece tambin en una empresa, en una

asociacin o en un grupo directivo. Siempre hay un momentoen que la tensin sube de manera paroxstica. Gente que solaser afabre se obstina i se vuelve intransigente como empujada

por una fuerza invencible. Se forman dos grupos contrapues-tos y compactos, decididos a aplastar a su adversario. Hay, enesta movilizacin, algo fatal. Son los das del odio. Entoncestambin nosotros nos sentimos tentados, como el prncipe Ar-

juna, a renunciar a combatir. Pero rara vez lo hacemos. Comol, nos dejamos convencer, por algn dios o algn demonio,de lanzarnos a la lucha.

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Avanzar y retirarse

El coraje tiene dos rostros, el de avanzar y el de detener-se o de retirarse. En la vida de los individuos, de las empre-sas y de los pueblos, hay momentos particularmente favo-rables en los que se pueden hacer cosas extraordinarias. Enesos momentos se puede forzar el destino, atreverse, lanzar-se hacia adelante. Los griegos llamaban Kairs a ese momentoexcepcional. Pero es preciso saber reconocer la ocasin, el mo-mento propicio. Y para poder hacerlo es menester una inteli-gencia lcida, saber descifrar las seales que nos llegan de larealidad, pero tambin requiere un esfuerzo por nuestra par-te. Porque todos tendemos a pensar que las cosas continuarn

del mismo modo, nos aferramos a los hbitos y tenemos mie-do de arriesgarnos.A menudo las seales que nos llegan de la realidad son in-

tensas, pero nosotros no sabemos captarlas. En Italia, apenasterminada la guerra, la gente tena ganas de vivir y de estar

bien. Nos lo muestran pelculas como Pan, amor y fantasa o Po-bres pero guapos. Pero los idelogos, los intelectuales y los eco-nomistas no lo entendieron. Por ejemplo, pensaban que la mo-torizacin llegara muy tarde y, como en otros pases, con elautomvil. Por suerte hubo empresarios que s entendieronlas necesidades de la gente y su deseo de movilidad. Entonces

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crearon un medio de transporte completamente nuevo: la mo-tocicleta. En poco tiempo toda Italia estaba motorizada.

Pero si hace falta intuicin y coraje para lanzarse hacia ade-lante cuando las circunstancias son favorables, tambin hacefalta intuicin y coraje para darse cuenta de que las circunstan-

cias son adversas y de que ha llegado el momento de detener-se o de retirarse.El ejemplo ms famoso es el de Napolen. Al principio, los

pueblos europeos, bajo la influencia de las ideas de la Revolu-cin francesa, aspiraban a la libertad, al cambio. El joven gene-ral que derrotaba a las dinastas milenarias representaba, a susojos, la libertad y el futuro. Ms tarde cambiaron las circuns-tancias. Napolen aparece cada vez ms como el emperadorde los franceses, como el dspota que distribuye reinos entresus parientes. El primero en rebelarse fue el pueblo espaol.Pero Napolen no entenda el significado de esta revuelta. An

pensaba que poda doblegar al enemigo en una batalla campal,como lo haba hecho siempre en el pasado, y empez la expe-dicin de Rusia. Esta vez, empero, en vez de dar batalla, el zary Kutuzov se retiraron y no pidieron la paz.

Por qu Napolen no entendi lo qu estaba ocurriendo?Porque no era inteligente? Porque la accin de los otros era os-cura? No, l era inteligente y los otros obraban de la manera msclara. Cay vctima de un error que cometemos todos: no tene-mos el coraje de admitir que las circunstancias han cambiado yque debemos modificar radicalmente el comportamiento.

Es ms fcil aprovechar el viento favorable que darse cuenta

de cundo ha cambiado de direccin. Solemos pasar por alto elcambio del viento, porque en el fondo sabemos que habraque cambiar de estrategia. La persona que ha tenido un granxito suele empecinarse en aplicar el mismo esquema, segurade su buena estrella. ste es el motivo por el que hombrescomo Churchill y De Gaulle, que haban dirigido victoriosa-mente la guerra, perdieron las elecciones cuando lleg la paz.Margaret Thatcher, habituada a imponer siempre su voluntad,cay porque se empecinaba en imponer unas medidas impo-

pulares como lapoll tax.

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ste es el motivo por el que a menudo es preciso cambiarde grupo directivo en las empresas, cuando cambia el merca-do. El equipo dirigente, por ms calificado y clebre que fuera,

puede no percatarse de los peligros, ni de las oportunidadesque entretanto han emergido. Es ms fcil que repare en ellos

alguien con menos experiencia, pero capaz de observar el mun-do con ojos ingenuos y desencantados.

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El entusiasmo

Existe un extraordinario recurso social e individual que ha-bitualmente no tenemos en cuenta y que despilfarramos. Losgriegos le tenan un gran respeto y lo consideraban una mani-festacin divina: el entusiasmo. El entusiasmo es energa, em-

puje y fe. Es una fuerza de traccin que tiende hacia lo queest en lo alto, hacia lo que tiene valor. Una potencia que im-

pele a ir ms all de s mismo.En la vida social, poltica y religiosa, hay momentos creati-

vos en los cuales, en el transcurso de pocos meses o de pocos *aos, se crean nuevas formaciones sociales que luego persis-ten en el tiempo, y pueden tener una enorme influencia en la

historia. Pensemos en el nacimiento del budismo, del cristia-nismo, del islam o de los partidos socialistas. Slo durante esosestados fluidos se pueden edificar nuevas estructuras polticaso religiosas. La gente se comporta como una masa de metal in-candescente. Echada en un molde asume esa forma y la con-serva. Los grandes constructores de imperios y de partidos hansabido aprovechar este momento mgico.

Lo mismo ocurre en nuestra vida individual. Hay pero-dos en los que nuestras capacidades se multiplican. Ani-mados por una fuerza extraordinaria, los obstculos no nosespantan, es ms, nos refuerzan. Cuando estamos enamora-

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dos, cuando descubrimos una nueva fe poltica o religiosa so-mos capaces de romper con el pasado, de abandonar nuestrascostumbres y nuestras mezquindades. Podemos fundirnoscon el otro, o los otros, recomenzar desde el principio. Es enesos momentos cuando debemos construir. Porque luego, aca-

bado el entusiasmo, volvemos a ser perezosos, puntillosos yprudentes.El entusiasmo es una cualidad de los jvenes porque son

capaces de creer y de arriesgarse. Porque precisan un ideal yuna fe. Los adultos, y an ms los ancianos, a menudo estndecepcionados y amargados. Son pocos los que conservan lacapacidad de renacer y renovarse. Por eso, con su potencial deenerga creativa los jvenes son un recurso de la sociedad. Re-trasar tanto su ingreso en el mundo laboral significa una pr-dida para todos.

Pero el entusiasmo es un recurso inestable. Si no es asumi-

do y cultivado, se desvanece. Y son muy pocos aquellos quesaben mantenerlo vivo y alimentarlo. En efecto, para crear o in-cluso slo conservar el entusiasmo en los dems, es preciso po-seerlo. Debemos creer en lo que hacemos, en nuestra tarea, ennuestra misin. No se suscita entusiasmo calculando con el pe-sillo las ventajas y las desventajas.

Hace falta tener una meta, una fe. Es preciso tener confianza en los seres humanos. Y tambin hace falta rigor moral. Algunas personas saben suscitar entusiasmo con instrumentosdemaggicos, histrinicos, en una asamblea, en una convencin. Pero, al final se traicionan si no son ntimamente sinceros,

si no tienen una verdadera fuerza moral, si no son portadoresde valores. Se rodean de cortesanos hipcritas y construyensobre la arena.

Por desgracia, en las escuelas, en las empresas y en las ins-tituciones hay innumerables personas que no escatiman me-dios para apagar el entusiasmo y destruirlo. Personas que notienen valores ni ideales, que slo trabajan por el sueldo, la ga-nancia o el prestigio. Estos sujetos temen a los innovadores

porque su empuje pone en crisis sus posiciones de poder. Amenudo son tirnicos y quieren ser temidos por sus subordi-

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nados. Por eso hieren, humillan y mortifican a aquellos que sonms vivaces, entusiastas y llenos de vida.

Luego estn los cnicos y los funcionarios obtusos que po-nen obstculos por pereza. Por ltimo, hay deshonestos y cri-minales que explotan a quien trabaja y crea algo. stos son los

destructores de la riqueza humana y social.

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La derrota

En la batalla antigua los ejrcitos se enfrentaban formandobloques compactos. Cada soldado se entenda como una clu-la de un organismo colectivo invencible, y no senta miedo. Enun determinado momento del choque, una parte domina y laotra, de pronto, cede. Entonces se disuelve el vnculo colectivoque daba fuerza a los soldados, y cada uno huye presa del p-nico. Ya no son una colectividad fuerte y unida. Son muchosindividuos aislados, dbiles e impotentes. Es el momento delslvese quien pueda y de la masacre. El vencedor persigue

a los vencidos en fuga y los mata, sin que puedan oponer re-sistencia. Por eso Von Clausewitz recomienda replegarse en

perfecto orden, con continuos contraataques. Como el len quese retira dando dentelladas.

El efecto ms peligroso de la derrota es la disgregacin delgrupo. Cuando no acaece en el momento de la derrota, la des-

bandada suele producirse a continuacin. La gente no entien-de de inmediato sus efectos. Piensa que todo continuar comoantes. En cambio, despus de la victoria, el vencedor comienzauna obra sistemtica de disgregacin de la sociedad derrota-da. Los vencidos, espantados, pierden la confianza en s mis-

mos, en sus instituciones, en su historia y en sus valores. Es deeste modo que el vencido adopta los valores del vencedor.

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El islam se expandi por medio de victorias militares, peroen los primeros tiempos nadie pensaba que la invasin des-truira las tradiciones culturales y las religiones, y finalmentelas costumbres y los modos de vida precedentes. Persia y Egiptotenan una historia milenaria. La invasin islmica cre una

ruptura social con el pasado. Donde llegaron los ejrcitos delProfeta, las sociedades se transformaron radicalmente adop-tando el estilo islmico. Hoy, despus de mil quinientos aostodava siguen as. Lo mismo ha acaecido en Occidente con elcristianismo. Despus del Edicto de Constantino, los cristianoscomenzaron a destruir sistemticamente el paganismo. Cerra-ron sus academias, transformaron sus templos en iglesias, susdioses en demonios. Y luego, durante dos mil aos, Europa haseguido siendo cristiana. Los viejos dioses y los viejos cultosfueron condenados como aberraciones monstruosas y objetode horror supersticioso.

Slo en poqusimos casos el derrotado logra conservar suunidad, defender sus valores y sus costumbres, mantener vivala certeza de una redencin. Lo han logrado los judos con unaresolucin extraordinaria. Prisioneros de los egipcios, depor-tados a Babilonia, sufriendo la ocupacin de los griegos y losromanos, masacrados y dispersados, han codificado todas suscostumbres, hasta en sus ms mnimos detalles, les han dadoel valor de ley sagrada, la Tora, y han continuado aplicndolasdonde estuvieran, en Egipto o en Espaa, en Rusia o en la In-dia. Los judos se han adaptado a todas las circunstancias po-lticas sin renunciar a su fe, a sus tradiciones, a sus costumbres

y a su identidad. No s de ningn otro pueblo que haya lo-grado hacer algo as.Conscientes de las terribles consecuencias de la derrota, los

pueblos se han batido siempre en guerras sangrientas. Las ciu-dades asediadas resistan hasta la muerte por hambre, puesla gente saba que, tras la derrota, sera masacrada, torturaday esclavizada. Una anloga ferocidad se ha registrado tam-

bin en las disputas polticas internas. En el imperio roma-no fueron poqusimos los emperadores que moran de muer-te natural y, a menudo, llegaron al poder con guerras civiles

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seguidas de carniceras. Lo mismo ocurra en los califatos is-lmicos.

Slo recientemente fue inventada una frmula poltica queno lleva a la destruccin del vencido: la democracia con alter-nancia. En ella hay dos formaciones polticas contrapuestas

como dos ejrcitos. Cuando una gana las elecciones, la derro-tada, empero, no es perseguida y dispersada. Es ms, en lasverdaderas democracias, se la invita a permanecer unida, a re-doblar su actividad y su vigilancia para constituirse en unaoposicin eficaz. La gente, en consecuencia, no lucha hasta lamuerte empuando las armas y, despus de la derrota, no serinde arrojndose a los pies del vencedor, sino que conservasus certidumbres, su dignidad, y prepara la revancha en la si-guiente campaa electoral. Un poco como acaece en los cam-

peonatos deportivos, donde los hinchas siguen siendo fieles asu equipo tras la prdida de un partido y tratan de llevarlo

otra vez a la victoria. La democracia debe ser considerada unode los pocos y autnticos progresos de la humanidad.

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Resistir

El abatimiento es una tentacin. La tentacin de dejarse lle-var, de ceder a la fatiga y al peligro, de rendirse. Pero vivir sig-nifica saber resistir al abatimiento provocado por las derrotas.Como en la competicin deportiva, hasta el mejor equipo aveces pierde. Pero pobre de l si se abandona a la depresingenerada por la derrota. Quien pierde debe utilizar la derrota

para entender cmo reaccionar, para variar el esquema de ac-cin, para crear, para encontrar otros caminos, para inventarnuevas estrategias. La competencia se funda del todo en este

principio. El gran empresario, el gran general o los grandes l-deres tambin cometen errores, tambin sufren derrotas, pero

sacan provecho de ellos para aprender, y reaccionan haciendoinnovaciones.Si nos rendimos perdemos la libertad. La rendicin puede

ser dulce, pero sus consecuencias son terribles. Porque la li-bertad es el valor ms alto. Nunca se nos regala la libertad.Siempre es una conquista. No se compra con dinero. Slo seconsigue con el entusiasmo/ la tozudez, la pasin, la voluntady la perseverancia. Basta un instante de debilidad para per-derla definitivamente.

Deberan saberlo bien los ciudadanos de Italia que, a fina-les del siglo xv, era el pas ms poderoso y prspero del mun-

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do y luego, en pocos aos, fue conquistado por los francesesy los espaoles. Cmo hemos pagado la desconfianza en no-sotros mismos, la idea de que todo se arreglara, la mezquin-dad y el egosmo del momento! Hicieron falta siglos para libe-rarnos. Mientras que entonces habra bastado muy poco: un

acto de coraje. Lo mismo acaeci con los pueblos que no su-pieron oponerse al comunismo sovitico y al nazismo. Quterribles consecuencias por la debilidad inicial, qu precio seha pagado!

La libertad se pierde tambin en las pequeas cosas. Po-demos pensar en el estudiante al que dan una mala nota enla universidad, de modo que se deprime y deja los estudios,cuando, en cambio, debera reaccionar, tratar de entender dn-de estn las dificultades y qu esperaba el profesor. As, la pr-xima vez, obtendr un diez. Se convertir en un profesionalrespetado y en una persona libre. Quien no sabe soportar un

reproche o una derrota est destinado a agachar la cabeza. Noson los dems los que te hacen esclavo, eres t que te vuelvesesclavo.

A veces cede y se rinde precisamente quien est habituadoa ganar. Estoy, pensando en los suicidios de empresarios comoGardini, al enterarse de que sera arrestado o en el cuicidio yd Cagliari en la crcel. Pero tambin me viene a la memoriael caso de Cassius Clay quien, despus de innumerables vic-torias, qued tendido en la lona, con una mandbula fractura-da, por Frazer. Clay, sin embargo, se levanta, va a curarse lamandbula y recupera el campeonato del mundo. Es en los

momentos de derrota, en los que todo va mal, en los que nossentimos engaados, en los que nos equivocamos, cuando seve la talla moral del individuo.

He perdido. Pues bien, ahora me vuelvo a levantar, renomis pedazos y la prxima vez ser yo quien gane. Debo serms fuerte que mi desdicha, ms fuerte que las injusticias.

Por qu tenemos entonces la tentacin de abandonarnos,de ceder, de rendirnos? Porque rendirse es fcil, es casi un ali-vio, un descanso. Mientras que volver a levantarse requiereapretar los dientes, resistir al dolor, a la fatiga y a la desespe-

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racin. Requiere esfuerzo, coraje, un nimo intrpido y unagran capacidad de esperanza. Quien se doblega, quien huye, se

justifica ante s mismo diciendo: No sirve de nada que com-bata, que me afane, porque, al fin y al cabo, el mundo es injus-to, estn los fuertes y los dbiles, y los fuertes ganan siempre,

mientras que yo estoy condenado a la derrota.Sin embargo, eso no es cierto. Tambin los otros tienen susdificultades. Tambin los otros son presa de la duda y del des-consuelo. Slo que resisten, y por eso ganan. Las justificacionesde quien se rinde son slo una manera de enmascarar los temo-res que lo mantienen prisionero. Se rinde de inmediato quienes avaro con su nimo y no lo quiere gastar o quien tiene unainteligencia perezosa que no quiere volver a ponerlo todo endiscusin para afrontar con coraje lo nuevo.

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La fuerza de nimo

No confundamos el coraje con la temeridad, con el amorimprudente por el riesgo, con el impulso superficial. El corajees una virtud moral y social. Provistos de esta virtud ejercita-mos nuestras capacidades ms elevadas en situaciones dif-ciles, angustiosas para nosotros y los dems. Conservando lamente lcida y el corazn firme, afrontamos las adversidadescon fuerza de nimo y sentido de responsabilidad.

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Responsabilidad

Qu quiere decir tener una posicin de responsabilidad?Significa saber que los resultados, buenos o malos, los xitoso los fracasos, cualquier cosa que ocurra, cualquier

problema que surja, no pueden ser imputados a otros o acausas exter-nas, sino slo a ti. Pensemos en el directortcnico de un equipo de ftbol. Si su equipo pierde, no

puede justificarse atribuyendo la culpa de la derrota a lafalta de disciplina de los jugadores, a la mala suerte, a las

psimas condiciones del terreno o al arbitro. Lo que seespera de l es que sepa hacer frente a cualquiereventualidad, incluso a la ms desastrosa e imprevisible. Lo

mismo vale para el general que afronta una batalla, para el jefe de un partido en la campaa electoral o para unejecutivo que defiende su empresa en la competenciaeconmica.

Todas estas personas deben afrontar continuamente desa-fos y riesgos. Se encuentran siempre ante la incertidumbre yelpeligro. Nuestra responsabilidad, sin embargo, a menudoes limitada. Sobre todo cuando desarrollamos tareas rutina-rias, en las que hay pocas novedades, poca invencin.

Cuando vamos a la escuela, somos responsables de lasnotas que nos ponen, pero no de lo que aprendemos, por-

que esto depende tambin de la pericia de los profesores, de31


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las huelgas escolares y de nuestra salud. En el trabajo, quiendirige el departamento de publicidad no es responsable delos talleres o de las operaciones financieras. Sin embargo,cada uno de nosotros experimenta la ansiedad que derivade la responsabilidad. Cuando debemos afrontar un exa-

men o un certamen deportivo, cuando se nos confa una ta-rea difcil o cuando comenzamos un trabajo nuevo, nos cues-ta dormir y nos despertamos temprano, obsesionados por un

problema.Pero la vida es siempre creacin, innovacin y riesgo. Para

todos. Y por eso todos tenemos tambin responsabilidadesglobales. Quien quiere fundar una familia, llevar adelante unaempresa, aunque sea pequea, debe hacerse cargo de todaslas eventualidades. Debe afrontar lo desconocido, la incerti-dumbre y la ansiedad. Algunas personas no son capaces deello y evitan la responsabilidad. Muchos directivos, cuando

son promovidos a posiciones ms altas, reaccionan con des-confianza. Comienzan a mirar con recelo todas las iniciativasnuevas y cuando encuentran obstculos se atrincheran detrsde los formalismos y la burocracia. De esta manera las organi-zaciones acaban burocratizndose para reducir la incertidum-

bre y el peligro.Para afrontar la vida no basta con ser capaces, hbiles e in-

teligentes. Tambin es preciso ser valerosos y tenaces, lograrcontrolar la propia ansiedad y la de los dems. Algunos lo con-siguen bloqueando los propios sentimientos y pasiones. Per-manecen fros e imperturbables como jugadores de pquer.

Muchos polticos son de este tipo. Pensemos en Andreotti, enFini o en D'Alema. Pero tambin estn los emotivos, los apa-sionados. stos deben ser optimistas.

No se puede ser empresario sin tener una notable cargade optimismo y de entusiasmo. El optimismo ayuda a verlas posibilidades donde los dems no ven nada, a imaginarsoluciones positivas incluso en las crisis ms graves. El ver-dadero empresario logra transformar un obstculo en unaventaja. Por ejemplo, se aprovecha de l para cambiar de

producto o de mtodo de venta o bien para una nueva ini-

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ciativa. El entusiasmo le sirve para galvanizar a los propioscolaboradores, para convencer a los financiadores, para po-nerse de acuerdo con los adversarios y transformarlos enaliados. Para resistir al desconsuelo y arrastrar a todos haciala meta.

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Saber esperar

Hay momentos en nuestra vida en los que nos percatamosde que no podemos alcanzar los objetivos que nos habamospropuesto, que hemos sufrido una derrota sin remedio. Esopuede pasarle a un chico extremadamente dotado, que aspiraa convertirse en cientfico y no logra terminar los estudios

porque mueren sus padres y se ve obligado a trabajar para ga-narse la vida. l se percata con infinita amargura que esa pr-dida es irreparable porque en la ciencia, como en la msica oen el deporte, slo se entra de joven, en cambio ms tarde nose tiene ninguna posibilidad.

Al empresario, despus de haber construido durante toda

la vida una gran empresa, puede pasarle que es arrollado poruna imprevista crisis poltico-econmica y aplastado por laentrada en el mercado de una multinacional. Al director de un

peridico que ha llevado a1 xito su diario, puede pasarle que,de pronto, el dueo lo vende y le sustituye otro propietario,que impone una lnea editorial y poltica opuesta. Puede, enfin, sucederle a una mujer que lo ha invertido todo en el ma-trimonio, en la casa y en los hijos, que el marido se enamore deotra ms joven y la abandone.

Hemos citado estos cuatro ejemplos, pero podramos haberaportado miles porque todos conocemos estas experiencias. Es-

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tamos frente a lo irreparable, al descalabro definitivo. No haynada que hacer. Es intil combatir, es intil luchar. No slo sen-timos dolor, sino un sentimiento de injusticia y de desconsuelodesgarradores. El futuro se vuelve vaco, ttrico y doloroso. Eldeseo de vivir, que est hecho de esperanza, se apaga. Nos

hundimos en la depresin. Muchos piensan en el suicidio. Y al-gunos se matan de verdad. Como lo hizo Bruto cuando vio de-rrumbarse su designio y comprendi que haba sido derrotado.Como lo hacen muchas mujeres y muchos hombres despus dela prdida de su amor. Como sucede a veces con los adolescen-tes despus de una frustracin, que a nosotros nos parece leve,como una mala nota en la escuela o una decepcin amorosa.

Qu hacer cuando estamos frente a este descalabro total?Qu podemos decir a quien lo experimenta? Qu podemosdecirnos a nosotros mismos el da en que debemos afrontarlo?Cmo podemos encontrar esperanza cuando nuestra mente

y nuestro corazn son aplastados por la desesperacin?Cualquier descalabro, cualquier prdida, nunca afecta latotalidad de nuestro ser. Se trata siempre slo de la derrota deun proyecto nuestro, de un amor, de un sueo o de una aspi-racin, pero, aunque no lo sepamos, somos siempre ms queaquello que hemos elegido ser y amar.

El chico desesperado por la mala nota, una vez superada lacrisis, redescubre la alegra de vivir al besar a una chica. El em-

presario que ha perdido su empresa, descubre en s mismo in-tereses y capacidades que haba pasado por alto. Incluso en lascatstrofes ms graves, desde lo ms profundo del ser herido

viene la respuesta de salvacin. Lo que cura no es el tiempo,sino la cada misma que nos libera. Es extrao y terrible. En elfondo del abismo nuestro yo se disuelvey, al disolverse, se li-

bera de la fascinacin de las cosas a las que estaba enroscado,que le parecan indispensables, esenciales. Nos percatamosde que podemos existir de otras maneras. As, la nada se con-vierte en la puerta para el renacimiento. Alguien encuentra enella a Dios, otro la serenidad del distanciamiento y otro unanueva vocacin. Alguien, en fin, sencillamente se percata deque puede hacer el bien a los dems.

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El pacto con el diablo

Qu debemos hacer cuando comprendemos que no pode-mos realizar nuestro ideal? Ponernos de acuerdo con el ven-cedor para tratar de reducir al mnimo el dao, ayudarle a rea-lizar su proyecto a cambio de ventajas para nosotros y paraevitar represalias contra nuestros colaboradores? O bien esmejor rechazar el compromiso, sacrificando nuestras comodi-dades y las de nuestros allegados, para ser coherentes, cuestelo que cueste? El sentido comn nos aconsejara el primer ca-mino porque, en la vida, no siempre se puede ganar y, des-

pus de todo, es preciso sobrevivir. Todos conocemos perso-nas que, despus de una derrota, han abrazado rpidamente

la causa del vencedor, se han puesto de su parte y han obteni-do ventajas tangibles.Por contra, muchos de aquellos que han permanecido fieles

al ideal han acabado llegando una vida miserable. Pensemos,por ejemplo, en el poeta italiano Ugo Foselo: se haba puestocon entusiasmo de parte de los franceses en nombre de los va-lores de libertad, igualdad, y fraternidad, defendiendo la in-dependencia italiana. Decepcionado por el comportamientode Napolen, lo critic y dej Miln. Por eso, los austracos, devuelta a Miln, le ofrecieron de nuevo su ctedra de Pava y ladireccin de una revista.

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Pero Foscolo no estaba dispuesto a aceptar al gobierno aus-traco. Parti enseguida hacia Inglaterra, donde viva en unexilio voluntario, como desconocido y en la ms extrema mise-ria, hasta su muerte, acaecida con slo cuarenta y nueve aos.

Una eleccin desastrosa en el plano humano. Si se hubiera

quedado en Pava habra recibido honores y habra podido tra-bajar igualmente por la unidad nacional.Sin embargo, dicho esto, no podemos dejar de percibir, de-

trs de su eleccin, una profunda razn moral. Si hubiera per-manecido habra justificado la ocupacin extranjera. Habrallegado a un compromiso no slo con los austracos, sino con-sigo mismo.

Y, de compromiso en compromiso, se puede ir muy lejos.Recordemos el caso de Ptain. Ptain era un gran general, elvencedor de la Primera Guerra Mundial. Despus de la derro-ta de Francia por parte de los alemanes en 1940, es llamado a

ocupar el cargo de presidente del Consejo de ministros. Acep-ta, firma el armisticio y busca un acuerdo con los vencedorespara evitar daos mayores. En poco tiempo, empero, se con-vierte en un fantoche en las manos de Hitler, lo mismo que lesucede a Mussolini, cuando adopta las leyes raciales, o cuan-do crea la Repblica de Sal.

Pero dejemos de lado a los grandes personajes y los ejem-plos histricos para volver a nuestra vida cotidiana. A este tipode eleccin la llamo el pacto con el diablo. Exactamente comoel pacto de Fausto que, a cambio de la juventud, promete sualma. Slo que a nosotros no se nos presenta un diablo para

cobrarse nuestra alma en el momento de morir.Hoy perder la propia alma significa perder la propia clari-dad, la propia dignidad y la propia libertad. Nosotros perde-mos nuestra alma cuando, por miedo, o por codicia de dineroy de poder, renunciamos a nuestros sueos y a nuestros idea-les. Cuando elegimos un camino del que ya no tendremos elcoraje de volver atrs y nos veremos obligados a aceptar, unotras otro, cualquier compromiso y cualquier humillacin.

A decir cualquier mentira. Hasta ya no saber cuan bajo he-mos cado. Hasta ya no saber quienes somos.

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Soledad

El proceso creativo est constituido por dos fases opuestas.Una de apertura, en la que dudamos de todo, lo absorbemostodo y lo asimilamos todo. Somos como una casa sin puertasni ventanas en la que entra libremente el viento. En la segun-da fase, en cambio, las puertas y las ventanas estn cerradas ydebemos dar salida a una energa profunda que est dentro denosotros.

El aprendizaje es apertura. Si queremos entender un nuevopas, no debemos quedarnos siempre en compaa de nues-tros paisanos. No debemos criticar y rechazar todo aquelloque es diferente y extrao, sino dejarnos penetrar, impregnar

por la diferencia, incluso cuando la sentimos de manera casiofensiva y dolorosa. Lo mismo sucede cuando comenzamos aestudiar una lengua nueva. Es intil buscar comparacionescon las palabras que ya/conocemos o usar nicamente las ex-

presiones ms similares a las nuestras. Debemos abandonar-nos totalmente, zambullirnos en la nueva lengua. En efecto, sehabla defull immersion.

En el ejrcito, la finalidad de la instruccin militar, con suspruebas duras y humillantes, es precisamente abatir la perso-nalidad anterior. Y el mismo significado tienen las novata-das, las persecuciones a las que los veteranos someten al re-

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cluta. Se trata de barrer el pasado para dejar espacio a lo nue-vo. Incluso cuando comenzamos una nueva investigacin cien-tfica debemos poner en duda todas nuestras teoras y nues-tras convicciones anteriores. Conviene partir del presupuestode que hasta ahora nos hemos equivocado. Buscar no la con-

firmacin de nuestras ideas, sino aquello que las contradice ydesmiente.Pero, cuando nuestra mente se dispone a crear algo nuevo,

en un momento dado comienza a cerrarse. Se concentra en unproblema, da vueltas a su alrededor de manera continua y ob-sesiva. Mientras que antes estbamos vidos de estmulos,ahora estamos en busca de informaciones tiles. Es como sinos encontrsemos frente a un rompecabezas. Examinamoslos fragmentos slo para descubrir el dibujo general y selec-cionamos aquellos que encajan en el sitio justo, mientras quelos otros los dejamos aparte.

Hasta que llega el momento en que debemos cerrar laspuertas exteriores para abrir las puertas interiores que dan ac-ceso a la misteriosa energa que tenemos dentro de nosotros.El mundo exterior ya nada puede ofrecernos. Tampoco los li-

bros. Tambin en la escuela, despus del perodo de estudiosigue el del examen. El estudiante est solo. Es, para todos, elmomento de la soledad, del retiro del mundo. Los novelistas,los msicos, los cientficos y los filsofos se encierran en unahabitacin, o trabajan de noche cuando nadie los molesta. Otros

buscan refugio en el campo, en un sitio solitario. Tienen ho-rror a las polmicas, a los congresos, a las conversaciones fri-

volas y a las exhibiciones.Entonces, cuando hemos creado el silencio y el vaco, anuestra mente se le revela el camino. Lo entrevemos, lo perde-mos y lo volvemos a encontrar. Slo es preciso saber escuchara la misteriosa voz interior que nos dice si es correcto el pasoque hemos dado. En los antiguos esta impresin era tan fuer-te que invocaban la inspiracin de un dios o de las musas.Dante se hace conducir por Virgilio. Pero tambin en nuestrapoca, incluso la persona ms desencantada tiene la impre-sin de no ser ella la que busca, piensa y encuentra, sino que

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los pensamientos se piensan solos. Cree que aquello que con-sigue no lo ha construido ella, sino que le ha sido desveladocomo un don. El creador es el primer sorprendido con su ha-llazgo y su obra.

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El perdn

La civilizacin cristiana nos ha enseado que debemos perdonar porque el perdn es superior a la venganza. Que no debemos hacer sufrir a nadie, ni siquiera a los peores delincuentes. Sin embargo, hay acciones que no me siento en condicionesde perdonar. Puedo comprenderlas o justificarlas histricamente. Puedo entender que aquellos que las cometan no se dabancuenta de la monstruosidad que estaban haciendo. Pero aunas no las puedo perdonar. ,

No puedo perdonar a los conquistadores asirios, que corta:

ban las manos y los pies a los habitantes de las ciudades con-quistadas. No puedo perdonar a los mongoles de Tamerln,

que decapitaban a los vencidos y erigan pirmides con suscrneos. No puedo perdonar a los inquisidores, que tortura-ban y quemaban a los herejes y las brujas. No puedo perdonara los comunistas rusos que, en sus procesos polticos, tortura-

ban a los prisioneros para hacerles confesar delitos nunca co-metidos. No puedo perdonar a los nazis que queran matar atodos los judos y aniquilar a todo un pueblo.

No puedo perdonarlos por el mismo motivo por el que nopuedo perdonarme a m mismo. En efecto, hay acciones queno me perdono. Puedo encontrar explicaciones o justificacio-nes para mi comportamiento. Puedo decirme que no reparaba

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en que haca dao. Puedo decirme que no tena alternativa.Sin embargo, estos razonamientos no modifican la esencia mo-ral de mi actuacin. He hecho sufrir a un inocente, soy culpa-

ble. Y as sigo teniendo el mismo sentimiento de culpabilidady de remordimiento.

Muchos estiman que el remordimiento es malo, una expe-riencia neurtica. Yo pienso, en cambio, que es una experien-cia positiva y que constituye el corazn mismo de la concienciamoral. En efecto, cuando consumamos el mal, solemos pensarque tenemos razn. Sobre todo cuando nos mueve una pasinreligiosa o poltica, o bien el amor. Slo despus, con los re-mordimientos somos conscientes del mal.

Verga, en su relatoLibertad, narra cmo en Bronte, los cam-pesinos, emborrachados de las ideas revolucionarias llega-das a Sicilia con los garibaldinos, se arrojan sobre los nobles ylos notables del pueblo, masacrndolos. Al da siguiente estn

asombrados de lo que han cometido.Tambin los croatas y los serbios que, en la ltima guerracivil, han violado a las mujeres de sus enemigos, deben d ha-

ber sentido una misma ebriedad de muerte y de venganza. Estan fcil el mal! Basta dejarse llevar, sin lmites, sin frenos, pen-sando que se est en lo justo.

Los militares, los jueces y los inquisidores siempre se hanconsiderado por encima del remordimiento, porque estn con-vencidos de que han cumplido con su deber, obedeciendo unasrdenes y aplicando la ley. Los peores crmenes de la historia sehan cometido en nombre del deber, de la ley y de los ideales. As

han escapado a la llamada elemental de la conciencia moral quenos dice que no inflinjamos dao a los dems. Me viene a la me-moria aquel episodio de la pelculaLa chaqueta metlica, de Ku-

brick, cuando la patrulla es diezmada por un francotirador. Elcomandante lo descubre en una casa incendiada y, finalmente,lo hiere. Entonces se percata de que el francotirador es una jo-ven, que le suplica que la mate. l siente piedad. Sin embargo,ella ha matado a sus amigos y l slo ha cumplido con su deber.

El remordimiento es la voz de la moral ms autntica. Noes slo un sentimiento. Es un saber. En efecto, nos revela que,

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para vivir, estamos condenados a la maldad. Que la existenciaes trgica. Pero el ser un hecho trgico no quita al mal su ca-rcter de mal, y no nos absuelve moralmente.

Por eso algunas cosas no se pueden perdonar. Pero, si el males trgico, como la pena, tambin el castigo es slo una trgi-

ca necesidad, que debera ser reducida al mnimo y de la quenadie debera ni disfrutar, ni vanagloriarse. En las personasque reclaman venganza y que gritan que muera!, entreveosiempre el rostro del asesino al que condenan. Me dan tantomiedo como l.

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Construir

En la vida, cada uno de nosotros se encuentra en una dobleposicin. La del constructor que, con sus fuerzas, crea algoque antes no exista. Por ejemplo, la propia casa, la propia em-

presa, una nueva universidad, una organizacin benfica, unnuevo partido poltico o bien otras filiales de la empresa parala que trabaja, un nuevo producto, laboratorios de investiga-cin, nuevas secciones del partido. Al mismo tiempo, empero,tambin somos usuarios. Vivimos y trabajamos en formacio-nes sociales realizadas por otros, que encontramos ya estable-cidas. El nio es criado en una casa que ha sido levantada porsus padres. Luego estudia en una escuela, trabaja en una em-

presa y vota por un partido poltico, pensados y organizadospor otros que la precedieron.Las instituciones que ya existen nos parecen naturales

como las colinas y las montaas. Las vemos desde el exte-rior, como oportunidades, recursos de los que podemos be-neficiarnos. Las apreciamos si nos sirven, mientras que nosquejamos cuando no funcionan como querramos o nos po-nen obstculos. Ya no conseguimos ver a los hombres quelas han construido y la enorme cantidad de inteligencia, devoluntad y de sacrificio invertidos. Por ejemplo, nos queja-mos del funcionamiento de los ferrocarriles, pero no pensa-

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mos ni por un instante en el inmenso trabajo, en los innu-merables problemas y en los esfuerzos que han sido necesa-rios para inventar las locomotoras, excavar centenares de ki-lmetros de tneles, electrificar el recorrido y edificar milesde estaciones.

Slo nos damos cuenta cuando los creadores, los artficessomos nosotros. Entonces comprendemos que para realizarincluso la accin ms modesta se precisa coraje, energa y vo-luntad. Se precisa un esfuerzo psquico y fsico. Un asunto essoar con tener una casa y otro es pedir un prstamo, trabajar

para pagarlo y ahorrar renunciando a la compra de ropa, alrestaurante y a las vacaciones. Un asunto es soar con abrir uncomercio o fundar una empresa, y otro tener las ideas correc-tas, conseguir las financiaciones, obtener las licencias y resol-ver los continuos problemas humanos, legales y financieros.Siempre con sobresaltos porque, cada da, las cosas pueden ir

mal. Son pocos los que tienen la capacidad y la tenacidad paraconseguirlo.Y las dificultades crecen cuando el constructor se propo-

ne una tarea grande e innovadora. Los que lo rodean piensanen sus problemas. Se acercan y miran, pero muy pocos estndispuestos a comprometerse. Por eso l debe desplegar unaenerga desmesurada, ir en busca de quien pueda colaborar yconvencerlo con su entusiasmo. Pero de inmediato llueve cr-ticas, surgen obstculos y envidias. Y, cuando comienza a te-ner xito, aparecen los enemigos. Cuando nos fijamos en lavida de los grandes constructores de instituciones benficas,

desde san Juan Bosco a Vincenzo Muccioli, nos impresionanlas dificultades que tuvieron que superar y la ferocidad de susadversarios.

Sin embargo, en un momento dado, se obtiene el resultado,se crea la institucin.

Entonces, de repente, lo que era el producto del esfuerzohumano, sangre, carne, sudor, fatiga y noches insomnes, se ob-

jetiva, se convierte en algo. Se convierte en una fbrica o en unhospital, en un objeto material como las colinas y las monta-as, que se pueden ocupar, conquistar y utilizar. Los que has-

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ta aquel momento haban atacado la obra, se lanzan a trabajaren ella, junto con sus amigos. Se acomodan, organizan en ellasu existencia, hacen carrera. No quieren en absoluto que se losfastidie con la idea de que le deben algo a alguien. El creadores olvidado, el pasado ha pasado.

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Las virtudes de la accin

El coraje no es un acto aislado, un impulso momentneo. Esuna accin completa y compleja, que debe ser perseguida has-ta su objetivo final. Los mayores esfuerzos no son los del inicio,sino los que se necesitan a continuacin, para resistir a nues-tras debilidades y a los obstculos imprevistos que debemosafrontar con paciencia y sagacidad. El coraje no es slo la vir-tud del comienzo, sino de la prosecucin, del acabamiento yde la clarividencia.

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Estar listos para combatir

Quien alcanza una posicin de poder, piensa que es amadopor quienes lo rodean. El alcalde recin elegido piensa: Si mehan elegido quiere decir que me aprecian, que tienen confian-za en m. El administrador delegado se complace con el aplau-so que lo acoge en la primera asamblea y con la solicitud conque se ponen a su disposicin todos los directivos. Sin embar-go, bastara un instante de reflexin: Si en mi lugar hubierasido elegido o nombrado otro, stos se comportaran de otramanera? No. Por tanto, no es a m a quien homenajean, sino mi cargo.

Las cosas son algo diversas en los movimientos polticos,

porque el jefe carismtico aparece como un ser superior, y mu-chos lo aman sinceramente. Pero tambin en el grupo de se-guidores que colaboran cotidianamente con l, hay personasque lo envidian, otras que anhelan su puestoy,por ltimo, es-tn los aprovechados, que esperan obtener esplndidos bene-ficios. ste es el motivo por el que, en los movimientos, el jefese rodea de los ms fieles y se desembaraza de todos aquellosque suscitan en l la ms mnima sospecha.

En las empresas privadas el jefe tiene la posibilidad de sus-tituir por lo menos a sus colaboradores ms estrechos y,portanto, de desembarazarse de aquellos que abiertamente le po-

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nen obstculos y de los que intrigan en la sombra para hacer-le dao. En poltica y en las empresas pblicas, en cambio, nisiquiera tiene esa posibilidad. Por eso se ve obligado a traba-

jar con personas hostiles, envidiosas y, a menudo, habituadasa ocuparse de sus asuntos sin ser molestadas. Para crear con

este material humano un grupo capaz de trabajar en equipocon una meta, por un ideal, es menester una fe grandsima yuna energa desmesurada. Debe encontrar a alguien que com-

parta sus mismas metas y que est dispuesto a luchar a su ladocon entusiasmo.

Pero incluso en los grupos ms eficientes y bien avenidos eljefe debe neutralizar las envidias, los obstculos y los desairesque surgen continuamente. Y nunca debe olvidar hacer enten-der a sus subordinados que pueden obtener una ventaja per-sonal. Desempea por consiguiente, una doble funcin: peda-ggica en tanto seala la meta y los valores y demaggica en

tanto apela a los intereses personales. Esta doble tarea com-porta siempre un cierto grado de hipocresa. Por ejemplo, debefingir no enterarse de que quien se declara su amigo, en reali-dad, lo envidia a muerte, y debe colaborar con personas que

pasan su tiempo tejiendo intrigas y asechanzas en su contra.ste es el motivo por el que las personas que tienen res-

ponsabilidades a menudo estn amargadas. Eso le pasa alprofesor hostigado por su director, por sus colegas y por susalumnos, al directivo obstaculizado por sus superiores y sus su-

bordinados. Hay una amarga verdad que todos debemos recor-dar. Cualquier empresa, incluso la ms noble, til y desintere-

sada, suscita siempre envidia, rencores, hostilidad y odio. Poreso, quien se arroja a la accin debe prepararse para combatircontra los enemigos ms imprevisibles y desleales. Y si no quie-re ceder a la amargura y al cinismo, debe armarse de una fe ar-diente, de un entusiasmo inextinguible. Incluso a costa de pa-recer, a veces, un Don Quijote soador. En efecto, el entusiasmoy la fe son las nicas armas capaces de resistir a la desilusin,al desengao, al escarnio y a la traicin.

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Prepararse

Cada vez que damos inicio a una nueva empresa toma-mos un camino lleno de insidias. Podemos prepararnos cui-dadosamente, prever todas las alternativas, pero nunca po-dremos evitar tropezar con obstculos imprevistos, enemigosinesperados, traiciones y desconocidos salvadores. Para con-seguirlo, para alcanzar la meta, se precisan diversas cualida-des y virtudes.

La primera, quiz la ms importante, es la determinacin,la firmeza de los propsitos, la fuerza de nimo. Nuestros sen-timientos son insconstantes, nuestro humor cambia con facili-dad. Una maana nos despertamos contentos, otra inseguros.

Un xito nos vuelve eufricos, un contratiempo nos deprime.La persona de accin debe ser capaz de controlar todas estasdudas, estas oscilaciones. Nunca, absolutamente nunca, debedejarse vencer por el desaliento. Debe imaginar todas las posi-

bles dificultades, acaso exagerndolas. Pero luego tiene la obli-gacin de hacer consigo misma el pacto de no ceder al miedo,de concentrarse slo en el modo de superarlo.

Una segunda cualidad indispensable es tener siempre pre-sente que la empresa no es nunca un hecho individual, sinoun ser vivo colectivo. Nosotros estamos integrados en una redde relaciones de trabajo, profesionales, familiares y de amis-

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tad. Con la nueva empresa involucramos a todas estas perso-nas perturbando sus programas, generando en ellas nuevasexpectativas y nuevas aspiraciones. La gente teme las noveda-des, lo desconocido.

La persona de accin debe ser capaz de resistir a las dudas,

a los miedos y a veces al derrotismo de quienes la rodean y deaquellos a los que solicita ayuda y colaboracin. Siempre hayalguien que le aconseja, por su bien, que renuncie o, por lomenos, que aplace su proyecto. As deber defenderse no slode los enemigos reales, sino tambin de los amigos indecisos.Y, puesto que precisa de ellos, debe examinar sus objeciones,demostrar con el fro razonamiento que son infundadas y lue-go reconfortarlos, alentarlos y arrastrarlos con su empuje vi-tal. La persona de accin es siempre un lder.

El tercer factor, que a primera vista parece en contradiccincon los dos primeros, es la ductilidad y la flexibilidad. Lo que

cuenta es tener clara la meta final, los valores de fondo. Perolos medios a usar y el camino a seguir deben ser rpidamentecambiados a medida que se conoce la realidad. Si los costesson demasiado altos, se reducen los gastos. Si hay obstculoslegales, se modifican las frmulas. Si ya no se puede hacerlosolo, se buscan socios o aliados. Si no se pueden alcanzar to-dos los objetivos, se buscan otras oportunidades. Tambin hayque ser flexible con los colaboradores. No todos los que parti-cipan en la creacin de una empresa son adecuados para al-canzar la meta. La persona de accin debe estar dispuesta adejarlos y a asociarse con nuevos colaboradores, que va encon-

trando a lo largo de la va.La cuarta cualidad es la capacidad de entender a los sereshumanos. La persona de accin debe descubrir las verdade-ras capacidades, las verdaderas potencialidades de las per-sonas con las que colabora, sus defectos y limitaciones. Debeintuir si uno es inteligente o slo brillante, si otro es un genioo un fanfarrn. Debe entender quin es un gran trabajador ho-nesto, fiel y leal, y quin, en cambio, es slo un hbil embuste-ro. Y debe tener el coraje de elegir a las personas de las que se

puede fiar, aquellas que no abandonan, no traicionan en los

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momentos de peligro y desventura. Muchos se dejan engaarpor las apariencias, por las hermosas palabras, y, as, acabanrodendose de aventureros sin escrpulos, de chapuceros pre-suntuosos y de aprovechados codiciosos. stos, inevitablemen-te, se percatarn de que han construido sobre la arena.

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Colaboradores

Hay personas que eligen siempre unos excelentes colabora-dores y se rodean de amigos sinceros y generosos. A menudotambin aciertan al elegir a su marido o su mujer. Otras, encambio, eligen mal a los unos y a los otros. As, se encuentransiempre con colaboradores perezosos y codiciosos, que lescrean problemas en vez de resolverlos. Tienen amigos queles hacen interpretar papeles desagradables y de los que no se

pueden fiar. Contraen matrimonio con la persona menos ade-cuada. No es una cuestin de inteligencia pura y abstracta.Hay genios en el campo del arte y de la ciencia que en las re-laciones humanas son una calamidad. Las personas que saben

elegir poseen un tipo particular de inteligencia que podemosllamar social y emocional. Es una particular capacidad de ob-servar a los seres humanos y de descartar con lucidez y segu-ridad a los que no convienen.

En varias ocasiones he escrito sobre la capacidad de perci-bir los sentimientos y las actitudes de los dems que todos te-nemos. Se manifiesta en el hecho de que, a menudo, la prime-ra impresin es la ms acertada. Porque, cuando no sabemosnada de una persona, somos como una cmara fotogrfica queregistra objetivamente su comportamiento. Con el paso deltiempo en cambio, el otro tiene el tiempo de entender nuestros

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deseos, nuestros puntos dbiles y procura que slo veamos loque deseamos ver. Mientras que nosotros, con el trato, noshabituamos a sus defectos y encontramos la manera de dis-culparlos. La razn, lo sabemos, puede demostrar y justificarcualquier cosa.

Las personas que saben elegir retienen las primeras impre-siones y las recuerdan. Si el otro, durante el primer encuentro,es vacilante y pesimista, elogia el pasado y desprecia el pre-sente, de ello deducen que no tiene iniciativa y slo pondrobstculos. Si da la mano de manera huidiza es falaz. Si eseufrico y cordial, pero habla mucho de s mismo, es un am-

bicioso. Observan cmo se sienta, cmo come y cmo respon-de a las preguntas imprevistas. En los siguientes encuentrosson amables y contemporizadores, de manera que el otro aban-done sus defensas para que ellos lo puedan observar de soslayocon la mxima atencin. De esta manera acumulan conocimien-

tos y verifican las impresiones recibidas. Por ltimo, descar-tan sin escrpulos a aquellos que no actan de acuerdo con laspropias exigencias, la propia manera de sentir, y slo se ocu-pan de los dems.

Las personas propensas a la eleccin equivocada, por el con-trario no se fan de la intuicin. Escuchan aquello que el otro dicede s mismo y se dejan conducir por l. Lo siguen mientras ha-

bla de su vida, de sus capacidades, realizaciones, proyectos ysufrimientos. Participan en sus problemas. Pero no se debe pen-sar que lo hacen slo porque son generosos. De costumbre, lohacen porque quieren representar un buen papel. En vez de

juzgar al otro objetivamente, quieren dejarle una impresinagradable de s mismos, mostrar el propio poder y las propiasvirtudes. As, acaban premiando a los ms codiciosos, a aque-llos que piden con ms insistencia.

Tambin hay quien se equivoca porque precisa sentirseamado. Acoge a todos los que dan vueltas a su alrededor, ob-secuentes. Otros, en cambio, cometen errores porque quierendemostrarse a s mismos que no tienen prejuicios. Cuando co-nocen a una persona agresiva, que los trata mal, les agrada de-mostrar que son comprensivos y tolerantes, y as, llevan a su

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casa a alguien violento. En resumen, podemos juzgar que eldefecto comn a todos aquellos que eligen mal es la vanidad,mientras que la virtud comn a todos aquellos que saben ele-gir es la vigilancia.

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Sealar el fin

La realizacin de una empresa depende siempre de la apor-tacin y del consenso de muchas personas. Y a menudo fraca-sa porque stas no convergen para alcanzar la meta, sino quese dividen. Y se dividen no slo en cuanto al camino a seguir,sino, sobre todo, con respecto a la meta misma a alcanzar. Pon-gamos un ejemplo. Algunos socios crean una empresa, peroen realidad tienen deseos y fines divergentes. Despus de los

primeros xitos uno de ellos se conforma con lo alcanzado, quie-re recoger las ganancias. Otros apuntan ms alto y las reinvier-ten. Pero, despus de algn tiempo, tal vez la empresa debeafrontar una crisis. Y he aqu que alguno se espanta y se retira.

Otras divisiones sobrevienen cuando se discute si hay quecambiar la red de ventas, o bien si conviene modificar el pro-ducto de acuerdo con las exigencias del mercado. Parece quese trata de divergencias sobre los medios, pero en realidad sondivergencias acerca de los fines.

Tambin en el interior de las organizaciones surgen muchasdivergencias. Cuando esto ocurre, la organizacin se vuelvergida, burocrtica e ineficiente. Cada seccin se preocupa poraumentar su propio radio de accin, cada funcionario trabaja

para acrecentar su poder personal, multiplicando los trmites,las prohibiciones, las reglas intiles y fatigosas.

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Cuando estudiamos las grandes organizaciones vemos quela gente que trabaja en ellas a menudo ha perdido completa-mente de vista el fin para el que han sido constituidas. Cadauno slo hace valer el inters de su clase, de su grupo. Por qula universidad es tan ineficiente? Porque los profesores se han

preocupado esencialmente de ampliar las ctedras de su espe-cialidad, de darles un puesto a sus discpulos sin pensar en lasnecesidades reales de los estudiantes. Por qu los ferrocarri-les son tan ineficientes? Porque los polticos responsables desu funcionamiento han buscado el consenso de los trabajado-res sindicalizados, que slo se preocuparon por aumentar los

puestos de trabajo. Todo el dinero se ha ido gastando en sala-rios y sueldos sin destinar nada a la renovacin y el manteni-miento de la red.

Por este motivo, en un momento dado, se siente la necesidaddel hombre fuerte, de un jefe que sepa imponer un nico

punto de vista. Un jefe que exija a todos una obediencia ciega,rpida y absoluta. Si esto se produce en un primer momento, elmtodo tiene xito. Todos corren, acaban con las discusiones,los retrasos y las ineficiencias. Pero, despus de algn tiempo,uno se percata de que la empresa ha perdido vitalidad y ener-ga. El personal trabaja de manera mediocre. No da nada de s;no resuelve los problemas y ms bien los deja pudrirse. Carecede entusiasmo, y ya no consigue encontrar soluciones creati-vas. Se ha tornado improductivo.

Esto ocurre porque el jefe no ha entendido bien su papel.Su funcin no es imponer su voluntad, dar rdenes minucio-

sas, o sembrar el terror. Es, ante todo, el guardin de la meta,aquel que seala a todos dnde se debe ir. Debe transmitir, acualquier nivel de la organizacin, el sentido de la misin, elsignificado de la tarea. Y, para hacerlo, debe creer profunda-mente en s mismo. Nadie convence a los dems si no estconvencido: debe incitar a sus colaboradores a aprovechar to-das sus energas y toda su inteligencia para encontrar, en sucampo y en su trabajo especfico, los medios ms idneos paraalcanzar la meta comn. Es decir, para convertirse, a su vez,en verdaderos jefes.

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Renovarse y renovar

A menudo nos olvidamos de que las cosas que nos rodeanhan nacido de actos de voluntad. Un da decidimos tener nues-tra propia casa. Examinamos los anuncios de los peridicos,discutimos y elegimos. Luego la amueblamos. As, creamosnuestro mundo en el que vamos a vivir y en el que nos reen-contramos. Ms adelante ya no lo renovamos. Es cierto quehemos ido haciendo algn pequeo retoque, como pintar las

paredes o cambiar un silln gastado. Pero, en general, nosadormecemos en la costumbre. As, poco a poco, nuestra casajsus muros y sus muebles se han convertido en parte del pai-saje, como la colina que vemos por la ventana.

Durante mucho tiempo seguimos pensando que la casa semantiene siempre nueva. Es extrao pero cierto. Cuando lascosas cambian lentamente no nos percatamos de su transfor-macin. Luego, un da, con zozobra, descubrimos que la insta-lacin de la calefaccin se ha convertido en chatarra) que hayque arreglar el tejado y que el mobiliario est en psimas con-diciones. Y encima no habamos pensado en ahorrar el dineroque ahora precisamos;

Muchos se comportan del mismo modo tambin en la pro-pia empresa o en la organizacin que dirigen. Querran quecontinuara adelante con los mismos productos, los mismos

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mtodos y el mismo personal, es decir, como al principio. Encambi, las cosas siguen existiendo slo si son renovadas. Per-manecer en el mercado quiere decir interrogarse a menudo so-

bre la eficacia del producto, los mtodos de produccin, la dis-tribucin, los directivos y nosotros mismos.

Un proceso anlogo se registra en la administracin pblica, en el sistema legislativo o en la poltica. Estamos inmersosen miles de leyes interrelacionadas, olvidadas, recuperadas ymodificadas que constituyen un enredo inextricable de legitimidades, hbitos y privilegios, que evoluciona lentamentecomo un magma volcnico. Una sociedad, cualquier sociedad,funciona porque el noventa por ciento de las cosas siemprese han hecho del mismo modo y todos siguen repitindolas.Mientras que las instituciones envejecen y se hacen rgidas,nuevas fuerzas apremian desde las profundidades para desquiciarlas. As, el cambio llega imprevisto, inesperado y trau

mtico.. Pensemos en Italia. En la sociedad se haban producido pro-fundas mutaciones, pero los polticos y los empresarios no sehaban percatado de ello. As, en 1992, un grupo de magistra-dos comenz a aplicar la ley sobre la financiacin pblica de los

partidos.La ley exista, pero era ignorada. Las personas arres-tadas protestaban: Pero por qu? -decan-, siempre se ha he-cho as, todos lo hacen. Y era completamente cierto, lo hacantodos y nadie haba sido jams castigado. Pero haba surgidoun nuevo poder, con sus propias metas y objetivos, dispuestoa revocar, sin dudarlo, la tradicin. Que el gobierno Prodi es un

nuevo poder, se ve por la capacidad de anular, mediante de-creto, los derechos adquiridos de los comerciantes, de suprimirel cobro del impuesto de circulacin a cargo del AutomvilClub y de imponer la reforma de la escuela y del catastro.

La historia nos ensea que, para cambiar de ruta suele sernecesaria una sacudida y la llegada de un nuevo grupo diri-gente. En poltica con la revolucin o con las elecciones, en lasempresas con el nombramiento de un nuevo director, con laventa o mediante la fusin con otra empresa. Los recin llega-dos no tienen vnculos con el pasado y no dudan en destruir

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para reconstruir. Es muchsimo ms difcil hacerlo uno mismo,renovndose y renovando lo que le rodea. Para conseguirlodebemos aprender a actuar como los empresarios de genio quesaben arrojarse a pecho descubierto n una empresa, sin per-der nunca el sentido crtico. Debemos aprender de los que son

capaces de una creacin continua.

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EL.

Las personas indispensables

Es preciso estar atentos para no perder a las personas valio-sas, porque, a veces, no son sustituibles. Todos los seres huma-nos son capaces de aprender. El hijo de cualquier tosco campe-sino, educado por excelentes maestros y licenciado en una granuniversidad, puede convertirse en un excelente mdico, en unexperimentado ingeniero o en un buen periodista. Una buenaacademia puede convertir a alguien en un gran pintor. De unexcelente conservatorio puede surgir un msico de talento. To-

dos sabemos que podemos ser ms de lo que somos. Por eso so-mos ambiciosos. Por eso, en ocasiones, estamos tristes porquenos damos cuenta de que la vida ha sido avara con nosotros.

A menudo, por el mismo motivo, nos cuesta admitir que al-guien est verdaderamente ms dotado, que posea cualidadesy capacidades superiores a las nuestras. Nos cuesta admitirque una mezcla misteriosa de factores genticos, de educaciny de estmulos ambientales, pueda producir individuos en con-diciones de hacer cosas que nosotros nunca podramos ni si-quiera imaginar.

Recuerdo una vieja siriventa que al mirar los cuadros de los

mayores artistas contemporneos, de Van Gogh a Chagall, Mo-digliani o Picasso, deca que tambin ella habra sido capaz dehacerlos. En todo caso que su hija pintaba mucho mejor.

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En la universidad, cada tanto aparece un estudioso de ge-nio que no slo es ms experto, ms brillante y ms hbilque los otros, sino que tiene un poder de penetracin mayor ymisterioso. Como Pasteur, que intuye que las infecciones son

provocadas por microorganismos invisibles. Pues bien, en

estos casos, los colegas primero se ren sarcsticamente yluego, cuando el descubrimiento es reconocido por todos, seconvencen de que tambin ellos habran podido hacerlo.Empero, no es as. Nunca habran podido llegar a l, porquesus mentes seguan los caminos trillados, en cambio la otrahaca lo contrario, luchaba contra lo imposible.

Tambin en las organizaciones, a menudo los colaborado-res de un gran empresario estn convencidos de que sabranhacerlo mejor que l. No es verdad. Cuando l muere, la in-dustria empieza a tambalearse y quiebra. Hay miles de casosde este tipo. Porque el creador del imperio tena dotes que

ellos no tienen. Saba ver las oportundiades, escrutar en losnimos, convencer a los dudosos e intuir las asechanzas.Saba ser humilde, saba aprender, escuchar y luego decidir demanera fulminante e imprevisible. Captaba las misteriosastendencias colectivas y las seales ambiguas del futuro.Ellos, no.

Incluso en los movimientos polticos, los lugartenientes deljefe carismtico estn a menudo convencidos de que son comol, de que tienen las mismas capacidades, y piensan que pue-den sustituirlo. A veces conspiran para derrocarlo. En cambio,ninguno puede sustituir al jefe que ha creado el movimiento.

Sin l, todo se descompone y ellos se percatan de que ya noson nada.Se dice que nadie es indispensable. Es verdad, todos po-

demos ser sustituidos. Es algo relacionado con la naturalezamisma de la vida, en la que la mutacin se produce porquelos individuos mueren. Todo avanza por igual. Pero en aquelcaso concreto, para aquella particular familia, ciudad o na-cin, qu desastre, qu catstrofe puede provocar la muertede uno solo!

Muerto Alejandro Magno, su imperio se hizo aicos. Muer-to Lorenzo el Magnfico, comenz la ruina de Italia.

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Pero, para el caso, no hace falta pensar slo en los grandesejemplos histricos. Tambin en nuestra vida cotidiana hay

personas de las que depende la serenidad de nuestra familia,la prosperidad de nuestra organizacin o la calidad de nues-tra vida. Sin embargo, no queremos admitirlo. No nos damos

cuenta del trabajo psicolgico, de los prodigios de equilibrio ydiplomacia que hacen por nosotros.

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El mrito

Cada viaje a los pases donde ha existido el socialismo real,me recuerda cuan devastador es imponer una ideologa abstrac-ta sobre la vida real. Porque la vida es infinitamente complejay toda abstraccin, incluso la ms noble, la mata.

Una de las primeras impresiones es la fealdad. Son feos incluso los edificios bonitos, porque estn descuidados, polvorientos y ennegrecidos por el humo. Porque no hay firmas,

personas o voluntarios que los limpien o restauren. Porque labelleza pura, la belleza henchida de placer est demasiadocerca del lujo. Y, en estos pases, la belleza ha sido considera-da culpable y pecaminosa. En cualquier caso, no se ha consi

derado como un valor.Es triste reconocerlo, pero todas las cosas hermosas, los gran-des palacios, las iglesias, las ricas pinacotecas y los maravillosos

jardines, nos han sido legados por los emperadores, los reyes,las familias principescas, las repblicas burguesas y los papas.La belleza tiene poco que ver con la igualdad, la justida, la recti-tud y el ascetismo. La belleza nace del deseo de superar la con-dicin humana, surge de la opulencia y de la desigualdad- Deldeseo de poder, de gloria, de felicidad y de erotismo. O bien dela adoracin y del reconocimiento del infinito poder de Dios. La

belleza exige sacrificar lo til a lo intil, la realidad al sueo.

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La otra impresin es de tipo moral. Es como si a la genteles costara aceptar la idea de que cualquier cosa debe ser me-recida y ganada personalmente. Muchos se comportan comosi todo debiera serles concedido slo porque estn ah, por-que existen. El gran sueo de muchas religiones y luego tam-

bin del socialismo y del comunismo, ha sido precisamenteste: que todos deben tener lo mismo, independientemente delo que hacen. Porque todos son hijos de Dios, porque todosnacen libres e iguales, porque todos tienen la misma dignidad.

Un ideal altsimo que contrasta, empero, con otras exigen-cias profundas de la vida. En efecto, la vida se afirma contra lasdificultades, evitando las insidias, superando los obstculos,

buscando el alimento, seduciendo. Nuestro organismo sobre-vive porque ha puesto en marcha defensas eficaces contra loscontinuos ataques de los agentes patgenos. Y lo mismo vale

para la vida social.

Los padres que quieren para sus hijos una educacin de ca-lidad no deben protegerlos de todas las dificultades, sino ex-ponerlos a las pruebas y darles los instrumentos para afron-tarlas. No slo se trata de proporcionarles cultura, sino tam-

bin de estimular el coraje y la fuerza moral. Vivir quiere deciradaptarse, pero tambin realizar un esfuerzo, crear. Vivir quie-re decir merecerse la vida.

Y los seres humanos, si por un lado quieren ser amadoscmo son, al mismo tiempo necesitan sentirse estimados porlo que han hecho. Si un padre trata a todos sus hijos del misrmo modo, produce efectos negativos, porque el perezoso se

apoltrona en su pereza y el activo, siente un violento senti-miento de injusticia. Si el enamorado da a su amado todas lascosas ms hermosas pero le niega la posibilidad de ganrse-las, de merecrselas, al final el otro se siente aplastado por lagenerosidad y se rebela.

Todo individuo quiere sentirse autnomo y poder decir:Esto lo he hecho yo, esto es mrito mo. Deseamos cosasdiversas. Nos cansamos de ver el mismo paisaje y de tomar lamisma comida. Queremos la seguridad pero buscamos laaventura. Queremos la paz pero amamos la

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discusin, pedimos la igualdad pero hacemos de todo para di-ferenciarnos. No queremos ser confundidos con uno cualquie-ra, queremos ser reconocidos por nuestra identidad, que con-sideramos nica e inconfundible.

La ideologa elige una sola de estas tendencias contradicto-

rias y la impone a las dems.Entonces las tendencias reprimidas se vengan y lo corrom-pen todo. La igualdad se convierte en envidia, la justicia ensospecha, la virtud en persecucin. El mundo, que es la objeti-vacin de nuestro nimo, se afea.

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Profesionalidad

En la concepcin catlica y mediterrnea el trabajo es elcastigo de Adn, expulsado del paraso terrenal. Como el pri-sionero en los trabajos forzados, el trabajador no se siente com-

prometido a realizarlo bien y mejor. Es ms, hace lo menos po-sible y trata de engaar a sus carceleros. En la concepcin

protestante en cambio, cada uno realiza la voluntad de Diosdesarrollando de la mejor manera su trabajo, perfeccionndo-se l mismo. Es la tica de la profesionalidad.

El mundo moderno ha dado la victoria al modelo protestante y a la profesionalidad. Ser profesional quiere decir conocer todos los gestos apropiados, todo lo que es menester

para desarrollar de manera perfecta el propio oficio, el propio arte, teniendo en cuenta las exigencias de los clientes odel patrn. No cuentan las buenas intenciones, cuentan loshechos.

En la vida de cada da entramos en relacin con los demsno como individuos, sino desempeando un rol social. Cuan-do entro en un comercio necesito que el vendedor sea com-

petente, amable y me ayude a encontrar lo que quiero. Nopuede tratarme mal o de manera distrada porque est enfa-dado con su mujer o con su hijo. Cuando voy a un mdico es-

pero que sea competente, me trate bien, me escuche, me visi-

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te con diligencia y me prescriba un tratamiento apropiado.No debe hablarme de poltica o descargar sobre m su malhumor o sus frustraciones. Del actor cmico espero que mehaga rer aunque est angustiado. Del cantante lrico que cante una romanza de amor aunque est enfurecido por sus pro

blemas,Hoy, en cualquier actividad que uno emprenda no puedepermitirse la falta de profesionalidad. Ya nadie puede desarro-llar su actividad de un modo mediocre, ya no puede llevar altrabajo las propias frustraciones, los propios problemas perso-nales, familiares y emocionales.

Pero, en nuestro pas, este principio fundamental a menu-do es ignorado. El profesor realiza los exmenes irritado y en-colerizado. As, traiciona uno de los principios fundamentalesde su tica: la imparcialidad. El taxista sube el volumen de laradio al mximo, abre la ventana, hace lo que le viene en gana.

No piensa en el cliente. El fontanero que ha prometido venira las nueve y llega a medioda, se disculpa diciendo que habamucho trfico, que su hijo estaba enfermo. Hechos privadosusados para justificar la ineficiencia.

El electricista no sabe leer las instrucciones del aparato,porque estn en ingls. Pero hoy todas las instrucciones estnen ingls, es indispensable un conocimiento mnimo de esta len-gua hasta para saber usar un destornillador. En la oficina pbli-ca est abierta una sola ventanilla, delante de la cual se formauna larga cola. El funcionario es descorts, est cansado y fas-tidiado. Aqu todos carecen de profesionalidad, tanto l como

sus superiores. Quiz incluso el ministro.La profesionalidad aumenta con la competencia y desapa-rece con el monopolio, porque no hay ningn inters en supe-rarse para satisfacer al cliente. Esto se ve perfectamente en los

bancos. Cuando no haba competencia nadie se ocupaba de ti,de tus problemas. No te comunicaban ni siquiera los tipos deinters. Hoy son solcitos, amables y te ofrecen sus servicios.

La profesionalidad puede ensearse. Pero no bastan losprincipios abstractos, no bastan las buenas intenciones. La pro-fesionalidad se basa en comportamientos concretos y se ense-

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a mostrando cmo uno se desenvuelve. Tal como hace el di-rector de teatro o de cine. Hay que cuidar todos los detalles, se-gn un esquema preciso, como el que se adopta en la revisinde los equipos delicados, en los que no se admiten errores.Pero hay algo ms delicado, ms precioso, que el ser humano

y sus necesidades?

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Entrega

Quien visita los grandes centros de investigacin de Estados Unidos, como Harvard o el MIT, encuentra hoy, muchosestudiantes y jvenes investigadores asiticos, chinos o indios. Trabajan infatigablemente, incluso por la noche, inclusolos das de fiesta o los fines de semana cuando los dems sevan a divertirse y a descansar. Para comer abren un paquetitoque han trado consigo, beben una taza de caf y nada ms.Algunos vuelven a su pas donde se convertirn en fundadores de una escuela cientfica. Otros deciden quedarse y entranen la elite.

Hace cincuenta aos slo los europeos actuaban asi. Fue-

ron los prfugos, los intelectuales y los estudiosos, del viejocontinente los que hicieron grandes y famosas las universida-des norteamericanas. Pero hoy son pocos los jvenes europeosdispuestos a dedicarse a la investigacin pura, a hacer estossacrificios. Lo vemos tambin en Italia. Los mejores estudian-tes no permanecen en la universidad. Recin licenciados bus-can un puesto bien remunerado en una gran empresa. Otrosvan a hacer msters y cursos de especializacin, pero siemprecon la vista puesta en una brillante carrera profesional. Y, des-de luego, no permanecen en los laboratorios y en las, bibliote-cas durante la noche y los fines de semana.

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Siempre ha sucedido as. Las lites, una vez conquistadasla riqueza y el bienestar, aflojan la carrera, consolidan su pres-tigio y ocupan las posiciones de mando. Pero su energa dis-minuye. Entonces, desde lo profundo de la sociedad, desdelos desfavorecidos de la tierra, emergen otros jvenes impeli-

dos por la necesidad, ms fuertes y motivados. Como guiadospor su instinto, van a los centros ms importantes, donde en-sean los profesores ms famosos, para aprender y para sercomo ellos.

Por qu en ciertos lugares, como en Atenas en la antige-dad y en Florencia en el Renacimiento, florecieron tantos ge-nios? Porque all estaban concentradas las personas ms inteli-gentes, ms creativas, ms ambiciosas y ms exigentes. Porqueall haban afluido los ms motivados, deseosos de aprender,de afirmarse y de alcanzar el xito. El papa Julio II le pidi aMiguel ngel una obra extraordinaria y l se la dio. Los me-

diocres piden cosas mediocres, los grandes exigen cosas gran-des. Al estar en medio de los grandes todos se vuelven msgrandes.

Entre los seres humanos hay enormes diferencias. Algunosse convierten en multimillonarios, otros se mueren de ham-

bre. Algunos construyen rascacielos, otros chabolas de fan-go. Pero estas espantosas desigualdades dependen slo en

parte de diferencias en las dotes naturales. stas, para desa-rrollarse, precisan un entorno adecuado. Qu habra podi-do hacer un genio de la palabra como Dante si hubiera vividoen una tribu de guerreros iletrados? Desde luego, no escribir

laDivina Comedia. El nio aprende a hacer correctamente lascosas que le ensean y exigen sus padres y maestros. El ado-lescente es estimulado por sus amigos y por el grupo. ElvisPresley y Jerry Lee Lewis crearon el rock respondiendo a losestmulos de la msica negra y a las necesidades de sus coe-tneos.

De ello se deriva una consecuencia. Que l que desea crecerdebe ir en busca del lugar y de la gente entre los que sus cua-lidades pueden ser estimuladas y puestas a prueba. Debe de-

jar su casa, su ciudad, su pas y sus hbitos y dirigirse a don-

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de se inventa lo nuevo, a donde todo es posible. Pero para ha-cerlo se necesita mucho coraje, una desmesurada energa. Qui-z el factor ms importante del xito, ms an que las cualida-des naturales, es esta energa. En cambio, lo que frena, inhibey hace perder la ocasin es siempre una mezcla de inercia, de

pesimismo y de pereza.

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Autonoma

No cuentes con la ayuda de los poderosos, sino slo con tutrabajo, con tus capacidades y con aquello que sabes hacer.Vive vendiendo tus servicios o tus productos en el mercado.sta fue la gran enseanza de la Italia de las Comunas y tam-

bin del mundo protestante. No busques las prebendas ecle-sisticas o el favor de un prncipe. No pidas nada a nadie. Deeste modo sers una persona libre. No pidas ni siquiera li-mosna. Los humildes lombardos, a diferencia de los monjesfranciscanos y dominicos, trabajaban como artesanos para po-der ayudar a los pobres. Es de ellos de quienes aprendieronlos protestantes luteranos y calvinistas.

En el mundo feudal el vasallo depende de los caprichos delseor, el cortesano del humor del prncipe y el artista de lacorte del mecenas. Slo el artesano que trabaja en su taller consus manos, con su habilidad, no debe congraciarse con un per-sonaje colrico e iracundo, sometindose a sus decisiones ar-

bitrarias y a sus gustos. Crea y vende sus productos a aquellosque los aprecian. Si no los quiere el principote de su pueblo,los ofrecer a otra gente, a otra nacin.

La libertad de los ciudadanos de Florencia, Venecia, Geno-va y luego de Amsterdam o Lubeck, tena como fundamentosu capacidad de exportar a toda Europa. Hasta el siglo pasado

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los literatos y los msicos podan desarrollar su trabajo slo sieran buena de familia o si trabajaban bajo las rdenes de unseor. Luego comenzaron a mantenerse vendiendo sus librosen el mercado. ste fue el verdadero fundamento de la liber-tad de expresin.

Pero, en muchos pases, tambin en Italia, la industria ha permanecido a menudo enganchada al poder poltico para tener proteccin, recibir encargos y ayudas. El poder poltico selos ha concedido a cambio de dinero y de favores. Esto ha ocurrido antes, durante y tambin despus del fascismo. De estacomplicidad entre el mundo empresarial y el poder polticoha nacido la corrupcin de Tangentpolis. Pero la parte msvital de nuestro sistema econmico no ha pedido favores ni

privilegios, no ha participado en licitaciones fraudulentas,sino que ha afirmado sus productos en los mercados internacionales.

As han actuado los creadores del made in Italy. Una vezms la libertad individual y colectiva ha sido garantizada porla capacidad de realizar un trabajo bien hecho y a todos los niveles, tanto al empresarial como al individual.

Trabajar y enriquecer las propias competencias es el patri-monio ms precioso del individuo. Es el nico verdadero fun-damento de su autonoma y de su libertad, sea directivo, tc-nico, profesor, artesano, obrero o profesional. Es un poder alqu nadie debera renunciar.

Es un error jubilar a un ciudadano a los cincuenta y cinco osesenta aos, cuando ha adquirido una valiosa competencia.

Y es absurdo que uno se retire voluntariamente. El descansoest bien para quien es inhbil o est enfermo. Ahora bien,quien hace un trabajo demasiado pesado, debera tener unoms ligero, con un horario reducido. Pero todo ser humano,mientras est sano y lcido, debera permanecer activo, traba-

jar y aprender cosas nuevas. Miguel ngel tena ms de se-senta aos cuando pint elJuicio universal. Verdi tena setentay cinco cuando compuso Otello.

Es un error luchar para retirarse pronto de la vida activa,del ejercicio laboral. Es ms, habra que luchar por tener la po-

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sibilidad de permanecer activo, aunque sea con horarios re-ducidos, durante perodos limitados, asumiendo tareas msadecuadas. Habra que luchar por tener la posibilidad de es-tudiar, profundizar y renovarse. Y as mantenerse vivos,tiles y dar siempre lo mejor de s mismos.

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Vocacin

Siempre hay en nuestra vida una misteriosa coherencia, unhilo conductor, una trama a la que alguien denomina voca-cin, llamada, o incluso destino. Debemos saber reconocer esatrama y tener el coraje de no traicinala si queremos seguirsiendo nosotros mismos y hacer algo de valor. Esta trama mis-teriosa no se mantiene idntica, cambia en cada etapa de nues-tra existencia. Cada vez hay que saber reconocerla y aceptarlahasta el final. Slo entonces entramos en contacto con las ener-gas profundas que nos sostienen y nos guan. Ya no sentimosmiedo ni fatiga y conseguimos ir ms all de nuestro yo co-tidiano.

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Buscarnos a nosotros mismos

A lo largo de nuestra vida, todos debemos buscar nuestro ca-mino profe

Alberoni, Francesco - Ten Coraje

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