Alberoni Francesco - El Optimismo

7/23/2019 Alberoni Francesco - El Optimismo

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Francesco Alberoni

El optimismo

Francesco Alberoni,El optimismo, traduccin deLaura Ferrari, Barcelona, Gedisa, 1995


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El optimista y el pesimista

El optimismo y el pesimismo parecen a simple vista doscualidades equivalentes, con ventajas y desventajas de signoopuesto. El optimista es ms rpido para la accin, es ms activo.Pero subestima las dificultades y corre el riesgo de aventurarse enforma desprevenida en sendas peligrosas. El pesimista, por elcontrario, es excesivamente prudente y termina por perder mu-chas buenas oportunidades. En fin, lo ideal parece ser una sagazmezcla entre ambos.

En realidad, optimismo y pesimismo no son slo dos actitu-des con las dificultades y con el futuro. Son tambin dos manerasdiferentes de relacionarse con uno mismo y con los otros sereshumanos.

Empecemos por el pesimista. Hemos dicho que tiene unavisin negativa del futuro. Pero tiene tambin una visin negativade los hombres. De ellos espera lo peor. Cuando los observadescubre en todas partes las cualidades peores, las motivacionesms egostas, menos desinteresadas. Para el pesimista la sociedadest formada por gente mezquina, corrupta, ntimamente malva-da, siempre lista a sacar ventaja en beneficio propio de la situacin.Gente de la cual no puede uno fiarse y que no merece nuestraayuda.

Si le cuentan un proyecto, en poco tiempo presentar todoslos obstculos, todas las dificultades con las cuales la personahabr de toparse. Y le dar a entender que luego, una vez alcanza-do el objetivo, slo tendr amarguras, desilusiones y humillacio-

nes. En poco tiempo har sentir a la persona vaca, sin fuerzas.El pesimista tiene un poder extraordinario de contagio. Aveces basta encontrarlo a la maana, por la calle, y en poco tiempo,transmite toda su actitud negativa y su pasividad. Tiene xito

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explotando algunas tendencias presentes en todos nosotros y queno esperan otra cosa para ser despertadas y potenciadas.

La primera es nuestro miedo al futuro. La segunda es nuestratendencia natural a la pereza, nuestra tendencia a quedarnosquietos, cerrados en nuestra cscara. El pesimista, en realidad, esbsicamente perezoso. No quiere hacer esfuerzos para adaptarsea las cosas nuevas. Es rutinario. Tiene rituales precisos paradespertarse, para la comida, para el fin de semana.

Frecuentemente el pesimista es tambin avaro. Por qu debeser generoso, si todo el mundo est lleno de gente vida, decorruptos, de aprovechadores? No pocas veces es, en fin, envidio-so. Si se lo hace hablar, se puede observar que elogia lo que hahecho en el pasado. Y agrega que hubiera podido hacer muchasms cosas si no hubiera sido obstaculizado, si no hubiese tantacorrupcin, si no hubieran sido favorecidos aquellos que no se lomerecen.

Pasemos ahora al optimista. Comparado con el pesimista,parece ingenuo. Confa en los hombres, corre el riesgo. Si seobserva ms atentamente, sin embargo, uno se da cuenta de queen realidad, ve las maldades y las debilidades de los otros. Pero nose deja detener por estos obstculos. Cuenta con el hecho de queen cada ser humano hay algunas cualidades positivas y trata dedespertarlas.

El pesimista est recluido en s mismo y no escucha a losdems, los percibe como entidades amenazantes. El optimista, encambio, presta atencin a las personas. Las deja hablar, les dedicatiempo, las observa. De esta manera logra identificar, en cada uno,algn aspecto positivo, esa cualidad que puede exaltar, hacerfructificar.

As consigue arrastrar a los hombres, unirlos, guiarlos haciaun objetivo. Todos los grandes organizadores, todos los grandesemprendedores, todos los grandes polticos deben tener estacapacidad. '

El optimista tambin consigue superar mejor las dificultades.Porque est ms abierto a soluciones nuevas y puede transformarrpidamente una desventaja en una ventaja. El pesimista ve ladificultad antes, pero se deja hipnotizar, paralizar por ella. Mien-tras que, a menudo, basta slo un poco de imaginacin pararevertir la situacin.

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Comentario [s1]:


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El cnico y el entusiasta

El pesimista ve todo negro. De cualquier tema de que hables,en cualquier proyecto que hagas, descubre en seguida los aspectosnegativos. Se paraliza y te paraliza. No tiene confianza y te saca laconfianza. Si es un artista contesta que todos los dueos de lasgaleras son ladrones, que todos los crticos son corruptos y losclientes ignorantes. Si participa en un concurso est seguro de quelos exmenes han sido falsificados. No vale la pena, por lo tanto,moverse, no vale la pena intentar hacer algo. No vale la pena hacer

proyectos, gastar energas, actuar. El pesimista no deja libre si -quiera su imaginacin.

Tampoco el cnico cree en la bondad de los hombres pero,contrariamente al pesimista, acta. Sabe que el ser humano es

soador, ingenuo, hipcrita, ambicioso, vido, vil, aprovechadory desagradecido. Sabe que es vanidoso y ama la adulacin, y estlisto para sacar partido de todas estas debilidades, de todas estasmezquindades. El cnico se siente ms all del bien y del mal, estlisto para explotar las bajezas humanas, los vicios humanos, parallegar a su meta. Es maquiavlico. Su virtud es fundamentalmentela astucia. Saber ser paciente. Existe siempre en la persona mslimpia y ms honesta un pequeo defecto, una debilidad sobre laque se puede hacer palanca. En cuanto a l, no se hace ilusiones.Desconfa de las personas que se proclaman amigas y piensa quelo hacen por oportunismo. El cnico es un manipulador de las

pasiones. Sabe conducir a los hombres a donde quiere. Algunoslderes polticos son de este tipo. No piensan en mejorar el mundo,

no creen en ello. Explotan lo peor de aquellos que los siguen, losenvuelven en su cinismo. Son corruptores.El tercer tipo humano es el entusiasta. El entusiasta es un

soador infatigable, un inventor de proyectos, un creador de

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estrategias que contagia a los otros sus sueos. No es un ciego, noes un inconsciente. Sabe que hay dificultades, obstculos, a vecesinsolubles. Sabe que de diez iniciativas, nueve fracasan. Pero no sedeprime. Empieza de nuevo, se renueva. Su mente es frtil. Buscacontinuamente caminos, senderos alternativos. Es un creador deposibilidades. El entusiasta sabe que el hombre es dbil, sabe queexiste el mal, ve las mezquindades. Ha sufrido desilusiones. Peroha decidido contar con el bien, basarse en ello. Apela a la parte mscreativa, ms generosa de aquellos que lo rodean. Los estimula aque la utilicen, a hacerla fructificar. Los obliga, a pesar de smismos, a ser mejor de lo que hubieran sido. Y, as, hace germinarsus potencialidades, los hace crecer. Los arrastra consigo demos-trndoles que, actuando con empuje, con optimismo, de maneragenerosa, las cosas son posibles.

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El que da las malas noticias

Hay personas que dan siempre malas noticias. Y las dan en elmomento menos oportuno, cuando no se puede hacer nada. Lasabidura popular les tena desconfianza. Los llamaba profetas dela desgracia. Nosotros, en cambio, creyndonos ms sabios y msracionales, nos encogemos de hombros y, por el contraro, muchasveces les agradecemos, porque se preocupan por nosotros y nosparecen objetivos, francos, sinceros. Actuando de este modo nosequivocamos, porque el portador de malas noticias es un tipopsicolgico y social particular que acta con un objetivo funda-mentalmente malvado.

Cuando un amigo debe darle a otro una mala noticia quesabe que lo har sufrir, es muy prudente. Estudia el momentoadecuado. No lo llama por telfono en la mitad de la noche, no sela dice un instante antes de un examen. El entrenador se cuida muybien de darle una mala noticia a un campen que est por empezaruna competencia. El director esperar que el espectculo hayaterminado, porque quiere que el actor est tranquilo. Tratamos, enlo posible, de evitar hacer sufrir a aquellos que queremos y deinquietar a aquellos que necesitan serenidad.

El portador de malas noticias, en cambio, no se preocupa denada. No piensa en cmo est la otra persona, en qu est hacien-do. En cuanto la ve, le dice la cosa desagradable. Si tiene confianza,la llama de noche por telfono. Se la dice a la maana, en cuantose levanta, y le arruina el da. Y si se da cuenta de que la personaha quedado acongojada y quiere saber ms, agrega detalles des-

agradables. Nos lleva a engao su inters, que tomamos por so-licitud, su excitacin, que tomamos por sensibilidad compartida.En realidad, el portador de malas noticias encuentra placer

en decirlas, en ver la situacin embarazosa de la otra persona, su

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ansiedad. Pertenece al mismo tipo humano que le cuenta a otrotodas las cosas malas que los otros dicen de l. Todos tenemos"amigos" que, alentndonos, nos refieren, para nuestro bien natu-

ralmente, que en tal lugar dicen que somos incapaces, mientrasque en otro, dicen que no tenemos nada de bueno. Y lo cu en tan conlujo de detalles. Con las palabras exactas, y al pronunciarlas pareceque, de algn modo, comparten la opinin del que las dijo, dadoque las recuerdan tan bien, y el sonido parece el mismo.Realmente es as. Las refieren porque no tienen el valor dedecirlas ellos mismos. Estaban de acuerdo con el que las deca. Unamigo, un verdadero amigo, nos habra defendido, se habraindignado. Ellos no. Ellos se quedaban callados. Y actuando de esamanera avalaban la opinin de los otros, se alineaban de su lado.El portador de malas noticias o el que relata maldades, almismo tiempo que lastima a su vctima, la tiene atada. Su habili-dad consiste en aparecer solcito, interesado en nosotros, nada

menos que indispensable. El que recibe una mala noticia, el que sesiente amenazado, necesita informacin, ayuda, consejos. Y tien-de a aferrarse al que est ms informado, a la persona ms cercana,al que parece interesado en sus problemas. Es decir, al portador demalas noticias, que entonces puede aparecer como un aliado,como un salvador. En realidad, aprovecha la situacin para agra-var la dependencia de la otra persona, para aumentar su ansiedad.Algunas personas caen en la trampa, se dejan dominar y se

ponen en las manos de sus perseguidores. Como aquellos pacien-tes hipocondracos que se convierten en esclavos de mdicosdeshonestos que agravan sus miedos.

Otra tcnica de dominacin del portador de malas noticias escrear un complejo de culpa. Esto lo consigue cuando tiene relacio-nes ntimas con su vctima. Por ejemplo con la mujer, el marido, el

padre, la madre, el hijo. Uno de los casos ms frecuentes y msconocidos es el de la mujer que mantiene al marido bajo unatensin continua crendole sentamientos de culpa. En cuanto lsale de viaje, lejos, a Dusseldorf o a Argelia, lo llama por telfonoy le dice que el nio se ha lastimado. Y es deliberadamenteambigua, dicindole que no es nada, pero le transmite su ansiedaden la voz, en los suspiros. Puesto que la otra persona no puedehacer nada, su tensin se transforma en insomnio, en sentimientode culpa por haber abandonado a la pobre mujer.

El equivalente masculino de este tipo de mujer es el maridoque est siempre ansioso, siempre preocupado por su trabajo, por

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el dinero, por su corazn. Cada vez que abre la boca le presenta unproblema insoluble, y en consecuencia ella se siente estpida,intil, incapaz, culpable.

El portador de malas noticias es, en el fondo, pesimista, unescptico que no cree en los seres humanos. No cree en la bondad,no cree en la buena fe. Dondequiera que mire descubre manipu-laciones, intrigas, objetivos deshonestos. Cuando se te acerca y tesusurra noticias nefastas y maldades, describe slo lo que ha visto.Al mismo tiempo desahoga su rencor contra ti, porque eres iguala los otros. Y mientras te manipula, piensa que no mereces nadamejor.

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El peso de la gratitud

En elParaso perdido, de Milton, Satans explica su rebelincontra Dios diciendo que no lograba soportar el peso insoportablede la gratitud. Cada uno de nosotros habr observado que, confrecuencia, son las personas a las que hemos tratado mejor, conms generosidad, desinteresadamente, las que ms nos reprendeny nos acusan.

Hagamos un experimento mental. Imaginemos que somosmuy ricos y que caminamos por un barrio muy pobre. Elegimos unmuchacho al azar y lo hacemos estudiar, ayudamos a sus padres,le compramos motocicletas, coches, lo favorecemos de todas lasformas posibles en su carrera. Y no le damos las cosas cada vez quese las merece, sino slo por generosidad, pura y simple. Culcreis que habr sido el resultado? Un desastre. Porque el mucha-cho no logra establecer la relacin entre lo que hace y lo que recibe.Despus de un tiempo se comportar como si tuviese derecho atodas las cosas.

Actuando de esta manera, no hemos tenido en cuenta unaregla fundamental en cualquier relacin educativa. No hay quedar nunca nada que el otro no haya merecido.

Nuestros deseos tienden a crecer en forma ilimitada. Noso-tros aprendemos a frenarlo nicamente superando obstculos,pruebas. Estas son las que nos dan el sentido del valor. El valor deun objeto est fundado en el merecimiento con el que lo hemosconseguido. Todas las familias de slida tradicin burguesa acos-tumbran a los nios y a los jvenes a la moderacin y nos ensean

que para tener una cosa la tienen que merecer.En cambio el pobre que gana la lotera, casi siempre, en pocotiempo, dilapida todo. Pero tambin en los matrimonios ocurre lomismo. A hombres ricos y famosos (y a actores clebres) les ha

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ocurrido que se han casado con una muchacha pobre y descono-cida. Ellos imaginan que, acostumbrada a la pobreza, seguirsiendo una persona humilde, modesta, moderada. Aun ms, que

les quedara agradecida por haberla elevado tanto. Por el contra-rio, frecuentemente, en estos matrimonios la persona pobre enpoco tiempo se pone a gastar enloquecida y no entiende razones.

Si el marido se opone, pide el divorcio, le devora enormessumas en concepto de alimentos y l puede dar gracias al Cielo siluego ella no le vende a una revista de escndalos la historia de suvida arruinada por un hombre cnico y cruel.

El error, la inmoralidad no residen slo en la persona que estan descaradamente desagradecida. El error es tambin de la

persona que da sencillamente en base a impulsos emotivos, alsimple placer de dar.

Esta no es una crtica a la generosidad, al amor. No existenada ms hermoso en el mundo que el altruismo. Y no hay nada

ms miserable que una persona vida, avara, rapaz. Pero no hayque confundir generosidad con prodigalidad, que es que unogaste y d sin razn y sin justicia. El prdigo no se preocupaverdaderamente por el bien de los otros, del real efecto benfico desus acciones. Encuentra placer en el dar, en la admiracin quesuscita.

A menudo los prdigos son personas que han ganado eldinero con facilidad, con astucia, con engaos, con un juegoarriesgado. Y que no tienen por lo tanto clara la relacin entremrito y valor. Con frecuencia se rodean de cortesanos, de bufo-nes, de personas que viven de su prodigalidad. Personas a las quellenan de favores, pero que no estiman, que tratan mal porque lasdesprecian. Y no se dan cuenta de que stos, sintindose constan-temente humillados, aplastados, ofendidos por su ostentacin,incuban un profundo resentimiento, un rencor, un odio que semanifestar apenas puedan hacerlo.

La verdadera, profunda gratitud, la gratitud como virtud,est fundada en la generosidad y en la justicia. El que es generosocon justicia debe preocuparse realmente por el bien del otro. Y elque recibe con justicia queda libre. Es tan difcil que la gente seaobjetiva con nosotros, que comprenda nuestras necesidades, queaprecie lo que hacemos! Esto es lo que les pedimos a los otros. Y elque nos da esto con generosidad, es entonces nuestro verdadero

benefactor.

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La costumbre

Nosotros estamos construidos, entretejidos con nuestras cos-tumbres. Con esos movimientos, con esos gestos, con esos modosde reaccionar y de pensar que realizamos automticamente, queno nos dan trabajo.

Cuando pienso en la costumbre, me viene a la memoria laimagen de un gran len que acaba de terminar de comer. Puestoque tiene una digestin lenta y difcil, necesita quedarse recostadolargo tiempo, dormitando, y no soporta que lo molesten. Y mevienen a la memoria todos los rutinarios, personas amabilsimashabitualmente, pero que se vuelven fastidiosas y malhumoradascuando se las saca de su tranquila regularidad.

Las costumbres empiezan todas as, segn nuestro cuerpo ynuestra pereza. Y entonces el cuerpo, satisfecho, se recuesta en elbienestar, se dilata, mientras nuestra inteligencia y nuestra volun-tad se retiran, se empequeecen. El hombre rutinario parece tenerun cuerpo inmenso y un cerebro pequesimo, incapaz ya desacudirlo. Porque somos nosotros, es nuestra voluntad la queobliga al cuerpo a convertirse en instrumento suyo. Porque somosnosotros, es nuestra voluntad la que obliga a la inteligencia acrecer, a afrontar los desafos, a resolverlos.

La vida es un proceso continuo de adaptacin a situacionesnuevas e imprevisibles. Para sobrevivir, debemos ser capaces deaventurarnos en senderos desconocidos. La enorme mayora delas empresas fracasan porque no consiguen adaptarse a los cam-bios del mundo exterior. Nosotros, como individuos, envejecemos

fsica e intelectualmente si no aprendemos a dejar de lado unaparte de lo que somos y miramos el mundo desde otra perspectiva.Si no sabemos regenerarnos.

Es algo difcil, fatigoso y doloroso, que nadie afronta si no

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es por motivos graves o porque est movido por un gran ideal. Un motivo gravsimo es el hambre, la desocupacin que ha

empujado a millones de italianos a emigrar al extranjero y que hoynos trae a millones de inmigrantes del tercer mundo. Se adaptana realizar cualquier tarea, olvidan sus costumbres, aprenden lasnuestras, as como aprenden nuestra lengua. Cuanto ms rpidolo hacen, ms probabilidades tienen de sobrevivir, de tener xito.

Otro motivo es el amor. La persona enamorada se asoma auna nueva vida, quiere renovarse a s misma y al mundo, estdispuesta a cambiar y pide a la persona amada que haga lo mismo.Y con frecuencia el amor termina cuando empiezan a aparecer lasviejas costumbres que, en la fusin entusiasta del enamoramiento,parecen desaparecer.

Un tercer motivo es un ideal. Recuerdo el caso de un perso-naje importante de nuestro pas que, cuando era joven, era gordo,tmido, torpe. Pero quera volverse delgado, simptico, brillante.

Lo consigui, con un esfuerzo de voluntad increble, con unafrrea autodisciplina. Y recuerdo el caso de una mujer que, hastalos dieciocho aos, vivi en una casa aislada en el sur, criandocinco hermanos, mientras trabajaba duramente en el campo comobracera, slo con estudios primarios. Luego se fue a Miln, trabaj,y estudiando de noche curs la escuela secundaria y la universi-dad. Lleg a ser auxiliar universitaria y hoy, a los cuarenta aos,es una profesional consolidada y una escritora exquisita.

Todos aquellos que han experimentado un cambio tan pro-fundo, por necesidad, por amor, por un ideal, lo han logrado conun trabajo paciente, da a da, dominando las propias costumbresminuto a minuto, como un actor en escena, como una bailarina quemodela su cuerpo en la danza. Si se hubieran abandonado a la pura"espontaneidad" se habran deslizado haca atrs.

Pero este peligro, en realidad, lo corremos todos. Todospodemos ser reabsorbidos por nuestras costumbres y, para pro-gresar, para ver el mundo con los ojos de un nio, debemos estarlistos a combatirlas con absoluta determinacin.

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paz. Adora el conflicto, la guerra, la destruccin Le da gustopensar que la sociedad en la que vive esta en crisis, en el borde defa catstrofe. Est siempre del lado de sus enemigos,quienesquiera que sean.

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La mentalidad destructiva, nihilista, aparece en cualquierpartido poltico, porque es un modo de pensar. Basta slo concomparar cuidadosamente los distintos comentaristas. Losnihilistas son aquellos incapaces de hacer un juicio positivo, de un

elogio, de una propuesta constructiva. Muerden, ladran, se indig-nan, se exaltan en su ferocidad. Las personas de este tipo, en lasrevoluciones, en los regmenes totalitarios, en las guerras, van ahacer trabajos que congenian con ellos. En la Iglesia, el persegui-dor y torturador de los herejes y de las brujas, durante el fascismoel espa del Ovra, en la URSS el comisario poltico, el funcionariode la polica secreta que persigue a los disidentes y los manda a loscampos de concentracin.

En una poca como la nuestra, democrtica, pacfica, sinpolicas secretas, se inventan un trabajo de perseguidor utilizandotodo lo que encuentran. Algunos se desahogan haciendo de juecesinexorables, despiadados. Otros se dedican a actividades financie-ras de rapia. En el filmePretty Woman hay uno de stos, que gozadestruyendo las empresas industriales, despedazndolas, arrui-nando a sus propietarios.

Muchos estn en la delincuencia o tienen relaciones con ella.Otros encuentran un lugar en un peridico desde el cual atacansdicamente a escritores, intelectuales, artistas. Existen algunoscrticos de este tipo que destruyen, con sus palabras, con susescritos, cualquier obra que cae en sus manos. Y cuanto ms valortenga la persona, cuantos ms mritos tenga, ms lo golpean, mslo insultan, ms lo difaman. No pudiendo desahogar su odio en lapira, lo satisfacen con la calumnia.

Los nihilistas se encuentran en nuestro ambiente, entre nues-tros colegas, entre nuestros familiares, entre nuestros falsos ami-gos. Lo que los asemeja es la total falta de respeto por el trabajo deotro, por lo que ha edificado con cuidado, con dedicacin. Ellos loeliminan con una palabra, con una expresin. Y son felices al verlosufrir.

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No darle el gusto

Todos nosotros, hombres y mujeres, jvenes y viejos, necesi-tamos valer. Los psicoanalistas hablan de estimarse uno mismo,autoestima. Pero nadie puede darse valor a s mismo. El valorviene siempre de los dems. Empezando por el nio que sabe quevale porque su madre lo aprieta contra su pecho, lo besa y le diceque es hermoso. Pero este proceso contina toda la vida. Nosotros

peridicamente necesitamos sentirnos estimados, apreciados porlas personas que, a nuestros ojos, tienen las cualidades parahacerlo.

Quin tiene el poder de dar los reconocimientos que cuen-tan? Segn las circunstancias, slo algunas personas o algunascategoras sociales. Al joven no le alcanza que un amigo le diga quees inteligente. Necesita que se lo digan el profesor o su padre. Peroel padre no alcanza para que un joven atleta confe en s mismo.

Necesita el juicio del entrenador.Al enamorarnos vemos, a travs de una persona, la esencia

misma de la vida y de la felicidad. En estos casos basta con el juiciodel ser amado y su amor para afrontar, con confianza, el resto delmundo. En conclusin, son dos las categoras de personas de lascuales dependemos para conocer nuestro valor: aquellas queamamos y aquellas que ocupan un papel profesional especfico.

Buena parte de las dinmicas que se desenvuelven en lasfamilias y en las empresas se explican con la necesidad de recono-cimiento. Y muchas formas de poder estn fundadas en la capaci-dad, que algunas personas tienen, de no dar el reconocimiento que

se est esperando de ellas. Son las personas "que no te dan elgusto". En cuanto se dan cuenta de que uno espera algo, un elogio,un premio, una aprobacin, se desencadena en ellos el gusto denegrtelo.

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A veces es slo un juego, como entre muchachos. Cuandoalguien gana, se saca una buena nota, los otros, en lugar defelicitarlo, se ren de l. Igual que el padre que, cuando a su hijo le

va bien en el colegio, le dice escuetamente que slo est cumplien-do con su deber.Otras veces, en cambio, es para conseguir poder sobre la otra

persona, al aprovecharse de su deseo de afecto y de aprobacin.Hay una forma de falsa amistad en la cual uno de los dos juega el'

papel de indiferente, de superior. Y el otro se desvive por atraer suatencin, por obtener un gesto de afecto, una mirada, un elogio.

Este mecanismo de dominacin se utiliza ms frecuentemen-te en el seno de una familia, al aprovechar el deseo natural dereconocimiento que se establece entre los seres queridos. A veceses el marido el que no dice nunca un cumplido, una frase deadmiracin. La mujer se le presenta bien vestida, maquillada y

bien peinada, pero l reafirma su dominio dicindole que gasta

demasiado.A veces es la mujer la que, en su casa, delante de los hijos, leniega al marido el reconocimiento de que goza afuera. En elmundo profesional l es un hombre de xito. Es temido, apreciado,admirado. Querra verse reconocido del mismo modo tambin

por ella. Pero no lo consigue. Cuanto ms trata de lograrlo, msella le encuentra defectos. Habla con las amigas, se lo hace notar alos hijos. El ha de ser un gran hombre afuera, pero en la intimidadno vale nada. Y, de esta manera, lo tiene en un puo.

Frecuentemente los padres desean el reconocimiento de loshijos y, en caso de separacin o de divorcio, compiten para mejorarsu imagen desvalorizando al otro.

El deseo de reconocimiento, y la manera como se administra,constituyen una parte esencial de la vida artstica, profesional yacadmica. Algunos crticos se han construido una fama derriban-do a todos los que prometan tener xito. Pero tambin en lasempresas las personas capaces de utilizar el mecanismo de ladesvalorizacin logran a menudo conquistar mucho poder.

Me viene a la memoria el caso de un dirigente que haballegado casi a aduearse de una empresa desautorizando a lafamilia propietaria. Haba sacado partido de una poca difcil paracongraciarse con ella. Despus, haba destruido a todos los diri-gentes y asesores que podan hacerle sombra. Era siempre severo,estaba enojado y era inflexible. Les encontraba defectos a todos.

No perda la ocasin de denunciarlos en forma despiadada. Por

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aos y aos no sali nunca de su boca una palabra de admiracino de elogio.

Este tipo de dirigentes, a menudo, en los primeros tiempos,obtienen buenos resultados porque sus subalternos se esfuerzanen obtener un reconocimiento. Luego los ms inteligentes, los msdotados, entienden el juego y se van. Con ellos slo quedan losmediocres y as, poco a poco, se sumergen en la mediocridad. Estees el destino comn a todos aquellos que no logran reconocer losvalores de los otros. Quedarse sin valores.

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La indulgencia

Los buenos modales nos imponen reducir al mnimo elmalestar que les provocamos a los otros, nos ayudan a vivir enarmona. Nosotros no tocamos el objeto de otra persona, no nosdirigimos a alguien sin un motivo aceptable. Antes de hablar, losaludamos, nos presentamos, nos disculpamos, agradecemos.

Nosotros estamos muy atentos al comportamiento de losotros. Los estudiamos cuidadosamente para entender sus inten-ciones. Qu clase de persona es mi vecino? Cules son losverdaderos sentimientos de mi colega? En todos estos casos somosexigentes, rigurosos.

Hay en cambio circunstancias en las cuales suspendemos eljuicio. Con los nios, con los adolescentes, con las personas nece-

sitadas, con los ignorantes. Buscamos justificarlos. Bajamos nues-tras defensas. Somos indulgentes.De esta manera, sin embargo, muchas veces terminamos por

convertirnos en las vctimas. Dnde termina la ignorancia ydnde comienza la provocacin? Los nios, ya desde pequeos,son maestros de la provocacin. Saben perfectamente cmo exas-perar a sus padres, lloriqueando. Y no se comporta del mismomodo ese vendedor ambulante que no se aparta de mi sombrilla?No busca sacarme de las casillas para que yo parezca un racista?Y la mucama que, canturreando, te quema la chaqueta de un trajerecin comprado y se justifica diciendo: "No lo he hecho a prop-sito", es realmente tan inocente?

Los dbiles pueden sacar provecho de su debilidad, al trans-

formarla en arma de presin. Explotar as mi clemencia.Es el caso de los drogadictos que imponen a sus padres todotipo de extorsiones e imposiciones. El drogadicto roba, miente,engaa, pero tiene la terrible coartada, la terrible justificacin de


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la droga. El individuo aislado no puede resistirlo moralmente. Esaniquilado. Slo puede hacerlo una comunidad en la que hayaotros individuos como l.

Son muchos los dbiles que disfrutan de la clemencia ajena.Lo hacen los hijos en relacin con sus padres. Muchsimas madresse dedican en exceso a los hijos varones y luego se comportancomo amantes posesivas. Otras explotan el sentimiento de culpade las hijas mujeres. Se encargan de convertirse en indispensables,pero luego pretenden que la hija las asista continuamente.

Nosotros nos imaginamos siempre que una persona dbil yfrgil debe de ser buena. No es cierto. Me acuerdo de una mujeranciana, un poco desequilibrada, que viva sola y que me inspira-ba compasin. Despus me di cuenta de que era verdaderamentemalvada, directamente cruel. Los enfermos mentales, las personasmuy mayores, son a menudo agresivas. Nosotros somos los quetratamos de verlos mejores de lo que son.

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Para ponerse en evidencia

Todo ser humano busca que lo aprecien. O por lo menosbusca existir, afirmar la propia existencia, impedir que sea ignora-da. Lo vemos desde temprano entre los nios que, cuando sesienten descuidados, atraen la atencin con el llanto. Al creceraprenden otros modos de afirmarse. En un grupo escolar est elque se distingue por su amabilidad y su cortesa, aquel que seimpone por su valenta, y por ltimo el que se afirma con las

bromas, las payasadas y las burlas; tambin aquel que hace gestosy muecas en una foto grupal. Los jvenes a menudo usan el ruido,los alaridos. Llenan el espacio, lo invaden. A veces con el ruido deuna motocicleta pequea que lastima el silencio del valle.

Lo que vemos con claridad en los nios, se nos escapa en los

adultos. Porque el adulto ha aprendido a esconder la estrategiapara afirmarse a s mismo tras acciones aparentemente racionales.Veamos, estamos en un hospital. A las seis de la maana llegan lasenfermeras, hablando en voz alta, abren las ventanas, golpean las

puertas. En los hoteles decadentes los camareros hablan en lospasillos, gritan. En la calle los obreros se gritan desde la planta bajahasta el quinto piso. Todos afirman la propia importancia porencima de los clientes, de los transentes, de ustedes. Si alguiense queja, le contestan indignados: "Pero yo estoy trabajando". Eltrabajo es su cobertura.

A veces el ruido se transforma en lucha domstica, como enesa historia verdica que termin en divorcio. El era un intelectualque trabajaba en su casa. Ella era una mujer de carcter, a la que le

molestaba verlo siempre inclinado sobre los libros. Entonces, sincasi darse cuenta, haca un ruido endiablado en la cocina. Se lerompan continuamente los platos, los vasos, se le caan las sillas.Con el ruido le mostraba que su actividad era tan importante como

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su estudio. La persona que tiene una actitud profesional es discre-ta. El camarero profesional se desliza silencioso detrs de losclientes, llena las copas en forma invisible. La domstica incapaz,en cambio, entra saludando como una corista. Su objetivo no esservir, sino mostrar su persona. Seguramente le ha tocado a ustedser husped de una duea de casa extremadamente solcita,ceremoniosa, pero que no lo deja en paz ni un momento. Si estusted concentrado en una conversacin interesante, llega con algode beber o de comer e insiste calurosamente para que lo pruebe. Obien va y se lleva a alguien para arrastrarlo a otro lugar. Lo queimporta es que ella vuelva a ser el centro de la atencin.

En todas las fiestas el pblico se divide en actores y especta-dores. Pero luego cambian los papeles. El que hablaba antes, ahorase calla y le toca al otro. Pero hay algunas personas que no sabenescuchar en absoluto. O hablan, o actan siempre ellas, o secansan, se ponen inquietas y se van. Cuando hay dos personas de

este tipo estalla, inevitablemente, la competencia, que a menudoes desleal. Una vez en una fiesta haban invitado a un poetarefinado y famoso. Pero tena como competidor a un comerciantede antigedades que se puso a leerles las cartas a las damascon alusiones audaces. En poco tiempo todas las mujeres lorodeaban con gritos de excitacin. Victoria!

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El que no termina las frases

Habr notado usted que hay personas que nunca terminanuna frase. La empiezan, parece que quieren comunicarnos algo yluego se interrumpen como si estuvieran pensando, como siestuvieran buscando una palabra. Mientras tanto hacen un gesto,se mueven, toman un objeto. Uno est atento, aguza los odos, talvez las sigue para escuchar mejor. Pero ellos permanecen callados.Luego, como si no hubiese pasado nada, empiezan otro perodo,comienzan otra frase. Y en un momento determinado se interrum-

pen otra vez, distrados, y as sucesivamente. Es un comporta-miento irritante que cansa y frustra al oyente.

He entendido su significado slo noches pasadas mientrasobservaba, no recuerdo en qu canal de televisin, un encuentro

de boxeo en el cual el comentarista deportivo hablaba ms o menosas: "He aqu que el campen avanza claramente con intencinde... Combate como lo ha hecho el ao pasado en Las Vegascuando... Ocupa en forma estable el centro del ring desde donde...El arbitro interviene, pero a m me parece...".

Cada vez que daba una informacin elemental, luego parecaa punto de agregar otra ms importante, ms interesante. Unotena la impresin de que l saba muchsimo, que poda contarquien sabe qu cosas. De este modo atraa la atencin hacia smismo, hacia su capacidad, hacia su competencia, y obligaba atodos a prestarle atencin, a esperar lo que estaba por decir.Aquellos que no terminan las oraciones lo hacen por este motivo.Para atraer la atencin hacia su persona, para convertirse en el

centro de la escena. Me viene a la memoria, por analoga, uncomportamiento que he observado muchas veces en los camare-ros espaoles. Son orgullosos, se avergenzan de mostrarse aten-tos y deferentes con los clientes. Entonces pasan entre las mesas,

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altaneros, con poses de bailarines de flamenco. No les interesaservir bien, quieren mostrar su cuerpo, afirmar su propia impor-

tancia.

Las personas que no terminan las frases, sin embargo, quie-ren algo ms. Quieren ocupar, colonizar la mente del otro. Sedetienen a propsito para que el interlocutor quede esperando. Enfin, pertenecen a la misma categora de personas que, cuando unoest lejos te hablan por telfono dicindote que hay problemas,

pero que no quieren contrtelos, que lo harn a la vuelta. O bienque se hacen buscar y no se dejan encontrar. Estas personas sontambin particularmente hbiles en crear sentimientos de culpa. Ose hacen las vctimas, o recriminan alguna cosa. Uno tiene constan-temente que explicar, justificarse. De este modo ocupan tu mente,te manipulan, te cansan.

Las personas que no terminan las frases, frecuentemente,empiezan tambin muchsimas actividades que no llevan a trmi-

no. Preparan todo con mucho cuidado, compran los libros, losutensilios para empezar un trabajo, estudian, hablan del tema, semuestran competentes. Luego pasan a otra cosa. Su casa estsiempre llena de cosas, su vida llena de compromisos y de venci-mientos impostergables. Los otros deben adecuarse a su paso, asus ritmos. Nadie puede meter las manos en el caos creado ahora

por ellos. Todos deben esperar sus rdenes y sus decisiones. Al nodejar entender qu quieren o hacia dnde van, se sustraen acualquier crtica. Por otra parte, ya que nunca terminan las cosas,nadie puede decirles que se han equivocado.

As consiguen, con la reticencia y el desorden, tener podersobre las personas racionales y constructivas, y las tienen atrapa-das en su caprichoso vagabundear.

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El inmaduro

En nuestra vida nosotros nos relacionamos con muchsimaspersonas, tenemos obligaciones con muchsimas personas. Nues-tro padre y nuestra madre, nuestro marido o nuestra mujer,nuestros hijos, aquellos que trabajan para nosotros o aquellos paralos que nosotros trabajamos, nuestros superiores, nuestros cole-gas, todos aquellos que se dirigen a nosotros a pedirnos servicioso ayuda, todos aquellos que nos ayudan y a los que les debemosreconocimiento. A menudo estas relaciones son delicadas, difci-les; requieren ponderacin, prudencia, habilidad, energa. Y debe-mos tener presentes a todos, no podemos ocuparnos de algunos eignorar a otros. La madurez consiste en aceptar esta complejidad,en no eludir estos problemas, en tomarlos extremadamente en

serio.Este concepto de madurez como asuncin de responsabili-dad para todo lo que est relacionado con nosotros nos ayuda aentender el concepto opuesto, la inmadurez. La inmadurez es unasimplificacin arbitraria de la vida.

Desde el punto de vista sociolgico todo esto puede serexplicado con la teora de los roles. Rol es lo que se espera quehagamos por el hecho de ocupar una determinada posicin social.En la sociedad moderna slo el nio pequeo tiene derecho aejercer un nico rol. Ya cuando va al colegio empieza a desem-pear dos. No puede comportarse del mismo modo con los padresque con la maestra.

Todos los adultos, en cambio, deben desempear muchos

roles. Uno no es slo mdico, es tambin hijo, marido, amigo,pariente, colega, miembro de un condominio, de un partido, de unclub. Cada rol tiene un mundo moral como marco de referencia. Elmdico, en su profesin, no debe comprometerseemocionalmente-

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te; en cambio, en el rol de marido debe hacerlo. Como amante deldeporte tomar partido por su equipo, como dirigente debe ser

ecunime. La madurez, la profundidad espiritual del sujeto, resi-de en su capacidad de conducir todos estos roles con flexibilidad.La persona inmadura se niega a hacerlo. Se dedica a un solo

rol, coloca en l todas sus energas, se convierte en el primero. Aspretende que lo juzgue en d e la misma manera en los otrosaspectos, tambin en aquellos en los que no hace nada, aun enlos que no sabe hacer nada. Tal vez es muy bueno enmatemticas, es un experto con el ordenador, pero no entiende asu mujer, a sus hijos, a sus colegas, es un desastre en las relacionessociales. Hay algunos genios de este tipo que mentalmente yemocionalmente se han quedado en la infancia, carentes de toda

profundidad espiritual. Pero no existen slo estos casos lmites. Hay tambin muchos

grados de inmadurez. Es inmaduro el hombre que se ocupa

exclusivamente de su trabajo, que se lo lleva tambin a su casa, queno sabe hablar de otra cosa, que delega en la mujer la conduccinde la vida cotidiana y de los hijos. Pero es tambin inmadura lamujer que vive slo para la vida domstica, que no est al tanto dela actividad de su marido, no la entiende y no quiere que lamolesten en sus costumbres y en sus ritos.

Este tipo de inmadurez se presenta a menudo bajo la formade falta de gratitud. Hay personas que no agradecen, o lo hacenmuy superficialmente, aun cuando los otros le han resuelto un

problema gravsimo. No sienten el deber de agradecer, no se lesocurre llamar por telfono para saludar, para invitar a cenar, parafelicitar por el aniversario del que los ha favorecido. Porque en elfondo de su alma estn convencidos de haber recibido slo lo queles corresponda.

El pasaje de la infancia a la adolescencia, a la vida adulta, esun trnsito fatigoso hacia una forma de moralidad ms articulada,ms compleja. Y para todos es mucho ms fcil detenerse perezo-samente, y esperar que algn otro haga el trabajo por ellos.

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2 Para el

que manda


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El trabajo del jefe

En la imaginacin popular no hay nadie ms tranquilo y felizque un califa. Su poder es total. Vive en un esplndido palaciorodeado de jardines, pasa su tiempo mirando bailarinas o en elharn. De noche, como Harun al Rashid, sale de incgnito paramezclarse con el pueblo y tener nuevas aventuras. No est amena-zado por sus enemigos y no tiene problemas que resolver. En larealidad histrica, en cambio, el poder del califa ha sido siempremuy inestable. El derecho de sucesin islmico no prevea la

primogenitura, y la sucesin se decida frecuentemente con unaguerra civil entre los diversos hermanos aspirantes al trono. Unavez llegado al poder, el soberano deba defenderlo de las intrigasde palacio y de los enemigos externos.

El poder no es un estado alcanzado de una vez para siempre.Debe ser continuamente reconquistado. Esto vale en cualquierrgimen poltico. Varan las modalidades de conquista, el tipo deamenazas y los instrumentos para conservarlo. En los regmenestradicionales, en los cuales el poder est fundado esencialmente enla fuerza militar, encontramos en primer lugar la guerra externa yla represin fsica en el interior. El poder de los emperadores,como el de los califas, de los sultanes o de los seores feudales, erade este tipo. Pero lo mismo sucede con el poder surgido de unarevolucin. Porque la revolucin es una guerra civil, la violenciaoriginaria se prolonga como guerra (pensemos en Napolen y enJomeini) o como represin sangrienta (pensemos en Stalin) o enambas modalidades, como en el caso de Hitler.

En los regmenes democrticos el poder se adquiere con lamovilizacin poltica, con la propaganda, con el convencimien-to, con la manipulacin. Los peligros a los que est expuesto son

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del mismo orden. Pensemos en Richard Nixon. Haba alcanzadoel grado mximo de popularidad, pero el caso Watergate lo

destruy.Es un error, sin embargo, concluir que el poder de un presi-dente democrtico es ms frgil que el de un dspota oriental o queel de un dictador. Se enfrenta a peligros de otro tipo, a otra clasede dilemas. Un presidente norteamericano, particularmente, seencuentra constantemente enfrentado al problema de hacer una

poltica exterior que exige un cierto grado de discrecin, y almismo tiempo., no ocultar nada.

El poder, sin embargo, no es precario solamente en el mundopoltico. Lo es en todos los campos. En el econmico, en el delxito o de la fama. Tambin en estos casos la imaginacin popularest sujeta a la misma ilusin de estabilidad que hemos descripto

para el califa. Imagina al gran financista como un seor que viveen una lujosa villa, se toma largas vacaciones en un yate, tiene

amantes jvenes y hermosas y dicta unas pocas rdenes apuradasa una hilera de secretarios solcitos. As, la imaginacin popularcree que el actor pasa de una noche de gala a otra, de aventura enaventura. La realidad es radicalmente distinta. El gran financista,el ejecutivo exitoso, estn absorbidos por su trabajo. Muchas vecesno tienen vacaciones porque no pueden abandonar en manos deotros cuestiones de alto riesgo. Los grandes actores estn constan-temente ocupados en superar obstculos de todo tipo. Los escrito-res estn absorbidos por su actividad creadora. Y sta no terminaa una hora determinada, a la noche o en el fin de semana.

En realidad, no existe ninguna actividad humana en la cualpodamos confiarnos serenamente a la rutina. Aun la actividadms simple, como estudiar, aprobar exmenes, buscar trabajo,armar una pequea empresa, requiere una atencin y dedicacinextraordinaria. Las cosas salen realmente bien slo si nos sumer-gimos en ellas, si nos entregamos personalmente, sin escatimaresfuerzo personal. No podemos contar con que los otros haganaquello que nosotros no hacemos. Cuando queremos alcanzar unobjetivo nos damos cuenta de que todos los dems se mueven auna velocidad inferior a la nuestra. El burcrata nos manda de unaventanilla a la otra, nuestros colaboradores siguen su ritmo habi-tual. Es necesario forzar estas resistencias, sacudir a las personashasta tal punto que para ellos quedarse quietos se vuelva ms

pesado que actuar. Esto es, en definitiva, el poder. Este actuarsuperando las dificultades, evitando las emboscadas, arrastrando

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a los ms lentos. Esto es as tanto para el presidente de los EstadosUnidos como para el artesano.

La imagen popular del califa, o del financista, o del actor que

no hacen nada es un sueo. Como lo que hace el que imagina quegana la lotera. Si uno pregunta: qu haras si tuvieses imprevis-tamente diez millones? La respuesta es siempre la misma: dejarade trabajar, dara la vuelta al mundo, me dara la "gran vida".Como estamos cansados, imaginamos la riqueza y el poder comodescanso, culminacin de todas las preocupaciones, como la llega-da al pas de Bengodi.

Pero el pas de Bengodi no existe para nadie. Y el ganador dela lotera que se comportara de ese modo, bien pronto volvera aser pobre. Como todos aquellos que en lugar de actuar, esperan, yque en lugar de vigilar, se duermen.

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El arrastrar

Muchas veces he tenido la impresin de que los grandesconductores, ya sea que guen un partido, ya sea una secta religio-sa, o una empresa, tienen una capacidad en comn. Es la detransmitir, a los que trabajan con ellos, el convencimiento departicipar en una tarea importante. De contribuir a hacer algo quetiene valor, que merece dedicacin. Si tiene este tipo de experien-cias, la gente est orgullosa de pertenecer a la empresa y le dedicasus energas sin escatimarlas. En lugar de defenderse, est dis-puesta a aceptar las crticas de sus superiores y de sus colegas.Tiene un deseo verdadero y profundo de que la empresa en comntenga xito, crezca. Y esto da, a veces, resultados admirables.

Son muchos los dirigentes que intentan comunicar a sus

colaboradores este convencimiento, pero son pocos los que lologran. Porque es necesario, antes que nada, que el jefe estprofundamente convencido. En el fondo de todas las cosas huma-nas ms importantes est siempre la inspiracin. Como en lasobras de arte. Si falta, nadie la puede suplir con la voluntad, ofingiendo tenerla. Lo que se pone en escena, en este caso, es unaespecie de parodia de la inspiracin. Lo que resulta es el gerentesuperactivo, ansioso. O bien el megalmano. En realidad, lapersona verdaderamente inspirada es, con frecuencia, dubitativay humilde. Porque se siente al servicio de algo que es ms impor-tante que su orgullo, que su vanagloria. Existe, adems, en lainspiracin sincera, una profunda serenidad. El jefe transmite a losotros esta confianza serena. Lo hace fundamentalmente con el

ejemplo. Es el ejemplo el que habla, que ensea la firmeza, ladisponibilidad, la capacidad de prodigarse, de entregarse.En las empresas en las que impera este espritu, todos tienen

miedo de equivocarse, quieren mejorar. Y sin embargo, en estas

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empresas se escuchan pocas crticas. Es mucho ms fcil escucharelogios. Existen en cambio empresas en las que no se hace nuncaun elogio. En ellas, las personas creen que si hacen un elogio

aparentan debilidad. Los dirigentes pasan fros, silenciosos, conojos indagadores. Critican, recriminan. Pero no dejan traslucirnunca un gesto de admiracin, de reconocimiento. El elogiosignifica te estoy agradecido, te agradezco por lo que has hecho,reconozco tu contribucin a la obra colectiva. Si falta la capacidadde elogiar, faltan tambin estos valores.

Tampoco en las empresas en quiebra se escuchan elogios.Porque no hay ms una obra colectiva en la que trabajar, no haynadie que pueda hablar en nombre de todos. Una empresa enquiebra est constituida por muchos fragmentos separados, comofeudos. Cada uno defiende su territorio con la denigracin, lamaledicencia, las trampas.

Cuando en cambio la empresa sabe hacia dnde va, cuando

el que participa est convencido de trabajar en una tarea importan-te, el elogio se vuelve natural, as como tambin el agradecimiento.Todos estn en condiciones de apreciar el aporte de cualquiera yel jefe, entonces, debe slo expresar este reconocimiento colecti-vo. Una persona es elogiada por un trabajo muy bien hecho, poruna ventaja que aporta a la sociedad. Pero existe tambin el elogioque se hace a la persona en cuanto tal, por el simple hecho de queha trabajado en la empresa. Se ve muy bien cuando el dirigente

presenta a sus colaboradores a un extrao. Al presentarlos loselogia pblicamente. A veces basta un adjetivo apropiado, ungesto, y es suficiente. Es como si la empresa declarase estarorgullosa de tener a ese individuo. El valor de lo que hace laempresa, su ejemplaridad, repercute en el individuo.

En este tipo de empresas, cuando el jefe debe hacer unacrtica, nunca lo hace en pblico, slo en privado. Porque no quie-re humillar a sus colaboradores pero, sobre todo, porque noquiere alimentar la rivalidad y la envidia. Las crticas en pblicoexaltan al envidioso, atizan su envidia, la vuelven contagiosa. Lahumillacin pblica no se limita a deprimir el nimo, envenena ala empresa, instaura el circuito de las venganzas.

Existen jefes que se sienten tan seguros de s mismos y tanfuertes que administran elogios y crticas solemnes en pblico.Cuando entran nadie dice una palabra. Todos bajan la cabeza a laespera del rayo o de la bendicin. Esta situacin pone a todos losempleados en la posicin de nios frente a un maestro caprichoso,

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o a un padre tirano. Hace que tengan regresiones. Y puedeproducirse entre ellos una solidaridad cmplice, por lo cual, luego

le suministrarn informacin adulterada, datos falsificados, leescondern las cosas. Es muy difcil obtener la confianza de sereshumanos cuando se pone uno a s mismo, a la propia vanidad, al

propio orgullo en primer lugar.

Y tampoco sirve la desidia. El jefe que no se ocupa, que dejalas tareas a otro, que se conforma, que no critica ni elogia, produceindiferencia y falta de incentivo. Lo que la gente pide es un intersactivo por la empresa y por las personas que trabajan en ella.Entonces tambin el orgullo, incluso un poco de megalomana,son toleradas.

Esto es as porque el objeto de inters no es el individuo, sinola obra colectiva en la que todos pueden identificarse. Dijimos alcomienzo que los grandes jefes saben inducir en sus colaboradores

el convencimiento de estar haciendo algo importante, de partici-par en alguna cosa que tiene valor, que merece ser realizada. Paratener xito el hombre ms ambicioso debe, paradojalmente, sacri-ficarse a s mismo y poner en primer plano el resultado colectivo.

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Lderes democrticos y autoritarios

Una de las causas de la decadencia de una clase poltica, unade las causas de que se deslice lentamente hacia la corrupcin, esel modo en que sus lderes recluan a sus colaboradores y larelacin que establecen con ellos. Cuando un partido est en suscomienzos, es decir, cuando todava es un movimiento, la partici-pacin surge espontneamente desde abajo. Acuden de todoslados activistas entusiastas que se renen, que discuten, que seentregan de manera generosa. Entre ellos emergen espontnea-mente nuevos lderes que constituyen el grupo dirigente querodea al jefe. En esta etapa histrica el jefe gobierna con consenso.Se queda con sus seguidores, los escucha, discute con ellos, explicay vuelve a explicar cul es el objetivo y se las ingenia para que la

decisin emerja colectivamente y sea compartida sinceramentepor todos.

Pero con el pasar del tiempo, la organizacin crece, el entu-siasmo inicial disminuye, se crean posiciones de poder e intereses.En este punto aparece una clara diferencia entre los grandeslderes democrticos y los autoritarios. Una distincin que vale noslo para la poltica, sino tambin para todas las organizacionespblicas y privadas, para las sociedades y para las empresas.

El lder democrtico, aun despus de haber conquistado elpoder, se esfuerza en gobernar con consenso. Hace reuniones enlas que todos logran expresarse y en las que aprenden a colaborar.Deja emerger los desacuerdos, luego los atena y los hace combi-nar. Conoce personalmente a todos, tiene relaciones personales

con todos. Se apoya en los ms generosos para controlar a los msambiciosos. Poco a poco selecciona a los ms capaces.Los lderes autoritarios, en cambio, apenas pueden, no re-

nen ms a los cuerpos colegiados. No pierden ms tiempo en

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convencer y explicar. Concentran en sus manos todas las decisio-nes. Se rodean de personas que obedecen prontamente. Interrum-pen las relaciones con sus compaeros de antes, sobre todo conaquellos dotados de una gran independencia de juicio. En estepunto empiezan los problemas porque, al eliminarse todas lascrticas, se convencen de que siempre tienen razn. Se altera as susentido moral y terminan por cometer acciones incorrectas con laayuda de personasverdaderos sicariosque luego adquierensobre ellos un verdadero poder de extorsin porque conocentodos los secretos. Para tenerlos tranquilos estn obligados adejarlos actuar, y stos difunden la corrupcin por todos lados.

Es impresionante ver cmo aun las personas ms inteligen-tes, ms capaces, cuando alcanzan una posicin de poder indiscu-tible tienden a olvidar el mtodo de consenso y se inclinan por elautoritario, puesto que tomar las decisiones solos es ms simple,ms rpido, menos cansador. Considerando a los otros slo como

medios, el dspota se convence, adems, de que tiene todo elmrito y se siente ms grande, ms alto, un ser superior.En realidad, toda gran empresa es siempre una obra colectiva

que sale mucho mejor cuanto ms numerosas son las inteligenciasque colaboran, los ojos que vigilan, las informaciones que circulan,cuanto ms fuerte es la motivacin de todos hacia el objetivo. Ellder dirige, gua, estimula este proceso, pero l mismo es parte,expresin. Si se olvida de ser un componente, de desempear unafuncin, por elevada que sea, pierde el contacto con la realidad y,entonces, su razn de ser. El ltimo acto de despotismolo hemosvisto en Napolen, en Hitler, en Mussolini, en los tiranos delimperio soviticoha sido siempre cumplido bajo la insignia dela soledad y de la locura.

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Crear consenso

Hay personas que, cuando se encuentran en una posicin deresponsabilidad y de gobierno, hacen explotar discusiones yconflictos. En poco tiempo se enemistan con todos e, inclusoestimulan el conflicto entre los dems, promueven los encontrona-zos y las peleas. Si son presidentes de una asamblea o de un consejoen el que se debe decidir en forma colegiada, en poco tiempo laatmsfera se vuelve irrespirable.

Cuando alguien hace una propuesta, enseguida los otroshacen una opuesta, hasta que finalmente se llega a una disputageneral en la que no se decide nada. Recuerdo un Consejo Univer-sitario de este tipo. Duraba jornadas enteras y la gente salarabiosa.

Hay en cambio personas que tienen la capacidad de allanarlos conflictos. No tienen encontronazos con nadie y logran que losdems no se peleen entre ellos. Bajo su direccin un consejo o unaasamblea, despus de haber discutido aunque sea durante largorato, usualmente decide por unanimidad.

Por qu los primeros producen un resultado tan catastrfi-co? Por qu no estudian los problemas? Por qu no hablan consus colegas? Por qu no se comprometen? No, no. Su error es, entodo caso, lo contrario. Se hacen cargo de todos los problemas,toman posicin en todas las cuestiones, dan siempre su opinin yse baten para hacerla prevalecer. De este modo terminan porenojar primero a uno y despus al otro, con polmicas residualesy rencores. Si adems hay un conflicto, en lugar de minimizarlo,

quedarse afuera para facilitar un acuerdo, toman posicin, sealinean con una de las partes, lo agrandan.No les falta buena voluntad o inteligencia. Muchos no son

particularmente agresivos o impulsivos. Lo que los caracteriza es

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una excesiva necesidad de afirmacin personal, de demostrar encada momento, en cada relacin, que existen, que cuentan, que sontiles, importantes. Tienen miedo de no estar, de desvanecerse, de

desaparecer. Tienen miedo d que los otros hagan las cosas sinellos, que se pongan de acuerdo y lleguen a una decisin sinnecesitarlos.

Lo cual es muy posible, puesto que nadie es indispensable. Ylo saben quienes crean concordia y eficiencia. Saben que si ungrupo, un equipo, tiene muy claro el objetivo a alcanzar, todos, alfinal, colaboran para poder llegar. Cada uno quiere que se tome enconsideracin, que se valore su contribucin. El que dirige debeexplotar esta tendencia espontnea. Debe hacer hablar a los otros,asegurarse de que cada uno pueda decir todo lo que piensa. Debepedir que todos escuchen con seriedad. Todos deben hablar ytodos deben reflexionar. De este modo las propuestas peores seeliminan por s solas, las mejores, emergen. Es mejor que no sea el

jefe el que hace las propuestas, sino que las haga surgir del aporteindividual. Luego, cuando se enuncie la solucin ms convenien-te, l ser el que la retome, el que la valorice, para obtener elconsenso general. Si hay un disenso muy marcado, o si se enunciaun error, propondr que se difiera el tratamiento del tema.

En todos los sistemas colegiados, no autocrticos, el jefedebera ser esencialmente el garante del objetivo y de la claridad,por encima de las partes, vigilante y fuerte. Cuando el jefe deja deser superior a los intereses particulares y se convierte en uno comolos dems, entonces el grupo enloquece, se desintegra.

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El que no hace elogios

Todos nosotros tenemos continuamente la necesidad dereconocimientos, de elogios. Los necesitamos como la comida ycomo el agua. Deben provenir solamente de personas que sonimportantes para nosotros o de instituciones designadas a talefecto. El nio que va a la escuela quiere que la madre lo felicite,pero su aprobacin no le alcanza, necesita el juicio del maestro.

Todos, cuando realizamos una obra, esperamos siempre eljuicio de varias comisiones examinadoras, diferentes y frecuente-mente en desacuerdo. Podemos poner todo nuestro empeo,realizar una tarea difcil, tener xito, que todos nos aclamen, perono aquellos que nos importan particularmente. Y stos, al saberlo,nos niegan deliberadamente su aprobacin, para hacernos sufrir,

para tenernos en un puo, para vernos explotar de rabia o llorarimpotentes.Recuerdo el caso de un rbitro famoso, estimado por todos,

pero que no lograba obtener un saludo agradable de su hijo. Estelo trataba ostensivamente mal y l no lograba entender por qu.Me acuerdo tambin de un empresario extraordinario que habainstalado fbricas en todo el mundo y se haba hecho construir unahermosa casa donde hubiera querido recibir a sus colegas empre-sarios, a artistas, a intelectuales. No lo consigui. Su mujer tortu-raba a los huspedes con sus quejas. Se lamentaba de que l estabasiempre de viaje, que el clima era psimo, lo desaprobaba conti-nuamente.

El poder de dar reconocimientos y elogios es esencialmente

un poder negativo, un poder para hacer sufrir. Se dan cuentaincluso los nios encaprichados. Cuando los padres esperan ale-gra, festejos, el nio llora, patalea, quiere alguna otra cosa, seempecina en portarse mal. Se da cuenta del desagrado, de la clera

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que provoca, pero esto es lo que est buscando. Todos hemos vistoalguna vez a un nio que arruina deliberadamente una recepcin

a los padres o que vuelve desagradable el cumpleaos de lahermana.Es increble el abuso que todos hacemos de este poder: nios,

adolescentes, adultos. Es increble la cantidad de venganzas queejercitamos de esta manera silenciosa, sin actuar, sin hacer nada.Es increble la cantidad de sufrimientos intiles que ocasionamosa los dems. Existen en nuestras escuelas muchos docentes que,en el curso de un ao, no son capaces de felicitar por lo menos unavez a un nio que ha hecho grandes esfuerzos para mejorar y queest pendiente de sus palabras. Y estn convencidos de que eso esrigor, seriedad, mientras que es solamente una forma de desaho-gar sus rencores contra uno ms dbil.

Existen dirigentes que tienen siempre el ceo fruncido, a losque nada les parece bien, que tienen a todos en un estado de

profunda incertidumbre. Y se sienten poderosos, intocables, su-blimes. Hay una ebriedad del abuso, del poder sin reglas, delarbitrio movido por la envidia.

Y hay tambin pocas desafortunadas en las que este tipo demaldad se acenta, en las cuales todos se ponen a obstaculizar aaquellos que producen. Finalmente aun los mejores, frustrados, serinden extenuados, no del trabajo, sino de las batallas estrilescombatidas contra los envidiosos.

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Los cortesanos

A menudo, en el crculo ntimo de los poderosos, polticos,empresarios y grandes barones universitarios, se ven personajesmediocres o realmente insignificantes. Y parece imposible que

personas capaces e inteligentes puedan tenerles confianza, con-fiarles tareas delicadas y dejar que hacia afuera aparezcan comosus portavoces, los representen, i

La tcnica con la que estas personas hacen carrera siguiendoal poderoso se puede observar muy bien en la Universidad. Es elcaso del ayudante que cientficamente no vale nada, pero esobsecuente, servil, obedece rpidamente, dice siempre que s. Elotro se acostumbra a verlo a su alrededor, a darle las tareas msdesagradables y, poco a poco, no puede prescindir ms de l. Lo

recompensar ms tarde con un ctedra, haciendo que pase porencima de otros ms merecedores del cargo.Siempre hay, alrededor de los polticos, numerosos postu-

lantes: abogados sin clientela, arquitectos desocupados, intelec-tuales hambrientos. Estn a su alrededor, pacientes, insistentes.Un da el poltico se encuentra en dificultades, solo, necesitaayuda, se dirige a uno de ellos. Por qu no hacerlo? No pide nada,est disponible, hara cualquier cosa que se le pidiera. As empiezala relacin. El poltico no lo estima, pero lo usa. No lo aprecia, pero

poco a poco termina por acostumbrarse a l. Con el tiempo puedellegar a depender de l, porque le ha permitido conocer muchossecretos.

Pero hay otra causa. Hay hombres poderosos que tienen

miedo de llamar a integrar su crculo ms ntimo a personasdemasiado inteligentes y demasiado autnomas. Algunos porqueson autoritarios y no desean ser contradecidos. Otros porque sonmegalmanos y desean sentirse admirados, adorados. Otros por-

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que son muy prudentes y saben que las personas de gran valorterminaran por tener influencia sobre ellos, por condicionarlos yno quieren renunciar ni un miligramo a su poder. Otros simple-mente por pereza: no quieren discutir y volver a discutir losproblemas. Es ms descansado, ms cmodo estar rodeadohabitualmente por mediocres.

Es as como se forman las cortes. La corte era la casa delsoberano. En ella habitaban sus familiares, sus colaboradores msestrechos y tambin el personal domstico, los juglares, los corte-sanos. Tambin hoy, donde hay poder se constituye una corte, aunen miniatura. Se encuentran all algunos consanguneos, muypocos ntimos y, lamentablemente, siempre hay un cierto nmerode cortesanos.

Estos son los ms dainos, porque han renunciado a pensar,aun admitiendo que lo supieran hacer. Estn interesados solamen-te en su posicin, en su puesto tranquilo y sin obligaciones. Incluso

si ven que se equivoca, se cuidan muy bien de no oponerse a laopinin de su seor, de contradecirlo. Siempre dicen que s.La empresa moderna naci en contraposicin a la corte, sobre

principios organizativos opuestos. El manager se elige por sucompetencia y conserva su poder slo si produce beneficios, sihace prosperar a la empresa. Este, adems, utiliza a todos losexpertos que puedan ayudarlo. Busca siempre al mejor, se horro-riza de los mediocres.

Por desgracia tambin en la empresa esta regla de oro nosiempre se la respeta. Muchos dirigentes tienen miedo a la inteli-gencia, a la crtica, al dinamismo cultural. Y se rodean de funcio-narios obtusos y serviles, verdaderos cortesanos, a menudo nisiquiera graciosos ni divertidos.

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El burcrata

Hay dirigentes que, cuando tienen colaboradores, miranfundamentalmente el producto, el resultado. Otros miran el tiem-

po dedicado al trabajo. Los primeros no se ocupan del comporta-miento del colaborador mismo. No se fijan si se queda quieto en sulugar, si no levanta los ojos de los papeles de su escritorio, si vademasiadas veces al tocador o toma mucho caf. A ellos lesinteresa que el resultado sea ptimo y hecho con rapidez; que sucolaborador sea autnomo y sea capaz de afrontar los imprevistossin molestarlo.

Hay, en cambio, dirigentes que miran justamente el compor-tamiento fsico. Para ellos el empleado no trabaja si no tiene laactitud de trabajo, si no est inclinado sobre el escritorio, si no se

cansa, si no va de tanto en tanto a pedirle instrucciones. O paracontarle cunto trabajo le cuesta convencer a un cliente de que sea.puntual en los pagos, o para quejarse de un proveedor desordena-do, desorganizado.

Estos dos tipos de dirigentes tienen una concepcin muydistinta de la actividad laboral. El primero la concibe como una

prestacin profesional. El compra la prestacin profesional delcolaborador. El otro, en cambio, compra su fuerza de trabajo. Al

primero no le interesa si esa prestacin profesional ha sido reali-zada en seis horas en lugar de ocho. Al segundo le interesamuchsimo porque el trabajador le debe otras dos horas de trabajo,ya que l ha comprado toda la jornada.

La concepcin de la actividad laboral como fuerza de trabajo

se sumerge en la noche de los tiempos. El terrateniente comprabala fuerza de trabajo del campesino "de la maana a la noche" y suscentinelas deban estar muy atentos de que el trabajador estuvieseagachado sobre los surcos y realmente se cansara, sudara y no

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fingiese trabajar. Tambin la manufactura nace con el mismoprincipio. El propietario compra toda la fuerza de trabajo del

obrero y busca explotarla al mximo. Esta vez el control de pro-ductividad es ms fcil porque basta contar el nmero de piezasproducidas o, en la cadena de montaje, medir el ritmo de pro-duccin.

Esta mentalidad arcaica la vemos aparecer tambin en lasoficinas en las que se amontonan numerosos empleados. Estostambin tratan de usar sus energas parsimoniosamente. Trabajanslo cuando se sienten observados. Postergan los problemas,encuentran continuas excusas para las demoras, obstaculizan a loscolegas demasiado emprendedores.

En todas estas situaciones los trabajadores buscan constante-mente mantenerse por debajo del nivel medio de productividad.Si lo superan, en realidad, el empleador lo considera un hechoadquirido y quiere que se mantenga. El resultado es una produc-

tividad muy baja.En el mundo moderno, sin embargo, hay empresas en las quecuentan esencialmente la productividad y la actividad innovado-ra, creativa. Pensemos en un centro de investigacin, en unaagencia publicitaria, en un servicio de marketing, en un diario, enun canal de televisin. Aqu el empleador compra esencialmenteel resultado, la prestacin. Qu ocurre, entonces, si, en lugar deocho horas, el trabajador emplea cuatro, inventa cosas nuevas, nisiquiera imaginables en el momento del contrato? En un momentodeterminado, obviamente, obtendr un aumento de sueldo, unascenso. Pero no ciertamente todos los das. Y si lo hacen todos,si todos, con su carcter emprendedor y su creatividad, mejorancontinuamente las cosas? Las jerarquas son siempre las mismas,las retribuciones no pueden subir constantemente. Y bien, en estoscasos, los empleados son retribuidos en trminos de autonoma,de responsabilidad, de poder, de prestigio personal. Se conviertenverdaderamente, en el interior de la empresa, en profesionalesrespetados. En este caso se constituye un movimiento colectivoque mantiene una productividad muy alta, siempre un poco msarriba de lo esperado.

En la empresa a la antigua, campesina, manufacturera o querealiza trabajos rutinarios, los empleados dan lo menos posible yla consideran un acreedor. En las empresas creativas los emplea-dos dan lo mejor de s mismos y quieren sentirse ellos acreedoresde la empresa. Crdito pagado en dinero pero, sobre todo, en

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respeto, libertad, crdito personal, derecho a la autonoma. Cuan-do un dirigente que ha crecido en una empresa del primer tipo seencuentra en una del segundo tipo, en general produce desastres.

Puesto que, con su actitud fiscalizadora, exigiendo aquello que losotros han dado libremente, destruye su motivacin. Y, a veces, loarruina todo.

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El ingrato

Hay hombres que logran siempre valorizar a los otros. Otrosque se valorizan slo a s mismos. Tenemos ejemplos evidentes enalgunas transmisiones televisivas. O bien en el campo de laciencia. Nosotros no recordamos slo a Enrico Fermi, sino a todoslos "muchachos de va Panisperna", como Majorana, Segre, Amaldi.

Por el contrario, hay personas que, a pesar de estar dotadasde grandes cualidades artsticas o intelectuales, no hacen nadapara valorizar a los otros: se ocupan slo de s mismos, de su xitopersonal, de su propia vanagloria. En un espectculo, aun cuandoslo sean simples invitados, monopolizan el espacio, reducen atodos los dems a simples comparsas.

Algunas de estas personas son capaces tambin de rodearsede colaboradores, saben constituir una escuela, una organizacineficiente. Pero hacen las cosas de manera que nadie sobresalga,afirme su personalidad y sus ideas, tenga xito. Al elegir a susalumnos, se ocupan de que no sean demasiado inteligentes, origi-nales y creativos. Prefieren que sean obedientes, trabajadores ymediocres. Un gran nmero de profesores universitarios son deesta clase. Porque son alumnos mediocres de maestros que tenanmiedo de que alumnos geniales les pudiesen hacer sombra.

Veamos as un primer elemento constitutivo de este tipo depersonalidad, el miedo de que alguno crezca ms que ellos. Encada persona joven, capaz, ven un potencial opositor. Mientraspueden lo explotan para su xito personal, luego empiezan acrearle obstculos. Si busca liberarse y hacerse camino por s

mismo, lo persiguen. All donde funciona el mercado, este meca-nismo no resulta. Pero en el sector pblico, por ejemplo en elteatro, hay monstruos sagrados que deben su poder monoplicoa su capacidad de aplastar cualquier tipo de competencia juvenil.

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A menudo la persona que no ayuda a los dems no es sloegocntrica, sino tambin est envenenada por la envidia. Unaenvidia vigilante, siempre lista a dispararse.

Este tipo de personajes son tambin poco valientes. Sinembargo, saben esconder su cobarda. Declaman, se indignan,estigmatizan, pero no se exponen. Mandan a los otros al frente.Luego, si las cosas salen mal, desaparecen; si salen bien, se atribu-yen el mrito. Cobarde no es el que tiene miedo. Cobarde es el quese escuda detrs de los valientes, los sacrifica y, luego, reniega deellos.

Las personas que no saben valorizar a los dems, a menudono escuchan. Parece que escuchan pero, en realidad, cuando estncallados estn pensando slo qu van a decir, estn pensando unaocurrencia divertida. Y luego, de hecho, vuelven a empezar alldonde se haban interrumpido, indiferentes a los pensamientos delos dems, a sus necesidades. A ellos slo les interesa poner en

evidencia su propia persona, su propia capacidad, sus propiosmritos.Cuando tienen xito, se consideran superiores a los otros

seres humanos. Una persona que yo conozco, despus de un xitointernacional, humill profundamente a todos sus amigos y alum-nos, dicindoles: "Ya no me interesis, pertenecis a mi vida

pasada".Frecuentemente estos personajes se camuflan, se esconden.

Para reconocerlos, se puede hacer la prueba contndoles algunacosa que no les atae, que se refiere a otra persona; luego hablarles

bien de la otra persona. Y bien, despus de cinco minutos comomximo, ellos cambiarn de tema y atraern la atencin sobre smismos y sobre lo que han hecho.

O bien uno puede hablar de s mismo. Si uno habla de suenfermedad, ellos dirn cosas increbles de supropia enfermedad.Si uno habla de la propia empresa, se ver invadido por lasmaravillas desu empresa. Y lo mismo pasara si se tratara de unviaje, de una desgracia, de cualquier otra cosa.

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I

El cobarde

El coraje es la virtud del comienzo. Su opuesto es no hacernada, esconderse; no el miedo. Porque el valiente tiene miedo.Pero lo vence y se lanza hacia adelante afrontando laincertidumbre del mundo. La persona que no logra dar el salto, elmiedoso al que le castaetean los dientes por el terror, nosuscita nuestro desprecio, sino nuestra compasin. Fantozzi, elgran personaje creado por Paolo Villaggio, suscita ternura,

puesto que est aniquilado por la realidad frente a la que seencuentra desarmado como un nio pequeo.

Existe luego el prudente. El prudente quiere reducir al mni-mo el riesgo. Hasta que no ha explorado la realidad, hasta que nola conoce detalladamente, no acta. Nosotros podemos irritarnosante una excesiva prudencia. Sin embargo, cuando permite evitarlos fracasos la consideramos una virtud.

En fin, hay una falta de coraje que no querramos encontrarnunca, y es la cobarda. El cobarde esconde su miedo. Lo escondey le saca partido para obtener ventajas y poder, para daar a losotros y sacar partido en beneficio propio.

Hay distintos tipos de cobarda. Pero estos personajes tienen,en el fondo, algo en comn y, en primer lugar, la teatralidad.

Cuando no hay peligro, cuando no debe tomar decisiones, elcobarde ostenta seguridad. Se vanagloria de sus xitos. Los exage-ra, los magnifica. Pone en escena su fuerza y su grandeza. Amenudo consigue engaar aun a la persona ms desconfiada.

Cuando liega el momento de la accin en el que hace faltatener coraje, desaparece, se esconde y empieza a agigantar los

problemas. Habla de obstculos insuperables, de complots, deenemigos polticos, de oscuras maniobras de las que hay que

protegerse. Transforma la realidad, construye un mundo imagi-nario en el cual uno no podra nunca entender nada.

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Si tiene que hablar de alguna cosa, no da nunca un informecompleto. Hace una lista de sus xitos y de sus mritos, luegoagrega que las cosas salieron mal por culpa de algn otro. Es como

si no le importase verdaderamente el resultado, sino solamenterecoger las alabanzas y evitar las culpas. Est dispuesto a acusar asu padre, a su hijo, a su mejor amigo. Piensa slo en s mismo, ensu coartada, en asegurarse el mrito, no importa cmo salgan lascosas.

El cobarde no respeta la palabra empeada. Promete congran facilidad, despus no hace nada. Si se le exige que rindacuentas, hace largas listas de innumerables obstculos, impedi-mentos temibles: "T sabes, yo me encargu del asunto, no puedesimaginarte..."; hasta que uno se siente culpable por haberle creadotantos problemas. Con l siempre uno est en deuda, l nunca nosdebe nada.

Cuando tiene poder humilla, degrada a sus subalternos.

Subraya sus errores, no con el objetivo de ayudarlos, sino deaplastarlos. Y lo hace en pblico, delante de los dems. Recuerdoun director que insultaba en el escenario a los actores, sobre todoa los viejos, aquellos que no podan rebelarse. Y a su alrededorestaba su corte que aplauda. El gozaba de ese aplauso y era mscruel an.

El cobarde necesita el aplauso, necesita la aprobacin. Paralograr esto aplasta a sus subalternos, porque teme que se rebelencontra l, lo enfrenten, lo acusen, lo desenmascaren.

El cobarde es una persona temerosa que esconde sus miedos.Frente a los poderosos es servil, se humilla. Lo hace con el mismoarte de comediante que emplea cuando finge ser fuerte y merecedorde elogios. Entre nuestros grandes actores el que ha personificadomejor al cobarde es Alberto Sordi, arrogante con los dbiles yarrastrndose delante de los poderosos.

Pero existe una cosa que el cobarde teme por sobre todo: el serdesenmascarado; que alguien logre desmontarle pblicamente lamise en scne que l construye continuamente y de la que vive. Poresto es que tiene miedo cuando se encuentra con una personalidadfuerte, verdaderamente valiente, a la que no le interesan lasapariencias, sino el resultado; porque se siente desnudo frente aella; porque sabe que el otro no se deja engaar.

La otra persona a quien el cobarde teme es a su mujer, o a sumarido, es decir, a la persona que lo conoce bien en su vida pri-vada. Y frecuentemente, en relacin con ella, es un cordero.

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El desordenado

Hay personas que nunca terminan las cosas. Empiezan una,la interrumpen para empezar otra y luego otra. Despus, necesitanque todas estas "cosas por hacer" queden siempre a la vista, amano. Ocupan espacio y los dems no pueden tocarlas porque, alno conocerlas, las colocaran en otro lugar y ellos no las encontra-ran ms. Sus casas, sus oficinas se convierten en depsitos detrmites incompletos, todos a la vista. Una especie de laberinto enel cual no puede entrar nadie.

Las otras personas que viven en el mismo espacio se sientenincmodas, estn desorientadas porque se tienen que mover comointrusos. Si tocan algo para ayudar, el otro protesta. Tengamos

presente que la persona desordenada, en general, no es unapersona tranquila. Se mueve de manera torpe, agitada, frentica.Constantemente da la impresin de tener mucho que hacer, deestar ahogada por el trabajo. Los dems quedan impresionados

por su extraordinaria actividad, algunas veces admirados por suresistencia fsica. Se sienten culpables por haberla molestado, porhaberle creado otra dificultad. Entonces retroceden, no interfie-ren, se retiran a un espacio pequeo.

La persona que no termina nunca las cosas crea a su alrededorel caos y, en ese caos, se orienta slo ella. Nadie puede ayudarla.

Nadie, por esto, puede ser realmente til, importante fuera de ella.Slo ella sabe moverse en su territorio sin crear desastres. Slo ella

puede tomar las decisiones, aun las decisiones mnimas. El que notermina nunca las cosas concentra todo el poder en sus manos.

Esto sucede en todos los niveles. En casa, en donde la mujercrea un orden misterioso y provisorio en el cual nadie entiendenada porque cambia constantemente las cosas de lugar. El marido,los hijos, la empleada domstica no pueden hacer nada sin ser

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reprendidos. Es la forma ms simple de despotismo domstico. Pero sucede tambin en las oficinas. Es el caso de la secretaria

omnipotente que guarda los expedientes de acuerdo con un orden

personal incomprensible para los dems, particularmente para sujefe. Nadie se puede orientar en ese laberinto. Es necesario que ellaest siempre. De esta manera se vuelve indispensable, insustitui-

ble.Hay dirigentes que no establecen nunca con claridad cmo

hay que proceder. Llegan a la oficina a distintas horas, convocana las reuniones sin previo aviso, a horas extraas, a veces de noche.El que no est informado queda excluido de las decisiones, perosin un procedimiento formal, de hecho. Todos viven en la mayorincertidumbre, aunque el dirigente sea cordial y se comporte demanera amigable. Detrs de la aparente cordialidad estos dirigen-tes son, en realidad, dspotas, concentradores de poder. Con sudesorden excluyen a todos sus colaboradores de las decisiones y

los vuelven simples ejecutores."Ordenado" significa que es comprensible para los dems,que puede ser llevado a cabo por otros. Desordenado es aquelloque resulta incomprensible para los dems, aquello que nadie

puede recorrer.La complejidad no interviene. Cualquiera que sea el grado de

complejidad, si el sistema es ordenado siempre hay un procedi-miento seguro para llegar a la solucin, un camino que todos

pueden recorrer. Las personas que nunca terminan las cosas, laspersonas desordenadas, monopolizan el poder, excluyen a todoslos dems del poder de decisin.

Probablemente el modo mejor de decidir es el de los japone-ses. Participan todos aquellos que estn implicados luego en laejecucin. Aunque el jefe tenga ya una idea, quiere que la decisinse obtenga en forma colectiva, con el consenso de todos. Al finaltodos han entendido perfectamente, todos estn de acuerdo, y laejecucin es muy rpida. Todos, adems, son remplazables.

En el lugar opuesto est la burocracia. All la decisin debeser tomada en los "lugares competentes" y el resto funciona comoun enorme aparato ejecutor. Pero el burcrata, excluido de la tomade decisin, ejercita su poder movindose en un laberinto conoci-do slo por l.

Tambin en este caso, el molesto conjunto de cosas incomple-tas, el laberinto de expedientes en suspenso, el desorden quederiva del retraso, se transforma en poder para el que se encuentra

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en el centro de la red. Es ste uno de los motivos por el cual, en estasadministraciones, se acumulan los retrasos. Exactamente como enel caso de la persona que no termina nunca las cosas, la jungla delos retrasos, la estratificacin del pasado, el desorden son lacondicin para el ejercicio de un poder personal arbitrario.

Las personas, los dirigentes, las oficinas, las administracio-nes en las cuales no se terminan nunca las cosas deben ser miradoscon sospecha. Hay siempre alguien que saca ventaja de este estadode cosas y se aprovecha en perjuicio nuestro.

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reconocimiento, o bien se crean obstculos, dificultades, impedi-mentos. En el primer caso la gente se acordar de la persona consimpata, admiracin. En el segundo caso la gente deber de todos

modos pensar en esa persona, tener en cuenta su existencia y supoder.Estos dos modelos de comportamiento se pueden ver ya en

los nios. Existe el nio que se porta bien y aquel que llama laatencin portndose muy mal. Nos resulta ms difcil pensar quese comporten del mismo modo los adultos, nuestros colaborado-res, algunos profesionales, algunos profesores universitarios. Encambio muchas dificultades en las empresas, en los laboratoriosde investigacin, en los diarios, por todas partes, son provocadospor obstculos, obstrucciones, retrasos producidos por personasque utilizan su poder negativo para obtener estima y considera-cin.

Un amigo mo, ocupado en una organizacin sumamente

delicada, tena una secretaria que haca que fracasaran todas lascitas previamente arregladas. Cada vez que ella era la que hablabapor telfono, el asunto poda considerarse perdido. Cuando inter-vena en las reuniones, anunciaba siempre alguna dificultad,algn obstculo, alguna imposibilidad. Todos estaban pendientesde sus palabras y le tenan incluso miedo. Como se trataba de unente pblico esta, seora era intocable, porque estaba protegidapor un partido poltico. Al final mi amigo la conquist envindoleramos de flores, invitndolos a ella y a su marido a su casa, peroal mismo tiempo la excluy de todos los asuntos importantes.

Es fundamentalmente en las oficinas pblicas en donde lagente conquista poder obstaculizando a los dems, paralizandotodas las iniciativas prometedoras. Se forma as una minoraactiva, que se esfuerza, que se dedica, y una mayora que resiste,que frena, que protesta, que intriga, que se queja.

Pero las personas negativas se encuentran en todas partes.Uno las encuentra tambin fcilmente en una fiesta, o en una cena.Se reconocen en su manera de entrar en la sala, en su modo deavanzar. A veces una de estas personas, en cuanto llega a la sala sedirige a la mesa de las bebidas. Elige un aperitivo y luego, provistode su copa, mira a su alrededor. Observa los pequeos grupos quehablan animadamente. Bebiendo su trago camina entre ellos, eligeuno, se presenta, escucha su conversacin con cara inexpresiva.Luego, imprevistamente, dice algo desagradable a la persona queest en el centro de la atencin. Se hace silencio, todos la miran

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asombrados. La persona, que fue el blanco de la agresin, seencuentra incmoda, podra contestarle, pero no quiere arruinarla velada. Entonces trata de explicar, de justificarse. Trata de que

el agresor se retracte de lo dicho. Pero el otro mueve la cabeza, noest de acuerdo. El agredido trata de convencerlo nuevamente,usa otras palabras, dulcifica la voz. En suma, se pasa la nocheocupndose de la persona entrometida, tratando de congraciarsecon ella.

Es llamativo cunto tiempo dedicamos a las personas moles-tas, a aquellos que nos desafan, que nos crean obstculos, que se

burlan de nosotros, que nos subestiman. Mientras que no nosocupamos de aquellos que nos ayudan, que resuelven nuestros

problemas. Para stos, para los que no nos piden nada, siempretenemos poco tiempo.

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El que molesta

Aun el ms grande de los cantantes, el ms experto de losconferencistas, el actor ms consumado, se turban y molestancuando algn espectador de las primeras filas se muestra distra-do, bosteza, muestra seales de desaprobacin o simplemente noreacciona, se queda impasible, con cara de piedra. Cuando lomiran se quedan como hipnotizados y se olvidan de todos losotros presentes que reciben su canto o sus palabras. Querran atoda costa obtener tambin su aprobacin, su consenso, su aplau-so. En ese momento es .como si l fuese la nica persona queimporta. Por qu?

El actor, el cantante, en el momento en que suben al escenario,se someten al juicio del pblico y nadie, absolutamente nadie, estcompletamente seguro de s mismo. Aun el mejor, aun el msfamoso tiene miedo de equivocarse, de no estar a la altura de lascircunstancias. Tiene miedo de perder, en un instante, ese consen-so que ha recibido por tanto tiempo. En ese momento, incluso, estsumido en la duda, no sabe ya ver- ? si lo ha merecido verdadera-mente. La respuesta llega slo al final, con el estruendo de losaplausos. Slo el aplauso unnime disuelve la duda y le hace decir" tambin esta noche lo he conseguido".

La persona que bosteza en la primera fila representa por lotanto la encarnacin de la duda que ha quedado siempre en elfondo de su cerebro. Se lo recuerda en el momento ms peligroso,y puede con su gesto contagiar a los otros. Aun ms, es el lderpotencial de una sublevacin en su contra. Por esto l es

Alberoni Francesco - El Optimismo

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