¿Adónde se fueron sus empleados? Examinando el incremento de la rotación voluntaria durante la recuperación económica. Un avance rápido hacia aguas más apacibles después de la tormenta económica actual: su empresa ha sobrevivido. Ustedes tomaron las decisiones más difíciles en cuanto a despidos, gastos y el cierre de instalaciones para mejorar el rendimiento operativo y las utilidades de corto plazo. Al igual que sus competidores, ustedes tuvieron que darle importancia a los recortes de gastos y a la administración como la prioridad estratégica número uno pero por otro lado tuvieron que centrar también la atención en la administración del capital humano. Los ejecutivos pueden verse tentados a pensar que sus acciones actuales no están teniendo ningún efecto sobre la retención de sus empleados ya que las tasas de rotación voluntaria han sido bajas durante la recesión. Sin embargo, sus acciones pueden ser más bien las que en realidad están aumentando las intenciones de rotación voluntaria pues hay muchos empleados que de antemano están planificando abandonar el barco una vez que la economía mejore. Para evitar esta pérdida de talento que es común observar en la recuperación económica como resultado de la "reanudación del tsunami", los líderes deben de evitar cometer errores que incrementen las intenciones de sus empleados de rotar voluntariamente.

Si se da una depresión, no debe considerarse como una licencia para colocar la gestión del capital humano en un segundo plano. En lugar de celebrar la recuperación, muchos líderes empresariales, tendrán que enfrentarse a un nuevo problema: la sustitución de empleados que van a perder cuando la economía entre otra vez en acción y entonces el talento de nuevo se convertirá en un bien muy escaso. “La intención de rotación voluntaria es el deseo consciente y deliberado de un empleado de la intencionalidad de abandonar la organización, dentro de un intervalo de tiempo determinado, por ejemplo, los próximos seis meses (Tett y Meyer, 1993).”

El aumento inminente de la rotación laboral voluntaria después de una recesión. Aunque la gran mayoría de los empleados mantienen su posición durante las recesiones económicas, un análisis de las correlaciones entre la rotación voluntaria (renuncia) contra el desempleo y la rotación voluntaria frente a la confianza de los consumidores sugiere que los empleados van a comenzar a salir de sus organizaciones cuando la economía se recupere. Si la economía está fuerte, disminuye el desempleo ya que las empresas se ven en la necesidad de contratar a más empleados para obtener la producción necesaria que satisfaga la demanda creciente. Alternativamente, y como era de esperar, cuando la demanda económica y el crecimiento es lento, las organizaciones reducen los costos y reducen el tamaño de su fuerza laboral, por lo que aumenta el desempleo. Dado que el gasto de los consumidores representa dos tercios del producto interno bruto, el aumento del consumo ayuda a impulsar el crecimiento económico. En cambio, cuando cae la confianza del consumidor, los consumidores pronostican que la economía se debilita, y reducen el gasto, contribuyendo a una desaceleración en el crecimiento económico. Estas dos tendencias sugieren que, mientras la rotación voluntaria ha sido baja durante la crisis económica, las organizaciones deben estar alerta a un aumento en la rotación voluntaria una vez que la economía se recupere.

La causa de las fluctuaciones cíclicas de la rotación voluntaria. Sin embargo, aunque el número de oportunidades alternativas es un factor de rotación voluntaria, esta no es la fuerza impulsora. En cambio, la disminución en la satisfacción laboral, que es "una simple medida", captura la percepción del empleado de cómo lo trata su organización, y esto es lo que impulsa a los empleados a tomar el camino de la rotación voluntaria. Los primeros en pasar por la puerta va a ser su fuerza de trabajo de segmentos críticos, aquellos empleados y grupos que "están encargados en forma desproporcionada del rendimiento del negocio de su empresa y generan mucho más que el valor promedio para los clientes y accionistas", los que tienen mejor rendimiento, y los futuros líderes que poseen habilidades transferibles y de gran demanda.

Manteniendo las intenciones de la rotación de empleados con un tope. La sustitución de empleados perdidos es mucho más cara. Un estudio comparativo de varios puntos de referencia indica que el costo de reemplazar a un empleado se encuentra entre 25-200 por ciento del salario de los que abandonan. No sólo la rotación tiene costos financieros directos, sino también la rotación voluntaria que se ha demostrado disminuye el desempeño de la fuerza laboral. Sin embargo, estos costos son sólo la punta del iceberg ya que también las relaciones con los clientes se ven afectadas, el conocimiento se pierde, y otros empleados tienen que tomar su lugar. “Para evitar la pérdida de talento que se observa típicamente durante la recuperación económica como resultado dé “la reanudación del tsunami", los líderes deben evitar cometer errores que incrementen las intenciones de los empleados para una rotación voluntaria”.

Teniendo en cuenta esto y las tendencias de aumento en la rotación voluntaria, las organizaciones podrían pensar que están condenadas a ver salir a su mejor gente por la puerta una vez que la economía se recupere. Esto puede ser cierto hasta cierto punto: una buena economía presenta diversidad de opciones y algunas personas podrían hacer el cambio. Pero hay varios errores que las organizaciones cometen que disminuyen la satisfacción laboral y aumenta aun más las intenciones de rotación voluntaria. Estos pueden ser causados tanto por las medidas que sean adoptadas si no se realiza una planificación adecuada o bien si no se toman medidas importantes.

1. No se olvide de que sus mejores trabajadores con alto rendimiento siempre pueden conseguir trabajo en otro lugar. Si se diera una comunicación uno a uno con los empleados de mejor desempeño, usted puede hacerles saber que ellos no van a ser removidos de sus puestos, para preveer el aumento en su intención de rotación voluntaria que los obligue a buscar oportunidades fuera. Además, en lugar de ofrecerles sólo una compensación adicional, considere la posibilidad de ofrecer otros beneficios, tales como experiencias de desarrollo que no pueden encontrar en otros lugares. 2. No les ofrezca a los líderes bonos mientras que a otros empleados no se les van a dar. Para demostrar que el liderazgo está dedicado al éxito de la organización y está dispuesto a compartir la carga económica con sus empleados, los líderes deben considerar un acto simbólico de entrega. Durante la recesión del 2001, los 107 socios de “Diamond cluster Consulting” acordaron por unanimidad dar un 10 por ciento del recorte salarial para evitar despidos.

“Para que el liderazgo demuestre que está dedicado al éxito de la organización y está dispuesto a compartir la carga económica con sus empleados, los líderes deben de considerar un acto simbólico de entrega”. Siguiendo estos ejemplos, ustedes mostrarán a sus empleados que se preocupan por ellos y que están comprometidos a que ellos tengan éxito en su organización. 3. No recorte la compensación de los empleados para evitar despidos sin antes poner atención a la tolerancia de su empresa para los cortes de compensación. Antes de aplicar las reducciones a la compensación, iba a ser necesario medir la tolerancia de su organización en cuanto a estos recortes en la compensación, porque esto seria determinante para saber si los despidos serían una ruta mejor para su empresa. Por ejemplo, los empleados de una empresa sugirieron trabajar sólo 4 días a la semana, desviar los aumentos para otros rubros, no tomar vacaciones y tiempo de enfermedad, o eliminar los bonos como las posibles formas de reducir costos y evitar despidos. Debido a la interconexión entre los empleados del hospital, donde las enfermeras y los administradores confían en los conserjes y los trabajadores de la cafetería para que todo funcione sin problemas, Beth Israel poseía una cultura en donde los empleados estaban dispuestos a pagar para evitar salvar puestos de trabajo de sus otros compañeros de trabajo. 4. No deje a sus administradores libres de responsabilidades de retener a sus empleados. Si bien es cierto que los administradores se deben centrar en mejorar los resultados del negocio, es especialmente importante y a la vez un reto importante durante una desaceleración, que no se preste poca importancia hacia el capital humano de la empresa. Pero es muy posible que esto ocurra si no se da a los administradores algún tipo de incentivo para hacer frente de forma proactiva a los problemas de los empleados. Los administradores tienen que enfocarse en cómo tratar a sus empleados porque la satisfacción de los empleados con sus supervisores está relacionada negativamente con la rotación de empleados. Por ejemplo, poder evaluar con exactitud el potencial de los empleados, articular claramente los objetivos de la organización, y fomentar el desarrollo del empleado. Además, las percepciones de los empleados de apoyo de la administración desempeñan un papel fuerte en cuanto a su decisión de permanecer o salir de una organización. Incluso cuando los empleados creen que su organización no los apoya, las nuevas percepciones que los empleados observen acerca del apoyo de administración podrían mantener a los empleados comprometidos, y evitar que haya un aumento en las intenciones de rotación voluntaria. Para asegurarse de que los directivos hagan su parte en cuanto a la prevención de que el talento abandone la organización, considere vincular las bonificaciones y premios, no sólo operativa y financieramente, sino también a los números del volumen de rotación voluntaria de su departamento. Al vincular las bonificaciones de los gerentes al volumen de rotación voluntaria, eso les dará los incentivos que necesitan para mantener su enfoque en su gente. 5. No asuma que los sobrevivientes a los recortes de personal pueden hacer todo el trabajo que sus colegas

despedidos hacían. “... si sus empleados no están dispuestos a aceptar una reducción salarial para mantener los puestos de trabajo de los demás, va a crear un resentimiento y la ira de su empresa, dando lugar a una mayor rotación voluntaria, especialmente entre su mejor talento”. Antes de recortar a sus empleados, debe analizar sus funciones y estar dispuesto a reducir sus actividades de valor agregado. Si usted está planeando tener empleados debe asumir nuevos roles, asegúrese de proporcionar una buena formación y comunicar claramente sus nuevas responsabilidades para que entiendan lo que se requiere. 6. No tenga miedo de comunicar lo que realmente está ocurriendo. No hay manera de evitarlo: el giro no funciona, y la honestidad sí. El miedo y la ansiedad reducen la productividad de la organización pues los empleados pasaban su tiempo hablándose y preocupándose por los despidos inminentes. También dio lugar a un aumento en las intenciones de rotación voluntaria en toda la organización porque los empleados sabían que los despidos iban a venir, pero no estaban seguros de cuándo se iban a producir y quienes se verían afectados. Comparemos esto con una organización del sector público que está

aplicando un nuevo sistema de procesamiento de reclamos. “Si bien la decisión puede ser difícil, es mejor hacer una incisión grande que un puñado de

incisiones pequeñas. "Un recorte grande único es muy duro para todos pero causa mucho menos daño que rondas de recortes aparentemente interminables..." Esta estrategia de comunicación fue adecuada y eficaz e hizo posible que el director comentara sólo un mes después del anuncio de que se esperaba que los despidos pendientes no fueran un problema. 7. No ignore la pérdida de conocimientos valiosos institucionales causada por la reducción. Cuando la administración se enfoca únicamente en reducir el tamaño, se incentiva solo a hacer recortes lo más rápidamente posible para conseguir ahorro en los costos. Sin embargo, la administración frecuentemente subestima la cantidad de conocimiento que reside en la cabeza de sus colaboradores y la poca cantidad del mismo que se encuentra contenido en los sistemas y procesos de la organización. Para evitar este riesgo y el peligro de que las intenciones de rotación voluntaria aumenten, se debe considerar ofrecer a empleados cesados algún tipo de servicio o reconocimiento económico, como ayudar a colocarlos en nuevos puestos o confeccionar su Curriculum vitae, para motivarlos a que compartan sus conocimientos antes de que salgan de la empresa. 8. No haga recortes pequeños una y otra vez para evitar la cobertura de prensa y el impacto que los despidos de gran tamaño ocasionan. Un artículo reciente del New York Times no habla con titulares que mencionan despidos masivos, sino de cómo algunas empresas han comenzado a llevar a cabo despidos dispersos que son lo suficientemente pequeños para mantenerse por debajo del radar." Estos recortes pequeños siguen creando una gran cantidad de ansiedad en toda la organización porque los empleados empiezan a preguntarse cuándo terminará esto. Repetir recortes pequeños durante mucho tiempo da pie a crear intenciones de rotación voluntaria y causa estragos en la cultura organizacional de una empresa. El temor de los empleados de un despido cada vez más inminente los llevaba además a buscar nuevos puestos de trabajo porque nunca se sabía si podrían ser el próximo. Aunque la decisión puede ser difícil, es mejor hacer una incisión grande al principio que un conjunto de recortes pequeños. 9. No compre la idea de que todos los despidos colectivos "a través de la mesa" son buenos para su empresa. En definitiva un despido colectivo “a través de la mesa” es un mal negocio y en última instancia, las intenciones de rotación voluntaria de los empleados aumentarán. Para evitar esta doble amenaza, primero hay que identificar a los segmentos de mano de obra crítica y evitar el recorte allí al menos que usted no tenga otra opción. Durante, antes y después de que se produzcan los recortes, ponga a sus líderes delante de sus empleados para prepararlos y comunicar las razones, fundamentos y procedimientos para los despidos. Asegúrese de estar preparados para responder cualquier pregunta, dar un mensaje claro y simple, y no diga nada que pueda causar problemas legales. Evitando que la crisis se propague en la recuperación.