ANLISIS Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA LAGESTIN DE INVENTARIOS DE FERRETERA ALDIA S.A.CESAR AUGUSTO ZAPATA BARROSOUNIVERSIDAD PONTIFICA BOLIVARIANAESCUELA DE INGENIERIAS Y ADMINISTRACINFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIALBUCARAMANGA2008 ANLISIS Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO PARA LAGESTIN DE INVENTARIOS DE FERRETERA ALDIA S.A.CESAR AUGUSTO ZAPATA BARROSOTrabajo de grado para optar al ttulo deIngeniero IndustrialDirectoraMARCELA VILLA MARULANDAUNIVERSIDAD PONTIFICA BOLIVARIANAESCUELA DE INGENIERIAS Y ADMINISTRACINFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIALBUCARAMANGA2008 CONTENIDOPg.INTRODUCCIN15OBJETIVOS16OBJETIVO GENERAL16OBJETIVOS ESPECFICOS16JUSTIFICACIN17DELIMITACIN DEL PROBLEMA181. GENERALIDADES DE LA EMPRESA201.1 RESEA HISTRICA201.2. ACTIVIDAD ECONMICA211.3 ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA231.3.1 Organigrama Ferretera ALDIA S.A. 252. MARCO TERICO262.1 COSTEO ABC262.2 DIAGRAMAS DE FLUJO302.3 GESTIN LOGSTICA32INDICADORES DE GESTIN DE INVENTARIOS 44INDICADORES DE GESTIN LOGSTICA 443. ANLISIS DE LA EMPRESA UTILIZANDO COSTEO ABC 523.1 IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES 523.1.1 Reabastecimiento.543.1.2 Toma de pedidos.593.1.3 Despachos.643.1.4 Cobros.663.1.5 Administrativos.693.1.6 Bodegaje.73 3.2 CENTRO DE COSTOS Y ACTIVIDADES 763.3 COMPONENTES DE COSTOS PRINCIPALES 773.4 INDUCTORES DE COSTOS783.5 CLCULO DE COSTOS PARA LAS ACTIVIDADES 823.5.1 Gastos de personal.823.5.2 Honorarios.1003.5.3 Impuestos.1003.5.4 Seguros.1023.5.5 Servicios.1043.5.6 Mantenimiento y reparaciones.1113.5.7 Gastos de viajes.1123.5.8 Depreciaciones.1133.5.9 Diversos.1153.6 ANLISIS DE RESULTADOS DEL COSTEO ABC 1284. ANLISIS DEL SISTEMA DEL PROCESO LOGSTICO EN LA SECCIN DEINVENTARIOS.1304.1 ANLISIS DOFA1304.1.2 Oportunidades.1334.1.3 Fortalezas.1334.1.4 Amenazas.1354.2 SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION 1385. POLTICA DE GESTIN DE INVENTARIOS 1685.1 ANLISIS PRELIMINAR1685.2 DIAGNSTICO DEL REA DE INVENTARIOS 1705.3 FORMULACIN DEL MODELO DE INVENTARIOS 1745.3.1 Datos para la implementacin del modelo. 1756. CONCLUSIONES1837. RECOMENDACIONES185BIBLIOGRAFA187ANEXOS188 LISTA DE FIGURASPg.Figura 1: Proceso de Compra Venta22Figura 2. Organigrama de Ferreteria ALDIA S.A. 25Figura 3: Mapa de factores claves para el xito de la gestin. 42Figura 4: Modelo de Punto de Re-Orden con Demanda Incierta. 47Figura 5. Formato de recepcin de mercancas. 56Figura 6: Formato de inconformidad de mercancas. 56Figura 7: Orden de prstamo de mercanca. 65Figura 8: Formato de muestreo de trabajo83Figura 9: Cronograma de capacitacin en indicadores de gestin (noviembre de2007)161Figura 10: Balance entre Costo de inventarios y de faltantes. 179 LISTA DE TABLASPg.Tabla 1: Smbolos ms utilizados en los diagramas de flujo. 31Tabla 2: Centro de costos y actividades de Ferreteria ALDIA S.A. 76Tabla 3: Cuentas y subcuentas de Ferreteria ALDIA S.A. 77Tabla 4: Inductores de costos81Tabla 5: Valores para subcuentas de gastos de personal. 83Tabla 6: Porcentaje de actividad Gerente General 84Tabla 7: Gastos de personal Gerente General (Primera parte) 85Tabla 8: Porcentaje de actividad Director Operativo 86Tabla 9: Gasto de personal Director Operativo (Primera parte) 86Tabla 10: Porcentaje actividad Director Administrativo 87Tabla 11: Gastos de personal Director Administrativo (Primera Parte) 88Tabla 12: Porcentaje de actividad Supervisor de Ventas 89Tabla 13: Gastos de personal Supervisor de Ventas (Primera parte) 89Tabla 14: Porcentaje de actividad Facturacin 90Tabla 15: Gastos de personal Facturacin (Primera parte) 91Tabla 16: Porcentaje de actividad Jefe de cartera 92Tabla 17: Gastos de personal Jefe de cartera (Primera parte) 92Tabla 18: Porcentaje de actividad Equipo de ventas de mostrador 93Tabla 19: Gastos de personal Equipo de ventas de mostrador (Primera parte) 94Tabla 20: Porcentaje de actividad Recepcin. Bodegaje y Separacin demercancas94Tabla 21: Gastos de personal Recepcin, Bodegaje y separacin de mercancas(Primera parte)95Tabla 22: Porcentaje de actividad Auxiliar Contable 96Tabla 23: Gastos de personal Auxiliar Contable (Primera parte) 96 Tabla 24: Porcentaje de actividad Caja97Tabla 25: Gastos de personal Caja (Primera parte) 98Tabla 26: Porcentaje de actividad Mensajera y Distribucin 99Tabla 27: Gastos de personal Mensajera y Distribucin (Primera parte) 99Tabla 28. Distribucin de Honorarios por actividad 100Tabla 29: Distribucin del impuesto de Industria y Comercio por actividad 101Tabla 30: Impuesto de Vehculos102Tabla 31: Distribucin del impuesto del Vehculo por actividad 102Tabla 32: Valor del S.O.A.T para cada vehculo 103Tabla 33: Distribucin del S.O.A.T por actividad 103Tabla 34: Distribucin del seguro para transporte de valores por actividad 104Tabla 35: Distribucin del servicio de aseo y vigilancia por actividad 105Tabla 36: Distribucin del servicio de energa por actividad. 106Tabla 37: Distribucin del servicio de acueducto y alcantarillado por actividad 107Tabla 38: Distribucin del servicio de telfono por actividad 109Tabla 39: Porcentaje actividad Equipo de Ventas a Crdito 110Tabla 40: Distribucin del servicio fax y tlex por actividad. 107Tabla 41: Distribucin de mantenimiento y reparacin de flota y equipo detransporte por actividad.111Tabla 42: Distribucin gastos de viaje por actividad. 113Tabla 43: Valor de la depreciacin por vehculo 113Tabla 44: Distribucin de la depreciacin del equipo de transporte por actividad114Tabla 45: Distribucin de la depreciacin del armamento de vigilancia poractividad114Tabla 46: Distribucin comisiones Asesor Comercial uno por actividad 116Tabla 47: Distribucin comisiones Asesor Comercial dos por actividad 117Tabla 48: Distribucin comisiones Asesor Comercial tres por actividad 117Tabla 49: Distribucin comisiones Asesor Comercial cuatro por actividad 118Tabla 50: Distribucin comisiones Asesor Comercial cinco por actividad 119Tabla 51: Distribucin de comisiones totales por actividad 120 Tabla 52: Distribucin gastos diversos Elementos de aseo y cafetera poractividad120Tabla 53: Porcentaje de utilizacin de tiles, papelera y fotocopiaspor actividad122Tabla 54: Distribucin gastos diversos tiles, papelera y fotocopiaspor actividad123Tabla 55: Distribucin gastos diversos Combustibles y lubricantespor actividad.124Tabla 56: Distribucin gastos diversos Empaques por actividad. 125Tabla 57: Distribucin de costos totales por actividad y por centro de costo 127Tabla 58: Descripcin del indicador: Pedidos entregados a tiempo 142Tabla 59: Descripcin del indicador: Pedidos entregados completos. 144Tabla 60: Descripcin del indicador: Rotacin de inventarios. 146Tabla 61: Descripcin del indicador: Averas de inventarios. 148Tabla 62: Descripcin del indicador: Pedidos recibidos a tiempo. 149Tabla 63: Descripcin del indicador: Pedidos recibidos completos. 151Tabla 64: Descripcin del indicador: Tasa de aumento o disminucinde ventas.153Tabla 65: Estado, umbral y rango de gestin de los indicadores en FerreteriaALDIA S.A.155Tabla 66: Indicadores de gestin (Prueba octubre de 2007) 158Tabla 67: Recopilacin de datos indicadores de gestin(Prueba octubre de 2007)158Tabla 68: Indicadores de gestin (octubre, noviembre, diciembre de 2007) 162Tabla 69: Cuantificacin para las respuestas de la encuesta Diagnsticopara el rea de inventarios171Tabla 71: Cuantificacin encuesta inicial Gerente General 173Tabla 72: Cuantificacin encuesta inicial Director Operativo 173 LISTA DE ANEXOSPg.Anexo 1: rea bajo la distribucin normal estandarizada. Primera parte 189Anexo 2: Integrales normales unitarias de perdida. Primera parte 192Anexo 3. Flujograma del procedimiento Compras 194Anexo 4. Flujograma del procedimiento Recepcin de mercancas 195Anexo 5 Flujograma del procedimiento Ingreso de mercanca al sistema 197Anexo 6 Flujograma del procedimiento Pago a proveedores 198Anexo 6 Flujograma del procedimiento Pago a proveedores 199Anexo 7 Flujograma del procedimiento Ventas a crdito 199Anexo 7 Flujograma del procedimiento Ventas a crdito 200Anexo 7 Flujograma del procedimiento Ventas a crdito 201Anexo 8 Flujograma del procedimiento Autorizacin de despacho 201Anexo 8 Flujograma del procedimiento Autorizacin de despacho 202Anexo 9 Flujograma del procedimiento Facturacin a crdito 203Anexo 10 Flujograma del procedimiento ventas de mostrador 204Anexo 10 Flujograma del procedimiento ventas de mostrador 205Anexo 11 Flujograma del procedimiento Alistamiento de pedidos 206Anexo 11 Flujograma del procedimiento Alistamiento de pedidos 207Anexo 12 Flujograma del procedimiento Empaque de pedidos a crdito 208Anexo 13 Flujograma del procedimiento Cobos Locales 209Anexo 14 Flujograma del procedimiento Cobros externos 209Anexo 15 Flujograma del procedimiento Arqueo de caja 213Anexo 16 Flujograma del procedimiento Contabilidad 216Anexo 17 Flujograma del procedimiento Pago de nomina 218Anexo 18: Porcentajes por actividad para cada puesto de trabajo. 219Anexo 18: Porcentajes por actividad para cada puesto de trabajo. 220 Anexo 19: Gastos de personal para cada puesto de trabajo. Primera parte 222Anexo 20: Porcentaje de utilizacin de las lneas telefnicas por actividad. 224Anexo 21: Distribucin detallada de gasto por nmero telefnico 225Anexo 22: Formato de pedidos entregados a tiempos y completos 226Anexo 23: Formato de productos averiados 227Anexo 24: Ficha tcnica del indicador Pedidos Entregados a tiempo 228Anexo 25: Ficha tcnica del indicador Pedidos entregados completos 229Anexo 26: Ficha tcnica del indicador Rotacin de inventarios 230Anexo 27: Ficha tcnica del indicador Averas de inventarios 231Anexo 28: Ficha tcnica del indicador Pedidos recibidos a tiempo 232Anexo 29: Ficha tcnica del indicador Pedidos recibidos completos 233Anexo 30: Ficha tcnica del indicador Pedidos recibidos completos 234Anexo 31: Datos para el calculo de indicadores de gestin (Octubre de 2007 adiciembre de 2007)235Anexo 32: Preguntas de diagnostico para el rea de inventarios 236Anexo 33: Respuesta iniciales del Gerente General a las preguntas de diagnosticopara el rea de inventarios.237Anexo 34: Respuesta iniciales del Director Operativo a las preguntas dediagnostico para el rea de inventarios.238 GLOSARIOCOSTEO ABC:El costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costosque conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividadproductiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciaren forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan atravs de si consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocerla generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos,minimizando todos los factores que no aadan valor.SISTEMAS DE INFORMACIN:Se puede definir como un conjunto de funciones o componentes interrelacionadosque forman un todo, es decir, obtiene, procesa, almacena y distribuye informacinpara apoyar la toma de decisiones y el control en una organizacin; igualmenteapoya la coordinacin, anlisis de problemas, visualizacin de aspectoscomplejos, entre otros.INDICADORES:Son valores cuantitativos o cualitativos que expresan las caractersticas o estadode un individuo, objeto o proceso. Los indicadores se emplean para juzgar lacalidad, la eficiencia o la productividad.LOGSTICA:Proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventarioen proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto deorigen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo mas econmicaposible con el propsito de cumplir con los requerimientos del cliente final INVENTARIOS:Son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocioo para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su posteriorcomercializacin.PRONOSTICO:Son enunciados sobre lo que es posible que ocurra en el futuro, basndose enanlisis de datos anteriores, en informacin que se tenga de situaciones similareso en consideracin de juicio. Los pronsticos son un proceso de planeacin con elque se determinan las metas y objetivos de una empresa en lo relacionado con elingreso, los costos y las utilidades estimadas entre otros.SENSIBILIZACIN:La sensibilizacin consiste en preparar al personal de las organizaciones para quese desempee de manera eficiente y eficaz en sus actividades, con el fin dedisminuir la resistencia a los cambios que se presentan y capacitar en laimplementacin de nuevos procesos dentro de las empresas. RESUMEN GENERAL DE TRABAJO DE GRADOTITULO:Anlisis y propuesta de mejoramiento para la gestin de inventarios deFerreteria ALDIA S.A.AUTOR:Cesar Augusto Zapata BarrosoFACULTAD:Facultad de Ingeniera IndustrialDIRECTORA:Ingeniera Marcela Villa MarulandaRESUMENLa gestin de los inventarios es uno de los mayores retos que afrontan lasempresas de hoy, por lo que implementar una estrategia de mejoramiento ycontrol de sta garantizara que su estada en el mercado sea ms prolongada.Teniendo en cuenta que los mercados en general se han comportado de manerainestable en los ltimos tiempos, el sector de los insumos de construccin no hasido la excepcin, es necesario orientar los recursos y esfuerzos de la empresa deuna manera ptima que se vea reflejada en beneficios para sta.Para la gestin de los inventarios en Ferreteria ALDIA S.A., en primera instanciase realizo un diagnstico general de la empresa que permitiera identificar lospuntos dbiles para hacer nfasis sobre ellos. Para esto se llevo acabo un Costeopor actividades ABC para identificar que porcentaje de las actividades se puedenmejorar para la realizacin un modelo de inventarios. Posteriormente seimplementan indicadores de gestin que permitieron hacer una medicin real de lasituacin de la empresa antes y despus de la sensibilizacin de los empleados.Teniendo en cuenta que el rea de inventarios se confirm como una de las mstraumticas, fue necesario recomendar la implementacin de un modelo deinventarios que responda a las preguntas, Cunto pedir? Y Cundo pedir?, loque permiti conscientizar al Gerente General la importancia del modelo paraagilizar y mejorar la forma de pedir los insumos, dependiendo de variables talescomo costos y tiempos de entrega de los proveedores, teniendo en cuenta lademanda histrica de cada una de las lneas manejadas por la Ferreteria. EnFerreteria ALDIA S.A. se aclar que la gestin de inventarios es un procesocontinuo por lo que se deben seguir realizando mejoras de tal manera que laempresa enfrente de mejor forma los retos del futuro.PALABRA CLAVES:Costeo ABC, Indicadores de gestin, Modelo de Inventarios GENERAL SUMMARY OF THE GRADUATION WORKTITLE:Analysis and improvement proposal for the inventory management of theironmonger shop ALDIA S.A.AUTOR:Cesar Augusto Zapata BarrosoFACULTY: Industrial engineering facultyDIRECTOR: Engineer Marcela Villa MarulandaSUMMARYThe inventory management is one of the biggest challenges that the companiestoday has to face, therefore implementing and improvement and control strategy ofthe inventory , it will guarantee a their market share to be more extended. Takinginto account the general instability of the markets in the last time, the constructionsupplies sector hasnt been the exception, it is necessary to orientate the effortsand resources of the company on and optimal way that will be reflected on benefitsfor it.For the inventory management on ALDIA S.A. ironmonger, on the first place ageneral diagnose of the company was made that will allow identifying theweaknesses to make and emphasis on them. For that and ABC costing foractivities process was made to identify the percentage of activities that can beimproved for the realization of and inventory model. After this managementindicators where implemented, that allow to make a real measurement of thecompany situation before and after the sensibilisation of the employees. Takinginto account that the inventory area was confirmed as one of the most traumaticones, it was necessary to recommend the implementation of and inventory modelthat could answer the questions, how much should I order? And when do it? ,that allow the general manager to realize the importance of the model to speed upand improve the way the company used to ask the construction supplies,depending on variables such as costing and delivery times of the suppliers, takinginto account the historical demand of each one of the lines managed by ALDIAS.A. ironmonger. It was clear that the inventory management is a continuousprocess for which constant improvements must be made all the time so thecompany could face on a better way the future challenges.KEY WORDS:ABC costing, management indicators, inventory model. INTRODUCCINLa gestin de los inventarios, representa una de las soluciones a los tantosproblemas que posee la administracin de cualquier empresa. Uno de losprincipales inconvenientes que se presentan en la empresas comercializadoras entener claro cuando y en que cantidad reabastecer sus inventarios y por lo generalesto se debe a la forma emprica con que se manejan estos. Tomando esto comofundamento inicial, se decidi indagar en los procesos que se llevan a cabo enFerreteria ALDIA S.A. relacionados con la gestin de inventarios, de manera quese puedan aprovechar mejor los recursos que se tienen en cada una de las reas.Este proyecto se realizo con la premisa, de identificar el modelo que ayude a laempresa a cambiar la metodologa en la administracin de los inventarios, por loque se buscaron las dificultades presentadas por la empresa en general y secrearon indicadores de gestin para medir el impacto de estas dificultades en elmanejo de los inventarios, de manera que se pueda tener un punto de referenciadel antes y el despus de al implementacin de las soluciones que se planteenpara crear una metodologa diferente en el manejo de estos.Teniendo claras las dificultades que se pueden presentar en el entorno actual enel que se mueve la empresa, se llego a la conclusin que el diseo de unaherramienta para la gestin de los inventarios le seria de gran ayuda a esta,motivos por los cuales fue necesaria la bsqueda de un modelo optimo deinventarios que se ajustara a las condiciones reales de Ferreteria ALDIA S.A. OBJETIVOSOBJETIVO GENERALAnalizar y planear el mejoramiento para la gestin de inventarios de FerreteraALDIA S.A.OBJETIVOS ESPECFICOS- Analizar la situacin de la empresa utilizando un costeo por actividades (costeoABC).- Documentar los procedimientos que sirvan de control y monitoreo de lasactividades de la gestin de inventarios.- Analizar y medir el proceso del sistema logstico en la seccin de inventariospara la empresa Ferretera ALDIA S.A.- Observar el comportamiento actual de la poltica de inventarios de las bodegasy determinar el tipo de modelo de inventarios que ms se ajuste a lasnecesidades y estructura actual de la empresa.16 JUSTIFICACINEl abastecimiento es uno de los aspectos ms importantes en la gestin decompras de una empresa, al igual que el almacenamiento, en la adecuadaconservacin de los productos; as como la gestin de inventarios, en el control delas cantidades requeridas y su oportuno suministro.El buen desarrollo de los anteriores procesos logsticos, generan un mejoramientoen la toma de decisiones y en los controles de la logstica organizacional.Ferretera ALDIA S.A., por no poseer una poltica clara sobre el manejo deinventarios, hace que se presenten dificultades operativas que afectan lasdecisiones y la regulacin del flujo de suministro.Igualmente, los trabajadores responsables de las bodegas no conocen claramenteel alcance de sus funciones frente al control de suministros almacenados y lasdecisiones de las cantidades requeridas no estn basadas en ningn parmetroobtenido a travs de un estudio del comportamiento de la demanda, ni poltica deinventarios.Esto hace necesario el desarrollo de este proyecto con el fin de establecer un plande mejora a la administracin de abastecimiento, almacenamiento y gestin deinventarios, permitiendo de esta manera invertir los recursos que se estnsobreutilizando en mantenimiento de inventarios, en otras reas tales comomercadeo y publicidad, servicio al cliente, mejoramiento de proceso logsticos yotras que permitan fortalecimiento de la imagen de la empresa y por supuesto unaumento en el nivel de ventas, logrando de esta manera mayores utilidades parasus accionistas.17 DELIMITACIN DEL PROBLEMAEl constante cambio al que se encuentra sometido el mercado actual, crea lanecesidad de darle una administracin diferente a los inventarios de FerreteraALDIA S.A. que en la actualidad se manejan de forma emprica (los pedidos sehacen por intuicin de la gerencia), ya que stos son un factor muy importante a lahora de tomar decisiones para las diferentes actividades de los negocios, debido aque una escasez de inventarios o un exceso de los mismos ocasiona en laempresa sobrecostos, bien sea por prdidas de ventas o por manejo yalmacenamiento de mercancas.Con la identificacin de los problemas en el manejo de inventarios para laempresa Ferretera ALDIA S.A., se hace necesario darle una administracindiferente, para lo cual se deber realizar un completo anlisis de cmo se hanvenido comportando los mismos durante los ltimos aos y especialmente en losltimos meses, de forma que sea posible encontrar y analizar las variables quehan determinado este comportamiento.Algunos de los problemas que hay en la seccin de los inventarios afectandirectamente variables de vital importancia para la empresa como son lasatisfaccin del cliente por el servicio que se le ofrece (debido que en algunasocasiones se pueden presentar faltantes por lo cual no se puede satisfacer losrequerimientos de algn pedido), los costos de almacenaje y manipulacin demercancas (los sobrantes de mercancas ocasionan incrementos en los costos dealmacenamiento), tiempos y costos de hacer pedidos, tiempos de recepcin depedidos y relacin con proveedores (dado que en ocasiones hay que realizar unadoble verificacin de la informacin real de los inventarios existentes). Estas sonalgunas de las operaciones que se estn viendo afectadas por la falta de unprocedimiento claro y especfico para la realizacin de pedidos, recepcin de18 mercancas y en general, todos los aspectos relacionados con la gestin deinventarios.Es importante tener en cuenta, que existe una gran heterogeneidad entre lasdistintas referencias de productos manejada por la empresa, y que debido a la altacompetencia existente en el mercado, no hay posibilidad de estrechar lazosfuertes con un gran nmero de proveedores, lo que conlleva a que los tiempos deentrega, condiciones de despacho y otros aspectos sean muy variablesdependiendo del tipo de proveedor y adems del tipo de productos que manejecada uno de ellos.Como conclusin, se ha determinado que es necesario hacer un diagnstico quenos muestre la situacin actual de la empresa y permita darle un mejor manejo ala gestin de inventarios realizada por la empresa.19 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESAALDIA S.A. Compaa Santandereana dedicada a la comercializacin de insumospara la construccin y productos para el hogar. Durante ms de 30 aos se hacaracterizado por ser la empresa comercializadora de materiales paraconstruccin ms grande del Oriente Colombiano, destacndose por la granvariedad de productos y servicios ofrecidos; brindando a los clientes la confianza yel respaldo tanto de la compaa como de las ms prestigiosas marcas, ofreciendo.as seguridad y calidad en el servicio11.1 RESEA HISTRICA2ALDIA S.A. Empresa dedicada a la comercializacin y distribucin de materialespara construccin, empez en el ao 1971 conformada por una sociedad llamadaALFONSO DAZ HERMANOS fundada por Alfonso Daz, Gerardo Daz y ArnulfoDaz, la cual contaba con 10 empleados y se encontraba situada en la carrera 15con calle 37.En 1.973 la sociedad se disolvi y se transform en una nueva empresa llamadaFERRETERIA ALDIA.Esta ferretera se pudo fundar gracias a que Don Alfonso Daz y Don Gerardo Dazconsiguieron la distribucin de los productos ETERNIT COLOMBIANA yposteriormente la de PINTUCO, para esta poca la empresa contaba con 15empleados y estaba con miras de crecer a pasos agigantados.1Informacin proporcionada por la Asistente de Gerencia Ferretera ALDIA S.A.Ibd. Ferretera ALDIA S.A.220 En 1982, nuevamente cambi la razn social de la empresa, quedando con elnombre de ALDIA LTDA, conformada por los siguientes socios:GERARDO DAZ ARDILA.SARA INEZ DAZ DE DAZ.CARLOS ALBERTO DAZMARTHA LUCIA DAZ.AGUSTIN DAZ.CRISTINA DAZ.Para esta poca la empresa contaba con 70 empleados y sus instalacionesestaban ubicadas en la carrera 15 # 42-93 en las cuales funciona la empresa en laactualidad.En el ao de 1993 la compaa se convirti en sociedad annima. En ese ao seampliaron las instalaciones con dos bodegas ubicadas en la carrera 18 y la carrera17 para el almacenamiento de materiales con el fin de aumentar la capacidad deinventarios y poder dar mejor servicio a los clientes. Para el ao de 1994 seadquiri otra bodega en el parque industrial de Bucaramanga, con el fin de cubrirotra parte de la construccin como era la de la figuracin, con este proyecto sepudo aumentar la participacin en el mercado y con ello aumentar la plantaoperativa a 120 empleados.1.2. ACTIVIDAD ECONMICAFerretera ALDIA S.A., es una empresa perteneciente al sector terciario o deservicios. Ms exactamente dedicada a la distribucin y comercializacin al pormayor de materiales para la construccin, y venta al detal de insumos para elhogar y mejoramiento de ste.21 Figura 1: Proceso de Compra VentaAlmacenarComprasYDistribuirVentasCapital deTrabajoFuente: El Autor del ProyectoLa dinmica econmica del pas sigue siendo jalonada de manera importante porel crecimiento del sector de la construccin. La actividad constructora report elmayor crecimiento sectorial en el primer trimestre de 2007, al aumentar 28.27%,en relacin con el mismo perodo de 20063.El sector de la construccin con base en informacin por la Cmara de ComercioBucaramanga, FENALCO, CAMACOL, ha presentado una mejora sustancial y unrepunte importante en el primer semestre del 2007 debido al aumento dedesembolsos de dinero a los constructores, estabilidad en la produccin delcemento y el acero como materiales determinantes en la construccin,3http://www.camacol.org.co/infeconomicos/crecimiento/crecimiento.php?idEstudio=3&Submit2=VER22 disminucin en las tasas de desempleo lo que ocasionara un jalonamiento para elsector previsto para el 2008.4Gracias al crecimiento del sector de construccin, Ferretera ALDIA S.A. hacomprendido su mercado bsicamente en la zona Nororiental del pas, de lasiguiente manera:-Santander-Norte de Santander-Sur del Cesar-Sur del Bolvar-Norte de Boyac-Norte de AraucaIdentificando a sus clientes de acuerdo a la siguiente clasificacin:-Empresas constructoras-Constructores independientes-Arquitectos e ingenieros independientes-Maestros constructores-Pequeas y medianas ferreteras como subdistribuidores de productos-Clientes en general (Mercado de la remodelacin)1.3 ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESAEn la actualidad, Ferretera ALDIA S.A., cuenta con oficinas, bodegas yparqueaderos disponibles para atender a sus clientes, ofreciendo un excelenteservicio. El esfuerzo y la dedicacin de todos y cada una de las personas queInforme econmico sectorial CAMACOL Santander, Junio 2007423 conforman esta familia han hecho de ella una organizacin lder en el mercadodestacndose en la distribucin de productos como:Sidetur: Acero de refuerzo para estructura.Col cermica: Revestimientos cermicos, porcelana sanitaria yGrifera.Cementos Andino: Cemento.Pavco: Tubo sistema en PVC.Pintuco: Pinturas y recubrimientos de acabado.Diaco: Acero de refuerzo para estructura.Aceras Paz del Ro: Acero refuerzo para estructura.Corpacero: Tuberas, perfilaras, y lmina colaborante.Discol: Productos qumicos industriales para el sector de laConstruccin marca SIKASiderrgica del Norte: Acero de refuerzo para estructura.Pizano: Aglomerados de madera.Eternit Colombiana: Cubiertas y accesorios en fibrocemento.Estas lneas son las que ms se destacan en el mercado, tanto por su demanda yla calidad que cada una de ellas representa para su proveedor.24 1.3.1 Organigrama Ferretera ALDIA S.A.Figura 2. Organigrama de Ferretera ALDIA S.A.GER E NC I AAS I ST E N T E DES E CRE T A RIAG E RE N CIAAS E S OR J URI DI CORE P RE S E NT A NT E PO RL A D IR E CCI ONJ E F E DE SE G URI D ADAU DI T OR IASA L UDRE VI S OR FI S CALO CUP A CI ON ALS UP E RV IS O R D ES I ST E M AS D IRE C T ORD IR EC T OR OP E RA T IV OCRE D IT O Y CAR T E RAP A GA DU RIAK AR DE XBOD EGACO NTA BI LID ADM E NS AJ E RI A YV E NT A SA DMI N IS TRA TIV O(C OMP RA S )DI S T RI BUC IO N( COM E RCI AL )Fuente: Asistente de Gerencia de Ferretera ALDIA S.A.25 2. MARCO TERICO2.1 COSTEO ABCEl costeo ABC, consiste en seleccionar las actividades ms importantes realizadaspor la empresa y posteriormente identificar cules de estas consume la mayorparte de sus recursos, para as determinar los factores o procesos que acarreanms costos y de esta forma utilizarlos para la disminucin o mejoramiento de losmismos. Para el entorno empresarial, un porcentaje de los sistemas de costosestn orientados fundamentalmente a lograr una evaluacin de los artculosproducidos o el servicio prestado para efectos de su inclusin en los estadoscontables o con fines de determinacin de impuestos. Raramente se usan esossistemas con fines de anlisis de eficiencia, para estudiar reducciones de costos yen general, no producen informacin significativa sobre los costos de ventas o deadministracin, situaciones en las cuales es muy efectiva la utilizacin del costeopor actividades; es por esto que el costeo por actividades es una herramienta quenos permite tomar decisiones acertadas y a la vez sustentarlas de formaapropiada.El ABC es una herramienta muy til y dinmica, ya que permite tomar costosglobales ms precisos apoyndose en recursos informticos, a fin de establecerun modelo de actividades que le permite identificar ms fuertemente los esfuerzosrealizados para producir y vender con cada uno de los productos, formas dedistribucin, mercados o cualquier otro elemento que sea til a los efectos detomar decisiones estratgicas u operativas. Para un ptimo desarrollo del sistemade costeo basado en actividades se hace necesario que al momento de definir losobjetivos del ABC ste:26 Sea una medida de desempeo y facilite de la determinacin de utilidades.Proporcione herramientas para la planeacin del negocio.Promueva el control y reduccin de costos y facilite la toma de decisiones.El modelo ABC nace con la premisa de que las actividades son las que consumenlos costos y no los productos. De ah que para empezar a realizar un modelo decosteo ABC es indispensable que se investiguen y analicen en primera instancialas actividades, posteriormente los costos que inciden en el desarrollo de dichasactividades y luego el costos de los productos.2.1.1 Proceso a seguir5.Para empezar a desarrollar el anlisis de cualquierempresa por un sistema de costeo por actividades, se hizo necesario revisar lametodologa propuesta por Douglas T. Hicks quien sugiere una serie de pasospara que el desarrollo de un sistema ABC se lleve a cabo apropiadamente.a) Identificar y definir las actividades ms relevantes para el desarrollode la razn social de la organizacin.Para el autor la forma ptima de empezar es revisando el organigrama de laorganizacin; hecho que permite identificar las actividades, reflejando los procesosque se siguen, si bien no es necesario que aparezca en detalle cada accin quetenga lugar dentro de la organizacin cualquier funcin ejecutada por unempleado, contratista o por un equipo, debera ser considerado como una de lastantas actividades identificadas por la empresa. Para identificar las actividades esnecesario llevar a cabo un diagnstico previo, as como tener un amplioconocimiento de la empresa, sus caractersticas y procesos aplicados. Si seseleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso declculo de costos. Por el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducenlas posibilidades de anlisis.DOUGLAS, T. Hicks. El sistema de costos basado en actividades (ABC), gua para su5implementacin en pequeas y medianas empresas. : Alfaomega, 1998. p. 29727 Por lo tanto se debe seleccionar el nmero ptimo de actividades que posibilite elfuncionamiento adecuado del sistema.Es importante diferenciar las actividades de las tareas. En principio, una actividadest integrada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema decostos, es imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto detareas. Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera estorientada a generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario parala finalizacin de la actividad.b) Organizar las actividades por centros de costos.Luego de identificar y definir las actividades, debern ser organizadas por centrosde costos. Estos centros de costos constituyen el nivel ms bajo de detalle por elcual los costos son acumulados y distribuidos; pueden comprender una actividad oun grupo de actividades, definen las funciones y responsabilidades que tiene cadaparte del rea funcional de la compaa, de manera que para definir los centros decostos se tiene que tener en cuenta el concepto de inductor.c) Identificar los componentes de costos principales.En este paso se debe mostrar una serie de posibles componentes de costos(gastos, impuestos, etc.) que van a ser parte de los costos de las actividadesidentificadas. En algunos casos, se hace necesario definir ms componentes decostos; ya que puede suceder que un centro de costos no obtenga un componentepara su distribucin, esta bsqueda de componentes no slo se puede hacer conbase en la contabilidad sino tambin apoyados en al experiencia de los miembrosde al organizacin.d) Determinar las relaciones entre actividades y costos.Este paso consiste en determinar qu costos pertenecen a qu centro de costos,teniendo en cuenta la relacin existente entre las actividades y los costos28 generados; en este paso se requiere del apoyo de todas las reas de la empresaporque se pueden cargar costos a actividades que no guardan ninguna relacin.e) Identificar los inductores de costos.Dentro del ABC ste es uno de los pasos fundamentales, debido a que ladeterminacin ptima de los inductores har que los costos se distribuyan deforma adecuada. Para desarrollar este paso se debe tener claro la causa queorigina los costos en las actividades en trminos coloquiales el inductor de costoses el que me permite repartir los costos a cada actividad de los centros de costos.Algunas ventajas de un sistema basado en actividades son:No afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que elABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs dela organizacin.Facilita la comprensin del comportamiento de los costos de la organizacin,constituyndose en una herramienta de gestin que facilita el proceso dediseo y evaluacin de presupuestos.Proporciona una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en laempresa, facilitando la visin de la necesidad de nuestro trabajo para el clienteal que debemos justificar el precio que facturamos.Permite conocer medidas de tipo no financiero muy tiles para la toma dedecisiones.Proporciona informacin que reducir los costos de estudios especiales; Poruna parte incrementa el nivel de informacin y por otra parte reduce los costosdel propio departamento de costos.El modelo se basa en hechos reales de tal manera que no puede sermanipulado.29 LimitacionesEs generalizado el planteamiento de que consume una parte importarte derecursos en las fases de diseo e implementacin.Un aspecto que puede dificultar la implementacin es el nivel de detalle en ladefinicin de cada actividad y de los rubros de costos que afecta.Un tercer aspecto es que la definicin de actividades, puede resultardificultosa.Finalmente se debe recordar que todo proceso nuevo genera ciertasresistencias y requiere de una etapa de adopcin de la metodologa. De talforma que es recomendable educar a los usuarios que mantienen lainformacin y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones.2.2 DIAGRAMAS DE FLUJOLos diagramas de flujo o flujogramas son herramientas que permiten representarde forma grafica cada una de las tareas necesarias para llevar a cabo unaactividad y su conexin o interaccin. Estos diagramas de flujo utilizan granvariedad de smbolos como rectngulos, crculos, flechas, etc., para identificar aque hace referencia cada tarea y como se conectan entre si para cumplir acabalidad con una u otra actividad.Los diagramas de flujo permiten adems comparar la forma en que se desarrollanactualmente los procedimientos con una posible optimizacin de estos.Es necesario resaltar que los diagramas de flujo funcional permiten adems devisualizar las actividades de forma global, relacionar a las personas o cargos quedesempean cada una de las tareas que se involucran en la actividad.30 Los smbolos mas utilizados en los diagramas de flujo y sus significados son lossiguientes:Tabla 1: Smbolos ms utilizados en los diagramas de flujo.Smbolo SignificadoVALO: Este smbolo se emplea al comienzo y al final deCualquier actividad. Se escribe Inicio o Fin dentro delovalo segn correspondaRECTNGULO: Se utiliza para describir cualquier tipo de tarea.La tarea se escribe dentro del rectngulo y generalmente senumera.DIAMANTE: Indica que la tarea siguiente puede variardependiendo de unas condiciones preestablecidas. Del smboloparte dos flechas (Si y No) y en su interior hay una pregunta.CRCULO: Hace las veces de conector. Se utiliza para denotarque el output de esa parte del diagrama servir como input paraotra parte de mismo diagrama.RECTANGULO CURVO EN LA PARTE INFERIOR: Indica que latarea all escrita arroja informacin documentada, escrita a manoo impresa.PENTGONO: Es un conector especial, se utiliza cuando eldiagrama de flujo llega al final de una hoja y debe continuar en lapagina siguiente.FLECHA: Indica la secuencia de las tareas y puede estar dirigidaen cualquier direccin. La cola indica la tarea anterior y la cabezala tarea siguiente.31 2.3 GESTIN LOGSTICALa gestin logstica cada da se est convirtiendo en uno de los factores clavespara el xito en las organizaciones, esta gestin incluye funciones tales como laplanificacin, organizacin, control y ejecucin de los materiales desde el inicio deuna actividad hasta su entrega, a la vez que busca la mxima satisfaccin delcliente al menor costo posible.La logstica desde la ptica de la cadena de suministro hace referencia al manejoeficiente de las funciones tales como compras, existencias, gestin de inventariosy transporte entre otras. Para cualquier empresa entre ellas las comercializadoras,el xito radica en alcanzar de la mejor forma la conquista de estas funciones. As,la compaa, las empresas proveedoras y la clientela tendr una relacin mscercana, y todos sern beneficiados, especialmente los consumidores finales,cuyas demandas son resueltas de mejor manera y ms rpidamente. En un futuromuy cercano, la gestin eficaz de la logstica no ser ya una opcin, sino unaobligacin para todas las empresas que quiera sobrevivir y mantenerse en elmercado.2.3.1 Compras.La funcin de compras consiste en un conjunto de operaciones6que tiene por misin suministrar, en las mejores condiciones posibles, losproductos que son necesarios para alcanzar los objetivos que la direccin de laempresa ha establecido.Las compras son inversiones monetarias con doble faceta: Representaninmovilizaciones temporales que se liberan con las ventas y, por otra parte, nodeben superar los lmites marcados por las previsiones de ventas.DIEZ DE CASTRO, Enrique. Distribucin Comercial. Segunda Edicin ; Madrid. : McGraw Hill,61997.32 Orientacin de las compras:oConseguir los artculos previstos para el normal desarrollo del negocio.oBuscar economa en todo momento controlando las inversiones realizadas enla compra de mercanca.Fines de las compras:oRegularidad en el abastecimiento.oMantener un nivel de stock que compatibilicen seguridad y economa.oEvitar prdidas de productos (por obsolescencia, roturas, vencimientos).oAlcanzar un equilibrio ptimo entre precio y cantidad.Principios bsicos para las compras:oLas prcticas seguidas en las compras tienen que ajustarse a las necesidadespropias de la empresa.oLas compras deben realizarse basndose en un examen minucioso de lascaractersticas de la mercanca y servicios ofrecidos por los proveedores.oEl acuerdo sobre lo que hay que comprar y el momento de hacerlo, es unadecisin que se debe adoptar con un conocimiento pleno del mercado, ascomo de las condiciones de la oferta y la demanda.oLas compras deben realizarse con aquel proveedor que ofrezca unascondiciones ms ventajosas para una misma calidad, cantidad, precio, plazosde entrega y formas de pago.oEl comprador ha de ser capaz de prever la evolucin futura del mercado.Una vez seleccionado el proveedor al que se har el pedido, hay que pasar a larealizacin del mismo. Esta es una de las actividades ms importantes que debedesempear el responsable de las compras.33 Un pedido consiste en demandar al proveedor la mercanca que se necesita,teniendo en cuenta los requerimientos exigidos por la gestin de inventarios, parasu elaboracin es conveniente seguir las siguientes fases:Primera fase: Conteo de las existencias del producto que se va aPedir.Segunda fase: Efectuar la orden de pedido.Tercera fase: Envo de la orden de pedido al proveedor.Cuarta fase: Envo de una copia del pedido a recepcin para que tengaConocimiento de la llegada de los productos solicitados.La persona responsable de las compras deber revisar los pedidos pendientes yreclamar con el proveedor por qu no han llegado al tiempo pactado.2.3.2 Almacenamiento.El almacn es una de las funciones que actan en las7dos etapas del flujo de materiales, el abastecimiento y la disminucin fsica,constituyendo una de las actividades importantes para el funcionamiento de laempresa; sin embargo, muchas veces es olvidada por considerarla como labodega o el deposito donde se guardan los materiales que requieren produccin oventas.El almacn es una unidad de servicios en la estructura orgnica y funcional de unaempresa comercial o industrial, con objetivos bien definidos de resguardo,custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.7DIEZ DE CASTRO, Enrique. Distribucin Comercial. Segunda Edicin ; Madrid. : McGraw Hill,1997.34 Funciones del almacnLa manera de organizar y administrar el departamento de almacenes depende devarios factores como el tamao y el plano de organizacin de la empresa, el gradode descentralizacin deseado y variedad de productos comercializados.Algunas funciones de los almacenes (bodega) son:oRecepcin y despacho de mercancas.oRegistro de entrada y salida de productos del almacn.oAlmacenamiento de productos.oCoordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios ycontabilidad.Principios bsicos del almacnEs importante tener en cuenta que los productos almacenados deben tener unmovimiento rpido de entrada y salida, es decir una rpida rotacin.Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva elcosto del producto final sin agregarle valor, razn por la cual se debe conservar elmnimo de existencias con el mnimo riesgo de faltantes y al menor costo posiblede operacin.Los principios bsicos de un almacn son:oLa custodia fiel y eficiente de los materiales o productos que debenencontrarse siempre bajo la responsabilidad de una sola persona en cadabodega.oEl personal de cada almacn debe ser asignado a funciones especializadas derecepcin, almacenamiento, registro, revisin, despacho y ayuda en el controlde inventarios.oDebe existir una sola puerta, o en todo caso una sola entrada y otra de salida(ambas con su debido control).oHay que llevar un registro al da de todas las entradas y salidas.35 oEs necesario informar al departamento de inventarios y a contabilidad todos losmovimientos del almacn (entradas, salidas y saldos).oSe debe asignar un cdigo a cada producto y unificarlo por el nombre comn yconocido en el departamento de compras y de inventarios.oCada producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e identificacin enpasillos, estantes, y espacios marcados para facilitar su ubicacin. La mismalocalizacin debe marcase en las tarjetas de registro y control.oLos inventarios fsicos deben hacerse nicamente por personal ajeno alalmacn.oToda operacin de entrada y salida del almacn requiere documentacinautorizada segn sistemas existentes.oLa entrada al almacn y las bodegas debe estar prohibida a toda persona queno est asignada a estos.oLa disposicin del almacn deber facilitar el control de las mercancas.oEl rea ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamientopropiamente dicho, debe ser la mnima posible.reas de un almacnUna planta manufacturera o una empresa comercializadora deben tener tres reasen el almacn, con base de su planeacin:rea de recepcin:Debe permitir un flujo rpido de los materiales o mercancas que ingresen a cadauna de las bodegas. Algunas condiciones que impiden el flujo rpido son unespacio de maniobra restringido o inadecuado, medios de manejo de productosineficientes y demoras en la inspeccin y documentacin de entrada.El espacio necesario para el rea de recepcin depende del volumen mximo demercanca que se descargue y del tiempo de su pertenencia en ella. Este tiempotiene que ser lo ms corto posible, pues el espacio utilizado y el costo dependen36 de la fluidez con que los productos pasan del vehculo del proveedor o empresatransportadora al almacn. Todo estancamiento innecesario eleva el costo delproducto.rea de almacenamiento:En la zona de almacenamiento se estudia el espacio que se requiere para cumplircon las finalidades del bodegaje de las mercancas, para lo cual es indispensabledisponer de las reas suficientes donde se pueda actuar organizadamente, sininconvenientes ni tropiezos.reas de entrega:La mercanca que ha sido tomada del rea de almacenamiento y llevada al reade entrega debe:oSer trasladada por el medio mecnico ms adecuado.oSer acompaada de un documento de salida, una nota de remisin o unafactura.oSer revisada en calidad y cantidad, mediante el cotejo de la mercanca con eldocumento de salida.Problemas en los almacenesSon varios los problemas que pueden derivarse de la escasa disponibilidad delocales, o el hecho de que estos sean poco racionales o inadecuados para elalmacenamiento de los productos comercializados por la empresa. Teniendo encuenta este referente, se citan a continuacin algunos problemas asociados alrea de almacenamiento.oEspacio o personal insuficientes: El llenado excesivo de los locales puedecausar dao a los materiales y aumentar los reclamos y devoluciones por partede los clientes. Esto dificulta la rotacin de las mercancas favoreciendo la37 acumulacin de estas. Puede volverse inoportuno el despacho de los pedidoslo que creara dificultades al departamento de ventas.oEl personal es incompetente por falta de entrenamiento: Muchas veces se dejaque se acumule trabajo a fin de liquidarlo en un momento determinado. Laplantilla del personal se dispone en funcin de estas necesidades externas,con lo cual se consigue que en los momentos de menos trabajo se produzcauna situacin de bajo rendimiento que ocasiona costos y gastos perfectamenteevitables.oEl almacn est mal distribuido: Con demasiada frecuencia hay que recorrertrayectos y pasillos trazados sin obedecer ningn tipo de sistema y muchasveces se van atendiendo los pedidos recogiendo de manera memorista osegn el parecer del operario.oEquipo de almacenamiento y manejo de materiales inadecuado, obsoleto o enmal estado.2.3.3 Gestin de inventarios.La funcin de gestin de inventarios se deriva de8la importancia que tienen las existencias para una empresa y, por lo tanto lanecesidad de administrar y controlarlas. Esta funcin consiste, fundamentalmente,en mantener un nivel de inventario que permita, en primer lugar un mximo nivelde servicio al comprador y en segundo lugar un mnimo costo para la empresa.Segn Ronald H Ballou en su libro Logstica Administracin de la Cadena deSuministro, el control de inventarios es un aspecto critico de la administracinexitosa.Cuando mantener inventario implica un alto costo, las compaas no pueden darseel lujo de tener una cantidad de dinero detenida en existencias excesivas. Losobjetivos de un buen servicio al cliente y de una buena produccin eficiente debenser satisfechos manteniendo los inventarios en un nivel mnimo.8DIEZ DE CASTRO, Enrique. Distribucin Comercial. Segunda Edicin ; Madrid. : McGraw Hill,1997.38 Tener existencias en los estndares o bodegas, significa tener dinero ocioso y,para reducirlo al mnimo, una compaa debe hacer que coincidan las operacionesque ofrecen la demanda y la oferta, de manera que la existencias permanezcan enlos anaqueles justo a tiempo para cuando las requiera el cliente.El objetivo final de cualquier modelo de inventarios es el dar respuesta a dospreguntas:9oQu cantidad de artculos deben pedirse?oEn qu momento deben pedirse?La cantidad de artculos que deben pedirse es conocida como cantidad de pedidoy, generalmente se representa con la letra Q, este valor hace referencia a lacantidad ptima que debe pedirse y est sujeta a cambios con el tiempo,dependiendo de la situacin del mercado (relacin Demanda Oferta) y dealgunos costos en los que incurre la empresa.La respuesta al segundo interrogante depende del tipo de sistema de inventarios.Si el sistema requiere revisin peridica en inventarios de tiempos iguales, eltiempo para adquirir un nuevo pedido suele coincidir con el inicio del cada intervalode tiempo. Por otra parte, si el sistema es de revisin continua, el nivel deinventario en el cual debe colocarse un nuevo pedido suele especificar un puntode re-orden (PRO).2.3.4 Indicadores de Gestin.Uno de los principios fundamentales para la10toma de decisiones acertadas es basarse en hechos y datos que brindeninformacin precisa antes, durante y despus de la ejecucin de los planes.TAHA, Hamdy A. Investigacin de operaciones. Quinta Edicin ; Mxico D.F. : Alfaomega, 1995.9p. 562 563BELTRAN JARAMILLO, Jess M. Indicadores de Gestin: Gua practica para estructurar10adecuadamente esta herramienta clave para el logro de la Competitividad . : 3R Editores, 199839 El control es considerado como una accin que garantice que un proceso, unaaccin o situacin en general se mantiene estable, en el sentido que las variableso factores claves o vitales se movern dentro de un rango previamente establecidoo deseable, teniendo en cuenta el hecho que el proceso, la accin o la situacinmisma se encarga de realizar por si mismo el monitoreo de las variables y elcorrespondiente ajuste, en el caso de que se presenten desviaciones, frente a loestablecido o lo esperado. Es decir, el control no debe ser algo extremo o ajeno aellos. En estos tiempos se debe reconocer que el control es una labor natural yabsolutamente necesaria para el xito de cualquier gestin, a todo nivel, se sabeque la verdadera naturaleza del control es proactiva, que es un medioabsolutamente eficaz para mantener la organizacin en el rumbo correcto, que esla base para lograr el desarrollo de la autonoma de las personas, quienesfinalmente sern los protagonistas de su propio control.Es tanta la informacin que llega a los lderes de una organizacin, que esnecesario buscar la manera de transformarla y filtrarla par a que realmentecontribuya de manera efectiva a la adecuada toma de decisiones, y al mismotiempo sirva para hacer el seguimiento permanente de las variables claves para lexito de la gestin de la organizacin. Es en tal sentido que lo indicadores degestin se convierten en una herramienta clave para el logro de la competitividad,no solo de la organizacin sino tambin personal.Es por esto que los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de laorganizacin, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones de stae identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de lasactividades. Tal como los signos vitales son pocos y nos brindan informacinacerca de los factores fundamentales del funcionamiento del cuerpo humano, enuna organizacin tambin se debe contar con el mnimo nmero posible deindicadores que nos garanticen obtener informacin constante, real y precisa40 sobre aspectos tales como la efectividad, la eficacia, la eficiencia, la productividad,la calidad, la incidencia de la gestin, entre otros.41 Figura 3: Mapa de factores claves para el xito de la gestin.EfectividadEficaciaProductividadEficienciaCalidadTiempos deprocesosSatisfaccinCostosdel clienteoperativosResultadoDesperdicios2.3.4.1 Indicadores de Gestin segn la I.C.A.Los indicadores lgicosevalan la eficiencia y la eficacia de la gestin logstica, utilizando tecnologa ymanejo de informacin que permita un seguimiento de las operaciones y elcumplimiento de metas y objetivos, buscando una retroalimentacin que facilite elmejoramiento de la cadena de abastecimiento.A continuacin se presentan algunos indicadores segn la EAN / UCC the GlobalLanguage of Business:INDICADORES DE SERVICIO.oPedidos entregado a tiempo:Nivel de cumplimiento de la compaa para realizar la entrega de los pedidos, enla fecha o perodo pactado con el cliente.42 n Pedidos entregado aTiempo en un periodo X% Pedidos Entregado a Tiempo =X 100n Total de pedidosEntregados en un periodo XoPedidos Entregados Completos:Nivel de cumplimiento de la empresa en la entrega de pedidos completos alcliente.Se considera pedido completo cuando la mercanca que se entrega al cliente seala requerida por este en todas las especificaciones fsicas establecidas (color,tamao y cantidad entre otras), adems de ser entregado dentro del limite detiempo pactado (fecha estipulada o antes de ser posible).n Pedidos entregadoCompletos en un periodo X% Pedidos Entregados Completos =X 100n Total de pedidosEntregados en un periodo XoPedidos Entregados Perfectos:Mide la cantidad total de los pedidos entregados por una organizacin.Un pedido se considera perfecto cuando es entregado y recibido a tiempo, esentregado y recibido completo, la factura no presenta ningn error y adems lacalidad del producto entregado es excelente.n Pedidos entregadoPerfectos en un periodo X% Pedidos Entregados Completos =X 100n Total de pedidosEntregados en un periodo X43 INDICADORES DE GESTIN DE INVENTARIOSoExactitud de inventarios:Determina el grado de coherencia entre el inventario fsico y el inventario terico(sistematizado o no).Sn de referencias que en el ltimoinventario presentaron diferenciaEn Referencias = 1 -Total de referencias inventariadasoDas de Inventario (Rotacin de Inventarios):Determina el periodo de tiempo promedio durante el cual la empresa mantiene eninventario sus artculos.Costo promedioDel inventarioDas de inventario =X das del periodo XCosto neto de la mercancaVendida en el periodo XINDICADORES DE GESTIN LOGSTICAoCostos logsticos:Mide el impacto de los costos logsticos sobre la operacin total de la empresa.oCostos Logsticos AnualesVentas AnualesoCostos Logsticos AnualesUtilidad Bruta Anual44 2.3.4.2 Establecimiento de indicadores de Gestin.Contar con objetivos yestrategias:Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tenerestablecidas las estrategias que se emplearn para lograr eso objetivos.Identificar factores crticos de xito:Un factor crtico de xito es ese determinado aspecto necesario que se debemantener bajo control para lograr el xito de la gestin. Los factores crticos dexito a tener en cuenta es la eficacia, la eficiencia, la efectividad y la productividad.Estos factores crticos de xito permiten realizar un control completo de la gestinen la medida que no solamente se orienta en los resultados, sino tambin a lamanera como stos se logran.Establecer indicadores para cada factor de xito:Una vez identificados los factores crticos de xito, asociados a la eficiencia, laeficacia, la efectividad y productividad, es necesario establecer unos indicadoresque permitan hacer el monitoreo antes, durante y despus de la ejecucin delproceso respectivo.Determinar estado, umbral, y rango de gestin:Es necesario calcular estos valores para cada uno de los indicadores.oEstado: Valor inicial o actual del indicador.oUmbral: Valor del indicador que se requiere lograr o mantener.oRango de gestin: Intervalo comprendido entre el mnimo y el mximo valorque puede tomar el indicador.Disear la medicin:Consiste en determinar fuentes de informacin, frecuencia de medicin,presentacin de la informacin, asignacin de responsabilidades de la recoleccin,45 tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin. Es indispensable que tanto lafuente de informacin como el proceso de recoleccin de la misma sean lo msespecficas y confiables posibles.Determinar y asignar recursos:Lo ideal es que los recursos utilizados para la medicin de los indicadores haganparte del desarrollo del proceso.Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestin:Las primeras veces que se midan los indicadores, es muy posible que surjan unaserie de factores anormales los cuales ser indispensable cambiar o ajustar;estos ajustes se deben hacer generalmente en las tres primeras mediciones hastaajustar por completo cada uno de los indicadores.Estandarizar y formalizar:Consiste en el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin eincluso a los sistemas de operacin del negocio de todos los indicadores degestin.Durante esta fase se desarrollan y quedan en limpio las cartillas o manuales deindicadores de gestin de la organizacin, Durante esta fase tambin se realizanlas capacitaciones respectivas a los miembros de la empresa que estnrelacionados con los indicadores de gestin.Mantener y mejorar continuamente:Hacerle mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa yefectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo de la relacinexistente entre la empresa y su entorno.46 2.3.5 Modelo de Inventarios Punto de Re-Orden con Demanda Incierta.11El control de inventario por punto de re-orden opera como se muestra en la figura4, en donde la demanda durante el tiempo intermedio se conoce solo al grado dedistribucin de probabilidad normal. Esta demanda durante la distribucin deltiempo de entrega tiene un punto medio de X y una desviacin estndar de Sd.El nivel de inventario para un artculo es auditado a intervalos de tiempo continuos.Cuando el intervalo se reduce hasta el punto en el que su nivel es igual o menorque una cantidad especifica llamada Punto de Re-orden (PRO), se coloca en unaCantidad Econmica de Pedido (Q*) en el punto de suministro para responder elinventario.Figura 4: Modelo de Punto de Re-Orden con Demanda Incierta.Una buena aproximacin para este modelo comienza determinando la cantidadeconmica de pedido (Q*).BALLOU, Ronald H. Logstica administracin de la cadena de suministro. Quinta Edicin ; Mxico11D.F. : Pretince Hall, 2004. p. 54147 Q* = Cantidad econmica de pedido (unidades)D = Pronstico de la demanda mensual (unidades)S = Costo de adquisicin o costo de hacer un pedido ($/pedido)I = Costo de manejo de inventarios (%/mes)C = Valor del articulo ofrecido por el proveedor ($/unidad)Despus de calcular el valor Q* y se conocen los costos por falta de existencias,no es necesario asignar un nivel de servicio al cliente, ya que es posible calcular elequilibrio optimo entre el servicio y el costo.El siguiente paso consiste en calcular la probabilidad de tener existencias duranteel tiempo que se demora el proveedor en entregar la mercanca si se permite tenerpedidos pendientes, esta probabilidad se identifica con la letra P y se calcula dela siguiente manera.P = Probabilidad de tener existencia durante el tiempo de entrega (%).K = Costo por falta de existencias ($/Unidad)Despus de hallar el valor P, se debe determinar una Q revisada (Q) a partir dela siguiente formula:Q = Cantidad econmica de pedido revisada (Unidades)D = Pronostico de la demanda mensual (Unidades)S = Costos de adquisicin o costos de hacer un pedido ($/pedido)48 K = Costo por falta de existencia ($/Unidad)E (z) = Tabla de distribucin normal unitariaSd = Error estndar pronosticoSd = Promedio error pronosticoTE = Tiempo de entrega del proveedorLa Q revisada se vuelve a reemplazar en la formula para P; este proceso se deberealizar en repetidas ocasiones hasta que no se presenten cambios en los valoresP y Q, o hasta que dichos cambios sean tan pequeos que no sea necesarioseguir realizando ms iteraciones.Cuando se calculan los niveles ptimos de P y Q, se procede a calcular el puntode re-orden PRO as:PRO = D * TE + z * (Sd)Z = Tabla de distribucin normal para el valor ptimo de P (ver anexo 1)11El intervalo del periodo tambin puede asignarse a un valor en particular que seajuste mejor a la prctica de la empresa.Este modelo permite revisar al mismo tiempo los niveles de inventarios paramltiples artculos, lo que permite analizar compras en conjunto, adems se puedelograr descuentos por volumen.El costo pertinente total es til para comparar polticas alternativas de inventarios opara determinar el impacto de las desviaciones de las polticas ptimas. El costototal se expresa de la siguiente manera:BALLOW, Ronald H. Logstica administracin de la cadena de suministro. Quinta Edicin ;11Mxico D.F. : Pretince Hall, 2004. Apndice A49 COSTO TOTAL = Costo de pedir + costo de manejo, existencias regulares + costode manejo, existencias de seguridad + costos por falta de existencias.Donde K es el costo de cada unidad por falta de existencias. En trmino costo porfalta de existencias requiere alguna explicacin.Primero, el trmino combinado Sd E(z) representa el nmero esperado deunidades agotadas durante un ciclo de pedido; E(z) se llama la unidad normal deperdida integral cuyos valores estn tabulados como funcin de la desviacinnormal z (ver anexo 211).Segundo, el trmino D/Q es el nmero de ciclos de pedido por periodo,normalmente un ao. De aqu el nmero de ciclos de pedido multiplicado por elnmero esperado de unidades agotadas durante cada ciclo del pedido, del nmerototal esperado de unidades agotadas para todo el periodo. Luego, multiplicndolopor el costo de falta de existencias da el costo total del perodo.Otra variable que hay que tener en cuenta es la definicin de los modelos deinventario es el nivel de servicio, o tasa de disponibilidad del artculo, cuyadefinicin est basada en la probabilidad de la capacidad de cumplimiento a partirdel stock actual.El nivel de servicio se expresa como un valor entre 0 y 1 (Un porcentaje entre 0%y 100%) y est definido para este modelo, de la siguiente forma:BALLOW, Ronald H. Logstica administracin de la cadena de suministro. Quinta Edicin ;11Mxico D.F. : Pretince Hall, 2004. Apndice B50 La ltima variable que es importante definir para el modelo de inventario Punto dere-orden con demanda incierta es el nivel promedio de inventario, que consta dedos partes: Las existencias regulares y las existencias de seguridad:51 3. ANLISIS DE LA EMPRESA UTILIZANDO COSTEO ABC3.1 IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE LAS ACTIVIDADESDespus de haber asimilado e interiorizado los conceptos del ABC as como losprocesos realizados por la empresa, el siguiente paso es realizar un anlisis de lasituacin actual de la empresa utilizando el costeo ABC.Como se explic en el marco terico, el ABC es una herramienta que nos permitetomar decisiones acertadas y a la vez sustentarlas de forma apropiada, debido aque el ABC nos brinda informacin clave sobre los costos de las actividadesnecesarias para la gestin de inventarios y sus actividades de apoyo, ademssirve para que la empresa mejore los recursos utilizados en aquellas actividadesde vital importancia para su desempeo y as mismo permite reducir los costos deaquellas actividades que no agregan mayor valor.Para identificar las actividades ms importantes en la empresa Ferretera ALDIAS.A., fue necesario seguir distintas metodologas tales como la observacindirecta, entrevistas con el personal de la empresa, anlisis del organigrama ymuestreo de trabajo.Con base en los resultados arrojados y la informacin recopilada de lasmetodologas mencionadas anteriormente, fue posible definir y describir losprocesos y actividades ms relevantes de la empresa, y adems realizar losflujogramas para la mayora de dichas actividades.52 PROCESOSREABASTECIMIENTOComprasRecepcin de mercancasIngreso de mercanca al sistemaPago a proveedoresTOMA DE PEDIDOSVentas a crditoAutorizacin de despachoFacturacin a crditoVentas de mostradorDESPACHOSAlistamiento de pedidosEmpaque de pedidos a crditoCOBROSCobros localesCobros externosADMINISTRATIVOSArqueo de cajaContabilidadPago de nominaGerencia generalDireccin operativaDireccin administrativaSupervisin de ventasAuditoria financieraBODEGAJEMantenimiento de mercancaAlmacenamiento53 3.1.1 Reabastecimiento.3.1.1.1 Compras.Actividad por la cual la empresa adquiere los productos quecomercializa.La actividad de compras para la empresa comienza cuando el Director Operativose da a la tarea de revisar las existencias de los productos que en sta secomercializan a travs del sistema manejado por la empresa (Siberian), otroelemento que se debe tener en cuenta antes de hacer la orden de compra es larevisin de la lista de faltantes que se encuentra ubicada en el almacn.Cuando hay faltantes de mercanca o productos con bajas existencias teniendo encuenta su rotacin, el Director Operativo procede a diligenciar un sugerido depedido en el cual se especifica el producto y la cantidad a pedir basndoseprincipalmente en su experiencia y en la revisin de algunos datos histricos,adems de otros factores como descuentos por volumen.La actividad de compras es llevada a cabo conjuntamente entre el DirectorOperativo y el Gerente General y tanto el uno como el otro tienen como mayorarma su experiencia y conocimiento del mercado de forma emprica.El pedido sugerido es llevado al Gerente General quien lo revisa y determina sicumple con las polticas de la empresa, de no hacerlo lo modifica, firma laautorizacin y lo devuelve al Director Operativo para que este ltimo diligencie laorden de pedido y la enve al proveedor, bien sea entregndola al representantede ventas, dictndola telefnicamente o envindola va fax.Ver anexo 3: Flujograma del procedimiento de compras.54 3.1.1.2 Recepcin de mercancas.Actividad en la cual la empresa recibe atravs de una empresa transportadora, la mercanca comprada a sus proveedores.Debido a que Ferretera ALDIA S.A. no tiene entregas certificadas con ningnproveedor ni fechas ni horas establecidas para la recepcin de las diversasmercancas que se compran, debe tener disposicin permanente dealmacenamiento para recibir los pedidos de los proveedores.El primer paso en esta actividad es recibir las unidades de empaque que trae laempresa transportadora por la cual el proveedor envi el pedido, la mercanca esrecibida por el personal de Recepcin, Bodegaje y Separacin de Mercanca,quienes comparan las unidades de la gua del transportador con las cajasrecibidas, si stas no coinciden se hace una anotacin en la gua de transporteespecificando el nmero de cajas recibidas, si la cantidad de cajas recibidascoincide con la gua se prosigue al siguiente paso.Al momento de la recepcin de las cajas se hace una revisin general paraobservar si alguna llega en mal estado, de ser as, se abre la caja frente altransportador para observar cmo est la mercanca, se cuenta la mercanca y sedevuelve la que est en mal estado, se anotan las caractersticas de la mercancadevuelta en la gua de transporte; si la mercanca que se recibe est en buenestado se pasa a firmar la gua del transportador.La persona encargada de la recepcin procede a llenar el formato de recepcin demercancas (ver figura 5), donde especifica las cantidades recibidas, la descripcindel producto recibido (nombre, presentacin, etc.), la fecha de vencimiento, elnombre del proveedor, la persona que recibe la mercanca, entre otras.55 Figura 5. Formato de recepcin de mercancas.Si la mercanca no cumple con las especificaciones de mayor importancia que sontener fecha de vencimiento mayor de un ao y estar en buen estado, se procede allenar el formato de inconformidad de mercancas (ver figura 6) que ser enviadoposteriormente al Director Operativo para su revisin.Figura 6: Formato de inconformidad de mercancas.El personal de Recepcin, Bodegaje Y Separacin De Mercancas debe revisarqu tanto producto hay en el rea de exhibicin, si no hay suficiente, se debe surtir56 el rea de estanteras o vitrinas de exhibicin, si por el contrario no es necesarioreabastecer los lugares de exhibicin se lleva la mercanca a la bodega asignadapara cada producto, luego de realizar todas estas tareas se entregan al DirectorOperativo todos los documentos que se recibieron y se llenaron (Factura delproveedor, gua de transporte, formato de mercancas recibidas, formato deinconformidad de mercancas) para que sean utilizados en actividades posteriores.Ver anexo 4: Flujograma del procedimiento Recepcin de mercancas.3.1.1.3 Ingreso de mercancas al sistema.Actividad por la cual la mercancaque llega a las instalaciones de la empresa es ingresada al sistema (Siberian),para que al momento de la venta, sta pueda ser facturada (crear soporte) ydescarga del inventario.La actividad de ingreso de mercanca al sistema es el conjunto de tareas que sedeben llevar a cabo para cargar en el Siberian, los productos que llegan a lasinstalaciones, afectando no solo las cuentas de inventarios sino tambin las deproveedores.Esta actividad comienza cuando al Director Operativo le es entregada la factura decompra. La primer tarea es ingresar la factura al sistema sin hacer ningn cambio,digitando el proveedor, la fecha de llegada de la mercanca, plazo de pago,productos, cantidades, precio, retencin en la fuente y descuentos comercialescondicionados en caso de haberlos. Posteriormente se hace una comparacinentre la factura y la orden de pedido, para verificar si se presentan diferenciasentre stas, ya sea en cantidades, precios, descuentos, etc.En caso de encontrar alguna diferencia o anomala, el Director Operativo realiza elrespectivo reporte y lo enva a la Auxiliar Contable para que diligencie una notacrdito provisional y aplique los debidos descuentos.57 Los formatos de inconformidades son diligenciados por el personal encargado dela recepcin de mercancas cuando hay diferencias entre las cantidadesfacturadas y las cantidades recibidas por la empresa o cuando los productos o susempaques llegan en mal estado, en ambos casos los formatos son revisados yaprobados por el Director Operativo quien enva al auxiliar contable para querealice la nota crdito provisional y los descuentos que correspondan.Por ltimo se envan todas las facturas de compra a contabilidad para imprimir lasnotas contables y posteriormente registrarlas en el libro de proveedores.Ver anexo 5: Flujograma del procedimiento ingreso de mercancas al sistema.3.1.1.4 Pago a proveedores.Actividad por medio de la cual la organizacincancela a sus proveedores las deudas adquiridas por el concepto de compra demercancas.Esta actividad comienza cuando el Director Administrativo revisa el libro deproveedores en el cual estn especificadas las fechas de pago para cada una delas facturas de los distintos proveedores. En caso de existir deudas vencidas o apunto de vencer, el Director Administrativo debe diligenciar el cheque o el recibode caja menor dependiendo de la disponibilidad de dinero bien sea en alguno delos bancos o en la caja menor.Los cheques y recibos de caja son enviados al Gerente General quien los firma yautoriza respectivamente, estos documentos son enviados al departamentocontable para que la auxiliar diligencie e imprima el comprobante de egreso, se leentrega el comprobante de egreso junto con los cheques y recibos de caja alDirector Administrativo quien verifica si hay que consignar o entregar el pagodirectamente al representante del proveedor.58 Se entregan los comprobantes de consignacin al mensajero para que realice laconsignacin en el banco donde tenga cuenta el proveedor al cual se le har elpago; el mensajero entrega los recibos de consignacin al Director Administrativopara que este los entregue al proveedor o los envi va fax si as se exige.El proceso termina cuando el proveedor firma el comprobante de egreso o seguarda copia de la consignacin y del cumplido de fax adjunto a dichocomprobante.Ver anexo 6: Flujograma del procedimiento de pago a proveedores.3.1.2 Toma de pedidos.3.1.2.1 Ventas a crdito.Actividad a travs de la cual se realizan ventas decrdito bien sea por telfono, por fax o por visita directa a los clientes.La actividad de ventas a crdito es el que genera la mayor parte de las utilidadesde la empresa.Debido a que su manejo requiere bastante personal, se ha designado unSupervisor de Vendedores para dirigir al equipo de ventas a crdito y a su vez,encargarse de tomar los pedidos a crdito recibidos directamente en el almacn.Las ventas a crdito en Ferretera ALDIA S.A. tienen dos formas de manejoprincipalmente, la primera de ellas es la recepcin de pedidos telefnicamente ova fax, la segunda consiste en visitar a los clientes directamente en susalmacenes bien sea en el rea Metropolitana de Bucaramanga o en cualquiera delas poblaciones que son visitadas por su Equipo de Ventas Externas.En el primer caso, es decir cuando se recibe una llamada o un fax en lasinstalaciones de la empresa, estos son trasladados inmediatamente al supervisorde ventas para que desde la oficina tome el pedido, haga las cotizaciones y59 responda todas las inquietudes de los clientes, despus de tomar el pedido losometa a la siguiente etapa que es la Autorizacin de Despachos la cual seexplicar ms adelante.La segunda forma para hacer ventas a crdito es cuando se enva al equipo deventas a crdito para que visite a los clientes explicndoles los productos ycondiciones ofrecidas por la empresa; esta visita se hace de forma programada esdecir, cada vendedor de crdito tiene un itinerario diario el cual debe cumplir. En lavisita el vendedor de crdito ofrece el catlogo de productos al cliente y si la ventase hace efectiva toma el pedido; cuando termina de visitar a todos los clientesprogramados en su itinerario para cada da se dirige a la oficina principal (para losvendedores del rea metropolitana) a entregar los pedidos o los enva por fax.El supervisor de ventas recibe los pedidos de los vendedores los cuales analiza yenva a cartera para su respectivo anlisis.Ver anexo 7: Flujograma del procedimiento de ventas a crdito.3.1.2.2 Autorizacin de despachos.En esta actividad se toman los pedidos acrdito hechos por los clientes para ser analizados y tomar la decisin si sedespacha o no.Las tareas que se siguen para llevar a cabo la autorizacin de despachos son muyimportantes, ya que del mejoramiento de esta actividad depende que la empresamantenga una cartera sana.El proceso de anlisis de cartera comienza cuando el pedido a crdito se le hacellegar al supervisor de ventas a crdito ya sea personalmente o va fax, estedetalla el monto del pedido y el cliente que lo solicita y emite un concepto(basndose en su amplio conocimiento del mercado) que ser tenido en cuentaposteriormente.60 El supervisor de ventas en algunas ocasiones no tiene el conocimiento preciso delcomportamiento crediticio del cliente, por lo cual hace llegar al jefe de cartera elpedido de venta. El jefe de cartera analiza al cliente teniendo como basefundamental la historia crediticia y su cupo de crdito; si este no cumple conalguno de los requisitos bsicos para que su pedido sea aprobado, se diligenciaun reporte donde se especifican las causas por las cuales no se autoriza eldespacho.El reporte junto con el pedido se hacen llegar al Director Operativo para queobserve las causas que originaron el rechazo, y despus de analizar el reporteest en la facultad de confirmar el rechazo (y enviar el pedido a archivo junto conel reporte) o de emitir la autorizacin de despacho, en cuyo caso se enva elpedido a recepcin, bodegaje y separacin de mercancas para que all se realiceel picking del mismo.Ver anexo 8: Flujograma del procedimiento autorizacin de despachos.3.1.2.3 Facturacin a crdito.Actividad en el cual la orden del pedido hecho porel cliente es transferido a un documento para crear un soporte tanto para laempresa como para el cliente.El encargado de facturacin recibe las facturas provenientes del picking hecho porrecepcin, bodegaje y separacin de mercancas, con las correcciones decantidades hechas en la separacin; las facturas recibidas son ordenadas porprioridad de envi (urgencia de despacho).La facturacin se realiza utilizando el sistema informtico manejado por laempresa (Siberian). La primer tarea que hace la persona encargada de facturar esverificar si el numero consecutivo de facturacin propuesto por el sistema es elmismo del formato preimpreso por la empresa, si estos no coinciden se corrige el61 numero de la factura en el computador, en caso contrario se pasa a buscar en labase de datos el cliente al cual se le realzara la factura, esta bsqueda se puedehacer por el nombre, NIT o ciudad del cliente.Despus de tener en pantalla al cliente se prosigue a digitar el producto requeridopor este ya sea introduciendo el nombre o el cdigo de la referencia solicitada, sihay suficiente existencias se facturan el producto y las cantidades solicitadas ascomo el precio y descuentos del producto, en el caso que no hayan suficientesexistencias (se solicito un prstamo de la mercanca a otro almacn para podercompletar el despacho) primero se pide autorizacin al director operativo parafacturar los negativos y luego si se procede como en el caso en el que hayexistencias suficientes; estas tareas sern repetitivas hasta completar la totalidadde los productos solicitados por un cliente en un pedido.La persona encargada de la facturacin a crdito debe tener en cuenta que hayalgunos productos que tiene descuentos por pronto pago, en estos casos se debehallar este descuento por producto y obtener el descuento total. El siguiente pasoes terminar la factura y digitar el transportador, el descuento por pronto pago y lafecha mxima de pago para acceder al mismo, una vez terminada la factura seimprime y se desprenden original y dos copias una de las cuales se enva a zonade empaque para anexarla al pedido. En caso de haber ms pedidos por facturarse sigue el mismo procedimiento.Ver anexo 9: Flujograma del procedimiento facturacin a crdito.3.1.2.4 Ventas de mostrador.Actividad a travs de la cual se realizan las ventaspor mostrador, es decir ventas de contado a los clientes que van a adquirir susproductos visitando las instalaciones de la empresa.62 La actividad de ventas por mostrador tiene por objetivo fundamental la atencin delos clientes que llegan a las instalaciones a adquirir productos efectivos para elmejoramiento del hogar o remodelacin. Algunos de estos clientes saben queproducto es el que necesitan pero hay otros que necesitan una asesoria tcnica.La primer tarea consiste en tomar el pedido al cliente por parte del vendedor demostrador, si los productos solicitados por el cliente tienen existencia eninventario, el vendedor se dirige a buscarlos, si alguno de los productos no tieneexistencias, el vendedor debe ofrecer al cliente un productos alternativo quesolucione los problemas de este; en caso de aceptar las alternativa ofrecida por elvendedor se busca el nuevo producto solicitado.Despus de completar el pedido del cliente, el vendedor se dirige a hacer lafactura de mostrador por el sistema (Siberian) ingresando la descripcin de losproductos (por nombre o por cdigo), y el precio de venta. Para terminar la facturaes necesario pedir los datos del cliente (nombre y cdula); se imprime la facturade mostrador en original y una copia y esta ltima es enviada junto con lamercanca a la caja o punto de pago.El cajero empaca el pedido confrontando la factura, si encuentra algunainconsistencia, debe ser identificada y corregida por parte del cajero, realizandouna nueva factura (la factura errnea se debe anular).En la ltima etapa se recibe la cancelacin de la factura, ya sea en efectivo o encheque (cuando es un cliente conocido), se entrega el original de la factura alcliente y se le entrega la mercanca.Ver anexo 10 Flujograma del procedimiento ventas de mostrador.63 3.1.3 Despachos.3.1.3.1 Alistamiento de pedidos.Actividad por la cual se realiza el picking delpedido para los clientes a crdito.Esta actividad inicia cuando el pedido de venta a crdito es entregado al personalde recepcin bodegaje y separacin de mercancas, quienes estn encargados dehacer el picking de la mercanca solicitada. La separacin de la mercanca selleva a cabo por orden de llegada, buscando cada uno de los productos quecontiene el pedido.En algunas ocasiones es posible que algunos de los productos solicitados notengan suficientes existencias, en estos casos se le informa al Director Operativode manera que ste gestione una solucin al problema, buscando los faltantes enalgunos almacenes del gremio con quienes se hacen cambios o prstamos demercanca permanentemente. Si el Director Operativo encuentra quien le prestelos faltantes, emite una orden de prstamo de mercanca en la cual se especificael producto, la cantidad solicitada, la fecha de prstamo y el almacn que hace elprstamo (ver figura 7) y enva al transportador a buscar la mercanca.Cuando la mercanca en prstamo es trada al almacn, se lleva a la zona deempaque con el resto de los productos del pedido respectivo. Por ltimo se, llevala orden de pedido a crdito a facturacin para hacer el respectivo documento.Este es el proceso para hacer el picking de cualquier pedido a crdito.Ver anexo 11: Flujograma del procedimiento alistamiento de mercancas.64 Figura 7: Orden de prstamo de mercanca.3.1.3.2 Empaque de pedidos a crdito.Es la actividad mediante la cual elpersonal de recepcin bodegaje y separacin de mercancas empaca los pedidosalistados.Las tareas realizadas aqu presentadas se llevan a cabo despus de que la facturade crdito ha sido realizada.En primera instancia, el supervisor de ventas a crdito es el encargado de laverificacin, es decir, revisar que lo escrito en la factura est acorde con losproductos que se encuentran en el rea de empaque y adems que losdescuentos y precios sean los acordados inicialmente con el cliente, si se presentaalguna inconformidad en la factura o en los productos se debe anular la factura ydevolverla al rea de facturacin para que sea corregida y se imprimanuevamente.65 Cuando se verifica que la factura est correcta, se enva a los encargados derecepcin de bodegaje y separacin de mercancas para que stos busquen unaunidad de embalaje y empaquen el pedido; en el caso en que hayan ms pedidospor despachar para la misma zona, se repite este mismo procedimiento hastaempacar el ltimo.Por ltimo, se entregan los pedidos al mensajero para que los lleve directamenteal cliente (en el caso que los pedidos para el rea metropolitana), o para que loslleve a la empresa transportadora (en el caso de los pedidos de provincia).Es muy importante que las verificaciones sean hechas de forma eficaz, para evitardevoluciones por parte de los clientes que acarrean altos costos para la empresa.Ver anexo 12: Flujograma del procedimiento empaque de pedidos a crdito.3.1.4 Cobros.3.1.4.1 Cobro locales.La actividad de cobros locales consiste en el recaudo de lacartera de los clientes a nivel local.Esta actividad comienza cuando el jefe de cartera revisa la cartera para determinarsi hay facturas vencidas. Si se encuentran facturas que cumplen los requisitospara se cobradas, el jefe de cartera las busca en la carpeta que corresponde yprocede a realizar una ruta optima de cobros locales para entregarlas a cadavendedor.El vendedor visita al cliente y hace el cobro de la o las facturas vencidas, en casoque el cliente no vaya a cancelar las facturas debe pactar con el vendedor unanueva fecha de pago la cual no puede ser superior a 15 das despus del66 vencimiento de la misma; si el cliente decide cancelar las facturas, el vendedoresta en la obligacin de diligenciar un recibo de caja teniendo en cuenta losdescuentos realizados por el cliente ya sean por pronto pago, retencin en lafuente, devoluciones u otros, recibe el dinero y le entrega al cliente el original delrecibo y de las facturas canceladas; cuando el cliente realiza abonos a las facturas(cuando no las cancela en su totalidad) el vendedor entrega el original del recibopero no de la factura.Despus que el vendedor ha terminado con la ruta de cobros debe regresar a lasinstalaciones de la empresa y entregar al cajero los documentos (recibos de cajadiligenciados y no diligenciados, facturas no canceladas y otros), el efectivorecaudado y los cheques recibidos como forma de pago.El encargado de caja debe verificar que los recibos estn correctamentediligenciados y que el valor de los cobros coincida con el valor entregado por elvendedor, posteriormente enva los documentos a cartera en donde el jefe decartera archiva las facturas no canceladas y descarga los pagos recibidos en lacartera impresa y en el sistema.Ver anexo 13: Flujograma del procedimiento cobros locales3.1.4.2 Cobros externos.Es la actividad mediante la cual se recauda la carterade los clientes de provincia, es decir, aquellos que pertenecen a las ventas porcorreras.En primera instancia, el jefe de cartera se encarga de hacer la revisin por zonaspara verificar si existen facturas pendientes por cobrar, en caso de haber recaudospendientes, busca las facturas en las respectivas carpetas y las ordena por zonaspara enviarlas al supervisor de vendedores. El supervisor de vendedores hace laruta de cobro para cada zona y entrega las facturas a cada vendedor bien sea de67 manera personal (cuando el vendedor se encuentra en Bucaramanga), oenvindolas por correo (cuando el Asesor Comercial esta de correra).El vendedor visita al cliente y hace el cobro de las facturas vencidas, en caso queel cliente no vaya a cancelar las facturas debe pactar con el vendedor una nuevafecha de pago la cual no puede ser superior a 15 das pasado el vencimiento de lamisma; si el cliente decide cancelar las facturas, el vendedor diligencia un recibode caja teniendo en cuenta los descuentos realizados por el cliente ya sean porpronto pago, retencin en la fuente, devoluciones u otros, recibe el dinero y leentrega al cliente el original del recibo y de las facturas canceladas; cuando elcliente realiza abonos a las facturas (cuando no las cancela en su totalidad) elvendedor entrega el original del recibo pero no de la factura. Si el vendedor tienesuficiente dinero para consignar debe llamar a la oficina principal para preguntaren cual de las cuentas (ya se de la empresa o de algn proveedor de esta) debeconsignar el dinero recaudado. Cuando el vendedor termina con su correraregresa a Bucaramanga para entregar las cuentas, por lo general esto sucedesemanalmente.El supervisor de vendedores recibe los documentos (recibos de caja diligenciadosy no diligenciados, facturas no canceladas y otros), el efectivo recaudado, loscheques recibidos como forma de pago y las consignaciones hechas bien sea poralgunos clientes o por el mismo vendedor, los revisa los enva a caja.El encargado de caja debe verificar que los recibos estn correctamentediligenciados y que el valor de los cobros coincida con el valor entregado por elAsesor Comercial (suma de efectivo, cheques y consignaciones), posteriormenteenva los documentos a cartera en donde el jefe de cartera archiva las facturas nocanceladas y descarga los pagos recibidos en la cartera impresa y en el sistema.Ver anexo 14: Flujograma del procedimiento cobros externos68 3.1.5 Administrativos.3.1.5.1 Arqueo de caja.Esta actividad se realiza diariamente y consiste en elcuadre al final del da de los ingresos y egresos que tuvo la caja.Aproximadamente a las 5:45 de la tarde todos los das se cierra la plantilla diariade caja y la primer tarea que se realiza es el conteo general del dinero total quehay en caja incluyendo monedas, billetes, cheques, vales y otros ttulos valores, aeste conteo se le llama total caja. Posteriormente el cajero hace la suma de losingresos del da (tales como ventas contado, recibos de cobros locales y externos,base de caja del da anterior y dems entradas a caja) y los egresos del da (talescomo pagos a proveedores, gastos generales y otras salidas de caja), totaliza yencuentra la diferencia entre estos dos valores (total ingresos total egresos =total sumas).En algunas ocasiones el encargado de caja encuentra diferencias significativas dedinero (ya sean faltantes o sobrantes superiores a dos mil pesos) entre el total decaja y el total sumas, en estos casos debe buscar posibles errores u omisionestales como mal contado el dinero, alguna operacin mal hecha o que no se hayaregistrado un gasto, un pago o una entrada de dinero a caja, si se encuentran loserrores se debe corregir la plantilla de caja y pasarla al director administrativo.El Director Administrativo recibe la plantilla de caja y revisa los consecutivos de lasfacturas de mostrador y de los recibos de caja, posteriormente revisa los gastos,pagos y dems egresos que deben estar debidamente justificados. El siguientepaso es la revisin de las operaciones realizadas por el Cajero si hay algn tipo deinconsistencia, bien sea en las operaciones o en los documentos recibidos, sedeben corregir, seguidamente el director administrativo recibe del Cajero el dinero,verifica si hay faltantes o sobrantes de ste para hacer las anotaciones respectivas69 y da el visto bueno a la plantilla de caja. Por ultimo entrega al Cajero la nuevaplantilla y el dinero correspondiente a la nueva base de caja.Ver anexo 15: Flujograma del procedimiento