ADN Organizacional

ADN Organizacional:La clave de la ejecución

Autores:Ignacio Díaz C. e Ignacio Pulido

Resumen del artículo publicado en:

Debates IESA, julio – septiembre 2006

Volumen XI, Número 3,

• Este resumen es con fines estrictamente académicos y no pretende violar los derechos de los autores. Nuestro principal interés es divulgar el

conocimiento en todas sus formasconocimiento en todas sus formas.• Nuestra misión es contribuir al desarrollo, crecimiento y expansión del

talento y las potencialidades del ser humano.• Consideramos que este artículo contribuye a enriquecer el

conocimiento.• Para obtener más información sobre nuestra organización, visite nuestro

sitio web:http://aprendizajeorganizacional.ning.com

ADN Organizacional:La clave de la ejecución

Autores:Ignacio Díaz C. e Ignacio Pulido

Resumen del artículo publicado en:

Debates IESA, julio – septiembre 2006

Volumen XI, Número 3,

• Los presidentes y ejecutivos de empresas han dejado de creer que lo más importante es la estrategia.

• Hoy la ejecución se considera el elemento clave en el desempeño de las empresas.

• ¿Cómo logra una empresa una ejecución eficiente y efectiva?

• Uno de los conceptos más innovadores del momento • Uno de los conceptos más innovadores del momento es el modelo del ADN Organizacional: una vez que se ha descifrado el “código genético” de una empresa g g pes posible modificarlo para llegar a un nivel superior

de desempeño.

• “Ejecución” se ha convertido en una palabra muy • Ejecución se ha convertido en una palabra muy escuchada por presidentes y directores de empresas

que ven cómo sus estrategias fallan en q gorganizaciones que no son capaces de

implementarlas.

• Con frecuencia se escuchan frases como las siguientes: “hemos tomado las decisiones

adecuadas, pero los resultados no se dan”, “todo el mundo entiende lo que hay que hacer pero nadie lo mundo entiende lo que hay que hacer, pero nadie lo hace”, “todo el mundo está de acuerdo, pero nada

cambia” o “las nuevas iniciativas no duran; sólo son el ;programa del mes”.

• La habilidad de una organización para ejecutar está determinada por diversos elementosdeterminada por diversos elementos.

• Sus procesos gerenciales, las relaciones entre sus miembros sus sistemas de medición y sus creencias miembros, sus sistemas de medición y sus creencias

definen las “reglas de juego”.

• A esto se agregan los individuos que integran la • A esto se agregan los individuos que integran la organización, y que muchas veces actúan guiados

por sus intereses.po sus e eses.

• Las empresas no son entidades monolíticas.

• Por ello, los intereses de los individuos que las componen tienen que estar alineados entre sí y con los valores e intereses estratégicos de la compañíalos valores e intereses estratégicos de la compañía.

• El desempeño de la organización es el producto de las miles de acciones y decisiones que cada uno de las miles de acciones y decisiones que cada uno de

sus integrantes emprende todos los días.

Las bases del ADN Organizacionalg

• Puede describirse el ADN de una organización a partir d t (04) b bi d d ill d de cuatro (04) bases que, combinadas de millares de

maneras, definen los rasgos únicos de cada organización (Nielson Pasternack y Mendes 2005)organización (Nielson, Pasternack y Mendes, 2005)


Derechosde decisión Información

¿Quién decidequé y cómo?

¿Cómo se mide el desempeño? ¿Cómo se coordinan las

actividades y se transfiere el conocimiento?

Motivación Estructura

conocimiento?

¿Cuáles objetivos, incentivos y opciones

de carrera tiene la

¿Cómo luce el modelo organizacional

completo con las líneas gente? y cajas de los

organigramas?

Fuente: Nielson, Pasternack y Mendes (2005)


1. Estructura: ¿Qué forma tiene la jerarquía organizacional? ¿Cómo se conectan las líneas y cajas de la organización? ¿Có o se co ec a as eas y cajas de a o ga ac ó ?

¿Cuántos niveles existen en la jerarquía? ¿Cuántos reportes directos tiene cada nivel?

ó é é á2. Derechos de decisión: ¿Quién decide qué? ?Cuántas personas participan en un proceso de decisión? ¿Dónde empieza la autoridad de una persona para tomar decisiones y dónde

termina la de otra?


3. Motivación: ¿Qué objetivos, incentivos y trayectorias de carrera tienen los empleados? ¿Cómo se recompensa al personal por e e os e p eados? ¿Có o se eco pe sa a pe so a po

sus logros? ¿Qué preocupaciones e inquietudes se fomentan en la gente, tanto explícita como tácitamente?

ó á4. Información: ¿Cuáles indicadores se utilizan para medir el desempeño? ¿Cómo se coordinan las actividades y cómo se

transfiere el conocimiento? ¿Cómo se comunican las expectativas y el progreso? ¿Quién sabe qué cosa? ¿Cómo se

transmite la información desde quien la tiene hasta quien la necesita?


• El ADN Organizacional provee un marco que los ejecutivos pueden utilizar para diagnosticar ejecutivos pueden utilizar para diagnosticar

problemas, descubrir fortalezas y modificar el comportamiento de sus compañías.p p

• Constituye una herramienta que hace mucho más fácil identificar qué funciona y qué no, entender q y q ,

cómo se llegó al estado actual y determinar cómo cambiarlo.

Estructura

• En teoría, las compañías adoptan una estructura para responder a ciertos lineamientos estratégicospara responder a ciertos lineamientos estratégicos.

• Las empresas pueden padecer un gran número de problemas estructuralesproblemas estructurales.

• Comúnmente se encuentran compañías donde los tramos de control no permiten un desempeño tramos de control no permiten un desempeño

adecuado, o donde los empleados invierten su tiempo de manera poco eficiente.e po de a e a poco e c e e.

Estructura

• En otros casos, los problemas se encuentran en el grado de participación de los gerentes en grado de participación de los gerentes en

operaciones rutinarias, o en la rotación excesiva de posiciones.p

• Estos elementos estructurales pueden ser alterados por una razón lógica, pero muchas veces se alteran p g , p

sin un objetivo claro.

Derechos de decisión

• Los derechos de decisión especifican quién tiene la autoridad para tomar cuáles decisionesautoridad para tomar cuáles decisiones.

• Clarificar estos derechos suele agregar contenido a los diagramas de la organización y definir dónde los diagramas de la organización y definir dónde

yacen las responsabilidades.

Derechos de decisión

• Con claros derechos de decisión, la estructura puede tener tramos de control más amplios y menos niveles tener tramos de control más amplios y menos niveles jerárquicos, lo que se traduce en menores costos y

una ejecución más rápida.j p

• Por ello, los derechos de decisión se deben asignar sistemática y racionalmente.y

• Los derechos de decisión se pueden empañar por muchas razones, no siempre intencionales.uc as a o es, o s e p e e c o a es.

Motivación

• Por lo general, los empleados de una organización no actúan deliberadamente en detrimento de la actúan deliberadamente en detrimento de la

empresa.

• Por el contrario responden racionalmente sobre la • Por el contrario, responden racionalmente sobre la base de lo que ven, lo que entienden y cómo se les

recompensa.p

• Una organización puede enviar señales confusas a sus integrantes de muchas maneras.sus eg a es de uc as a e as.

Motivación

• Por supuesto que los sistemas de motivación basados en la rentabilidad y en evaluaciones de mercado son en la rentabilidad y en evaluaciones de mercado son

herramientas poderosas para impulsar la ejecución de una compañía.p

• Sin embargo, no todas las compañías están listas para implementarlos; se requiere liderazgo, persistencia y p ; q g , p y

paciencia para superar la barrera de resistencia inicial de los empleados.

Información

• Para garantizar la claridad de los derechos de decisión y para medir y motivar a la gente es decisión y para medir y motivar a la gente es

necesario un elemento vital: información.

• Asegurar que la información de calidad esté • Asegurar que la información de calidad esté disponible y fluya donde se necesita, todo el tiempo,

es una de las tareas más retadoras de las organizaciones modernas, y una de las

contribuciones menos valoradas al desempeño y la ventaja competitiva.

Clasificación de las organizaciones según su ADNADN

• Mediante la aplicación del modelo del ADN Organizacional se ha encontrado que la mayoría de Organizacional se ha encontrado que la mayoría de las empresas puede clasificarse en siete (07) tipos de organizaciones (Nielson, Pasternack y Mendes, 2005)g ( , y , )

• Esto permite identificar fácilmente las oportunidades de mejora que corresponden a cada tipo de j q p p

organización.

Clasificación de las organizaciones según su ADNADN

• La organización pasiva-agresiva

• La organización descoordinada

• La organización inmadura

• La organización superdirigida

• La organización justo a tiempo• La organización justo-a-tiempo

• La organización militar

• La organización fuerteg

La organización pasiva-agresivag p g

• “Todo el mundo está de acuerdo, pero nada cambia”

• En estas organizaciones nadie pareciera preocuparse demasiado.

• Llegar a un consenso para emprender grandes cambios no es un problema, pero implementar estos

cambios es casi imposiblecambios es casi imposible.

La organización pasiva-agresivag p g

• Una resistencia pasiva pero fuerte de las operaciones rutinarias vence a las iniciativas corporativasrutinarias vence a las iniciativas corporativas.

• Los empleados suponen que “con el tiempo todo pasa” y los ejecutivos enfrentados a una pasa y los ejecutivos, enfrentados a una

organización apática, se lamentan de estar “arando en el mar”.

La organización descoordinadag

• “Dejemos que florezcan todas las flores”

• Estas organizaciones irradian iniciativa e inteligencia.

• Poseen individuos inteligentes y emprendedores, pero que muchas veces no están alineados.

• Es un ambiente sin barreras, donde cada quien puede aferrarse a una idea y tratar de llevarla a

cabo.

La organización descoordinadag

• Sin embargo, sin una dirección fuerte y una sólida fundación de valores comunes las iniciativas pueden fundación de valores comunes, las iniciativas pueden

chocar y explotar, o simplemente desaparecer.

• Como resultado la organización siempre está cerca • Como resultado, la organización siempre está cerca de perder el control.

La organización inmadurag

• “El viejo modelo se encuentra con un nuevo mundo”

• Estas organizaciones funcionan a toda máquina.

• Se han expandido más allá de lo que su modelo organizacional puede soportar.

• El poder se suele encontrar concentrado en la cúpula, y la organización reacciona lentamente a los

desarrollos del mercado.

La organización inmadurag

• Alguien podría ver oportunidades de ventas o cambios positivos pero le es casi imposible convertir cambios positivos, pero le es casi imposible convertir

su nueva idea en la bandera de la organización.

• El legado de la toma de decisiones desde arriba • El legado de la toma de decisiones desde arriba hacia abajo está demasiado arraigado.

La organización superdirigidag p g

• “Somos del corporativo, y estamos aquí para ayudarlos”ayudarlos

• Cargadas con múltiples capas gerenciales, estas organizaciones están virtualmente paralizadasorganizaciones están virtualmente paralizadas.

• Consumidas por demasiados jefes, en ellas los gerentes pasan su tiempo chequeando el trabajo de gerentes pasan su tiempo chequeando el trabajo de

los subordinados en lugar de buscar nuevas oportunidades o amenazas en el horizonte.opo u dades o a e a as e e o o e.

La organización superdirigidag p g

• Muchas veces son burocráticas y politizadas.

• Estas organizaciones frustran a los individuos emprendedores y orientados a resultados.

La organización justo-a-tiempog j p

• “Ganar por una nariz”

• Aunque no siempre se preparan para los cambios inminentes, estas organizaciones poseen una

habilidad para “buscarles la vuelta” sin perder de habilidad para buscarles la vuelta sin perder de vista el objetivo estratégico.

La organización justo-a-tiempog j p

• Tienen una actitud de poder “hacerlo todo” que inspira a los empleados y promueve la creatividad inspira a los empleados y promueve la creatividad,

pero también pueden desgastar a los mejores y más brillantes productores de ideas.p

• Sin procesos o estructuras consistentes y disciplinadas, los grandes éxitos muchas veces se convierten en g

maravillas irrepetibles y no en una fuente confiable de ventajas competitivas.

La organización militarg

• “Volar en formación”

• Todo el mundo conoce su papel y lo ejecuta diligentemente, lo cual crea el efecto de una

ejecución fluida y consistenteejecución fluida y consistente.

• Las organizaciones militares son jerárquicas.

La organización militarg

• Operan de acuerdo con un modelo controlador que les permite ejecutar eficientemente un gran número les permite ejecutar eficientemente un gran número

de transacciones similares.

• Pueden concebir y ejecutar estrategias brillantes • Pueden concebir y ejecutar estrategias brillantes, incluso repetidamente; pero no enfrentan bien los

eventos que no han sido planificados.q p

La organización fuerteg

• “Mejor imposible”

• Estas son las organizaciones que inspiran admiración y envidia porque todo parece resultarles fácil:

ganancias adquisición de talento liderazgo etcganancias, adquisición de talento, liderazgo, etc.

• Las organizaciones fuertes parecen destinadas a la grandezagrandeza.


• Son flexibles y previsoras, y además atraen a personas que trabajan en equipoque trabajan en equipo.

• Aunque pueden tropezar con una piedra, como todas las compañías superan rápidamente los todas las compañías, superan rápidamente los

obstáculos.


• Son las organizaciones más saludables, precisamente porque no creen en su propia supremacía; por el porque no creen en su propia supremacía; por el

contrario, siempre buscan en el horizonte la próxima batalla competitiva o innovación de mercado.p

Los primeros hallazgosp g

• Se ha logrado estudiar un gran número de empresas con el modelo del ADN Organizacionalcon el modelo del ADN Organizacional.

• Recientemente, se condujo un estudio con más de 4 000 evaluaciones sobre cómo veían las personas a 4.000 evaluaciones sobre cómo veían las personas a

sus organizaciones.

• Las personas que respondieron provenían de • Las personas que respondieron provenían de compañías de todos los tamaños y de un gran

número de industrias.ú e o de dus as.


• Además, representaban todas las funciones y niveles de una estructura corporativade una estructura corporativa.

• Estas evaluaciones permitieron identificar seis (06) deficiencias comunes a muchas empresas (Nielson deficiencias comunes a muchas empresas (Nielson,

Pasternack y Mendes, 2005)


1. La mayoría de las organizaciones tiene un ADN que no es saludable. Más del 60% de los participantes ubicó a su

organización en uno de los cuatro tipos de bajo desempeño: pasiva-agresiva, descoordinada, inmadura o superdirigida.

2 La ejecución es la excepción no la regla Menos de la mitad 2. La ejecución es la excepción, no la regla. Menos de la mitad de los que respondieron dijeron: “las decisiones importantes,

estratégicas y operacionales son rápidamente llevadas a acciones” Un flujo de información deficiente parece ser la acciones . Un flujo de información deficiente parece ser la

primera causa de esta falla.


3. El ADN de las compañías cambia a medida que las compañías crecen. El ADN de las compañías pequeñas tiende a ser fuerte y justo-a-tiempo. Cuando comienzan a crecer pueden mostrar

rasgos militares. Finalmente, las compañías tienden a descentralizarse, pero muchas veces negativamente, como lo muestra la alta incidencia de organizaciones descoordinadas y

pasivas-agresivas. Las grandes multinacionales tienden a mostrar algunos rasgos clave para el éxito; sin embargo, no

están siempre exentas de deficiencias.


4. Las organizaciones se perciben de manera diferente en cada nivel. Existen grandes diferencias entre las respuestas de los

altos ejecutivos y los empleados de menor nivel. Esto sugiere una desconexión entre la visión que tienen los ejecutivos de su

organización y la organización que realmente tienen.

5. El personal se siente excesivamente dirigido. Aunque la alta gerencia percibe que su grado de injerencia es positivo, los gerentes de menor nivel reportan que tienen poco espacio gerentes de menor nivel reportan que tienen poco espacio

para ejecutar acciones.


6. Los derechos de decisión no están claros. Más de la mitad de las personas que llenaron las evaluaciones pensaban que la responsabilidad por las decisiones que tomaban no estaba

bien definida.

El futuro del ADN Organizacionalg

• El ADN Organizacional se presenta como una de las ideas más innovadoras del momentoideas más innovadoras del momento.

• Este modelo es el producto destilado de años de experiencia e investigación sobre cómo se experiencia e investigación sobre cómo se

desempeñan las organizaciones, ahora suficientemente manejable para ser usado por casi j p p

cualquier organización.


• La metáfora del ADN sirve para crear un modelo sencillo pero completo con el cual se puede sencillo pero completo, con el cual se puede modelar y estudiar cualquier comportamiento

organizacional.g

• El estudio del ADN Organizacional ha avanzado hasta el punto en que, respondiendo a algunas preguntas p q , p g p g

básicas, es posible determinar el ADN de una empresa.


• Si se quiere ir más lejos, con talleres de trabajo de corta duración se puede diagnosticar efectivamente corta duración se puede diagnosticar efectivamente

el ADN de una empresa, compararla con sus competidores, obtener una perspectiva sobre las p , p p

raíces de las fallas en la ejecución y llegar a un consenso sobre un plan de acción para realinear el

ADN de la organización.


• También es posible formular grandes proyectos de transformación organizacional a partir de las cuatro transformación organizacional, a partir de las cuatro

bases del ADN y sus relaciones.

• En el futuro las pruebas del ADN podrían ser tan útiles • En el futuro, las pruebas del ADN podrían ser tan útiles para las organizaciones como lo son para los

humanos.


• Un análisis del “material genético” de una organización puede aislar las causas de sus organización puede aislar las causas de sus

deficiencias, identificar posibles soluciones e incluso resolver los problemas antes de que se hagan p q g

evidentes.

• La mayor ventaja del ADN Organizacional sobre el y j gADN biológico es que las organizaciones sí pueden

ajustar y adaptar sus cuatro bases para conseguir los resultados que quieren.


• Pero transformar una organización no es una tarea fácilfácil.

• Cambiar la estructura requiere cambiar los derechos de decisión y para tomar efectivamente las nuevas de decisión y, para tomar efectivamente las nuevas

decisiones, los empleados suelen requerir nuevos incentivos e información diferente de la que q

manejan.


• Cambiar el ADN de una compañía significa modificar la organización en todos sus niveles para hacerla la organización en todos sus niveles, para hacerla

capaz de adaptarse y corregirse, volverla más robusta con el tiempo.p

• Pero esto no sucede rápidamente. Puede tardar varios años el desarrollo de las capacidades básicas, p ,

y siempre es necesario afinarlas.


• Quizá no llegue a existir una empresa que pueda manejar completamente el enigma de la ejecuciónmanejar completamente el enigma de la ejecución.

• Sin embargo, las más resistentes y continuamente exitosas han descubierto que la clave está en los exitosas han descubierto que la clave está en los

detalles de la organización.

• Para ellas estar organizadas para ejecutar se • Para ellas, estar organizadas para ejecutar se convierte en una fuente de ventajas competitivas.

Sergio Sosa SánchezA di j O i i lAprendizaje Organizacional

• Economista egresado de la Universidad Santa María, con 20 años de experiencia en mercadeo, ventas, consultoría y aprendizaje

organizacional.

• Consultor y Facilitador de aprendizaje organizacional: Técnicas de Ventas, Calidad de Servicio, Formación de Facilitadores,

óAdministración del Tiempo, Presentaciones Orales, entre otras.

• Profesor universitario en diversas instituciones de educación superior desde 1993.

• Consultor en Mercadeo y Ventas.

¿Cómo contactarnos?

• Sergio F. Sosa Sánchez• [email protected]

0412 3767515• 0412-3767515

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