ADMINISTRACIÓN GENERAL
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ADMINISTRACIÓN I POLICIA NACIONAL DEL PERU ESCUELA TECNICA SUPERIOR PNP CHICLAYO CURSO: ADMINISTRACIÓN GENERAL DOCENTE: Mgtr. Godofredo Puican Carreño Prof. Godofredo Puican Carreño 1
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ADMINISTRACIÓN I
POLICIA NACIONAL DEL PERU
ESCUELA TECNICA SUPERIOR PNP
CHICLAYO
CURSO: ADMINISTRACIÓN GENERAL
DOCENTE: Mgtr. Godofredo Puican Carreño
CHICLAYO – PERU
2008
Prof. Godofredo Puican Carreño 1
ADMINISTRACIÓN I
I. UNIDAD: ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
Etimológicamente 1.1. Definición Etimológica
La palabra “Administración”, se forma del prefijo “AD”
hacia, y de “MINISTRATIO”. Esta última palabra viene a
su vez de “minister”, vocablo de inferioridad, y del sufijo
“ter”, que sirve como término de comparación.
La etimología de minister, es pues diametralmente
apuesta la de “magister”: de “magis”, comparativo de
superioridad y de “ter”. término de comparación.
Servicio y
subordinación
La etimología nos da la idea de que la administración
se refiere a una FUNCIÓN que se desarrolla BAJO EL
MANDO DE OTRO, de un SERVICIO que se presta.
Servicio y subordinación, son pues obtenidos como
elementos principales.
1.2. Uso de la palabra Administración
De las definiciones dadas de los principales autores en
Administración, podemos deducir sus elementos básicos.
E.F.L. Brech: ·” Es un proceso social que lleva
consigo la responsabilidad de planear y regular en
forma eficiente las operaciones de una empresa,
para lograr un propósito dado”.
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OBJETIVO:
Precisar los aspectos conceptuales básicos de
la administración de Empresas.
ADMINISTRACIÓN I
APROXIMACION DEFINITORIA DE LA PALABRA ADMINISTRACIÓN
ETIMOLOGÍA DE LAS PALABRAS MINISTER Y MAGISTER
La etimología de MINISTER es opuesta a la de MAGISTER
MAGISTER Magis (comparativo de superioridad)
Ter (término de comparación)
Indica una función DE “PREEMINENCIA O AUTORIDAD”: El que ordena dirige
a otros una función.
MINISTER
Indica lo contrario “SUBORDINACIÓN Y OBEDIENCIA”: El que realiza una
función bajo el mando de otro. El presta un servicio al otro.
POR TANTO:
LA ETIMOLOGIA NOS DA DE LA ADMINISTRACIÓN LA IDEA QUE ELLA SE
REFIERE A UNA FUNCIÓN:
a) Que se desarrolla bajo el mando de otro
b) De un servicio que se presta.
EN CONCLUSION: incluye los conceptos de:
a) Servicio
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ADMINISTRACIÓN
AD
((Prefijo)
Minister
MINISTRATO
Hacia
Minus ter (Sufijo)
(Comparativo de inferioridad)
(Término de comparación)
ADMINISTRACIÓN I
b) Subordinación
J.D. Mooney: “es el arte o técnica de dirigir e inspirar a
los demás, con base en un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana”. Y contrapone
esta definición con la que da sobre la organización
como:” La técnica de relacionar los deberes y funciones
especificas en un todo coordinado”.
Peterson and Plowman: “Una técnica por medio de la
cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos
y objetivos de un grupo humano particular.
Koontz and O’Donnel l: “Consideran a la
Administración como: “La dirección de un de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes”.
G. P. Terry: “Consiste en lograr un objetivo
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”.
F. Tannenbaum: “El empleo de la autoridad para
organizar, dirigir, y controlar a subordinados
responsables (y consiguientemente, a los grupos que
ellos comandan), con el fin de que todos los servicios
que se presentan sean debidamente coordinados en el
logro del fin de la empresa.
Henry Fayol : (Considerado por muchos como el
verdadero padre de la moderna Administración), “dice
que “administración es”:
PREVEER, ORGANIZAR, MANDAR, COORDINAR Y
CONTROLAR.
Se ha hecho corriente, diremos por último, la definición
breve de la Administración como “La función de lograr
que las cosas se realicen por medio de otros”.
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ADMINISTRACIÓN I
El objeto de la
Administración
1.3. OBJETO DE LA ADMINISTRACION
¿Sobre qué recae la Administración?
¿En qué medio puede darse solamente?
LA SOCIEDAD, esto es la unión moral de hombres, que
en forma sistemática coordinan sus medios para lograr
un bien común - es por lo tanto, el objeto sobre el que
recae la Administración. Precisamente, el elemento
“Coordinación sistemática de medios” es el que exige el
concepto de la Administración en toda sociedad.
Se da en la
Sociedad
El primer hecho analizado, de naturaleza sociológica,
nos da como elemento para formar la definición
siguiente: la Administración se da necesariamente en
UN ORGANISMO SOCIAL.
Cuál es la finalidad
de la
Administración
La obtención de
resultados de
máxima eficiencia
en la coordinación.
1.4. FINALIDAD
La Administración BUSCA en forma directa precisamente
la OBTENCION DE RESULTADOS DE MÁXIMA
EFICIENCIA EN LA COORDINACION, y sólo a través
de ella se refiere a la máxima eficiencia o
aprovechamiento de los recursos materiales, tales como
capital, materias primas, maquinas, moneda, minutos,
métodos, mercados, mano de obra, etc.
El buen Administrador no lo es precisamente por ser
buen contador, buen ingeniero, buen economista, buen
abogado, etc., Si no por cualidades y técnicas que
posee específicamente para coordinar a todos esos
elementos en la forma más eficiente.
La coordinación es considerada por ello, como la esencia
misma de la Administración, por la mayor parte de los
autores de importancia.
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ADMINISTRACIÓN I
Coordinar implica el ORDENAMIENTO SIMULTANEO Y
ARMONIOSO DE VARIAS COSAS. Supone, por lo
mismo, que hay diferentes personas, y medios diversos,
orientados todo ellos a la realización de un fin único. Ya
explicamos que, independientemente de la bondad
mayor o menor de cada uno de esos medios, la forma
misma de agruparlos, de estructurarlos, de combinarlos,
de ordenarlos simultanea, o sucesivamente, en una
palabra, de “coordinarlos”, está sujeta a reglas y de esa
coordinación depende la eficacia de los resultados en
algunos casos quizás en mayor proporción que de la
bondad de cada medio.
Insistimos que el término “coordinación”, es el que mejor
responde a la esencia de la Administración, porque
abarca:
La Coordinación,
implica acción,
actividad y un fin
determinado
a) LA ACCIÓN DE QUIEN ESTA ADMINISTRANDO:
Como después demostraremos más detenidamente,
en tanto administra, en cuanto coordina.
b) LA ACTIVIDAD MISMA que resulta de la
administración, o en la que ésta se traduce: Ya se
hagan planes, ya se dirija o mande, ya se organice,
etc. En el fondo siempre se está coordinado cosas,
acciones, personas, fines, intereses, etc.
c) Sobre todo, el FIN PERSEGUIDO; tratándose de lo
que tiene naturaleza práctica, como ocurre en la
Administración, el fin debe ser, a nuestro juicio
decisivo: Lo que se busca al administrar, es obtener
coordinación por eso, los términos, dirección, manejo,
cooperación, etc., nos parecen insuficientes: Todos
son meros medios, instrumentos, etc. Para obtener la
coordinación, no se CORRDINA PARA DIRIGIR, si no
que se DIRIGE PARA COORDINAR.
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ADMINISTRACIÓN I
Las etapas de la
Administración
Son:
1.5. ETAPAS DE LA ADMINISTRACION
Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo
organismo social principalmente la de aquellos que,
como la empresa, forma el hombre, libremente, podemos
distinguir dos fases o etapas principales:
Operación y
Estructuración
PRIMERA ETAPA. Partiendo de la iniciativa de uno o
pocos hombres, todos se dirigen a la
ESTRUCTURACION DE ESE ORGANISMO SOCIAL,
cuando está debidamente estructurado, hay una
SEGUNDA ETAPA, de suya indefinida que consiste en
la OPERACIÓN O FUNCIONAMIENTO NORMAL DEL
EL MISMO, para lograr los fines propuestos.
Lo anterior NO SIGNIFICA que LA DISTINCIÓN ENTRE
LAS DOS FASES SEÑALADAS SEA PERFECTA, ni se
dé tajantemente en la realidad, si no que más bien es
lógica, con el fin de estudiar mejor cada aspecto
separadamente, como ocurre en otras muchas
disciplinas.
Estudiar esas
etapas permite
comprender:
EL ESTUDIO DE ESTAS DOS ETAPAS TIENE COMO
FIN PRINCIPAL: COMPRENDER MEJOR DOS
ASPECTOS DIVERSOS:
1) COMO DEBEN SER. Las relaciones que se dan
en un organismo social.
2) COMO SON DE HECHO. Esas mismas
relaciones.
URWICK .Ha dicho en su libro “La teoría de la
organización que una teoría sobre la materia es posible
tan sólo si somos capaces de DISTINGUIR entre estos
dos aspectos que él llama MECANICA Y DINAMICA DE
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LA ADMINISTRACION.
La mecánica
administrativa se
preocupa
En lo que el denomino la MECANICA
ADMINISTRATIVA, o sea los aspectos de la
estructuración, se trata de “COMO DEBEN SER LAS
RELACIONES”. Mira siempre hacia el futuro, inmediato
o remoto, pero siempre hacia algo que “debe hacerse”.
La dinámica
administrativa se
dedica….
En la DINAMICA ADMINISTRATIVA, o sea en lo que es
YA OPERACIONAL, se busca “COMO MANEJAR DE
HECHO LOS HOMBRES Y LOS BIENES” que forma un
organismo social. Mira hacia lo inmediato y actual.
Los dos aspectos de la administración se refieren, por lo
tanto a las formas de estructurar y operar un
organismo social, ósea a su coordinación teórica y
práctica.
La administración
es de naturaleza
técnica y de base
científica
1.6. SU CARÁCTER TECNICO .
En nuestra opinión, las REGLAS Y LOS
INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS, ciertamente se
FUNDAN EN PRINCIPIOS como los de la
especialización, de la coordinación, etc. Pero tales
principios, al menos los que hasta hoy la forman, son de
índole sociológica, psicológica, económica, jurídica, etc.
La administración no hace sino deducir de ellos las
reglas y los instrumentos que la constituyen.
Es por tanto, CIENTIFICA EN SU BASE, aunque en SU
NATURALEZA sea UNA TÉCNICA.
La definición que
se asume de
administración es…
1.7. DEFINICION REAL
Reuniendo los elementos obtenidos podemos formar de
la Administración la definición siguiente:
ES EL CONJUNTO SISTEMÁTICO DE REGLAS PARA
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LOGRAR LA MÁXIMA EFICIENCIA EN LAS FORMAS
DE ESTRUCTURAR Y MANEJAR UN ORGANISMO
SOCIAL.
Si se quiere sintetizar en dos palabras, podríamos decir
que la Administración es la “TECNICA DE LA
COORDINACION”.
De la administración de empresas y a reserva de
analizar más adelante el concepto de esta, podemos
formular esta definición:
Es la técnica que busca lograr resultados de máxima
eficiencia en la coordinación de cosas y personas que
integran una empresa.
La Administración
es Universal.
Especifica.
Presenta una
Unidad Temporal
Y Unidad
Jerárquica
1.8. CARACTERISTICA DE LA ADMINISTRACION
Presenta las características siguientes:
1. SU UNIVERSALIDAD. El fenómeno administrativo se
da donde quiera que existe un organismo social,
porque en él tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios
2. SU ESPECIFICIDAD. Aunque la Administración va
siempre acompaña de otros fenómenos de índole
distinta, el fenómeno administrativo es específico y
distinto a los que acompaña.
3. SU UNIDAD TEMPORAL. Aunque se distingan
etapas, faces y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y por lo mismo en todo
momento de la vida de la empresa se están dando,
en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de
los elementos administrativos.
4. SU UNIDAD JERÁRQUICA. Todos cuantos tienen
carácter de jefes en un organismo social, participan
en distintos grados y modalidades, de la misma
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Administración.
La Administración
es importante en…
1.9. SU IMPORTANCIA.
Bastan los siguientes hechos para demostrar su
importancia:
1. La Administración se da donde quiera que existe un
organismo social, aunque lógicamente sea más
necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.
2. El ÉXITO un organismo social depende directa e
inmediatamente de su buena Administración, y sólo a
través de esta, de los elementos materiales,
humanos, etc. con los que ese organismo cuenta.
3. Para las GRANDES EMPRESAS, la Administración
técnica o científica es indiscutible y obviamente
esencial, ya que por su magnitud y complejidad,
simplemente no podría actuar si no fuera a base de
una Administración sumamente técnica. En ella es
quizá, donde la función, Administrativa pueda aislarse
mejor de las demás.
4. Para la EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
también, quizás su única posibilidad de competir con
otras, es el mejoramiento de su Administración ósea,
obtener una mejor coordinación de sus elementos:
maquinarias, mercado, calificación de mano de obra
etc. en los que, indiscutiblemente, son superados por
su grandes competidoras.
5. La ELEVACION DE LA PRODUCTIVIDAD,
preocupación quizá de la mayor importancia actual en
el campo económico social, DEPENDE, por lo dicho
de la adecuada Administración de las empresas, ya
que si logran que cada célula de esa vida económica
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social sea eficiente y productiva, la sociedad misma,
formada por ellas tendrá que serlo.
6. En especial PARA LOS PAISES QUE ESTAN
DESARROLLANDOSE QUIZA UNO DE LOS
REQUISITOS SUSTEANCIALES ES MEJORAR LA
CALIDAD DE SU ADMINITRACION, porque, para
crear la capitalización, desarrollar la calificación de
sus empleados, y trabajadores, etc. bases esenciales
de sus desarrollo, es indispensable la más eficiente
técnica de coordinación de todos los elementos, la
que viene a ser, por ello como el punto de partida de
ese desarrollo.
Visualización a continuación la naturaleza de la
Administración:
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ADMINISTRACIÓN I
¿ES LA ADMINISTRACIÓN CIENCIA, ARTE, TECNICA?
TECNICA ARTE CIENCIA 7.
Conjunto de procedimientos de que
se sirve una ciencia o un Arte.
Empleo del conjunto de
conocimientos científicos de la
humanidad con el fin de conseguir
determinadas mejoras en la
condiciones de vida.
Consta de creación o invención de
procedimientos; mejora de los ya
existentes, búsqueda de recursos y
organización de todos ellos con el
objeto, de conseguir la realización
del fin perseguido.
Promover el avance de la ciencia al
buscar con fines prácticos
soluciones que son luego
trasladadas al campo “TEORICO”,
aunque sin embargo también la
TEORIA PURA DA LUGAR A LA
TECNICA; al encontrar soluciones
aplicables a la vida práctica.
La Técnica actual se funda
primordialmente en la Máquina, a
diferencia de las Técnicas primitivas,
basadas en el ARTESANO y por
consiguiente, en la habilidad manual.
“La habilidad para servirse de estos
procedimientos (Sistema, Método,
Norma).
Progresa
con la
práctica.
Siente
Adivina
Describe
Opina
Progresa por el conocimiento.
Demuestra
Predice
Define
Mide
Imprime
“EL METODO DE LA
CIENCIA”
Elementos básicos.
TEORIA
Conceptos Definición
Hipótesis
Variables
Indicadores
8.
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ADMINISTRACIÓN I
Expre
sa
REALIDAD SOCIAL
9.
La administración
Pública difiere de la
privada por:
Los criterios que se
utilizan para distinguir
la administración
Pública de la Privada
Naturaleza del órgano.
1.10. Administración Pública Y Privada
La primera clasificación que se presenta, y es criterio
para distinguir estas dos grandes especies de la
administración, es aparentemente, muy sencillo: cuando
se trata de lograr la MÁXIMA EFICIENCIA en el
funcionamiento de UN ORGANISMO SOCIAL DE
ORDEN PÚBLICO, LA TECNICA respectiva FORMA LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; cuando de busca la de un
organismo de TIPO PRIVADO estamos en la
ADMINISTRACIÓN PRIVADA.
Pero el problema sigue en pie: ¿cuál es el criterio que
nos permite distinguir si se trata de un órgano social de
orden público o si nos encontramos frente a otro de
orden privado?
Tres criterios suelen proponerse dentro de la ciencia del
Derecho para distinguir y diferencias una función propia
del derecho público de otra del privado.
10.Naturaleza del
órgano
Fin buscado
a) La naturaleza del órgano . Es una función propia de
un organismo público, cuando interviene una
autoridad soberana con tal carácter, que existe una
situación de PREEMINENCIA de la misma sobre los
demás elementos sociales que también intervienen;
en cambio, en la ADMINISTRACIÓN PRIVADA hay
siempre, al menos en teoría, un CARÁCTER DE
IGUALDAD, aun cuando una de estas partes sea una
autoridad soberana, porque no interviene como tal,
sino realizando meros actos de gestión.
b) El fin buscado . este criterio es quizá el más antiguo y
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ADMINISTRACIÓN I
Fuente inmediata
de mayor simplicidad. la administración será pues
pública o privada, según que se dé con el fin de lograr
DIRECTAMENTE UN BENEFICIO PARTICULAR, o
bien que se refiera inmediatamente a UN BIEN
SOCIAL.
c) La fuente inmediata . este último criterio mira el
medio jurídico del que emana el acto administrativo.
cuando éste deriva INMEDIATAMENTE DE LA LEY
sin necesidad de ninguna aceptación o convenio, sino
que aquella se impone unilateralmente por la
autoridad a sus súbditos, es evidente que se trata de
un acto de ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. cuando por
el contrario, la fuerza inmediata de la obligatoriedad
de realizar un acto dentro de un organismo social, es
el hecho de haber CELEBRADO EXPRESA O
TACITAMENTE UN CONVENIO CONTRATO
CONVENCIÓN etc., El ACTO será de ORDEN
PRIVADO, aunque la fuerza de exigibilidad coactiva
de este contrato o convenio esté garantizado y se
funde en una ley, ya sea positiva, o por lo menos de
derecho natural.
11.En toda empresa se
distingue:
Administrar personas y
cosas
1.11. Administración De Personas Y Cosas
1.11.1. División Básica .
El éxito de toda función social y en particular de las que
se realizan en una empresa, depende de dos elementos
distintos: Las PERSONAS que las llevan a cabo y las
dirigen, y las COSAS O BIENES de que se valen para
realizarlas.
Así, entre las personas podemos mencionar en una
empresa: LOS DIRECTIVOS, LOS ADMISTRADORES,
LOS TECNICOS, LOS SUPERVISORES INMEDIATOS,
LOS EMPLEADOS CALIFICADOS Y NO CALIFICADOS,
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ADMINISTRACIÓN I
Ambas son necesarias
pero las cosas son
pasivas y las personas
activas.
El éxito de la empresa
depende de la acción
de las personas y
secundariamente de
las cosas.
LOS OBREROS CALIFICADOS SEMICALIFICADOS Y
NO CALIFICADOS, Etc.
Entre las cosas, aunque pueda considerarse un gran
número, podemos mencionar Las MAQUINAS, LOS
MATERIALES, LOS METODOS Y EL DINERO (Moneda
la llamaremos para el efecto nemotécnico de las
llamadas 4 “M”).
1.11.2. Su Influencia Administrativa
Personas y cosas, son elementos indispensables, y no
se puede prescindir ni de unas ni de otras. Pero el papel
que juegan es muy diverso. Las cosas son elementos
puramente pasivos, ya que carecen de inteligencia y
libertad. son, por ello, exclusivamente medios para la
mejor realización de lo fines de un organismo social.
las personas por el contrario, tienen un carácter
eminentemente activo en el desarrollo de dichas
funciones: se dirigen a sí mismas, dirigen a las demás
personas, y sobre todo, a las cosas, en forma tal, que la
administración de cosas no puede ser realizada si no en
y a través de la administración de personas.
1.11.3. Importancia relativa de ambas
especies.
De lo expuesto anteriormente resulta indudable, que la
eficacia de las funciones administrativas dependerá
primordialmente de la acción de las personas y sólo
secundariamente de la administración de las cosas.
En efecto, las primeras son los agentes Impulsores y
coordinadores de dichas funciones. Las segundas son
tan solo instrumentos aunque indispensables, pero al fin
y al cabo, subordinados en cuanto a su eficacia, a la
calidad de la administración de las personas.
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ADMINISTRACIÓN I
La Administración
aprovecha de la
Sociología.
El derecho brinda……
La administración de las cosas sólo puede ser realizada
“por medio” y “a través” de la administración de las
personas.
1.12. Relación entre la Administración y Ciencias
conexas.
1.12.1. Administración y Sociología .
En relación con la Sociología, es indiscutible que la
Administración APROVECHA mucho de los ANALISIS Y
LEYES que la primera establece SOBRE EL
COMPARTIMIENTO SOCIAL, ya que le sirven PARA
lograr su fin específico, que es la ÓPTIMA
CORDINACIÓN DE PERSONAS Y COSAS. A su vez LA
ADMINISTRACIÓN PROPORCIONA A LA SOCIOLOGÍA
muchos de los principios y, sobre todo, de las
TECNICAS Y EXPERIENCIAS OPTENIDAS EN LA
COORDIANCIÓN.
Así se explica plenamente que se haya formado,
inclusive como una especialización de la sociología una
rama que es la SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL, la que, por
su importancia práctica, analiza los fenómenos
sociológicos que se dan en el seno de la empresa; con
ello aporta una gran ayuda a la Administración.
1.12.2. Administración y Derecho .
El derecho PROPORCIONA, a la administración la
ESTRUCTURA JURÍDICA indispensable para que
cualquier organismo social pueda ser administrado.
La administración, a su vez, da al derecho la eficiencia
jurídica de sus normas, sobre todo de aquellas que
directamente tienden a la organización de la sociedad.
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ADMINISTRACIÓN I
La Administración y
Economía aplican la
ley de Oro que dice…
Se distingue
Administración de
Economía en…
La psicología
proporciona…
1.12.3. Administración y Economía
Hemos asentado que la ADMINISTRACIÓN TIENE
COMO FIN “LOGRAR LA MÁXIMA EFICIENCIA” de las
formas sociales esto es, obtener el máximo de
resultados con el mínimo de esfuerzo o recursos. Esta
ley llamada “LEY DE ORO” TIENE SU MÁS CLARA
APLICACIÓN EN LA ECONOMÍA. Siendo en ella donde
primero se formuló, y donde más exactamente se aplica,
por lo que se le conoce como la ley ECONOMICA
BASICA.
Aunque ambas disciplinas aplican la misma ley (que por
cierto es una ley de validez universal, usada, aun en
campos del arte, v. gr.: los preceptos del clasicismo:
máximo de efecto estético, con mínimo de recurso
artístico), en tanto que la ECONOMÍA la APLICA A LA
PRODUCIÓN DISTRIBUCIÓN Y CONSUMO DE
BIENES MATERIALES, LA ADMINISTRACIÓN LA
EMPLEA EN LOGRAR LA MÁXIMA EFICIENCIA DE UN
ORGANISMO SOCIAL, prescindiendo de que éste
PUEDA O NO TENER FINES ECONÓMICOS.
1.12.4. Administración y Psicología
En tres formas principales ayuda la psicología al
administrador:
a) Ofreciéndole algunas TÉCNICAS de carácter
esencialmente PSICOLÓGICO, pero que son
utilizadas por la administración como un instrumento
o medio PARA COORDINAR, v. gr.; la aplicación de
baterías psicométricas.
b) ANALIZANDO LOS ASPECTOS PSICOLOGICOS DE
algunas TÉCNICAS de naturaleza ya
substancialmente ADMINISTRATIVA v.gr.: El estudio
del “efecto-halo· o la “tendencia central” en la
Prof. Godofredo Puican Carreño 17
ADMINISTRACIÓN I
Administración y
moral tiene un
carácter normativo
calificación de trabajadores, supervisores o desarrollo
de ejecutivos.
c) PROPORCIONANDO al administrador una serie de
CONOCIMIENTOS Y TECNICAS PSICOLOGICAS
que lo ayuden para comprender mejor a sus
subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus
problemas y, en una palabra, lograr su cooperación
como medio para su coordinación más adecuada.
Pero mientras la psicología estudia la conducta humana
en general, prescindiendo de su liga con el logro de una
finalidad determinada (v. gr.: para orientación individual,
curación, mejoramiento, etc.) la administración requiere
y aplica sólo los principios y técnicas psicológicas que
puedan referirse a cómo obtener de esos hombres que
forman una empresa, la máxima eficiencia.
1.12.5. Administración y Moral .
La relación se encuentra pues establecida, en que
ambas son DISCIPLINADAS DE CARÁCTER
NORMATIVO. Pero mientras que las normas de la moral
se refieren a toda la conducta humana, y para un fin
último, las de la administración tratan sólo de un aspecto
de esa conducta, y para un fin particular: La máxima
eficiencia que logre un organismo social.
Visualicemos las relaciones entre la Administración y
otras Disciplinas Conexas.
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ADMINISTRACIÓN I
Prof. Godofredo Puican Carreño 19
MORAL
MORAL
MORAL
ADMINISTRACIÓN
Psicología
DerechoSociología
Economía
ADMINISTRACIÓN I
Prof. Godofredo Puican Carreño 20
La etimología nos señala que la administración se refiere a
una función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un
servicio que se presta.
La Administración se da en un organismo social.
Su finalidad es lograr resultados de máxima eficiencia
en la coordinación de la empresa.
Sus principales características: Universalidad,
Especialidad, Unidad Temporal, y Jerárquica.
Según se trata de organismo social de orden público o
privado, se considera dos clases de Administración.
Pública y Privada.
La eficiencia de las funciones administrativas depende
de la acción de las personas que se encargarán de la
administración de las cosas.
Brevemente
ADMINISTRACIÓN I
EVALUACION
A. Responde Ud. a lo siguiente:
1. ¿A Qué se denomina “Administración”?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2. Precise el objeto y fines de la Administración.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
3. ¿Cuáles son las principales características de la Administración?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
4. Señale las diferencias entre la Administración Pública y Privada
a)________________________________________________________
b)________________________________________________________
c)________________________________________________________
5. ¿Cuáles es la función de las Personas y los Bienes en la
administración?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
6. Precise las principales relaciones de la Administración con Ciencias
Conexas.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
B. ¿Qué opina Ud.?
Prof. Godofredo Puican Carreño 21
ADMINISTRACIÓN I
1. Las funciones administrativas dependen en igual intensidad de la acción
de las personas y de las cosas.
Consecuencia de
transformaciones
fundamentales en
sector Público y
Privado.
II. UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA
2.1. Administración en el Siclo XX
Como consecuencia de TRANSFORMACIONES
FUNDAMENTALES acontecidas en el siclo XIX, TANTO
EN EL SECTOR PUBLICO, con la consolidación de los
Estados republicanos, COMO EN EL SECTOR PRIVADO,
con la revolución industrial fue NECESARIO
ORGANIZARGRANDES EMPRESAS para atender las
crecientes labores que desarrollaban una y otras, en
persecución de sus propósitos, El ámbito de servicios
Públicos creció con relación al auge de la actividad
privada.
Se inicio además un GRAN PROCESO TECNOLOGICO
CON EL INDUSTRIALISMO y ello obligo a buscar
mejores técnicas de trabajo, que permitieran aprovechar
al máximo los resultados, fin que siempre han tratado de
alcanzar todos los inversionistas.
Tecnificación y
carácter
científico
inicios en el
siclo XIX
A pesar de que la TECNIFICACIÓN Y CARÁCTER
CIENTIFICO DE LA ADMINISTRACIÓN han sido
considerados por varios tratadistas como conquistas del
presente siglo, lo cierto es que tuvieron sus INICIOS EN
EL SICLO XIX.
En 1832 CHARLES BABBAGE un estudiante ingles de
Prof. Godofredo Puican Carreño 22
OBJETIVO
Explicar las teorías de Henry Fayol y
Frederick Taylor.
ADMINISTRACIÓN I
industrias, escribió un tratado sobre “LA ECONOMIA DE
LOS MANUFACTURADOS” en el cual esbozó algunos
principios que en su concepto deberían aplicarse a las
industrias para LOGRAR UNA MAYOR
PRODUCTIVIDAD.
Alrededor de 1882 HENRY TOWNE, industrial
estadounidense formuló sus principios y los aplicó a su
empresa, pero fue estéril su esfuerzo para adoctrinar a
otros ingenieros y administradores sobre las ventajas que
tenían dichos principios para el proceso fabril.
WOODROW WILSON dio una valiosa contribución en el
campo de la ADMINISTRACIÓN PUBLICA; Benthan y los
Mill brindaron también aportes tendientes a reformar la
teoría política; y Jhon Austin sobre la teoría del Derecho.
Fayol y Taylor:
sistematización de la
administración
“Administración
Científica”.
Nuevo Método:
“Administración
Positiva”
Sin embargo, la VERDADERA SISTEMATIZACIÓN DE
LA ADMINISTRACIÓN no tuvo lugar si no hasta la
PRIMERA DECADA DEL SICLO XX con los estudios
realizados por el francés HENRY FAYOL y el
estadounidense FREDERICK TAYLOR, bases
fundamentales del movimiento denominado
“ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA”.
2.2. Las teorías de Henry Fayol
En el año 1888 un ingeniero de Minas, HERY FAYOL
(1841 – 1925), logró salvar de la ruina una gran compañía
metalúrgica de Francia, en la cual él había venido
trabajando en su campo profesional desde hacía veinte
años. Actuando como director de la misma, el ingeniero
Fayol aplicó un NUEVO METODO REVOLUCIONARIO…
el cual había puesto anteriormente a prueba varias veces
en otras labores.
Dicho método lo llamó él “ADMINISTRACIÓN POSITIVA”;
según sus propias manifestaciones los estudiaos
Prof. Godofredo Puican Carreño 23
ADMINISTRACIÓN I
Su obra
fundamental fue…
administrativos que hizo tuvieron fines exclusivamente
prácticos y de aplicación personal, pero después de
cincuenta años de experimentación, observación
metódica y control constante, le sirvieron no solo para
alcanzar un éxito sin precedentes en sus actividades
privadas, sino que también le permitieron postular el
cuerpo doctrinal de los PRINCIPIOS DE LA CIENCIA DE
LA ADMINISTRACIÓN.
El 23 de junio de 1900 en la sesión de clausura del
Congreso Internacional de Minas y Metalurgía, Henry
Fayol presento por primera vez públicamente sus ideas
administrativas y en 1908, con ocasión del Congreso
Cincuentenario de la Sociedad de la Industria Minera
desarrolló de manera resumida los CRITERIOS
FUNDAMENTALES DE SU DOCTRINA
ADMINISTRATIVA.
Su OBRA PRINCIPAL EN ESE CAMPO, puesto que su
espíritu científico sobresaliente lo llevó también a
investigar y escribir sobre ciencias exactas, es el libro
titulado “ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL GENERAL”, el
cual es lectura obligada para todo estudiante de ciencia
administrativa. La importancia de esa obra ha sido
ampliamente conocida por el número de ediciones que se
han hecho de la misma en ocho diferentes idiomas.
Nueva etapa en la
evolución de la
Administración
como ciencia:
principios
científicos.
Con LOS PRINCIPIOS CIENTIFICOS DE FAYOL SE
INICIA UNA NUEVA ETAPA IMPOTANTETISIMA DE LA
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN COMO
CIENCIA, puesto que adquiere cuerpo doctrinal y es el
primer eslabón de una nueva disciplina que establece su
propia escuela que se difunde a través de los varios
discípulos que surgen convencidos de su bondad, la
aplicación del “fayiolismo” nombre con que se conoce
esos principios científicos, adquiere universalidad y un
Prof. Godofredo Puican Carreño 24
ADMINISTRACIÓN I
gran ámbito.
Es así como dan conferencias sobre administración en
diferentes círculos científicos y como también inspirados
por la magnífica acogida, Fayol y sus seguidores publican
“EL DESPERTAR DEL ESPIRITU PUBLICO”, en el cual
se recogieron varios trabajos hechos por ellos como
contribución para el mejoramiento de las labores
estatales.
Su doctrina de
inicia con
fundamentos
metodológicos
La doctrina fayolista SE INICIO DANDO FUNDAMENTOS
METODOLOGICOS y por eso Fayol la llama “POSITIVA”
“CIENTIFICA” O “EXPERIMENTAL”. El escoger estos
nombres influidos por Descartes, Comte y Claude Bernad
fue una reacción semántica para distinguir de la
administración empírica que había existido
anteriormente.
Se amplía la
doctrina con
procedimientos
administrativos
En una SEGUNDA ETAPA amplia la doctrina con sus
PROCEDIMINETOS ADMINISTRATIVOS, puesto que la
primera concepción mitológica tenía solo reglas
fundamentales y principios los primeros de los cuales
había llamado elementos.
Para Fayol estos principios administrativos eran
instrumentos muy importante para la dirección de toda
empresa, al servir para diagnostico y la cura de muchos
de sus males.
El tercer
momento, implica
complementar sus
principios
El Fayolismo tuvo también una TERCERA EXPAMCIÓN
en sus postulados, al COMPLETAR Y PROFUNDIZAR
SU FUNDADOR LOS PRINCIPIOS DESU DOCTRINA
PARA HACERLA UNIVERSAL y aplicable también al
campo de la administración pública y es así como Fayol
en los últimos años de subida se dedicó preferentemente
a escribir sobre ese segundo ámbito, con el objeto de
“industrializar” al Estado para hacerlo eficiente.
Prof. Godofredo Puican Carreño 25
ADMINISTRACIÓN I
Los principios son
Universales a nivel
de Empresas
Esa inquietud lo llevó a decir: “mi atención seguía también
a todos los demás tipos de empresas, así como la familia
y el Estado. Poco a poco me compenetré de que
DETERMINADOS PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
ERAN APLICABLES A TODAS LAS EMPRESAS,
cualquiera sea su naturaleza, objetivos y magnitud. De la
agrupación de estos principios de estas reglas, y de estos
procedimientos salió la doctrina expuesta….
NO HAY DOCTRINA ADMINISTRATIVA PARA LA
INDUSTRIA Y UNA DOCTRINA ADMINISTRATIVA PARA
EL ESTADO, NO HAY MAS QUE UNA SOLA DOCTRINA
ADMINISTRATIVA. LOS PRINCIPIOS Y LAS REGLAS
QUE VALEN PARA LA INDUSTRIA VALEN PARA EL
ESTADO Y RECIPROCAMENTE”.
Gobernar una
Empresa implica
aplicar las
funciones básicas
La esencia de la doctrina de Fayol consiste en que
gobernar una empresa pública o privada, es un ARTE
QUE DEBE ASEGURAR LA APLICACIÓN RACIONAL DE
SUS FUNCIONES BASICAS QUE SON TECNICAS
COMERCIALES, FINANCIERAS DE SEGURIDAD, DE
CONTABILIDAD Y ADMINISTATIVAS. Estas funciones
básicas están presentes en toda empresa, cualquiera que
sea su naturaleza, pero en diferentes proporciones,
según sean los distintos niveles jerárquicos u
ocupacionales. Así, en algunos se encontraran mayores
actividades técnicas, que contables, financieras, etc.
Y en otras mayores funciones administrativas que
comerciales técnicas, de seguridad, etc., presentándose
las administrativas en una proporción más alta en los
niveles superiores, por la que muchas veces se maximiza
hasta pensarse que son las única para el correcto
gobierno de la empresa. PARA FAYOL EL GOBIERO DE
LA EMPRESA ES EL TODO, LA ADMINISTRACIÓN ES
Prof. Godofredo Puican Carreño 26
ADMINISTRACIÓN I
UNA PARTE DE ESE TODO.
En lo metodológico
cinco son los
elementos
En cuanto al aspecto metodológico de la doctrina, sus
REGLAS FUNDAMENTALES o elementos y principios
son: “que todo acto administrativo para que pueda se
exitoso debe tener PREVISIÓN, ORGANIZACIÓN,
MANDO, COORDINACIÓN Y CONTROL.
Énfasis en aspectos
directrices
Es sin embargo necesario destacar que las teorías de
Fayol fueron concebidas para todo el GOBIERNO DE LAS
EMPRESAS y por lo tanto pusieron mayor énfasis en los
aspectos DIRECTRICES. A ello se debe que el
Fayolismo considera que la aplicación de la
administración científica debe comenzar por los NIVELES
MÁS ALTOS E IRSE DIFUNDIÉNDOSE a todos los otros
a base de la aplicación de los principios y del
adoctrinamiento. Es lógico que Fayol tuviera ese criterio,
que es válido, por el hecho de la formación que le dio su
patrón cultura francés y además porque siempre, en el
ejercicio de su carrera profesional tuvo funciones
directivas.
La teoría de Fayol fueron complementadas
satisfactoriamente por las elaboradas por el
estadounidense Frederick W. Taylor que se estudiarán a
continuación.
2.3. Las Teorías Frederick W. Taylor
Taylor y la teoría
sobre la
administración
En el año 1903 Frederick W. Taylor (1856-1915) presentó
anta la sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos un
documento sobre los “Principios científicos de la
administración de talleres” con cuyo contenido se inició
otra corriente fudamental del pensamiento y actuación y
que dio como resultado el establecimiento de la TEORÍA
SOBRE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA, a la cual
Prof. Godofredo Puican Carreño 27
ADMINISTRACIÓN I
Taylor dio u valioso aporte y legó su nombre.
En 1907 Taylor vuelve a presentarse aten la misma
Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos y es
entonces cuando ofrece su teoría sobre la administración
científica. La cual ya había SOMETIDO A
EXPERIMENTACIÓN, mediante los estudios de tiempo y
movimiento, realizados en diversas empresas publicas y
privadas, a través de la oficina de Nueva York para las
investigaciones Municipales que Taylor había fundado.
Los propósitos que él tuvo al establecer esa institución
fueron promover un gobierno municipal eficiente y
económico, mediante la adopción de métodos científicos
de supervisión e información de sus actividades: y de la
recopilación, clasificación, análisis, correlación y
publicación de los hechos obtenidos.
Promueve el
mejoramiento de
los niveles más
bajos a los más
altos.
Taylor comenzó su carrera como obrero en una fábrica
metalúrgica y a ello se debe el que sus teorías en
contraposición con las de Fayol, PROMUEVAN
FUNDAMENTALMENTE EN SU ETAPA INICIAL EL
MEJORAMIENTO DE LAS ALBORES DE LOS
OBREROS o de los empleados operativos PARA
EXTENDERSE PAULATINAMENTE A TODOSLOS
OTROS NIVLES DE LA ADMINISTRACIÓN y no por
adoctrinamiento o inflación como lo propone el fayolismo.
Es decir, que la aplicación de sus principios VA DE
LOSNIVELES MÁS BAJOS A LOSM ÁS ALTOS y no a
la inversa.
A través de observación, estudio y experimentación
Taylor pudo comprobar que VARIOS FACTORES
AFECTABAN EL RENDIMIENTO DE LOS
TRABAJADORES y daban como consecuencia, una
productividad menor de la que podía lograrse si se
Prof. Godofredo Puican Carreño 28
ADMINISTRACIÓN I
mejoran las condiciones de trabajo imperantes.
Méritos de Taylor A Taylor corresponde el mérito de haber
SISTEMATIZADO EL ANÁLISIS DE LAS LABORES A
TRAVÉS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPO Y
MOVIMIENTO Y SUS SISTEMATIZACIÓN PARA
OBTENER UN MEJOR USO DE LA MANO DE OBRA Y
DE LOS MATERIALES; LA COORDINACIÓN DE
ESFUERZOS; LOS MÉTODOS DE PRODUCCIÓN MÁS
ADECUADOS a las tareas a base de planificación de ella;
DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN y como
consecuencias de ambas aumento de productividad; el
ESTABLECIMIENTO DE SALARIOS GRADUALES,
llamados por él “diferenciales”, para retribuir de manera
especial a quienes trabajaran sobre los estándares de
producción establecidos de antemano, la DISTRITUCIÓN
DE LA JORNADA DE TRABAJO PARA OFRECER
descanso a los obreros y otros ASPECTOS QUE SE
PUEDEN RESUMIR EN ESTOS CUATRO PRINCIPIOS
Y QUE SE CONOCEN JUSTAMENTE CON EL
NOMBRE DE ADMINISTRATRACIÓN CIENTÍFICA:
Así mismo el
anunciar los
principios de la
administración
científica que son:
1. EL DESARROLLO DE UNA VERDADERA CIENCIA.
2. LA SLECCIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO.
3. LA EDUCACIÓN Y DESARROLLO CIENTÍFICO DEL
OBRERO.
4. LA COOPERACIÓN ESTRECHA Y COMPRENSIVA
ENTRE LA DIRECCIÓN Y EL PESONAL.
Los principios para
la aplicación
fueron agrupados
en las reglas de:
Esos principios, fueron agrupados por Taylor para su
APLICACIÓN EN LAS SIGUIENTES REGLAS.
1) Necesidad de la ORGANIZACIÓ DE LA INDUSTRIA
PARA su funcionamiento satisfactorio.
2) Con base en el CONOCIMIENTO DE LOS MÉTODOS
Prof. Godofredo Puican Carreño 29
ADMINISTRACIÓN I
Y TIEMPOS necesarios para realizar los trabajos se
puede formular un buen plan de dirección, aumentos y
la productividad de los obreros midiendo
constantemente sus labores, dándole a conocer sus
realizaciones para estimularlos a mejorarlas, y
estandarizando los tiempos en que deben hacerse
bajo condiciones normales las diferentes tareas que
integran una labora o proceso.
3) AUMENTO DE LOS SALARIOS con base en un
MEJOR FUNCIONAMIENTO Y COSTO MÁS
ECONÓMICO DE PRODUCCIÓN, para lo cual es
necesario disminuir la mano de obra, MEJORANDO
LA PRODUCTIVIDAD del capital a través de varios
factores entre los cuales están:
a) EL MÍNIMO CONSUMO DEL ESFUERZO
HUMANO, de los recursos materiales y del capital
invertido:
b) LA SEPARACIÓN DEL TRABAJO DE
PLANIFICACIÓN Y DE LA LABOR INTELECTUAL
DE LA MANUAL:
c) El TRABAO previamente PLANIFICADO.
d) El que la DIRECCIÓN TENGA BUENOS
INFORMES sobre los aspectos principales del
trabajo y no sobre los detalles.
4) LOS CAPATACES DEBEN SUPERVISAR EL MENOR
NÚMERO POSIBLE DE OPERARIOS: no deben
realizar ningún trabajo de planificación; la maquinaria
bajo su responsabilidad debe agruparse en un solo
taller y para garantizar la calidad de las labores deben
someterse a doble inspección.
5) LAS RELACIONES CON LOS TRABAJADORES
Prof. Godofredo Puican Carreño 30
ADMINISTRACIÓN I
DEBEN HACERSE DE MANERA CIENTÍFICA, para
que las responsabilidades de las labores se
distribuyan entre la dirección y los obreros. Para eso
el obrero requiere capacitación previa y además
debe imperar un ambiente cordial y un reconocimiento
a la condición humana del individuo.
6) SALARIOS Y SISTEMAS DE SALARIOS
SOPORTADOS POR LA CALIDAD Y CANTIDAD DE
LABORES INDIVIDUALES, fácilmente medibles y
retribuibles para cada operario según sus contribución
diaria a la producción total, lo cual el mismo interesado
podrá hacer en términos de unidades.
Las anteriores reglas han sido comprendidas en el
estudios hecho por H.S. personas y en el cual él
interpreta los aspectos más importantes de las
teorías “tayloristas”.
Lo que en un principio fue una TEORIA ESPECIALIZADA
para fábricas, pronto ADQUIRIÓ UNIVERALIDAD y se
extendió a diferentes países y campos administrativos.
En varias ocasiones Taylor insistió en que sus teorías no
tenían como eje el aspecto mecánico, sino que estaban
respaldadas por una nueva actitud que él calificó como
una “revolución intelectual”.
LAS TEORIAS TAYLORISTAS FUERON PPUBLICADAS
EN 1911 EN EL LIBRO TITULADO “PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA”, que al igual que los
Fayol son lectura obligada para todos estudioso
administrativo, ya en ella encontrará parte de las bases de
la actual ciencia de la administración. Este libro JUNTO
CON “ADMINISTRACIÓN DE TALLERES” FUERON LOS
DOS GRANDES LEGADOS QUE DEJÓ TAYLOR,
además de las magníficas experiencias realizadas y del
Prof. Godofredo Puican Carreño 31
ADMINISTRACIÓN I
honor de haber sido uno de los PRECURSORES EN LA
CONSOLIDACIÓN DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA.
Incrementar el
rendimiento de
trabajo.
Si se pude hacer un síntesis de la filosofía de las teorías
tayloristas se podría decir que son un CONJUNTO DE
PRINCIPIOS APLICABLES AL TRABAJO para aumentar
el rendimiento del mismo y concebidas desde el obrero
hacia los niveles superiores.
Precisamos las
similitudes que
existen entre
Fayol y Taylor.
2.4. Similitudes de las teorías de Fayol y Taylor
Las teorías de Fayol y de Taylor fueron formuladas en
parecidas ÉPOCAS y ambas COINCIDIERON EN SUS
PROPÓSITOS DE MEJORAMIENTO DE LAS LABORES
EN LAS EMPRESAS, aún cuando como se ha dicho,
tuvieran puntos de vista distintos. Ha expresado un
historiador administrativos de ambos autores que ..”
aunque partiendo de puntos diferentes y constituyendo,
pues, edificios doctrinales totalmente independientes, sus
caminos se acercaron poco a poco hasta que un día
tuvieron que cruzarse en esta última etapa”.
Unos discípulos de Faylo escribieron en 1919: “Las
doctrinas… se presentan COMO DOS SOLUCIONES DE
UN MISMO PROBLEMA: EL DE LA FUERZA HUMANA…
las diferencias entre el taylorismo y el fayolismo aparecen
a medida que los taylorstas se elevan hacia el órgano
directivo y los fayolistas descienden hasta la mano de
obra.
Carlioz dice que son
complementarias
El más destacado colaborador de Fayol J. Carlioz, HIZO
UN PARALELISMO ENTRE LA DOCTRINA
ADMINISTRATIVA FAYOLISTA Y LA ORGANIZACIÓN
CIENTÍFICA DEL TRABAJO TAYLORISTA en los
siguientes términos, que DEMUESTRAN QUE AMBAS
TEORÍAS NO SON EXCLUYENTES, SINO POR EL
CONTRARIO COMPLEMENTARIAS.
Prof. Godofredo Puican Carreño 32
ADMINISTRACIÓN I
“Del mismo modo que la dirección de una empresa que se
privara de la organización científica sería incompleta y
daría resultados incompletos, por igual se puede decir
que la sola organización científica sería muy insuficiente
para lograr la dirección de una empresa.
Fayol manifiesta
que son aspectos
de un mismo
problema.
“…Fayolismo y taylorismo no son dos métodos distintos
susceptibles de asegurar cada uno en parte la dirección
de las empresas, sino que para lograrla completa y
eficazmente, la reunión de ambos es obligatoria.”.
finalmente, el mismo FAYOL en ocasión del II Congreso
Internacional de Organización Científica del Trabajo,
celebrado en Bruselas en 1925, poco antes de su muerte,
RECONOCIÓ que no, existía antagonismo entre teorías y
las de Taylos, sino que ERAN AMBAS ASPECTOS DE
UN MISMO PROBLEMA y que por lo tanto pueden
complementarse.
En su criterio, las aparentes discrepancias entre dichas
teorías son semánticas, por falta de un vocabulario
internacional uniforme para ellas.
Los nombres de Henir Fayol y de Frederick W. Taylor
ocupan sin lugar a dudas en la elevación del
pensamiento.
Los nombres de Henir Fayol y de Frederick W. Taylor
ocupan sin lugar a dudas en la elevación del pensamiento
administrativo, la misma posición que tienen Adam Smith
y David Ricardo en la economía.
Aporte de los
seguidores de
Fayol
2.5. LOS SEGUIDORES DE FAYOL
a) LINDALL F. URWICK , divulga las obras de los clásicos
de la administración (Taylor-Fayol), hace un
ENFOQUE DESCRIPTIVO Y NORMATIVO separando
los elementos de los principios, define los conceptos
Prof. Godofredo Puican Carreño 33
ADMINISTRACIÓN I
de liderazgo, organización y staff. (1891-1964).
b) LUTHER GULICK, divulgó el RECURSO
MNEMOTÉCNICO de los elementos DE LA
ADMINISTRACIÓN creando el POSD CORB, también
escribió sobre organización, división del trabajo y
staff.
c) JAMES D. MOONDEY, está considerado como el
INNOVADOR DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
es el CREADOR DE LOS 4 PRINCIPIOS
GENERALES, de la organización y escribió sobre
staffa con mayor amplitud que otros autores.
d) OLIVER CHELDO, considerando como el filósofo de
la administración, SEPARÓ LOS PROBLEMAS DE
ORGANIZACIÓN DE LOS DE GERENCIA,
establecimiento para cada uno sus propios principios,
resaltó la responsabilidad social de la empresa.
De estos ENFOQUEES SE HA DERIVADO LOS TIPOS
DE ORGANIZACIÓN HASTA HOY DÍA RESPETADOS,
tales como el formal, el lineal, el lineo-funcional, o staff y
el de comisiones así como los criterios de
departamentalización que actualmente se respetan como
el vertical y el horizontal por funciones-productos-
servicios-localización-clientes-proceso-proyectos-guío-
tiempo.
Aportes de los
seguidores de
Taylor
2.6. Los seguidores de Taylor
a) HENRY GANT mientras que Taylor veía la
administración tecnológicamente, él la amplió a los
SOCIOLÓGICO Y HUMANISTA, ESTABLECIÓ EL
SALARIO MÍNIMOJ MÁS LA PRIMAS como estímulo
para aumentar la producción.
Prof. Godofredo Puican Carreño 34
ADMINISTRACIÓN I
Es el creado del gráfico de GANTT. Como instrumento
de planeamiento y control (1861-1919).
b) FRANCK GILBERTH , determinó que el
ESFUERZO HUMANO es el QUE AUMENTA LA
PRODUCCIÓN y que se puede llegar a la
productividad; hizo estudios minuciosos sobre la
fatiga y CREO LA INGENIERIA de movimiento y
tiempo. (1868-1919).
c) EMERSON HARRINTON , buscó SIMPLIFICAR EL
TRABAJO EN BENEFICIO DEL OBRERO, es el autor
de las primeras TÉCNICAS SOBRE ELECCIÓN Y
ENTRENAMIENTO
d) HENRY FORD , estableció el SALARIO MÍNIMO
MÁS ESTÍMULOS Y LA JORNAD DE 8 HORAS,
preconizo la expansión empresarial vertical y
horizontal, ideó líneas de montaje, RACIONALIZÓ
LOS ELEMENTOS DE LA PRODUCCIÓN EN SEIRE,
es el AUTOR DE LOS 3 PRINCIPIOS DE LA
PRODUCCIÓN INDUSTRIAL: INTENSIDAD –
ECONOMICIDAD-PRODUCTIVIDAD. (1863-1947).
Prof. Godofredo Puican Carreño 35
ADMINISTRACIÓN I
Prof. Godofredo Puican Carreño 36
La Administración científica se inicia como
consecuencia de transformaciones ocurridas tanto en el
sector publico como privado en el siglo XIX.
La sistematización de la administración se da gracias
a estudios realizados por Henry Farol y Frederick Taylor.
El Fayolismo es la doctrina del gobierno de la
empresa
El Taylorismo es la doctrina de la organización del
trabajo.
Brevemente
ADMINISTRACIÓN I
EVALUACION
A. CONTESTA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. ¿Qué hechos llevaron a la organización de grandes empresas?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
2. ¿Cuándo y con quienes se inicia la verdadera sistematización de la
administración?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
3. ¿En que consiste la esencia de la doctrina de Herni Fayol?
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
4. ¿Cómo se conoce el Fayolismo?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
5. ¿Qué promueve las teorías del Frederick Taylor?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
6. ¿Cuáles son los 4 principios de la administración científica?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
7. El Taylorismo se conoce como la doctrina de:
Prof. Godofredo Puican Carreño 37
ADMINISTRACIÓN I
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Proceso continuo
Inseparable y
simultáneo en todas
sus etapas.
III. UNIDAD: EL PROCESO ADMINISTRATIVO
3.1. CONSIDERACIONES CONCEPTUALES
3.1.1.Unidad y división del Proceso Administrativo
Todo proceso administrativo, por referirse a la actuación
de la vida social, es de suyo, UNICO, FORMA UN
CONTINUO INSEPARABLE en el que cada etapa, cada
parte, cada acto, tienen que estar indisolublemente unido
con los demás, y qué3, además, SE DAN de suyo
SIMULTANEAMENTE.
Seccionar el proceso administrativo, por lo tanto, es
prácticamente imposible, y es irreal. En todo de la vida
de una empresa, se dan, complementándose,
incluyéndose, mutuamente, e integrándose los diversos
aspectos de la administración. Así al hacer planes
simultáneamente se está controlando, dirigiendo,
organizado, etc.
3.1.2.Beneficios de una división conceptual
No obstante, DESDE UN PUNTO DE VISTA netamente
CONCEPTUAL, METODOLOGICO Y CON EL FIN DE
ESTUDIA, COMPRENDER Y APLICAR MEJOR LA
ADMINISTRACIÓN, ES CONVENIENTE y lógico
Prof. Godofredo Puican Carreño 38
OBJETIVO
DESCRIBIR LOS ELEMENTO Y ETAPAS
DE TODO PROCESO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRACIÓN I
División Tripartita
SEPARAR aquellos momentos o elementos que en una
circunstancia dad puedan predominar, por que de esa
manera se puede fijar mejor sus reglas, técnicas, etc.
De esa manera se facilita su comprensión y se pueden
formular mejor las reglas que influyen en cada aspecto.
Hemos visto la separación fundamental de los dos
aspectos que Urwick llama la mecánica y la dinámica
administrativas. Pero ahora TRATAREMOS DE
DISTINGUIR TODAVIA DENTRO DE ESASDOS FASE
AMPLIAS, LOS ELEMENTOS O SECTORES MAS
CONCRETOS que tiene una connotación que hace de
cada uno de ellos un aspecto plenamente específico.
3.2. Diversos criterios de división del Proceso
Administrativo
Siendo toda división de algún modo arbitraria y con fines
de estudio, es natural que se presenten criterios
diversos para distinguir y separar los elementos de la
administración, máxima tratándose de una técnica en
pleno periodo de formación.
Mencionaremos los criterios más seguidos haciendo
notar los problemas que en cada uno de ellos se
presentan Así tenemos:
3.2.1.DIVISIÓN TRIPARTITA.
La American MAnagement Association (y mas
concretamente appley, su presidente), considera que en
la administración existen dos elementos: 1)
PLANEACION y 2) CONTROL, pero al dividir es ultimo
en Organización y Supervisión, en realidad propone una
división tripartita.
1. PLANEACIÓN
Prof. Godofredo Puican Carreño 39
ADMINISTRACIÓN I
Cuatro Elementos
2. ORGANZACIÓN
3. SUPERVISIÓN
3.2.2.DIVISIÓN EN CUATRO ELEMENTOS:
Una de las formas más extendidas de agrupar los
elementos, es que quizá la que considera en ella cuatro
elementos, la cual es seguida, entre otros, por Ferry;
estos elementos son:
1. PLANEACIÓN
2. ORGANZACIÓN
3. EJECUCIÓN
4. CONTROL
Una variante en esta clasificación es la de llamar al
tercer elemento, en que vez de ejecución, dirección
considerando que la ejecución, por parte de quien
administra, consiste en dirigir.
3.2.3.DIVISIÓN EN CINCO ELEMENTOS
Henry farol, pone cinco elementos en la Administración:
1. Prever
2. Organizar
3. Mandar
4. Coordinar
5. Controlar
3.2.4.DIVISIÓN DE KOONTZ EN CINCO ELEMENTOS
El libro de KOONTZ y O’Donnell, propone una división
en los siguientes elementos:
1. Planeación
Prof. Godofredo Puican Carreño 40
ADMINISTRACIÓN I
Las etapas específicas
de la administración de
personas son:
2. Organización
3. Integración
4. Dirección
5. Control
3.2.5.DIVISIÓN EN SEIS ELEMENTOS
Warvick sigue la división de Henry Farol
descomponiéndose tan solo la previsión primer elemento
propuesto por ese autor, en los dos repetidos antes:
Previsión y Planeación.
El Licenciado Reyes Ponce (Mexicano), también divide el
proceso en seis elementos:
PREVISIÓN Responde a la pregunta
¿Qué puede hacerse?
PLANEACIÓN Responde a la pregunta
¿Qué se va a hacer?
ORGANIZACIÓN Responde a la pregunta
¿Cómo se va hacer?
INTEGRACIÓN Responde a la pregunta
¿Con que se va hacer?
DIRECCIÓN Se refiere al problema
Ver que se haga
CONTROL Investiga en concreto
¿Cómo se ha realizado?
3.3. División de la Administración de Personal
3.3.1.Etapas Específicas
Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el
proceso administrativo, conviene hacer una síntesis de
Prof. Godofredo Puican Carreño 41
ADMINISTRACIÓN I
las etapas, elementos y fases que lo forman:
FASE ELEMENTO ETAPA
A) MECANICA
B) DINAMICA
1. Previsión
2. Planeación
3. Organización
4. Integración
5. Dirección
6. Control
Objetivos
Investigación
Cursos alternativos
- Políticas
Procedimientos
Programas, Pronósticos,
Presupuesto
- Funciones
Jerarquías
Obligaciones
- Selección
Introducción
Desarrollo
Integración de las cosas
- Autoridad
Comunicación
Supervisión
Su establecimiento
Su operación de
cantidades
Su interpretación
Prof. Godofredo Puican Carreño 42
ADMINISTRACIÓN I
12.
Precisar lo Que se
desea
Cabe repetir que siendo un PROCESO UNICO,
normalmente se DAN VARIAS DE ESASA ETAPAS
SIMULTANEAMENTE, con todo, lo ordinario es que
alguna de ellas predomina en cada momento de la
administración.
Por otra parte, los puntos de conexión entre dos etapas
no siempre pueden atribuirse con claridad a una función
o a otra, como ocurre siempre que se trata de fronteras
del conocimiento.
3.3.2.Descripción de los Elementos del Proceso
Administrativo
3.3.2.1. ELEMENTOS DE LA MECANICA
ADMINISTRATIVA
Son los siguientes:
A. PREVISIÓN : Consiste en la DETERMINACIÓN
técnicamente realizada, de LO QUE SE DESEA
LOGRAR Por medio de un organismo social, y la
INVESTIGACIÓN Y VALORACIÓN de cuales serán
las condiciones futuras en que dicho organismo
habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos
cursos de acción posibles.
La previsión comprende por lo mismo tres etapas:
1) OBJETIVOS: a esta etapa corresponde fijar los
fines.
2) INVESTIGACIONES: Se refiere al descubrimiento y
análisis de los medios con que puede contarse.
3) CURSOS ALTERNATIVOS: trata de la adaptación
genérica de los medios encontrados, a los fines
propuestos, para ver cuántas posibilidades de
acción distintas existen.
13.
Prof. Godofredo Puican Carreño 43
ADMINISTRACIÓN I
Determinar el curso
que se habrá de seguir
Dar estructura con
Jerarquía y relaciones
B. PLANEACIÓN. Consiste en la DETERMINACIÓN
DEL CURSO CONCRETO DE ACCIÓN QUE HABRA
DE SEGUIR fijando los principios que lo habrán de
presidir y orientar la secuencia de operaciones
necesarias para alcanzarlo y la fijación de tiempos
unidades, etc. Necesarias pero su realización
Comprende por lo mismo tres etapas:
1) POLITICAS: principios para orientar la acción
2) PROCEDIMIENTOS: secuencia de operaciones o
métodos.
3) PROGRAMAS: fijación de tiempos requeridos.
Comprende también “PRESUPUESTOS” que son
programas en que se precisan unidades, costos, etc. Y
diversos tipos de “PRONOSTICOS”.
C. ORGANIZACIÓN Se refiere a la ESTRUCTURACIÓN
TECNICA DE LAS RELACIONES que se debe darse
ENTRE LAS JERARQUIAS funciones y obligaciones
individuales necesarias en un organismo social para
su mayor eficiencia.
En las misma definición se ven claramente las tres
etapas:
1) JERARQUIAS: Fijar la autoridad y
responsabilidad correspondiente a
cada nivel.
2) FUNCIONES: La determinación de cómo
deben dividirse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el
fin general.
3) OBLIGACIONES: Las que tienen en
concreto cada unidad da trabajo
susceptible de ser desempeñada por
Prof. Godofredo Puican Carreño 44
ADMINISTRACIÓN I
una persona.
Interrelación entre
las partes
3.3.2.2. ELEMENTOS DE LA DINAMICA
ADMINISTRATIVA
D. INTEGRACIÓN: Consiste en los
PROCEDIMIENTOS PARA DOTAR el organismo
social de todos AQUELLOS MEDIOS que la
mecánica administrativa señala necesarios PARA SU
MAS EFICAZ FUNCIONAMIENTO, escogiéndolos,
introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor
desarrollo.
Aunque la integración comprende cosas y personas,
lógicamente es más importante la de las personas, y
sobe todo, la de los elementos administrativos o de
mando, única que contemplan Koontz y O’Donnell bajo el
título “Staffing”.
De acuerdo con la definición, la integración de las
personas abarca:
1) SELECCIÓN: Técnicas para encontrar y
escoger los elementos
necesarios
2) INTRODUCCIÓN: La mejor manera para lograr
que los nuevos elementos
se articulan lo mejor y más
rápidamente que sea
posible al organismo
social.
3) DESARROLLO: Todo elemento en un
organismo social busca y
necesita progresar,
mejorar. Esto es lo que
estudia esta etapa.
Prof. Godofredo Puican Carreño 45
ADMINISTRACIÓN I
Debe analizarse también en esta etapa, la integración
administrativa de las cosas.
E. DIRECCIÓN: Es IMPULSAR, COORDINAR Y
VIGILAR LAS ACCIONES DE CADA MIENBRO Y
GRUPO DE UN ORGANISMO SOCIAL, con el fin de
que el conjunto de todas ellas REALICE del modo
eficaz LOS PLANES SEÑANALADOS.
Comprende por lo tanto las siguientes etapas:
1) MANDO O AUTORIDAD: es el principio del que
deriva toda la administración y por lo mismo su
elemento principal que es la dirección. Se estudia
como delegar y como ejercerla.
2) COMUNICACIÓN: Es como el sistema nervioso de un
organismo social lleva el centro directo todos los
elementos que deben conocerse, y de este hacia
cada órgano y célula las órdenes de acción
necesarias debidamente coordinadas.
3) SUPERVISIÓN: la función última de la administración
es el ver si las cosas se están haciendo tal y como se
hablan planeado y mandado.
Vigilar y medir el
proceso y los
resultados
F. CONTROL Consiste en el ESTABLECIMIENTO DE
SISTEMAS QUE nos permiten MEDIR LOS
RESULTADOS ACTUALES Y PASADOS EN
RELACIÓN CON LOS ESPERADOS, con el fin de
saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir
mejorar y formular nuevos planes.
Comprende por lo mismo tres etapas:
1) ESTABLECIMIENTOS DE NORMAS:
Porque sin ella es imposible hacer la
comparación base de todo control.
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ADMINISTRACIÓN I
Los elementos en la
administración de
cosas son…
Financieros
Productivos
De Ventas
2) OPERACIÓN DE LOS CONTROLES:
Esta suele ser una función propia de los técnicos
especialistas en cada uno de ellos.
3) INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS:
Esta es una función administrativa, que vuelve a
construir un medio de planeación.
3.4. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
MEDIOS (“COSAS”)
Ciñéndonos a Farol, además de las operaciones
relacionadas con la administración de personas,
tenemos cinco grupos de actividades que tienen que
ver directamente con lo que hemos llamado medios
(“cosas”) los que se manejan a través de los elementos
y etapas de la administración de personas. Estos son:
A. OPERACIONES FINANCIERAS
Son las que tienen por objeto PROCURAR al
organismo social los ELEMNTOS ECONOMICOS
que forman la base indispensable PARA LA
ADQUISICIÓN, CONSRVACIÓN Y OPERACIÓN
DE TODOS LOS ELEMNTOS MATERIALES Y
HUMANOS, y enseñar la mejor manera de
combinar y aprovechar esos elementos
económicos.
B. OPERACIONES PRODUCTIVAS
Son los que se realizan bajo las normas técnicas
correspondientes, con el fin de crear los bienes o
prestar los servicios que constituyen el objetivo del
organismo social.
C. OPERACIONES DE VENTAS O DISTRIBUCIÓN
Son las que tienen por objeto HACER QUE LOS
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ADMINISTRACIÓN I
De Conservación
Registro
Además
Operaciones de
compra
BIENES O SERVICIOS cuya producción
constituye el fin del organismo social LLEGUEN
EN LA FORMA MAS EFECTIVA A MANOS DE
LOS CONSUMIDORES O USUARIOS que habrán
de requerirlos, a cambio del correspondiente
precio, que cubren los gastos y utilidades de la
empresa.
D. OPERACIONES DE CONVERSACION
Son las que se refieren a la mejor FORMA DE
PROTEGER LOS BIENES MATERIALES Y
RECURSOS que la empresa utiliza para sus fines,
en forma tal que duren el mayor tiempo posible, y
que la erogación para su mantenimiento sea la
mínima.
E. OPERACIONES DE REGISTRO O CONTABLE
Tiene por objeto fijar LOS RESULTADOS DE LA
OPERACIÓN DE LA EMPRESA en forma escrita
(contable, o estadísticamente), de tal manera que,
en cualquier momento, pueda conocerse la
situación administrativa, y sea posible las
correcciones y mejoras necesarias.
A las cinco de Farol se añaden hoy las:
F. OPERACIONES DE COMPRAS
Que buscan adquirir los bienes que la empresa
requiere para sus labores, al mejor precio posible
y en la forma más apropiada.
Siendo estas técnicas objeto de clases especiales
(Finanzas, Producción, Ventas, Seguridad,
Contabilidad y Estadísticas) haremos aquí notar
tan solo que todas ellas se realizan a través de la
administración de las personas. Debe hacerse
Prof. Godofredo Puican Carreño 48
ADMINISTRACIÓN I
notar, además, que las tres primeras, que son las
fundamentales, guardan entre sí una relación
estrecha: LAS FINANZAS SON LA BASE DE LA
PRODUCCIÓN Y ESTA LO ES DE LAS VENTAS:
Tal es el orden real.
Pero desde el punto de vista de la previsión los
PRONOSTICOS DE VENTAS DEBEN CONDICIONAR
EL TIPO Y FORMA D ELA PRODUCCIÓN Y LOS
REQUERIMIENTOS DE ESTAS LAS FINANZAS
NECESARIAS.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS Y DE MEDIOS
(“COSAS”)
Prof. Godofredo Puican Carreño 49
ADMINISTRACIÓN I
Prof. Godofredo Puican Carreño
SOCIAL POLITICA VALORES
HUMANOS
RECURSOS
Hombres
Materiales
Máquinas
Métodos
Diseño
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Previsión
Planeación
Organización
Integración
Dirección
ADECUADO
Trabajo
Lugar
Tiempo
Método
RESULTADOS
Individuales de
grupo para la
compañía para la
comunidad.
INNOVACIÓN TECNOLOGIA ECONOMIA
50
ADMINISTRACIÓN I
EN
SINTESIS
Prof. Godofredo Puican Carreño
- El Proceso administrativo forma un continuo
inseparable cuyas etapas se dan simultáneamente.
- Existen diversos criterios de división de los elementos
de la administración siendo la más aceptada la que
considera:
Fase Mecánica: Previsión, Planeación y
Organización.
Fase Dinámica: Integración, Dirección y Control.
- Los elementos considerados a nivel de la
administración de medios (“cosas”) son: operaciones
financieras, productivas, de venta, conservación,
registro y compras.
51
ADMINISTRACIÓN I
EVALUACION
A. Responde Ud. a lo siguiente:
1. ¿Qué características presenta el Proceso Administrativo?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2. ¿Cuáles son los elementos que forman el Proceso Administrativo?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
3. Establezca las semejanzas y diferencias entre las etapas de Previsión y
Planeación.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
4. ¿Cuáles son las etapas que integran el período de “Organización?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
5. Precise las relaciones de semejanza y diferencia entre las etapas de
Dirección y Control Administrativo.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
6. ¿Cuáles son las principales operaciones relacionadas con la
administración de cosas?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
B. Qué opina Ud.:
El proceso administrativo constituye un continuo.
Prof. Godofredo Puican Carreño 52
ADMINISTRACIÓN I
La administración se
da en etapas
interrelacionadas
Se asume el
planteamiento de
Lyndall Urwick
Que considera la
existencia de dos
aspectos:
IV. UNIDAD: EL PROCESO ADMINISTRATIVO
MODERNO
1.1 ASPECTOS BASICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
LA ADMINISTRACION SE DESARROLLA ATRAVEZ DE
ETAPAS O ELEMENTOS, que constituyen las parte de
un proceso, y estos a su vez forman un CONTRATO
INSEPARABLE que actúa indisolublemente unido y se
da SIMULTANEAMENTE, COMPREMENTANDOSE,
INFLUENDOSE mutuamente e integrándose en los
diversos aspectos de la administración. Por ello es que,
al hacer planes, se esta controlando a todos los
elementos del organismo social así como también se va
al mismo tiempo dirigiendo, organizando, etc.
Existen diversos criterios o aspectos para distinguir y
separar los elementos de la administración, máxima
tratándose de una técnica en pleno periodo de
formación. Para nuestro curso de administración General
III estudiaremos el planteamiento de LYNDALL URWICK,
de su libro la “teoría de la organización”.
Siguiendo mas teorías de Urwick, agustin reyes ponce
detalla en su libro “administración de empresas” 8treoria
y practica), que existen 2 ASPECTOS
FUNDAMENTALES EN LA ADMINISTRACIÓN,
Prof. Godofredo Puican Carreño
OBJETIVOS SEÑALAR LOS ELEMENTOS DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO. PRECISAR LAS CARACTERISTICAS
BASICAS DEL ELEMENTO DE “PREVISION”
53
ADMINISTRACIÓN I
a) Mecánica
administrativa
denominados:
a) La mecánica administrativa
Se refiere a INVESTIGAR, analizar y determinar como
debe ser, y como debe operar una empresa. Asimismo
se refiere la coordinación teórica de las relaciones que
deben existir a la formulación de planes, programas y
proyectos, etc.
b) La dinámica administrativa
Vea, como se manejaran o se manejan de hecho, esas
relaciones en forma tal, que produzcan y pongan en
acción o en ejecución eficaz los planes, programas y
estructuras estudiados y previstos en la primera parte.
1.2 ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGÚN
URWICK
Gráficamente el proceso da origen al ESQUEMA DE URWICK
Prof. Godofredo Puican Carreño
DIRECCION
CONTROLPREVISION
PLANEACIÓN
ORGANIZACION INVESTIGACION
PRODUCCIÓN
PERSONAL
DINAMICA
VENTAS
R E G I S T R O S
MECANICA
COMPRAS
FINANZAS
Los elementos del proceso administrativo son …
1. Previsión
2. Planeación
3. organización
4. Integración
Mecánica administrativa
Dinámica administrativa
54
ADMINISTRACIÓN I
Anticipar situaciones
para lograr los
objetivos previstos
Al hacer previsiones
se debe considerar
1.3 PRIMER ELEMENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
PREVISIÓN
1.3.1 DEFINICIÓN
Podemos definirla como la idea de cierta anticipación a
los acontecimientos y situaciones futuras, reveladas por
una investigación técnica que nos permita determinar los
principales cursos de acción o alternativas de decisión a
través de los cuales podremos llegar a los objetivos
previstos.
En otras palabras la previsión estudia lo que puede
hacerse: “prevee las condiciones en que deberá
desarrollarse nuestra futura acción administrativa con
base en esas previsiones”.
PARA HACER PREVISIONES ES INDISPENSABLE:
a. FIJAR LOS OBJETIVOS O FINES que se
persiguen.
b. INVESTIGAR LOS FACTORES, POSITIVOS Y
NEGATIVOS, QUE AYUDAN U OBSTACULIZAN
LA BÚSQUEDA de esos objetivos.
c. COORDINAR LOS DISTINTOS MEDIOS EN
DIVERSOS CURSOS ALTERNATIVOS DE
ACCIÓN QUE NOS PERMITAN ESCOGER
ALGUNOS DE ELLOS COMO BASE DE
NUESTROS PLANES.
LA PREVISIÓN, INDICA LA REALIZACIÓN DE PLANES,
PROGRAMAS, PRESUPUESTOS, PROYECTOS, ETC.
ANTICIPÁNDOSE AL FUTURO; CON EL FIN DE
LLEGAR A LOS OBJETIVOS PREVISTOS POR LA
EMPRESA.
Puesto que dentro de los programas ya se incluyen
Prof. Godofredo Puican Carreño 55
ADMINISTRACIÓN I
Recursos
Naturaleza e
importancia de las
operaciones a
ejecutarse
Proyecciones
¿Cuáles son las
características de los
programas?
Unitarios
Únicos
estudios de los mercados, producción, precios, la
competencia, ect. Unos planes dan origen a otros, lo que
depende del programa de acción.
1.3.2 EL PROGRAMA DE ACCIÓN
1) FUENTES DEL PROGRAMA
a) LOS RECURSOS DE LA EMPRESA: Todo lo
relacionado con los activos de la empresa tales
como: caja y bancos, mercaderías, cuentas por
cobrar, muebles y enseres, maquinaria y equipo,
instalaciones, herramientas, materias primas, etc.
b) LA NATURALEZA Y LA IMPORTANCIA DE LAS
OPERACIONES EN CURSO: Se determina: ¿Que se
esta produciendo actualmente? ¿Con qué medios? Y
¿Para quién?; lo cual depende de condiciones
técnicas, comerciales, financieras, y otras sujetas a
variaciones cuya importancia, ni el momento en que
ocurrirán, puede determinarse de antemano.
c) POSIBILIDADES FUTURAS: Los programas
están sujetos a cambios o reajustes en función de las
coyunturas de la empresa, salarios, inflación,
devaluación monetaria, problemas sociales, etc.
2) CARACTERISTICAS DE LOS PROGRAMAS DE
ACCIÓN
a. UNIDAD : Las diferentes
actividades que se realizan en una empresa, están
relacionadas unas con otras y son interdependientes;
razón por la cual deben ser consideradas como todo
o una unidad.
También se debe aplicar un solo programa a la vez,
pues dos programas producen dualidad o desorden;
pero pueden existir una gran cantidad de programas
Prof. Godofredo Puican Carreño 56
ADMINISTRACIÓN I
Continuos
Flexibles, es decir
ajustarse a nuevas
situaciones
Precisos
parciales, tanto como actividades tenga la empresa.
Pero todos deben estar de acuerdo al plan general
único.
b. CONTINUIDAD : Para evitar
interrupciones en la labor directiva es preciso que un
programa suceda a otro sin interrupciones. No puede
ser modificado por capricho o por el poder de una
autoridad en la empresa.
c. FLEXIBILIDAD : Un programa
debe modificarse cuando loa acontecimientos así lo
exigen para adaptarlos mejor a las necesidades de la
empresa.
En una economía se mercado, en el cual la variación
de los precios esta sujeta a las variaciones de la
demanda y la oferta, todo plan debe tener en
consideración el factor de la incertidumbre.
En una economía planificada, desaparece el factor
incertidumbre ya que se produce bienes en
cantidades determinadas por los planes económicos.
d. PRECISIÓN : La promulgación de
un plan o programa debe ser claro, preciso, con el fin
de ser un instrumento útil a la empresa.
Prof. Godofredo Puican Carreño
EL UNIDAD
conContinuidad Precisión
Flexibilidad
PROGRAMA
DE
ACCION
57
ADMINISTRACIÓN I
¿Cuáles son los
principios?
La previsión procura
obtener el mayor
grado de certeza.
Distinguir entre hechos
y opiniones
Deben ser
cuantificables
1.3.3 PRINCIPIOS DE LA PREVISIÓN
1. PREVISIBILIDAD: Este principio puede formularse como
sigue: “las previsiones administrativas” deben realizarse
tomando en cuenta que nunca alcanzaran certeza
completa ya que por el número de factores y la
intervención de decisiones humanas, siempre existirá en
la empresa un riesgo, pero tampoco es válido decir que
una empresa constituye una aventura totalmente incierta.
La previsión administrativa descansa en una certeza
moral o probabilidad seria, la que será tanto mayor,
cuanto más pueda apoyarse en experiencias pasadas,
propias ajenas y cuando más puedan aplicase a dichas
experiencias, métodos estadísticos o de cálculo de
probabilidad.
2. OBJETIVIDAD: Las previsiones deben descansar en
hechos más que en opiniones subjetivas. Sin embargo a
menudo en materia administrativa los hechos quedan
confundidos o envueltos en opiniones o criterios. Los
hechos y opiniones son de interés pero deben separarse
con el fin de poder apreciar y relacionar mejor los hechos
y distinguirlos de las opiniones.
3. MEDICION: Las previsiones serán más seguras cuanto
más podamos aprécialas, no solo cualitativamente, sino
en forma cuantitativa o susceptible de medirse. La
determinación cuantitativa de los hechos futuros se hace
sobre todo por medio de estudios estadísticos, estos
permiten determinar las tendencias que se dan en un
agrupamiento de hechos, la correlación entre estos
hechos y sus causas.
Prof. Godofredo Puican Carreño 58
ADMINISTRACIÓN I
Cuando la medición directa es imposible se acude al
procedimiento de fijar estándares por medio de la
definición o tendencia optima.
La previsión gráficamente puede ser representada por el esquema siguiente:
LEYENDA:
PRINCIPALES INSTRUMENTOS (circulo Exterior)
PRINCIPIOS ------------------------ (circulo central)
REGLAS ---------------------------- (circulo intermedio)
Prof. Godofredo Puican Carreño 59
ADMINISTRACIÓN I
Prof. Godofredo Puican Carreño
Los elementos del proceso administrativo son: previsión,
planeación y organización, integración, dirección, control.
La previsión implica la realización de planes, proyectos,
programas etc, con la finalidad de lograr los objetivos
previstos por la empresa:
Los programas de acción se basan en los recursos de la
empresa, naturaleza e importancia operativa, y sus
proyecciones futuras.
Los principios de la previsión son: previsibilidad, objetividad
y medición.
EN RESUMEN
60
ADMINISTRACIÓN I
EVALUACION
A. RESPONDA UD. A LO SIGUIENTE:
6. Según Urwick los elementos del proceso administrativo moderno son:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
7. Al hacer previsiones es indispensable considerar:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
8. El programa de acción se basa en:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
9. La principales características de un programa de acción son:
a: --------------------------------------------------------------------------------------------------
b.---------------------------------------------------------------------------------------------------
c.---------------------------------------------------------------------------------------------------
d.---------------------------------------------------------------------------------------------------
10.Las principales aplicaciones en la previsión son:
a: --------------------------------------------------------------------------------------------------
b.---------------------------------------------------------------------------------------------------
c.---------------------------------------------------------------------------------------------------
d.---------------------------------------------------------------------------------------------------
B. Opine sobre la siguiente afirmación:
Prof. Godofredo Puican Carreño 61
ADMINISTRACIÓN I
1. Mediante la previsión, se disminuye las posibilidades de riesgo en las
actividades de la empresa.
LECTURA N° 1
En realidad la practica de la administración como la de cualquier otro arte,
medicina, fútbol o contabilidad, utiliza el conjunto organizado de conocimientos,
o sea la ciencia, y lo aplica de acuerdo con la realidad para obtener resultados
prácticos.
En la práctica pues, se debe encontrar una solución efectiva, y por tanto que
logre los resultados deseados. Quienes diagnostican “por libros” o diseñan por
manual o tratan de administrar memorizando la teoría, cual con seguridad
pasan por alto las realidades prácticas. Con la posible excepción de la
investigación científica, el arte es la forma más creativa de la actividad humana.
Cuando se considera lo importante que es, en cualquier sociedad, que las
actividades colectivas sean efectivas y eficientes, no es difícil concluir que la
administración es la más importante de todas las artes.
La forma más productiva del arte es la que se basa en el conocimiento de la
ciencia que lo respalda. Por tanto, ciencia y arte no se excluye sino que son
complementarios. En cuanto la ciencia progresa, debe progresar el arte, tal
como ha sucedido en las ciencias físicas y biológicas. El ejecutivo que pretende
administrar sin conocimiento teóricos, debe confiar en su suerte, su intuición, o
su experiencia; una base teórica le da mejor posibilidad de obtener soluciones
sólidas y efectivas a sus problemas de administración. Sin embargo, el solo
conocimiento de la teoría o de los principios, no es garantía de éxito porque se
requiere saber utilizarlos, y puesto que no hay ciencia en la cual todo haya sido
estudiado y todas las posibilidades previstas, la ciencia no puede ser la
herramienta universal del artista, bien para diagnosticar enfermedades, o como
para proyectar puentes o administrar una compañía.
Uno de los errores más frecuentes l tratar de aplicar la teoría, es olvidarse de la
necesidad de transigir, de lograr un equilibrio, un justo medio en la búsqueda
de ciertos resultados. Un diseñador de aviones debe buscar un equilibrio entre
peso y resistencia por un lado, y costo por el otro. Un administrados puede
Prof. Godofredo Puican Carreño 62
ADMINISTRACIÓN I
justificadamente colocar algunos de sus empleados bajo las ordenes de más
de un jefe, violando el principio de la unidad de mando, si tiene la seguridad de
que en esta forma los resultados globales obtenidos han de ser buenos.
Siempre que las soluciones se aparten de los principios teóricos, es preciso
examinar el costo de hacerlo y pensarlo contra los resultados globales
obtenidos, la habilidad en lograr este tipo de equilibrio con el mínimo de
imprevistos es la esencia del arte.
Otra dificultad que se presenta con frecuencia, surge del deseo de resolver
ciertos problemas por medio de la utilización de principios que son aplicables a
la situación considerada. No se utiliza la teoría de resistencia de materiales en
aquellos problemas de ingeniería en que los esfuerzos no son importantes,
pero si lo es el costo de los materiales, ni se utilizan los principios de
administración para resolver problemas de carácter medico. Tratar de utilizar
un principio en situaciones para las cuales no es adecuado, es un error de
muchos teóricos y profesionales de la administración.
Prof. Godofredo Puican Carreño 63
ADMINISTRACIÓN I
FICHA DE LECTURA
NOMBRE DEL PARTICIPANTE:--------------------------------------------------------------
1. ¿Qué titulo le daría a la presente lectura?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Precise las ideas centrales que presenta el autor
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
3. ¿Qué argumento presenta el autor con respecto a la idea central del texto?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ¿Qué importancia le da el autor al conocimiento practico de la
administración?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ¿Por qué el autor señala que:”La administración es la más importante de
todas las artes”?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
6. ¿Qué opina ud. Respecto a las ideas planteadas por el autor?
Prof. Godofredo Puican Carreño 64
ADMINISTRACIÓN I
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
LECTURA N° 2
El programa de acción facilita la utilización de los recursos de la empresa y la
elección de los mejores medios a emplear para llegar al fin propuesto, suprime
o reduce las falsas maniobras y los cambios injustificados de orientación;
contribuye al mejoramiento del personal. Es un precioso instrumento de
gobierno.
Podría preguntarse por que un instrumento de tal naturaleza no es usado en
todas partes y llevado a su más alto grado de perfección, la razón consiste
probablemente en que su confección exige en el personal dirigente cierto
número de cualidades y de condiciones muy difíciles de reunir. Así tenemos
que es necesario:
1° La destreza para dirigir a los hombres:
En una gran empresa la mayor parte de los jefes de servicio participan en la
confección del programa de acción. Esta tarea se agrega, por intervalos, al
trabajo cotidiano y ordinario; implica cierta responsabilidad y no da lugar
habitualmente a ninguna remuneración especial.
Para obtener de los jefes de servicio, en estas condiciones, una colaboración
leal y activa, se necesita un hábil conductor de hombres que no tema a la fatiga
ni ala responsabilidades. El hábil conductor de hombres se reconoce en el celo
de los subordinados y en la confianza que merece a sus superiores.
2° Actividad:
Las previsiones (anuales, decenales y especiales) exigen por parte del
personal dirigente una permanente atención.
3° Coraje moral:
Prof. Godofredo Puican Carreño 65
ADMINISTRACIÓN I
Se sabe perfectamente que el programa mejor estudiado no se realizar{a
nunca exactamente. Las previsiones no son profecías. Tienen la finalidad de
reducir al mínimo la parte de lo imprevisto.
Sin embargo, el publico y hasta los interesados en la empresa que se hallan
más al corriente sobre la marchad los negocios, no tienen benevolencia hacia
el jefe que había hecho nacer o dejado nacer esperanzas que no se han
realizado. De donde se deduce la necesidad de cierta prudencia que concilie
con la obligación de realizar todos los preparativos que implica la búsqueda del
mejor resultado posible los timoratos sientes la tensión de suprimir el programa
o hacerlo insignificante, a fin de no dar lugar a criticas. Este es un mal cálculo,
aun desde el punto de vista personal. La ausencia de programa, que
compromete la marcha de los negocios, expone al jefe a responsabilidades
infinitamente mas graves que la de tener que explicar la causas de previsiones
imperfectamente realizadas.
4° Estabilidad del personal dirigente:
Trascurre largo tiempo antes de que un nuevo director haya adquirido un
conocimiento suficiente de las operaciones en curso, del valor de los agentes,
de los recursos de la empresa de su organización general y de sus
posibilidades futuras, que le permite abordar con provecho la confección del
programa de acción. Si en este momento comprende que no dispondrá del
tiempo necesario para concluir esta tarea o solamente de que no podrá ver el
comienzo de su realización; si, por otra parte, esta convencido de que esta
tarea, condenada a quedar estéril, no podrá ocasionarle mas que criticas,
¿puede creerse que la ejecutara con entusiasmo aun que la acometerá si no es
abrigado a ello? Es necesario tener en cuenta la naturaleza humana.
Sin estabilidad del personal dirigente no puede haber un buen programa de
acción.
5° y 6° Competencia profesional y conocimiento general de los negocios:
Ambas son capacidades tan necesarias para la confección del programa como
para su realización.
La ausencia del programa o un mal programa constituyen signos de
incapacidad del personal dirigente.
Prof. Godofredo Puican Carreño 66
ADMINISTRACIÓN I
Para proteger los negocios contra esta incapacidad es menester:
Hacer obligatorio el programa;
Poner al alcance del público buenos modelos de programas. Estos modelos
pueden pedirse a empresas prosperas; la experiencia y la discusión publica
seleccionara los mejores.
Introducir la previsión en los programas de enseñanza. De este modo la opinión
pública podrá esclarecerse y ejercer influencia sobre el personal dirigente, cuya
incapacidad será menos de temer, lo que ningún modo disminuirá la
importancia relativa de los hombres de valor.
Prof. Godofredo Puican Carreño 67
ADMINISTRACIÓN I
FICHA DE LECTURA
NOMBRE DEL PARTICIPANTE:--------------------------------------------------------------
1. ¿Qué titulo considera el más adecuado para la presente lectura?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Según el autor, ¿Qué características debe poseer el personal encargado de
la preparación de un programa de acción?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
3. ¿Por Qué el autor afirma que:” La ausencia de un programa constituye una
responsabilidad más grave que explicar previsiones imperfectamente
realizadas”?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
4. ¿Qué argumento presenta el autor sobre la necesidad de competencia y
conocimiento en los negocios?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ¿Cuál es su opinión sobre las ideas planteadas por el autor?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Prof. Godofredo Puican Carreño 68
ADMINISTRACIÓN I
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
V. UNIDAD: SEGUNDO ELEMENTO DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO: PLANEACION
Previsión de la acción 2.1. Definición
Es una actividad que consiste en establecer por
anticipado:
LA FORMA EN QUE ACTUARA LA EMPRESA para
alcanzar sus OBJETIVOS.
LOS MEDIOS NECESARIOS para ello, SEAN
MATERIALES O SOCIALES.
LAS PRIORIDADES de la empresa, en FUNCION
DEL TIEMPO Y DE LA IMPORTANCIA de los mismos.
Es un término que se utiliza como programación,
previsión, planificación, etc. Se prefiere el uso de
planificación por su concepto amplio, cuyas dimensiones
son macroeconómicas.
Para una mejor precisión del término, por planificación
entendemos:” la preparación técnica, científica de un
Prof. Godofredo Puican Carreño
OBJETIVO:
PRECISAR LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
PARA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA.
DESCRIBIR LAS CLASES Y FASES DE
PLANEACION.
69
ADMINISTRACIÓN I
Mejor dicho consiste
en:
¿Por qué es
importante?
Beneficia a la
gerencia.
Reduce costos.
Elimina imprevistos.
Metas comunes.
Eficiencia.
Objetivo y secuencias.
plan sistemático de gobierno para promover el desarrollo
integral de un país en un determinado tiempo que, puede
comprender 5 ó más años según los casos”.
2.2. IMPORTACIA DE LA PLANEACIÓN
Según criterios de diferentes tratadistas de la ciencia
administrativa y económica, la planeación es importante,
por lo siguiente:
a. UTIL Y VENTAJOSA PARA EL GERENTE. Porque
CONSTITUYE LO QUE HABRA QUE HACER PARA
ALCANZAR LOS RESULTADOS DESEADOS Y QUE
ELEMENTOS BASICOS SE REQUIEREN.
b. AYUDA A REDUCIR LOS COSTOS como resultado
de una buena coordinación interna.
c. TIENDE A ELIMINAR LAS ACTIVIDADES
COSTOSAS, FORTUITAS, INCONSISTENTES Y
FUERA DEL LUGAR.
d. ENCAUZA TODOS LOS ESFUERZOS HACIA
METAS COMUNES.
e. PERMITE LA EFICIENCIA Y EVITA LA
IMPROVISACION.
f. SEÑALA EL OBJETIVO Y LAS SECUENCIAS DE
OPERACIÓNES PARA REALIZARLOS.
Prof. Godofredo Puican Carreño
ES LA SELECCIÓN DE POLITICAS, OBJETIVOS, METAS, PROGRAMAS, ESTRATEGIAS Y EL ESTABLECIMIENTO DE LOS MEDIOS O RECURSOS PARA CONSEGUIRLOS.
70
ADMINISTRACIÓN I
Económicas
Usa para el control
Las condiciones d la
planificación son…
¿De que modo se
clasifican los planes?
g. Todo plan tiende a ser ECONÓMICO, es decir, tiende
ahorrase tiempo, esfuerzo, recursos.
h. TODO CONTROL es imposible sino SE COMPARA
CON UN PLAN PREVIO sin planes se trabaja a
ciegas.
2.3. CONDICIONES PARA UNA BUENA
PLANIFICACION
1. La planificación necesita INFORMACION para
establecer sus supuestos y visualizar el futuro.
2. Debe basarse en los PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES en cuando a la clarificación de
objetivos y metas.
3. ORANIZACION PARA LA EJECUCION Y
SISTEMAS DE EVALUACIÓN establecidos en el
instante de la planificación.
4. CONTINUIDAD Y OPORTUNIDAD, dado que
esta actividad del gerente nunca termina, es
imperante la necesidad de ejecutar las evaluaciones
y reajustes.
5. Por otra parte, los PLANES deben ser
SENCILLOS Y FACILES DE COMPRENDER para
asegurar o garantizar su ejecución.
2.4. CLASES DE PLANES
Para alcanzar los objetivos de una empresa, es
necesario formular una serie de planes, los cuales deben
guardar la unidad necesaria y se clasifican de acuerdo a
los criterios siguientes: POR SU IMPORTANCIA, por su
DURACION y por el AREA FUNCIONAL al que
corresponden.
Prof. Godofredo Puican Carreño 71
ADMINISTRACIÓN I
Primarios
Secundarios
Por su duración
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
2.4.1. PLANES POR SU IMPORTACIA. consideramos:
1. Planes primarios o principales: CONSIDERAN
LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA EN SU
TOTALIDAD, sirven de base o referencia a los planes
secundarios.
2. Planes secundarios: CORRESPONDIENTES A
ASPECTOS ESPECIFICOS de la actividad de la
empresa que requieren minuciosidad y detalle.
2.4.2.PLANES POR SU DURACION :
1. Planes a corto plazo:
SE REALIZAN SIN QUE CAMBIEN LAS CONDICIONES
FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA
Tiene una DURACIÓN CORRESPONDIENTE A UN
PERIODO de un (año). Tiene gran flexibilidad.
2. Planes a mediano plazo:
Tienen una DURACIÓN SUFICIENTE como PARA que
se den CIERTOS CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE
LA EMPRESA, pero NO COMPROMETEN sus
CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES.
Generalmente su duración es de 3 a 4 años.
3. Planes a largo plazo:
Tienen una DURACIÓN NECESARIA como PARA
LOGRAR CAMBIOS FUNDAMENTALES en la estructura
de la empresa.
Permite que se incorporen nuevas actividades.
Su duración es de 5 años a más.
2.4.3. PLANES POR SU AREA FUNCIONAL:
CORRESPONDEN a cada una de las AREAS
FUNCIONALES QUE SE HAN ESTABLECIDOS PARA
Prof. Godofredo Puican Carreño 72
ADMINISTRACIÓN I
Por áreas funcional:
En el caso de los
planes de producción..
UNA EMPRESA. Estos planes son:
1. PRODUCCION
2. COMERCIALIZACION
3. FINANCIAMIENTO
4. CANTABLES – ESTADISTICOS
5. ADMINISTRATIVOS
A. PLANES DE PRODUCCION: Incluyen entre otros
aspectos los siguientes
1. VOLUMEN DE PRODUCCIÓN:
Adquisición de materiales.
Almacenamiento.
Distribución de los materiales.
Transporte.
2. TECNICAS DE PRODUCCION:
Métodos y procedimientos.
Costos.
Distribuciones de planta.
Circulación de la producción.
Aprovisionamiento.
Control de calidad.
Programación.
Mantenimiento.
3. TECNICAS DE TRABAJO:
Estudio de tiempos y movimientos.
Seguridad industrial.
B. PLANES DE COMERCIALIZACION. Incluye
Prof. Godofredo Puican Carreño 73
ADMINISTRACIÓN I
Se trata de
comercialización……
Ser planes financieros:
aspectos como:
1. CANALES DE COMERCIALIZACIÓN:
Mayoristas.
Minoristas.
Sector operativo.
Gobierno.
2. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Estudio de necesidades.
Distribución estratificada de la población.
Niveles de ingreso y distribución de la renta.
Medios de comunicación.
Psicológica del consumidor.
3. MANEJO DE CONSERVACION DE
PRODUCTOS
Almacenamiento.
Refrigeración.
Embalaje.
Transporte.
4. VENTAS
5. PROMOCION Y PUBLICIDAD
C. PLANES FINANCIEROS: Hacen referencias
1. CONSECUCIÓN DE FONDOS:
Las fuentes de financiamiento, tomando en cuenta
condiciones, como tasas de interés, plazos de
amortización; pueden ser:
a) Propias o internas.
Prof. Godofredo Puican Carreño 74
ADMINISTRACIÓN I
Si fueran planes
contables
En cuanto a los planes
administrativos.
b) Instituciones bancarias.
c) Otras.
2. USO O APLICACIÓN DE FONDOS: UTILIZA
PROYECCIONES FINANCIERAS EN FUNCION DE LOS
COMPROMISOS DE PAGO.
LAS AMPLIACIONES DE ACTIVIDADES,
RENOVACION DE MAQUINAS E INSTALACIONES.
a. A CORTO PLAZO
b. A LARGO PLAZO
D. PLANES CONTABLES
1. ESTADOS FINACIEROS
Pérdidas
Excedentes.
2. BALANCE DE SITUACIONES
3. BALANCE GENERALES
4. BALANCE CONSOLIDADOS
5. REPORTES E INFORMACION PERIODICA
6. METODOS O SISTEMAS
1. Manual
2. Mecánico
3. Mixto.
E. PLANES ADMINISTRATIVOS: Fundamentalmente
referidos al personal:
1. ADQUISICION DE PERSONAL
Reclutamiento
Evaluación
Calificación
Prof. Godofredo Puican Carreño 75
ADMINISTRACIÓN I
Selección.
2. PROMOCION DE PERSONAL:
Evaluación
Ascensos
3. CAPACITACION:
En el trabajo
Charlas y conferencias
Cursos especiales
Becas
4. COMUNICACIONES
Al interior de la empresa
Al exterior
C L A S E S D E P L A N E S
I. P
OR SU
IMPORTANCIA
II. POR SU
DURACION
III. POR SU AREA FUNCIONAL
1. Primarios 1. A corto
plazo
1. De Producción
Volumen de producción
Técnicas de producción
Técnicas de trabajo.
2. Secundarios 2. Mediano plazo2. De comercialización
Canales de comercialización
Investigación de mercado
Manejo de conservación de productos
3. Largo plazo 3. Financieros
Consecución de capitales
Uso y aplicación de fondos
4. Contables
Prof. Godofredo Puican Carreño 76
ADMINISTRACIÓN I
EEFF
Balances de situación, general y
consolidados
Otros.
5. Administrativos
Adquisición y Promociones de
personal
Capacitación, etc.
2.5. FASES DE LA PLANIFICACIÓN
La planificación tiene como fases las siguientes:
1. RECOPILACION Y ANALISIS DE DATOS:
Conocimiento de la situación actual
2. DEFINICION DE POLITICAS Y OBJETIVOS:
Contribuye a aumentar las DECISIONES Y A
ESTABLECER los ESQUEMAS de los programas.
3. FORMULACION DE PLANES: SELECCIONA EL
MAS FACTIBLE Y MENOS COSTOSO
4. DIVULGACIÓN DEL PLAN: Darlo a conocer A
TODOS LOS NIVELES Y HACIA DONDE VA.
5. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN:
EFECTUAR LOS AJUSTES necesarios.
5
4 3
2 1
Prof. Godofredo Puican Carreño
FASES DE LA PLANIFICACIÓN
SEGUIMIENTO Y EVALUACIONDIVULGACION DEL PLAN
FORMULACION DE PLANES
DEFINICION DE POLITICAS Y OBJETIVOSRECPOPILACION Y ANALISIS DE DATOS
77
ADMINISTRACIÓN I
Prof. Godofredo Puican Carreño 78
ADMINISTRACIÓN I
2.6. DIAGRAMA DEL PROCESO DE FORMULACION DE UN PLAN
Prof. Godofredo Puican Carreño
LINEAMIENTOS BASICOS DE POLITICA PARA EL DESARROLLO SECTORIAL
LINEAMIENTOS BASICOS DE POLITICA DE DESARROLLO REGIONAL
LINEAMIENTOS BASICOS DE POLITICA DE DESARROLLO SOCIAL AGREGADOS ECONOMICOS (ASPECTOS SOCIALES, POLITICOS Y ORGANIZACIÓN ESPACIAL).
PROYECTO DE DESARROLLO A LARGO PLAZO
DIAGNOSTICO SECTORIAL
DIAGNOSTICO REGIONAL
DIAGNOSTICO DE AGRAGADOS ECONOMICOS (ASPECTOS SOCIALES, POLITICOS Y ORGANIZACIÓN ESPACIAL
DIAGNOSTICO NACIONAL
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS GANERALES DE DESARROLLO
OBJETIVOS Y METAS GLOBALES
PRIMERA PARTE SEGUNDA PARTE
79
ADMINISTRACIÓN I
Prof. Godofredo Puican Carreño
ESTRATEGIA DE
DESARROLLO
METAS SECTORIALES
ESTRATEGIAS SECTORIALES
ESTRATEGIAS REGIONALES
METAS REGIONALES
OBJETIVOS REGIONALES
OBJETIVOS SECTORIALES
POLITICAS Y ACCIONES
REGIONALES
POLITICAS Y ACCIONES SECTORIALES
PLAN NACIONAL INTEGRADO PLAN GLOBAL PLAN REGIONAL PLAN
SECTORIAL
REGIONES A, B, C……………………..
SECTORES A, B, C………………………
COMPATIBILIZACION
REGIONAL SECTORIAL
TERCERA PARTEVIENE
80
ADMINISTRACIÓN I
Los objetivos señalan
expectativas globales.
Deben partir de
necesidades
Implican un corto y
largo plazo
Deben ser difundidos
Objetivos
2.7. Características de los elementos básicos del
proceso de formulación de un plan:
2.7.1.objetivos :
Se puede definir el objetivo como un DESCRIPCION DE
LOS RESULTADOS QUE DEBEN SER ALCANZADOS
Y DEBE REFLEJAR LAS EXPECTATIVAS GLOBALES
DEL TRABAJO. El establecimiento de objetivos tiene
que estar en estricta RELACION CON LOS RECURSOS
disponibles DE LA EMPRESA.
La planificación será útil en la medida que los objetivos
sean adecuadamente definidos y seleccionados tomando
en cuenta las necesidades de los inversionistas y del
grupo social de la empresa.
Para cumplir los objetivos es NECESARIO hacer
PLANES A CORTO PLAZO Y LARGO PLAZO. La
selección de objetivos de corto plazo debe derivarse de
una evaluación de prioridades relacionadas con los de
largo plazo.
Para que los objetivos puedan llevarse a la práctica
DEBEN SER COMUNICADOS A TODOS LOS QUE
TIENEN QUE hacer los PLANES PARA CUMPLIRLOS.
Es por ello aconsejable que los directivos y ejecutivos
que elaboran el plan participen en la formulación de los
mismos.
Por ejemplo: En uno de los objetivos de una empresa
cooperativa agraria de producción, “implantar sistemas
de producción agrícola y pecuaria, conducentes al
incremento de la producción y de la productividad”. Para
alcanzar este objetivo la cooperativa deberá organizar el
sistema de trabajo de sus socios, además crear un
sistema de capacitación adecuada y permanente.
Prof. Godofredo Puican Carreño 81
ADMINISTRACIÓN I
cuantificados.
¿El cuando de la
meta?
En empresas
comerciales son las
utilidades.
Las políticas son guías
o reglas para toma de
decisiones y
orientación los
programas.
2.7.2. METAS :
Las metas son la CUANTIFICACION DE LOS
OBJETIVOS cuando estas son susceptibles de ser
medidos. Nos indica cuanto del plan de acción va a ser
logrado. Por ejemplo mejorar en un 50% el sistema de
cobros de los préstamos morosos en seis (6) meses.
Aumentar el crecimiento social en un 15%.
El cuando o fijación del tiempo en que se debe realizar la
acción para lograr la meta, puede definirse a través de
un cronograma de trabajo, tal como lo ejemplarizaremos
en la grafica de GANTT en la Tercera Unidad.
Si se trata de empresas comerciales la fijación de metas
esta referida a que el monto de utilidades obtenidas
resulta satisfactorio con respecto a la inversión realizada
en las mismas.
2.7.3. POLITICAS
A. Concepto:
Las políticas son guías de pensamiento o REGLAS DE
CONDUCTA que CONTRIBUYEN en la ADOPCION DE
DECISIONES dan la ORIENTACION PARA LOS
PROGRAMAS DE LA EMPRESA.
Las políticas DETERMINAN EL RUMBO A SEGUIR
FRENTE A CIERTOS PROBLEMAS, EVITAN EL
ANALISIS REPARTIDO Y FIJAN LAS
CONSIDERACIONES DE LINEAS GENERALES DE
ACCION.
EJEMPLO: Existen políticas generales que emanan del
directorio y que orientan las funciones administrativas
(planificar, organizar, ejecutar y evaluar) y otras más
especificas relacionadas con las operaciones del
organismo de la empresa como son las políticas de
Prof. Godofredo Puican Carreño 82
ADMINISTRACIÓN I
Al diseñar política se
debe tener en cuenta..
crédito, ahorros , producción, ect.
B. Normas para la elaboración de políticas
1. REFLEJAR OBJETIVOS Y PLANES: o sea
que deben FOMENTAR LA EJECUCION de los
mismos.
2. SER CONSISTENTES: O sea que la política
de UNA ACTIVIDAD o producto debe estar en
ARMONIA CON LA DE OTRA ACTIVIDAD o producto
relacionado.
3. SER FLEXIBLES: De este modo SI
CAMBIAN LOS PROGRAMAS y LOS OBJETIVOS, NO
DEBEN MANTENERSE LAS ANTERIORES por
considerarlos permanentes.
2.7.4. LAS ESTRATEGIAS:
Las estrategias son PLANES ELABORADOS, DE
APLICACION ALTERNATIVA A LOS PROGRAMAS
VIGENTES. ANTE LAS ACCIONES DE LA
ORGANIZACIÓN, para llevar adelante sus programas,
SE PRODUCE LA REACCION de lo que se conoce
como “VARIABLES NO CONTROLABLES” o estado de
la naturaleza(competencia de consumidores, ambiente
político, social, económico y legal) cuyos alcances
frecuentemente no se esta en condiciones de precisar a
“priori”.
2.7.5.PRESUPUESTO :
Para la obtención de recursos el presupuesto juega un
papel de gran importancia.
El presupuesto SE DEBE TRABAJAR conjuntamente
CON EL PLAN DE TRABAJO y en él hay que considerar
el gasto y los ingresos para hacer frente a las
necesidades de ejecución de los objetivos y metas
Prof. Godofredo Puican Carreño 83
ADMINISTRACIÓN I
establecidas.
Finalmente, podemos decir que el presupuesto es una
RELACION DE GASTOS EN BASE a los ingresos que
esperamos obtener, a FIN DE CONTAR CON LOS
RECURSOS NECESARIOS.
La formulación del presupuesto puede estar basada en
grandes áreas que son los siguientes:
GASTOS:
o DE OPERACIÓN (gastos financieros)
o DE ADMINISTRACION Y SERVICIOS
(gastos generales)
PRESUPUESTO DE INVERSION:
INGRESOS.
Prof. Godofredo Puican Carreño 84
ADMINISTRACIÓN I
Prof. Godofredo Puican Carreño
LA PLANEACIÓN IMPLICA LA SELECCIÓN DE
POLITICAS, OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS ASI
COMO LOS MEDIOS PARA CONSEGUIRLOS
ES IMPORTANTE PORQUE SIENTA LA BASES DE LA
ACTUACIÓN DEL GERENTE, REDUCE COSTOS,
GARANTIZA MAYOR EFICIENCIA, FACILITA EL
CONTROL, ETC.
UNA BUENA PLANIFICACIÓN REQUIERE
INFORMACION, PRINCIPIOS ORGANIZACIÓN PARA LA
EJECUCION Y SISTEMAS DE EVALUACION ASI COMO
CONTINUIDAD Y OPORTUNIDAD.
LOS PLANES SE CLASIFICAN SEGÚN SU
IMPORTANCIA, DURACION Y AREA FUNCIONAL.
LAS FASES DE LA PLANEACIÓN SON.
o RECOPILACION Y ANALISIS
o DEFINICION DE POLITICAS Y OBJETIVOS
o FORMULACION Y DIVULGACIÓN DE PLANES
o SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN
EN RESUMEN
85
ADMINISTRACIÓN I
EVALUACION
A. RESPONDA UD. A LO SIGUIENTE:
1. ¿Qué se entiende por planeación?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
2. ¿Por qué es importante la plantación dentro de la administración?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
3. ¿Qué condiciones debe cumplir una buena planificación?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Precise las principales clases de planes:
----------------------------------------------------------------------------------------------------
-
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
5. Las fases de la planificación son:
a.------------------------------------- d.------------------------------------------------
b.------------------------------------- e.------------------------------------------------
c.-------------------------------------- f.-------------------------------------------------
6. Los objetivos se caracterizan por que
----------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------mientras que las metas
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Prof. Godofredo Puican Carreño 86
ADMINISTRACIÓN I
7. Las políticas vienen a ser
----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----en cambio, las estrategias
son-----------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------
8. Al elaborar un presupuesto debe basarse en áreas como las siguientes:
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
B. Ejercicios de aplicación:
1. Preparar un presupuesto familiar en clase con las indicaciones
del expositor, realizando un pronóstico de ingresos y gastos
2. preparar un plan a corto plazo para cualquier tipo de empresa
(para el ejercicio económico de un año) precisado:
a.- Diagnóstico c.- Estrategias
b.- Objetivos y metas d.- Presupuesto
Prof. Godofredo Puican Carreño 87
ADMINISTRACIÓN I
LECTURA N° 3
Aunque anterior a la planeación y por ello sin ser estrictamente parte de este
proceso, el verdadero punto de arranque de la planeación es darse cuenta de
una oportunidad. Comprende un vistazo preliminar a las posibles oportunidades
futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo un conocimiento
de donde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades, la compresión de por
que deseamos dar una solución a nuestras dudas y la visión de lo que
esperamos ganar. De esta toma de conciencia depende la formulación de
objetivos realistas. La planeación requiere diagnósticos reales de las
oportunidades.
El primer paso en la planeación misma es fijar sus objetivos para la empresa en
su conjunto y luego para cada unidad subsidiaria. Los objetivos que especifican
los resultados esperados indica lo que ha de hacerse, donde se debe imprimir
el énfasis inicial y que debe llevar a término el conjunto de orientaciones,
estrategias, procedimientos, reglas, presupuestos y programa.
Los objetivos de la empresa deberían controlar la naturaleza de todos los
planes principales, que al reflejar tales objetivos, definen los objetivos de los
departamentos importantes. Estos últimos a su turno, controlan los objetivos de
los departamentos menores quedan mejor enmarcados si los administradores
de las subdivisiones entienden los objetivos generales de la empresa las metas
subsidiarias que ellos implican.
En la plantación es necesario fijar las premisas capitales del proceso, obtener
permiso para utilizarlas y difundirlas. Las premisas son pronósticos informativos
de naturaleza real, políticas, básicas aplicables y planes existentes de la
compañía. Las premisas son entonces, suposiciones para planear, en otras
palabras el ambiente esperado de los planes en operación. Este paso lleva a
Prof. Godofredo Puican Carreño 88
ADMINISTRACIÓN I
uno de los principios capitales de la plantación: Cuento mayor sea el numero
de personas encargadas de la plantación que entiende y estén de acuerdo en
utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto más coordinada será la
plantación de la empresa.
La planeación implica la búsqueda y examen de vías alternativas de acción
especialmente de las que no son aparentes de inmediato. Varias veces se
ofrecen un plan que no tenga alternativas razonables y con hasta frecuencia
una alternativa que no era obvia resulto ser la mejor.
El problema más común no es hallar alternativas sino reducir su número de
modo que se puedan analizar las mejores. Aun con técnicas matemáticas y de
computación, existe un límite para el número de alternativas que se pueden
examinar. Por consiguiente puede ser necesario que el planeador reduzca,
mediante el examen precio, al número de alternativas a las que auguren las
posibilidades más fructíferas, o por eliminación matemática, aplicando el
proceso de aproximación de las menores promisorias.
Habiendo buscado las vías alternativas y analizado sus puntos débiles y
fuertes, es necesario evaluarlas pesando varios factores a ala luz de las
premisas y de las metas, una vía puede parecer la más provechosa pero
requiere un desembolso muy grande de dinero con recuperación lenta; otra
puede ser menos provechosa, pero envuelve menos riesgo; aun otra puede
responder mejor a los objetivos de largo alcance de la compañía.
Si el único objetivo fuera lograr el máximo de ganancias inmediatamente, el
factor de disponibilidad de dinero y de capital no causara preocupación y si la
mayor parte de los factores pudieran reducir a datos definidos, la evaluación
debería ser relativamente, problemas de falta de capital, y factores intangibles,
de manera que la evaluación suele ser muy difícil, aun con problemas
relativamente simple.
La escogencia del curso de acción, es el punto donde se adopta el plan, el
punto justo en que se toma una decisión. Ocasionalmente un análisis y
evaluación de curso alternativos pondrá de manifiesto que hay dos o más
aconsejables, y el administrador entonces puede resolver seguir varios cursos
de acción más bien que el mejor de ellos.
Prof. Godofredo Puican Carreño 89
ADMINISTRACIÓN I
En el punto en el cual se toma una decisión, con muy poca frecuencia esta
completa la plantación, y hay necesidad de un último paso: existen casi
invariablemente planes derivados que se requieren para sustentar el plan
básico.
FICHA DE LECTURA
NOMBRE DEL PARTICIPANTE:--------------------------------------------------------------
1. Precise el titulo que considere más conveniente a la presente lectura.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
2. ¿Cuáles son las ideas centrales que se desarrollan en la lectura?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
3. ¿Por Qué el autor considera que la formulación de objetivos es la primera
etapa de la planeación?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Según el autor, ¿Cuál es el problema más frecuente de la planeación con
respecto a las vías alternativas de acción?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
5. ¿Qué elementos se consideran necesarios para realizar la evaluación de las
vías alternativas de acción?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Prof. Godofredo Puican Carreño 90
ADMINISTRACIÓN I
6. ¿Por qué se afirma que” a mayor numero de personas que estén de
acuerdo con las premisas del proceso, más coordinada será la planeación
de la empresa”?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
7. ¿Qué semejanzas y diferencias encuentra entre la lectura y lo desarrollado
en la presente unidad?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Prof. Godofredo Puican Carreño 91
ADMINISTRACIÓN I
VI. UNIDAD: LA PLANEACIÓN Y SUS TECNICAS
Esta técnica permite
controlar la ejecución
simultanea de varias
actividades.
Para hacer el
3.1. GRAFICA DE GANTT
Es un instrumento muy ÚTIL PARA PROGRAMAR LOS
TRABAJOS O PROYECTOS CONTROLA LA
EJECCUCION SIMULTANEA DE ACTIVIDADES NO
MUY NUMEROSAS, por lo general menos de cincuenta
acciones para que sea efectiva. Es ventajoso porque da
UNA VISIÓN DE CONJUNTO INDICA las
INTERRELACIONES DE UN PROYECTO de una
manera sencilla. Existe el inconveniente de que para
proyectos complejos no da resultados.
Este instrumento muestra las actividades más
importantes de un proyecto, y no de los detalles que son
importantes.
3.1.1.PROCEDIMIENTO
1. Determinar el OBJETIVO.
2. Hacer un LISTADO DE ACTIVIDADES más
importantes.
3. Establecer la SECUENCIA DE LA ACTIVIDADES en
Prof. Godofredo Puican Carreño
OBJETIVO:
MANEJAR LAS PRINCIPALES TECNICAS DE
PLANEAMIENTO:
GRAFICA EL GANTT Y PERT
92
ADMINISTRACIÓN I
diagrama de Gantt se
procede a….
Visualicemos la
grafica.
orden lógico.
4. Para cada actividad, definir el TIEMPO de duración.
5. Determinar para cada actividad las FECHAS de
ejecución.
6. fecha de INICIO y de terminación.
7. GRAFICAR EL PLAN previsto y paralelamente la
EJECUCION CONFORME SE VAYA REALIZADO.
8. Es importante indicar en una columna del gráfico a
los RESPONSABLES.
9. Los gráficos pueden ser CUALITATIVOS y/o
CUANTITATIVOS.
A continuación, para una mejor visualización del proceso
presentamos el diseño del grafico siguiente.
FECHAS L M M J V S D L M M J V S D
Actividades Responsable
s
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14,ETC
Asignación
de trabajo
Director
Recopilación
de datos
Grupo I
Verificación
de datos
Grupo II
Análisis Grupo I y II
Corrección
en borrador
Director y jefe
Entrega de
trabajo
Director
Prof. Godofredo Puican Carreño 93
ADMINISTRACIÓN I
3.2 P.E.R.T : Moderno procedimiento de programación en
red.
3.2.1 DEFINICION :
La versión castellana de las siglas P.E.R.T. (
PROGRAM,EVALUATION AND REVIEW
TECHNIQUE)signoifica: Técnica de Programación,
evaluación y revisión de proyectos.
El PERT se ha convertido en un instrumento valioso
para la PLANIFICACIÓN, ya que permite dar una
presentación gráfica de un proyecto o programa;
comprendemos por proyecto a un CONJUNTO DE
ACTIVIDADES, TAREAS U OPERACIONES
ELEMENTALES que se EJECUTAN SEGÚN UN
ORDEN DETERMINADO, PARA UN PROPÓSITO
PREVISTO.
VENTAJAS DEL PERT:
Dispositivo para asegurarse que los proyectos
terminen a su debido tiempo.
Indica pasos o etapas individuales, esenciales en
el proceso total.
Especifica interrelaciones dependientes.
Estima tiempo requerido en cada paso en el trabajo
total.
Controla el proceso y evalúa los logros en
Prof. Godofredo Puican Carreño 94
ADMINISTRACIÓN I
cualquier tiempo del progreso planeado.
3.2.2 DEL GRAFO :
Por Grafo se entiende la RED DE FLECHAS
GENERADAS por la secuencia lógica de cada actividad.
Ejemplo:
En estas representaciones gráficas constituidas por
círculos o rectángulos y flechas hay que distinguir el
Grafo.
1. ELEMENTOS DEL GRAFO:
a) ACTIVIDAD: Es una ACCIÓN QUE REQUIERE
TIEMPO Y RECURSOS PARA SU EJECUCIÓN, Y
ES NECESARIO hacerla PARA LLEVAR A CABO UN
PROYECTO. SE REPRESENTA por una FLECHA
DE IZQUIERDA A DERECHA, SIMBOLIZA LA
EJECUCIÓN DEL TRABAJO. La actividad puede
tener una o varias tareas:
Prof. Godofredo Puican Carreño
A O
A1 1
1
A 4
A 5
A 2
A 3
ACTIVIDAD TAREA
REPRESENTA UNA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD EVENTO SUCESOS
FUSION O ATADURA
95
ADMINISTRACIÓN I
B
A
Las flechas representan actividades:
Indican procesos de trabajo.
Tiempo que debe asignarse.
Indican secuencia o interrelación.
Conectan los vínculos (interrelación o vínculos).
En la figura vemos que A es actividad previa de C y D,
pero B es sólo previa de C.
C
E
D F
En
muchos diagramas; suele ocurrir que entre el mismo
suceso inicial y final, aparecen paralelamente varias
actividades, como por ejemplo:
Para evitar una confusión se pueden crear las
actividades ficticias, aumentando el número de sucesos:
por ejemplo:
Prof. Godofredo Puican Carreño
1
2
3 6
4 5
7
1 2
1 4
2
3
96
ADMINISTRACIÓN I
Precisar el objetivo
Lista de actividades
Estimación del tiempo.
Apelar a pert.
Siguiendo a pert,
precisar las 3
estimaciones:
Primera la optimista
2. PROCEDIMIENTO PARA DIBUJAR LA RED DE
FLECHAS:
Antes de confeccionar cualquier red de flechas, se debe
concretar el OBJETIVO DEL PROYECTO, es decir el
último suceso del diagrama.
Luego PREPARAR UNA LISTA DE ACTIVIDADES que
posiblemente intervendrán en el proyecto, esta relación
debe hacerse consultando al planificador o a los
responsables, TENIENDO PRESENTE los siguientes
aspectos:
¿QUÉ ACTIVIDAD DEBE PRECEDER A ESTA?
¿QUÉ ACTIVIDAD PUEDE SEGUIR A ESTA?
¿QUÉ SE PUEDE REALIZAR PARALELAMENTE AL
SUCESO INICIAL A ESTA?
Para poder ejecutar lo anterior es necesario realizar la:
ESTIMACIÓN DE TIEMPO: En muchos casos en los
proyectos, no nos pueden decir la fecha exacta de la
terminación de un trabajo, pero si nos pueden decir el
TIEMPO MÁS PROBABLEEN QUE EL TRABAJO SE
PUEDE TERMINAR, sin embargo siempre hay
imprevistos que pueden adelantar o retrasar la fecha
de terminación.
El método PERT, ha tenido gran éxito por su forma
de calcular y estimar. TRES DURACIONES que
tienen PARA DEFINIR LA DURACIÓN PROBABLE,
estas tres estimaciones de tiempo son:
a) ESTIMACIÓN OPTIMISTA DE LA DURACIÓN
(0).- Es el TIEMPO MÍNIMO que se requiere
Prof. Godofredo Puican Carreño 97
ADMINISTRACIÓN I
Segunda la pesimista
Tercera la más probable.
Calcular la estimación
media:
PARA LA TERMINACIÓN DE LA ACTIVIDAD, si
todos los factores del trabajo marchan de la mejor
manera, es decir con buena suerte.
b) ESTIMACIÓN PESIMISTA DE LA DURACIÓN
(P).- Es el TIEMPO MÁS LARGO, que puede
tomar una tarea CUANDO HAY GRANDES
DEMORAS Y REHECHOS DE TRABAJO, pero
que no son los debidos a factores extraordinarios
poco controlables, como son: catástrofes,
incendios, etc.
c) ESTIMACIÓN MÁS PROBABLE DE LA
DURACIÓN (m).- Es la estimación que sería
dada si sólo fuera requerida una sola de ellas; el
TIEMPO QUE SE REGISTRA CON MAS
FRECUENCIA EN CASO DE REPETICIÓN DE la
misma TAREA EN CONDICIONES IDÉNTICAS,
es decir en situaciones normales.
Una vez obtenidas las tres estimaciones SE CALCULA
LA ESTIMACIÓN media del tiempo de duración (te),
APLICANDO LA SIGUIENTE FÓRMULA:
te = tiempo esperado
o = tiempo optimista
p = tiempo pesimista
m = tiempo más probable, normal.
Ejemplo (1) de cálculo de la duración esperada, PERT,
considerando las siguientes estimaciones de tiempo:
o = 4 días, tiempo optimista.
p = 14 días, tiempo pesimista.
Prof. Godofredo Puican Carreño 98
ADMINISTRACIÓN I
m = 6 días, tiempo más probable, normal.
te = tiempo esperado.
Ejemplo (2)
La despedida de un soltero de un compañero de trabajo.
OBJETIVO: Entregarle un obsequio.
El organizador, comenzará confeccionando una relación
de las actividades que en su concepto deberán
realizarse para alcanzar el objetivo:
Hacer colecta para comprar el regalo.
Avisar a los participantes la fecha de reunión.
Comprar el regalo.
Encargar bebidas.
Envolver el regalo.
Preparar el discurso.
Reunir a los compañeros de trabajo.
Buscar al homenajeado.
Celebrar la reunión.
Como se puede apreciar en esta relación se ha
establecido lo que debe realizarse, pero no el orden de
prioridad de las actividades.
Sí el planificador intentara por si sólo realizar todo el
trabajo, bastaría con dicha lista , pero si tiene que
asignar responsabilidades a otros colaboradores,
necesitará coordinar y conocer las relaciones de
interdependencia, para determinar la posición de cada
una de las actividades, respondiendo a un conjunto de
Prof. Godofredo Puican Carreño 99
ADMINISTRACIÓN I
preguntas, tales como:
1. ¿QUÉ ACTIVIDADES PRECEDEN A DETERMINADA
ACTIVIDAD?
2. ¿QUÉ ACTIVIDADES SIGUEN A ESTA ACTIVIDAD?
3. ¿QUÉ ACTIVIDADES PUEDEN REALIZARSE
SIMULTANEAMENTE?
Luego se podría representar el proyecto, por medio de
un grafo.
PLANEAMIENTO DE LA DESPEDIDA DE SOLTERO
DE UN COMPAÑERO DE TRABAJO.
OBJETIVO: Entregarle un obsequio
Prof. Godofredo Puican Carreño 100
ADMINISTRACIÓN I
Prof. Godofredo Puican Carreño
1
2
5
4
3
6
7
8
9
101
ADMINISTRACIÓN I
Prof. Godofredo Puican Carreño
ENTRE LAS TÉCNICAS DE PLANEAMIENTO TENEMOS:
GRÁFICA DE GANTT QUE PERMITE CONTROLAR LA
EJECUCIÓN SIMULTÁNEA DE VARIAS ACTIVIDADES.
P.E.R.T. QUE PERMITE LA REPRESENTACIÓN
GRÁFICA DE UN PROYECTO O PROGRAMA. PARA
HACER VIABLE SE USA GRAFOS QUE SON CIRCULOS,
RECTÁNGULOS Y FLECHAS QUE REPRESENTAN LAS
ACTIVIDADES Y LOS CIRCULOS SUCESOS. ADEMÁS
HAY ACTIVIDADES FICTICIAS (FLECHAS PUNTEADAS).
EN RESUMEN
102
ADMINISTRACIÓN I
EVALUACIÓN
Resuelva los ejercicios siguientes:
1. Una empresa manufacturera desea adquirir 2 nuevas maquinarias para
incrementar su productividad. Prepara un diagrama de Gantt precisando:
a) Diagnóstico de las necesidades. de maquinaria.
b) El estudio de las ofertas de entidades locales y adquisición.
c) Implementación de la nueva maquinaria.
d) Evaluación del funcionamiento de la maquinaria.
2. Una empresa XYZ ha implementado un curso de capacitación para sus
empleados (con un tiempo de servicios menor a los 2 años).
El siguiente diagrama de Gantt precisa la situación del curso a 20 set. De 2007.
FECHAS MESES
ACCIONES RESPÒNSABLES A M J J A S O
1. Diagnóstico del nivel de trabajadores,
2. Planeación
a) ------------
b) ------------
c) ------------
d) ------------
3. Ejecución
a) =======
b) =======
c) =======
4. Evaluación
Director del Centro de capacitación.
Jefe del sector Planificación de la empresa. Supervisor de personal.
Coordinador de Capacitación.
==
==
==
= = = =
Prof. Godofredo Puican Carreño 103
ADMINISTRACIÓN I
A. ¿se cumplió con el diagnóstico en el tiempo previsto?
B. ¿Qué problemas se aprecia a nivel de la ejecución del curso de
capacitación?
C.¿Se está realizando la evaluación como se tenía previsto en el
diagrama?
D.¿Qué conclusiones se logran del curso de capacitación de la empresa
XYZ ?.
3. Precisar un estimado de tiempo optimista para que una empresa pueda
realizar un diagnóstico general del nivel de productividad que alcanzó en los
primeros 6 meses de 2007. Así tenemos:
p = 17 días
m = 10 días
te = 10.8 días
o = ¿?
4. De acuerdo con el siguiente grafo organizar una reunión con motivo de la
jubilación del supervisor de ventas de una empresa. Precisar:
- Objetivo.
- Relación ordenada de actividades.
5. Usando el diagrama Pert, detallar la celebración de los 25 años de una
empresa dedicada a la enseñanza superior en Administración de negocios,
precisando:
Prof. Godofredo Puican Carreño
1
3
6
7 2 5
4
104
ADMINISTRACIÓN I
a) objetivo.
b) Relación priorizada de actividades.
c) Representación mediante grafos.
Concebir una
estructura donde
haya disposición y
correlación de
tareas.
VII.- UNIDAD. TERCER ELEMENTO DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO: ORGANIZACION
4.1. Definición
Es el ESTABLECIMIENTO DE UNA ESTRUCTURA,
RESULTANTE DE LA COMBINACIÓN DE MEDIOS
HUMANOS Y FÍSICOS, QUE PERMITEN LLEVAR A
CABO UN PLAN. Hace posible QUE LAS PERSONAS
RINDAN MÁS EN GRUPO QUE INDIVIDUALMENTE.
La organización no se refiere a la gente, SE REFIERE A
LA DISPOSICIÓN Y CORRELACIÓN DE TAREAS.
La palabra organización proviene del griego “ORGNON”
que significa INSTRUMENTO.
Organización formal:
Propósito común y
reglas o normas.
Comunicarse entre
sí.
4.2. Tipos de organización
A. Organización formal.- Es un SISTEMA DE
ACTIVIDADES ORGANIZADAS de un grupo de
personas que cooperan EN PROCURA DE UNA META
COMÚN BAJO LA AUTORIDAD Y EL LIDERAZGO.
Bernard encontró que la esencia de la organización
formal es un PROPÓSITO CUMUN y tiene lugar cuando
las personas siguen normas o reglas específicas:
a. Son capaces de COMUNICARSE ENTRE SI A
TRAVÉS DE LA COORDINACIÓN.
Prof. Godofredo Puican Carreño
OBJETIVO:
Describir los principios que sirven de base
en la organización empresarial
105
ADMINISTRACIÓN I
Actuar en grupo.
Persiguen meta
común.
Autoridad.
b. Están DISPUESTAS A ACTUAR EN UN GRUPO DE
PERSONAS.
c. Participan de un PROPÓSITO COMÚN EN
PERSECUCIÓN DE UNA META.
d. AUTORIDAD Y LIDERAZGO.
Organización
informal: resultado
de la espontaneidad
dentro de un grupo
B. Organización Informal.- Es la que resulta de la
ACTIVIDAD PERSONAL CONJUNTA. Sus propósitos
no son conscientes para el grupo, aún cuando
posiblemente contribuya a resultados conjuntos.
Ejemplos:
Las personas que caminan por una calle, el grupo de
taller, el grupo que se reúne a tomar agua, el grupo de
ingeniería de producción; el grupo de una junta a jugar
a los bolos el viernes en la tarde y los “asiduos” del café
en la mañana.
¿Objetivos?
4.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
MEJORAR UTILIZACIÓN DEL PERSONAL,
ECONOMÍA DE MATERIALES Y TIEMPO.
EFICIENCIA DE MÁQUINAS Y EQUIPOS.
OPTIMOS RESULTADOS CON MÍNIMOS
RECURSOS.
Los principios de la
organización son:
4.4. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Es necesaria la organización, pero no podemos hacer un
modelo único para todos los casos. Cada situación exige
una forma de organización diferente.
Los principios son CARACTERÍSTICAS COMUNES EN
DIVERSAS SITUACIONES DIFERENTES. Entre ellas se
destacan.
1er. Especialización. 4.4.1. PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN
Prof. Godofredo Puican Carreño 106
ADMINISTRACIÓN I
No al todismo.
Permite mayor
eficiencia
Este principio permite al organizar, tener en cuenta que:
ES IMPOSIBLE aún a mentes privilegiadas
ABARCARLO TODO en razón de la limitación
humana.
Es necesario delimitar la carga de trabajo a un
Standard normal y fijar las que correspondas a las
áreas de eficiencia.
Esta sub división genera la especialización que se
traduce en un trabajo más eficiente.
Lo dañino de la
posición extrema
Asumir una posición extrema con respecto al principio de
la especialización, puede provocar aspectos negativos.
Si se extrema la subdivisión del trabajo, se llega a una
SUPER ESPECIALIZACIÓN que peligrosamente
CONVIERTE EL TRABAJO EN TAREAS ABURRIDAS
Y MONÓTONAS, creando un resultado contrario al
esperado en la Organización. Ejemplo: Tareas sin
importancia que lesionan la dignidad humana.
2do. “Unidad de
mando”
4.4.2. PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO
Este principio exige que se tenga en cuenta las tres fases
que siguen:
1º: INFORMATIVA: A LA AUTORIDAD sobre las cosas
que tiene que conocer
2º ASESORA: SUGERENCIAS O CONSEJOS SOBRE
DECISICIONES de la autoridad.
3º SUPERVISORA: CONTROL DE LA EJECUCIÓN de
las dos precedentes.
3ro. “Autoridad
responsabilidad”
Autoridad:
4.4.3. PRINCIPIO DE AUTORIDAD –
RESPONSABILIDAD
Debe PRECISARSE EL GRADO DE
RESPONSABILIDAD JUNTAMENTE Y EN LA MISMA
Prof. Godofredo Puican Carreño 107
ADMINISTRACIÓN I
Delegación.
Responsabilidad:
Asignación
Se basa en:
El liderazgo.
La delegación.
PROPORCIÓN CON EL DE AUTORIDAD.
La autoridad se grafica con una LÍNEA DE ARRIBA
HACIA ABAJO, Y SE CONOCE POR DELEGACIÓN
La RESPONSABILIDAD, se visualiza con UNA LINEA DE
ABAJO HACIA ARRIBA. La responsabilidad SE
ASIGNGA, NO SE DELEGA.
La autoridad y la responsabilidad, son como las DOS
CARAS DE UNA MISMA MONEDA.
Este principio es conocido como GRADUAL O
JERARQUICO. Se basa en:
a) EL LIDERAZGO: Forma de actuar de una autoridad.
Jefe es una cosa, líder otra.
b) LA DELEGACIÓN: Doble responsabilidad.
Las funciones del principio autoridad-- responsabilidad
son:
Asigna a cada subordinado sus tareas específicas.
Determina el objetivo.
Dirige la acción.
Interpreta reglas y leyes.
4to. Equilibro de
Dirección y Control
4.4.4. PRINCIPIO DE EQUILIBRIO DE
DIRECCIÓN Y CONTROL
A cada grado de delegación o autoridad debe
corresponder el ESTABLECIMIENTO DE LOS
CONTROLES ADECUADOS, para asegurar la unidad de
mando.
Ejecuta la función
ejecutiva
EN CUANTO A LA DIRECCIÓN
Es la ACTUACIÓN POR LA CUAL SE LOGRA QUE
TODOS LOS MIEMBROS DEL GRUPO SE PROPONEN
LOGRAR UN OBJETIVO CONFORME A LOS PLANES Y
Prof. Godofredo Puican Carreño 108
ADMINISTRACIÓN I
LA ORGANIZACIÓN PROPUESTOS POR EL JEFE
ADMINISTRATIVO.
Es pues, una función EJECUTIVA para guiar y vigilar a
los subordinados
Cantidad de personal
bajo control
EN LO CONCERNIENTE AL CONTROL
Esta dado por la cantidad DE HOMBRES, QUE UN JEFE
TIENE QUE MANEJAR EN FORMA EFECTIVA,
dependiendo de las características del trabajo, nivel de
personas, ambiente físico, comunicaciones, etc.
5to. Coordinación se
basa en:
4.4.5. PRINCIPIO DE COORDINACIÓN
La coordinación es “LA DISPOSICIÓN ORDENADA DEL
ESFUERZO DEL GRUPO PAR DAR UNIDAD DE
ACCIÓN con vista a un PROPÓSITO COMÚN”
Esta basada en:
a) LA AUTORIDAD
Derecho a mandar o hacer.
La autoridad se delega.
La responsabilidad se exige.
Las funciones se asignan.
Se divide en: autoridad formal e informal.
1) AUTORIDAD FORMAL
Proviene de la ubicación en la estructura orgánica es
decir, es una AUTORIDAD IMPUESTA LEGALMENTE
2) AUTORIDAD INFORMAL
Basado en la teoría de la ACEPTACIÓN SINDICALISTA
“un subordinado aceptará una orden”, si la entiende, si
la cree consistente con el objetivo de la organización y
compatible con sus propios intereses.
Prof. Godofredo Puican Carreño 109
ADMINISTRACIÓN I
El servicio mutuo
La doctrina
La disciplina
b) SERVICIO MUTUO:
SE BASA EN LA COMUNIDAD DE INTERESES DEL
SERVIDOR Y DE LA ORGANIZACIÓN
c) LA DOCTRINA
DEFINICIÓN Y DIFUSIÓN DE LOS OBJETIVOS
d) LA DISCIPLINA
La autodisciplina de los directivos es esencial para
lograr la disciplina de los ejecutivos y demás personal.
1 2 3 4 5
Prof. Godofredo Puican Carreño
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓNUNIDAD DE MANDOAUTORIDAD Y RESPONSABILIDADDIRECCIÓN Y CONTROLCOORDINACIÓN
1 2 3 4 5
110
ADMINISTRACIÓN I
Prof. Godofredo Puican Carreño
LA ORGANIZACIÓN IMPLICA LA INTERRELACIÓN DE
ELEMENTOS HUMANOS Y FÍSICOS PARA EL LOGRO
DE UNA MAYOR EFICIENCIA. PUEDE SER FORMAL O
INFORMAL.
LOS PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN SON:
ESPECIALIZACIÓN.
UNIDAD DE MANDO.
AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD.
DIRECIÓN-CONTROL
COORDINACIÓN
EN RESUMEN
111
ADMINISTRACIÓN I
EVALUACIÓN
A. Responda Ud. a lo siguiente:
1. La organización es importante porque:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. La diferencia entre una organización formal y una
organización informal consiste en:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. El principio de especialización es positivo porque:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. El principio de unidad de mando comprende las
siguientes fases:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. El principio gradual o jerárquico se basa en:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. ¿Cuáles son las bases del principio de
coordinación?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Prof. Godofredo Puican Carreño 112
ADMINISTRACIÓN I
B. Que opina Ud.
1. La empresa de más rentable cuando prima la
organización informal.
2. La organización no da resultados en una situación
conflictiva.
LECTURA Nº 4
Reconocer y aprovechar las ventajas de la organización informal, contribuye a
la mejor operación de la organización formal. Como lo señalo Barnard, las
organizaciones informales han precedido a las formales, que son una invención
social para coordinar conscientemente actividades orientadas hacia un cierto
objetivo. Para que sea posible coordinar y estructurar un comportamiento
colectivo es necesario que primero existan asociación y comunicación y un
propósito concreto. La gente por naturaleza, busca asociarse y gozar de los
beneficios que esto trae. Este impulso de asociación para lograr ciertos
propósitos que individualmente es imposible obtener, constituye la base de la
organización formal, a la que llega cuando la acción colectiva se coordina, se
define un propósito común concreto y se crea la estructura para realizarlo.
Según Barnard, las organizaciones formales dan lugar a organizaciones
informales adicionales. Las interrelaciones de autoridad que no pueden
señalarse en el organigrama, las reglas no escritas de conducta en la
organización, la necesidad de “unir los cabos” y otros fenómenos similares
conducen a la creación de organizaciones informales.
Una de las formas más interesantes y significativas de la relación informal, que
generalmente suplementa la organización formal, es la constituida por los
rumores o “chismes”. La naturaleza de este fenómeno es muy indefinida y
ocurre entre los miembros de la empresa que tienen suficiente familiaridad
entre sí para comunicarse información relativa a ésta. En la empresa típica,
sus funcionarios dedican una parte tan importante de su vida a ella que se crea
Prof. Godofredo Puican Carreño 113
ADMINISTRACIÓN I
un gran deseo por obtener información sobre la empresa y su personal, y los
rumores que se transmiten entre ellos vienen a satisfacer esta necesidad.
Estos rumores constan de información en que no es de conocimiento general,
bien por ser de carácter confidencial, por falta de líneas adecuadas de
comunicación formal o por tratarse de aquellos asuntos que generalmente no
se comunican de manera formal. Aún dentro de una administración que
mantiene constantemente informado al personal, siempre existen detalles no
completamente esclarecidos que dan lugar a los rumores.
Como en toda organización informal los rumores satisfacen la necesidad
humana de comunicación, son por tanto inevitables y a la vez provechosos. El
administrador inteligente sabe aprovechar esta fuente de comunicación,
suministrado por este conducto información veraz. Además, le será de utilidad
poderse vincular, directamente o a través de algún subordinado, al círculo que
esta al tanto de los rumores.
Tal como lo señaló Barnard, las organizaciones informales dan coherencia a la
estructura de la organización formal. Los miembros de esta obtienen así el
sentimiento de pertenecer al grupo de estatus, de auto-respeto y de
satisfacción gregaria. En este sentido, Barnard observa que las organizaciones
informales son “un medio de mantener la personalidad individual contra
algunos efectos de la organización formal que tienen a desintegrarlo”. “Muchos
administradores son conscientes de esto y utilizan las organizaciones
informales como canales de comunicación y como medio de mejorar la moral
del personal”
Prof. Godofredo Puican Carreño 114
ADMINISTRACIÓN I
Obtener y articular
elementos materiales
humanos de un
organismo social.
VIII.- UNIDAD: CUARTO ELEMENTO DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO: INTEGRACION
5.1. DEFINICION .
Integrar es OBTENER Y ARTICULAR LOS ELEMENTOS
MATERIALES, Y HUMANOS que la organización y la
planeación señalan como necesarios para el
ADECUADO FUNCIONAMIENTO DE UN ORGANISMO
SOCIAL.
La planeación nos ha dicho que debe hacerse y
“cuando”. La organización nos ha señalado quienes,
donde y como deben realizarlos, sin embargo, falta
todavía obtener los elementos materiales y humanos que
llenen los cuadros teóricos formados por la planeación y
la organización; esto lo hace la integración. Puesto que
en las clases de producción, ventas, seguridad industrial,
finanzas, etc,.se estudiará la integración de cosas, aquí
Prof. Godofredo Puican Carreño
OBJETIVO
PRECISAR LOS PRINCIPIOS QUE RIGEN LA INTEGRACION DE PERSONAS DENTRO DE LA EMPRESA
115
ADMINISTRACIÓN I
La integración es
Importante porque:
Es el 1er. paso de La
etapa dinámica.
Contacto entre lo
estático y dinámico.
Es una función
Permanente
Adaptar los hombres a
las funciones de la
empresa
nos referimos especialmente a las de personas y sobre
todo, al aspecto específicamente administrativo.
5.2. Importancia .
a) Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y, lo
mismo, de ella depende en gran parte que “la teoría”
formulada en la etapa constructiva estática, tenga
eficiencia prevista y planeada.
b) Es el punto de contacto entre lo estático y lo DINA
MICO, lo teórico, y lo práctico.
c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la
operación de un organismo social, (conseguir
personal, maquinaria y dinero etc), es una FUNCION
PERMANENTE, porque EN FORMA CONSTANTE
HAY QUE ESTAR INTEGRANDO EL ORGANISMO,
tanto que para proveer a su crecimiento normal,
ampliaciones, etc. como para sustituir a los que han
salido por muerte, renuncia etc. A las maquinas que
se han deteriorado, los sistemas que resultan
obsoletos, etc.
5.3. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE
PERSONAS
5.3.1. DE LA ADECUACIÓN DE HOMBRES Y
FUNCIONES
“Los hombres que han de desempeñar cualquier función
dentro de un organismo social, deben buscarse siempre
bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para
el desempeñarla adecuadamente. En otros términos
deben procurarse “ADADTAR LOS HOMBRES A LAS
FUNCIONES, Y NO LAS FUNCIONES A LOS
HOMBRES“.
Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos
Prof. Godofredo Puican Carreño 116
ADMINISTRACIÓN I
físicos intelectuales, morales o sociales para
desempeñar un puesto o función, por sencillo que
parezca, lo realizará mal .Es ya un axioma el que
expresa “el hombre adecuado para el puesto adecuado”
Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeñas, se
piensa en que las funciones deben adaptarse a los
hombres. Ordinariamente hay más de ilusión en esto,
porque lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre
se le encomienda dos o tres funciones como lo
señalamos en la organización.
Puede ocurrir, además, que en los ALTOS NIVELES
ADMINISTRATIVOS Y DIRECTIVOS SI EXISTA
CIERTA ADAPTACIÓN DE LA FUNCIÓN AL HOMBRE,
ya que, v. gr.: un gerente, tiene ante sí una casi infinita
gama de posibilidades, y dependerá de su personal
capacidad, iniciativa, etc. al hacer su puesto más
importante, ya que en cierto modo, la empresa será
toda ella como sea su jefe supremo.
Pero en términos generales, y sobre todo tratándose de
los NIVELES MEDIOS E INFERIORES, ES LÓGICO
QUE LO RACIONAL ES ADAPTAR AL HOMBRE A LA
FUNCIÓN, Y NO VICIVERSA, como lo racional es
adaptar una llave a una cerradura, y no al contrario ya
que el puesto representa las condiciones teóricamente
establecidas y deseables, en tanto que el hombre real
como elemento eminentemente activo, puede ser
adaptado a eso que “debe ser”. Por eso Drucker HA
DICHO QUE LA ADAPTACION DEL HOMBRE AL
PUESTO ES “EL PROBLEMA BASICO DE LA
INDUSTRIA MODERNA”.
Debe cuidarse de que no se busquen hombres con
cualidades excesivamente superiores a las que un
Prof. Godofredo Puican Carreño 117
ADMINISTRACIÓN I
Proporcionar los
elementos
Indispensables para
una labor eficiente
puesto demanda, pues también en este supuesto se
violaría el principio, ya que quien lo ocupara carecería de
interés para desempeñar dicho puesto.
5.3.2. DE LA PROVISIÓN DE ELEMENTOS
ADMINISTRATIVOS
Debe PROVEERSE A CADA MIEMBRO DE UN
ORGANISMO SOCIAL de los ELEMENTOS
ADMINISTRATIVOS necesarios para HACER FRENTE
EN FORMA EFICIENTE EN LAS OBLIGACIONES DE
SU PUESTO.
Este principio que, podría perecer obvio tratándose de
elementos materiales como instrumentos, materias
primas, etc., no lo es tanto cuando se trata de los
elementos que la administración exige para la eficiente
realización de un trabajo.
Así es muy frecuente considerar que un trabajador pude
desarrollar todo el trabajo que exige su puesto, aunque
no lo conozca con precisión; que puede alcanzar grados
de eficiencia adecuados sin un adiestramiento
sistemático; que debe obedecer fielmente órdenes
imprecisas o inadecuadas, que un jefe podrá hacer
frente a las responsabilidades sin la delegación
conveniente o eficaz de la autoridad, que requiere que
un alto ejecutivo podrá permanecer vinculado a la
empresa. aunque no vea ninguna posibilidad de
progreso en la misma, etc
5.5.3. DE LA IMPORTANCIA DE LA
INTRODUCCIÓN ADECUADA
EL MOMENTO EN QUE LOS ELEMENTOS HUMANOS
Prof. Godofredo Puican Carreño 118
ADMINISTRACIÓN I
El momento en que se
integran los elementos
humanos dentro de
una empresa tiene
una importancia
básica.
SE INTEGRAN a una Empresa tiene espacialísima
importancia, y por lo mismo debe ser vigilado con
especial cuidado. Si alguien ha señalado que una
FABRICA puede considerarse como una “maquina
gigantesca”, cuya eficiencia depende de la articulación
de las diversas partes, con mayor razón podrá decirse
que una empresa debe considerarse como una
articulación social de los hombres que la forman: desde
el gerente hasta el último mozo
Es evidente que EL MOMENTO EN QUE ESAS
PARTES SE VAN A ARTICULAR, a introducir a esa
empresa, REVISTE IMPORTANCIA BÁSICA. Si
tratándose de una maquina, jamás al recibirla se pone a
trabajar sin más, sino que se le ajusta a su sitio, se le
aceita, prueba, conecta, etc., y hasta que se está seguro
de que funciona, perfectamente acoplada a todas las
circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en
firme, con mayor razón esto debe hacerse tratándose
de un hombre, que no es maquina sino persona.
Pero, desgraciadamente es muy frecuente que al
contratar un trabajador, se le mande con sólo una cedula
a su puesto de trabajo, donde su jefe de limitara a
señalarle su sitio de labores, darle una explicación de
unos cuantos segundos sobre su puesto, y dejar que él,
por sí mismo trate de adaptarse, y solo sea ayudado por
sus fracasos, las correcciones que reciba, etc.
La introducción, como veremos adelante, es quizá una
de las técnicas más sencillas, y de las que más grandes
rendimientos pueden dar.
5.4. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS
COSAS
Ya hemos señalado anteriormente, que la integración de
Prof. Godofredo Puican Carreño 119
ADMINISTRACIÓN I
¿En que principios se
funda la integración de
las cosas?
Las funciones técnicas
presentan también
elementos
administrativos
las cosas se estudia en todo su detalle dentro de las
materias de producción, ventas, finanzas, etc. Con todo,
señalaremos aquí las nociones fundamentales al
respecto.
SI LA INTEGRACION, como todas las demás partes de
la Administración, HA DE SER TECNICA, requiere
fundarse en principios generales que sirvan de base a
las políticas en ese campo, y al mismo tiempo, usar
reglas para poner en acción eficazmente las técnicas
respectivas.
5.4.1. DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DE ESTA
INTEGRACION
Podrá parecer ante todo, que estudiar sistemas de
producción, ventas, finanzas, etc. es un problema técnico
Más no administrativo. Así, para la producción, parece
más adecuado un ingeniero, que un administrador; para
las finanzas un contador especializado en estados
financieros, etc.
La realidad es que en estas FUNCIONES TECNICAS,
SE ENCUENTRAN ELEMENTOS esencialmente
ADMINISTRATIVOS, POR QUE MIRAN “A LA
COORDINACION DE LOS ELEMENTOS TECNICOS;
ENTRE SI, Y CON LAS PERSONAS”.
Ejemplo: el cambio de maquinaria, la selección de
materiales, etc. Son funciones indiscutiblemente
ingenieriles, pero la simplificación de métodos, la
distribución de áreas, el mantenimiento preventivo, etc,
son funciones esencialmente administrativas; por que se
fundan en la coordinación.
Prof. Godofredo Puican Carreño 120
ADMINISTRACIÓN I
Disponer
oportunamente de los
elementos básicos
materiales
El mantenimiento y la
instalación deben
realizarse
oportunamente.
5.4.2. DEL ABASTECIMIENTO OPORTUNO
“Representando” todos los elementos materiales una
inversión DEBE DISPONERSE EN CADA MOMENTO
de los precisamente necesarios dentro de los márgenes
fijados por la planeación y organización y en forma tal
que no falte en determinado momento, restando
eficiencia, recargando costos y disminuyendo
correlativamente las utilidades , ni sobren
innecesariamente, recargando costos y disminuyendo
correlativamente las utilidades.
Ejemplo: “una inadecuada integración financiera, o bien
produce una sobrecapitalización que innecesariamente
aumenta costos, o imposibilita hacer frente a demandas
extraordinarias e imprevistas de producción.
5.4.3. DE LA INSTALACIÓN Y MANTENIMIENTO
“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los
elementos materiales representan costos necesarios,
pero también supone momentos directamente
improductivos. DEBE PLANEARSE con máximo cuidado
LA FORMA SISTEMATICA DE CONDUCIR ESTAS
ACTIVIDADES EN FORMA tal QUE ESA
IMPRODUCTIVIDAD SE REDUZCA AL MINIMO”.
Ejemplo 1: La instalación de la maquinaria muchas veces
se prolonga innecesariamente, por falta de adecuada
planeación, aumentando el costo de la misma y el
período improductivo. Lo mismo puede decirse de las
ampliaciones y cambios de máquina, sistemas, etc.
Ejemplo 2: el mantenimiento, cuando no se realiza por
sistemas “preventivos”, obliga a interrupciones más o
menos importantes en la producción, sumamente
costosas.
Prof. Godofredo Puican Carreño 121
ADMINISTRACIÓN I
Delegar
responsabilidades y
establecer sistemas de
control para los
aspectos técnicos.
Evitar la centralización
en aspectos técnicos
5.4.4. DE LA DELEGACIÓN Y CONTROL
“Si toda administración supone delegación, en materia
de integración de cosas, aspecto eminentemente
técnico, con mayor razón debe delegar la gerencia
general dentro de un sistema estable, LA
RESPONSABILIDAD por todos los detalles,
ESTABLECIENDO al mismo tiempo SISTEMAS DE
CONTROL QUE LA MANTENGAN permanentemente
INFORMADA DE LOS RESULTADOS GENERALES”.
Así tenemos:
1. LA CENTRALIZACION EN MATERIAS TECNICAS
es quizá LA MÁS PELIGROSA de todas las
centralizaciones por que :
a) DEFICILMENTE un hombre puede conocer de
todo, técnicamente.
b) Supone problemas de detalle, y ES IMPOSIBLE
controlar detalles con eficiencia, cuando su número
y calidad son muy diversos.
2. A TODA DELEGACION DEBE CORRESPONDER
UN SISTEMA FIJO Y ESTABLE DE CONTROL,
QUE MANTENGA INFORMADO AL DELEGANTE
DE LOS RESULTADOS DE conjunto.
Prof. Godofredo Puican Carreño
PRINCIPIOS DEINTEGRACION
DE PERSONAS
DE COSAS
Adecuación de hombres y funcionarios
Provisión de elementos Administrativos
Introducción Adecuada
Provisión de elementos
Administrativos
Introducción Adecuada
Carácter Administrativo
Abastecimiento Oportuno
Instalación y Mantenimientoo
Delegación y Control
122
ADMINISTRACIÓN I
La necesidad de
Presentar juntas TECNICAS
Para integrar son
Necesarios 4 pasos:
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
5.5. REGLAS Y TECNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
DE PERSONAS
5.5.1. Advertencia previa
Por tratarse de un campo eminentemente “FACTUAL”,
creemos que RESULTA MÁS CLARO Y objetivo
PRESETAR CONJUNTAMENTE las REGLAS que
presiden el proceso de integración y las Reglas y
técnicas que ayudan a lograrlas.
Se ha dicho que la INTEGRACION HACE DE
PERSONAS totalmente extrañas a la empresa
MIEMBROS debidamente ARTICULADOS en su
jerarquía. Para ello se REQUIERE CUATRO PASOS:
a) RECLUTAMIENTO: tiene por objetivo hacer de
personas totalmente extrañas a la empresa
candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto
haciéndolos conocidos a la misma, como
despertando en ellos el interés necesario.
b) SELECCIÓN: tiene por objeto escoger, entre los
Prof. Godofredo Puican Carreño 123
ADMINISTRACIÓN I
INTRODUCCIÓN
DESARROLLO
Tener en cuenta las
fuentes de
abastecimiento y los
medios de
reclutamiento
Fuentes:
Conviene saber cuales
distintos candidatos, aquellos que para cada puesto
concreto sean adecuados. Se le ha comparado con
una serie de trabas que, bajo el criterio de los
requerimientos del puesto, vallan desechando a los
candidatos inadecuados por diversos conceptos,
hasta dejar el apropiado.
c) INTRODUCCION: tiene por fin ARTICULAR Y
ARMONIZAR AL NUEVO ELEMENTO AL GRUPO
SOCIAL del que formara parte, en la forma más
rápida y adecuada.
d) DESARROLLO: buscan desenvolver LAS
CUALIDADES INNATAS que cada persona tiene,
PARA OBTENER SU MAXIMA REALIZACION
posible.
Por el reclutamiento se hace de UN EXTRAÑO UN
CANDIDATO; por la selección se toman DE LOS
CANDIDATOS A LOS BUENOS CANDIDATOS
solamente, por la introducción se hace DEL BUEN
CANDIDATO UN EMPLEADO, y por el desarrollo, se
hace del EMPLEADO O TRABAJADOR, un BUEN
EMPLEADO.
5.5.2. DEL RECLUTAMIENTO
Deben distinguirse en él dos aspectos; LAS FUENTES
DE ABASTECIMIENTO, LOS MEDIOS DE
RECLUTAMIENTO.
La distinción, aunque a veces es difícil de aplicar, es útil
porque puede ocurrir que una fuente de abastecimiento
sea buena, pero el medio de reclutar en ella al
personal, sea malo, o viceversa.
A) LAS FUENTES DE ABASTECIMIENTO para una
empresa DEBEN, ante todo, PRECISARSE. Cuantas
Prof. Godofredo Puican Carreño 124
ADMINISTRACIÓN I
y contactarse
Sindicato
Escuelas
Agencias
Recomendaciones
Los medios:
Pueden favorecer o
No el reclutamiento
veces nos encontramos con que una empresa no sabe
siquiera en donde irá a buscar al personal que requerirá
para cada tipo de puesto.
CON LAS MEJORES FUENTES, para garantizar que
nos den oportunamente lo mejor que en ellas podamos
encontrar.
Podemos mencionar entre las fuentes de
abastecimiento más usuales para una empresa:
a) El SINDICATO: provee todo el personal,
ordinariamente, con excepción del de confianza.
b) LAS ESCUELAS: técnicas, de comercio, etc.
c) LAS AGENCUAS DE COLOCACIONES:
onerosas o gratuitas, siendo estas últimas quizás
las mejores, porque actúan con miras de servicio.
d) EL PERSONAL RECOMENDADO por los
actuales trabajadores. POR LA FAMA DE LA
EMPRESA.
e) “LA PUERTA DE LA CALLE”; ES DECIR EL
PERSONAL ATRAIDO POR LA FAMA DE LA
EMPRESA.
B) LOS MEDIOS DE RECLUTAMIENTO PUEDEN DAR O
QUITAR VALOR AL PERSONAL QUE PROPORCIONA
UNA FUENTE determinada.
a) Así una REQUISICION ADECUADA AL
SINDICATO, PUEDE HACER QUE NO SE
PRODUZCAN MALOS EFECTOS por la cláusula
de admisión en un contrato colectivo, y convertir
el sindicato, muchas veces juzgado como una
mala fuente de abastecimiento, en una muy
buena.
Prof. Godofredo Puican Carreño 125
ADMINISTRACIÓN I
Pese a su variedad
Se distingue:
Hoja de solicitud
La entrevista
b) LA SOLICITUD ESCRITA puede hacer que, al
pedir personal A OTRAS EMPRESAS, del que
ellas no requieran, o bien a NUESTROS
ACTUALES TRABAJADORES, obtengamos
mayor precisión, posibilidad de estudio, etc.
c) EL EMPLEO DE LA PRENSA, RADIO,
TELEVISION, etc. Para solicitar trabajadores, ha
demostrado, en general, no ser medio adecuado
ya que ATRAE de ordinario al PERSONAL
MENOS CAPAZ, y hace mucho más extensos y
costosos los procedimientos de selección,
excepto tratándose de técnicos.
5.5.3. DE LA SELECCIÓN
Aunque los medios usados y el orden en que se
emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las
necesidades y condiciones a cada empresa, los más
usados, y el orden general seguido, es el que
señalaremos y a continuación:
A) LA HOJA DE SOLICITUD: suele servir como BASE, no
sólo para realizar TODA LA SELECCIÓN, sino
encabezar todo el expediente del personal.
Aunque su contenido es muy variable, de ordinario
comprende los datos generales del solicitante; datos
sobre los trabajos anteriores; datos sobre
conocimientos adquiridos; datos generales.
No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud
aquellos datos que puedan obtenerse más fácilmente, y
con menor molestia para el solicitante, en la entrevista,
investigaciones, etc.
Prof. Godofredo Puican Carreño 126
ADMINISTRACIÓN I
Pruebas Psicotécnicas
Y Políticas
B) LA ENTREVISTA. Suele ser un instrumento muy valioso
para seleccionar personal, tanto porque COMPLETA Y
AClARA los datos de la hoja de solicitud, como porque
PERMITE OBTENER mas vivamente IMFORMES
SOBRE MOTIVACION del solicitante, y HCER
OBSERVACIONES que, si bien son meros indicios, lo
son de tan grande importancia si están bien tomados,
muchos consideran la entrevista como uno de los
medios más difíciles para seleccionar personal.
Debemos tan solo advertir aquí, que supone un lugar
en que pueda hacerse con sigilo, preparación del que
ha de conducir la entrevista, tener formulado un cuadro
de preguntas y observaciones, lograr un ambiente de
confianza y amistad que facilite las respuestas y tomar
datos escritos inmediatamente después.
C) LAS PRUEBAS PSICOTECNICAS Y/O PRÁCTICAS.
Son estas, verdaderos “experimentos”, ya que tienen
por objeto tratar de ESTANDARIZAR o IGUALAR LAS
CONDICIONES EN QUE HAN DE DESARROLLARLAS
LOS SOLICITANTES, para que los resultados que
obtengan, se deban solo a la existencia y grado en que
posean la cualidad que se trata de investigar.
La división más conocida, es la que las clasifican en
PRUEBAS DE APTITUD, y de CAPACIDAD, y de
TEMPERAMENTO-PERSONAL La diferencia entre la
actitud y la capacidad es la que se dan entre la
potencia y el acto. Por eso las pruebas prácticas son
siempre de capacidad, mientras que las psicotécnicas
pueden ser de todas las categorías mencionadas.
Como ejemplo de pruebas psicotécnicas de aptitud,
podemos mencionar las de inteligencia, memoria,
imaginación. Etc. Como ejemplo de las practicas de de
Prof. Godofredo Puican Carreño 127
ADMINISTRACIÓN I
La utilidad de las
pruebas dependen:
Encuestas
Examen medico
La introducción
comprende:
1° Introducción
General vía manual
del empleado.
capacidad, citaremos las de mecanografía, dibujo,
ortografía, etc.
LAS PRUEBAS PARA, SER UTILES, REQUIEREN:
14.Estar ESTANDARIZADAS, esto es, estadísticamente
se haya determinado cuales son los mínimos y
máximos que deben exigir “para el grupo en el que
van a aplicarse”.
15.Que se determine su CONFIABILIDAD, esto es, que
mida igual por individuos iguales: y
16.Que tenga VALIDEZ, es decir; que la cualidad
medida se refleje efectivamente en la realización del
trabajo por ejemplo; que quieres obtienen alto
coeficiente de memoria sean los que denotan
memoria en el trabajo y viceversa.
D) LAS ENCUENTAS.- estas tienen por objeto
COMPROBAR LOS ANTECEDENTES DE TRABAJO,
escolares, penales, y aun sociales, que pudieren
haberse obtenido con motivo de las etapas anteriores
de la selección.
E) El EXAMEN MEDICO.- suele dejarse hasta el final del
proceso, por que bien realizado, es costoso, por lo que
solo debe aplicarse a quienes han culminado
satisfactoriamente todas las demás etapas del proceso.
Comprende el examen físico, la historia clínica del
solicitante, las pruebas de laboratorio, etc.
5.5.4.DE LA INTRODUCCIÓN
Hemos destacado ya su importancia al hablar del
principio respectivo. Mencionaremos aquí que suele
comprender dos partes.
A)LA INTRODUCCION GENERAL A LA EMPRESA. Suele
llevarse a cabo en el departamento de personal, en el,
Prof. Godofredo Puican Carreño 128
ADMINISTRACIÓN I
Explicarle su trabajo
bajo y presentarlo con
sus compañeros.
Adaptación al Puesto:
Teórico, práctico.
se hace firmar al solicitante el CONTRATO DE
TRABAJO respectivo, se hacen las anotaciones
necesarias en los requisitos, se toma su filiación, etc.
Tras de esto, se da la BIENVENIDA AL SOLICITANTE,
valiéndose sobre todo del MANUAL DEL EMPLEADO,
donde encuentra resumidas las políticas de la empresa
en materia de personal, la indicación de los datos que
al trabajador interesan sobre la historia de la
negociación, quienes la componen, que produce, cual
es su organización, etc. Suele terminarse con un
recorrido por la planta, presentación personal con los
principales jefes que ha de tratar y, finalmente, con su
jefe inmediato.
B) EN SU DEPARTAMENTO O SECCION, Se hará la
EXPLICACIÓN detallada de SU TRABAJO, base de la
DESCRIPCIÓN DE PUESTO correspondiente y la
PRESENTACION a sus compañeros de trabajo; se le
hará recorrer los sitios en que habrá de aprovisionarse
de material, entregar los productos terminados, rendir
informes, cobrar su sueldo, etc.
5.5.5. DEL DESARROLLO
Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita
recibir un desarrollo de las APTITUDES Y
CAPACIDADES que posee PARA ADAPTARLO
exactamente A LO QUE EL PUESTO VA A REQUERIR
de el. Este desarrollo es permanente, pero, como es
claro, se hace más necesario tratándose de los
trabajadores de nuevo ingreso.
Este desarrollo puede ser de un orden TEÓRICO, v.gr.:
matemáticas de taller, dibujo, etc. Y en tal puesto no
siempre se da para todos los puestos y trabajadores.
Prof. Godofredo Puican Carreño 129
ADMINISTRACIÓN I
Pero puede ser de un orden meramente PRACTICO, a
fin de dar a todo trabajador, empleado o jefe,
independientemente los conocimientos previos que el
tenga destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de
su labor. Bajo este concepto, todo nuevo trabajador, y
muchas veces los que ya están laborando hace tiempo,
requieren este adiestramiento.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, suele
dividirse en:
a) ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACION DE
OBEROS Y EMPLEADOS.
b) CAPACITACION DE SUPERVISORES.
c) DESARROLLO DE EJECUTIVOS.
Prof. Godofredo Puican Carreño
-LA INTEGRACION PERMITE OBTENER LOS
ELEMENTOS HUMANOS Y MATERIALES
INDISPENSABLES PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL
ORGANISMO SOCIAL (COOPERATIVA, EMPRESA,
INSTITUCIONES).
-LOS PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE LAS
PERSONAS SE RELACIONAN CON: LA ADAPTACIÓN
DE LOS HOMBRES A LAS FUNCIONES, LA PROVISION
DE ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS E INTRODUCCIÓN
ADECUADA.
LOS PRINCIPIOS DE INTEGRACION DE LAS COSAS SE
RELACIONAN CON: SU CARÁCTER ADMINISTRATIVO,
ABASTECIMIENTO OPORTUNO, SISTEMATIZACIÓN EN
EL MANTENIMIENTO OPORTUNO, E INSTALACION,
DELEGACION Y CONTROL.
LA INTEGRACION DE PERSONAS IMPLICA UN
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCION,
INTRODUCCION Y DESARROLLO DE LAS APTITUDES
DEL PERSONAL.
Resumen.
130
ADMINISTRACIÓN I
EVALUACION
A. Responda Ud. A lo siguiente:
1. La interpretación se considera un elemento
importante en el proceso administrativo, porque:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2. ¿Cuáles son los principios que rigen la
integración de las personas?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Prof. Godofredo Puican Carreño 131
ADMINISTRACIÓN I
3. ¿Qué principios rigen la integración de las
cosas?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
4. Para realizar la interpretación del personal en la
empresa se requiere cuatro pasos que son:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
B. Qué opina Ud.:1. Lo que debe ejecutarse al captar a un nuevo trabajador
es ponerlo a trabajar inmediatamente.
LECTURA Nº 5
Antes de escoger a un individuo para ocupar determinado cargo, es preciso
conocer a fondo la naturaleza de este. ¿Qué es precisamente lo que se le pide
a un administrador? Hace algún tiempo, Bernard describió así la naturaleza de
esta tarea.
…para los ejecutivos, el mundo del futuro es uno de complejas tecnologías y
técnicas intricadas que no se pueden comprender adecuadamente para fines
prácticos de trabajo, salvo mediante procesos intelectuales formales y
conscientes. Comprender los aspectos formales de una organización compleja;
analizar las relaciones formales entre organizaciones; manejar correctamente
las combinaciones de elementos tecnológicos, económicos, financieros,
sociales y jurídicos; y explicarlo a los demás exigen tan claramente una
Prof. Godofredo Puican Carreño 132
ADMINISTRACIÓN I
capacidad de hacer distinciones precisas, de clasificar, de analizar y de razonar
lógicamente, que este punto no requiere argumento alguno.
La administración es una actividad harto difícil, y quieres ocupan estas
posiciones deben ser capaces de tomar decisiones eficazmente. Con
frecuencia, se ven obligados a tomar decisiones en un tiempo muy breve, y los
asuntos administrativos normales tienden a ser sumamente complejos por la
multitud de factores que lo afectan. El administrador deberá reconocer tales
elementos, pensarlos acertadamente, formular mentalmente conjunto de
ecuaciones simultáneas, y frecuentemente resolverlas mientras guarda una
respuesta el individuo que solicito la decisión. Y es de esperar que la respuesta
sea acertada; ya que puede significar la diferencia entre ganancias o pérdidas,
una huelga o la paz laboral, un apoyo o un golpe a la carrera de un subalterno,
una respuesta valerosa o tímida ante un desafió, una ayuda o un obstáculo
para la tarea de hacer funcionar la empresa libre, una contribución a la
adquisición de valores culturales o una negligencia al respecto que podía
ayudar a destruir la civilización. Todos estos factores son el pan de cada día en
la toma de decisiones administrativas; y las respuestas acertadas son de vital
importancia para la empresa y aun para nuestra forma de vida.
La tarea administrativa es compleja aun en compañías pequeñas. Jamás se ha
colocado la manera de colocar una empresa dentro de un laboratorio. El
ingeniero, el físico y el químico ven facilitada su tarea de descubrir la
naturaleza de una fuerza o de un elemento por la capacidad de controlar el
medio que rodea a la prueba. El científico esta en posibilidades de excluir la
influencia de aquellos factores que no esta estudiando por el momento, ya
creando una situación en que ellos no puedan penetrar, ya sea permitiendo que
ejerzas una influencia invariable. No así el administrador, cuyas decisiones no
solo podrán tomar en cuenta fuerzas tales como etapas y tendencias del ciclo
comercial, las políticas sociales y económicas del gobierno en sus fases
nacionales e internacionales, tendencias del mercado y la situación competitiva
inmediata y futura, sino que el administrador también deberá evaluar estas
fuerzas simultáneamente. Para el no cabe suposiciones como “siendo los
demás factores constantes.
Prof. Godofredo Puican Carreño 133
ADMINISTRACIÓN I
FICHA DE LECTURA
Nombre del participante:________________________________________
1. ¿Qué titulo le daría a la presente lectura?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2. ¿Cuáles son las ideales centrales que presenta
el autor?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Prof. Godofredo Puican Carreño 134
ADMINISTRACIÓN I
3. ¿Qué elementos deben considerarse para la
integración personal administrativo en la empresa?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
4. ¿Por qué el autor afirma que “La tarea
administrativa es compleja aun en compañías pequeñas?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
5. ¿Como se relaciona la presente lectura con los
aspectos desarrollados en esta unidad?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
VIII.- UNIDAD: QUINTO ELEMENTO DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO:
DIRECCIÓN
6.1. ETIMOLOGÍA Y DEFINICIÓN
Prof. Godofredo Puican Carreño
OBJETIVO
IDENTIFICAR LOS PRINCIPIOS REFERIDOS A LA “DIRECCIÓN” PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA.
135
ADMINISTRACIÓN I
Dirección proviene de
“dirigiere”, regir, gobernar,
íntegramente.
La palabra “dirección” viene del verbo
“DIRIGERÉ” este se forma a su vez del
prefijo “di”, intensivo y “regere”: regir,
gobernar. Este último deriva del sánscristo
“rah”, que indica “PREEMENCIA”.
Es curioso observar la similitud que tiene
esta etimología con la de la palabra
administración: una posición preeminente
(ver capítulo I), lo cual no es extraño, ya que
la dirección es el corazón o esencia de la
administración.
Se da mediante la autoridad
del Administrador:
Tomando decisiones.
Delegando
Vigilando le cumplimiento
de las tareas.
Hay controversia sobre el rol
de la dirección
La dirección es AQUEL ELEMENTO de la
administración EN EL QUE LOGRA LA
REALIZACIÓN EFECTIVA de todo LO
PLANEADO, POR MEDIO DE LA
AUTORIDAD DEL ADMINISTRADOR,
ejercida, a base de DECISIONES, ya sea
TOMADAS DIRECTAMENTE, ya, con más
frecuencia, DELEGANDO DICHA
AUTORIDAD, Y SE VIGILA simultáneamente
QUE SE CUMPLAN en la forma adecuada
todas las órdenes emitidas.
Nos encontramos en el PUNTO CENTRAL Y
MÁS IMPORTANTE DE LA
ADMINISTRACIÓN. Pero, quizá por lo
mismo, en el que existe mayor número de
discrepancias, aunque estás sean
accidentales.
Así, por ejemplo, unos LLAMAN A ESTE
ELEMENTO “ACTUACIÓN”, OTROS
“EJECUCIÓN” TERRY DEFINE LA
“ACTUACIÓN” como “HACER QUE TODOS
Prof. Godofredo Puican Carreño 136
ADMINISTRACIÓN I
los miembros del grupo se PROPONGAN
LOGRAR EL OBJETIVO, de acuerdo con los
planes y la organización, hechos por el j efe
administrativo”.
Existen diversas
interpretaciones sobre el rol y
el peso de la dirección en la
empresa.
Estas definiciones destacan
el elemento: obtener
resultados a partir de dos
estratos.
1° Ejecución, es decir, hacer
ejecución.
Por su parte KOONTZ Y O´DONNELL
ADOPTAN EL TÉRMINO DIRECCIÓN,
definiendo ésta como “LA FUNCIÓN
EJECUTIVA DE GUIAR Y VIGILAR A LOS
SUBOORDINADOS”.
FAYOL define La Dirección indirectamente
al señalar: - “Una vez CONSTITUIDO EL
GRUPO SOCIAL, se TRATA DE HACERLO
funcionar: tal es la MISIÓN DE LA
DIRECCIÓN: la que “consiste para cada jefe,
en obtener los MÁXIMOS RESULTADOS
POSIBLES de LOS ELEMENTOS que
componen su unidad, en interés de la
empresa”.
CRESTER BARNARD, a quien ya hemos
mencionado a propósito del comentario a la
escuela del sistema social, considera la
dirección como “EL COORDINAR LOS
ESFUERZOS ESCENCIALES DE
AQUELLOS QUE INTEGRAN EL SISTEMA
COOPERATIVO”.
A nuestro juicio se trata aquí, y en eso todos
coinciden de OBTENER RESULTADOS QUE
SE HABIAN PREVISTO Y PLANEADO Y
PARA LOS QUE SE HABIA ORGANIZADO E
INTEGRADO. Pero HAY DOS ESTRATOS
sustancialmente distintos PARA OBTENER
ESTOS RESULTADOS.
Prof. Godofredo Puican Carreño 137
ADMINISTRACIÓN I
2° Nivel administrativo, es
decir, dirigir.
a) EN EL NIVEL DE EJECUCIÓN (Obreros,
empleados y aun técnicos), SE TRATA
DE “HACER”, “EJECUTAR”, llevar a cabo
aquellas acciones que habrán de ser
productivas.
b) EN EL NIVEL ADMINISTRATIVO, o sea,
el de TODO AQUEL QUE ES SU JEFE, y
precisamente en cuanto lo es, SE TRATA
DE “DIRIGIR” no de “ejecutar”. El jefe, en
cuanto tal, no ejecuta, sino HACE QUE
OTROS EJECUTEN.
Distinguir Management de
Dirección.
No esta por demás hacer LA ACLARACIÓN
DE QUE ALGUNAS TRADUCCIÓN de libros
HAN TOMADO LA PALABRA
“MANAGEMENT” equivocadamente a
nuestro juicio, POR DIRECCIÓN. Este
equivale a tomar el todo por una de sus
partes. El “Management” es la actividad total,
la actividad administrativa, así lo entendieron
Fayol y Taylor y, así lo sigue entendiendo la
casi totalidad de los autores.
Administrar es coordinar y la
Dirección forma parte de ella.
La ESENCIA de la administración es
COORDINAR, es lo que busca todo
administrador según demostramos en el
primer capítulo. LA DIRECCIÓN ES
NECESARIA DENTRO DE EA
COORDINACIÓN, pero no ES LA
COORDINACIÓN MISMA, SINO UNA DE
SUS CAUSAS, aunque se la más
importante.
“se dirige para coordinar”
No se coordina para dirigir, no que SE
DIRIGE PARA COORDINAR, sólo en un
Prof. Godofredo Puican Carreño 138
ADMINISTRACIÓN I
concepto totalitario podría pensarse en que el
fin del administrador sea dirigir, aunque no
coordinara. En cambio, sería un magnífico
administrador el qué lograra el máximo de
coordinación con el mínimo de dirección o
mando.
La dirección es la parte
esencial y central de
administración.
6.2. IMPORTANCIA
A. EN RELACIÓN CON LOS DEMÁS
ELEMENTOS
Notemos que la dirección es la PARTE
“ESENCIAL” Y “CENTRAL” DE LA
ADMINISTRACIÓN, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás
elementos.
Todas las técnicas son útiles
en tanto permiten dirigir, es
decir, realizar eficientemente.
En efecto, si se prevé, planea, organiza,
integra y controla, es sólo para realizar
eficientemente. De nada sirven técnicas
complicadas en cualquiera de los temas o
áreas, sino se logra una buena ejecución, la
cual depende inmediatamente, y coinciden
temporalmente, con una buena dirección.
Serán todas las demás técnicas útiles e
interesantes, en cuanto nos permite dirigir y
realizar mejor.
Y es que TODAS LAS ETAPAS DE LA
MECÁNICA ADMINISTRACIÓN SE
ORDENANA A PREPARAR LAS DE LA
DINÁMICA. Y de éstas, LA CENTRAL, ES LA
DIRECCIÓN. Por ello puede afirmarse, como
lo hicimos, que es la esencia y el corazón de
Prof. Godofredo Puican Carreño 139
ADMINISTRACIÓN I
lo administrativo.
La dirección es el elemento
más real y humano con el que
se enfrentan los casos como
son:
B. EN RAZÓN DE SU CARACTER
Otra razón de su importancia radica en que
este elemento de lo administrativo es el más
REAL Y HUMANO. Aquí tenemos que ver en
todos los casos “con hombres concretos”. A
diferencia de los aspectos de la parte
mecánica, e que tratábamos más bien con
relaciones, con “el como deberán ser la
cosas”.
Aquí luchamos con las cosas y los problemas
“como son realmente. Por lo mismo, nos
hallamos en la ETAPA de mayor
IMPREVISIBILIDAD, rapidez, (si cabe la
expresión), explosividad, donde un pequeño
error facilísimo por la dificultad de prever las
reacciones humanas-puede ser a veces
difícilmente reparable.
Las fases que comprenden la
dirección son 4: Delegación,
Ejercicio, Comunicación y
supervisión
6.3. FASES O ETAPAS DE LA
DIRECCIÓN
La dirección de una empresa supone las
fases de:
1° Que se DELEGUE AUTORIDAD, ya que
administrar es “hacer a través de otros”.
2° Que se EJERZA ESA AUTORIDAD, para
lo cual deben precisar sus tipos, elementos,
clases, etc.
3° Que se ESTABLEZCAN CANALES DE
COMUNICACIÓN, a través del cuales se
ejerza, y se controlen sus resultados.
Prof. Godofredo Puican Carreño 140
ADMINISTRACIÓN I
4° Que SUPERVISE EL EJERCICIOS DE LA
AUTORIDAD, en forma simultánea a la
ejecución de las órdenes.
Los principios de la Dirección
son cinco:
Fin común se logra de modo
fácil si se coordinar los
intereses del grupo y de los
individuos que lo componen.
6.4. LOS PRINCIPIOS DE LA
DIRECCIÓN
6.4.1. EL PRINCIPIO DE LA COORDINACIÓN
DE INTERESES
“El logro del FIN COMÚN se hará más fácil,
cuanto mejor se logre COORDINAR LOS
INTERESES DE GRUPO y aun LOS
INDIVIDUALES, da quienes participan en la
búsqueda de aquél”.
La subordinación de las actividades de cada
departamento, sección y personal, al fin
general, no puede significar en forma alguna
la supresión o pérdida de los legítimos
intereses de cada persona, ya que,
precisamente es para mejorar lograr éstos,
para lo que consistió en entrar a formar parte
de la empresa y subordinar su actividad a
ella.
Reto del administrador: lograr
que todos persiguen el
interés común.
Por ello, comete un gran error quien ejerce el
mando con la idea de la máxima eficiencia se
obtiene sacrificando los intereses particulares
o individuales en aras del fin general. Así
sólo conseguirá disminuir la colaboración y
la coordinación. El gran reto del
ADMINISTRADOR RADICA en lograr que
TODOS PERSIGUEN EL INTERES COMÚN,
sobre la base de ver que esa manera
obtienen mejor sus fines particulares.
Prof. Godofredo Puican Carreño 141
ADMINISTRACIÓN I
La autoridad es resultado de
una necesidad de la empresa,
más que de voluntad del que
manda.
6.4.2. EL PRINCIPIO DE LA
PERSONALIDAD DEL MANDO
“LA AUTORIDAD en una empresa DEBE
EJERCERSE, más COMO PRODUCTO DE
UNA NECESIDAD DE TODO EL
ORGANISMO SOCIAL que como
RESULTADO EXCLUSIVO DE LA
VOLUNTAD DEL QUE MANDA”.
Así como es natural, la tendencia a mandar e
imponer nuestra voluntad sobre la de los
demás, es también igualmente natural
nuestra repugnancia a recibir esa imposición
de otros.
Por ello CUANTO MÁS “SE
DESPERSONALICE” la orden
(presentándola) más bien como una
exigencia que la situación concreta impone
por igual a quien mata, para exigir, y a quien
obedece para cumplir), DICHA ORDEN
SERÁ MEJOR O BENDECIDA.
La fuente que genera la orden
es:
1ª situación.
2ª Autoridad del jefe.
En realidad FUENTE INMEDIATAMENTE DE
UNA ORDEN en la empresa SURGE de dos
cosas: DE LA SITUACIÓN que la exige o
reclama, Y DE LA AUTORIDAD DEL JEFE,
en el sentido, que se siente obligado a
resolverla. El buen jefe destaca el primer
elemento, que, como hemos señalado, se
impone al superior y al subordinado. La
Prof. Godofredo Puican Carreño 142
ADMINISTRACIÓN I
influencia de esa situación, se expresa en el
“por qué” de esta autorización para que sea
aceptada, además de representar una
muestra de su importancia. Muchas veces la
orden sin el por qué, no es ni siguiera clara:
Respetar los conductos
regulares y no procurar
saltarlos.
En casos excepcionales en
que eso ocurra, el jefe debe
explicar las causas.
6.4.3. PRINCIPIO DE LA VIDA JERÁRQUICA
Al transmitirse una orden, deben SEGUIRSE
los CONDUCTOS PREVIAMENTE
ESTABLECIDOS Y JAMAS SALTARLOS
SIN RAZON Y NUNCA EN FORMA
CONSTANTE.
Cuando ocurre esto último, se produce una
lesión en el prestigio y la moral de los jefes
intermedios, pérdida o debilitamiento de su
autoridad, desconcierto en los subordinados,
y sobre todo, se da lugar a la duplicidad del
mando. Si un jefe superior estableció niveles
de jerarquía intermedios, hay dos opciones: o
los necesita o no. Si es lo primero, debe
respetarlos, si es lo segundo, debe hacerlos
desaparecer..
CUANDO CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES
Y EXTRAORDINARIAS, EXIJIAN que un jefe
superior DE ORDENES DIRECTAMENTE sin
pasarlas a través de los jefes intermedios en
caso de ausencia de estos y problemas
indiferibles o bien por la importancia especial
de una orden debe explicarse la razón de
haber tomado esta medida excepcional, y
notificarla inmediatamente a los jefes
intermedios para que la tomen en cuenta y se
evita la duplicidad del mando.
Prof. Godofredo Puican Carreño 143
ADMINISTRACIÓN I
Otro caso en que debe ROMPERSE LA VIA
JERÁRQUICA, saltando a los jefes
intermedios, es el supuesto de que se trata
de una orden de tal IMPORTANCIA que esta
justifique que el jefe superior la dé
directamente en forma excepcional. CON
TODO, por lo señalado más arriba, DEBEN
REUNIRSE LAS SIGUIENTES
CIRCUNSTANCIAS:
Que realmente la ORDEN sea tan
importante, QUE AMERITE ROMPER los
CANALES ESTABLECIDOS.
Que esto ocurra EN FORMA
EXCEPCIONAL Y EXTRAORDINARIA, de lo
contrario, si el salto de los jefes intermedios
estuvieran dándose constantemente, en
realidad ello significaría, o que los jefes
inferiores son innecesarios, o que se les
considera no preparados para su puesto.
Que LA ORDEN SE DE EN SU PRESENCIA
y EXPLICANDO LO EXCEPCIONAL Y
TRASCENDENTAL DE LA ORDEN, que
justifique el rompimiento de la vía
jerárquica.
Un error frecuente lo crean
escalones intermedios sin
mando ni función real.
Uno DE LOS ERRORES EN LA
ORGANIZACIÓN QUE CONDUCEN A
ROMPER ESTE PRINCIPIO es el
NOMBRAMIENTO de “AYUDANTES”,
“asistentes”, “coordinadores”, y “SUB-
JEFES”, en los cuales se PIENSA TENER
PERSONAS SIN AUTORIDAD, pero a
quienes en la gráfica de organización se LES
Prof. Godofredo Puican Carreño 144
ADMINISTRACIÓN I
COLOCA COMO UN NIVEL INTERMEDIO.
Independientemente de lo injusto y molesto
de la situación de estos funcionarios, la
eficiencia de la organización sufre graves
quebrantos, PUES SE ESTA CREANDO
UNA DE LA FIGURAS QUE MEJOR
PROPICIAN EL SURGIMIENTO DE
PROBLEMAS.
Solucionar rápidamente los
conflictos, pues estos son un
obstáculo para la
coordinación.
6.4.4. PRINCIPIO DELA RESOLUCIÓN DE
LOS CONFLICTOS.
Debe procurarse que LOS CONFLICTOS
que aparezcan SE RESUELVAN LO MÁS
PRONTO que sea posible, y del modo que,
sin lesionar la disciplina, pueda producir el
menor disgusto a las partes.
El conflicto es un OBSTÁCULO A LA
COORDINACIÓN. Diferir su solución es deja
un elemento que estorba a ésta. Por ello, es
mejor resolver conflictos lo más pronto
posible, aun cuan la solución no siempre
satisface a todos; es mejor ese daño, que el
de la incertidumbre y permanencia del
conflicto. Es, pues contrario a la eficacia
administrativa, el dejar que los problemas “se
resuelvan por sí solos con el transcurso del
tiempo”.
Aprovechar el conflicto par
encontrar soluciones.
6.4.5. PRINCIPIO DEL APROVECHAMIENTO
DEL CONFLICTO
Debe procurarse aun APROVECHAR EL
CONFLICTO, para forzar EL ENCUENTRO
DE SOLUCIONES. Dice Mary Parker Follet,
Prof. Godofredo Puican Carreño 145
ADMINISTRACIÓN I
que todo razonamiento en el mundo físico, es
de suyo un obstáculo a la coordinación; pero
que así como el rozamiento pueda ser
aprovechado, v.gr.: en el movimiento de las
ruedas de vehículos, también el conflicto
puede ser constructivo, porque tiene a virtud
de forzar la mente a buscar soluciones que
sean ventajosas a ambas partes
Hay tres formas de resolver
conflictos
Divide para ese efecto la FORMA DE
RESOLVER LOS CONFLICTOS en tres:
Por dominación a) POR DOMINACIÓN: Cuando una de las
partes en conflicto obtiene todo lo que
deseaba, con base en la PÉRDIDA
CORRESPONDIENTE DE LA OTRA, de sus
pretensiones, v.gr. en un juicio, una parte es
condenada y la otra absuelta.
Por conciliación b) POR COMPROMISO O CONCILIACIÓN:
Cuando ambas partes SOLUCIONAN SU
CONFLICTO, CEDIENDO CADA UNA,
PARTE DE SUS PRETENSIONES: v.gr. el
arreglo en que dos partes en un pleito ceden
parcialmente aquello a lo que creían tener
derecho.
Por integración o
coordinación.
c) POR INTEGRACIÓN O COORDINACIÓN:
cuando ambas partes logran realizar
íntegramente sus pretensiones,
aparentemente antagónicas o irreductibles, A
BASE DE HACER UN REPLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA, QUE PERMITE VER QUE
LA APARENTE DISYUNTIVA NO ES
COMPLETA. (no se trata de “esto o aquello”,
sino que hay más posibilidades,
Prof. Godofredo Puican Carreño 146
ADMINISTRACIÓN I
insospechadas al principio, lo cual permite
mayores salarios, porque es posible que
éstos no disminuyan las utilidades del
empresario, sino que se concedan con base
en el logro de una mayor productividad.
Los tipos de dirección son:
6.5. TIPOS DE DIRECCIÓN
6.5.1. Clasificación de los tipos de dirección
a) Personal: Se ejerce POR CONTACTO
GENERAL. El gerente dirige y opina.
b) Impersonal: Se ejerce a TRAVÉS DE
PLANES, NORMAS O DOCTRINAS.
c) Autoritaria: Se basa en que es un
DERECHO del que está actuando como
JEFE y supone impartir
INSTRUCCIONES SIN CONSULTAR A
QUIEN LAS EJECUTA.
d) Democrática: Se caracteriza por un alto
grado de la PARTICIPACIÓN DEL
GRUPO y el APROVECHAMIENTO de
sus OPINIONES. Estimula la iniciativa
Prof. Godofredo Puican Carreño
Coordinación de intereses
Aprovechar Conflictos
Resolución de Conflictos
Vía Jerárquica
Personalidad De mando
147
ADMINISTRACIÓN I
constante de los miembros a todos los
niveles.
e) Paternal : Se caracteriza por la esmerada
ATENCIÓN QUE EL JEFE PRESTA a la
comodidad y BIENESTAR DE SUS
SUBORDINADOS. Existe exceso de
sentimiento.
f) Innato: ES la que se realiza
INFORMALMENTE. Nacen DE LAS
RELACIONES RECÍPROCAS en el
TRABAJO, O en el campo social.
Un buen jefe es aquel que
hace que las cosas se hagan.
Actúa con claridad y
entusiasmo.
Trata a los empleados con
justicia, interés y comprende
su papel.
Definir y pedir opiniones
sobre su estilo gerencial.
Para alcanzar la cúspide del desarrollo el jefe
debe mostrar un estado mental positivo de
que las cosas deben hacerse y se harán, y
debe tener una capacidad de ejecución, ser
creativo, visualizar los objetivos mucho antes
que los otros y poder soportar críticas sin
perder la fe en lo que se está haciendo. En
otras palabras hace que las cosas se hagan.
Quien dirige debe tener CONVICCIONES y
confianza respecto a las verdades
fundamentales y a las leyes naturales.
Requiere una filosofía básica de la vida y del
trabajo que sirva como referencia en sus
esfuerzos directivos. Es muy útil para el
Gerente tener una filosofía sobre el progreso
propio y el de sus subordinados.
6.5.2. TIPOS DE GERENTES
Debemos indicar que la denominación de
democracia y autocracia que asumimos para
los tipos de gerentes es un recurso de
expresión y no de ideología política ni de la
Prof. Godofredo Puican Carreño 148
ADMINISTRACIÓN I
forma como estas se ejercen en la soberanía
de un Estado.
A. EL GERENTE AUTOCRÁTICO Y EL
GERENTE DEMOCRÁTICO
Tanto un gerente o líder democrático como el
Autocrático procesan su influencia, pero
difieren en:
LA CONCEPCIÓN Y FORMULACIÓN
DE LOS OBJETIVOS.
EN LOS MÉTODOS DE EJERCER
ESTA INFLUECIA.
Así tenemos.
AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO
1. Ejerce el poder sobre los
subordinados
1. Ejerce el poder con los subordinados.
2. Se interesa sólo por los
resultados
2. Se preocupa también por el proceso
3. Coloca el bienestar de la
Empresa sobre el de sus
miembros.
3. Se empeña en que el bienestar de Empresa
y miembros sean una misma cosa.
4. Dirige subordinando a los
individuos a fines
determinados
4. Guía y desenvuelve a los individuos par que
participen en las finalidades y sus
realizaciones.
5. Demuestra confianza en
sus subordinados
5. Demuestra gran fe en la naturaleza humana.
6. Impone su voluntad, usa a
los hombres como
instrumentos, los relaciona
y los establece entre
señor y servidor.
6. Cimienta sus relaciones con entendimiento y
comunión de ideas. Los trata como seres
humanos.
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ADMINISTRACIÓN I
7. Adopta como instrumento
la disciplina con reglas
arbitrarias establecidas y
reforzadas.
7. Procura apoyo para decidir sobre todo en el
aspecto de la moral del grupo.
8. Su autoridad se basa en
su capacidad de impeler
a la obediencia.
8. Su habilidad se basa en obtener
cooperación.
9. Manda, manipula y
maniobra a los
subordinados.
9. Dirige, educa y estimula a los subordinados.
10. Insiste en la obediencia
ciega. Cualquier crítica o
indagación le parecerá
insolente y peligrosa.
10.Explica siempre sus actos. Busca
obediencia consentida.
11.Transforma a los hombres
en simples piezas de
rutina.
11.Procura orientar la energía al servicio del
bien común.
12.Limita la libertad de acción
por medio de reglas
rígidas minuciosas.
12.Es humano en la concepción de la
disciplina.
13.Se preocupa por ser
necesario. No cambia al
personal para garantizar
su puesto.
13.Ayuda al personal a desenvolver su máxima
capacidad.
14.Juzga que acercarse a los
subordinados disminuye
su autoridad.
14.Facilita su aproximación a sus
subordinados.
15.No considera el interés
que pueda despertar la
ejecución de las tareas.
15.Procura que los subordinados quieran
ejecutar sus tareas.
16.No se preocupa de las 16.Se empeña en que las condiciones del
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ADMINISTRACIÓN I
condiciones del trabajo. trabajo sean las mejores.
17.Divide para conquistar 17. Personifica lo ideal para sus subalternos.
18.Nunca expresa lo que
sabe o busca. Actúa en
secreto, y monopoliza las
informaciones.
18.Hace que los subalternos se beneficien con
sus experiencias e informaciones.
19.Busca prestigio en las
apariencias.
19.Busca autoridad real.
20.Prefiere el éxito inmediato. 20.Considera con preferencia el éxito futuro
que atiende a los intereses generales.
No existe un gerente
netamente autocrático o
democrático
Tanto uno como otro no constituyen tipos
puros de aplicación. NO HAY UN TIPO DE
GERENTE NETAMENTE AUTOCRATA NI
mucho menos uno PURAMENTE
DEMOCRÁTICO en las actividades de los
gerentes.
Existe un juego simultáneo de características
en uno u otro sentido con el predominio de
elementos calificativos de uno u otro método.
En la función de Gerencia hay un juego
simultáneo de coacción, sugestión y
persuasión en los momentos y circunstancias
debidas, no una aplicación exclusiva de uno
u otro método de control social.
B. EL GERENTE BURÓCRATA Y
NEUCRÓCRATA
Nuestra sociedad ha crecido y han
proliferado las organizaciones y atribuciones;
se han desarrollado políticas y sistemas
directrices; nacen los especialistas; las
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ADMINISTRACIÓN I
El burócrata cumple con las
reglas y tareas prescritas, sin
importar lo demás
El neurócrata busca a toda la
organización.
decisiones se han preñado de incógnitas. De
esta situación han nacido a la par del
Gerente Demócrata y Autócrata, dos tipos
más. A diferencia de los anteriores que
actuaron por su carácter, los dos nuevos
ACTÚAN COMO CONSECUENCIA DEL
AMBIENTE QUE LOS RODEA.
1° EL BURÓCRATA:
Es una especie de AUTÓCRATA
SISTEMÁTICO. ACEPTA SU COMETIDO
ASIGNÁNDOSE SOLO LAS TAREAS
ESTRICTAMENTE PRESCRITAS. No se
informa de todo el programa de la Empresa:
sólo se interesa la parte que a él le
corresponde. Su eficiencia se limita a
ejecutar métodos rutinarios a través del
dominio de una especialidad. En otras
palabras EL PUESTO DEFINE AL HOMBRE
EN LUGAR DE HOMBRE AL PUESTO.
Impone reglas que se adaptan a situaciones
específicas y cuando ya no les son
necesarias las cambia. Toma sus decisiones
basándose en antecedentes, reglas y
procedimientos con consulta al grupo. Es
regular, escrupuloso, se basas en las reglas
y es impersonal
2°El Neurócrata
ES PRODUCTO DE LA ANSIEDAD Y SUS
DECISIONES LAS TOMA TENIENDO COMO
BASE ESTA SITUACIÓN ANÍMICA.
Es un convencido de que su actitud es la
más correcta, por lo tanto la considera la más
Prof. Godofredo Puican Carreño 152
ADMINISTRACIÓN I
conveniente.
TRATA DE DOMINAR A TODA LA
ORGANIZACIÓN y el personal se convierte
en sirviente. Cree que todos están obligados
a odiar a tal o a cual. Cada día se siente más
prisionero de las circunstancias. Siente más
ansiedad, más temor. Cada día cree que es
más eficiente, justo y perfecto y rechaza
cualquier insinuación o recomendación, y se
aferra a una acción intrépida y valerosa por lo
que él cree una causa noble y altruista.
Aunque este gerente parecer ser dueño de
toda situación importante, está asustado e
inseguro. CREE SOLO EN SU PODER Y
ÉXITO es un neurótico que a la larga
termina en un hospital.
Visualicemos un cuadro comparativo de las
características de los gerentes
Prof. Godofredo Puican Carreño 153
ADMINISTRACIÓN I
CUADRO COMPARATIVO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS GERENTES. SEGÚN ROBERT K. BURNS
Actitud Directriz Burócrata Autócrata Neurócrata Demócrata
Responsabilidad Ellos Yo Usted Nosotros
Orientación Apego a reglas Egocéntrico Individualista Agrupador
Motivación Apego a reglas
Seguridad propia
Poder-prestigio Reconocimiento propio Reconocimiento propio y del grupo
Metas Sistematizar Desarrollarse Desarrollo del individuo Desarrollo del grupo
Control empleado Formal Técnico Psicológico Social
Fuente de mando Reglas El mismo Individual El grupo
Idea de aprendizaje Prueba y error Repetición Recompensa y castigo Envolvimiento del yo
Exigencia en el personal Lealtad Obediencia Ambición Cooperación
Contacto con su personal Impersonal, poco Detalle y crítica Informal Informal, poco e íntimo
Comunicación con su personal La evita En un sentido Superficial en ambos
sentidos
Sincero en ambos sentidos.
Identificación con su personal Ninguno Negativo Interés propio con sus
empleados
Jefe y Empresa
Relación con su personal Oficiales Autoriza Manipulador Integrador
Moral del personal Apática Antagónica De competencia De conjunto
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ADMINISTRACIÓN I
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ADMINISTRACIÓN I
6.6. EL TRABAJO DEL GERENTE EN LA ETAPA EJECUCIÓN
PLANEAMIETO ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
1. Ayudar a aclarar y determinar los objetivos
1. Subdividir el trabajo en obligaciones operativas
1. Comunicar y explicar los objetivos a los subordinados.
1. Comparar los resultados con los planes en general.
2. Previsión 2. Deberes operativos de grupo en posiciones operativas
2. Conducir y motivar a otros para que hagan su labor lo mejor posible.
2. Evaluar los resultados contra normas de funcionamiento.
3. Establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales deba hacerse el trabajo.
3. Reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrativas
3. Guiar a sus subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento.
3. Idear medios efectivos para la medición de las operaciones.
4. Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.
4. Definir los requisitos del puesto.
4. Desarrollar subordinados para realizar potencias plenos.
4. Hacer que los medios de la medición sean conocidos.
5. Establecer un plan de logros
5. Seleccionar y colocar al individuo en el puesto adecuado.
5. Dar a los hombre el derecho a ser escuchados.
5. Transferir datos detallados en forma que muestren comparaciones y variaciones.
6. Interpretación de políticas
6. Delegar la debida autoridad en cada miembro de la administración
6. Alabar y reprimir con justicia.
6. Sugerir acciones correctivas sin son necesarias.
7. Planear estándares y métodos para cumplirlos.
7. Proporcionar instalaciones y otros recursos al personal.
7. Recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho.
7. Informar de las interpretaciones a los miembros responsables.
8. Anticipar los problemas futuros posibles
8. Revisar la organización a la luz de los resultados del control.
8. Revisar la ejecución a la luz de los resultados del control
8. Ajustar el plana la luz de los resultados del control.
6.7. LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN
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ADMINISTRACIÓN I
Gerencia y dirección
íntimamente
relacionadas.
Gerentar significa
6.7.1. CONCEPTO MODERNO DE TÉCNICAS DE
DIRECCIÓN
El resurgimiento de los Principios de Administración
como indicación de los rumbos de los valores éticos y
espirituales en las Empresas, importa la consideración
de la función directiva como la gran responsabilidad de
los Gerentes.
Es sólo después de 1920 que los Gerentes bajo las
influencias de sus experiencias y de los estudios
psicotécnicos de sus asesores, fueron gradualmente
reconociendo la importancia de las actitudes de los
jefes para con sus subordinados.
El problema de las actitudes de los jefes para con sus
subordinados no podía quedar; como no quedó, al
margen del interés de los Gerentes y de sus Asesores.
La importancia da la tarea del Gerente en el conjunto de
las actividades del Grupo, cualquiera que sea, no
alcanza sus fines así no ejerce su función de
dirección". En cualquier relación social, de la más
simple a la más compleja, entre dos personas, se hace
imperioso realizar un ajustamiento solamente obtenido
a base de una actitud de dirección conjugada con, otra
de subordinación.
Una buena estructura, métodos administrativos
excelentes, racionalización óptima, etc., no serían
suficientes para una. Empresa si el problema de actitud
Gerencial no estuviera resuelto. Napoleón Bonaparte
dijo: "No existe buen o mal regimiento sino un buen o
mal Coronel"
¿EN QUE CONSISTIRÁ ENTOCNES LA TAREA DE
DIRIGIR EFICIENTEMENTE? ¿Cuáles SON DE LOS
ELEMENTOS QUE INTEGRAN UNA BUENA
Prof. Godofredo Puican Carreño 158
ADMINISTRACIÓN I
ACTITUD? Procuremos, conceptuar la misión del
Gerente y en este sentido debemos distinguir esta
misión en sentido amplio y sentido estricto.
Cumplir la misión del Gerente, GERENTAR en sentido
amplio SIGNIFICA HACER USO DE LOS
ELEMENTOS, DE LAS FUNCICNES DE LA
DOCTRINA ADMINISTRATIVA DE HEHRY FAYOL, O
SEA PLANEAR, ORGANIZAR, COORDINAR, DIRIGIR
Y CONTROLAR. Mas, cumplir su misión en sentido
estricto significa hacer funcionar al personal, deliberar,
dar órdenes, instrucciones, directivas, coordinar las
funciones del personal y hacerles obtener los objetivos
de la Empresa.
Es necesario hacer una ligera consideración sobre la
terminología que actualmente, en diversos autores, se
adopta para estos aspectos:
Dirigir, Gerentar, Comandar, Supervigilar, suponen
el ejercicio de la autoridad y por lo tanto se podrá
apreciar su empleo en diferentes oportunidades, siendo
el sentido de Dirigir el que más se va a usar en el
transcurso de la posición de las Técnicas y Métodos.
POSDCOORB:
Recurso
administrativo de
carácter nemotécnico
A. EL POSDCOORB
Es un RECURSO MEMETÉCNICO para sustituir los
términos de Administración y Gerencia considerándose
clave de los deberes de un Gerente y síntesis de los
mismos. POSDCCORB significa:
P. de Planning……………………… PLANEAMIENTO.
0. de Qrganizating …………………… ORGANIZACIÓN
S. de Staffing……………….….…ADMINISTRACIÓN
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ADMINISTRACIÓN I
DEL PERSONAL
D. de Directing………………….….….DIRECCION
C0 de Coodinating………….………. COORDINACIÓN
R. de reporting……….…PUBLICIDAD, INFORMACIÓN,
PROPAGANDA.
B. de Budgeting………………………FISCALIZACIÓN,
PRESUPUESTO
SI analizamos este recurso nemotécnico veremos que
se relaciona perfectamente con los cinco elementos de
Fayol; y si existen nuevos elementos, estos serán
íntimamente relacionados entre sí. Por ejemplo,
Staffing no es otra cosa que administración del
Personal, que está íntimamente relacionado con la
Dirección y Reporting y Budgeting. Tanto uno como el
otro no son más que formas de control.
Entre los gerentes
que no saben cumplir
sus atribuciones
tenemos:
B. La división del Tiempo del Gerente entre sus
Atribuciones y sus Responsabilidades.
El ejercicio de las funciones básicas y las atribuciones
de la Gerencia, importa que ésta pueda alcanzar o por
lo menos acercarse al ideal de cuidar de ejercitarse en
todas ellas, para lo cual es necesario que les dedique,
el debido y necesario tiempo.
Evidentemente que esta labor es difícil de efectuar.
Continuamente vemos en las Empresas, sean éstas
Publicas o Privadas, diversos tipos de Gerencia que no
pueden o no quieren realizar, el ideal que señálamos.
ASÍ tenemos:
1) Algunos GERENTES DEDICAN TODO SU TIEMPO
AL PLANEAMIENTO DE ESTRUCTURAS O
PROCESOS, sin preocuparse en absoluto por los
Prof. Godofredo Puican Carreño 160
ADMINISTRACIÓN I
otros elementos. Para este señor sólo existe el
planeamiento. Frente a este gerente tenemos al
que sólo se ocupa del control en la "forma más
minuciosa y severa posible, las tardanzas, él modo
de vestir, las faltas en el trabajo, los permisos, las
salidas, etc. Nada interesa sino controlar en todas
sus formas.
2) El GERENTE que se DEDICA en forma exclusiva A
LA ORGANIZACION y no bien termina de hacer una
cosa, cuando ya la está modificando y, en muchos
casos, nunca termina un proceso porque a cada
momento está viendo la manera de reestructurarlo
sin que se sienta seguro de haber hecho una cosa
bien. Es de suponer que todo el tiempo lo ha
dedicado a esta labor: sin dar oportunidad para
considerar los otros elementos.
3) Existen GERENTES que SON LOS ÚNICOS QUE
A SU CONCEPTO, PUEDEN HACER LAS COSAS
BEN y llegan a tener una acumulación de trabajo
que los incapacita, para hacer absolutamente nada
dentro de 8 horas y hasta 12 horas del día. No
saben organizar su trabajo y todo lo quieren hacer
ellos. Al contrario; hay muchos Gerentes que sólo
dedican unas cuantas horas a su trabajo y el resto a
las actividades .sociales, esto es, a recibir al
público, a. los clientes y al personal de la Empresa
para luego ordenar a sus subordinados acciones de
acuerdo con los requerimientos de quienes lo han
visitado.
Estos ejemplos nos permitan ver que nada podrá
hacerse en forma efectiva si el Gerente no pone el
debido énfasis en darse tiempo para ejercer todas sus
Prof. Godofredo Puican Carreño 161
ADMINISTRACIÓN I
atribuciones y responsabilidades en su debido tiempo y
en el debido modo.
La técnica implica un
análisis de la función
diaria de la gerencia.
La TECNICA en este aspecto tiene EXPRESA
RELACIÓN CON EL ANÁLISIS DE CONTACTOS DE
TODO GERENTE, ES EL ANÁLISIS DE IA FUNCION
DIARIA DE REALIZA. Estos análisis significan una gran
disciplina, y lealtad para con nosotros mismos.
SU EJECUCIÓN CONSISTE en:
1º LLEVAR CONTACTOS DIARIOS en materia de
entrevistes, firmas, conversaciones telefónicas,
correspondencia, órdenes de servicio y otros más,
expresando para cada uno de ellos la valoración de la
importancia que a nuestro juicio tenía ese contacto así
como el tiempo empleado
2º Obtenidos estos datos de contactos, debe
procederse a la calificación de cuadros estadísticos.
3º CRITICAR LOS CONTACTOS CIASIFICADQS para
ver cuales de ellos deben ser eliminados, o dónde se
está perdiendo el tiempo; que función estamos
realizando con más énfasis, o en cual estamos
empleando más tiempo.
Del estudio antes mencionado podremos establecer:
1º Como centralizar o inversamente cómo
descentralizar o delegar determinadas atribuciones
2º Proceder a una reorganización da nuestro sector a
través de una revisión del trabajo o de nuevas
modalidades de Gerencia.
¿Cómo se detecta a 6.7.2. EL GERENTE COMO LIDER
Prof. Godofredo Puican Carreño 162
ADMINISTRACIÓN I
un líder?
Los líderes presentan
tres requisitos
básicos.
Coacción
Todo aquel que ejecuta una función de autoridad debe
hacerlo a través de una actitud de Liderato. EL
LIDERATO ES LA ETAPA AVANZADA DE LA
FUNCIÓN DE GERENCIA.
Dos características señalan la presencia de un Líder en
un grupo humano de trabajo.
1º La primera, la PROMINENCIA DEL INDIVIDUO
SOBRE SU GRUPO.
2º La segunda, su CAPACIDAD DE INFLUENCIA
SOBRE EL ELEMENTO HUMANO.
Se puede lograr la formación de Líderes, cuando se
reúnen tres requisitos fundamentales:
1° DOMINIO Y MANEJO DE LOS PROCESOS DE
INFLUENCIACIÓN INTERPERSONAL.
2º CONOCIMIENTO DE LOS TRAZOS TIPICOS DEL
COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO
3º CUALIDADES DE GERENCIA demostradas por el
individuo.
A. Los Métodos de la actuación sobre la conducta
humana
Las métodos de influencia sobre la persona humana
son;
1) LA COACCIÓN: Ejerce su acción mediante la
APLICACIÓN DEL PODER respecto a alguien que
carece de ese poder; se ejecuta en una sola vía, en
una sola dirección, DEL SUPERIOR AL
SUBALTERNO: APELA A LA DISCIPLINA
ESTRICTA sin discusión y genera en el subordinado
el miedo en el cumplimiento de una orden. Va
necesariamente ACOMPAÑADA DE un sistema de
Prof. Godofredo Puican Carreño 163
ADMINISTRACIÓN I
Sugestión
SANCIONES.
2) LA SUGESTIÓN: Comprende una influencia de tipo
afectivo que incide sobre un proceso de emoción en
otra persona, hay un trazo previo de orden
psicológico en el individuo que recibe la sugerencia.
En este, caso la persona sugestionable está
atravesando por un proceso psicológico que le hace
aceptar ciertos aspectos de órdenes emanadas de
determinadas personas y proceder de acuerdo con
lo que este le dice. Es el caso del empleado que,
de pequeño y aun de adolescente, ha tenido un
padre enérgico.
Si el gerente es realmente enérgico estará en la
psiquis del empleado, substitúyendo al padre. La
sugestión APELA AL SENTIMIENTO DEL
INDIVIDUO y genera el entusiasmo por determinada
acción que se identifica con su estado de ánimo.
Persuasión
3) LA PERSUACICN: Indica la acción de
INFLUENCIAR en otra persona A BASE DEL
CONVENCIMIENTO y a través de un
RAZONAMIENTO DE NUESTROS PROPIOS
ACTOS, No se trata, pues, de vencer a los demás,
sino ce convencer, generando la convicción en la
persona que nos escucha. Se apela, por lo tanto, a
la razón, para lograr la convicción: de los demás. Es
la etapa más difícil de los métodos de influenciación
sobre la conducta humana, puesto que importa el
análisis sereno de nuestros propios razonamientos,
al darnos hacia otros y al aceptar, muchas veces,
que lo que pensábamos en determinado momento
debe y ser rectificado por otra idea mejor.
Deber consistente Frente a estos métodos de influenciación, existen
Prof. Godofredo Puican Carreño 164
ADMINISTRACIÓN I
en…
tres emociones básicas del hombre y una fuerza que
liga estas emociones el MIEDO, EL ODIO Y EL
AMOR.
Envolviendo y ligando estas emociones, está una
gran fuerza de orden espiritual que comprende un
gran CONJUNTO DE NORMAS ETICAS que
llamamos LEY, costumbres, educación, etc., y
QUE SE REFUNDEN EN UNA sola palabra: DEBER.
No es una fuerza de orden físico pero es más
poderosa que todas. Es ALGO invivito en nosotros,
producto de nuestra existencia, cultura y modo de
vivir y del concepto que tenemos de la vida y de la
convivencia humana.
Un líder debe tener:
Integridad física y moral, como estimulo para su
función.
Sentido de valor propio, presente en todo ser
humano.
El impulso creador, o deseo de perpetuar nuestro
nombre en alguna obra de provecho; es querer
hacer algo.
Valor de curiosidad, para conocer el por qué de las
cosas.
Deseo de asociación,, para integrarnos en el todo
social
Deseo do aprobación, elogio público a nuestros
méritos.
Deseo de justicia, para tener equidad en el trato y en
las oportunidades de mejora.
Amor a la familia para buscar posibilidades de
Prof. Godofredo Puican Carreño 165
ADMINISTRACIÓN I
progreso.
Los procedimientos
de influencia según
Tead son:
B. Los procedimientos de Tead.
Crway Tead, luego de destacar la necesidad de que un
líder conozca no sólo los principales métodos ya
enunciados para influir en los subordinados, sino el uso
de esos conocimientos que requiere de la aplicación de
verdades que se encuentran, bajo diversas formas en
los hechos diarios, enuncia y encuentra los siguientes
procedimientos:
1. LA SUGESTIÓN: Puede ser directa o
indirecta a base de un apoyo social, político o
financiero.
2. IMITACIÓN: Puede ser explotada por el
Gerente ya que los subalternos tienden a imitarlo en
sus fases, modelos, formas de vestir, etc.
3. EXHORTACIÓN: Que debe ser usar en,
forma amplia y segura mediante discursos,
conferencias, paneles, seminarios, etc.
4. RACIOCINIO: Un procedimiento que se usa
mediante la consideración razonada de los hechos
es decir ,oconvencer amistosamente.
5. PUBLICIDAD: Que apoya a los
procedimientos aquí mencionados para consolidar el
prestigio, multiplicar, el poder de exhortación,
interpretar hechos, actitudes etc.
6. USO DE LÓGICA PARA lOS HECHOS: Es
decir emplear los hechos como razón
7. AFECTUOSA DEDICACIÓN: Que el mejor
es el que predispone a los subordinados a dejarse
influir.
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ADMINISTRACIÓN I
8. CREAR UN PROBLEMA; Para influir sobre
ellos tales como crear una situación financiera difícil,
permitirles que escojan sus propios jefes, etc.
¿Cómo se expresa la
moral del grupo?
6.8. LA MORAL COMO RESPONSABILIDAD DEL
GERENTE.
Cuando en un grupo humano se presenta una actitud
de confianza en sus objetivos en, sus dirigentes, en
sus procesos de trabajo, generando entusiasmo por el
trabajo que realiza aún en peligros y dificultades,
cuando este entusiasmo está dirigido y orientado a la
consecución de loa objetivos a los cuales el grupo se
siente cada vez más unido y próximo, tendremos
entonces síntomas de "alta moral".
La moral del grupo se manifiesta por LA
COOPERACIÓN EXPRESA, tanto en su ASPECTO
ACTIVO como en EL PASIVO, considerándose en este
caso la "CAPACIDAD DE ESPERA" en los malos
MOMENTOS, como un potencial pronto A SER
LIBERADO EN LA SUPERACIÓN DE LOS
OBSTÁCULOS, pues la alta moral no debe lograrse en
los buenos momentos, cuando el grupo alcanza
fácilmente sus objetivos, sino su expresión debe ser
mis fuerte precisamente cuando arrecian las
dificultades.
El interés de los
empleados por la
tarea efectuada.
6.8.1. Factores que condicionan la moral.
1. Interés de los subordinados por el trabajo:
El primer factor puede ser condicionado por la idea de
"SENTIMIENTO DE ORGULLO" POR LA TAREA
EFECTUADA. Es el sentimiento que tenemos de la
importancia que representa nuestro trabajo en la
marcha de la Empresa, por modesto que sea y por
insignificante que pueda parecer. Si el empleado carece
Prof. Godofredo Puican Carreño 167
ADMINISTRACIÓN I
de este orgullo, no siente la necesidad de su función,
su actuación será de desánimo, sin interés, y la moral
será baja convirtiéndose en un elemento negativo
dentro del grupo.
Satisfacción de los
empleados por las
condiciones de
trabajo.
2. Satisfacción en las condicionas de trabajo
El segundo factor al que generalmente se lo confunde
con el primero, trata en realidad de conformar LA
SATISFACCIÓN DEL SERVIDOR POR EL AMBIENTE
QUE LO RODEA, con SU RETRIBUCIÓN con el
EQUIPAMIETO puesto a su disposición, con EL
AMBIENTE SOCIAL DE TRABAJO, etc. No se trata
que el empleado está conforme con la labor que realiza,
sino con el ambiente que lo rodea; puede darse el caso
de que los empleados sientan ese orgullo por "la tarea
que tienen asignada”, pero a su vez pueden estar
descontentos con los elementos de trabajo, el ambiente
que los rodea, el edificio, la iluminación, los ruidos, la
climatización, etc.
LA MORAL DE GRUPO más que un problema de orden
lógico ES CUESTION DE APTITUDES Y
SENTIMIENTOS
La baja moral puede expresarse cuantitativamente o
cualitativamente. Cuando los empleados comienzan a
tener errores no explicables lógicamente, cuando el
desenvolvimiento de sus funciones se ve obstaculizado
por síntomas que no corresponden a una falla de la
organización, es indudable que se está presentando un
problema de baja moral.
El Gerente en este casó debe investigar cuáles son las
causas de estos problemas si se deben a una
incomprensión de las órdenes dadas, a la idea de
poca importancia de sus funciones o a las
Prof. Godofredo Puican Carreño 168
ADMINISTRACIÓN I
insatisfacciones por las condiciones de trabajo.
Reviste enorme importancia en este aspecto, poder
establecer las causales de baja moral del grupo
analizando a un solo individuo del grupo. Si la baja
moral se debe, a la insatisfacción de las condiciones de
trabajo, fallas en la organización o aspectos patológicos
del empleado, ya que el contagio del individuo
desmoralizado no tratado a tiempo puede extenderse
cada día más a los demás componentes hasta minar
completamente la moral del grupo, debe abordarse su
tratamiento.
Cualidades
demostradas por el
Gerente a nivel
técnico y
administrativo
3. Cualidades de la gerencia demostrada por los
directores de la Empresa.
En lo que respecta al tercer factor, cualidades de
Gerencia, se debe tener en cuenta que los Gerentes
deben demostrar capacidad administrativa y capacidad
técnica, para desempeñar sus funciones.
A) Tener capacidad administrativa: Implica conocer
los elementos ya mencionados de la Doctrina
administrativa de Henrv Fayol, o sea Prever,
Organizar, Dirigir y Controlar. Si el ha sido
nombrado Gerente de una Empresa y desconoce y
no emplea estos elementos en su debida
oportunidad, es un elemento negativo para la
Empresa y no debe corresponderle el uso del título
de Gerente.
B) La CAPACIDAD TECNICA" es el CONOCIMIENTO
ESPECIFICO DE LAS FUNCIONES
CORRESPONDIENTES AL CARGO que
desempeña, la aplicación de la técnica del trabajo
desarrollado y el conocimiento perfecto de las
labores en que se desenvuelve la empresa.
Prof. Godofredo Puican Carreño 169
ADMINISTRACIÓN I
Los atributos que
debe poseer el
Gerente son:
6.8.2. Atributos y Cualidades del Gerente.
A la par de estas dos capacidades en un Gerente debe
existir un grupo de atributos y cualidades para que su
función pueda ser considerada como de liderato.
Estas son:
a) ATRIBUTOS MORALES: lealtad, fe, entusiasmo,
equidad, respeto a la personalidad ajena, que
distinguen a todo hombre de bien.
b) CARÁCTER: Comprensión de los atributos morales
y expresión de la propia personalidad.
c) ENERGÍA FÍSICA Y NERVIOSA: Control de los
nervios y capacidad física para lidiar con el personal
en los problemas que surgen a diario en la
Empresa.
d) INTELIGENCIA: Cualidad constante de adaptación
a situaciones específicas. Aplicación de ideas a
organización y comprensión de los problemas en
orden a la mejor y más rápida solución.
e) CULTURA: Complemento de la inteligencia, que
requiere una alta dosis de conocimientos conforme
sea más elevada la posición del Gerente.
f) CORAJE: No es la fuerza física ni la valentía, sino la
fuerza moral de asumir y mantener nuestra
responsabilidad en los actos que emanan da las
órdenes que se dan,
g) CAPACIDAD DE DECISIÓN: Es saber, expresar a
los demás, y analizarse así mismo, para responder
al "para qué", el "por qué" y "lo que se está
Prof. Godofredo Puican Carreño 170
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haciendo", a fin de tomar decisiones debidamente
fundamentales en el momento oportuno.
h) HABILIDAD: Un Gerente debe ser
predominantemente un maestro. El Gerente debe
enseñar cuando da una orden, cuando ejecuta un
trabajo, y, en todo tiempo, debe preocuparse por la
capacitación de su personal.
i) CORDIALIDAD: Es el interés del Gerente por sus
subalternos y por el respeto de los inferiores hacia
su superior. No hay que confundir esto con
"familiaridad" que rompe la ecuación estima -
respeto e impide la disciplina que debe existir en el
grupo con el Gerente.
Son condiciones
esenciales que debe
poseer todo gerente.
6.8.3. Condiciones necesarias de todo Gerente.
Como producto de estos atributos, nacen dos
condiciones esenciales en todo Gerente:
Capacidad para diagnosticar situaciones humanas.
1. La primera está ligada al proceso cultural en forma
íntima. RESULTA DE UN CCNOCIMIENTO DE
SITUACIONES PSICOLOGICAS DESDE EL
PUNTO DE VISTA HUMANO Y DE LOS
DESAJUSTAMIENTOS DE LOS EMPLEADOS EN
SU TRABAJO. El Gerente debe focalizar la conducta
humana en el trabajo de sus subordinados,
identificando las situaciones de desajustamiento,
estableciendo cuales responden a un proceso
psicológico que precisa asistencia facultativa
especializada y no son debidas a las condiciones del
trabajo.
2. Sentido de medida. En cuanto al sentido de medida
es esencial considerar su aplicación constante a
Prof. Godofredo Puican Carreño 171
ADMINISTRACIÓN I
todo trato con elemento humano; constituye un
CONJUNTO DE JUEGO SIMULTÁNEO DE LOS
MÉTODOS DE GERENCIA QUE ENVUELVEN la
estima Y RESPETO, LA ENERGIA Y BONDAD, Y
EL ELOGÍO Y LA SANCIÓN EN UN EQUILIBRIO
SIN SENTIMENTALISMO, EN UNA ACTITUD
ASUMIDA EN UN MOMENTO APROPIADO, en la
oportunidad de su aplicación. .
¿Cuáles son los
síntomas expresivos
de la baja moral?
6.8.4. Síntomas de baja moral
Como consecuencia de insatisfacción y descontento se
presentan los siguientes síntomas:
1. CAMBIO SÚBITO DE. PARECER.
2. IRRITABILIDAD.
3. TRISTEZA REPENTINA.
4. PREOCUPACION.
5. EXCESO DE FALTAS O ERRORES.
6. ACCIDENTES CRECIENTES.
7. REITERADAS AUSENCIAS AL TRABAJO.
8. FATIGA INTENSIFICADA.
9. USO EXCESIVO DEL ALCOHOL.
El personal puede
lograr una alta moral
si…
6.8.5. Como puede mejorarse la moral
A continuación se enuncian algunos medios prácticos
para lograr alta moral en el personal.
1. Preste considerable ATECIÓN AL
DESCUBRIMIENTO DE EMOCIONES,
SENTIMIENTOS Y ACTITUDES.
Estudie a su gente; emplee sus actitudes a favor de
la Empresa; discuta las actitudes negativas desde
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ADMINISTRACIÓN I
su comienzo; anticípese a ellas y evítelas.
2. ANALÍCESE USTED.
3. ANALICE LAS CAUSAS de insatisfacción rápida y
equitativamente.
4. Establezca una política de puertas abiertas.
5. ELOGIE A LOS QUE LO MERECEN.
6. DIGA a los empleados POR QUE hace una cosa.
7. Tome INTERES SINCERO EN MEJORAR LAS
CONDICICNES DEL TRABAJO.
8. Haga todo de su parte para que el trabajo sea
saludable y seguro.
9. NO HAGA PROMESAS que NO PUEDA CUMPLIR.
10.EVITE CAMBIOS FRECUENTES y si hay que
hacerlos prepare al empleado anticipadamente.
11.Coloque a los hombres donde mejor pueda
aprovechar su capacidad y experiencia.
12.REÚNASE con el PERSONAL en conferencias
mensuales.
13.Demuestre que usted tiene MAYOR INTERÉS POR
EL HOMBRE QUE POR LA PRODUCCIÓN.
14.Haga confidentes a sus empleados; cuénteles como
van los asuntos; de la sensación de "nosotros”.
15.Establezca un BUZON DE SUGERENCIAS.
16.Déle importancia al trabajo de cada uno.
17.Recuerde que las razones dadas en primer término
casi nunca son las verdaderas causas de la baja
moral, investigue las verdaderas.
¿Cuáles son las 6.8.6. CARACTERÍSTICAS DE UN MAL GERENTE.
Prof. Godofredo Puican Carreño 173
ADMINISTRACIÓN I
características de un
mal gerente?
Según el autor J. Bekrann, las siguientes
características se presentan en un mal Gerente.
1) INJUSTICIA Y PARCIALIDAD: Dando trato desigual
a los subordinados y preferencias a alguno de ellos.
2) NO PRACTICAR LO QUE SE DICE: Esto es, no dar
el buen ejemplo, pero si exigir que otros hagan lo
que él dice pero no hace; esto hiere a la disciplina
del grupo.
3) EVITAR RESPONSABILIDADES: Es el temor a
asumir una responsabilidad eludiéndola y
pasándola a otros. Esto produce pérdida de respeto
por parte de los subordinados.
4) FALTA DE INTERES EN EL TRABAJO; Cuando
muestra indiferencia por la marcha de la Empresa,
lo que seguramente se debe a falta de capacidad o
ineptitud.
5) INACCESIBILIDAD: Que impide qua las líneas de
comunicación de la empresa funcionen, esto es,
impidiendo que los subordinados traten con los
superiores. Mata la iniciativa y produce inquietud y
resentimiento en el grupo.
6) PRECIPITACIÓN: Una característica bien clara del
mal Gerente es que trata de que sus órdenes sean
de inmediato cumplidas, concibiéndolas sin un
minucioso estudio y sin análisis de si la capacidad
del hombre que las recibe las pueda cumplir.
7) INCONSCIENCIA-INCOHERENCIA: Demuestra
falta de capacidad, para el trabajo sin definirse en
una actitud correcta o concreta. Esto torna inquietos
a los subordinados y mata la iniciativa.
8) PREOCUPACIÓN POR ENGAÑAR; Un mal Gerente
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ADMINISTRACIÓN I
está buscando toda oportunidad para ofrecer algo en
busca de eficiencia, pero no concreta sus
ofrecimientos. Esto hace que los subordinados le
falten el respeto y la confianza.
9) INVESTIGACIÓN CONTINUA DE FALTAS: Es una
actitud de vigía, de fiscalización, de observancia
continua, buscando, las menores fallas para llamar
la atención; esto crea .mala voluntad en el personal
hacia el Gerente.
10)INHABILIDAD EDUCATIVA: Cuando un Gerente
da una orden y no enseña COMO debe cumplirse,
el personal se desorienta, no hace el trabajo
apropiado y la producción baja.
11)MENTALIDAD CERRADA A SUGERENCIAS: Con
la consecuencia de no dar crédito a las iniciativas
del .personal. Esto implica el desconocimiento
absoluto de la personalidad ajena y mata el deseo
de colaboración.
12)EXCESO DE .FAMILIARIDAD: Punto extremo de la
coordinalidad de falta de respeto del subordinado
hacia el superior. Esta situación se hace más
peligrosa cuando la relación es de Gerente a
persona de sexo femenino, mina la moral del grupo
y se sacrifica el trabajo en equipo.
13)DISCIPLINA DÉBIL: Cuando por su falta de carácter
el personal hace abusos y descuida el trabajo; esto
implica pérdida de respeto hacia el Gerente; no hay
trabajo en equipo.
14)FALTA DE AFECTO ENTRE EL GERENTE Y EL
GRUPO: Esto se produce cuando el Gerente no
llega al empleado, cuando no hay cordialidad del
Gerente hacia su grupo. La falta de tono humano en
Prof. Godofredo Puican Carreño 175
ADMINISTRACIÓN I
la Gerencia es la que produce casi siempre esta
situación.
15)FALTA DE AUTOCONFIANZA DE CADA
GERENTE; Es la demostración más real de la
incapacidad técnica de un Gerente para dirigir a su
grupo. SI un Gerente no sabe en cada circunstancia
qué hacer; si recurre cada momento a otras
personas para consultar, el grupo se desorientará y,
falta de dirección, su moral se relajará y por lo tanto
no se cumplirán los objetivos.
Nota: los trazos que hemos señalado corresponden a
características que se encuentran interpoladas entre
otros trazos correspondientes al buen ejercicio de la
Gerencia. Individualizarlos y eliminarlos será la gran
tarea de un hombre que se acerca a estos trazos en su
función, para mejor provecho de su labor de Dirección.
Prof. Godofredo Puican Carreño 176
ADMINISTRACIÓN I
EN OTRAS
PALABRAS
LA DIRECCIÓN IMPLICA LA REALIZACIÓN EFECTIVA
DE LO PLANEAEO MEDIANTE LA AUTORIDAD
EJERCIDA POR EL ADMINISTRADOR.
SU IMPORTANCIA RADICA EN SU CARÁCTER
DINÁMICO DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN ASI
COMO SU SENTIDO HUMANO Y REAL.
LOS PRINCIPIOS QUE RIGEN LA DIRECCIÓN SON:
o COORDINACICN DE INTERESES
o PERSONALIDAD DE MANDO.
o VÍA JERÁRQUICA. .
o RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO Y SU
APROVECHAMIENTO.
LOS TIPOS DE GERENTES ASUMEN DOS
MOALIDADES: EL AUT0CRATIC0 Y DEMOCRATICO,
PERO NINGUNO DE ELLOS SON TIPOS PUROS DE
APLICACIÓN. A LA PAR SE DAN GERENTES
BURÓCRATAS Y NEUROCRATICOS COMO
CONSECUENCIA EL AMBIENTE QUE LES RODEA.
LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN SE EXPRESAN A
TRAVÉS DE UN ANÁLISIS DE LA FUNCION
CUMPLIDA POR lA GERENCIA EN SU PAPEL DE
LÍDER DENTRO DE LA EMPRESA, LO QUE A SU
VEZ IMPLICA EL CONOCIMIENTO DE MÉTODOS DE
ACTUACIÓN SOBRE LA CONDÜCTA DE QUIENES
SE ENCUENTRAN BAJO. SU INFLUENCIA
Prof. Godofredo Puican Carreño 177
ADMINISTRACIÓN I
EVALUACIÓN
A. Responda Ud. a lo siguiente:
1. Se entiende por Dirección:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. La importancia de la Dirección en relación con los
demás elementos consistentes en:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. “La autoridad debe ejercerse como resultado de una
necesidad del organismo social”, corresponde al principio de la Dirección
denominado:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. ¿En que circunstancias puede romperse la vía
jerárquica?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. La Resolución de un conflicto puede realizarse de las
siguientes formas:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Prof. Godofredo Puican Carreño 178
ADMINISTRACIÓN I
_____________________________________________________________
6. ¿En que consiste el POSDCDORB?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7.- Describe los principales métodos de actuación sobre la conducta humana.
(Tead)
____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. ¿Cuáles son las principales características de los
líderes?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. ¿Explique los factores que condicionan la moral del
personal de una Empresa?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
9. ¿Qué cualidades debe poseer un buen Gerente?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
B. Qué opina.
1. La Dirección debe ser diluida
Prof. Godofredo Puican Carreño 179
ADMINISTRACIÓN I
2. En nuestro medio cuáles son las fallas más
frecuentes que presentan los gerentes a color.
LECTURA Nº 6
La delegación de autoridad es una forma más general de dirección que la
emisión de órdenes. En la delegación, el superior, por lo general, concede al
subordinado una autoridad para actuar en una amplia gama de los negocios-
por medio de un criterio general.
Algunos administradores contemplan la delegación de autoridad con excesiva
rigidez, les disgusta delegar y cuando se ven obligados a hacerlos se esfuerzan
por circunscribir la concesión con exactitud. Los efectos de esta actitud son
serios. Un administrador de esta clase no puede preparar su sucesor. Muchos
tipos de subordinados se niegan a trabajar con el, la calidad de aquellos que
deseen trabajar en ese medio es dudosa. Los subordinados aprenden a
administrar Administrando. Privados de las oportunidades para tomar sus
propias decisiones, para ejercer su propio juicio, y para actuar según su
voluntad propia, no comentarán errores por aquello de que son personalmente
responsables, pero tampoco aprenderán nada sobre administración.
En segundo lugar, un concepto rígido de delegación limita el tamaño de la
empresa y entorpece su crecimiento. Esto, naturalmente, proviene del principio
de la división por departamentos. El administrador que haga poco uso de sus
administradores subordinados debe, por necesidad, tomar las decisiones Él
mismo. El alcance efectivo de la administración limita lo que una persona
puede hacer.
Los ejecutivos que tienen una actitud positiva hacia la delegación de autoridad
contemplan la función directiva de manera completamente diferente. La
seguridad personal no entra en consideración y con la confianza que resulta de
una selección inteligente y con un programa de evaluación, confían
Prof. Godofredo Puican Carreño 180
ADMINISTRACIÓN I
voluntariamente en sus subordinados. Tales ejecutivos como uno de sus
mayores servicios preparar futuros administradores.
Esto no implica descuido de las tareas diarias, por los errores que se cometan
se convierten en lecciones objetivas para los subordinados y no se consideran
con simples catástrofes. Por supuesto que los errores se reducen al mínimo
con defensas adecuadas. Un análisis adecuado del problema y el modo cómo
fue abordado es valioso para desarrollar criterios. Una atención de esta clase
para entrenar subordinaos refleja la creencia de que nada es más importante
para una organización como su futuro.
De acuerdo también con la actitud positiva, se estimula a los subordinados a
aceptar responsabilidades. Sus superiores quieren que aprendan a que
arranquen por sí mismos y adquieran autoridad mediante el ejercicio de la
misma. Para esto, el superior debe estudiar a cada subordinado, dándole
gradualmente autoridad cada vez mayor y manteniendo para él, el interés de
estímulos no acostumbrados.
En la actitud positiva hay que conservar abiertos los canales de la
comunicación entre el superior y el subordinado. El superior debe estar
disponible, aunque no intruso y debe permitir al subordinado “usar su cerebro”,
porque esta es una pequeña tajada de experiencia. Al mismo tiempo se debe
resistir firmemente a la tentación de decirle al subordinado lo que tiene que
hacer y cómo debe ser hecho. En realidad, “decir” es una verdadera revocación
de la autoridad delegada.
Finalmente, la actitud positiva implica inmensa paciencia. Toma mucho tiempo
adquirir buen juicio y desarrollar la capacidad directiva. Las tentaciones de
escaso oportunismo son abrumadoras. Se necesita paciencia para tolerar los
errores, las torpezas y la adquisición lenta del buen sentido de los negocios. El
supervisor puede obtener satisfacción solamente del éxito en preparar hombres
capaces.
Prof. Godofredo Puican Carreño 181
ADMINISTRACIÓN I
FICHA DE LECTURA
Nombre del participante:_____________________________________
1. ¿Qué titulo le colocaría a la presente lectura?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2. Precisa las ideas centrales que se presentan en la lectura
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. ¿Qué argumentos presenta el autor en relación ala excesiva rigidez en la
delegación de la autoridad?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. De acuerdo con el autor ¿Cuáles son las características de una actitud
positiva hacia la delegación de la autoridad de la empresa?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5. Qué opina Ud. de lo siguiente: “Decir al subordinado lo que tiene qué hacer
y cómo debe ser hecho es una revocación de la autoridad delegada”?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Prof. Godofredo Puican Carreño 182
ADMINISTRACIÓN I
Control: recolección
sistemática de los
datos para conocer el
grado de realización
de los planes.
Los controles son
medios de prevención
intervienen en todas
las funciones
administrativas.
IX.- UNIDAD: SEXTO ELEMENTO DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO: CONTROL.
7.1. DEFINICION
Siguiendo a Maddock, entendemos por CONROL la
Medición de los RESULTADOS ACTUALES Y
PASADOS, en relación con los esperados, ya sea
TOTAL O PARCIALMENTE, CON EL FIN DE
CORREGIR, MEJORAR Y FORMULAR NUEVOS
PLANES.
Si quisiéramos una definición más sintética, podríamos
adoptar la siguiente: “ES LA RECOLECCION
SISTEMATICA DE DATOS PARA CONOCER LA
REALIZACION DE LOS PLANES”.
7.2. IMPORTANCIA
a) Es importante pues CIERRA EL CICLO DE LA
ADMINISTRACION. De hecho, los controles son a la
vez medios de prevención.
b) SE DA EN TODAS las demás FUNICIONES
ADMINISTRATIVAS, hay control de la organización,
de la dirección, a integración etc. Es por ello un
medio para manejarlas o adminístralas.
Prof. Godofredo Puican Carreño
OBJETIVO
PRECISAR LOS PRINCIPIOS QUE RIGEN EL
CONTROL EN LA ADMINISTRACION.
DESCRIBIR LAS PRINCIPALES AREAS DE
CONTROL.
RESEÑAR LAS CARACTERISTICAS BASICAS DEL
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE UN PLAN.
183
ADMINISTRACIÓN I
Dos tipos de control:
De resultado, que se
aplica al final de un
período prefijado
Automático que se
realiza en forma
constante con el
apoyo de la
retroalimentación
7.3. TIPOS
Por su forma de operar, el control puede ser de dos
tipos:
a) CONTROL SOBRE RESULTADOS (open control).
b) CONTROL AUTOMATICO (feedback control)
a) Control sobre resultados
Como ya hemos señalado, todo control implica,
necesariamente la comparación; puede realizarse AL
FINAL DE CADA PERIODO PREFIJADO, sea, cuando
se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron
igualaron, superaron o se apartaron de la esperado; tal
procedimiento constituye el control sobre resultados
b) Control Automático
En la actualidad, sin embargo, con base en los avances
de la cibernética en la que Robert Wiener ha estudiado
con tanto éxito los sistemas de comunicación, es
posible en muchos casos obtener una
“RETOALIMENTACION” de las informaciones que
resultan del control mismo, Y UTILIZARLAS PARA
QUE LA ACCION CORRECTIVA SE INICIE EN
FORMA AUTOMATICA, con lo cual, NO HAY
RESULTADOS para poner en obra la acción correctiva,
UN PROCEDIMIENTO PREVIAMENTE
ESTABLECIDO, VA CORREGIDO LA ACCION
CONSTANTEMENTE, con base en esos resultados,
sin necesidad de detenerla.
Para tener una idea de los dos tipos de control
supongamos el siguiente resultado ejemplo: se ha
fijado como estándar de temperatura en un local
determinado que ésta debe sostenerse entre los 20° y
Prof. Godofredo Puican Carreño 184
ADMINISTRACIÓN I
Ejemplo: 22° centígrados. En un sistema de control ordinario
hay que ver el termómetro baje de los 20° ó pase de
los 22°, para ajustar la ventilación, hasta lograr que
vuelva a los niveles señalados. En un sistema de
control automático, el uso de un termostato, al llegar a
las 20° automáticamente cambia la calefacción así
constantemente la temperatura en el nivel deseado.
Es posible hacer aplicaciones similares en el campo
administrativo. v. gr.: en inventarios que se requieren
en almacenes de materias primas, herramientas, etc.;
se fija un “punto de reorden”, al llegar al cual,
automáticamente se hacen los pedidos necesarios
para que no falten los elementos indispensables
mientras se consume la existencia de garantía.
EL PROCEDIMIENTO DE LOS DOS SISTEMAS de
control se PRESENTA objetivamente en LA
SIGUIENTE GRAFICA:
El control a nivel de
función corresponde a
la Administración. Las
operaciones de control
son de carácter
técnico.
7.4. PRINCIPIOS
7.4.1. DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL
CONTROL
Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de
“la función” de control.
LA FUNCION ES DE CARÁCTER ADMINISTRATIVO y
es la respuesta al principio de la delagación; esta no se
podría dar sin el control.
Como ya lo hicimos notar, cuanta mayor delegación se
necesite, se requiere mayor control. Por lo mismo, EL
CONTROL COMO FUNCION sólo CORRESPONDE
AL ADMINISTRADOR.
Prof. Godofredo Puican Carreño
Acción Correctiva
con base en los
datos del control
Medición de resultados al
fin de un periodo
Corrección
automática
Sistema de
retroalimentación
Objetivos
y
Resultados distintos
a lo previsto
Resultado según
lo previsto
185
ADMINISTRACIÓN I
Controlar exige
estándares como una
base de comparación
entre lo realizado y lo
esperado.
El control se justifica
por los beneficios o
ventajas que
En cambio, “LAS OPERACIONES” SON DE
CARÁCTER TECNICO.
Por lo mismo, son un medio para auxiliar a la línea en
sus funciones. Por ello, deben actuar como “staff”. De
ahí la necesidad de “convencer”, y no de “imponer”, los
medios de control.
7.4.2. DE LOS ESTANDARES
El control es imposible si no existe “estándares” de
alguna manera prefijados, y será tanto mejor, cuando
más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
Si el control es comparación de lo realizado con lo
esperado, es lógico que, de alguna manera, SUPONE
siempre UNA BASE DE COMPARACION
PREVIAMENTE FIJADA.
Hay veces que esta base son “realizaciones
anteriores”, meras estimaciones empíricas, etc. Pero
no se podría decir que se controla algo, si lo obtenido
no se “valoriza”, y, para ello, se compara con “algo”.
De ahí la regla de AFINAR Y PERFECCIONAR LOS
ESTANDARES, COMO UN MEDIO DE PREPARAR EL
CONTROL.
7.4.3. DEL CARÁCTER MEDIAL DEL CONROL
Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar
constantemente este principio. De él deduce también
espontáneamente una regla, UN CONTROL SOLO
DEBERA USARSE SI EL TRABAJO, GASTO, ETC.,
que impone, se JUSTIFICAN ANTE LOS BENEFICIOS
QUE DE EL SE ESPERAN.
EN SENITIDO POSITIVO, surge el peligro del
“especialista” en la técnica de control de que se trate, el
que casi siempre verá la bondad de su técnica, y
Prof. Godofredo Puican Carreño 186
ADMINISTRACIÓN I
proporciona. No hay
que sobrevalorar ni
subvaluar el control.
El control es más
eficaz en la detección
de los errores y las
desvariaciones que en
la constatación de los
logros.
tratará de lograr a toda costa que se implante. EN
SENTIDO NEGATIVO, está también el peligro de
subestimar los beneficios de un medio de control, ya
porque éstos se produzcan “a largo plazo”, ya porque
sea imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí
la conveniencia de tratar de hacer esa cuantificación.
7.4.4. DEL PRINCIPIO DE EXCEPCION
El control administrativo es mucho MAS EFICAZ Y
RAPIDO cuando se CONCENTRA EN LOS CASOS EN
QUE NO SE LOGRO LO PREVISTO, antes que en los
resultados que se obtuvieron como se había planeado.
Este importante principio, tiende a aprovechar los
beneficios que resultan de considerar como lo ordinario
el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones
imposibles de evitar, como lo excepcional. Hacía esas
desviaciones es a donde debe dirigirse toda la
atención. Cuando el principio de excepción se aplica
principalmente en el área de los factores estratégicos,
se obtienen todavía valiosos resultados.
Si, por ejemplo, se conviene con un alto ejecutivo en
que el desarrollo de actividades que se haya fijado
previamente, no se reportara cuando éste sea normal,
o se dé en la forma que se había previsto, sino que tan
solo se informara de los casos en que no puedan
lograrse los objetivos, políticas y estándares fijados, es
evidente que, el solo hecho de no recibir reportes de
esas actividades en las fechas señaladas al efecto,
está indicado que todo ha ocurrido como se esperaba.
Los Informes sobre las desviaciones o cambios que
hayan ocurrido, serán los únicos que deberán
reportarse, con lo que el control administrativo puede
ser más amplio, más rápido y de mayor efectividad.
Prof. Godofredo Puican Carreño 187
ADMINISTRACIÓN I
Todo control tiene las
siguientes etapas:
Los medios.
Recolección de
datos.
Interpretación.
Uso de los
resultados.
En realidad, este principio tiende a CONVERTIR EL
CUMPLIMIENTO EN LO MORAL, Y LAS
DESVIACIONES de los planes EN LO EXCEPCIONAL;
los controles versaran sobre esto ultimo exclusiva, o al
menos, principalmente.
7.5. PROCESO
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de
todo control
a) ESTABLECIMIENTO DE LOS MEDIOS DE
CONTROL.
b) OPERACIÓNES DE RECOLECCIÓN Y
CONCENTRACION DE DATOS.
c) INTERPRETACION Y VALORCIÓN DE LOS
RESULTADOS.
d) UTILIZACION DE LOS MISMOS RESULTADOS
La primera, y la última de estas etapas son
esencialmente propias del administrador. La segunda,
ciertamente es del técnico en el control de que se trate
la tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del
técnico.
Prof. Godofredo Puican Carreño
2
4
3
Aplicación de los resultados
Interpretación de los resultados
Recolección y concentración de datos
Establecimiento de los medios de control 1
Etapas del Proceso de Control
188
ADMINISTRACIÓN I
1° elegir los medios
más estratégicos de
control implica:
2° Deben reflejar la estructura organizativa.
7.6. REGLAS
1° ENTRE LA IMNUMERABLE VARIEDAD DE
MEDIOS DE CONTROL posibles en cada campo,
hay que ESCOGER los que puedan considerarse
como ETRATEGICOS.
Dice un autor que NO EXISTEN REGLAS PRECISAS
sobre cómo escoger estos puntos estratégicos de
control, por la infinita variedad de problemas y
condiciones de cada empresa. Sin embargo, PUEDEN
AYUDARNOS a encontrar esos puntos, PREGUNTAS
TALES COMO las siguientes:
¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no
se ha obtenido.?
¿Qué puede indicarnos los que podría mejorarse?
¿Cómo medir más rápidamente cualquier
Prof. Godofredo Puican Carreño 189
ADMINISTRACIÓN I
Tener en cuenta su naturaleza y la función controlada.
desviación anormal?
¿Qué informará mejor sobre “quien” es responsable
de las fallas?
¿Qué controles son los más baratos y amplios a la
vez?
¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
2° LOS SISTEMAS DE CONTROL DEBEN
REFLEJAR, en lo posible, la ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN:
a) La organización es la EXPRESIÓN DE LOS
PLANES, y a la vez un MEDIO DE CONTROL. Por
eso, cuando el control “rompe” los canales de la
organización sistemáticamente, distorsiona y
transforma a ésta. V. gr.: los reportes que se obliga
a los obreros, oficinistas, etc., que entreguen a
contabilidad y otro departamento de control
“directamente” tienden a distorsionar la
organización.
b) Además, los mismos controles PIERDEN
EFICACIA. v. gr.: muchas veces el dato escueto, no
sirve, pues necesita de interpretación adicional que
debe hacerla el jefe de cada departamento, que es
quien tiene la visión general del mismo.
3° AL ESTABLECAR LOS CONTROLES, hay que
TENER EN CUENTA su NATURALEZA y LA
FUNCION CONTROLADA, para aplicar el que sea
más útil.
a) Para determinar la NATURALEZA DE LOS
CONTROLES, servirá la siguiente CLASIFICACION
DE LOS MEDIOS DE CONTROL:
Prof. Godofredo Puican Carreño 190
ADMINISTRACIÓN I
4° Los controles deben ser flexibles.
b) Para lo que se refiere a “la NATURALEZA DE LA
FUNCION CONTROLADA”, véase lo que diremos
sobre “medios de control”.
4° LOS CONTROLE DEBEN SER FLEXIBLES
Cuando un CONTROL NO ES FLEXIBLE, UN
PROBLEMA QUE EXIGE REBAZAR LO CALCULADO
en la previsión, HACE QUE, O BIEN NO PUEDA
REALIZARCE ADECUADAMENTE LA FUNCION, O
BIEN SE TIENDA A ABANDONAR EL CONTROL
COMO INSERVIBLE. Muchos están en contra del
Prof. Godofredo Puican Carreño
Puramente personalesSupervisión, revisión de operaciones, etc.
Instrumentales
Físicos:
Gráficos
Cualitativos:v gr.:
Cuantitativos: v gr.:
No monetarios:
Monetarios:
Agudeza Color
Número, piezasFaltas, etc.
SubjetivosObjetivos
Faltas, etc.
Presupuestos
191
ADMINISTRACIÓN I
5° Deben expresar rápidamente las desviaciones.
6° Deben ser claros sin tecnicismos no conclusiones.
7° Deben llegar
concentrados
(sintetizados) a los
altos niveles de
mando
empleo de controles precisamente por su inflexibilidad.
5° Los controles deben REPORTAR rápidamente
las DEVIACIONES.
El control de tipo “HISTORICO”, mira hacia el pasado. De
ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación
o corrección, ésta es ya imposible ya de realizarse. Los
controles por el contrario, DEBEN ACTULIZARCE lo
más que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que
tienen “PREESTABLECIDA” su NORMA O
ESTANDAR, aunque éste sea aproximado, v. gr.:
presupuesto, pronósticos, estimaciones, etc.
6° Los controles deben ser CLAROS PARA TODOS
aquellos de alguna manera han de usarlos.
De ahí la necesidad de LIMITAR “TECNICISMOS”. Su
empleo exagerado suele ser la tendencia natural que
se da en los “especialistas”, como un medio de “hacer
valer su puesto”. Pero la verdadera manera de lograrlo,
es obteniendo el máximo efecto del control, y este no
se dará si todos los que han de emplearlo, no lo
entienden perfectamente.
Por la misma razón debe cuidarse de estar instruyendo
permanentemente sobre la necesidad de los controles
y sobre su táctica y terminología, a quienes han de
intervenir en su operación.
7° Los controles DEBEN LLEGAR LO MÁS
CONCENTRADOS que sea posible A LOS ALTOS
NIVELES ADMINISTRATIVOS, que los han de
utilizar.
Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de
graficas para el control, ya sea simples líneas, graficas
Prof. Godofredo Puican Carreño 192
ADMINISTRACIÓN I
8° Deben conducir a
acciones correctiva.
9° Utilizar los datos de
control dentro de un
sistema sin confundir
los hechos con su
valorización.
Debe servir para
mayor claridad,
mejora, corrección de
las decisiones en la
de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el
beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística.
8° Los controles DEBEN CONDUCIR por si mismos
de alguna manera A LA ACCION CORRECTIVA.
No sólo debe decir “que algo está mal”, sino “donde,
porque, quien es el responsable”, “cómo podría
buscarse soluciones, etc.”
9° EN LA UTILIZACION DE LOS DATOS DEL
CONTROL DEBE SEGUIRSE UN SISTEMA.
Sus pasos principales serán:
a) ANALISIS DE LOS “HECHOS”
b) INTERPRETACION de los mismos;
c) ADOPCION DE MEDIDAS aconsejables;
d) SU INICIACION, Y REVISON estrecha;
e) RESGISTRO DE LOS RESULTADOS obtenidos
Es indispensable no confundir “los hechos”, con su
interpretación valorativa.
10° El control puede servir para lo siguiente:
a) SEGURIDAD en la acción seguida (como el
director de una nave que, aunque no tenga que
variar el rumbo, usa instrumentos para
asegurarse que el rumbo es el debido).
b) CORRECCION de los DEFECTOS
c) MEJORAMIENTO de lo obtenido
d) NUEVA PLANEACION GENERAL
e) MOTIVACION DEL PERSONAL
7.7. CLASIFICACION DE LOS MEDIOS DE
CONTROL
Prof. Godofredo Puican Carreño 193
ADMINISTRACIÓN I
empresa.
Las áreas de control
coinciden con los de la
empresa y van con
aspectos generales al
control de secciones o
departamentos.
En el control de ventas
son particularmente
importantes.
Como hemos señalado, las operaciones de control son
“técnicas especializadas”. Estas se estudian en las
clases de contabilidad, ventas, etc. Aquí solo
MENCIONAREMOS LOS DIVERSOS CAMPOS Y LAS
TECNICAS MAS USADAS en cada un de estos y
explicaremos los que tengan relación con la “función
administrativa de control”.
NO DEBE OLVIDARSE, además, que ALGUNAS DE
LAS TÉCNICAS DE PLANEACION, SON A LA VEZ
MEDIOS DE CONTROL.
Las PRINCIPALES AREAS DE CONTROL SON:
Controles de VENTAS.
Controles de PRODUCCION
Controles FINANCIEROS Y CONTABLES
Control de la CALIDAD DE LA ADMINISTRACION
Controles GENERALES.
A. CONTROLES SOBRE VENTAS
Con mayor razón que en otros controles, CONVIENE
LLEVARLOS GRAFICAMENTE, para poder observar y
analizar, “tendencia” puntos débiles, etc.
Pueden mencionarse como principales los controles
por:
VOLUMEN TOTAL DE LAS MISMAS VENTAS
TIPO DE ARTICULOS VENDIDOS
VOLUMEN DE VENTAS ESTACIONALES
EL PRECIO DE LOS ARTICULOS VENDIDOS
CLIENTES (al menos, los principales)
TERRITORIOS
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ADMINISTRACIÓN I
VENDEDORES
UTILIDADES PRODUCIDAS EN CADA uno de
los CUATRO inmediatamente ANTERIORES
COSTOS DE LOS DIVERSOS TIPOS DE
VENTAS.
B. CONTROLES DE PRODUCCION
1. Control de INVENTARIOS. (De materias primas,
partes y herramientas, producto, tanto sub
ensamblados como terminados, etc.).
2. DE OPERACIONES PRODUCTIVAS. (fijación de
rutas programas y abastecimientos).
3. DE CALIDAD. (fijación de estándares, empíricos o
estadísticos, inspecciones, control de rechazos,
etc.).
4. DE TIEMPOS Y METODOS DE OPERACIÓN. (con
base en estudios de tiempo y movimientos o aun en
simples promedios de año anteriores)
5. DE DESPERDICIOS. (fijación de sus mínimos
tolerables y deseables).
6. DE MANTENIMIENTO Y CONSERVACION.
(tiempo de máquinas paradas, costo, etc.).
C. CONTROLES CONTABLES Y FINANCIAMIENTOS
SON SEGURAMENTE, LOS MÁS ANTIGUOS. Su
principal problema está en su mayor “actualización
posible”, para que funcione al mínimo como controles
históricos.
Dada su importancia para una empresa, sirven como
MEDIOS DE CONTROL PARA OTRAS SECCIONES.
De ahí la ingerencia de los contadores en ella.
Mencionaremos entre estos controles:
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ADMINISTRACIÓN I
El control contable
debe ser siempre
actual y oportuno.
Se concibe como controles generales.
1. LOS ESTADOS FINANCIEROS.
2. SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS.
3. AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA.
4. CONTROL DE DEPRECIACIONES Y ADICIONES.
5. CONTROL EFECTIVOS EN CAJA.
6. CONTROL DE COSTOS Y UTILIDADES en cada
campo de la empresa.
7. CONTROL DE RECUPERACION DE
INVERSIONES.
8. CONTROL DE ACCIONES, OBLIGACIONES Y
VALORES EN GENERAL
D. CONTROL DE LA CALIDAD DE LA
ADMINISTRACION
Estos controles, CONSTITUYEN EN REALIDAD LO
ESTUDIADO EN CADA UNO DE S ELEMENTOS
ADMINISTRATIVOS ANALIZADOS ANTERIORMENTE
v. gr.: calificación de méritos, diagramas de proceso, de
flujo, etc. En otras materias específicas como la
administración de personal, la producción, las ventas,
etc., se estudian varios de esos controles.
E. CONTROLES GENERALES
Comprende esta categoría todas aquellas que pueden
ser UTILIZADOS EN TODOS LOS CAMPOS y con
toda CLASE DE FINES. Deben considerarse más bien
como “INSTRUMENTOS” PARA CONTROLAR LA
OPERACIÓN DE UN ÁREA CUALQUIERA. Como
ejemplo: cabe mencionar los reportes, gráficas,
estadísticas, tendencias, etc.
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Nota:
Por su importancia especial para nuestro objeto,
haremos una breve mención tan solo del llamado
control de controles. Este tiene por objeto garantizar
que oportunamente se reciban por los ejecutivos que
los requieran, aquellos informes, reportes,
concentraciones, estadísticas gráficas, etc,
necesarios.
Su forma de operación puede variar desde simples
agendas en las que se anote cada día lo que debe
recibirse y solicitarse en caso de no ser enviado, hasta
CUADROS ESPECIALES. En ellos se grafican, en
forma vertical los días del mes y en forma horizontal,
los tipos de reportes o controles. Una pequeña clavija
se inserta en las perforaciones hechas al efecto en el
cruce correspondiente de cada control de que se trate
y la fecha en que se deben exigir. Este sistema tiene
la ventaja de que conforme se reciben los controles,
se quitan las clavijas correspondientes, quedando los
demás con un recordatorio permanente de aquellos
controles que no se han recibido oportunamente (no
obstante que ya se han vencido los plazos) como es
sabido sin este registro, puede correrse el riesgo de
olvidarse de pedirlos continuamente.
Otro sistema bastante usado suele ser una GAVETA
CON GUÍAS con las fechas del mes, y un sistema de
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tarjetas en cada una de las cuales se especifica y
detalla el control que se debe recibir. Al principio del
mes se colocan las tarjetas en los días en que se
deben expresarse; y cada día hay que tener el
cuidado de sacar aquellas tarjetas de los controles
que ya se han recibido, las que se guardan para su
utilización al mes siguiente; las tarjetas
correspondientes a los controles que, debiéndose
recibirse, no han sido entregadas; serán pasadas al
día inmediato, con lo cual diariamente se podrá estar
haciendo la presión necesaria para su presentación.
7.8. SEGUIMIENTO Y CONTROL
Una vez QUE EL PLAN ESTE EN
FUNCIONAMIENTO, ES NECESARIO SEGUIR Y
CONTROLAR PARA MEDIR EL PROGRESO, PARA
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LOS
MEDIOS
DE
CONTROL
VENTAS
PRODUCCIÓN
FINANCIEROS Y CONTABLES
CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN
GENERALES
VolumenTipoPrecio, etc
Inventario CalidadMantenimiento y conservación, etc
E.E.F.FAuditoriaCostos y utilidades, etc.
En todos los campos
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ADMINISTRACIÓN I
CONOCER LAS DESVIACIONES en relación con los
mismos ya para INDICAR la ACCIÓN CORRECTIVA,
la que puede involucrar medidas o establecimiento de
nuevas metas, nuevos planes, cambios de la
estructura organizativa, etc.
Debemos destacar que el seguimiento y control
significa mucho más que la simple medición de las
desviaciones, lo verdaderamente importante es
REALIZAR LA ACCIÓN CORRECTIVA necesaria para
LOGRAR LO ESPERADO.
Los pasos necesarios para establecer un método de
seguimiento y control son:
DETERMINAR QUE SE VA A CONTROLAR;
hacer una lista de todas las cosas que se pueden
evaluar y decidir cuales son prioritarias o claves
DETERMINAR COMO SE VA A CONTROLAR;
mediante informes, visitas, formularios control de
calidad, diagramas de procedimiento de trabajo,
los registros contables, etc.
DETERMINAR CUANDO SE VA A CONTROLAR;
definir la prioridad con que deben hacerse los
registros o informes para fines de seguimiento y
control; mensualmente, trimestralmente, etc.
Analizar para proponer medidas correctivas en
función de lo que esta fallando.
De otra parte conviene señalar que las causas por las
cuales hay que aplicar medidas correctivas son:
ACONTECIMIENTOS INESPERADOS
FALTA DE MATERIAL NECESARIO
FALLAS DEL EQUIPO
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ERRORES HUMANOS
7.9. INFORMES
El informe contribuye la DESCRIPCIÓN OBJETIVA
acerca del análisis de UN HECHO, de un PROBLEMA
o de una INVESTIGACIÓN. Puede ir DIRIGIDO A
UNO O MÁS PERSONAS PARA UN PROPÓSITO
ESPECIFICO.
Los informes PUEDEN SERVIR PARA COMUNICAR
A DIRECTIVOS, SUPERVISORES, COLEGAS
SUBALTERNOS; de otra parte se usan PARA
EMPRENDER UNA ACCIÓN, ESTABLECER
PRIORIDAD Y ESTIMULAR EL INTERES HACIA
UNA ACTIVIDAD.
Existen INFORMES PERIÓDICOS que generalmente
se utilizan para comunicar sobre los logros, proceso,
para señalar dificultades y solicitar decisiones e
INFORMES ESPECÍFICOS o esporádicos que se
elaboren para dar respuesta a una situación, a un
problema o a una investigación.
Para que un informe sea útil lo primero que hay que
tener en claro es:
De otra parte, dejamos indicado que el elaborar un
uniforme es necesario distinguir las partes siguientes:
TITULO DEL informe (relacionado con el trabajo
que ha hecho)
PRESENTACIÓN O DESTINATARIO (persona o
institución quien va dirigido)
Autor o autores del informe (persona o personas
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¿QUIEN LO VA A LEER? ¿QUÉ USO VA A TENER?
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responsables de lo que se presenta)
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y OBJETO del
informe
DESCRIPCIÓN DEL ANÁLISIS DE LOS HECHOS,
avances alcanzados, dificultades encontradas.
Conclusiones (puntos, aclaraciones, síntesis
relacionadas con el objeto del informe y derivados
del punto anterior)
RECOMENDACIONES (alternativas o sugerencias
para lograr una solución descrita y analizada)
DECISIONES o apoyo solicitado
FIRMA del responsable
FECHA Y LUGAR del informa
Finalmente es conveniente tener en cuenta al evaluar
un informe lo siguiente:
FINES A QUE CONDUCE LA EVALUACIÓN
Conocer qué se ha hecho
Verificar en qué medida los objetos
específicos de los programas se están
logrando.
Encontrar alternativas para nuestras acciones
Conocer en que medida se formularon objetivos
alcanzados
Verificar si los métodos empleados fueron los
adecuados.
Detectar en que grado de apoyo logístico y las
partidas presupuéstales fueron suficientes.
Analizar si las estrategias utilizadas son útiles.
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Obtener información sobre el estado de los
programas, avances y obstáculos.
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ADMINISTRACIÓN I
EVALUACIÓN
A. Responda Ud. A los siguiente
1. Por control se entiende:
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__________________________________________________________
2. El control Automático se diferencia del control sobre resultados en:
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__________________________________________________________
__________________________________________________________
3. El principio de Excepción de excepción al efectuar el control consisten:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
4. Las etapas que debe seguir todo control son:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
5. Los pasos a seguir para utilizar los datos del control de manera
adecuada son:
__________________________________________________________
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ADMINISTRACIÓN I
__________________________________________________________
__________________________________________________________
6. Las principales áreas de control son:
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__________________________________________________________
7. Para establecer un método de seguimiento y control es necesario
precisar:
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__________________________________________________________
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8. Los informes son importantes dentro de la organización administrativa
porque:
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__________________________________________________________
__________________________________________________________
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B. Elabora UD.
Un modelo de informe sobre el curso Administración III, en colaboración
con 2 compañeros.
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ADMINISTRACIÓN I
L E C T U R A N° 7
En una empresa el control consiste en verificar si todo se realiza conforme
al programa adoptado, a las órdenes impartidas ya a los principios
admitidos.
Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repetición.
Se aplicara a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. Desde el
punto de vista administrativo es menester asegurarse de que el programa
existe. que; es aplicado y elevado al día, que el organismo social es
perfecto, que los cuadros sinópticos del personal son usados, que el mando
se ejerce de acuerdo con los principio, que las conferencias de coordinación
se realizan, etc.
Desde el punto de vista comercial hay que asegurarse que los productos
entrados y salidos son apreciados exactamente en cantidad, calidad y
precio, que los inventarios son bien hechos, que los compromisos se
cumplen perfectamente, etc.
Desde el punto de vista técnico es necesario observar la marcha de las
operaciones, sus resultados, sus desigualdades, el estado de conservación
de los materiales, el funcionamiento del personal y de las maquinas, etc.
Desde el punto de vista financiero debe realizarse el control sobre los libros
y la caja sobre los recursos y las necesidades, sobre el empleo de los
fondos, etc.
Desde el punto de vista de la seguridad hay que asegurarse de que los
medios adoptados para proteger a los bienes y a las personas se hallan en
buen estado y funcionamiento.
Prof. Godofredo Puican Carreño 205
ADMINISTRACIÓN I
Por último, desde el punto de vista de la contabilidad es menester verificar si
los documentos necesarios llegan rápidamente, si ellos dan una clara visión
de la situación de la empresa, sí el control halla en los libros, en la
estadística y en los gráficos buenos elementos de verificación y si existen
algún documento o estadística inútil.
Para que el control sea eficaz debe ser realizado en tiempo oportuno y
seguido de sanciones.
Es muy evidente que el control, aun cuando sea muy bien hecho, habrá sido
una operación inútil si sus conclusiones llegan demasiado tarde para que
sea posible utilizarlas.
No es menos evidente que el control es inútil cuando las conclusiones
practicadas que de él surgen son voluntariamente diseñadas.
Una buena administración no debe permitir que se cometa ninguna de estas
dos faltas.
Otro peligro a evitar es la tendencia del control al inmiscuirse en la dirección
y la ejecución de los servicios.
Esta usurpación de funciones constituye la dualidad de dirección en su
aspecto más temible; de un lado el control irresponsable y sin embargo
provisto del poder de obstaculizar las funciones a veces dentro de amplios
límites; del otro, el servicio ejecutivo que no dispone si no de débiles medios
de defensa contra un control malévolo . la tendencia del control a esa
usurpación es bastante frecuente, sobre todo en los negocios muy
importante y puede ocasionar las más graves consecuencias. Para
combatirla es necesario definir primero de una manera tan precisa como
sea posible la atribución del control, indicando exactamente los limites que
no debe franquear; es menester después que la autoridad superior vigile el
uso que el control hace de sus poderes.
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ADMINISTRACIÓN I
FICHA DE LECTURA
Nombre del participante:__________________________________________
1. ¿Cuál es el titulo que le colocaría a la presente lectura?
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2. ¿cómo delimita el autor el área de control desde el punto de vista
administrativo y técnico?
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3. ¿Según el autor en que casos el control puede resultar ineficaz?
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4. ¿Qué relaciones se establecen en la lectura entre “La dirección y
ejecución de los servicios de la empresa” y “El proceso de control”?
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5. ¿Cuál es su opinión respecto a las ideas planteadas por el autor
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