UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN ESTRTATÉGICA

1.1.1 Definición y concepciones de la administración estratégica

Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.INTEGRA: La administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información.

La administración estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" StonerLa administración estratégica es el manejo del cambio en forma eficiente." Para iniciar el desarrollo de un concepto de administración estratégica conviene enfocar los pasos del proceso de cambio en forma tal que se obtenga una secuencia.

Antecedentes

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así: "determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa, además, comprende varias aspectos interesantes como:

· Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.· Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados· Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.· Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

La estrategia.- Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso más que como una serie de determinaciones fijas. Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la administración estratégica, basado en el siguiente principio: el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica.

(Hofer y Schendel) Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la administración (actividades).

A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en dia.Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista.

Administración estratégica es lo que debe de hacer un gerente o director exitoso. Esto es, que debe existir una definición de éxito, misma que no es igual para todas las empresas o entidades que se administran. También implica que debe existir una forma en la que se evalúe la actuación del ejecutivo o de quien lleva a cabo el manejo de los asuntos gerenciales.Por último implica que es un proceso pues si enfocamos nuestra atención a un resultado es porque hubo una transformación y por ende una serie de insumos, un proceso y una serie de resultados.

El proceso de la administración estratégica requiere de la definición clara de un destino, al que le llamamos misión.

Esta misión describe lo que la empresa desea y se deriva de la interacción de los diversos gruposimplicados en una empresa. Si la misión de la empresa no tiene una correspondencia externa en objetivos y metas concretos estará destinada al fracaso. La empresa existirá mientras satisfaga ciertas necesidades o gustos de la sociedad, de otra suerte la empresa será forzada a desaparecer.

1.1.2 Importancia de la administración estratégica.

Una de las razones más significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización. Otra razón de la importancia de la administración se refiere al hecho de que organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que cambian constantemente. Estos cambios son mayores o menores, pero son cambios de los que tienen que preocuparse los gerentes. Aquí es donde entra la administración estratégica, los gerentes examinan las variables pertinentes para decidir que hacer y como hacerlo. Si los gerentes el proceso de la administración estratégica enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente.

La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las organizaciones, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades

de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la empresa.

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar.

Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.

Por ultimo, la administración estratégica es importante por que se encuentran en muchas de las decisiones que toman los gerentes. En la actualidad, la administración estratégica ya no se limita a las empresas comerciales, sino que abarca también dependencias gubernamentales, hospitales y otras organizaciones sin afán de lucro.

1.1.3 Beneficios

1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas. 2).-Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos. 3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos. 5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.

1.1.4 Naturaleza y alcances

Ninguna empresa puede alcanzar buen éxito, si no tiene una administración competente. La obtención de resultados mediante esfuerzos de otros, requiere normalmente de planeación. Un administrador, debe planear los esfuerzos que le permitan alcanzar los resultados deseados. Por lo que planear, es tan importante como hacer, porque:• La eficiencia es resultado del orden no puede venir del acoso ni de la improvisación.• Así como en la parte dinámica, lo central es dirigir, en la parte mecánica, lo básico es planear: si administrar es “hacer a través de otros”, necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse.• El objetivo no se lograría si los planes no se detallaran, para que pueda ser registrado íntegra y eficazmente; lo que en la previsión, se descubrió como posible y conveniente; sea fina y corrige en la planeación.• Todo plan, tiende a ser económico, desgraciadamente no lo parece porque todo plan consume, ya que por lo distante de su realización, puede resultar innecesario.• Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin plan, se trabaja a ciegas.

CUATRO PRINCIPIOS BÁSICOS

1. Contribución de los objetivos2. Prevalecida de la planeación estratégica3. Extensión de la planeación estratégica4. Eficiencia de los planes estratégicos

La planeación estratégica, es fundamental, además de ser básica para otras funciones administrativas (organización, ejecución y control).Si contamos con la planeación previa, no habrá que organizar, ejecutar y nada que necesite ser controlado. Para planear, es necesario tener en cuenta dos elementos:• El futuro• La relación entre las metas finales y la manera de obtenerlas Toda planeación, implica actividad futura y una serie de acciones que se van generando para lograr los objetivos. Mediante la planeación estratégica, los directivos tratan de prever y anticiparse a las eventualidades, prepararse para las contingencias y proyectar las actividades ordenadamente. Planear sí es tomar decisiones, pero éstas decisiones, tienen un claro enfoque hacia objetivos mediatos, es decir, a futuro; planear demanda elaborar una estructura, un programa con base en el cual, se toman decisiones para lograr metas inmediatas.

1.2 Elementos de la administración estratégica

La administración siempre esta enfocada a lograr fines o resultados, En ocasiones los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo, obtener utilidades o beneficios.

Para muchas empresas de negocios una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativa o no, el objetivo lógico y públicamente deseable de los administradores deben ser obtener un superávit, tienen que establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal, o en el que puedan lograr al máximo posibles una meta deseada con los recursos disponibles.

En una organización no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades totales del negocio, los administradores también tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el mínimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles.

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son:

Recursos materiales: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

Recursos técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

Recursos humanos: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad como: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes, sino porque, requieren de una explicación más amplia. Los recursos humanos son más importantes que los otros dos pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos que interviene en el logro de un fin común.

Grupo social

Este elemento es de gran importancia porque la administración siempre se da dentro de un grupo social, entendiéndose por grupo social, grupo de personas, empresas, instituciones, que de alguna forma comparten los mismos objetivos.

1.3 Desafíos de la administración estratégica

Para comprender los desafíos que enfrenta la Administración Estratégica tenemos que enfocarnos en las 5 fuerzas de Porter propuestas en 1980 en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El objetivo de Porter es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

Estas cinco fuerzas que son de vital importancia para poder comprender los desafíos de la administracion estratégica son las siguientes: Amenaza de entrada de nuevos competidores (nuevos participantes pueden entrar al mercado con nuevos recursos siempre y cuando las barreras de entrada sean fáciles de franquear), la rivalidad entre los competidores (para una corporación será más difícil competir en un nuevo mercado donde los competidores estén bien posicionados, ya que constantemente se enfrentara a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, entradas de nuevos productos, etc) , poder de negociación de los proveedores (un mercado es muy poco atractivo cuando los proveedores se encuentran muy bien organizados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus precios y su tamaño de pedido; todo esto puede complicarse aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros o no existen sustitutos), poder de negociación de los compradores y la amenaza de ingreso de productos sustitutos. Cuando comienzan a surgir productos sustitutos reales o potenciales dentro de nuestro mercado se convierte en una amenaza para nuestra Organización; la situación se complica aun mas cuando estos productos están más avanzados tecnológicamente o tienen precios más bajos.

Estas cinco fuerzas de las que hace mención Porter tienen un estrecha relación con los grandes desafíos a los que se enfrenta la administración estratégica actualmente y

realmente son muy parecidos a las fuerzas mencionadas, entre estos se mencionan los siguientes:

-Amenazas de nuevos competidores -Barreras de entrada -Amenazas de sustitución -Poder de negociación de los compradores y proveedores -Presencia de rivalidades -Adaptarse al cambio -Hacer planeación de administración estratégica realista (planes realistas, alcanzables)

Para que una organización pueda hacer frente a estas situaciones debe de tener una buena administración estratégica para evitar que estas situaciones puedan poner en peligro la estabilidad de la empresa, y sobre todo tener los elementos para poder hacer frente a estos problemas que podrían involucrarse directamente en el fracaso o éxito de la organización.

1.4 Dimensiones Sociales y Ética De La Administración Estrategia

La responsabilidad social es la medida en que la actividades de una organización protegen a la sociedad y la mejora más de la requerida para servir a los intereses legales, económicos, o técnicos de la organización, es decir, la responsabilidad social implica llevar a cabo actividades que puedan ayudar a la comunidad, aun cuando estas actividades no contribuyan directamente a generar bonificaciones para la empresa, diferencia de la responsabilidad social la responsabilidad ética son roles de índole más estricta que los requisitos mínimos que impone la práctica legal e industrial.Existen dos puntos de vista sobre la responsabilidad social.

1. Puntos de vista clásico: sostiene que la empresa no debería asumir responsabilidad alguna que no sea la de conseguir el mayor beneficio posible para sus propietarios.

Desde el punto de vista clásico el papel de los administradores se reduce a producir y comercializar con eficiencia bienes y servicios. Punto de vista actual: sostiene que las empresas, por ser instituciones sociales, importantes e influyentes, les incumbe la responsabilidad de mantener y mejorar el bienestar global de la sociedad, Keith Davis, formulo una serie de consideraciones sobre ese punto de vista.

* La responsabilidad social es una consecuencia del poder social.Esta preposición esta basada en la premisa de que la empresa ejerce una poderosa influencia sobre problemas sociales críticos

* La empresa deberá actuar como un sistema abierto de doble dirección, con una recepción abierta de insumos de la sociedad y una manifestación abierta al público de sus operaciones internas.

* Tanto los costos como los beneficios sociales de una actividad de un bien o un de un servicio deberán calcularse y considerarse a fondo para poder decidir si hay que seguir adelante y con el mismo.

* Los costo sociales relacionados con cada actividad bien o servicio deberían traspasarse al consumidor.

* Formando parte de la ciudadanía, las entidades comerciales tienen la responsabilidad de involucrarse en determinados problemas sociales que no recaen directamente en sus áreas normales de operación. Archie Carroll propone una pirámide de responsabilidades que se muestra a continuación:

* Influencias éticas: en la actualidad muchas empresas imponen códigos éticos rigurosos.Los esfuerzos de evaluación de las influencias éticas en las prácticas comerciales tropiezan con dificultades de la carencia de normas específicas y universales aceptadas que permitan juzgar si una acción determinada se atiende a la ética o no.

Esto se resume resume las siguientes normas éticas:

1. La regla de oro: actúa para con los demás del mismo modo que esperas que los demás actúen contigo.

2. El principio utilitario: actúa de una manera que tenga por resultado al mayor bien para el mayor número de personas.

3. Imperativo categórico de Kant: actúa de tal manera que la acción que emprendas pueda convertirte en ley o norma universal de conducta ajo las circunstancias vigentes.

4. Le ética profesional: emprender acciones que un panel de colegas profesionales pueda considerar apropiadas.

1.5 Actividad emprendedora e innovación corporativa

Se denomina emprendedor a aquella persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.

Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con términos como o innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento. Por otra parte, popularmente se define como la capacidad de iniciar y gestionar empresas nuevas. De todas formas ninguna definición del acto del emprendedor es lo suficientemente precisa o descriptiva para señalar a la persona o grupo que en general que desea ser innovador, flexible y creativo.

El termino emprendedor deriva de la voz en castellano emprender, que proviene del latín in-en y prendere-coger o tomar. En economía fue definido por primera vez por Richard castillon en 1755 como el proceso de enfrentar la incertidumbre.

En el contexto económico actual la necesidad de innovar, generar riqueza y desarrollar el potencial creativo se empieza a asociar con mayor fuerza, por un lado los pymes y por otro a las personas asociativas; esta en contexto de viaje de búsqueda de independencia económica de grandes empresas estables y privadas y centralización administrativa burocratizante de los que estas corporaciones pueden adolecer.

En la educción de emprendedores se menciona que muy probablemente el fuerte énfasis que recibe la difusión y el desarrollo del espíritu emprendedor tenga sus raíces es una multiplicidad de factores entre los cuales es posible mencionar:

* El reconocimiento de un destacado rol de pequeñas empresas en la creación de la riqueza y desocupación.

* El notable aporte de las nuevas tecnologías a la generación de nuevos productos y empresas, con la consecuente des locución espacial de una importante parte de la actividad económica.

* Una vida laboral caracterizada por ciclos de trabajo escolarizado, autoempleo y desocupación.

Conclusiones

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La mayoría de las empresas durante sus procesos administrativos toman en cuenta los cambios y problemas que se están dando en la actualidad como lo es la

globalización ya que es un procesos de integración mundial y distribución de bienes y servicios así como la calidad y los problemas sociales y éticos.

Los desafíos ayudan a los líderes a dar respuestas a todas las dudas e inquietudes, estas siguen del análisis que se hacen a los competidores.

Las diversas estrategias que se empleen dentro de la administración de la empresa para lograr cualquier objetivo, deben ser siempre apegadas a los principios que la misma a trazado, siendo que toda organización debe (o debería) contar con valores que rijan su funcionamiento y políticas que verifiquen que estas se cumplan. El ramo ético no sólo se aplica a los principios rectores de la organización, sino que incluso engloba principios morales de la sociedad en que esta se desenvuelve, para que de esta manera consiga la aceptación de la comunidad y esto cree un vínculo que fortalezca la relación empresa – sociedad.

UNIDAD 3 DESARROLLO Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA BASICA

3.1 Formulacion de una estrategia

El término estrategia se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento.

El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización define de manera más especifica el éxito, el contexto del negocio en que se desea participar, cómo se medirá ese éxito, que se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión. Por lo tanto, el diseño de la estrategia del negocio produce una versión concreta y cuantificable del futuro deseado de la organización. Hay que entender que la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis.

K. R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para conseguir una ventaja competitiva. Para llevar a cabo el diseño de una estrategia se solicita al equipo de planeación conceptualizar una serie de escenarios futuros específicos y luego decidir cuáles de estos escenarios futuros desea lograr. Los modelos de la estrategia del negocio que se desarrollen deben provenir y ajustarse con la misión general creada en la fase del proceso de planeación. El equipo de planeación debe tomar en cuenta todos y cada uno de los elementos del siguiente perfil estratégico al momento de llevar a cabo el proceso de formulación de estrategias:

ENFOQUE DE INNOVACIÓNEl equipo de planeación incrementará su capacidad para ser creativo e innovador antes de convertirse en analítico y crítico. La creatividad requiere generación de nuevas ideas, mientras la innovación implica la verdadera aplicación de dichas ideas en el mundo real.

Innovación= creatividad aplicada

ORIENTACIÓN HACÍA LA TOMA DE RIESGOSTodas las acciones organizacionales implican cierto grado de riesgo. El equipo determina el grado de riesgo. El mercado puede imponer niveles de riesgo altos o bajos. La orientación hacia los riesgos también la definen las fuerzas internas de la organización.

LA CAPACIDAD DE CONSTRUIR EL FUTURO EN FORMA PROACTIVAAunque nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad, se pueden anticipar aspectos significativos. Se puede conceptualizar una condición ideal deseada y la empresa puede trabajar en forma proactiva con el fin de hacer realidad ese futuro deseado. La creación del futuro en forma proactiva permite que una organización construya un futuro que de otra manera podría no existir.

POSICIÓN COMPETITIVA.Definir la posición competitiva de la organización en los mercados donde ha decidido competir.

Porter, Describe 3 tipos de estrategias genéricas:

1) Diferenciación: Creando algo que se considere en el mercado como exclusivo.

2) Liderazgo en costos: Logrando un total liderazgo en costos dentro de una industria, a través de un conjunto de políticas funcionales dirigidas hacia este objetivo básico.

3) Concentración: Concentrándose en un grupo particular de compradores, un segmento de la línea de productos o un mercado geográfico.

3.2 BASES DE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA.

Las bases de la elección estratégica tienen que ser analizadas tanto desde el punto de vista de la UEN como del de la empresa matriz; las preguntas que se hagan a ambos niveles deberían reforzarse mutuamente. Las elecciones estratégicas desde el punto de vista de la UEN pueden mejorar la posición de la empresa (por ejemplo respecto a sus inversores), y las elecciones que se tomen en la empresa matriz pueden mejorar la posición de la UEN. Esta cuestión se analiza teniendo en cuenta las bases de la elección estratégica, tanto de la empresa matriz como de la UEN y los vínculos entre ambas, que pueden proporcionar una ventaja estratégica para la organización.

1.- objetivos y aspiraciones de la corporación: parte de un análisis de las cuestiones estratégicas desde el punto de vista de la empresa matriz en relación con sus propósitos y

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Propiedad Metas e intencion estrategica Alcance y diversidad La dimension global Ba

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Lograr ventajas competitivasEstrategias basadas en los preciosEstrategias de diferenciacionEstrategias especificas

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Gestion de cartera Estrategia financiera El papel de la empreza matriz La matriz de apadrinamiento

aspiraciones. Las cuestiones planteadas están relacionadas con algunas de las expectativas de los stakeholders en la organización.

Para algunas organizaciones habrá que analizar cuestiones relacionadas con la propiedad.

Es importante que los ejecutivos tengan claro cuál es la idea general, la intención o misión de la organización.

El alcance de la organización es importante, en cuanto al número de negocios o actividades que emprende y la lógica estratégica subyacente a esta decisión. Esto está relacionado con el grado de diversidad de la organización.

Las dimensiones globales, como las aspiraciones de la organización, se estudian a parte, porque, cada vez más, están planteando importantes desafíos a las organizaciones.

2.- Bases de la estrategia de la UEN (Unidades estratégicas de negocio): posteriormente se pasa a analizar las estrategias competitivas generales. Estas constituyen las bases fundamentales que tiene que asentar la UEN para lograr una posición aventajada duradera en su entorno, cumpliendo las expectativas de los compradores, los usuarios y otros stakeholders. A su vez, estas bases deben proporcionar la información necesaria para realizar los análisis relativos a las direcciones que pueden seguir las unidades empresariales, como el desarrollo de nuevos productos o mercados, y los distintos métodos con que se pueden lograr estos objetivos (por ejemplo mediante el desarrollo interno, las adquisiciones o las alianzas).

3.- Mejora de la estrategia de la UEN: analiza el grado en que la empresa matriz puede fomentar las estrategias. La cuestión aquí consiste en saber cómo añade valor la empresa matriz a la UEN.

Los planteamientos de gestión de cartera intentan entender el grado en que puede tener sentido el tener múltiples UEN para una corporación.

Existen consecuencias tanto para la estrategia financiera como para la corporación.

Propósitos y aspiraciones de la corporación

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

Bases de la elecciónPropósitos y aspiraciones de la

corporaciónEstrategias competitivas genéricas de

las UENEl papel de la empresa matriz

Direcciones alternativasProteger y construir

Penetración de mercadosDesarrollo de productosDesarrollo de mercados

Diversificación:-Relacionada

-No relacionada

Métodos alternativosDesarrollo internos

AdquisiciónDesarrollo conjunto/alianzas

Independientemente del tamaño o estructura de una organización, existirán los stakeholders que tendrán más o menos poder e interés en los que haga la organización. La dirección de la organización, ya sea una empresa multinacional u una familiar, los directivos de una organización sin ánimo de lucro o los altos funcionarios de un servicio público, tiene que analizar las cuestiones estratégicas dentro de este contexto.

Estructuras de propiedad

Los directivos pueden enfrentarse a cuestiones relacionadas con cambios en la propiedad que tienen consecuencias fundamentales sobre las estrategias a seguir. También tendrán que tener en cuenta si la actual estructura de propiedad es adecuada a las necesidades estratégicas de la organización.

1. En el ciclo de vida de muchas empresas, es una de las principales elecciones estratégicas que se tienen que hacer; saber si es conveniente pasar de ser una organización propiedad de particulares a una organización que cotiza en bolsa. Esta decisión puede partir del hecho de que los propietarios decidan que se necesita más capital social para financiar el crecimiento del negocio. La decisión es de importancia, porque los miembros de la familia que posee el negocio tienen que reconocer que su papel va a cambiar, por tanto cambia la base de stakeholders de la organización, influyendo y restringiendo así el desarrollo de la estrategia de la empresa.

2. El consejo de dirección de una empresa es responsable ante los accionistas, debiendo ofrecer una tasa de rendimiento razonable por su inversión. Puede ser que el consejo llegue a la conclusión de que la venta a otra empresa matriz puede resultar ventajosa para una empresa o para los negocios de una corporación.

Misión e intención estratégica

Los altos cargos tienen que tener claro cuál es el papel de su organización; esto suele expresarse con una declaración sobre la misión o una declaración de la intención estratégica. La declaración sobre la misión de la organización es una afirmación genérica del propósito general de la organización; la intención estratégica refleja el estado futuro deseado o la aspiración de la organización. Estas declaraciones pueden ser importantes, porque los stakeholders externos y los directivos de la organización, tienen que tener claro lo que consideran que ha de conseguir la organización y, en términos generales, como se espera que lo consigan.

¿En qué negocio estamos? La cuestión del alcance y la diversidadLa sencilla pregunta de << ¿en qué negocios estamos? >> es muy importante. Es una pregunta que hace referencia al alcance estratégico, que se ocupa de los límites que imponen los directivos a su organización en cuestiones geográficas, en diversidad de productos (o servicios) o, incluso en la forma de llevar el negocio.

La dimensión global

Una cuestión cada vez más importante consiste en saber que límites geográficos imponen los directivos a la organización. Algunas organizaciones han decido mantener un fuerte enfoque domestico porque piensan que su futuro está mejor garantizado si se concentran en los mercados locales. Muchas organizaciones están actualmente considerando aplicar estrategias globales, porque ofrecen claras ventajas en cuanto a la reducción de costos, mejora de la calidad, y mejor capacidad de satisfacer las necesidades de los consumidores, y permite aumentar la competitividad media.Ventajas y desventajas de las estrategias globales

VENTAJAS Principales inconvenientes

Las estrategias globales potencian:

Reducción de costes

Mejora de la calidad

Aumento de la preferencia del consumidor

Aumento de la competitividad

Todos los tipos anteriores implican costes de coordinación y, además:

Participación en mercados globales

Aumenta el volumen para obtener economías de escala

Por exponerse a consumidores exigentes y competidores innovadores

Mediante la disponibilidad global, servicios globales y reconocimiento mundial.

Ventajas por entrar antes.Proporciona mas lugares en los que atacar y contratacar

Mayor compromiso con un mercado que el que merece por méritos propios.

Productos globales

Reduce la duplicación de los esfuerzos de desarrollo.Reduce los costos de adquisición, de producción y de inventarios.

Centra el desarrollo y los recursos directivos

Permite a los consumidores utilizar un producto con el que están familiarizados cuando están en el extranjero.Permite a las organizaciones utilizar el mismo producto en las unidades de distintos países.

Base para la invasión de los mercados con costes reducidos.Evita las desventajas derivadas de tener una cuota de mercado pequeña.

Menor atención a las necesidades locales

Localización global de las actividades

Disminuye la duplicación de actividades.

Centra los esfuerzos.Permite un

Permite mantener independiente

Distancia las actividades de los

Permite explorar las economías de escala.Explota los diferentes costes de los factores de cada país.Permite mayor flexibilidad ante cambios en diversas ante la capacidad de negociación local.

control de calidad más coherente.

la ventaja en costes de las condiciones locales.Proporciona la flexibilidad necesaria para desarrollar las bases de la ventaja competitiva.

consumidores.Aumenta el riesgo de crear competidores.Es más difícil controlar la cadena de valor

Otros Reduce los costes de diseño y producción de los programas de marketing

Se centra en el talento y los recursos.Nivela las buenas (escasas) ideas.

Refuerza los mensajes de marketing al exponer al consumidor al mismo mix en los diferentes países.

Generaliza la disponibilidad de recursos para cualquier país.

Reduce la adaptación al comportamiento del consumidor local y al entorno de marketing.

Bases de la ventaja competitiva de la UEN

Las bases de la elección estratégica de las organizaciones pueden analizarse en el contexto de la estrategia competitiva global, que es la base sobre la que la UEN puede lograr su ventaja competitiva en su mercado. En 1980, el libro de Michael Porter, estrategia competitiva, destaco la importancia y relevancia de las estrategias competitivas. Las organizaciones logran una ventaja competitiva cuando dan a los consumidores lo que estos quieren o necesitan, mejor y la forma más efectiva que los competidores, y de tal forma, que resulta difícil de imitar.

Estrategias basadas en precios (trayectoria 1 y 2)

La trayectoria 1 una puede parecer poco atractiva, pero muchas organizaciones de éxito la han seguido. La estrategia “sin filigranas” combina bajos precios, un valor añadido percibido, y un enfoque dirigido al segmento de mercado sensible al precio. Puede ser variable, por que puede existir un segmento de mercado en el que, al tiempo que se reconoce que la calidad del producto o servicio puede ser baja, no se puede (o no se quiere) costear la adquisición de bienes de mayor calidad.La trayectoria 2, la estrategia de precios reducidos, intenta conseguir un precio menor que el de los competidores, al tiempo que trata de ofrecer un producto o servicio de igual valor. El problema es que es una estrategia fácil de imitar por aquellos competidores que puedan también reducir sus precios. La consecuencia es una reducción de márgenes den el conjunto de la industria, y la capacidad de reinvertir para desarrollar el producto o servicio a largo plazo.

Los stakeholders son aquellos individuos o grupos que dependen de la organización para satisfacer sus propios objetivos y que, a su vez, condicionan la consecución de los objetivos de la organización. Lo habitual es que los stakeholders se encuentren los accionistas, los clientes, los proveedores, los bancos, los empleados, y la comunidad en general.

Valor añadido o estrategias de diferenciación

La estrategia de diferenciación genérica, que intenta ofrecer productos o servicios únicos o distintos a los de los competidores en aquellas características que son muy valoradas por los compradores. El objetivo es conseguir una mayor cuota de mercado que la de los competidores lo que, a su vez, podría proporcionar ventajas en costes ofreciendo productos o servicios mejores por el mismo precio, o mayores márgenes fijando precios ligeramente superiores. Esta estrategia se puede conseguir de las siguientes maneras:

Productos únicos o mejorados: a menudo, esta es la base sobre la que las empresas manufactureras, como las de las industrias del automóvil, intentan competir, invirtiendo en tecnología o diseño para lograr una mayor fiabilidad, una mayor vida del producto o unas mejores prestaciones.

Planteamiento de marketing: en efecto, consiguiendo demostrar mejor que la competencia que el producto o servicio satisface las necesidades de los consumidores. Aquí la estrategia se basara en el poder de la marca o en importantes esfuerzos de promoción: por ejemplo, levis en la industria textil. O Heinz en la alimenticia.

Los planteamientos basados en las competencias de la organización: por los que la organización intenta hacer de la diferenciación su competencia nuclear. Si estas

competencias son realmente exclusivas de la organización, será muy difícil que los competidores puedan imitarlas.

La estrategia hibrida

Intenta conseguir una diferenciación al tiempo que un menor precio que el de los competidores. El éxito de la estrategia depende de la capacidad de entender el valor y aumentando en función de las necesidades de los consumidores. Al tiempo que se tiene una estructura de costes que permite reducir los precios y los fondos necesarios para reinvertir en mantener y ampliar las bases de la diferenciación. Se puede afirmar que, si se puede lograr la diferenciación, no es necesario tener un precio inferior, sino que tendría que ser posible poner precios al menos iguales a los de la competencia, si no superiores. Sin embargo, la estrategia hibrida puede ser ventajosa en las siguientes circunstancias:

Si se pueden ofrecer volúmenes muy superiores a los de la competencia y si se pueden mejorar márgenes atractivos gracias a una estructura de costes bajos.

Si es posible tener claras cuales son las competencias nucleares sobre las que crear la diferenciación, reduciendo a continuación los costes en las demás actividades.

Si existe un segmento de mercado con necesidades particulares que también facilita un planteamiento de precios reducidos.

Como estrategia de entrada en mercados de otros competidores. El objetivo es conseguir cuota de mercado, desviar la atención del competidor, y establecer una plataforma de despegue desde la que poder avanzar.

Segmentación en diferenciación

Intenta lograr un valor percibido elevado como justificación de un precio sustancialmente superior. Sin embargo, si se aplica esta estrategia, es probable que implique que la empresa este compitiendo en un segmento de mercado concreto. Esta, por tanto, intentando atraer a distintos tipos de consumidores (un segmento de mercado distinto). Sin embargo plantea algunas cuestiones importantes:

Es posible que se tenga que hacer una elección entre una estrategia de diferenciación genérica en todo el mercado y una estrategia más segmentada.

Dado que una organización que decide seguir una estrategia segmentada probablemente este dirigiéndose a un segmento concreto del mercado, es importante tener en cuenta que, dentro de ese segmento, el reloj estratégico tiene la misma importancia que en el mercado total.

De nuevo, es importante tener claro cuál es el segmento (o segmentos) del mercado a los que se está dirigiendo la estrategia, y definirlos en función de un conjunto coherente de necesidades de los consumidores: para ello, es necesario aplicar una acción que satisfaga a dichos consumidores.

Las estrategias de segmentación pueden entrar en conflicto con las expectativas de los stakeholders

Estrategias de fracaso (trayectorias 6, 7 y 8)

Las estrategias sugeridas en las trayectorias 6, 7 y 8 están condenadas al fracaso. La trayectoria 6 sugiere aumentar el precio sin aumentar el valor que obtiene el consumidor. Por supuesto, esta es la estrategia que suelen seguir los monopolios. La trayectoria 7 es todavía más desastrosa, porque implica la reducción del valor del producto o servicio, mientras que se aumenta el precio relativo. La trayectoria 8, consistente en reducir el valor al tiempo que se mantiene el precio, también es peligrosa, aunque algunas empresas han intentado seguirla. Existe un elevado riesgo de que los competidores logren aumentar sustancialmente su cuota de mercado. Porter afirma que existe otra posibilidad de fracaso, que consiste en que la UEN no tenga claro cuál es su estrategia genérica básica; afirma que demasiadas UEN terminan (atascadas en el medio). Así pues, el reloj estratégico es un modelo basado en el mercado de las opciones de estrategias genéricas que parten de la siguiente pregunta ¿Qué es lo que el usuario, consumidor o proveedor de fondos valora en el producto o servicio?

El desafío de los directivos respecto a las estrategias competitivas

Para conseguir una autentica ventaja sostenible es necesario:

Tener claro cuáles son los consumidores (o usuarios) a los que está dirigida la estrategia.

Identificar con claridad las necesidades de los consumidores y las bases del valor añadido en el mercado, definido en términos globales o por segmentos de mercado.

Tener un conocimiento adecuado de las competencias y estructura de costes de los competidores para poder analizar adecuadamente cuales son las bases de su ventaja competitiva.

Analizar y definir las trayectorias estratégicas competitivas más adecuadas para la organización, dados sus propósitos y aspiraciones.

Aplicar esta estrategia de tal manera que se satisfagan las necesidades de los consumidores con un conjunto de actividades que se diferencien claramente de las de los competidores y que partan de las competencias de la organización.

Garantizar que la dirección y los métodos de la estrategia de la organización son coherentes con la estrategia genérica.

El desarrollo de la estrategia de las UEN: el papel de la empresa matriz

Está claro que una cuestión relevante, a nivel corporativo, consiste en saber cómo hacer más efectivas las estrategias de las UEN, o como se dirigen desde la empresa matriz. Algunas consideran que su papel consiste en ayudar a las UEN a desarrollar sus estrategias, fomentando sus ventajas competitivas. Para ello, se puede potenciar la formación, el conocimiento, o los recursos que las UEN no pueden adquirir por si solas, fomentar los vínculos entre distintas actividades o facilitar la expansión internacional de cada actividad. Otras organizaciones consideran que su papel principal consistente en satisfacer las expectativas de los stakeholders externos (por ejemplo, instituciones financieras o accionistas), y en permitir que cada unidad de negocio desarrolle sus propias actividades de forma independiente.

Gestión de carteras

Las corporaciones que tienen una cartera de negocios tienen que realizar dos tipos de decisiones, relacionadas con cual es la composición de la cartera de negocios y como se relacionan estos entre sí.Cada herramienta se centra más o menos en uno o dos criterios: el atractivo del negocio, en términos de rentabilidad y perspectiva de crecimiento, y el grado en que se ajusta al resto de la cartera; es decir, si existen sinergias con los demás negocios y si se trata del tipo de negocios que puede potenciar la corporación. La conclusión es que la empresa matriz debe centrarse en las primeras y abandonar las segundas. Por ejemplo, si la corporación aspira a tener un alto crecimiento de los ingresos, y sus negocios son aptos para invertir y alcanzar este crecimiento, puede estar dispuesta a mantener más estrellas e interrogantes que la empresa matriz que quiere mantener unos flujos de caja estables y que puede concentrarse en mantener vacas de caja.

Estrategia financiera de la corporación

La estrategia financiera de una organización debe ser analizada teniendo en cuenta la relación entre el riesgo y el rendimiento financieros. Cuanto mayor sea el riesgo, mayores rendimientos demandaran los inversores. La relación entre estrategia financiera, estrategia de la UEN y estrategia genérica de una organización con una cartera de varias UEN es muy importante, no solo para los accionistas, sino también para los que tienen que gestionar de forma efectiva la cartera.

Las empresas que están en sectores maduros y tienen grandes cuotas de mercado (vacas de caja) deben estar generando excedentes importantes, en este caso los riesgos son menores, y la oportunidad de retener ingresos elevados; cuando se tiene una cartera de negocios, la organización puede estar intentando reciclar estos excedentes en las

actividades de crecimiento. Los grandes conglomerados suelen encontrar dificultades para desarrollar una estrategia financiera cuando su cartera de negocios incluye un mix de actividades de más o menos crecimiento y posiciones con cuotas de mercado elevadas o reducidas. La cuestión esencial es que la estrategia financiera depende de la estrategia que se tenga respecto a la cartera de negocios. Por ejemplo:

La empresa que quiera tener una cartera de negocios que incluya inversiones con riesgo elevados pero alto crecimiento en industrias emergentes, tendrá que tener más capital social y menos deudas.

La empresa que quiera tener una cartera de negocios de (vacas de caja) maduras con cash flows garantizados.

Se pueden crear estructuras más innovadoras.

3.3 OPCIONES ESTRATÉGICAS.

3.3.1 Direcciones y métodos de desarrollo

En muchas ocasiones el desarrollo estratégico de las organizaciones intenta realizarse a partir de su situación actual, y no a partir de nuevos planteamientos estratégicos. Existen diversas opciones que parten tanto de los productos y competencias actuales de la organización como de la posibilidad de extenderlos para mejorar la posición competitiva en los mercados actuales. Dentro de esta categoría general existen una serie de opciones específicas que hay que analizar.

Retirada.Una opción genérica importante consiste en saber cómo se puede cambiar el alcance de las actividades de una organización. Aunque se puede conseguir mediante nuevas estrategias, también es posible que se a necesario retirarse de algunas actividades actuales, sobre todo cuando la organización no tiene la competencias necesarias para competir. Existen diversas circunstancias por las cuales ocurre la retirada.

Cuando no puede garantizar la disponibilidad de recursos o lograr los niveles de competencias de los líderes del mercado o de los nichos o segmentos del mismo.

Cuando los recursos de la organización son limitados Cuando existen expectativas a corto plazo. Cuando se venden parte de los derechos a otra organización. Cuando no exista rentabilidad suficiente.

Consolidación.La consolidación trata de proteger y fortalecer la posición de la organización en sus mercados, con los productos actuales. La consolidación trata de mantener la cuota en los mercados actuales, resulta útil analizar porque es importante que las organizaciones

logren mantener su cuota de mercado revisan sus elecciones estratégicas. Para mantener una consolidación se deben desarrollar estrategias de precios y calidad superiores a las de las empresas con cuotas del mercado bajas. Aumentar el marketing. Intentar mejorar la productividad mediante la inversión de capital. Sacar lo más posible de sus fortalezas.

Penetración en el mercado.Dentro de la categoría general de protege y mejorar la posición de la organización, pueden existir oportunidades para aumentar la cuota de mercado. Esto se conoce como penetración en el mercado. La facilidad de aplicar una política de penetración en el mercado depende de la naturaleza del mercado y de los recursos y de competencias nucleares de la organización así como el grado en que se puede desarrollar:

Cuando el mercado está creciendo o se puede conseguir que crezca más. Un competidor con una buena cuota reducida puede crearse una buena reputación

en un segmento que no interesa al líder del mercado, y penetrar desde ahí en el resto de dicho mercado.

Desarrollo del producto.Se trata del desarrollo de un producto lo ideal y lo más usual es la innovación de los mismos. Innovación es crear o modificar un producto e introducirlo en el mercado. La innovación puede llevarse a cabo de dos formas generales: los procesos de ajuste y extensión. Una innovación ajustada implica tener una información de calidad sobre el cambio de las necesidades de los consumidores y creatividad para saber cómo se pueden satisfacer estas nuevas necesidades. La innovación a partir de la extensión intenta valorar como se pueden explotar los recursos y competencias de la organización para crear nuevos productos y oportunidades de mercado. Se puede logra la innovación con los esfuerzos internos a la propia organización, mediante la adquisición de innovaciones o mediante alianzas y asociaciones.

Desarrollo del mercado.Muchas organizaciones se han desarrollado de tal manera que han logrado una cobertura limitada del mercado. Si las aspiraciones de la organización superan las oportunidades que ofrecen los mercados en los que está situada, es natural buscar nuevas oportunidades para explotar los productos actuales en otros mercados.Existen tres formas habituales para conseguirlo:

Ampliación. Nuevas aplicaciones. Ampliación del ámbito geográfico.

Diversificación.Implica las direcciones de desarrollo que puede tomar una organización a partir, simultáneamente, de sus mercados actuales y de los productos actuales. Ha sido estudiada tradicionalmente bajo dos amplias modalidades: diversificación relacionada y diversificación no relacionada.

La diversificación relacionada consiste en desarrollarse más allá del producto y el mercado actuales, pero siempre dentro de los confines de la industria en la que se encuentra la empresa.

La diversificación no relacionada es aquélla en la que la organización va más allá de los confines de su industria actual.

3.4 VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.

Criterios de valoración

A la hora de valorar las estrategias, ya sea mediante procesos formales o informales, existen tres tipos de criterios de evaluación:

1. La oportunidad.2. La aceptabilidad.3. La factibilidad.

VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD.La oportunidad se refiere al hecho de si la estrategia es válida para las circunstancias en las que se encuentra la organización. La valoración de la oportunidad de las opciones estratégicas puede constituir una buena base para poder discernir entre las distintas alternativas. Este proceso puede constar de dos etapas.1. UNO se trata de establecer cuál es el razonamiento, la lógica estratégica de cada

opción, por si misma.2. DOS consiste en definir los meritos relativos de una opción cuando hay distintas

alternativas posibles.

Definición de la racionalidadLa valoración de la oportunidad de una determinada estrategia debe revelar si esta es válida para las circunstancias en las que están operando, o quieren operar, la organización. Puede ser una práctica útil preguntar a los defensores de nuevas estrategias que describan, clara y sucintamente, ¿Por qué es esta una buena idea? La principal función del análisis estratégico consiste en entender la base sobre la que se puede juzgar la oportunidad de las estrategias. Por ejemplo se trata de saber hasta qué punto una estratégica:

1. Explota la oportunidades del entorno; evitando las amenazas;2. Capitaliza las fortalezas y competencias nucleares de la organización y evita o

remedia sus debilidades;3. Se ajusta al contexto cultural y político.

Análisis del ciclo de vida

El análisis del ciclo de vida valora si la estrategia será apropiada dada la etapa del ciclo de vida del producto. Algunos análisis combinan esta valoración con la fortaleza o debilidad relativa de la organización en su mercado, produciendo así una matriz de posición competitiva/ciclo de vida. Esta matriz se compone de dos dimensiones:

La situación de mercado queda descrita por cuatro etapas, que van desde el estado de desarrollo hasta el declive, y,

La posición competitiva se compone de cinco categorías, desde el débil hasta el dominante.

El objetivo de la matriz es definir la idoneidad de las estrategias en función de estas dos dimensiones. La cuestión clave consiste en saber donde se encuentra actualmente la organización dentro de la matriz y, por tanto, qué tipos de estrategias son las más apropiadas.

Posicionamiento.El posicionamiento es un ejercicio clave para la comprobación de la oportunidad. La elección del producto genérico y de las estrategias de mercado constituye la base, o el mercado, en el que las direcciones y métodos de desarrollo pueden fundamentar. Así, la valoración de si la posición actual y futura es viable puede hacerse preguntado si la demanda puede crecer o decaer. El grado que una organización es capaz de defender una posición determinada en sus mercados, se puede analizar de la siguiente manera:

El primer paso para determinar la oportunidad de una determinada estrategia consiste en hacer una lista con las competencias y recursos clave que sostiene dicha estrategia. En segundo lugar, se examinan los recursos y competencias en función de la base

de la estrategia de productos o mercados. Finalmente, cada uno de estos recursos y competencias debe volverse a revisar

para definir si son sostenibles o difíciles de imitar. También resulta útil valorar la relación entre la estrategia de producto/mercado

genérica, y la capacidad estratégica de la organización (recursos y competencias) para realizar una valoración más detallada de la factibilidad de una o más estrategias.

Análisis de la cadena de valor: Describe las actividades y el entorno a la organización y las relaciona con un análisis de la fortaleza competitiva de la empresa.

Análisis de carteras: Estudia el equilibrio entre las unidades estratégicas de negocio de una organización.

Análisis del perfil del negocio: Muestra el grado en que la estrategia se ajusta a los parámetros favorables de rendimientos derivados de los análisis PIMS. La base de datos PIMS puede utilizarse para crear el perfil de la estrategia de una unidad estratégica de negocio frente a los parámetros investigados a partir de esta base de datos PIMS en relación con el ajuste entre estrategias y resultados.

Cribado de opciones.Es el proceso que permite comparar los meritos relativos de las distintas estrategias. El apartado destaca 3 planteamientos contrapuestos para discernir entre opciones.

La clasificación de las opciones en función de unos factores predeterminados relativos a la situación estratégica actual de la organización.

Arboles de decisión, también valoran cada opción en función de una serie de factores estratégicos clave.

Los escenarios, que intentan valorar cada opción en función de distintos futuros posibles y que resulta una técnica particularmente útil en situaciones de elevada incertidumbre. Los escenarios proporcionan un medio para mantener vivas más opciones.

ANÁLISIS DE LA ACEPTABILIDAD.La determinación de la oportunidad de las opciones estratégicas es un punto de partida útil para la evaluación, ya que permite definir la racionalidad o lógica estratégica subyacente a una determinada estrategia. Sin embargo, las estrategias también tienen que ser aceptadas por los distintos stakeholders, la aceptabilidad se refiere a los rendimientos esperados, tanto en término de riesgo o resultado, si se aplica una determinada estrategia. La aceptabilidad de las estrategias puede valorarse de tres formas distintas: en función del resultado, Riesgo y de las reacciones de los stakeholders.

Análisis de resultados.Una valoración de los resultados que se derivaran probablemente de cada alternativa, constituye una medida clave de la aceptabilidad de una opción.

Análisis de la rentabilidadLos análisis financieros tradicionales han sido muy utilizados para la evaluación de la aceptabilidad de las estrategias. Los tres planteamientos más comunes son los siguientes:o Previsión del resultado sobre el capital empleado pasado un tiempo tras la aplicación

de una nueva.o El periodo de recuperación se ha utilizado cuando se necesita una importante

inyección de capital para mantener un nuevo negocio, el periodo de recuperación se calcula averiguando el tiempo.

o El análisis de descuento de flujos de caja (DCF) es probamente el más utilizado y es,

fundamental, una ampliación de la técnica anterior.Estos métodos fueron desarrollados para valorar inversiones de capital, y por tanto se centran en proyectos concretos, donde es fácil prever el aumento de los costes y los cash flows generados.

Análisis de coste- beneficioEl análisis de coste beneficio intenta valorar la inversión según los costes y beneficios de la opción estratégica, incluyendo los resultados tangibles e intangibles, para las personas y organizaciones afectadas por el proyecto, aunque no sean las patrocinadoras de la estrategia. El análisis coste- beneficio es un planteamiento valido si se tienen en cuenta sus limitaciones. Su principal ventaja reside en que obliga a las personas a hacer explícitos diversos factores que deberán influir sobre la elección estratégica. Así incluso si no se alcanza un acuerdo sobre el valor que debe asignarse a determinados costes o beneficios, al menos se puede discutir cada caso, y los agentes encargados de la toma de decisiones pueden comparar los meritos de diversos argumentos.

Análisis del riesgo.El riesgo al que debe enfrentarse una organización cuando aplica una determinada estrategia. Puede ser muy elevado en el caso de organizaciones con importantes programas de innovación a largo plazo o cuando existe un elevado grado de incertidumbre respecto a cuestiones clave del entorno.Técnicas para valorar riesgos:

Proyecciones de ratio financieros.La proyección de cómo pueden cambiar las ratio financieras clave tras adoptar una

determinadaOpción, puede dar una idea del riesgo.

o Punto de vista genérico: la valoración de cómo puede cambiar la estructura del

capital de una empresa constituye una buena valoración general del riesgo.o Punto de vista específico: a la hora de valorar opciones, tener en cuenta el

efecto probable sobre la liquidez de la organización. Análisis de sensibilidad.A veces se conoce como el análisis de “lo que ocurriría si…”. La técnica permite que cada supuesto clave subyacente a una determinada estrategia sea evaluado y cambiado. En concreto se trata de determinar la sensibilidad de los rendimientos a cada uno de estos supuestos. Este proceso ayuda a la dirección a obtener una clara visión de los riesgos derivados de determinadas decisiones estratégicas y del grado de confianza que se puede tener en determinada decisión; a su vez esto permite definir el modo en que deben planificarse y controlarse los recursos de cada elemento clave de la estrategia. Análisis de las reacciones de los Stakeholders.

Se debe hacer un mapa de stakeholders que puede ser una herramienta útil y válida para evaluar las posibles reacciones de estos ante nuevas estrategias, así como la capacidad de controlar estas reacciones y por tanto para valorar la aceptabilidad de la estrategia. Situaciones en las que la valoración de las reacciones pueden ser cruciales:

o Una nueva estrategia puede exigir una importante emisión de nuevas acciones, lo

que puede ser una estrategia inaceptable para los grupos de accionistas con poder, puesto que diluida su poder de voto.

o Los planes de fusión con otras empresas, o para comerciar con nuevos países,

pueden ser inaceptables para sindicatos, gobiernos o algunos consumidores.El mapa de stakeholders es una técnica para animar a los directivos a predecir tanto el grado de interés que puedan tener cada stakeholders a favor o en contra de la estrategia como el poder que puedan tener para fomentar o impedir la adopción de dicha estrategia.

ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD.Factibilidad hace referencia al hecho de si la organización posee los recursos y competencias necesarios para aplicar la estrategia. Para valorar la factibilidad se utiliza una serie de planteamientos analíticos:

Análisis del flujo de fondos: La previsión de flujos de fondo que intenta identificar los fondos necesarios para aplicar cualquier estrategia, las posibles fuentes de los mismos.

Análisis del umbral de rentabilidad: Es una técnica sencilla y ampliamente empleada, que resulta útil para analizar algunas cuestiones clave de la factibilidad. Puede utilizarse para determinar la factibilidad de alcanzar los objetivos de resultado en forma financiera (ejemplo: los beneficios) y como tal combina una valoración simultanea de la aceptabilidad.

Análisis del despliegue de recursos: es una forma de comparar opciones utilizando un árbol de decisiones. Este sistema puede utilizarse para comparar distintas opciones estratégicas en relación con los recursos y competencias actuales de la organización.

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.

PROCESOS DE SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.

El planteamiento planificado: la evaluación formal.Este planteamiento podría ser una perspectiva de cómo debe producirse la selección racional de las estrategias futuras. Los objetivos de la organización, cuantificados cuando es posible, se utilizan como puntos de referencia para valorar las opciones. Esta técnica puede constituir herramientas validas para los directivos, pero no deben ser consideradas como los procesos exclusivos para la selección de las estrategias. Son medios útiles para elevar el nivel del debate entre los que toman las decisiones durante el proceso de selección.

Elección forzada.Se da debido a las presiones del entorno, cuando ocurren grandes cambios de adelantos técnicos o por una crisis que impone prioridad a tomar de inmediato una elección estratégica. El peligro de una elección forzada es que el riesgo que tenga que asumir la organización sea demasiado elevado debido a que no se ha hecho una evaluación por ser víctimas de las circunstancias; no permite valorar el riesgo ni preparar contingencias.

Aprendizaje de la experiencia.Un planteamiento incremental del desarrollo estratégico puede considerar la evaluación y selección de estrategias como procesos separados, que se producen dentro de las unidades operativas de la organización a medida que estas van reaccionando para adaptarse a los cambios del entorno. Es importante garantizar que el aprendizaje de la organización se produzca en cada una de sus partes, y que los procesos de innovación sirvan para alcanzar objetivos ambiciosos de mejora y cambio. Los nuevos desarrollos se fomentan dentro de las divisiones locales y aquí es donde se produce la mayor parte del proceso de evaluación de opciones estratégicas y donde se diseñan y comprueban las soluciones innovadoras; sin embargo la matriz debe controlar estas iniciativas locales

para identificar las que pueden tener potencialmente éxito a escala internacional. Así después de ser utilizado por la matriz podrían ser aplicados a escala regional por dos o más divisiones para comprobar la aceptabilidad de la innovación e identificar cualquier modificación o variante que se deba aplicar a las distintas circunstancias.

Ordenada.Los procesos dominantes para la selección de estrategias se realizan por transmisión de órdenes, puesto que la decisión se toma al más alto nivel, con participación interna y externa en mayor o menor medida. Los esfuerzos de los que toman parte en la evaluación formal están dirigidos a garantizar que la selección, mediante este procedimiento de órdenes, se haga con buena información. Este proceso de órdenes es esencial para evitar el riesgo de desviación estratégica, que puede darse debido al poder del paradigma de la organización. Es importante resaltar que, cuando las estrategias se seleccionan de esta manera, suelen ser globales y aplicables en la práctica.

UNIDAD 4 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA ÁREAS BÁSICAS

4.1 Formulación e implementación de una estrategia

Formulación de la Estrategia

La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir de la organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se llama "planeamiento estratégico."

Implementación de la Estrategia

La puesta en práctica de la estrategia es la etapa de la acción de la gerencia estratégica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia básica, las actividades de la puesta en práctica están estableciendo objetivos anuales, ideando políticas, y recursos asignados. La implementación de la estrategia también incluye la fabricación de decisiones con respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organización; presupuestos que se convierten y sistemas de motivación.

4.2 Formulación e implementación de una estrategia Financiera

Las estrategias financieras empresariales deberán estar en correspondencia con la estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeación estratégica de la organización. Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y los objetivos estratégicos.

Ahora bien, cualquiera que sea la estrategia general de la empresa, desde el punto de vista funcional, la estrategia financiera deberá abarcar un conjunto de áreas clave que resultan del análisis estratégico que se haya realizado.

Como aspectos claves en la función financiera, generalmente se señalan los siguientes:

Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios Análisis del circulante: liquidez y solvencia Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-financiero Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las

distintas fuentes de financiación incluyendo autofinanciación y política de retención y/o reparto de utilidades

Costos financieros Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes

Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o políticas que desde el punto de vista financiero deberán regir el desempeño de la empresa, las que pudieran agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con éstas, en a largo plazo y a corto plazo.

Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:

a) Sobre la inversiónb) Sobre la estructura financierac) Sobre la retención y/o reparto de utilidades

Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos siguientes:

a) Sobre el capital de trabajob) Sobre el financiamiento corrientec) Sobre la gestión del efectivo.

¿Qué es un plan financiero?

Al elaborar un plan financiero, usted crea un registro escrito de sus objetivos y las maneras en las que planea convertir dichos objetivos en realidades. Empiece escribiendo todas las cosas que desea alcanzar financieramente, organizándolas según orden de importancia. Usted no necesita seleccionar sólo una o dos. Puede incluir tantas como desee. Luego identifique aquellas que tienen la mayor importancia o son más urgentes y concéntrese en ellas para cumplirlas.

Cómo lograr lo que desea

Un plan financiero es más que una lista de deseos. Después de dedicar tiempo a expresar lo que desea de su vida financiera, necesitará desarrollar una estrategia que le ayude a obtener dichos objetivos.

Uno de los desafíos probablemente sea el que varias ambiciones compiten por su atención:

¿Debería pagar el pago inicial de una casa o colocar dinero adicional en la cuenta de jubilación?¿Tomar vacaciones significa que tendrá que posponer los planes de regresar a la universidad?¿Tiene sentido utilizar el dinero que acaba de heredar para empezar su empresa propia?Organizar las maneras en que puede alcanzar varios objetivos a la vez puede no ser fácil, pero la sensación de control y poder que conlleva tomar decisiones bien pensadas hará que valga la pena el esfuerzo.

¿Cómo identificar los objetivos?

Algunas personas saben exactamente cuáles son sus objetivos financieros. Y quizás usted también. O quizás esté utilizando toda su energía en administrar su situación financiera actual. Si éste es el caso, puede requerir un esfuerzo especial concentrarse en lo que usted piensa es importante para el futuro. Pero encontrará que vale la pena el tiempo que toma considerar los próximos 5, 20 y 40 años de su vida para anticipar dónde desearía estar cuando llegue ese momento.

Hay algunos objetivos que la mayoría de personas comparten: evitar las deudas, ser propietario de una vivienda y lograr una jubilación segura. Otros pueden ser más específicos para cada persona, tales como pagar la matrícula de la universidad de los hijos o empezar su propio negocio.

No hay respuestas correctas acerca de cuáles deben ser sus objetivos, con la posible excepción de que la mayoría de las personas deben preocuparse de asegurar financieramente la jubilación. Por esta razón, el plan de cada persona es único.

Algunas preguntas que debe hacerse

Como parte del proceso de planificación, es importante que usted se haga algunas preguntas importantes:

¿Tiene suficiente efectivo ahorrado en un fondo de emergencia en caso de que pierda su trabajo o falte al trabajo debido a un accidente o enfermedad?¿Desea regresar a la universidad? ¿Es una mejor educación universitaria la clave para logra un ascenso en el trabajo?¿Necesitará encargarse financieramente de sus padres cuando ellos se jubilen? ¿Hay otras personas que podrán necesitar de la ayuda financiera que usted les pueda dar?¿Tiene la esperanza de comprar una vivienda o mudarse a una más grande?¿Tiene hijos o está planeando tenerlos? ¿Desea que vayan a la universidad?

¿A qué edad desea jubilarse?

Estas preguntas son sólo el comienzo. Usted necesitará considerar sus necesidades especiales, situación personal y de cuánto tiempo dispone para lograr sus objetivos para determinar qué preguntas necesita hacer… y responder. Una de las cosas que pueden complicar su planificación es que usted puede estar por tener familia, comprar una vivienda, o cambiar de profesión en un momento de su vida diferente al de sus amigos o familiares. Por ejemplo, si su hijo menor va a graduarse de la escuela secundaria en el año en que usted puede jubilarse anticipadamente, su situación es diferente a la de una persona que no tuvo hijos o que los tuvo bastante joven.

Ahorrar para lograr sus objetivos

Después de establecer sus objetivos financieros y sus plazos, usted necesita decidir cómo acumulará el dinero para lograrlos. Hay dos maneras de aumentar su riqueza que no implican trabajar a todas horas: ahorrar e invertir. Probablemente es mejor que haga un poco de ambas.

Ahorrar, lo que significa destinar dinero para el futuro, puede ser la parte más difícil de la planificación financiera, ya que tendrá menos dinero del que ahora dispone para gastar en sus necesidades actuales. Pero hacer depósitos con regularidad a una cuenta de ahorros es la forma más segura de avanzar hacia el logro de sus objetivos.

Idealmente, usted debería ahorrar el 10% o más de su ingreso antes de impuestos. Con un ingreso de $50,000, el 10% de ahorro es $5,000 por año o $417 cada mes. Pero si esto parece estar fuera de su alcance, es una buena idea comprometerse a ahorrar lo más que pueda, comenzando tan pronto como sea posible.

Invertir, lo que significa colocar dinero en activos como acciones, bonos y fondos de inversión colectiva, puede ayudarle a obtener mayores ganancias de sus ahorros que simplemente dejando el dinero en una cuenta de ahorros. Ello se debe a que el rendimiento en la mayoría de las inversiones es, en promedio, mayor a lo largo del tiempo que el rendimiento en las cuentas de ahorros.

El otro lado de la moneda es que cualquier tipo de inversión significa asumir el riesgo de perder parte su capital, especialmente en el corto plazo. Pero no invertir conlleva riesgos también, porque el dinero que no gana más que la tasa de inflación pierde su poder de compra y puede no ser suficiente para lograr los objetivos.

4.3 Formulación e implementación de una estrategia de Recursos Humanos

Es el conjunto   de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos.

Planeación Estratégica de Recursos Humanos

Una teoría ampliamente aceptada de la Planeación Estratégica de las organizaciones es la siguiente:

La Dirección utiliza un horizonte de tiempo de varios años para evaluar su estrategia vigente, buscando las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y analizando los recursos de la empresa para identificar sus fuerzas y debilidades.

Se puede diseñar varias posibilidades estratégicas alternas y evaluarlas contra los objetivos a largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia seleccionada, la Dirección “incorpora” en términos de acciones lo que hay que tomar en el futuro próximo.

Se considera que una parte del éxito de una organización y ante todo de su dinámica de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos.

El desarrollo de la tecnología y de los procesos, implica un cambio radical en la manera en que se cumple la función de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar sobre la marcha la decisiones tomadas en una contorno que desconoce (misión, visión y valores); y esto se evita integrando esta filosofía como un factor determinante en el proceso de Planeación Estratégica de los Recursos Humanos.

Es común encontrar en las organizaciones la planeación a corto, mediano y largo plazo, las inversiones, las campañas de publicidad y el presupuesto entre otros, pero suelen olvidar de la actualización del potencial humano. En el mundo cambiante de nuestros días, casi nada permanece estático, nuevos productos, nuevas técnicas y tendencias aparecen día a día por lo que la competencia entre las organizaciones se hace cada vez más intensa.

Este cambio constante requiere pensar en los Recursos Humanos.

Es importante no perder de vista que una transición tecnológica puede fracasar si las personas no están preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el interés para este cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de los recursos materiales y los técnicos, es necesario hacerlo con los Recursos Humanos, pues de otra manera pudiera presentarse un desequilibrio considerable entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organización y su Inventario de Recursos Humanos.

La definición de Planeación Estratégica de Recursos Humanos es la siguiente:

Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la cual contiene la necesidad de:

Evaluar los Recursos Humanos actuales Proyectar los requerimientos laborales futuros Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten.

Las características de un programa de Planeación Estratégica de Recursos Humanos son las siguientes:

Es un método para asignar Recursos Humanos a la organización en apoyo de las negociaciones futuras. Presupone observar el interior de la empresa para identificar áreas de oportunidad y puntos fuertes. Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente la organización del futuro. Tiende a ser una responsabilidad de la Dirección pero refleja una mentalidad que involucra a todos los niveles de la organización. Logra una transición ordenada hacia el futuro. Incluye programa a largo plazo. Exige contemplar el contorno de la organización para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Es un proceso que permite elegir el camino óptimo de los Recursos Humanos de hoy a los del mañana.

Para llevar a cabo la planeación en la organización, es importante considerar que todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos Humanos, así como establecer objetivos claros y políticas que regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el diseño y ejecución de planes a corto, mediano y largo plazo y también el control y evaluación periódica de los mismos.

Se podría resumir que la Planeación Estratégica de Recursos Humanos contienen dos pasos importantes para toda organización:

El establecimiento de Competencias del personal y La planeación de la incorporación a la organización del personal idóneo para el momento preciso.

Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recurso Humano que ya se tiene en la organización y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitirá eficientar la Planeación Estratégica de Recursos Humanos.

4.4 Formulación e implementación de una estrategia de Producción

"Es un conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia"

Formular la Estrategia de Producción determinará qué decisiones deben adoptarse, para que la Producción conduzca a la empresa a alcanzar Ventajas Competitivas a medio/largo plazo.

Matriz de Estrategia de Producción

4.5 Formulación e implementación de una estrategia de Mercadotecnia

La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que presenta el enfoque mercadotécnico general que se utilizará para lograr los objetivos de mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios.

En este punto, surgen dos preguntas muy importantes:

1) ¿En qué consiste la estrategia de mercadotecnia?2) ¿Cuáles son los elementos que se deben considerar al momento de elaborar una

estrategia de mercadotecnia?

La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:

La selección del mercado meta al que desea llegar La definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los

clientes meta La elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderá

satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia.

“La estrategia de mercadotecnia del año”

DANUP

Un equipo dispuesto a tomar riesgos dio como resultado una campaña hecha en México que se extenderá a otros países.

DANUP encontró en el sector juvenil un nicho que lo recibió con los brazos abiertos. Salir de la categoría del yogur bebible para entrar en el campo de los snack portables fue su apuesta. Los resultados: incrementos de más del 50 por ciento en ventas, además de convertirse, de acuerdo con un estudio de Brand Asset Value, como una de las marcas más relevantes para los jóvenes, a la par de MTV y Converse. Dario Marchetti, director de mercadotecnia de Danone en México, señala que tanto él como su equipo de trabajo se encontraron la disyuntiva de competir sólo sobre precio o intentar situarse como un refrigerio saludable, capaz de cautivar a un target con una edad que oscila entre los 18 y 21 años. “El objetivo consistió en cómo convencer a los chavos para consumir algo más nutritivo sin necesidad de comunicarlo.”

La creatividad, realizada por Young & Rubicam, jugó un papel importante. Los comerciales, tanto Manita como Rocker, tuvieron más de 50 versiones realizadas por los usuarios en YouTube. “El ingrediente más importante fue el entretenimiento”, señala Marchetti. Como parte de la campaña, lanzaron promociones como Danupea tu vida, que aumentó la compra del producto en un 7.3 por ciento. Además, gracias a dicha implementación lograron difundir una imagen más desenfandada del yogur bebible, pues antes la percepción del mismo iba de la mano con el estilo de vida de las amas de casa o mujeres de edad mediana; después de esto, DANUP cumplió con su cometido de estar en sintonía con los chavos.

4.6 Formulación e implementación de una estrategia a Nivel de Negocios

Una estrategia a nivel de negocios es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones, diseñado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja

mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos e individuales.

4.7 Formulación e implementación de una estrategia Competitiva de Gerencia

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de formulación de una estrategia competitiva incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de la empresa, el establecimiento de la misión, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger.

Villalba plantean en cambio que existen cuatro etapas para la formulación de estrategias competitivas; que son:

1. El análisis de la estructura de mercado, etapa en la que la empresa debe preguntarse cuál es la estructura del mercado objeto de estudio (competitivo, oligopolistico o monopolio).

2. Evaluación de las ventajas competitivas, esto implica que la empresa u organización debe considerar sus fortalezas, evaluar sus ventajas competitivas.

3. Definición de las estrategias genéricas, aquí la empresa debería definir sobre cual base se va a competir (costo o valor). Dos categorías de ventajas competitivas, la primera está asociada con la capacidad que tiene la empresa de ofrecer un producto de costos mínimos para los clientes. La segunda se basa en la oferta de un producto o servicio con atributos únicos apreciables por los clientes, que los distinguen de los de la competencia.

4. Establecer cuales acciones deberían llevar a cabo la organización para enfrentar a sus competidores; tanto para las condiciones actuales del mercado como para las que se espera existan en el futuro.

4.8 Formulación e implementación de una estrategia de Integración

La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

Integración hacia delante: Implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

a) Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

b) Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

c) Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.

d) Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.

e) Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.

f) Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.

Integración hacia atrás: Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende.

Integración horizontal: Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.

4.9 Formulación e implementación de una estrategia Ofensiva

Las estrategias de marketing ofensivo son un tipo de estrategias diseñadas para obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto margen, etc.

Principios Fundamentales

Existen cuatro principios fundamentales:

1. Estimar la fortaleza del enemigo objetivo. Considerar el apoyo que puede obtener de sus aliados. Elegir un sólo objetivo cada vez.

2. Identificar una debilidad en la posición del objetivo y atacarla. Considerar cuánto tiempo le llevará alinear de nuevo sus recursos para reforzar este punto.

3. Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. El atacante tiene la ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo punto.

4. Lanzar el ataque rápidamente. El elemento sorpresa vale más que muchos ataques reforzados.

Tipos de estrategias ofensivas

Los principales tipos de estrategias de guerra ofensiva son:

Ataque frontal. Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilización de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta dirección. Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su línea más débil. A menudo incluye un intento de ganar una porción de cuota de mercado de la base del cliente. Generalmente, los ataques frontales son raros. Existen dos razones para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos deben ser utilizados y perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques frontales son a menudo inútiles. Si los defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, la ventaja estratégica está perdida. Existen muchos ejemplos de dedicados oponentes que son capaces de resistir largos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando:

o El mercado es más bien homogéneoo El conocimiento de marca es pequeñoo La fidelidad del consumidor es pequeñao Los productos apenas están diferenciadoso El competidor objetivo tiene recursos relativamente limitadoso El atacante tiene recursos relativamente potentes

Estrategia envolvente. Se trata de una estrategia más amplia pero más sutil. Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada producto tratará de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los productos del competidor. Si se hace de forma moderada, se puede llegar a evitar una

confrontación a gran escala. Alternativamente, esta estrategia se puede basar también en nichos de mercado más que en productos. El atacante expande sus nichos de mercado que envuelven y usurpan los mercados del competidor objetivo. La estrategia envolvente es apropiada cuando:

o El mercado está poco segmentadoo Algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuerteso El atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productoso El atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos

a la vezo El atacante tiene una estructura organizacional descentralizada

Estrategia del salto de la rana. Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologías, o crear un nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que reescribe las reglas del juego. La introducción de la tecnología de compact disc sobrepasó el mercado de la cinta magnética. Los atacantes ganaron la guerra sin introducirse en ninguna costosa batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser llevada a cabo.

Ataque por el flanco. Esta estrategia es diseñada para presionar por el flanco del enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido.

4.10 Formulación e implementación de una estrategia Defensiva

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado.

El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles.

Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía.

Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía: Ampliar líneas de productos de las compañías para ocupar los nichos y las

brechas vacantes que podrían tomar los retadores.

Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia. Mantener precios bajos en dichos modelos. Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. Capacitación barata o libre de costo. Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. Reducir los tiempos de entrega. Aumentar las coberturas de garantías. Patentar tecnologías alternativas. Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales.

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía, si no que también presentan a los competidores un objetivo móvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.

Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envío de señales de contra-defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de:

Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del mercado.

Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.

Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.

Comprometer públicamente a la compañía con una política de igualar los precios o términos ofrecidos por los competidores.

Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.

4.11 Formulación e implementación de una estrategia Internacional

Las empresas suelen usar uno de los dos tipos básicos de estrategias internacionales, o ambos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia corporativa internacional. En el ámbito de los negocios, las empresas aplican estrategias genéricas del liderazgo en costos, la diferenciación, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciación enfocada a un sector o la del liderazgo en costos y la diferenciación integrados. Las estrategias internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o la transnacional (una combinación de multinacional y global). Para lograr una ventaja competitiva, cada estrategia debe integrar una habilidad central, basándose en recursos y habilidades difíciles de copiar. Cuando las empresas emplean una estrategia de negocios y una estrategia corporativa, buscan crear valor.

La elaboración de una planificación estratégica internacional es muy importante en las organizaciones que están en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que tendremos que tener en cuenta a la hora de elaborar un plan estratégico internacional para nuestra empresa, estos son:

El plan estratégico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La internacionalización requiere un esfuerzo económico importante y, por lo tanto, cuantas menos cosas dejes en el aire mejor. Investiga el mercado para conocerlo en profundidad y después traza un plan estratégico. Márcate unos objetivos, hazle un seguimiento y evalúa su cumplimiento. De este modo podrás identificar los riesgos con los que te vas a encontrar y tener pensados los mecanismos con los que mermarlos.

La forma de entrada: Quizás una de las decisiones más importantes a la que nos tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que vamos a llegar a un mercado. Es decir, la forma de entrada. Esta elección va a depender de múltiples factores, que van desde la naturaleza de nuestros bienes o servicios hasta las características del propio mercado y la legislación existente. Investiga a fondo el mercado, analiza cómo está implantada la competencia y toma decisiones.

Estrategias de financiación: Otro pilar fundamental de la estrategia de internacionalización es todo lo referente a la financiación. Podemos trazar un plan de marketing muy efectivo y elegir al mejor distribuidor en un país dado… pero ¿cómo lo vamos a financiar? El primer paso en la elaboración de una estrategia de financiación es el análisis interno: ver con qué recursos contamos y después decidir los pasos a dar.

Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados, tendremos que ver cómo nos vamos a reorganizar. Una consecuencia de la internacionalización será el crecimiento de nuestra organización, que de alguna manera habrá que estructurar.

4.12 Formulación e implementación de una estrategia de Asignación y de control de Recursos

La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva.

Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica

La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por medio del Negocio la Organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la Organización.

El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna como planteamiento estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de recursos.

Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de proveer los recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organización y sus principales grupos de interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a perecer ante competidores eficientes.

4.13 Formulación e implementación de una estrategia de Ventaja Competitiva

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el

mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)

Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación)

Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).

4.15 Formulación e implementación de una estrategia de Diversificación

Se define como la estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.

CUADRO “A” - MATRIZ DE CRECIMIENTO

PRODUCTO

ME

RC

AD

O

ACTUAL NUEVO

ACTUAL

NUEVO

Expansión

Diversificación

Fuente: H. I. Ansoff (1976)

(1)

(2)

(3)

(1) Penetración en el mercado(2) Desarrollo del mercado(3) Desarrollo del producto

Por su misma definición, y como indica el cuadro “A”, la diversificación es una estrategia arriesgada puesto que incluye una salida simultánea de productos y mercados familiares, frente a la estrategia de expansión de penetración en el mercado (crecimiento del negocio en el mismo producto-mercado), de desarrollo del mercado (crecimiento en base de búsqueda de nuevos mercados con el mismo producto) o de desarrollo del producto (crecimiento a través de ofrecer nuevos productos al mismo mercado). Dado que la decisión de diversificar o no, representa un hito importante en el desarrollo de la

empresa será útil el estudiar, de forma general, las razones por las cuáles diversifican las empresas:

1. Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del ámbito producto-mercado por la expansión. En el área de los objetivos de rentabilidad a corto y a largo plazo la causa puede ser la saturación del mercado, el declive general de la demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia de la línea de productos. En el área del objetivo flexibilidad la causa puede ser una parte desproporcionadamente grande de las ventas a un solo cliente, un mercado o base tecnológica generalmente reducido, o la influencia de las nuevas tecnologías en el campo producto-mercado de la empresa.

2. Una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las necesidades totales de expansión. La rentabilidad que se puede obtener de los recursos líquidos (bancos, acciones) generalmente es más bajo que el de operaciones. Puede haber presiones para que la empresa invierta el dinero de una manera más rentable.

3. Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas. Esto puede ocurrir cuando las oportunidades de diversificación son lo suficientemente atractivas para compensar su inherente menor sinergia, o cuando la sinergia no se considera importante y por tanto las ventajas de expansión de la sinergia sobre las de la diversificación no son significativas.

4. Las empresas podrán diversificar cuando la información disponible no es lo suficientemente fiable para hacer una comparación concluyente entre expansión y diversificación. Esto sucede muy a menudo, ya que las empresas tienen mucha más información respecto a proyectos de expansión que respecto al vasto campo externo de la diversificación.

UNIDAD V Control y Planes de contingencia

5.1 Control Estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción y mercados

El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.

Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera, recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).

Control de entorno En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno externo.

Monitoreo del entorno Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeación, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeación. Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que está sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeación.

Proceso y alcance del monitoreo del entorno El proceso de planeación, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno. 1. Se relaciona con. los tipos de información obtenida y la forma como se debe utilizar ésta. (Hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones y otras). 2. Se relaciona con la efectividad del sistema de compilación, Almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la organización. La información, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos corno externos para la organización: que se han estado pasando por alto pero que deben ser considerados como parte del proceso de planeación. Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:

1. El macro entorno2. El entorno industrial3. El entorno competitivo4. El entorno interno organizacional

5.2 Elaboración de Planes de Contingencia

Los Planes de Contingencia son los procedimientos específicos preestablecidos de coordinación, alerta, movilización y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento particular para el cual se tiene escenarios definidos.

Para el caso de edificaciones, instalaciones o recintos, estos planes de contingencia serán dirigidos a un conjunto de acciones coordinadas y aplicadas integralmente destinadas a prevenir, controlar, proteger y evacuar a las personas que se encuentran en una edificación, instalación o recinto y zonas donde se genera la emergencia. Incluye los planos de los accesos, señalización de rutas de escape, zonas seguras internas y externas, equipos contra incendio. Asimismo los procedimientos de evacuación, de simulacros, registro y evaluación del mismo.

Las emergencias pueden ser según su origen:

Natural: son aquellas originadas por la naturaleza tales como sismos, inundaciones, erupciones volcánicas, huracanes, deslizamientos, entre otros.

Tecnológica: son aquellas producidas por las actividades de las personas, pueden ser incendios, explosiones, derrames y fugas de sustancias peligrosas.

a) Factores a tener en cuenta en el diseño del Plan de Contingencia:

Densidad de ocupación de la edificación.- Dificulta el movimiento físico y la correcta percepción de las señales existentes, modificando el comportamiento de los ocupantes. A su vez, condiciona el método para alertar a los ocupantes en caso de emergencia y agudiza el problema.

Características de los ocupantes.- En general, toda edificación, instalación o recinto que es ocupada por personas de distintas características como son: edad, movilidad, percepción, conocimiento, disciplina, entre otras.

Existencia de personas ajenas.- Aquellas edificaciones, instalaciones o recintos ocupados en su totalidad por personas que no los usan con frecuencia, y por ello no están familiarizados con los mismos. Ello dificulta la localización de salidas, de vías que conducen a ellas o de cualquier otra instalación de seguridad que se encuentre en dichos locales.

Condiciones de Iluminación.- Da lugar a dificultades en la percepción e identificación de señales, accesos a vías de escape, etc., y a su vez incrementa el riesgo de caídas, golpes o empujones.

La existencia de alguno de estos factores o la conjunción de todos ellos junto a otros que puedan existir, previsiblemente darían lugar a consecuencias, incluso catastróficas ante la aparición de una situación de emergencia, si previamente no se ha previsto tal evento y se han tomado medidas para su control.

b) Estructura del Plan de Contingencia General

Evaluación de Riesgo: Por intermedio de este análisis, mediante el cumplimiento de tres bloques predeterminados, identificación de riesgos potenciales, su valoración y su localización en la edificación, instalación o recinto.

Medios de Protección: Se realizará este documento estableciendo medios técnicos y humanos necesarios o disponibles para la protección.

Plan de Evacuación: En este documento se realizará el esquema de procedimientos en caso de darse una emergencia por sismo o incendio. Del análisis anterior de riesgos potenciales y de medios de protección, se derivarán los procedimientos que deberán realizarse en el plan de evacuación

Implementación del Local: Se debe contar con cronograma de actividades, tomando en consideración las siguientes actividades: Inventario de factores que influyen en el riesgo potencial; Inventario de los medios técnicos de autoprotección; Evaluación de riesgo; Redacción de Manual y procedimientos; Selección, formación y adiestramiento de los componentes de los equipos de emergencia

5.4 Globalización Y Administración Estratégica Internacional

La estrategia internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera de su mercado nacional. Uno de los principales motivos para emplear una estrategia internacional (en lugar de una dirigida al mercado nacional) es que los mercados internacionales ofrecen otras oportunidades.

Raymond Vernon expresó la lógica clásica que sustenta la diversificación internacional cuando dijo que, normalmente, la empresa encuentra una innovación en su mercado nacional, sobre todo si se trata de una economía avanzada como la de Estados Unidos. El producto empieza a tener demanda en otros países y la empresa del país de origen empieza a exportarlo. El aumento de la demanda en otros países justifica la inversión extranjera directa en capacidad productiva en el extranjero, sobre todo porque las competidoras extranjeras también se organizan para satisfacer el aumento de la demanda. Cuando el producto se estandariza, la empresa justifica sus operaciones

llevando la producción a una zona que tiene costos de producción bajos. Así pues, Vernon señala que las empresas se diversifican internacionalmente para extender el ciclo de vida de un producto.

Otro motivo tradicional de las empresas para volverse multinacionales es que así obtendrán los recursos que necesitan. El abasto clave de materias primas, sobre todo energía y minerales, es importante en algunas industrias. Por ejemplo, los productores de aluminio necesitan bauxita, los fabricantes de neumáticos necesitan caucho y las compañías petroleras recorren el mundo en busca de más reservas de petróleo. Otras industrias, como las de la ropa, los aparatos electrónicos, los relojes y muchas más, buscan factores de producción de bajo costo y han trasladado parte de sus operaciones al extranjero para bajar sus costos.

En algunas industrias, la tecnología impulsa la globalización porque las economías de escala necesarias para llevar los costos al nivel más bajo posible requieren una inversión superior a la que se necesita para satisfacer la demanda del mercado interno. Daewoo y Hyundai, los importantes fabricantes coreanos de autos, ciertamente encontraron que así era. También existe la presión por bajar los costos, lo cual se logra comprando a los proveedores globales que ofrezcan los costos más bajos. Por ejemplo, un mercado interno podría no contar con la experiencia en investigación y desarrollo que necesita un negocio nuevo.

Los grandes mercados nacientes, como China e India, ofrecen un fuerte incentivo para internacionalizarse debido al potencial de su demanda. Ante las fluctuaciones monetarias, las empresas también podrían optar por repartir sus operaciones entre muchos países, inclusive los de economías nacientes, para disminuir el riesgo de devaluación existente en un país. No obstante, la singularidad de los mercados nacientes presenta oportunidades y también retos. Por ejemplo, si bien China es diferente de los países occidentales en muchos sentidos, inclusive la cultura, la política y los preceptos de su sistema económico, también ofrece un colosal mercado en potencia. Muchas empresas internacionales piensan que los mercados chinos son prácticamente vírgenes, que no han estado expuestos a muchos productos modernos y sofisticados. Estas empresas piensan que la demanda se desarrollará cuando China quede expuesta a estos productos. No obstante, las diferencias entre China y los países occidentales plantean serios retos a los paradigmas de la competencia occidental que hacen hincapié en las habilidades necesarias para administrar los riesgos financieros, económicos y políticos.

La gran mayoría de los negocios internacionales de las compañías de origen estadounidense se realiza en mercados europeos, donde está invertido el 60% de los

activos de las empresas estadounidenses ubicadas fuera del mercado interno. Del dinero que las filiales extranjeras de compañías estadounidenses gastan en Investigación y Desarrollo (IyD) dos terceras partes 1o hacen en Europa. Las compañías que buscan internacionalizar sus operaciones en Europa, o en otras partes, deben entender la presión para responder a las costumbres regionales, nacionales y locales, sobre todo cuando sus bienes o servicios requieren de una adaptación debido a diferencias culturales o de un marketing eficaz para convencer a los clientes de que prueben un producto diferente.

La capacidad para ofrecer servicios y reparaciones locales es otro factor que influye en el deseo de los países para recibir una respuesta. La ubicación incluso podría afectar a industrias que, presuntamente, necesitan más economías globales de escala, por ejemplo, la línea blanca (es decir, aparatos electrodomésticos como los refrigeradores). Por otra parte, los proveedores muchas veces siguen a sus clientes, sobre todo a los grandes, a los mercados internacionales y ello provoca que la empresa no tenga necesidad de encontrar proveedores locales. Los costos del transpone de productos grandes y sus partes, por ejemplo, el equipo pesado de excavación, son significativos y pueden imposibilitar a los proveedores de una empresa para seguirla a un mercado internacional.

Hemos expuesto los incentivos que llevan a las empresas a emplear estrategias internacionales. Cuando éstas tienen éxito, las empresas obtienen cuatro beneficios básicos:

Un mercado más grande Mayor rendimiento de las inversiones de capital o de productos y procesos nuevos Más economías de escala y de alcance o mayor aprendizaje Una ventaja competitiva en razón de la ubicación

UNIDAD 2 PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

2.1 Misión

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,

2) lo que pretende hacer, 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

Complementando ésta definición, "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".

2.2 Visión

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir [2].

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

2.3 Valores

Los Valores son principios considerados válidos ya sea que los tengamos o requerimos de ellos.

Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen la Visión.

Trabaje con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable ya que pierden fuerza.

Nada de esto funcionará si la misión, la visión o los valores no son compartidos.No deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General para luego ser anunciado, debe ser el resultado de un trabajo en equipo.

Tampoco deberá ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepción de la empresa o la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegación.

2.4 Visión compartida

La Visión Compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad.

"Una visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso". Claro puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente.

La Visión es verdaderamente Compartida cuando tú, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros. Dicho de otra manera si logramos que nuestra Visión Personal se convierta en la Visión de todos los demás integrantes de la organización y estos no solo no acepten como tal sino que además se identifiquen con esa Visión y la hacen suya, entonces es Verdaderamente Compartida. Cuando la gente comparte una visión esta conectada y vinculada por una aspiración común que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados.

Es relativamente sencillo definir el conceptos de visión, sin embargo es más difícil realizar un análisis profundo de lo que significa compartir, es decir alcanzar una visión compartida. Compartir adquiere significado cuando nos damos cuenta de la importancia de relatar o comentar con otros el destino hacia donde nos dirigimos. Tener una visión compartida significa que tanto uno mismo, como el resto de quienes formamos el equipo u organización, entendemos lo mismo cuando hablamos de la misma visión. Entonces, todos vamos hacia el mismo lugar.

¿Qué espacios se requieren crear para abrirse y compartir en un ambiente de plena confianza? ¿Qué modelos necesitamos desplazar para que surja el “lugar” donde compartir y este se convierta en participación real?¿La visión compartida es un objetivo?

2.6 Análisis del entorno:

Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro.

Beneficios del análisis del entorno:

a) Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector.

b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia.

c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa

Entorno específico: Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo

Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son:

1.   Amenaza de ingreso de nuevos competidores.- El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2.   Amenaza de ingreso de productos sustitutos.- Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.

3.   Poder de negociación de los proveedores.- Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con

fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4.   Poder de negociación de los compradores.- La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5.   Rivalidad entre los competidores.-Para una organización será más complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I. 

Las oportunidades y amenazas: tienen lugar en el mundo externo de la empresa o institución, que no es controlable pero si influenciable, práctica ésta que debe considerarse en los planes. Los asuntos enumerados deben ser específicos para la empresa en particular. (Ver formato al final del módulo)

OPORTUNIDADES: Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer en una o más de las siguientes grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y Tecnología

AMENAZAS: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes categorías que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosaLas fortalezas y las Debilidades: son parte del mundo interno de la empresa, en donde puede influirse directamente en el futuro.

FORTALEZAS: Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institución en cuatro amplias categorías: Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios y Recursos financieros. 

DEBILIDADES: Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado tradicionalmente porque éste implica que algo anda mal ó con lo cual se debe convivir como si fuera discapacidad; envía un mensaje negativo.Las limitaciones se relacionadas con: el potencial humano, la capacidad de proceso o finanzas, se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance.

2.6.1 Análisis Externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades.- Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?¿De qué tendencias del mercado se tiene información?¿Existe una coyuntura en la economía del país?¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas.- Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?¿Qué están haciendo los competidores?¿Se tienen problemas de recursos de capital?¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

2.6.2 Análisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas.- Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades.- Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?¿Que se debería evitar?¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

INDICE

Unidad 1 Administración Estratégica

1.1 Administración Estratégica

1.1.1 Definición y concepciones

1.1.2 Importancia

1.1.3 Beneficios

1.1.4 Naturaleza y Alcances

1.2 Elementos de la Administración Estratégica

1.3 Desafíos de la administración estratégica

1.4 Dimensiones sociales y ética de la administración estratégica

1.5 Actividad emprendedora e innovación corporativa

Unidad 2 Proceso de administración estratégica

2.1 Misión

2.2 Visión

2.3 Valores

2.4 Visión compartida

2.5 Propósitos

2.6 Análisis del entorno

2.6.1 Externo

2.6.2 Interno (recursos, competencias y capacidad estratégica

2.10 Matriz de crecimiento Producto-mercado

Unidad 3 Desarrollo y Elección de la Estrategia Básica

3.1 Formulación de una estrategia

3.2 Bases de elección estratégica

3.3 Opciones estratégicas

3.3.1 Direcciones y métodos de desarrollo

3.4 Valoración y selección de estrategias

Unidad 4 Formulación e implantación de estrategias para áreas básicas de Control

4.1 Formulación e implantación de una estrategia

4.2 Financiera

4.3 Recursos Humanos

4.4 Producción

4.5 Mercadotecnia

4.6 A nivel de negocios

4.7 Competitivas de gerencia

4.8 De integración

4.9 Ofensivas

4.10 Defensivas

4.11 Internacionales

4.12 Asignación y control de recursos

4.13 Ventaja competitiva

4.14 Auditoria del desempeño

4.15 Diversificación

Unidad 5 Control y Planes de contingencia

5.1 Control estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción y mercados

5.2 Elaboración de planes de contingencia

5.3 Enfoque global para el análisis de problemas

5.4 Globalización y administración estratégica internacional

INTRODUCCION

Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las

decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.

Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.

Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

El propósito de este trabajo y de la exposición que lo acompaña será proporcionarnos una detallada interpretación de las técnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa. En un primer paso involucrará una visión de los principales elementos del proceso de administración estratégica, una revisión de la manera como se integran y un análisis de los factores que afectan las decisiones estratégicas.

BIBLIOGRAFIA

Deavid, Fred R., Conceptos de administración Estratégica. Quinta Edición. 1997. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.. México

George steiner, planificación estratégica. CECSA

David, administración estratégica. CECSA

Hill, charles W., Jones Gareth R., Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado. Tercera Edición.1997.Mcgraw-Hill. Colombia

URL:www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm

http://cocora.uniquindio.edu.co/pdi/treemenu/caract7.htm

URL: www1.gratisweb.com/dmrr/metodo.htm

URL: webadmin.uniandes.edu.co/casosinter/conf...nto_teorico.htm

www.gestiopolis.com

www.sicco.com.mx

CONCLUSION

En lo personal yo concluyo que el empleo de la administración Estratégica, es esencial en cualquier organización que quiera ser mejor y salir adelante y triunfante de cualquier situación, ya que el análisis del entorno interno como externo ayuda a que las

organizaciones puedan tomar decisiones preventivas que de cierta manera ayudarán a minimizar riesgos y costos.

Además ésta herramienta es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a diseñar mejores estrategias para crear una empresa sólida, y competitiva, para poder hacer frente en este mundo globalizado.

Considerando la importancia del uso de las estrategias en las organizaciones en lo personal yo recomiendo ampliamente el análisis del entorno tanto interno como externo, ANÁLISIS FODA.

1.- Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal.2.- Todas las organizaciones siguen un curso, aunque algunas lo desconocen.3.- Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las técnicas de administración estratégicas.4.- El proceso de Administración estratégica faculta a los gerentes y empleados con el poder de decidir.5.- Las organizaciones deben asumir una posición activa.6.- Representa un enfoque lógico, sistemático y objetivo que determina el rumbo de una empresa.