INTRODUCCION:Este libro nos introduce a la administracin en una pgina. Fue escrito de una manera distinta a muchos libros de administracin. Riaz Khadem y Robert Lorber luego de ser convencidos por Kenneth H. Blanchard de utilizar el mismo formato de un libro anterior Ejecutivo al minuto (tambin de Bob Lorber), escribieron una trama ficticia para hacer mucho mas digerible el texto para personas no relacionadas a la administracin. Este libro nos relata la historia de Brian Scott al ser contratado por una compaa decadente, Xcorp. El reto de darle un vuelco a esta en un lapso de 2 aos. Y como conoce a un misterioso personaje, el Infoman, quien lo introduce a el y a Xcorp a la administracin de una pagina cambiando totalmente el esquema de la compaa.Nuestro trabajo consiste en un resumen de cada una de las 4 partes de este libro y luego su anlisis en base a lo entendido y aplicable a la realidad.Primera parteEL PROBLEMA DE LA INFORMACIONEste capitulo es el inicio de la trama. Aqu nos plantean en la historia ficticia la situacin deplorable en la que se encuentra Xcorp y la decisin corporativa de contratar a Brian Scott. El acuerdo ha sido darle 2 aos de libertad a cargo de Xcorp. El reto darle un vuelco a la compaa.Al llegar el primer da al trabajo el objetivo a corto plazo se ya estaba fijado, haba que averiguar que haba salido mal con aqu. Khadem y Sorber nos presentan un pensamiento interesante: si usted no sabe que es lo que anda mal no lo puede arreglarBrian Scott ya haba revisado los reportes financieros de Xcorp, ya sabia que las cosas estaban mal y estos no lo ayudaran a averiguar nada. Para una investigacin mas a fondo mando a si secretaria Joanne Evans a citar a varias personas.El primero en su lista fue el director financiero, Joe Rayner. Este le atribuyo la cada de la compaa al antecesor de Scott, dijo que la causa es que se expandi con mucha rapidez, diversificndose en muchas reas, lo que los obligo a recurrir a los mercados financieros para obtener capital en una poca que el costo del dinero era bastante alto y la reputacin de solvencia de la compaa se estaba deteriorando. El problema se agravaba debido a la falta de experiencia en las reas en las que Xcorp comenzaba a laborar y no podan brindarles satisfaccin a los clientes. Esta fue la versin de Rayner.Al estar algo de acuerdo con Rayner pens que lo mejor era pasar a investigar la produccin, as que mando a llamar a Tom Brown, el director de produccin, este le hecho la culpa al departamento de ventas. As siguieron las entrevistas durante todo el da. Los nicos adelantos pactados fueron que el jefe de informacin, Ken Jonson y la directora de recursos humanos Gail Locke quedaron en entregarle informes acerca de a compaa y su personal respectivamente para el da siguiente.El martes tras haberle presentado los informes a Scott sobre la compaa, a este se le presento un problema nuevo: El problema de la informacin. El total de hojas de papel sobre el escritorio de Brian Scott era abrumador, no haba respuestas concretas, solo toneladas de papel con exceso de informacin. Aunque tuviese el tiempo para leerlo todo dudosamente conseguira respuestas en aquel bulto. Lo nico interesante que por su escritorio haba pasado eran 2 cartas cortas. Una el da anterior y una junto a todos estos informes en el da actual. Ambas cartas eran concisas y el remitente solo deca que poda resolver el problema de informacin que tenia Scott. En ambas firmaba El Infoman.Luego de que Scott estuviese a punto de darse por vencido se dieron varios giros y trmino citndose con este personaje, el Infoman. Este es quien le enseara como cambiar la forma de sus respuestas de un montn de papel impreso a solo 3 informes de una pgina. Estos son: El informe de enfoque, el informe de retroalimentacin y el informe de administracin.En su primer encuentro se dedicaron a buscar informacin preeliminar. Queda estipulado que las dos palabras claves son xito e informacin. Y entonces le pregunta Infoman a Scott, que significaba el xito para el. Luego de ah derivan que como se daran cuenta cuando haya alcanzado ese estado que para el era el xito y el status actual en referencia al xito. Todo se escribi en una hoja sencilla que deca as:El xito definido por Brian Scottrea de xito: Darle un vuelco a Xcorp

Factores Clave del xitoStatusMeta

Precio por accinUS $20US $30

Participacin de mercado10%20%

Relacin Pasivo-Capital0.90.5

Luego de hacer esto y en la hora del almuerzo Scott expuso una preocupacin que lo aquejaba. Esto haba sido a nivel personal y a nivel grupal seria totalmente distinto. El Infoman le avisa que ya tena ese problema premeditado y resuelto. El haba escrito una gua corta de 4 pasos a seguir:LOS CUATRO PASOS SENCILLOS PARA DEFINIR FACTORES CLAVE DE XITO.Paso 1CONOZCA SUS RELACIONES IMPORTANTESPaso 2DEFINA SUS AREAS DE XITO DESDE DIFERENTES PUNTOS DE VISTAPaso 3IDENTIFIQUE LOS FACTORES CLAVE DE XITO PARA CADA AREA DE XITOPaso 4DETERMINE DONDE ENCONTRAR EL STATUS DE CADA FACTOR CLAVE DE XITOLuego de discutir en la oficina estos puntos, termino la cita y pasamos a nuestro siguiente capitulo.ANALISISEn esta primera parte del libro los autores nos introducen a la situacin ficticia y a los personajes principales de esta. El Infoman vendra siendo la parte cognoscitiva de la administracin, es quien nos enseara por el resto del libro el proceso de la administracin en una pgina.En este capitulo se introduce el proceso de recopilacin de informacin preeliminar.El primer paso es preguntarse a si mismo que es el xito para si mismo con respecto a la empresa que se este llevando a cabo. Luego se especifica cuales son los factores clave del xito, estos son hechos que al darse sern indicadores de xito, con lo que nos enteraremos cada vez que nos acerquemos a nuestras metas.Despus hay que buscar cual es el Status actual de la empresa en razn a las metas que queremos alcanzar, este es el estado de cada factor de xito en la empresa en la actualidad. Despus sacar la informacin personal se necesita rehacerse esta pregunta del xito pero esta vez con respecto al punto de vista de nuestras relaciones. Estas son el contratista, el jefe y los clientes. Entonces se vuelve a escribir lo que es el xito pero con respecto a satisfacer a cada relacin. Y a cada rea de xito se le asignaran sus propios factores clave del xito.Segunda ParteADMINISTRACION EN UNA PGINAEn este segundo capitulo se nos introduce mas a un personaje, Tom Brown, el director de produccin de Xcorp. Pero por ahora continuemos donde quedamos la vez pasada.Era jueves por la maana y Brian Scott esperaba al Infoman, como haban acordado su cita. Este apareci rebozante de energa y lleno de entusiasmo como siempre. El trato era que en esta ocasin el Infoman le mostrara a Scott como hacer el primer informe de una pagina, el Informe de Enfoque, basado en la informacin preeliminar que antes haban recopilado. Luego de varias explicaciones y borradores as quedo este primer informe.INFORME DE ENFOQUE PARA BRIAN SCOTT

AREA DE XITO #1: REESTRUCTURACION FINANCIERA DE XCORP.

Precio por accin20253035M

Relacin pasivo-capital0.90.70.60.5M

Razn Corriente1.21.72.02.5M

Identificacin lneas de prod. antieconmicaPlaneac.Mayo 15Mayo 1Mar. 1

Reduccin de personalPlaneac.Mayo 1Abril 1Mar. 1

Reduccin de costosPlaneacMayo 1Abril 1Mar. 1

AREA DE XITO #2: REESTRUCTURACION DEL MERCADEO DE XCORP.

Posicin en la industria5521-

% participacin de mercadeo10121520M

Plan de ReorganizacinHechoAbril 1Mar. 30Mar. 1

AREA DE XITO #3: VIABILIDAD FINANCIERA A LARGO PLAZO

Incremento en el valor agregado ($ Mil)-0.551015M

% crecimiento en la base de clientes1135M

% crecimiento en activos producidos4.24.06.08.0M

AREA DE XITO #4: VIABILIDAD DEL MERCADO A LARGO PLAZO

% obsolescencia del producto45503010-

Hacer alianzas externas de comercializacinPlaneac.Septiembre 1Agosto 1Julio 1

En este informe cada rea de xito esta basado en los distintos puntos de vista segn las relaciones del individuo. La primera columna representa los factores clave de xito en cada rea, la segunda el status actual de la compaa. Las 3 siguientes columnas son metas que se explican as:Meta mnima: esta es la mnima requerida para ser aceptable.Meta satisfactoria: esta es la meta con la que puede comenzar a celebrarse, ya que se va en buen camino y es un xito el mtodo utilizado en dicho proyecto.Meta de nivel destacado: esta es la meta a buscar, la que nos seguir impulsando a tener un mejor desempeo.Por ultimo la 5ta columna representa nuestra opinin con respecto al desempeo actual de los proyectos en el informe, la M es por mal progreso y la B es por buen progreso (ntese que en esta primera plantilla no hay ninguna B).Luego de elaborar el primer informe de Scott le dijo que tenia que comenzar a hacer que sus colaboradores aplicaran la administracin en una pagina tambin.Culmino la cita del Infoman y Scott.Nuestro personaje principal se puso a meditar por donde comenzar a aplicar la administracin de una pagina. Se le ocurri que en produccin, as que cito a Tom Brown, el director de produccin.Al principio este estuvo muy en desacuerdo con la idea de Scott, deca que deban darle prioridad a otras cosas. Luego fue su esposa quien lo convenci.As sigue este segundo capitulo relatndonos todo el proceso de cmo Brown junto a su equipo elaboran sus Informes de Enfoque. Luego de terminado este ya todos estaban contentos con la idea de la administracin de una pgina. Despus se hace una reunin entre Brown, el Infoman y Scott.En esta reunin el Infoman muestra a ambos como hacer el segundo informe. El informe de retroalimentacin. Esta consista en dividir en dos una hoja y poner en la parte de arriba lo que el Infoman llamaba puntos positivos y abajo los negativos.Lo que se hacia es que se seleccionaba del primer informe de una hoja los puntos que hasta el momento hubiesen pasado la meta satisfactoria y ponerlos arriba. Y luego elegir los que no llegaban a la meta mnima y ponerlos abajo. De esta manera nos mantenamos al tanto de lo que estaba excelente y debamos celebrar, y lo que debamos prestarle ms atencin y creatividad.Aqu termino la reunin y quedaron en que iban a implementar en la compaa el sistema.Durante los siguientes 3 meses Scott y Brown se implantaron la administracin en una pagina, el problema de que haban muchos subordinados se resolvi siguiendo 2 mtodos que el Infoman les enseo. El primero era que ellos hicieran los informes de enfoque para sus colaboradores y el segundo era que los colaboradores mismos lo hicieran personalmente. Luego se pusieron de acuerdo entre las metas implantadas por ellos y las de los colaboradores mismos que resultaron ser muy similares para el futuro de la compaa.Xcorp haba adoptado la administracin en una pgina de una manera exitosa y luego de pasados 3 meses Scott recibi la llamada del Infoman, a quien puso al corriente de cmo iban las cosas. Este estaba complacido y decidi acordar la prxima cita con Brian Scott. Esta seria para el prximo jueves.ANALISISEn el segundo capitulo nos introducen mas dentro del personaje de Tom Brown, y su relacin con Scott con respecto a la idea de la administracin de una pagina. El fin de esto es comprender el papel del administrador al querer expandir la idea y darnos datos clave de cmo hacerlo.Primero que nada el capitulo nos indica como crear el primero de los tres informes de una pgina, el informe de enfoque. Este consiste en la informacin que recopilamos en el capitulo uno, los factores y reas clave del xito.Consiste en algunos pocos pasos, primero rescribimos nuestras reas de xito con sus respectivos factores claves. Alado de los factores clave pondremos 5 columnas, cada columna tiene si fin especifico.En la primera columna ira escrito el Status o estado actual de cada factor clave en la empresa en relacin al rea de xito a alcanzar.En las siguientes 3 columnas se establecern las metas. No una, sino 3. La primera vendra siendo la meta mnima, este es el punto mnimo aceptable que debe alcanzar el status del factor clave, si se llegase a bajar de ah entonces hay que prestarle atencin a dicho punto. La segunda meta es la meta satisfactoria, esta es la meta a la que debemos llegar para satisfacer el factor clave y poder alcanzar las distintas reas de xito. La tercera es la meta de meta sobresaliente, este es el nivel que, luego de alcanzar el satisfactorio, vamos a trabajar para alcanzar.Por ultimo en la quinta columna vamos a colocar una letra o un guin. Las letras son B y M. la B la pondremos cuando el desarrollo de los factores clave vaya avanzando a un buen ritmo, y la M cuando no lo este haciendo. El guin lo pondremos cuando simplemente es aceptable pero no esta ni bien, ni mal.Despus de crear el primero de los 3 informes de una pgina es til comenzar a expandir dentro de la empresa la idea de la administracin de una pgina. As se ganara tiempo y los siguientes pasos se harn mas sencillos ya que tendremos grupos para crearlos.Despus de esto vamos a crear el segundo informe de una pagina, este es el informe de retroalimentacin, este hace el papel de informarnos a nosotros mismos a que puntos debemos dar prioridad y que puntos deben darnos regocijo. En si este es un perfil personal de nuestro trabajo y nuestro medidor de tareas.Consiste en dividir una hoja a la mitad. En la parte de arriba pondremos los puntos positivos de los factores clave de xito. En esta se incluirn exclusivamente los factores clave que dentro de las 3 metas en el informe anterior haya alcanzado o rebasado la segunda meta, la meta satisfactoria. En la parte de abajo entonces pondremos los puntos negativos, aqu se incorporan los factores clave de xito que no han llegado a alcanzar dentro de las 3 metas la primera de ellas, la meta mnima. Todos los factores clave que estn en el medio de la primera y segunda meta son simplemente aceptables y no tienen la necesidad de aparecer en un informe por ahora. Los informes de retroalimentacin deben hacerse en lapsos de tiempo, ya sean semanales, mensuales o la eleccin que tome la empresa en si.Al terminar este segundo paso, tambin lo expandiremos por la empresa y de esta manera cada ejecutivo y colaborador llevara un control de sus tareas y labores ms certero.Tercera ParteLA CONCATENACION DE LOS INFORMES DE UNA PGINAEra jueves en la maana y Scott pensaba en como haba dado un giro drstico el sistema de administracin en una pagina a la compaa. Pronto apareci el Infoman.Scott le cont una historia de una colaboradora de varios niveles debajo de el. Su nombre era Lucy Lake. Ella se encargaba de control de calidad, y gracias a los informes de retroalimentacin su rea mejoro muchsimo. Se convirti en el rea de mejor calidad con respecto a productos que los clientes devolvan. Era un rea ejemplo.Pronto Lucy (que era subordinada de Brown) fue ascendida. Aplico tambin la administracin de una pgina a su vida personal, perdiendo peso considerablemente.El Infoman se senta complacido al escuchar la historia. Y luego le pregunto a Scott que como la haba escuchado el. Brian Scott entonces le dijo que era un tema que se comento en una reunin en algn momento. Infoman entonces propuso que era posible enterarse de todas las grandes mejoras en los trabajos de cualquier colaborador de la compaa mediante el 3er informe de una pgina, el informe de administracin.Luego de venderle la idea a Scott y discutirla termino por mostrarle el esquema, que lucia as:TERCER INFORME DE UNA PAGINA:INFORME DE ADMINISTRACION

Personas que dependen indirectamente de usted varios niveles por debajoColaboradores directos un nivel por debajo

Zona 1:PositivaRasgos notables del rendimiento excelente de personas varios niveles por debajo.Zona 2:PositivaRasgos notables y de buen rendimiento de colaboradores directos.

Zona 3:NegativaRasgos notables de problemas crnicos de rendimiento varios niveles por debajo.Zona 4:NegativaRasgos notables y problemas de rendimiento de colaboradores directos

Luego de mostrarle esto a Scott, el Infoman concluyo en que ya no lo necesitaban ah.Brian Scott se sinti triste al escuchar esto y en cierta forma un tanto inseguro. Entonces pregunto al Infoman que hacer si tuviesen problemas en el futuro con este sistema y el no estuviese. Infoman respondi que el entonces se pondra en contacto nuevamente con ellos. Luego le deseo buena suerte a Scott en su viaje al xito y se despidi de el.ANALISIS:Con esta tercera parte concluiremos el proceso de recopilar toda la informacin en los 3 informes de una pgina de la administracin en una pgina.Luego de estar acostumbrado a los informes de retroalimentacin personales existe un punto ms que arreglar y tomar en cuenta. Estos son solo para nuestro propio control, pero tambin hay que mantener a la empresa informada de todo lo que pasa en ella, aqu es donde entra en juego el tercer informe de una pgina, el informe de administracin.Este informe consiste en una hoja dividida en 4 zonas con sus propios fines comunicativos. Estos informes administrativos van a variar con respecto a los niveles de subordinacin directa de la empresa, as cuando un tema sea de mucha importancia o necesite atencin se ira incluyendo en los informes administrativos de los niveles superiores, dependiendo de su estado y que tanta atencin necesiten puede subir mas niveles.Las cuatro zonas van divididas as:Los 2 recuadros de arriba son factores claves de xito positivos mientras que los 2 recuadros de abajo son negativos (igual que en el informe de retroalimentacin). Y los 2 recuadros de la izquierda vienen siendo factores claves de colaboradores que estn varios niveles bajo nosotros y los de la derecha los de nuestros colaboradores directos.Por tanto a la derecha sern informes de retroalimentacin cotidianos que por lo general nos conciernen da a da. Los de la izquierda se utilizan cuando algo se debe comunicar a los niveles superiores y toma urgencia dicho factor clave (o algo positivo que debe ser recompensado). En fin el informe de administracin vendra siendo un informe de retroalimentacin general e informativo para la empresa. Para mayor entendimiento de este vease el ejemplo de la lectura (incluido en este resumen).Cuarta ParteEL PODER DE LA ADMINISTRACION DE UNA PGINAEl estilo de administracin de una pgina se haba vuelto el estilo adquirido por Xcorp.Haban pasado 6 meses desde que la compaa inquiri esta forma de administracin y Brian Scott se encontraba en su oficina revisando su informe de administracin.Por primera vez apareci algo en la esquina superior izquierda del mismo. Era el nombre de un colaborador de la fbrica de alambres de Kansas de Xcorp, Arnold Turner. Siendo Scott la punta en la escala de Xcorp en esos momentos era obvio que llegar a su informe administrativo era toda una odisea. Brian Scott decidi felicitar personalmente a Arnold Turner. Mando a su secretaria a que arreglara una cita. Unos das despus Turner estaba viajando a la casa matriz de Xcorp. Llego a su cita con Scott y se conocieron. Entonces Turner le explico todo lo que haba hecho a partir de la administracin de una pagina, el haba ahorrado millones a la compaa bajando los porcentajes de desperdicio.Hablaron por horas, Turner se haba vuelto un campen en la administracin de una pgina y crecido mucho como ejecutivo y como persona. Scott lo invito a un Cocktail esa noche y luego le puso a su disposicin una limosina para que lo llevara al aeropuerto para ir de vuelta a Kansas.Poco despus de aquella reunin se cumpli el segundo aniversario de la llegada de Scott a Xcorp. Haba alcanzado sus metas y las haba rebasado. En aquel momento quiso agradecerle al Infoman. Medito lo que el hubiese querido este en pago por aquel excito de la compaa Comparta con otros la administracin de una pagina.ANALISIS:Esta cuarta parte de la lectura ms que nada trata de hacernos ver lo positivo que fue usar este sistema para una compaa grande como la ficticia Xcorp. Deja de tomar un poco la enseanza y se enfoca en terminar la trama ficticia creada por los autores. Lo nico que creo que vale la pena destacar que tomamos de este capitulo, es el significado que el personaje Arnold Turner le da a la administracin en una pgina. El texto iba as.Cmo hizo usted para convertirse en un funcionario tan excelente? -le pregunto Scott.-Se lo debo al hecho de fijar metas definidas, hacerle seguimiento a mi progreso e involucrar a la gente en la solucin de problemas. -Respondi Turner.Punto FinalCONCLUSIONLa administracin en una pgina es un sistema sencillo y poderoso de manejo de informacin que permite organizar mejor a cualquier compaa. Es un filtro de informacin muy til que a nuestros ojos debera ser adoptado por todas las compaas a nivel mundial. Es interesante la forma como Khadem y Lorber usan un formato distinto a los convencionales en libros de administracin y logra atraer la atencin de personas que nunca se han entendido con esta.

1. IntroduccinEl tema que trata ellibroADMINISTRACINEN UNA PAGINA es muy interesante y aplicable no slo a nivel deempresasino de la vida cotidiana. Este libro describe losprincipiosy lastcnicasde laadministracinen una pagina, por medio de lahistoriade Brian Scott, recientemente nombrado director general de Xcorp, una compaa manufacturera que se encuentra en dificultades. Al posecionarse Scott de su nuevo cargo, se encuentra sepultado en una multitud deinformesprovenientes de los diferentes departamentos dela empresa. Enterarse de que es lo que haestadosucediendo se convierte en un reto de grandes proporciones. Finalmente gracias a la ayuda de unhombremisterioso llamado el Informan logra solucionar su problema y encaminar nuevamente a la empresa hacia elxito, todo esto con la aplicacin delsistemade administracin en una pgina.En estetrabajose trata de resumir lo concerniente al sistema de Administracin en una Pgina y su aplicacin; confiamos en que de una u otra forma sea de granutilidadpara sus lectores.2. Administracin en una paginaEl Problema De La InformacinXcorp, una importante compaa manufacturera de losEstados Unidosestaba enproblemaseivadirecto a fracaso, sus directivos se reunieron y eligieron como director general a Brian Scott, un ejecutivo que reuna todas las cualidades para darle un vuelco total a la empresa y encaminarla nuevamente hacia el xito.Luego de ser elegido Scott pensaba en muchassolucionesyestrategiasa corto y largo plazo, muchas ideas circulaban por su mente.Si usted no sabe que eslo que anda malno lo puede arreglar.Scott empieza por tratar de averiguar que es lo que anda mal, para ir al fondo de problema, requera descubrir sus causas reales; con esta idea comienza a conocer las diferentes reas de la empresa y a llamar a los directores de cada rea para charlar con ellos y que le comentaran cual crean ellos que era la causa o causas de que la compaa se encontrara en dificultades; pero se encontr con la sorpresa que unos cada director defendael trabajode su rea y culpaba a otra rea de los problema, as por ejemplo el director de la parte financiera culp del problema a la parte deproducciny el de produccin a su vez culp al deventasy el de ventas le devolvi la culpa al de produccin.Scott muy desconcertado por laactitudde sus subalternos y buscando enterase de lo que en realidad suceda pidi informes a dichos directores cada uno de su rea y a la vez solicit a su secretaria que toda la correspondencia que llegara a la empresa tena que pasar primero por suoficina. Casi de inmediato, su oficina comenz a llenarse de correspondencia y cuando el la revisaba tratando de encontrar una respuesta o algunainformacintil, encontr unacartamuy corta que le llam laatenciny deca:Apreciado seor Scott:Yo puedo ayudarle a resolver su problema de informacin.Firmado: El Informan.El Informan quiere decir hombre de la informacin.Al da siguiente, Scott lleg a su oficina ansioso por revisar los informes que haba pedido a sus subalternos, pero sucedi algo que el no esperaba, su oficina comenz a llenarse de informacin pues le llevaban cantidades de informes, carpetas ylibros, esto lo sobresalt porque se dio cuenta que no podra sacar nada en claro inclusive si lograba estudiar hasta el ltimo papel.Trat de usar uncomputadorque tena en su oficina, pero se dio cuenta de que nada obtena porque la informacin que all se encontraba era la misma de las carpetas.Quera encontrar la informacin clave, pero no saba como; continu revisando la correspondencia de ese da y encontr una carta similar a la del da anterior, que deca:Apreciado seor Scott:No se d por vencido, puedo resolver su problema de informacin.Firmado: El Informan.A Scott le caus curiosidad y trat de averiguar quien era estapersonapero no le fue posible. Mas tarde una persona que se haca llamar El Informan solicit una cita con el seor Scott; el da acordado se present a la oficina de Scott y luego de una corta conversacin se adentraron en el problema. El punto de partida fue:Descubrir por ustedmismola verdad.Hay muchosgerenteque confan en la informacin que les suministran, y a veces no es la ms veraz.El Informan not que el problema de informacin era doble; primero, familiarizarse con la compaa y enterase de su funcionamiento y segundo, estar al corriente de lo que sucede. La solucin estaba en conseguir un sistema de filtro de informacin; El Informan le indic a Scott que la informacin se poda resumir en tres informes de una pgina.; Scott no lo crey y se burl de la idea, cmo podra resumir todo eso en una pgina?, y estarsegurode que haba extractado informacin suficiente y buena. El Informan le sugiri: usted necesita 3 informes de una pgina, as:Informe 1:InformeDe Enfoque: La informacin clave acerca de lo que va a hacer.El primer informe en una pgina le permite a usted concentrarse en la informacin clave que sea pertinente para usted y su trabajo. Este informe esta hecho a la medida par usted. Su informe en una pgina no tendr sentido para nadie ms en la compaa porque lasfuncionesque usted desempea no las desempea nadie ms.Informe 2.Informe DeRetroalimentacion: Las buenasnoticiasy las malas noticias acerca de lo que usted hace.Este informe le proporciona a ustedretroalimentacinsobre sudesempeo. Pone derelievelas buenas y las malas noticias de su primer informe. Es mas corto que el primer informe, pues las noticias que no sean buenas ni malas, simplemente no aparecen.Informe 3.Informe De Administracin: Las buenas noticias y las malas noticias de lo que hace supersonal.Este informe le presenta a usted un cuadro de lo que sucede por debajo suyo, descendiendo por los diferentes estratos de laorganizacin.A Scott le gust la idea, pero quera delegarle estafuncina un subalterno y el informan tubo que hacerle entender que era l y sus ejecutivos quienes deberan definir la informacin que necesitaban.Scott deba supervisar personalmente el trabajo para evitar que sus subalternos lo pospusieran y todo terminara en nada.El Informan empez a indicarle a Scott como definir los factores claves de xito y seconcretoen cuatro pasos.Paso 1: Identificar Las Relaciones Importantes.Estas relaciones se componen del empleador de cada persona, de su jefe, de las personas que le suministranbienesyserviciosy de los que reciben los resultados o rendimientos del trabajo de la persona puede llamarseclienteo usuario. Losclientespueden ser internos o externos.El empleador paga elsalario, el jefe se encarga de lasupervisincotidiana, losproveedoressuministran el material con que se trabaja y los clientes reciben los frutos del trabajo del ejecutivo.Es necesario identificar estas relaciones porque en unambientedegrupose espera que los ejecutivos las satisfagan. Es necesario que sepan a quien estn satisfaciendo y porque y a que no estn satisfaciendo y porque. Los jefes pueden estar interesados en que se haga el trabajo sin prdida detiempo, mientras que los usuarios se interesan en lacalidady en las entregas oportunas. En su caso los accionistas estn interesados en que usted cumpla su promesa de darle un vuelco a esta compaa. El empleador quiere que el empleado economice y produzca suficiente para justificar su salario.Paso 2: Definir Las reas DeExitoDesde Diferentes Puntos De Vista.Las personas definen el xito segn su punto de vista, e igualmente segn el punto de vista de sus clientes, sus proveedores, sus empleadores y sus jefes. Si estos no tienen los mismos puntos de vista, la persona termina con varias reas de xito.Paso 3: Identificar Los Factores Claves De Exito Para Cada Area De Exito.Esto implica hacer la pregunta de Cmo se que he tenido xito? Esto conduce a la persona a identificar una lista de factores de xito para cada rea de xito. La persona debe ponerse de acuerdo con su jefe para elegir los ms importantes que abarque todas sus relaciones, el resultado ser una lista de factores de xito en un ambiente de grupoPaso 4: Determinar Donde Encontrar El Status De Cada Factor Clave De Exito.Implica estudiar losdatosdisponibles para determinar la forma de encontrar informacin acerca de los factores claves de xito ya definidos. Es status se obtiene analizando la buena informacin es decir que sea exacta y venga al caso, es decir referenciada en informes y que sea real. El status quiere decir lo que se tiene actualmente, en el momento; si no se tiene informacin, esta se debe estimar.El Informe de enfoque para Scott fue el siguiente:El Exito Definido Para Brian Scott.Area De Exito: Darle un vuelco a Xcorp.Factores clave de xitoStatusMeta

Precio por accinUS$20US$35

Participacin de Mercado10%20%

Relacin pasivo - capital0.90.5

3.Administracinen una pagina.Establecer elsistemade filtro que sacar del mar deinformacin, solo la buena informacin que lapersonanecesita y desechar el resto. La sugerencia hecha es que dicho sistema le diera a cada persona tresinformesde una pagina que contuvieran solo lo que ella necesita, la informacin correcta y necesaria.Aspectos especficos de los tres informes de una pagina.1.Informede Enfoque:Factores claves dexitoque encajan en el informe de una pgina.ElExitoDel Negocio Definido Para Brian ScottArea de xito: reestructuracin financiera de XCORPPrecio por accin$20$35

Relacin pasivo capital0.90.5

Razn corriente1.22.5

Retorno sobre el capital10.115

Identificacin de lneas deproductoantieconmicasPlaneacinMarzo 1

Reduccin de personalPlaneacinMarzo 1

Reduccin de costosPlaneacinMarzo 1

Area de xito 2: reestructuracin delmercadode XCORP

Posicin el la industria51

% de participacin en el mercado10%20%

Plan de reorganizacinHechoMarzo1

Area de xito 3: viabilidad financiera a largo plazoIncremento en elvaloragregado ($ Mil)-0.515

% de crecimiento en la base de clientes15

% de crecimiento enactivosproductivos4.28.0

Area de xito 4:viabilidad del mercado a largo plazo% obsolescencia del producto5010

Formar alianzas externas para comercializacinPlaneacinJulio 1

En este cuadro se observa el status de sus factores claves de xito y la distancia a que se encuentran de sus metas.El primer nivel de meta es el lmite mnimo, el segundo es elobjetivosatisfactorio y el tercero es el objetivo sobresaliente. Nivel mnimo: Es el lmite entre lo satisfactorio y lo inaceptable. Es importante que la gente sepa cuando se considera que su status es inaceptable. Podemos considerar el 82 al 85% el nivel mnimo. Nivel de meta satisfactorio: Considerndolo hasta el 92%. Es un nivel satisfactorio porque produce una tranquilidad de lograr casi el total de las metas sin ser an idealmente el mejor. Nivel de meta sobresaliente: Es el objetivo viable pero desafiante que en la mayora de los casos se logra en un periodo detiempoprolongado, consideramos el 98% un nivel de meta sobresaliente. Por regla general se logra mediante un nivel de pasos satisfactorios. Las metas difciles se pueden lograr gradualmente, esta es la razn por la cual se recomiendan los tres niveles de meta.El nivel de meta sobresaliente es la mxima meta viable, el de meta satisfactoria es el siguiente ala metaviable, si no la logra significa que no la ha definido como para que sea suficientemente desafiante. El nivel mnimo dedesempeo,es el desempeo dudoso.Primer Informe De Una Pagina Para Brian ScottArea De Exito 1: Reestructuracin Financiera De XcorpPrecio por accin$20253035

Relacin pasivo capital0.90.70.60.5

Razn corriente1.21.72.02.5.

Retorno sobre el capital10.1101215

Identificacin de lneas de producto antieconmicasPlaneacinMayo 15Mayo 1Marzo 1

Reduccin de personalPlaneacinMayo 1Abril 1Marzo 1

Reduccin de costosPlaneacinMayo 1AbrilMarzo 1

Area de xito 2: reestructuracin del mercado de XCORP

Posicin el la industria5521

% de participacin en el mercado10%1215%20

Plan de reorganizacinHechoAbril 1Marzo30Marzo 1

Area de xito 3: viabilidad financiera a largo plazoIncremento en el valor agregado ($ Mil)-0.551015

% de crecimiento en la base de clientes1135

% de crecimiento en activos productivos4.24.06.08..0

Area de xito 4:viiabilidad del mercado a largo plazo% obsolescencia del producto45503010

Formar alianzas externas para comercializacinPlaneac.Sep. 1Ago. 1Julio 1

Todo buen rendimiento comienza con metas claras. La fijacin de metas es un factor importante para darle un rumbo fijo a sus ideales, es decir encaminarlos correctamente.Tendencia en losdatos:En el camino al xito es necesario saber si uno va en ladireccincorrecta. Esta informacin se puede transferir al informe de enfoque anotando una B para buena tendencia y una M parra mala tendencia o desempeo decreciente, con una columna a continuacin de cada factor clave de xito.Area de xito 1: reestructuracin financiera de XCORPPrecio por accin$20253035M

Relacin pasivo capital0.90.70.60.5M

Razn corriente1.21.72.02.5.M

Retorno sobre el capital10.1101215M

Identificacin de lneas de producto antieconmicasPlaneacinMayo 15Mayo 1Mar 1

Reduccin de personalPlaneacinMayo 1Abril 1Mar 1

Reduccin de costosPlaneacinMayo 1AbrilMar 1

Area de xito 2: reestructuracin del mercado de XCORP

Posicin el la industria5521-

% de participacin en el mercado10%1215%20M

Plan de reorganizacinHechoAbril 1Marzo30Marzo 1

Area De Exito 3: Viabilidad Financiera A Largo PlazoIncremento en el valor agregado ($ Mil)-0.551015M

% de crecimiento en la base de clientes1135M

% de crecimiento en activos productivos4.24.06.08..0M

Area De Exito 4:Viiabilidad Del Mercado A Largo Plazo% obsolescencia del producto45503010-

Formar alianzas externas para comercializacinPlaneac.Sep. 1Ago. 1Julio 1

Los factores claves de xitoirnen la primera columna y deben cubrir todas las reas deresponsabilidady para cada persona sern nicas y aplicables para si misma.La segunda columna tendr el status de los factores claves de xito con la buena informacin sacada del mar de informacin.La tercera, cuarta y quinta columna, ubicar sus metas propias yLa sexta columna contiene la tendencia, basada engrficashistricas de ese factor clave de xito.Hacer las cosas quese deben haceres mas importante quehacer las cosas bien.Consideremos los beneficios de laadministracinen una pagina desde el punto de vista de la informacin dela administracin.Los factores claves de xito en los informes de cada persona deben referirse nicamente a esa persona y el informe del jefe no debe ser una simple repeticin de los informes de sus colaboradores. Aunque quien lleve la batuta es quien manda, usted y cada quien es libre de pensar y autnomo, claro esta en relacin con elgrupo.Sus factores claves de xito deben reflejar el xito en los esfuerzos y ejecucin deproyectos. Se necesita muchacreatividadpara determinar los factores personales; deben estar relacionados con laproductividady laeficaciaen unplanglobal y general a un nivel empresarial.Necesita unmtodoo plan para continuar mejorando, por loo cual debe elegir niveles de meta que sobrepasen su status actual y sean factibles a corto plazo y otra caracterstica es que su nivel de meta sobresaliente sea difcil, debe serlo para que garanticenormasde excelencia altas y que conduzcan al rediseo de susprocesosprincipales.Si est superando sus metas, debe elegir unas mas altas, si no puede definir factores claves de xito nicos para su propio cargo, entonces su cargo no es necesario.Informe de enfoque para Tom BrownCategora 1 --calidady servicio% Despachos que exceden normas de calidad, exactitud y entrega456080100M

`% deplantascon < 1% de devoluciones de los clientes656080100M

Categoria 2 --CostoDe Produccion% De plantas que sobrepasan el costo unitario del principal competidor0608090M

% De variacin contrapresupuestode austeridad41050m

Proyecto deautomatizacinfase 1HechoMay. 1Abr. 15Abr. 1

`Proyectode automatizacin fase 2Pend.Ago. 1Jul 1Jul 15

Reingeniera dedesarrollode productoPendOct. 1Sep. 1Jul. 1-

Categoria 3 -- Niveles De Inventario% de plantas operando justo a tiempo55508090B

% de plantas con