Administracion Efectiva de Proyectos

7/26/2019 Administracion Efectiva de Proyectos

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M X I C O

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ESPECIALIDAD: INGENIERA CIVIL

Jos Antonio de Jess Gonzlez FajardoMaestro en Ingeniera

Fecha de ingreso: 18 de junio de 2010Mrida, Yucatn, Mxico


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Administracin efectiva de proyectos de construccin en el contexto de las PYMES

Especialidad: Ingeniera Civil 2

CONTENIDO

Pgina

Resumen Ejecutivo 3

1 Introduccin 5

2 Necesidad de una visin integral de los proyectos 7

3 Necesidad de una planeacin y control de la ejecucinintegrales

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4 Conclusiones 38

Referencias 39

Agradecimientos 41

Curriculum Vitae 42


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RESUMEN EJECUTIVO

Este trabajo se enfoca a la administracin de los proyectos de construccin en elcontexto de las PyMES de construccin, debido a que stas constituyen una granfuerza constructora en Mxico, pero que por su tamao y recursos, no invierten eninvestigacin y desarrollo de sus procesos tcnico administrativos. Est basado en

las experiencias del autor como constructor y como acadmico de la ingeniera deconstruccin en los ltimos veinticinco aos.

El tema est relacionado con la necesidad de mejorar la administracin de losproyectos de construccin a travs de una visin y una gestin ms integrales. En laexperiencia del autor, a muchos de los actores principales de la industria de laconstruccin les falta concebir a los proyectos de una manera ms integral en diversosaspectos. La falta de esta concepcin es muy probable que sea la causa de muchos delos tropiezos que a diario se enfrentan los inversionistas, usuarios, contratistas,subcontratistas, etc., y la sociedad en general; sta es en ltima instancia lausufructuaria de los proyectos de construccin, que son sinnimo de bienestar,modernidad y desarrollo, pero que muchas veces no se ajustan a los estrictosparmetros que les son demandados en relacin con su costo, tiempo de ejecucin,calidad de obra y sustentabilidad.

Muchas pueden ser las causas de esta falta de visin integral de los proyectos ymuchas tambin pueden ser las propuestas para mejorar su gestin, pero el temapuede ser demasiado extenso y complejo. En particular, este trabajo aborda solamentedos aspectos. El primero est relacionado con la falta de una visin sistmica por partede los diversos actores que se integran a los proyectos en sus distintas etapas yalgunos de los elementos en los que pudieran concentrar sus esfuerzos para mejoraresta visin, y como consecuencia, contar con informacin de ms calidad para tomarmejores decisiones en el momento de administrar la parte que les corresponda. Nocabe duda que la misma esencia de los proyectos de construccin, tan fragmentados,multielementales y con alto grado de incertidumbre, es la razn principal de este

problema.

El segundo aspecto que se aborda es la falta de planeacin y control integrales en laetapa especfica de ejecucin de los proyectos (la construccin). Esta parte se sustentaen diversos estudios que el autor ha dirigido con la participacin de estudiantes delposgrado en construccin en que ha desarrollado su experiencia acadmica;especialmente se apoya en un extenso trabajo reciente del que se obtuvieron variastesis de maestra.

Con relacin a este segundo aspecto, primeramente se expone la elaboracin dediagnsticos para identificar problemas, necesidades y requerimientos de las PyMES ysaber de esta manera el estado actual de la prctica en la administracin de laconstruccin de proyectos; lo que en su inicio fueron inquietudes acadmicas y

discusiones entre colegas, se volvi luego informacin con cierto grado de precisin.Los resultados llevaron a considerar que las PyMES tienen que implementar variasmodificaciones y ajustes a su prctica actual, para lograr que las fases de planeacin ycontrol, entre otras, sean ms completas e integrales. An ms, se dedujo que nocuentan, por lo general, con un sistema especfico de cmputo para manejar la grancantidad de informacin que se genera durante los procesos de administracin,indispensable para una buena toma de decisiones.


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Seguidamente, con base en el diagnstico, se propone desarrollar un modeloconceptual que enmarque integralmente las funciones de planeacin y control de laejecucin de proyectos y que pudiera adaptarse a las diferentes PYMES que loadoptaran. Este modelo se presenta con bastante detalle.

Finalmente se expone el desarrollo de algunas herramientas computacionales con base

en el modelo conceptual, para que contando con un sistema de informacin adecuado,se pueda apoyar la eficiencia y eficacia de las PYMES constructoras, y maximizar elimpacto de las propuestas en la prctica.

Palabras clave: construccin, administracin de proyectos, planeacin de laejecucin, control de costos, administracin de recursos, sistemas de informacin en laconstruccin.


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1. INTRODUCCIN

Los proyectos de construccin son indispensables para el desarrollo moderno,equilibrado y sustentable de cualquier pas; estos proyectos generan infraestructurafsica que cada vez es ms compleja y costosa.

Es generalmente aceptado que las etapas del ciclo de vida de un proyecto son:Planeacin, Diseo, Ejecucin, Operacin y Desmantelamiento (o reuso final). Todaslas etapas deben administrarse adecuadamente, lo que principalmente significa queconstantemente se debe recabar o generar informacin valiosa, y en consecuenciatomar decisiones y dar soluciones efectivas a los problemas que se presenten a lolargo de este ciclo de vida.

Este trabajo se refiere especialmente a la tercera etapa, es decir a la ejecucin, sindejar de considerarla contextualmente, pues sera un grave error analizarla sinconsiderar las etapas previas que la sustentan y las etapas posteriores que sonaltamente impactadas por las tres primeras etapas. Precisamente la falta de una visinintegral de los proyectos suele ser un problema importante en su administracin. En laprimera parte nos ocuparemos de la necesidad de esta visin integral de los proyectos

de construccin.

La ejecucin de los proyectos de construccin, an los pequeos y medianos, involucragran nmero de operaciones, para transformar muchos y variados recursos medianteel trabajo conjunto de varias organizaciones; de aqu que los proyectos de construccinsean complejos de administrar. Esto se agrava debido a que poseen caractersticas quelos hacen muy especiales tales como su naturaleza nica y alto grado deincertidumbre; su multi elementalidad (constituidos por una gran cantidad deelementos); su extrema fragmentacin (gran cantidad de personas y organizacionesque intervienen); una adjudicacin altamente competitiva; y los retos siemprecrecientes a que se enfrenta la industria de la construccin como el aumento constantede normas y restricciones, la aparicin de nuevos avances en materiales y equipo,

presupuestos con muy poco margen de utilidad, exigencias por reducir las duraciones,costos inestables en el tiempo, escasez de mano de obra calificada, etc. Son estascaractersticas sin duda las que hacen difcil tener una visin integral y una gestinsistmica de los proyectos de construccin, aunque no la nica causa como se infierems adelante.

La administracin de la ejecucin inicia con la planeacin, la cual es diferente de laetapa de Planeacin referida anteriormente en el ciclo de vida del proyecto. En estasub etapa se debe determinar qu operaciones se requieren, cmo se deben ejecutar yqu acciones deben tomarse; posteriormente, con esta informacin se define quin esel responsable de la ejecucin de cada una de ellas. Con esto es posible preverpotenciales dificultades y anticipar los riesgos que estarn presentes durante laejecucin (Serpell y Alarcn, 2003).

Todos los recursos que una empresa invierta en planear la ejecucin de la construccinse justifican ampliamente debido a que conducen a un anlisis profundo del proyecto,lo que pondr las bases para poder realizar un control efectivo del mismo. El plan deejecucin, seguido de un eficaz control, permite detectar en forma tempranadesviaciones en la ejecucin, analizar los hechos y planear las medidas alternativasque permitan encausar las metas en la ejecucin del proyecto, cerrando de esta formael ciclo de la administracin (Sols et al., 2009).


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Hoy en da, no obstante lo anterior, muchos administradores de proyectos an sonreacios a invertir esos recursos, por lo que muchas construcciones se realizan con unadeficiente planeacin de la ejecucin, que en la mayora de los casos llevan aresultados insatisfactorios, tanto para la empresa constructora como para elinversionista. Se ha reportado que en Estados Unidos el 47% de los proyectos exceden

el costo esperado y el 71% sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992).

En este trabajo se analizan dos problemas que se considera esencial superar para elxito de los proyectos de construccin y se sugiere y expone algunas propuestas desolucin que propicien la mejora continua en la administracin de los proyectos; loanterior con un enfoque orientado principalmente hacia las pequeas y medianasempresas, conocidas internacionalmente como PYMES.

Es importante considerar la estructura y la organizacin de la industria de laconstruccin en Mxico. De acuerdo con la Cmara Mexicana de la Industria de laConstruccin, 93% de las firmas estn clasificadas como pequeas o medianas (CMIC,2004) o PYMES. En los Estados Unidos de Norteamrica estas firmas constituyen el90% de las empresas, que van desde los pequeos empresarios autoempleados hasta

firmas que tienen entre 15-20 empleados (Lora y Vanegas, 2005). Las PYMESconstituyen pues una gran fuerza constructora en Mxico y, sin embargo, por sutamao y recursos, no invierten en investigacin y desarrollo que propicie la mejoracontinua de de sus procesos tcnico administrativos.

En el posgrado en construccin de la Facultad de Ingeniera de la UniversidadAutnoma de Yucatn (FIUADY) se han realizado en los ltimos quince aos variadosesfuerzos para generar conocimiento en la regin sureste de Mxico con la intencin deapoyar el desarrollo de la PYMES de construccin. El autor se ha involucrado en esteproceso desde sus inicios.

Este trabajo es resultado del inters y de la experiencia personal del autor en

proyectos de construccin, as como de diversos estudios que ha dirigido como tesis enopcin al grado de la Maestra en Ingeniera de la Construccin que se imparte en laFIUADY. Varios de estos estudios llevados a cabo en la regin referida comparten dosaspectos notables: a) la realizacin de encuestas administradas a empresasconstructoras enfocadas a conocer el estado actual de la prctica de la administracinde proyectos en diferentes aspectos, as como sus necesidades y requerimientos alrespecto; y b) la propuesta de modelos de sistemas para apoyar en la resolucin de losproblemas identificados.


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2. NECESIDAD DE UNA VISIN INTEGRAL DE LOS PROYECTOS

Un proyecto de construccin es una empresa nica para un nico propsito esencial,definido principalmente por su alcance, calidad, duracin y metas de costo. Susobjetivos de costo y calidad son medidos a travs del uso eficiente de recursoslimitados; esto hace necesario que en su inicio se incluya un buen anlisis acerca de la

esencia del proyecto.

En la experiencia del autor, a los actores que participan en los proyectos, quienes seintegran a los mismos en diferentes etapas, segn su especialidad o segn sonrequeridos, les falta una visin integral, lo que tiene un impacto en su desarrollo. Laesencia de la administracin es la toma de decisiones, las cuales deben estar basadasen informacin de calidad. La visin integral sobre el fenmeno es necesaria paracontar con informacin de calidad y en consecuencia, tomar las mejores decisiones enese contexto de uso eficiente de recursos limitados, ya sea que se est planificando,diseando, programando, trazando o construyendo el proyecto.

Ante la pregunta de porqu falta esa visin integral?, la respuesta ms probable esque por lo general se adolece de una adecuada capacitacin en la administracin de

proyectos. Los profesionales que generalmente administran los proyectos soningenieros civiles, arquitectos o ingenieros de otras disciplinas, segn el tipo de obra,quienes generalmente no tienen una slida formacin terica en el rea, lo cual sepuede afirmar despus de haber realizado un anlisis de los planes de estudios de losdiversos programas educativos que se ofrecen en Mxico. Su capacitacin la adquierena travs de su participacin en proyectos reales, es decir a partir de una formacinprctica, que puede darse de una manera deficiente.

Se asegura que el juicio profesional y la autoridad de los ingenieros provienen de unaformacin tanto terica como prctica, ambas son indispensables; para la formacinprctica se requiere de equipos de trabajo encabezados por ingenieros maduros, endonde cada integrante tiene una encomienda especfica, pero donde todos los retos,

avances y resultados del proyecto se discuten colectivamente, y donde los aprendicestienen, sin riesgos excesivos, vivencias personales en todos y cada uno de los procesosintelectuales de los proyectos (Resndiz, 2008). Se da esta situacin formativa en losproyectos? Son suficientes los conocimientos tericos sobre administracin deproyectos adquiridos escolarmente? Es adecuada la manera como se integran losfuturos administradores a los proyectos de la vida real?

Otro sera el caso a travs de una adecuada educacin de posgrado en el rea, en lacual se incluyan varios cursos relacionados con la administracin de proyectos. Sinembargo, el impacto para mejorar la administracin de los proyectos tal vez no seamucho debido a que los profesionales que toman un posgrado son proporcionalmentemuy pocos.

Son varios los aspectos en los que se pudieran concentrar los esfuerzos para que unbuen administrador obtenga una visin integral y sistmica que lo lleve a tomar lasmejores decisiones en los proyectos en los que participe o que tenga a su cargo.

2.1 Reconocimiento del ciclo de vida de los proyectos

En primer lugar se necesita reconocer que la vida de los proyectos es ms que la solaetapa de construccin, y al hacer esto debe quedar claro quines son los diferentes


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actores y responsables principales de las diferentes etapas y cmo las decisiones deunos afectan sustancialmente el trabajo de los siguientes. En la Figura 1 se muestra unesquema simple del ciclo de vida de los proyectos, con las principales etapas y subetapas, sealando quines son los responsables principales. Se da a entender que laresponsabilidad en varias sub etapas es compartida, es decir, hay un traslape deresponsabilidades entre los principales actores: qu sucede si no hay una buena

comunicacin? En todo caso, como se mencion, lo decidido en las primeras subetapas afectar significativamente a las siguientes; las sub etapas no son de ningunamanera independientes, y esto es algo a lo que normalmente no se le da suficienteimportancia y es por lo tanto origen de muchos conflictos.

2.2 Reconocimiento del trabajo en equipo con objetivos comunes

Muchos son los participantes y stakeholders de los proyectos de construccin comose esquematiza en la Figura 2. Se les puede mencionar en conjunto el equipo delproyecto, pero lo saben?, saben que trabajan como equipo para lograr un objetivocomn? Algunos esfuerzos se han realizado en otras latitudes para lograr una mejorcomunicacin y consensuar intereses.

En Mxico cuando menos tenemos que trabajar con tres de esos actores, a quienespodemos considerar los fundamentales: el dueo, el diseador y el constructor, cadauno de los cuales debe contar con slidos equipos de trabajo multidisciplinario para darlas mejores soluciones; y es a travs de adecuadas relaciones de trabajo ycomunicacin eficiente entre estos equipos que se constituir el equipo del proyecto,lo cual permitir alcanzar los objetivos del proyecto.

Es necesario tambin saber establecer estos objetivos del proyecto, pues los objetivosde cada uno de los actores pueden estar en conflicto entre s; por lo tanto debenaprender a construir acuerdos, proponiendo para ello tres fases: formacin,comunicacine integracin(ver Figura 3).

En la etapa de formacin, las sub organizaciones del cliente tendrn que llegar a unconsenso para definir los objetivos del dueo. En la etapa de comunicacin, laorganizacin de diseo primero y la de construccin despus, tendrn que lograrconsensos inicialmente entre sus sub organizaciones y despus entre ambasorganizaciones, para lograr las respuestas ptimas a los objetivos del dueo. En laetapa de integracinse consensan estas posibles respuestas ptimas con los objetivosdel dueo, con la participacin de ste ltimo. Con esto se logra definir los objetivosdel proyecto.

Un proceso como el descrito arriba es algo que no se ha hecho mucho en el pasado yes quiz la causa del fracaso de muchos proyectos, o por lo menos la razn de nollegar de manera ptima a los objetivos. Se puede llamar a ese proceso la integracinde objetivos y lo que se est realmente haciendo es alinear los objetivos del dueo

con los objetivos del proyecto. Tambin con esto se busca crear un lenguaje comnalrededor del proyecto, con la que se salve el escollo que se crea con lamultidisciplinariedad de profesionales, cuya intervencin se hace indispensable en losproyectos modernos y complejos. Se busca desmitificar las asociaciones que se tienenhacia los diferentes profesionales que intervienen, y ponerse cada uno en el lugar delos otros para pensar en qu es lo que quieren del proyecto o cul es la que consideranla manera ptima de alcanzar los objetivos.


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EQUIPO DEL

PROYECTO

Equipo del

Dueo

Equipo del

Constructor

Entidades

Externas

Equipo de

Vendedores/Proveedores

Equipo del

Usuario/Operador

Equipo de

Diseo

Individuos

Unidades funcionales

Unidades Funcionales

Unidades OrganizacionalesInternas y Externas

Individuos


Individuos

Unidades funcionales



Unidades Funcionales

Individuos

Instituci ones Financieras Compaas Aseguradoras Entidades Normativas La Comunidad El Pblico en General Otros

Eslabones Principales en la

Cadena Total de Suministros

PLANEACIN(Dueo)

CONSTRUCCIN(Contratistas)

OPERACIN(Dueo / Usuarios)

DISEO(Ings. y Arqs.)

Necesidades deValoracin

EstudiosPreliminares

Alcance delProyecto

DiseoConceptual

Esquematizado

Planeacin de laEjecucin

Ejecucin

Puesta enmarcha

Operacin yMantenimiento

Administracin

Rehabilitacin /Reposicin

Desarrollodel Diseo

Proyecto Ej.Documentos

Contractuales

Seleccin delContratista

Fig. 2. El Equipo del Proyecto.

Fig. 1. Esquema del Ciclo de Vida de los Proyectos


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2.3 Comprensin del proyecto

Un importante aspecto es que llevar a cabo un cuidadoso anlisis para conocer bien elproyecto en el momento que un especialista se integre para dar una solucin o prestarun servicio en alguna de sus etapas. Los que intervienen en un proyecto no podrnrealizar un buen trabajo si no lo han comprendido: hay que conocer bien lo que se

quiere administrar; esto implica un esfuerzo metdico. El anlisis debe incluir:

a) Caracterizacin por el origen del proyecto (problema o necesidad quesolucionan), por su tipologa (vivienda, energa, comunicaciones, agua, etc.) yclasificacin (nuevo, ampliacin, mejoramiento, rehabilitacin, restauracin,etc.), todo lo cual implica diferentes enfoques y soluciones para abordarlo.

b) Conocimiento del cliente que implica: i) definicin(quin es el cliente, lo cualpuede no resultar tan obvio en corporativos complejos, cuyas diferentes partespodran querer cosas diferentes del proyecto), ii) objetivos del proyecto (ququiere el cliente y el usuario) y iii) alcance del proyecto(qu es el proyecto ens). El alcancedebe incluir con detalles aspectos tales como funciones, formas,materiales, costos, tiempos, seguridad, restricciones, etc.

c) El contexto fsico donde se llevar a cabo la obra que considera ubicacingeogrfica, accesos, caractersticas del terreno, clima, etc.

d) El contexto no fsico o entorno donde se construir el proyecto, como:infraestructura de servicios pblicos, infraestructura comunitaria (social,poltica, cultural, etc.), disponibilidad de recursos, normativa legal yregulaciones, etc.

2.4 Reconocimiento de la necesidad de retroalimentar experiencias

Tres importantes conceptos han surgido a nivel mundial con relacin a la necesidad demejorar la comunicacin y transmisin de experiencias y buenas prcticas del usuariode los resultados de una etapa del ciclo de vida hacia los(s) actores precedente(s) enel ciclo de vida (ver Figura 4), con el objetivo de mejorar el logro de los objetivos.stos son: mantenibilidad (facilidad, factibilidad de mantenimiento), operabilidad(facilidad, eficacia en la operacin) y constructabilidad (facilidad, factibilidad deconstruccin). Esto significa que el que disea debe conocer las opiniones yexperiencias del que construye, y tambin del que opera y mantiene, para mejorar sudiseo; el que construye debe recibir retroalimentacin del que opera y mantiene unainfraestructura dada, para evitar errores constructivos y malas prcticas; y assucesivamente.

Lo que ya no debera suceder es que a los que disean no les interese cmo se

construyen las obras, o los que disean o construyen pierdan todo contacto con la obraconstruida y no tengan la oportunidad de conocer y analizar cules fueron lasconsecuencias de sus decisiones durante la porcin ms larga del ciclo de vida de losproyectos: la operacin y el mantenimiento.

Por el contrario, si a los proyectos se les visualiza integralmente y se aplican estos tresconceptos, seguramente los diseadores y constructores mejorarn sus decisiones enel futuro, pues tendrn mejor informacin.


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ProductosEtapas del Ciclo de

Vida Retroalimentacin

Planeacin

Objetivos, AlcancesAlternativas Factibilidad

Diseo

Planos yEspecificaciones

Constructabilidad

Construccin

Obra ConstruidaOperabilidad

Operacin

InfraestructuraOperable

Mantenibilidad

Mantenimiento

Figura 3. El proceso de establecer los objetivos del proyecto

Figura 4. Entrega de productos y comunicacin de experienciasentre los actores del proyecto.


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2.5 Reconocimiento de la dimensin tcnica y administrativa de losproyectos

Tambin resulta til reconocer que, durante el ciclo de vida, se ejecutan dos procesosen paralelo, uno llamado dimensin tcnicaque ve al proyecto como el desarrollo de laparte fsica, con productos tangibles en cada una de las diferentes etapas, y el otro

denominado dimensin administrativa, ms complejo, que concibe al proyecto comouna serie de procesos con elementos intangibles.

Entender esto puede llevar a mejorar el desempeo en el desarrollo de los proyectos,pues por un lado se podra contribuir a mejorar la dimensin tcnicapara alcanzar losobjetivos de calidad y por otro a mejorar la dimensin administrativapara alcanzar losobjetivos de productividad, medida en trminos de tiempo y costo. Si se hace mseficiente el alcance de ambos tipos de objetivos, con el enfoque de mejora continuahacia afuera (cliente) y hacia adentro (organizacin), entonces se mejoran lascapacidades comparativas de la empresa y su posicin en el entorno, y por tanto, sucompetitividad.

2.6 Bsqueda de mejores soluciones

En general, para tener una visin integral de los proyectos y dar soluciones efectivasdurante el desarrollo del ciclo de vida de los proyectos de construccin, el autorconsidera que los diferentes actores deben poner especial atencin en algunosaspectos, que a manera de conclusiones de esta seccin, se exponen a continuacin:

Reconocer que los proyectos tienen que ser concebidos, diseados, construidos yoperados de una manera eficiente y eficaz ante la escasez de recursos y lacompetencia interna e internacional. Ser eficiente y eficaz requiere esfuerzo ycapacitacin.

Comunicarse sistemticamente y aprender a trabajar en equipos

multidisciplinarios. Trabajar en equipos no es fcil, sino que hay que aprender ahacerlo. Entender que, independientemente de la etapa del proyecto en que se integre, es

necesario comprender a profundidad e integralmente el proyecto: su origen, tipo,cliente, objetivos, alcances, contexto fsico y contexto no fsico. Aunque sloparticipe en una subetapa, conocer el proyecto integralmente mejorar sudesempeo en esa porcin.

Definir claramente las responsabilidades de planificadores, diseadores(arquitectos e ingenieros), constructores y operadores en el largo plazo, y cmoaprovechar de la mejor manera la experiencia de cada uno de ellos a favor delmejor desempeo de los otros.

Entender con precisin los diferentes procesos administrativos y tcnicos a que sonsujetos los proyectos durante su desarrollo y la manera de mejorar la

productividad actual. Esto es una necesidad para la mejora continua. Saber encontrar o generar informacin de calidad y de manera oportuna para

tomar decisiones oportunas en cualquier circunstancia, con valenta, pero conmucho juicio y sentido comn.


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3. NECESIDAD DE UNA PLANEACIN Y CONTROL DE LA EJECUCININTEGRALES

3.1 Antecedentes

En la Figura 1 se puede observar que los contratistas se integran en la etapa deConstruccin del ciclo de vida de los proyectos, y que sus funciones clave son laPlaneacin de la Ejecucin y la Ejecucin. As es que durante esta etapa, laadministracin de proyectos se enfoca primordialmente en llevar a cabo eficientementeestas dos funciones, sin menoscabo de las otras (mostradas en la figura). Se puededecir que estas funciones equivalen a lo que se hace inmediatamente antes de laconstruccin y lo que se hace durante la construccin.

En la Figura 5 se esquematiza sintticamente lo que se debe hacer antes de laejecucin del proyecto. Se inicia con el anlisis de documentos para elaborar unapropuesta y conseguir un contrato de obra, por licitacin o por negociacin, y concluyecon la elaboracin de un esquema de precontrol, en caso de que la asignacin de laobra haya sido positiva. Los productos de esta subetapa son: los planes, programasy presupuestos(P, P, P), o simplementeplanes; se hace la diferencia para enfatizar

el tipo de producto, y aunque todo tipo de programa y presupuesto es un plan, notodos los planes resultantes son programas o presupuestos.

Figura 5. Actividades y productos de la Planeacin de la Ejecucin.

En la Figura 6 se sintetiza las actividades de los constructores o contratistas durante laejecucin de la obra. Desde una obra de tamao medio se requiere un equipo detrabajo bien integrado para llevar a cabo eficazmente todas estas labores, cuyaesencia es tanto tcnica como administrativa. A estos equipos se les conoce con variosnombres tales como Gerencia de Obra, Gerencia de Construccin,Superintendencia de Obra, etc.

Tipo de Contrato

Planos y

Especificaciones

Anlisis deDocumentos

ESTRUCTURA DEDESGLOSE DEL

PROYECTO Organizacional Funcional Sistemas

Componentes

PLANEACIN DE LAEJECUCIN

OrganizarseAnlisis deProcesosAnlisis deOperacionesDeter.de EstrategiasDeter.de MtodosLogsiticaBsicaProcesodeProgramacinProceso/Presupuestacin

PRECONTROLPROGRAMASCALENDARIZADOSPROGRAMASSUBORDINADOS

Programas de consumo de recursosProgramas de suministroProgramas de pagoProgramas de Indirectos

FLUJODE EFECTIVOPROGRAMAFINANCIEROPRESUPUESTO DEEGRESOSCATLOGODECUENTASPRESUPUESTOSDECONTROL

ANLISIS DEPRECONTRATACIN

Paquetesde Trabajo

Centros deCosto

PROGRAMASLista deActividadesDuraciones

CantidadMtodoProductividad

Lgica

PRESUPUESTOSDef.de ConceptosCuantif.de VolmenesDespiecede ConceptosCotizacindeRecursosIntegracindePreciosAnlisis deIndirectos

PLANEACIN DE LA CONSTRUCCIN PRECONSTRUCCINFASE


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Figura 6. Qu hacen los constructores durante la ejecucin?

Figura 7. Control de Obra.

PLANEACIN DELA EJECUCIN

Contrato

Planos yespecificaciones

P P P

Programas yPresupuestos

TRABAJO OTAREA

FUNCINPlaneacin / Control

ASIGNACINDE

RECURSOS

RESULTADOS

EJECUCIN

SUPERVISAN Y VIGILANQue los procedimientos y mtodos de construccin sean los adecuados.Que los resultados tengan la calidad esperadaLa segurida en la obra

ADMINISTRAN LOS CONTRATOSDocumentan el avance de obraElaboran documentos para cobros parciales al dueo (estimaciones)Documentan los cambios al proyecto original y negocian los tiempos y costos adicionales.

ADMINISTRAN LOS RECURSOSDeterminan necesidades de recursos en base mensual, quincenal y semanal.Asignan y distribuyen estos recursos en base semanal y diaria.Comunican los planes de corto plazo al personal obrero y giran rdenes.Determinan pagos por estos recursos.

REALIZAN LA INGENIERA DE COSTOS Y TIEMPOS. Miden lo ejecutado y comparan con lo planeado,(PPP), detectan errores y desviaciones, analizan tendencias y reportan.

TOMAN DECISIONES. Evalan, continan con las acciones, actualizan los planes, deciden accionescorrectivas.


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La Ejecucin (cuadro superior de la Figura 6 y de la Figura 7) se representa como unconjunto de trabajos o tareas (que en realidad son muchos y pueden ser muycomplejos) que se llevan a cabo mediante un orden (estrategia, mtodo, proceso)establecido en la funcin de Planeacin (planes, programas, presupuestos) y cuyoinsumo principal son los recursos (materiales, mano de obra, herramientas ymaquinaria) y van produciendo resultados parciales (fracciones de obra) que son

vigilados (costo, tiempo, calidad) mediante la funcin del Control.En la Figura 7 se explica esquemticamente con ms detalle la funcin de Control. Seobservan dos grandes partes que se denominan Ingeniera de Costos y Tiempos yToma de Decisiones. En la primera se monitorea las cantidades reales de avance,volmenes, recursos, costos y rendimientos y se comparan contra los estndaressupuestos en los planes, programas y presupuestos (P, P, P). Con base en losresultados anteriores se toman decisiones en la segunda parte, para que las accionesque se estn ejecutando continen como lo planificado originalmente, o se haganmodificaciones (actualizacin de planes), o se planifiquen nuevas acciones (toma deacciones correctivas), con la finalidad de que se cumplan los objetivos de costo ytiempo establecidos durante la planeacin y la etapa de construccin sea exitosa. Deotra manera las desviaciones con respecto a lo planificado pueden ser de tal magnitud

que no se alcancen estos objetivos.

Para tomar las mejores decisiones hay que considerar no slo los factores internos queocasionan las desviaciones, sino tambin los factores externos, sobre los que se tienemuy poco control; tambin hay que considerar si las decisiones son sobre operacionesque ya iniciaron y estn en proceso o sobre operaciones que an no han iniciado, perocuyos estndares, por la experiencia hasta ese momento, se vislumbra que no sernalcanzados.

Es obvio que para llevar a cabo este control se requiere una planeacin detallada conelementos como los que se esquematizaron en la Figura 5. En los libros de texto sobreadministracin siempre se enfatiza que no hay control sin una adecuada planeacin yque de nada sirve planear si no se controla: a la planeacin y al control se les llama las

hermanas gemelas de la administracin.

Sin una planeacin detallada es poco probable que el proyecto se pueda controlaradecuada e integralmente, lo que reduce sustancialmente sus probabilidades de xito.Sin estos elementos los constructores no pueden tomar decisiones acertadas yoportunas, lo que hace muy difcil que puedan alcanzar sus objetivos de tiempo y costoque los propios contratantes les exigen y cuya capacidad de lograrlos determina elprestigio y viabilidad de la propia empresa constructora.

3.2 Problemtica

A pesar de que los conceptos expuestos aparentan no ser complicados y s muy tilespara el xito de los proyectos de construccin, parece ser que en varios mbitos de laindustria de la construccin estas tareas de Planeacin y Control de la Ejecucinno sellevan a cabo de una manera completa, integrada y equilibrada, con la correspondienteconsecuencia en la consecucin de los objetivos costo y tiempo del proyecto.

Esto parece ser un problema no slo en Mxico, sino como se expuso en laintroduccin en Estados Unidos se ha reportado que el 47% de los proyectos exceden


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el costo esperado y el 71% sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992). Ennuestro pas parece ser un problema especialmente importante y el autor consideraque dos pueden ser las causas principales, de las que tiene evidencias para la reginsureste de Mxico.

Una primera causa puede ser la misma sugerida al principio del captulo 2, es decir,

que se adolece por lo general de una adecuada capacitacin en la administracin deproyectos, por los motivos ah expuestos.

La otra causa parece ser que las pequeas y medianas empresas (PYMES) de laindustria de la construccin en Mxico dedican un gran esfuerzo al estimado de loscostos de construccin(elaboracin de presupuestos) durante los procesos de licitacinde las obras, poniendo poca atencin en los aspectos de la planeacin de la ejecucin;esto ocasiona que la principal experiencia de los constructores se desarrolle en lapresupuestacin. Lo anterior es probablemente impulsado por los propios contratantes,quienes toman sus decisiones para asignar los proyectos con base principalmente enlos aspectos econmicos de las licitaciones de obra, minimizando la importancia de losaspectos administrativos y tcnicos que conlleva la construccin de un proyecto.

Muchas investigaciones han abordado problemas similares en el mbito internacional yhan concluido que es conveniente integrar el costo y el tiempo durante la elaboracinde los planes para la ejecucin de los proyectos de construccin. Esta meta podralograrse si tambin se lleva a cabo integralmente las fases de planeacin y control. Porejemplo, Syal et al., (1992) propusieron en Construction Project Planning ProcessModel for Small Medium Builders un modelo con un enfoque integral en apoyo a lasPYMES; sin embargo, el contexto y los objetivos considerados distan de las condicionesenfrentadas por las PYMES en los pases en desarrollo.

3.3 Diagnsticos

En la Facultad de Ingeniera de la Universidad Autnoma de Yucatn se ha abordado elproblema en el mbito del sureste de Mxico. El autor y varios colegas del cuerpoacadmico de Ingeniera de la Construccin han conducido estudios con tesistas delposgrado en construccin para conocer la situacin realen la regin de estudio conrelacin a varios tpicos de la administracin de la construccin. Al autor le hainteresado especficamente lo relacionado con la planeacin y control de proyectos.Algunos trabajos para conocer con certidumbre esta situacin real se mencionan acontinuacin.

Gonzlez y Domnguez (1998) reportan haber realizado un estudio con el objetivo deproponer a las empresas constructoras de la regin una solucin relativamente simple,realista y bien fundamentada como respuesta a la carencia en el medio de un sistemade costos de construccin. Entre otras cosas, se llev a cabo una investigacin de

campo para establecer de manera realista el estado actual del control de costos en lasempresas del medio, detectar obstculos que impiden contar con sistemas eficientesde costos y recabar necesidades que dieran origen a los elementos para disear elsistema a proponer. De acuerdo con la informacin obtenida a travs de una encuestaque se administr a 38 empresas afiliadas a la CMIC en el estado de Yucatn, se pusode manifiesto que ms de la mitad de las empresas (55%) por diversos motivos nocontrolan sus costos; la principal causa detectada (43%) fue que los empresarios hanintentado implementar el sistema, pero las personas con la capacidad para hacerlo no


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tienen el suficiente tiempo, pues se encuentran inmersas en otras actividades que seconsideran prioritarias para la empresa; otros expresaron (21%) que las empresascuentan con mecanismos propios, muchas veces manuales, para sobrellevar lasituacin en cuanto a control de costos se refiere. Un alto porcentaje de las empresasde la regin (71%) consideraron muy necesario contar con mejores sistemasadministrativos que faciliten el control de costos de los proyectos, mientras que un

63% respondi que llevara a sus empresas grandes beneficios econmicos. La casitotalidad (91%) de los entrevistados expres estar dispuesta a invertir de manerainmediata en un sistema automatizado de control de costos. Como parte de estemismo estudio se dise un sistema de control de costos de construccin y sedesarroll un software para automatizarlo.

Gonzlez y Tirado (agosto 1998) reportan haber realizado un estudio detallado delestado de la administracin de los materiales en una empresa constructoraespecializada en la construccin y promocin de viviendas de inters social. En sumetodologa se incluy adems el estudio de las interrelaciones de los procesos yprocedimientos de planeacin, organizacin y control, as como del personal a cargo deesas labores. En este trabajo se concluy que existan puntos dbiles en laadministracin de los materiales de construccin en las empresas estudiadas, que

deban ser mejorados para lograr un impacto positivo en la economa de losproyectos, y que sera de gran ayuda lograr una estandarizacin de los procedimientosadministrativos para llevar a cabo la mencionada administracin. Sealaron que esimportante llevar a cabo una planeacin integral del proyecto que abarcara, desde ladivisin del mismo en fracciones prcticas y manejables, hasta el desarrollo de lalogstica para la distribucin de los materiales y del transporte en el sitio. De igualmanera, es importante que se realizaran los programas de construccin, denecesidades y de suministros del proyecto en forma realista, con el fin de quepermanecieran vigentes a lo largo de la ejecucin del proyecto. Como parte del estudiodesarrollaron un prototipo detallado de un sistema para la administracin de losrecursos materiales en proyectos de construccin masiva de viviendas que reportaronposteriormente (Gonzlez y Tirado, diciembre 1998).

Slem (1999) emprendi un estudio para conocer los problemas que enfrentaban lasempresas constructoras de la Zona Sur del estado de Q. Roo, especialmente almomento de realizar la programacin de sus obras. Llev a cabo una encuesta entre25 empresas de 57 que integraban el padrn de la CMIC con sede en la ciudad deChetumal, Q. Roo. Entre los resultados se encuentr que el 16% no contaban con unsistema de programacin de obras; para el 80% del total de las empresas su mtodoera el de diagramas de Gantt, argumentando que es el mtodo que generalmentepedan las entidades de gobierno o porque lo consideraban sencillo, sin tomar encuenta sus limitaciones; an as un 48% reconoci que el mtodo de Gantt no lespermita conocer con precisin el tiempo mnimo de duracin del proyecto. El 60% delas empresas manifest que prefiere llevar su control de avances de costos de obra pormedio de sus egresos y el 40% por medio del diagrama de barras y curva S.

Recientemente el autor condujo con Alcudia (tesista) un nuevo diagnstico enfocadoprincipalmente a la prctica de la planeacin y el control en Yucatn, en el mbito de laadministracin de la construccin que fue reportado en Gonzlez et. al (2006),Exploratory Study on Construction Project Management in Southeast Mexico, y enGonzlez et. al (2008) en otro contexto. Por lo reciente e interesante de los resultadosse ampliar la exposicin sobre este estudio.


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El estudio fue de tipo exploratorio. La unidad de anlisis fue el conjunto de lasempresas constructoras pequeas y medianas que estuvieran registradas en la CMICdel estado de Yucatn, Mxico; en el momento de la realizacin del estudio 291empresas estaban registradas en esta cmara empresarial. El tamao de la muestra sedetermin de acuerdo con la gua proporcionada por Cochran (1996); el resultado fueun tamao de muestra final de 23 empresas, que fueron seleccionadas aleatoriamente

de entre las 291 mencionadas.

El instrumento para la recoleccin de datos fue un cuestionario que const de cincotems principales para hacer el diagnstico tanto de la planeacin, como del control: eltiempo, los recursos humanos, los materiales, la maquinaria y los recursos financieros.Tambin se incluy un apartado adicional sobre el uso de sistemas de cmputo paraapoyar las labores de planeacin y control.

El 40% de las empresas estudiadas manifest que se dedica en forma preferente aproyectos de edificacin, el 26% a vivienda, el 14% a instalaciones, el 10% a vasterrestres y 10% a otras opciones variadas. La media de la antigedad de lasempresas fue de 10 aos de operacin (rango de 1 a 32 aos); y el nmero promediode proyectos que las empresas haban ejecutado con anterioridad al estudio fue de 86

(rango de 4 a 400 proyectos).

Segn los criterios establecidos por la CMIC y de acuerdo al monto de los contratosejecutados el ao anterior al estudio, el 53% de las empresas fue clasificado comomicro (menos de 800 mil dlares americanos contratados), el 21% como pequea(ms de 800 mil y menos de 1.2 millones de dlares contratados), y el 26% comomediana (ms de 1.2 y menos de 2.5 millones de dlares contratados). Todas lasempresas que formaron la muestra estuvieron clasificadas como PYMES.

El diagnstico revel, entre otros puntos que:22% de las empresas no planean en absoluto.86% de las empresas que planean utilizan el diagrama de barras de Gantt como su

nica herramienta de planeacin, la cual es una tcnica con un siglo de antigedady con la cual no es fcil identificar las actividades constructivas que determinan laduracin total del proyecto. Ninguna empresa manifest obtener los diagramas deejecucin a partir de procedimientos ms modernos como la programacin atravs de redes (CPM, PDM, PERT, etc.) que son ms completos y racionales. Unade las consecuencias de lo anterior es que las empresas enfrentan dificultades porlo general para terminar a tiempo sus proyectos.

La planeacin de recursos es realizada slo por el 64% de las empresas y elpropsito principal es slo para cumplir los requerimientos para las licitaciones deobra; cuando el propsito real debera ser garantizar que se tenganoportunamente los recursos en la cantidad y calidad necesarias. Una vez que lasempresas son contratadas, solo el 26% de ellas revisa sus planes originales antesde iniciar la fase de ejecucin del proyecto, y slo el 10% durante la fase de

construccin.De las empresas que s planean el 68%, es decir el 43.5% de la poblacin

encuestada, usan programas de cmputo con ese propsito. Sin embargo, lamayora utilizan programas que fueron diseados principalmente para el anlisisde precios unitarios y elaboracin de presupuestos, en los que sus herramientaspara llevar a cabo una planeacin detallada y un posterior control integral son muypobres.


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Todas las empresas de la muestra manifestaron que llevan a cabo el control de laejecucin de los proyectos. De aqu que algunas empresas consideran que sepuede controlar procesos que no se hayan planeado previamente, lo cualcontraviene la literatura sobre administracin. Aproximadamente la mitad de todaslas empresas dijo contar con un equipo humano cuya funcin en la organizacin esrealizar el control de los proyectos.

Sobre la importancia de ejecutar la planeacin antes de iniciar la ejecucin de losproyectos, la mayora de las empresas le dieron importancia a la planeacin del:tiempo, de los recursos financieros y de los materiales; y menos de la mitadmanifest que planee el recurso humano y la maquinaria antes de iniciar.

Las empresas manifestaron que el gerente general es principalmente elresponsable de planear el tiempo y el recurso financiero; mientras quien dirige laejecucin (la supervisin) es principalmente el responsable de planear el recursohumano, los materiales y la maquinaria. Las empresas expresaron que todos loselementos son controlados principalmente por el supervisor, con excepcin delrecurso financiero que es controlado por el gerente general; de aqu que elsupervisor sea responsable de mltiples labores, tanto de carcter tcnico comoadministrativo; esto suele ser una caracterstica de las PYMES.

Con relacin a la forma en que impactan los resultados de la planeacin y el

control en la ejecucin de los proyectos, las empresas manifestaron que el tiempoy los materiales son los elementos que con ms frecuencia les ocasiona problemas.

El autor considera, del anlisis de los resultados, que se podra conceptualizar cul esla prctica actual de la planeacin y control de la ejecucin de proyectos de las PyMESde la construccin en un esquema como el que se presenta en la Figura 8, lo quepodra considerarse como laprctica promediode estas empresas.

Figura 8. Prctica actual en la planeacin y control de la ejecucin de los proyectos deconstruccin de las PyMES.

Adicionalmente, del diagnstico se obtuvo informacin que llevan a un escenariocomnpara la mayora de la PyMES que estn a punto de iniciar la fase de ejecucinde un proyecto de construccin, una vez que una obra le ha sido adjudicada. Conocereste escenario comn es importante para el diseo de cualquier propuesta que abordeel problema. Algunos de los aspectos de este escenario son los siguientes:

El sistema de precios unitarios es el ms comn para la contratacin de los

proyectos de construccin en Mxico.Las propuestas para la asignacin de los contratos son principalmente evaluadasen trminos econmicos, dando muy poca importancia a otros aspectossignificativos tales como una planeacin adecuada.

Como resultado de la prctica inmediata anterior, los contratistas concentran susesfuerzos en la integracin de una propuesta para licitar basada principalmente entrminos econmicos. Este esfuerzo, as como la experiencia de la empresa sepueden resumir en un solo documento: el presupuesto de obra.

CONVOCATORIA PARA ELCONCURSO DE OBRA,PLANOS,ESPECIFICACIONES YMODELO DE CONTRATO.

AN LISIS DELPROYECTO

(1)

PRESUPUESTACI N

(2)

ELABORACI N DEUN PROGRAMA

SIMPLISTA

(3)

PROCESO DEADJUDICACIN

(4)

ADMINISTRACI N DELOS RECURSOS

(5)

CONTROL SIMPLE DECOSTOS PARA DAR UNAIDEA DE LA SITUACIN

ACTUAL

(6)


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El presupuesto de obra no contiene suficiente informacin para administraradecuadamente la ejecucin de un proyecto. As, una vez que a una empresa se le haasignado un contrato, se encuentra que slo cuenta con los siguientes documentospara administrar el proyecto: a) el contrato de obra obtenido principalmente a travsde una licitacin o concurso de obra; b) un presupuesto detallado con base en preciosunitarios para ejecutar la obra asignada; c) un conjunto de planos y especificaciones

del proyecto y d) un programa de obra muy simple, generalmente en la forma de unadiagrama de barras o de Gantt. Esto es muy incompleto si se compara con lo que senecesita de acuerdo con en el esquema de la Figura 5.

3.4 Necesidad de mejoras

El esquema de la Figura 8 puede compararse con un esquema terico mostrado en laFigura 9, que es posible deducir de la literatura sobre administracin de proyectos, conbase en lo que se debe hacer.

Figura 9. Esquema terico de la planeacin y control de proyectos de construccin.

De la comparacin anterior se podra inferir que las PyMES de la construccin tendranque implementar varias modificaciones y ajustes a su prctica actual de administracinde proyectos, para lograr que las fases de planeacin y control de la ejecucin seanms completas e integrales. El autor considera que es indispensable y urgente hacerlopara lograr una mejora en la productividad de este tipo de empresas y lograr que sus

proyectos y ellas mismas se incorporen a un ciclo de mejora continua.

Adems, debido a que el escenario comn descrito ocurre en el tiempo comprendidoentre la asignacin del contrato y el inicio de la ejecucin, alrededor de una semana, eltiempo con que cuentan las PYMES para llevar a cabo una planeacin detallada ydisear un esquema de pre-control siempre ser muy corto.

Algunas de las cosas que se deben hacer para ajustar la prctica actual promedio delas PYMES, se esquematizan de manera general en la Figura 10. Despus obtener uncontrato (proceso 4 de la Figura 8), se considera que se deben sustituir los procesos 5y 6 (Figura 8) por los procesos generales A, B, C y D, de la Figura 10.

Las empresas tendran que llevar a cabo el proceso A de una manera expedita paracada proyecto una vez que se les haya adjudicado la obra y antes de iniciarla en elproceso B; de otra manera no lograran programas de obra completos y detallados quea su vez les permitieran llevar un control integral de costos y tiempos, necesario paratomar decisiones oportunas capaces de mantener el desempeo del proyecto dentro delos objetivos (procesos C y D, Figura 10), como se muestra en el esquema de la Figura7.

PRESUPUESTACINCONVOCATORIA PARA ELCONCURSO DE OBRA,PLANOS,ESPECIFICACIONES YMODELO DE CONTRATO.

AN LISIS DELPROYECTO

PROGRAMACI N DELA EJECUCIN

BASADA EN REDES

PROCESO DEADJUDICACIN

PROGRAMACI NDETALLADA DECORTO PLAZO Y

ADMINISTRACIN DELOS RECURSOS

CONTROL INTEGRALBASADO EN REDES Y

PRONSTICO DECOSTOS Y AVANCE(PERMITE NO SLO

SABER ELCOMPORTAMIENTO

ACTUAL, SINO TOMARDECISIONESOPORTUNAS)


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Figura 10. Propuesta general esquematizada para mejorar la administracin de laejecucin de los proyectos de construccin.

3.5 Modelo Conceptual

Conocer un problema es importante pero no suficiente. Con un tanto de reflexin ydiscusin con las partes involucradas siempre es posible elaborar propuestas desolucin. En el caso de los problemas de ndole administrativo que nos ocupan seconsidera necesario rescatar mucho de lo valioso de la prctica actual de las empresas,que resulta muy conocida para ellas, y reordenarla y complementarla a travs deetapas, pasos y acciones que conformaran un sistema cuya implementacin pudieraestandarizarse. Esto sin olvidar que lo que se propusiera tendra que responder a losvalores promedio de los resultados de las investigaciones de campo, pero sin dejar deser flexible, con el propsito de que las empresas pudieran adaptarlo o modificarlopara cubrir sus necesidades particulares, en este caso de planeacin y control, pues essabido que los proyectos de construccin y las formas de organizarse para llevarlos acabo son muy diversos entre s. Con esto tambin se busca que lo que se propongapueda ser utilizado por el mayor nmero de empresas posible, siempre dentro delmbito de las PYMES.

Una propuesta con las caractersticas mencionadas toma la forma de un modelo o de

un prototipo de un sistema. En el caso de la planeacin y el control de la ejecucin delos proyectos de construccin se considera que se deben abordar conjuntamentedebido a la afinidad de ambas funciones en el contexto de la administracin y teneruna visin global e integrada de lo que se quiere lograr con ambas funciones.

En esta parte del documento se har particular referencia a la investigacin deGonzlez y Alcudia mencionada anteriormente, por la importancia que tiene conrelacin a la temtica. En esta investigacin, como segunda etapa se desarroll unmodelo conceptual con base en el diagnstico, para enmarcar integralmente lasfunciones de planeacin y control de la ejecucin de proyectos de construccin en elcontexto de las PYMES. Este modelo se ha reportado parcialmente en Gonzlez et. al(2008), y ahora se presentar con un poco ms de detalle. En una tercera fase sedesarrollaron las herramientas computacionales con base en el modelo conceptual,

para apoyar la eficiencia y eficacia de las empresas.

3.5.1 Esquema General

Conforme a los resultados de la investigacin de campo, deba quedar claro que elmodelo a disear tena que: a) estar basado en el sistema de precios unitarios, b)incluir la planeacin a detalle que debe ser realizada en un perodo muy corto y c)

PLANEACI NDETALLADA DE LAEJECUCIN Y DEL

CONTROL, BASADA ENREDES DE

ACTIVIDADES

(A)

ADMINISTRACI NEFECTIVA DE LOS

RECURSOS DURANTELA EJECUCIN

(B)

CONTROL INTEGRAL DE COSTOSY AVANCES, BASADO EN REDES

DE ACTIVIDADES, QUEPROPORCIONE UNA IDEA CLARA

DEL DESEMPEO DEL PROYECTOEN TODO MOMENTO

(C)

PRON STICO DE COSTOS YTIEMPOS PARA CONTAR CONINFORMACIN DE CALIDAD Y

TOMAR DECISIONES OPORTUNASDURANTE LA EJECUCIN

(D)


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facilitar el uso de la informacin que ya se incluy extensivamente en el presupuestodetallado, tal como el rendimiento de la mano de obra y del equipo y los recursosresultantes de las cuantificaciones. As mismo, los trabajo de campo claramentemuestran a los autores cuatro importantes reas (o fases) que deben ser mejoradas enla prctica actual y que por lo tanto deben ser incluidas en la propuesta: a) Planeacindetallada de la fase de ejecucin, b) Administracin efectiva de recursos, c) Control

integral de costos y tiempos, en tiempo real y c) Pronstico de costos y tiempos. De loanterior se deriva el primer esquema para abordar el problema, el cual se muestra enla Figura 11.

ANTECEDENTES(Contrato, presupuesto,

planos y especificaciones,tiempo de ejecucin)

ANLISISDETALLADO DEL

PROYECTO

CONSTRUCCIN YCLCULO DE LA RED

DE ACTIVIDADES

ASIGNACINDE RECURSOS

GENERACINDE PROGRAMAS

MATERIALES

MANO DEOBRA

MAQUINARIAY EQUIPO

SUBCONTRATOS

DETERMINACINDEL AVANCE REAL

COSTOPROGRAMADO DEL

AVANCE REAL

ADMINISTRACIN DE RECURSOS

PLANEACIN DE LA EJECUCIN

PRONSTICO DE COSTOS

CATLOGODE CUENTAS

ORGANIZACIN DEPERSONAL EN OBRAY EN OF. CENTRAL

PROGRAMACINFINANCIERA

RECURSOS

INDIRECTOS

AVANCE

CALIDAD

CONTROL

COSTO DELTRABAJO

EFECTUADO

PROCESO DEPRONSTICODE COSTOS

CONTROL Y PRONSTICO DE COSTOS

Figura 11. Esquema general del modelo de sistema propuesto.

3.5.2 Planeacin detallada de la fase de ejecucin

Una premisa bsica para el desarrollo del sistema es que la mayora de las PyMES noelaboran una planeacin detallada basada en la programacin por medio de redes. Porlo tanto, esto necesita ser el punto de partida, del que dos aspectos adicionales sedeben abordar: 1) la administracin de los recursos y 2) el control del desempeo del

proyecto. La encuesta de revela que los constructores realmente s controlan susproyectos, pero dicho control no se deriva de un proceso de planeacin exhaustivo.Esta consideracin lleva a la siguiente pregunta: cmo se puede implementar uncontrol efectivo si durante la planeacin el tiempo y el costo son tratadosseparadamente? Esta caracterstica ha sido identificada tambin por Syal et al.(1992)en estudios similares. Por lo tanto, otra importante meta del modelo sera laintegracin del costo y el tiempo necesaria para una administracin ms integral yefectiva.


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Se propone que esta primera fase se integre con cinco etapas diferentes que sepueden observar en la figuras 12a y 12b; cada etapa se compone de varios pasos querequieren una explicacin un tanto prolongada, por lo que slo se incluye una breveexplicacin en los prximos prrafos. La propuesta responde a las necesidades yrequerimientos encontrados en la encuesta y confrontados con la teora y la prctica

aceptada de administracin de proyectos.

La primera y ms importante tarea que las PyMES tienen que llevar a cabo es elaborarun programa detallado de actividades basado en diagramas de redes siendo por lotanto, uno de los primeros pasos: definir las actividades. Y ya que las PyMES tienenescasamente una semana desde la fecha de asignacin del contrato hasta el inicio delos trabajos en campo, es indispensable contar con las herramientas adecuadas parapreparar el programa detallado de una manera expedita. Las PyMES tambin debentomar ventaja de la informacin reunida durante la preparacin del presupuesto deobra, y por lo tanto necesitan tambin herramientas para realizar consultas rpidas aeste documento, suponiendo que est en un medio digital, mientras preparan elprograma detallado paralelamente. Los resultados de esta etapa son la lista deactividadesy sus duraciones.

En la segunda etapa, una vez que se cuenta con la lista de actividades, las PyMEStienen que establecer las relacionesentre ellas, dibujar la redde actividades y realizarlos clculos de los tiempos. A continuacin, tienen que realizar los ajustes necesarios ala red para cumplir con la fecha de terminacin establecida en el contrato, llegandofinalmente al programa general de obra, conocido tambin como programamaestro.

A continuacin, es muy importante distribuir los recursos de los conceptos de costodelpresupuesto de obra en las actividades del programa. La definicin de los conceptos decosto del presupuesto de obra en el esquema de precios unitarios es, en muchasocasiones, muy diferente de la definicin de las actividadesdel programa, sin embargo

la misma cantidad y costo de los recursos del presupuesto tienen que ser distribuidos.Para este paso, las PyMES tienen que hacer uso de las tecnologas actuales; estapropuesta recomienda el uso de una hoja electrnica que integre los insumospresupuestadoscon el avance programadode las actividades; en esta propuesta se lellam HEIAP por la primeras letras. El resultado de esta tercera etapa es la integracindel costo y el tiempo en un medio digital (HEIAP) y los programas de consumo derecursos.

La siguiente etapa consiste en calcular y analizar el flujo de caja del proyecto,combinando el programa de obra, avances programados, condiciones contractuales depago del cliente y condiciones de pago de los insumos a los proveedores; la HEIAPtiene el potencial de facilitar esta tarea. El resultado de la cuarta etapa es laprogramacin financiera de la obray un panorama claro de la factibilidad econmica

del proyecto desde el punto de vista del constructor.

La ltima etapa de esta fase consiste en definir el catlogo de cuentas de costo, queser utilizada durante la fase del Control, para lo cual la HEIAP puede ser tambin degran utilidad. La organizacin de la informacin en esta HEIAP tiene, al menos, trescategoras: grupo de actividades, actividadesy recursos de las actividades, pudiendoentonces el catlogo tener la misma organizacin. La cantidad y costo unitario de cadarecurso de cada actividad sern la informacin bsica para cada cuenta de costo.


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Tambin se propone que en esta etapa se genere el presupuesto de control as comotodo tipo de programa subordinado tales como programas de consumo, programas desuministro, programas de pago, etc.

El propsito general de esta fase es lograr contar con todos los documentos necesariospara administrar efectivamente el proyecto, justo antes de iniciar su ejecucin. Estos

documentos (de preferencia en medios electrnicos) van del contrato, los planos y lasespecificaciones, hasta el catlogo de cuentas, los procedimientos y estrategiasconstructivas y los controles para recabar la informacin de campo, incluyendo todaclase de planes, programas y calendarios. Slo a travs de una estrategia deplaneacin integral, las PyMES estarn en la posicin de manejar efectivamente susrecursos durante la ejecucin, disear y llevar a cabo un control integral y tomar lasmejores decisiones posibles que sean importantes para el buen desempeo delproyecto (Russel et al., 1997).

3.5.3 Administracin efectiva de los recursos

Para concluir los proyectos en las fechas pactadas es necesario, entre otras cosas,

contar en forma suficiente y oportuna con los recursos humanos, materiales yfinancieros. Esto slo ocurrir si se han programado y gestionado oportunamente, deotra forma la situacin que enfrenta la empresa constructora durante la ejecucintendr un alto grado de incertidumbre, y las fechas de conclusin probablemente nosern cumplidas.

De acuerdo con la encuesta aplicada en la investigacin mencionada, las PyMES tienenun clara idea del objetivo final de un buen sistema de control, cuya implementacin esuna respuesta no slo a requisitos probablemente impuestos por el cliente, sinotambin a sus propios intereses. Sin embargo, con respecto a los recursos, no existeun consenso general acerca de que debe ser controlado. Por ejemplo, algunos seenfocan a la administracin de todos los recursos (todos deben ser administrados),

mientras que otros prefieren el control de los recursos (utilizando la Ley de Pareto).Para satisfacer algunos de los requerimientos identificados en la encuesta, se considerconveniente que el modelo debiera facilitar: a) la obtencin y manejo de los datosgenerados en campo para anlisis y toma de decisiones y b) la generacin deprogramas y documentos de consumo, adquisicin y pago de los recursos. En otraspalabras era necesario establecer una administracin efectiva de los recursosdirectos y debera estar basada en un proceso de planeacin a partir delprocedimiento de programacin por medio de redes.

Los recursos que esta propuesta recomienda para una administracin efectiva son:materiales, fuerza de trabajo, maquinariay equipo, subcontratose indirectos. Ademsse consider que tanto los aspectos administrativos como los tcnicos tendran que ser

mejorados. Los aspectos administrativos se refieren a lograr la disponibilidad de losrecursos en la obra con las caractersticas de puntualidad, cantidad adecuada y deacuerdo con las especificaciones. Los aspectos tcnicos se refieren a lo que tambinse conoce como control del desempeoo ingeniera de costos, y se trata de lograr quelos costos realesy el avance realsean lo ms cercano posible a losplanes(programas,calendarios, presupuestos, flujo de efectivo, etc.), es decir, que las desviaciones seanmnimas.


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REANLISIS DEDOCUMENTOS Y

CIRCUNSTANCIASESPECFICAS

DUDAS

DIVIDIR PORFRENTES

ACLARAR

DEFINIR OBRA ASUBCONTRATAR

DEFINIR ACTIVIDADESSEPARANDO

SUBCONTRATADAS

GENERAR VOLMENESDE OBRA DE CADA

FRENTE

LISTA DEACTIVIDADES NOSUBCONTRATADAS

LISTA DEACTIVIDADES

SUBCONTRATADAS

ESTIMARDURACIONES

ESTIMARDURACIONES

CONSULTAR ASUBCONTRATISTA

ESTABLECERDEPENDENCIAS

INTEGRAR EN UNA REDLGICA POR FRENTE

CALCULAR LA RED

ASIGNAR RECURSOS A LASACTIVIDADES NO

SUBCONTRATADAS DE MANERADETALLADA Y REALISTA

CHECAR TOTALESASIGNADOS CON LOS

RECURSOS DELPRESUPUESTO

GENERAR HOJA ELECTRNICAQUE INTEGRE PROGRAMA DEOBRA CON EL CONSUMO DERECURSOS, POR ACTIVIDAD

(HEIAP)

SI

NO

NO

CONSULTA ALCATLOGO

ELECTRNICO DECONCEPTOS DE COSTO

SUBC.

CONSULTA ATARJETAS

ELECTRNICAS

DE P.U.

CHECAR MONTOSTOTALES CON

LOS MONTOS DE LOSCONCEPTOS

SUBCONTRATADOS

CHECARCONFLICTOS EN EL USO DE

RECURSOS Y CONSUMOS EXCESIVOSPOR UNIDAD DE TIEMPO(OFERTA VS DEMANDA)

NIVELAR Y REDISTRIBUIR ELCONSUMO GENERAL DERECURSOS REALIZANDO

AJUSTES A LA RED

SI

SI

SI

NO

ANLISIS DETALLADO DEL PROYECTO

CONSTRUCCIN Y CLCULO DE LA RED DE ACTIVIDADES

ASIGNAR RECURSOS ALAS ACTIVIDADES

SUBCONTRATADAS DEMANERA GLOBAL

PLANOS Y ESPECIFICACIONESPRESUPUESTOTIEMPO DE CONSTRUCCINCONTRATO

NO

AJUSTAR AL TIEMPODE EJECUCIN

CHEQUEO DELTIEMPO PERMITIDO

A

ASIGNACIN DE RECURSOS

GENERAR EL PROGRAMAGENERAL DE OBRA

GENERAR ELPROGRAMA GENERALDE OBRA AJUSTADO

GENERAR LOSPROGRAMAS DE

CONSUMO DE RECURSOS P.F.2.

P.F.1.

REP.

E

E E

PROGRAMAGENERAL DE

OBRA

CONSUMO DERECURSOS POR

UNIDAD DE TIEMPO

GENERAR LAHEIAP AJUSTADA

Figura 12a. La planeacin de la ejecucin


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GENERAR EL CATLOGO DECUENTAS DE LOS RECURSOS Y

CONCEPTOS SUBCONTRATADOSQUE SE DECIDA CONTROLAR

CHECARSI SE CUMPLEN LAS

RESTRICCIONES DE TIEMPOY RECURSOS

PLANOS Y ESPECIFICACIONESACUERDOS DE CONTRATO Y SUBCONTRATOCATLOGO DE CUENTASPROGRAMAS DE EJECUCIN GENERAL Y POR FRENTESPROGRAMAS DE CONSUMO, SUMINISTRO Y PAGO DE RECURSOSPROGRAMA FINANCIERO DE LA OBRAPRESUPUESTOS DE EJECUCIN GENERAL Y POR FRENTESPRESUPUESTOS DE CONTROLESTRATEGIAS Y MTODOS DE CONSTRUCCINCDULAS DE REGISTRO DE INFORMACIN

CON ESTOS DOCUMENTOS SE

INICIA LA CONSTRUCCIN

SI

DETECTAR FRENTECON CONFLICTO

NO

M. Y EQ.M. DE

O.

MATER.

PAGOS DE FIANZAS,PERMISOS,SEGUROS

GENERAR LOSPROGRAMAS DEPAGOS (NMINA,MATER., MAQ. Y

SUBCONT.)

GENERAR PROGRAMAS DEGASTOS INDIRECTOS (OFIC.DE CAMPO, SUPERVISIN,TRANSPORTE Y FINANZAS

TRMITE YRECEPCINDE ANTICIPO

DETERMINACINDEL FLUJO DE CAJA

FAVORABLE

GENERAR PROGRAMAFINANCIERO DE LA OBRA

ANLISIS DE CAUSAS YBSQUEDA DE SOLUCIONES

SI

NO

GENERAR PROGRAMADE PAGO DE

ESTIMACIONES

CHEQUEO DEFLUJO DEEFECTIVO

SOLUCINSI NO

P.F.2.

PROGRAMACIN FINANCIERA

GENERACIN DE PROGRAMAS

A

PROGRAMAS DECONSUMO DE

RECURSOS

PROGRAMAGENERAL DE

OBRA AJUSTADO

CONDICIONESCONTRACTUALES

GENERAR ELPROGRAMA DESUMINISTRO DE

RECURSOS

INFORMACIN DEPROVEEDORES (TIEMPOESTIMADO ENTRE GASTO

INCURRIDO Y PAGO)

INTEGRARPROGRAMA DE

INGRESOS

INTEGRARPROGRAMA DE

EGRESOS

P.F.1.

REPROGRAMAR REP.

INTEGRAR PROGRAMAS EINTEGRAR PRESUPUESTOS

POR FRENTES

F

F

GENERAR PRESUPUESTOSDE CONTROL

GENERARPROGRAMA DE

ADQUISICIONES

Figura 12b. La planeacin de la ejecucin (continuacin).


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3.5.3.1 Administracin de Materiales

En la encuesta, los entrevistados mencionaron que con respecto a los materiales, ellos

buscan calidad, precios competitivos y suministrados a tiempo. Esto parece sercontradictorio con la prctica, pues para lograr lo anterior es indispensable realizaralgunas tareas que normalmente no se les da la importancia debida, tales como lapreparacin de unprograma de adquisicin de materialesque considere la capacidad yconfiabilidad de los proveedores y los recursos financieros disponibles en la empresa.An ms, dicho programa debiera ser lo suficientemente flexible para tomar enconsideracin posibles contingencias.

En la Figura 13 se observa que el punto de partida es la informacin que proviene delos siguientes programas: de necesidades semanales, de consumo y suministro y deadquisicin y pago. El residente de obra tiene un papel muy importante en esta fase,con la funcin adicional de revisar y reportar el consumo real de materiales. Elalmacenista debe coadyuvar con esta tarea enlistando cada material entregado a los

obreros (vale de salida de almacn). Es importante considerar que en cada vale desalida se debe especificar la actividad o grupo de actividades en los que el materialser usado. Esta informacin es muy importante para el modelo, porque el materialconsignado en los vales forma parte de la informacin costos realesque correspondenal avance real, lo que tiene que ser comparado con costos programados y avanceprogramadopara la evaluacin del desempeo del proyecto.

El residente puede generar y administrar esta informacin con facilidad a travs de laHEIAP. Esto debera hacerse semanalmente de preferencia (quincenalmente a lomucho), con el objeto de detectar oportunamente desviaciones al programa y tomardecisiones a tiempo.

Sols et. al (2009) proponen que todos los procesos administrativos para laadministracin de los materiales se pueden agrupar en nueve fases: la planeacin, lanegociacin, el pedido, la recepcin, el almacenamiento, el uso, el resurtido, el pago yel control de cantidades y costos. La mayora de estas fases se ve claramente reflejadaen la propuesta planteada.


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3.5.3.2 Administracin de Mano de Obra

En la Figura 14 se proponen los pasos para administrar la mano de obra. Seconsideraron dos etapas: la primera relacionada con la programacin peridica de la

fuerza de trabajo y la segunda con el control de sta. Se inicia con un anlisis de lasfechas clave en obra, del catlogo de cuentas y del nmero de frentes, entre otros,para dar paso a la generacin de los programas de necesidades y de suministros, y assaber en qu fechas se requiere el recurso y con qu anticipacin ha de conseguirse.Se contina con una revisin de la disponibilidad de mano de obra interna, y si sta noes suficiente para cubrir la demanda de la obra se procede a reclutar personal externo;esto con periodicidad semanal.

Un aspecto primordial en el control de la Mano de obra es la conformacin de cuadrillasy asignacin de tareas de ejecucin durante la obra; esto permite mantener alpersonal ocupado y mantener los niveles de productividad. El residente, gracias a lasupervisin de los trabajos en campo, estar en posibilidades de emitir reportes diariostanto de las horas-hombre (H.H.) o jornadas consumidas as como el avance o

volumen de obra real ejecutado.

Apoyado con el primero de estos reportes el residente debe hacer un acumuladosemanal para poder, en primera instancia, calcular la nmina semanal clasificada enconceptos de obra y cargar a las cuentas correspondientes de costos (informacin queha de enviarse al subproceso en el que se determina el costo del trabajo efectuado) y,en segunda instancia, determinar la productividad que realmente se est obteniendoen obra. Esto ltimo har posible hacer ajustes por tendencias en el desempeo de lamano de obra (estos datos deben enviarse al subproceso de pronstico de costos). Conel dato disponible de la productividad real promedio, el residente debe evaluar elavance real semanal y acumulado con la cantidad y calificacin de la mano de obrautilizada en ese momento, para con esto determinar si es necesario reclutar ms

personal o proceder a una reprogramacin.En cuanto al reporte del avance o volumen ejecutado diario, ste es utilizado parahacer un acumulado semanal y total del mismo; con ello se determinan las H.H.programadas para ese avance acumulado (con ayuda de la HEIAP) y se verifica contrael avance programado. En caso de desvo, se hace una evaluacin del avance realsemanal y se toman las decisiones pertinentes; en caso de no tener desviacionesrespecto al programa, se contina con la supervisin de los trabajos en obra por partedel residente.


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M. DE O.

FECHAS CLAVE EN OBRANMERO DE FRENTESPRESUPUESTOS DE CONTROLCATLOGO DE CUENTASESTRATEGIAS Y MTODOS DECONSTRUCCIN

ANLISIS DEDISPONIBILIDAD

INTERNA DE LA M. DE O.

CALIFICACIN,CANTIDAD Y FECHAS

EN QUE SE REQUIERE

GENERAR EL PROGRAMADE NECESIDADES DE MANO

DE OBRA

MAQ. YEQ.

PROGRAMACIN PERIDICA DE LA FUERZA DE TRABAJO

CONTROL DE LA MANO DE OBRA

SUFICIENTE

GENERAR PROGRAMADE RECLUTAMIENTO

RECLUTAR SEMANALMENTE DEACUERDO CON PROGRAMA O

NUEVAS NECESIDADES

CONFORMARCUADRILLAS

ASIGNAR TAREAS

2

SI

NO

RESIDENTE SUPERVISA LACORRECTA EJECUCIN DE

LOS TRABAJOS

REPORTE DIARIO DEH.H.util. O JOR./CUAD.util.

Y No. DE CUADRILLAS

REPORTE DIARIO DELAVANCE O VOLUMENEJECUTADO POR DIA

DETERMINAR ELACUMULADO SEMANAL

DE H.H.util. O JOR.util.

DETERMINAR EL ACUMULADOSEMANAL Y EL ACUMULADO

TOTAL DEL AVANCE

DETERMINAR LASH.H.prog. PARA EL

AVANCE ACUMULADO

HEIAP

CLCULO DE LAPRODUCTIVIDADREAL = (H.H.util. X

PE) / (H.H.prog.)

PRODUCTIVIDADREAL PROMEDIO

EVALUAR AVANCE REALSEMANAL Y ACUMULADO CON LACANTIDAD Y CALIFICACIN DEL

RECURSO ACTUAL

RESIDENTE DETERMINANECESIDADES DE AUMENTO

DE RECURSOS O DEREPROGRAMACIN

VERIFICAR AVANCE REALACUMULADO SEMANAL VS

PROGRAMA

AVANCE REAL > =PROGRAMADO

AUMENTARRECURSOS

REPROGRAMAR

ELABORACIN DE LANMINA SEMANAL

(CLASIFICADA)

CARGAR A CUENTASCORRESPONDIENTES DE

COSTOS SEMANALMENTE

C.C.

AJUSTES POR TENDENCIASEN EL DESEMPEO DE LA

M. DE O.

TOMA DEDECISIONES

PRO.

2

SI

SINO

NO

REP.

Fig. 14. Administracin de la mano de obra.


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3.5.3.3 Maquinaria y Equipo

El control de la maquinaria y el equipo es similar al de la mano de obra; las dos etapasconsideradas aqu se refieren a la programacin peridica de este recurso y al controldel mismo; los pasos a seguir son los que se esquematizan en la Figura 15. Despusde generar los programas de necesidades y de suministro de este recurso, se analiza la

disponibilidad tanto interna como externa para cubrirla.

Para la maquinaria y el equipo utilizado en la ejecucin de la obra, es necesariodeterminar las asignaciones de tareas para que el residente de obra pueda registrar lasHoras Mquina utilizadas y el tipo de trabajo realizado por los equipos. Esto ltimoforma parte junto con la mano de obra, el avance real de la obra.

En los casos de la mano de obra y maquinaria, se pueden obtener ndices deproductividad para poder analizar la tendencia de avance y aprovechamiento delrecurso del personal y el equipo. Los dems procedimientos son muy similares a los dela mano de obra.

3.5.3.4 Subcontratos e indirectos

Los subcontratos son recursos de conveniencia para las PYMES constructoras, loscuales se utilizan al identificar las partes de la obra que la empresa decide no realizardirectamente. Esta decisin puede haber derivado de un anlisis de capacidades detrabajo, que en el caso de verse excedidas para una empresa en particular, se decidepor la subcontratacin; tambin es posible que la motivacin sea lograr una mayorproductividad o calidad en la obra debido a la especializacin de los subcontratistas.

Para la seleccin y contratacin de un subcontratista se deben tomar en cuenta lossiguientes criterios: duracin mxima del subcontrato, fecha de intervencin en laobra, posible suministro de materiales y cambios probables en el subcontrato. El

subcontratista seleccionado debe contribuir a proporcionar las duraciones de suintervencin y tiempo programado a detalle, sobre todo la interrelacin que tendr conel contratista genera y otros subcontratistas. El control en obra de los subcontratos selleva de igual forma que la mano de obra, pero tambin se incluyen el control demateriales entregados al subcontratista. Se hace una supervisin en campo y se vigilael avance de los diferentes conceptos acordados. Se paga conforme se avanza.

En el caso de los indirectos, son varios los gastos de este tipo que se generan alconstruir una obra, pero se propone que se controlen aquellos indirectos referentes alas oficinas central y de campo, al financiamiento y a las contingencias o imprevistos.De forma natural, un criterio utilizado por las PYMES constructoras es que si se tienevarias obras a la vez, los gastos indirectos de oficina central se deben distribuir deforma proporcional a cada obra. En cambio, los indirectos de oficina de obra se deben

cargar nicamente a la obra a la que pertenezcan al igual que los gastos porfinanciamiento y los imprevistos o contingencias; lo importante es que se creencuentas de costos para cada gasto, que se debern ir acumulando conforme seefecten para poder llevar un control.


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MAQ. yEQ.

ANLISIS DEDISPONIBILIDAD

OFERTAEXTERNA

OFERTAINTERNA SUFICIENTE

LISTAR MAQ.FALTANTE

REVISARCATLOGO DEPROVEEDORES

SELECCIONARPROVEEDOR

ACUERDOPROV. - CLIENTE

SOLICITUD OPORTUNADEL RECURSO

ENVO DEMAQUINARIA

RECEPCIN EINSPECCIN

CONFORME

ACEPTAR YFIRMAR

DISTRIBUIRMAQUINARIA EN OBRAASIGNANDO TAREAS

RETIRAR MAQ.DE OBRA

SOLUCIONARCONFLICTOS

DEVOLVER APROVEEDOR

ACLARAR CONPROVEEDOR

ACLARADO

NO

NO

NO

NO

SI

SI

SI

SI

RESIDENTE SUPERVISA LACORRECTA UTILIZACIN

CLCULO DE LA PRODUCTIVIDADREAL PROMEDIO = (H.M.util. X

P.E.) / H.M.prog:

AJUSTES POR TENDENCIAS

EN EL DESEMPEO DE LAMAQUINARIA

CLCULO DE LA VARIABILIDADEN EL COSTO HORARIO =

(C.H.R. - C.H.P.) / 100

AJUSTES PORCOMPROMISOS Y

TENDENCIAS DE MERCADO

PROGRAMACIN PERIDICA DE LA MAQUINARIA

PROGRAMA DENECESIDADESDE MAQ. Y EQ.

PROGRAMA DESUMINISTRO DE

MAQ. Y EQ.

FECHAS EN QUESE REQUIEREEL RECURSO

FECHAS EN QUEDEBE SOLICITARSE

EL PEDIDO

DISTRIBUCiNEN OBRA

DETERMINAR EL COSTO SEMANALDE MAQ. Y EQ. = H.M.util. X

COSTO HORARIO (O POR RENTA)

CARGAR COSTO A CUENTASCORRESPONDIENTES DECOSTOS SEMANALMENTE

AVANCE >=PROGRAMA

C.C.

SI

NO

REPORTE DIARIO DEH.M. UTILIZADAS

RESIDENTE ELABORA ACUMULADO

SEMANAL DE H.M.util.

RESIDENTE DETERMINANECESIDADES DE

AUMENTAR EL RECURSO ODE REPROGRAMAR

PRO.

CONTROL DE LA MAQUINARIA

PRODUCTIVIDADREAL PROMEDIO

REPORTE DIARIODEL AVANCE

DETERMINAR EL AVANCEREAL CON LAS H.M.util.

(ACUMULADO SEMANAL)

DETERMINAR H.M.prog. PARAEL AVANCE ACUMULADO

AUMENTARRECURSO

REPROGRAMAR 2

HEIAP

2

3

3

TOMA DE

DECISIONES

SINO

1

1

A.R.

REP.

Fig. 15. Administracin de la maquinaria y equipo.


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3.5.4 Control y pronstico de costos

El control de costos es un proceso que permite saber el desempeo real de unproyecto con respecto al costo y al tiempo; permite conocer los hechos reales de unaobra, compararlos con los planeados y con esta base, tomar las decisiones pertinentes.Durante la administracin de los recursos, se genera una gran cantidad de informacin

que tiene que ser recabada, organizada y analizada para ser comparada con losplanes. Slo entonces es posible identificar el origen de la variabilidad, evaluar losriesgos y tomar las decisiones pertinentes para mejorar el desempeo del proyecto(Isidore y Back, 2002).

Elpronstico de costoses una herramienta fundamental para conocer las tendenciasen el desempeo (costos futuros, por ejemplo). Ya que el pronstico utiliza una grancantidad de informacin generada durante la fase de control de los recursos, el modeloaborda ambas fases simultneamente.

En esta propuesta se recomienda cinco diferentes etapas para llevar a cabo el control yel pronstico de costos, como se muestra en la Figura 16:

a) Determinacin del avance real. De aqu es relativamente fcil obtener el trabajoreal terminado. Se aconseja efectuar esta tarea semanalmente.

b) Determinacin de los costos programadosde acuerdo con el avance real (valorreal del proyecto). Es fcil de obtener ingresando el avance real en la HEIAP.Esta tarea deber ser realizada semanalmente o quincenalmente cuando mucho.

c) Obtencin de los costos reales correspondientes al trabajo real efectuado. Elingreso de los costos reales en el sistema debe realizarse diariamente, pero noms de una vez por semana dependiendo del tipo de recurso.

d) Preparacin del reporte y evaluacin del control de costos. Estos reportes debenprepararse con una periodicidad no mayor a las dos semanas con el objeto depoder tomar decisiones oportunas.

e) Elaboracin delpronstico de costos. Aqu la idea es determinar las tendencias

de costos futuros e inferir el costo final, ganancia y precio de venta finales,contingencias reales y fecha final de terminacin de los trabajos.

El avance realse puede determinar midiendo en obra los volmenes a una fecha decorte predeterminada y tambin se puede obtener considerando el acumuladosemanal de mano de obra contratada y subcontratada y de maquinaria y equipo, luegose procede a una verificacin en campo del avance, para finalmente determinar lacantidad de obra ejecutada semanal la cual se ir acumulando. Toda esta informacinproviene de los reportes que al respecto elabora el residente de obra.

Posteriormente se ingresa el dato de la acumulacin de avances a la HEIAP paraobtener los costos programados clasificados (por frente, por partida, por tipo derecurso, etc.) correspondientes al avance realquincenal. Estos costos se acumularn

constantemente usando como ayuda la hoja electrnica HEIAP correspondiente.

Despus de esto se hace una recopilacin semanal de los costos reales del trabajoefectuado, con la cual se har un acumulado histrico; luego se procede a realizar uncomparativo de costos reales contra programados del trabajo terminado. Esto ltimo,se hace para un mismo punto en el tiempo o fecha de corte usando como base decomparacin el avance real y proporciona un marco adecuado para la toma dedecisiones referentes al desempeo de la obra. Las decisiones tomadas son apoyadas


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por los reportes, stos son una herramienta indispensable que debe contener lainformacin justa y ordenada que facilite el anlisis e interpretacin correcta de loshechos y, adems, colabore en la deteccin de las reas especficas en las que seestn presentando desviaciones respecto al programa.

Todo lo anterior, que es llevado a cabo gracias al control que se hace en el sitio de la

obra, da la pauta para iniciar una serie de pasos referentes al proceso de pronstico decostos. ste inicia con una actualizacin de los alcances de la obra y con unaevaluacin del trabajo realizado, lo que permite estimar tanto el trabajo como loscostos faltantes (este ltimo afectado por los comparativos y ajustes realizados acordecon el desempeo real de la obra), y con ello se est en posibilidades de obtener unprimer pronstico de costos, cuyo principal inters es del constructor. Tambin sonconsiderados el clculo de los ajustes de costos, tambin llamados escalatoriasy delprecio de venta que ha de tomarse como base para un segundo pronstico del preciode venta, de inters desde el punto de vista del cliente. El comparativo entre ste y elpronstico de costos conduce a un tercero llamado pronstico de utilidades eimprevistos, que es del inters del constructor.

REALIZAR UNAVERIFICACIN EN

CAMPO DELAVANCE SEMANAL

DETERMINACINDE OBRA

EJECUTADASEMANAL

INGRESARACUMULADO DEAVANCES A LA

HEIAP ( QUINCENAL)

OBTENCIN DE COSTOSPROGRAMADOS CLASIFICADOSCORRESPONDIENTES AL

AVANCE REAL QUINCENAL O"TRABAJO EFECTUADO"

CONSIDERARACUMULADO DESUBC. SEMANAL

RECOPILACINSEMANAL DE COSTOS

DEL TRABAJOEFECTUADO

REPORTE COMPARATIVODE COSTOS REALES VS

PROGRAMADOS DELTRABAJO EFECTUADO

CLCULO DEESCALATORIAS

CLCULO DE PRECIO DEVENTA = (VCPE + VCPNE) (PP)

+ VCNP1(PA) + VCNP2(PNA)

PRONSTICODE PRECIO DE

VENTA

PRONSTICO

DE UTILIDADESE IMPREVISTOS

ACTUALIZACINDE LOS

ALCANCES DELTRABAJO

EVALUACINDEL TRABAJOEFECTUADO

ESTIMACIN DETRABAJO POR

REALIZAR

ESTIMADO DECOSTOS DETRABAJOSFALTANTES

PRONSTICO DE COSTOS =ESTIMADO DE COSTOS DE

TRABAJOS FALTANTES +COSTO DEL TRABAJO

EFECTUADO

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