Administracion de Operaciones presentacion pdf

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.

ADM320 Administración de OperacionesProfesor: Mauro Rivadeneira C.(material adicional, versión 1, enero 2009)


Profesor

Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992 en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas (MBA) en la Pontificia Universidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad.

Ha reforzado su formación profesional mediante varios cursos efectuados en diferentes instituciones, entre los que vale destacar: Seminario de especialización en la Escuela de Administración de Empresas de Sao Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil, especialización en sistemas de calidad en ENAC, Madrid, España y auditoria de sistemas de calidad en OBA, Santa Cruz Bolivia. Curso de BPMs y HACCP con AIB-USA, Formación de Facilitadores. Participó en elaboración comentarios de Ecuador a Norma de auditoría ISO 19011.

Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas CONDOR, por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda., ha sido consultor del Banco Mundial en el proyecto de conformación del Sistema Ecuatoriano de la Calidad MNAC y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología OEM.

Tiene experiencia como Profesor Universitario, ha dictado las cátedras de Diseño Organizacional y Gestión de Calidad en la Escuela Politécnica Nacional entre los años 1999 y 2005, actualmente dicta clases en el ISQ de la Universidad San Francisco de Quito – USFQ.


Profesor

Ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, fue miembro de la banca examinadora del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001 (primera versión), ha sido presidente del capitulo Ecuador del Club Tablero de Comando de la Argentina, ha sido organizador del primer seminario de Balanced Scorecard del CTC en Quito y del primer encuentro de competitividad de la FIAPROC, EPN en Quito.

Es miembro de la American Society for Quality - ASQ

Ha dirigido o coordinado proyectos de consultoría y/o capacitación en varias empresas y organizaciones de Ecuador, Perú y USA, entre ellas (en orden alfabético): Acuabiotec, AgroiFabril, Akros, Andinatel, Arbusta, Choice Farms, Cevidec, Codepret, Danielcom, Difare, Dimacor, DOERUN Perú, Domizil comercial, Expocolor, FedEx, Fincas Corral, Floralp, Floreloy, Flores Toacaso, Franquicia Vending Machines, FV - Franz Viegener, Indurama, INH, Interagua, Martinizing, Más Salud, Minerva, Nabisco del Ecuador, Neo Fármaco, Netlab, Óptica Los Andes, Overseas Trading, Parmalat del Ecuador, Pharmacy´s, Plastex, Pintres, Pinturas Cóndor, Ponteselva, Radio Planeta, RDF Panamericana Business, Sierraflor, Sipia - Snob, Solipet, Sysdata, Telecos, Trolebus de Quito, Unidad Educativa La Llama del Valle, Zaimella del Ecuador, entre otros


CÓDIGO DE HONOR USFQ

Yo como miembro de la USFQ, me comprometo a:

Conducirme de tal manera que no debilite en ninguna forma las oportunidades de realización personal y profesional de otras personas dentro de la comunidad universitaria. Esto es, entre otras acciones, evitare: La calumnia, la mentira, la codicia, la envidia y, promoveré la bondad, el reconocimiento, la felicidad, la amistad, la solidaridad y la verdad.

Ser honesto: no copiar, plagiar, mentir ni robar en ninguna forma. Firmar toda prueba en reconocimiento del código de honor, de que no he recibido ayuda ni he copiado de fuentes no permitidas. Además, mantendré reserva de pruebas y exámenes y de toda información confidencial, sin divulgarla

Respetar y cuidar todo el campus. Es decir cuidar todas las cosas físicas que lo conforman, así como su equipamiento.

No difamar a otra persona.

Denunciar toda acción por parte de cualquier miembro que no respete el código de honor al decano de estudiantes y cooperar con la corte de honor para aclarar cualquier investigación y juicio de violación del código.


Bibliografía

Administración de Operaciones, Lee Krajewski., 11va Edición,


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GERENCIA

de la

producción


Actividades Gerenciales

Organizar

Planear Dirigir

Controlar

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum


Gerencia de la ProducciónÍndice abreviado

Introducción

Objetivos

Desarrollo histórico

Función estratégica de Operaciones

Áreas de la Gerencia de Operaciones

Diseño de Productos

Diseño de Procesos

Estructuras de Procesos

Distribución de Instalaciones

Procesos de Servicios

Planificación Agregada

Administración de la Demanda

Sistemas de Inventario

Planificación de necesidades de Materiales (MRP)

Planificación de Recursos de Manufactura (MRP II)


Gerencia de la ProducciónÍndice abreviado cont...

Administración de Proyectos

Curvas de Aprendizaje

Programación y Control

Sistemas de producción Justo a tiempo - JIT

Administración de Materiales y Compras

Teoría de las Restricciones -TOC

Comparación MRP/ JIT/ TOC

Control de la Calidad

Control Estadístico de Procesos

Aseguramiento de la Calidad

“TQC”

“TPM”

Despliegue de las Directrices (Hoshin Kanri)

Reingeniería

Análisis del Valor

Sistemas de Gestión Ambiental


Gerencia de la Producción

“Actividades relacionadas a la Planificación, Organización, Control y Monitoreo de los recursos de una empresa, en el Proceso de obtención y suministro de productos y servicios”.


Gerencia de la Producción

Objetivos:

Volúmenes de producción;

Metas de costos;

Utilización racional de los Recursos;

Requisitos de Calidad y Confiabilidad

Entregas a tiempo;

Rentabilidad sobre las Inversiones;

Flexibilidad para cambios en desarrollo producto;


Desarrollo administración


Desarrollo Histórico1910’s Principios de Administración Científica

Frederich Winston TaylorEstudios de movimientosFrank & Lillian GilbrethProgramación de ActividadesHenry L. Gantt


Desarrollo Histórico

1910’s Línea de Montaje móvil(Ford modelo T), Henry Ford1930’sEstudios Hawthorne (W.E. Co.)Elton Mayo (Harvard)Estadísticas para el C.C.Walter Shewhart



1950’s Sistemas Sociotécnicos

Tavistock Institute (London)Movimiento de la Calidad (Japan)Premio Deming (1951) - Edwards DemingPensadores: Juran, Ishikawa, otros.



1960’s/ Kaizen – Masaaki Imai1970’s MRP ( USA)Toyota Production Systems(Japan) -Taiichi Ohno


Competitividad de la Industria

Razones de la pérdida de competitividad:

1.) orientación hacia el corto plazobajas inversiones en I+D ;diversificación/ distanciamiento del “core business”

2.) abandono estratégico de la función manufactura


Competitividad de la Industria

3.) falta de cooperación en las relaciones individuales y entre organizaciones;relaciones internas y relaciones con proveedores y clientes

4.) deficiencias en la organización y dirección de los recursos humanos

5.) fracasos en la incorporación de la calidad en la etapa de desarrollo de los productos;deficiencias en el desarrollo de los procesos


Función Estratégica de las Operaciones

Neutral y Reactiva:

I.) El objetivo es minimizar el potencial de impacto negativo de las Operaciones;la innovación en la tecnología de procesos es muy lenta.

II.) Sólo se realizan inversiones en la tecnología de procesos cuando los competidores efectúan cambios;Al adquirir nueva tecnología se busca la paridad con la competencia.


Función Estratégica de las Operaciones

De apoyo y activa:

III.) Las acciones de las Operaciones apoyan la estrategia corporativa.

IV.) Además de apoyo, contribuye para el desarrollo de las estrategias corporativas;la función Operaciones genera ventajas competitivas!

“World Class Manufacturing”Richard Schonberger


Áreas de la Gerencia de Operaciones

Estrategia de OperacionesPlanificación de RecursosProgramación de TrabajosDiseño de ProcesosAdquisicionesGestión de InventariosControl de desempeño / Costos/ CalidadMantenimientoMejoramiento del SistemaDesarrollo de RRHH



Relación producto / tecnología para la manufactura y flujo de materiales.

Diseño para los Clientes Toyota en los U.S.A.Honda en JapónIntel Semiconductors/ Advanced Micro Devices



Reducción del numero de Partes (Ventajas)Calidad-fiabilidad-probabilidad de fallas (Circuitos Integrados)Standardización de Partes (Modularidad)No a la sobre especificaciónSoporte (manuales de instrucción)



Diseño para la Manufactura:en base a los “ costos de los procesos”Diseño para los Resultados (“design for profitability”):en base a los costos basados en las actividades - ABCDiseño para los costos de propiedad (“design for costof ownership”):en base a los costos del ciclo de vida del producto



Ingeniería Concurrente o SimultaneaMercadeo/Diseño/Compras/Manufactura“Early Manufacturing Involvement(EMI) at IBM“no a los lotes piloto-hacer bién a la primera”(HP)Rotación de ingenieros (HP)Construcción de prototipos en la Fabrica

Innovación: Honda / 3M



CAD (computer aided design)CAE (computer aided engineering)Tiempos (TtM) y Costos más bajosMayor calidad de diseño y especificación (data bank)

Rápidas actualizaciones y cambiosSimulaciones y estimaciones de costosReducción de costos de PrototiposConexión al CAM (computer aided manufacturing)


Diseño de Producto

QFD - Quality Function Deployment / Desdoblamiento de la función de la calidadMecanismo para captar la Voz del cliente.Permite diseñar los procesos organizacionales en función de la selección de características de los productosLas características de los productos se seleccionan en base a la identificación de satisfactores y expectativas de los clientes


Perspectiva histórica del QFDMetodología desarrollada en el Japón en 1966 por el Dr. Yoji Akao.Reconocida en 1972 por los profesores Nishimura y Takayanagi.En 1978 los doctores Yoji Akao y Shigero Mizuno promueven la aplicación del QFD en el Japón.En 1983, el Dr. Akao introduce la metodología a los Estados UnidosEn 1990 aparece la traducción del japonés al inglés del libro QFD: Integrating Customer Requirements into Product Desing.Los doctores Don Clausing del MIT y Bob King de GOAL/QPC le dan una gran difusión en los Estados Unidos.


¿Qué es el QFD?

El despliegue de la función de calidad es un procedimiento para traducir la voz del cliente en parámetros de diseño que se puedan desplegar horizontalmente a través de los diferentes departamentos de la organización.Es una técnica que identifica los requerimientos del consumidor y proporciona una disciplina para asegurar que esos requerimientosestén presentes en el diseño del producto o servicio a desarrollar o modificar.El QFD no es sólo una herramienta de calidad, sino una herramienta muy importante de planeación para introducir nuevos productos o servicios, o mejorar los ya existentes.


¿Qué es el QFD?

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

HIN SHITSU KI NO TEN KAI


¿Qué es el QFD?Definición

El despliegue de la calidad es un procedimiento para traducir la voz del consumidor en parámetros de diseño que se puedan desplegar horizontalmente a través de los departamentos de planeación, ingeniería, manufactura, ensamblaje y servicio.

QFD consiste en un mecanismo para identificar y optimizar requisitos conflictivos de diseño y controlar características críticas de calidad a través de procedimientos operacionales.


Beneficios“Las utilidades de una empresa provienen principalmente de los clientes repetitivos. El cliente repetitivo es capaz de generar beneficios financieros a una empresa hasta 10 veces mayores que el cliente impactado por campañas publicitarias ’’.

W.Edwards DemingOut of the Crisis

• Disneylandia recibió en 1988 a su visitante No. 250,000,000;

• Número mayor a los habitantes de Estados Unidos (249,000,000)

¡ El 70% de estos visitantes son repetitivos !


Fases del QFD

Requerimientosde los clientes

Operación Día a día

Fase I:Planeación del producto

Fase II:Despliegue de partes

Fase III:Despliegue de

operaciones

Fase IV:Requerimientos de producción

Fases del QFD


Fase de la planeación

Propósito

• Identificar los requerimientos del consumidor.

• Determinar oportunidades competitivas.

• Determinar requerimientos globales del diseño del producto/servicio.

• Determinar requerimientos para un estudio más profundo.


Fase de planeaciónEs crucial que un proyecto de QFD sea bien definido, ya que de lo contrario éste puede ser abortado. Dentro de este punto debe quedar bien claro:

AlcanceObjetivoTiempo necesarioEsquema de trabajoPresupuesto destinado


Fase de planeaciónEquipo de trabajoEquipo de trabajo

Debe ser multidisciplinario, compuesto por gente con Debe ser multidisciplinario, compuesto por gente con experiencia en el producto y en los procesos de la experiencia en el producto y en los procesos de la empresa.empresa.El nEl núúmero de participantes puede variar entre 5 y 10 mero de participantes puede variar entre 5 y 10 personas.personas.Con un compromiso total y de esta manera participar con Con un compromiso total y de esta manera participar con su creatividad y conocimiento. su creatividad y conocimiento. El QFD es trabajo de equipo.Su éxito depende de la calidad y la efectividad de este trabajo.El trabajo requiere tiempo, por lo que debe dársele las facilidades a la gente involucrada.


Metodología

1

Definición del proyecto y equipo de trabajo

Acciones propuestas

Diagnóstico

Traducción de la voz del cliente (Qué’s) en acciones

(Cómo s)

Definición de la dificultad organizacional (DO)

3

4

5

Definición de objetivos de diseño (Cuánto s)

Definición de la posición competitiva técnica

Ponderación de las acciones (Cómo s)

Identificación de correlaciones

2

7

6

Investigación de la voz del cliente

• Fase cualitativa• Fase cuantitativa

Con

stru

cció

n de

la

mat

riz

Resultado del estudio de la voz del cliente (Qué s)

Planeación


1.- Identificación de QUÉS2.- Evaluación competitiva 3.- Identificación de CÓMOS4.- Matriz de relaciones5.- Dificultad organizacional 6.- Medición de CÚANTOS7.- Evaluación competitiva técnica8.- Ponderación de CÓMOS9.- Matriz de correlaciones

1 2

3

9

6

5

7

8

4

Estructura – Casa Calidad


Identificación de QUÉSConsiste en determinar la “lista de

requerimientos” del cliente, escuchando directamente su opinión acerca del producto o el servicio.

En esta etapa se evalúan dos aspectos:a) La preferencia del cliente, medida por el

grado de importancia que le asigna a cada uno de los requerimientos y.

b) La percepción que el cliente tiene del producto / servicio, medida a través de la evaluación del desempeño actual de la empresa contra la competencia.

Voz del cliente

Evaluación de la

competencia

Construcción Casa Calidad


Fase cualitativa: La voz del cliente

Debe dárse la oportunidad de hablar a los clientes, a clientes potenciales y a los que no son clientes.

No necesariamente el cliente expresa de manera verbal sus verdaderos requerimientos.

No cuestionar la importancia de lo expresado por el cliente.

Dejar o propiciar que los clientes hablen del producto/servicio de la competencia.

En la investigación, se debe buscar tanto opiniones técnicas, como emocionales.

Este proceso debe hacerse de forma permanente, ya que las necesidades y prioridades cambian.

Construcción CC


Fase cualitativa: La voz del cliente

Los requerimientos se obtienen directamente del mercado.Estos requerimientos, generalmente son vagos, y difíciles de implementar directamente, por lo que requieren una definición más detallada.Estos requerimientos deben ser “bien entendidos’’ ya que tienen diferentes significados para diferentes tipos de gente.Representan un producto/servicio altamente deseable, pero no es directamente accionable.De acuerdo al modelo de Kano, estos requerimientos, son las característicasde la calidad de “comportamiento’’.

REQUERIMIENTOS(QUE´S)

1.- Que sea ligero2.- Que sea bonito3.- Que sea útil4.- ·5.- ·6.- ·

Construcción CC


Fase cuantitativa: Grado de Importancia

Requerimientos• Que tenga buena apariencia 5

• Que sea bonito 3

• Que éste de moda 1• Que sea útil 5

• Que sirva para toda ocasión 2

Representa la importancia sobre la decisión de compra del cliente. Se expresa en una escala del 1 al 5, donde 1 significa que la característica es irrelevante en la decisión de compra y 5 que es extremadamente importante.

Grado de importancia


Fase cuantitativa: Evaluación competitiva

REQUERIMIENTOS

• Que tenga buena apariencia 5

• Que sea bonito 3

• Que éste de moda 1

• Que sea útil 5

• Que sirva para toda ocasión 2

• Muestra la percepción que tiene el cliente del producto o servicio con respecto a la competencia.

• Se evalúa en una escala de 1 al 5, donde 1 significa que la empresa está satisfaciendo muy mal el requerimiento y 5 que lo está satisfaciendo de forma excelente.

1 2 3 4 5

NosotrosCompetencia 1Competencia 2

Malo Bueno


Proceso de traducción: CÓMOSUna vez que la lista de requerimientos es obtenida, cada uno de éstos necesitará mayor definición.

a) Estar en términos cuantificables.b) Reflejar los verdaderos requerimientos del cliente.

Este proceso de definición consiste en “traducir’’ los requerimientos del consumidor en “características globales’’ de diseño del proceso, producto o servicio.Estos CÒMOS deben tener las siguientes cualidades:


Proceso de traducción: CÓMOS

a) Definir acciones (Cómo)

C B A

D

M I J

G AE F Acciones

(CÓMOS)

QUE´S

QUE´S

Acciones (CÓMOS)

H

Acciones(CÓMOS)

QUE´S

L MK


b) Definir el tipo de relación causal entre los QUÉS y los CÓMOS

C

D E F

B A

FED

C B A

Acciones (CÓMOS)

Tipo de relación

Acciones (CÓMOS)

Fuerte

DébilMedia

Tipo de relación Símbolo

•∆∆

QUE´S

QUE´S


Tipo de CC↓ Menor es mejor

Nominal es mejor↑ Mayor es mejor

Definir el tipo de características de calidad.

Construir el vector de CÓMOS.

CO

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Tipo deCC


Construir la matriz de relaciones.

Relación débilRelación mediaRelación fuerte


Vector de CUÁNTOS• Una vez determinado los CÓMOS, es necesario

establecer los CÚANTOS de dichos CÓMOS.• Lo ideal es que en cada uno de los CÓMOS

tenga al menos un CÚANTOLos CÚANTOS representan el nivel de desempeño al que se deben llevar los CÓMOS para garantizar la satisfacción de los clientes.Estos valores no necesariamente deben coincidir con

las especificaciones actuales.Proporcionan una referencia para posteriores despliegues..


Vector de CUÁNTOSIN

CR

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Dificultad organizacional

• Antes de tomar cualquier acción (CÓMO), es necesario evaluar que tan difícil es su implementación, es decir, el cumplimiento de su valor objetivo (CUÁNTO).Matriz de dificultad organizacional: muestra a través de una ponderación numérica que tan difícil/fácil es implementar alguna acción (CÓMO).

• Esta ponderación puede hacerse considerando aspectos, tales como el tiempo necesario, recursos económicos y personas involucradas



COMO:

1 2 3 4 5Tiempo necesarioRecursos económicosRecursos humanos

Escala DO TOTAL1 = Fácil Min = 35 = Difícil Max = 15

CRITERIO Dificultad DOAsignada



3 5 1 4 4 4 2 3 4

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Evaluación competitiva técnica

Consiste en comparar el cumplimiento de las acciones, de la empresa y la competencia contra los objetivos de diseños.

Esto implica investigar a la competencia en cada una de las acciones planteadas

Debe ser realizadas por las personas que están directamente involucradas en el proceso.

Esta evaluación debe ser razonablemente consistente con la evaluación del cliente.


Evaluación competitiva técnica

1 3 4 4 4 4 1 1D

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Evaluación técnica competitiva

NosotrosCompetencia 1Competencia 2

MejorPeor


Ponderación de cómosProporciona la importancia de cada CÓMO en el cumplimiento de los requerimientos (QUÉS), la cual está en función del grado de importancia de los requerimientos y del tipo de relación .Estos valores no tienen un significado directo, pero pueden ser interpretados al comparar una magnitud (peso) de un CÓMO contra los demás.


•Peso absoluto

Representa el grado de importancia de cada CÓMO.

Son el producto de multiplicar el grado de importancia de cada QUÉ con el tipo de relación que guarda con cada CÓMO.

Ponderación de CÓMOS

•Peso relativo

Representa el grado de importancia que un CÓMO específico guarda con respecto a los demás CÓMOS.

CULTURA DE M.C. NO CONSOLIDADA 5 9 9 3 3 9 1 3AMBIENTE DE TRABAJO 3 1 1 3 9 9 9 3 9 3DEBIL ORG. SERVICIO AL CLIENTE 2 1 3 3 9 9 9 3

3 5 1 4 4 4 2 3 4

Abs 50 54 24 48 90 27 27 50 30Rel 3 3 1 3 5 2 2 3 2

Dificultad

EFEC

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Valores de las metas objetivoEvaluación técnica

competitivaClasificación por

importancia


Matriz de correlaciones

Las correlaciones se establecen entre los CÓMOSy representan el impacto de una acción sobre otra al momento de realizarse.

Su propósito es identificar áreas de oportunidad,o donde investigación y desarrollo

puede requerirse.

Se clasifican en 4 tipos:

Fuertemente positiva

Positiva

Negativa

X Fuertemente negativa

RELACION

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CÓMOS


Sugiere que en las puertas se instale un empaque rígido.

Requerimientos conflictivos:Correlaciones negativas

Matriz de correlaciones

AUSENCIA DE FUGAS EN LAS PUERTAS DEL AUTOMOVIL

FACILIDAD DE CERRAR LAS PUERTAS

Sugiere que en las puertas se instale un empaque suave y flexible.


Casa de la Calidad


Positiva

Negativa


Caliente 5Que despierte en la mañana 2

Rico en sabor 3

Buen aroma 3

Bajo precio 1

Abundante 4

Se mantiene caliente 5

1 3 4 4 4 4 1 1 5

Nuestro

Competencia

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Malo Bueno

RELACION

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Requisitos del cliente

Requisitos del producto

Importancia

Valores de las metas objetivo

BuenoMalo


Clasificación por importancia

Evaluación competitiva según el

cliente

Dificultad técnica

X


El proceso para identificar los CÓMOS a desplegar en la segunda fase (características de las partes) del proceso QFD, para satisfacer los requerimientos (QUÉS) del cliente, se conoce como DIAGNÓSTICO.

Tipos de Diagnósticos

Punto crítico.Conflicto.Importancia técnica.Ventaja competitiva.Área de oportunidad.Indispensable mejorar.Evaluación pobre.

Diagnóstico Casa Calidad


1. Punto crítico

Los puntos críticos ocurren cuando la evaluación competitiva del cliente, es un requerimiento muy importante, y la evaluación competitiva técnica muestran una verdadera área de oportunidad para la empresa.


Positiva

Negativa


5

Nuestro

Competencia

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Malo Bueno

RELACION



Impor-


Bueno

MaloEvaluación técnica

competitiva



cliente

Dificultad técnica

tancia

Diagnóstico CC


2. Conflicto

El conflicto ocurre cuando la opinión del cliente, en un requerimiento muy importante,a través de la evaluación cuantitativa, difiere de nuestro concepto o percepción del producto o servicio que se ofrece.

5

Nuestro

Competencia

Abs 0Rel ##

Malo Bueno



Impor-


Bueno


competitiva



cliente

Dificultad técnica

tancia

Diagnóstico C.C.


3.- Importancia técnicaEste diagnóstico consiste en identificar los CÓMOS de mayor peso, ya sea absoluto o relativo.

Apela a la idea de identificar los “pocos vitales’’.

5

5

Nuestro

Competencia

Abs # #Rel 5 5

Malo Bueno



Impor-


Bueno


competitiva



cliente

Dificultad técnica

tancia

Diagnóstico C C


4.- Ventaja competitiva

La ventaja competitiva ocurre cuando la opinión del cliente sobre el requerimiento con un grado de importancia alto es excelente.

Es necesario mantener y dar a conocer esta ventaja competitiva.

5

Nuestro

Competencia

Abs 0Rel ##

Malo Bueno



Impor-


Bueno


competitiva



cliente

Dificultad técnica

tancia

Diagnóstico


5.- Área de oportunidadEl área de oportunidad se presenta cuando existe un requerimiento que puede marcar la diferencia con la competencia.

Es decir, todos los competidores están muy mal evaluados por el cliente, en un requerimiento muy importante.

5

Nuestro

Competencia

Abs ##Rel ##

Malo Bueno



Impor-


Bueno


competitiva



cliente

Dificultad técnica

tancia


6.- Indispensable mejorar

Un requerimiento muy importante para el cliente lo cumple satisfactoriamente solo la competencia.

Si no se puede sobresalir, la premisa es al menos copiar.

5

Nuestro

Competencia

Abs ##Rel ##

Malo Bueno



Impor-


BuenoMalo




cliente

Dificultad técnica

tancia

Diagnóstico


7.- Evaluación pobre

La opinión del cliente sobre el requerimiento es pobre. Sin embargo, la importancia que le asignó es baja.

No se toma ninguna acción, sólo se vigila si la importancia del requerimiento cambia.

1

Nuestro

Competencia

Abs ##Rel ##

Malo Bueno



Impor-


BuenoMalo




cliente

Dificultad técnica

tancia


La matriz de diagnóstico muestra las situaciones más críticas, identificadas a través de los diferentes procedimientos y diagnósticos, realizados a la matriz o casa de la calidad.

Estas acciones son las que deben desplegarse o implementarse en una siguiente etapa.

CalienteQue despierte en la mañana

Rico en sabor

Buen aroma

Bajo precio

Abundante

Se mantiene caliente

Inte

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Volu

men

QUE

COMO

Matriz de diagnóstico


Conclusiones QFD

Es una herramienta que permite desarrollar estrategias enfocadas a la diferenciación dentro de un sector industrial.Es una herramienta dinámica que permite vigilar permanentemente la percepción que tiene los clientes del producto o servicio.Promueve el trabajo con un enfoque preventivo más que reactivo. Menor cantidad de cambios en el producto o servicio una vez que éste ha sido lanzado al mercado.Reducción en el tiempo de ciclo de desarrollo del producto o servicio.Reducción de los costos, especialmente en el arranque.Documentación del know-how de la empresa.


Diseño de Procesos

Estructuras:Procesos Continuos (detenciones y arranques son costosos)Procesos repetitivos (producción en masa con líneas de producción - H. Ford)Procesos intermitentes (pequeños lotes-producción por unidad (“twin doll”)


selección de equipos

Variables:Inversión,Tasa de producción,Capacidad (“capability”),Requisitos operativos,Flexibilidad,Requisitos p/ le preparación (“set-up”),Mantenimiento,Obsolescencia,Efecto en el Sistema


Automatización

Centros de Mecanizado (insertoras automáticas)Máquinas controladas numéricamente (construcción de dispositivos de estampado)alto y bajo volumenRobots industriales (costosos, disminuyen la variabilidad)Sistemas Flexibles de Manufactura (FMS)control y transferencia automáticos (AGV)


Manufactura Integrada por Computador(CIM)

“Para muchas compañías, la clave para la competitividad es la Automatización”Islas de automatización (integración de)CAD, Tecnología de Grupos, Sistemas de Planificación y Control de Manufactura, Manejo Automatizado de materiales, CAM, y Robótica“La integración de los datos es la esencia de la CIM, la clave para su aplicación amplia radica en la normalización de los lenguajes de programación y de los protocolos de comunicación”


Manufactura Integrada por Computador(CIM)

“La CIM tiene que estar de acuerdo a la estrategia competitiva de largo plazo de la compañía”Planta Proprinter de IBMMapics (manufacturing, accounting, production and inventorycontrol system)Planta de placas de circuito de TexasFemac (flexible electronic manufacturing assembly cell)

Fábrica de robots Fujitsu FanucPlanta Lockheed ( computer aided layout and fabrication)


Tecnologia de Grupos

Metodología de producción que utiliza el sistema de computación para clasificar, codificar y agrupar piezas y procesos, con base en las características físicas de las piezas (geometría)“grupos de maquinas o células especificas producen las familias de piezas (grupos), permitiendo menores tiempos e inventarios y mayor calidad”


Manejo Procesos y Proyectos

tiempo

Indicadorcrecimiento

Proceso inicial

Proceso mejoradoPEProyecto

to tf


Manejo de Procesos

Estructura de los procesosmanejo de proyectos y procesos

estructura y despliegue

Gestión de procesos

manejo de recursos y controles

Medición y sistemas internacionalesindicadores

sistemas de gestión


Manejo de los procesos

ProcesoEntradas Salidas

Recursos

Controles

Act 1

Act 2

Act 4

Act 5

Act 3

Tarea 2Tarea 1


Manejo de los procesos

Entradas Salidas

Recursos

Controles


Diagrama de bloque, proporciona una visión rápida del procesoDiagrama de flujo, analiza las interrelaciones detalladas de un procesoMuestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajoPermite identificar las interrelaciones que existen entre los departamentos funcionales, y como su desempeño afecta al flujo del proceso que fluye horizontalmente a través de la empresaDiagrama de flujo funcional, que muestra el flujo del proceso entre organizaciones o áreas.

Diagramas

Fuente: Mejoramiento de los procesos de la empresa, J. Harrington


Ciclo de la calidad


MAPA DE PROCESOS(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)

CCLLIIEENNTTEE

PInvestig.

ydesarrollo

Producción Comerciali-zación

GDesdoblamiento estrategia

Planificación

A Financiero

Administración, RRHH

Finanzas, Aseg. De Calidad

Sistemas de información

Fuente: M. Porter


Clases de indicadores

De cantidadSe definen con una unidad de medidaEj: 100 [Km]De relaciónSon adimensionales, se pueden expresar como porcentajeEj: distancia AB / distancia CD [Km]/[Km]CompuestoTienen unidades diferentes en numerador y denominadorEj: Velocidad = distancia [Km] / tiempo [hr]


Enfoque al cliente

Participacióndel personal

Liderazgo

Enfoque de procesos

Relacionesmutuamentebeneficiosas

DecisionesBasadas

en hechos

Mejora continua

Enfoque de sistema

para lagestión

PRINCIPIOS

DE GESTIÓN

DE CALIDAD


Documentación SGC

ManualDe Calidad

Procedimientos

RegistrosInstructivos

Constitución

Leyes

Reglamentos


Reingeniería

Business Process Reengineering

Procesos Operativos:Desarrollo de productoCaptación de clientesIdentificación de necesidades de clientesFabricaciónLogísticaGestión de pedidosServicio posventa


Reingeniería

Procesos de Gestión:Gestión de la informaciónGestión de activosGestión de recursos humanosPlanificaciónContabilidad


Reingeniería

Creación de Valor para los clientes através de la innovación de los procesos.organizaciones horizontales;“empowerment”;acceso a la información en tiempo-real através del uso de T.I.;flexibilidad a los frecuentes cambios del entorno;altas tasas de desempeño (tiempos) de los procesos


Layout

El Layout o distribución de planta busca establecer la correcta ubicación de equipos e instalaciones, con el fin de optimizar la operación.


Distribución de Instalaciones

Formatos Básicos de Distribución en Planta:Distribución por función (“cluster”):no permite un flujo racional de los productos. Aceptable para talleres muy pequeños (prototipos).Distribución por taller de flujo (“cluster, flow-line):organización por flujo de producto.


Formatos Básicos de Distribución enPlanta:

Distribución Celular (tecnología de grupo):agrupamiento de maquinas distintas p/ fabricar una familia de productos.Una máquina de cada tipo por célula, excepto por razones de equilibrio de capacidad.Flujo de producto por más de una célula.


Formatos Básicos de Distribución en Planta:

Estaciones de Trabajo (tecnología de grupo):El producto es fabricado en una sola estaciónVentajas:reducción de los tiempos de ciclo (“cycle time”)debido al solape de operaciones y reducción de movimientos,mayor visibilidad/feedback inmediato,menor variabilidad.



Líneas de montaje dedicadas:Maquinas distintas agrupadas en secuencia (flujo);disposición adecuada para un solo producto o un mix regular de productos ( industria automovilística)Distribución de posición fija:astilleros, obras de construcción, etc.Distribución combinada.



Equilibrado de Líneas de montaje dedicadas:tiempo de ciclo o “troughput”definición de las tareas y de los tiempos asociados (estudio de tiempos y movimientos),definición de la secuencia entre tareas (diagrama),TC= Tiempo disponible/Producción requerida,Definición del numero de estaciones (Ne),Ne=Suma de tiempos de tareas/TCasignación de tareas a las estaciones,evaluación de la eficiencia del equilibradoE=Suma de tiempos de tareas/ Nr . TCLa Meta - Goldratt



Distribución en Planta por Tecnología de Grupos:1.)clasificar y codificar las piezas en función de forma,

dimensión, material, etc.,2.) agrupar las piezas en familias que siguen una

secuencia de fabricación común,3.) identificar los patrones de flujo dominantes de

familias de piezas,4.)agrupar físicamente las máquinas en las células.


Modelo de Kano

“Cliente... Es toda aquella persona que se ve impactada por los productos y servicios de la empresa”.

JuranPlanning for Quality

La Calidad Invisible

• Satisfacer los requerimientos del cliente !Exceder las expectativas del cliente¡


Diagrama de KanoImpacto

Rendimiento

Básicos

Satisfacción

Atributos

Noriaki Kano


Costos de la Calidad

Costos de la Calidad:

Costos de Prevención

Costos de Evaluación

Costos de la No Calidad

Costos de Fallos Internos

Costos de Fallos Externos


Costos de la Calidad y No Calidad

Costo optimo

Costo total

Costo Calidad

Costo No Calidad

Costo

Actividades relacionadas


Según Juran, la actuación de las empresas sobre los costos totales de calidad debe ser eficaz y tendente a reducirlos tomándose en consideración los aspectos siguientes:

Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguirreducir los fallos. Atacar directamente los fallos visibles. Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya haciendopatente. Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención paraalcanzar la mejora continua.


Los costos totales de la calidad son más altos en industrias complejas, los de fallas son el porcentaje más alto del total, mientras que los de prevención constituyen el porcentaje más pequeño.En empresas manufactureras, el costo de la calidad anualmente es de aproximadamente el 15% del ingreso por ventas y para las de servicios, el promedioes de alrededor del 30% de los gastos de operación, lo cual dice de la importancia de su análisis, evolución y control.En la actualidad al diseñarse un Sistema de Costo, es imprescindible tener en cuentaque su primer objetivo es ser un elemento decisivo en el sistema de información de la organización, siendo un apoyo a la gerencia en el proceso de control y toma de decisiones, facilitando la medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos y contando con elementos cualitativos y cuantitativos. Los costos de la calidad deben ser un elemento integrante del sistema de costos, siendo el que brinde la información al Sistema de Calidad.Motivar a la Dirección en la implementación de estos aspectos constituye un puntode partida para alcanzar el éxito en la Gestión de la Calidad Total.


Costos de Prevención

a.- Planeación de la Calidadb.- Control de Procesosc.- Diseño y construcción del equipo y sistema de información de calidadd.- Entreamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laborale.- Verificación del diseño del productof.- Desarrollo y administración del sistemag.- Otros costos de prevención: salarios administrativos, viajes, etc.


Costos de Evaluación

a.- Inspección y pruebas de materiales compradosb.- Pruebas de aceptación de materiales en laboratorioc.- Análisis de laboratorio u otros serviciosd.- Inspeccióne.- Pruebasf.- Comprobación de uso de mano de obrag.- Preparación para pruebas e inspecciónh.- Material y equipo para pruebas e inspección i.- Auditoria de la calidad.j.- Contratos con el exterior, inspecciones, seguros, etc.k.- Conservación y calibración de equipos de pruebas e inspección de información de la calidadl.- Revisión del producto por ingeniería y embarquem.- Pruebas de campo


Costos Internos y Externos

Costos Internos por Fallas a.- Desperdiciosb.- Reprocesoc.- Costos adicionales por suministro de materialesd.- Consulta entre ingenieros y técnicos de la fábrica

Costos Externos por Fallas a.- Quejas dentro de la garantíab.- Quejas fuera de la garantíac.- Servicio al productod.- Retiro del productoe.- Responsabilidad legal del producto


Proyectos y Procesos

Proyectos de OperacionesActividades nuevas para mejora Incremento de productividadCambios tecnológicosProcesos de OperacionesDía a día de la operaciónPlaneación de recursosMonitoreo del uso de recursos y resultadosGestión operativa


Manejo del Entorno

Entorno de negociosfactores externos

factores internos

Fuerzas competitivas

cinco fuerzas de mercado

implicaciones para gestión de la estrategia

Cambios tecnológicosusos de la tecnología


Análisis de entornosAmbiente Externo

(país o región)

Aspectos Sociales

DemográficosCulturales

Aspectos Políticos

Aspectos Económicos

Aspectos Legales

Ecosistema

AmbienteInterno

Empresa y competidoresAspectos: cliente, competencia

físico, tecnológico

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, SlocumAdaptación, MRC


Fuerzas competitivas(Michael Porter)

El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas

Poder negociador de Clientes

Ingreso de nuevosCompetidores (potenciales)

Rivalidad entre compañías

establecidas

Presencia o desarrollo de

Productos sustitutos

Poder negociador de los proveedores Sexta fuerza

complementadores

Fuente: Competitive Strategy ,M. PorterAdaptación: MRC


Alineación de la Visión Organizacional

Objetivos

ProyectosSub ProyectosActividades

TareasSub Tareas

FODA

Ambiente

Estrategias

Proyectos

Visión


Componentes de la Visión Organizacional

FILOSOFÍAGUÍA

Propósito

Creencias y ValoresCentrales

IMAGENTANGIBLE

MetasAudaces

DescripciónVívida

Ambiente

Fuente: J.Collins & J.Porras


Despliegue de las Directrices (“Hoshin Kanri”)

HK es una actividad de planeación orientada hacia la solución de los problemas referentes a los temas prioritarios de la organización.

La planificación HK enfoca en los resultados del plan como también en el proceso de planificación.

Los objetivos seleccionados para el “Hoshin Plan” tienen que estar en linea con los objetivos de largo plazo (3 a 5 años) bien como con los objetivos del plan del año curriente.

Es importante de practicar “catch ball”

ADM320 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: HellriegelAdaptación: MRC

Características de organizaciones que aprenden

Orientación al cliente

Organizaciónque

aprende

Organizaciónque

aprende

Innovación

Diseño organizacional

Uso de información

LiderazgoLiderazgo



Empresas de Servicio: Organizaciones cuyos principales negocios requieren interacción con el cliente para proporcionar el “producto”Servicios suministrados en InstalacionesServicios suministrados en el Campo (ambiente del cliente)Servicios internos (cliente interno/ suministrador interno)



Sistemas de alto grado de contacto con el cliente:el cliente participa del proceso y puede afectar la performance del Sistema (preparación de solicitudes de préstamos)

Sistemas de bajo grado de contacto:procesamiento de facturas de crédito (“fabrica”)autoservicio en los cajeros automáticos



Diseño de Organizaciones de ServiciosVisión Estratégica del Servicio:quién es el cliente/como diferenciamos nuestro servicio en el mercado

(concepto)cual es nuestro paquete de servicioscual es el Sistema de entrega (operación)



Matriz de Diseño Servicio - Sistemaoportunidad de venta altaeficiencia baja

frente a frente, a la medidaf/f, especificaciones flexibles

f/f, especificaciones rígidascontacto por teléfono

tecnología en el lugarcontacto por correo

oportunidad de venta bajaeficiencia alta



Elaboración de Diagramas de Servicio:1.) Identificación de las actividades y su secuencia lógica

(“Proceso del Servicio”),2.) Identificar los posibles errores y definir subsistema

para corrección (“poka yoke”),3.) Definir los marcos de tiempo de ejecución,4.) Establecer los tiempos de espera y dimensionar la

capacidad (teoría de colas)



Enfoques de Diseño:enfoque en línea de producciónMac Donald’sFirst Interstate Bank (a prueba de errores!)enfoque en la participación del clienteSistemas de “autoservicio”enfoque en la atención personal Política Nordstrom: “use su mejor juicio en todos los casos”


Teoría de las Restricciones (“ToC”)

Todo Sistema tiene sus limitaciones intrínsecasEliyahu GoldrattEl fenómeno de los “palos de hockey”:

“...no podemos hacer el cierre del mes por que las operaciones finales están con exceso de carga nuevamente! Tenemos que comprar más máquinas”


Teoría de las Restricciones ToC

El Objetivo de las Empresas: ...ganar dinero!

Mediciones del Rendimiento:

Mediciones FinancierasGanancia neta (NP)Rendimiento sobre Inversiones (ROI)Flujo de Efectivo (CF)



Mediciones del Rendimiento:Mediciones Operativas

Capacidad Global ( bienes vendidos) (“Throughput”),Inventario ($ que es invertido en las cosas que se pretende vender), Gastos Operativos ($ que es gasto para transformar Inventario en Capacidad Global).



Recursos con “cuello de botella”Recursos sin “cuello de botella”Recursos “Restringidos por la Capacidad”Componentes de Tiempo:T de preparación,T de proceso,T de cola,T de espera,T de inactividad (TC - otros tiempos)



El efecto de la duplicación del tamaño de lote (simulación)Detección del “cuello de botella”:

“...siempre estamos esperando que lleguen piezas de la máquina C.N.”

“...me dan más trabajo del que puedo hacer.”Evite transformar lo que no es “cuello de botella” en” un

cuello de botella!” (simulación)


“ToC” Tambor, Regulador, Cuerda

El punto de control es el Tambor, marca el ritmo.evitar la formación de inventarios:

comunicar a la entrada de materiales, la producción del “cuello de botella” -Cuerdaasegurar trabajo continuo al “cuello de botella”:

inventario Regulador (ReguladorTemporal)



Planificación a Largo Plazo1.)Planificación de Productos y Mercados2.)Planificación de Recursos

Planificación a Medio Plazo (productos a fabricar)1.)Planificación Agregada de la Producción2.)Programa Maestro (MPS)3.)Planificación aproximada de la Capacidad



Planificación a Corto Plazo (piezas y partes a fabricar)

1.)Planificación de Materiales (MRP)2.) “ de Necesidades de Capacidad (CRP)3.)Control de actividades de producción (Control del

Taller)4.)Planificación y Control de Materiales comprados



“ los datos agregados son para la toma de decisiones a alto nivel; los datos detallados son para la toma de decisiones a nivel del Taller!”

Numero de autos / líneaHH/HH de instalación

HH/ pintura


Planificación Agregada de la Producción

“combinación óptima de tasa de producción, nivel de fuerza de trabajo e inventario disponible.”


Sistemas de Planificación

Planificación de ManufacturaConsiste en establecer niveles de inventario adecuados para la producciónEl objetivo es reducir costos, manteniendo los niveles adecuados para producir.



Estrategias:Fuerza de trabajo variable,Fuerza de trabajo estable y horas variables,Fuerza de trabajo estable y ritmo constante,Subcontratación.

“Variaciones de la demanda son reales, por lo que el Sistema de Producción debe tener flexibilidad suficiente”



Costos Asociados a ser analizados:Costos fijos y variables de Producción,Costos de cambios en la tasa de Producción,Costos de Inventario,Costos de incumplimiento,Costos no tangibles.


Sistemas de Inventario Inventario de Manufactura

Materias primas, Productos terminados, Piezas componentes, Trabajo en Proceso (WIP).

Que niveles mantener, cuando reabastecer, cual tamaño de pedidos!



Propósito de los Inventarios ($)

Absorber las variaciones en la demanda de los productos,Reducir los tiempos de entrega (“lead-times”),Reducir los costos de preparaciones (“set-ups”),Equilibrar el flujo de trabajo (WIP),Margen de Seguridad,Reducir costos de pedido (EOQ).


Reposición de InventarioCantidad Fija (diente de sierra)

Punto de Reorden (R)Tamaño del Pedido (Q)Tiempo de Entrega (L)

CT=D.C+ (D/Q).S +(Q/2).HQopt.= (2.D.S/H)1/2 (por calculo diferencial)

CT = Costo TotalD= DemandaC = Costo por unidadS = Costo de formulación del PedidoH = Costo de almacenamiento por unidadQopt.= Cantidad Económica de Pedido


Reposición de Inventario

Cantidad Fija con uso

Qopt.= {[2.D.S/H].[p/(p-d)]}1/2

p = tasa de producción d = tasa de uso



Planificación de Inventarios ABCPrincipio de “Pareto”Considerar el Volumen Monetario ($)

Es necesario:Exactitud del Inventario y Recuento Cíclico


Administración de la Demanda

PronósticosImpactan la toma de decisiones con relación a:

selección de procesos,planificación de la capacidad,distribución en planta,planificación de la producción,programación de actividades yinventario.


Planificación de necesidadesde materiales (M.R.P.)

Registro de Pedidos / Programación de actividades / Control de inventarios / Contabilidad / Cuentas por pagar y recibir, etc.Archivo de lista de materiales (B.O.M.)Generación de Programas maestros de producción de pruebaPlan Agregado de Producción / Plan Maestro de Producción (M.P.S.)Marcos de Tiempo


Beneficiosprevisibilidad de las actividades, sincronización, (retrasos, anticipos),ajuste a cambios.planificación de la capacidad.Reducciones de inventarios


Estructura de la PNM“Explosión” de los artículosPrograma maestro/ Archivo de lista de materiales/Archivo de registro de inventario/ informes de salidaDemanda “firme” / Demanda pronosticada / Demanda de repuestosSistema interactivo considera restricciones de capacidadAjustes al Plan MaestroSistemas de variación neta


Planificación de los recursos de manufactura (M.R.P. II)La ecuación fundamental de la Manufactura es :

que vamos a fabricarque se requiere para fabricarloque tenemosque nos hace falta

Sistema de ciclo cerrado que requiere entradas e intervención humana para control y toma de decisiones.


Modulos del MRP II

Programación Maestra de ProducciónControl de Compraspedidos, seguimiento (costos y entregas), historial de proveedores (ISO9000)Control de tallerpaquetes de trabajo, seguimiento de avance, control del W.I.P.Control de rendimientoscosto real X programado


Modulos del MRP II cont.

Rendimiento de direcciónexcedentes en inventario, falta de piezas, costo del inventario, etc.Contabilidadcuentas por cobrar y pagar, libro mayor, registro de pedidos, registro de pedidos, nómina, análisis de ventas, etc.


MRP problemas en el uso

Variación en los tiempos de procesamiento y esperas (urgencias, fallas, mantenimiento, etc.)Mala definición del tiempo de entregatiempos de arranque, colas, preparación, ejecución, espera, traslado.Secuencia de fabricación distinta de la definida en el B.OM.Control de modificaciones a materiales (ej. Cambios de códigos)


MRP problemas en el uso cont.

Cuellos de botella “ flotantes” dependiendo del programa maestro de producción.Mantenimiento de los archivosFalta de disciplinaFalta de compromiso de la gerencia superior


Instalación del MRP

Preparación y/o revisión de listas de materiales por productoDefinición de hojas de ruta y tiempo de procesamientoContabilización precisa de los inventarios (“write off”)Implantación de Procedimientos documentadosCapacitación y motivación del personal


Aplicabilidad del MRP

Más útil para operaciones de montaje que para fabricaciónNo adecuada a productos complejos y costososNo adecuada a tiempos largos e inciertosNo adecuada a productos de configuración compleja.

Para estos casos se puede utilizar la técnica de “programación de redes” o “ programación de proyectos”


Sistemas ERP

Enterprise Resource Planning: Sistema que administra las necesidades de la empresa, desde el punto de vista de los procesos, integrando todas las funciones.Integra bases de datos, aplicaciones, interfaces y muchas herramientas.

-OBJETIVOS-1.Optimizar los procesos empresariales.2.Posibilidad de acceder a información confiable, precisa y oportuna.3.Compartir información entre todos los componentes de la organización.4.Suprimir datos y operaciones innecesarias.5.Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.


Sistemas ERP


Administración Proyectos

EDT(estructura de división del trabajo):

ProgramaProyecto

TareaSubtarea

Paquete de trabajo


Planificación y Control

Programación de la “Ruta Critica” para Proyectos

PERT (program evaluation and review technique)CPM (critical path method)

Se centran en encontrar la ruta que más tiempo consume en una red de tareas, como base p/ planificar y controlar.


PERT / CPM


Modelos de Tiempo y Costo

Determinación de un Programa de Costo mínimo para el Proyecto

Relación entre los tiempos de terminación de las tareas y los costos del Proyecto

Costos directos de las TareasCostos indirectos de las tareas


Modelos de Tiempo y Costo

1. Preparar un Diagrama de RedCosto Normal Costo MínimoTiempo Normal Tiempo Mínimo

2. Determinar el Costo por unidad de Tiempo para acelerar cada tarea

3. Calcular la Ruta Critica4. Reducir la Ruta Critica al mínimo costo5. Hacer el Grafico de las Curvas: Costo directo / Costo

indirecto / Costo Total“PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN”


Programación y control en PlantaÉs la planificación a corto plazo de la capacidad

Elementos de la programación:

1) patrones de llegada de trabajos2) número y variedad de máquinas3) relación trabajadores / máquinas4) patrón de flujo


Programación y control en Planta

5) prioridad para asignar trabajos:FIFO (first in first out)

MTO (menor tiempo operativo)

MTP (menor tiempo de procesamiento)

Fecha de entregaTHF (tiempo de holgura faltante)

RCO (THF/tiempo de cola)

FILO (first in last out)

Aleatorio



6) normas para la evaluación de programas:cumplir con las fechas de entregaminimizar el tiempo de flujominimizar el “WIP”minimizar los tiempos de inactividad



Herramientas de ControlListas de despachoInformes de estado y excepción

desperdicios, trabajo adicional, retrasos, escasez

Informes de Control de entradas/salidasMétodo OPT (optimized production technology)Control de Flujos y niveles de Inventarios



Integridad de los datosImprecisión de los datos y falta de puntualidad

(códigos de barras y sensores ópticos)

Generan exceso de inventario, problemas de inexistencias, incumplimiento de entregas, imprecisión en calculo de costos.


Sistemas de Producción “justo a tiempo” (JIT)

“arrastrar X empujar”supermercadoTaiichi Ohno - Toyota Motor Company“Gran JIT y pequeño JIT”Eliminación de desperdiciosproducción repetitiva, no requiere grandes volúmenes

“lote unitario ideal”


Sistemas de Producción “justo a tiempo”(JIT)

Eliminación de desperdicios:Sobreproducción,Tiempos de espera,Movimiento de materiales,Procesamiento,Inventario,Movimientos,Defectos en productos.


JIT - jidoka “calidad en la fuente”

...detengan todo cuando algo salga mal.solución del problema en el origenauto-controlinspección automatizada “poka yoke” método de prevención de fallas

prevención de errores/ detección instantánea de errores


JIT - jidoka “calidad en la fuente”

Responsabilidad por la calidad en el piso de fábricaCapacitación en:Conceptos y filosofía de la Calidad,Estadística básica,Control estadístico de Procesos,Análisis de causas raíces,Prevención de fallas.


JIT - tiempos mínimos de preparación (“set-up”)

SMEDShigeo ShingoTiempos de preparación “ interno” y “externo”Estudio y practica de tiempos y movimientos (F 1)operadores de máquinas/ expertos en “set-up”Simplificar el “set-up”/ reducir los tiempos de parada de máquina.



Organización para el “set-up”

Lay-out: que debe ser desplazado y cuantoHerramientas: listas, disponibles y almacenadas cerca de la máquinaDispositivos: partes específicas asignadas a máquinas especificasRutinas: estandarización de los “set-ups”, documentación adecuada, mismas personas, practicar cuando necesario. “Set-up work sheets”



evitar levantar cargas,evitar grandes aparatos para mover cargas, utilizar plataformas rodantesutilizar herramientas neumáticas o eléctricas,pre calentar cuando es necesario calentamiento,evitar el uso de tornillos y tuercas,marcar posiciones de “set-up”.


JIT -“Sistema kanban de control de la producción”

Kanban = tarjeta/ señalEl trabajo es planificado en función de los Programas y ejecutado en base a los kanbansManual, sencillo, autorregulableSistema de doble kanban:

Kanban de producción / kanban de retiroContenedores estandarizados con cantidad fijaSoporte de kanbans = Lista de despacho



Kanban de producción:Punto de fabricaciónCódigo de pieza y descripciónCapacidad del ContenedorPosición en el “supermercado”Informaciones de fabricaciónKanban de retiro:Código de pieza y descripciónCapacidad del ContenedorNo. de kanban X/YDE.......PARA......



los “lead times” son conocidos y fijos,la demanda pasada es igual a la futura,se prevé demanda constante y no irregular,no hay conflictos de prioridades.


JIT Principios:

inventarios reducidos,Calidad Totalreducción de “set-up”,mantenimiento productivo,organización del puesto de trabajo,visibilidad,involucramiento de los empleados,operadores multihabilidades,alianza con proveedores.


JIT Visibilidad:

exposición de los Programas y Resultados,utilización de señales, luces y sonidos,exhibición de gráficos,“lay-out” físico limitado,reducción de los inventarios para exponer los problemas,flujo de materiales en una sola dirección,utilización de colores.


JIT Reducción del Inventario:

Estrategias de acuerdo al Tipo

“Work in Process”tamaños de lotes más pequeños,

eliminación de colas.Materias-primas

ampliar la frecuencia de entregas,entregar directamente al punto de uso.

Productos terminadosproducir de acuerdo a la demandaampliar la frecuencia de entregas


JIT Reducción del Inventario:

Estrategias de acuerdo a la Función:

Existencias de Seguridadmejorar la previsibilidad (“forecast”),

disminuir la variabilidad (calidad).

Existencias de Regularizaciónreducción de los tiempos de ciclo.


JIT Papel de la gerencia:

promoción del cambio de cultura,supervisores como “coaches”,gestión por la observación (“auditorias”),compartir información,alentar la confianza y la “apertura”,eliminar el temor por logros de productividad,“life time employment” X “employability”,involucrar los Sindicatos.


JIT Alianza con losProveedores:

Integración de los proveedores en la Cadena de Suministro (“Supply Chain”),reducción de la cantidad de proveedores,establecer relación ganar - ganar,establecer relación de largo plazo,

comunicación permanente:compartir informaciones,reuniones periódicas,sistemas de señalización,“links” electrónicos (EDI).


JIT Alianza con los Proveedores:

objetivos de precio:compartir informaciones de costos,proveer asistencia al suministrador,compartir las ganancias,establecer objetivos de reducción de precios.

estabilidad de la demanda:...confianza suficiente en los negocios futuros para invertir continuamente en el perfeccionamiento de los Procesos.



Proveedor Único:100% de los suministros mientras cumple con los requisitos,Total responsabilidad por la calidad de suministroPunto único de despacho (diferentes locales pueden tener diferentes proveedores únicos),

Excepción:el proveedor tiene mucha influencia.



Ventajas del proveedor único:

mejor rastreabilidad de problemas de calidad y entregas/ “Calidad Concertada”,menor numero de interfaces,entregas más repetitivas y estables (UPL),reducción del “papeleo”,más influencia para el cliente,mejoramiento continuo,ingeniería concurrente.


Cadena de SuministrosSupply Chain

El objetivo de la administración de la cadena de suministros es el integrar de una manera eficiente el proceso que involucra a los proveedores, distribuidores y clientes.

Al lograr esto se desarrolla una ventaja competitiva dentro del mercado.

Una manera de ver a la cadena de suministros es como un grupo de entidades que comparten objetivos en común, y que están ligados mediante procesos, tales como el abastecimiento o la logística, para de esa manera proveer bienes o servicios.


Cadena de SuministrosSupply Chain


JIT / MRP

MRP = planificación (reafirmación estática de la rutina)JIT = ejecución (proceso dinámico de mejoramiento)

Flujo y rastreabilidad de los materiales:la función “shop floor control” no es necesaria en el

entorno JIT (visibilidad)


JIT / MRP

Liberación de materiales:...en entorno kanban el material no es liberadonunca se hace algo y se envía a alguna parte.

Alguientiene que venir por ello.

Plan de Producción:MRP = equilibrar Previsión de Ventas (forecast) / ordenes en atraso / stock de productos terminados“MPS” verificar disponibilidad de productos y hacer el chequeo de cargas


Acercamiento MRP/ JIT por la planificación de lotes reducidos JIT = planificación de “commodities” para propósitos de equilibrio de Tiempos de Ciclo; el accionamiento es hecho por kanban.

JIT / MRP


Medición de Performance JIT

1.) Cumplimiento de la Demanda (%)2.) Reducción de “lead times”3.) Reducción de “set-up times”4.) Rotación del Inventario (“inventory turn over”) 5.) Cantidad de cambios de ingeniería6.) Cantidad de suministros/ periodo7.) Cantidad de propuestas de mejoramiento8.) Horas de entrenamiento/ empleado9.) “first pass yeld”


Control de Calidad

“A system of production methods which economically produces quality goods or services meeting the requirements of consumers. Modern quality control utilizes statistical methods and is often called statistical quality control”

according to Japanese Industrial Standards

“To practice quality control is to develop, design, produce and service a quality product which is most economical, most useful, and always satisfactory to the customer”

according to Dr. Kaoru Ishikawa


Control de Calidad

1.) definir características “reales” de calidad,2.) definir métodos de medición y pruebas de las

características “reales”,3.) definir características “substitutas” de calidad y sus

correlaciones,4.) definir métodos de medición y pruebas de las

características “substitutas”,5.) clasificar la importancia relativa de las características

(fallas y defectos),6.) exponer defectos y fallas latentes (“first pass yield”),7.) observar la calidad “estadisticamente”,8.) revisar (y mejorar) los estandares.

ADM320 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: Deming

MecanismoMejoramiento

El desarrollo de proyectos se realiza en cuatro etapas:

ETAPA I PLANEACIÓN

ETAPA II EJECUCIÓN

ETAPA III VERIFICACIÓN

ETAPA IV ESTANDARIZACIÓN

W.E. Deming

W. Shewhart


Control Estadístico de Procesos CEP

Control de Procesos

mediciones de atributosmediciones de variables

tamaño de muestrasnúmero de muestras

frecuencia de muestras

límites de controlGráficas X y R


Control Estadístico de la Calidad

Gráficas X - R


Aseguramiento de la Calidad

Aseguramiento de la calidad sistematizado y orientado hacia:

la inspección,el control de los procesos,

Aseguramiento de la calidad con énfasis en el desarrollo de nuevos productos.

Norma ISO 9001 con amplia utilización y reconocimiento


TQC - Control de Calidad Total

“... an effective system for integrating the quality development, quality maintenance, and quality improvement efforts of the various groups in an organization so as to enable production and service at the most economical levels which allow for full customer satisfaction.”

according to Dr. Armand Feigenbaum (50’s)


TQC - Control de Calidad Total

Premio DemingPremio Malcolm Baldridge – PNC - EFQM“Quality First”Orientación hacia el producto por orientación hacia el clienteCliente Interno


Premio Malcolm Baldridge

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Gestión de Procesos

Gestión de Procesos

PlaneaciónEstratégicaPlaneaciónEstratégica

Información y análisisInformación y análisis

LiderazgoLiderazgoFoco a

SatisfacciónClientes

Foco aSatisfacciónClientes

ResultadosNegocio

ResultadosNegocio

Focalización

Sistema

Objetivos


TQC - Círculos de Control de Calidad... grupos que desarrollan actividades de control de la calidad, de manera voluntaria en su ambiente de trabajo.actividades relacionadas a sus actividades,participación de todos los empleados,continuidad y entusiasmo,utilización de “herramientas estadísticas”,desarrollo personal y mutuo,respecto por su “semejante”.

La importancia de la promoción del CCC


TQC - Las herramientas básicas


TQC - 5Ss

SEIRIutilizar conforme la función original, identificar,

seleccionar y arreglar (solo lo necesario)SEITON

disponer los objetos y herramientas para permitir su pronta utilización (orden)SEISO

limpiar e identificar/eliminar las fuentes de suciedad(limpieza)SEIKETSU

mantener un entorno sano en toda la empresa (aire y luz, verde, etc.)SHITSUKE

mantener todas las personas en la practica de los 5 “S” (continuidad / disciplina)


TPM “total productive maintenance”

Reducción de los tiempos de parada,ampliación de la vida del equipo,prevención de averías más graves,reducción de las variaciones en performancemejoramiento de la capacidad del equipo.

“breakdown maintenance”/mantenimiento correctivo/mantenimiento preventivo/

mantenimiento productivo total.


TPM “total productive maintenance”

Reducción de la variabilidad:Maquina

disminución de la inestabilidad dimensionalHerramientas

mejorar precisión, asegurar regularidad en el suministro, estandarizar métodos de fabricación“Setup”

asegurar la reproducibilidadMateriales

asegurar la homogeneidadEstandarización

implementar procedimientos. Atención a los detalles


Sistemas de Gestión AmbientalSGA (ISO 14000)

Comprometimiento:Política Ambiental;Revisión Ambiental (contraste con los requisitos y legislación).Planificación:Evaluación de los aspectos ambientales y impactos asociados;Establecimiento de Objetivos y Planes.


Sistemas de Gestión Ambiental SGA (ISO 14000)

Implementación:Disponer los Recursos necesarios para la implementación del SGA;Documentación de los Procedimientos y Manual;Registros y gestión de la información;Controles Operacionales;Plan de emergencias.


Sistemas de Gestión AmbientalSGA (ISO 14000)

Medición y Evaluación :“ongoing performance”;Auditorias del SGA.Revisión y Mejoramiento:Acciones correctivas;Acciones preventivas;Mejoramiento continuo.


Gracias por tu participación

Principios de la calidad de Kaoru Ishikawa

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las

áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten

hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos

Administracion de Operaciones presentacion pdf

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