ADMINISTRACIN DE LA FUNCIN DE CAPACITACINLa funcin de capacitacin debido a su importancia dentro de las organizaciones requiere de efectuar un proceso administrativo propio que incluya la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control por ello se presenta el siguiente Modelo Sistmico de Organizacin de la Funcin de Capacitacin !ste modelo se compone b"sicamente de dos sistemas# el primero de ellos es el Sistema $eceptor de la capacitacin y el segundo, el Sistema %roductor de la misma %odemos decir que estos dos sistemas conllevan dos unidades# la identi&cacin y la solucin del problema, es decir, lanecesidad educativa del personal de que se trate a.1. Etapas del modeloa.1.1. Primera etapa'denti&cacin del Sistema $eceptor !n esta etapa la labor del (epartamento de Capacitacin deber" apoyarse en la informacin que e)ista en la Organizacin como#* %roceso de seleccin de personal+ 'nventario de recursos ,umanos- .n"lisis de puestos/ Organizacin formal0 (escripcin de funciones1 2ecesidades de desarrollo de la empresa La informacin arriba mencionada proporcionar" al (epartamento de Capacitacin un %er&l de la %oblacin del Sistema $eceptor a.1.2. Segunda etapa2ecesidades y $equerimientos de los integrantes del Sistema $eceptor !n estaetapa se deber" investigar al detalle cu"les son los requisitos que en materia educativa los individuos futuros su3etos de un programa de capacitacin deben poseer para realizar su tarea con el grado de e)celencia requerido !sta etapa deber" proporcionar una discrepancia entre 4lo que es5 y 4lo que6debiera ser5 siendo esta caracter7stica sumamente importante, puesto que proporciona un punto de referencia ob3etivo y medible para ser utilizado posteriormente en el plan de capacitacin propuesto a.1.3. Tercera etapa!stablecimiento de la Misin del Sistema %roductor en el problema a tratar !n esta etapa el (epartamento de Capacitacin deber" establecer con toda claridad y ob3etividad su misionen relacin al problema a tratar, entendindosesta como# Ob3etivos generales, la &losof7a y valores que in8uir"n en las acciones a tomar a.1.4. Cuarta etapa!stablecimiento de nielas .qu7 deber"n establecerse las metas que llevar"n al (epartamento de Capacitacin a lograr la misin9 estas metas deben tener entre otras las siguientes caracter7sticas# Cuanti&cables, realistas, adecuadas alos requerimientos de la organizacin a.1.5. Quinta etapa!stablecimiento de programas Los %rogramas a que se ,ace referencia en estaetapa, son aquellos medios que van a ayudar al cumpl7 miento de las metas %ara la elaboracin de stos, se puede au)iliar de di versas formas de estructuracin de los mismos, como pueden ser el %!$: ;%rogram, !valuation $evie< :ec,nique= y el C % M ;Critical %at, Met,od=!s importante considerar tres variables en la elaboracin de estos programas por parte de quien los e3ecuta#* Conocimiento y e)periencia del traba3o a realizar+ >abilidades para la implementacin- $ecursos necesarios para su consecucin(e esta manera se puede establecer el siguiente modelo# !n base al modelo presentado, se busca que el (epartamento de Capacitacin capte de la organizacin recursos que logren ,acer permeable para los su3etos a capacitar,los conocimientos, ,abilidades y actitudes que les permitan me3orar sus condiciones de vida y traba3o, y que a su vez garanticen un empleo adecuado yptimo de los recursos que ,a asignado la organizacin a dic,o departamento(entro de los productos terminales que proporciona esta tcnica podemos mencionar los siguientes#* 'denti&cacin clara y concreta del universo a capacitar+ (e&nicin de ob3etivos generales, metas y programas de traba3o- (eterminacin de actividades y larcas concretas y evaluables/ $ecursos necesarios para la realizacin del proceso de capacitacin en laorganizacin B. CMO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE EDUCACIN?na empresa debe satisfacer necesidades presentes y prever y adelantarse a necesidades futuras (e esta manera se deben precisar, en primer trmino, necesidades presentes y a corto plazo y, en segundo, necesidades a mediano ylargo plazo9 estando estas @ltimas comprendidas dentro de un sano concepto de desarrollo de la organizacinLa primera fase del proceso al que debe a3ustarse el fenmeno de la educacindentro de la empresa, se trata de las funciones de previsin y planeacin del proceso administrativo Sin la investigacin previa de las necesidades, nunca se podr" pensar ni siquiera en la programacin de ning@n curso !n este orden de ideas, la capacitacin tiene b"sicamente dos razones de ser9 por un lado, satisfacer necesidades presentes de las empresas, con base en conocimientos y actitudes y, por otro, prever situaciones que se deban resolver con anticipacin5!specialmente, la empresa desea que slo se imparta capacitacin en la medida y dosis necesarias en cada caso !sta pol7tica si bien es 3usta al limitar la funcin y, por tanto, ceAir su presupuesto y no gastar in@tilmente en cursos super8uos e innecesarios, debe ser norma de traba3o de todo instructor, especialmente de aqul que sea directamente responsable ante la empresa !sto es considerado de vital importancia en el presente y de trascendencia ,acia el futuro, entendindose en trminos generales, sin importar el nivel y situacin del empleado, ni la magnitud y posibilidades de la empresa Las necesidades de entrenamiento se pueden clasi&car as7#* Las que tiene un individuo+ Las que tiene un grupo- Las que requieren solucin inmediata/ Las que demandan solucin futura0 Las que piden actividades informales de entrenamiento1 Las que requieren actividades formales de entrenamientoB Las que e)igen instruccin 4sobre la marc,a5C Las que precisan instruccin fuera del traba3oD Las que la compaA7a puede resolver por s7 misma*E.qullas en las que la compaA7a necesita recurrir a fuentes de entrenamiento e)terno**Las que un individuo puede resolver en grupo*+Las que un individuo necesita resolver por s7 solo b.1. Def!"!#$ o%!&e$ t'"!"as ( beef"!os%odr7an de&nirse las necesidades de capacitacin de la siguiente manera#* Las necesidades del entrenamiento son aquellos temas, conocimientos o,abilidades que deben ser aprendidos, desarrollados o modi&cados para me3orar la calidad del traba3o y la preparacin integral del individuo en tanto colaborador en una organizacin+ (ic,as necesidades constituyen la diferencia entre el desempeAo actual del colaborador en su puesto de traba3o y las necesidades de traba3o presentes y futuras de conformidad con los ob3etivos de la organizacin- :ambin pueden considerarse como aquellas carencias en los conocimientos o ,abilidades que bloquean o impiden el desarrollo de las potencialidades del individuo y la e&cacia en el desempeAo de su puestode traba3o (e entre otras fuentes de origen para determinar las necesidades de capacitacin y desarrollo pueden mencionarse las siguientes#* !l an"lisis, descripcin y evaluacin de los puestos+ La cali&cacin de mritos y la evaluacin del nivel de desempeAo de los empleados- 2uevas contrataciones, transferencias y rotacin de personal/ %romociones y ascensos del personal0 'nformacin estad7stica derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas, diseAadas especialmente para determinar necesidades1 7ndices de desperdicio y altos costos de operacinB 2iveles de seguridad e ,igiene industrial h) Fue3asC %eticiones e)presas respecto de capacitacin planteadas individual y grupalmenteD !valuacin de cursos y seminarios*E!)pansin y crecimiento de la organizacin**'nspecciones y auditor7as*+$econocimientos o&ciales Las tcnicas e instrumentos utilizados con m"s )ito en la b@squeda de informacin relativa a necesidades de capacitacin y desarrollo son los siguientes#* !ntrevista individual+ !ntrevista de grupo- .plicacin de cuestionarios/ .plicacin de evaluaciones y pruebas0 'nventario de recursos ,umanos1 (atos estad7sticosB ComitsC 'nformes y opiniones de consultores e)ternosD (iagnstico organizacional La deteccin de necesidades es como un an"lisis comparativo entre las tareas realizadas en la realidad contra la demanda de tareas que presenta la organizacin .l realizar este tipo de an"lisis obtendremos una diferencia, la que representar" la informacin b"sica para el inicio del proceso de Capacitacin y .diestramiento .lgunos de los bene&cios de un diagnstico de necesidades de capacitacin* .n"lisis y localizacin de necesidades educativas+ (iagnstico del clima organizacional, evaluacin de la moral del personal- Obtencin de per&les educativos de los puestos en la organizacin/ 'nformacin para la programacin de actividades del departamento de capacitacin0 'nformacin para calcular el costo6bene&cio deG programa de capacitacin (e&nicin de recursos necesarios como#* !ventos a realizar+ Cuerpo de instructores- Materiales did"cticos necesarios/ Metodolog7a a emplear0 $ecursos f7sicos1 .u)iliares did"cticos necesarios .poyo al inventario de recursos ,umanos b.). Cet%os de e*al+a"!#Los centros de evaluacin pueden ayudar a las empresas en la identi&cacin temprana del personal apto para la gerencia y en el diagnstico de las necesidades de desarrollo individual para alcanzar un nivel gerencial, a &n de que los esfuerzos del entrenamiento puedan emplearse m"s e&cientemente!stos centros de evaluacin pueden actuar como un poderoso estimulante del desarrollo de gerentes investigando a fondo e identi&cando acciones para su posible desarrollo .dem"s, este mtodo puede incrementar el acierto de la seleccin inicial de vendedores o gerentes en potencia, que dar"n al instructor me3or material con qu traba3ar M"s de cien organizaciones estadounidenses, grandes y pequeAas, usan actualmente este mtodo con gran )ito9 entre ellasest"n at H t, ibm, sears roebucI, ford, IodaI J merrill lync, Otras tantas est"n poniendo en pr"ctica este procedimiento en forma muy activa !n M)ico ,emos aplicado este modelo con las adaptaciones del caso en importantes instituciones bancadas Las razones por las que ,ay cada vez m"s inters en la tcnica son tres#* Lo acertado de esta tcnica ,a sido probado en estudios llevados a cabo en la at H t, ibm, sears roebucI y standard oil ;o,io= Los candidatos seleccionados ,an tenido dos o tres veces m"s posibilidades de alcanzarel )ito, a niveles gerenciales altos, que los que ,an sido promovidos sobre las bases de 3uicios de supervisin+ !l tiempo y dinero son a,orrados, al combinar evaluacin y desarrollo enel mismo procedimiento La participacin en el programa es una e)periencia e)traordinaria de aprendiza3e, tanto para los participantes como para la alta gerencia, que eval@a, observa y toma nota de la conducta de los participantes- La aceptacin por parte de la gerencia es buena, porque con los centros de evaluacin se da importancia a la administracin Los gerentes que ,an e)perimentado con esta tcnica est"n impresionados porque la simulacin es un reto al empleado, que se tiene que encarar a movimientos gerenciales ascendentes y, de ,ec,o, los gerentes de l7nea establecen un 3uicio del potencial y de las necesidades de desarrollo gerenciales Los centros de evaluacin di&eren muc,o en tamaAo, costo, contenido, asesoramiento y administracin9 seg@n sea su ob3etivo, las dimensiones de lo que va a ser evaluado y seg@n el n@mero de empleados participantes K"sicamente, un centro de evaluacin es un procedimiento formal que incluye e3ercicios individuales y de grupo para identi&car los factores de )ito en la administracin y en las ventas, considerados importantes para un puesto o nivel determinado dentro de la gerencia!sta tcnica di&ere de otras en que un n@mero de personas son tratadas al mismo tiempo por gerentes entrenados, quienes por lo general, no est"n directamente en funciones de supervisin !stos gerentes conducen y cali&can la evaluacin usando m@ltiples e3ercicios para valorar la conducta !l centro t7pico est" dirigido para identi&car el potencial de gerentes de ba3o nivel para niveles de gerencia media (oce participantes son designados por sus supervisores inmediatos, que los consideran como posibles candidatos, debido a su actuacin en el traba3o (urante dos d7as los participantes intervienen en e3ercicios tendientes a mostrar la conducta que se supone importante en cada organizacin en particular b.,. E*al+a"!# ( Apl!"a"!oesLos centros para descubrir capacidades en personas que no ocupan puestos gerenciales y que son candidatos a puestos de supervisin a menudo duran slo un d7a, mientras que los de candidatos a mandos intermedios o de alta gerencia pueden prolongarse ,asta dos d7as y medio Los centros de evaluacin son m"s populares y parecen tener mayor validez, cuando el puestopara el cual los individuos ,an sido considerados es totalmente diferente de su puesto ordinario9 por e3emplo la promocin de vendedores o tcnicos a puestosadministrativos o de supervisores a mandos intermedios, donde deben obtenerresultados a travs de otras personas :oda vez que el nuevo puesto requiere de conocimientos pr"cticos y ,abilidades mayores que las del puesto actual, esdif7cil que los gerentes eval@en las actitudes gerenciales de los candidatos con anterioridad a la promocin.l aumentar la necesidad de la temprana identi&cacin de personal con capacidad gerencial y las necesidades de desarrollo, y por el enfoque que tienen los centros de evaluacin, ,a sido reconocido como el mtodo m"s efectivo para obtener tal informacin K"sicamente, un centro de evaluacin proporciona la evaluacin m@ltiple de algunos individuos llevada a cabo al mismo tiempo por un grupo de evaluadores debidamente entrenados, qu6usan una gran variedad de e3ercicios de grupo e individuales b.-. .ab!l!dades &e%e"!ales.provec,ando esta e)periencia, las r"pidas innovaciones en el proceso de entrenamiento y los mtodos, que seg@n se ,a demostrado proporcionan a la empresa el material que necesita para tener )ito en los programas internos, se pudo establecer un programa tipo de centro de evaluacin diseAado para adaptarlo a la mayor parte de las organizaciones Fue diseAado y probado por ( L ( de la .merican Management .ssociation !l ob3etivo b"sico fue crear un programa que pudiera identi&car las ,abilidades y la capacidad de una persona para el primer nivel de supervisin, y proveer evaluaciones espec7&cas con el propsito de ayudar al desarrollo en las siguientes ,abilidades gerenciales#* Habilidad funcional. M)ito en determinado medio ambiente+ Planeacin. (esarrollo de un curso de accin para alcan!ar ob3etivos- "rgani!acin. !structurar y ordenar los recursos para lograr el ob3etivo de un plan/ Control. Seguir el plan, modi&c"ndolo si es necesario, para alcanzar los resultados deseados0 Comunicacin oral. :ransmisin de ideas de una persona a otra oralmente, de acuerdo con las reacciones de la persona que oye1 Comunicacin e#crita. :ransmisin por escrito, de ideas, de una persona a otra, sin tener la posibilidad de observar sus reaccionesB "rientacin empre#arial. (e&nicin de las metas y pol7ticas de la organi6zacin como complemento de las propias del gerenteC $idera!go. Conseguir que la gente traba3e para alcanzar un ob3etivoD Toma de deci#ione#. %esar cuidadosamente y seleccionar una o m"s posibilidades*ECreati%idad. (ar soluciones alternativas a los problemas**&niciati%a. %oner en pr"ctica las ideas*+'le(ibilidad. .daptacin a los cambios, tanto en condiciones internas como e)ternas, personales o impersonales Las de&niciones de oc,o de estas ,abilidades gerenciales emanaron de un programa interno de entrenamiento para supervisores, y cuatro se desarro6llaron para ayudar a que el programa se adaptara a los requerimientos de supervisin de cada organizacin en lo particular !stas cuatro @ltimas fueron elaboradas a travs de revisiones generales del programa de entrenamiento gerenciaG de los supervisoresCon las ,abilidades gerenciales detectadas, el traba3o empez desarrollando e3ercicios individuales para usarse en el programa del centro de evaluacin Se determin la parte del programa en que los participantes, para ser evaluados, deber7an practicar varios e3ercicios que ser7an elaborados ba3o los siguientes par"metros#* (iseAados para doce participantes+ Mane3ados por el personal de la propia organizacin- (e una duracin conveniente para organizaciones pequeAas, medianas ograndes/ Fle)ibilidad su&ciente que permita, en el futuro, usos adicionales y ampliaciones La @nica divisin sistem"tica que proponemos para la labor de investigacin denecesidades de entrenamiento es la de >!C>OS J MM:O(OS %or 4,ec,os5 queremos signi&car una amplia gama de sucesos que se realizan en la empresay que permiten conocer, directa o indirectamente, las necesidades de la empresa %or 4mtodos5 entendemos las tcnicas que con mayor o menor ob3etividad, ayudan a investigar y determinar las necesidades de educacin .lgunos 4,ec,os5 que actualmente sirven de base para determinar necesidades de educacin, son#* !mpleados de nuevo ingreso !n este caso es necesaria una induccin y capacitacin inicial con el &n de ubicar al nuevo colaborador en los ob3etivos y aspectos generales de la empresa+ $otacin y transferencia de personal- .scensos y promociones/ .usentismo0 !valuacin del personal1 Solicitud e)presa y precisa de un empleado o e3ecutivo, es decir, la solicitud por parte del interesado, para asistir a alg@n cursoB $esultado de e)"menesC $esultado de encuestasD (atos estad7sticos en general*EQue)a#. Su frecuencia y grado**!stado concreto que enfrenta una empresa %or lo que toca a los 4mtodos5 para investigar y determinar necesidades, queremos simplemente enunciar algunos#* Nrupos efectivos de traba3o, es decir, el mtodo de discusin en grupos+ .poyo de consultores e)ternos- Comit especial/ !ncuestas0 !ntrevistas %odemos decir, en general, que los diferentes mtodos, tanto de labor individual como de traba3o en equipos se pueden a3ustar y orientar para investigar y determinar necesidades educativasLos ob3etivos que puede lograr una actividad como la anteriormente descrita#* (eterminar realmente necesidades de capacitacin+ Lograr ob3etividad y retroalimentacin de las personas directamente interesadas e informadas, como son los e3ecutivos de una empresa- %romover la involucracin y solidaridad ,acia la funcin educativa/ %or lo anterior, generar una me3or coordinacin y comunicacin entre lasdiferentes unidades de traba3o y la propia de capacitacin C. SE/ALAMIENTO DE OB0ETI1OS?na vez que se ,an descubierto con el mayor realismo posible las necesidades de la empresa, se pueden discutir y seAalar los ob3etivos que se deben lograr, esto es, se pueden responder y satisfacer dic,as necesidades >emos intitulado este apartado 4seAalamiento de ob3etivosOP pero, en realidad, se debe entender esta segunda fase del proceso como la funcin de planeacin estrictamente aplicada a la labor de capacitacin Q>acia dnde vamosR QFu queremos lograrR QFu metas a corto, mediano y largo plazo debemos obtenerR respecto del participante y de los cursos9 QFuR QFuinR QCmoR QCu"ndoR Q(ndeR !stas son algunas interrogantes que debe responder el instructor de una empresa!n consonancia con los ob3etivos y la pol7tica de una empresa, queremos mencionar las metas que a mediano y largo plazo debe perseguir la capacitacin dentro de los actuales conceptos de liderazgo, equipo y de la labor individual (ic,as metas son#* (esarrollar un comportamiento individual+ (esarrollar una integracin de equipo, es decir, un comportamiento grupal La estructura de un curso comprende todos los aspectos de forma, como mtodos, tcnicas, duracin, ,orarios, actos solemnes ;inauguracin y clausura=, servicios diversos, etc %or contenido debemos entender la materia del curso, es decir, el conocimiento que ,a de impartirse, la ,abilidad y actitud que ser" motivo de tratamiento, etc !n una e)presin m"s simple, el contenido de un curso es el con3unto de temas que ,an de impartirse Los 3efesde l7nea y la unidad de capacitacin comparten la responsabilidad de decisin respecto de la materia de todo curso D.CONTENIDO EDUCATI1O(eterminar el contenido o materia de educacin es parte de la planeacin y ob3etivos de que se ,a ,ablado anteriormente Como punto de partida recordemos la triple concepcin# adie#tramiento* capacitacin + de#arrollo.,n #eguida proponemo# una e#cala -ue* aun-ue #eme)ante + ba#ada en la triple concepcin* tiene otro enfo-ue + #ir%e como ba#e para el contenido de lo# diferente# programa# de educacin. * Conocimientos elementales acerca de la empresa, especialmente los quepropician una completa y efectiva induccin+ Conocimientos y ,abilidades elementales para el puesto que se desempeAa- Conocimientos de complementacin profesional para el me3or desempeAo del puesto ;desarrollo e3ecutivo=/ Materias culturales y conocimientos universales como orientaciones parame3ores y m"s maduras actitudes de la persona ;desarrollo e3ecutivo= 2o es posible incluir aqu7 una relacin completa de temas o materias que deben impartirse, y a que la gama es muy variada y las necesidadesespec7&cas de cada empresa son muy diferentes Sin embargo como mera orientacin, queremos enunciar algunos temas que no deben ignorarse / ni%el elemental* Conocimientos de induccin a la empresa+ $elaciones ,umanas- !lementos de administracin/ Comunicacin0 Organizacin del traba3o1 :raba3o en equipoB %roductos y servicios / ni%el de capacitacin + de#arrollo* .dministracin general+ .dministracin de personal- Contabilidad/ Finanzas0 Mercadotecnia1 :oma de decisionesB Sociolog7a de la empresaC MotivacinD Comunicacin*EComputacin y sistemas de informacin CURSO CONTENIDO M2TODO DURACIN PROMEDIO REACCIN DEL 3RUPO COMPOSICIN DEL 3RUPO %rofesional o tcnicoDES a *EES Conocimientos tcnicos?nilateral Tb"sicamente conferencia unilateral6audiovi6suales6m7nima * a - semana9 variable6Cansancio r"pido Tactitud cerrada6no entiende ni 6 2ecesaria6mente ,omogneo T igual participacin de grupo acepta retos6poca auto6motivacinnivel6 igual e)periencia6 escolaridad seme3anteT nivel medio y alto(e formacin general odesarrollo*EES Materias de formacin y desarrollo(in"mico traba3o de grupos T dramatizaciones6 Mtodo del caso6audiovisuales+ semanasvariable6.ctitud abierta entiende y acepta retos T.utomotivacin6'nters porconocimientos tcnicos6 >omogneo o ,eterogneo T lodos los nivelesP Mi)to alternando materias tcnicas yde formacin o desarrollo0E S a B0 S Materiastcnicas y profesionales +0 S a 0E S :emas de formacin general:anto unilateralcomodin"mico.plicablestodos* a + semana9 variable6Me3or entendimiento y aceptacin de retos Tautomotivacin, gran inters6formacin profesional y ,umana6 %rincipal6mente ,omogneo aunque aceptandootro tipo de participante T todos los nivelesP M"s recomendable Salvo algunas e)cepciones, la capacitacin impartida, tanto en instituciones especializadas como dentro de la empresa, tiene dos tipos de cursos b"sicos ?no tcnico e)clusivamente, llamado 4profesional5 en !uropa y !stados ?nidos, y otro de informacin y formacin en general!l primero, con un DE S a *EE S de materias tcnico6espec7&cas orientadas directa e inmediatamente al puesto de traba3o !ste tipo de curso se utiliza m"s para grupos de mediano y alto nivel !l segundo tiene como ob3etivo primordial informar, orientar, y dar formacin general !n el cuadro comparativo que se presenta, se pueden analizar los diferentes elementos clave.,ora bien, seg@n sean las necesidades concretas que ,aya que satisfacer, se puede ,acer ,incapi en informacin y conocimientos eminentemente tcnicos, o bien en "reas de formacin general d.1. Desa%%ollo e4e"+t!*oLa demanda de personal e3ecutivo e&caz ,a originado que en los @ltimos aAos el desarrollo de e3ecutivos sea una pr"ctica en las grandes empresas 2uestra sociedad, especialmente en estos momentos, e)ige una administracin verdaderamente e&caz, mediante la cual se puedan lograr los ob3etivos de la empresa !sto redunda en bene&cio propio y en general de la sociedad %eter (rucIer, seAala que no slo es e3ecutivo aquel que manda, es decir, aquel de quien dependen algunos empleados 0)efe1autoridad=, sino todo aquel cuya responsabilidad y funcin son trascendentes a la empresa y, por tanto, a la sociedadLa formacin de l7deres es inaplazable, la realidad es que la escolaridad de los e3ecutivos de empresa es m7nima, sobre todo en relacin a las e)igencias actuales %or esta y otras razones se deben presentar a los e3ecutivos todos losdiferentes retos que plantea la educacin formal y el desarrollo, @nicos medios para el )ito de su labor profesional !stamos convencidos de que el )ito depende de la calidad de estudios que realiza la persona !n s7ntesis, nuestro mundo es un 4mundo de educacin5 !l concepto que sobre formacin de e3ecutivos nos brinda :,e 'nternational Labor OUce, organismo de la O2? es muy claro al respecto# 4es la actividad dirigida ,acia el futuro desarrollo de los conocimientos y talentos de la pr"ctica gerencial y la modi&cacin o cambio ensus conceptos, actitudes y ,abilidades5 !n la actualidad, alrededor de cuarenta pa7ses tienen programados un total apro)imado de 1C- diferentes programas de capacitacin y desarrollo e3ecutivopor aAo9 las "reas m"s importantes que cubren estos programas son las siguientes#* %rogramas de administracin avanzada+ :cnicas y ,abilidades administrativas- (esarrollo econmico Macro y microeconom7a/ Finanzas0 Legislacin1 .spectos internacionalesB MercadotecniaC %ersonalD Organizacin*E%roductividad, calidad total y e)celencia**%roduccin y desarrollo industrial*+%laneacin de vida y carrera E. M2TODOS 5 TECNOLO36A EDUCATI1A!l estudio e investigacin de los mtodos de instruccin constituye uno de los aspectos de mayor importancia pr"ctica9 sobre todo en los @ltimos veinte aAos,la pedagog7a ,a seAalado derroteros ,acia nuevos mtodos de instruccin y tecnolog7a educativa !n la actualidad debemos entender y aceptar que la enseAanza debe estar centrada en el grupo y no en el instructor, lo cual quiere decir que la creatividad, la interaccin y la aportacin de cada uno de los educandos, son la clave del )ito en la funcin educativa, esto sin menoscabar algunos mtodos cuyo )ito reside slo en la labor del instructor2o e)iste un mtodo ideal que sea el me3or, todos ser"n buenos y dar"n los resultados deseados siempre y cuando estn relacionados claramente con los ob3etivos que se persiguen, con el n@mero de participantes del curso, con el tiempo de que se dispone y con otros factores asimismo importantes (ebido a la tendencia actual que, como ,emos dic,o en repetidas ocasiones, es *EE 2 din"mica, es aconse3able que en un programa de entrenamiento ,aya variedad en los mtodos de enseAanza, es decir, deber"n alternarse diversos mtodos en un mismo programa de educacin e.1. Clas!f"a"!#!)isten diversos criterios para clasi&car tcnicas y mtodos de capacitacin Los m"s ob3etivos son los siguientes#* Seg@n el grado de educacin que se va a impartir y los ob3etivos que se persiguen La relacin que presentamos admite cambios, es decir, es enunciativa y 8e)ible# .diestramiento que consisten en#* Mtodos ob3etivos+ Mtodos audiovisuales- Mtodos informativos Capacitacin consiste en#* Mtodos de participacin de grupo+ Cursos por computadora Formacin y (esarrollo consiste en#* Mtodos destinados a cambio y orientacin de actitudes+ Seg@n la actividad realizada por el su3eto# Labor individual y autoeducacin 'nteraccin y participacin de grupo- 'nformacin de conocimientos %ara nuestros &nes, sin duda, son recomendables los mtodos de enseAanza participativa y aquellos que son au)iliados por las tcnicas audiovisuales y enseAanza por computadora e.). Co7e%e"!a "lase87o%malSe trata de uno de los mtodos m"s antiguos y practicados en el campo de la enseAanza !l instructor desempeAa toda la parte activa pues se trata de una e)posicin unilateral9 por ello su aplicacin e importancia actual es limitada y ,a sido motivo de serias cr7ticas %or lo general se ,a concebido como uno de los mtodos acadmicos m"s tradicionales .,ora bien, la clase formal carece del e)ceso de formalidad y permite, en muc,os casos, el intercambio de ideas, preguntas y discusiones e.,. Co7e%e"!a "o pa%t!"!pa"!#!ste mtodo tambin consiste de una e)posicin unilateral, pero de3ando la puerta abierta al grupo para que intervenga con preguntas, dudas, discusiones,etc !l momento var7a seg@n el deseo y costumbre del instructor, pues se puede alternar la e)posicin y participacin del grupo, o bien, primero la e)posicin completa y al &nal la discusin en general !ste mtodo ,a tenido un especial desarrollo en los @ltimos aAos, originado por la necesidad de involucrar al grupo e.-. D!s"+%so!s un mtodo unilateral en el que el orador desempeAa el papel activo Si bien en el pasado fue una tcnica socorrida, en la actualidad ya no lo es9 su aplicacin en el campo de la enseAanza es muy limitada, y ya no constituye, ensentido estricto, un mtodo de enseAanza e.9. Sem!a%!o8m'todo de d!s"+s!# ( pa%t!"!pa"!#Los ob3etivos de este tipo de mtodo son diversos, pero todos tienen dos importantes comunes denominadores la integracin del grupo y la creatividad del mismo para analizar, discutir, seleccionar problemas, establecer proposiciones, etc (iversas son las venta3as que presenta este mtodo, a saber# involucracin del grupo, desarrollo de su creatividad, competencia interpersonal, integracin de equipo, planteamiento de retos y la muy necesaria invitacin a la participacin %ara obtener los me3ores resultados en este caso, el grupo no debe e)ceder de diez a doce participantes, y se requierenecesariamente de un instructor, l7der o coordinadorKa3o la concepcin genrica que prescribe este mtodo, e insistiendo en que el aspecto esencial es la participacin activa de los miembros del grupo, quedan comprendidos los mtodos conocidos como#* Nrupos efectivos de traba3o+ :raba3o de equipo- Nrupos de discusin/ Nrupos operativos e.:. S!m+la"!#80+e&o de e&o"!os80+e&o de %ep%eseta"!#Los 3uegos de negocios se ,an convertido, recientemente, en una popular tcnica Se trata de un mtodo utilizado primariamente, en el entrenamiento dentro de la empresaLa simulacin es relativamente nueva en el campo de entrenamiento de los negocios pero la milicia la ,a utilizado ampliamente desde ,ace muc,os aAos Los 3uegos de negocios son similares9 se trata de e3ercicios de simulacin en que los participantes tienen oportunidad de realizar labores ba3o condiciones similares a las que se presentan en la situacin real del traba3o Los participantes desempeAan papeles tales como gerentes de ventas, contralores, vendedores, etc Los 3uegos pueden diseAarse de tal modo que varios entrenadores representen el mismo papel y, as7, puedan competir con los dem"s compaAeros O bien, pueden diseAarse para organizar equipos que representen, ,ipotticamente, empresas en mutua competencia !n cualquiera de estas dos formas, los participantes reciben amplio entrenamientorespecto de planeacin, estrategia, an"lisis de informacin y toma de decisiones e.;. M'todo de la acer+ (ecir- Mostrar/ Comprobar !l mtodo de aprender ,aciendo se basa en los tres pasos siguientes#* (ar informacin de cmo ,acer un traba3o ;por parte del instructor o 3efe=+ (emostracin pr"ctica de cmo se ,ace el traba3o ;por parte del instructor o 3efe=- $ealizacin de traba3o por parte del alumno o participante F.MEDIOS AUBILIARES DE LA CAPACITACIN2o estrictamente como mtodos, pero s7 como medios, debemos mencionar laspr"cticas que debe llevar a cabo la empresa para capacitar y formar su personal!)iste una estrec,a relacin entre los mtodos de instruccin y el equipo au)iliar de la misma, queremos mencionar en este apartado cu"les son los diferentes instrumentos au)iliares, as7 como sus &nalidades y venta3as Sin duda, el fenmeno de la comunicacin es e3e de todo proceso de aprendiza3e9 debemos entender, en trminos generales, a todo instructor como emisor y al alumno como receptor Los medios de comunicacin en el campo de la enseAanza ,an tenido un especial desarrollo originado por el inters de un efectivo aprendiza3e y contando con la ayuda y avance de la tecnolog7a (esde una tabla de escritura cuneiforme ,asta un equipo de circuito cerrado de televisin, videos y computadoras, los medios o instrumentos de comunicacin deben ser estudiados y muy tomados en cuenta 7.1. A+C!l!a%es &%Df"os f.1.1. Pi!arrn!l tradicional pizarrn, cuyo uso y aplicaciones no creemos necesario seAalar Slo aconse3amos que este au)iliar sea imantado, lo que permite mayor versatilidad en su utilizacinf.1.2. 6otafolio!ste instrumento sigue manteniendo su popularidad9 entre otras venta3as, destaca su f"cil manipulacin, es decir, el ,ec,o de ser port"til y la posibilidad de trasladar las ,o3as escritas una vez separadas :iene especial aplicacin trat"ndose de actividades a base de discusin y traba3os de grupof.1.3. 'ranelgrafoSe trata de un lienzo de franela 6o tela seme3ante6 ad,erida a una tabla de proporciones parecidas a las de un pizarrn, sobre la cual se pueden ad,erir piezas de cartn, que tienen en la parte anterior uno o varios cortones de li3a gruesa, que ,acen posible la ad,erencia a la franela !ste instrumento no es muy utilizado a,ora, pues cada vez es menor el n@mero de instructores que preparan sus ayudas visuales para el franelgrafo, aunque dic,as piezas de cartn sean f"cilmente removibles y puedan guardarse para utilizarlas sin l7mitef.1.4. 7r89ca# + p#ter#Consiste en la amplia gama de ayudas visuales que se elaboran para dar alguna informacin, denominar alg@n evento o tema, etc, y que, generalmente, permanecen &3as a alguna pared, colocadas en un tripi, o bien,suspendidas de alg@n tec,of.1.5. Cuaderno# para e#critura + otro# apo+o#!n la mayor parte de los casos los estudiantes no llevan este material que podemos considerar de primera necesidad Seg@n el caso, es aconse3able dotara los estudiantes de l"pices con goma o plumas y as7 completar este material b"sicof.1.:. Pro+eccin de %ideo#* pel;cula# e im8gene#Se ,a comprobado por todos los medios que la enseAanza audiovisual ,a dado los me3ores resultados en sus diferentes aplicaciones en todos los niveles de educacinf.1.