ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN - … · Instituto Tecnológico de la Construcción "TEORÍA...

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Instituto Tecnológico de la Construcción

"TEORÍA GENERAL DE LA CALIDAD Y DE SISTEMAS COMO ELEMENTOS FUNDAMENTALES

PARA LA INTRODUCCIÓN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS A LA GESTIÓN DE

CALIDAD ISO 9001:2000 EN LAS ORGANIZACIONES"

T E S I S

Que para obtener el Grado de:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Presenta:

GERARDO DIAZ CAREAGA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

ASESOR: M. EN A. ROGELIO CASTILLO AGUILERA

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No 954061 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995.

MEXICO D. F., SEPTIMBRE 2003.

De acuerdo al más grande principio de la felicidad, el fin último (para nuestro propio bien

o el de otras personas).., es una existencia exenta, hasta donde sea posible, de dolor; y tan

rica como sea posible en disfrutes, tanto desde el punto de vista de la de la cantidad como de la

calidad.

John Stuart Mill.

• D E D I C A T O R I A S :

' ¿it.-*

A DIOS:

A la esencia más profunda de mi vida, que me permite "Ser".

«. v,. 6 * Y pasar de ser Creación

c-*

"7

a ser Creador - Junto con él.

A MIS PADRES:

Jacinto e Imelda. Por darme las raíces de la enseñanza, primera más importante; su amor y sabiduría.

A MIS HERMANOS:

Joaquín, Luz María, Guadalupe, José Jacinto, Patricia, Federico, Verónica y sobretodo a Eduardo. Tan diferentes y gratos como los momentos vividos. Y lasos de verdadera hermandad.

A MI ESPOSA:

Andrea Elvia. Por su incondicional apoyo y compañía. Por que sin su perseverancia y amor nunca hubiéramos logrado ser la Familia que hoy somos.

A MI HIJA:

Valeria Paola. Por que con su ternura, calidez e inteligencia de niña traviesa a sus 7 años de vida, me obliga a ser Mejor.

• *• i

. /-. A MI AMIGO:

\,'í;. • •"• Juan Mauricio Álvarez Cortés. Por su incondicional presencia y sincera

amistad.

A G R A D E C I M I E N T O S :

(O

Al Instituto Tecnológico de la Construcción

Por su misión formadora. Mi segunda casa.

A la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción Por su apoyo a los profesionales del Ramo.

»ryi¿ -.£.'

Al .M. en I. José A. Aguirre Balee I Is. Gracias por su confianza al permitir ser parte del grupo de Calidad de la institución que Usted dirige. Sin esa oportunidad no hubiese realizado éste

trabajo.

A mi Compañero, Amigo y Maestro Rogelio Castillo Aguilera por su experiencia compartida y su decidida entrega.

A mi Jefe, Maestro y Amigo • José Luis Jiménez Tiburcio por

que sin su corrección y enseñanza no hubiese llegado a este momento.

A mis queridos compañeros de trabajo del ITC Con aprecio y admiración, por su entusiasta amistad y los muchos trabajos de equipo. Palabras me hacen falta para agradecerles su incondicional apoyo. Muchas gracias por todos los momentos gratos que hemos compartido.

Í N D I C E

Teoría general de la calidad y de sistemas como elementos fundamentales para la introducción del enfoque basado en procesos a la gestión de calidad ISO 9001:2000 en las organizaciones

I NDICE,

iBSTRAC.

CAPITULO I

IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

INTRODUCCIÓN.

UTILIDAD DE LA TESIS.

OBJETIVOS GENÉRICOS

HIPÓTESIS.

2

3

4

5

CAPITULO II JVIARCO REFERENCIAL

2.1.

2.2.

DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (GCT) DESDE UN PUNTO DE VISTA DE LA ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

LOS EXPERTOS DE LA CALIDAD, SU FILOSOFÍA Y SUS

LAE. Gerardo Díaz Careaga

Í N D I C E

Teoría general de la calidad y de sistemas como elementos fundamentales para la introducción del enfoque basado en procesos a la gestión de calidad ISO 9001:2000 en las organizaciones

CAPITULO III M ARCO TEÓRICO - CONCEPTUAL DE SISTEMA

3.1 ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN.

3.1.1 TEORÍA DE SISTEMAS

41

45

CAPITULO IV INTRUDUCCIÓN AL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

ISO 9001:2000 EN LAS ORGANIZACIONES

4.1

USO E IMPORTANCIA DE LOS OCHO PRINGOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD» AL DISEÑAR EL SISTEMA DE GESTIÓN EN UNA ORGANZIACIÓN 54

VONCLUCIONES

BIBLIOGRAFÍA

78


Abstrae

Teoría general de la calidad y de sistemas como elementos fundamentales para la introducción del enfoque basado en procesos a la gestión de calidad ISO 9001:2000 en las organizaciones.

Abstrae r i i r

Autor: Gerardo Díaz CWeaka.\ ¡ ¡ ¡"i ~r ;;r r->

La Tesis que presento surge del interés y experiencia que tengo al participar

en el Diseño, Implementación y Vigilancia en un Sistema de Aseguramiento de

Calidad de ISO 9002:1994, del Instituto Tecnológico de la Construcción y ser

Representante del Grupo de Calidad, de su Alta Dirección y el privilegio de tener

como compañeros a los estrategas claves de ambas subdirecciones: Administrativa y

Académica, que de ellos recojo sus experiencias y criticas constructivas, a la familia

de las Normas ISO 9000:1994, como al SAC ITC.

Preocupado por las organizaciones que emprenden el camino hacia Sistemas de

Gestión de Calidad y de aquellas bajo la amenaza de caducidad de las Normas ISO

9000:1994 en una transición a la nueva familia de normas de ISO 9000:2000, el

presente trabajo compila la Teoría General de la Calidad y de Sistemas como

elementos fundamentales para la introducción del enfoque basado en procesos a la

gestión de calidad ISO 9001:2000 en las organizaciones.

Éste trabajo de Tesis parte de las aportaciones de grandes expertos de la

Calidad, sumado a la experiencia de una organización de servicios certificada en ISO

9000:1994, y de la necesidad de transición del aseguramiento a la gestión de calidad:

el enfoque basado en procesos.

Partiendo de éste esquema, la Tesis pretende hacer una aportación a la clara

comprensión del enfoque basado en los procesos, sirva a los usuarios como referencia

cuando precisen de asesoramiento en lo relativo a la filosofía e implementación de

un sistema de gestión de calidad.


1

CAPITULO I - IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN


CAPITULO I

MPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. INTRODUCCIÓN.

Pensemos que existe una necesidad ética y empresarial para la introducción e

implementación del enfoque basado en procesos a la gestión de calidad ISO

9001:2000 en las organizaciones. La competitividad ha obligado a reconsiderar la

administración de sus operaciones. La competitividad se manifiesta siempre como la

capacidad de una organización para diseñar, fabricar o entregar un producto o

servicio con la calidad solicitada por sus clientes a un costo razonable y con una gran

flexibilidad capaz de añadir valor al menor costo posible.

Por otro lado, colaboradores más capacitados y especializados ha obligado a

los empresarios a buscar nuevos métodos para aprovechar la fuente de talento

disponible. Lo verdaderamente novedoso de la gestión de calidad es que los

colaboradores de toda organización se sientan más satisfechos con una estructura y

un estilo de administración bien definida. El aumento en la productividad que

generan las estructuras empresariales con menos personal permite satisfacer mejor

las necesidades del cliente.

El propósito de esta tesis es familiarizar a los empresarios, gerentes,

profesionistas y colaboradores de una organización con una amplia serie de

herramientas, técnicas, y principios relativos a la gestión de calidad. Como punto de

partida, una introducción a la Teoría General de la Calidad, presentando un resumen

de las aportaciones de grandes expertos de la calidad. Así como la aportación


2


Teoría general de la calidad y de sistemas como elementos fundamentales para la introducción del enfoque basado en procesos a la gestión de calidad ISO 9001:2000 en las organizaciones,

trascendental de la Teoría General de la Administración a través de la "Teoría de

Sistemas".

En otro momento, advertir en la necesidad de la transición: del aseguramiento

a la gestión de calidad "el enfoque basado en procesos". Antes de cualquier acción se

deberán estacionarse para comprender la filosofía de un sistema de gestión de

calidad.

Culminando con un análisis crítico de los principios de la Gestión de Calidad,

ya que en ellos descansa el éxito de la implementacion de un SGC en cualquier

organización.



cuando precisen de asesoramiento en lo relativo a la filosofía e implementacion de


"El hombre inteligente aprende de la experiencia personal

el sabio aprende de la experiencia ajena".

1.2. UTILIDAD DE LA TESIS.

El desarrollo de la tesis pretenderá presentar una introducción a la Teoría

General de la Calidad, proporcionando un resumen de las aportaciones de grandes

expertos de la calidad. Así como la aportación trascendental de la Teoría General

de la Administración a través de la "Teoría de Sistemas", como elementos

fundamentales de comprender antes de incursionar en el diseño de sistemas de

gestión de calidad para las organizaciones.

Uno de los beneficios esperados sería que la presente compilación de filosofías

en calidad sea de utilidad para las empresas que desean introducir sistemas de


3



gestión de calidad en sus organizaciones, con el objeto de conocer el marco teórico

en el que se sustentan la familia de normas ISO 9000.

Para aquellas organizaciones que están en la necesidad de transitar de un

sistema de aseguramiento de calidad hacia un sistema de gestión de calidad, dada la

premura al tiempo en que la familia de las normas ISO 9000:1994 están por caducar

en un presente próximo 14 de diciembre de 2003, ayudarles a comprender el enfoque

de procesos que propone la norma ISO 9001:2000.

Los sistemas de gestión de calidad basados en el enfoque de procesos y los

modelos de excelencia empresarial proporcionan una base para la mejora continua.

Reconociendo la importancia de los 8 principios de la Gestión de la calidad que

introduce la norma ISO 9000:2000, ya que son la energía dinámica que impulsa el

desarrollo del éxito en una organización a través del enfoque a procesos y de los

elementos de gestión dentro de la organización para conseguir los mejores resultados

de forma continúa y transparente.

1.3. OBJETIVOS GENERALES.

OBJETIVO 1.

Obtener una compilación objetiva de los expertos de la calidad y sus

aportaciones y principios fundamentales, que permitan comprender por que el

introducir sistema de gestión de calidad en las organizaciones.

OBJETIVO 2.

Exponer los tres principios -expansionismo-pensamiento sintético y teleología-

de la Teoría General de Sistemas (TGS), en el que la alta dirección y sus

colaboradores deberán sustentar su Sistema de Gestión de Calidad basado en el

enfoque de procesos. Proponer la utilidad del estudio de visón sistémica de la

organización a través de la Teoría de Sistemas (TS).


4



OBJETIVO 3.

Comprender la importancia del análisis crítico de los principios de la Gestión

de Calidad, ya que en ellos descansa el éxito de la implementación de un SGC en

cualquier organización.

OBJETIVO 4.

Presentar conclusiones útiles del propósito de esta tesis: el familiarizar a los

empresarios, gerentes, profesionistas y colaboradores de una organización con una

amplia serie de herramientas, técnicas, y principios relativos a la gestión de calidad.

El proponer recomendaciones en temas claves, que deberán investigarse y

especializarse en la mejora continua del sistema de Gestión de Calidad

1.4. HIPÓTESIS.

• J t l l El contar con un compendio de la Teoría General de la

Calidad y de sistemas como elementos fundamentales, probablemente

favorecerá la introducción del enfoque basado en procesos a la gestión de

cal idad ISO 9001:2000 en las organizaciones.

Contexto general: Si "X" probablemente "Y"

Por lo que se concluye: que si se cuenta con un compendio de la Teoría General de la

Calidad y de sistemas como elementos fundamentales (X), probablemente facilitara

la introducción del enfoque basado en procesos a la gestión de calidad ISO

9001:2000 en las organizaciones (Y), obtendremos como utilidad una mejor

aplicación de los 8 principios de la Gestión de la calidad que introduce la norma ISO

9001:2000.


5

CAPITULO I I - MARCO DE REFERENCIA


CAPITULO II

JVIARCO REFERENCIAL

2.1. Definición de la Gestión de la Calidad Total (GCT) desde un punto de vista de la Administración Total de la Calidad.

La gestión de calidad o de la calidad total (GCT) es una manera de mejorar

constantemente la performance (desempeño, rendimiento) en todos los niveles

operativos, en cada área funcional de una organización utilizando a todo el factor

humano y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas

amplias como los costos, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos,

crecimiento y la expansión de la organización.

La gestión de la calidad (GCT) depende del factor humano, y no de unos

cuantos, sino al contrario de cada uno de ellos que conforman la organización. Es

tanto una filosofía como un conjunto de principios rectores que representan el

cimiento de la organización en constante mejoramiento, el fundamento de todos los

procesos dentro de ella y el nivel de adaptabilidad y respuesta en el presente y

futuro a las necesidades de sus consumidores (clientes). La GCT integra los métodos

de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y

los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.


6



Se muestran dos cuadros de análisis del contraste entre los viejos y nuevos

puntos de vista acerca de la calidad:

Criterio tradicional

La productividad y la calidad son

objetivos antagónicos

La calidad se define como conformidad a

las especificaciones y las normas.

La calidad se mide por el grado de

disconformidad.

La calida se logra a través de la

supervisión intensiva del producto.

Se admiten ciertos defectos si el

producto responde a los requisitos

mínimos de calidad.

La calidad es una función separada y

centrada en la evaluación de la

producción.

Se responsabiliza a los trabajadores por

la calidad deficiente.

Las relaciones con el proveedor son a

corto plazo y están orientadas a los

costos.

Nuevo criterio

Los incrementos de la productividad se

logran a través del mejoramiento en la

calidad.

La calidad se define como la suma de los

requerimientos para satisfacer las

necesidades del usuario (cliente).

La calidad se mide por el mejoramiento

del proceso/producto y la satisfacción

del consumidor (cliente).

La calidad esta determinada por el

diseño del producto y se logra mediante

métodos de control eficaces.

Se evitan los defectos o fallas a través de

las técnicas de control del procesos.

La calidad forma parte de cada función

en todas las fases del ciclo de vida del

producto.

La dirección es responsable por la

calidad

Las relaciones con el proveedor son a

largo plazo y están orientas a la calidad.

Fuente: Ministro de Defensa De Estados Unidos, Business Class.


7



Niveles de Performance (desempeño, rendimiento):

Calidad

Participación del factor

humano

Orientación a

Viejo criterio

Partes por ciento

Si funciona, no modificar

Inspección = calidad

Sistemas pasivos

De sugerencia

Estrategia de ganar-perder

Como máximo una mejora

por empleado y por año

Las ganancias en el corto

plazo

Nuevo criterio

Partes por millón

Mejoramiento continuo

GCT

Equipos de calidad

preactivos

Estrategia ganadora (win-

win)

Una docena de mejoras, o

más, por empleado y por

año

La supervivencia en el

largo plazo

Los japoneses han sido quizá los primeros en aplicar las herramientas y

conceptos de la gestión de la calidad. Sin embargo, auque parezca irónico, gran

parte de lo que consideramos como técnicas de administración japonesas fueron

desarrollados por norteamericanos quienes a menudo pasaron inadvertidos en su

propia nación. La gestión de la calidad no es "administración a la japonesa". No

depende de una nación, de un idioma, ni del tipo de de recursos humanos

disponibles, como se desprende de algunos textos de administración japoneses. La

gestión de calidad puede tener éxito en cualquier parte, siempre y cuando se procure

incorporarla dentro de la cultura empresarial.


8

CAPITULO I I - AAARCO DE REFERENCIA


2.2 Los expertos de la calidad, su

filosofía y aportaciones

• Philip B. Crosby

• William Edwards Deming

• Armand V. Feigenbaum

• Kaoru Ishikawa

• Joseph M. Juran

• Tom Peters

• Genichi Taguchi

• Los precursores

Algunos promotores carismáticos, como Deming, Juran o Crosby con frecuencia

se identifican (o incluso se igualan) con el concepto de la gestión de calidad. Su

magnetismo ha dado lugar a una pléyade de apasionados seguidores y "discípulos",

cada uno de los cuales proclama que su maestro ha revelado el verdadero camino

hacia la calidad total. Las disputas que ocasionalmente ocurren entre los seguidores

de cada maestro a veces parecen debates religiosos, donde gran parte de la discusión

se basa en diferencias inexistentes. En vista de que sus escritos son motivacionales,

es importante leer y reflexionar sobre mas de uno de estos expertos antes de

embarcarse en un programa de gestión de calidad (GCT). Si bien todas sus teorías

coinciden en un 95 por ciento, esta ultima diferencia del 5 por ciento puede ser de

interés.


9



Philip B. Crosby ¥

Los principios fundamentales

Está más estrechamente asociado con la idea de "cero defectos" que é creí en

1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide

por el costo de la no conformidad. La calidad alta o baja no tiene sentido, solamente

la conformidad o no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se

llega a una meta de performance de "cero defectos".

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la

inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no

tienen cabida en este proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con

estándares específicos inducen al personal al fracaso.

Las organizaciones deberían adoptar una "vacuna" de calidad a fin de prevenir

la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la

capacitación y la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no

un programa, debería ser estable y permanente.

A continuación se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad

de Crosby y sus cuatro fundamentos, extraídos de Quality Is Free (La calidad es

gratis) y The Eternally Successful Organizazation (La organización eternamente

exitosa).


10



Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad.

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de

cada departamento.

3. Determine cómo analizar dónde se presentan los problemas de calidad

actuales y potenciales.

4. Evalúe el cotos de la calidad y explique su utilización como herramienta de

administración.

5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de

todos los trabajadores.

6. Tome medias formales para corregir los problemas identificados a lo largo

de los pasos previos.

7. Instituya una comisión para el programa "cero defectos".

8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el

programa de mejoramiento de calidad.

9. Organice una "jornada de los ceros defectos" para que todos los empleados

se den cuenta de que ha habido un cambio.

10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí

mismos y para sus grupos.

11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que

enfrenta en la persecución de sus metas de mejoramiento.

12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.

13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal de

forma regular.


11



14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de calidad no

finaliza jamás.

William Edwards Deming

Los principios básicos

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad

predecible, de bajo costo y adaptado al mercado. En vista de que las necesidades y

deseos del consumidor son siempre cambiantes el modo de definir la calidad con

referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras que la variabilidad disminuye. El control

de calidad es necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no

significa la ausencia de productos o servicios defectuoso, sino que más bien permite

predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas o

imputables.

Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es

un defensor de la participación del trabajador en el proceso de la de la toma de

decisiones. Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas

de calidad, y señala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que

trabaje con más entusiasmo y n o con más esfuerzo. Deming insiste en que una de las

primeras medidas de la administración es eliminar las barreras que impiden a los

trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que

ofrecen sólo palabrería no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien

entre palabrería y compromiso.


12



Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar

con múltiples proveedores como medida de protección es una practica costosa. Las

ventajas del proveedor único incluyen un mayor compromiso del mismo. Además se

eliminan las pequeñas diferencias entre los productos de dos proveedores, y se

simplifica la gestión de los recursos.

A continuación, se resumen los 14 puntos de Deming, junto con las siete

enfermedades mortales. Estos elementos se analizan detalladamente en el trabajo de

Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).

Los 14 puntos de Deming

1. Cree una constancia de propósito para el mejoramiento del

producto y del servicio. La visión debe orientar la cultura

empresarial y proporcionar un objetivo a la organización (perspectiva

a largo plazo).

2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo debe despertar al

desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la

calidad es importante en una globalización económica.

3. Deje de depender de la inspección para logra la calidad.

Introduzca herramientas modernas de calidad, como el control

estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de

experiencias y el despliegue de la función de calidad.

4. Minimice el costo total operando con un solo proveedor; termine

con la práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del

precio. No haga acuerdos a tontas y a ciegas con el más bajo

oferente. En lugar de eso, reduzca al mínimo el costo total. Opte por

un solo proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a

largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza.


13



5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. El

mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce

constantemente los costos. Prevenga los defectos y mejore el

proceso.

6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a

todos los niveles de la organización. No desestime la posibilidad de

que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.

7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los

conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la

autoridad.

8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se

respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en

una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera

del lugar en una empresa eficiente. El temor extingue la creatividad,

que es el motor del mejoramiento de la calidad. Los factores

inherentes al sistema también pueden generar temor, como las

evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones

(recompensas) y las cuotas de trabajo.

9. Derribe las barreras entre las áreas de personal. Todas deben

trabajar como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en

equipo es un imperativo en la administración moderna.

10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la

plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea pero

dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo

representan una administración por medio del temor.

11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas

numéricas para la dirección. Las mediciones del trabajo dieron

resultado hasta una cierta etapa del desarrollo industrial, pero la


14



sociedad y las empresas han evolucionado más allá de eso. Hoy las

cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la

producción, antes que un objetivo.

12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente

orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificación anual.

Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su

trabajo. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mérito

y la administración por objetivos.

13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación

para todo el personal. La capacitación produce un cambio

inmediato de conducta. La autosuperación es una tarea progresiva de

educación y desarrollo de uno mismo.

14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la

transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles

directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la

transformación.

Las siete enfermedades mortales

1.- Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado

una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al

deterioro del ambiente laboral.

2.- Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto

alcance. Que el informe trimestral sea la única finalidad de la empresa es un

suicidio empresarial.


15

CAPITULO I I - AAARCO DE REFERENCIA Ll u- u.i¥V*"WMJWJUWIUPmuUUL' nnnnnnnniainn»Anf •H".".'V,r,r,r,f1i-f1i-J-JIWiti Mnnnnnnniaaai.iaai.nnjj^j'Ju^rrriMAiAijKiJAKi^^^l ..••-" «YV* M i > i W < M W M f ' ' ' ' ' ' * W * W * ' ' W * ' ' ' l ' " " " l ' ' l " " — " W W ' W ' ' W W ' ' *


3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de

performance son devastadores.

4.- Movilidad de los puestos ejecutivos, cambio de empleo. En la sociedad

se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante años

y de rendir al máximo.

5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera

relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.

6. Los excesivos costos por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La

razón es la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las

empresas actuales.

7.- Los excesivos costos por responsabilidad civil. Estos es alentado por los

abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, es una sociedad

que cotiza muy alto una profesión que brinda escasos o ningún valor agregado.

Armand V. Feigenbaum


Feingenbaum promovió la fase de control de la calidad total en Estados

Unidos. La cual considera a la calidad como una herramienta de administración

estratégica que requiere todo el personal de una compañía esté informado. La

calidad va más alia del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un

compromiso con la excelencia.


16



La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. La

definición de Feingenbaum acerca del control de la calidad total es: La calidad total

significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

Una visión general del enfoque de Feingenbaum está dada por los tres pasos

hacia la calidad. Estas y otras ideas se analizan más detalladamente en las 19 pautas

para el mejoramiento de la calidad, recogidas de varios trabajos de Feigenbaum.

Tres pasos hacia la calidad

1. Liderazgo. Se debe poner especial énfasis en la administración y el

liderazgo de la calidad. Lograr excelencia en calidad significa mantener una

focalización constante en la conservación de la calidad.

2. Técnicas de calidad modernas. En una empresa moderna, todos los

miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o

servicio. La meta debería ser un performance libre de fallas o defectos.

3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que

necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea de

capital importancia. Hay que considerar la calidad como un elemento estratégico de

planificación empresarial.

19 Pautas para el mejoramiento de la calidad

1. Definición del control de calidad total. El CTT puede ser definido

como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el

mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de las


17



diferentes áreas de una organización, a fin de lograr la satisfacción

total del cliente.

2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la

calidad suntuaria mientras calidad con minúscula hace referencia a

la alta calidad, no necesariamente al lujo.

3. Control. En el concepto de "control de calidad", la palabra "control"

representa una herramienta de administración que incluye cuatro

etapas: a) Establecer estándares de calidad, b) Evaluar la

conformidad con dichos estándares, c) Actuar cuando los estándares

se sobrepasan y d) Planificar para el mejoramiento en los estándares.

.4. Integración. Se refiere a la integración de actividades de todas las

áreas de la empresa.

5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son

sumamente eficientes en cuanto a los costos, ya que mejorar la

utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del

consumidor, reducen las pérdidas operativas y los costos del servicio.

6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Uno lo

hace y el otro la busca.

7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes

progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que

mejoran el proceso y no que agreguen máquinas.

8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona

ni departamento está exento de ofrecer servicios y productos de

calidad al consumidor.

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de

la calidad incluye todas las fases del proceso de producción

industrial, desde la especificación del consumidor, al diseño y

montaje hasta el envío del producto y su instalación, además del


18



servicio post-venta para el cliente que está satisfecho con el

producto.

10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro

categorías: control de los nuevos diseños, control del material que

ingresa, control del producto, y estudio de procesos especiales.

11. Un sistema de GCT puede ser definido como. El sistema de GCT

proporciona un control permanente e integrado a todas las

actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la

organización.

12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la

implementación de los programas de calidad total son el

mejoramiento en el diseño y la calidad del producto, la reducción de

los costos operativos y de las pérdidas, el incremento en la moral del

personal, y la disminución de las dificultades en la línea de

producción.

13. El costo de la calidad. Son un medio para evaluar y optimizar las

actividades del control total de la calidad. Los costos operativos de la

calidad se clasifican en tres categorías: costos de prevención, costos

de evaluación, costos por fallas internas y externas.

14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que

la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene

una responsabilidad en relación a la calidad, la cual deber ser

explícita y tangible.

15. Facilitadotes de la calidad, no policías de la calidad. Procede

como un mediador, y en lo general se asemeja a una consultoría

interna.

16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el

comienzo el control de calidad total.


19



17. Use herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo

el programa de control de calidad, cuando y donde quiera resulte

útiles.

18. La automatización no es una panacea. La automatización es

compleja, y su implementación puede resultar una pesadilla.

19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el

prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su

producto o servicio, delegue la autoridad.

Kaoru Ishikawa

El Dr. Ishikawa fue la figura más importante en Japón en lo que respecta al

control de calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de control de la calidad

total y desarrolló las "siete herramientas" que consideró que cualquier trabajador

podía utilizar.

Los principios básicos Ishikawa

Las siete herramientas de Ishikawa son:

1. Los diagramas de Pareto.

2. Los diagramas de causa - efecto (diagramas espina de pescado)

3. Los histogramas

4. Las hojas de control

5. Los diagramas de dispersión

6. Los fluxogramas

7. Los cuadros de control


20



Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con

estas herramientas, considero que era posible encontrar una solución en el 95 por

ciento de los casos. Quizá la mas trascendente de las herramientas sea la idea de los

círculos de control de calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a el mismo,

especialmente cuando la idea se exporto del Japón.

La Filosofía de la Calidad de Ishikawa

1. La Calidad comienza y finaliza con la educación.

2. Un primer paso hacia la Calidad es conocer los requerimientos del

consumidor.

3. Las condiciones ideales del control de Calidad, se dan cuando la

inspección ya no es necesaria.

4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.

5. El control de Calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y

de todas las divisiones.

6. No confunda los medios con los objetivos.

7. Priorice la Calidad y f i je sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.

8. El marketing es la entrada y la salida de la Calidad.

9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son

presentados por los subordinados.

10. El 99 por ciento de los problemas de una compañía se resuelven

utilizando las 7 herramientas del control de calidad.

11. La información sin difusión es información falsa.


21



Joseph M. Juran

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la

calidad en Japón, cree que los principales responsable de la revolución de la

calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los

especialistas japoneses.

Los principios básicosJoseph M. Juran

Juran considera de calidad esta orientada a los ingresos y consiste en aquellas

características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y como

consecuencia de eso, producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad

generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los cotos y consistiría en la

consecuencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad

generalmente cuesta menos.

Juran reseña que la administración para lograr calidad abarca tres procesos

básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de

la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo

tiempo para administrar las finanzas.) Su trilogía, que se representa en la figura 1

muestra cómo se relacionan ente sí dichos procesos.


22

CAPITULO I I MARCO DE REFERENCIA


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lecciones aprendidas

Trilogía Joseph M. Juran la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de

la calidad

Juran identifica a los componentes de la revolución de la calidad en

Japón de la siguiente manera:

• Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para

lograr calidad.

• Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de gestión de la calidad.

• Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.

• Le dieron participación a la mano de obra.


23


Teoría general de la calidad y de sistemas como elementos fundamentales para la introducción del enfoque basado en procesos a la gestión de calidad ISO 9001:2000 en las organizaciones. • Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

El enfoque de Juran para el mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un

primar lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso

por primera vez en su libro Managerial Breaktrough (Idea revolucionaria de

administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no

delegables para altos ejecutivos:

1. Crear una conciencia de la necesidad de oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada

tarea o función.

3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de calidad; seleccionar proyectos

para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.

5. Analizar los progresos en forma regular.

6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.

7. Promocionar los resultados.

8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las

metas de mejoramiento de la calidad.

Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento - tanto tiempo descuidado- estriba en los procesos empresariales.


24



La propuesta de Juran para la planificación de la calidad

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de

alcanzar las metas de calidad:

1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un

consumidor potencial, ya sea externo o interno.

2. Determinar las necesidades del consumidor.

3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades

de los consumidores.

4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto

en las condiciones operativas.

5. Transferir los procesos a las áreas operativas.

Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a

aquellos que serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores

deberían entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la

planificación de la calidad.

Propuesta de Juran para el control de la calidad

En esta sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

1. Evaluar el performance real.

2. Compararla con la meta.

3. Tomar medidas sobre la diferencia.


25



Juran promueve la delegación del control en los más bajos niveles posibles en

la organización, cediendo la responsabilidad del auto control a los trabajadores.

También promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de

información y el análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de

hecho.

Juran y la gestión de la calidad total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas

actividades relacionadas con la calidad.

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.

3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está propuesto en el

consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de

la calidad.

4. Las metas se despliegan a loas niveles de acción.

5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.

6. La medición se efectúa en cada área.

7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.

8. Se reconoce la performance superior.

9. Se replantea el sistema de recompensas.


26



La opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes

Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se deberían someter a un cambio profundo:

1. El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de la

planificación participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación de los

planificadores en los métodos y herramientas de la administración para lograr

calidad.

2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de

proveedores debería ser reducida, es necesario establecer una relación de

cooperación con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza

mutua. La actitud antagónica tradicional debería ser suprimida. Se debería

ampliar la duración de los contratos.

3. La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a los

medios. El propósito fundamental de la capacitación debería ser el cambio de

conducta más que la formación. Por ejemplo, los concursos de mejoramiento

de la calidad tendrían que estar procedidos por la asignación a un proyecto

especifico. Por tanto, la misión de la capacitación estribaría en ayudar al

equipo a completar el proyecto.

Tom Peters


Tom Peters es un consumado cronista de la excelencia en las Empresas. Su

primera publicación, In Search of Excellente (En busca de la excelencia) fue un gran

best seller. Peters adopta un punto de vista empírico acerca de la gestión de calidad.

Se interesa por lo que ha dado resultados en determinados casos, y explica los


27



motivos del éxito. Esto hace su lectura amena e interesante. Algunos han criticado su

punto de vista por ser de naturaleza esencialmente anecdótica, y carente de una

estructura firme. Peters ha intentado formular una respuesta a dichos cargos en su

tercer libro, Thriving on Chaos: Handbook for management revolution (Lidiando en el

Caos). En este trabajo ofrece 45 preceptos específicos para la transformación de una

organización.

Nueve principios de la excelencia en las organizaciones

1. El manejo de la ambigüedad y la paradoja. El caos es la regla en las

empresas, no la excepción. El clima empresarial es siempre incierto y

ambiguo. El enfoque numérico y racional no siempre surte efecto porque

vivimos en una época irracional.

2. Predisposición para la acción, Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo importante

es intentar algo, sin temor al fracaso.

3. Acercamiento al cliente. Las compañías que destacaban por su excelencia

tienen una percepción sagaz acerca de los que sus clientes desean. Ello es así

porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchaban

atentamente al consumidor.

4. Autonomía y espíritu empresarial. La responsabilidad de un departamento,

tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razón más

mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compañías

permiten y alientan la autonomía y el espíritu empresarial dentro de su

organización.

5. Productividad por el personal. No es de extrañarse que el personal actúe de

acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si fueran dignos

de confianza, y no lo serán. Considérelos como socios de la empresa, y

actuarán como tales. Las compañías que sobresalen por su excelencia han


28



depositado la cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien

las cosas.

6. Movilización alrededor de un valor clave, Indague. Pregunte

constantemente cuál es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.

7. " Zapatero, a tus zapatos". Manténganse cerca de la industria básica de su

organización. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente

pueden ser una influencia fatal para la organización.

8. Estructura simple y poco personal. Las compañías que se caracterizan por su

excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras de

dirección.

9. Flexibilidad y rigor simultáneos. Se mantiene el control riguroso mientras al

mismo tiempo se permite al personal mucha más flexibilidad que la

acostumbrada.

Los preceptos de Peters para la revolución de la administración

1. Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace

necesario escuchar al consumidor en cada oportunidad que se presente.

Ser extraordinariamente perceptivo. Crear un nicho de mercado y

diferenciar su producto de los de sus competidores.

2. Persiga una innovación rápida. No cese jamás de innovar en nuevos

proyectos . No se preocupe por el fracaso, ni por ser original. Si el

fracaso sobreviniera, haga que eso pase rápidamente.

3. Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confié en

su personal. Entrénelo. Utilice equipos autodirigidos. Comprometa a

todos en todo. Elimine la administración por el temor y los decretos.


29



4. Adhiera al cambio. Cree una visión y demuéstrela mediante el

ejemplo. Delegue la autoridad hasta el más bajo nivel operativo.

5. Reestructure los sistemas para un mundo caótico. Analice y replantee

lo evaluado. Descentralice la información. Comunicándola

oportunamente a quienes la necesiten para rendir mejor. Fije metas

moderadas y exija integridad.

Genichi Taguchi

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RESEÑA BIOGRÁFICA

La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la

fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la "función

de pérdida". Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el

producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que

un producto es despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en

dinero (dólares), y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor

común, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa

que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos de dólares, y a los

ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en términos de objetos,

horas, kilogramos, etcétera. Con la "función de pérdida", el ingeniero está en

condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las

especificaciones, sino reducir la varianza con respecto al valor objetivo.


30



Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que

las prácticas de control de calidad descritas más adelante a la larga suplantaran al

control estadístico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japón.

A continuación se expone una visión general de la filosofía de la calidad sostenida por

Taguchi.

La filosofía de la calidad de Taguchi

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es

la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.

2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y

la reducción de los costos son imprescindibles para subsistir en la

industria.

3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una

incesante reducción en la variación de las características de

performance del producto con respecto a sus valores objetivo.

4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance

del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación

de las características de performance con respecto a su valor objetivo.

Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran

desviación del objetivo.

5. La calidad y el costo final de un producto manufacturado están

determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su

proceso de fabricación.


31



6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los

efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o

proceso) sobre las características de performance.

7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para

determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la

variación de la performance.

Recuerde que el performance es medido en el desempeño y el rendimiento.

Control de la calidad "en la línea" y "fuera de la línea" (on-line y offline)

Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea

representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los

métodos "on-line" comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-

objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas

técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas

del control de calidad "off-line" las que han distinguido los métodos de Taguchi. El

control de calidad "off-line" involucra a la función de diseño o de ingeniería de

calidad y consiste de tres componentes:

Diseño del Sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un

producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser

funcional y estable (cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variación

dentro del procesos de fabricación) frente a los cambios en las condiciones

ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y

proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una

variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se


32



emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y

traducirlos en términos técnicos. Los métodos del "despliegue de la función de

calidad" así como la "función de pérdida" se utilizan a menudo en la planificación

del sistema.

Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave

del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles

parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del

producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los

métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de

que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones

experimentales posibles, y selecciona las condiciones "adecuadas" de una manera

muy eficiente.

Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son

los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la

determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de

cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza

solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel "de

tolerancia". La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las

tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la

calidad, de la ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de

producción. El enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos

independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en

dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi


33

_ _ _ _ _ CAPITULO I I - AAARCO DE REFERENCIA


procuran diseñar productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso

de fabricación.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance

del producto o del proceso: [os parámetros de diseño y la perturbación. Los

parámetros de diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros

conforman una especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas

variables que hacen que el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco

importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbación que puede ser

identificada debería incluirse como un elemento en el experimento. Las

perturbaciones externas son causadas por factores como la variación en las

condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan

en factores como el deterioro. Las fallas "intermedias" (o inherentes al producto) son

consecuencia de imperfecciones en el proceso de fabricación. Las fallas externas e

internas se pueden controlar a través de métodos "off-line", como la identificación

de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas "on-line" y off

line".

El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los

efectos de las fallas sean mínimos. La determinación optima de los parámetros de

diseño se puede efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de

diseño y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos

otorgonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan

circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadísticos de

performance.

Si bien estas técnicas han dado resultado, su aplicación ha sido algo

controvertida, y exige la intervención de un especialista en estadística. A pesar de la


34



aparente complejidad técnica, la metodología del diseño de experimentos

proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones

de la posibilidad de producción.

Los precursores de la filosofía de calidad.

Sun Tzu

Sun Tzu vivió en china en algún momento durante la época de los estados

guerreros( 481 a 221 AC) En esa época, el mundo entero, tal como lo conocían los

chinos, estaba en guerra permanente. Sun Tzu observó las dificultades políticas y de

liderazgo e intentó codificarlas para abordar mejor esos problemas. Se ha hecho una

analogía entre el proceso de Sun Tzu y los del sistema inmunológico: detiene el

daño y los ataques sin afectar el sistema básico de apoyo. En ese sentido

también incorpora los principios de la GCT: supervivencia, crecimiento y

mejoramiento continuo en un mundo caótico.

El trabajo sólo tiene unas 5600 palabras de extensión, y se puede leer

fácilmente en una tarde. Existen algunas excelentes versiones en ingles, las mas

destacable de Samuel B. Griffith. Una traducción reciente, de R.L. Wing, expresa la

idea en términos empresariales y estratégicos, en lugar de los términos militares.

Wing hace además amplios comentarios sobre la aplicación de esos principios a la

vida y la labor cotidianas.


35



Las 13 secciones del trabajo de Sun Tzu se resumen a

continuación

1. Calcule. ¿La meta es razonable y conveniente? Si lo fuera, el momento de

actuar sería ahora. De no ser así, espere y desarrolle las fuerzas hasta que la meta se

torne razonable. El "análisis interno" (por ejemplo el benchmarking y las auditorías)

son necesarios para conocer la propia fuerza, así como la del enemigo. Ambas cosas

deben ser conocidas.

2. Estime el costo. Las contingencias y las alternativas deben ser sopesadas. Una

vez que los costes han sido estimados, comprométase a seguir adelante en forma

implacable. Tiene que haber una acción decisiva, increíblemente rápida, sin titubeo

alguno.

3. El plan de ataque. ¿El objetivo es aislado o integral? Si el objetivo fuera

aislado, lo más apropiado sería el ataque frontal. Si fuera integral, podría ser nece

saria una forma de ataque más amplia y menos evidente.

4. Determine su posición. Elimine los elementos de su entorno que puedan

hacerle resbalar. Es necesario contar con un terreno firme. Usted no puede atravesar

un río hasta la mitad para luego regresar a la orilla para descansar para la otra

mitad.

5. Dirija. Determine la posición de su adversario. Aisle a su enemigo, haga

planes que no lo incluyan; procure la ayuda de otros. Actúe con espontaneidad.


36



6. Ilusión y realidad. No debe darle tregua al adversario. Cuando se sienta

débil, finja fortaleza; cuando se sienta fuerte, finja debilidad.

7. Maniobras y tácticas. Las tácticas indirectas, como la logística, son fun

damentales para el éxito. Las acciones indirectas que producen un efecto directo son

las mejores. La competencia dentro de sus propias fuerzas es peligrosa. El énfasis

debe estar puesto en el enemigo. Permítales a sus adversarios la posibilidad de huir.

Castigue lo menos posible al derrotado. Es el cliente del mañana.

8. La espontaneidad en el campo. Sun Tzu advierte contra el hecho de ser

excesivamente cauteloso, iracundo, exigente, temerario y aferrado a la organización

o al statu quo.

9. Confrontación - movilizar la fuerza. La disciplina y el autocontrol se

generarán con un determinado desafío.

10. Posicionamiento de situación. Desafíe solamente cuando esté seguro.

Ubiqúese entre el adversario y su fuerza de apoyo. El desorden produce la derrota.

11. Las nueve situaciones. La conciencia de la situación es vital. Las situaciones

contradictorias requieren una acción contradictoria.

12. El ataque enardecido. No prolongue la confrontación. Pida ayuda de afuera

Y haga que cada acción cuente.

13. El uso de la inteligencia. La información es la causa del éxito o de la

derrota.


37



ESOPO

Esopo fue (quizás) un esclavo griego que vivió en el siglo VI A.C. Si bien las

fábulas de Esopo no proporcionan un sistema integrado como el de Sun Tzu,

constituyen una profunda reflexión sobre la naturaleza de las conductas humanas en

la sociedad. Lo más instructivo es que la naturaleza humana ha cambiado poco desde

los comienzos de la civilización. Esopo ha influido sobre la literatura occidental

durante unos quinientos años, como lo confirma un diccionario de citas textuales. A

continuación se ofrece una pequeña muestra de moralejas relacionadas con la

gestión de calidad: »

Unidos subsistimos, divididos perecemos. Los cuatro bueyes y el león. Una

referencia directa al uso de los equipos autodirigidos, los círculos de calidad, y otras

aplicaciones del trabajo en equipo y de la visión compartida.

Complace a todos y no complacerás a ninguno. El hombre, el niño y el asno.

Una visión que ha sido definida en sus alcances y es viable resulta fundamental.

Ocuparse de algunos segmentos de consumidores puede significar ignorar a otros.

Nadie le creerá a un embustero, aun cuando diga la verdad. El muchacho

pastor. La credibilidad en la dirección se vuelve a ganar cada día, y cuando se

pierde, puede que lo haga hasta que esa dirección sea remplazada, y muy probable

mente por más tiempo. La confianza no se compra con dinero, ni se refuerza con

memorandos. Sin confianza, es difícil alcanzar la unión requerida para el éxito.


38


Teoría general de la calidad y de sistemas como elementos fundamentales para la introducción del enfoque basado en procesos a la gestión de calidad ISO 9001:2000 en las organizaciones. A menudo despreciamos lo que es más beneficioso para nosotros. El ciervo y

el cazador. Es larga la lista de lo que utilizamos para degradar a los trabajadores de

quienes dependemos. Como dijo Martin Luther King, "en toda tarea hay dignidad". La

incapacidad para comprenderlo conduce a las huelgas, los paros y los boicots, y a la

administración que se vale del temor.

Puedes compartir la faena del grande, pero no los despojos. La parte del

león. Los premios deben asignarse sobre una base justa y regular, y es necesario

aclarar cómo se pueden obtener esos premios.

La perseverancia triunfa en la competencia. La liebre y la tortuga. Aquí,

Esopo coincide con Sun Tzu en lo que respecta a la prudencia, la planificación, y la

previsión. La ambición y la energía excitable no son un substituto de la destreza y la

sabiduría.

SOCRATES

Sócrates, el filósofo albañil, vivió entre los años 470 y 399 A.C., en Atenas,

durante la época dorada de Pericles. Es conocido a través de los trabajos de Platón

como uno de los más grandes filósofos. Los orígenes de muchos conceptos de la

gestión de calidad se pueden rastrear en los diferentes diálogos socráticos.

Análisis de la causa de origen. Sócrates preguntaba siempre, ¿por qué?, e

incluso cuando se le daba una respuesta, continuaba indagando hasta que llegaba a la

causa primera. Esta reflexión pretendía arrasar con todos los prejuicios y las ideas

preconcebidas para llegar a los verdaderos motivos o verdades sobre cualquier tema

que se le presentara.


39

CAPITULO I I MARCO DE REFERENCIA

Teoría general de la calidad y de sistemas como elementos fundamentales para la introducción del

enfoque basado en procesos a la gestión de calidad ISO 9001:2000 en las organizaciones.

Dar autoridad al trabajador. La democracia le presta voz a todos. Comple

mentado con una introspección crítica, ello lleva a un esfuerzo continuo de autosu-

peración.

Visión y ética. "Una vida sin reflexión no vale la pena de ser vivida", es una cita

de Platón y Sócrates. Reflexionar permanentemente sobre nuestras creencias y

motivos requiere desarrollar un sólido marco ético y moral.

La administración a través de la indagación personal. El "diálogo socrático"

apela a una técnica de formular preguntas de modo que aquellos que las respondan

serán conducidos a una respuesta. No es fácil organizar estas preguntas, pero es

sumamente instructivo para el maestro y el alumno. Sócrates se consideraba así

mismo un individuo insistentemente crítico, siempre incitando a los otros a

reflexionar sobre sus acciones y opiniones.

BIBLIOGRAFÍA

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Historia de la Administración?

Netzahualcóyotl Velez S. Reflexiones acerca de la Calidad, IPN 1999

Chanlat, Alain y BEDARD Renée. (1997) La administración, una cuestión de palabra. Revista Tecnología Administrativa.

U. de A. Vol, XI No. 25, Sept-Dic. 1997, pág. 79, Medellin. Colombia.

Chiavenato, Idalberto. (1998) Introducción a la Teoría General de la Administración. Cuarta Edición. Editorial

McGraw-Hill. Colombia.

Drucker Peter. (1993), Administración y futuro. Editorial Sudamericana S.A. Segunda Edición. Buenos Aires. Argentina.

Hernández y Rodríguez, Sergio. (1995) Introducción a la Administración. Un enfoque teórico - práctico. Segunda

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Herrera Marín, Helen. Enfoque Clásico de la Administración.

Soto Sánchez, Raymundo. Del origen y la evolución de la teoría de la administración: hacia el desarrollo de nuevos

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http://calidad.org

http://www.iso.ch


40

http://calidad.org

http://www.iso.ch

CAPITULO I I I - MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE SISTEAAAS


CAPITULO III

ARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE SISTEMAS.

3.1. Enfoque sistemático de la administración.

En los años cincuenta el biólogo alemán Ludwin von Bertalanffy elaboró una

teoría interdisciplinaria capaz de trascender los problemas exclusivos de cada ciencia

y de proporcionar principios (sean físicos, biológicos, psicológicos, sociológicos

químicos, etc.) y modelos generales para todas las ciencias involucradas, de modo

que los descubrimientos efectuados en cada ciencia puedan utilizarlos los demás. Esa

teoría interdisciplinaria denominada teoría general de sistemas- demuestra el

isomorfismo de las diversas ciencias, permite mayor aproximación entre sus fronteras

y llena los espacios vacíos (espacios en blanco) entre estas. Dicha teoría es

totalizante: los sistemas no pueden entenderse plenamente mediante el análisis

aislado y exclusivo de cada una de sus partes este enfoque se basa en la

compresión de la dependencia reciproca de todas las disciplinas y de la

necesidad de integrarlas. De este modo, las diversas ramas del conocimiento - hasta

entonces divorciada unas de otras por la gran especialización y el aislamiento

derivado de esta - consideraron que sus objetos de estudio (así fueran físicos,

biológicos, psíquicos, sociales, químicos, etc.) eran sistemas incluso la

Administración.


41


Teoría general de la calidad y de sistemas como elementos fundamentales para la introducción del enfoque basado en procesos a la gestión de calidad ISO 9001:2000 en tas organizaciones.

La teoría General de la Administración experimento una gradual y creciente

ampliación del enfoque, desde el enfoque clásico pasando por el humanístico,

neoclásico, estructuralista y behaviorista hasta el enfoque sistemico. En su época, el

enfoque clásico estuvo profundamente influenciado por tres principios intelectuales

dominantes en casi todas las ciencias a comienzos de este siglo: el reduccionismo, el

pensamiento analítico y el mecanicismo.

a) El Reduccionismo se basa en la creencia que todas las cosas pueden ser

descompuestas y reducidas a sus elementos fundamentales simples, que

constituyen sus unidades indivisibles. Tal principio estuvo presente en la física

(estudio de los átomos), en la química (estudio de las sustancias simples) en la

biología (estudio de las células), en la psicología (instintos y necesidades

básicas), en la sociología (individuos sociológicos). En la Administración, el

Taylorismo es un ejemplo clásico del reduccionismo. El reduccionismo obliga a

que las personas razonen dentro de celdas mentales, como si cada raciocinio

estuviera en un lugar reservado o en un compartimiento intelectual apropiado

para cada tipo de problema o asunto. Sin embargo, gracias al reduccionismo

existen las diversas ciencias, como la física, la química, la biología, etc. Pero,

¿Quién separa las ciencias ó el hombre?

b) El Reduccionismo se sirve del pensamiento analítico para explicar las cosas o

para intentar comprenderlas mejor, El análisis consiste en descomponer el todo

en tantos como sea posible en partes mas simples independientes e indivisibles,

que pueden solucionarse e explicarse con mayor facilidad; luego, estas

soluciones o explicaciones parciales se integran en una solución o explicación

del todo, que constituye la suma resultante de las soluciones o explicaciones de

las partes. Los conceptos división del trabajo y especialización del obrero, son

manifestaciones típicas del pensamiento analítico, cuya fuente es el método


42

CAPITULO I I I - AAARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE SISTEMAS


cartesiano desarrollado por Descartes (1596-1650) y del cual proviene toda la

tradición occidental sobre la metodología de solución de problemas.

c) El Mecanismo es el principio que se basa en la relación simple de causa-efecto

entre dos fenómenos. Un fenómeno es la causa de otro (su efecto), cuando este

es necesario y suficiente para provocarlo. Como la causa es suficiente para

lograr el efecto, solo esta se tendrá en cuenta para explicarlo. Esta relación

empleaba lo que hoy llamamos sistema cerrado el ambiente se sustraía

totalmente del explicación de las causas, las leyes excluían los efectos del

medio, sin embargo las leyes de causa-efecto no prevén las excepciones. En una

visión determinista, los efectos están totalmente determinados por las causas.

Con el advenimiento de la Teoría General de Sistemas, los principios del

reduccionismo del pensamiento analítico y el mecanicismo se sustituyeron

totalmente por los principios opuestos del expansionismo, el pensamiento sintético

y la teleología

a) Expansionismo. El expansionismo sostiene que todo fenómeno es parte de

un fenómeno mayor; es decir una visión orientada hacia el todo.

b) El pensamiento sintético. El fenómeno que se pretende explicar es visto

como parte de un sistema mayor, y es explicado en términos del rol que

desempeña en dicho sistema.

c) La teleología es el principio según el cual la causa es una condición

necesaria, mas no siempre suficiente, para que se produzca el efecto. En

otros términos, la relación causa efecto no es una relación determinista o

mecanicista, si no simplemente probabilística.


43

CAPITULO I I I - AAARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE SISTEAAAS


Mientras que la concepción mecanicista explica el comportamiento por la

identificación de sus causas y nunca por el efecto, la concepción teleologíca

lo explica por aquello que produce o por aquello que es su propósito u

objetivo por producir.

La relación causa-efecto es producto de un racionamiento lineal que

pretende resolver problemas a través del análisis aislado de cada variable.

La lógica sistémica pretende comprender la relaciones entre las diversas

variables mediante un campo dinámico de fuerzas que actúan

recíprocamente. Dicho campo origina un emergente sistémico: el todo es

diferente de cada una de sus partes. El sistema presenta características

propias que pueden estar ausentes de sus partes constitutivas. A partir de

esta concepción, los sistemas pasan a visualizarse como entidades globales y

funcionales que buscan objetivos y finalidades.


44



3.2. Teor ía de Sistemas.

La teoría de sistemas (TS), rama específica de la Teoría General de Sistemas

(TGS), representa la plenitud del enfoque sistemático en la TGA a partir de 1960.

Orígenes de la teoría de sistemas

La teoría general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig

von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas

ni proponer soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones

conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

Los supuestos básicos de la Teoría General de Sistemas son:

• Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias

naturales y sociales.

• Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.

• Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los

campos no físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias sociales.

• Esa teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan

verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas,

nos aproxima al objeto de la unidad de la ciencia.

• Esto puede llevarnos a una integración en la Administración científica.


45

CAPITULO I I I - MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE SISTEMAS


La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no

pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La

comprensión de los sistemas solo ocurre cuando estudian globalmente, involucrando

todas las interdependencias de sus partes.

La TSG se fundamente en tres premisas básicas.

1 . Los sistemas existen dentro de los sistemas. Las moléculas existen dentro de

las células dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos

dentro de organismos y así sucesivamente.

2. Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de lo anterior. Los

sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su

medio ambiente, constitutivos por los demás sistemas.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas

biológicos y mecánicos, esta afirmación es intuitiva.

El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias y, en especial, la

administración. La sociología habla de sistema social, la economía, de sistemas

monetarios; la física, de sistemas atómicos, y así sucesivamente. En la actualidad el

enfoque sistemático es tan común en administración que no se nos ocurre pensar

que estamos utilizando en todo momento.

La organización es una estructura autónoma con capacidad de reproducirse,

puede ser estudiada a través de una teoría de sistemas capaz de proporcionar una

visión de un sistema de sistemas, de la organización como totalidad. El objetivo del

enfoque sistemático es representar cada organización de manera comprensiva y

objetiva. Es evidente que "las teorías tradicionales de la organización han estado

inclinadas a ver la organización humana con un sistema cerrado. Esa tendencia ha


46

CAPITULO I I I MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE SISTEMAS


llevado a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la naturaleza de

la independencia organizacional respecto del ambiente. También se llevo a la

excesiva concentración en los principios de funcionamiento organizacional interno y a

la consiguiente falla en el desarrollo y la comprensión de los procesos de

retroalimentación (feedback), esenciales para la supervivencia".

La teoría de sistemas penetró rápidamente en la teoría

administrativa por dos razones básicas.

Principales representantes de la teoría de sistemas

Norbert Weiener

L. Von Bertalanffy

Teoría j .

Herbert Simon

James E. Rosenzweig

Richard A. Johnson

Fremont Kast

L.A.E. Gerardo Díaz Careaga

47



La teoría de sistemas penetró rápidamente en la teoría

administrativa por dos razones básicas.

1. Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar más las teorías

que la precedieron, lo cual se llevó a cabo con constante éxito cuando los

behavioristas aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la

organización.

2. Por otra parte, la cibernética -de modo general- y la tecnología informática-

de modo particular- trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operación

de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la

administración.

En su obra Holismo y evolución (1926), Jan Christian Smuth destacó por

primera vez que los componentes individuales de un sistema, al ser reunidos para

constituir una unidad funcional mayor, desarrollan cualidades que no tienen sus

componentes aislados. Un poco antes, en 1912, surgió el concepto Gestalt (del

alemán Gestalt = forma) en psicología, cuyo principio básico es la idea según la

cual las leyes estructurales del todo determinan las partes, y no a la inversa. El

enfoque gestalico estudió temas asociados a la percepción y la cognición, es

decir, los procesos mentales a través de los cuales los seres humanos aprenden

del mundo y lo conocen.

El análisis sistemático de las organizaciones vivas permite revelar "lo general

en lo particular" y muestra las propiedades generales de las especies que son

capaces de adaptarse y sobrevivir en su ambiente característico. Los seres vivos,

sean individuos u organizaciones, se analizan como "sistemas abiertos" que

continuamente intercambian materia/energía/información con el ambiente.


48

CAPITULO I I I - AAARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE SISTEAAAS


La teoría de sistemas permite reconceptualizar los fenómenos dentro de un

enfoque global para lograr la interrelación e integración de aspectos que son, la

mayor parte de las veces, de naturaleza completamente diferente.

Concepto de sistemas

La palabra sistema tiene mucha connotaciones "conjunto de elementos

interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un

todo organizado. De igual manera, se puede pensar que la organización es un

sistema que consta de varias partes interactuantes". En realidad, el sistema es

"un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes

que forman parte un todo complejo o unitario".

1. Características de los sistemas

El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de

elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y

características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados.

De la definición de Von Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de

unidades recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propósito (u

objetivo) y globalismo ( o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos características

básicas de unos sistemas.


49



1. Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos.

Las unidades o elementos (u objetos), así como las relaciones, definen una

distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

2. Globalismo o totalidad: todo sistema tiene naturaleza orgánica; por esta

razón, una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema,

muy probablemente producirá cambios en todas las demás unidades de éste.

En otras palabras, cualquier estímulo en cualquier unidad del sistema afectará

a todas las demás unidades debido a la relación existente entre ellas. Entre las

diferentes partes del sistema existe una relación de causa y efecto. De este

modo, el sistema experimenta cambios y el ajuste sistémico es continuo, de lo

cual surgen dos fenómenos: la entropía (significa que las partes del sistema

pierden su integración y comunicación entre sí, lo cual permite que el sistema

se descomponga, pierda energía e información y se degenere) y la homeostasis

(tendencia del sistema a permanecer estático o en equilibrio, manteniendo su

estatus quo interno).

La delimitación de un sistema depende del interés de la persona que

pretende analizarlo. Así, un departamento puede considerarse un sistema compuesto

de varios subsistemas (secciones o sectores) e integrado en un macrosistema (la

empresa), y también puede considerarse un subsistema, compuesto de otros

subsistemas (secciones o sectores), que pertenece a un sistema (la empresa)

integrado a un macrosistema (el mercado o la comunidad). Todo depende de la forma

como se haga el enfoque. *f '*. ¿*. '"'


50



Generalmente, el término sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los

componentes necesarios para la operación de un sistema total se denominan

subsistemas, formados por la reunión de nuevos subsistemas más detallados. Así,

tanto la jerarquía de los sistemas como el número de subsistemas dependen de la

complejidad intrínseca del sistema total. Los sistemas pueden operar

simultáneamente, en serie o en paralelo. No hay sistemas fuera de un medio

específico (ambiente): existen en un medio y son condicionados por él. El medio

(ambiente) es todo lo que existe afuera, alrededor de un sistema, y tiene alguna

influencia sobre la operación de éste. Los límites (fronteras) definen qué es el

sistema y cuál es el ambiente que lo envuelve.

2. Tipos de sistemas

Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para

clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.

a) En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:

Sistemas físicos o concretos: compuestos de equipos, maquinaria y objetos y

elementos reales.

Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planes, hipótesis e ideas.

Los símbolos representan atributos y objetos que muchas veces sólo

existen en el pensamiento de las personas.


51



b) En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el ambiente que los

rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas

cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en éste. No

reciben ningún recurso externo ni producen algo para enviar afuera.

Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a

través de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos

intercambian materia y energía con el ambiente continuamente. Son

eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse

constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco

con las fuerzas del ambiente, y la calidad de su estructura se optimiza

cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a

una operación adaptativa. La adaptación es un proceso continuo de

aprendizaje y autoorganización.

Modelo general de sistema abierto:

Ambiente

áffe«áí|$

Información hsiwga Recubre. Matenales

Transformación

o procesamiento

4í & MÍÚ»Í,

!ntoma< MUÍ i nergía Recursos Matt," aic»

Ambiente

Retroalimentación


52



Parámetros de los sistemas

El sistema se caracteriza por una serie de parámetros o constantes arbitrarias

que determinan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un

sistema específico o de un componente del mismo. Los parámetros de los sistemas

son: entrada o insumo (input); procesamiento o transformación (throughput); salida,

resultado o producto (output); retroacción, retroalimentacion o retroinformacion

(feedback); ambiente (environment) .

Parámetros de un sistema.

Entrada Ambient Procesamiento

Salida Ambient

Retroalimentacion

BIBLIOGRAFÍA

• Chiavenato, Idalberto. (1998) Introducción a la Teoría General de la Administración. Cuarta Edición. Editorial


• Brown, WB y Moberg, D.J "Teoría de la Organización y la Administración: Enfoque Integral. Limusa, México 1983

• http://www.monografias.com


53

http://www.monografias.com

CAPITULO IV - INTRODUCCIÓN AL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS A LA GESTIÓN DE CALIDAD

_ _ _ _ ^ ISO 9001:2000 EN LAS ORGANIZACIONES


CAPITULO IV

INTRODUCCIÓN AL ENFOQUE BASADO EN

PROCESOS A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO

9001:2000 EN LAS ORGANIZACIONES.

4.t. Uso e importancia de los ocho principios de Gestión de la Calidad al diseñar el Sistema de Gestión en una Organización.

Principios de la Gestión de la Calidad

Cambio de Dirección

Como resultado, muchos trataran las normas como una lista detallada de

acciones y, por lo tanto, no se darán cuenta de los beneficios reales. Seria ir mucho

más allá de la mera conformidad. Las normas se basaban de hecho en un conjunto de

ocho principios de gestión de calidad. Al centrarnos en esos principios, somos capaces

de tener una imagen mucho mas clara del propósito real de la normas, así como de los

beneficios que se pueden conseguir. Los principios nos permiten establecer las cosas

LAE Gerardo Díaz Careaga

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Teoría general de (a calidad y de sistemas como elementos fundamentales para la introducción del enfoque basado en procesos a la gestión de calidad ISO 9001:2000 en las organizaciones,

que hay hacer, así como comprender por que las hacemos. Nos aportan una razón

valida para utilizar ISO 9000, más allá de la obtención de una "placa para colgar en la

pared"

Los ocho Principios de Gestión de Calidad

Un principio de la gestión de calidad es una regla exhaustiva y fundamental o

una creencia para ayudar a una organización a definir, identificar, orientar y validar

sus conductas.

En junio de 1997 el grupo de trabajo ISO/TC176/SC2/WG15 creo un documento

(N130), que iba a guiar el desarrollo de un par de normas de aseguramiento y gestión

de la calidad. Hay una fuerte relación entre estos ocho principios y los requisitos de

ISO 9001 y guía ofrecida en ISO 9004. Los principios se establecen en ISO 9004 con una

introducción que indica, "Todos los apartados principales de esta norma internacional

se basan en los ocho principios de gestión de la calidad de ISO 9000". Además, un

comunicado conjunto del IAF (Internacional Acrceditation Forum, Foro Internacional

de Acreditación), el comité ISO/TC176 y el ISO/CASCO (ISO Committe on Conformity

Assessment, Comité de Evaluación de la conformidad de ISO) emitido en septiembre de

1999, exigía que los organismos de acreditación valoraran los programas de transición

de los organismos de certificación, para asegurar que sus auditores demostraban un

conocimiento y comprensión de los ocho principios de gestión de la calidad. Estos

principios y las implicaciones para las organizaciones con sistema de gestión de la

calidad que pretenden satisfacer los requisitos de ISO 9000: 1994, se explican abajo.


55


_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ISO 9001:2000 EN LAS ORGANIZACIONES


Enfoque al Cliente

"Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto, deberían

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos

de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes".

¿Qué significa esto?

Centrarse en el cliente significa poner nuestra energía al servicios de la

satisfacción de los clientes y comprender que la rentabilidad es un resultado de esta.

Las expectativas las crea la posición del mercado o un proveedor dominante.

¿Cuál es el impacto de todo esto sobre SGC?

El SGC no tiene que incluir solamente el procesamiento de los pedidos de

clientes actuales, sino también un proceso que identifique los requisitos futuros del

mercado. También implica que el enfoque al cliente puede demostrarse a través de

todos los procesos dentro del sistema

¿Cómo se va a demostrar esto?

La demostración del Enfoque al Cliente se hará mediante la identificación de

unos objetivos centrados en el cliente a través de todos los procesos dentro del

sistema.


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Liderazgo

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal

pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización"


El liderazgo proporciona unas conductas modelos coherentes con los valores de

la organización, que producirán los objetivos de la organización. El medio interno

incluye la cultura y el clima, el estilo de gestión, los valores compartidos, la confianza,

la motivación y el apoyo.

¿Cuál es el impacto de esto sobre el SGC?

La forma en que la organización consigue alcanzar sus objetivos de la calidad se

convierte en un atributo clave del SGC, esto es, la cultura (misión y visión de la

organización) y los valores (política, objetivos para la organización) son clave del

éxito.


La demostración del Liderazgo se hará a través de una visión y unas estrategias

claramente desarrolladas y comunicadas, así como de la revisión regular del

desempeño.


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Participación del Personal

"El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades y su experiencia sean usadas para el

beneficio de la organización"


Involucrar a las personas significa compartir los conocimientos y alentar,

desarrollar y reconocer su contribución, utilizando su experiencia y trabajo con

integridad.


Los procesos por los cuales se utiliza a las personas junto con la comunicación y

el uso común del conocimiento se convierten en un atributo clave del SGC.


La demostración de la Participación del Personal se hará a través de discusiones

con el personal en relación con el establecimiento de la estrategia, las metas, el modo

actual y lo mejor, de alcanzar los objetivos y la información sobre su propio

desempeño y el de la empresa.


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Enfoque basado en procesos

"Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y

los recursos relacionados se gestionan como un proceso"


Los procesos son dinámicos, hacen que ocurran cosas. Los procedimientos son

estáticos, simplemente ayudan a las personas a llevar a cabo una tarea.


El trabajo tiene que tener un propósito claramente definido, ser planeado e

implementado, y la realización del proceso debe medirse, revisarse y mejorarse.


La demostración del Enfoque Basado en Procesos se hará a través de la

definición de todos los procesos comerciales de la organización, indicando de forma

clara su contribución al logro de los objetivos de la organización y los mecanismos en

funcionamiento para gestionarlos.


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ISO 9001:2000 EN US ORGANIZACIONES


Enfoque de Sistema para Gestión

"Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un

sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus

objetivos"


Los sistemas se construyen conectando unos procesos interrelacionados para

producir el objetivo del sistema que, en el caso del SGC, es la satisfacción de las

partes interesadas


El SGC no es una colección aleatoria de elementos, procedimientos y tareas, si

no un conjunto de procesos interconectados que producen los objetivos de la

organización a través de cada una de sus áreas funcionales.


La demostración del Enfoque de Sistema se hará mediante la definición de cómo

todos los procesos comerciales de la organización se interrelacionan entre si para

alcanzar los objetivos de la organización y evaluar los cambios en los procesos en

relación con su impacto sobre otros procesos y sobre el desempeño global.


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____ ISO 9001:2000 EN LAS ORGANIZACIONES


Mejora Continua

"La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un

objetivo permanente de ésta"


La mejora continua es la mejora progresiva en la eficiencia y eficacia de la

empresa, a través de acción preventiva. No trata la resolución de problemas, ya que

eso es acción correctiva, y forma parte del control de los procesos.


La mejora continua se endémica, de manera que todo el mundo en la

organización busca de forma activa mejoras en el desempeño a todos los niveles


La demostración de la Mejora Continua se hará mediante unos mecanismos que

permitan al personal investigar los métodos actuales y el desempeño, con objeto de

identificar las oportunidades para la mejora y que dicho personal tenga competencia

para resolver problemas con el fin de producir una mejora en el desempeño.


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^___ ISO 9001:2000 EN LAS ORGANIZACIONES


Enfoque basado en hechos para la Toma de Decisión

"Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información"


Los hechos se obtienen a partir de observaciones realizadas por personas

cualificadas utilizando unos medios de medición cualificados. La veracidad de la

información es sabia.


Los datos requeridos para la toma de Decisiones que afectan a la empresa

debería generarlos el SGC y todas las decisiones se podrán justificar a través de estos

datos.


La demostración del Enfoque basado en hechos se hará mediante una vía fácil

hacia las decisiones a partir del análisis de la información, creando una confianza en el

método utilizado para la toma de decisiones.


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Relaciones Mutuamente Beneficiosas con el Proveedor

"Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor"


Las relaciones beneficiosas son aquellas en las que ambas partes comparten

conocimientos, visión, valores y comprensión. No se trata a los proveedores como si

fueran adversarios.


Los procesos de la cadena de abastecimiento se diseñaran para promover la

participación, la cooperación, la comunicación y un sentimiento de asociación a la

hora de alcanzar unos objetivos comunes y convenidos. La consideración del proveedor

como adversario desaparecerá.


La demostración de las Relaciones Mutuamente Beneficiosas con el Proveedor se

hará mediante un proceso que consiste en una cadena de abastecimientos, diseñada


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para fomentar la participación, la cooperación, la comunicación y un sentimiento de

asociación a la hora de alcanzar unos objetivos comunes y convenidos.

En las tablas 4.1 a 4.8 se definen los factores que caracterizan a cada principio y

se indica la relación entre los principios ISO 9001 e ISO 9004. A continuación se ofrece

una explicación del contenido de cada columna:

Aplicación Estos son los resultados que uno esperaría encontrar en una

organización que aplicase estos principios. Están basados en la información

proporcionada por el documento N130, excepto los datos marcados con un asterisco en

la tabla 4.4, que no estaban incluidos en el documento N130 y se han sumado con el fin

de reconocer el ciclo de retroalimentación como un elemento fundamental de cada

proceso.

Motivación Esta son las acciones que con más probabilidad habría emprendido

una organización para alcanzar estos resultados. Se han obtenido se ISO 9001 e ISO

9004.

Apartado ISO 9001 Éste es el número de apartado que esta más de acuerdo con

el resultado o la acción. Un espacio en blanco indica que ISO 9004 no aporta nada

nuevo que no esté en ISO 9001.

Es muy significativo que para estudiar todos los factores que caracterizan a

estos principios una institución necesite adoptar ambas, ISO 9001 e ISO 9004.


64




La Conformidad con ISO 9001 solamente no caracteriza necesariamente a una

organización que incorpore los ocho principios de Gestión de calidad.

Tabla 4.1 Aplicación del Principio del Enfoque al Cliente

Aplicación Una organización que aplique el principio del enfoque al cliente sería aquella en la cual las personas:

Han comprendido las necesidades y expectativas

del cliente

Han equilibrado las necesidades y expectativas

de todas las partes interesadas

Han comunicado estas necesidades y expectativas

a toda la organización

Motivación La organización habría:

Establecido las necesidades y expectativas del actuales y previstas del cliente Traducido las necesidades y expectativas del cliente en requisitos alcanzables Identificado los requisitos que se aplican a sus operaciones Revisando periódicamente las necesidades y expectativas del cliente Contrastado periódicamente la comprensión de las necesidades de los clientes con ellos Determinado las necesidades de

los empleados, proveedores, consumidores, usuarios,

sindicatos, socios, sociedad Valorado el impacto de las

soluciones a las necesidades del cliente sobre otras partes

interesadas. Comunicando las necesidades y expectativas del cliente a toda la

organización

Apartado ISO 9001

5.2 7.2.1

5.2

5.1 5.2.2

Apartado ISO 9004

5.1.2

5.2.2

5.2.3

7.2

7.2

5.2.2

5.2.2

5.22


65




Tabla 4.1 (Continuación) Aplicación del Principio del Enfoque al Cliente

Aplicación Una organización que aplique el principio del enfoque al cliente sería aquella en la cual las personas:

Tienen el conocimiento, las técnicas y los recursos requeridos para satisfacer a los clientes de la organización

Han medido la satisfacción del cliente y actúan basándose en resultados

Gestionan las relaciones con el cliente

Podrían relacionar sus metas y objetivos directamente con las necesidades y expectativas del cliente

Actúan conforme a los resultados de las medidas de la satisfacción del cliente

Motivación La organización habría;

Relacionando las necesidades y expectativas del cliente con los programas de desarrollo del personal Determinado que la organización tiene la capacidad para satisfacer los compromisos antes de aceptarlos

Medio la satisfacción del cliente Informando a los clientes sobre las capacidades y las dificultades Procesando de forma efectiva las peticiones de información y los pedidos Procesando toda retroalimentación del cliente Estableciendo las metas y objetivos de la organización Desplegando las metas y objetivos de la organización para cada función y nivel de la organización Mejorando el desempeño de la organización para satisfacer las necesidades del cliente

Apartado ISO $00I

7.2.2

8.2.1

7.2.3

7.2.3b

7.2.3c

5.4.1

8.5.1

Apartado ISO 9004

6.2.2.2

7.2

5.1.1 8.2.1.2

5.1.1

5.4.1

8.2.1.2


66


^ ISO 9001:2000 EN LAS ORGANIZACIONES


Tabla 4.2 Aplicación del Principio del Liderazgo

Aplicación Una organización que aplique el principio del Liderazgo sería aquella en la que' los líderes: Son preactivos y orientan con el ejemplo

Son comprensivos y responden a los cambios en el ambiente extemo

Consideran las necesidades de todas las partes interesadas

Establecer una visión clara del futuro de la organización

Establecen unos valores compartidos y unos modelos éticos en todos los niveles de la organización

Desarrollan la confianza y eliminan el miedo

Motivación Lá organización habría:

Designado unos directores competentes que demostraran una conducta modelo Implementando un proceso para identificar y actuar sobre los cambios externos que tienen un impacto sobre la organización Contraído un compromiso para satisfacer las necesidades del cliente y de otras partes interesadas Implementando unos procesos para gestionar los factores humanos del ambiente de trabajo Implementando un procesos de planificación estratégico Establecido unas políticas comerciales consecuentes con su visión Definido unos valores de apoyo y unas conductas para la implementación de su estrategia y objetivos Definido y demostrando una ética comercial Organizando la creación y el desarrollo de equipos

Apartado ISO 9001

5.1 6.2.1

5.1

6.4

5.3

Apartado ISO 9004

5.1.2

5.6.2 7.2

5.1.1

6.4

5.1.1

5.3

5.1.1

5.2.3

6.2.2.2


67




Tabla 4.2 (Continuación) Aplicación del Principio del Liderazgo

Aplicación Una organización que aplique el principio del Liderazgo sería aquella en la que los líderes:

Proporcionan a las personas los recursos necesarios y la libertad para actuar con responsabilidad

Fomentar una comunicación abierta y honesta

Educan y forman a las personas

Establecen metas y objetivos estimulantes

Implementan la estrategia para alcanzar esas metas y objetivos

* Motivación „ La organización habría:

Definiendo las responsabilidades y la competencia de todo el personal Implantando unos procesos para proporcionar recursos al personal Fomentando la comunicación interna, información en ambas direcciones, sesiones informativas con personal Realizando una valoración del personal, de la competencia y de los procesos de desarrollo Gestionando en función de los objetivos

Gestionando los procesos

Apartado ISO 900 í

5.5.1

5.1d

5.5.3

6.2.2

5.4.1

4.1e

Apartado ISO 9004

5.5.1

8.3.1 8.5.4 5.5.3 6.2.1

6.1.2 6.2.1 6.2.2.2 5.4.1 5.4.2 8.5.4 4.1 5.1.1 7.1


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Tabla 4.3 Aplicación del Principio de la Participación del Personal

Aplicación Una organización que aplique el principio de la Participación #1 Personal del sería aquella en la que las personas: Asumen la propiedad y la responsabilidad de solucionar problemas

Buscan de forma activa oportunidades para realizar mejoras Buscan de forma activa oportunidades para mejorar sus competencias, conocimientos y experiencia Comparten libremente el conocimiento y la experiencia en equipos y grupos Se centran en la creación de valor para los clientes

Son innovadoras y creativas a la hora de ampliar los objetivos de las organizaciones

Representan mejor a la organización ante los clientes, comunidades locales y la sociedad en general

Obtienen satisfacción de su trabajo

Son entusiastas y están orgullosas de ser parte de la organización


Creado las condiciones para fomentar la innovación

Desarrollado equipos de mejora de la calidad, equipos de acción correctiva, planes de sugerencia

Proporcionando formación sobre el puesto, facilitando talleres, cursos de educación, formación externa, biblioteca Instalando una Intranet abierta, organizando grupos de discusión, equipos para mejorar la calidad Desarrollado grupos centrados en el cliente, planes de sugerencias, recompensas Desarrollando planes de sugerencias, procesos de información sobre los problemas, planes de ahorro de costes, prueba de errores Consiguiendo que el personal de todos los niveles se coordinase con los clientes Formando personal implicado en proyectos de la comunidad, compromisos de hablar en publico, etc Implantando un proceso de motivación del personal Realizando una medida de la satisfacción del personal Desarrollando programas de recompensas y reconocimientos Asignando los trabajos basándose en la competencia Creando un ambiente en cual las personas son reconocidas por su contribución

Apartado ISO 9001

6.2.2

5.5.3

7.2.3

6.2.1

Apartado ISO 9004

6.2.1

6.2.1 Anexo

6.1.2

7.1.2

6.2.1 8.5.4

6.2.1 7.6 8.5.4

5.1.2

6.2.1

6.2.1 8.5.4 6.2.2.1

8.5.4


69




Tabla 4.4 Aplicación del Principio del Enfoque basado en Procesos

Aplicación , Una organización que aplique el prtaeipio del Enfoque basado en Procesos sería -aquella en la que las personas:

Definen los procesos para lograr el resultado deseado

Identifican y miden las entradas y las salidas del proceso

Toman medidas para impedir el uso o la producción de entradas o salidas no conformes hasta que se efectué las acciones de mejora Toman medidas para eliminar la causa de las entradas o salidas no conformes Identifican las conexiones del proceso con las funciones de la organización

Evalúan los posibles riesgos, consecuencias e impactos de los procesos sobre los clientes, proveedores y otras partes interesadas del proceso

Establecen responsabilidades y competencias claras de la gestión del proceso

Motivado» La organización habría:

Identificando sus procesos comerciales, determinado sus objetivos y las actividades, recursos y relaciones necesarias para realizarlas Documentando los procesos comerciales incluyendo los del producto/diseño del servicio, producción, entrega, instalación y mantenimiento Definido fases de evaluación de las entradas y las salidas en cada proceso

Instalado unos procesos para medir y controlar el producto Instado unos procesos para controlar los productos no conformes

Desarrollado procesos de acción correctiva para impedir la repetición de problemas Implantando procesos de acción correctiva para impedir la repetición de problemas Realizando unos diagramas de flujo de procesos que indiquen las responsabilidades funcionales y las relaciones Realizado del análisis de modos de fallo y efectos Realizado estudios sobre la capacidad de los procesos Realizado un análisis cultural Designado los propietarios y los operadores de los procesos Definido la responsabilidad y la competencia de los que gestionan los procesos

Apartado ISO 9001

4.1a

7.3 7.4 7.5

4.1e 8.1 8.2.3 7.4.3 8.2.4 8.3

7.2.3

8.5.2

4.1b

8.5.3

8.2.3

5.5.1

Apartado ISO 9004

4.1 7.1.1 7.1.2

4.2

7.1.1 8.2.2

8.2.3

8.3

8.2.1.2

8.5.2

7.1.3.1

7.1.3.3 8.5.3 8.1.1

6.2.2.2 5.1.2


70




Tabla 4.4 (Continuación) Aplicación del Principio del Enfoque basado en Procesos

Aplicación Una organización que aplique el principio del Enfoque basado en Procesos serla aquella en la que las personas;

Identifican a los clientes internos y externos, proveedores y otras partes interesadas del proceso

Al diseñar los procesos, tienen en cuenta los pasos de los procesos, actividades, flujos, medidas de control, necesidades de formación, equipos, métodos, información, materiales y otros recursos para lograr el resultado deseado


Generando unas descripciones de los procesos así como su origen, las salidas del proceso y su destino y los resultados del proceso y quienes resultan afectados por ellos Aplicando unas herramientas de análisis de los procesos

Determinar la secuencia interacción de los procesos Determinando los criterios y los métodos para asegurar el funcionamiento efectivo de los procesos Proporcionando la información y los recursos necesarios para apoyar los procesos Estableciendo unos procesos para controlar la información utilizada y generada por el proceso Proporcionado las instalaciones y el medio físico requerido para lograr los objetivos de la organización Estableciendo unos procesos de planificación para procesar productos o servicios específicos

Apartado ISO 9001

4.2.2

4.1 6.1 6.2.2 4.1b

4.1b

4.1c

4.2.3

6.3 6.4

7.1

Apartado ISO 9004*

5.1.2 7.12

7.1.3.2

7.1.3

7.1.3

7.1.3.2

6.3 6.4

7.1.3.1


71




Tabla 4.5 Ap

Aplicación • Una organizaciqn que aplique el. principio del Enfoque de Sistemas sería aquella en la que las personas:

Definen el sistema al identificar o desarrollar los procesos que afectan a un objetivo dado

Estructuran el sistema para lograr el objetivo de la manera mas eficiente

Comprenden las interdependencia entre los procesos del sistema

Mejorando continuamente el sistema mediante la medición y evaluación

Establecen las limitaciones de recursos antes de actuar

icación del Principio del Enfoque de Sistemas Motivación

La organización habría:

Definiendo unos objetivos comerciales Generando un sistema de gestión de procesos interconectados, diseñados para lograr los objetivos comerciales Conseguido que haya unos recursos financieros, humanos y físicos para mantener y mejorar el sistema Documentando los procesos hasta el punto necesario de poder operar de forma efectiva Conseguido que el personal garantice que el sistema ha sido establecido y mantenido Estableciendo las entradas, las salidas y las conexiones Identificando los procesos comerciales clave y su secuencia e interacción Estructurando el sistema alrededor de los procesos comerciales Creando un enlace directo entre los resultados comerciales, los procesos que los producen y los objetivos y políticas de la organización que hay que lograr para que esta pueda llevar a cabo su misión Creando unos procesos de evaluación que introduzcan información en los procesos de mejora que hacen que el desempeño mejor Creando una cultura de mejora continua Utilizando procesos como punto de referencia y satisfacción del cliente

Diseñando todos sus procesos teniendo en cuenta los recursos y limitaciones que se refieren a cada paso dentro de ellos Generando uno de los planes de contingencia que aseguren la continuidad de la empresa en caso de Í1M& iSn afufón IniHuiTifiiiíin&iiifyiiiirñlfi'í

Apartado ISO 9001

5.4.1 5.4.2

6.1

4.1 4.2.2

5.5.2

4.1b

5.3 5.4.1 5.4.2 4.1a

8.2.2 8.5.1 5.6

5.3b

4.1d 6.1a

Apartado ISO 9004

5.4.1 5.4.2

6.7 6.8

4.2

5.5.2

7.1.3.1

7.1.3.1

5.4.2

5.1.2

8.5.4

8.5.4

5.1.1 5.4.1 7.2 8.1.2 7.1.3.2

6.3 8.5.3


72




Tabla 4.6 Aplicación del Principio de Mejora Continua

Aplicación Una organización que aplique el principio de Mejora Continua sería aquella en la que tes persianas:

Consideran la mejora continua de los productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo

Aplican los conceptos básicos de mejora, mejora incremental, y mejora decisiva

Usan valoraciones periódicas frente a criterios establecidos de excelencia con el fin de identificar áreas potenciales de mejora

Mejoran continuamente la eficiencia y eficacia de todos los procesos


Contraído un compromiso de mejorar continuamente la calidad del sistema de gestión Generado un proceso de evaluación del personal que mida el desempeño basándose en la satisfacción de unos objetivos de mejora continua. Construido mecanismos para la revisión y la mejora en todos los procesos Creado unos equipos de investigación que busquen continuamente soluciones innovadoras a los asuntos tecnológicos, de gestión y sociales que se refieren a la organización Creado unos programas de mejora que identifiquen los principales proyectos de mejora que hay que emprender Realizado un proceso continuo de seguimiento y medición de objetivos de mejora Establecido la capacidad de sus procesos y buscando formas de reducir la variación Establecido un proceso de auditoria interna que cubra toda la organización Dirigido una autovaloración para evaluar a la organización frente a un modelo de excelencia reconocido Definido políticas de mejora continua Designado unos propietarios de los procesos que tienen la responsabilidad de mejorar el desempeño del proceso Actuando conforme a unos resultados que han identificado oportunidades para la mejora

Apartado ISO 9001

5.1 5.3b

4.1e

8.5.1

8.1

8.2.3

8.2.3

8.2.2

5.3b

8.5.1

Apartado ISO9004

5.1.2

6.2.2.2

7.1.3.1

5.6.2

Anexo B

5.1.1

7.1.3.2

8.2.1.5

5.1.2

8.5.4


73




Tabla 4.6 (Continuación) Aplicación del Principio de Mejora Continua

Aplicación Una organización que aplique el principio de Mej ora Continua sería aquella en la que las personas: Fomentan actividades basadas en la prevención

Proporcionan a cada miembro de la organización la educación y formación adecuada sobre los métodos Proporcionan a cada miembro de la organización la educación y formación adecuada sobre los métodos herramientas de mejora continua

Establecen las medidas y metas para guiar y hacer un seguimiento de las mejoras


Establecido procesos de acción preventiva en relación con todas las actividades de la organización Establecido unos procesos de desarrollo de los recursos humanos que incluyan educación y formación sobre los métodos de mejora

Proporcionado los recursos para la implementación de unos programas de mejora

Establecido unos objetivos y unas metas de mejora para cada proceso Establecido unos mecanismos de seguimiento y medición del desempeño de los procesos Establecido unos programas de recompensa y reconocimiento para los empleados que consigan unos objetivos de mejora

Apartado ISO 9001

8.5.3

6.1

5.4.1

8.2.3

Apartado ISO 9004

8.5.3

6.2.2.2

6.1.2

6.2.1 8.5.4


74




Tabla 4.7 Aplicación del Principio del Enfoque Basado en Hechos

Aplicación Una organización que aplique del el principio enfoque basado en hechos seria aquella en la que las personas:

Toman medidas y recogen datos e información relevante para el objetivo

Garantizan que los datos y la información son suficientes precisos, fiables y accesibles

Analizan los datos y la información usando métodos validos

Comprenden el valor de las técnicas estadísticas apropiadas

Toman decisiones y medidas basándose en los resultado de la combinación del análisis lógico con la experiencia y la intuición


Establecido unos objetivos y unas metas para todos los procesos Establecido unas fases de control en todos los procesos Establecido unos procesos para recoger y analizar datos de los procesos Establecido los procesos de seguimiento y medición del producto Organizado que el personal recoja y analice los datos Establecido los procesos para controlar los datos registrados Establecido los procesos de calibración para evaluar los mecanismos de medida Empleado técnicas de bechmarking

Validado los métodos empleados para analizar los a datos del desempeño Establecido programas de formación en métodos estadísticos Establecido los métodos para identificar y aplicar los métodos estadísticos adecuados Identificado los datos necesarios para tomar decisiones Establecidos los métodos para transmitir datos validados a las personas que toman las decisiones Utilizado los datos validados al tomar decisiones Establecido la capacidad de sus procesos

Apartado ISO 9001

54.1 4.1c 4.1e 8.2.3 8.4

8.2.4 7.4.3 5.5.2

4.2.4

7.6

7.6

6.2.2

8.1

8.2.3

Apartado ISO 9004

8.1.1

8.1.1

8.4

8.2.3

8.4

7.6

7.2 8.1.2 8.2.15 8.4 8.4

8.1.2

8.1.1

8.1.1

8.1.1

8.1.1


75




Tabla 4.8 Aplicación del Principio de las Relaciones Mutuamente Beneficiosas con el Proveedor

Aplicación Una organización que aplique el principio de relación con los proveedores sería aquella en la que las personas: Identifican y seleccionan a los proveedores clave

Establecen relaciones con los proveedores que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo para la organización la sociedad

Crean unas comunicaciones claras y abiertas

Inician un desarrollo conjunto y una mejora de los productos y los procesos

Establecen de forma conjunta una compresión clara de las necesidades de clientes Comparten información y planes futuros

Reconocen las mejoras y logros de los proveedores

Motivación , La organización habría:

Establecido los procesos para selección de los proveedores Generado unas políticas que tararen a los proveedores como socios y no como adversarios Construido unas relaciones sólidas con sus proveedores que se basen en valores compartidos Notificado a los proveedores sus metas a corto y largo plazo Establecido unos canales de comunicación con los proveedores que no sean restrictivos Establecidos unos mecanismos de retroalimentación que proporcionen a los proveedores datos validos sobre el desempeño en calidad, entregas y costos Fijado unas metas o unos objetivos estimulantes para los proveedores Establecido unos programas de desarrollo de los proveedores para la mejora de sistemas de gestión de la tecnología y la calidad Transmitido las necesidades más importantes del cliente a sus proveedores Establecido revisiones periódicos con los proveedores que les mantengan informados sobre el desarrollo de la organización Establecido unas revisiones periódicos con los proveedores que les mantengan informados sobre el desarrollo de la organización Establecido unos programas de recompensa que reconozcan al proveedor que haya tenido un mejor desempeño

Apartado ISO 9001

7.4.1

8.5.1

Apartido ISO 9004

7.4.2

5.2.2

5.2.2

5.2.2

5.2.2 6.6

7.4.1

5.2.2

6.6

5.2.2

6.6 7.4.1

7.4.2

6.6


76




BIBLIOGRAFÍA

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77



http://www.iso.ch


C O N C L U S I O N E S .


(CONCLUSIONES

Con la presente TESIS, llegamos a la conclusión que el dar a conocer a los

empresarios, profesionistas, directivos, gerentes y colaboradores de la organización

se familiaricen con una amplia serie de herramientas administrativas, técnicas y

principios relativos a la Gestión de Calidad. A través de la compilación de los

expertos de la calidad, sintetizando sus aportaciones y principios fundamentales, que

permitan comprender el porque de introducir un sistema de gestión de calidad en las

organizaciones, les asegure la adaptabilidad y flexibilidad inmediata al entorno de la

competitividad que los envuelve hoy en día.

El estudiar el marco teórico conceptual del enfoque sistémico de la

administración y de la teoría general de la administración -Teoría de Sistemas-

aporta los conceptos propios de sistema y sus aplicaciones a la administración, en

especial el del sistema abierto y el intercambio con el ambiente. Siendo de gran

utilidad para aquellas organizaciones que deseen introducir sistemas de Gestión de

calidad a través del enfoque basado en procesos de ISO 9001: 2000 en las

organizaciones.

Por lo que se concluye que la hipótesis fue satisfactoriamente comprobada ya que si

se cuenta con un compendio de la Teoría General de la Calidad y de Sistemas como

elementos fundamentales, facilitara la introducción del enfoque basado en procesos

a la gestión de calidad ISO 9001:2000 en las organizaciones, obteniendo con ello

mejor aplicación de los 8 principios de la Gestión de la Calidad que introduce la

norma ISO 9001:2000.

LAE. GERARDO DIAZ CAREAGA

78

C O N C L U S I O N E S .


RECOMENDACIONES

Se sugiere abordar en otro momento, en la necesidad de la transición: del

aseguramiento a la gestión de calidad "el enfoque basado en procesos". Antes de

cualquier acción se deberán estudiar y comprender la terminología utilizada en un

sistema de gestión de calidad basado en ISO 9000:2000.

Partiendo del análisis crítico de los principios de la Gestión de Calidad, basado

en la familia de las normas ISO 9000:2000, se sugiere adherirlos en la misión, visión,

políticas, cultura organizacional de la organización, permitiendo con ello una

filosofía clara, objetiva y comprometida hacia los colaboradores de la organización

ya que en ellos descansa el éxito de la implementacion de un SGC en cualquier

organización.



cuando precisen de asesoramiento en lo relativo a la filosofía e implementacion de


"El hombre inteligente aprende de la experiencia personal,

el sabio aprende de la experiencia ajena".

LAE. GERARDO DIAZ CAREAGA

79

B I B L I O G R A F Í A


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LAE G E R A R D 0 D I A Z CAREAGA

80



http://www.iso.ch


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