Administración de La Conservación Industrial

Administración del mantenimiento

ÍNDICE.

Introducción………………………………………………………………..3El proceso administrativo……………………………………………..….4El proceso técnico (generalidades)…………………………….……..5,6El proceso administrativo (generalidades)……………………...7,8,9,10Planeación…………………………………………………………….11,12Objetivos…………………………………………………………………..13Políticas………………………………………………………………..….14Procedimientos………………………………………………..…..15,16,17Programas………………………………………………………..……18,19Presupuestos………………………………………………………20,21,22Ejercicios de planeación……………………………………….…….23,24Organización………………………………………………………….…..25Puestos……………………………………………………………...…26,27Hombres…………………………………………………………………..28Autoridad……………………………………………………………….29,30Responsabilidad …………………………………………………..……..31Integración………………………………………………32,33,34,35,36,37Comunicar…………………………………………………..…………38,39Las comunicaciones en las relaciones humanas………………….40,41Dirigir……………………………………………………………….42,43,44Coordinar………………………………………………………………….45Control……………………………….………………………………...46,47Herramientas de control…………….………..……48,49,50,51,52,53,54Conclusión…………………………………………………………………55Bibliografía…………………………………………………………………56

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INTRODUCCIÓN.

Resulta indiscutible que a nivel mundial, la actividad más importante que existe para el hombre es la de administrar racionalmente los recursos existentes para conseguir una evolución humana adecuada que permita guiamos correctamente hacia nuestro destino. Por administración racional se entiende la creación de empresas que sean verdaderas fuentes de atención de las necesidades humanas, en las que el hombre encuentre los satisfactores síquicos y físicos necesarios para vivir en armonía.

Vemos que lo más importante, sobre todo para los países en desarrollo, no es la adquisición de nueva tecnología, sino la preparación y perfeccionamiento de sus recursos humanos dentro del marco del quehacer administrativo. Tenemos muchas pruebas de ello. ¿Cuántos países han sido gobernados por sus dirigentes con la mejor intención, pero sin pleno conocimiento de la administración y sin un desarrollo suficiente de su habilidad administrativa y, a pesar de sus recursos, en estos momentos se encuentran con problemas muy serios. ¿Cuántos otros países casi sin recursos están colocados en muy buenos niveles de vida, debido a su atinada administración y, además, cuentan con mayor capacidad de pensamiento y obras altruistas que permiten una mejor vida para sus integrantes, más plena, más satisfactoria? Por otra parte, los países con un desarrollo tecnológico muy avanzado y una administración deficiente, por lo general se encuentran inmersos en un caos utilizando su alta tecnología y recursos en forma masiva para destruir tanto a sus enemigos como a sí mismos. Al pensar la administración en esta forma, consideramos su enfoque realista y, por lo mismo, humanista, de que administrar es "conseguir resultados por medio de terceros" y decir resultados es decir satisfactores humanos tanto físicos como psíquicos; por lo tanto, la buena administración de empresas debe estar enfocada a conseguir una adecuada evolución humana.

Aquí conoceremos las diferentes fases que integran el proceso administrativo, y las técnicas más importantes que se emplean en cada una de éstas.

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Es conveniente que antes de entrar en materia aclaremos la diferencia que existe entre lo que es procedimiento contra lo que es proceso, pues los nombres son tan parecidos que su interpretación da lugar a confusiones. Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una manera impersonal: sólo sucede y se explica.

El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado específico, por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso a seguir. Aquí la realización es asignada a cargo de un individuo físico o moral Considero que todas las personas que hemos estudiado una técnica en cualquier nivel, tenemos que estar conscientes de que deben existir dos procesos básicos, en primer lugar el proceso técnico y en seguida el proceso administrativo. Analicemos en forma muy general cada uno de estos.

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EL PROCESO TÉCNICO (GENERALIDADES).

Suponiendo que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y operar un amplificador de sonido, es lógico que empezará a planear lo que desea hacer, quizá empiece por considerar: el volumen del salón en el que va a estar instalado el amplificador para decidir qué potencia necesitará, qué tipo de bocinas, en qué cantidad y en dónde deberán colocarse; y a continuación diseñará el amplificador necesario para hacerlo funcionar con base en lo predeterminado. Toda esta planeación la realiza con ayuda de dibujantes, radiotécnicos, electricistas, etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia, representado en planos, minutas explicativas, programas y presupuestos. Después de ser aceptado su plan, empieza a organizar o estructurar lo planeado: consigue los materiales adecuados y los coloca en posición, conectándolos correctamente, de manera que cada circuito integrado, condensador, resistencia o transformador también estén adecuadamente colocados. Al terminar esta estructura u organismo, el conjunto está inanimado, pero cada parte que lo forma posee la "conciencia" que el técnico le ha suministrado. Así, un condensador tendrá "conciencia" de condensador, lo mismo pasará con los transistores, chips, conductores, bocinas, etcétera.

En el siguiente paso, el técnico en electrónica hace u ordena por medio del interruptor general que el organismo hasta este momento inanimado cobre vida, empiece a ejecutar la labor para la cual fue diseñado; esta operación se logra a través del suministro de energía a cada parte de sus componentes, de esa manera, el diodo rectificador tiene "autoridad" para rectificar las corrientes alternas que se le envían; el condensador, para resistirse al paso de corriente de baja frecuencia; en forma similar funcionará cada una de las partes, obteniéndose con esto que la actuación de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes, hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo planeado.

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Administración del mantenimientoPor último, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el

técnico observará el comportamiento de ciertos puntos que previamente escogió durante la planeación, haciendo mediciones esporádicas y analizando los resultados. Esta forma de control le permitirá, en caso de que se encuentren defectos en el funcionamiento del aparato, planear la forma más adecuada para corregirlos, organizar o reestructurar la parte dañada, volverlo a su labor de ejecución y nuevamente controlar su funcionamiento, repitiéndose el ciclo o proceso cuantas veces sea necesario. Con esto podemos establecer que el proceso técnico está constituido por cuatro partes principales como se muestra en el cuadro 5-1.

Es conveniente hacer notar que dentro de esta máquina, no existen seres humanos que la integren.

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO (GENERALIDADES).

Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administración recibe la encomienda de formar y posteriormente administrar un taller que se dedicará al arreglo de transformadores de distribución. Es indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá considerará el volumen de trabajo a ejecutar; preverá la necesidad de una grúa y carretilla para mover tos transformadores; calculará la herramienta y aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará el lugar y diseñará el horno para secado; "ara otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas; Determinará el lugar de armado, el registro, control y facturación de cada trabajo, etc. También esta planeación la realiza el especialista en administración con ayuda de técnicos, en las áreas que él crea más convenientes, y como en el caso del proceso técnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio representado en planos, memorias explicativas, programas y presupuestos. Una vez aceptado el plan, el administrador empieza a desarrollar la organización o estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las grúas, instala la oficina, etc. Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es el de considerar la necesidad de puestos para manejar la grúa, el horno, la facturación, las ventas, etc., pues estas funciones requieren de seres humanos para llevarlas a buen término, por lo tanto hace las descripciones de puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado a la estructura que debe guardar el taller. Podemos imaginarnos esta estructura, ya en este momento existente pero inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y los hagan funcionar. En el siguiente paso, el técnico en administración selecciona de acuerdo con la descripción de puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la integración de éste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, instruyéndolo en sus labores y teóricamente en este caso llega más a un estado de organización completa y estática en el cual todos los elementos, tanto humanos como materiales, tienen "conciencia" del cometido que deben realizar. Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su puesto en forma idónea la interrelación de las acciones combinadas serían en el mejor de los casos como las de una máquina; pero afortunadamente las personas somos algo más, tenemos libre albedrío, sentimientos y criterio para entregar en dado caso lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros. La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo se ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecución, para lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados delegándoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus áreas de responsabilidad.

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Administración del mantenimientoDebemos recordar que la energía que pone en movimiento a esta maquinaria

mixta compuesta por recursos humanos, físicos y técnicos, es la energía humana, que por la complejidad de sus reacciones será el problema más grande que deberá solucionar el administrador; éste, por lo tanto, está obligado a saber cómo se comportan todos los recursos que maneja principalmente el humano. Como quinta y última etapa está el control, aquí el técnico administrador debe corroborar que todo está sucediendo según lo había planeado. En este paso mide los rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que se había propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario.

De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre el proceso técnico y el administrativo, es que este último tiene una etapa más: la integración, la cual es necesaria debido a que en una empresa, departamento, oficina o cualquier organismo similar, el ser humano forma parte de éste y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo, inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que pueda desempeñar el papel que le corresponda.

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Partimos del hecho de que nuestro entorno está formado por recursos y que éstos se pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura 5-1; a saber: hombres, máquinas, dinero, productos, materiales y métodos, y todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o negativamente.

Figura 5-1 Los recursos de una empresa.

Analicemos cada uno de estos recursos:

Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado por características biológicas, síquicas, y sociales, y además tiene la facultad de obrar por reflexión y elección; tales atributos hacen posible que el humano sea el único recurso que, además de poder mejorar al resto, pueda mejorarse a sí mismo, por lo que se llega a la conclusión de que éste tiene un lugar preponderante en la organización.

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Administración del mantenimientoLos recursos tales como las máquinas, el dinero, los productos y los

materiales, no tienen comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos físicos. Por lo que respecta a los métodos, que tampoco tienen un comportamiento volitivo y aunque también existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanas establecidas para definir cómo hacer las cosas, la tecnología tan ansiada; a éstos se les denomina recursos técnicos.

Por último, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el mejor de los casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente.

En esta forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres tipos: humanos, físicos y técnicos, y que todos ellos están contenidos en otro general que es el tiempo.

Para un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado una sola persona hasta el director general de la empresa) su función principal es hacer que todos los recursos a su cargo proporcionen al conjunto los resultados esperados, por lo que si el único recurso que tiene voluntad propia son las personas a su cargo y, por lo tanto, son las que pueden manejarse adecuadamente a sí mismos y al resto de recursos que le son necesarios para desarrollar su trabajo, es adecuado pensar que administrar es obtener resultados por medio de terceros.

La administración se facilita si se sigue un proceso adecuado para llevarla a cabo, por eso a través de los años se han seguido y analizado diferentes procesos y hasta la fecha, la serie de sucesos aquí descrita es la que ha dado mejor resultado. Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo está constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el cuadro 5-3.

Como se puede ver, cada uno de los sucesos del proceso administrativo está dividido en sus elementos, los cuales guardan una disposición secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos.

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PLANEACIÓN.

Existen varias definiciones de planeación, pero en síntesis desarrollan el mismo criterio; sin embargo la que a nuestro juicio nos parece más clara es la de Agustín Reyes Ponce: "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación del tiempo y números necesarios para su realización"; por lo tanto para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con nuestras acciones; a continuación, se derivarán de éste las políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar las labores gerenciales; el siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede definir la interrelación de recursos por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporciona los programas. Por último, debemos presuponer lo que va a suceder si actuamos según lo planeado. Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la última etapa del proceso administrativo (control), como puntos de comparación para formar nuestros "indicadores de control". La planeación es la parte más importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es lógico que no se tendrá nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuencia, no existirá la administración.

Toda planeación empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo considerar a continuación las restricciones o limitaciones, es decir, el establecimiento de las políticas a considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los métodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de esta manera es posible hacer los programas a fin de considerar cronológicamente las diferentes actividades que se desarrollarán.

Para efectuar la planeación de una manera lógica, debe procederse como en cualquier otro plan, ya sea de ingeniería civil, electrónica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y de ahí se "retrocederá" hasta llegar a la primera labor por efectuar. Por ejemplo, si se desea poner aire acondicionado a algún local, se empieza primero por determinar, de acuerdo con el volumen de éste, cuál es la temperatura y humedad que debe existir en él, con lo que se conocerá la potencia necesaria en el equipo de aire acondicionado, así como la disposición de éste, y consecuentemente, se estará en posibilidades de calcular la energía que requiere el equipo para su correcto funcionamiento, esto nos proporciona los datos necesarios para dimensionar los fusibles y conductores que llevarán al equipo dicha energía. Sería infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por los conductores hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que

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Administración del mantenimientoéstos pueden entregar; es claro que se tendrá algún resultado después de varios intentos, pero seguramente por casualidad se llegará al óptimo.

También en la planeación administrativa debe seguirse esta mecánica: primero decidir cuándo y a dónde se quiere llegar; ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar nuestras limitaciones de acción, nuestros recursos (humanos, físicos y técnicos) y, por último, dimensionar las labores en monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta cuándo podemos empezar para terminar en la fecha propuesta y, además, ahora podremos presuponer las acciones, costos, tiempo, etc., que se deben suceder periódicamente, con el fin de vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos así que la planeación es una toma de decisiones constante que involucra lo siguiente:

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OBJETIVOS.

Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta, mediante un sencillo ejemplo aclararemos los diferentes conceptos:

En una carrera de automóviles la meta está representada por un punto físico al término de "X" distancia, los participantes tienen el deseo de "llegar a la meta" lo que ya involucra una acción y por último vemos que el objetivo será "llegar a recorrer X distancia en 25 segundos", lo que trae aparejada la necesidad de expresar unidades de cuantificación para el tiempo.

Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente para conseguir ésta y el tiempo en que se debe lograr, se le llama objetivo; éste es el resultado final al que se desea llegar. El objetivo orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el panorama, facilitando la previsión de las acciones que hay que tomar para conseguirlo. Durante las juntas de planeación, el objetivo debe ser perfectamente discutido y aclarado además de enunciado por escrito a todos los integrantes y éstos deben quedar absolutamente convencidos de que es necesario conquistarlo.

Ejemplos de objetivos:

Reducir en un 5% los accidentes de trabajo a para fines del mes de junio próximo. Aumentar la producción anual en un 7% con respecto al año anterior.Reducir tiempos de entrega 15% con respecto al año anterior, en un periodo de tres meses a partir de enero próximo.

Todos estos objetivos poseen sus tres características, meta, acción y tiempo.

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POLÍTICAS.

Estas son normas que orientan las acciones gerenciales y que pueden ser escritas, verbales o simplemente sobreentendidas; su importancia está en la orientación que proporcionan a la administración para poder conquistar el objetivo dentro de los límites que imponen los recursos de la empresa considerados en la planeación.

También permiten una mejor delegación de la autoridad, ya que con las políticas establecidas y perfectamente conocidas, los supervisores, gerentes o mandos de cualquier nivel, pueden normar su criterio facilitándoseles la toma de decisiones, pues éstas les indican, aunque en términos generales, los límites que deben observarse durante su actuación.

Existen muchos tipos de políticas de acuerdo con la función en la cual deben aplicarse (ventas, producción, economía, etc.) y todas ellas son generalmente normas amplias y dinámicas. Es necesario que en toda empresa existan las políticas escritas, aunque hay casos especiales en que éstas deben ser implícitas, como lo son aquéllas que norman el criterio sobre asuntos confidenciales o delicados. La alta gerencia debe decidir cuáles son las políticas que deben formar el manual escrito y cuáles deben entenderse como políticas implícitas y conocidas por un escogido número de dirigentes.

Ejemplos de políticas:

Todas las ventas que se realicen serán de riguroso contado. Las compras de refacciones para funciones de conservación mayores a seis mil pesos deben ser autorizadas por el director general. No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de producción debe lograrse con base en simplificación de métodos, incentivos motivadores o aumento de personal eventual.

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PROCEDIMIENTOS.

El procedimiento es una serie de labores interrelacionados cronológicamente que constituyen la forma de efectuar un trabajo.

Durante la planeación y de acuerdo con el objetivo, se estudian los diferentes trabajos por realizarse, a fin de coordinar y relacionar cada una de sus partes. Este estudio debe ser concienzudo y detallado, con el propósito de permitir la elaboración de procedimientos sencillos para lograr que éstos fácilmente se vuelvan rutinarios. El estudio se hará sobre hechos concretos, sin suposiciones ni ambigüedades y tomando en cuenta, además del objetivo, los recursos humanos y materiales con que se cuenta y la clase de trabajo a desarrollar, es necesario usar y estudiar a fondo los procedimientos una y otra vez para lograr su máxima simplificación. Los métodos corresponden a una parte de un procedimiento e indican la manera de hacer una labor específica, generalmente por un solo hombre. Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus métodos, a fin de tratar de eliminarlos, sustituirlos o modificarlos.

La figura 5-2 nos muestra un ejemplo de procedimiento.

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Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda pueda tener la fuente de información necesaria. Aun en el caso de que sólo se tengan métodos y, por lo tanto, procedimientos deficientes, es preferible construir con ellos el manual necesario y no esperar hasta que sea posible su depuración, ya que ésta vendrá más rápida y fácilmente al estudiar el manual existente, pues es lógico que se tendrá alguna experiencia al respecto. No así cuando los procedimientos existen sólo implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por ideas equivocadas en cada sobrestante, supervisor, etc., al tratar de aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma persona conforme avanza en nuevas experiencias y conocimientos.

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PROGRAMAS.

Los programas son listas o gráficas que muestran claramente la interrelación de los recursos humanos físicos y técnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también se indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo empezarlo y cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A continuación se muestra un ejemplo de programa.

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Los programas son producto de la planeación y serán más valiosos y exactos mientras ésta sea ejecutada con más cuidado y esmero. No se pueden obtener buenos programas sin tomar en cuenta una planeación perfectamente ponderada, pues dichos programas tendrán bases tan deficientes que su variabilidad los hará inservibles generalmente poco tiempo después de haberlos hecho. Es claro que no existen programas invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras más acuciosa sea la planeación, más firmeza y seguridad habrá en el programa, el cual no tendrá que ser revisado con tanta frecuencia y con ello se simplifica mucho las labores de control.

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PRESUPUESTOS.

Debe tenerse en cuenta que la planeación termina con la programación pues en este momento ya podemos actuar según lo planeado pero sólo nos resta saber qué es lo que pasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos presuponer por ejemplo cuánto y qué tipo de personal necesitamos para atender este proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en fin podemos presuponer con mucha certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser críticos. Los presupuestos son mostrados en formatos especialmente trazados que informan las necesidades o resultados futuros a los que se presupone llegar. En síntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas resultantes de la planeación y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente la monetaria; así, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de producción, etcétera.

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Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control, ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el grado de desviación que se pudo haber efectuado para aplicar el correctivo que se juzgue necesario (véanse las figuras 5-4 y 5-5).

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EJERCICIO DE PLANEACIÓN.

Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de cajas de cartón "MANSE, S. A." y que después de analizar la situación junto con algunos de sus subordinados, llegaron a la conclusión de que es necesario enviar a un taller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado en la subestación eléctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo condicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que la mencionada subestación está proporcionando a la fábrica. Por favor piense cómo solucionar el problema, empezando por describir en el formato que presenta la figura 5-6 la problemática o situación que usted hipotéticamente supone que se está viviendo y, a continuación, haga su plan de acción. Para que el espacio le sea suficiente ayúdese con otras hojas.

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El contenido de la figura 5-6 por sí misma se explica con lo hasta aquí estudiado de la planeación, sólo es conveniente aclarar que el punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en flujograma (véase la figura 5-2) sólo estima los pasos a seguir que pueden estar contenidos en el mismo. Por lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero ahora considerando su fecha de terminación y el responsable de la actividad. En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera obtener, en ocasiones éste es subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en la mayoría de ellos puede asignársele un peso moral o económico. El punto 9 no necesita comentarios y el 10 se refiere a la aceptación de las responsabilidades que trae aparejadas tanto la planeación (elaboración del plan) como la aceptación o autorización del mismo, por eso lleva dos firmas de aceptación. Se considera que un jefe de cualquier nivel en compañía de sus subordinados debe hacer planes para atender su área de responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorización de cada plan; cuando esto sucede el plan se convierte en proyecto del cual se pueden desprender varias órdenes de trabajo.

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ORGANIZACIÓN.

Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.), de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planeación. Así, por ejemplo, se ha planeado para controlar la calidad de determinado producto y se decide que es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y una secretaria, requiriendo además tres escritorios, una máquina de escribir, un vehículo, archiveros, aparatos de pruebas, etc., organizar esto, obliga a definir las labores y todos los detalles de cada puesto (descripción de los puestos), escoger al personal adecuado para ocuparlos, así como disponer en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, máquina de escribir, vehículo, etc.), verificando que cada uno pueda servir para desarrollar plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos (ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues éstos deben conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegárseles a estas personas la autoridad necesaria.

En muchas empresas es costumbre que su reorganización quede a cargo de los propios jefes de cada departamento, quienes sin conocimiento en la materia, "organizan" sus oficinas de la manera qué creen más adecuada. Esto es contrario a todo buen juicio, pues dichas empresas crecen como fenómenos, con los consiguientes perjuicios de altos costos y pérdida de coordinación interdepartamental. Lo indicado es hacer responsable a un departamento especializado a las órdenes de la dirección general, a fin de que estudie la proyección de la empresa a 10 o 15 años y establezca premisas de organización para ese entonces. Así se tendrá una idea del desarrollo general de la misma, pudiendo prever el de cada departamento, organizando cada uno de éstos según las necesidades del conjunto y no en una forma individual. Con esto se puede establecer un programa anual de organización de cada entidad, lo que evitará no contar con los recursos necesarios a tiempo, pues éstos estarán previstos. Cada año se revisará el programa, se actualizará de acuerdo con las modificaciones obligadas por cuestiones imponderables. Para organizar hay que atender a los siguientes factores:

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PUESTOS.

Como hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivo generalmente se llega a la necesidad de organizar un complejo que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es enlistar todas las labores a realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad, determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada grupo con objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría son necesarios (uno por cada hombre). A continuación, se hace el análisis de puestos para saber no sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción, experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental), responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos puestos. De este análisis nace un documento llamado Descripción de puestos el cual nos va a permitir hacer una buena selección de personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la evaluación de puestos, lo cual nos ayudará enormemente en nuestras labores administrativas.

Por la importancia del documento Descripción del puesto, a continuación estamos mostrando un ejemplo.

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HOMBRES.

Conocidas al detalle las características del trabajo a desarrollar en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar cuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos para este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo tanto es útil obtener la descripción idónea del ocupante del puesto, la cual será utilizada durante la selección de personal.

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AUTORIDAD.

Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general). Llamamos autoridad a la facultad de conseguir la acción de terceros. La autoridad integral está formada por tres elementos (véase la figura 5-7).

La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera para cualquier puesto, pues por ejemplo un jefe de línea necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor técnico el que por razón natural para respaldar sus órdenes debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad técnica y carismática. Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable definir y delegarles la autoridad necesaria para su buena función. Durante la etapa de la "ejecución", el superior delegará esta autoridad de acuerdo con la capacidad que el subordinado tenga para hacer buen uso de ella; pero, de cualquier forma, si por considerar el mencionado superior, la existencia de deficiencias en su subordinado, no le delega la autoridad necesaria al puesto, es responsabilidad de aquel facilitar, y muchas veces forzar, la instrucción de su subordinado hasta capacitarlo para que éste a su vez ejerza toda la autoridad que necesite; cuando esto se consigue, automáticamente los subordinados aceptan la responsabilidad que trae aparejada la autoridad de que hacen uso, debemos tomar como un axioma que la autoridad debe delegarse.

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Para que un supervisor, gerente o director pueda dar órdenes razonables, es indispensable que estén seguros de que el subordinado posee los recursos necesarios para poder cumplir con tales órdenes: recursos físicos, técnicos y personales; es decir, que además de contar con personal, herramientas, vehículos o materiales, también cuente con los conocimientos y habilidades que exige su puesto y, además, que se encuentre lo suficientemente motivado a fin de que exista en él la conjunción del querer y del poder.

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RESPONSABILIDAD.

También en esta etapa del proceso administrativo debemos analizar el grado de responsabilidad que adquirirá el ocupante del puesto, al hacer uso de su autoridad. Llamamos responsabilidad a la obligación que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuación durante el desempeño de sus labores. La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, sólo se comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad a un subordinado, pero no por eso deja de ser responsable ante su jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fue delegada.

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Administración del mantenimientoINTEGRACIÓN.

El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada puesto y modularlas para obtener de ellos recursos humanos verdaderamente calificados, y que cumplan no solamente cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino también cubriendo las expectativas o necesidades personales tanto síquicas como físicas; de tal forma que para conseguirlo la empresa ejecuta los siguientes pasos:

Selección:

Aquí se analiza a personal tanto interno como externo con respecto a las características personales que debe tener: conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las características mencionadas en el manual de descripción de puestos; en este momento los candidatos escogidos son reclutados pasando al siguiente paso de:

Orientación o inducción:

A cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que éste se entere de qué es y qué hace la empresa, de su ambiente de trabajo; de quién será su jefe y compañeros más cercanos, cuáles los días y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace visitar varios lugares de la empresa, tener pláticas con varias personas, ver películas, revistas e instructivos referentes a la empresa, sus productos y clientes, etc.; esto puede durar de unas horas a varios días dependiendo de la empresa.

Adiestramiento:

En seguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo, que lo capacitará para ejecutar las actividades propias del puesto en forma eficaz. Generalmente esta enseñanza la lleva a cabo su propio supervisor o un empleado hábil que conozca a fondo el trabajo que está enseñando.

Desarrollo:

Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para el ocupante de un puesto que éste permanezca toda su vida en el mencionado puesto, sino que por razón natural tratará de evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las necesidades propias de su temperamento; las empresas en México, no sólo por conveniencia propia sino también porque la ley así lo exige, deben de sujetar a su personal durante todo el tiempo de estancia en la misma a un programa de cursos de desarrollo que les permitirán ocupar otros puestos.

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Administración del mantenimientoEjecución:

Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto de vista administrativo, podemos decir que la ejecución es una acción del administrador (gerente o supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planeación y estructurados por la organización.

Si hacemos una vista retrospectiva desde que iniciamos la planeación^ hasta este momento, y considerando lo hasta aquí narrado tendríamos en este momento un organismo perfectamente planeado, organizado (estructurado) y los recursos humanos ya integrados a él; por lo que sólo falta que dicho organismo así constituido sea puesto en acción, que entre en su etapa de ejecución. Ahora bien, debemos distinguir que de los siete recursos generales con que cuenta toda empresa (tiempo, hombres, máquinas, materiales, etc.), todos, menos el humano, poseen un comportamiento invariable por sí mismos, y es indiscutible que el comportamiento de los hombres varía positiva o negativamente debido a sus necesidades, gustos, deseos o temperamento. Debido a eso, la ejecución se refiere al estudio y aplicación para comprender y atender el comportamiento de los recursos humanos de la empresa. Por ello debe considerarse que todo administrador debe tener conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el interés, el deseo de progreso y el amoral trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de carácter, y en segundo, de conocimiento del comportamiento humano; el estudio de las ciencias sociales, como antropología, psicología, filosofía, o sociología, lo llevarán a entender más a sus semejantes y a sí mismo. Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos atributos de carácter para administrar, logrará moverse con éxito en su medio. Si el recurso más importante es el humano, éste debe ser seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que de sus conocimientos y de su voluntad por triunfar dependerá el futuro de la empresa. Un buen gerente o administrador cuidará de aplicar ciertos principios esenciales para lograr que sus subordinados deseen y consigan el objetivo; así él ayudará y se preocupará porque sus subordinados se sientan motivados y, ya que lo consiga, deberá obtener con ellos y entre ellos una adecuada comunicación para después poder dirigir sus esfuerzos en forma adecuada y, por último, conseguir una buena coordinación del conjunto de sus recursos humanos.

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Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecución debe observar cuatro factores básicos:

Motivación:

La parte más valiosa de un dirigente es que posea atributos para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los impulse con gusto a la acción. Es obvio que todo ser humano, independientemente del nivel en que esté colocado, reacciona con relación a encontrar la satisfacción de sus necesidades durante todos sus actos. Para explicar lo anterior veamos lo que se llama el "Ciclo de satisfacción de necesidades" mostrado en la figura 5-8.

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La figura 5-8 ilustra un ejemplo de lo que pasaría en una persona que sólo tiene una compulsión debida a un solo deseo. En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades básicas que tenemos se interrelacionan produciendo dentro de nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante también estará modulada por nuestras características personales como son, nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social, económico, sexo, etc., y además por factores externos como son condiciones físicas del lugar de trabajo, antecedentes laborales tipo de trabajo que desempeñamos y, en fin, un sinnúmero de factores que hacen que la fuerza resultante nos lleve a escoger en un momento dado un satisfactor diferente al que escogería cualquier compañero en ese mismo momento y para circunstancias parecidas. Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de motivación".

Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza, sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, está constituida por dos tipos generales de necesidades básicas; las físicas y las síquicas. Las necesidades físicas tienen la característica que no son motivadoras, es decir, una vez que han sido atendidas en la forma que al individuo le parece suficiente, esta necesidad desaparece por lo que no siente ninguna compulsión hasta que vuelva a presentarse. Sin embargo, las necesidades síquicas siempre estarán presentes en el hombre, aunque sean atendidas adecuadamente.

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Administración del mantenimientoPara explicar más fácilmente este concepto vamos a utilizar la "pirámide de

necesidades humanas" de Abraham Maslow.

Analicemos cada una de éstas:

Necesidades físicas.

Los hombres cuidamos ante todo nuestra supervivencia física, por eso a toda necesidad que la represente, le damos prioridad con respecto a las demás (respirar, comer, beber, sexo y sueño); si en algún momento, realmente carecemos por completo de alguna de estas necesidades (fisiológicas), vamos a dejar de atender cualquier otra por conseguir el satisfactor correspondiente, no será hasta que sintamos que dicha necesidad ya ha sido atendida en algún grado que nos parezca suficiente, para que nos pongamos a atender la siguiente en orden de prioridad compulsiva, es decir estaremos todo el tiempo en la búsqueda incesante de satisfactores de este tipo.

Una vez que hemos relativamente satisfecho las necesidades fisiológicas, empieza la inquietud de satisfacer las de seguridad; estas también son necesidades básicas de tipo físico y están originadas por el deseo de sentirnos protegidos, de no sentir miedo a lo que nos rodea, de que nuestro universo sea estable, predecible y hasta cierto punto rutinario; por ejemplo la cueva o el fuego para el hombre de las cavernas o la empresa fuerte para el hombre actual.

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Necesidades síquicas.

La necesidad de "pertenencia o social es la primer necesidad síquica y está estructurada por nuestro deseo natural de vivir en grupos, de relacionarnos con otros seres humanos, de que el o los grupos que nos interesan nos consideren parte de ellos. Normalmente, la buscamos cuando obtenemos un nivel que consideramos mínimo satisfactorio de las necesidades físicas (fisiológicas y de seguridad). Se considera motivadora, porque aunque la estemos atendiendo y encontremos satisfacción en ello, esto nos produce un afán de continuar indefinidamente relacionándonos y haciendo nuevos grupos o atendiendo a los que ya pertenecemos.

Las necesidades de estima se manifiestan en nosotros al buscar el reconocimiento y el afecto de otros, sabemos que desde que el hombre existe, siempre estamos buscando que nuestras opiniones y actos sean aceptados por los demás. También es una necesidad motivadora porque aunque tengamos afecto, reconocimiento y aceptación seguiremos trabajando en ello para no perder lo que tenemos y conseguir más.

Las necesidades de autorrealización son ocasionadas porque como seres humanos que somos, siempre mostramos curiosidad por todo lo que nos rodea, nos gusta aprender nuevas cosas, y cuando logramos hacer algo que considerábamos difícil de realizar, obtenemos una satisfacción que nos invita a seguir actuando en forma parecida. También es una necesidad motivadora.

El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es acto esporádico, ni es una simple arenga en un caso determinado, sino es trabajo constante y delicado del gerente y supervisor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento cuidadoso, usando sus cinco sentidos, así como el de echar mano muy repetidamente de sus atributos positivos del carácter y de los conocimientos adquiridos acerca del comportamiento humano.

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COMUNICAR.

La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e ideas a otras. El hombre desde su creación ha tenido la facilidad no solamente de poder modular su voz sino además de expresarse por medio de gráficos o señas. Los avances en la comunicación han traído como consecuencia avances en la cultura humana y viceversa; durante esta función ambos se siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un sinnúmero de medios de comunicación que nos permiten estar enterados casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en cualquier parte del mundo. La importancia de la comunicación para el hombre es vital, pues sus problemas impactan negativamente nuestra coordinación, la baja de ésta afecta la obtención de nuestros satisfactores de cualquier tipo. Esto complementa la aseveración de E. Busque un político del siglo XVIIII quien escribió: "Ningún grupo humano puede actuar con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningún grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado por opiniones, afectos e intereses comunes".

Tal afirmación que nos parece muy lógica y básica, sólo nos quedaría agregarle que el caldo de cultivo para que esto se produzca, es una buena comunicación. Para establecer una comunicación, son necesarios los siguientes tres elementos básicos:

El emisor es el responsable de que la comunicación tenga el efecto esperado, por lo que éste se encargará de transmitir el mensaje de la manera adecuada tomando en cuenta las características personales del o los receptores (cultura, actitudes, habilidades, etc.), se debe recordar que el significado de las palabras que utiliza estará en el receptor y que lo importante no es que pase el mensaje solamente, sino que el receptor actúe conforme lo esperado. Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la realimentación que estemos obteniendo del receptor.

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Administración del mantenimientoNos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee todo receptor

(vista, oído, gusto, olfato y tacto), éstos deben ser considerados como "canales de comunicación" y utilizados en forma racional por el emisor para obtener el resultado deseado, de esta forma en ocasiones además de la voz utilizará la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas, sonidos, entre otras cosas para poder comunicarse acertadamente.

El receptor es el que recibe el mensaje, de él se espera que como resultado de la comunicación modifique su conducta y actúe en la forma deseada. Por su parte, el receptor pondrá toda su atención y esfuerzo en entender lo que el emisor desea comunicarle, tomando en cuenta también las características personales del emisor.

Debemos estar concientes de que así como la comunicación nos ha llevado al nivel evolutivo que como seres humanos tenemos, también es claro que ésta puede ser destructiva.

Imaginemos por un momento que las personas hemos llegado a un punto tal que podemos comunicarnos mentalmente y sin limitaciones, es decir podemos "ver" los pensamientos de la gente en la cual pensemos y en el momento que lo hagamos; como nuestras mentes están llenas de pensamientos negativos y positivos es seguro (según el punto de vista de nuestra cultura actual) que esto ocasionaría muchos problemas de relaciones humanas. En la actualidad tenemos el cuidado de llevar a la acción únicamente los pensamientos que nos parecen positivos y sólo en casos extremos o debido a características temperamentales actuamos con pensamientos negativos.

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LA COMUNICACIÓN EN LAS RELACIONES HUMANAS

Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y pragmática de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 5-11; para facilitar la compresión escribiré en primera persona. La ventana está formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV) que significan lo siguiente.

En los rectángulos I y II está contenido todo lo que de mi persona conoce otro u otros, por ejemplo mi edad, mis aficiones, estado civil, etcétera.

En los rectángulos III y IV, en contraposición, está todo lo que otro u otros desconocen de mí por cualquier causa. En los rectángulos I y III, todo lo que yo conozco de mí.

En los rectángulos II y IV, lo que yo desconozco de mí. Con esta disposición se forman cuatro cuadros con el siguiente significado.

Cuadro I, área abierta, que es el área a través de la cual me comunico, debe estar modulada de acuerdo con mis intereses de relación con la persona o personas que me estoy comunicando; por razón natural tengo una "ventana abierta" diferente para cada persona con la que trato y hago lo posible por ampliarla cada vez más, con mis familiares, compañeros de trabajo y, en fin, con todos aquellos en que tenga interés en mejorar mis relaciones.

Cuadro II, área ciega, también llamada el "área del mal aliento", debido a que aquí está contenido todo aquello que no sé de mí, pero la persona con la que estoy tratando sí lo sabe; por ejemplo que tengo una mancha en la parte trasera de mi ropa y yo no lo sé, que he escrito una falta de ortografía sin darme cuenta, o cosas quizás más penosas e importantes para mí, las cuales no las voy a saber hasta que me las diga la otra persona.

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Administración del mantenimientoCuadro III, área oculta, contiene cosas conocidas por mí, pero no por otros,

ya sea porque sin querer no han salido como tema de conversación o porque intencionalmente no las he dado a conocer por pena o miedo de ser rechazado.

Cuadro IV, área desconocida, aquí se considera que existen cosas mías, sucesos o vivencias que ni yo ni los demás conocemos y seguramente ni llegaremos a conocer nunca.

Siempre que tengamos interés en mejorar nuestra relación con alguna persona o grupo, podemos abrir nuestra "área abierta" en la magnitud de que consideremos necesaria; esto lo conseguiremos disminuyendo las áreas oculta o ciega, para lo cual existen dos técnicas, la primera, la de la apertura, y la segunda la de pedir feed-back o retroalimentación a la persona que conoce lo que nosotros ignoramos.

Por lo hasta aquí visto sabemos que la comunicación siempre tiene dos sentidos, el del que comunica al comunicado y viceversa. En nuestro grupo de trabajo existe la comunicación recíproca entre cada elemento y si ésta es buena el grupo crece sano y fuerte ya que no sólo estará enterado de las soluciones a sus problemas de trabajo, sino también de lo que pasa en su entorno. A este conjunto de comunicaciones que se desarrollan en un grupo se le llama verdaderamente "relaciones humanas".

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DIRIGIR.

Dirigir es mostrar el camino para llegar a algún punto, el administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su actuación tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el administrador, de manera que al notar cualquier desviación de los esfuerzos, tomará decisiones para corregirla. Para esto emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con lo que crea necesario, considerando su propio parecer, después de analizar el problema.

Estas órdenes, instrucciones o reglas deben ser dadas al personal atendiendo los principios de motivación y comunicación antes discutidos, a fin de que el administrador actúe como guía, orientando o impulsando a sus subordinados en una forma adecuada, ordenándoles lo que deben hacer. Para propiciar una buena dirección debe existir la unidad de mando con objeto de que las órdenes emanen de una sola persona; debe tenerse especial cuidado de que éstas sean cumplidas para evitar la indisciplina de algún o algunos integrantes, lo cual deformará el ambiente de deseo de progreso y superación discutido anteriormente. La disciplina es necesaria en todos los actos de la vida y, sobre todo, cuando se trabaja en grupo, por lo que es indispensable aplicar los correctivos convenientes con justicia y equidad. Esto no quiere decir que en todos los casos se emplee el castigo para corregir, sino que debe entenderse por correctivo disciplinario aquel que sea capaz de solucionar el problema de la indisciplina. Tales correctivos varían de acuerdo con el temperamento del individuo al que se le deben aplicar, pues muchas veces se obtienen resultados positivos dando un premio al infractor, que suministrándole un castigo al cual su reacción será contraria a la que el administrador desea. Debe tenerse en cuenta que antes de considerar la reacción del individuo al aplicarse un correctivo, debe analizarse la reacción que tendrá su grupo, debiendo tener prioridad los intereses de este último.

Cuando uno tiene la misión de dirigir, normalmente existen en nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones combaten entre sí por nuestro deseo de dirigir a nuestro personal en la mejor forma posible. Esos dos intereses son por un lado nuestro personal, la gente que tenemos a nuestras órdenes y por el otro es la obtención del producto pues si estamos administrando debemos obtener resultados por medio de nuestro personal. Una de las teorías más explicativas de este proceder gerencial es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron "el grid administrativo" y se explica con un eje de coordenadas tomándose el eje de las abscisas para estimar ahí el grado de interés por la gente; por lo que respecta

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Administración del mantenimientoal eje de las ordenadas en él se estima el grado de interés por la productividad. Black y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por la interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de estos los han dividido del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos más representativos tendremos una idea del comportamiento de los líderes con intereses representados por los valores 1-1; 9-1; 5-5; 1-9 y 9-9. La figura 5-13 explica los cinco comportamientos resultantes.

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Por lo que vemos en esta figura el estilo más adecuado es el 9-9, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo, en primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano formado de personas físicas con características heterogéneas, es como equipo, como persona moral un ente cuyo comportamiento si lo estudiamos, también podemos colocarlo en un lugar de estas coordenadas y nuestra misión será en primera colocarnos a su nivel para de ahí desplazarlo hacia el 9-9; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario actuar en forma situacional.

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COORDINAR.

Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los esfuerzos del grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es a lo que se llama coordinación. Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los demás, dando una resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales. El fenómeno contrario se observaría cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía, porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección, lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando enormemente el rendimiento. La coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.

Es difícil obtener la coordinación, sobre todo en empresas grandes en las que la especialización va incrementando el sentimiento de departamentalismo, formándose verdaderos Departamento de Ventas, S.A., Departamento de Producción, S.A., Departamento de Economía, S.A., etc. Los intereses mezquinos de cada departamento hacen que sus integrantes no vean más allá de su objetivo departamental; eso también se deja sentir en niveles o departamentos inferiores, unos con respecto a otros. Para evitarlo, es indispensable que el personal conozca y acepte el objetivo principal de la empresa y los objetivos secundarios, así como la importancia y subordinación de cada uno de ellos con respecto a los demás; con esto se desarrollará la unidad de doctrina en el personal. También debe pugnarse porque existan juntas que faciliten el intercambio de opiniones e ideas y, asimismo, se conozcan las limitaciones o problemas de cada departamento, con lo que se consigue interesar mutuamente al personal en la solución de éstos.

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CONTROL.

El control es la comprobación de que las personas y los recursos físicos y técnicos estén llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se facilita al término de la planeación porque de ahí podemos presuponer lo que va a suceder en prácticamente una gama muy grande de eventos de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador, se escogerán los presupuestos de eventos más relevantes como puntos de control. Por ejemplo si dentro nuestros planes está ocupar un cierto número de horas extras las cuales si nos descuidamos nos pueden subir los costos fuertemente, este presupuesto de tiempo extra sería un elemento a controlar. Así puede seguir esta estimación considerando, por ejemplo, compra de vehículos, contratación de personal, resultados de producción, etc. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si éstos deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se está en posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto sucede durante la planeación.

Estas normas serán escritas y conocidas por las personas que deben atender el control. Generalmente, las herramientas de control de una empresa son todos los estados financieros y los de producción, aunque existen en cada oficina o departamento herramientas de control adecuados a sus niveles e intereses.

La selección adecuada de "puntos de control" durante la fase de planeación y la estricta observancia de ellos durante la fase de control, permite evitar la aparición de conflictos humanos ocasionados por una acción de control constante o por una carencia de éste. Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:

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Administración del mantenimientoMedir:

Durante el proceso administrativo se estarán midiendo los resultados obtenidos en aquellos elementos de control previamente escogidos, anotándose los datos en los estados financieros o de producción (medios de control) y dando a conocer éstos a las personas idóneas.

Comparar:

Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad de comparar éstos con las normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Debe obrarse con un criterio amplio a fin de escoger las desviaciones importantes o excepcionales.

Analizar:

Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el porqué de las mismas; muchas veces será necesario revisar los procedimientos o incluso los métodos, pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del personal.

Corregir:

Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará el correctivo necesario tomando en cuenta que éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto. Este hecho puede compararse con el de tratar de arreglar una instalación eléctrica simplemente cambiando el fusible fundido, sin tomar en cuenta que el causante del daño puede ser un aparato en malas condiciones, el cual aún estará conectado a la instalación. El fusible seguirá fundiéndose hasta que se corrija la verdadera causa. Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atención sólo sobre las desviaciones importantes. Con objeto de hacer un buen control, es necesario acercarse al problema con una mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la actuación de las personas en el trabajo y no simplemente éste, por lo que los correctivos deberán estar dirigidos a las personas y basados en los hechos, no en suposiciones. El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la simplificación de la producción y con la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a obtener una mejor coordinación y, consecuentemente, mejores rendimientos.

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HERRAMIENTAS DE CONTROL.

Las herramientas de control generalmente llamadas "indicadores" informan sobre tres sucesos importantes para detectar el desarrollo de nuestros planes:

1. Lo que se supone que debe acontecer. 2. Lo que está aconteciendo. 3. El grado de desviación tolerable que puede existir entre los puntos 1 y2.

Por ejemplo, si planeamos una acción para mejorar los resultados obtenidos por el departamento de conservación, probablemente la planeación muestre que, entre otras muchas cosas, sucederá lo siguiente:

El costo en que se incurrirá realizar el plan será de 2 500 000 de pesos.El costo de paro se abatirá aproximadamente el 27% para diciembre próximo. Se aumentarán dos puestos de mecánico. Se aumentarán dos vehículos. • Compra de dos juegos de herramientas para mecánico. Compra de dos juegos de aparatos de prueba para mecánico, etcétera.

Aquí están contenidos muchos presupuestos: el costo del plan, los puestos de mecánico, los vehículos, las herramientas, los aparatos de prueba, el costo por paro, etc., cada uno, si se requiere, puede servir como punto de referencia para formar un indicador de control. Supongamos para nuestro ejemplo que optemos por controlar solamente el costo por paro, y que llevando a efecto este plan presuponemos obtener la disminución del costo por paro de 10 680 000 pesos del año anterior a 7 810 000. En este orden de ideas, construiremos nuestro presupuesto anual y, después de un análisis minucioso tomando en cuenta la planeación desarrollada y datos históricos respecto el comportamiento del tiempo de paro en años anteriores, podemos llegar a elaborar un presupuesto semejante al de la tabla 5-1.

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Como paso siguiente y ya que se está viviendo dentro del año presupuestado y desarrollando el plan de acción inicialmente concebido, procederemos a establecer la toma de datos cada vez que se registre un paro en un recurso vital o importante, lo reportaremos a nuestro departamento contable, el cual lo analizará y mensualmente nos informará el resultado de nuestro trabajo usando un formato parecido el de la figura 5-14, en el que se señalarán las desviaciones ocurridas. En dicha figura se observa que se están viviendo los primeros días de agosto puesto que ya tenemos anotados los datos hasta el mes de julio.

Se había mencionado que todos los presupuestos resultantes de la planeación son susceptibles a ser usados como referencia para el control, pero se debe recordar que el abuso de datos hace perder objetividad; por lo tanto, es importante establecer sólo los indicadores de control necesarios y adecuados para que proporcionen la información que nos permita el uso oportuno de acciones correctivas; esta información debe tener características como:

Que sea confiable. Que sea periódica. Que sea de fácil interpretación. Que proporcione datos comparativos.

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Administración del mantenimientoNo hay que olvidar que los indicadores de control tienen la misión única de

mostrar tendencias de desempeño con respecto a los presupuestos escogidos y es conveniente que puedan usarse combinadamente, ya que en forma unitaria proporcionan información muy deficiente; los indicadores de control se catalogan en:

Analicemos cada uno de estos:

Indicadores de carga de trabajo:

Informan todo lo relativo al trabajo de conservación programada que tiene el departamento y que está representado por las rutinas y órdenes de trabajo elaboradas por el centro de planeación y control; su común denominador es el tiempo u horas-hombre con que se califica cada uno de los documentos mencionados. El trabajo puede estar colocado en cualquiera de los siguientes eventos:

a) Trabajos programados: Se deben considerar aquí todos los trabajos existentes, independientemente de que estén en espera de ser asignados, en proceso, rezagados o interrumpidos; ya que es necesario reprogramar los que por cualquier causa tengan problemas de ejecución, tomando nuevas fechas en las cuales se considere posible ejecutarlos; de otra forma, se caería en el hecho de que todo trabajo no programado sale automáticamente del control.

b) Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no se pueden poner en proceso por falta de mano de obra, materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso por atender.

c) Trabajos en proceso. Se consideran todos los trabajos que se están realizando, para los cuales existe todo lo necesario para seguir desarrollándolos; es conveniente tener un remanente correspondiente a dos o tres semanas-cuadrilla para cubrir fluctuaciones que de otra manera ocasionarían pérdidas en mano de obra.

d) Trabajos rezagados. Son trabajos que por motivos imprevistos van efectuándose con una programación más lenta que la esperada.

e) Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos que por cualquier causa tuvieron que interrumpirse y quedaron en espera de la solución del problema que les permita continuar su proceso.

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Administración del mantenimientof) Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado felizmente a su

término y sólo esperan ser documentados (requisitados).

g) Trabajos requisitados. Son aquellos trabajos terminados que ya han cumplido con los requisitos contables necesarios, y que quedarán archivados para posibles aclaraciones o toma de datos estadísticos.

Indicadores de planeación:

Estos indicadores permiten detectar la eficacia de nuestra planeación del trabajo basándose en la interrelación de cargas de éste.

a) Nivel del cumplimiento de la planeación (%)

b) Eficiencia en la planeación (%)

Indicadores de productividad

Con estos indicadores estamos en la posibilidad de conocer el aprovechamiento de los recursos de la empresa.

a) Eficiencia en el trabajo.

b) Nivel de disponibilidad de equipos.

c) Nivel de conservación.

Indicadores de costo.

Informan sobre la relación que existe entre los costos de conservación y los diferentes costos de cualquier tipo que nos interese comparar.

a) Nivel de calidad de instalaciones.

b) Indicador de reposición de equipos.

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Administración del mantenimientoc) Nivel de costos de conservación.

d) Nivel de costo de conservación por H x H.

e) Cumplimiento de presupuesto.

f) Impacto por conservación.

Como dato complementario, se considera que en una empresa sus costos están distribuidos aproximadamente en la siguiente forma:

45% de costos de operación.35% de costos de conservación.20% de costos generales.

Es obvio que los indicadores de control deben ser diseñados especialmente para la empresa que los va a utilizar, ya que en muchos casos éstos varían sensiblemente de una empresa a otra; por ejemplo, el indicador:

En empresas como la química, la petrolera y de radio tienen porcentaje bajos, del orden promedio del 4%, mientras que en empresas de aeronáutica, del acero y del vidrio, llegan en promedio el 9% y, en la industria automotriz, llega a más de 12%.

Los indicadores anteriormente mencionados no agotan todas las posibilidades de contar con más herramientas de control; cada empresa puede diseñar los propios, de acuerdo con sus características y necesidades; a final de cuentas, el objetivo de éstos es que los diferentes niveles administrativos puedan tener la información adecuada para actuar según su propio nivel. Por ejemplo, a los primeros niveles y a los intermedios les interesa toda información que les permita tomar acciones de resultados inmediatos (tácticos), tales como el nivel de cumplimiento en la planeación, el nivel de disponibilidad de equipos, el de emergencia, etc. Los altos niveles se interesan por la información que les permita tomar acciones estratégicas y, sobre todo, por los indicadores que muestren la eficiencia en el trabajo, el costo de conservación comparado con el valor de las instalaciones, el costo de conservación con respecto al costo de reposición , el costo presupuestado sobre el costo real, los "tres cincos", esto es, los cinco recursos con los paros más frecuentes, los cinco con los paros más prolongados y los cinco con los costos de conservación más altos.

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Administración del mantenimiento Por último, recordemos que todas ésta información de nada servirá si no se

toman las acciones correctivas necesarias. Para obtener objetividad, las gráficas importantes deben ser murales, así

como lo suficientemente grandes para leerlas con comodidad; una dimensión adecuada es de 1.10 m. por 0.75 m. Esto permite en una forma sencilla vigilar y conocer a simple vista la tendencia del resultado mensual de las labores de cada oficina o taller, es recomendable que algunos de los informes mensuales de control también se lleven a la forma gráfica y se coloquen en lugares visibles para el personal que tiene que ver con todo o parte de las actividades sujetas a control (ver figura 5-15).

Supongamos que queremos graficar el presupuesto de gastos mostrado en la figura 5-14, obtendríamos un diseño como el mostrado en la figura 5-16 Gráfica de control de costos por paro.

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Ayuda el que cada gráfica cubra dos años; el próximo pasado, mostrando su meta y sus resultados, y el año actual, el cual sólo mostrará la nueva meta. De esta manera se tiene una idea de las tendencias anteriores al comparar los dos ciclos del ejercicio. Los datos para la meta se toman del presupuesto correspondiente, en este caso del de gastos (véase la figura 5-4). Si graficamos el indicador de control costo por paro (véase la figura 5-14), observaremos que es muy sencillo comparar nuestro presupuesto con la realidad, y que la desviación está representada en porcentaje, a fin de analizar sólo las desviaciones mayores o menores de cierto nivel (normalmente el 10%), para conocer el porqué de éstas y planear las medidas correctivas (véase la figura 5-16).

Figura 5-16 Gráfica de control de costos por paro.

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CONCLUSIÓN.

Lo aquí expuesto es un panorama general del proceso administrativo que consideramos útil para despertar el interés de todos aquellos técnicos de cualquier nivel que no han tenido oportunidad de formarse una base de lo que realmente es la administración. Por experiencia propia, considerábamos al administrador como el oficiniáta sin méritos técnicos y por lo tanto como una carga para la empresa; años más tarde y con el estudio reiterado de la administración de empresas llegamos a comprobar que ésta es una ingeniería de alto nivel, pues en ella intervienen todos los recursos existentes en nuestro hábitat y los cuales deben ser manejados con habilidad por el administrador de cualquier nivel, sea éste un cabo, sobrestante, supervisor, gerente o director general. Es muy recomendable de que nuestro personal técnico dedique tiempo para profundizar en el estudio de esta materia si desea escalar por los altos puestos de la empresa y obtener durante su tránsito los satisfactores síquicos y físicos tan esperados.

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BIBLIOGRAFÍA.

(2009, 09). La productividad en el mantenimiento industrial… Editorial Cecsa. Enrique Dounce Villanueva.

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