INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

1

Augusto JAVES SANCHEZ

Licenciado en Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

Semana Nº 13

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

HUMANO Y D.O.

INTRODUCCIÓN

• El hombre es un animal social que debe satisfacer necesidades. Entre éstas sobresalen las necesidades gregarias, es decir, las relaciones cooperativas e interdependientes que el hombre tiende a desarrolar y que lo llevan a vivir en grupo o en organizaciones sociales.

• El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico, es decir, tiene capacidad para organizar sus percepciones en un todo integrado. Dicho sistema permite una organización perceptiva y cognitiva común a todas las personas.

• El hombre tiene la capacidad de integrar el lenguaje al razonamiento abstracto. En otros términos, tiene capacidad de comunicación.

• El hombre es un animal con aptitud para el aprendizaje. Tiene la capacidad de cambiar su comportamiento y sus actitudes hacia estándares más elevados y eficaces.

• El comportamiento humano se orienta hacia la consecución de objetivos. Estos objetivos individuales son muy complejos y variables; de ahí la importancia de comprender cuáles son los objetivos humanos básicos en la sociedad para entender con claridad el comportamiento del hombre.

• El hombre se caracteriza pornun patrón dual de comportamiento. Puede cooperar o competir con los demás. Coopera cuando sus objetivos individuales sólo puede alcanzarlos a través del esfuerzo colectivo; compite cuando sus objetivos son pretendidos por otros, que se los disputan. El conflicto hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana.

TEORÍA DEL

COMPORTAMIENTO

EN LA

ADMINISTRACIÓN

CONCEPTO

La teoría del comportamiento marca definitivamente el

desplazamiento en la estructura de la organización

(influencia de las teorías clásicas, neoclásica y de la

burocracia, principalmente) hacia énfasis en las personas

(influencias en las teorías de las relaciones humanas). Al

transferir el énfasis de los aspectos estructurales y estáticos

de la organización hacia los aspectos dinámicos del

comportamiento.

Esta teoría intenta realinear y redefinir los conceptos tarea y

estructura mas democrático y humano.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN

Principales representantes de la teoría del comportamiento en la administración

Teoría del comportamiento

en la administración

Chester

Bernard

Herbert

Simon

Douglas

McGregor

Rensis

Likert

Chris

Argyris

ORÍGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas (con su

profundo énfasis en las personas) derivó lentamente hacia una segunda etapa:

la teoría del comportamiento. Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la

teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.

2. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones

humanas, con la cual se muestra eminentemente crítica y severa. Si bien

comparte algunos de sus conceptos fundamentales, los utiliza apenas como

puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. La teoría del

comportamiento rechaza las concepciones ingenuas y románticas de la

teoría de las relaciones humanas.

3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos

autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la

organización formal, de los principios generales de administración, del

concepto de autoridad formal y de la posición rígida y mecanicista de los

autores clásicos.

4. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la

burocracia y amplió el campo de la teoría administrativa. La teoría

del comportamiento también se muestra muy crítica con la teoría de la

burocracia, principalmente en los que se refiere al “modelo de

máquina” que aquella adopta para la organización.

5. En 1947 se publica un libro en los Estados Unidos, que marca el inicio

de la teoría del comportamiento en la administración: El

Comportamiento administrativo, de Herbert A. Simon. Este libro, de

gran repercusión, constituye un ataque indiscriminado a los principios

de la teoría clásica y a la aceptación con las debidas observaciones y

correcciones de las principales ideas de la teoría de las relaciones

humanas. El libro constituye también el inicio de la llamada teoría de

las decisiones.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIÓN HUMANA

1. Jerarquía de las necesidades, según Maslow

Necesidades

secundarias

Necesidades

primarias

•Trabajo crativo y desafiante

•Diversidad y autonomía

•Participación en las decisiones

•Responsabilidad por resultados

•Orgullo y reconocimiento

•Ascensos

•Amistad de los colegas

•Interacción con los clientes

•Gerente amigable

•Condiciones seguras de trabajo.

•Reuneración y beneficios

•Estabilidad en el empleo

•Periodos de descanso

•Comodidad física

•Horario de trabajo razonables

Necesidades fisiológicas

Necesidades de seguridad

Necesidades sociales

Necesidades de

autoestima

Neces.

de

autorreal.

2. Teoría de los dos factores de Herzberg

Fisiológicas

Seguridad

Sociales (amor)

Autoestima

(ego)

Auto-

reali-

zación • Éxito en la profesión

• Placer en el trabajo

• Interacción facilitada por

la distribución física

• Prestigio en la profesión

• Elevada interacción relación

con colegas, jefes y

subordinados

• Tipo de trabajo y ambiente bien estructurados.

• Políticas estables y previsibles en la empresa

• Remuneración adecuada

para la satisfacción de las

necesidades básicas

Las satisfacciones pueden derivarse de:

• Fracaso en la profesión

• Insatisfacción en el trabajo

• Estatus bajo

• Bajo salario

• Sensación de desigualdad

• Escasa interacción y

relación con colegas,

jefes y subordinados

• Tipo de trabajo y ambiente mal estructurado.

• Políticas imprevisibles

• Lugar de trabajo encerrado

• Remuneración inadecuada

Las frustracones pueden provenir de:

Satisfacción No satisfacción

Atribuir

responsabilidades

más elevadas

Para enriquecer el cargo,

es necesario redistribuir

sus elementos

Automatizar las tareas

más sencillas o asignarlas

a otros

Incluir

el trabajo posterior

Incluir

el trabajo posterior

Carga vertical

Mayor profundidad

Carga horizontal

Mayor amplitud

Enriquecimiento vertical y horizontal del cargo

Enriquecimiento

del cargo

Efectos indeseables

•Aumento de la ansiedad

•Aumento del conflicto

•Sentimiento de explotación

•Reducción de las relaciones

interpersonales

Efectos deseables

•Aumento de la motivación

•Aumento de la productividad

•Reducción del ausentismo

•Reducción de la rotación

• del personal

Posibles efectos del enriquecimiento del cargo

ESTILOS DE ADMINISTRACION

La teoría del comportamiento trata de

demostrar la variedad de estilos de

administración que están a disposición del

administrador.

Las organizaciones son proyectadas y

administradas de acuerdo con ciertas teorías

administrativas, cada una de las cuales se

fundamenta en ciertas convicciones sobre la

manera como se comportan las personas en

las organizaciones.

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN

• Teoría X y teoría Y

Supuestos de la teoría X Supuestos de la teoría Y

Las personas son perezosas e

indolentes.

Las personas rehúyem el trabajo.

Las personas evaden la

responsabilidad para sentirse más

seguras.

Las personas necesitan ser

controladas y dirigidas.

Las personas son ingenuas y no

poseen iniciativa.

Las personas se esfuerzan y les

gusta estar ocupadas.

El trabajo es una actividad tan

natural como divertirse o descansar.

Las personas buscan y aceptan

responsabilidades y desafíos.

Las personas pueden automotivarse

y autodirigirse.

Las personas son creativas y

competentes.

SISTEMAS DE ADMINISTRACION

La teoría del comportamiento, considera la administración como un proceso relativo en el que no existe normas ni principios validos para todas las circunstancias y ocaciones.por el contrario la administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir formas diferentes , dependiendo de las condiciones internas y externas de las organizaciones.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

Variables

principales

1 2 3 4

Autoritario-coercitivo Autoritario-benevolente Consultivo Participativo

Proceso

decisorio

Totalmente

centralizado en la

cúpula administrativa

Centralizado en la cúpula

de la administración,

auqneu permite una

pequeña delegación

rutinaria.

Consulta los niveles

inferiores y permite

su participación y

delegación.

Totalmente delegado y

descentralizado. El

nivel institucional define

las políticas y controla

los resultados.

Sistemas de

comunicacione

s

Bastante precario.

Sólo permite

comunicación vertical

y descendente, que

llevan órdenes.

Relativamente precario.

Prevalecen las

comunicaciones

descendentes sobre las

ascendentes.

Se busca el flujo en

el sentido vertical

(descendente y

ascendente) y

horizontal.

Los sistemas de

comunicación eficientes

son fundamentales para

el éxito de la empresa.

Relaciones

interpersonales

Provocan

desconfianza. Se

prohibe organización

informal y se le

considera perjudicial.

Son toleradas, con cierta

condescendencia.

Organización informal

incipiente; se considera

una amenaza para la

empresa.

Cierta confianza en

las personas y en

sus relaciones. La

emp. Busca el

desarrollo de una

org. Informal sana.

Trabajo realizado en

equipos. La formación

de grupos se hace

importante. Confianza

mutua.

Sistema de

recompensas y

castigos

Énfasis en los

castigos y medida

disciplinarias.

Obediencia rigurosa

a los reglamentos

internos.

Enfasis en los castigos y

las medidas

disciplinarias, aunque

con menor arbitrariedad.

Recompensas salariales

mas frecuentes.

Énfasis en las

recompensas

materiales.

Recompensas

sociales

ocasionales.

Énfasis en las

recompensas sociales.

Los castigos son raros

y cuando ocurren son

definidos x el grupo.

ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO

Gerente

Logro de objetivos

organizacionales

(Ejemplo: utilidad, mayor

productividad y crecimiento

de la organización,

reducción de costos, etc)

Logro de

objetivos individuales

(Ejemplo:promoción personal,

carrera, mayor salario

y beneficios,

seguridad personal,

prestigio, etc.)

Eficacia

Eficiencia

PROCESO DECISORIO

1. La organización como sistema de decisiones

2. Teoría de las decisiones

3. Etapas del proceso decisorio

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE DECISIONES

•Según la teoría clásica de la administración , desarrollada

por taylor y fayol por separado, los individuos participantes

de la organizaciones son instrumentos pasivos, cuya

productividad varia y puedes ser incrementada mediante un

incentivos económico.

•Según las relaciones humanas, desarrollada a partir de

mayo y lewin, los individuos que permanecen a la

organización tiene nesecidades, actitides, valores y objetivos

personales que deben ser indentificados estimulados y

comprendidos para conseguir su participación en la

organización, como condición para lograr eficiencia.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE DECISIONES

•Según la teoría del comportamiento de la

administración , los individuos que o participan de las

organizaciones perciben, razonan, actúan

racionalmente y deciden participar o no en la

organización, como individuos que opinan, toma

dediciones y solucionan el problemas, sin embargo los

individuos se comportan racionalmente solo en relación

con un conjunto de datos característicos de

determinada situación tal y como se les presenta a

ellos.

TEORIA DE LAS DECISIONES

Toda decisión implica, necesariamente seis elementos.

1. Agente decisorio: persona que selecciona la opción entre varias

alternativas de acción.

2. Objetivos: metas que el agente decisorio pretende alcanzar con

sus acciones.

3. Preferencias: criterios de selección utilizados por el agente

decisorio.

4. Estrategias: curso de acción que el agente decisorio escoge para

alcanzar mejor sus objetivos.

5. Situación: aspecto del entorno que rodean al agente muchos de

los cuales esta fuera de su control, conocimiento o comprensión y

afectan la selección.

6. Resultado: consecuencia o resultado de una estrategia

determinada

Proceso de toma de decisiones

1. Percepción de la situación

2. Análisis y definición del problema

3. Definición de los objetivos

4. Búsqueda de alternativas

de solución

5. Evaluación y comparación de

esas alternativas

6. Selección de la

alternativa mas adecuada

7. Implementación de la

alternativa seleccionada

ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO

la teoría del comportamiento analiza la organización desde el punto de vista dinámica de su comportamiento y se preocupa profundamente por el individuo como tal. Sin embrago el análisis organizacional varia de acuerdo con el autor que se estudie.

HOMBRE ADMINISTRATIVO

• La teoría del comportamiento en la administración hace énfasis en el “hombre administrativo”.

• El comportamiento administrativo es satisfactorio (satisficer) pero no optimizante, pues el hombre administrativo toma decisiones sin poder considerar todas las alternativas posibles: no busca la utilidad máxima, sino la adecuada; no el precio óptimo, sino el precio razonable.

OBJETIVOS

• Caracterizar una de las teorías mas democráticas de la

administración y sobre todo estudiar su fundamentación en la

naturaleza y realización humana.

• Definir los estilos de administración , los sistemas administración y

sus características.

• Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales

cooperativos y como sistemas de decisiones.

• Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre

participantes y organizaciones sus conflictos y sus interacciones.

• Establecer balanceo critico de la contribución de la teoría del

comportamiento de la administración.

Clases de participantes

Participantes (socios)

Contribuciones (inversiones personales)

Incentivos (retorno esperado)

Empleados

Inversionistas

Proveedores

Clientes

Contribuyen con trabajo,

dedicación, esfuerzo personal,

desempeño, lealtad, asiduidad

Contribuyen con dinero

(acciones), préstamos,

financiación.

Contribuyen con materiales,

materias primas, tecnologías,

servicios especializados.

Contribuyen con dienro, a

cambio de la adquisición de los

productos o servicios y

consumo o utilización de éstos.

Motivados por salario, beneficios,

premios, elogios, oportunidades,

reconocimiento,seguridad en el trabajo.

Motivados por rentabilidad, lucro,

liquidez, dividendos, retorno sobre la

inversión.

Motivados por precio, condiciones de

pago, facturación, garantía de nuevos

negocios.

Motivados por el precio, condiciones de

pago, calidad y satisfacción de

necesidades.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

1. Énfasis en las personas

2. Enfoque más descriptivo que prescriptivo

3. Profunda reformulación de la filosofía administrativa

4. Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento

5. Relatividad de las teorías de la motivación

6. Profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administración

7. La organización como sistema de decisiones

8. Análisis organizacional a partir del comportamiento

Teoría del desarrollo

organizacional

TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Principales representantes del Desarrollo Organizacional

Teoría del desarrollo

organizacional

Paul R.

Lawrence

Leland

Bradford

Jay W.

Lorsch

Richard

Beckhard

Warren G.

Bennis

Edgar

Shein

ORÍGENES DEL DO

El movimiento de desarrollo organizacional (DO) surgió a partir de 1962, no como el resultado del trabajo de un autor único, sino como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.

En sentido amplio, los orígenes del DO pueden atribuirse a una serie compleja de factores:

1. La relativa dificultad encontrada para operacionalizar los conceptos de las diversas teorías sobre organización, cada una de las cuales manejaba un enfoque que, muchas veces, entraba en conflicto con los demás.

2. La organización de los estudios sobre la motivación humana y su influencia en la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre motivación mostraron la necesidad de hallar un nuevo enfoque de la administración actual, basada en la dinámica motivacional.

3. La creación del National Training Laboratory (NTL) de Bethel, en 1947, y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento grupal. Las técnicas de laboratorio empleadas en el entrenamiento de la sensibilidad buscaban mejorar el comportamiento del grupo.

4. La publicación de un libro (1964) por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que exponían sus investigaciones sobre T-Group, los resultados con el entrenamiento de la sensibilidad y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.

5. La pluralidad de cambios registrados en el mundo.

6. La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura por un lado, y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, por el otro, integrada a través de un tratamiento sistémico. La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y de comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.

7. Inicialmente, el DO se limitó a los conflictos interpersonales, de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública, y después, a todos los tipos de organizaciones humanas (empresas fabriles, de servicios, organizaciones militares, etc.), tomando modelos, procedimientos, medios de diagnóstico y de tratamiento para los diversos niveles organizacionales.

8. Los diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro variables:

– El ambiente

– La organización

– El grupo social

– El individuo.

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

El concepto desarrollo organizacional se halla íntimamente ligado a los conceptos cambio y capacidad adaptativa de la organización al cambio.

El DO se sustenta en conceptos dinámicos como: nuevo concepto de organización; cultura organizacional; cambio; desarrollo; fases de la organización y críticas a las estructuras tradicionales.

Concepto de organización

Una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

Este concepto utiliza la noción tradicional de división del trabajo al referirse, en primer lugar, a las diferentes actividades y a la coordinación existente en la organización y, en segundo lugar, a las personas como contribuyentes de las organizaciones, y no simplemente como empleadas de éstas.

Sistemas mecanicistas Sistemas orgánicos

Énfasis exclusivamente individual y en

los cargos de la organización.

Relación del tipo autoridad-obediencia.

Adhesión rígida a la delegación y

responsabilidad compartida.

División del trabajo y supervisión

jerárquica rígidas

Toma de decisiones centralizada

Control rígidamente centralizados

Solución de conflictos mediante

represión, arbitramiento y/u hostilidad

Énfasis en las relaciones inter e

intragrupales.

Confianza y credibilidad recíprocas

Interdependencia y responsabilidad

compartida

Participación y responsabilidad

multigrupal.

Toma de decisiones descentralizada

Responsabilidad y control ampliamente

compartidos

Solución de conflictos a través de

negociación o solución de problemas

Diferencias entre sistemas mecanicistas y

sistemas orgánicos

Concepto del cultura organizacional

Modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus

miembros. La cultura organizacional es un conjunto de valores,

creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de

manera consciente o inconsciente, cada organización adopta y

acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el

pensamiento y el comportamiento de sus miembros.

Los autores del DO consideran que modificar las estructura

organizacional no es suficiente para cambiar una organización.

La única manera viable de modificarla es cambiar su cultura, lo

que equivale a decir, los sistemas en los cuales las personas

viven y trabajan. Si las organizaciones quieren sobrevivir,

desarrollarse, revitalizarse y renovarse, deben cambiar su

cultura organizacional.

Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación. Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:

Adaptabilidad.- capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las exigencias del ambiente. •Sentido de identidad.- que los participantes conozcan el pasado y el presente de la organización comprendiendo y compartiendo sus objetivos. •Perspectivas exactas del medio ambiente.- percepción realista unida a la capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente. •Integración de los participantes.- con el objeto de que la organización pueda comportarse como un todo orgánico.

• Constituye el medio interno de una organización y

su atmósfera psicológica particular

• Esta ligado a la moral y al satisfacción de las

necesidades humanas de sus miembros.

Clima organizacional

Concepto de cambio

El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico y les exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia.

• El ambiente general altamente dinámico

• El ambiente empresarial

• Los valores

El proceso de cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que vienen de afuera o de algunas partes de la organización. Esas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización.

Cambios

en la estructura

organizacional

Cambios en la

tecnología

Cambios en los

Productos o

servicios

Cambios en la

Cultura

organizacional

Rediseño de la organización.

Cambio en la estructura del trabajo.

Nueva configuración

Nuevos equipos. Nuevos procesos.

Rediseño del flujo de trabajo.

Nuevos productos. Nuevos servicios.

Rediseño del flujo de trabajo.

Nuevos clientes.

Nuevas actitudes, percepciones, expectativas,

mentalidades, habilidades, resultados

Desempeño

organizacional

mejorado

Diversos tipos de cambio organizacional

Fuerzas

ambientales

Fuerzas

internas

Necesidad de

cambio

Diagnóstico

Del cambio

Implementación

Del cambio

Análisis de los

problemas y

necesidades

Definición de los

cambios

necesarios en

tecnología,

productos,

estructura y cultura

Empleo del análisis de

campo de fuerzas,

tácticas para superar la

resistencia al cambio Misión, objetivos,

planes, problemas y

necesidades de la

organización

Competencia global,

clientes, competidores,

proveedores, etc.

Etapas del cambio organizacional

Fuerzas positivas y negativas del cambio

Fuerzas impulsoras

y favorables

Deseo de cambiar

Voluntad de mejorar

Nuevas ideas

Creatividad

Innovación

Inconformismo con el

presente

Futuro

Cambio

Transición

de un estado

a otro

Fuerzas restrictivas

y obstructoras

Oposición

Voluntad de mantener

el statu quo

Viejas ideas

Conservadurismo

Rutina

Conformismo con

el presente

Presente o pasado

+

+

+

+

+

-

-

-

-

-

El cambio sólo ocurrirá cuando la suma de las fuerzas impulsoras o

favorables sea mayor que las fuerzas restrictivas y obstructoras

Concepto de desarrollo

La tendencia natural de toda organización a crecer y desarrollarse tiene sus

orígenes en los factores endógenos (internos-sean estructurales o de

comportamiento y relacionados con la organización en sí) y exógenos (externos y

relacionados con las demandas e influencia del ambiente). El desarrollo

organizacional es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento

de la organización y a la plena realización de sus potencialidades. Así, el

desarrollo de una organización permite:

– Tener un conocimiento profundo y real de ella y de sus posibilidades.

– Tener un conocimiento profundo y real del medio ambiente en que opera.

– Elaborar una planeación adecuada y manejar con éxito las relaciones con el

ambiente y los participantes en la organización.

– Establecer una estructura interna suficientemente flexible para adaptarse a los

cambios que ocurren tanto en el ambiente con el cual se relaciona, como entre

los participantes.

– Contar con los medios suficientes de información sobre el resultado de esos

cambios y lo adecuado de su respuesta adaptativa.

Existen tres clases de estrategias de cambio:

• Evolutivo: cuando el cambio de una acción a otra que la sustituye es mínimo y está dentro de los límites y expectativas y las conveniencias del statu quo.

• Revolucionario: cuando el cambio de una acción hacia otra que la sustituye contradice o destruye las conveniencias del statu quo.

• Desarrollo sistemático: los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que debería ser la organización frente a lo que es, mientras que aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones basadas en su propio discernimiento y comprensión.

Fases de la organización

• Pionera: fase inicial de la organización; época de los fundadores o empresarios.

• De expansión: fase en que la organización crece y expande sus actividades,

intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. • De reglamentación: el crecimiento de las actividades de la organización la

obliga a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores que van surgiendo, y definir rutinas y procesos de trabajo.

• De burocratización: el desarrollo de las operaciones y el crecimiento de la

organización requieren la implementación de una red de reglas burocráticas para predeterminar todo el comportamiento organizacional dentro de estándares rígidos.

• De reflexibilización: fase de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con

la capacidad de innovación perdida, a través de la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles.

Prácticas de la organización durante la evolución en las

cinco fases de crecimiento

Aspectos Fase 1

Pionera

Fase 2

Expansión

Fase 3

Reglamentación

Fase 4

Burocratización

Fase 5

Reflexibilización

Meta de la

gerencia Producción y

venta

Expansión de

mercado

Eficiencia de

operaciones

Consolidación de la

organización

Problemas

resueltos e

innovación

Estructura de la

organización Informal Descentralizada

y geográfica

Centralizada y

funcional

Rígida y

centralizada

Desarrollo de

equipos

descentralizados

Estilo de la alta

gerencia Individualista y

empresarial

Delegador Directivo Observador Participante

Sistema de

control Resultados del

mercado

Informes y

centros de

utilidades

Modelos y centros

de costo

Planes y centros de

inversión

Metas múltiples

dirigidas

Cambio en la

remuneración Propietario Bonos

individuales

Aumentan los

salarios y

reconocimientos

Utilidades divididas

y opciones de

acciones

Bonos de equipo

Críticas a las estructuras convencionales

• El poder de la administración frustra y aliena al empleado.

• La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleado.

• La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización.

• Las funciones permanentes, una vez asignadas, se hacen fijas e invariables.

QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional implica cambios

estructurales y técnicos, pero su objetivo

principal es cambiar a las personas y la

naturaleza y la calidad de sus relaciones

laborales. Su énfasis se dirige a cambiar la

cultura organizacional. En principio, el DO es

un cambio organizacional planeado.

Supuestos básicos del DO

1. Variación rápida y constante del ambiente

2. Necesidad de adaptación continua

3. Interacción entre la organización y el ambiente

4. Interacción entre el individuo y la organización

5. Cambio organizacional planeado

6. La necesidad de participación y compromiso

7. El incremento de la eficacia organizacional y el bienestar de la organización.

8. Variedad de modelos y estrategias del DO

9. El DO es una respuesta a los cambios.

10. Las organizaciones son sistemas abiertos.

Características principales del DO

Focaliza la organización global

Orientación sistémica

Utiliza agentes de cambio

Hace énfasis en la solución de

problemas

Aprendizaje experimental

Procesos grupales

Retroalimentación

intensiva

Orientación situacional

Desarrollo de equipos

Enfoque interactivo

Etapas del proceso de DO

Decisión de la

empresa de utilizar

el DO.

Selección del

consultor

Diagnóstico de las

necesidades por

la gerencia y

el consultor0

Obtención de los

datos apropiados

Retroalimentación

de datos y

confrontación

Planeación

de la acción y

solución del problema

Desarrollo

de equipos

Desarrollo

intergrupal

Evaluación y

seguimiento

1 2 3 4

8 7 6 5

El proceso de DO puede estudiarse de modo más

sencillo y resumido, a partir de tres etapas:

1

Recolección

de datos

3

Acción de

intervención

2

Diagnóstico

organizacional

Fases del cambio planeado

Desarrollo de una necesidad de cambio

(descongelamiento)

Establecimiento de una relación de cambio

Trabajo en dirección al cambio (movimiento)

Generalización y estabilización del cambio

(congelamiento)

Logro de la relación final

MODELOS DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

• MANAGERIAL GRID.- BLAKE Y MOUTON fueron los pioneros en introducir una tecnología programada de desarrollo organizacional, partiendo del supuesto que el cambio organizacional comienza por el cambio individual como mecanismo de descongelamiento, y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y el ambiente interno de la organización.

MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.- Lawrence y Lorsch autores ya estudiados, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y la teoría sistémica. Proponen un modelo de diagnóstico y acción, con base en cuatro etapas que forman un ciclo:

*Diagnóstico.

* Planeación de la acción.

*Implementación de la acción.

*Evaluación.

Modelo de Lawrence y Lorsch .........

• Proponen el modelo de diferenciación e integración.

• La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo para llevar a cabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada.

• La diferenciación exige integración, para que las diversas partes trabajen en conjunto.

• La organización tiene una naturaleza sistémica: es un sistema abierto complejo, multifuncional, en proceso en proceso de modificación continua, que interactúa de múltiples formas con el ambiente y esta compuesto de una serie de subsistemas en interacción constante, que son interdependientes entre si y se activan recíprocamente.

• El comportamiento reactivo frente al ambiente debe sustituirse por el comportamiento proactivo: la organización debe anticiparse a los cambios e influir en ellos, y permanecer a merced de estos.

MODELO DE REDDIN

TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL

Se basa en el hecho que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones, y su eficacia puede ser medida en proporción a la capacidad de adaptar su estilo gerencial (relacionado, integrado, separado y dedicado), de manera apropiada a la situación de cambio. La eficacia gerencial es el grado en el cual el administrador alcanza resultados en su posición en la organización. Se evalúa mas al administrador por lo que alcanza en cuanto en cuanto a resultados que por lo que realmente hace.

La teoría 3D pretende desarrollar 3 habilidades gerenciales básicas.

-Sensibilidad situacional.

-Flexibilidad de estilo.

-Destreza de gerencia situacional.

EVALUACION CRITICA

• Aspectos mágicos del desarrollo organizacional.

• Impresición en el campo del desarrollo organizacional.

• Enfasis en la educación (emocional).

• Aplicaciones distorcionadas del desarrollo organizacional.