ADMINISTRACIÓN IiI – 5TO AÑO

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ADMINISTRACIÓN III – 5TO AÑO MATERIAL DE CÁTEDRA - DEPARTAMENTO CONTABLE

MATERIAL DESARROLLADO POR EL DEPARTAMENTO CONTABLE DE LA ESCUELA NORMAL SUPERIOR DE COMERCIO N° 46

“DOMINGO GUZMAN SILVA”

MARZO 2021

Escuela Normal Superior y Superior de Comercio Nº 46

Domingo Guzmán Silva

Apellido y Nombre: _______________________ Curso: 5to Div.: _

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......................................................................................................................................................................... 4

La Gestión de Recursos Humanos ....................................................................................................................... 4

Importancia de los Recursos Humanos ............................................................................................................ 4

¿Qué se entiende por Gestión de Recursos Humanos? ................................................................................. 4

Objetivos y Prioridades en la Gestión de Recursos Humanos ...................................................................... 4

Funciones de la Gestión de Recursos Humanos ............................................................................................. 5

Políticas de Planeamiento de la Provisión del Personal ................................................................................. 8

Dificultades (y desafíos) del Área Recursos Humanos ...................................................................................... 8

............................................................................................................................................................ 9

....................................................................................................................................................................... 11

Habilidades Blandas y Duras ............................................................................................................................... 11

Entramos en tema ............................................................................................................................................. 11

Habilidades Blandas vs. Habilidades Duras. ¿Cuál es la diferencia? ............................................................. 12

Las Habilidades Duras ...................................................................................................................................... 12

Las Habilidades Blandas .................................................................................................................................. 13

Empezar a pensar nuestra futura búsqueda de empleo ............................................................................... 14

.......................................................................................................................................................... 15

....................................................................................................................................................................... 17

El Reclutamiento de Personal. ............................................................................................................................. 17

¿En qué consiste el reclutamiento de personal? .......................................................................................... 17

Fuentes de reclutamiento ................................................................................................................................. 18

.......................................................................................................................................................... 21

....................................................................................................................................................................... 22

Selección e Inducción del RRHH ......................................................................................................................... 22

El Proceso de Selección ................................................................................................................................... 22

Etapas del proceso de selección ..................................................................................................................... 23

La Capacitación y el Desarrollo ........................................................................................................................... 26

Concepto de capacitación ................................................................................................................................ 26

Capacitación y Desarrollo de las personas .................................................................................................... 26

.......................................................................................................................................................... 27

....................................................................................................................................................................... 28

Administración de la Producción ........................................................................................................................ 28

Programas de producción: ............................................................................................................................... 29

Diseño del producto o ingeniería de desarrollo: ........................................................................................... 30

Procesos o administración de la manufactura: ............................................................................................. 32

El control de calidad: ........................................................................................................................................ 32

.......................................................................................................................................................... 32




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....................................................................................................................................................................... 33

La Administración de las Finanzas ..................................................................................................................... 33

Objetivos fundamentales de la Gestión Financiera ....................................................................................... 34

Decisiones de Inversión y de Financiamiento ................................................................................................... 35

Tipos y Fuentes de Financiamiento .................................................................................................................... 35

Tipo de financiamiento a Corto Plazo: ............................................................................................................ 35

Tipo de financiamiento a Mediano Plazo: ....................................................................................................... 36

Tipo de financiamiento a Largo Plazo: ............................................................................................................ 36

Otras fuentes de financiación: la Financiación Propia ................................................................................. 37

.......................................................................................................................................................... 37

.................................................................................................. 38




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La Gestión de Recursos Humanos

Importancia de los Recursos Humanos

Actualmente, para referirse al personal que conforma una organización, se hace referencia a “Recursos Humanos”,

“Activos Intelectuales”, “Capital Humano”, “Talento Humano”. Todas estas acepcio-

nes tienen en común la idea de que las personas marcan la diferencia en el fun-

cionamiento de una empresa.

El recurso humano de una organización está constituído por las personas que

interactúan con sus conocimientos, capacidades y habilidades en el desarrollo de las actividades. El término

Recursos Humanos (RRHH) se refiere entonces, a las personas que componen una organización.

El capital humano pasa a ser el principal activo de una empresa, por lo tanto, este debe conformarse con un

equipo de personas flexibles, motivadas, comprometidas, competentes, con capacitación permanente, con expe-

riencia y dispuestos a compartir sus conocimientos.

Debido a que las organizaciones compiten a través de las personas que la conforman, serán exitosas aquellas que

efectúen mejor selección y almacenamiento de los conocimientos de su personal.

¿Qué se entiende por Gestión de Recursos Humanos?

Se trata del gobierno o administración de las personas con las que cuenta una organización, es decir, del manejo

integral de las mismas; hasta hace unos años atrás el encargado del área de RRHH sólo se encargaba de resolver

cuestiones gremiales, pero en la actualidad el modo de dirigir a las personas es fundamental y a su vez decisivo en

la calidad de vida laboral y por sobre todo en la obtención de ventajas competitivas. Así, serán exitosas aquellas

organizaciones que asuman esta tarea teniendo en cuenta que no sólo se tienen subordinados, mano de obra o

recursos, sino personas con necesidades de autoestima y autorrealización.

El área dentro de la empresa que se ocupará de la administración de las personas, generalmente se conoce como

“Recursos Humanos”, aunque también pueden encontrarse algunas organizaciones que la denominen “Administra-

ción de Personal”, “Dirección de Personal”, “Capital Humano” o “Talento Humano”, por citar algunos ejemplos. In-

dependientemente de la denominación que se adopte, la gerencia de Recursos humanos debe cumplir en la actua-

lidad con ciertos objetivos, veamos:

Objetivos y Prioridades en la Gestión de Recursos Humanos

La administración de los RRHH consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de las

técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización constituye

el medio que permite a las personas -que en ella colaboran- lograr sus objetivos individuales relacionados directa o

indirectamente con el trabajo. También la administración de los RRHH busca conquistar y retener a las personas

en la organización, para que trabajen y den lo máximo de si, con una actitud positiva y favorable y esto incluye desde




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las cosas que provocan euforia y entusiasmo, como también las pequeñas e innumerables que frustran e impacien-

tan o que alegran y satisfacen, pero que llevan a las personas a desear permanecer en la organización.

Cuando hablamos de la administración de los RRHH también tenemos que considerar la calidad de vida que tendrán

la organización y sus trabajadores, como el tipo de trabajadores que la organización desea cultivar.

Los objetivos de la administración de los RRHH se despenden de los objetivos de la organización entera. Así, por

ejemplo, la organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación o distribución de algún producto, o

de algún servicio; así, junto con estos objetivos organizaciones, la gestión de los RRHH debe considerar también

los objetivos personales de sus trabajadores.

Los objetivos principales de la gestión del RRHH son:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar

los objetivos de la organización.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las

personas, y para el logro de los objetivos individuales.

Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

Como vemos, se llevarán adelante acciones tendientes a coordinar, optimizar las habilidades, conocimientos, expe-

riencias y competencias de las personas que trabajan en la organización para lograr su máxima eficiencia, así siem-

pre se buscará incrementar el potencial de cada persona y maximizar las prestaciones de todos los puestos de

trabajo.

Lo analizado anteriormente nos permitirá comprender que las prioridades en la gestión de las personas serán:

Lograr la competencia de todos los trabajado-

res.

Conseguir que los trabajadores sean

profesionales en su tarea, sin improvi-

sación alguna.

Crear compromiso, para que no exista solo el

control estricto de las tareas.

Obtener la creación de valor de los re-

cursos humanos, y no la reducción de

costos.

Funciones de la Gestión de Recursos Humanos

Como vimos, la Administración del Recurso Humano tiene un efecto en las personas y en las organizaciones; la

manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas, orientarlas, hacerlas trabajar,

desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas -es decir, la calidad en la manera en que se administra a

las personas en la organización- es un aspecto crucial en la competitividad organizacional.

Las funciones básicas en la administración de recursos humanos se resumen en los procesos de: integrar, organi-

zar, retener, desarrollar y auditar a las personas. Estos son cinco procesos íntimamente interrelacionados e inter-

independientes. Su interacción hace que cualquier cambio en uno de ellos tenga influencia sobre los demás, lo

que realimentará nuevas influencias y así sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el




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sistema. (en el cuadro siguiente se detallan las funciones básicas de la Administración de los Recursos Humanos,

y las vas a encontrar asociadas a los procesos).

El llevar adelante estos procesos, hace que se pongan en juego las Políticas de RRHH, estas políticas se relacio-

nan con la filosofía y cultura organizacional y son reglas establecidas para garantizar que las áreas de la empresa

se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados; constituyen una orientación administrativa para que evitar

que las personas desempeñen funciones indeseables o pongan en riesgo el éxito de sus funciones específicas;

por ello también se entiende que las políticas son guías de acción y se refieren a la manera en que las organiza-

ciones desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los objetivos organizacionales, al proporcionar

condiciones para el logro de los objetivos individuales. Las políticas de RRHH varían enormemente de una organi-

zación a otra.

Proceso Objetivo Actividades involucradas Políticas de RRHH asociadas al

proceso

INTEGRACIÓN Quiénes trabajan en la Organización

Investigación en el mercado de RRHH

Reclutamiento de personas

Selección de personas

• Dónde reclutar: (fuentes de re-clutamiento dentro o fuera de la organización), en qué condicio-nes y cómo reclutar (técnicas o medios que prefiere la organiza-ción para abordar el mercado de RRHH) los recursos humanos necesarios para la organización.

• Criterios de selección de RRHH y estándares de calidad para su admisión en cuanto a aptitudes físicas e intelectuales, experien-cia y potencial de desarrollo que tengan en cuenta el tipo de puestos dentro de la organiza-ción.

ORGANIZACIÓN Qué harán las perso-nas en la organización

Socialización de las personas

Diseños de puestos de trabajo

Descripción y análisis de puestos

Evaluación de desempeño

• Cómo socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización, con rapidez y eficacia.

• Cómo determinar los requisitos básicos del personal (requisitos intelectuales, físicos, etc.), para el desempeño de las tareas y obligaciones de los puestos de trabajo de la organización.

• Criterios de planeación, coloca-ción y movimiento interno de los RRHH, que consideren la posi-ción inicial y el plan de carrera, que definan las alternativas de posibilidades futuras dentro de la organización.

• Criterios de evaluación de cali-dad y de la adecuación de los RRHH por medio de la evalua-ción del desempeño.

RETENCIÓN Cómo conservar a las personas que trabajan en la organización

Remuneración y retribuciones

Prestaciones y servicios sociales

Higiene y seguridad en el trabajo

• Criterio de remuneración directa que considere el puesto de tra-bajo y los salarios en el mercado de trabajo y la situación de la




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Proceso Objetivo Actividades involucradas Políticas de RRHH asociadas al

proceso

Relaciones sindicales organización frente a esas dos variables.

• Criterio de remuneración indi-recto que incluyan los programas de prestaciones sociales1 más adecuados a las necesidades de los trabajadores y contemple la situación de la organización frente a esas dos variables.

• Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada, con la moral elevada, participativa y produc-tiva dentro de un clima organiza-cional adecuado.

• Criterios relativos a las condicio-nes físicas ambientales de hi-giene y seguridad que rodean el desempeño de las tareas y obli-gaciones de los puestos de tra-bajo.

• Relaciones cordiales con los sin-dicatos y representantes del per-sonal.

DESARROLLO Cómo preparar y desarrollar a las per-sonas

Capacitación

Desarrollo organizacional

• Criterios de diagnóstico y progra-mación de formación constante para el desempeño de las tareas y obligaciones dentro de la orga-nización.

• Criterio de desarrollo de los RRHH a mediano y largo plazo, que tengan en cuenta la realiza-ción del potencial humano en po-siciones cada vez más elevadas en la organización.

• Creación y desarrollo de condi-ciones para garantizar la salud y excelencia organizacionales, me-diante la modificación de la con-ducta de los participantes.

AUDITORÍA Cómo saber lo que son y lo que hacen las personas

Banco de datos

Sistemas de Información

Controles, Constancia, Productividad, Equilibrio Social

• Cómo mantener un banco de da-tos capaz de proporcionar las in-formaciones necesarias para el análisis cualitativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo disponible en la organización.

• Criterios para la auditoría perma-nente de la aplicación y adecua-ción de las políticas y de los pro-cedimientos relacionados con los RRHH de la organización.

1 Las prestaciones sociales son planes y sistemas de beneficios complementarios para el personal; su finalidad es la de proporcionar

bienes, facilidades o actividades, con el fin de que el personal obtenga beneficios adicionales al sueldo, y consecuentemente una

mayor motivación.




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Por otra parte, es necesario destacar que la Gestión de los RRHH también se ocupará de la etapa final del trabajador,

dado que interviene en todo lo referido a la culminación de la relación laboral, sea por jubilación, renuncia, despidos.

Políticas de Planeamiento de la Provisión del Personal

Planificar las necesidades futuras de personal en la cantidad y calificación adecuadas será de útil importancia para

incorporar en la organización trabajadores idóneos en los momentos oportunos. Para planificar recursos humanos

es necesario tener una visión global de la empresa, del futuro del negocio y de los cambios tecnológicos que influi-

rán en la empresa.

La planeación de personal es el proceso de decisión respecto a los recursos humanos necesarios para alcanzar

los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticipar cuál es la fuerza de trabajo y los talen-

tos humanos necesarios para la realización de la actividad organizacional futura.

La forma más lógica de empezar un proceso de provisión de personal, es disponer de un buen conocimiento de

las necesidades de personal actuales y futuras, de cantidad y calidad.

De esta forma, y considerando una visión sistémica de los procesos y de las políticas de RRHH que hemos anali-

zado, podemos determinar que dentro de los planes funcionales que puede llegar a elaborar un departamento de

RRHH al momento de realizar el planeamiento de personal, se incluirán:

Inventario de personal: que incluirá las habilidades, capa-

cidades y conocimientos que existen dentro de la organi-

zación.

Previsión: para predecir los requerimientos que necesi-

tará en un futuro, la estrategia de la empresa.

Planes de acción: se trata de la elaboración de programas de trabajo para

reclutar, seleccionar, introducir, transferir y promocionar al personal.

Planes de desarrollo: que consisten en la confección de programas de

trabajo que garanticen que en todo momento se dispone de personal cuyas prestaciones proporcionen ven-

tajas competitivas.

Dificultades (y desafíos) del Área Recursos Humanos

Administrar Recursos Humanos es diferente a la administración de cualquier otro recurso organizacional, y esto nos

hace pensar en las dificultades básicas en su gestión; veamos algunas de ellas…

El área de Recursos Humanos trata con recursos vivos, extraordinariamente complejos, tan diversos como variables

que son las personas. Estos recursos son importados desde el contexto hacia el interior de la organización y crecen,

se desarrolla, cambian de actividad, de posición y de valor.

Los RRHH que administra el área de RRHH se encuentran en toda la organización y bajo la autoridad de diversos

jefes o gerentes y cada jefe o gerente es el responsable directo de sus subordinados por lo que el área de Adminis-

tración del RRHH es una responsabilidad de línea y una función de staff.

¿Sabías que los cambios

que sufren las tareas que

conforman un puesto de tra-

bajo por la influencia de las

tecnologías aplicadas a él,

suponen tener trabajadores

capaces de adaptarse rápi-

damente a los cambios y en

forma permanente?




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La ARH se preocupa principalmente de la eficiencia y de la eficacia. Sin embargo, el hecho más importante es que

no puede controlar los eventos o condiciones que las producen. Esto se debe a que los principales eventos o con-

diciones de sus operaciones son las actividades de las diversas áreas de la organización y la conducta heterogénea

de los participantes.

Los estándares de desempeño y de calidad de los recursos humanos son complejos y diversos, varían de acuerdo

con el nivel jerárquico, con el área de actividad, con la tecnología empleada y con el tipo de tarea u obligación. El

control de calidad se realiza desde el proceso inicial de selección de personal y se extiende a lo largo del desempeño

cotidiano.

Uno de los aspectos más críticos de la ARH estriba en la dificultad para saber si hace o no un buen trabajo. La ARH

tiene muchos desafíos y riesgos no controlados o no controlables, no estandarizados e imprevisibles. Es un terreno

poco firme y con visión nebulosa en el que se pueden cometer errores graves aun con la certeza de que se está

actuando correctamente.

Te proponemos que veas los siguientes videos y realices las actividades de reflexión propuestas para cada uno de

ellos.

A) En este pequeño corto, podemos descubrir algunas de las funciones de la Administración de los Recursos

Humanos. Identifica y escribe cuáles aparecen.

https://www.youtube.com/watch?v=7xt2Tvq9O6w

B) Observa el siguiente video y luego responde en un breve texto: a la luz de los conocimientos de esta unidad:

¿qué impresión te ha dejado este corto?

https://www.youtube.com/watch?v=7xt2Tvq9O6w




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https://www.youtube.com/watch?v=cxUuU1jwMgM

C) Caso para leer, interpretar y analizar:

La empresa “Come Bien” se dedica al servicio de catering; Debido a la adquisición de un salón de fiestas,

sus dueños deciden expandirse ofreciendo la organización de eventos, servicio para el cual tuvieron que

contratar personal especializado.

En la búsqueda del nuevo personal, publicaron avisos en diarios y también corrieron la noticia entre conoci-

dos. La posibilidad de organizar una fiesta en breve, hace que los acontecimientos se precipiten, por lo

tanto, no realizan ningún tipo de preselección con los Currículos recibidos y deciden inclinarse por un pos-

tulante enviado por un amigo. La intención de que esta persona aceptara hace que el arreglo salarial esté

por encima del estipulado en el mercado.

La urgencia en comenzar con el trabajo no permitió que, el nuevo jefe fuera presentado, como tampoco tuvo

tiempo de enterarse de quién sería el personal con el que iba a trabajar, esta situación provocó la sorpresa

y hasta la confusión del personal antiguo por el cruce de indicaciones y órdenes que recibían de los dueños

y su nuevo jefe.

La figura del encargado anterior había desaparecido, ya que en el término de muy pocos días dejó de tener

autoridad sobre el personal, sintiéndose desplazado y volviendo a ocupar su puesto anterior sin muchas

explicaciones por parte de los dueños.

Fundamentando responde…

1. ¿Son considerados como principales activos los Recursos Humanos de esta Organización?

2. ¿Qué falencias podrías indicar en la política de planeamiento de la provisión de personal de la em-

presa “Come bien”?

3. Teniendo en cuenta todo lo aprendido: Si tuvieses la posibilidad de aconsejar al dueño de “Come

bien”, ¿qué le dirías?

https://www.youtube.com/watch?v=cxUuU1jwMgM




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Habilidades Blandas y Duras

Entramos en tema

“Las competencias emocionales son importantes” por Inés Temple2

Más allá de lo que sabemos hacer y de nuestros conocimientos técnicos, gerenciales o especializados, el mercado

valora cada vez más la capacidad de integrarse, trabajar en equipo, comprometerse con la empresa, ir más allá de

lo que nos piden, ser honestos y, sobre todo, muy flexibles.

El conocimiento técnico está al alcance de todos y tácitamente se espera

que, por ejemplo, el analista financiero de una empresa sepa mucho de

finanzas.

Con seguridad, entre dos candidatos con similar formación, experiencia

e intelecto, la diferencia la hará aquello que es menos tangible: su actitud,

carisma, valores, hábitos y costumbres, así como su capacidad para en-

tender y manejarse bien a nivel social, su inteligencia emocional. También serán muy importantes atributos que

parecen accesorios, pero que definitivamente hacen a la diferencia: las vivencias, la actualización, las relaciones

interpersonales, la actitud general, el dominio de un idioma, la familiaridad en el uso de las herramientas informáti-

cas, en particular las de oficina.

Nos hace más empleables trabajar en aquellas competencias que el mercado valora, más allá del conocimiento e

intelecto, el prestigio de la universidad o instituto donde uno haya estudiado o la maestría que haya realizado.

Aislamos aquellos puntos en los cuales no podemos hacer mayor cosa, para centrarnos en los que sí debemos

trabajar, veamos algunos ejemplos:

• No podemos cambiar el intelecto o lo despiertos que seamos para resolver problemas o plantear soluciones

brillantes; pero sí podemos aparecer como más atinados3, menos obcecados4, más abiertos y flexibles.

• No podemos inventar un grado académico diferente o una universidad distinta a la cual acudimos; pero sí

podemos estar siempre más actualizados y vigentes con cursos y seminarios frecuentes.

Para mejorar nuestras competencias personales, debemos también trabajar en el plano laboral

y en el plano social, así como la percepción que tienen los otros de nuestro trabajo.

2 Para conocer quién es Inés Temple ¡te dejo el link a su web! https://www.inestemple.com/biografia/ 3 Atinado: acertado, oportuno 4 Obcecado: confundido, empecinado, obstinados.

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Habilidades Blandas vs. Habilidades Duras. ¿Cuál es la diferencia?

Para ocupar sus puestos, las Organizaciones buscan capital humano con distintas habilidades; muchos piensan que

con tener conocimientos técnicos o profesionales -es decir un determinado estudio o cursos sobre temas específicos

para desempeñar una función- es suficiente. Sin embargo, desde hace un tiempo las

empresas buscan “algo más” entre las capacidades de sus empleados, están poniendo

sus ojos sobre quienes han sido capaces de desarrollar habilidades blandas en para-

lelo a sus estudios. ¿entonces, vale preguntarnos, además de conocimientos “teóri-

cos”, nos piden habilidades blandas? ¿Qué son las habilidades blandas?

Como punto de partida, podemos establecer la primera diferencia: las habilidades

blandas (soft skills) se relacionan con actitudes, comportamientos, valores de una persona (en este caso, de un

trabajador) y las habilidades duras (hard skills) se refieren a los conocimientos académicos o técnicos que las em-

presas suelen exigir para ocupar un puesto.

Las Habilidades Duras

Se identifican con todo el conocimiento académico obtenido durante el proceso formativo formal, es decir lo que

aprendemos en la escuela, un insti-

tuto, en la universidad. Este tipo de

habilidades tienen relación con los

requerimientos formales y técnicos

para realizar una determinada activi-

dad.

Las Habilidades Duras son las que

mencionamos en nuestro Currículum

Vitae (CV) y son fáciles de reconocer

para un empleador. Tal como vimos

en la infografía (imagen) de la página

anterior, algunos ejemplos de este

tipo de habilidades son: manejo de

herramientas informáticas, por ejem-

plo: el procesador de textos, un edi-

tor de video, manejo de un idioma ex-

tranjero, conocimientos teóricos

(como los aprendidos en la escuela,

o en un centro de estudios).




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Las Habilidades Blandas

Tienen que ver con la puesta en práctica de aptitudes, rasgos de la personalidad, conocimientos y valores adquiri-

dos; son el resultado de una combinación de habilidades sociales, de comunicación, de forma de ser, de acerca-

miento a los demás y otros factores que hacen que una persona pueda relacionarse y comunicarse efectivamente

con otros.

Este tipo de habilidades también se conoce como “inteligencia emocional”, “competencias emocionales”, “compe-

tencias interpersonales” “capacidades intrapersonales”.

Entre las habilidades blandas más buscadas por las Empresas aparecen: las

habilidades comunicativas y de relación, la creatividad, la dedicación al trabajo,

las ganas de aprender, el entusiasmo, la capacidad de trabajar en equipo, la

responsabilidad, la honestidad, el compromiso y las actitudes proactivas a la

hora de resolver problemas y generar ideas innovadoras que ayuden a impul-

sar el crecimiento de la organización.

Este tipo de habilidades son difíciles de reconocer por un entrevistador cuando

está seleccionado entre los aspirantes a un puesto vacante, es por ello que

muchas veces se realizan entrevistas que incluyen pruebas psicotécnicas o si-

mulaciones de escenarios (situaciones, o cambios de roles).

“Es básico

desarrollar

las capaci-

dades intra-

personales,

“Las

habili-

dades

blandas

deter-




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Empezar a pensar nuestra futura búsqueda de empleo

Ser el candidato ideal para un puesto de trabajo puede ser una combinación de factores. Si bien las habilidades

duras o el conocimiento técnico son importantes en cualquier trabajo, las aptitudes para reflejar en nuestro CV que

no pueden faltar hoy en día, están más relacionadas a las relaciones humanas, la actitud y el trabajo en equipo.

Muchas empresas apuestan a contratar empleados sin experiencia, pero con el perfil de personalidad que buscan

para luego capacitarlos y que aprendan mientras trabajan.

A continuación, analizaremos algunas de las habilidades blandas más buscadas por los empleadores:

Habilidad ¿De qué se trata, cómo evidenciarla en el CV, qué busca la Empresa?

FLEXIBILI-

DAD/ADAPTABILI-

DAD

Poder adaptarse a los cambios rápidamente, ser multitarea y saber trabajar en equipo. Siempre es positivo que una persona sepa adaptarse a diferentes situa-ciones o puestos de trabajo; ¿Cuándo aparece esto en un CV?, por ejemplo, cuando indicamos conocimientos de idiomas, añadiendo una experiencia o si-tuaciones en las que tuviste que organizar diversos compromisos. La adaptabi-lidad también se relaciona con la habilidad de gestionar bien el tiempo y de adap-tarse a grupos de trabajo.

HABILIDADES CO-

MUNICATIVAS

Hoy en día se buscan personas capaces de escuchar, observar, comprender y relacionar ideas con eficacia para ser capaces de diseñar estrategias para el trabajo en equipo, es decir, personas con grandes habilidades comunicativas.

Esto se debe mostrar con un currículum claro y conciso. Incluí cualquier expe-riencia en la que hayas tenido que hablar en público o haber redactado proyec-tos. Es sumamente positivo que sepas comunicarte por escrito y verbalmente.

CAPACIDAD PARA

RESOLVER PRO-

BLEMAS

La capacidad de liderazgo te será útil tanto en el trabajo como en la vida en general. Es necesario que sepas evaluar, resolver situaciones y decidir cuál es la más apropiada. Las personas líderes comprenden las metas y objetivos de la compañía, por lo que saben cómo motivar e inspirar a sus compañeros, a su vez, la capacidad para resolver problemas reconoce las consecuencias a largo plazo y asume su responsabilidad personal sobre ellas.

No tenés que tener un gran puesto para mostrar habilidades de líder, los nuevos empleados o las personas con pocas responsabilidades también pueden tener habilidades para mejorar un producto o un proceso.

CREATIVIDAD La creatividad soluciona problemas. Innovar, intuir, imaginar, los empleadores reclutan personas con ideas frescas, nuevas, que les ayuden a expandir sus negocios.

RELACIONES IN-

TERPERSONALES

Tu objetivo es convencer a los empleadores que sos lo que ellos necesitan: con-fiable, dedicado y trabajador. Un empleado con buena actitud frente a sus compañeros y superiores, que sepa trabajar en equipo sin problemas, es el tra-bajador ideal para cualquier empresa.

ACTITUD POSITIVA

Es una aptitud muy valorada por los reclutadores. No todos tienen una actitud positiva frente a los objetivos de la empresa y los desafíos que se puedan pre-sentar.

Hoy en día se requiere a las personas que sean entusiastas, flexibles y positi-vas. Por ejemplo, evita críticas de tu trabajo anterior, enfócate en lo bueno de tu ex trabajo y en las buenas experiencias que tuviste. Además, es fundamental




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Habilidad ¿De qué se trata, cómo evidenciarla en el CV, qué busca la Empresa?

demostrar iniciativa y ganas de emprender nuevos proyectos o colaborar en otros. Los empleadores eligen a aquellos trabajadores que demuestran deseos de aprender y trabajar.

CONFIANZA La confianza en uno mismo, estar seguro de tus capacidades y conocimientos.

Para muchas empresas este es el principal atributo.

HONESTIDAD E IN-

TEGRIDAD Hacer lo correcto incluso cuando otros no lo hacen. Los reclutadores bus-can candidatos que sean honestos.

RESULTADOS, CI-

FRAS Y RECONOCI-

MIENTOS

Ya no vale tanto como antes las experiencias y responsabilidades pasadas. Las empresas quieren saber que has logrado en el presente: en tu currículum usá tiempos en pasado: “desarrollé”, “inicié”, “aumenté”. Por otro lado, tenés que estar preparado para hablar con ellos, evita las afirmaciones vagas. Deciles nú-meros, cifras concretas y, si los tenés, contales tus premios o reconocimientos, demostrá confianza y seguridad en lo que decís. En el caso de que no tengas experiencias ni reconocimientos en tu área podés incluir tus logros en el mundo académico o en tu vida personal. Por ejemplo, si lograste algo en tu antiguo trabajo, si alguna vez te eligieron “mejor compañero”, si lideraste algún grupo en la universidad, todo sirve.

EXPERIENCIA EN

LA WEB

Si tenés experiencia en la comunidad web ya sea con un blog o manejando las redes sociales es algo que te puede ser muy útil cuando busques trabajo. Las empresas valoran a los empleados que sepan navegar las nuevas tecnologías.

POTENCIAL DEL

CRECIMIENTO

Demostrá tus ganas por ir más allá de lo que ellos buscan, de sus expectati-vas, más allá de lo que escribiste en tu currículum. Resaltá situaciones en las que hayas tenido que salir de tu área. Si lográs comunicar esto, vas a encontrar personas dispuestas a fomentar tu éxito. Demostrá tu sentido de pertenencia hacia la empresa y tus ganas de crecer en la misma.

HOBBIES

Este es uno de los cambios más radicales en los empleadores. Hoy en día les interesa –y es bastante lógico- saber qué hacés en tu tiempo libre. Cuando les cuentes, demostrá dedicación, pasión y compromiso con lo que hacés. Podés destacar que tus hobbies denotan aspectos positivos de tu personalidad, por ejemplo, pasión. No tiene sentido nombrar una actividad que no significa nada para vos.

En primer lugar, lee el material, tenés tiempo para hacerlo con tranquilidad; tratá de ir pensando en los temas que

trata la clase, registrá las dudas y conversalas con tu profe; No leas nada a las apuradas, nosotros estamos para

acompañar tu lectura y aclararte las dudas que vayan surgiendo.

A) Miramos cortos, pensamos y registramos. Corto “Una lección en las nubes”




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https://vimeo.com/79152708

¿Qué habilidades blandas crees que aparecen en los protagonistas de la historia? En un breve párrafo explica

tu respuesta.

B) Corto “Ascension”


1: Teniendo en cuenta el tema de estudio de esta clase, ¿qué enseñanza nos deja este video?

2: ¿Con cuál de las habilidades blandas de las que aparecen aquí, te identificas?

C) Conociéndote…

Este seguro te ha dejado pensando….

¿conocías este tipo de habilidades?

seguramente este fue un buen momento para conocerlas y mirar la propia vida.

Te proponemos que elabores una pequeña lista de al menos 5 habilidades blandas (tuyas) y, luego nos

cuentes cuál/cuales de esas 5 considerás que es necesario (re)trabajar, para mejorar. (Importante: podés

mencionar otras habilidades de las que se muestran en la tabla).








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El Reclutamiento de Personal. Entramos en tema…

Una vez que la Empresa adopta la decisión de incorporar personal a la

misma, ya sea por la creación de nuevos puestos de trabajo o bien para

cubrir vacantes de cargos causadas por egresos de personal o transferen-

cias internas del mismo, se lleva a cabo el proceso de reclutamiento.

¿En qué consiste el reclutamiento de personal?

El proceso de reclutamiento busca atraer e identificar a los candidatos potencialmente calificados, es decir idó-

neos, para cubrir la o las vacantes que ofrezca la Empresa.

Este proceso se inicia con la búsqueda de dichas personas y

concluye cuando se reciben las solicitudes o currículum vitae

de cada una de ellas.

Al comenzar la búsqueda, el encargado del área de recursos

humanos junto con el del área que solicita la incorporación

de una nueva persona, determinan el perfil5 requerido para la

vacante. El perfil está dado por los conocimientos, habilida-

des y actitudes necesarios para desempeñar las tareas del puesto a cubrir.

El proceso de Reclutamiento de Personal, es una de las tareas que desarrolla el Departamento de Recursos Hu-

manos.

No hay un único concepto de Reclutamiento, te dejo algunos de distintos autores, y como verás todos tienen en

común la idea de atraer personas calificadas para cubrir un puesto:

5 Algunos autores, suelen utilizar el concepto de “perfil del familias de puestos” en lugar de perfil del puesto, esto significa que al delimitar los requisitos y características que debe reunir el postulante, esta definición estará orientada a un conjunto de puestos y no acotada a uno en particular, de esta manera, quien pueda cubrir el perfil de una familia de puestos estará más preparado para la adaptación a los cambios en el ámbito laboral.

John R. Schermerhorn, Jr., Management,

John Wiley &

Sons, Nueva York, 1996, p. 290.

Idalberto Chiavenato, Recursos Huma-

nos, edición compacta,

Atlas, São Paulo, 1997, pp. 205-206.




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Fuentes de reclutamiento

La forma de reclutar deberá ser acorde con las posibilidades que tenga la empresa; así se deberá decidir en primer

lugar si la fuente de reclutamiento que se va a utilizar es interna o externa y, en segundo lugar, una vez decidida la

fuente, el método a utilizar.

FUENTES INTERNAS FUENTES EXTERNAS FUENTES MIXTAS

Cuando al presentarse una va-

cante, la empresa la cubre a través

de sus empleados, ya sea por me-

dio de concurso, convocatoria o

por ascensos.

Esta forma de reclutamiento es al-

tamente motivadora para el per-

sonal de la empresa.

• Los cargos vacantes son cubier-

tos por personas ajenas a la em-

presa.

Las fuentes de reclutamiento ex-

terno más usuales son las bolsas de

trabajo, los avisos en diarios, revis-

tas e internet, las agencias de em-

pleo, las instituciones educativas,

entre otras.

• Se combinan las fuentes in-

ternas y externas.

Es decir, la empresa busca tanto

en su interior como en el exterior

al futuro trabajador.

La elección de la fuente depende del mercado laboral. En principio, la primera fuente de reclutamiento es la misma

organización, aunque a menudo se usan ambas fuentes en forma simultánea.

Fuentes de Reclutamiento Interna

La primera fuente de reclutamiento es la misma organización. Por ello, la empresa puede cubrir la o las vacantes

que posea con el personal que ya se encuentra trabajando dentro de la organización, con esa finalidad puede optar

entre las siguientes decisiones:

➢ La promoción de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos.

Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin y Robert L. Candy,

Managing Human Resources, Prentice-Hall, Englewood

Cliffs, NJ, 1995, p. 193.

Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, tercera edición,

México, 2009

pp. 117.




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➢ Transferencia de una misma función de un sector a otro o cargo de un sector a otro mediante

una capacitación previa.

El reclutamiento interno presenta algunas ventajas y desventajas que pueden analizarse en el siguiente cuadro:

Ventajas Desventajas

Aprovecha mejor el potencial hu-mano de la organización.

Perjudica a los emplea-dos nuevos

Motiva y fomenta el desarrollo profe-sional de los trabajadores actuales.

Crea conflicto de intere-ses

Incentiva la permanencia de los tra-bajadores y su fidelidad a la organiza-ción.

Puede bloquear la en-trada de nuevas ideas, experiencias y expectati-vas.

Más económico porque su costo fi-nanciero es menor al reclutamiento externo.

Cuando es permanente y continuo desestimula

Más rápido Exige un mayor cuidado en la selección

Probabilidad de mejor selección, por-que los candidatos son bien conoci-dos.

Facilita la incompetencia y la rutina

Estimula la competencia entre el per-sonal

Fuentes de Reclutamiento Externas

El reclutamiento externo tiene por objetivo atraer aspirantes a los cargos vacantes, provenientes del exterior de la

empresa. Como veremos a continuación, existen diversos medios para llevarlo a cabo.

Las fuentes de reclutamiento de personal externas más comunes son:

SOLICITUDES ESPONTÁNEAS.

Muchas personas que desean incorporarse al mercado de trabajo toman la decisión de ofrecerse en forma directa (es decir voluntaria) a empresas que pudieran necesitarlas y por ello las informan acerca de sus condiciones personales y sus pretensiones, debido a eso presentan su currículum vitae o bien completan una solicitud de empleo (que ofrece la misma empresa).

Las Organizaciones promueven esta práctica, por ejemplo, en su página web, donde invitan a completar formularios y/o compartir CV a los que deseen trabajar allí.

El hecho de transferir trabajadores a otros sectores o tareas le permitirá a la empresa no

tener que desprenderse de aquellos colaboradores que puedan ser superados en sus conocimientos, habilidades o

experiencia en determinados puestos, pero puedan ser muy importantes en otros.




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CONSULTA DE ARCHIVOS Y BASE

DE DATOS

Con las solicitudes espontáneas y entrega de Currículum Vitae sin que medie comunicación de la Organización que busca incorporar personal, las Instituciones van conformando una base de datos con las documentaciones provenientes del contexto; esta base de datos será consultada cuando el ente busque incorporar RRHH.

ANUNCIOS EN DIARIOS Y REVISTAS

ESPECIALIZADAS.

Los avisos cuentan con la ventaja de llegar a mayor cantidad de personas. Estos anuncios generalmente describen los requerimientos, identifican la empresa y cómo debe hacer el interesado para acercar sus datos a ella.

ANUNCIOS EN EL LOCAL O LOCA-

LES DE LA EMPRESA Y EN LAS RE-

DES SOCIALES DE LA ORGANIZA-

CIÓN.

Cuando se presentan vacantes en algún puesto de la empresa, la propia Organización lo hace saber utilizando diversos canales: por ejemplo:

• sus redes sociales,

• sus propios empleados que corren la voz a personas que pueden estar en condi-ciones de ocupar el puesto (lo que facilita el proceso de reclutamiento en cuanto al estudio de los antecedentes de los aspirantes);

• en algunos casos, la misma empresa coloca carteles en el exterior del local indi-cando que busca incorporar trabajadores. Esta situación se da generalmente en comercios pequeños y cuando el puesto a cubrir es un cargo simple como vende-dor u obreros.

AGENCIAS DE EMPLEO Y DE

AYUDA TEMPORAL.

Las agencias de empleo son organizaciones que muchas veces son contactadas para co-laborar con las empresas en el reclutamiento de personal; al mismo tiempo, éstas ayudan a todos los individuos en sus intentos de localizar trabajo (porque dan a conocer las bús-quedas de empleo en las cuales están trabajando).

Muchas agencias de colocación antes de presentar los posibles candidatos a cubrir un puesto de trabajo, hacen una selección previa donde analizan los candidatos y le proponen a la empresa un número reducido de candidatos para que tome la decisión final.

INSTITUCIONES EDUCATIVAS (PASANTÍAS)

Es una forma de reclutamiento que permite que la empresa se asegure en cuanto a la ma-nera de actuar del aspirante en el ejercicio de la tarea asignada. Dichos aspirantes provie-nen, generalmente de instituciones educativas (colegios, facultades, instituciones educati-vas de nivel superior, institutos de formación, etc.) y son seleccionados previamente por esas instituciones en cuanto a las capacidades requeridas. Al término de la pasantía la empresa puede adoptar la decisión de incorporar al alumno pasante o bien rescindir la re-lación de trabajo.

Por medio de las pasantías, las empresas benefician a los estudiantes al otorgarles posibi-lidades de inserción laboral pero también se benefician ellas, ya que los salarios ofrecidos son habitualmente bajos.

BÚSQUEDAS EN INTERNET Una práctica habitual en las empresas de hoy es ingresar a los sitios de Internet donde publican sus datos personas que buscan trabajo, de esa forma, contactan al individuo que mejor se adapte al perfil de trabajador buscado.

Estas fuentes de reclutamiento externo intentan vincular personas que reúnan las condiciones buscadas con la

empresa, la cual procederá a recabar de las mismas sus datos personales, antecedentes y toda otra información

que facilite la selección posterior. Esta información deberá verificarse mediante la presentación de documentación

correspondiente y por averiguaciones posteriores que permitan formar una idea clara de los antecedentes de los

aspirantes al cargo que se desea cubrir.

Las ventajas y desventajas del reclutamiento externo son:

Ventajas Desventajas

Trae sangre nueva a la organización: talentos, habilidades

y experiencias

Afecta negativamente la motivación de los trabajadores

actuales de la organización.




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Renueva y enriquece los recursos humanos Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece

oportunidades a extraños.

Aprovecha las inversiones de otras empresas Exige inversiones porque requiere aplicar técnicas de

selección para elegir a los candidatos externos y eso

implica gastos.

Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos cono-

cimientos y destrezas.

Es más costoso, oneroso, tardío e inseguro que el re-

clutamiento interno.

Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nue-

vas aspiraciones.

Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma

más intensa y rápida.

A continuación, observaremos cómo una empresa podría ocupar cargos vacantes utilizando tanto el reclutamiento

interno como externo.

En la imagen de la página siguiente, vamos viendo los “corrimientos” internos que se produjeron ante la jubilación

del Presidente de una Compañía, el Sr. Alcántara; esa fue la primer vacante y, para cubrir ese cargo, se decide

que la Vicepresidente de Administración de Personas, la Sra. Silvia Moreira, sea su sucesora en el puesto. A su

vez, el cargo que deja “vacante” la Sra. Moreira, es ofrecido al Gerente de Desarrollo, el Sr. Roberto Pisa y el

cargo que deja Pisa es ocupado por Marcia Rosique que ocupaba el puesto de Analista de Salarios. La empresa

decide que para ocupar el cargo que dejó la Srta. Rosique se inicie una búsqueda fuera de la empresa, por lo que

se pone en marcha el Reclutamiento Externo.

1) Busca en la web un aviso de Reclutamiento de personal en el que puedas responder todos los ítems de la

lista que se encuentra a continuación:




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a. ¿Quién realiza la búsqueda?

b. ¿Cuál es el puesto ofrecido?

c. ¿Qué tareas implica?

d. Identifica qué tipo de habilidades menciona el aviso (atención: aquí vas a encontrar tanto habilidades

duras como blandas, al indicar las habilidades también deberás clasificarla como dura o blanda).

e. ¿Cuál es el perfil de trabajador que se busca? (tal vez aquí también aparezca alguna habilidad

blanda y/o dura, mirá bien tu aviso)

2) Busca en Internet Empresas de Colocación de personal o Consultoras que realicen búsqueda de RRHH.

Luego comparte su sitio web. (con un ejemplo esta actividad, se considera resuelta)

3) Indaga y enuncia qué sitio puede utilizarse para ver ofertas de empleo en nuestra ciudad.

4) Comparte el sitio web de una empresa, también de nuestra ciudad, donde se dé la posibilidad de subir el

propio Curriculum.

Selección e Inducción del RRHH Entramos en tema…

En las clases anteriores estudiamos qué procesos llevaba adelante una Empresa cuando quería cubrir un cargo

vacante dentro de su estructura, en este encuentro te propongo que analicemos qué sucede después del proceso

de Reclutamiento Personal

El Proceso de Selección

Así como el reclutamiento alienta a los individuos a buscar empleo en una empresa, el propósito del proceso de

selección de personal es identificar y emplear a los individuos más aptos para los puestos específicos, es decir,

escoger el individuo mejor capacitado para un puesto determinado.

¿En qué consiste este proceso de selección?

El proceso de selección de recursos humanos tiene como propósito la elección del o los individuos potencialmente

calificados para cubrir un cargo vacante dentro de una empresa u organización, con el fin de mantener o incre-

mentar el rendimiento y la eficacia de su personal; esta elección se realiza entre aquellas personas que han sido

reclutadas previamente. Este proceso de selección se inicia en el momento en que se reciben las solicitudes de

empleo y finaliza cuando la empresa decide la contratación del postulante más apto.

¿Sabías que...

El proceso de selección es uno de los procesos de la adminis-

tración de recursos humanos de mayor importancia para el futuro de

la organización y, ¿quién o quiénes tienen a su cargo el mismo debe-

rán tener en cuenta que una buena selección evita futuras situaciones

de controversia legal por la aplicación de las normas legales vigentes

como suspensiones, despidos o ausencias injustificadas?




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Etapas del proceso de selección

Este proceso que sigue al reclutamiento puede dividirse en varias etapas, es importante tener en cuenta que cada

uno de estos pasos no es una instancia excluyente, en los hechos es muy difícil encontrar empresas donde se

cumplan todos estos pasos y en este orden.

Recepción de solicitudes o currículum vitae

de los postulantes.

Todo aspirante debe aportar una serie de datos personales que permitan informar a la empresa acerca de sus antecedentes y capacidad para ocupar el cargo requerido; ese aporte de datos se realiza mediante la presentación de una solicitud de empleo y/o Currículum Vitae6, cualquiera sea el nivel de que se trate el

puesto a cubrir.

Entrevista de selección El contacto personal con el aspirante es de suma importancia

en el proceso de selección y se realiza por medio de una entre-vista con personal especializado de la empresa

Verificación de datos y referencias

Antes de realizar la selección final es muy probable que la em-presa realice averiguaciones acerca de los antecedentes apor-tados por el aspirante recabando referencias de trabajos ante-

riores o de personas que lo conozcan, esto tiene como finalidad definir la personalidad y la conducta del aspirante en todos los

actos de su vida de relación. Esta etapa no se realiza consultando al candidato, sino que se contacta a las personas referentes de las empresas donde tra-

bajó el aspirante. Al realizar nuestro CV o completar una solicitud de empleo de-

bemos incluir “las referencias7” referidas a nuestros trabajos an-teriores (si es que ya trabajamos).

Esta etapa puede o no estar presente en el proceso de selec-ción, ¿por qué? Por que la empresa puede estar buscando per-

sonas sin experiencia laboral.

Pruebas de idoneidad

Con el fin de que la empresa pueda realizar una debida compro-bación de las capacidades o habilidades de los aspirantes se

realizan pruebas de distinta índole de acuerdo con los requeri-mientos del puesto a ocupar. Estas pruebas de idoneidad ponen

en situación al entrevistado así, por ejemplo, podemos pedirle que realice algunas actividades relacionadas al puesto que

deseamos cubrir, por ejemplo: si queremos cubrir el puesto de secretaría, podemos pedirle que atienda el teléfono que agende citas en la agenda, que reciba a los clientes, por citar algunos

ejemplos. Esta etapa puede o no estar en el proceso de selección.

Test Psicotécnicos

La finalidad de los test psicotécnicos está relacionada con reco-nocer aspectos de la personalidad del postulante.

De llevarse a cabo esta etapa (porque puede o no estar pre-sente en el proceso), sus resultados no impactan en la decisión

de contratación. Existen muchos tipos de test psicotécnicos, uno de los más co-nocidos es “la persona bajo la lluvia”, donde por medio de dibu-jos se busca conocer cómo reacciona una persona frente a si-

tuaciones problemáticas.

Entrevista con el supervisor Se realiza una entrevista entre el candidato y quien será su su-perior inmediato en el futuro donde éste evalúa principalmente

habilidades y conocimientos técnicos para el puesto.

Examen médico La comprobación del estado de salud del aspirante es funda-

mental para la relación futura pues evita un alto grado de

6 Expresión que significa historia o trayectoria profesional. 7 Por lo general esta referencia es el jefe inmediato.




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ausentismo y, en consecuencia, una baja de rendimiento en las tareas que se les asigne.

Ingresar personal sin examen médico significa un alto riesgo le-gal que conlleva el peligro de tomar personal con enfermedades profesionales contraídas en empleos anteriores, asumiendo res-ponsabilidad por desconocimiento. El costo por el error de no realizar el chequeo médico de ingreso suele ser muy elevado,

además de los trastornos que ello origina a la empresa.

Decisión de la contratación

La decisión de la contratación es la última etapa del proceso de Selección e indica el final del proceso. Habitualmente es una

decisión conjunta entre el superior y el área de recursos huma-nos de la empresa.

Seguramente te estarás preguntando “¿y esto es todo?, ¿así entra la gente a trabajar? ¿cuándo se conocen las

tareas, los compañeros, en qué momento se conoce cómo es la empresa puertas adentro?

¡Todas estas preguntas son respondidas una vez que el nuevo trabajador ingresa a la organización, y el proceso

que se lleva a cabo es el proceso de INDUCCIÓN, a decir verdad, son muy pocas las organizaciones que lo realizan,

pero es necesario saber que existe!, veamos brevemente qué sucede en esta instancia.

¿Qué pasa después de la contratación?

La Inducción del nuevo trabajador

El programa de Inducción o Integración Es un programa formal e intensivo de en-

trenamiento inicial, destinado a los nuevos miembros de la organización, que tiene

por objeto familiarizarlos con el lenguaje habitual, los usos y costumbres internos

(cultura organizacional), la estructura de la organización (las áreas o departamen-

tos que existen), los principales productos y servicios, y la misión y los objetivos de

la organización.

Este programa representa el principal método para adoctrinar a los nuevos participantes en las prácticas de la or-

ganización. Su objeto es conseguir que aprendan y absorban los valores, las normas y las pautas de comportamiento

que la organización considera imprescindibles y relevantes para el buen desempeño de los mismos.

El programa de integración busca lograr que el nuevo participante asimile, de forma intensiva y rápida, en una

situación real o de laboratorio, la cultura organizacional y se comporte, de ahí en adelante, como un miembro que

“porta la camiseta de la organización”. En algunas organizaciones los programas de integración los desarrolla el

órgano de entrenamiento, mientras que en otras los coordina éste y los ejecutan los gerentes de línea. Son progra-

mas que duran de uno a cinco días, dependiendo de la intensidad de socialización que la organización pretende

imprimir, pero después cuentan con un seguimiento del nuevo participante, a mediano plazo, a cargo del gerente o

supervisor que funcionan como tutores de los nuevos participantes y que tiene la responsabilidad de evaluar su

desempeño. En caso de que el nuevo miembro ocupe un puesto destacado, en los

niveles de gerencia o dirección, el programa de integración puede durar meses, con

una agenda que programa su permanencia en distintas áreas o departamentos de la

organización, con un tutor permanente (su gerente o director) y un tutor específico para

cada área o departamento incluido en la agenda.




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El nuevo colaborador casi siempre recibe un manual que contiene información básica para su integración a la orga-

nización. La tabla que sigue a continuación muestra la composición típica del manual de orientación o manual del

colaborador. La socialización organizacional constituye el esquema de recepción y de bienvenida a los nuevos par-

ticipantes. En realidad, la socialización representa una etapa de iniciación de particular importancia para moldear

una buena relación, a largo plazo, entre el individuo y la organización. Es más, funciona como elemento para fijar y

mantener la cultura organizacional.

Mensaje de bienvenida Historia de la organización

El negocio de la organización Usted y su futuro

Lo que debe saber: Horario de trabajo

Periodos de descanso Faltas al trabajo

Registros y controles Días de paga

Prevención de accidentes Utilización de teléfonos

Supervisión Lugar de trabajo

Lugares de utilización y movimiento

Sus prestaciones: Vacaciones y descanso semanal

Días feriados Seguro de vida de grupo

Asistencia médico-hospitalaria Estacionamiento y transporte Programa de entrenamiento

Plan de sugerencias Planes de seguridad social

Servicio social Prestaciones especiales para usted:

Planes educativos

Los puntos principales de un programa de Inducción son los siguientes

Asuntos organizaciona-

les

La misión y los objetivos globales de la organización Las políticas y directrices de la organización La estructura de la organización y sus unidades organizacionales Productos y servicios ofrecidos por la organización Reglas y procedimientos internos Procedimientos de seguridad en el trabajo Distribución física de las instalaciones que utilizará el nuevo miembro

Beneficios ofrecidos

Horario de trabajo, de descanso y para comer Días de pago Programa de prestaciones sociales que ofrece la organización

Relaciones Presentación con los superiores y compañeros de trabajo

Deberes del nuevo

participante

Responsabilidades básicas confiadas al nuevo trabajador Visión general del puesto Tareas Objetivos del puesto Metas y resultados que se deben alcanzar

Es muy común que durante el proceso de Inducción se lleve adelante el proceso de orientación a los nuevos tra-

bajadores, esto tiene varios propósitos: enviar mensajes claros y

brindar información sobre la cultura organizacional, del cargo a

ocupar y las expectativas sobre el trabajo. El programa de orienta-

ción pretende alcanzar los objetivos siguientes:

1. Reducir la ansiedad de las personas. La ansiedad se genera por

el temor a fallar en el trabajo. Es un sentimiento normal que surge

por la incertidumbre de tener la capacidad para realizar el trabajo.

Cuando los nuevos colaboradores reciben la tutoría de trabajadores experimentados, su ansiedad disminuye.




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2. Ahorrar tiempo. Cuando los nuevos colaboradores no reciben orientación pierden más tiempo tratando de cono-

cer la organización, su trabajo y a sus compañeros. Pierden eficiencia. Cuando los compañeros y el supervisor les

ayudan de forma integral y cohesionada, se integran mejor y más rápidamente.

3. Apreciar expectativas realistas. Los nuevos colaboradores, por medio del programa de orientación, se enteran

de lo que se espera de ellos y de cuáles son los valores que abraza la organización.

La Capacitación y el Desarrollo

Tal como hemos estudiado, las personas son el principal patrimonio de las organizaciones.

El capital humano de las organizaciones —compuesto por personas, que van desde el obrero hasta el principal

ejecutivo— se ha convertido en un asunto vital para el éxito de un negocio y la principal diferencia competitiva en-

tre las organizaciones.

En un mundo cambiante y competitivo, con una economía sin fronteras, las organizaciones se deben preparar

continuamente para los desafíos de la innovación y la competencia. Para tener éxito, las organizaciones deben

contar con personas expertas, ágiles, emprendedoras y dispuestas a correr riesgos. Las personas son quienes

hacen que las cosas sucedan, las que dirigen los negocios, elaboran los productos y prestan los servicios de

forma excepcional. La capacitación y el desarrollo son imprescindibles para conseguirlo. Las organizaciones más

exitosas invierten mucho en capacitación para obtener un rendimiento garantizado. Para ellas, la capacitación no

es un gasto, sino una inversión, sea en la organización o en las personas que trabajan en ella. Además, produce

beneficios directos para los clientes.

Concepto de capacitación

La capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más producti-

vas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan

cada vez más valiosas. Así, la capacitación es una fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir

efectivamente en los resultados del negocio.

La capacitación es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. Enri-

quece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable de la formación de su capital intelectual.

Capacitación y Desarrollo de las personas

Existe una diferencia entre la capacitación y el desarrollo de las personas. Aun cuando sus métodos para afectar

el aprendizaje sean similares, su perspectiva de tiempo es diferente. La capacitación se orienta al presente, se

enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeño

inmediato del trabajo; por ejemplo, enseñar a un trabajador cómo operar un torno o indicar a un supervisor cómo

programar la producción diaria son ejemplos de capacitación.




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Por otra parte, el desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo

actual y tiene un enfoque a largo plazo. Prepara a los empleados para mante-

nerse al ritmo con la organización a medida que ésta evoluciona y crece.

Las actividades de capacitación y desarrollo tienen el potencial de alinear a los

empleados de una empresa con sus estrategias corporativas.

Los dos, la capacitación y el desarrollo son procesos de aprendizaje.

Hasta aquí… hemos aprendido sobre el Proceso de Selección y conocimos el Proceso de Inducción del nuevo Re-

curso Humano; también analizamos brevemente la Capacitación y del Desarrollo como procesos de aprendizaje

dentro de la Organización.

(¡como verán, en la vida…siempre seguimos estudiando y aprendiendo! 😊 )

A) Para investigar...

Consulta con tus familiares o amigos que trabajen en relación de dependencia: ¿cómo fue el proceso de

búsqueda, reclutamiento, selección e inducción? ¿Se cumplieron todos los pasos? Elabora un breve escrito

de no más de diez renglones para dar a conocer el resultado de tu encuesta.

B) Analiza el siguiente caso y responde.

Adrián Panetta terminó el Secundario en el 2012 con orientación en Economía y Gestión de las organiza-

ciones, sabe manejar una computadora porque lo aprendió en la escuela y luego se perfeccionó realizando

distintos cursos y, además, tiene una en su casa. Sus conocimientos de inglés son los que recibió en la

escuela. Para conseguir trabajo más rápidamente, se inscribió en varias agencias de colocación de personal

donde tuvo que llenar formularios con sus datos y sus aptitudes. De una de ella lo llamaron para ofrecerle

un trabajo en una importante empresa multinacional de alimentos balanceados. El trabajo sería temporario

y la tarea de Adrián consistiría en archivar documentación. La primera entrevista fue muy positiva. Durante

la segunda, le dijeron que el sueldo sería de $24500.- Él preguntó si ése era el sueldo total, pues tenía

entendido que las empresas suelen dar un plus para alimentos y viáticos. Quien lo entrevistaba le confirmó

que, en efecto, había $2500.- más para el almuerzo. También, su entrevistador, le dijo que prefería obviar

a la agencia de personal en el momento de formalizar el contrato. Adrián sabía que la agencia, en general,

se quedaba con el 40 o el 50% de los sueldos, de modo que esa propuesta le convenía. Entonces le

preguntó en cuánto lo beneficiaría a él prescindir de la agencia. Le dijeron que no le podían contestar en

ese momento porque era necesario consultar. La entrevista terminó en forma cordial. El trabajo comenzaría

el lunes siguiente previa confirmación telefónica el viernes anterior.

No lo llamaron. Tampoco lo contrataron.

Explica cuáles fueron los errores de Adrián




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Expone los criterios que se siguieron para rechazarlo8.

C) Estudia el siguiente caso y luego responde.

María Eugenia Reginaldo respondió por carta a un aviso que ofrecía un puesto de secretaria ejecutiva en

una empresa de artes gráficas. Fue citada por primera vez. La entrevista duró solo diez minutos. Durante

la misma conversaron sobre algunos datos de su CV, le pidieron que contara el aviso al que había respon-

dido y le preguntaron en qué otra empresa había dejado solicitudes. Antes de irse, el entrevistador fijó la

fecha para una nueva entrevista. Ese día se había encontrado con otras diez chicas que también habían

sido citadas. Para la segunda entrevista, hubo sólo tres. Cuando entró en la oficina, la recibió la persona

que ya conocía y, además, quien sería su superior. Inmediatamente le propusieron cambiar de roles por un

rato. Durante media hora, María Eugenia debería ocupar el otro lado del escritorio y resolver las distintas

situaciones que se le presentaron tratando de consultar lo menos posible. Así debió atender llamadas tele-

fónicas, organizar la agenda del jefe, atender requerimientos de la otra secretaria, hacer el café... Su actua-

ción fue bastante convincente. Antes de empezar, había pedido cinco minutos para concentrarse, como lo

haría un actor antes de salir a escena. Eso le bastó para tranquilizarse. Trató de hacer todo sin apresura-

miento, preguntando cuando no entendía algo, con amabilidad y la sonrisa siempre dispuesta. María Euge-

nia, aún ocupa ese puesto.

• Identifica dentro del texto, las etapas del proceso de selección que aparecen.

• Menciona el resto de las etapas del proceso de selección; es decir, aquellas que no aparecen en la

historia analizada en el punto anterior.

D) Lee esta afirmación y luego fundaméntala utilizando tus palabras.

• “Quien consigue el trabajo, no es el currículum, sino la entrevista”

• Explica la siguiente afirmación: “el reclutamiento y selección de personal son dos fases de un

mismo proceso.”

E) Indica ¿cuál es el objetivo básico de la selección de personal?

Administración de la Producción

En esta unidad nos acercaremos al área que produce los bienes y servicios que la empresa comercializará y, por

este motivo es necesario recordar qué entendemos por Producción; la Producción es la transformación de insu-

mos mediante la optimización y transformación de recursos.

8 Atención! Para completar esta actividad vas a tener que revisar temas de otras clases…




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Al área de producción también se la conoce como “Administración de Operaciones o Administración de Manufac-

tura”; esta función comprende todos los procesos que se realizan desde que llega la materia prima hasta que ésta

se convierte en producto terminado. En las empresas de servicios, a esta función se la conoce como “Operación”.

La Administración de la Producción consiste en planear, organizar, dirigir y controlar todos los procesos

productivos para convertir los insumos en productos de alta calidad.

El objetivo último de la administración de la producción es producir bienes y servicios de óptima calidad y satisfacer

las necesidades del cliente.

Las funciones básicas de la administración de la producción son: la localización de la planta, el estudio del trabajo,

el control de inventarios, la planeación y control de la manufactura, el diseño del producto, el control de los procesos,

la seguridad industrial y calidad.

Las actividades básicas que se desempeñan dentro del área de producción son:

Programas de producción

Diseño del producto o ingeniería de desarrollo

Procesos o administración de la manufactura

Control de calidad

¡Analicemos, brevemente, cada una de estas actividades!

Programas de producción:

Una de las herramientas más importantes para representar los procesos de producción es el diagrama de flujo del

proceso. En el proceso de producción intervienen instalaciones, insumos, equipos, maquinarias, tecnología, mano

de obra. Los sistemas de producción más utilizados son:

• Procesos: el producto pasa a través de una secuencia de procesos y se produce de manera intermitente o

continua.

• Órdenes: se determinan cantidades específicas según requerimientos del cliente.

El proceso de producción es el conjunto de etapas requeridas para elaborar el producto o prestar el servicio

La planeación y control de la producción hacen referencia al conjunto de actividades para determinar los bienes y

servicio a producir, sus especificaciones, cantidades y tiempos.

En este planeamiento de la producción se analizan los pronósticos de la demanda, del bien o servicio que se ofrece,

dado que constituye el fundamento del plan de producción.

En el control de la producción se vigilará la actividad de la fabricación del producto, una de las actividades más

importantes consiste en asegurarse que la capacidad de los equipos esté disponible para ejecutar los planes de

producción.

Algunas de las herramientas más sencillas utilizadas para la programación y control de productos son la gráfica de

Gantt y los presupuestos.




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Diseño del producto o ingeniería de desarrollo:

El diseño del producto debe satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. El bien o servicio deben reunir los

requisitos de facilidad de uso, funcionalidad, confiabilidad, calidad y costeabilidad.

Las etapas del desarrollo de nuevos productos son:

➢ Generación de ideas

➢ Selección de ideas

➢ Desarrollo de prototipos

➢ Pruebas de mercado

➢ Diseño del prototipo definitivo

➢ Producción.

Dependiendo de los requerimientos del cliente y del tipo de bien o producto ofrecido, se decide sobre el sistema de

producción.

Veamos de qué se trata este tema.

Sistema de producción

Es la manera por la cual la empresa se organiza y realiza sus operaciones, desde el momento en que los materiales

y las materias primas salen de almacenes hasta llegar al depósito como producto terminado. Por lo tanto, cada

empresa adopta un sistema de producción para realizar sus operaciones y producir sus bienes o servicios de la

mejor manera posible.

Tipos de sistemas de Producción:

➢ Producción por encargo o pedido

➢ Producción por lotes (o intermitente)

➢ Producción continua.

Veamos en detalle cada uno:

Producción por encargo o pedido:

En este tipo de producción la empresa comienza a producir luego de haber recibido el pedido de sus bienes. De

esta manera y de acuerdo al presupuesto ofrecido se comienza a planear el trabajo a realizar para atender al cliente.

Esa planeación en el trabajo generalmente incluye los siguientes pasos:

➢ Cantidad de materias primas necesarias para concretar la producción

➢ Análisis de las horas hombre necesarias para llevar a cabo el pedido

➢ Determinación del proceso de producción: se realiza un plan detallado en una secuencia cronológica, en el

cual se indica cuándo cada tipo de mano de obra o de máquina deberá trabajar y cuándo cada tipo de

material o materia prima deberá estar disponible para ser utilizado.

Este tipo de producción no se trata de un trabajo estandarizado ni automatizado, por el contrario requiere de habili-

dades manuales de los trabajadores o instrumentos que permiten realizar un trabajo artesanal.




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Características de la producción por encargo o pedido:

a. Cada producto es único: en algunos casos es de gran tamaño y complejidad, lo cual demanda mucho tiempo

para su construcción como es el caso de los edificios; además el producto presenta características exclusi-

vas solicitadas por el cliente.

b. Cada producto exige una variedad de máquinas y equipos.

c. Cada producto demanda operarios especializados.

d. Cada producto tiene una fecha definida de entrega, lo que significa un compromiso de producción.

Producción por Lote:

Es el sistema utilizado por empresas que producen una cantidad limitada de un producto cada vez. Esa cantidad

limitada se denomina lote de producción. Cada lote se calcula para cumplir con un determinado volumen de ventas

previsto para un cierto período, terminado un lote de producción, la empresa inicia la producción de otro lote. En

este sistema de producción cada lote exige un plan de producción específico, a diferencia de lo que ocurre con el

sistema de producción por encargo, en el cual el plan de producción se hace después de recibir el pedido.

Características de la producción por lotes:

▪ Bajo volumen de producción por producto

▪ Gran diversidad de productos por fabri-

car

▪ Reagrupación de máquinas similares por

taller

▪ Alto grado de especialización de la

mano de obra

▪ Desigualdad en la distribución de los traba-

jos entre los diferentes talleres máquinas y

empleados

▪ Posibilidad de fabricar ciertos productos

estándar durante los períodos de baja

demanda.

▪ Flexibilidad de la producción ▪ Bajas de utilización de ciertas máquinas

El desafío de este sistema de producción radica en la necesidad de establecer reglas de prioridad en la elaboración

de cada uno de los diferentes productos de tal manera de reducir al mínimo el tiempo total de fabricación de cierto

número de pedidos recibidos.

Producción continua:

Este tipo de producción es utilizado en empresas que elaboran un producto que no sufre modificaciones durante un

largo período de tiempo. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se realizan sin interrupciones o

cambios ya que el producto siempre es el mismo a lo largo del tiempo. Este sistema de producción también se

conoce como producción en serie.

Ejemplos de este sistema de producción son las industrias fabricantes de automóviles, papel, cemento, electrodo-

mésticos, es decir productos que se mantienen en línea durante mucho tiempo y sin modificaciones. El plan de

producción se hace anticipadamente.




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Características de la producción continua:

➢ Permite asegurar que llegue la materia prima necesaria exactamente en la cantidad y tiempo previstos.

➢ La producción se mantiene durante largo tiempo sin modificaciones esto permite que se puedan planear a

largo plazo todos los materiales necesarios y la mano de obra involucrada.

➢ Las máquinas y herramientas utilizadas son especializadas y deben disponerse de manera lineal y secuen-

cial.

➢ La producción se realiza en grandes cantidades a lo largo del tiempo, lo que permite disminuir los costos y

las inversiones.

Tal como estudiamos al iniciar este tema, lo que determina el tipo de sistema de producción que utilizará la empresa

es el producto. Si el producto a elaborar depende del pedido del cliente, el sistema adoptado será la producción por

encargo. Si hay variedad de productos que entran y salen de producción, y la empresa vende después de almace-

narlos en existencias, el sistema adoptado es la producción por lotes y, si hay uno o más productos que permanecen

un largo período en producción el sistema adoptado será la producción continua.

En muchos casos, ciertas empresas presentan sistemas mixtos de producción, por ejemplo: una empresa que pro-

duce bolsas para fraccionar el pan lo hace por producción continua, mientras que la marca para cada uno de los

clientes, la realizará por lotes.

Procesos o administración de la manufactura:

Teniendo en cuenta el grado de intervención del hombre en el proceso de fabricación, podemos clasificar estos

procesos en:

➢ manual: en el cual todas las operaciones son llevadas a cabo por personas;

➢ mecánico: las operaciones son compartidas entre personas y máquinas;

➢ automático: donde la intervención humana se limita a supervisar las operaciones que son realizadas por

máquinas, muchas veces controladas por computadora.

El control de calidad:

En la actualidad, el control total de la calidad es indispensable para lograr la competitividad en el Mercado.

Tradicionalmente se consideraba al control de calidad como una función específica del

área de producción cuyo objetivo era verificar la calidad del producto terminado. Sin

embargo, con la apertura de los mercados internaciones y a partir del movimiento de la

calidad iniciado en Japón en la Segunda Guerra Mundial, aparece el proceso de control

total de calidad (CTC), el cual se enfoca a todas las áreas de la organización para garantizar y asegurar la calidad

del producto.

¡Una vez más, te propongo poner en juego los conocimientos adquiridos con estas sencillas actividades!




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1. De acuerdo al producto elaborado, selecciona el sistema de producción:

a) Empresa que se dedica a la fabricación e instalación de amoblamientos de cocina a medida.

b) Empresa que se dedica a la elaboración de alfajores de chocolate rellenos de dulce de leche.

c) Empresa que se dedica al servicio de catering para fiestas.

d) Empresa que se dedica a la producción de bebidas carbonatadas.

2. Elabora un breve escrito de no más de 300 palabras (menos de media hoja) en el expongas las diferencias

de los sistemas de producción estudiados.

3. Pensando en la Calidad, realiza las siguientes actividades:

a. Explica con tus palabras qué se entiende por Calidad (podés revisar apuntes o buscar en internet,

pero siempre menciona los autores en los que te basaste para diseñar tu concepto de calidad)

(cantidad máxima de palabras, 200)

b. Entre el Control de Calidad “tradicional” y el CTC, existe una importante diferencia, con tus palabras

explica de qué se trata. (cantidad máxima de palabras, 200)

c. Investiga y explica que son las normas ISO (cantidad máxima de palabras 300)

d. Investiga y escribe cuál es la relación entre las normas ISO, la calidad y el premio Malcom Baldrige.

(cantidad máxima de palabras 300)

La Administración de las Finanzas

La Gestión de Producción y de Comercialización requieren de recursos financieros para aplicarlos a diversas in-

versiones en activos fijos, (por ejemplo, maquinarias) o circulantes (materias primas), u otros gastos (como im-

puestos, remuneraciones al personal, etc.)

Los recursos financieros que procura la Gestión Financiera, constituyen el pasivo empresario y determinan la es-

tructura de financiación de la empresa.

Analizando un poco los términos que nos ocupan, recordare-

mos que las finanzas se definen como el arte, o ciencia de la

administración del dinero, el medio para obtener fondos y los

métodos para administrar y asignar esos fondos. Las finanzas

se ocupan de los procesos, instituciones, mercados e instru-

mentos mediante los cuales se rige la circulación del dinero

entre las personas, las empresas y los gobiernos.

La Administración o Gestión de las Finanzas se refiere a las

tareas que el administrador financiero desempeña en una empresa. Sus tareas varían desde la elaboración de un




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presupuesto, hasta el pronostico financiero, el manejo del efectivo, la administración crediticia, el análisis de inver-

siones y la procuración de fondos.

El responsable financiero debe decidir qué activos ha de comprar la empresa y cómo hay que financiar esa adqui-

sición, sabiendo que a cada fuente de financiamiento le corresponde un precio y un costo y, sobre la base de ese

costo, se pueden tomar decisiones. Las decisiones de inversión en activos dependen de dos factores: la tasa de

retorno y el riesgo.

Se conoce como tasa de retorno al rendimiento o beneficio esperado de un proyecto, este se analiza teniendo en

cuenta algunas variables como las ventas potenciales, los gastos y beneficios esperados de la inversión.

En cuanto al riesgo es la incertidumbre a la que está expuesta la empresa respecto de los beneficios que puede

obtener.

Más allá de las dimensiones relativas del área, lo que debe quedar en claro es la necesidad de llevar a cabo la

gestión financiera para la supervivencia de la organización. Ésta es la que prepara los cálculos de ingresos, gastos

e inversiones, en el largo y corto plazo, para todas las eventuales situaciones en las que se requieran fondos.

Como vemos, “la función Financiera es indispensable, ya que a través de ella se administran los recursos de la

organización, además de que se desarrollan otras actividades básicas como la obtención y asignación de recur-

sos, el control de costos y gastos, el pago de obligaciones y todas aquellas actividades tendientes a obtener los

máximos rendimientos financieros”9.

La Gestión Financiera toma decisiones en dos grandes áreas: la administración de inversiones y sobre el financia-

miento. También se distinguen las decisiones sobre los dividendos, siendo éstas las correspondientes a definir

qué magnitud de las ganancias se reinvierte en la empresa y cuál es la que se entrega como utilidad a los accio-

nistas o propietarios.

Objetivos fundamentales de la Gestión Financiera

Obtener el máximo beneficio (lucro)

Disponer del efectivo necesario para hacer frente a los pagos. (liquidez)

9 Cortajerena, A y Freijedo, C. Tecnologías de Gestión – Ed. Machi - 2004

Cálculo de

Inversiones Gastos Ingresos

Gestión Fi-

nanciera




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Los efectos de la globalización hacen que, además de los objetivos de inversión y financiamiento, el administrador

financiero deba estar atento a los fenómenos de internacionalización de capitales y a las decisiones financieras;

por lo tanto, la administración de las finanzas de este tiempo debe tener en cuenta el riesgo político, el riesgo de

cambio, las inversiones desde el exterior y en el exterior.

Decisiones de Inversión y de Financiamiento

La Empresa tiene muchas posibilidades de inversión, y todas deben ser analizadas cuidadosamente, en el área de

Finanzas, porque comprometen en forma irreversible durante un plazo, una determinada cantidad de recursos.

Las decisiones sobre cuál es el proyecto de inversión más rentable deben ser

estudiadas y analizadas detalladamente y, si son varias las posibilidades de in-

versión, deben considerarse estableciendo una jerarquía de las mismas.

Si el contexto es de certeza, lo que la gestión financiera debe buscar de un pro-

yecto de inversión es la rentabilidad.

Si el contexto es de riesgo, la búsqueda estará signada por el binomio rentabili-

dad-riesgo.

Aquí, el riesgo que debe tener en cuenta la gestión financiera no es el individual del proyecto en sí, sino el incre-

mental de la organización, es decir, el riesgo que los proyectos bajo estudio añaden al riesgo total de la organización.

Debido a la estrecha relación entre las decisiones de inversión y el valor de la organización, solo deben aceptarse

proyectos de inversión que aumenten el valor de la organización, es decir, de las acciones o del patrimonio de sus

dueños.

Por otra parte, existe una estrecha relación entre decisiones de inversión y de financiamiento: la relación la da el

costo del capital. La organización maximizará su valor de mercado cuando las inversiones que tome le de un rendi-

miento tal que, comparado con el costo de capital, sea positivo.

Tipos y Fuentes de Financiamiento

Los tipos de financiamiento a los que una empresa puede recurrir para

agilizar sus negocios, pueden clasificarse en: Corto, Mediano y Largo

Plazo; mientras que las Fuentes, muchas veces resultan difíciles de

clasificar, debido a la variedad de posibilidades que ofrecen.

Tipo de financiamiento a Corto Plazo:

Se trata del dinero que se obtiene, generalmente para financiar un ac-

tivo circulante, durante un corto período de tiempo. La mayoría de las empresas pequeñas y medianas utilizan este

tipo de financiamiento, tomado como fuente alguna de las opciones:

Compras a crédito: el crédito a corto plazo se encuentra representado por el fabricante o proveedor de bienes y

servicios para facilitarle a la empresa la adquisición de bienes con un pago diferido. Por lo tanto, el que financia es




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el proveedor del bien financiado, para facilitar su venta, y ese financiamiento se obtiene en tanto se compre ese

bien. No hay posibilidad de obtener este tipo de crédito para comprar bienes a otro proveedor.

El monto de la deuda y el plazo de su devolución son las dos variables esenciales en el financiamiento a corto plazo.

El crédito a proveedores es consecuencia de la actividad comercial, en muchos casos se pauta informalmente, por

ejemplo, en cuenta corriente en que las mercaderías recibidas se abonan a 7, 14 días, aunque también hay plazos

mayores como de 30 a 60 días. Una importante variable en la determinación del período de pago es la posible

existencia de un descuento por pronto pago.

Las cuentas por pagar a proveedores constituyen una fuente natural de fondos, que habrán de incrementarse a

medida que el negocio crezca.

Este tipo de préstamo será devuelto por la empresa en la medida que realice las cobranzas de sus ventas. Por lo

tanto, es conveniente que el administrador financiero no abuse de esta modalidad si no tienen un conocimiento

preciso de las potenciales ventas y del porcentaje de cobro de las mismas.

A diferencia del crédito bancario, el crédito de proveedores es más fácil de obtener que el bancario, ya que no es

necesario reunir requisitos formales, bastando la confianza y solvencia en la relación proveedor-cliente.

Crédito bancario: dependiendo de las necesidades temporarias de las empresas, los bancos podrán proporcionar

fondos para financiar las operaciones de la empresa o facilitar el pago a proveedores. La empresa llega a este tipo

de crédito cuando tiene insuficiente liquidez como consecuencia de su actividad comercial; aunque también es una

práctica común que empresas en crecimiento soliciten fondos a los bancos.

Tipo de financiamiento a Mediano Plazo:

Los recursos en este caso se obtienen por un plazo superior al anterior, donde normalmente se fijan cuotas y se

determinan los plazos en que habrá de devolverse el capital más los intereses. En general el vencimiento de este

tipo de financiamiento opera entre los doce y dieciocho meses y de tres a cinco años. Por lo tanto, las entidades

que financian exigirán una serie de condiciones para otorgarlos. Este tipo de financiamiento es utilizado por peque-

ñas y medianas empresas, las que tendrán que presentar balances y un nivel de organización que acredite solvencia

y transparencia.

La mayoría de este tipo de financiamiento se obtiene presentando garantías reales, esto implica que los bienes de

la empresa se aceptan como garantía en el caso en el que la misma no pague.

Tipo de financiamiento a Largo Plazo:

Se puede conceptualizar a este tipo de financiamiento como aquel cuyo vencimiento opera en un plazo superior a

tres o cinco años, aunque dependerá de la modalidad de la empresa y de las circunstancias que atraviese el País.

En la mayoría de los casos la financiación a largo plazo se utiliza para financiar activos fijos, activos circulantes

permanentes y activos circulantes temporales. Las garantías para lograr este tipo de crédito se basarán fundamen-

talmente en la solidez, trayectoria y tamaño de la empresa.




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Los créditos bancarios, a mediano y largo plazo, constituyen parte de la financiación externa de la empresa. El

crédito se obtiene un en banco, quien es el acreedor, existe una única obligación, tiene un plazo de cancelación y

cuenta con pagos parciales a lo largo del tiempo. Claro que esta financiación tiene un costo, la llamamos interés y

además existen diferentes sistemas que estructuran el pago de la obligación, como por ejemplo el sistema francés

o el sistema alemán.

Otras fuentes de financiación: la Financiación Propia

La financiación propia consiste en utilizar de manera productiva el dinero inmovilizado,

como por ejemplo las reservas que se encuentran dentro del patrimonio neto de la em-

presa, o recurrir a préstamos personales garantizados con bienes propios, o bien acudir

a otras empresas que estén dispuestas a invertir.

A) Elabora un texto como si fuese un mensaje de Twitter, en el hables de lo que se entiende por Gestión Fi-

nanciera

B) Explica con tus palabras ¿Por qué el riesgo y el beneficio son dos conceptos relacionados?

C) Piensa y responde: ¿de qué manera explicarías la relación que existe entre el lucro y la liquidez?

D) Elabora las Preguntas a las siguientes Respuesta

1- ……………………………………………………………………………………………………………………

Es el tipo de financiamiento que consiste en la obtención de dinero para financiar activos circulantes.

2- ……………………………………………………………………………………………………………………

Consiste en utilizar de manera productiva el dinero inmovilizado en la empresa o recurrir a inversiones de

otras empresas.




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• Material elaborado y compilado por: Gabriela K. Eusebio - Prof. en Informática y Administración, Especia-

lista en Educación y Nuevas Tecnologías (FLACSO).

• CHIAVENATO, I. “Administración de Recursos Humanos” McGraw-Hill Interamericana

• ANGRISANI, R., MEDINA Y OTROS. “Tecnología de Gestión”. A & L editores. Buenos Aires. Argentina

• http://revistamakingof.blogspot.com/2012/09/el-empleo-cortometraje-que-remueve.html

• https://www.youtube.com/watch?v=7xt2Tvq9O6w&t=19s

• Temple, Inés – Usted, SA ®: empleabilidad y marketing personal – 1ed – Ciudad de Buenos Aires – Pai-

dós, 2017

• Mujica, Julio – ¿Qué son las Habilidades Blandas y cómo se aprenden? Revista de divulgación Habilida-

des Blandas N° 1, enero 2015

• Revista “El Factor Humano” - Habilidades Duras o Blandas: ¿Qué buscan las empresas? – México

https://factorcapitalhumano.com/mundo-del-trabajo/habilidades-duras-o-blandas-que-buscan-las-empre-

sas/2018/08/

• Observatorio Laboral: Información estadística para el futuro académico y Laboral en México:

https://www.observatoriolaboral.gob.mx/static/estudios-publicaciones/infog_habilidades_trabajo.html

• Universia Argentina – Habilidades Blandas: qué son y por qué es importante desarrollarlas. Mayo 2015

• Universia Argentina - Cómo prepararte para tu búsqueda laboral: ¿Cuáles son las habilidades que buscan

los reclutadores? https://noticias.universia.com.ar/actualidad/noticia/2015/03/13/1121446/7-habilidades-

buscan-empleadores.html

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ADMINISTRACIÓN IiI – 5TO AÑO

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