Acuerdo de cooperación suscrito entre el Ministerio de ...

Bogotá D.C., abril de 2009

Acuerdo de cooperación suscrito entre el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural de Colombia y el

programa regional Fidamérica

Proyecto gestión del conocimiento Experiencia piloto para influir en

politica pública

PARTE I

“Resultado de la sistematizaciónde experiencias de empresas ruralesque pasaron del proyecto Pademer

al proyecto Alianzas Productivas”



María Catalina Bejarano Dirección de Política Sectorial MADR

Oscar Mauricio BernalDirección de Política Sectorial MADR

Lucía del Pilar IsaacsPrograma Oportunidades Rurales MADR

Carmen Lucía JaramilloPrograma Oportunidades Rurales MADR

María Eugenia OsorioDirección Desarrollo Tecnológico y Protección Sanitaria MADR

María de Jesús RincónDirección de Política Sectorial MADR

Marlene VelásquezDirección de Planeación y Seguimiento Presupuestal MADR

EQUIPO DE SISTEMATIZACIÓN

SEI S.A.Realización de las encuetas

Juan David CasasAnálisis Estadístico

Armando DuránMetodología socialización de resultados

Claudia Vergara SilvaConcepto gráfico y diagramación

Roberto Haudry de SoucyFIDAFondo Internacional de Desarrollo Agrícola

Germán EscobarFIDAMERICA

Diana PereiraDirección de Política del Ministerio de Agricul-tura y Desarrollo Rural

Adriana BelloProyecto Alianzas Productivas

Andres SilvaPrograma Oportunidades Rurales

PARTE I“Resultado de la

sistemat ización deexperiencias de empresas

rurales que pasaron delproyecto Pademer al proyecto

Alianzas Productivas”

CONTENIDOPARTE I

Proceso metodológico 4Resultados de la sistematización 13Reflexiones sobre la metodología de sistematización 31Análisis econométrico sobre la coparabilidad de los datos 35

PARTE IIDetalle de las experiencias sistematizadas y AnexosEsta parte se encuentra accediendo a cualquiera de los links al final de esta primera parte.

4 Oportunidades Rurales

Proceso metodológico

Antecedentes Para explorar la nueva tendencia que considera que el crecimiento y desarrollo de una economía se basa en el conocimiento, el Ministerio de Agricultura y De-sarrollo Rural- MADR, de manera conjunta con Fida-mérica, institución que tiene como propósito facilitar los procesos de aprendizaje, gestión de conocimiento y comunicación del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola - FIDA y sus proyectos en América Latina y el Caribe desarrollaron este proyecto de gestión del conocimiento, con el ánimo de indagar de una manera clara y práctica los factores que afectan la aplicación de la política agropecuaria y de sus instrumentos, en su dimensión territorial.

El ejercicio se centró en potenciar la capacidad analí-tica del Ministerio, a partir del estudio de las experien-cias de proyectos de microempresas rurales que en su

Antecedentes 4

Contexto de política 5

Justificación y propósito 8

Selección de experiencias 8

Eje de sistematización 9EmpresarizaciónDesarrollo social y organizacionalAnálisis de los instrumentos de políticaArticulación entre actores

Proceso de recolección de la información 10

Aplicación de encuestas 10

5Oportunidades Rurales

evolución han transitado hacia esquemas empresariales de mayor complejidad involucrando pequeños pro-ductores, como es el caso de las alianzas productivas consideradas en sus dinámicas regionales. Dichas expe-riencias son tomadas de la ejecución de dos proyectos específicos: Apoyo al Desarrollo de la Microempresa Rural – Pademer y Alianzas Productivas, ambas inicia-tivas encaminadas a la reducción de la pobreza a partir de la generación de ingresos.

De otro lado, Fidamérica tenía un particular interés en evaluar puntualmente si la metodología de recupera-

ción de conocimientos a través de la sistematización de experiencias, tal como ha venido siendo aplicada por Fidamérica, es adecuada y suficiente para que el Mi-nisterio pueda iniciar la construcción de un sistema de aprendizaje y gestión del conocimiento que, con apli-caciones sucesivas, permita acumular conocimientos para definir mejores prácticas y enfoques de desarrollo rural, adecuados a las condiciones y capacidades de im-plementación de políticas que existe en Colombia.

Contexto de política Después de afrontar una profunda crisis en la se-gunda mitad de los años noventa, la cual incidió direc-tamente en el aumento de la pobreza nacional�, Co-lombia inició un proceso de recuperación desde el año 2003. No obstante aún afronta preocupantes niveles de pobreza e indigencia, iguales a �9,2% y 1�,7% respec-tivamente.

De conformidad con los cálculos de la Misión para el diseño de una estrategia para la reducción de la pobre-za y la desigualdad (MERPD), en el sector rural la inci-dencia de la pobreza y la indigencia se calcula en 68,2% y 27,5% respectivamente.

Las estimaciones realizadas por la Misión muestran cómo, por su bajo nivel educativo los pobres rura-les se vinculan principalmente al sector de la econo-mía informal y al sector agropecuario. “En el campo, el 67,5% de los trabajadores pobres está vinculado al

4 “Entre 1996 y 1999, la pobreza aumentó 8 puntos y la indigencia cerca de 10 y las cifras alcanzaron máximos históricos (57,5% y 25,4%).” López Castaño, Hugo y Núñez Méndez Jairo, Pobreza y desigualdad en Colombia. Diagnósti-co y estrategias. DNP, Bogotá, 2007, p. 52.


sector agropecuario (casi todo informal);”5. Mientras que el 32,5% de los trabajadores pobres se vinculan al sector del comercio y de servicios por cuenta propia. El ingreso promedio de un trabajador pobre rural es igual al 80% de un salario mínimo mensual legal vigen-te (SMMLV).

Los hogares rurales pobres se caracterizan por un mayor tamaño de las familias (�,2 frente a 3,9 para ur-banas); menor grado de escolaridad (�,3 frente a 7,6); baja productividad laboral, alta informalidad laboral y por ello bajos ingresos. El ingreso per cápita rural es apenas 30% del ingreso per cápita urbano.

En materia de empleo rural, se destaca un incremento importante de la ocupación en el sector terciario de la economía (comercio y servicios) pasando de represen-tar un 15% del empleo rural en 1998 a un 26% del total del empleo rural en 200�.

Los estudios de pobreza rural en Colombia coinciden en concluir que aunque el desempleo rural ha dismi-nuido durante la última década, el problema del sector rural continúa siendo de bajos ingresos.

Como respuesta, durante la última década el Mi-nisterio de Agricultura y Desarrollo Rural ha venido implementado proyectos innovadores que buscan in-crementar la capacidad de la población rural para ge-nerar sus propios ingresos a través del desarrollo de empresas competitivas, como estrategia de combate a la pobreza rural.

Entre los años 1998 y 2006 el Ministerio ejecutó el Proyecto de Apoyo al Desarrollo de la Microempresa Rural “Pademer”, financiado por el Fondo Internacio-nal de Desarrollo Agrícola – FIDA, que tuvo como 5 Ibíd., p.72.

objetivo contribuir a la reducción de la pobreza rural en el país, a través del incremento del empleo y de los ingresos de las familias más pobres, apoyando para ello el desarrollo de las microempresas rurales. El Pademer fortaleció la capacidad empresarial del pequeño pro-ductor, para que pudieran competir en mercados di-námicos con calidad y volumen a través de esquemas organizativos.

El Pademer contó dentro de sus estrategias con la trans-ferencia de recursos a las organizaciones microempre-sariales a través de convocatorias públicas, en las cuales las organizaciones formulaban sus propias propuestas, para ser evaluadas en audiencias públicas por comités de evaluación, compuestos por diversos actores del or-den regional y nacional, incluyendo microempresarios exitosos de otras regiones.

A través del Pademer, 21.000 familias rurales pobres, organizadas en torno a 13.000 microempresas, recibie-ron incentivos para el fortalecimiento de sus empren-dimientos rurales y 9.602 microempresarios recibieron micro créditos por valor de 8,8 millones de dólares. Las microempresas atendidas generaron �3.01� empleos en actividades agroindustriales, artesanales y turísticas e incrementaron sus ingresos en un 71%, aumentando sus activos físicos a través de la inversión de sus exce-dentes.

Entre los años 2002 – 2007, el Ministerio puso en marcha el Proyecto “Apoyo a Alianzas Productivas”, financiado por el Banco Mundial, como un nuevo ins-trumento para contribuir a la “generación de ingresos, a la creación de empleo y promover la cohesión social de las comunidades rurales pobres de manera econó-mica y ambientalmente sostenible, a través del estable-cimiento de alianzas productivas entre grupos organi-


zados de pequeños productores y comercializadores o transformadores de sus productos”6. Como estrategia, el proyecto otorga un incentivo modular para apalancar las inversiones de los planes de negocio.

A septiembre de 2008, el balance del proyecto es de 136 alianzas productivas estructuradas, que beneficia-ron a 11.71� familias de pequeños productores, reacti-vando 2�.7�5 hectáreas, con una inversión productiva de $182.361 millones de pesos, de los cuales $�6.081 millones provienen del incentivo modular que otorga el Proyecto. El incremento de los ingresos familiares fue de 12% a 31% con importantes variaciones, y por su parte, el incremento del empleo en las fincas fami-liares osciló entre �% y 50%, también con importantes variaciones.

De las 136 alianzas aprobadas durante la vida del pro-yecto, 118 (87%) continúan operando y 18 fracasaron (13%). De las alianzas que continúan operando, 68 (50%) aún se están implementando con recursos del incentivo modular y 50 (37%) alcanzaron un nivel de ejecución del 100%7.

Los buenos resultados alcanzados por estos dos pro-yectos del Ministerio, llevaron al Gobierno Nacional a comprometerse con su continuidad como parte de los programas priorizados en el Plan Nacional de De-sarrollo 2006-2010 “Estado Comunitario: desarrollo para todos”. El capítulo “Reducción de la pobreza y promoción del empleo y la equidad”, establece que “El medio más eficaz para la reducción de la pobreza es au-mentar la capacidad de la población rural para generar sus propios ingresos. Para este fin, el actual Gobier-no promoverá: (1) el fortalecimiento de los niveles de 6 CONPES 3467 de 30 de abril de 2006.7 Informe Final de Gestión, Proyecto Alianzas Productivas. MADR, septiembre de 2008.

empresarización de las actividades agropecuarias; (2) la promoción de la agroindustria y el turismo rural y (3) el desarrollo de microfinanzas rurales. Para el for-talecimiento de los niveles de empresarización de las actividades agropecuarias se implementará el “Progra-ma para el Desarrollo de Oportunidades de Inversión y Capitalización de los Activos de las Microempresas Rurales de Colombia” basado en la experiencia de Pa-demer, y se implementará la segunda fase del Proyecto de Apoyo a Alianzas Productivas- PAAP.”

A pesar de compartir objetivos y ejes estratégicos, es-tos proyectos atendieron estadios distintos en el desa-rrollo de las empresas rurales. Las empresas atendidas por el Pademer se encontraban en una primera fase en el desarrollo de sus capacidades y conocimientos em-presariales, productivos, organizacionales y comercia-les. Por su parte las empresas atendidas por Alianzas Productivas se caracterizaron por contar con un plan de negocios, que se concreta en unas inversiones y en la operación de un proyecto productivo, con aportes de los miembros de la alianza y del Proyecto de Alianzas Productivas a través del incentivo modular.

Como resultado del enfoque de ejecución de estos dos proyectos, algunas de las empresas de pequeños productores rurales atendidas por el Pademer, evolucio-naron a la conformación de una alianza productiva, lo-grando así acceder a los incentivos del Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas.


Justificación y propósito

Selección de Experiencias

El análisis de experiencias de proyectos de microem-presas rurales cuyo desarrollo se ha nutrido de la di-námica regional en que se desenvuelven, permitió ob-servar la convergencia de múltiples actores y diversos espacios generados por los ciudadanos para el benefi-cio público.

El propósito es el análisis de las organizaciones microe-mpresariales, su negocio y su evolución, ubicándolas en su perspectiva territorial, explorando los elementos que permitieron identificar los aportes y beneficios de la integración de los apoyos del gobierno al desarrollo microempresarial, con la dinámica de la economía lo-cal.

La selección de las experiencias a sistematizar se hizo bajo los siguientes criterios:

Cuadro 1. Proyectos seleccionados

TIPO PROYECTO

Tipo I: Proyectos apoyados sólo por Pademer

Asociación de Productores y Comercializares de Panela – Asopanela Qulichao (Departamento del Cauca)

Tipo II:Proyectos apoyados por Pademer y Alianzas Productivas

Asociación de Productores de Leche del Municipio de So-tará- Asproleso (Departamento del Cauca)Cooperativa de Artesanos de Tuchín – Cooartzenú (Departa-mento de Córdoba)

Tipo III:Proyectos apoyados sólo por Alianzas Productivas.

Asociación de Productores de Marañón de la Sabana – Aso-promarsab (Departamento de Córdoba)

Desde la perspectiva de lo público, una experiencia de gestión del conocimiento en este sentido, permite combinar de manera sistemática los incentivos a los proyectos de desarrollo microempresarial, de acuerdo al grado de evolución de las empresas y su integración e interacción con el territorio.


Eje de sistematización

El eje de sistematización se definió teniendo en cuenta los objetivos específicos planteados en el proyecto de gestión de conocimiento:

Identificar lecciones aprendidas acerca de la comple-mentariedad entre los dos proyectos, que permitan formular o reorientar los instrumentos de política agropecuaria para el desarrollo empresarial de los pequeños productores.

Obtener lecciones aprendidas sobre la interacción de múltiples actores de un territorio alrededor del desa-rrollo empresarial de las microempresas rurales.

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Eje de Sistematización¿Cómo avanzan y se desarrollan los negocios rurales de pequeños pro-ductores en la convergencia con

múltiples actores territoriales y en su integración con programas guberna-

mentales?

Con el fin de manejar la complejidad del eje de sis-tematización, se definieron cuatro categorías de análi-sis que permitieron ordenar la recolección y análisis de información. Fueron ellas: empresarización, desarrollo social y organizacional, articulación de actores, análisis de instrumentos de política.

EmpresarizaciónCon esta categoría se buscó determinar el grado de de-sarrollo empresarial de las organizaciones a partir de: su capacidad de negociación; la realización de prácticas

administrativas en su organización; la identificación de nuevos mercados, así como la capacidad de identificar sus necesidades empresariales y diseñar estrategias de solución, ya sea a través de recursos propios, de crédito o con la formulación de propuestas ante entidades ofe-rentes de recursos.

Desarrollo Social y OrganizacionalSe identificó la capacidad de gestión de las organiza-ciones y la importancia que los socios dan a la aso-ciatividad para mejorar las condiciones de su actividad productiva y de mejoramiento de la calidad de vida. Así mismo el grado de compromiso de los asociados para superar las crisis como organización y no de manera individual.

Así mismo, se examinó el nivel de autonomía que han desarrollado las organizaciones para la toma de deci-siones, a partir de la transferencia de capacidades em-presariales por parte de los diferentes actores acom-pañantes. Igualmente se analizaron los servicios que brindan las organizaciones a sus asociados y la relación con el sentido de pertenencia.

Análisis de los Instrumentos de Polí-ticaDesde el punto de vista de la oferta institucional se examinaron los proyectos de Pademer y Alianzas Pro-ductivas, como instrumentos de política nacional, que llegan a la región a través de convocatorias públicas. El análisis se centró en la estructura de los programas y sus mecanismos de acceso, en relación con la dinámica de las organizaciones, de la capacidad institucional lo-cal, y de la realidad del territorio, y su ubicación frente a un modelo global.


Proceso de recolección de la información

Aplicación de Encuestas

Por otra parte, se analizó si las organizaciones encon-traron en Pademer y Alianzas Productivas una opor-tunidad de mejoramiento de sus negocios. De igual forma, se exploró cómo perciben las organizaciones la oferta de programas y proyectos que llegan a la región y su capacidad para acceder a esos recursos.

Articulación Entre ActoresEl propósito fue explorar la interacción y complemen-tariedad existente entre los diferentes actores del orden regional y nacional, su contribución al fortalecimiento empresarial de las organizaciones y el aporte al desa-rrollo del territorio.

En un primer momento se llevo a cabo la revisión de fuentes secundarias y se utilizaron técnicas cualitativas como entrevistas y grupos focales a actores directos e indirectos; igualmente, se aplicó una encuesta de carac-terización social y empresarial con productores vincu-lados a las experiencias sistematizadas y otros grupos control.

En total fueron �16 encuestas que abordaron infor-mación sobre la estructura de los ingresos familiares; caracterización de la vivienda y servicios del hogar; ac-tivos productivos; dinámica de la actividad productiva objeto de estudio; actividades organizacionales; per-cepción sobre la organización; acceso e impacto de los proyectos Pademer y Alianzas Productivas.

En la fase final de la sistematización se programó un taller grupal de retroalimentación en cada una de las regiones (Cauca y Córdoba), en los que se contó con amplia participación de actores del ámbito regional (productores e instituciones) y representantes de ins-tituciones nacionales como el Departamento Nacional de Planeación, la Dirección de Política Sectorial del MADR, el Programa Agro Ingreso Seguro y el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola, entre otros. El objetivo del taller fue generar una reflexión crítica y propositiva en torno a la validación y retroalimentación de los resultados de la sistematización. Fue así como se desarrolló un diálogo de políticas en los dos niveles principales de reflexión: los resultados del proceso de sistematización y la sostenibilidad y proyección de la pequeña empresa rural en el territorio.

La sistematización permitió abrir espacios grupales e interinstitucionales de análisis, aprendizaje y debate, desde las vivencias reales y concretas de los pequeños empresarios agropecuarios sujetos de estudio; seguida por las instituciones y empresas que asumen la respon-sabilidad de generar su desarrollo; hasta el análisis críti-co y explicativo que guió a los todos actores a abordar de manera más profunda sus aciertos y desaciertos.

Una innovación, dentro del proceso de sistematiza-ción fue la aplicación de encuestas directas a los pro-ductores, con el fin de cuantificar aspectos socioeco-nómicos y productivos de las personas que han hecho


parte de los programas de fortalecimiento empresarial, y compararlas con otros grupos de control para dar mayores elementos de análisis sobre el eje de sistema-tización y sobre la aplicación de los instrumentos de política y su incidencia en el desarrollo de las organiza-ciones rurales.

De esta forma, para cada uno de los departamentos se seleccionó un número de personas de la organiza-ción que pasó del esquema de Pademer al de Alianzas

Cuadro 2: Composición de la muestra

CAUCA

Grupo Ubicación Personas encuestadas

1 Tratamiento (Pademer +Alianzas) Sotará 50

2 C1 ( Pademer) Santander de Qulichao 42

3 C2 ( Alianzas) Santander de Qulichao 33

4 C3 ( Ninguno) Rosas 25

TOTAL 150

CORDOBA

Grupo Ubicación Personas encuestadas

1 Tratamiento (Pademer + Alianzas) Tuchín 45

2 C1 ( Pademer) Tuchín 47

3 C2 ( Alianzas) Palmitos 47

4 C3 ( Ninguno) San Andrés de Sotavento 51

5 Tratamiento (Alianzas) Chinú 50

6 C1 (Pademer) Canalete 26

TOTAL 266

Fuente: MADR SEI S.A.

Productivas, que se denominó grupo tratamiento para comparar sus características con tres grupos de con-trol, así: El primer grupo de control conformado por personas que hicieron parte del proyecto Pademer úni-camente, el segundo grupo de control conformado por productores vinculados solamente con Alianzas Pro-ductivas y el grupo de control tres, conformado por productores que no hicieron parte de ninguno de los dos programas.


Para facilitar el análisis, y atendiendo las categorías de estudio del eje de sistematización, la encuesta se di-vidió en cuatro secciones: información socioeconómi-ca del productor y su hogar, información de la activi-dad productiva, aspectos organizacionales y evaluación de los programas.

De las experiencias analizadas, se pueden extraer conclusiones importantes para el proceso de sistema-tización, que ayudan a entender un mejor la situación actual de las organizaciones y a cuantificar los cambios

reales en aquellas que han hecho parte de programas de fortalecimiento a la microempresa rural frente a otras que no.

Más adelante se presentan los principales resultados de la encuesta y como estas conclusiones se articulan con las lecciones aprendidas, y con el cambio en la si-tuación socioeconómica de las experiencias sistemati-zadas.


Resultados de la sistematización

Lecciones aprendidas 14Empresarización

Articulación entre actores

Desarrollo social y organizacional

Análisis de los instrumentos de política

Recomendaciones generales 18Articulación entre actores

Desarrollo social y organizacional

Análisis instrumentos de política

Esquema relacional de un proceso exitoso 19

Resultados de las encuestas:

Evaluación del cambio en los ingresos y en la calidad de vida de las organizaciones intervenidas 21

Proyectos del Cauca

Proyectos de Córdoba


Lecciones aprendidas

EmpresarizaciónUno de los factores determinantes en el autorecono-

cimiento de una organización rural como empresa, es la necesidad de articulase a las exigencias de la cade-na productiva, respondiendo con competitividad. Por ejemplo, a través de la articulación con un aliado co-mercial comprometido con la organización, lo que no ocurre con el intermediario, que se encuentra inserto en economías informales.

De esta forma, cuando las organizaciones cuentan con un canal de comercialización identificado cla-ramente, con condiciones, requisitos y posibilida-des reales de compra, se ven comprometidos desde el comienzo a mejorar su producción en calidad y volumen con una visión de mercado. En este sen-tido, la empresarización implica el mejoramiento de las condiciones de producción, ligado a la certi-dumbre de la comercialización del producto.

Por lo anterior, los programas gubernamentales que busquen el fortalecimiento empresarial de las organizaciones de pequeños productores, deben ser estructurados de manera integral, a fin de invo-lucrar no sólo los aspectos productivos y organiza-cionales, sino también la articulación a lo largo de la cadena productiva.

Los esquemas de empresarización de pequeños pro-ductores han demostrado ser un instrumento eficaz para la formación de microempresarios, la generación de ingresos y el mejoramiento del nivel de vida, a di-

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ferencia de las organizaciones constituidas para la pro-ducción, pero sin espíritu empresarial.

Difícilmente una organización puede consolidarse como empresa, si no reconoce el valor estratégico de llevar registros precisos de su productividad y suminis-trar información veraz sobre sus volúmenes de ven-tas y rentabilidad, pues éstos permiten evidenciar su capacidad y potencial productivo ante posibles aliados comerciales.

Por el contrario, cuando la mentalidad de la orga-nización es la de “recibir ayudas”, esto la conduce a hablar siempre de bajos ingresos, con la idea de utilizar este instrumento en la de gestión de recur-sos, con lo que se dificulta su auto reconocimiento como empresarios y su inserción competitiva en los mercados.

Por esta razón, es fundamental que los programas estatales reconozcan el riesgo que representa la cultura asistencialista (fuertemente arraigada) fren-te a las convocatorias de recursos no reembolsa-bles. No obstante, dichas convocatorias pueden ser una oportunidad de empresarización para las organizaciones y para el fortalecimiento de su ca-pacidad de gestión.

Si bien los pequeños empresarios tienen derecho a beneficiarse de los recursos públicos destinados a la empresarización, tienen así mismo el deber de hacer uso responsable de los recursos recibidos, encaminán-dolos a obtener transformaciones reales en el forta-lecimiento de su empresa y en la sostenibilidad de su negocio.

Por esta razón, es fundamental que los programas estatales para la empresarización introduzcan cri-

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Los pequeños productores cuando manejan empresa-rialmente su actividad, tienen capacidad de adaptación, organizan sus negocios pensando en el corto y media-no plazo, e invierten de manera constante para obtener calidad y maximizar su desempeño. Son personas que si bien consideran importante mantener sus productos en mercados cada vez más amplios, son conscientes de hacer sostenible social y ambientalmente su empre-sa, por ello apuestan a la asociatividad entre la organi-zación productiva y la comunidad. Hacer empresa se constituye en un reto personal y social en la medida que se reconoce el arraigo y la creatividad para asegurar condiciones optimas de negociación de productos y de mejoramiento de sus formas de vida.

Hacer de la pequeña producción rural una oportuni-dad empresarial, requiere que los campesinos involu-crados realicen aprendizajes tanto en lo administrativo, comercial y tecnológico, como en lo legal, financiero y ambiental. De la misma manera exige actores con capa-cidades para comprender las transformaciones de los mercados y para satisfacer con calidad e innovación las necesidades de sus actuales y potenciales demandantes. Las organizaciones de pequeños productores para ha-cer sostenible en el tiempo sus proyectos empresariales han de considerar una inversión en la organización y en la comunidad que la hace posible.

En la relación de los productores con los aliados co-merciales se privilegia la existencia de unos acuerdos que generen confianza y compromiso en todos los ac-tores vinculados con el negocio, pactos que implican responsabilidades compartidas frente al desarrollo de los proyectos productivos y, en algunos casos, frente al desarrollo de la región.

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terios de logro de metas empresariales y estímulos para propiciar un cambio en la cultura del asisten-cialismo, al de verdaderos emprendimientos em-presariales con planes de negocio, pues éste impli-ca reinversión y visión de futuro.

Los proyectos que contemplan aportes de las organi-zaciones en dinero (no sólo en especie), favorecen una visión empresarial de las mismas, lo que necesariamen-te implica la noción de inversión. Existe una diferencia notoria entre un proyecto de supervivencia y un plan de negocio, pues éste implica reinversión, visión de futuro y una perspectiva no inmediatista, ligada a un buen co-nocimiento del negocio.

Entre las condiciones que es importante que reúna un aliado comercial en el marco de un proyecto de apoyo a microempresas rurales, está su compromiso con la organización de productores en el marco de su responsabilidad social empresarial, ya que éste se con-vierte en un factor de estabilidad y continuidad ante las dificultades que se presentan a lo largo de la ejecución del negocio.

Diferentes aspectos internos o externos pueden afectar el precio o el mercado del producto, gene-rando incentivos para que el aliado comercial se retire, de allí la importancia de la responsabilidad social del mismo con la organización. Sin embar-go, el hecho de que el aliado comercial permanez-ca ante las dificultades no debe convertirse en un estímulo negativo para los productores y dejar de mejorar sus condiciones de competitividad. Es decir, se requiere responsabilidad social, pero con exigencia para no caer en el paternalismo.

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Articulación entre actoresLas convocatorias públicas del Ministerio de Agri-

cultura y Desarrollo Rural, para la financiación de proyectos de organizaciones campesinas, han sido un mecanismo eficaz frente a la transparencia y el empo-deramiento de las organizaciones, quienes establecen una relación directa con el Ministerio y sus programas. Sin embargo, estas ofertas deben considerar los planes locales a fin de contribuir al desarrollo territorial, con formas eficientes de coordinación y de construcción de sinergias con las iniciativas territoriales.

La efectividad de las convocatorias nacionales de proyectos sólo puede aumentar en la medida en que no se centren en acciones que ya vienen siendo realizadas desde la región o que por competencia de otras insti-tuciones locales, resulta más económico y eficaz reali-zarlo directamente desde ellas. Por tanto, desde el nivel central se debe buscar la realización de convocatorias que complementen, pero no sustituyan ni se superpon-gan, a las acciones que realizan los entes territoriales.

El desarrollo institucional local debe estimular la in-teracción y la concertación de los actores locales entre sí, para facilitar el conocimiento de la oferta regional a las organizaciones de productores y propiciar que estos participen del proceso y sus beneficios.

Desarrollo social y organizacionalCuando los pequeños empresarios tienen la oportu-

nidad de elaborar sus propios proyectos a partir de la identificación de sus necesidades y ejecutarlos con au-tonomía, se evidencian condiciones importantes para su empresarización, como son:

Un mayor empoderamiento y fortalecimiento de su

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capacidad de gestión, lo que se traduce en empresas más fuertes y con mayor auto reconocimiento.

Capacidad gerencial y de análisis de su negocio, lo que fortalece la toma de decisiones oportuna y ade-cuada.

Capitalización del conocimiento en sus líderes y au-tonomía frente a otras organizaciones, haciendo fren-te a la dependencia de asesorías externas por parte de instituciones que se perpetúan en el paternalismo.

Capacidades para captar y aprovechar de manera au-tónoma las oportunidades de la oferta institucional, retomando la memoria institucional y los aprendiza-jes en la ejecución de proyectos.

La autonomía de las organizaciones de productores está en directa relación con superar la cultura de de-pendencia y de “ser atendidos” que generalmente se presenta en comunidades pobres o vulnerables. El pri-mer paso para lograr autonomía es el auto reconoci-miento de sus propias capacidades y talentos, lo que no niega las debilidades y necesidades de apoyo externo. Justamente el saberse capaz es lo que permite ser selec-tivo frente a los ofrecimientos de proyectos o asesoría que vienen de actores externos y que no siempre res-ponden a las verdaderas necesidades o intereses de las comunidades.

La cohesión social de las organizaciones está en di-recta relación con el desarrollo de proyectos sosteni-bles a partir de intereses comunes y no de metas indi-viduales o dirigidas a unas pocas personas. Igualmente, resulta fundamental el que las asociaciones ofrezcan diversidad de servicios a sus asociados, reinvirtiendo los excedentes en actividades que generen beneficios comunes.

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El fortalecimiento organizativo es uno de los pilares fundamentales para la evolución empresarial de las or-ganizaciones, pero es algo que no puede abordarse de forma aislada del avance del negocio. Para que tenga mayor efectividad debe ser algo que se mejora desde la práctica misma, a partir de las necesidades que van sur-giendo. Es decir, el componente social de un programa realmente tiene efecto, cuando es por “demanda real” de las personas, no basta con que agentes externos es-tén convencidos de las necesidades de las asociaciones en materia organizativa, es preciso que sean los mismos asociados quienes identifiquen dichas necesidades. En este sentido, un buen acompañamiento de las entida-des consiste en propiciar espacios en los cuales los aso-ciados puedan identificar sus necesidades de fortaleci-miento organizativo y a partir de allí, demandar ellos mismos el acompañamiento o asesoría.

Es necesario tener presente tres realidades principales cuando se define el acompañamiento que ofrece a una organización de pequeños productores: las necesidades y circunstancias socio-económicas de las organizacio-nes, las funciones de las instituciones, y el principio de complementariedad que ha de existir entre las diferen-tes entidades territoriales.

El acompañamiento a los pequeños productores debe buscar reconocer las experiencias y los aprendiza-jes de los actores involucrados. De esta forma las insti-tuciones pueden mejorar sus prácticas de formación y orientación de las organizaciones en la perspectiva de consolidar capacidades empresariales, contribuyendo así a la optimización de oportunidades y recursos.

La formación de autonomía creciente en los peque-ños productores rurales pasa por reconocer cuáles son

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las prácticas que auspician cultura de dependencia; por propiciar intercambios entre instituciones, entre orga-nizaciones, y entre organizaciones e instituciones, que alienten experiencias y prácticas de empoderamiento social y organizativo; y por diseñar y poner en marcha políticas y estrategias que consoliden procesos de apo-yo a los emprendimientos rurales desde perspectivas que asuman a los productores y a sus organizaciones, como sujetos activos, propositivos, y con capacidades para saber cuáles son sus potencialidades y sus debili-dades actuales.

Análisis instrumentos de políticaLa efectividad del apoyo estatal a las iniciativas em-

presariales campesinas, aumenta en la medida en que se de un cambio gradual en el tipo de instrumentos uti-lizados, articulando las acciones de fortalecimiento de los negocios con otras acciones estratégicas orientadas a las sostenibilidad de este tipo de empresas. Es el caso de la investigación, los ajustes normativos que faciliten el desarrollo de la cadena productiva, la ampliación a mercados especializados y el acceso a crédito en condi-ciones acordes con las realidades de los pequeños pro-ductores rurales.

Las iniciativas tendientes a la reducción de la pobreza rural desde la generación de ingresos, tienen un impacto mayor cuando se ubican en una perspectiva territorial, y no como apoyos aislados. Uno de los mecanismos que permite lograrlo, es el contar con instrumentos de política construidos con una visión integral del apoyo requerido por las organizaciones rurales en los diferen-tes ámbitos: ambiental, social, productivo, económico, administrativo, etc. No obstante, esta integralidad no debe corresponder a los componentes de un proyecto

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(lo que generalmente ocurre), sino como una estrate-gia de articulación de actores regionales a partir de sus propias competencias.

Una de las implicaciones del trabajo institucional des-de la ejecución de proyectos y recursos, es que con fre-cuencia la óptica se limita al cumplimiento de resultados con base en modelos poco flexibles que se convierten en “recetas” a ser aplicadas en las organizaciones rura-les, independientemente de sus condiciones particula-res y apoyos recibidos previamente. Por el contrario, las organizaciones requieren que las instituciones miren en retrospectiva y aprovechen las experiencias obtenidas en pasadas ocasiones, para así adecuar sus estrategias a los retos de superar el nivel alcanzado previamente (en lo tecnológico, en lo comercial, en lo organizacional, y en la búsqueda de mercados), de tal forma que se logre seguir escalonando en la complejidad de los negocios, por ejemplo, con el diseño de esquemas modernos de comercialización para grandes volúmenes (garantizan-do cantidad, calidad y oportunidad).

El diseño de políticas es más efectivo cuando se defi-ne desde una relación cualificada entre lo nacional y lo local, donde se relevan las necesidades particulares de los territorios, actores participativos y entidades terri-toriales articuladas en torno al desarrollo integral de las regiones. Así, el orden nacional se constituye en servi-dor público, garante del desarrollo social y económico de las diferentes regiones del país.

El acompañamiento por parte del estado requiere reconocer a los productores como sujetos con capa-cidades y posibilidades de ejercer su autonomía. El marco del acompañamiento se debe buscar, tanto que la oferta institucional territorial pueda ser conocida y

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puesta al servicio de la iniciativa empresarial, como que se reconozca que los impactos que genera el proyecto no sólo repercuten de manera exclusiva en la organiza-ción que lidera el emprendimiento, sino que además, está orientando cierto sentido de desarrollo de la co-munidad y ciertos tipos de prácticas con respecto del manejo ambiental de la zona.

A la hora de diseñar, implementar y evaluar el acom-pañamiento que ofrecen las instituciones a las organiza-ciones, se requiere de la experiencia de los productores, buscando esquemas de trabajo sencillos y eficientes, que incentiven el mejoramiento de los procesos producti-vos que adelantan las organizaciones y, a la vez, que puedan reforzar prácticas comunitarias encaminadas a forjar bienestar social para habitantes de la región.

•

Recomendaciones generales

Articulación entre actoresFrente a la atomización de la oferta institucional, es

importante que las instituciones realicen una valora-ción de la organización de productores, su desarrollo empresarial, los resultados obtenidos en intervenciones anteriores y el contexto actual de la organización, para determinar los requerimientos reales, y luego iniciar la intervención en las comunidades. Esta valoración debe hacerse en conjunto con los actores locales, institucio-nales y privados que tengan incidencia en la actividad, y de esta forma ser más eficaz en la intervención e incidir en el desarrollo estructural de las iniciativas empresa-riales.

•


Desarrollo social y organizacionalLa oferta institucional de apoyo a la empresariza-

ción de los pequeños productores, incluye importantes elementos de fortalecimiento organizativo y prácticas productivas ambientalmente sostenibles; sin embargo, en la mayoría de los casos, se convierten en esfuerzos infructuosos o en una simple justificación de asesorías prestadas por profesionales del sector, debido a que no se logra, en la práctica, su articulación con soluciones a las necesidades empresariales. En consecuencia, se re-comienda concebirlos como elementos intrínsecos a la empresarización y por tanto definir mecanismos que permitan realizar acciones concretas de fortalecimien-to del negocio, teniendo en cuenta las consideraciones ambientales y organizacionales.

Análisis instrumentos de políticaSería conveniente que los programas institucionales

del MADR, incluyeran en la calificación de proyectos, puntos adicionales por el desempeño y desarrollo de la organización en proyectos anteriores. De esta forma se aseguraría la canalización de recursos hacia organiza-ciones con capacidad de liderazgo y de gestión, dismi-nuyendo el índice de fracaso de proyectos y la duplici-dad de financiamiento con los mismos objetivos.

Los resultados de los proyectos cofinanciados por el Ministerio deben estar publicados en la web del Mi-nisterio y de Agronet para que se conviertan en una ventana de gestión del conocimiento y no se queden en los anaqueles de las instituciones de apoyo a las or-ganizaciones.

En las convocatorias que realice el MADR es conve-niente considerar como criterio, el que las asociaciones de productores tengan trayectoria organizativa y no

•

•

•

•

que se organicen en función de acceder a los recursos. Esto permite una mayor autonomía de las organiza-ciones de productores y mejores condiciones para la transferencia de conocimientos por parte de las enti-dades asesoras, quienes deben tener este rol y no el de ejecutoras de las iniciativas microempresariales.

Esquema relacional de un proceso exitoso

Los siguientes son esquemas síntesis que exponen los aspectos básicos arrojados por la sistematización, donde se expresan, de manera relacional, los procesos prioritarios que hacen exitoso un emprendimiento pro-ductivo en las zonas rurales. Uno de los esquemas hace énfasis en los pequeños productores y el otro en las alianzas interinstitucionales:


Esquema de síntesis del proceso de sistematización con énfasis en las alianzas interinstitucionales:

Esquema de síntesis del proceso de sistematización con énfasis en los pequeños productores rurales:

Contexto local y regional con habit-

antes y organizaciones con capacidades y oportunidades

empresariales interesadas por el desarrollo de su

territorio.

Pequeños produc-tores con proyección

empresarial y participando activamente en el desarrollo

social del territorio.

Organizaciones micro-empresariales y sociales

articuladas local y regional-mente.

Políticas públicas más integrales basadas en la

historia de los procesos empre-sariales y sociales del territorio.

Alianzas entre actores institucionales, defi-

nidas desde la responsabilidad compartida, la complementa-

riedad, y las competencias particulares.

Mercados en ampliación permanente y

sostenibles, orientados por la participación de los microem-

presarios de la región.

Enti-dades territoriales

impulsando procesos de generación y afianzamiento de

redes micro-empresariales desde principios de responsabilidad compartida y valoración de

prácticas regionales.

Alianzas entre ac-tores definidas en relación

con la formación de capaci-dades y oportunidades de la mi-croempresa rural, y del desarrollo

social del territorio.

Visión de desarrollo local

y regional como eje de articulación de los intereses y compromisos de los diferentes

actores que pretenden mejorar las condiciones de vida de

poblaciones rurales de Colombia.

Mer-cados consti-

tuidos y ampliados desde las potencialidades locales y

regionales donde los procesos productivos tienen el sello tanto de preservación del medio ambiente como la reivindicación de la cul-

tura local en contextos cada vez más globales.

Pequeños productores con

capacidades para identi-ficar sus necesidades y valorar sus potencialidades de cara a forjar empresas regionales sus-

tentables y con proyección nacional.

Organizaciones mi-cro-empresariales vincula-

das con los actores territoriales en aras de mejorar sus iniciativas

empresariales.


100.000200.000300.000400.000500.000600.000700.000800.000900.000

1.000.000

Ingreso Promedio 2003

Ingreso Promedio 2008

Control 1 Cetec

Control 2 Panela

Tratamiento

Asproleso

Control 3 Cooproler

Resultados de las encuestas Evaluación del cambio en los ingresos y en la calidad de vida de las organizaciones intervenidas

Para extraer lecciones aprendidas y recomendaciones en las distintas categorías de análisis del eje de siste-matización, es necesario visualizar el avance de las or-ganizaciones, mediante indicadores clave para verificar la materialización de estos aprendizajes en el mejora-miento de los ingresos y la calidad de vida de quienes han hecho parte de procesos de intervención ya sean actores gubernamentales o de cooperación internacio-nal en los aspectos empresariales y organizativos, fren-te a los que no lo han hecho.

Para esto el análisis se divide en dos partes: De una parte la interpretación estadística descriptiva sobre la actividad productiva y los ingresos de las distintas orga-nizaciones encuestadas en cada región y de otra parte la evaluación econométrica sobre la calidad de los datos y la comparación entre grupos.

Proyectos del Cauca

Uno de los objetivos principales de los programas de fortalecimiento empresarial, es promover el desarrollo a partir de la generación de ingresos, de allí que una pregunta clave para los productores fue la comparación entre su ingreso actual y su ingreso antes de ingresar a cada uno de los programas o para el caso del grupo de control 3 su ingreso hace 5 años.

Gráfico 1 - Ingreso promedio

Fuente: MADR-SEI


Los productores de Asproleso, hoy ganan en prome-dio 2 veces más de lo que ganaban hace 5 años, lo que implica un crecimiento promedio del ingreso de 15,3% anual. Esto podría ser algo bueno frente a otros gru-pos de control como Panela Quilichao (Pademer) y Co-oproler (Ninguno) que aumentaron sus ingresos cada año en 2,6% y 12,2% respectivamente. Sin embargo, el nivel de los ingresos del grupo Cooproler, es casi el doble de Asproleso en los mismos años, aunque desa-rrollan la misma actividad productiva y comercializan con la misma empresa en la región.

Los volúmenes de producción son distintos, aunque el tamaño del hato no es muy diferente.

En promedio, los productores de Asproleso cuentan con 12,9 cabezas de ganado, 3,5 machos y 9,� hembras de las cuales en promedio �,5 se encuentran en ordeño. De igual manera, los productores de Cooproler cuen-tan con 15,6 cabezas de ganado, 5,5 machos y 10,12 hembras de las cuales en promedio �,2 se encuentran en ordeño.

Tabla 1

Número de vacas en ordeño

Menos de 2

Entre 3 y 5

Más de 5

Grupo Tratamiento: Asproleso

32.0% 40.0% 28.0%

Grupo Control C3: Cooproler

28.0% 48.0% 24.0%

Fuente: Encuesta MADR-SEI

Si comparamos, cerca del 70% de los asociados cuen-tan con más de tres vacas en ordeño en los dos grupos, sin embargo, el porcentaje de socios que produce más

de 5 litros al día es más bajo en Asproleso (63,3%) que en Cooproler (80%).

Tabla 2

Producción Prome-dio vaca/día

Entre 1 y 4 litros

Entre 5 y 7 litros

Más de 7 litros

Grupo Tratamiento: Asproleso

36.7% 42.9% 20.4%

Grupo Control C3: Cooproler

20.0% 44.0% 36.0%

Fuente: encuesta MADR-SEI

Lo anterior se explica porque en Cooproler, aunque el porcentaje de socios que tiene más de 5 vacas en ordeño es menor, 2�% frente a 28% de Asproleso, el porcentaje de personas que produce más de 7 litros al día es mayor en 16 puntos porcentuales.

Si definimos, para éste ejercicio, como pequeño pro-ductor aquel que tiene menos de 2 vacas en ordeño, mediano entre 3 y 5; y grande más de 5, la estructura productiva es muy similar entre los dos grupos, alre-dedor del 30% para pequeños, entre el �0% y el 50% medianos; y alrededor de 26% para grandes. No obs-tante, el nivel de producción se concentra más en los pequeños para el caso del Grupo Tratamiento.

Hay señales que indican que la productividad por vaca/día es menor en Asproleso que en Cooproler, esto podría ser una explicación del nivel de ingresos más alto en el grupo de control.

Otro factor que puede influir en la productividad es que en Asproleso, el 53% de los encuestados posee raza normando, mientras que en Cooproler el 76% uti-lizan otros cruces de normando con criollo y holstein; y pardo suizo con cebú.


Por otra parte, esta diferencia entre los dos grupos también debe analizarse en el contexto de la actividad lechera, pues a partir de 2006, el gobierno implementó una regulación sobre el mercado, a partir de la defini-ción de un precio competitivo más bonificaciones por calidad. Esto ayudó a regular el precio pagado al pro-ductor pero le exigió más en términos de producción con calidad.

Dentro de los programas de fortalecimiento empre-sarial, Asproleso ha recibido apoyo para la asistencia técnica y capacitación para la implementación de bue-nas prácticas ganaderas que deberían traducirse en me-joramiento de la calidad y por ende en el precio. Sin embargo, es posible que en principio esto se refleje en menores producciones, ya que se deben dejar de lado el uso de prácticas como agregar agua, u otros insumos no propios de la leche.

Una de las lecciones aprendidas por Asproleso, es que producir con calidad es mejor aunque le cueste un ma-yor esfuerzo, tiempo y dedicación, pero los beneficios se ven reflejados en mayor fortalecimiento y posiciona-miento de la organización que se traduce en servicios y calidad de vida para los asociados.

El problema, es que algunas veces se generan desin-centivos para la producción con calidad, dado que la producción es insuficiente las empresas se ven avoca-das a comprar la leche a intermediarios y cruderos que no producen con las mismas condiciones de calidad, y muchas veces el diferencial de precio entre el que pro-duce con calidad y el que no, no es muy alto.

Muchos de los asociados de Asproleso, llegaron a re-tirarse de la asociación en un momento aduciendo que todo el esfuerzo que les significaba producir con cali-dad, no se veía recompensado en los ingresos y de igual

manera el intermediario le compra casi por el mismo precio a quien poco se esfuerza.

En el caso de panela, el bajo crecimiento de los ingre-sos se explica por circunstancias propias del mercado y la comercialización de éste producto. En la región existe una sobreoferta del bien, y aunque la panela de Quilichao es reconocida por su calidad y tradición, el precio se ha reducido porque existen otras asociaciones que también producen con calidad (gracias a la trans-ferencia de tecnología que ha hecho Asopanela hacia otras organizaciones) y llegan a los mismos mercados.

Adicional a esto, se viene implementando una norma técnica que regula la producción de éste bien, y a la cual todos los productores deben acogerse dentro de un término con el fin de mejorar la calidad e inocui-dad de la panela. Desafortunadamente las inversiones requeridas para éste tipo de adecuaciones de infraes-tructura son muy altas (Según información de los pro-ductores el costo de adecuar un trapiche con todos los requerimientos técnicos es cercano a los 150 millones de pesos) y no todos van a poder tenerlo, aquí será particularmente importante el fortalecimiento organi-zacional para generar especialización del trabajo en los eslabones de producción, transformación y comerciali-zación y de ésta forma reducir costos.

En cuanto al destino de la producción, y el compromi-so de cada uno de los asociados con la organización, se puede concluir que tanto en el Grupo Tratamiento como en el Grupo Control, muy pocos productores desarrollan actividades de transformación del produc-to primario, más del 87% de los socios de Asproleso y el 92% de Cooproler venden su producto y solamente cerca del 10% lo procesan en finca para la elaboración de quesos y autoconsumo.


Gráfico 2


Adicionalmente, más del 90% de los productores en ambos grupos venden su producto a la asociación, y muy pocos a otros intermediarios. Esto dice mucho del grado de fidelidad y compromiso de los socios con la organización a pesar de que puede no haber diferencias significativas con el precio entre el mercado informal y el mercado formal, si se ha logrado crear una con-ciencia de responsabilidad entre los productores para obtener una leche de calidad y para aportar en el creci-miento de la organización como empresa.

Como se identifica en las lecciones aprendidas del proceso de desarrollo de Asproleso, han sido los ser-vicios complementarios (tienda comunitaria, crédito, asistencia técnica) los que han mantenido unida a la

organización y no tanto los aspectos de mercado, por-que como se ha dicho el que desea vender a un canal informal lo puede hacer sin incurrir en esfuerzos adi-cionales.

Además de la actividad principal, se identificó que buena parte de los productores tanto en el Grupo Tra-tamiento como en los Grupos Control realizan acti-vidades alternas, para complementar sus ingresos. En Asproleso, el �0% de los asociados desarrollan otras actividades agrícolas mientras que en Cooproler éste porcentaje es el 6�%. Por su parte, el 38,1% de Aspro-leso y el 28% de Cooproler desarrollan otras activida-des diferentes al sector agrícola.

Tabla 3

% Personas que: TratamientoAsproleso

Control 1 Cetec

Control 2Panela

Control 3Cooproler

Realiza otras actividades agrícolas 40,0% 100% 42,4% 64,0%

Realiza otras actividades no agrícolas 38,1% 50,0% 30,3% 28,0%


4,0

96,0

Grupo Tratamiento AsoprolesoDestino de la producción

Grupo Tratamiento CooprolerDestino de la producción

% Procesan en finca

% Que se comercializa

% Venden a la aasociación

% Venden a otros intermediarios

Grupo control CooprolerDestino de la producción


% Procesan en finca




12,2

87,8

8,0

92,0

6,1

93,9

4,0

96,0

Grupo Tratamiento AsoprolesoDestino de la producción

Grupo Tratamiento CooprolerDestino de la producción

% Procesan en finca






% Procesan en finca




12,2

87,8

8,0

92,0

6,1

93,9


Aunque la actividad principal, leche en el caso de As-proleso y Cooproler, representa más del 70% de los ingresos totales, también desarrollan otras actividades agropecuarias y no agropecuarias que tienen un peso relativo cercano al 25% de ingresos totales.

Gráfico 3 - Composición de los ingresos en Cauca


Otro aspecto, importante de resaltar es que al analizar los ingresos totales incluidas otras actividades, el grupo que presenta el mayor nivel de ingresos es el de Panela Quilichao, en donde el 9�,�% de los mismos provienen de su actividad principal. Este caso es especialmente

Gráfico 4 - Ingresos totales

relevante, porque si bien es el grupo que menos ha in-crementado su ingreso en términos porcentuales en los últimos cinco años (2,6% anual), sí es el que tiene los mayores ingresos en términos monetarios y la mayor parte de ellos los deriva de su actividad principal.


70,8

81,5

94,4

76,0

6,7

7,2

3,5

2,3

22,6

11,3

2,1

21,7

0% 50% 100%

Tratamiento Asproleso

Control 1 Cetec

Control 2 Panela

Control 3 Cooproler

Actividad principal

Otras actividades agropecuarias

Otras actividades no agropecuarias

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000



Actividad principal

Tra

tam

ien

toA

sop

role

so

Co

ntr

ol 1

Ce

tec

Co

ntr

ol 2

Pan

ela

Co

ntr

ol 3

Co

op

role

r

Pe

sos


En cuanto a la composición de los activos totales, se incluyó dentro del análisis, la valoración del inventa-rio pecuario, herramientas, equipos e implementos, así como la infraestructura para la producción, entre la que se encuentran galpones, trapiches, estanques, por-querizas, etc.

Gráfico 5 - Composición de los activos


En éste aspecto, las organizaciones de lácteos, son las que tienen una mayor valoración de los activos, ya que se incluye el inventario pecuario que es lo de mayor costo. De acuerdo con esto, Cooproler tiene mayor va-lor porque su inventario promedio por persona (15,6 cabezas) es mayor que el de Asproleso (12,9 cabezas).

Proyectos de Córdoba

Como se mencionó previamente, dentro de los obje-tivos principales de los programas de fortalecimiento empresarial, se encuentra el de promover el desarrollo a partir de la generación de ingresos. De acuerdo con lo anterior, se observa que al responder la pregunta sobre la comparación entre el ingreso actual y el ingreso an-tes de los programas o para el caso del Grupo Control 3 su ingreso hace 5 años, los productores presentaron mayores ingresos.

El ingreso promedio de Cooartzenú en los últimos cinco años, presentó un incremento de 18,8%, que en comparación con los Grupos Control 2 y 3, reflejaría

2.000.0004.000.0006.000.0008.000.000

10.000.00012.000.00014.000.00016.000.00018.000.000

Infraestructura para la producción(galpones,trapiches, otros)

Maquinaria y equipos

Valor Inventario Bovino

Tra

tam

ien

toA

sop

role

so

Co

ntr

ol 1

Ce

tec

Co

ntr

ol 2

Pan

ela

Co

ntr

ol 3

Co

op

role

r


un mejor comportamiento de la actividad, ya que en ambos casos el aumento en el ingreso promedio fue de 8,7%. El Grupo Control 1 por su parte presenta el mayor incremento en el ingreso promedio (20,2%) lo que refleja además que, a pesar de tener una situación inicial de ingreso menor al de los demás grupos, actual-mente su ingreso está cercano al del grupo tratamiento. También vale la pena resaltar que el Grupo Control 2, que comenzó con un ingreso que prácticamente dupli-caba el de los demás grupos, ha tenido un rezago en el crecimiento de dicho ingreso a lo largo de los últimos 5 años.

Observando con mayor detalle los ingresos, vemos que éstos provienen de tres fuentes: la actividad prin-cipal que realiza cada grupo, otras actividades agrope-cuarias y otras actividades no agropecuarias, de acuer-do con la información brindada por los productores. Aunque el mayor porcentaje de ingreso proviene de la

actividad principal, se encuentran diferentes condicio-nes para los grupos: en el Grupo Control 2, el 91,2% del ingreso total corresponde a la actividad principal, mientras que para el Grupo Tratamiento este porcen-taje es de 74,3%, lo que significa que la cuarta parte del ingreso total de este grupo procede de otras activida-des, que en este caso están relacionadas con sectores diferentes al agropecuario, específicamente los sectores de servicios y comercio.

En cuanto a los otros dos grupos, el de Control 3 per-cibe el 88,3% de sus ingresos de la actividad principal, y el 11,1% de actividades no agropecuarias, también de los sectores de comercio y servicios.

Por su parte, en el Grupo Control 1, el 83,7% del in-greso total proviene de la actividad principal, mientras que 15,�% del ingreso es generado en otras actividades, principalmente en el sector de servicios.


Gráfico 6 - Composición de los ingresos en Córdoba

74,3

83,7

91,3

88,3

25,3

15,4

7,3

11,1

0,4

0,9

1,4

0,7

0% 50% 100%

TratamientoCooartzenú

Control 1 Artezenú

Control 2Azenupal

Control 3Resguardo

Actividad principal




El porcentaje de productores que afirmó recibir ingre-sos de actividades diferentes a la actividad principal se puede observar en la siguiente tabla:

Tabla 4

Porcentaje de personas quedesarrollan otras actividades

Tratamiento Cooartzenú

Control 1Artezenú

Control 2Azenupal

Control 3Resguardo

Otras agropecuarias 11,1 27,7 12,8 31,4

Otras no agropecuarias 28,9 25,5 8,5 15,7

De acuerdo con esto, dentro del Grupo Control que no ha pertenecido a Alianzas ni a Pademer (Control 3) se presenta el porcentaje más alto de personas que reciben ingresos de actividades diferentes a la actividad principal (31,�%), mientras que el Grupo Tratamiento tiene el porcentaje de personas más alto.

Teniendo en cuenta esta información de los ingresos, resulta interesante ver que en términos de valor, el gru-po que estaría recibiendo el mayor ingreso total sería

el Grupo Tratamiento, aunque con una leve diferencia sobre el Grupo Control 1, Artezenú. Por otra parte, observando los ingresos que provienen solamente de la actividad principal, es decir las artesanías, el Grupo Control 1 recibe los mayores ingresos frente a los de-más grupos, en segundo lugar se encuentra el Grupo Tratamiento, en tercer lugar el Grupo Control 3 y final-mente, con una brecha significativa frente a los demás grupos, se encuentra el Grupo Control 2.

Gráfico 7 - Ingresos totales

Fuente: Encuesta MADR-SEITra

tam

ien

toC

oo

art

zen

ú

Co

ntr

ol 1

Art

eze

nú

Co

ntr

ol 2

Aze

nu

pa

l

Co

ntr

ol 3

Re

sgu

ard

o

148.878 165.255

95.457116.188

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

Pe

sos Otras actividades no

agropecuarias


Actividad principal


Grupo Tratamiento CooartzenúDestino de la producción

Grupo control ArtezenúDestino de la producción

% Que no vende a la Asociación

% Que vende a la Asociación



Grupo tratamiento AzenupalDestino de la producción

Grupo control ResguardoDestino de la producción





24,4

4,5

95,775,6

14,9

85,1

13,7

86,3

Un tema que es bastante importante en la actividad productiva es la comercialización. Una de las particula-ridades que tienen los proyectos de caña flecha es que existen diferentes niveles en la producción en términos de la transformación de la materia prima. Esto es, la comercialización no solamente es de artesanías (que sería el producto más elaborado, y que además presen-ta gran variedad), sino que puede comenzar desde la venta de las hojas a partir de las cuales de obtienen las fibras que se tejen para elaborar las artesanías.

En cuanto al destino de la producción en los cuatro grupos se observa que el principal es la asociación. Sin embargo, en el Grupo Control vale la pena resaltar el hecho de que el 24,4% de los encuestados afirmó que prefiere no vender su producción a la asociación. El Grupo Control Artezenú por su parte, refleja bastante confianza en la asociación, pues el 95,7% de la produc-ción es destinada a la misma, y sólo en un porcentaje muy pequeño buscan otros intermediarios.

Gráfico 8


Otro de los aspectos para tener en cuenta en la ac-tividad productiva es el acceso a la asistencia técnica. Resulta interesante observar que en el Grupo Trata-miento el 71,1% de los encuestados afirmaron reci-bir asistencia técnica para la realización de su activi-dad. Esta situación se da en menor proporción en los Grupos Control 2 y 3, lo cual permitiría pensar que la

asistencia técnica puede provenir de diferentes fuentes y no está necesariamente relacionada con el acceso a programas del Ministerio de Agricultura. Por su parte el grupo de control 2 es el que reporta el menor acceso a asistencia técnica, con un porcentaje de �6,8%.

Grupo Tratamiento CooartzenúDestino de la producción

Grupo control ArtezenúDestino de la producción





Grupo tratamiento AzenupalDestino de la producción

Grupo control ResguardoDestino de la producción





24,4

4,5

95,775,6

14,9

85,1

13,7

86,3


Tabla 5

¿Recibe asistencia técnica para la realización de su actividad?

Si No

TotalTotal % Total %

Grupo Tratamiento: Estuvieron en Pademer y en Alianzas 32 71,1 13 28,9 45

Grupo Control C1: Solo estuvieron en Pademer 22 46,8 25 53,2 47

Grupo Control C2: Solo estuvieron en Alianzas Productivas 28 59,6 19 40,4 47

Grupo Control C3: No estuvieron en Pademer ni en Alianzas 30 58,8 21 41,2 51

Total 112 78 190

Fuente: Encuesta de Caracterización Social y Empresarial con Productores Agropecuarios Beneficiarios de los Programas Pademer y Alianzas Productivas - SEI S.A.

La información anterior se puede contrastar con la respuesta que brindaron los productores sobre quienes brindan asistencia técnica a su actividad productiva. Entre los que afirmaron recibir asistencia técnica en el Grupo Tratamiento el 69% sostuvo que dicha asisten-cia proviene de la misma asociación, y el 25% que la misma proviene de Organizaciones No Gubernamen-tales (ONG).

Finalmente, la composición de los otros activos que poseen los productores está dada principalmente por

tres componentes: infraestructura para la producción como galpones, abrevaderos, porquerizas, trapiches y estanques, infraestructura agropecuaria, es decir, ma-quinaria y equipo, e inventario bovino.

Por su valor, la mayor participación la tiene el inventa-rio bovino en todos los grupos. El Grupo Tratamiento se ubica en la segunda posición en términos de la mayor posesión de activos. En contraste, el Grupo Control 2 tiene un alto componente de activos de infraestructura para la producción.


Gráfico 9 - Composición de los activos

Infraestructura para la producción(galpones,trapiches, otros)

Maquinaria y equipos

Valor Inventario Bovino

Tra

tam

ien

toC

oo

art

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Co

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Art

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Co

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Co

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Re

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ard

o

1.000.0002.000.0003.000.0004.000.0005.000.0006.000.0007.000.0008.000.000


REFLEXIONES SOBRE LA METODOLOGÍA DE SISTEMATIZACIÓNDesde la toma de elementos para la formulación y reorientación de la política pública de empresarizacióndel pequeño productor 31

Desde el análisis de la institucionalidad local 32

Desde la versatilidad en la aplicación de la metodología 32

Desde la posibilidad de organizar el taller grupal deretroalimentación como un espacio de diálogo políticoentre actores territoriales y nacionales, con losproductores como sujetos centrales 33

La sensibilización, el conocimiento activo de losresultados de la sistematización y la socializaciónde las voces, definieron los tres momentos principalesdel taller 33

Lo interesante de esta experiencia fueron las lecciones aprendidas, construidas a partir del análisis y el sentir de cada uno de los actores; que evidencian la necesidad de una profunda revisión de los instrumentos de políti-ca para la empresarización del pequeño productor y los mecanismos de acceso; de la articulación de la oferta institucional en la región; la capacidad de las institu-ciones locales para atender la demanda real de los pro-ductores; y sobre todo, la focalización de esfuerzos y recursos, que supone la urgente necesidad de la articu-lación interinstitucional local como premisa para el de-sarrollo integral de su territorio. Pero quizás la lección aprendida de mayor relevancia muestra que para desa-rrollar capacidades en las organizaciones empresariales de pequeños productores se requiere la transferencia de conocimientos y el empoderamiento del pequeño empresario para tomar decisiones y para decidir autó-nomamente su destino.

Una vez realizada la sistematización de experiencias bajo la metodología de Fidamérica, a continuación se presentan las ventajas encontradas, fundamentalmente en los siguientes aspectos:

Desde la toma de elementos para la for-mulación y reorientación de la política pública de empresarización del pequeño productorLas evaluaciones realizadas por el Ministerio han es-tado enfocadas en el análisis de los instrumentos de política a partir de metodologías de evaluación de re-sultados y de impacto desde el punto de vista de la oferta institucional. Por el contrario, la metodología de sistematización aborda espacios para interactuar con el actor principal (empresario rural) y los actores locales (entidades prestadoras de servicios, financiadoras y or-ganizaciones de la sociedad civil) que han incidido no


sólo en el desarrollo de proyectos, sino en el direccio-namiento del desarrollo local.

Esto permite mayor información sobre la realidad lo-cal, mayor acercamiento al conocimiento del produc-tor, y a los resultados obtenidos con la aplicación de los instrumentos de política desde el punto de vista del usuario final, lo que permite un análisis objetivo sobre el tema planteado en el eje de sistematización. A partir de las lecciones aprendidas es posible identificar qué tan efectivos han sido los instrumentos de política, qué tan replicables en la región son los esquemas propues-tos por los instrumentos, y qué tanto se ajustan a las realidades locales facilitando el acceso. La metodología permite abordar estos interrogantes obteniendo ele-mentos para redireccionar de manera objetiva la políti-ca de empresarización del pequeño productor.

Desde el análisis de la institucionalidad localLa metodología abre espacios para que los actores lo-cales que han intervenido en el desarrollo de las ex-periencias analizadas brinden sus puntos de vista res-pecto a la oferta institucional, la aplicabilidad de los instrumentos de política y sus mecanismos de acceso, frente a la realidad de su región. Se tiene la oportunidad de validar la percepción de cada institución en espacios de reflexión donde confluyen todos los actores locales, a fin de tener una visión de contexto sobre la realidad local y la capacidad institucional para responder a sus demandas.

Un propósito adicional es establecer de manera con-junta el grado de coordinación interinstitucional para la identificación de necesidades y planificación del de-sarrollo.

Abre también un espacio de reflexión para que las instituciones locales examinen su estrategia de gestión como ejecutoras de proyectos puntuales y estimen la

conveniencia de avanzar en la coordinación interinsti-tucional para intervenir de manera integral en el desa-rrollo de los agronegocios.

Desde la versatilidad en la aplicación de la metodología La metodología permitió la definición de un eje de sis-tematización amplio, que hizo posible su aplicación en líneas productivas diferentes, en regiones distantes y con diversos actores, en la medida en que el análisis se centró en los instrumentos de política y en el entorno regional de su aplicación, y no en las experiencias pun-tuales. El eje definido fue el siguiente:

¿Cómo avanzan y se desarrollan los negocios rura-les de pequeños productores en la convergencia con múltiples actores territoriales y en su integración con programas gubernamentales?

Otro aspecto importante, fue la definición y aplica-ción de categorías de análisis para abarcar todo el eje de sistematización, lo cual permitió ordenar el análisis de la hipótesis de trabajo y manejar su complejidad. El eje de sistematización se analizó en cuatro categorías: empresarización; desarrollo social y organizacional; ar-ticulación de actores; y análisis de los instrumentos de política.

Por su parte, la aplicación de encuestas a los socios de las organizaciones de productores y a tres grupos de control por cada experiencia de sistematización, se in-tegra a la metodología como un elemento que permite dar mayor consistencia al análisis y concluir lecciones y recomendaciones sustentadas con información cuan-titativa, porque se evalúa a nivel de cada miembro de la organización el cambio en los aspectos productivos, organizativos y socioeconómicos. Es una forma de triangular y verificar la información que se recopila con instrumentos cualitativos.


La división de la encuesta en tres Grupos Control (quie-nes recibieron apoyo de dos fuentes gubernamentales, los que recibieron uno de los dos apoyos, y quienes han desarrollado sus negocios sin el apoyo del gobierno), hizo posible complementar y ampliar la información para verificar si los instrumentos de política aplicados se constituyen en factores relevantes para el desarrollo de agronegocios de pequeños productores, o si por el contrario, la sola iniciativa del productor, su habilidad para desarrollar negocios, y su capacidad organizacio-nal, los fortalece como empresarios. La integración de los distintos grupos de control brindó mayores elemen-tos de análisis para determinar hallazgos, conclusiones, recomendaciones y lecciones aprendidas.

Desde la posibilidad de organizar el ta-ller grupal de retroalimentación como un espacio de diálogo político entre actores territoriales y nacionales, con los producto-res como sujetos centralesEl taller se diseñó de tal forma que no sólo se invi-tó a las personas que participaron como entrevistados grupal o individualmente y que por tanto fueron parte activa de la reconstrucción de la experiencia, sino que se tomó la decisión de invitar además actores institu-cionales con relevancia regional y nacional, a quienes se buscaba acercar a un diálogo con los productores y actores directos en la operatividad de los instrumentos de política. Con ello, no sólo se buscaba la retroalimen-tación sobre los resultados de la sistematización, sino también abrir un espacio de reflexión conjunta que permitiera allanar el camino para institucionalizar algu-nas de las lecciones aprendidas.

De esta forma, el taller se concibió como un espacio reflexivo y prospectivo en dos niveles interdependien-tes. El primero encaminado al involucramiento de los participantes para que desde sus experiencias, saberes

y prácticas, retroalimentaran los análisis y las recomen-daciones producto de la sistematización de los nego-cios y la evolución de pequeñas organizaciones rurales, este primer nivel se denominó: Diálogos en torno a los resultados del proceso de sistematización. El segundo nivel de reflexión y propuesta tuvo que ver con vincular los diferentes roles de los participantes al taller, que como actores sociales involucrados inciden en el desarrollo empresarial y social de los pequeños productores, en la formulación de estrategias que posibiliten mejorar las capacidades y oportunidades de las organizaciones de microempresarios rurales en la región, este nivel se denominó: Diálogos en torno de la sostenibilidad y proyección de la pequeña empresa rural en el territorio.

Para desarrollar estos dos niveles de diálogo social el taller contó con tres pautas metodológicas: a) la sensibi-lización de los participantes en relación con el proyecto de sistematización y sus propósitos; b) el conocimien-to de los resultados del proceso de sistematización en clave de invitación para que fueran debatidos, recons-truidos y consensuados hasta donde fuera posible, y c) la socialización de las voces que permitan seguir traba-jando desde las particularidades de los participantes en aras de hacer de la microempresa rural una estrategia para fomentar el desarrollo social y territorial de las regiones rurales de Colombia.

La sensibilización, el conocimiento activo de los resultados de la sistematización y la socialización de las voces, definieron los tres momentos principales del taller.

La sensibilización

Comprendió la ambientación del salón donde se reali-zó el taller, para ello se utilizó la metáfora de la feria de exposiciones, es decir, el espacio físico se convirtió en


divulgador de las iniciativas microempresariales y de la propuesta misma de sistematización. En el plano ope-rativo el salón fue diseñado con tres rincones re-creati-vos que estimularon el reconocimiento de la evolución de las experiencias de los negocios rurales buscando involucrar al ‘espectador’ tanto desde estímulos audio- visuales como desde percepciones táctiles, olfativas y gustativas. En cada uno de estos lugares de experien-cia se vinculó la palabra viva, dispuesta a relatar, para ello se escogió un representante, de cada una de las organizaciones, con capacidades orales, de síntesis, y de interlocución con los participantes. Una decoración ge-neral del lugar animó la conexión de estos tres lugares, la remembranza de los caminos reales de antaño y del valle del Sinú, en estás creaciones artísticas se ubicaron hitos para los negocios productivos vinculados como la caña flecha, la caña de azúcar, la leche y la nuez de marañón, en momentos distintos de su transformación productiva. Para la ambientación del salón también se utilizaron los gráficos síntesis del proceso.

El conocimiento activo de los resultados de la sistematización

Este momento se definió como central en el taller de-bido a que vinculó tanto los resultados de la sistemati-zación como las experiencias de los actores, mediados por el propósito de hacer de esos saberes recogidos sobre las prácticas de los pequeños microempresarios y sus relaciones con el entorno (sectores gubernamenta-les, privados y comunitarios), conocimientos validados en sentido real, es decir, conocimientos que fueron dis-puestos para el debate individual y la discusión grupal, para que de esa forma fuera la vivencia de los(as) parti-cipantes quien auspiciara su modificación, su clarifica-ción o su aceptación.

El hilo conductor de este momento metodológico lo constituyó la Cartilla abierta como instrumento ordena-

dor de los resultados de la sistematización, este dispo-sitivo pedagógico y comunicativo contiene tres partes, no necesariamente consecutivas, que son presentadas desde dos lenguajes el escrito y el pictórico-asociati-vo. La primera parte de la cartilla abierta, Horizonte de la experiencia, presenta de manera breve el proyecto y los resultados considerados estratégicos para discutir y en lo posible consensuar. La segunda, Oiga conversemos, refiere al espacio que la cartilla dispone para pregun-tar a los actores y así indagar sobre sus percepciones frente al texto, a manera de ejemplo con las siguientes preguntas: A partir de lo leído anteriormente ¿En qué no está de acuerdo y por qué?, Desde su experiencia, ¿qué puede aportar para mejorar la situación del peque-ño empresario rural? Y La tercera parte de la cartilla, ¿Qué nos quedó?, es destinada para explicitar puntos de acuerdo que serían imprescindibles adelantar de cara a los aprendizajes dejados por el proceso de sistema-tización.

La socialización de las voces

Este momento vinculó la parte final del taller, tomó como insumo la síntesis de las discusiones grupales provocadas a partir del trabajo con la cartilla abierta. Intentó poner en relieve los aspectos que los diferentes grupos consideraron cruciales de su discusión interna con el propósito de saber qué de los aspectos de la siste-matización necesitan modificación y mejor definición, así como la presentación de las estrategias o prácticas de aprendizaje que los diferentes actores sugirieron para avanzar en el afianzamiento micro-empresarial de los pequeños productores rurales de la región.


Análisis Econométrico sobre la comparabilidad de

los datos

Análisis econométrico

Sobre la comparabilidad de los datos 35Comparación entre grupos en ingreso por actividad prin-cipal y valor de los activos

Análisis de Regresión: impacto de los programas en la captación de ingresos y caracterización en calidad de vida

Sobre la Percepción Organizacional y Evaluaciónde los Programas 47

Córdoba

Cauca

Para evaluar con mayor rigurosidad los resultados de las encuestas y los análisis descriptivos planteados anteriormente se aplicaron algunas pruebas estadísti-cas que permiten observar si el acceso a los diferentes mecanismos de apoyo han logrado un impacto sobre el mejoramiento de los ingresos y la calidad de vida de los productores al compararlo con los demás grupos de control que no han tenido el mismo acceso a los programas o lo han hecho de manera parcial a uno de ellos únicamente.


Comparación de los ingresos entre grupos en el tiempo

Se preguntó a los productores sobre su ingreso en dos momentos del tiempo para comparar la evolución conforme accedieron a los programas y determinar si hubo alguna incidencia del programa en el mejora-miento del mismo, de la siguiente manera:

Para los grupos tratamiento el ingreso inicial era el que se recibía antes de ser beneficiario de los progra-mas de Alianzas Productivas (2008) y Pademer (2001). El Grupo Control GC1 compara sus ingresos actuales frente a los que tenía en 2001 al iniciar Pademer, mien-tras que el GC2 compara su ingreso antes de entrar a Alianzas Productivas con el ingreso actual en 2008 dentro de Alianzas Productivas. Por su parte el grupo control GC3 que no participó como beneficiario de los programas aquí evaluados, toma el año 2003 como

período inicial. Dado que las unidades de observación son las mismas en el tiempo, puede aplicarse una prue-ba de medias con datos pareados.

En la comparación de promedios, los productores de ASPROLESO en Sotará (Cauca) incrementaron sus in-gresos en 93,9%, al lograr $51�.951 a 2008. De hecho, la prueba usando muestras pareadas indica que esta asociación después de pertenecer al programa de Pa-demer y Alianzas Productivas aumentó sus ingresos de manera significativa. Por su parte la Asociación de Pa-neleros en Santander de Qulichao como consecuencia de la finalización de Pademer, presentó una variación en ingresos positiva y significativa, con una brecha de ingresos intertemporal cercana a $212.000.

Tabla No 6. Resultados en el departamento del Cauca

Grupo Tratamiento Sotará

Grupo Control 1 Stder de Quilichao

Grupo Control 2 Stder de Quilichao

Grupo Control 3 Rosas

Períodos 0 1 0 1 1 1 0 1Ingreso Promedio 265.585 514.951 224.584 436.615 284.844 319.587 544.583 949.583Desviación Estándar 244.347 446.946 240.025 427.313 228.139 179.919 581.497 984.039

Estadístico dePrueba -5,37 -5,24 -1,27 -2,69

p-valor 0,000 0,000 0,105 0,006Decisión Rechazar Rechazar No rechazar RechazarMuestra 41 38 32 24Nota: todas las pruebas se calcularon con información completa y consistente. El valor de confianza es del 95%.

Fuente: Encuesta de Caracterización Social y Empresarial con Productores Agropecuarios Beneficiarios de los programas PADEMER y Alianzas Productivas –SEI S. A.


No obstante lo anterior, la asociación Cooproler que desarrolla la misma actividad productiva que el Gru-po Tratamiento, también incrementó sus ingresos de manera significativa en 74% alcanzando $949.583 en 2008 que en nivel es superior al grupo tratamiento ($51�.951). Esto se puede explicar porque el GC3 de-sarrolla en promedio otras actividades fuera de la finca que les representa ingresos, además de contar con un tamaño del hato superior, mientras que los de Aspro-leso tienen un hato más pequeño pero aún así lograron incrementar sus ingresos, por lo cual hay señales para no descartar la efectividad de la incidencia positiva de los programas.

Por otra parte en Córdoba, al aplicar la prueba de medias con muestras pareadas, se concluye que la di-ferencia de ingresos entre el período final (2008) y el inicial (2001 antes de Pademer y Alianzas Productivas) para los productores de Cooartzenú es estadísticamen-te significativa, lo cual puede reflejar el efecto de los programas de empresarización. La variación en los ingresos para el Grupo Tratamiento en la producción de caña flecha supera el 116%. Por otro lado, para los artesanos de Artezenú (Tuchín) y Azenupal (Palmitos), se verifica que mediante los programas de Pademer y Alianzas Productivas, sus ingresos se incrementaron significativamente.

Tabla No 7. Resultados para la producción de Caña Flecha.

GrupoTratamiento

Tuchín

Grupo Control 1 Tuchín

Grupo Control 2 Palmitos

Grupo Control 3San

Andrés Sotavento

Períodos 0 1 0 1 0 1 0 1

Ingreso Promedio 153.571 332.785 102.269 275.209 209.477 325.818 126.600 174.388

DesviaciónEstándar 107.874 342.173 116.802 383.860 146.727 456.230 110.843

125.850

Estadístico de Prueba -3,59 -3,29 -1,79 -2,19

p-valor 0,000 0,001 0,039 0,017

Decisión Rechazar Rechazar Rechazar Rechazar

Muestra 28 33 44 36

Nota: todas las pruebas se calcularon con información completa y consistente. El valor de confianza es del 95%.


Con relación a la producción de marañón, y bajo la información del estadístico de prueba de dos muestras pareadas, se rechaza la hipótesis nula que la diferencia de medias entre dos períodos (antes y después de los

programas de empresarización) es cero. En efecto la diferencia de ingresos para el grupo tratamiento es cer-cana al 33,2%.


Tabla No 8. Resultados para la producción de Marañón.

Grupo Tratamiento Grupo Control 1

Períodos 0 1 0 1

Ingreso Promedio 167.250 222.909 321.050 447.500

Desviación Estándar 96.722 134.024 312.627 430.530

Estadístico de Prueba -3,31 -1,91

p-valor 0,000 0,035

Decisión Rechazar Rechazar

Muestra 44 20



varianzas poblacionales iguales o distintas entre las po-blaciones.

Para el caso de Cauca, se comprueba que los ingre-sos promedio por la actividad lechera de la asociación Asproleso en Sotará, no es estadísticamente superior al reportado por los integrantes de Cooproler en Ro-sas. Lo cual verifica el argumento anterior de que la diferencia en niveles de ingreso entre el Grupo Tra-tamiento y el GC3 correspondía a ingresos por otras actividades de éste último pero no en el desarrollo de la actividad lechera.

Comparación entre grupos en ingreso por actividad principal y valor de los activos

Dado que en la encuesta se preguntó a los produc-tores su ingreso por la actividad principal y su ingreso por otras actividades en la finca o fuera de ella, resulta interesante para el análisis poder comparar entre cada grupo los ingresos netos que por la actividad princi-pal reciben los productores agropecuarios. Para ello se utiliza la prueba estadística de comparación de dos medias poblacionales usando muestras independientes, en donde en cada asimilación se prueba si se asumen Tabla No 9. Comparación de ingresos entre grupos. Producción Lechera en Cauca contra sus grupos control

Grupo Control 1 (y1)


Grupo Control (y3)

GrupoTratamiento (x)

Ingresos Promedio 312.104 408.476 242.177 233.739

Tamaño Muestral 47 21 33 23

Varianzas Iguales Iguales Distintas

Estadístico de Prueba -1,02 0,95 1,19

p-valor 0,154 0,174 0,117

Decisión No rechazar No rechazar No rechazarNota: todas las pruebas se calcularon con información completa y consistente. El valor de confianza es del 95%.



Para el caso de los ingresos netos recibidos por la venta de hoja o trenzas de caña flecha en los depar-tamentos de Córdoba y Sucre, se comprueba que no existen diferencias significativas entre el grupo trata-miento y las asociaciones de control. Por lo tanto se puede concluir que la venta de caña flecha sin un pro-ceso de transformación estructural de la materia prima, no permite generar recursos diferenciales entre asocia-ciones, así estas hayan sido beneficiarias de los progra-mas de Alianzas Productivas y/o Pademer.

Tabla No 10. Comparación de ingresos entre grupos. Venta de Hoja o trenza de caña flecha


Grupo Control 2 (y2) Grupo Control (y3)




Varianzas Iguales Distintas Iguales

Estadístico de Prueba 1,14 1,19 0,80

p-valor 0,129 0,118 0,212

Decisión No rechazar No rechazar No rechazar



Los hogares del grupo tratamiento en Tuchín que producen solamente artesanías de caña flecha, reciben ingresos netos superiores a los del tercer Grupo Con-trol (indígenas del resguardo indígena Zenú). Así mis-mo, al comparar los ingresos promedio de los hogares que venden la hoja trenzada y artesanías, se encuentra un diferencial significativo entre el Grupo Tratamien-to y las asociaciones control beneficiarias de Alianzas

Productivas ó Pademer. Por lo tanto, se puede concluir que la viabilidad financiera de estas organizaciones y el impacto efectivo de los programas de empresarización, se concentran en la producción de artesanías ó venta combinada con materia prima, más que la comerciali-zación del producto en bruto.


Tabla No 11. Comparación de ingresos entre grupos. Venta de Artesanías de Caña Flecha.

Grupo Control 1 (y1) Grupo Control (y3)


Ingresos Promedio 207.111 179.952 95.666

Tamaño Muestral 9 21 9

Varianzas Iguales Distintas

Estadístico de Prueba 0,73 2,72

p-valor 0,233 0,008

Decisión No rechazar Rechazar



Tabla No 12. Comparación de ingresos entre grupos. Venta de hoja trenzada y artesanías con caña flecha.



Grupo Control (y3)




Varianzas Iguales Distintas Iguales


p-valor 0,037 0,020 0,221

Decisión Rechazar Rechazar No rechazar



Aparte de la comparación de ingresos, es impor-tante revisar la diferencia en el valor de los activos en-tre grupos con el fin de estimar mejor los efectos de los programas. De esta forma para calcular una medida aproximada del valor de los activos se valoró el inven-tario pecuario, la maquinaria y equipo, así como la in-fraestructura para la producción y para la vivienda y la propiedad de la tierra de las unidades familiares.

La asociación de lecheros de Rosas (Cooproler lác-

teos) que actúa como Grupo Control 3 sin Pademer ni Alianzas Productivas, tiene un valor de activos pecua-rios estadísticamente superior al Grupo Tratamiento de Sotará (Asproleso). Este diferencial se fundamenta en el importe asociado a ganadería bovina, fuente prin-cipal de ingresos para estas comunidades campesinas, así como a una mayor disponibilidad de maquinaria, equipo e infraestructura para el tercer Grupo Control.


Tabla No 13. Comparación del valor del inventario pecuario entre grupos. El Caso de Cauca



Grupo Control (y3)

Grupo Tratamiento (x)

Valor del inventario promedio

10.483.235 2.166.096 1.931.848 16.193.359


Varianzas Distintas Distintas Distintas

Estadístico de Prueba 5,50 6,03 -2,40

p-valor 0,000 0,000 0,010

Decisión Rechazar Rechazar Rechazar



Tabla No 14. Comparación del valor de la producción agrícola entre grupos. El Caso de Cauca



Grupo Control (y3)

Grupo Tratamiento (x)

Valor de la producción promedio

12.548.666 6.965.389 5.940.166 1.540.964


Varianzas Iguales Distintas Distintas


p-valor 0,246 0,248 0,115





Tabla No 15. Comparación del valor de la infraestructura agropecuaria. El caso de Cauca



Grupo Control (y3)


Valor de los activos 796.387 6.521.914 5.358.257 2.941.000


Varianzas Distintas Distintas Distintas

Estadístico de Prueba -2,66 -7,44 -3,177

p-valor 0,005 0,000 0,001

Decisión Rechazar Rechazar Rechazar



Un efecto contrario ocurre en Córdoba, donde al comparar los valores promedio de los activos pecua-rios de los productores de caña flecha, se encuentra que la única diferencia significativa y positiva es entre el grupo tratamiento (Cooartzenú-Tuchín) y el tercer

Grupo Control, mientras que los valores medios de los activos referidos a maquinaria y equipo no presentan variaciones significativas entre los grupos dedicados a la producción y transformación de la caña flecha.

Tabla No 17. Comparación del valor de la producción pecuaria entre grupos. El Caso de la pro-ducción de caña flecha



Grupo Control (y3)



1.723.772 1.026.0231.959.441

504.149


Varianzas Distintas Iguales Distintas

Estadístico de Prueba 1,106 -0,317 2,193

p-valor 0,136 0,375 0,016

Decisión No rechazar No rechazar Rechazar




Tabla No 17. Comparación del valor de la producción agrícola entre grupos. El Caso de la pro-ducción de caña flecha



Grupo Control (y3)



696.212 362.185 1.099.138 725.508


Varianzas Distintas Distintas Iguales

Estadístico de Prueba 2,12 -1,41 -0,16

p-valor 0,019 0,08 0,434

Decisión Rechazar No Rechazar No Rechazar



Tabla No 18. Comparación del valor de la infraestructura. El Caso de la producción de caña flecha



Grupo Control (y3)


Valor de los activos promedio

99.119 88.972 266.954 71.244


Varianzas Iguales Distintas Distintas

Estadístico de Prueba 0,21 -1,11 0,73

p-valor 0,416 0,134 0,232





Análisis de Regresión: impacto de los pro-gramas en la captación de ingresos y caracterización en calidad de vida

Al aplicar técnicas de regresión lineal por mínimos cuadrados, se caracterizan algunas relaciones entre los activos y la producción primaria de los hogares encues-tados con los ingresos reportados. Así mismo median-te técnicas de regresión con variables cualitativas, se define el impacto de los ingresos recibidos por la acti-vidad principal (leche, panela, avicultura y caña flecha) en los servicios públicos del núcleo familiar, esta última variable como instrumento de la calidad de vida de los productores.

Se destaca en el modelo doble logarítmico aplicado para la producción lechera en Cauca (sólo Grupos Tratamiento y control 3), que la elasticidad ingreso del productor al valor de la producción agropecuaria es de 0,6�, que muestra que la principal fuente de ingresos proviene del sector primario. Por otro lado, la orga-nización Asproleso en Sotará, tiene un ingreso �5%

mayor que los lecheros de Cooproler en Rosas, lo cual indica el efecto positivo y significativo de los progra-mas de Pademer y Alianzas Productivas. Vale la pena mencionar que el signo del porcentaje del predio dedi-cado a la actividad principal es positivo, sin embargo no se rechaza la prueba de hipótesis que el coeficiente asociado sea igual a cero.

Para el caso de los artesanos de caña flecha en los departamentos de Córdoba y Sucre, se estima una elas-ticidad ingreso del productor al valor de la producción agropecuaria de 0,15, por lo tanto existen otras fuen-tes de ingreso distintas al agro, posiblemente dentro del sector comercio. Al incluir variables dummy que definen el Grupo (Tratamiento o Control), se encuen-tra que existen diferencias en el nivel de ingresos de acuerdo a la asociación de productores. Por ejemplo, los integrantes de Cooartzenú (beneficiario de Pade-mer y Alianzas) y Artezenú (beneficiario de Pademer) tienen en promedio un efecto positivo y significativo en ingresos sobre los demás grupos.

Tabla No 19. Resultados del análisis de regresión en la generación de ingresos. El caso de la pro-ducción lechera.

Variables independientesVariable dependiente Ingreso actual (en logaritmos)

Coeficiente t (prob>t)

Constante 0,131 0,05 (0,96)Actprin_Ha/Total_Ha 0,802 1,25 (0,21)Ln(Producción Pecuaria) 0,646 3,91 (0,00)Ln(Infraestructura) 0,050 0,53 (0,60)Dummy tratamiento 0,455 1,76 (0,08)F (prob > F) 5,41 (0,00)

BP test (prob >BP) 1,40 (0,23)

VIF 1,17R2 0,25Observaciones 69



Tabla No 20. Resultados del análisis de regresión en la generación de ingresos. El caso de la de la producción de artesanías de caña flecha.

Variables independientesVariable dependiente Ingreso Actual del productor

Coeficiente t (prob>t)

Constante 9,096 12,23 (0,00)Actprin_Ha/Total_Ha 0,203 0,91 (0,36)Ln(Valor Producción Agrícola) 0,158 3,29 (0,01)Ln(Infraestructura) -0,575 1,05 (0,29)Dummy tratamiento 0,430 2,48 (0,01)Dummy control 1 0,667 3,47 (0,00)Dummy control 2 0,203 1,23 (0,22)F (prob > F) 3,75 (0,00)BP test (prob >BP) 0,92 (0,33)VIF 1,30R2 0,15Observaciones 131


Por otra parte, para caracterizar la calidad de vida de los productores encuestados se evalúa a través de la variable número de servicios públicos con que cuen-ta el hogar. Los servicios son: electricidad, acueducto, alcantarillado, teléfono fijo, teléfono celular e Internet. Los resultados por zonas son los siguientes:

Tabla No 21. Número de hogares

Número de servi-cios en el hogar Cauca Bolívar / Sucre

0 1 81 6 362 31 743 59 94 18 15 5 06 1 0

Las siguientes tablas detallan los efectos marginales por número de servicios públicos con que cuenta el hogar. Para el caso de Cauca (producción de leche, pa-nela y avícola), se encuentra que pertenecer al grupo tratamiento solamente es diferencial para los hogares con tres servicios públicos. Vale la pena mencionar que para este departamento, la probabilidad más alta se define para tres servicios públicos. Nótese que la probabilidad de obtener un mayor número de servicios en la vivienda (5), está asociado a un mayor valor de la producción primaria, sea agrícola o pecuaria.


Tabla 22. Efectos marginales. Cauca

Variableexplicada Variables explicativas

No de ser-vicios en el

hogarProb Dummy Trata-

miento

% de hectá-reas dedi-cadas a la actividad principal

Ln Valor acti-vidades agro-

pecuarias

Ln Valor In-fraestructura

Agropecuaria

Ln Ingresos por actividad

principal

0 0,0047 0,014 -0.003 -0.012 0.0004 -0.0021 0.0406 0.068 -0.020 -0.007 0.002 -0.0122 0.2602 0.178* -0.064 -0.023 0.008 -0.0383 0.511 -0.083* 0.021 0.007 -0.002 0.0124 0.1398 -0.117* 0.043 0.015 -0.005 0.0265 0.0369 -0.048* 0.018 0.006** -0.002 0.0116 0.0062 -0.011 0.004 0.001 -0.0005 0.002

Nota: * Variables significativas al 5%, ** Variables significativas al 10%


Para el caso de la producción de caña flecha en Cór-doba y Sucre, se obtiene que pertenecer al Grupo Tra-tamiento tiene un efecto positivo pero decreciente en el número de servicios. La probabilidad más alta para los artesanos de caña flecha es pertenecer al grupo con

tres servicios públicos. Se encuentra que mayores in-versiones en infraestructura agropecuaria (maquinaria y equipo para la producción), tiene un efecto marginal positivo y significativo en la calidad de vida de los pro-ductores de caña flecha.

Tabla 23. Efectos marginales. Córdoba y Sucre

Variable explicada Variables explicativas

No de ser-vicios en el

hogar Prob Dummy

Tratamiento

% de hectá-reas dedi-cadas a la actividad principal

Ln Valor actividades agropecua-

rias

Ln Valor Infraestructura Agropecuaria

Ln Ingresos por actividad

principal

0 0.053 -0.039* -0.039 -0.002 -0.024* -0.015

1 0.279 -0.105** -0.920 -0.006 -0.057* -0.036

2 0.599 0.080* 0.005 0.005 0.052* 0.033

3 0.063 0.057 0.043 0.002 0.026* 0.016

4 0.003 0.006 0.004 0.0002 0.002 0.001

Nota: * Variables significativas al 5%, ** Variables significativas al 10%



Percepción Organizacional y Evaluación de los Programas

Córdoba

Un aspecto fundamental cuando se habla del desarro-llo organizacional, es el acceso a la asistencia técnica y al financiamiento. Resulta interesante observar que en el Grupo Tratamiento el 71,1% de los encuestados afirmaron recibir asistencia técnica para la realización de su actividad. Esta situación se da en menor propor-ción en los Grupos Control 2 y 3, lo cual permitiría pensar que la asistencia técnica puede provenir de di-ferentes fuentes y no está necesariamente relacionada con el acceso a programas del Ministerio de Agricultu-ra. Por su parte el Grupo Control 2 es el que reporta el menor acceso a asistencia técnica, con un porcentaje de �6,8%.

Tabla 24

¿Recibe asistencia técnica para la realización de su actividad?Si No






Total 112 78 190


La información anterior se puede contrastar con la respuesta que dieron los productores sobre quienes brindan asistencia técnica a su actividad productiva. Entre los que afirmaron recibir asistencia técnica en el Grupo Tratamiento el 69% sostuvo que dicha asisten-cia proviene de la misma asociación, y el 25% que la misma proviene de Organizaciones No Gubernamen-tales (ONG).


Así mismo, la financiación es un tema importante a la hora de analizar los aspectos organizacionales de los diferentes proyectos. En el caso de los proyectos productivos en Córdoba, en los � grupos se puede ob-servar que no se cuenta con recursos de financiación

para la actividad productiva. En el grupo control solo el 28,9% de los encuestados afirmó tener financiación, y por encima de este sólo se encuentra el Grupo Con-trol 2, donde el 34% respondió afirmativamente al res-pecto.

Tabla 25

¿Tiene financiamiento para su actividad productiva?Si No






Total 48 142 190


Un tema relevante es la percepción que tienen los pro-ductores frente a su participación en la toma de deci-siones. Aunque en términos generales se percibe una alta participación, en el grupo tratamiento este porcen-taje corresponde al 80%, mientras que en los demás grupos la participación de los productores en la toma de decisiones está por encima del 90%.

En cuanto a la percepción sobre la evolución de la organización como empresa, el porcentaje de produc-tores que piensa que ésta ha sido regular en el grupo tratamiento es de 11,1%. Esta percepción es mayor en el Grupo Control �, donde el 23,5% de los encuesta-dos percibe una evolución regular de la organización. Por su parte, el 8,9% de los encuestados de Cooartzenú afirma que la evolución de la organización como em-presa es muy buena.

Finalmente, a la pregunta sobre los motivos por los cuales se vinculó a la organización, hubo bastan-te consenso entre los diferentes grupos, que la razón principal es mejorar la comercialización. En segundo lugar ubicaron la obtención de crédito con mayor faci-lidad, y finalmente el acceso a servicios.

Cauca

Otro de los aspectos interesantes de analizar es qué tan importante y reconocida es la organización entre los productores en aquellos aspectos que no tienen que ver con la comercialización, como es la asistencia téc-nica y el financiamiento, ya que son dos servicios en los cuales la Asociación ha basado su fortalecimiento y ha destinado la mayor parte de sus recursos físicos y humanos.


Tabla 26

Grupo

Tiene financiamiento para su acti-vidad productiva

Recibe asistencia técnica para la realización de su actividad

Si No Si No

Grupo Tratamiento: Asproleso 76% 24% 96% 4%

Grupo Control C3: Cooproler 44% 56% 20% 80%


Así por ejemplo, en el Grupo Tratamiento el 76% de los asociados recibe financiamiento para el desarrollo de su actividad productiva, mientras que el 2�% res-tante lo hace con recursos propios. De los que reciben financiamiento, el 44% de las personas lo hace a través de programas y proyectos de apoyo y el resto lo hace de bancos, cooperativas y otras entidades privadas.

Por el contrario, en el Grupo Control, el 56% de las personas no reciben ningún tipo de financiamiento para el desarrollo de su actividad, y los que lo reciben lo hacen a través de bancos principalmente. Esto pue-de indicar, que si bien la mayoría de las personas no re-quiere financiamiento, los que lo hacen tienen un costo mayor en su flujo de caja que los de Asproleso por la diferencia del costo del crédito entre programas de apoyo que es bajo y bancos que es mayor.

Igual ocurre con la asistencia técnica, mientras en Asproleso, el 96% de las personas recibe asistencia que es gestionada principalmente por la organización (8�%), en Cooproler apenas el 20% la recibe y la debe pagar con recursos propios. Esta no parece ser una for-taleza de la organización y debería verse reflejada en los estándares de calidad de su producción y por ende en el precio (sujeto a calidad).

Un aspecto fundamental que demuestra el compro-miso de las personas con la organización, es el nivel de rotación que tienen los cargos directivos de la misma entre los socios, esto ayuda a que sean partícipes de los procesos de desarrollo y tengan que sortear también las dificultades de la toma de decisiones en su micro-empresa rural. Es bastante interesante ver que tanto en el Grupo Tratamiento como en el Grupo Control la participación de los socios en los cargos de la organi-zación es superior al �0%, destacándose Cooproler con un 50%, Asproleso con ��% y Panela con �0%.

Solamente el �% de los socios de Asproleso piensan que el desarrollo de su organización como em-presa es regular, el resto (96%) piensan que ha evolu-cionado de manera buena o muy buena. Sin embargo, este porcentaje es menor entre los socios de Cooproler (86,�%).

En cuanto a los motivos por los cuales se vinculó a la organización, hay homogeneidad entre los dos grupos, pues tanto en tratamiento como en control la razón más importante es mejorar la comercialización, recibir asistencia técnica y acceder a servicios.


Tabla 27

Grupo

Porqué se vinculó a la organización

Percepción de la organización como empresa

Si No Muy buena Buena Regular

1 Grupo Tratamiento:Estuvieron en Pademer y en

Alianzas

Acceder a servicios 92% 8%

26,0% 70,0% 4,0%

Mejorar comercialización 100% 0%

Obtener crédito con mayor facilidad

88% 12%

Recibir asistencia téc-nica

94% 6%

4 Grupo Control:No estuvieron en Pademer ni en

Alianzas

Acceder a servicios 73% 27%

36,4% 50,0% 13,6%

Mejorar comercialización 100% 0%

Obtener crédito con mayor facilidad

73% 27%

Recibir asistencia téc-nica

82% 18%


Para ambos grupos, hacer parte de la organización tiene ventajas como recibir asistencia técnica y generar oportunidades para comercializar los productos. Otros factores que los impulsan a asociarse son el acceso a créditos y la capacitación sobre temas organizaciona-les.

En cualquiera de estos links se encuentran las dos partes de este informe:

http://www.agronet.gov.co/agronetweb/DocumentosdePolitica/tabid/74/Default.aspx http://www.minagricultura.gov.co/02componentes/08_25Conocimien.aspx

Bogotá D.C., abril de 2009

Acuerdo de cooperación suscrito entre el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural de Colombia y el

programa regional Fidamérica

Proyecto gestión del conocimiento Experiencia piloto para influir en

politica pública

PARTE II





María Catalina Bejarano Dirección de Política Sectorial MADR

Oscar Mauricio BernalDirección de Política Sectorial MADR

Lucía del Pilar IsaacsPrograma Oportunidades Rurales MADR

Carmen Lucía JaramilloPrograma Oportunidades Rurales MADR

María Eugenia OsorioDirección Desarrollo Tecnológico y Protección Sanitaria MADR

María de Jesús RincónDirección de Política Sectorial MADR

Marlene VelásquezDirección de Planeación y Seguimiento Presupuestal MADR

EQUIPO DE SISTEMATIZACIÓN

SEI S.A.Realización de las encuetas

Juan David CasasAnálisis Estadístico

Armando DuránMetodología socialización de resultados

Claudia Vergara SilvaConcepto gráfico y diagramación

Roberto Haudry de SoucyFIDAFondo Internacional de Desarrollo Agrícola

Germán EscobarFIDAMERICA

Diana PereiraDirección de Política del Ministerio de Agricul-tura y Desarrollo Rural

Adriana BelloProyecto Alianzas Productivas

Andres SilvaPrograma Oportunidades Rurales

PARTE II“Resultado de la

sistemat ización deexperiencias de empresas

rurales que pasaron delproyecto Pademer al proyecto

Alianzas Productivas”

CONTENIDOPARTE I

Proceso metodológico, Resultados de la sistematización, Reflexiones sobre la metodología de sistematización y Análisis econométrico sobre la coparabilidad de los datosEsta parte se encuentra accediendo a cualquiera de los links al final de esta segunda parte.

PARTE IIDetalle de las experiencias sistematizadas 54Anexos 83


Detalle de las experiencias sistematizadas

Experiencias Sistematizadas en Córdoba 56

Cooperativa de Artesanos de Tuchín (COOARTZENÚ) 57Localización y generalidades Descripción de la experiencia y actores involucra-dos Situación Inicial Proceso de intervenciónSituación Actual Comparación Socioeconómica con otras Organi-zaciones Conclusiones y recomendaciones específicas

Asociación de Productores de Marañón de la Sabana (ASOPROMARSAB) 67

Localización y generalidadesDescripción de la experiencia y Actores Involucra-dosSituación InicialProceso de intervenciónSituación actual Conclusiones y recomendaciones específicas


Experiencias Sistematizadas en Cauca 70

Asociación de Productores de Leche de Sotará (ASPROLESO) 71

Localización y generalidades Descripción de la experiencia y actores involucra-dos Situación inicial Procesos de intervención Situación actual Comparación Socioeconómica con otras Organi-zaciones Conclusiones y recomendaciones específicas

Asociación de Productores y Comercializares de Panela (ASOPANELA QUILICHAO) 77

Localización y generalidades Descripción de la experiencia y actores involucra-dos Situación InicialProceso de Intervención Situación actual Comparación Socioeconómica con otras Organi-zaciones Conclusiones y recomendaciones específicas

Detalle de las experiencias sistematizadas


Experiencias Sistematizadas en Córdoba

El departamento de Córdoba está situado al Noroeste de Colombia, a orillas del Mar Caribe, con una exten-sión de 23.980 kilómetros cuadrados. Su clima varía, con promedios desde los 28°C en la zona costera, hasta los 18°C en las zonas altas de la Cordillera Occidental. La población está calculada en 1.337.610 habitantes. Su capital es Montería, conocida también por el nombre de “Capital Ganadera de Colombia”

Residen en zona urbana 654.091 habitantes para un 48,9% y 683.519 habitantes en zona rural (51.1%); se observa que esencialmente es una población joven, ya que el 74% de la misma cuenta con menos de 35 años4.

El sector agropecuario genera el 35% del empleo en el departamento, seguido por el sector servicios y el comercio; estas tres actividades concentran el 82.5% de las personas ocupadas del departamento.

En la producción del sector agropecuario se destaca la ganadería, Córdoba posee el 10% del hato ganadero del país; también para este sector tiene gran significado la siembra de cultivos como maíz y algodón. En el sector secundario tiene gran peso la extracción del níquel de Cerromatoso, seguido por la actividad agroindustrial5.

Las experiencias sistematizadas en Córdoba se ubican en los municipios en Tuchín6 y Chinú, cuya ubicación geográfica se ilustra en el mapa.

� http://www.cordoba.gov.co/informacion_sociodemografica.html5 Ibíd.6 En 2008 Tuchín pasó de ser un corregimiento de San Andrés de Sotavento a municipio.


Gráfico 10: Ubicación de los Proyectos en Córdoba

Colombia Departamento de Córdoba Municipios Tuchín y Chinú

Cooperativa de Artesanos de Tuchín(COOARTZENÚ)

Localización y generalidades

El proyecto se localiza al nororiente de Córdoba, en el municipio de Tuchín, centro comercial de los pro-ductos artesanales fabricados con caña flecha, que se ubica dentro de la jurisdicción del Resguardo Indígena de San Andrés de Sotavento. La zona del proyecto hace parte de la región del Bajo Sinú, a 110 Km de Montería, capital del departamento.


La zona de San Andrés de Sotavento cuenta con uno de los índices de calidad de vida (ICV)7 más bajos del país (48,5), la media nacional se encuentra en 75 ICV8; esta problemática se refleja en la cobertura de saneamiento básico en el área rural. Sin embargo la evolución en educación y salud ha sido favorable, la cobertura es del 45,34% y 57,01% (régimen subsidiado) respectivamen-te9.

En la región en la cual se desarrolla el proyecto se en-cuentra ubicada la cultura indígena Zenú, cuna de la fabricación de productos artesanales de caña flecha, entre los cuales se encuentra el sombrero “vueltiao”, uno de los símbolos de la cultural colombiana.

� El ICV es un índice continuo que va de 0 a 100, donde 0 refleja las peores condiciones de vida y 100 las mejores condiciones de vida.8 DNP. Los Municipios Colombianos hacia el cumplimiento de los Objetivos del Milenio.9 Estudio de pre-factibilidad de la “Alianza para la ampliación de 12 a 25 hectáreas de cultivo de caña flecha, con el enfoque de producción limpia y el fortalecimiento de la producción del sombrero vueltiao y otras artesanías, en el resguardo indígena de San Andrés de Sotavento, departamento de Cór-doba”. Prodesarrollo y Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural – Proyecto Alianzas Productivas, 2006.

se desarrollan para la elaboración de artesanías. Los principales eslabones de la cadena son: a) cultivo de la planta, b) corte de la hoja, c) despunte (retirar la ner-vadura central de las hojas), d) desfibrado y raspado de la nervadura, e) blanqueado de la fibra, f) ripiado u obtención de las cintas para el trenzado, f) tinturado en barro y con colorantes naturales, g) trenzado a partir del entrecruzamiento de las fibra ripiadas11, c) costura o tejido sobre base del producto final, que principal-mente son sombreros, bolsos y pulseras.

Cooartzenú recibió apoyo del proyecto Pademer en el período comprendido entre 2006 y 2007, para el for-talecimiento de los procesos productivos, organizati-vos, empresariales y de acceso a mercados.

Por otra parte, con Alianzas Productivas tienen desde 2007 un proyecto para beneficiar a 50 familias, quie-nes participan en una alianza conformada además por Artesanías de Colombia como aliado comercial; Aso-proagros quien ejerce las funciones de Organización Gestora Acompañante –OGA–; la Secretaria de De-sarrollo Económico y Agroindustrial de Córdoba y el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural a través del Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas.

Mediante la ampliación del área sembrada con caña flecha de 12 a 25 hectáreas, para la posterior elabora-ción y comercialización de sombreros, bolsos y otras artesanías, se busca mejorar los ingresos y la calidad de vida de las familias artesanas beneficiarias de la alian-za.11 La trenza es plana y varía en el número de cabos, cintas o “pies”. A mayor número de pies, más fino es el ripiado y más denso el tejido. Del tejido de la trenza depende la calidad del producto, que varía de acuerdo con el número de pares que tiene la trenza: entre 7 y 27. Los productos comerciales generalmente se realizan en trenza “quinceana” es decir de 15 pares. Con la trenza de número par de pies, se realizan figuras geométricas, con la trenza de número impar, se realizan las pintas del sombrero tradicional. Tomado de : “La caña flecha. Manejo agronómico del cultivo y procesamiento artesanal de la fibra”. Asoproagros, Sincelejo 200�.

Descripción de la experiencia y actores involucrados

La Cooperativa de Artesanos de Tuchín (Cooartze-nú), está integrada por artesanos con experiencia en la cadena productiva de la caña flecha10. Algunos de los asociados participan en toda la cadena (unos pocos) y otros intervienen sólo en algunos de los procesos que 10 La caña flecha es una gramínea tropical que tiene un aspecto semejante a la caña de azúcar y es endémica de la sabana seca tropical. Tiene usos medicinales, en construcción (cercas y paredes) y principalmente para la ela-boración de artesanías a partir de la nervadura central de las hojas, de donde se obtiene la fibra para la elaboración de trenzas con las cuales se confec-cionan diferentes productos artesanales como: sombreros, bolsos, pulseras, collares, sandalias, entre otros. Fuente: “La caña flecha. Manejo agronómico del cultivo y procesamiento artesanal de la fibra”. Asoproagros, Sincelejo 200�.


Los siguientes son los actores directos e indirectos que han intervenido en el fortalecimiento de la Cooperati-va:

les dejaba un margen de ganancias muy bajo. En esa fase inicial de la cooperativa, también recibieron apoyo de la Fundación Mario Santodomingo, con capacita-ción sobre costos de producción.

El primer período de funcionamiento de Cooartzenú estuvo marcado por un contrato que gestionó Proex-port con una empresa venezolana, lo que les permitió exportar sus productos con buenos resultados. Sin em-bargo, en 2004 la actividad de la Cooperativa decayó, fundamentalmente porque los pedidos que les llegaban eran atendidos a título personal desde la Junta Direc-tiva y no a través de la Cooperativa, por lo que muy pocos asociados tuvieron participación en el negocio.

Cuadro 3: Actores Involucrados

Actores directos Actores indirectos

Cooperativa de Artesanos de Tuchín - Cooartzenú

Proyecto Pademer - Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural

Proyecto de Alianzas Productivas - Ministerio de Agricul-tura y Desarrollo Rural

Asociación Promotora para el Desarrollo Social, Económico y Ambiental de la Costa Caribe – Asoproag-ros. (Organización Gestora Acompañante)

Prodesarrollo Ltda. (Organización Gestora Regional)

Artesanías de Colombia (aliado comercial)

Gobernación de Córdoba – Secretaría de Desarrollo Económico y Agroindustrial

Instituto Colombiano Agropecuario - ICA

Corporación Colombiana de Investigación Agropecuar-ia - Corpoica

Corporación Autónoma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge – CVS

Aid to artisans

Fundación Mario Santodomingo

Salvarte

Proexport Colombia

Universidad del Rosario

Artesanías Elvis

Situación Inicial

Los orígenes de Cooartzenú se remontan a las capacita-ciones sobre cooperativismo que recibieron de Proex-port Colombia, a través de la Universidad del Rosario. Se promovió esta forma asociativa por la posibilidad de gestionar algunos recursos para los artesanos que no se encontraban agrupados en ese momento, ya que su forma tradicional de trabajar es en grupos familia-res o de manera individual. Inicialmente se vincularon unos 100 artesanos, de los que finalmente quedaron 25 que dieron inicio a Cooartzenú el 3 de septiembre de 2003.

La idea inicial era centralizar en la cooperativa la co-mercialización de los productos, pues las ventas se es-taban canalizando a través de los intermediarios, lo que


Proceso de intervención

En términos del contexto, es importante tener en cuen-ta que el resguardo de San Andrés de Sotavento, donde se ubica la Cooperativa, ha recibido apoyo de muchas entidades públicas y privadas interesadas en promocio-nar el desarrollo de las artesanías en caña flecha. Es el caso de Artesanías de Colombia, empresa de economía mixta adscrita al Ministerio de Comercio Industria y Turismo, y principal organización de compra y comer-cio de productos artesanales del país, que ha hecho presencia en la región desde hace más de 30 años.

Por su parte, la Secretaría de Desarrollo Económico y Agroindustrial tiene una dependencia de Turismo y Artesanías. Allí se financian proyectos de los peque-ños productores para la siembra de caña flecha y para la participación en ferias y eventos. Igualmente, los apoyan con contactos para la comercialización de ar-tesanías. De otro lado, en 2006 el Fondo Financiero de Proyec-tos de Desarrollo –Fonade– desarrolló el proyecto de “Fortalecimiento del sector artesanal en el municipio de San Andrés de Sotavento”, y la comunidad indígena tuvo la oportunidad de participar en “La Feria Artesa-nal de la Caña flecha” que se realizó en Bogotá en mayo de 2006; además 900 familias indígenas han sido capa-citadas sobre conservación y protección del ambiente y los recursos naturales, costura plana y en espiral.12

La Corporación Autónoma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge –CVS– por su parte, trabajó entre 2006 y 2007 desde la unidad de Mercados Verdes con los ar-tesanos de la zona y con Fonade, en el fortalecimiento 12 Documento de sistematización de la experiencia Alianza productiva en producción y comercialización de artesanías en caña flecha de la Cooperati-va de Artesanos de Tuchín, Córdoba – Cooartzenú. Asoproagros, 2005.

del sector artesanal, con la siembra de 21 hectáreas de caña flecha. Igualmente, se articularon con Artesanías de Colombia para el mejoramiento de diseños y el apo-yo a trabajo comunitario. Paralelamente, la CVS realizó un convenio con la Administración Municipal de San Andrés de Sotavento, con el fin de sembrar 12 hec-táreas de caña flecha bajo el esquema de producción limpia, acompañado de procesos de capacitación; todo esto dentro del enfoque del Plan Nacional de Merca-dos Verdes.

Específicamente en Cooartzenú, la segunda fase en su trayectoria empresarial comenzó con el Proyecto Pademer en 2006, ya que, según los productores, los motivó de nuevo y empezaron a “coger fuerza”. Con Pademer alcanzaron resultados interesantes como la estandarización del proceso de corte, raspado y ripia-do lo que les permitió disminuir el tiempo y aumentar la producción; también aprendieron nuevos diseños de bolsos y sobreros, y quedaron con 12 máquinas de coser que les han permitido fortalecer el proceso pro-ductivo.

Durante este período y hasta 2008, la Cooperativa vivió un tiempo de crisis interna, debido al manejo au-toritario de la Junta Directiva, especialmente de su pre-sidente, que no permitió el fortalecimiento organizati-vo ni el desarrollo empresarial de Cooartzenú. Varios de los fundadores se alejaron de la Cooperativa ante la falta de transparencia en el manejo de los recursos y la renuencia a presentar informes satisfactorios a la asamblea.

Esta fase terminó en 2008 con el nombramiento de la nueva Junta Directiva, integrada por jóvenes asociados que han implementado un modelo diferente de admi-nistración, más transparente y participativo.


Situación Actual

En el marco del proyecto de Alianzas Productivas, la Cooperativa está organizada en cinco comités de tren-zadores, que funcionan como órganos administradores de los créditos que entregan a cada familia con el fin de comprar materia prima y trenzar. Gran parte de los asociados de Cooartzenú se dedica al cultivo de caña flecha y realiza el procesamiento de la fibra y el trenzado, pero sólo un reducido número participa en las etapas finales de la cadena (costura y tejido sobre base) para elaborar las artesanías, que es donde se generan mayores beneficios, puesto que cap-tan un ingreso correspondiente al 36,1% del total del ingreso neto mensual13. Esta situación lleva a que no se presente una mejora sustantiva en cuanto a los ingresos de las familias.

Aproximadamente el 80% de la producción de los socios se vende a la Cooperativa, y el restante se comercializa con intermediarios, fundamentalmente porque la Cooperativa no tiene muchas veces liquidez o debido a los costos del transporte hasta la cabecera municipal de Tuchín. La Cooperativa paga a los arte-sanos el costo de la trenza con base en los costos de producción y la ganancia para Cooartzenú está en la venta del producto final.

Al fijar los precios en la Cooperativa, se deja un 25% de margen de ganancia en los productos, pero no es fá-cil regular precios porque el intermediario varía mucho 13 Estudio de pre-factividad de la “Alianza para la ampliación de 12 a 25 hectáreas de cultivo de caña flecha, con el enfoque de producción limpia y el fortalecimiento de la producción del sombrero vueltiao y otras artesanías, en el resguardo indígena de San Andrés de Sotavento, departamento de Cór-doba”. Prodesarrollo y Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural – Proyecto Alianzas Productivas, 2006.

sus precios de compra. De acuerdo con los miembros de la Junta Directiva, su principal cliente comercial es Artesanías de Colombia y sus ventas mensuales ascien-den a tres o cuatro millones de pesos. Pese a que reco-nocen la importancia de tener a Artesanías de Colom-bia como aliado comercial, los productores manifiestan que no es claro qué pone, ni qué arriesga dentro de la alianza.

Actualmente Cooartzenú tiene un convenio con Corpoica y el ICA, para adelantar investigaciones acer-ca del manejo agronómico y fitosanitario de la caña flecha. El cultivo está establecido en Turipaná (cerca a Montenía) y de momento abarca tres hectáreas, aun-que se tiene previsto ampliarlo a cinco. Inicialmente fue una alianza también con Salvarte y Artesanías El-vis, pero sólo quedó la de Cooartzenú por parte de los productores. El aporte de la Cooperativa es en mano de obra y hacen uso de la hoja que cortan para la ela-boración de artesanías. No obstante, la Cooperativa no ha valorado lo suficiente la importancia estratégica de vincularse a la investigación aplicada sobre la planta y sólo evidencian como beneficio, la materia prima que obtienen.

Otra de las iniciativas de apoyo a Cooartzenú, además de Alianzas Productivas, proviene de la CVS, que tie-ne un convenio con el Centro Nacional de Producción Más Limpia. En este marco, entre 2007 y 2008 realizó un diagnóstico sobre el desarrollo empresarial de Co-oartzenú, con el fin de establecer en qué condición se encuentran para exportar sus productos a la Unión Eu-ropea. Se tiene previsto un el futuro próximo un apoyo de la CVS a la Cooperativa para su fortalecimiento em-presarial y planes de negocio, desde la unidad de Mer-cados Verdes.


Por otra parte, la Cooperativa ha iniciado su prime-ra gestión directa de recursos ante una institución (sin mediación de otra entidad que les formule el proyecto), con una propuesta presentada a la Secretaría de Desa-rrollo Económico y Agroindustrial, con el fin de reci-bir apoyo en comercialización, mercadeo, publicidad y participación en ferias artesanales.

Los socios de la Cooperativa han venido evolucionan-do en su fortalecimiento empresarial, entendiendo que como organización no deben depender de los recursos que les lleguen por proyectos sea del Gobierno Na-cional o Departamental, en ese sentido consideran de gran importancia continuar con las capacitaciones en diferentes temas, especialmente aquellas para el perfec-cionamiento del diseño, desarrollo productivo y em-presarial, esto con el fin de garantizar el volumen de materia prima y la calidad enfocada en el tiempo de entrega y estandarización del tejido y los colores, as-pectos necesarios para una producción sostenida de los productos artesanales.

De acuerdo con los datos de la encuesta, el Grupo Tratamiento, está conformado principalmente por hombres, quienes representan el 62% de la población, mientras que la participación de mujeres es apenas de 38%. Resulta llamativo comparar estos porcentajes de participación con los demás grupos de control, espe-cialmente el Grupo 2 (beneficiarios de Pademer), en donde la participación de la mujer es cercana al 81%. Esto se debe entre otras a que Artezenú (Control 1) es una asociación de mujeres artesanas.

En términos de la edad, los Grupos Tratamiento y Con-trol 1 presentan en promedio edades de 38 y 34 años para los hombres y, 36 y 37 años para las mujeres res-pectivamente. Estos datos contrastan bastante con las que se observaron en los Grupos Control 2 y 3, donde en general la población es un poco mayor: 47 y 45 años para los hombres y, 41 y 44 años para las mujeres.

En cuanto a la ocupación, de las personas encuestadas en el Grupo Tratamiento, el 58% afirmó estar ocupado en labores del campo, mientras el 42% restante, es de-cir 19 personas, además de lo agropecuario se dedican a otras actividades. El tiempo que en promedio desti-nan a las labores en el campo es de 16,7 días al mes.

En cuanto a la propiedad de la vivienda, la mayoría de los encuestados reportó tener vivienda propia. Sin em-bargo, la provisión de servicios es bastante precaria en los municipios donde se ubican los encuestados: Tu-chín para el Grupo Tratamiento y Control 1, Palmitos para Control 2 y San Andrés de Sotavento para Control 3. Para un total de 190 encuestados, tan solo 19 (10%) declararon tener servicios de luz y agua.

Otro aspecto para tener en cuenta es el nivel educati-vo. Se puede decir que el Grupo Tratamiento presen-

Comparación Socioeconómica con otras Organizaciones

En la encuesta a productores en Córdoba se estableció como Grupo Tratamiento a la organización Cooart-zenú, quien ha sido beneficiaria de los dos programas Pademer y Alianzas Productivas, con el fin de evaluar sus aspectos socioeconómicos y productivos frente a otras organizaciones que fueron beneficiarias de sólo uno de los proyectos o que no han recibido ningún tipo de intervención.


Conclusiones

En los negocios de artesanías ligados a la cultura indígena, resulta fundamental mantener la tradición en los diseños. Sin embargo, su competitividad en los mercados está relacionada con la capacidad de innovar para responder también a las expectativas de los clientes.

Frente a esta doble exigencia, en la región de Cór-doba ha sido eficaz la estrategia de encargar a los maestros artesanos de la zona de la capacitación a otros artesanos que inician, pero a la vez, desarrollar nuevos diseños con aportes de personas de fuera de la región, en muchos casos profesionales del diseño. De esta forma, se mantiene la tradición y el sello propio de la región, incorporando elementos nuevos de diseño que mejoran el posicionamiento de los productos en los mercados.

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ta en términos generales mejores indicadores que los Grupos Control, dado que el 13% de los encuestados reporta no tener ningún nivel académico. Este porcen-taje resulta dramático en el caso del Grupo Control 2, en donde el 51% de los encuestados no tiene nivel edu-cativo alguno.

Recomendaciones

Dado el potencial que tiene la producción de arte-sanías de caña flecha, sería importante gestionar la conformación de su cadena productiva y adelantar un gran proyecto para el Resguardo Zenú, de Cór-doba y Sucre, donde cada institución aporte desde su competencia.

Un gran potencial comercial que tiene Cooartze-nú radica en el posicionamiento de sus productos dentro de los mercados verdes. Se recomienda el uso de etiquetado que señale producción orgánica, uso de tintes naturales y producción étnica, elementos que resaltarían el valor agregado de estas artesanías.

Pese a que vienen trabajando en mercados verdes con la Corporación Autónoma Regional de los Valles del Sinú y del San Jorge –CVS– , los asociados no han valorado lo suficiente la oportunidad que repre-senta el que su actividad genere un mínimo impacto ambiental negativo, gracias a las prácticas que vienen implementando:

En el proceso productivo la fertilización es con biocompostaje preparado por los mismos socios de la Cooperativa en cada una de sus parcelas.

El control de plagas se realiza con caldos prepa-rados y plantas repelentes (alelopatía) y el control de maleza es manual sin utilizar químicos.

El proceso del establecimiento del cultivo hasta la obtención del producto es sostenible, con bajo o ningún impacto ambiental.

La obtención de materias primas conservan la biodiversidad; las tintas naturales son arcilla, ba-rro, bija, plantas de la zona.

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ßConclusiones y recomendaciones

específicas


Los residuos estos son biodegradables y se utili-zan para hacer abono orgánico.

Otro aspecto fuerte es que valoran y utilizan el cono-cimiento tradicional identificando lugares especiales de significado cultural, ecológico y religioso en el área de influencia.

El uso tradicional que se ha dado a la caña flecha, responde a una mentalidad principalmente extractiva y no de cultivo, por lo que Cooartzenú no se ha inte-resado mucho por conocer del manejo agronómico de la planta. Sólo en el último tiempo se han empe-zado a ampliar las áreas cultivadas de caña flecha, debido a la alta demanda y acogida que han tenido sus artesanías. Sin embargo, esto representa un riesgo ante las plagas y enfermedades que pueden comenzar a expandirse, poniendo en peligro el sustento econó-mico de muchas familias que viven de este producto.

Por esta razón, se recomienda a Cooartzenú dimen-sionar los riesgos que se corren al realizar cultivos extensivos de la planta en la región, los ofrecimientos de apoyo de Corpoica y el ICA en cuanto a inves-tigación y manejo sanitario de la caña flecha, dado el convenio que actualmente tienen con ellos, pero que ha sido visto sólo como una oportunidad para extraer materia prima en el corto plazo.

En la elaboración de artesanías de caña flecha existe una participación equitativa entre géneros en cuanto al proceso productivo como tal; además, en Cooart-zenú el 55% de beneficiarios son hombres y el 54% mujeres14. No obstante son las mujeres quienes más impulsan el tema productivo y empresarial al interior

14 Dato tomado del “Documento de sistematización de la experiencia Alianza Productiva en producción y comercialización de artesanías en caña flecha de la Cooperativa de Artesanos de Tuchín, Córdoba – Cooartzenú”, elaborado por Asoproagros, Organización Gestora Acompañante. Septiem-bre de 2008.

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de las familias, ellas no son muy visibles, pues la junta directiva está conformada sólo por hombres y son ellos quienes se encargan de la interlocución con los demás actores.

Se recomienda a la Cooperativa buscar que la mujer participe de manera más activa en los espacios de toma de decisiones y representación de Cooartzenú, reconociendo con ello el papel estratégico que tiene dentro del proceso de producción de las artesanías de caña flecha.

La actual coyuntura por la que atraviesa Cooartzenú, renovación de los miembros de la junta y finan-ciamiento con cargo a la organización (antes por proyecto Alianzas), pone a la Cooperativa en una posición de desafío para asumir un renacimiento de la organización. Es entonces un momento crítico para Cooartzenú, con el surgimiento de nuevos líde-res que están impulsando su desarrollo empresarial con perspectivas más participativas e incluyentes y pueden vivir esta etapa como una oportunidad para superar la dependencia frente a los recursos que pro-vienen de proyectos y con ellos, la subordinación a entidades asesoras. Es importante que en esta nueva etapa la organización se cuide de asumir los proyec-tos gestionados como medios de subsistencia y los vea como una oportunidad para mejorar el negocio.

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Asociación de Productores de Marañón de la Sabana (ASOPROMARSAB)


El proyecto se localiza a 35 kilómetros de la cabece-ra municipal de Chinú. Esta zona agroecológica es de sabanas, caracterizadas por un clima cálido seco y llanuras con vastas zonas de pastizales que carecen de vegetación arbórea. La rudeza del clima, sumado a la pobreza del suelo, lo hace no apto para la mayoría de los cultivos transitorios, lo que sumado a las desigual-dades en la tenencia de la tierra, se convierte estos fac-tores en los principales obstáculos para el crecimiento económico y social de la zona15.

La pobreza, especialmente en el área rural, constituye un problema central del municipio, pues el 63.5% de la población vive por debajo de la línea de pobreza y de este porcentaje, el 25,6% de los hogares del municipio se encuentran en condiciones de miseria.

En la zona de Sabanas del municipio de Chinú habitan aproximadamente 4.500 personas del total de la pobla-ción del área rural del municipio, que asciende a 21.008 habitantes. Es decir, el 21% de la población rural habita en la Zona de Sabanas, donde se localiza el proyecto16.15 Resumen ejecutivo del proyecto: Producción y comercialización de 150 hectáreas de cultivo de marañón, en el municipio de Chinu, departamento de Córdoba. Prodersarrollo - Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural – Pro-yecto Alianzas Productivas, 2004.16 Ibíd.

Descripción de la experiencia y Actores Involucrados

La Asociación de Productores de Marañón de la Saba-na –Asopromarsab–, es una nueva organización en su figura jurídica, creada en el marco de la propuesta pre-sentada a Alianzas Productivas. Está conformada por 50 productores con trayectoria organizativa, muchos de los cuales proceden de Agarpica, asociación creada desde los años sesenta buscando derivar ingresos de la actividad agrícola (principalmente yuca). Debido a la violencia y los conflictos sociales de las década de los ochenta y noventa, la mayoría de los asociados se vie-ron obligados a abandonar la actividad agrícola, lo que condujo a la desintegración de la organización.

La escolaridad del grupo de los beneficiarios del pro-yecto es baja: un poco menos de la mitad (41.67%) no completó la primaria; sólo el 10% ingresó a la secunda-ria y, el 6.25% completó la secundaria17.

La Asociación no había ejecutado ningún proyecto antes de Alianzas Productivas, con quien adelantan actualmente una iniciativa de “Producción y Comer-cialización de 150 hectáreas de Cultivo de Marañón en el Municipio de Chinú”. En el marco de este proyec-

17 Ibíd.


to, Agarpica aportó la tierra para el establecimiento del cultivo, dado que un gran número de los asociados se vinculó a la nueva organización: Asopromarsab.

Igualmente, se creó la Compañía Procesadora de Marañón, donde intervienen los asociados a Asopro-marsab y el aliado agrícola-comercial, Señor Hernando Vergara. También forman parte de la alianza la Compa-

ñía Nacional de Chocolates como aliado comercial, la Secretaría de Desarrollo Económico y Agroindustrial de Córdoba y el MADR a través del Proyecto Alianzas Productivas.

Los siguientes son los actores directos e indirectos que han intervenido en el fortalecimiento de la asociación:


Actores directos Actores indirectos

Asociación de Productores de Marañón de la Sabana – Asopromarsab

Proyecto de Alianzas Productivas - Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural

Compañía Nacional de Chocolates S.A. (aliado comercial)

Prodesarrollo Ltda. (Organización Gestora Regional)

Sociedad para la Producción y el Desarrollo del sector Agropecuario Ltda – Sodeagro (Organización Gestora Acompañante – OGA)

Gobernación de Córdoba – Secretaría de Desarrollo Económico y Agroindustrial

Alcaldía municipal de Chinú

Compañía procesadora de marañón (Empresa creada entre Asopro-marsab y Hernando Vergara)

Corporación Autónoma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge – CVS

Corpoica

Sena

Incoder

Situación Inicial

Aunque Asopromarsab se creó recientemente, su his-toria está ligada a la de Agarpica, asociación en la que lograron la titulación de un predio en calidad de propie-dad colectiva, que fue adquirido por la Gobernación de Córdoba en el año 1962 para ser entregado a los cam-pesinos. Posteriormente gestionaron un crédito con el Fondo para el Desarrollo Rural Integrado –DRI– con el fin de procesar yuca seca, pero no pudieron pagar la

deuda debido al desplazamiento que ocurrió en la zona por factores de violencia. En consecuencia, recae sobre el predio “Villa Vieja” un embargo del DRI.

Sin embargo, el proceso organizativo se reactivó con la perspectiva de presentar un proyecto a Alianzas Pro-ductivas, gracias a la participación activa de Sodeagro, una organización local de apoyo a los campesinos, la UMATA de Chinú y la Secretaría de Desarrollo Eco-nómico de la Gobernación de Córdoba. En 2004 Aso-


promarsab recibió en cesión por 50 años, los derechos de posesión y usufructo del predio Villa Vieja para el cultivo del marañón.

El proyecto se concibió desde la perspectiva de per-mitir a los pequeños productores desarrollar una línea productiva con buen mercado, como es el marañón, una de las pocas opciones rentables que se pueden de-sarrollar en esos suelos de sabana. La alternativa que se acogió fue la de asociarse con el señor Hernando Vergara, propietario de 250 hectáreas de marañón en el municipio de Chinú. De esta forma, podían cosechar el producto antes de que comenzara la producción de las 150 hectáreas sembradas en terreno propio y darle un valor agregado al extraer la almendra en una plan-ta procesadora que se construyó desde el proyecto de Alianzas. Así, podían vender el marañón a la Compañía Nacional de Chocolates, quién importaba anualmente del Brasil 22 toneladas de almendra de marañón.

La creación de esta compañía procesadora se funda-mentó en las mayores opciones de rentabilidad del proyecto, a través del procesamiento para la extracción de la almendra, actividad que asumen los asociados de Asopromarsab mediante la adquisición de maquinarias y equipos18.

En el momento de la formulación del proyecto se con-sideró que la alianza con el señor Hernando Vergara era la mejor opción, pues las nuevas hectáreas sembra-das comenzaban la producción entre el segundo y ter-cer año, estabilizándose sólo hasta el quinto. Por otra parte, los productores no tenían capacidad de empren-der el negocio por sí mismos, ya que las inversiones requeridas no estaban a su alcance y no contaban con garantías para asumir un crédito. 18 Ibíd.

En términos de contexto es importante tener en cuenta que la alcaldía de Chinú ha impulsado la conforma-ción de organizaciones campesinas teniendo en cuenta la subdivisión del municipio por subregiones. Por esa razón se consideró la posibilidad de ampliar el número de beneficiarios del proyecto solicitando al Incoder la disposición de las tierras baldías existentes en la zona, ya que existen aproximadamente 100 hectáreas de tie-rra colindantes con el predio “Villa Vieja” sobre la que existe posesión por parte de un grupo de campesinos interesados en vincularse al cultivo de marañón19.19 Ibíd.

Proceso de intervención

Dentro del proceso de ejecución del proyecto con Alianzas Productivas, un elemento central ha sido el desarrollo del componente social; hay coincidencia en-tre los diferentes actores, en que la trayectoria organi-zativa que tenían los productores ha sido una buena base para fortalecer los elementos de cohesión interna en Asopromarsab. Sus asociados están convencidos de la importancia de estar organizados para poder conso-lidarse como empresa; le atribuyen a los factores socia-les y organizaciones un peso significativo en los buenos resultados de su experiencia.

Al comienzo de la formulación de la propuesta, algunos de los productores no estaban muy dispuestos al siste-ma de “todos ponen, todos arriesgan y todos ganan”. En ese período se retiraron 17 personas que ahora lo lamentan, porque han comprobado que el proyecto es exitoso.

Con el desarrollo del proyecto de Alianzas Producti-vas no sólo se sembró marañón en el predio colectivo


de la Asociación, sino que se construyó la planta pro-cesadora en un terreno de Hernando Vergara, quien tiene el 60% de la participación accionaria en la planta procesadora de marañón. No obstante, se han presen-tado dificultades por su interés de manejar la planta, bajo el argumento de tener la mayoría accionaria y la propiedad sobre el terreno en que está construida. Ac-tualmente es un asunto del que se está ocupando el Comité de la Alianza, velando por los intereses de los pequeños productores.

De momento la mayor parte de la manzana del mara-ñón se incorpora al suelo (60%) y del restante extraen vinagre artesanal y utilizan también una parte como ali-mento para el ganado.

veros y no la siembra directa de la planta; comienzan a utilizar injertos; adaptaron una herramienta para hacer más eficiente la siembra de la planta, y están trabajando con Corpoica en estudios sobre clones promisorios en parcelas demostrativas, para comparar con variedades criollas de marañón.

Actualmente están explorando la posibilidad de vender un producto terminado con la materia prima de segunda o de tercera que no les compra la Compañía Nacional de Chocolates. Así mismo, a través de Sode-agro, que es la Organización Gestora Acompañante, han hecho contactos con Postobón, pues en el Brasil se utiliza la pula del marañón en la elaboración de ga-seosas. La Universidad de Córdoba está trabajando en identificar los niveles de estandarización del vinagre, de tal forma que pueda comercializarse con buenos re-sultados.

El papel de Asopromarsab en la zona ha sido signifi-cativo, pues otros pequeños productores se han inte-resado por el cultivo del marañón. Alianzas Producti-vas aprobó recientemente un proyecto similar, para la siembra de 240 hectáreas, que serán procesadas en la planta de Asopromarsab. Por su parte, Incoder aprobó un proyecto de 218 hectáreas, de las cuales el 80% se va a sembrar en marañón.

De otro lado, Asopromarsab ha comenzado a conver-tirse también en comercializador de almendra de ma-rañón. Han comprado materia prima a productores del llano colombiano, con el fin de procesarla en la planta.

Los asociados tienen la visión de hacer de Asopromar-sab una empresa líder, más que una microempresa. Por eso han definido estrategias para reinvertir parte de las utilidades en capitalizar la empresa y son conscientes de que los apoyos externos son transitorios y no pueden convertirse en una fuente permanente de ingresos.

Situación actual

Aunque al comienzo de la alianza, la Compañía Na-cional de Chocolates como aliado comercial, se inte-resó en el negocio por las ventajas que representaba el precio del marañón nacional frente al importado, la situación cambió por la caída en el precio del dólar. En este contexto, la visión de responsabilidad social empresarial de la Compañía resultó fundamental para continuar comprando buena parte de la almendra a Asopromarsab. No obstante, para la asociación repre-senta un reto el buscar diversos mercados, no sólo para la almendra, sino también para los subproductos de marañón.

En la asociación se evidencia una curva de aprendizaje significativa, no sólo frente al nivel organizativo, sino también en el manejo del cultivo y en la exploración de diversas fuentes de ingreso a través del aprovecha-miento de los subproductos del marañón. Es así como los productores ya contemplan la construcción de vi-


Conclusiones y recomendaciones específicas

rrollo regional y no solamente en función de alcanzar propósitos institucionales.

Hallazgos

La zona donde Asopromarsab desarrolla su actividad productiva en marañón, cambió significativamente con la llegada del proyecto de Alianzas Productivas. Era una zona olvidada por las instituciones, incluso regionales. Actualmente Asopromarsab es buscada por muchos actores interesados en su experiencia y en las potencialidades del negocio; otros campesinos se han motivado a organizarse y sembrar marañón, al ver los buenos resultados de Asopromarsab; se han gestionado otros proyectos como el de apicultura con CVS para apoyar la polinización de los árboles de marañón. Ahora están viendo la región como una zona de inversión y ya no sólo como zona de orden público; de hecho se han encarecido los precios de la tierra.

La llegada de otras instituciones interesadas en vincu-larse con Asopromarsab, como Corpoica, Postobón y algunas Universidades, era algo que no estaba pre-visto desde el proyecto de Alianzas Productivas, pero ha tenido un buen impacto en la región y se logró gracias al buen acompañamiento de la Organización Gestora Acompañante (Sodeagro). Ahora, el reto es articular estas instituciones con una visión de desa-

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Recomendaciones

Se evidencia la importancia de valorar desde Alian-zas Productivas el conocimiento del campesino en cuanto a su entorno y las formas de producción. En el diseño del proyecto se incluía mecanización para la preparación del terreno y luego se vio que era muy costoso y poco necesario, tal como desde el comienzo lo afirmaron los campesinos. En su lugar, utilizaron una “ahoyadora” que fue adaptada por uno de los técnicos asesores y les ha dado mejores resultados. Estes tipo de innovaciones es importante que sean tenidas en cuenta en el nuevo proyecto de marañón que se está impulsando en la región.

En relación con lo anterior, es también pertinente que estas innovaciones sean documentadas por escri-to para que sea reconocida su autoría y se facilite su transmisión a otros productores.

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Conclusiones Asopromarsab y Cooartzenú

El modelo de Alianzas Productivas funciona de manera eficiente cuando el aliado comercial real-mente actúa como tal y necesita de la organización microempresarial para desarrollar su negocio, lo cual se evidenció en el caso de Asopromarsab. Pero esta eficiencia se pierde cuando solamente actúa como un formalismo o un “apoyo” a la organización, como ha ocurrido en Cooartzenú con Artesanías de Colom-bia, que no tiene un interés particular en aliarse con la Cooperativa, solo es un proveedor más.

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Experiencias Sistematizadas en Cauca

El departamento del Cauca está conformado por 42 municipios y 83 resguardos indígenas. Tiene 150 kiló-metros de costas sobre el Pacífico, cuenta con todos los pisos térmicos, tres valles y cinco grandes cuencas hidrográficas20.

Su economía se basa principalmente en la producción agrícola, especialmente de fique, caña de azúcar, caña panelera, café, papa, maíz, yuca, fríjol, tomate, mora y espárragos. También es importante la ganadería y sus derivados (cárnicos y lácteos).

La población está compuesta por mestizos, blan-cos (56,3%), afro colombianos (22,2%) e Indígenas (21,5%). Es el segundo departamento del país, con ma-yor población indígena y el quinto con el mayor por-centaje de afro descendientes.

Las experiencias sistematizadas se encuentran en los municipios en Sotará y Santander de Quilichao, cuya ubicación geográfica se ilustra en el mapa.

20 José R. Gamarra Vergara. La economía del departamento del Cauca: concentración de tierras y pobreza. Banco de la República – Centro de Estudios Económicos Regionales. Documentos de trabajo sobre Economía Regional. Octubre de 2007.


Gráfico 11: Ubicación Proyectos Cauca

Colombia Departamento del Cauca Municipios Santander de Quilichao y Sotará

Asociación de Productores de Leche de Sotará (ASPROLESO)


El Municipio de Sotará se encuentra localizado en la región centro del departamento del Cauca, tiene una extensión de 517,8 Km² y una altura promedio de 1.800 metros sobre el nivel del mar. Dista 34 Km. de la capital del departamento –Popayán–. La mayor parte

del territorio es montañoso y su relieve corresponde a la Cordillera Central. La producción es agropecuaria, destacándose la reforestación comercial, la ganadería de leche, el cultivo de papa y de fresa.


de Agricultura y Desarrollo Rural.

Para el ejercicio de sistematización de experiencias, y atendiendo al eje de sistematización, se identificaron los actores que han intervenido en el proceso de fortale-cimiento técnico y empresarial de la Asociación, con-siderando aquellos que han participado en la toma de decisiones aportado recursos, los que han resultado be-neficiados, y aquellos cuyas acciones han incidido en los resultados alcanzados.


La Asociación de Productores de Leche de Sotará –Asproleso– asocia 150 pequeños productores, de los cuales 111 son socios activos. Son productores de trece veredas del Municipio: Chapa, San Roque, El Diviso, Yerbas Buenas, El Llano de Sotará, Pueblo viejo, Pais-pamba, Ullucos, El Molino, La Catana, Los Cedros, Piedra de León y Casas nuevas.

La Asociación acopia, refrigera y comercializa la pro-ducción de leche de esta región, genera más de 150 em-pleos en las fincas de sus proveedores y ocho empleos directos en la planta de acopio: director administrativo, secretaria auxiliar contable, vendedor, tres transporta-dores, operario en planta de acopio y un auxiliar en el laboratorio de control de calidad.

El Proyecto de Apoyo al Desarrollo de la Microem-presa Rural –Pademer– acompañó el fortalecimiento empresarial del Asproleso en tres fases, desde de 1999 hasta 2002, cuando el proceso de organización era in-cipiente en lo empresarial y administrativo, requiriendo implementar herramientas que les permitiera manejar su negocio.

En 2007 el Proyecto Apoyo Alianzas Productivas se inserta en el proceso de mejoramiento de la Asociación con el objeto de aumentar y tecnificar la producción de leche en finca y mejorar la utilización del centro de acopio y enfriamiento, a través de la adopción e im-plementación de los principios generales de manejo de bovinos. La alianza está conformada por 66 producto-res de Asproleso, Alpina Productos Alimenticios S.A. como aliado comercial, la Fundación Smurfit Cartón de Colombia como Organización Gestora Acompañante –OGA–, la Alcaldía Municipal de Sotará y el Ministerio

Situación inicial

Período 1996 – 1997. Los productores de leche en la región contaban con una oferta significativa de leche con un margen de rentabilidad muy bajo por la acción de los intermediarios o “cruderos” que compraban la leche directamente en la fincas para luego venderla en Popayán.

En 1997 el Municipio de Sotará fue seleccionado por parte del Programa Plante para apoyar la actividad le-chera en mejoramiento de la producción y la comer-cialización, como estrategia para erradicar los cultivos ilícitos. En este contexto se concertó con la comunidad la creación de Asproleso y la instalación de un centro de acopio de leche y un tanque de enfriamiento con una capacidad de 7.500 litros.

El centro de acopio se inauguró en 1998, la comercia-lización de la leche se realizó con Friesland Colombia S.A. pasteurizadora ubicada en Popayán, que enviaba un carro tanque a recoger la leche acopiada en el tan-que de almacenamiento de la Asociación. La falta de experiencia administrativa, la baja calidad de la leche y el volumen producido (400 litros), produjeron grandes pérdidas económicas para la organización durante el inicio sus operaciones. Para superar la crisis, Asproleso solicitó a Smurfit el acompañamiento técnico empre-sarial.



EMPRESA Y/O INSTITUCIÓN PERÍODO DEPARTICIPACIÓN TIPO DE APOYO

Alcaldía Municipal de Sotará Desde 1996 hasta la fecha

Cofinanciación de proyectos y acompañamiento a través de la UMATA.

Plan Nacional de Desarrollo Alternativo PLANTE 1997-1998Financiación del proyecto para la instalación del centro de acopio – Apoyo con subsidio de cosecha por fenó-meno del niño.

Fundación Smurfit kappa Cartón de Colombia Desde abril de 1998 hasta la fecha

Asesoría permanente para el fortalecimiento organiza-cional en las áreas administrativa, técnica, participación ciudadana, crecimiento personal. Constitución Fondo Rotatorio.

Friesland Colombia S.A. hoy ALPINA S.A. 1998 hasta la fecha Compra de toda la leche producida por ASPROLESO.

Proyecto de Apoyo al Desarrollo de la Micro-empresa Rural – PADEMER, Ministerio de Agricul-tura y Desarrollo Rural.

1999 - 2000 Fase I2000 – 2001 Fase II2001 – 2002 Fase III

Cofinanciación de proyectos para asesoría administrativa, capacitación, mejoramiento tecnológico y formación empresarial, Capitalización del Fondo Rotatorio.

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA – CAISA Regional Cauca 2000 – 2002 – 2003 Capacitación a asociados en manejo adecuado de ga-

nados, Inseminación Artificial.

Corporación CONSORCIO para el desarrollo Comunitario.

2000 - 2001 Fase I2003 - 2004 Fase II

Cofinanciación de proyectos de fortalecimiento organ-izacional en las áreas interna, económico empresarial y de relacionamiento externo. Capitalización del Fondo Rotatorio.

Centro de Salud Nivel I de Paispamba 2000 – 2001Diagnóstico de las familias de ASPROLESO con el Sistema de Información de base Comunitaria Para Atención Prima-ria en Salud - SICAPS.

Fondo rotatorio regional de comercialización – Administrado por COSURCA - Cooperativa de productores de sur del Cauca - COSURCA

2001 Crédito para la capitalización de la Tienda Comunitaria y la producción de derivados lácteos.

Comunidad de las Hermanas Agustinas (Suiza) 2001 – 2002 Cofinanciación de proyecto para la capitalización de la Tienda comunitaria y la producción de derivados lácteos.

Fondo Colombiano de Modernización y desarrollo tecnológico de la Micro, Mediana y Pequeña industria FOMIPYME, Ministerio de Industria y Comercio.

2003 - 2004 Asistenta técnica a productores para mejorar la calidad y cantidad de leche.

Universidad del Cauca – Facultad de Ciencias Agropecuarias –Ingeniería Agroindustrial 2003 hasta la fecha

Pasantías para implementar pruebas de calidad de leche y estandarizar procesos de producción de derivados lácteos.

Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas, Ministe-rio de Agricultura y Desarrollo Rural. 2008

Cofinanciación del proyecto para incremento de la pro-ducción a través de créditos con 66 pequeños produc-tores, implementación del plan social y ambiental en las fincas y centro de acopio.

Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural 2008 Cofinanciación de proyecto de Vivienda de Interés Social Rural para 25 asociados.

Fuente: Fundación Smurfit Cartón de Colombia


Procesos de intervención

Período 1999 – 2001. En 1999 Smurfit presenta un proyecto al Proyecto de Apoyo al Desarrollo de la Mi-croempresa Rural –Pademer– para fortalecer la Asocia-ción de manera integral en aspectos técnicos y empre-sariales, lo que se denominó Fase I. La Universidad del Cauca con las Facultades de Ciencias Agropecuarias y de Ingeniería Industrial, implementó pruebas de plata-forma para la calidad de la leche.

En la Fase II se continuó con el proceso de fortaleci-miento de la asociación, se ampliaron los servicios a los socios y proveedores de leche y se implementó la tienda comunitaria para proveer artículos de la canasta familiar e insumos agropecuarios para la producción de leche a los asociados. Este proceso exigió la implemen-tación de herramientas gerenciales para el manejo de la tienda comunitaria.

La Corporación Consorcio para el Desarrollo Comu-nitario realizó la capacitación en planeación estratégi-ca a los asociados de Asproleso y los asesoró en la en la creación e implementación de un Fondo Rotatorio –Forisa–.

En 2001 se inicia la última fase de Pademer, para con-solidar las capacidades empresariales y administrativas de la organización, implementar un paquete contable y dotar de equipos de cómputo. También fortaleció el Fondo Rotatorio a través del cual se ofrecen mayores servicios a los asociados como el alquiler de maquina-ria y equipo.

El 2001 fue un período de crisis para la organización. En primer lugar un verano prolongado que duró más

de seis meses, que trajo como consecuencia pérdidas económicas, aunadas al robo de la leche por grupos armados al margen de la ley.

Por consiguiente Friesland suspendió la ruta de reco-lección de leche. Al asumir este costo Asproleso in-crementó los costos de transporte, afrontó pérdida de bonificaciones por calidad y frío, factores que llevaron a la quiebra a la Asociación.

Para superar la crisis, Smurfit intermedió para que el Fondo Rotatorio Cosurca y la Cooperativa del Tercer Mundo –Comunidad de las Hermanas Agustinas de Suiza–, financiaran con crédito la tienda comunitaria y el capital de trabajo para el pago oportuno de la leche a los proveedores y a los socios. También los capacitaron en la elaboración de derivados lácteos para ser comer-cializados a través de la tienda comunitaria.

Período 2004 y 2005: Smurfit, en asocio con Consor-cio, desarrolló una segunda fase de fortalecimiento a la gestión interna y económica empresarial de Asproleso.

Fomipyme apoyó el fortalecimiento del proceso ad-ministrativo, técnico y de comercialización, con énfasis en la asistencia técnica para mejorar la calidad y el volu-men de leche. Se realizó un nuevo apalancamiento del Fondo Rotatorio.

Situación actual

Período 2007 – 2008. En 2007 Asproleso solicitó ante el SENA la certificación de competencia laboral pecuaria, para certificar prácticas ganaderas en inocui-dad de la leche.


En 2007 Smurfit gestionó ante el Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas la propuesta “Alianza para el in-cremento de la productividad de la cadena de la leche y el fortalecimiento de Asproleso en el municipio de Sotará –Cauca–”, que actualmente está en ejecución.

El objetivo de este proyecto es mejorar los ingresos y la calidad de vida de 66 familias campesinas, mediante el incremento y la tecnificación de la producción en finca y la mejor utilización del centro de acopio y en-friamiento que ya posee la Asociación.

De las personas encuestadas, 38 es decir el 76% se de-dican principalmente a las labores del campo, el 24% restante realizan además de las labores agropecuarias, otras actividades en las ramas de comercio y servicios. No obstante la dedicación del tiempo a lo agropecuario es mayor con 18,2 días al mes, mientras que las demás actividades solo destinan 8 días en promedio al mes.

Estas características son muy similares frente al Grupo Control 3, por estar en la misma región, aunque la edad promedio de las personas es un poco mayor, 44 años para los hombres y 54 para las mujeres.

Otro aspecto importante, es que la mayor parte de los encuestados tanto en el Grupo Tratamiento como en el Grupo Control 3, se caracterizan por tener vivienda y terreno propios, solamente el 10% manifiesta vivir en arriendo o en otra forma de tenencia de la tierra. A pesar de esto, apenas el 60% tienen acceso a servicios públicos.


En la encuesta a productores en Cauca se estableció como Grupo Tratamiento a la organización de produc-tores de lácteos Asproleso, quien ha sido beneficiaria de los dos programas Pademer y Alianzas Productivas, con el fin de evaluar sus aspectos socioeconómicos y productivos frente a otras organizaciones que fueron beneficiarias de sólo uno de los proyectos o que no han recibido ningún tipo de intervención. En particular para éste análisis se compara frente al Grupo Control 3 Cooproler quien no ha sido beneficiaria de ningún programa pero presenta características homogéneas frente al Grupo Tratamiento por desarrollar la misma actividad productiva y estar ubicada en la misma zona de influencia geográfica.

En el Grupo Tratamiento, la población se caracteri-za por ser en su mayor parte hombres (78%) con una edad promedio de 42 años. Las mujeres tienen una par-ticipación menor (32%) pero el promedio de edad es el mismo.


Conclusiones

Asproleso lleva más de 10 años de conformada, sin embargo no ha generado capacidades administrativas para manejar de manera autónoma la tienda comuni-taria y el negocio de la leche.

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Mientras la mayoría de los productores de Aspro-leso avanzan en la aplicación de buenas prácticas de ordeño y manejo de la leche (conservada a una temperatura de 4°C +/- 2°C), y el precio se aplica por calidad, los cruderos21 comercializan la leche con menor exigencia y la diferencia en el precio por calidad no es mucha. Esto desestimula al productor que se esfuerza por tecnificar su actividad, pues no sólo invierte dinero en el mejoramiento de todo el proceso productivo, sino que se capacita destinando tiempo y recursos para ello. Smurfit en el largo proceso de acompañamiento a Asproleso(1998-2008), no ha superado el paterna-lismo, lo que impide un desarrollo autónomo de la organización. Aunque Asproleso ha recibido ejerci-cios de planificación de Smurfit, no ha tomado inicia-tivas propias para definir la ruta de su organización. Su débil capacidad empresarial se refleja en su baja gestión y desconocimiento de la oferta institucional, por consiguiente los proyectos son identificados y desarrollados por Smurfit. La normatividad sobre comercialización de leche cruda y leche cruda enfriada (Decreto 616 de 2006) beneficia a la organización, pues ha fortalecido los esfuerzos que en el mejoramiento de la calidad. Sin embargo, las orientaciones de política que re-versaron las medidas en materia de comercializa-ción de leche cruda desmotivaron a los produc-tores que han venido implementando sus buenas prácticas en el manejo de la leche, pues se presenta competencia desleal en el manejo de los precios. El crudero paga un precio equiparable al que paga la industria al productor de leche con calidad.

21 Denominación dada a los productores de leche que comercializan de manera informal y no someten el producto a ningún tipo de termización ni de higienización.

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Asproleso la ha ganado en estandarización de la calidad y los procesos de control de calidad de la leche tanto en la finca como fuera de ella hasta lle-gar al acopio, mediante planillas de registro diario, rastreo por productor una vez a la semana y con-trol en la recepción del producto.La tienda ha sido un elemento integrador de As-proleso. Con el servicio que presta a los asociados, factura ventas mensuales de $10 millones y utilidad mensual de $3 millones. Antes los socios se veían más como proveedores de leche para el centro de acopio, hoy, con los servicios que reciben de la tienda se ha generado un sentido de pertenencia hacia la organización y ha dinamizado su desarro-llo. Al prestar el servicio de abastecimiento de la canasta familiar, y al realizar prestamos en pequeña que son descontados del pago de la leche, se ha creado compromiso con la asociación.

Recomendaciones

Si bien se evidencia que el paternalismo de Smurfit no permite la autodeterminación de Asproleso, la conformación de una alianza empresarial con Alpina presupone compartir riesgos en el negocio, por lo que esta empresa debería asumir algún grado de responsabilidad social, facilitando la mejora continua de los procesos proactivos de Asproleso, y no actuar simplemente como empresario en un acuerdo de compra de leche. Su compromiso social se debería encaminar por ejemplo, en facilitar a la organización el financiamiento para que cuente con su propio laboratorio para establecer relaciones de igualdad en la definición del precio de la leche. El financiamien-to podría descontarse del producto entregado por Asproleso.

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Asociación de Productores y Comercializares de Panela

(ASOPANELA QUILICHAO)


El municipio de Santander de Qulichao está ubicado en el norte del Departamento del Cauca, a 97 Km. de la ciudad de Popayán la capital del departamento y a 45 Km. al sur de Cali capital del departamento del Valle del Cauca. El municipio tiene un área total de 597 Km., de los cuales 98,8% es zona rural.

La economía del municipio proviene en su mayoría del sector agropecuario, principalmente café, caña de azú-car y yuca, entre otros. Las principales agroindustrias del municipio son los trapiches paneleros y las rallado-ras para almidón de yuca. La Agroindustria de la panela es uno de los productos tradicionales del sector rural del municipio y es fuente de ingresos permanentes para las familias dedicadas a esta actividad.


La Asociación de Productores y Comercializadores de Panela –Asopanela– tiene sede en el municipio de San-tander de Qulichao y agrupa 62 socios cultivadores de caña y productores de panela, en torno a 25 unidades de molienda de los municipios de Santander de Quili-chao, Suárez y Caldono.

La Asociación genera cuatro empleos directos en las áreas administrativa y comercial. Así mismo, cada uni-dad de molienda genera seis jornales por molienda y en promedio dicho proceso se realiza semanalmente.



EMPRESA Y/O INSTITUCIÓNAÑO O

PERÍODO DE PARTICIPACIÓN

TIPO DE APOYO

Alcaldía Municipal de Santander de Qulichao

Desde 1995 hasta la fecha

Acompañamiento a través de la UMATA

Federación Nacional de Paneleros – Fedepanela.

1996 hasta la fecha

Asesoría y acompañamiento permanente en as-pectos técnicos y gremiales.

Corporación para el Desarrollo de Tunía – Corpotunía.

1996 - 2002Asesoría permanente para el fortalecimiento or-ganizacional en las áreas administrativa, técnica.

Programa Nacional de Transferencia de Tecnología – Pronatta.

2002Cofinanciación de un proyecto de validación y ajuste de nuevas variedades de caña

Proyecto de Apoyo al Desarrollo de la Microempresa Rural – Pademer, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.

1999 - 2000 Fase I2000 – 2001 Fase II2001 – 2002 Fase III

Cofinanciación de proyectos para asesoría admin-istrativa, capacitación, mejoramiento tecnológico y formación empresarial.

La Universidad del Cauca 2002- 2003Pasantías de estudiantes de Agroindustria en el tema del control de calidad de la panela.

Agencia Alemana de Cooperación Técnica de la GTZ.

2002 Fondo de Comercialización

Agencia Alemana de Cooperación Técnica de la GTZ y Cámara de Comercio de Popayán

2003Estudio de mercado nacional e internacional de acuerdo con las condiciones de la panelera en el diseño de plegables

Programa Ayudas en Acción de España 2005Recursos para invertir en equipos, tanques de almacenamiento, calderas. Apoyo integral a la organización.

Fondo Colombiano de Modernización y desarrollo tecnológico de la Micro, Mediana y Pequeña industria Fomipyme, Ministerio de Industria y Comercio.

2006

Establecer una alianza comercial con el fin de certificarse orgánicamente, vincular a cuatro mu-nicipios y crear un fondo rotatorio para la compra de equipos.

Centro Internacional de Agricultura Tropi-cal – CIAT.

2006Buenas prácticas y en asesoría administrativa y contable.

Centro Internacional de Agricultura Tropical - CIAT y con Consorcio Interinstitucional para una agricultura sostenible en ladera – Cipasla.

2006Recursos para servicios de micro crédito a sus asociados.

Fuente: Información primaria – Trabajo de campo


Situación Inicial

Período 1995 – 1996. La organización de paneleros de Santander de Quilichao, inició en 1995 con el apoyo de la UMATA, teniendo en cuenta que la caña panelera constituía el segundo renglón en la economía munici-pal. En asocio con Fedepanela se constituyó el Comi-té Municipal de Paneleros como ente que los agremia como cultivadores y procesadores de la caña panelera.La UMATA en colaboración con entidades como CRC y el DRI identificó el estado de los cultivos y trapiches existentes y el impacto ambiental por alto consumo de carbón de leña.

para la instalación de tres trapiches para producir con más eficiencia, usar nueva tecnología, obtener mayo-res rendimientos y extracción. En esta segunda fase, se amplió la cobertura a los productores de los muni-cipios de Suarez y Caldono. Como resultado de esta asesoría los productores empezaron a vender servicios y a elaborar hornillas. Período 2001 - 2003. Se financia la fase III del Pade-mer, centrada en el diseño de una estrategia de mer-cadeo y comercialización. Esta fase se desarrolla con microempresarios fortalecidos en conocimientos téc-nicos y con una actividad rentable que se reflejaba en el mejoramiento de sus ingresos. Es así como producto de su propio análisis deciden cambiar de razón social por “Asociación de Produc-tores y Comercializares de Panela”, se reestructura la Junta Directiva y se crea el Comité de Comercialización y Coordinación de Mercadeo. Se registra la marca de-nominada “Panela Quilichao” y se obtiene el Registro Invima, código de barras y finalmente en diciembre del 2001 se inician las actividades de comercialización de insumos y productos.Realizaron la primera ubicación del producto en grandes superficies en Carrefour y Surtifamiliar en la ciudad de Buga y el Municipio de Cerrito, en el depar-tamento del Valle del Cauca, en Alianza con Industrias Alimenticias El Cocinerito. El período 2002 – 2003 se destaca por la aparición de nuevos actores que influyeron en la consolidación em-presarial de la organización. Corpotunía y el CIAT, con financiación de Pronatta, llevaron a cabo un proceso de validación y ajuste de nuevas variedades de caña, utilizando la metodología de los Grupos de Innovación en Agroindustria Rural –GIAR– (Investigación parti-

Proceso de Intervención

En el fortalecimiento al proceso empresarial de la Aso-ciación convergieron diferentes actores de carácter re-gional, nacional e internacional, del cual se menciona-ran las principales hitos:Período 1997 – 1998. Corpotunía presentó una pro-puesta al Pademer para brindar acompañamiento téc-nico y empresarial a los productores de panela del Mu-nicipio de Santander de Qulichao. El acompañamiento del Pademer dinamizó la modernización de la agroin-dustria panelera en el Norte del Cauca, y se realizó en tres fases.En 1998 la organización asumió el nombre de “Comi-té Municipal de Productores y Comercializadores de panela del municipio de Santander de Quilichao –Cau-ca–” y se vincularon a Fedepanela. Período 1999 - 2000. Inicia la fase II del Pademer. En esta fase Corpoica –CIMPA– prestó asistencia técnica


cipativa), permitiendo la propagación de variedades de caña de alta producción para panela pulverizada y saborizada. Así mismo se implementaron los Grupos de Investigación Agroindustrial Rural para que los mis-mos productores realizaran investigación y propagaran material vegetal en la zona.La Universidad del Cauca prestó asistencia técnica para el control de calidad de la panela con recomendaciones técnicas, análisis de costo y rentabilidad del producto, aprovechamiento de los subproductos como el melote para la alimentación de cerdos, entre otros.En 2002 con recursos de la GTZ, pudo Corpotunía im-plementar un programa de huertas caseras y un Fondo de Comercialización con el cual la Asociación estable-ció la primera bodega y empezaron a darse a conocer como comercializadores, el dinero de este fondo fue entregado como préstamo el cual fue reintegrado a la GTZ por parte de la Asociación.En 2003 la GTZ a través de Cámara de Comercio de Popayán asesoró a Asopanela con un estudio de mer-cado nacional e internacional, de acuerdo con las con-diciones de la Asociación, en el diseño de plegables, catalogo y se mejoró el diseño de la marca; además de apoyo en la implementación los costos de producción en cada trapiche. Adicional a esto, la Cámara de Co-mercio como parte de sus propios servicios apoyó a Asopanela en temas como términos de negociación y elaboración de contratos comerciales. En este período la Asociación fue capacitada por Consorcio en la for-mulación de planes de desarrollo y proyectos; y realiza-ron el DOFA de su organización.Período 2004 – 2006. Con el Programa de Apoyo In-tegral a Pequeños Productores de Economía Campe-sina –PAIPEC– del Ministerio de Agricultura, la SAC,

Corpotunía y Asopanela formularon un proyecto con una cobertura de 12 municipios. Es de resaltar que en este esquema la administración de los recursos estuvo a cargo de Asopanela, lo que permitió el posicionamien-to de la Asociación en el departamento, puesto que sus asociados tuvieron la responsabilidad de transmitir sus conocimientos a los productores de las 12 organizacio-nes. Como resultado de este proyecto se crearon orga-nizaciones en cada municipio.En 2005, con el Programa Ayudas en Acción de Espa-ña, Asopanela recibió 5 millones invertidos en equipos, tanques de almacenamiento, calderas. También se in-cluyó trabajo con infancia, huertas, apoyo de mujeres, brigadas de salud. Con esta acción se dio un apoyo in-tegral a la organización.En 2006, gracias a la trayectoria de Asopanela y el empo-deramiento de la Junta Directiva, estaban en capacidad de formular y ejecutar propuestas de fortalecimiento de su capacidad empresarial, es así como presentaron un proyecto a Fomipyme para establecer alianzas co-merciales, certificarse orgánicamente, vincular a cuatro municipios y crear un fondo rotatorio para la compra de equipos.Con el apoyo de Corpotunía y la embajada de España, a través del Programa Ayudas en Acción gestionaron recursos para la adquisición de equipos y adecuación de 5 trapiches con tanques de enfriamiento y calderas, para cumplir con las normas sobre calidad e inocui-dad. Al convertirse en una organización con capacidad de prestar servicios, presentaron una propuesta ante el Pademer para asesorar asociaciones de los municipios de Caldono y Suárez. Asopanela contrato los servicios del CIAT para fortalecimiento de la calidad a través de


buenas practicas de manufactura y un diagnóstico a 40 trapiches.Período 2007- 2008. De cara a la Ley 779 de 2006 lograron un fortalecimiento del CIAT en buenas prác-ticas y en asesoría administrativa y contable.Asopanela, el CIAT y el Fondo Cipasla gestionaron re-cursos de Nueva Zelanda para crear un fondo de mi-crocrédito en beneficio de sus asociados.


En el Grupo Tratamiento de Asopanela, la población se caracteriza por ser en su mayor parte mujeres (72%) con una edad promedio de 42,6 años. Los hombres tienen una participación menor (28%) y el promedio de edad también es más bajo 38,5 años.De las personas encuestadas, 23 es decir el 70% se de-dican principalmente a las labores del campo, el 30% restante realizan además de las labores agropecuarias, otras actividades en las ramas de comercio y servicios. No obstante la dedicación del tiempo a lo agropecuario es mayor con 17,2 días al mes, mientras que las demás actividades solo destinan 6,1 días en promedio al mes.De la muestra seleccionada, se puede afirmar que el grupo de Asopanela es el que tiene los mejores nive-les educativos frente a los demás grupos de control, ya que el 40% de los encuestados alcanzan niveles de for-mación técnica o universitaria, mientras en los demás grupos buena parte de los encuestados se encuentra principalmente en los niveles básico y medio.Otro aspecto importante, es que la mayor parte de los encuestados en Asopanela, se caracterizan por tener vivienda y terreno propios, solamente el 25% manifies-ta vivir en arriendo o en otra forma de tenencia de la tierra.

Situación actual

Asopanela tiene contratos de compra para proveer dos mercados fijos: la Red de Tenderos del Valle del Cauca y Supertienda Olímpica en Cali, además del su-permercado las Ferias en Popayán.

A través de Fedepanela y Proexport, Asopanela hace parte de las organizaciones empresariales lideres de la región integradas al Programa Semillero de Empresas de ZEIKY –Centro de informática y asesoría de co-mercio exterior (mundo en lengua indígena del Vaupés) – de la Cámara de Comercio. Este programa identificó a tres organizaciones de pequeños productores de pa-nela Asopanela, Panelera Cajibio y Aspabol Paneleros de Bolívar, para realizar un programa especial de co-mercio a mediano plazo.

Asopanela esta ejecutando un proyecto financiado por el Programa ADAM, para transferir su paquete tecnológico a una organización del municipio de Cal-dono.

A pesar de todos los avances que se han tenido con Asopanela, ningún trapiche del Cauca cumple con lo establecido en la norma 779.


Recomendación

Gracias al liderazgo que han alcanzado los paneleros de Quilichao en la región, se han abierto espacios para congregar a otras organizaciones de manera fe-derada, que les permita ampliar sus mercados y nego-ciar en bloque, generando estabilidad y sostenibilidad al negocio de la panela. Esta instancia podría llegar a tener un sello que los identifique y posicione incluso en el mercado externo.

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Conclusiones

Al igual que en las otras regiones analizadas, la oferta institucional llega a la región de manera descoordi-nada. Cada uno llega con sus propias metodologías y servicios, generando dificultad para el cumplimiento de los diferentes requisitos por parte de las asociacio-nes.

Los paneleros se han dado cuenta de sus fortalezas en lo organizativo y lo productivo. Conocen todas las áreas del negocio que les da la capacidad de analizar su entorno, sus fortalezas, debilidades y detectar oportunidades, lo que los ha fortalecido para enfren-tar momentos de crisis. La asociación no le ha fallado al productor incluso en momentos de crisis, lo que genera un gran sentido de pertenencia.

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AnexosAnexo 1 85

Resultados del taller de retroalimentación del proceso de sistematización de las experiencias de los pequeños productores rurales

Anexo 2 91ACTORES ENTREVISTADOS

Cooperativa de artesanos de Tuchín – Cooartzenú Asociacion de Productores de Marañón de la Sabana – Asopromarsab Asociación de Productores de Leche del Municipio de Sotará – Asproleso Asociación de Productores y Comercializares de Panela – Asopanela Quilichao

Anexo 1RESULTADOS DEL TALLER DE RETROALIMENTACIÓN DEL PROCESO DE SISTEMA-TIZACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS DE LOS PEQUEÑOS PRODUCTORES RURALES

El objetivo del taller fue el de generar una reflexión crítica y propositiva en torno de la validación y retroali-mentación de los resultados de la sistematización.Para facilitar la descripción y el análisis de cada uno de los seis temas (política pública, acompañamiento, apoyo estatal, productor empresario, aliado comercial, y autonomía de las organizaciones) que se sometieron a discusión en el ejercicio de retroalimentación, se dise-ñó una matriz de resultados del proceso de validación y retroalimentación. Esta matriz describe cada uno de los ideas expresadas por los(as) participantes a los talle-res regionales realizados en Montería y Popayán.


Matriz síntesis de los resultados de los dos talleres regionales de validación y retroalimentación (1)

RegionesTema de de de

de discusiónCÓRDOBA CAUCA

1. Formulación de políticas

El desarrollo de la política debe surgir de lo general y permitir particularizarse en lo local.

Las necesidades locales, del municipio y la región, deben ser tenidas en cuenta para la formulación y aprobación de políticas en lo regional y lo nacional.

Se requiere análisis del entorno, e identificación de potencialidades y capacidades, para relacionar la formulación de políticas del sector productivo con otros aspectos de la vida social como: salud, educa-ción, vivienda y vías.

Las políticas locales, regionales y nacionales deben estar articuladas para garantizar el éxito.

Generar acciones tendientes a que las organizacio-nes de productores conozcan los diferentes progra-mas útiles al ciclo de proyectos.

Mayor compromiso y responsabilidad de los entes te-rritoriales para que los pequeños productores hagan un uso eficiente de los instrumentos de política.

Se requiere fortalecer el valor agregado de las dife-rentes cadenas productivas.

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La formulación de políticas de desa-rrollo es un proceso de doble vía, que se fundamenta en las necesidades lo-cales para construir prioridades colec-tivas desde el nivel central. Además

La formulación de políticas debe ser en doble vía porque en lo nacional se cuenta con los recursos y en lo local están las necesidades.

Las políticas se deben ajustar en el nivel nacional de acuerdo a las nece-sidades de la comunidad.

El diseño de políticas debe hacerse con procesos participativos desde lo local hacia lo nacional, teniendo en cuenta el conocimiento de las reali-dades regionales y la confluencia de diferentes culturas y formas de vida como la de los afro-colombianos e indígenas.

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2. Definición y características

del acompaña-miento

El acompañamiento debe definirse desde todos los eslabones que parti-cipan en el proceso, partiendo de las necesidades particulares de cada una de las organizaciones de productores. Algunas organizaciones tienen miembros analfabetas. Este acompañamiento debe darse durante todo el proceso y de manera integral.

ßSon las organizaciones desde sus planes de acción quienes definen el tipo de acompañamiento que requieren las instituciones locales, regionales y nacionales.

La historia de los procesos, las experiencias de las organizaciones y sus necesidades define los tipos de acompañamiento ha implementar, con la idea de promover un fortalecimiento integral de la producción y gestión de los pequeños productores rurales.

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2. Definición y características

del acompaña-miento

Las funciones de cada institución deben ser el punto de partida para el logro de objetivos de acompañamiento. Las instituciones locales y regionales deben articularse para brindar un acompaña-miento eficaz y no superpuesto.

El acompañamiento debe transferir ca-pacidades a los pequeños productores

Que la fuente de financiamiento acom-pañe a las asociaciones que presenta-ron los proyectos apoyándose en talen-tos locales (asociaciones, profesionales)

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El acompañamiento se determina desde las funciones de las entidades territoriales para evitar duplicidades y falta competencia.

El acompañamiento adquiere mayor utilidad y sentido pertenencia, al ser el resultado de la integración y la coordinación entre instituciones y productores,

Los procesos de acompañamiento que ofertan las instituciones necesitan de mejores procesos de difusión y comunicación hacia las comunidades interesadas.

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discusiónCÓRDOBA CAUCA

3. Apoyo es-tatal

El acompañamiento no puede ser perpetuo, ya que en determinado momento la organiza-ción debe ser autónoma y poner en práctica lo que se le ha enseñado para que su negocio sea sostenible y siga fortaleciéndose y adap-tándose a los cambios y requerimientos del mercado.

El acompañamiento a organizaciones produc-toras es fundamental desde la identificación y formulación del proyecto hasta la ejecución del mismo, con lo que se garantiza armar bue-nos esquemas empresariales, eficiencia en el proceso y bajo riesgo de fracaso del proyecto

El acompañamiento mejora la visión que tiene las organizaciones del negocio, este debe generar un impacto positivo en la parte social y ambiental de la comunidad.

Los proyectos han generado identidad regio-nal. Generan empleo y valorizan la tierra.

Como capital semilla para generar capacida-des empresariales.

Vincular como acompañantes a entidades pú-blicas como el Sena, ICA, universidades, CVS, centros provinciales, Umatas, AIS, etc.

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Las instituciones deben orientar el acom-pañamiento a procesos de desarrollo empresarial sin dejar de lado el desarrollo humano y las formas de relación horizon-tales y verticales.

El acompañamiento debe partir de nuestra experiencia y necesidades, y ser temporal buscando rápida autososteni-bilidad.

Es necesario revisar que tanto los instru-mentos de política pública fomentan la evolución de los proyectos y si las mismas organizaciones limitan su desarrollo.

Debe ser un acompañamiento integral con seguimiento, evaluación y control. No se está de acuerdo, esquemas em-presariales complejos. Pueden ser más sencillos y eficientes.

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4. Pequeño productor que se reconoce

como empre-sario

Un productor que se reconoce como un empresario piensa en el largo plazo e invierte los recursos que logra captar en el mejoramiento del cultivo para aumentar las productividad, y una vez obtiene el producto trata de innovar constantemente y genera valor agregado para ser más competitivo y tener mayores oportunidades de mercado.

El pequeño productor se convierte en empresario en la medida en que adapta sus condiciones a las exigencias del medio y es capaz de evolucionar hacia su propio desarrollo.

El productor debe invertir con el gobierno, eso mejora el éxito del proyecto, sin embargo el nivel de ingreso de los productores estrato 1 y 2, objeto de las convocatorias públicas, es bajo, lo que obliga a pensar en un aporte gradual sobre todo en especie: “todos aportan, todos arriesgan, todos ganan”.

Los productores nos comportamos como microempresa-rios y producimos con sostenibilidad y calidad.

Pequeño productor que toma conciencia de su activi-dad como negocio, racionaliza costos, reduce pérdidas porque implican dinero.

El pequeño productor debe tener actividades comple-mentarias que aseguren sus alimentos para no “regalar” sus productos.

Vincular de la familia al negocio y la asociación con la comunidad.

Se debe incluir el fortalecimiento asociativo.

Hay que evitar la cultura de dependencia, lo que genera sentido de pertenencia con el proyecto.

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Un pequeño productor que es empresario atiende con cali-dad e innovación las deman-das del mercado, es receptivo al cambio y sabe aprovechar las oportunidades, y con sus utilidades invierte no sólo en la sostenibilidad de su negocio, sino también en ayuda a la comunidad.

Un pequeño productor con mentalidad empresarial es competitivo, sostenible y hace mejoramiento tecnológico (procesos y mercados).

El éxito del negocio implica, además de los mencionados, los siguientes elementos: siste-mas de información de clientes, disminución de los costos de producción, acceso al crédito, regulación del mercado de acuerdo a condiciones regio-nales (por ejemplo: precios en los diferentes eslabones) e, innovación de negocios.

El productor que se quiere ha-cer empresario se vuelve líder de su comunidad.

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5. Aliado co-mercial frente al productor y a la

región.

Necesitamos aliados con responsabilidad social que compartan riesgos y ganancias con las orga-nizaciones de productores, porque esto conlleva a que se compenetre más con la organización y los apoye y capacite para que se logre un producto de calidad, tal como lo requiere el mercado.

El aliado comercial debe comprometerse y participar desde el inicio del proyecto, lo cual genera confianza entre las partes y se fortalece el negocio.

El comercializador debe conocer la realidad del productor (en qué condiciones se encuentra).

Es importante que el aliado comercial participe en el componente social del proyecto y no sólo en el componente productivo.

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Los aliados comerciales son importantes cuando asumen riesgos compartidos. Se reconoce al productor con responsabi-lidades, como socio de un negocio Se deben tener acuerdos claros al inicio de la negociación, asegurar cumplimiento y generar confianza.

La responsabilidad social empresarial no es condicionante pero si un gran valor agregado.

Debe generarse una política de responsa-bilidad social forma regional.

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6. Autonomía de las organizaciones

La organización a partir de su autonomía, y su capacidad para identificar necesidades y ejecutar proyectos, obtendrá facultades em-presariales para actuar de manera eficiente y sostenible hacia el futuro.

Una pequeña empresa es exitosa cuando es ca-paz de gestionar y aprovechar al máximo tanto las oportunidades que se le presentan como las potencialidades que posee.

Por muy autónoma que sea una organización siempre van a surgir necesidades. La clave está en saber identificar quién nos puede apoyar y reforzar nuestra capacidad de gestión para poder aprovechar de manera oportuna lo que nos ofrecen las instituciones.

Las instituciones deben facilitar que los peque-ños productores se empoderen.

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Una organización es autónoma cuando tiene capacidad de optimizar recursos y generar pro-cesos de desarrollo local.

La organización debe ser autónoma para esco-ger a la institución acompañante, y el aporte externo debe ser acorde a lo que necesita la organización.

En la medida que las organizaciones sean me-nos dependientes, podrán generar experiencias y aprendizajes que permitan empoderamiento y mayor capacidad para la toma de decisiones en torno a la identificación de problemas y apo-yos, la formulación de planes y proyectos, y la evaluación y retroalimentación de los procesos.

Es necesario crear estrategias que permitan estimular y dinamizar la pequeña empresa rural, al punto de constituir una cultura de apoyo al emprendimiento del pequeño productor rural.

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Regiones Tema de de de


Elementos de la ple-naria

A la hora de diseñar e implementar los procesos de acompañamiento es importante tener en cuenta que algunos productores les es difícil entender los programas estatales por falta de competencias de lecto-es-critura.

Los apoyos al pequeño productor deben realizarse directamente en la región, los grandes desplazamientos de los productores dificultan apro-vechar los procesos de formación y coordinación.

Es preciso alentar un mayor interés departamental para que los progra-mas gubernamentales se lleven al campo de manera eficiente.

Las instituciones territoriales han de crear pautas y procedimientos que estimulen una mejor articulación de sus diversas funciones de tal manera que se asegure una relación más eficiente con los productores rurales.

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Las políticas no están articuladas y muchas veces van en contravía del desarrollo de los pro-ductores: mejoran las condiciones de unos pero desmejoran la de otros.

Es preciso que los productores garanticen su sostenimiento básico con actividades alternati-vas, para que de esta manera no se ponga en riesgo las condiciones de negociación de sus productos.

Asegurar continuidad en los procesos de acom-pañamiento, y constituir planes de acción que permitan identificar y priorizar los apoyos con referencia a las necesidades y potencialidades de las organizaciones rurales.

Posibilitar estrategias que permitan la comuni-cación y la negociación con los actores guber-namentales para que exista mayor coherencia entre la realidad de los productores rurales y la definición de políticas que afectan el campo colombiano.

Los pequeños productores rurales que generan innovaciones en sus procesos productivos tienen mejores condiciones para ampliar sus mercados, lo que les facilita garantizar cierta autonomía con respecto a quien venderle sus productos finales.

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Anexo 2ACTORES ENTREVISTADOS

En el marco del trabajo de campo, se entrevistaron los directores del proyecto Alianzas Productivas (Adriana Bello) y del Programa Oportunidades Rurales (Andrés Silva).A continuación se presentan los listados de personas entrevistadas en cada una de las experiencias sistema-tizadas.

Cooperativa de artesanos de Tuchín – Cooartzenú

NOMBRE ENTIDAD CARGO

Carlos Arias Secretaría de Desarrollo Económico y Agroindustrial – Gobernación de Córdoba.

Consultor encargado de Alian-zas Productivas y Oportunidades Rurales

Rafael BohorquezSecretaría de Desarrollo Económico y Agroindustrial – Gobernación de Córdoba.

Profesional especializado

Julian Blanquiset Secretaría de Desarrollo Económico y Agroindustrial – Gobernación de Córdoba.

Encargado del área de Desarrollo Empresarial

Adolfo Bedoya Cano Corporación Autónoma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge – CVS

Coordinador “Unidad de pro-ducción más limpia y mercados verdes”

Oswaldo García Instituto Colombiano Agropecuario - ICADirector Seccional

Arcelio Noriega Rincón Instituto Colombiano Agropecuario - ICAIngeniero Agrónomo ICA encar-gado caña flecha

Amaury Jiménez Instituto Colombiano Agropecuario - ICAIngeniero Agrónomo ICA Coordi-nación agrícola.

Luis Manuel Romero Cooartzenú Gerente Cooperativa

Henry Romero Cooartzenú Vicepresidente

Medel Cruz CooartzenúRepresentante de los productores ante la Alianza

Orlando Pérez Cooartzenú Vocal

Jean Carlos Esquivel Cooartzenú Tesorero

Isaac García Cooartzenú Secretario

Marcial Montalvo, Artesano independiente Maestro de artesanos

Medardo de Jesús Artesano independiente

Luz Marina Moreno Artesana independiente



Duver Santamaría Artezenú Representante legal

Pablo Vianchi Corpoica

Máximo Calderón Asoproagros (OGA)

Eurípides Marrugo Prodesarrollo (OGR) Director

Idelier Cruz Cooartzenú Socio

Maira Pérez: Cooartzenú Socio

Zunilda Guzmán Cooartzenú Socio

Reinel Mendoza Cooartzenú Socio

Hernán Reyes Cooartzenú Socio

Luis Álvarez Cooartzenú Socio

Gonzalo Paredes Alianzas Productivas Especialista Social

Asociacion de Productores de Marañón de la Sabana – Asopromarsab


Anastacio Acosta Asopromarsab Socio

Argelio Sierra Asopromarsab Socio

Germán Filón Asopromarsab Socio

Jose Atanasio Vanegas Asopromarsab Junta de vigilancia

Sixto Sierra Asopromarsab Socio

Over Sierra Asopromarsab Representante legal

Manuel Ruiz Sodeagro (OGA) Director

Rafael Prieto Asopromarsab Socio y técnico

Eurípides Marrugo Prodesarrollo Director

Juan José Arango Compañía Nacional de Chocolates S.A Analista Compras y Suministros

Rafael Bohorquez Secretaria de Desarrollo Económico y Agroin-dustrial

Profesional especializado

Carlos Rodríguez UMATA Chinú Director

Gonzalo Paredes Alianzas Productivas Especialista Social

Adolfo Bedoya Cano Corporación Autónoma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge – CVS

Coordinador “Unidad de pro-ducción más limpia y mercados verdes”


Asociación de Productores de Leche del Municipio de Sotará – Asproleso


Zorayda Piamba Asproleso Productor

Claudia Alicia Noguera Asproleso Productor

Uber Salazar Asproleso Productor

Jairo Ortega Asproleso Productor

Felipe Muñoz Asproleso Productor

Shirley Guerrero Asproleso Productor

Jesús Arturo Acosta Asproleso Productor

Yamid Muñoz Asproleso Productor

Jesús Adolfo Zúñiga Asproleso Productor

Arturo Rivera Asproleso Productor

Omar Gallego Asproleso Productor

Maria Irene Mejia Asproleso Productor

Eriberto Ramos Asproleso Productor

Maria Alarcon Asproleso Productor

Carmen Yolanda Narvaez Asproleso Productor

Marleny Soscue Asproleso Productor

Francisco Silva Fundación Smurfit Cartón de Colombia Coordinador OGA

Cesar Augusto Sanchez Fundación Smurfit Cartón de Colombia Profesional, extenico de PADEMER

Enrique Urrutia Fundación Smurfit Cartón de Colombia Técnico Alianzas

Diana Arboleda Fundación Smurfit Cartón de Colombia Tecncio Administrativa

Gabriel Zambrano Corpocauca Consultor

Luis Gerardo Heredia Misión Rural Coordinador

Hermogenes Obando Hoyos Alcaldía de Sotará Alcalde

Francisco Bonilla Alpina Profesional

Samuel Guzmán Alpina Profesional

Piedad Belalcazar Secretaria de Agricultura Profesional

Juan Carlos Ordoñez FEDEGAN

Blanca Ruth Hormoza SENA Responsable proceso evaluación certificación

José Fernando Grass Universidad del Cauca Docente


Asociación de Productores y Comercializares de Panela – Asopanela Quilichao


Wildemar Zuñiga Asopanela Productor

Ramiro Montero Asopanela Productor

Eyder Montero Asopanela Productor y Tecnico

Auralia Galarza Asopanela Productor

Ovildo Carabali Asopanela Productor

Ricarte Viveros Asopanela Productor

John Chagüedo Asopanela Productor

Luis Elver Zape Asopanela Productor

Luz Mary Toloza Asopanela Tecnico y Socio.

Liliana Banguero Asopanela Productor

Lizardi Diaz Asopanela Productor

Osvaldo Carabali Asopanela Productor

Hugo Reinel garcia Corpoica Investigador

Gonzalo Rodriguez Corpoica Investigador

Soraya Guzmán Programa Áreas de Desarrollo Alternativo Municipal (ADAM).

Asesora Monitoreo y Evaluación

Diana Patricia Herrera Ve-lasquez

Programa Áreas de Desarrollo Alternativo Municipal (ADAM

Promotora Social

Carlos Chilito Técnico Ex Técnico del CIAT

Carol Yamileth Toro Mosquera Fedepanela Tecnica

Maria Eugenia Solarte Cámara de Comercio Coordinador Área Comercio Exterior.

En cualquiera de estos links se encuentran las dos partes de este informe:

http://www.agronet.gov.co/agronetweb/DocumentosdePolitica/tabid/74/Default.aspx http://www.minagricultura.gov.co/02componentes/08_25Conocimien.aspx

Acuerdo de cooperación suscrito entre el Ministerio de ...

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