1

Anlisis de Causa Raz

5 Herramientas Indispensables

2

HACER

nfasis en calidad ms que en cantidad Escribir las ideas de manera clara y concisa Utilizar tarjetas o post-its de este ejercicio en los anlisis posteriores con otras tcnicas Utilizar el conocimiento y experiencia tcnica pertinente de los participantes.

NO HACER

No criticar o juzgar las ideas durante su generacin y listado. No parafrasear las ideas del miembro contribuyente. Pedir que lo aclare el mismo. No dejar que un solo miembro del equipo domine la sesin. No evaluar las ideas hasta llegar al paso 4. No tirar las tarjetas o post-its, an cuando se hayan transcrito sobre el rotafolio.

PASOS

1. Revisar la definicin del tema a tratar

Es necesario que todos los participantes entiendan con claridad cul es el tema acerca del cual van a generar idea: problemas, causas, mejoras, etc..

Ejemplo:

Tema: Causas de la demora excesiva en la entrega de productos a clientes

2. Generar ideas

Cada miembro del equipo genera ideas en silencio durante un tiempo convenido (generalmente entre 10 y 20 minutos).

Tip: Escribe cada idea en una tarjeta separada, para facilitar la consolidacin.

3. Listar las ideas

Tips: Si se estn generando causas, estas pueden escribirse sobre un diagrama de

Ishikawa. Las tarjetas o post-its pueden pegarse sobre la pizarra o sobre el diagrama. Pueden tambin incluirse nuevas ideas generadas durante esta actividad Continuar hasta que se acaben las ideas o un tiempo convenido.

4. Organizar y clasificar las ideas

Consolidar ideas similares. Eliminar ideas no pertinentes al tema. Clasificar las ideas para concentrarse en las ms importantes (ver Tcnica Multivoto)

ABCD

A 1B 4C 7D 3

A BC

D

(Un facilitador podra ser de mucha utilidad si el grupo tiene poca experiencia con esta tcnica.)

Similar a la muy conocida Tormenta de Ideas, la Tcnica de Grupo Nominal se utilizapara generar listas de ideas cuando es necesario que se consideren las de todos losmiembros del grupo en igualdad de condiciones, sin que nadie se sienta intimidado o

manipulado por los miembros ms extrovertidos o agresivos..

CUANDO USAR LA TGN:

Cuando un equipo de mejora necesita generar listas de a) problemas, b) reas de

mejora, c) causas de problemas, d) soluciones a problemas, etc.

El facilitador o un miembro del equipo escribe las ideas en una pizarra o rotafolio mientras cada miembro lee las suyas..

No se permiten discusiones o comentarios durante este paso solo aclaraciones.

3

Es la herramienta ms simple utilizada para hallar la causa raz de la mayora de

problemas encontrados en una empresa. Muy buena para un auditor al evaluar cmo el auditado ha llegado a la causa raz en respuesta a una no conformidad.

PASOS

Define una causa inicial (por ejemplo, una causa directa). Luego: :

1.Pregunta por qu esa causa?

2.Repite el por qu? A la respuesta del paso anterior.

3.Sigue preguntando por qu? a la respuesta del paso anterior hasta que sientes

que has llegado a la causa raz.

Generalmente la causa raz ser evidente antes que llegues el quinto porqu?

No es obligatorio completar los cinco por qu?

Si es posible, valida la causa raz aparente reproduciendo la causa y suefecto.

Ejemplo:

PROBLEMA (efecto observado):

Tasa de desecho de 30% por soldadura deficiente en la seccin S-1.

CAUSA (causa directa aparente):

Soldador incompetente

Respuesta tpica sin Anlisis de Causa Raz: despedir o reemplazar o, en el mejor de los casos, formar al soldador..

Respuesta con Anlisis de Causa Raz:

1. Por qu es incompetente?

No ha sido formado adecuadamente.

2. Por qu no ha sido formado?

No ha sido incluido en el plan de formacin

3. Por qu no ha sido incluido en el plan de formacin?

Su supervisor no lo ha incluido.

4. Por qu no lo ha incluido?

Haba olvidado evaluar la competencia del soldador.

5. Por qu no haba evaluado la competencia del soldador?

No haba entendido ese requisito del Sistema de Gestin de la Calidad.

Es posible ver que, para que el problema no recurra, no sera suficiente formar a ese

soldador (una correccin). Sera necesario formar tambin al supervisor para que enel futuro pueda cumplir con su responsabilidad de asegurar la competencia de sus

soldadores (accin correctiva).

Por supuesto existen mtodos de anlisis de causas ms complejos y se utilizaran de

ser necesario o cuando lo requiera el cliente.

4

El diagrama de Ishikawa es una tcnica

grfica que ayuda a un equipo de resolucinde problemas generar, organizar, estructurar

y visualizar causas de un problema actual o

futuro.

Para utilizar un Diagrama de Ishikawa

Es necesario que exista un problemaclaramente definido (efecto). A travs de la

TGN, Cinco por qu? o Tormenta de Ideas,

se generan posibles causas que se colocansobre el diagrama para anlisis y

determinacin de la causa raz.

EFECTO

CATEGORIA CATEGORIA

CATEGORIA CATEGORIA

CAUSAS

CAUSAS

CAUSAS

CAUSAS

CAUSAS

CAUSAS

CATEGORY

CATEGORY CATEGORY

CATEGORY

CAUSES

CAUSES

CAUSES CAUSES

CAUSES

CAUSES

EFFECT

PASOS1. Escribir el problema o efecto en la cabeza del espinazo de pescado.

Es importante escribirlo de la manera ms especfica y clara posible para todos los

participantes.

2. Definir las categoras apropiadas y dibujar el diagrama cuasa-efecto bsico.

Una pizarra o medio similar sera perfecto.

Definir las categoras. Por ejemplo: en fabricacin > Mquinas, Mano de Obra, Mtodos, Medio ambiente, Mediciones; en servicios > Personal, Procedimientos, Polticas,

Ambiente, etc..

3. Generar las causas aplicables a cada categora.

Opcin 1 Usar TGN o Tormenta de ideas, escribir las causas sobre post.its y pegarlos debajo de la categora apropiada.

Opcin 2 Usar la tcnica de los Cinco por qu? aplicndola a cada categora y escribir las respuestas sobre la pizarra donde correspondan. Esto aplica tanto a las causas como a las sub.clusulas..

4. Revisar el diagrama para asegurar que est completo.

Eliminar las causas que evidentemente no aplican,

Intente de nuevo a rellenar las categoras que contienen pocas causas..

5. Discutir el diagrama resultante con los miembros del equipo y seleccionar las causas que merecen atencin.

Est bien utilizar la intuicin y experiencia de los miembros del equipo. It is OK to use team members intuition and experience.

Marcar las causas que merecen una investigacin (esto es til para recordarlas y para presentaciones a otros.

6. Desarrollar planes para confirmar que las causas potenciales son causas reales.

No generar planes de accin hasta que se hayan validado las causas.

Ser necesario recopilar datos siobre dichas causas..

Esta tcnica, junto al Diagrama de Pareto y sufiente datos disponibles, es muy poderosa

en el anlisis de causa razde problema tcnicos.

*TGN = Tcnica de Grupo Nominal

5

Para crear un diagrama de Pareto

1. Recolectar datos sobre diferentes tipo o categoras de problemas.

2. Tabular los resultados. Determinar el nmero total de problemas observados y/o el

impacto total. Tambin determinar el nmero o impacto total para cada categora.

3. Si hay muchos problemas pequeos o poco frecuentes, considerar sumarlos y

aadirlos como categora otros.

4. Ordenar los problemas por frecuencia o por impacto.

5. Dibujar un eje vertical y dividirlo en incrementos equivalentes al nmero total

observado.

6. Dibujar barras para cada categora, comenzando por la ms alta y as hasta la ms

baja.

7. La categoria otros siempre va colocada al final, an cuando no sea la barra msbaja.

8. OPCIONAL: Incluir una lnea de porcentaje acumulado > Convertir las cifras defrecuencia en porcentajes del total, luego dibujar un eje vertical a la derecha del

diagrama para representas dichos porcentajes. Colocar un punto sobre la primerabarra correspondiente al porcentaje que representa, luego otro sobre la segunda

barra que representar el porcentaje combinado de la primera y segunda barra, y as

con las otras, hasta llegar al total de 100%. Conectar los puntos con una lnea.

9. Interpretar los resultados (ver pgina siguiente).

Los diagramas de Pareto son un tipo de

diagrama de barras en el cual el eje horizontalrepresenta categorias en vez de una escala

continua. Las categoras pueden ser defectos,errores o fuentes (causas) de defectos o

errores.

La altura de las barras representa elporcentaje de errores/defectos o su impacto

en trminos de demoras, retrabajo, coste, etc.

Colocando las barras de mayor a menor

altura, el diagrama de Pareto puede ayudar a

determinar cules categoras darn losmejores resultados si se tratan, y cules

contribuyen muy poco al problema.

Generalmente, aproximadamente el 20% de

las causas son responsables del 80% de los

problemas.

0

50

100

150

200

250

300 100%95

9288

80

65

35

80%

20%

CAUSASN

D

EFE

CT

OS

6

Interpretacin de un diagrama de Pareto

Efecto Pareto claro

Esta distribucin muestra que pocas categoras de causas son responsables de la mayor parte de los resultados o

impactos.

Enfocar los esfuerzos de mejora en estas categoras.

Sin efecto Pareto

Esta distribucin indica que ninguna causa identificada es

ms importante que otra.

Si se est estudiando nmero o porcentaje, convertir a un Pareto de impacto calculando impactos como coste o tiempo para eliminar la causa..

Una distribucin a veces indica un impacto que no es aparente como nmero o porcentaje.

Volver a diagrama causa-efecto o a la lista de causas potenciales, y

Preguntar cules factores podran estar contribuyendo a las causas potenciales que se han identificado.

Pensar en otros factores de estratificacin que no se han considerado, recolectar datos adicionales si es necesario

y desarrollar otro diagrama de Pareto con base en los nuevos factores de estratificacin.

Tips

Los problemas ms frecuentes podran no tener el mayor impacto en trminos de calidad, tiempo o coste.

De ser posible, elaborar dos diagramas de Pareto para cada conjunto de datos: uno que utilice nmero o

frecuencia y otro basado en impacto (tiempo, coste, etc.)

Puede que sea necesario atacar tanto los problemas ms frecuentes como aquellos con mayor impacto.

CAUSES

CAUSES

CAUSES CAUSES

CAUSES

CAUSES

EFFECT

MACHINES SHIFTS

METHODS MATERIALS

A B C D

MQUINAS

DEFECTOS

7

Multivoto es una tcnica simple y rpida para identificar prioridades o al menos reducir

opciones cuando un grupo ha generado una lista de problemas, causas, ideas, opciones,etc.

Para utilizar Multivoto

Es necesario comenzar con una lista de ideas, problemas, causas, soluciones, etc.generadas, por ejemplo, con la Tcnica de Grupo Nominal u otras tcnicas. Antes de

empezar, asegrate de eliminar duplicaciones o combinar ideas similares.

1. Escribir las ideas sobre una pizarra o rotafolio.

Es necesario que todos los participantes puedan ver y leer todas las

ideas presentadas. Si son muchas, es conveniente asignar un nmero

a cada idea.

(Un facilitador podra ser de mucha ayuda)

1. Tiempo de entrega

2. Tiempo de ciclo3. Mtodo obsoleto4. Maquinaria antigua

5. Operarios poco cualificados

6. rea desordenada7. Proceso complejo8. Herramientas

inadecuadas9. Especificaciones

2. Decidir el mtodo para votar.

Ejemplo: Cada persona podra clasificar las ideas, problemas, etc. por orden de

importancia (segn su punto de vista, experiencia, etc.) asignando el nmero ms alto

(en una escala de 1 a 10) a la idea de mayor importancia para el.

Mtodo Confidencial: Cada persona escribe sus votos sobre tarjetas y las entrega alfacilitador, quien luego anotar los resultados en la pizarra o rotafolio.

Se genera una lista de

ideas en orden de

importancia, segn el

grupo, totalizando los

votos de los

participantes para cada

idea.

Seleccionar del resultados de la primera

clasif icacin aproximadamente el 50% de

la ideas con la votacin ms alta.

Ejemplo:

Es posible que los 5 problemas tengan una urgencia o prioridad diferente

de su importancia. Entonces se podra generar una segunda ronda de

votacin en la cual cada miembro clasificar ahora los 5 problemas en

orden de urgencia o prioridad:

Problemas Miembro 1 Miembro 2 Miembro 3 Miembro 4 Miembro 5 TOTALES

A 10 9 8 9 8 44

B 9 10 9 10 10 48

D 8 7 7 6 7 35

F 3 6 6 5 4 24

E 6 5 5 8 6 30

J 2 1 1 1 1 6

G 4 3 4 4 5 20

C 7 8 10 7 9 41

H 5 4 3 2 3 17

I 1 2 2 3 2 10

Problems Member 1 Member 2 Member 3 Member 4 Member 5 Totals

Problemas TOTALES

B 48

A 44

C 41

D 35

E 30

1

2

3

4

5

TotalsProblems

Nueva clasif icacin

segn prioridad o

urgencia,

Problemas Miembro 1 Miembro 2 Miembro 3 Miembro 4 Miembro 5 TOTALES

B 2 5 4 3 3 17

A 5 3 5 4 2 19

C 4 4 3 5 5 21

D 3 1 2 1 2 9

E 1 2 1 2 1 7 5

4

3

2

1

Problems Member 1 Member 2 Member 3 Member 4 Member 5 Totals

3

2

1

4

5