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1 ACOPI Y SU PAPEL EN LA CREACIÓN DE CAPACIDADES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE SUS AGREMIADOS SANTIAGO ANGEL GIRALDO UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ D.C. 2005
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ACOPI Y SU PAPEL EN LA CREACIÓN DE CAPACIDADES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE SUS AGREMIADOS
SANTIAGO ANGEL GIRALDO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ D.C. 2005
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ACOPI Y SU PAPEL EN LA CREACIÓN DE CAPACIDADES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE SUS AGREMIADOS
SANTIAGO ANGEL GIRALDO
Proyecto de grado para optar al título De Administrador
ASESOR SERGIO ALBERTO HERNÁNDEZ CHAUSTRE
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ D.C.
2005
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TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO.....................................................................................................1 1. INTRODUCCIÓN...........................................................................................................4 2. ACOPI Y LA PYME COLOMBIANA: UN PROYECTO DE ASOCIATIVIDAD......6
2.1. SITUACIÓN ACTUAL E IMPORTANCIA DE LA PYME EN COLOMBIA.....6 2.2. HISTORIA DE ACOPI.........................................................................................13 2.3. LOGROS DE ACOPI............................................................................................20 2.4. SERVICIOS PRESTADOS POR ACOPI.............................................................24 2.5. PROYECTO BID-FOMIN-ACOPI......................................................................27
3. TEORIA DE REDES DE NEGOCIOS BAJO LA PERSPECTIVA DE INTERNACIONALIZACIÓN..............................................................................................29
3.1. ¿QUÉ ES UNA RED?...........................................................................................30 3.1.1. Redes sociales................................................................................................31 3.1.2. Redes de negocios .........................................................................................32
3.2. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS............................................................................35 3.3. VISIONES ACERCA DE LA TEORÍA DE REDES...........................................38
3.3.1. Una visión de redes según la perspectiva de redes de negocios....................39 3.3.2. Una visión de redes basada en los recursos...................................................41
3.4. LA TEORÍA DE REDES APLICADA A UNA PERSPECTIVA DE INTERNACIONALIZACIÓN..........................................................................................43 3.5. DEFINICIÓN DE REDES DE NEGOCIOS DE ACUERDO AL PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................................................45
4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................47 5. ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS DE LA ENCUESTA..........................................54
5.1. CARACTERÍSTICAS DE LA ALIANZA...........................................................54 5.2. RELACIONES CON ACOPI................................................................................57 5.3. RELACIONES CON EMPRESAS DEL GREMIO O CONTACTADAS A TRAVÉS DEL MISMO....................................................................................................60 5.4. RELACIONES CON EMPRESAS FUERA DEL GREMIO...............................61 5.5. PREGUNTAS DE CONCLUSIÓN......................................................................63
6. CONCLUSIONES.........................................................................................................64 7. DESARROLLO DE HIPÓTESIS PARA POSTERIORES INVESTIGACIONES SOBRE EL TEMA................................................................................................................73 8. BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................76 9. ANEXOS.......................................................................................................................79
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1. INTRODUCCIÓN
El proceso de internacionalización dentro de una empresa es complejo, ya que
obliga a estas últimas a modificarse y a mejorar para competir en los mercados
internacionales. Uno de los elementos más importantes para el éxito de estos
procesos es la generación de capacidades que permitan aprovechar las
oportunidades que generan los nuevos mercados y contrarrestar las amenazas
que ellos implican. Muchas empresas no tienen las herramientas necesarias para
generar por si solas ese tipo de capacidades. Es el caso de la PYME colombiana
que a pesar de su gran importancia, refleja gran impotencia frente a este tema
debido a la ausencia de recursos y la falta de apoyo.
Una de las soluciones a este problema es la asociatividad, que permite el
intercambio de recursos entre las empresas, llevando a cabo procesos de
cooperación colectiva que suplen las necesidades individuales.
Un ejemplo claro de asociatividad son los gremios. Su función es a través de la
unión de empresas comunes en algún sentido, lograr representatividad frente al
gobierno y acceso a negocios cuya magnitud limitaría el alcance de las empresas
de manera individual.
Con base en esta breve introducción, se ha decidido estudiar el papel de un
gremio como ACOPI en la creación de capacidades para la internacionalización de
sus agremiados. Para tal objetivo, se ha decidido realizar una investigación de
carácter exploratorio. En primera medida se consideró necesario ahondar en las
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características de la PYME colombiana y ACOPI, su gremio representativo. En
segundo lugar, se tomará la base teórica de la teoría de redes que explica los
orígenes y los beneficios de la asociatividad aplicados a los conceptos de
internacionalización. La relación entre estos dos temas, permitirá desarrollar una
metodología exploratoria de investigación de las empresas dentro del gremio,
capaz de sacar a relucir conclusiones sólidas frente a los objetivos propuestos
inicialmente.
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2. ACOPI Y LA PYME COLOMBIANA: UN PROYECTO DE ASOCIATIVIDAD
2.1. SITUACIÓN ACTUAL E IMPORTANCIA DE LA PYME EN COLOMBIA
La PYME en Colombia ha jugado y juega un papel fundamental en el desarrollo y
crecimiento de la economía y de la sociedad en general. Aunque los datos
existentes en el universo de datos correspondiente al sector son variables de
acuerdo a la fuente, los que encontramos en este documento pueden darnos una
idea clara de lo que el sector significa para la dinámica económica nacional.
Recordemos que el sector de las PYME es un sector aún inexplorado por los
investigadores y por lo tanto hay que analizar los datos de manera crítica y sin
creer que estos nos brindan la verdad absoluta.
Pequeñas Medianas Total PYMES Distribución % PYMES
Servicios 14.956 2.861 17.817 37.3 Comercio 14.039 2.096 16.135 33.8 Industria 8.414 1.958 10.372 21.7
Agro 2.554 871 3.425 7.2 Total 39.963 7.786 47.749 100
Fuente: ANIF. Mercados PYME 2004. Introducción.1
El cuadro anterior revela uno de los puntos de importancia de la PYME en el país.
Se destaca el gran número de establecimientos y su presencia en los diferentes
sectores de la economía nacional. 1 ANIF. Mercados PYME. Mercados Pyme 2004. Perfil estructural y evolución de la PYME industrial. Introducción. 3 p. Recuperado el 19 de Abril de 2005. http://www.anif.org
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A pesar de ser consideradas pequeñas y medianas empresas, éstas representan
el 5% de los establecimientos industriales, comerciales y de servicios en el país,
contra el 96,4% de micro empresas y apenas el 0,4% de empresas grandes2.
También generan más de la mitad del empleo de la nación (63% del empleo
nacional entre micro pequeñas y medianas empresas), representan el 45% de la
producción manufacturera, el 40% de los salarios en Colombia3 y el 40% de la
producción total del país4. Las PYMES hacen presencia en todos los sectores de
la industria nacional entre los que se encuentran el sector de alimentos y bebidas,
cuero, calzado, textiles, artesanías, metalmecánica, artes gráficas, entre otros.
Vale la pena destacar la capacidad que tienen estas empresas para superar
períodos de crisis. Es importante revisar el gráfico 1 que muestra la regularidad de
la tendencia global de crecimiento en ventas de las PYMES a pesar de estar por
debajo del total de la industria. El siguiente gráfico (Gráfico 2), muestra el buen
desenvolvimiento de las PYMES de acuerdo a los índices de producción en
relación con el total de la industria, en años tanto de buen funcionamiento
económico en el país (1992 – 1993) como en época de crisis (1994 -1998). Esto
no significa que siempre haya sido así. Sin embargo muestra una leve tendencia.
2 ASOCIACION DE MEDIANAS Y PEQUEÑAS INDUSTRIAS (ACOPI). Información Empresarial. Micro, Pequeñas y Medianas Empresas. Recuperado el 19 de Febrero de 2005. http://www.acopi.org.co 3 Ibíd. 4 UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA. Puyana Silva, David Guillermo. La problemática de las PYMES en Colombia: Internacionalizarse o morir. http://www.usergioarboleda.edu.co/pymes/noticia1.htm
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Gráfico 1: Crecimiento de las ventas por tamaños de empresa Fuente: ANIF. Revista PYME 2004.
Gráfico 2: Índice de producción real de la industria Fuente: ANIF. Mercados PYME 2001
No obstante, las PYMES solo producen el 32% de las exportaciones no
tradicionales colombianas y la cuarta parte del valor agregado del sector
9
manufacturero5. “En 2003 las exportaciones de las Pymes registraron una
reducción de 2.1% anual, por debajo del crecimiento de las exportaciones no
tradicionales totales”6. “Para 2001, el coeficiente exportador de las Pymes fue de
9.5%, inferior al registrado por el promedio industrial (16.6%). Como se observa en
el gráfico (Coeficiente exportador de la Pymes (2001)), los sectores con mayor
coeficiente exportador fueron muebles, marroquinería, automóviles, repuestos y
autopartes, y maquinaria y equipo”7. Sin embargo el coeficiente exportador más
alto no supera el 38%. Es decir que ningún sector en Colombia, según datos de
ANIF, exporta más del 38% de la producción. Se destaca igualmente en este
gráfico las marcadas diferencias en los coeficientes de exportación de las PYMES
en cada sector. Vale la pena aclarar el significado de coeficiente exportador.
Según definición de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras, el
coeficiente exportador es la proporción de la producción que se exporta. El
indicador se calcula como el valor de las exportaciones sobre la producción.
5 PINTO SAAVEDRA, Juan Alfredo. Fractuales. Bogotá, D.C.: Septiembre de 2001. pp. 121-122. 6 ANIF. Mercados PYME. Mercados Pyme 2004. Perfil estructural y evolución de la PYME industrial. Introducción. 6 p. Recuperado el 19 de Abril de 2005. http://www.anif.org 7 ANIF. Glosario. Coeficiente exportador. Recuperado el 2 de mayo de 2005. http://www.anif.org/contenido/articulopf.asp?chapter=16&article=37. Según definición de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras, el coeficiente exportador es la proporción de la producción que se exporta. El indicador se calcula como el valor de las exportaciones sobre la producción.
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Gráfico 3: Coeficiente exportador de las PYMES (2001) Fuente: ANIF. Mercados PYME 2004
Gráfico 4: Coeficiente exportador de las PYMES en varios sectores Fuente: ANIF. Mercados PYME 2001
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La tributación de las PYMES es alta. En Colombia existen 60 tipos de impuestos
entre locales, nacionales, aportes, entre otros8, lo que significa grandes aportes
para la economía nacional y el gobierno en general, pero grandes desventajas
para el desarrollo del sector.
El pequeño empresariado colombiano ha tenido sus altibajos en las relaciones con
el gobierno. Algunas veces involucrado en las decisiones que le competen y otras
veces aislado totalmente de las decisiones políticas. Las importantes
características de la PYME en Colombia no han sido suficientes para convencer al
Estado de la importancia de apoyar el sector, y de mostrar mayor interés por el
que junto a la micro empresa, se constituye como el motor de la economía del
país9. La PYME colombiana ha sufrido numerosos problemas en la búsqueda de
su desarrollo. La falta de oportunidades, de planeación y de apoyo por parte de las
instituciones nacionales ha impedido su consolidación. Problemas tales como el
difícil acceso al crédito, ausencia en la corrección de las imperfecciones de los
mercados de factores que se derivan de la falta de infraestructura para el
transporte de materias primas, información, tecnología, bienes y servicios
terminados, los ha tenido que afrontar el sector por sus propios medios10. Por tal
motivo, se han creado asociaciones que se preocupan por el desarrollo de éstas
empresas y abogan por ellas frente a los organismos estatales y privados,
nacionales e internacionales.
8 FUNDES. Entorno empresarial. Indicadores del entorno de la pequeña y mediana empresa de los países Fundes. 2002. 9 UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA. Puyana Silva, David Guillermo. La problemática de las PYMES en Colombia: Internacionalizarse o morir. http://www.usergioarboleda.edu.co/pymes/noticia1.htm 10 Ibíd.
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Llegada la mitad del siglo XX, las agremiaciones se constituían como un elemento
importante de participación y de representación de los diferentes grupos
empresariales del país. Para la época, la pequeña y mediana empresa encontraba
la representación en gremios de carácter regional. ACOPI, surgió como alternativa
frente a la búsqueda de representación de la PYME tanto en Colombia como a
nivel internacional. Algunos de sus trabajos mostraron sus frutos, aunque en
general el trabajo del gremio se mostró modesto. Más adelante se estudiará con
más detalle la historia del gremio.
El proceso de apertura efectuado por el presidente Cesar Gaviria Trujillo en el año
de 1991 trajo consecuencias importantes para Las PYMES. Según cifras de
ACOPI, el resultado de la apertura tuvo como consecuencia la desaparición, en 10
años, de por lo menos 1.000 empresas medianas y grandes y más de 5.000
empresas pequeñas11. El resultado más abrumador de éstas pérdidas lo refleja el
alto nivel de desempleo en el país, creciente a partir de la iniciación del proceso de
apertura y que para el tercer trimestre de 2000 registró su nivel más alto con un
índice del 20.5% de la población12. Los índices de desempleo no han bajado de
cifras de dos dígitos desde 199513.
Hoy en día se presentan nuevas posibilidades de apertura de mercados. Estamos
hablando específicamente del ALCA (Área de Libre Comercio de las Américas) y
el TLC (Tratado de Libre Comercio). Además Colombia tiene tratados unilaterales
11 PALLARES VILLEGAS, Zoilo. Ventajas de la asociatividad. La asociatividad empresarial. http://www.proyectobidacopi.org.co/catalogo/docs/laasociatividadempresarial.pdf. p1. 12 BANCO DE LA REPUBLICA. Información estadística del mercado laboral. Tasas de Empleo y desempleo Trimestrales desde 1984. Recuperado el 20 de Febrero de 2005 en la página de Internet http://www.banrep.gov.co/estad/dsbb/srea_009.pdf 13 Ibíd.
13
y bilaterales que de una u otra manera están afectando el desempeño de las
empresas nacionales.
Frente a las estrategias del gobierno en materia internacional, se plantean
cuestionamientos sobre el apoyo que recibirán las PYMES en Colombia: ¿ACOPI,
como organismo de representación de la pequeña empresa ha logrado y logrará
de manera efectiva fortalecer las redes de negocios para facilitar la
internacionalización de las PYMES en Colombia? De ser negativa la respuesta,
¿cuáles serían las estrategias a seguir por el gremio para fortalecer el sector
internacionalmente?
2.2. HISTORIA DE ACOPI
El auge del sector industrial a mediados de la década de los cuarenta y los
antecedentes de creación de gremios de carácter nacional como la ANDI y
FENALCO, erigieron la idea de los pequeños empresarios industriales de suplir las
necesidades de sus empresas a través de la creación de un gremio que los
representara. Además, las condiciones estaban dadas después de la creación del
Banco Popular, en 1950, que fue fundado con el objetivo de permitir el acceso al
crédito por parte de los pequeños empresarios y que apoyó bajo la voz de su
presidente, la creación de la institución gremial.
La “Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas Industrias” (ACOPI), fue
fundada el 27 de agosto de 1951 en Bogotá. Su fusión con agremiaciones
similares ubicadas en tres de las ciudades más importantes del país: ADIBA
(Asociación de Industriales De Barranquilla) creada en 1944 en la Costa Atlántica,
14
OPICOL (Organización de los Pequeños Industriales Colombianos) creada en
febrero de 1951 en Medellín y APIO (Asociación de Pequeños Industriales del
Occidente) en Cali, permitió el surgimiento de ACOPI como gremio de carácter
nacional, sexto en su especie en Colombia, el 24 de Enero de 195214. La fusión
fue realizada con el propósito de apoyar el surgimiento del sector de las pequeñas
y medianas industrias nacionales, que hasta el momento no contaban con la
representación necesaria en el ámbito político y carecían de apoyo a los procesos
económicos y sociales que permiten el crecimiento de las empresas en el mundo.
“Su objetivo central ha sido el de ganar espacios ante el Estado y sus entidades y
de esta manera contribuir a reducir los costos de transacción para las empresas
Pymes”15. En adición, el gremio ha sido consciente de los problemas afrontados
por las PYMES en Colombia y parte de su trabajo se ha dirigido a facilitar la
resolución de los mismos a través de la creación de mecanismos de participación
y servicios que permitan el aumento de las capacidades de asociación,
aprendizaje y acceso a información y desarrollo tecnológico. No ha sido fácil para
el gremio cumplir con sus objetivos. Las crisis y la inestabilidad del sector al cual
representa han sido causas fundamentales de los duros golpes que ha afrontado
la agremiación. Sin embargo, pese a “la debilidad financiera, la dispersión y la
heterogeneidad de sus afiliados”16, y los golpes que ha sufrido debido al manejo
directivo, ACOPI tiene la perspectiva de seguir siendo el representante de las
14 VARGAS BAHAMÓN, Alberto. ACOPI: 40 años de historia de vida gremial. Bogotá: 1991 15 PALLARES VILLEGAS, Zoilo. ACOPI: El gremio de la Pyme. Cincuenta años de historia (1952-2001). En DÁVILA LADRÓN DE GUEVARA, Carlos. Empresas y empresarios en la historia de Colombia Siglos XIX – XX. Bogotá: editorial Norma, ediciones Uniandes Facultad de administración de la Universidad de los Andes 2003. 1149 p 16 Ibíd.
15
pequeñas y medianas empresas en Colombia. Su reto principal es lograr
nuevamente su reconocimiento y representar honorablemente su grupo de interés.
Los inicios de ACOPI como gremio de carácter nacional, significaron su mayor
apogeo a lo largo de su historia. En sus primeros 5 años de existencia, el gremio
logró reunir aproximadamente 3000 pequeñas empresas de todo el país atendidas
a través de oficinas ubicadas en las principales ciudades. Es decir que más del
26% de las pequeñas empresas existentes en el país eran atendidas por el
gremio, de acuerdo a la encuesta manufacturera realizada en 1953. Esta cifra de
afiliados sería la mas alta para el gremio en toda su historia. Una de las principales
razones del éxito fue precisamente el apoyo del banco popular. “Ser afiliado a
Acopi era un requisito para la obtención de créditos de fomento de pequeña y
mediana industria, en el Banco Popular”17. “Retirarse de la Asociación implicaba
perder estos incentivos que fueron determinantes para conseguir una relativa
densidad de miembros”18.
Los afiliados sacaron máximo provecho de la labor de ACOPI en esos años. La
alianza entre ACOPI y el Banco Popular permitió solucionar los problemas
crediticios de la pequeña industria. También se creó en Cali la primera ciudadela
industrial para pequeños empresarios que permitió el albergue lujoso de los
empresarios y la ubicación cercana a los trabajadores de las empresas. Además
ACOPI junto con el gobierno nacional crearon la Corporación de Ferias, más 17 DAVILA LADRÓN DE GUEVARA, Carlos y PALLARES VILLEGAS, Zoilo. Empresariado Medio, Proteccionismo y política pública. La Asociación colombiana de la Pequeña y Mediana Industria (ACOPI). 1952-1990. En Congreso de la Asociación Internacional de Historia Económica (13 a: 2002: Buenos Aires). Ponencias del XIII Congreso de la Asociación Internacional de Historia Económica. Buenos Aires: 2002. p10. 18 Ibíd.
16
conocida como CORFERIAS en el año de 1954, repartiéndose en partes iguales la
pertenencia de sus acciones. Gracias a la creación de CORFERIAS, el gremio
pudo planear, organizar y realizar la primera Feria internacional de Bogotá en
octubre de 1954. Esta fue la primera en su estilo en Suramérica y agrupó
industriales de 20 países. Las acciones de CORFERIAS y los aportes de los
afiliados significaban la fuente de ingresos de la institución. Pese a estos ingresos,
los equipos y recursos materiales de operación eran modestos. La agremiación no
había logrado construir un patrimonio consolidado. Por el contrario dependía en
cierto nivel de la mano amiga del gobierno. Durante esos primeros años se
observó una clara relación de cooperación del gremio con las entidades
financieras y con el gobierno lo que le permitía cumplir sus objetivos de
representatividad y apoyo financiero. Otra de las obras de apoyo a la PYME por
parte de ACOPI fue en materia de comercio exterior. La ayuda se sustentó
basándose en el proteccionismo de la empresa nacional a través de aranceles.
“Acopi abogaba entonces por medidas arancelarias favorables para la industria
nacional [las pymes] que la amparen de la competencia foránea”19. Tampoco
olvidó el tema de las exportaciones, pero veía este como la posibilidad de vender
los excedentes de producción de las empresas y no como “una orientación
estratégica hacia los mercados externos”20.
La caída del gobierno de Rojas Pinilla, gran amigo y quién brindó todo su apoyo al
gremio, desató las primeras dificultades después de 1957, cuando se debió llevar 19 DAVILA LADRÓN DE GUEVARA, Carlos y PALLARES VILLEGAS, Zoilo. Empresariado Medio, Proteccionismo y política pública. La Asociación colombiana de la Pequeña y Mediana Industria (ACOPI). 1952-1990. En Congreso de la Asociación Internacional de Historia Económica (13 a: 2002: Buenos Aires). Ponencias del XIII Congreso de la Asociación Internacional de Historia Económica. Buenos Aires: 2002. p 12. 20 Ibíd. p13.
17
a cabo cambios institucionales que condujeron a la inestabilidad gremial. ACOPI
se quedó sin el apoyo del Estado. El primer retroceso fue el cierre de oficinas en
todo el país dejando sólo aquellas ubicadas en las ciudades sede de las
agremiaciones regionales que dieron vida al gremio a nivel nacional. El numero de
afiliados se redujo a la mitad en comparación con los existentes en 1955. Los
problemas económicos obligaron a ACOPI a entregar su participación en
CORFERIAS al Banco Popular como pago por sus deudas. Se suspendieron los
programas de creación de ciudadelas industriales en otras ciudades y continuaron
los problemas de inestabilidad administrativa. A pesar de las dificultades y los
fracasos, algunas ideas funcionaron. Es el caso de la creación de la caja de
garantías de ACOPI el 5 de septiembre de 1964, cuya labor estaba dirigida a
garantizar los créditos a las pequeñas empresas para la compra de materias
primas.
Superados los tiempos de crisis profunda, llegaron los tiempos de tranquilidad
marcados por el paso intempestivo de la labor del gremio. Entre 1962 y 1982
algunas cosas se lograron, aunque muchas de las propuestas fueron rechazadas
por las directivas del gremio. Entre los logros se destacan la participación del
gremio en los consejos del SENA, haber promovido y creado el fondo financiero
industrial (FFI) en el Banco de la República en 1968, haber propuesto y
establecido el programa de asesoría a la pequeña empresa por parte del SENA y
haber constituido el Fondo Nacional de Garantías en 1982. Otros aspectos
positivos del período fueron el crecimiento nuevamente del numero de afiliados y
la reapertura de oficinas en ciudades importantes del país. En general, se lograron
18
algunas cosas pero de acuerdo a las perspectivas iniciales del gremio, fueron 20
años de labor modesta.
Después de tantos años de discreción vino un importante logro por parte de
ACOPI. En 1988 se aprobó la Ley 78 de la micro, pequeña y mediana empresa
que en general buscaba promover el desarrollo de este sector a través de la
representación política, el mejoramiento de las condiciones de su entorno, la
participación en las contrataciones del estado, los estímulos tributarios y el
estímulo de créditos para el sector por parte de entidades oficiales. Sin embargo la
aprobación de esta Ley había esperado ocho años pues la idea había surgido
durante un congreso en 1976. Ocho años perdidos para la PYME en ese sentido.
Doce años después llegaría la actualización de esta Ley bajo el nombre de Ley
590 o Ley Mipyme de Junio de 2000. Cabe resaltar la tardanza en las gestiones
del gremio, en gran parte por su bajo poder de voz dentro de la toma de
decisiones del Estado.
El proceso de apertura iniciado en 1991 significó un arduo trabajo para ACOPI. A
través de los resultados de un censo realizado por el gremio a 1558 empresas
afiliadas para ese entonces (70% de sus afiliados), se concluyó que la apertura
sería buena para las pequeñas y medianas empresas. El comportamiento del
sector durante los siguientes años fue positivo.
El sueño de ACOPI de crear un banco para las PYMES se vino abajo por segunda
vez en la década de los 90. A pesar de tener una idea clara sobre lo que se debía
hacer, “la falta de compromiso del gobierno Gaviria con la entidad y en parte de
algunos directivos y afiliados al gremio que no se decidieron a invertir
19
masivamente en la corporación financiera de desarrollo”21 echaron por la borda las
ilusiones y llevaron a un nuevo fracaso dentro de la institución.
En los años 90, los dirigentes del gremio se dieron cuenta de la importancia de
figurar en el ámbito político para facilitar la gestión de las ideas de la institución.
Sin embargo esto también trajo problemas. En 1993 Bula Escobar, presidente de
la agremiación, dejó su puesto por un año para lanzarse como candidato al
senado. Esto trajo las disputas entre las seccionales de todo el país por cuál de
los presidentes de estas últimas, debería ser el nuevo presidente nacional. Las
disputas hicieron pensar en una separación del gremio. Sin embargo la crisis fue
superada y empezó una etapa de figuración a nivel político por parte del gremio
bastante importante. A nivel interno se realizaron cambios que permitieron un
nuevo aire y la capacidad de mayor apoyo a los empresarios. Se destaca la
creación de los programas PRODES y Pymenet que acentuaban la asociatividad
entre las empresas y con el gremio. A nivel externo se produjo un vuelco de las
instituciones hacia el apoyo de la PYME. Instituciones como el SENA, el IFI,
PROEXPORT, entre otros crearon programas de apoyo a la pequeña empresa,
cada uno en su campo de acción.
Hoy en día la globalización y la inminente inserción de Colombia en los mercados
internacionales ha realzado la preocupación de ACOPI por diseñar servicios y
estrategias que permitan a sus agremiados mayor agilidad y eficacia en su
adaptación al comercio internacional. Un número bastante amplio de PYMES del
21 PALLARES VILLEGAS, Zoilo. ACOPI: El gremio de la Pyme. Cincuenta años de historia (1952-2001). En DÁVILA LADRÓN DE GUEVARA, Carlos. Empresas y empresarios en la historia de Colombia Siglos XIX – XX. Bogotá: editorial Norma, ediciones Uniandes Facultad de administración de la Universidad de los Andes, 2003. 1174 p.
20
sector industrial “no han alcanzado los niveles tecnológicos y de organización
requeridos para competir ab iertamente”22. Por lo tanto, ACOPI busca que sus
empresas no sólo logren acceder exitosamente a los mercados internacionales
que se constituyen como una gran oportunidad, sino también preservar los niveles
de competitividad de la PYME en el mercado interno frente a la amenaza que
significa para éstas la apertura de las fronteras comerciales. Dentro de este ámbito
fue credo por ACOPI en cooperación con el Banco Interamericano de desarrollo
(BID), el programa BID-FOMIN-ACOPI, que ocupa un lugar de gran importancia
dentro de los programas de apoyo a las pequeñas y medianas empresas.
2.3. LOGROS DE ACOPI
Después de haber revisado la historia de ACOPI, es importante resaltar algunos
de los logros más significativos. No significa esto que la gestión de ACOPI a lo
largo de su historia se resuma en logros, pues también han sido evidentes las
falencias en algunos puntos de su gestión representativa de la pequeña y mediana
empresa.
En primer lugar, ACOPI participó en la creación de “CORFERIAS” (Corporación de
Ferias y Exposiciones de Bogotá) en el año de 1954, entidad que ha apoyado
22PINTO SAAVEDRA, Juan Alfredo. El libre comercio en Colombia ¿Apuesta por el fomento de la pequeña y mediana empresa? En BOTERO MARINO, Catalina y GUARDO MARTINEZ, Andrea. Economía social de mercado y tratados de libre comercio en Colombia. Bogotá: Noviembre de 2004. 283 p.
21
fructuosamente la internacionalización y modernización de la economía y la
producción de las empresas colombianas23.
El gremio ha sido consciente del problema crediticio de la pequeña y mediana
industria. La agremiación considera que este problema va más allá de la
adjudicación de recursos. Por lo tanto, constituyó en 1964 la Caja de Garantías de
ACOPI, hoy conocida como el Fondo Nacional de Garantías. El interés de este
fondo ha sido permitir a las micros, pequeñas y medianas industrias un mayor
acceso al crédito gracias al decreto 686 de 1999, “por medio del cual se dio el
carácter de garantía admisible a las garantías expedidas” 24 por la institución. El
gráfico a continuación muestra la importancia del fondo nacional de garantías
como fuente de financiación para las PYMES en los últimos años.
Gráfico 5: Crédito movilizado por el Fondo Nacional de Garantías Fuente: ANIF. Mercados PYME 2004
23 CORFERIAS. Quienes Somos. Historia. Recuperado el 3 de Mayo de 2005. http://www.corferias.com 24 PINTO SAAVEDRA, Juan Alfredo. Fractuales. Bogotá, D.C.: Septiembre de 2001. 122 p.
22
Mediante el apoyo del gremio se logró igualmente una reclasificación de los
créditos a PYMES (inferiores a 70 millones de pesos) que antes eran
considerados créditos de consumo y hoy en día son considerados créditos
comerciales. Esto significa mejores tasas de interés y mayores plazos de pago. En
1999 la labor del Instituto de Fomento Industrial (IFI), fue redirigida hacia el apoyo
de la PYME en materia crediticia. Entre otros logros, se realizó una capitalización
de la institución por 100.000 millones de pesos a una tasa del DTF + 4%, lo que
mejoró la capacidad operativa en pro de la pequeña y mediana empresa y se
redujo el piso de los activos totales de las empresas para acceder al crédito
directo de la institución, de 3.050 millones a 1.500 millones de pesos25.
En tercer lugar, ACOPI promovió la creación del “fondo ICETEX industrial, para
facilitar a los industriales mediante créditos b landos, realizar estudios y misiones
en el exterior”26. Este programa está encaminado a facilitar el aprendizaje de los
empresarios de pequeñas y medianas empresas colombianas, desarrollando sus
capacidades administrativas y comunicativas. Otro logro de este tipo fue la
participación en la creación del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA),
constituido en 1959 y que hoy en día es la entidad encargada de brindar
capacitación a nivel técnico y profesional a miles de personas en el país27. El
instituto debe permitir a las empresas capacitar a sus empleados y buscar fuerza
de trabajo calificada a través de él.
25 PINTO SAAVEDRA, Juan Alfredo. Fractuales. Bogotá, D.C.: Septiembre de 2001. 122-123 p. 26 ACOPI. Quienes Somos. Logros. Recuperados el 15 de febrero de 2005. http://www.acopi.org.co 27 SENA. Quienes Somos. Historia del SENA. Recuperado el 3 de Mayo de 2005. http://www.sena.gov.co
23
Otro logro importante ha sido la participación en la publicación de la Ley 78 de
1.998 o Ley Marco de la PYME que reglamentó la definición y el reconocimiento
de las pequeñas y medianas empresas.
ACOPI fue gestor de la idea de apoyo a la internacionalización de las pequeñas y
medianas empresas, iniciativa liderada posteriormente por el ministerio de
comercio exterior y PROEXPORT, y que hoy en día genera resultados
considerables a través del programa EXPOPYME. La agremiación también ha
trabajado de la mano del Gobierno Nacional y el Congreso de la República. De
ese trabajo en conjunto surgió la actualización de la ley MIPYME hoy Ley 590 del
10 de julio de 2000. Esta Ley ha reglamentado la clasificación de las MIPYMES y
ha demostrado el interés últimamente expresado por parte del Estado en el sector.
Manifiesta mecanismos para apoyar y facilitar el acceso a la tecnología, la
ampliación de la oferta de mano de obra calificada, la penetración en mercados
internacionales, la financiación, las fuentes de información y la capacitación.
Criterio Microempresa Pequeña Empresa
Mediana Empresa
Grande Empresa
Numero de Empleados
1 a 10 11 a 50 51 a 200 > 200
Activos Totales (Valores correspondientes a numero de salarios mínimos mensuales)
1 a 500 501 a 5.000 5.001 a 30.000
> 30.001
Clasificación de las MIPYMES según la ley 590 del 10 de Julio de 2000 Fuente: Texto original ley 590 de 2000. http://www.secretariasenado.gov.co/leyes/L0590000.HTM
24
Finalmente, “ACOPI fue desde octubre de 2001 y por un período de dos años
presidente del CLAMPI, Confederación Latinoamericana de Pequeña y Mediana
Industria”28.
2.4. SERVICIOS PRESTADOS POR ACOPI
ACOPI presenta un portafolio de servicios para sus agremiados. Cada uno de los
servicios está dirigido a mejorar la situación de las pequeñas y medianas
empresas afiliadas al gremio a través del mejoramiento de sus capacidades.
Presentar el listado de servicios prestados por el gremio nos permitirá conocer los
en cierta medida los esfuerzos que hace este último para apoyar a sus afiliados de
acuerdo a las diferentes necesidades. A continuación se presenta el portafolio de
servicios:
Programa de Desarrollo Empresarial Sectorial (PRODES)
Este programa fue creado en 1996. Es un espacio de aprendizaje empresarial
basado en el intercambio de experiencias y conocimientos gerenciales, orientado
hacia la generación de una nueva visión colectiva para enfrentar competitivamente
la nueva etapa de internacionalización de las economías. Está encaminado a
generar actividades asociativas entre las empresas pertenecientes al gremio. El
propósito es aumentar la productividad y la competitividad, contribuir al
mejoramiento de la gestión e involucrar a las PYMES en los procesos de
internacionalización necesarios para el crecimiento y el progreso. El propósito se
28 ACOPI. Quienes Somos. Logros. Recuperados el 15 de febrero de 2005. http://www.acopi.org.co
25
logra a través de la integración de las PYMES por sectores y regiones, para lograr
alianzas e integraciones de tipo horizontal y vertical.
Los grupos de PRODES se reúnen semanalmente durante por lo menos dos
horas, para intercambiar información sobre sus empresas y buscar soluciones
conjuntas. También se reúnen para identificar oportunidades y métodos para
aprovecharlas de la manera más ágil y adecuada. Es necesario mencionar que en
los últimos tres años se han conformado más de 66 grupos PRODES conformados
por un número de 7 a 15 empresas con 10 a 200 empleados, con empresas
pertenecientes a más de 20 sectores de la economía y ubicadas en 25 ciudades
del país. La creación de estos grupos ha agrupado aproximadamente 800
empresarios y ha involucrado cerca de 18.000 personas entre empresarios y
trabajadores.
Servicio de Información Tecnológica Industrial (SITI)
Este servicio corresponde a una base de datos de literatura con información de
base tecnológica y especializada en aspectos económicos para la pequeña y
mediana empresa. La lista de los libros con posibilidad de consulta contiene más
de 1.500 títulos en áreas como ACOPI, alta gerencia, alimentos, artes gráficas,
economía, microempresa, metalmecánica, entre otras. Puede ser consultado tanto
por los empresarios miembros del gremio como por estudiantes, investigadores y
consultores.
Encuentros Regionales de Empresarios y Trabajadores PYME
Estos encuentros convocan a más de 1000 empresarios y personalidades del país
en las cuatro principales ciudades del territorio nacional. Tiene como propósito el
análisis y la proyección del comportamiento y las oportunidades del sector. Por lo
26
tanto, brinda perspectivas y nuevas ideas a las empresas, además de
pensamientos que soporten sus planes de desarrollo y crecimiento
Ferias Comerciales y Eventos
Las ferias son uno de los servicios más importantes a los que puede acceder un
empresario. En ellas se realizan contactos, se comparte información y se crean
redes que pueden conducir a negocios futuros. En el caso de ACOPI, estas ferias
son de carácter regional, nacional e internacional, lo que permite el desarrollo del
sector de las PYMES en cualquiera de estos campos. Algunas de las ferias
convocadas por ACOPI son:
Expopcauca en Popayán, Expotolima en Ibaqué, Feria del Hogar en Bogotá, Feria Internacional de Bogotá, EIMI Feria Internacional de Moda Infantil en Bucaramanga, FIMA Feria Internacional de Madera y Mueble en Bucaramanga, Exporegalo en Pereira, la Semana de la PYME en Medellín. Así mismo, organiza foros, seminarios y talleres nacionales e internacionales, y los Encuentros Regionales de Mujeres Ejecutivas de Empresa y de Periodismo PYME29.
Internacionalización de PYMES
Anualmente la agremiación organiza misiones a distintos países del mundo con
empresas pertenecientes a un mismo sector. Estas misiones buscan que las
empresas generen relaciones y aprendan de lo que les puedan enseñar las
empresas extranjeras. Este aprendizaje solo es posible a través de la
transferencia de información. “En los últimos años se han organizado misiones a
España, Italia, Alemania, en Europa; Singapur, Malasia, Taiwan, Hong Kong en
29 ACOPI. Quienes Somos. Productos y Servicios. Recuperado el 17 de Febrero de 2005. http://www.acopi.org.co
27
Asia; Chile, Venezuela, Perú en América del Sur; Curacao, Cuba y República
Dominicana en el Caribe, entre otros”30.
Departamento de Seguridad Social
El Departamento de Seguridad Social promueve los procesos de mejoramiento de
la productividad y competitividad de las empresas acompañados de procesos de
responsabilidad social y ambiental. Para este hecho, ACOPI ofrece “servicios de
consultoría, orientación, asesoría y asistencia técnica en seguridad social”31.
2.5. PROYECTO BID-FOMIN-ACOPI
La labor de ACOPI en pro de la asociatividad entre las empresas funciona desde
hace 10 años. Asociatividad “entendida como el mecanismo de cooperación
integral entre micro, pequeñas y medianas empresas, alrededor de objetivos,
propósitos y metas comunes, que les permita unir esfuerzos para enfrentar
competitivamente los retos del actual mundo de los negocios”32.
Este proyecto es uno de los más importantes para el gremio y sus afiliados en este
sentido. Su objetivo es aumentar la capacidad competitiva de las empresas a
través del fortalecimiento de las actividades asociativas entre las empresas
vinculadas. Por medio de este proyecto se espera que las compañías participen
cooperativamente en nuevos proyectos industriales e impulsar la confianza entre
las empresas para lograr afrontar los procesos de internacionalización que toman
30 ACOPI. Quienes Somos. Productos y Servicios. Recuperado el 17 de Febrero de 2005. http://www.acopi.org.co 31 Ibíd. 32PALLARES VILLEGAS, Zoilo. Ventajas de la asociatividad. La asociatividad empresarial. http://www.proyectobidacopi.org.co/catalogo/docs/laasociatividadempresarial.pdf
28
en cuenta tanto la salida de nuestras compañías a nuevos mercados, como la
entrada de organizaciones internacionales en territorio colombiano.
De acuerdo a información obtenida en la página de Internet de ACOPI, otras
pretensiones del programa son:
- Demostrar y difundir los beneficios y logros que las PYMES pueden
alcanzar a través de la conformación de alianzas empresariales.
- El fortalecimiento y desarrollo de por lo menos 10 alianzas empresariales
con la participación de 150 micros, pequeñas y medianas empresas,
pertenecientes a 6 Zonas industriales del país y a 4 sectores productivos.
- Difundir la experiencia de las alianzas que hayan sido apoyadas por el
programa a nivel nacional e internacional.
- Fomentar la constitución de nuevas alianzas empresariales en el país.
Es una respuesta inmediata y a la vez de mediano plazo de la PYME, a la
globalización de la economía. Busca la inserción en redes verticales de
producción o cadenas de valor. Igualmente intenta fomentar la conformación de
redes horizontales de empresas que cooperen en algunas actividades pero
compitan en otras.
29
3. TEORIA DE REDES DE NEGOCIOS BAJO LA PERSPECTIVA DE
INTERNACIONALIZACIÓN
El origen de la teoría de redes son los estudios sociológicos y antropológicos
sobre el comportamiento de los individuos en comunidad. En efecto, muchos
atribuyen el término “redes sociales” a Mitchel Barnes, antropólogo que citó por
primera vez el término en 1954. Por lo tanto, para realizar un acercamiento a la
teoría de redes de negocios y su perspectiva frente a las capacidades de
internacionalización de las empresas es necesario en primera medida, estudiar la
teoría de las redes sociales y definir que es una red tanto a nivel social como a
nivel organizacional. El segundo paso es definir los conceptos de “capacidades” e
“internacionalización” de la manera en que más se ajustan al propósito de la
investigación, pues como se verá posteriormente, estos conceptos son de vital
importancia en la teoría de redes de negocios para la internacionalización de las
organizaciones. En tercer lugar dentro de este capítulo, haremos un acercamiento
a la teoría de redes de negocios. se tendrán en cuenta dos visiones
complementarias acerca de la teoría de redes de negocios y acercaremos estas
visiones a una perspectiva de internacionalización. Finalmente definiremos el
punto teórico de partida para resolver los objetivos propuestos.
30
3.1. ¿QUÉ ES UNA RED?
En su forma general, una red se define como el conjunto de actores que forman un
grupo y sus relaciones entre sí y con otros grupos conformados por diferentes
actores.
Gráfico 6: ¿Qué es una red?
Las redes se pueden estudiar entonces desde el punto de vista individual, es decir
los actores y las relaciones pertenecientes a un grupo, o desde el punto de vista
colectivo, es decir las relaciones entre diferentes grupos.
Actor 1 Actor 2
Grupo 1
Grupo 2 Grupo 3
Grupo 4 Grupo n
Actor n
31
A través de las redes los actores y grupos pueden lograr numerosos beneficios de
acuerdo al propósito individual dentro de la red. En general, las redes permiten el
intercambio de información a través de las relaciones lo que a su vez genera un
ambiente propicio para el aprendizaje. El nivel de participación en el intercambio
de información entre los actores se determina de acuerdo al nivel de confianza
que existe entre ellos y por lo tanto la confianza se constituye como un elemento
esencial dentro de las redes para su óptimo beneficio.
3.1.1. Redes sociales
El término “redes sociales” ha evolucionado a través del tiempo de acuerdo a los
avances en los estudios. Hoy en día el término “redes sociales” se define como las
entidades sociales (actores) pertenecientes a un grupo y las relaciones entre sí y
con otros grupos sociales33.
Desde el punto de vista del análisis de redes sociales, el entorno social son todos
los eventos que definen las relaciones entre unidades que interactúan. El análisis
de redes sociales se basa en la importancia de las relaciones entre unidades que
interactúan entre sí34. Por lo tanto, la unidad de análisis en la teoría de redes no es
el individuo sino una colección de individuos y los eslabones entre ellos. Existen
diversos tipos de relaciones: económicas, políticas, afectivas, etc35.
La teoría de redes sociales estudia como la estructura social de las relaciones
alrededor de una persona, un grupo o una organización afecta las creencias o los
33 WASSERMAN, Stanley y FAUST, Katherine. Social Network Análisis: Methods and applications. Cambridge: Cambridge University Press, 5ta edición, 1999. p10 34 Ibíd. p 4. 35 Ibíd. p 3.
32
comportamientos. Igualmente estudia el hecho que cada uno de los actores de
una relación, aprende según la experiencia adquirida en sus relaciones y da pie al
aprendizaje de actores externos a través de la comunicación. “Actors often have
multiple transactions with each other and third parties might learn about what
happens in transactions between two actors”36.
Las relaciones sociales funcionan bajo un importante componente de confianza.
La confianza entre dos actores de una relación, puede determinar el nivel de
intercambio y las transacciones realizadas entre estos dos últimos. El aprendizaje,
tomado como la experiencia captada de las anteriores relaciones entre dos
actores es el elemento clave para determinar la confianza pues la reputación, en
cualquier entidad, es claramente afectada por su comportamiento pasado
(“affected by his past behavior”37). A su vez, el nivel de confianza entre dos actores
permite la evolución del intercambio de información entre dos actores lo que
conlleva a mayor aprendizaje.
3.1.2. Redes de negocios
La teoría de redes de negocios, surge del estudio de la teoría de redes sociales
aplicado a las empresas y se fundamenta en una recopilación de ideas de
diferentes autores acerca del funcionamiento de las redes de negocios.
Las redes de negocios se forman entre las empresas debido a una intención de
suplir necesidades de manera ágil, eficiente y eficaz. Además, de suplir
necesidades que sería imposible suplir de manera individual.
36 SU, Kendall L. Social Networks and Trust. Hingham, MA, USA: Kluwer Academic Publishers, 2002. p 10. 37 Ibíd.
33
La teoría de redes define las redes de negocios como las relaciones existentes
entre dos o más empresas que conforman un grupo y las relaciones entre sí, y las
relaciones de un grupo de empresas con otros grupos. Estas relaciones permiten
el intercambio de factores entre las organizaciones38 y el aumento de sus
capacidades. Igualmente afecta sus creencias y sus comportamientos frente a las
diferentes situaciones que se presentan en el ámbito empresarial tanto a nivel
interno como externo, y se desarrollan con base en el aprendizaje. Al igual que la
teoría de redes sociales, la teoría de redes de negocios explica que el aprendizaje
o conocimiento es un elemento fundamental para las redes pues permite
incrementar los niveles de confianza y por ende permite el intercambio no solo de
información sino también de recursos tangibles que aumentan las capacidades de
las empresas. Igualmente permite realizar acciones en conjunto que conllevan a
mejores resultados frente a un proyecto. Por lo tanto, “el concepto de redes da
cabida a todas las nuevas formas de cooperación formal e informal, vertical y
horizontal, entre grandes y pequeñas y medianas empresas y de Pymes entre sí.
Dentro de ellas encontramos las cadenas de valor, los clusters, los distritos y
muchas otras formas de cooperación micro y mesoeconómica entre las
empresas”39.
38BARNIR, Anat y SMITH, Ken. Interfirm alliances in the small business: the role of social networks, journal of small business management. 2002. 220 p. 39PALLARES VILLEGAS, Zoilo. Asociatividad empresarial: Estrategia para la competitividad. Bogotá D.C.: fondo editorial Nueva empresa, Segunda edición, 2004. p 175.
34
Tres conceptos resumen las relaciones entre empresas:
- Relaciones de Competencia
- Relaciones de Conflicto
- Relaciones de Cooperación
Estos tres conceptos reflejan la posibilidad de las empresas de formar redes de
negocios. Cada uno de ellos define un tipo de relación y por lo tanto las empresas
deben aprovecharlos de diferentes maneras.
Los cambios en la economía sugieren que las redes de negocios son la evolución
de las organizaciones. Los investigadores del empresariado sugieren que para la
pequeña empresa la conformación de redes es una necesidad económica40. En
efecto, la falta de capacidades que tiene la pequeña empresa, hace necesario
enlaces de colaboración con otras empresas que beneficien labores mutuas.
Los gremios son considerados redes de negocios pues uno de sus objetivos es
estimular la asociatividad entre sus miembros y con organizaciones por fuera del
mismo, que permitan lograr relaciones de intercambio de factores como pueden
ser información, experiencias, bienes o servicios y tecnología y permitan
influenciar a las empresas de manera positiva frente a temas como la confianza o
el riesgo. Este tipo de cambios deben permitir generar beneficios individuales o
colectivos.
40 IACOBUCCI, Dawn. Networks in Marketing. California: Sage Publications Inc, 1996. p 13.
35
3.2. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
El proceso de aprendizaje dentro de una empresa comienza con el hecho de
intentar construir una idea viable en términos financieros, es decir buscando
generar utilidades o alguna clase de beneficio. Para esto, es necesario que las
empresas creen capacidades organizacionales41 que les permitan obtener y
sostener sus ventajas competitivas.
El término “capacidad” de manera general, se refiere a la forma en que una
empresa utiliza sus recursos dentro de su entorno. La “capacidad” de una
organización es la que genera realmente sus ventajas competitivas, pues la
consecución de recursos no es tan difícil de llevar a cabo como la buena
costumbre de su empleo42. “the responsibility for creating, nurtutring, and exploiting
rare and costly to imitate resources and capabilities for competitive advantage is
not restrucited to señor managers”43. Esto quiere decir que el compromiso de
generación de capacidades se transfiere no solo a los gerentes sino a toda la
organización. Por lo tanto es importante estudiar a Chandler. Según Alfred
Chandler, quién ha estudiado el tema de las capacidades a nivel industrial, en
economías de mercado las ventajas competitivas se sustentan con base en el
aprendizaje de las capacidades organizacionales. Para Jay B Barney, las
capacidades son atributos internos de la empresa que le permiten coordinar y
explotar sus otros recursos (“capabilities include only those internal resources that 41 CHANDLER, Alfred Dupont. Inventing the electronic century: the epic story of the consumer electronics and computer industries. 42 AMIT, R y SHOEMAKER P.J. Strategic assets and organisational rent. Strategic management journal. 1993. 34 p. 43 BARNEY, Jay B. Gaining and sustaining competitive advantage. New Jersey: Editorial Prentice Hall, Segunda edición, 2002. p 178.
36
enable a firm to coordinate and exploit its other resources”44). La “capacidad” se
fundamenta en la acumulación de información y la experiencia que las empresas
recolectan a lo largo de su período de existencia y que les sirven como
conocimiento al momento de emplear sus recursos45. Las capacidades son
específicas para cada producto en términos de la tecnología utilizada para su
fabricación y el mercado dentro del cual se mueve46. Por lo tanto, cada industria
tiene que desarrollar sus propias capacidades de acuerdo a las exigencias
planteadas por estos dos últimos factores.
Chandler destaca tres tipos de capacidades dentro de las empresas industriales:
Las capacidades técnicas que se aprenden a través de la aplicación del
conocimiento científico y de ingeniería ya existente, a procesos de producción
para generar nuevas ideas de productos o procesos. La capacidad técnica implica
la utilización del conocimiento previo para generar nuevas ideas. Las capacidades
técnicas se refieren a la investigación que permite el surgimiento de la idea deun
producto con base en un conocimiento previo.
Por otra parte, el conocimiento funcional (saber como funciona el producto), es el
encargado de generar capacidades organizacionales de desarrollo, producción y
mercadeo; las capacidades de desarrollo se obtienen a través del aprendizaje del
Know-How del producto que permite transformar ese producto en un éxito
comercial. El éxito comercial se logra si el producto suple las necesidades de la 44 BARNEY, Jay B. Gaining and sustaining competitive advantage. New Jersey: Editorial Prentice Hall, Segunda edición, 2002.. p156. 45 COLLIS, D. Organisational capability as a source of profit. En MOINGEON, B y EDMONDSON, A. Organisational learning and competitive advantage. Londres: Sage, 1991. 139 p. 46 CHANDLER, Alfred Dupont. Inventing the electronic century: the epic story of the consumer electronics and computer industries. p 3.
37
población objetivo. Las capacidades de producción se generan aprendiendo a
construir y operar producciones de alto volumen y enseñando a la fuerza laboral
de la empresa a operar las plantas de producción de igual manera. Las
capacidades de mercadeo se obtienen aprendiendo la naturaleza del mercado al
cual pertenece el producto y construyendo sistemas de distribución que permitan
alcanzar esos mercados.
Por último, las capacidades gerenciales, basadas en el conocimiento y la
experiencia gerencial, son la clave para la creación y existencia a través del
tiempo, de una empresa rentable. Este tipo de capacidades se aprende con el fin
de administrar las actividades de las unidades funcionales de carácter operativo,
integrar esas actividades, y coordinar el flujo de la materia prima que se recibe de
los proveedores, el proceso de producción y la distribución a los mayoristas y
clientes finales. Las capacidades gerenciales contemplan el conocimiento general
del funcionamiento de una empresa y son las que permiten generar estrategias.
El valor de una capacidad es positivo solamente si esta es capaz de reducir costos
o incrementar utilidades dentro de una empresa. “A firm resources and capabilities
are valuable if, and only if, they reduce a firm net costs or increase its revenues
compared to what World have been the case if the firm did not possess tose
resources”47. El valor de una “capacidad” se mide de acuerdo a la dificultad que
ésta tiene de ser comprada o imitada por las demás empresas. Entre más difícil de
47 BARNEY, Jay B. Gaining and sustaining competitive advantage. New Jersey: Editorial Prentice Hall, Segunda edición, 2002.p 162.
38
conseguir, mayor es su valor e importancia para las compañías48. Por lo tanto, las
capacidades intangibles que corresponden al empleo del conocimiento y las
relaciones, son la fuente más importante de ventajas competitivas de una
empresa. Las ventajas competitivas y por ende las capacidades son elementos de
gran importancia para el éxito de una organización.
La “internacionalización” se define en este documento como el fenómeno
establecido por la apertura de las fronteras comerciales del país e integración
comercial con otros países. Significa entonces una oportunidad para las empresas
locales de buscar nuevos mercados, y una amenaza pues se incrementan los
beneficios (acceso a nuevas materias primas, nuevos servicios y nuevos
mercados) y se disminuyen los obstáculos (barreras arancelarias y no
arancelarias) para las empresas extranjeras que buscan oportunidades en el
mercado nacional. Esto implica mayores niveles de competencia, por lo tanto,
mayor necesidad de recursos y capacidades.
3.3. VISIONES ACERCA DE LA TEORÍA DE REDES
La teoría de redes sustenta parte de su existencia en el pensamiento sistémico, la
quinta disciplina, que nos lleva a considerarnos conectados con el mundo, no a
separarnos del mismo. Esto quiere decir que la teoría de redes genera una visión
de asociatividad para las empresas, cuyo propósito es sacar el mayor provecho de
48 AMIT, R y SHOEMAKER P.J. Strategic assets and organisational rent. Strategic management journal. 1993. 34 p
39
las actividades factibles a nivel de conjunto. Para complementar esta idea, es
necesario citar a Zoilo Pallares quien sustenta que el pensamiento sistémico
“permite ir generando lazos de confianza entre los participantes, posteriormente se
orienta a construir una visión de común del grupo, la cual se convierte en el norte
para las empresas participantes, que aprenden a trabajar colectivamente a través
de un complicado proceso de transacciones mutuas, del diálogo y la escucha, y
terminan por integrar sus visiones individuales con las colectivas en nuevas
oportunidades de negocios, de disminución de costos e incluso de creación de
nuevas empresas”.
Como se mencionó anteriormente, la teoría de redes define las redes de negocios
como relaciones existentes entre dos o más empresas pertenecientes a un grupo,
y las relaciones de ese grupo con otros grupos. Estas relaciones permiten el
intercambio de factores entre las organizaciones y a su vez el aumento de las
capacidades que se convierten en la fuente primaria de ventajas competitivas.
Para que exista este intercambio debe existir un nivel de confianza. A medida que
aumentan los niveles de confianza mayores son los niveles de intercambio y
mayores los beneficios para las empresas.
3.3.1. Una visión de redes según la perspectiva de redes de negocios.
De acuerdo a su rol dentro de la red, las empresas participantes son denominadas
proveedores, competidores, distribuidores, clientes, aliados o gobierno. Cada
miembro de la red juega un papel fundamental frente a la actividad de una
organización en particular. Según Astley (1984) y Blankenburg Holm (1996) las
40
redes permiten a las organizaciones mejorar su funcionamiento global gracias al
incremento en la creación de valor y a una estrategia colectiva. La estrategia
colectiva permite a su vez, un mayor acceso a conocimiento, a recursos y a
capacidades. la teoría explica dos formas de construcción de las redes de
negocios. La primera, considera las relaciones de negocios como una cooperación
formal entre las empresas, es decir que las redes se construyen a través de
contratos formales. La segunda, plantea que cualquier clase de relación entre dos
o más compañías puede ser considerada una red de negocios que fomenta el
aumento en las capacidades de las empresas que participan. De esta manera se
plantea la existencia de redes de carácter informal.
Las compañías aprovechan sus redes de negocios para forjar nuevas relaciones.
Esto implica una expansión de las redes que Blankenburg Holm y Eriksson (2000)
llamaron “bridgehead relationship”. Esta forma de contactar nuevos socios
comerciales, permite grandes ventajas pues permite la reducción de los costos de
transacción. El sólo hecho de comenzar una relación, donde un tercero promueve
la confianza es bastante alentador para las empresas. Por ejemplo, se reducen los
gastos que implica forjar nuevas relaciones de negocios como pueden ser la
expedición de documentos que demuestren las características de la empresa o
papeles que respalden créditos dentro de la negociación, entre otros. También se
empieza una relación con referencias de otras empresas, lo que permite agilizar
los procesos de cooperación o intercambio.
41
3.3.2. Una visión de redes basada en los recursos.
Una segunda visión acerca de las redes de negocios es la que basa su teoría en
los recursos internos de las empresas y en cómo éstas aplican estos recursos
para lograr ventajas competitivas. Según Barney (1991), todos los activos,
capacidades, información, atributos, conocimiento, etc. controlados por una firma,
y que le permiten concebir e implementar estrategias que mejoran la efectividad y
la eficiencia, son recursos de la compañía. Estos recursos pueden ser
considerados tangibles o intangibles49. Los recursos tangibles pueden ser los
activos fijos (maquinaria o inmuebles) o los inventarios, mientras que los recursos
intangibles son por ejemplo el conocimiento o la experiencia. Sin embargo, los
recursos solo pueden llegar a ser una ventaja competitiva mientras los
competidores no los posean.
De acuerdo a esta visión, el entorno es externo a la compañía. Las otras
compañías en la industria son consideradas como el micro entorno, mientras que
las influencias económicas, políticas y sociales son consideradas el macro
entorno. Las otras compañías son consideradas una amenaza potencial, en
especial si su poder dentro de la relación sostenida con la firma es mayor. La firma
utiliza sus recursos para minimizar esas amenazas provenientes de empresas
rivales, proveedores y clientes y para sobreponerse a los obstáculos que genera el
macro entorno. Las firmas intentan igualmente minimizar las amenazas a través
de la relación con empresas complementarias.
49 BARNEY, Jay B. Firm resources and sutained competitive advantage. Journal of management. 1991. 101 p.
42
Esta segunda visión sostiene que las compañías intercambian sus recursos con
otras organizaciones, con el propósito de lograr un beneficio mutuo. Igualmente
minimizan las amenazas del entorno frente a sí mismas, logrando así ventajas
competitivas superiores al resto de las empresas. Según esto, las empresas
generan relaciones de intercambio, es decir redes, debido a una ausencia de
recursos internos. El suplir esta ausencia a través de las redes significa generar
mayores ventajas competitivas a nivel colectivo.
Existen dos extremos de estas relaciones según la visión basada en los recursos.
El primer extremo, plantea que las relaciones se basan en transacciones de
mercado. Desde este punto de vista cada empresa retiene sus recursos tangibles
e intangibles, intentando lograr algo de la otra compañía. Esta relación se define
como adversaria y no cooperativa. El segundo extremo, se presenta cuando las
empresas pertenecientes a una red desarrollan una relación extensiva de
cooperación. Este tipo de relación se logra a través de transacciones continuas o
alianzas que generan no solo un canal para compartir información y tecnología
sino que además producen una adaptación a los objetivos de las demás empresas
dentro de la red. En este caso las ventajas competitivas se logran gracias al
aprovechamiento de las sinergias producidas mediante la relación. Un elemento
importante dentro de la visión de redes basada en los recursos es que considera
que las firmas participan de una red o generan relaciones de intercambio de
manera voluntaria. Las firmas deciden participar en ellas cuando consideran que
su participación les generará fructuosos beneficios. Esto significa que las
empresas que participan de una red, conocen en que medida les aporta cada una
43
de las demás empresas participantes y por tal motivo conocen sus límites en cada
una de las relaciones.
En conclusión, existen dos visiones que afectan de manera drástica la percepción
de la teoría de redes. La primera, concentrada en las redes de negocios, sugiere
que las organizaciones participan constantemente en redes con las demás
empresas dentro de su entorno entre las que se destacan colaboradores y
competidores. Considera que las redes de negocios se generan de manera
informal y poco a poco evolucionan hacia su carácter formal. La segunda visión,
basada en los recursos que posee una empresa, expresa que las organizaciones
deciden generar relaciones con compañías de recursos similares a los suyos, con
la intención de contrarrestar efectivamente las amenazas del entorno. Esta visión
declara que las redes de negocios son únicamente de carácter formal y legítimo.
Por tal motivo, cada miembro de una red conoce sus límites dentro de ella.
3.4. LA TEORÍA DE REDES APLICADA A UNA PERSPECTIVA DE
INTERNACIONALIZACIÓN
No importa cual sea la visión utilizada para definir una red de negocios, se ha
concertado en la importancia de las redes como motor de desarrollo de las
empresas, dada su habilidad para aportar ventajas competitivas, a nivel individual
o colectivo.
Cuando se entra en un proceso de internacionalización de adentro hacia fuera o
viceversa, es decir, ya sea que una empresa local esté intentando acceder a
44
mercados foráneos o que la misma se esté preparando para afrontar la nueva
competencia en el mercado local debido a la apertura de fronteras comerciales,
ésta debe estar bien preparada para afrontar las exigencias de los mercados. La
empresa debe tener las capacidades necesarias que le permitan ser exitosa
dentro de su industria y frente a su competencia en cualquier mercado del mundo
en el que se disponga a participar. Las redes de negocios son una fuente
importante de generación de esas capacidades a nivel internacional50.
Igualmente, estas redes proporcionan transferencia de productos, de servicios y
de tecnología que ayudarán a la empresa en su proceso de internacionalización.
Las redes son un mecanismo de aprendizaje bastante útil para las empresas que
aspiran acceder a nuevos mercados o a contrarrestar la entrada de empresas
provenientes de otros países en sus mercados51. No hay que olvidar la
importancia del conocimiento de un mercado cuando se afronta un proceso de
internacionalización. Tampoco hay que olvidar la importancia de la tecnología,
como factor que permite agilidad en los procesos o reducción en los gastos y
costos de las empresas. También es importante mencionar las ventajas que puede
aportar un buen proveedor entre las que se encuentran la calidad, los tiempos de
entrega, las facilidades de pago, etc. Todas estas ventajas son generables a
través de una red que permita servicios que apoyen su proceso de evolución hacia
mercados extranjeros o frente a la competencia internacional52.
50 PALLARES VILLEGAS, Zoilo. Ventajas de la asociatividad. La asociatividad empresarial. http://www.proyectobidacopi.org.co/catalogo/docs/laasociatividadempresarial.pdf 51 BARNIR, Anat y SMITH, Ken Op. Cit. 220-221 p. 52PALLARES VILLEGAS, Zoilo. Ventajas de la asociatividad. La asociatividad empresarial. http://www.proyectobidacopi.org.co/catalogo/docs/laasociatividadempresarial.pdf
45
3.5. DEFINICIÓN DE REDES DE NEGOCIOS DE ACUERDO AL PROPÓSITO
DE LA INVESTIGACIÓN
En la investigación que se llevará a cabo, se consideran las relaciones dentro de
ACOPI como una red de negocios de carácter informal capaz de crear nuevas
redes de negocios formales a través de su gestión en proyectos como el BID-
FOMIN-ACOPI. Este tipo de proyectos intenta generar capacidades para las
empresas a través de estrategias que incentivan la asociatividad. Los contactos
generados a través de miembros del gremio y del gremio como tal, con empresas
que no pertenecen a él se consideran “bridgehead relationships”, es decir
relaciones de posible formalidad creadas a través de un puente, gracias a algún
representante o participante de la colectividad.
ACOPI como representante de la pequeña y mediana empresa en Colombia, debe
afrontar de manera participativa las nuevas oportunidades y amenazas que infiere
la apertura de mercados a través de integraciones como el ALCA, el G3 o ALADI,
tratados bilaterales como el TLC o unilaterales como el ATPDEA. Su importancia
como gremio se ha forjado debido a la representación de la PYME frente al
gobierno nacional e instituciones internacionales. Se destaca el impulso de
importantes proyectos de asociatividad que intentan que las empresas que lo
conforman mejoren sus niveles de capacidades para la internacionalización.
ACOPI ha reconocido la importancia de la PYME en Colombia y se ha dado
cuenta de las oportunidades y amenazas que generan los procesos de
internacionalización para estas empresas cuyas características han sido descritas
anteriormente. Es importante recalcar la flexibilidad que ofrece la PYME frente al
46
cambio (demanda). Se espera que las firmas miembro del gremio sigan utilizando
los servicios de ACOPI para la generación de nuevas capacidades. Además se
espera a través de proyectos como el de BID-FOMIN-ACOPI, intensificar las
relaciones entre empresas y lograr algo que individualmente no sería viable;
aprender de las experiencias de los demás en materia de internacionalización.
ACOPI debe servir de plataforma para lograr relaciones e incentivar a los
empresarios a utilizarlas. Se debe buscar el acercamiento entre las empresas del
gremio y también con otras empresas a través de contactos externos. Basados en
esta postulación, los empresarios juzgarán el papel de ACOPI, tomando como
base el servicio prestado por el proyecto BID-FOMIN-ACOPI.
El propósito de esta investigación es estudiar el impacto de una red, en este caso
de un gremio como ACOPI, en las capacidades de internacionalización de las
empresas que participan de él, utilizando sus servicios.
47
4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La escogencia de ACOPI como unidad de estudio para esta investigación se
sustenta por 3 razones:
En primer lugar, su importancia a nivel nacional; la Asociación Colombiana de
Medianos y Pequeños Industriales ha cumplido ya más de 50 años de historia de
representación de la pequeña y mediana industria del país. Aunque en general sus
logros han sido modestos en relación con logros obtenidos por otras
agremiaciones y en relación con el tiempo de vida, es la agremiación perfilada
para seguir representando al sector más importante de la economía nacional, las
PYME. Existen programas como el BID-FOMIN-ACOPI que generan expectativas
sobre el progreso del gremio y permiten identificar la relación de su trabajo con la
teoría de redes expuesta en el capítulo anterior.
En segundo lugar, la relación de ACOPI con sus afiliados, la relación entre los
afiliados al gremio y la relación entre afiliados al gremio y empresas fuera del
mismo generan un amplio universo de estudio de las redes de negocios en
Colombia. Recordemos que los gremios en Colombia juegan un papel
fundamental en el desarrollo de sus sectores y de la economía nacional en
general.
Por último, debido al auge del comercio internacional y los cambios que esto
representa para las empresas, ACOPI se ha dispuesto a través de la prestación de
servicios a sus afiliados, proveer las capacidades necesarias para afrontar los
procesos de internacionalización necesarios para el desarrollo exitoso de las
mismas. Esto permite determinar el impacto del trabajo de una red en Colombia,
en materia de capacidades de internacionalización para sus participantes.
48
Para realizar la investigación se decidió trabajar exclusivamente con las alianzas
vinculadas al proyecto BID-FOMIN-ACOPI. Dos razones explican la elección de
esta alternativa.
Por un lado, se puede afirmar que las alianzas son un claro ejemplo de redes de
negocios. Esto de acuerdo a lo aprendido con base en la teoría estudiada.
Por otro lado, porque el proyecto del cual participan es un proyecto dirigido a la
creación de capacidades a través de la asociación de empresas. Por lo tanto están
en condiciones de juzgar el papel de un gremio como ACOPI en la creación de
capacidades de internacionalización a través de redes.
A las 20 alianzas que comprenden el programa se les realizó un primer
acercamiento vía correo electrónico donde se les explicaba el carácter del
proyecto realizado y se les pedía llenar una encuesta con preguntas que medían
las relaciones Empresa-Gremio, Empresa-Empresa dentro del gremio y Empresa-
Empresa fuera del gremio. Se utilizó el correo electrónico como medio de
acercamiento teniendo en cuenta que algunas de las alianzas funcionan en
diferentes lugares del país y era difícil acceder a sus gerentes de otra manera. Se
estipuló un tiempo de respuesta de dos semanas teniendo en cuenta la longitud de
la encuesta y el nivel de trabajo de los gerentes. Después de dos semanas una
sola empresa respondió a la encuesta.
Se envió un segundo correo electrónico con el mismo contenido. Otras dos
empresas respondieron en las siguientes dos semanas.
Adicionalmente se tuvo la posibilidad de revisar algunos datos de las empresas
contenidos en los archivos y hablar con personal diferente a la gerencia.
49
Además de las encuestas, se realizó una reunión con Rosa Galeano quién explicó
el funcionamiento del proyecto BID-FOMIN-ACOPI y las relaciones de las
empresas con el proyecto. Esta reunión permitió contrastar las opiniones de las
empresas con las opiniones del gremio acerca de los temas tratados dentro de
esta investigación.
De acuerdo a esto, se consideró a ACOPI como la primera unidad de análisis. Las
asociaciones estudiadas, participantes del proyecto BID-FOMIN-ACOPI fueron
escogidas como unidad intermedia mientras que los gerentes de las asociaciones
fueron tomadas como el último nivel de estudio.
El cuestionario utilizado para obtener la información por parte de las empresas se
desarrolló pensando en recoger respuestas a cuatro dimensiones:
La primera fue la de estudiar las características de la empresa y conocer sus
experiencias en materia de internacionalización. Posteriormente, se quiso estudiar
la relación de las empresas con el gremio con el fin de evaluar su satisfacción,
unidad y confianza. También se quiso medir los aportes que el gremio otorga a
sus agremiados a través del proyecto conjunto con el Banco Interamericano de
Desarrollo. En tercer lugar, se quiso ahondar en las relaciones de las empresas
afiliadas a ACOPI con otras empresas también pertenecientes al gremio. Se quiso
principalmente saber que tipo de redes se construían gracias a este tipo de
relaciones y que aportes hacían. Adicionalmente, con el propósito de contrastar
las relaciones entre empresas afiliadas a ACOPI, se quiso estudiar las relaciones
entre empresas afiliadas y empresas no afiliadas. Esto permitiría realizar un
50
análisis comparativo que otorgaría nuevas ideas sobre la contundencia de una red
como ACOPI en la creación de capacidades de internacionalización para sus
agremiados. Por último, se diseñaron unas preguntas concluyentes de las tres
anteriores etapas.
Con base en cada una de las secciones se plantearon inicialmente 5 hipótesis.
Cada hipótesis estaba sustentada de acuerdo a los parámetros de la teoría. El
objetivo era aceptar o rechazar cada una de las hipótesis y con base en los
resultados concluir cual era el papel del gremio en la creación de capacidades de
internacionalización para sus agremiados. Igualmente se pensó en proponer
algunas recomendaciones para mejorar la labor del gremio en los puntos donde su
desempeño fuera hallado insuficiente.
Sin embargo, el bajo nivel de respuesta por parte de las alianzas escogidas para
el estudio no permitió llevar a cabo la totalidad de la investigación de la manera
que se había diseñado. De acuerdo sugerencias realizadas por profesores como
Carlos Dávila L. de Guevara, Humberto Serna y el asesor Sergio Hernández, se
determinó un nuevo diseño de la investigación. Los datos obtenidos a través de
las entrevistas contestadas por 3 de las 20 empresas escogidas serían analizados
a través de tablas. Los resultados arrojados por estos datos permitirían sacar
conclusiones frente al pequeño universo, pero no determinarían el desempeña del
gremio en general. De manera positiva, los resultados permitirían abrir las puertas
a futuros estudiosos del tema, generando algunas herramientas iniciales para
ahondar en el mismo de manera exitosa.
51
Por lo tanto, posteriormente dentro de este documento se procederá a realizar el
análisis del cuestionario contestado por las 3 empresas participantes. Estos
resultados permitirán en la medida de lo posible generar algunas conclusiones.
Finalmente se plantearán las hipótesis surgidas con base en el cuestionario y que
darán vía libre para nuevos estudios sobre este mismo tema y esta misma
organización.
A continuación se presenta el formato de cuestionario realizado a los gerentes de
las empresas:
52
CUESTIONARIO DE PREGUNTAS A GERENTES DE EMPRESAS SELECCIONADAS, AGREMIADAS CON ACOPI
CARACTERÍSTICAS DE LA ALIANZA Nombre de la empresa: ________________________ ¿A que sector de la industria pertenece la empresa? ¿Cuál ha sido el nivel de ventas de la asociación? ( Dar una cifra aproximada) ¿Cual es el nivel de activos de la asociación? ( Dar una cifra aproximada) ¿Cuantas empresas componen la asociación? ¿Cuál es el promedio de empleados que trabaja en cada empresa dentro de la
asociación? ¿Que relación tiene la asociación con procesos de internacionalización?
¿Que productos importan o exportan las empresas? ¿Desde o hacia que mercado?
• Mercado 1: • Mercado 2: • Mercado 3: • Mercado 4:
Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 Mercado 4 % de importaciones a
% de exportaciones a
¿Cuál ha sido la motivación para acceder a esos mercados?
Reducir el riesgo ___ Obtener mayores ventas ___ Obtener mayores ganancias___ ¿Otros? ¿Cuales?_________________________________________
¿Hace cuánto tiempo participa del proyecto BID-FOMIN-ACOPI? RELACIONES CON ACOPI ¿Qué beneficios le genera pertenecer al Proyecto BID-FOMIN-ACOPI?
Contactos con empresas similares ___ Contacto con nuevos clientes ___ Apoyo financiero ___ Representación frente al gobierno ___ Participación en Ferias ___ ¿Otros? ¿Cuales?__________________________________________
53
¿Piensa que participar del proyecto BID-FOMIN-ACOPI beneficia de alguna
manera sus habilidades de internacionalización? Si la respuesta es si, ¿para que?
Si___ No___
Para exportar___ Para abrir sucursales en otros países___ Para buscar alianzas con empresas de otros países___ Para importar___ Para competir localmente con empresas extranjeras___ Otro___________________________________________
¿Hasta que punto los beneficios percibidos son de tipo tangible (se manifiestan de
forma concreta a través de más recursos)? ¿Usted aprende algo de la relación con ACOPI? ¿Que aprende? ¿Es consciente de todos los servicios prestados por ACOPI? ¿Qué servicios adicionales utiliza? ¿Qué nuevos servicios piensa que se deberían implementar?
RELACIONES CON EMPRESAS DEL GREMIO O CONTACTADAS A TRAVÉS DEL MISMO ¿Se comparten experiencias de internacionalización entre las compañías
pertenecientes al gremio o al proyecto BID-FOMIN-ACOPI? ¿Cómo se comparten esas experiencias de internacionalización? ¿De que manera le aporta compartir estas experiencias? ¿El gremio como tal fomenta el compartir esas experiencias? ¿Cómo lo hace?
RELACIONES CON EMPRESAS FUERA DEL GREMIO ¿Ha creado enlaces de colaboración con empresas fuera del gremio? ¿Ha creado redes formales con estas empresas? (Dar ejemplos) ¿Que razones lo guiaron a crear ese tipo de relaciones?
PREGUNTAS DE CONCLUSIÓN ¿Prefiere usted crear enlaces de colaboración con los miembros de ACOPI y
empresas contactadas a través del gremio o con agentes externos al gremio? ¿Cuáles considera son las diferencias entre las relaciones de negocios con empresas
pertenecientes o contactadas por medio de ACOPI y las relaciones de negocios con empresas fuera del gremio?
¿Qué tipo de relación ayuda más a mejorar sus capacidades de internacionalización?
54
5. ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS DE LA ENCUESTA
La muestra obtenida de 3 alianzas entrevistadas sobre 20 existentes dentro de la
población objetivo no constituye un elemento suficiente para dar validez a los
resultados brindados por las respuestas a la encuesta. Sin embargo, pueden servir
de avance para futuros estudios sobre el mismo tema. Por lo tanto, se realizará el
análisis de cada uno de los 5 componentes de la encuesta de acuerdo a las
respuestas obtenidas de las 3 alianzas entrevistadas. Posteriormente se
postularán algunas conclusiones. Es importante que el lector tenga en cuenta las
limitaciones del trabajo y no juzgue los resultados creyéndolos la única verdad.
Por el contrario es necesario ser bastante precavidos con los datos y los análisis
que se muestran pues pueden distorsionar el resultado real del papel de ACOPI.
5.1. CARACTERÍSTICAS DE LA ALIANZA
La Tabla 1 resume las características más importantes de cada una de las 3
alianzas entrevistadas. Cada alianza está identificada por una letra. De esta
manera, la primera empresa coincide con la letra A, la segunda con la letra B y la
tercera con la letra C.
Como se nota en la tabla, no existe un patrón de número de empresas necesarias
para crear una alianza. Mientras la alianza A se compone de 5 empresas, la
alianza C está compuesta por cuatro veces el número de empresas que
componen la alianza A. La alianza C está compuesta por 10 empresas.
55
En cuanto al número promedio de empleados por empresa, 2 de las tres alianzas
declararon tener un promedio de 20 empleados
Empresa A B C Actividad o Sector de la Industria
Fabricación de Joyas
Manufacturas del Cuero
Diseño e implementación de
Servicios de Software
Numero de empresas afiliadas
10 5 20
Promedio de empleados en las empresas
20 20 10 para empresas consultoras y 30 para empresas de
desarrollo de software
Tiempo de participación dentro del proyecto BID-FOMIN-ACOPI
1 año y 6 meses 1 año 10 meses
Experiencia en la exportación
Si, exportaciones a Venezuela,
Ecuador, Estados Unidos y España
Si, exportaciones a Ecuador, Panamá Venezuela y El
Caribe
Si, 4 de las empresas miembro exportan a Ecuador Perú y Guatemala productos como
ERP, CRM y RED FLOR
Tabla 1: Resumen de características de las empresas
La otra alianza mencionó que algunas de sus empresas, específicamente las
empresas de consultoría contaban con un promedio de 10 empleados por
empresa mientras que las empresas dedicadas al desarrollo de Software
contrataban un promedio de 30 empleados. El número de empleados promedio es
bastante constante y enmarca a las empresas de las tres alianzas dentro del
marco legislativo de la pequeña empresa.
56
Los sectores estudiados con base en esta encuesta son bastante disímiles entre
sí. De acuerdo a la información tomada ACOPI, las alianzas que participan del
proyecto BID-FOMIN-ACOPI operan en diferentes sectores como el de la
metalmecánica, cuero y calzado, diseño de software, confecciones, joyas, flores y
construcción. Las alianzas se ubican igualmente en diferentes ciudades del país.
Específicamente se encuentran alianzas en Bogotá, Bucaramanga, Pereira,
Barranquilla, Manizales, Barrancabermeja y Cali.
Las tres empresas entrevistadas declararon tener algún tipo de relación con
procesos de exportación. Todas a países de corta distancia psíquica y entre ellos
la mayoría ubicados en Latinoamérica.
Los motivos que impulsan a las empresas a la internacionalización son bastante
diversos. Como muestra la tabla 2, la alianza B y la alianza C coincidieron en que
uno de sus motivos para buscar la internacionalización es la ampliación de
mercados. Sin embargo ningún otro motivo coincidió entre 2 empresas.
Empresa A B C Motivos que impulsan la internacionalización
La asociatividad y la firma del TLC
Ampliación de mercados y diversificación
Ampliación de mercados y mayores ventas
Tabla 2: Motivos que impulsan la internacionalización de las empresas
Los tiempos de vinculación al programa conjunto entre ACOPI y el BID por parte
de las alianzas son bastante cortos; no más de un año y medio. Sin embargo hay
que tener en cuenta que el programa es bastante joven también, lo que permite
pensar que este se ha ido dando a conocer poco a poco.
57
5.2. RELACIONES CON ACOPI
Esta segunda etapa de la encuesta fue desarrollada con el objetivo de analizar la
percepción de los afiliados sobre el gremio y sobre el programa conjunto de apoyo
a las PYME organizado por el BID y ACOPI. También se estipuló identificar el nivel
de los beneficios tangibles que generan el gremio y el programa como aporte para
las empresas tanto a nivel local como en materia de internacionalización.
La primera pregunta se resume en este gráfico (Gráfico 7) y demuestra que el
primer beneficio percibido por las empresas gracias a la cooperación con ACOPI
es el acceso a recursos financieros.
Beneficios percibidos por las alianzas
3
1 1
0
0,5
1
1,5
22,5
33,5
1
Num
ero
de a
lianz
as q
ue
incl
uyer
on e
sta
resp
uest
a
acceso a recursoscapacitacionescontactos
Gráfico 7: Beneficios Tangibles percibidos por las alianzas gracias a la
colaboración con ACOPI.
58
Las capacitaciones y contactos son recursos de información y de aprendizaje pero
tienen menor importancia para lo que buscan las empresas de la relación con el
gremio y con el programa.
A la pregunta ¿Hasta que punto los beneficios percibidos son de tipo tangible (se
manifiestan de forma concreta a través de más recursos)? Las empresas
respondieron de la siguiente manera:
La empresa A respondió: “Recibimos recursos para el pago de consultoría,
creación de imagen corporativa, gastos administrativos, participación en eventos,
pago de honorarios del Gerente.”
La empresa B no tuvo respuesta a esta pregunta.
La empresa C respondió: “El apoyo brindado por el programa le permitió a la
alianza diseñar y desarrollar su primer servicio, además los talleres realizados por
el programa contribuyeron al fortalecimiento asociativo.”
Cabe destacar que mientras la empresa A resaltó la ayuda con base en recursos
financieros, la empresa C confirmó la importancia del fortalecimiento de los
recursos de información y aprendizaje a través del fortalecimiento de las
habilidades de asociatividad. Con base en la encuesta existe una relación 50/50
entre la importancia de los recursos tangibles y los intangibles.
La segunda pregunta intentó identificar si las empresas perciben beneficios de
ACOPI frente a sus habilidades de Internacionalización. El gráfico 7 resume los
resultados.
59
Pertenecer a ACOPI beneficia sus habilidades de Internacionalización
SI67%
NO33%
Gráfico 8: Beneficios frente a las habilidades de Internacionalización
Posteriormente, a las empresas cuya respuesta fue positiva se les preguntó cuales
eran esas habilidades fortalecidas a través del trabajo con el proyecto BID-FOMIN-
ACOPI. Las 2 empresas que calificaron para esta intervención contestaron que
percibían nuevas habilidades para exportar y para competir localmente con
empresas extranjeras. Adicionalmente una de las empresas expresó percibir
nuevas habilidades para buscar alianzas con empresas de otros países y para
importar.
Por último, todas las empresas entrevistadas manifestaron no conocer la totalidad
de los servicios prestados por el gremio. Una sola de ellas manifestó conocer y
utilizar otros servicios (Capacitaciones, instalaciones, informativos). Por lo tanto,
solo el 33% de las empresas encuestadas percibe beneficios adicionales a los
anteriormente mencionados. Cuando se les preguntó a las empresas que servicios
nuevos sugerirían ser prestados por parte del gremio el 100% de las empresas no
generó sugerencias.
60
5.3. RELACIONES CON EMPRESAS DEL GREMIO O CONTACTADAS A
TRAVÉS DEL MISMO
El compartir experiencias a través de las relaciones con otras empresas genera
confianza entre las mismas y la posibilidad de aprender de los aciertos y los
errores de las otras empresas. También permite incrementar de manera ágil las
capacidades de una empresa, incluyendo las capacidades que facilitan los
procesos de internacionalización. Por lo tanto, es importante conocer los
incentivos que genera pertenecer a ACOPI frente al hecho de compartir
experiencias. Igualmente, es interesante conocer de qué manera se comparten
estas últimas y que aprendizaje se genera de esta posibilidad.
Para introducir a las empresas dentro del cuestionario, se preguntó inicialmente a
las empresas si compartían experiencias de internacionalización entre las
compañías pertenecientes al gremio. Las tres empresas, es decir el 100% de la
muestra señaló compartir experiencias con otras empresas pertenecientes al
gremio. La siguiente tabla resume la forma en que se programan las reuniones
para compartir experiencias y de que manera se comparten.
61
Empresa A B C Forma en que se programan las reuniones
Comparten con gerentes de alianzas ubicadas en su misma ciudad
Comparten con gerentes de alianzas ubicadas en su misma ciudad
Reciben retroalimentación de otras alianzas
Manera de compartir las experiencias
En charlas informales
A través de visitas a la empresa y entrega de material
Por medio del concurso de la PYMES y a través de las reuniones de gerentes
A pesar de pertenecer al mismo programa, las empresas no coinciden en la forma
como comparten las experiencias. Incluso una de las empresas manifestó no
conocer mecanismos utilizados por el gremio para incentivar este tipo de
relaciones.
5.4. RELACIONES CON EMPRESAS FUERA DEL GREMIO
Sería ilógico pensar que las empresas pertenecientes a un gremio solo negociaran
con empresas de la misma institución organizada o red de negocios. En efecto, el
100% de las empresas encuestadas manifestaron si negociar con empresas fuera
del gremio y tener enlaces de colaboración con ellas. Adicionalmente, uno de los
gerentes de las alianzas respondió que consideraba indispensable ese tipo de
enlaces.
Cuando se les preguntó a las alianzas si creaban redes formales con algunas de
estas empresas fuera del gremio, dos de las tres empresas respondieron de
manera afirmativa, mientras que la otra empresa respondió negativamente (ver
gráfico 9).
62
¿Ha creado redes formales con empresas fuera del gremio?
33%
67%
NoSi
Gráfico 9: ¿Ha creado redes Formales con empresas fuera del gremio?
Las empresas que respondieron afirmativamente dieron ejemplos a enlaces
formales de colaboración:
La alianza C contestó: “Si. En dos eventos de la cámara de comercio se realizó
una presentación de la alianza y posteriormente las empresas nos llamaron para
manifestar su interés de ingresar a la alianza”.
Finalmente, las dos empresas que manifestaron haber creado redes formales con
empresas fuera del gremio expusieron como razón principal facilitar el ingreso a
mercados internacionales. Textualmente, las alianzas A y C respondieron
respectivamente:
- “Mejorar la capacidad de respuesta para incursionar en el mercado externo.
A través del desarrollo, hemos logrado convenios con proveedores, mejora
en la logística de exportación, mejora en los procesos internos,
especialización y acceso a información, eventos y recursos que
individualmente no podríamos”.
63
- “Los integrantes de la alianza están convencidos que solos no se podrán
conquistar mercados internacionales, se deben manejar economías de
escala para ser mas competitivos”.
5.5. PREGUNTAS DE CONCLUSIÓN
Las preguntas de conclusión fueron incluidas en el cuestionario con el
propósito de aclarar las ideas de las empresas sobre las diferentes redes de
negocios. La primera pregunta fue formulada con el propósito de aclarar las
preferencias entre crear enlaces con el gremio y empresas pertenecientes a
este o crear enlaces con empresas fuera del gremio. El 100% de las empresas
consideró igualmente importantes los dos tipos de relaciones. Sin embargo, en
la segunda pregunta de esta última parte de la encuesta, 2 de las 3 alianzas
encontraron una diferencia clara entre las relaciones con ACOPI y empresas
del gremio, en comparación con las relaciones con empresas fuera del gremio.
Para estas dos alianzas, las relaciones con ACOPI tienen la ventaja de ser
más rápidas, más confiables y mejor organizadas. La alianza A respondió que
con empresas del gremio, las relaciones “pueden ser más rápidas y confiables,
por tener el respaldo logístico y estratégico de Acopi”. La alianza C por su parte
respondió que “las empresas de Acopi tienen unos lineamientos estratégicos
muy similares, lo que facilita los procesos de interacción”.
64
6. CONCLUSIONES
Cada uno de los componentes de la encuesta fue planteado con el propósito de
concluir sobre el funcionamiento de una red como ACOPI y los aportes que este
tipo de redes genera para sus participantes en materia de internacionalización a
través de la generación de capacidades. Para realizar adecuadamente el proceso
de conclusión, es importante hacerlo paralelamente con alusiones a la teoría.
Quiero reiterar que la falta de información contenida en el trabajo debido a la
ausencia de encuestas respondidas pone un límite en el impacto de las
respuestas sobre el objetivo a cumplir dentro de la investigación. Sin embargo, es
posible concluir sobre las respuestas obtenidas dejando claro que los resultados
no significan una verdad absoluta.
La primera parte de la encuesta estaba dirigida a conocer las características de las
alianzas pertenecientes al proyecto de asociatividad BID-FOMIN-ACOPI. Las
respuestas a esta primera parte permitieron generar numerosas conclusiones
frente a las características de una red como la formada por las alianzas del
proyecto y de un gremio como ACOPI.
Adentrándonos en el concepto de las redes, concluimos que las redes de negocios
son posibles para cualquier tipo de empresa en cualquier sector de la economía.
No existen límites de sector, de número de empresas o geográficos para la
construcción de redes. Esto teniendo en cuenta la diversidad en las alianzas
entrevistadas:
65
- Variedad en el número de empresas que constituyen las alianzas
- Diversidad de sectores referentes a cada una de las alianzas
- Diversidad de ciudades en las cuales se ubican las alianzas
Este hecho denota un gran potencial de utilización de las características de las
redes para explorar soluciones a los problemas de las empresas en cualquier tipo
de sector, tamaño y ubicación.
Un aspecto importante a resaltar es que a pesar de generarse redes en
multiplicidad de áreas geográficas, las redes constituidas como alianzas dentro del
proyecto BID-FOMIN-ACOPI, están conformadas internamente por empresas de la
misma ciudad. Para ser más específicos, las empresas que conforman las
alianzas están ubicadas en un mismo sitio geográfico. Quiere decir que existen
limitantes dentro de la red para conformar alianzas entre empresas separadas
geográficamente. Considero que es un punto importante a analizar, en especial las
causas que generan ese tipo de características dentro de la conformación de
redes de negocios por parte del gremio.
También es posible concluir con base en esta parte de la encuesta que la primera
motivación de las alianzas para buscar la internacionalización es la ampliación de
mercados. La experiencia previa en procesos de exportación por parte de las
empresas es una de las características que las impulsa a buscar nuevas
alternativas que les permitan apoyar esos procesos. Ahí es cuando deciden
buscar apoyo a través de redes de negocios como ACOPI, intentando suplir sus
necesidades de capacidades.
66
Los períodos de vinculación de las empresas al gremio son cortos. Esto permite
concluir que no existe un período de conocimiento amplio entre las empresas y
con el gremio. Este hecho puede limitar las relaciones pues el tiempo de
conocimiento es uno de los factores que determina la confianza entre las
empresas pertenecientes a una red.
Con base en las variables estudiadas en la segunda sección de la encuesta, se
intentó establecer la relación de intercambio entre el gremio y las empresas
estudiadas. ¿Como se lleva a cabo? ¿Cual es el papel de cada uno en las
relaciones que comparten? y ¿Que beneficios le trae a las alianzas pertenecer a
esa red?
Recordemos que para que una red sea productiva debe aportar beneficios
individuales o colectivos a sus participantes en términos de capacidades y
ventajas competitivas. No debemos olvidar la connotación internacional de la
investigación y por lo tanto estos aportes deben beneficiar a las alianzas en sus
procesos de internacionalización.
La primera pregunta de esta sección reveló que el primer beneficio percibido por
las empresas gracias a la cooperación con ACOPI es el acceso a recursos
financieros. No obstante, también se mencionaron beneficios como las
capacitaciones y el acceso a contactos. Las respuestas reflejan un alto
compromiso de ACOPI por brindar a sus agremiados beneficios traducidos en
recursos de carácter tangible. Sin embargo el gremio proyecta menor interés en
beneficios de carácter intangible. Como se mencionó en el capítulo 2, los recursos
intangibles son tal vez los más importantes para las empresas debido a su mayor
67
dificultad de imitación por parte de otras organizaciones. A mayor dificultad de
imitación, mayores ventajas competitivas para las empresas. Los recursos
intangibles son por lo tanto una importante fuente de capacidades de
internacionalización para las empresas. Con base en los resultados, ACOPI debe
trabajar en mejorar el acceso a este tipo de recursos por parte de las alianzas del
proyecto en especial y en general por parte de todos sus agremiados.
El 67% de las alianzas encuestadas manifestaron percibir beneficios para la
internacionalización. Este resultado contribuye a pensar en el énfasis del proyecto
en temas de internacionalización. Se destaca la percepción de las empresas de
favorecer sus habilidades de exportación y de competencia local con empresas
extranjeras. El 100% de las empresas que manifestaron percibir beneficios en
materia de internacionalización mencionaron estos dos aspectos. Lo que quiere
decir que el trabajo del gremio está dirigido particularmente a fortalecer este tipo
de habilidades. Es importante trabajar en estos campos. Sin embargo, vale la
pena aclarar que existen otras habilidades importantes para procesos de
internacionalización como lo son las habilidades para abrir sucursales de ventas
en otros países o plantas de producción. El fortalecer uno u otro tipo de
habilidades depende de las características del negocio y de los mercados, pues
una u otra decisión puede favorecer o perjudicar los objetivos de la
internacionalización. También son importantes las habilidades de importación de
productos y de generación de contactos en el exterior que pueden en determinado
momento aportar nuevas ideas o nuevos negocios.
En la última parte de esta sección se presentó un resultado bastante pesimista
respecto al trabajo del gremio. Ninguna de las alianzas entrevistadas conoce la
68
totalidad de los servicios que ACOPI como gremio ofrece a sus agremiados. Este
tipo de respuestas refleja la falta de comunicación entre el gremio y las empresas.
Recordemos que la comunicación es uno de los elementos claves de una red pues
es esta la que permite la confianza y el posterior aprendizaje, generador del
intercambio de factores. Es probable la existencia de un grave problema en el
funcionamiento de la red.
En general esta sección de la encuesta deja puntos positivos como la percepción
de las empresas sobre el compromiso del gremio por brindar recursos tangibles y
habilidades de internacionalización. Sin embargo queda una fuerte duda sobre el
papel del gremio frente a la generación de capacidades apoyadas en recursos
intangibles. Existe un potencial de trabajo en este tema que según la teoría apoya
de forma eficaz la generación de ventajas competitivas. Finalmente, se dio a
relucir un grave problema cuyo origen es la falta de comunicación entre gremio y
agremiados, pero que finalmente ahonda en problemas mayores para el apoyo del
gremio en las capacidades de internacionalización de sus afiliados.
Posteriormente se indagó sobre las relaciones de las alianzas con grupos o
empresas pertenecientes al gremio, con el propósito de hacer un paralelo con las
relaciones de las alianzas con empresas fuera del gremio. Las relaciones de las
alianzas con empresas del gremio son productivas para las primeras. De acuerdo
a los datos obtenidos y enfrentándolos a la teoría, las alianzas aprenden pues
comparten información a través de diferentes medios. Obtienen particularmente
información y ayuda para los procesos de internacionalización. Se comparte
información tanto entre las empresas pertenecientes a cada alianza como por
69
parte de la alianza con otras empresas y alianzas del gremio. El objetivo de
compartir información es acelerar el aprendizaje, tal como lo dice la teoría.
Por otro lado, todas las alianzas manifestaron tener enlaces de colaboración con
empresas fuera del gremio. El 67% de las empresas mencionaron que estos
enlaces son de carácter formal y se resaltó la importancia de sostener este tipo de
relaciones. Quiere decir esto que sin importar su carácter de afiliación o no a
ACOPI, las relaciones entre empresas son fundamentales para las compañías
pertenecientes al gremio. Es importante que exista este tipo de lineamiento entre
las empresas pues se demuestra que estas últimas piensan en la colaboración
como una de las opciones importantes para desarrollarse y buscar la
competitividad necesaria para afrontar las oportunidades y amenazas que generan
los nuevos mercados. Sin embargo, no se destaca una diferencia de percepción
de importancia de las relaciones con empresas del gremio y aquellas fuera del
mismo. Esto quiere decir que las alianzas no perciben un beneficio real teniendo
en cuenta que pertenecer al gremio sugiere sacrificios para las empresas y estar
afiliados a él no genera diferencias en las relaciones empresariales. Existe
entonces dentro de ACOPI una falta de promoción frente a las capacidades que
brinda la asociatividad.
El ahondar en esta serie de conclusiones ha permitido generar una lista de
conclusiones finales:
- De acuerdo a la teoría, las redes de negocios se forman debido a la
necesidad de suplir cierta ausencia de capacidades por parte de dos o más
empresas. En el caso de las empresas pertenecientes a ACOPI, la afiliación
70
al gremio y las alianzas se producen por necesidades de recursos que
generen capacidades para la internacionalización.
- La vinculación a ACOPI posibilita la formación de redes formales de manera
directa. Es decir que no es necesario pasar por un período de informalidad
dentro de la relación para lograr los beneficios que atrae una red.
- Es igualmente importante la creación de redes fuera del gremio para las
empresas. Estas relaciones son normalmente de tipo formal pero algunas
empresas manifestaron sostener relaciones de tipo informal en este marco.
- Quiere decir esto que los dos tipos de redes, en este caso formales e
informales son importantes. De la misma manera se aprecia el contraste
entre redes dentro y fuera del gremio.
- Las redes generadas por el proyecto BID-FOMIN-ACOPI son de
cooperación. Las empresas pertenecientes a cada alianza se unieron con el
fin de lograr avanzar a hacia nuevos mercados de manera conjunta en los
mercados internacionales. Sin embargo, también compiten en el mercado
local. Es lo que Zoilo Pallares llama competencia.
- La confianza es un factor fundamental para las redes dentro del gremio.
construir redes con empresas pertenecientes a este último, se facilita
debido a la información que el gremio recoge y provee sobre ellas.
Igualmente el gremio produce lineamientos estratégicos para cada alianza
con el fin de determinar un camino específico para cada red. Este punto es
importante pues para el éxito de una red de cooperación es necesario
trabajar por un mismo objetivo y con las reglas de juego claras.
71
- Lo que se busca con base en la confianza es lograr incentivar el mayor
número de relaciones generadoras de sinergias.
- Acercándonos a la teoría de redes, se observa que las empresas están
obteniendo recursos tangibles y en menor medida recursos de carácter
intangible por parte de la relación con el gremio y sus empresas. Esto
quiere decir que no se está encontrando en la interacción con el gremio, las
capacidades que según Barney son las que generan mayores ventajas
competitivas para las empresas. Retomando la teoría de Chandler sobre las
capacidades de una organización, es evidente que las empresas buscan
capacidades funcionales y gerenciales. Principalmente buscan capacidades
funcionales de mercadeo. Aquellas que les permitan conocer la naturaleza
de los mercados para construir sistemas de distribución que les permitan
explotarlos hábilmente. También se buscan soluciones a la creación de
nuevos productos, es decir capacidades funcionales de desarrollo. Las
capacidades gerenciales se buscan con el propósito de hacer que las
empresas sean rentables. Para ello buscan asociarse con el propósito de
acceder a negocios de valor, que permitan el crecimiento de las empresas y
el mejoramiento de la competitividad.
- Los teóricos de las redes afirman que estas generan numerosos beneficios
para las empresas. En este caso se aprecian beneficios manifestados,
como se dijo anteriormente, en recursos. Específicamente se destaca el
acceso a recursos financieros, capacitaciones y contactos. Salen de la lista
recursos importantes como la información de acceso a mercados
internacionales o nuevas técnicas de producción o de gerencia que
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incrementa la rentabilidad de las empresas. Por lo tanto existe una
ausencia en la capacidad de ACOPI de apoyar a través de la transferencia
de información que permita mayores capacidades y mayores ventajas
competitivas.
73
7. DESARROLLO DE HIPÓTESIS PARA POSTERIORES INVESTIGACIONES
SOBRE EL TEMA
El estudio de la teoría de redes de negocios y su relación con un gremio como
ACOPI debería permitir una investigación más a fondo acerca del papel de ACOPI
en la creación de capacidades para la internacionalización de sus agremiados. En
efecto, con base en los conceptos teóricos y la encuesta desarrollada para indagar
sobre ese papel del gremio, se han desarrollado tres hipótesis que pueden servir
para ahondar en el tema y superar las dificultades de recolección de información
sufridas durante esta investigación.
Hipótesis 1: “Pertenecer a ACOPI influencia la percepción positiva de las
empresas frente a la internacionalización. Facilita la incursión de sus
miembros en ese tipo de procesos, la reducción de las amenazas y el
aprovechamiento de las oportunidades gracias al incremento de las
capacidades, logradas a través de la colaboración”.
La influencia de una red sobre la percepción de las empresas frente a la
internacionalización, dependerá del grado de experiencia que cada empresa tenga
en la materia y su nivel de participación dentro de la red. El nivel de participación
se refiere a la intensidad de las relaciones entre los actores de la red, en este caso
las relaciones entre el gremio y las empresas, y las relaciones entre empresas
pertenecientes al gremio.
El nivel gerencial de las empresas, es el encargado de las decisiones de
internacionalización y por lo tanto es el nivel de influencia. La experiencia en
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procesos de internacionalización permite a las empresas y a sus mandos
gerenciales tener confianza y sobreponerse a los obstáculos que implica un nuevo
proceso. Esto conlleva a una menor percepción del riesgo. Empresas sin
experiencias de internacionalización lograrán reducir su percepción del riesgo al
compartir con empresas involucradas en procesos de internacionalización.
El conocimiento brindado por la experiencia es un elemento fundamental para el
éxito en los procesos de internacionalización. Las empresas deben buscar socios
estratégicos con el propósito de lograr ese conocimiento experimental y así reducir
el riesgo que envuelve la internacionalización.
Factores como el poder financiero, la capacidad de producción, los inventarios o el
nivel de activos también influyen en la capacidad de las empresas para responder
a los cambios del entorno. Las compañías pueden apoyarse en socios
complementarios para suplir de manera ágil algunas de sus debilidades y
sobreponerse a las amenazas. Las alianzas deben ser recíprocas y deben
cultivarse de manera productiva. Es decir que hay que trabajar en conjunto para
lograr objetivos comunes y aprovechar de manera efectiva las oportunidades que
genera el mercado.
Hipótesis 2: “Pertenecer a ACOPI facilita la creación de redes formales
entre sus miembros”.
Las relaciones informales permiten construir confianza entre las empresas y
contribuir a la creación de redes formales. Además, pueden ligar a nuevas
empresas en la relación a través de “bridgehead relationships” y generar redes
formales respaldadas por contratos u otro tipo de compromiso legal. Pertenecer a
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una red de manera informal debe permitir relacionarse con una gran cantidad de
empresas que igualmente pertenecen a ella. Por tal motivo, debe facilitar la
creación de redes formales tales como alianzas, clusters, cadenas de valor, etc.
Hipótesis 3: “Las relaciones construidas entre los miembros de ACOPI son
más fuertes y generan mayor confianza para las empresas que las
construidas con empresas fuera del gremio”.
La confianza es un factor fundamental en el éxito de una relación. De la confianza
depende el compromiso de las empresas con los demás integrantes de la red y
por lo tanto determina el nivel de trabajo y entrega al que está dispuesta cada
empresa. Entre más confianza exista, mayor será la cantidad de recursos, de
información y de contactos que estará dispuesta a ofrecer cada empresa para el
beneficio de la red. La confianza se logra a través del tiempo y del trabajo en
equipo. También con base en referencias de otras empresas. Las empresas que
trabajan dentro de una red tienen la posibilidad de construir confianza. Por el
contrario, la generación de confianza con empresas fuera de la red es mucho más
difícil.
76
8. BIBLIOGRAFÍA
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9. ANEXOS
ANEXO A (PETICIÓN DE COLABORACIÓN A ACOPI) Bogotá, Enero 25 de 2004
Señores ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE PEQUEÑOS INDUSTRIALES – ACOPI Atn. Dr. Ricardo Garzón Director Proyecto BID-FOMIN-ACOPI Fax: Cordial Saludo:
La Universidad de Los Andes por medio de la Facultad de Administración, promueve el
proceso de investigación en sus estudiantes, con el fin de fomentar en ellos la generación de
ideas y el espíritu creativo. Por tal motivo, dentro de sus exigencias de grado, los
estudiantes deben desarrollar su proyecto de grado basado en una investigación en algún
tema de su interés, orientado por líneas de investigación propuestas por los profesores de la
Facultad.
Desde hace más de 5 años la Facultad ha centrado parte de sus esfuerzos en la investigación
relacionada con las empresas PYME. El cúmulo de conocimiento que se ha adquirido al
respecto (más de 65 proyectos de grado, 4 versiones del programa Expopyme, más de 10
proyectos de investigación) se ha centralizado en un Centro de Investigación Aplicada para
PYME llamado SER PYME. Este centro impulsa las iniciativas relacionadas con la
investigación relacionada con PYME y en particular, aquellas que generen herramientas
administrativas orientadas a este tipo de empresas.
En este orden de ideas, el estudiante de Administración, Santiago Angel Giraldo ha
planteado un proyecto de grado de investigación titulado “ACOPI y su papel en la creación
de capacidades para la internacionalización de sus agremiados”. El proyecto busca aplicar
la teoría de Redes Empresariales de Internacionalización con el fin entender la situación de
ACOPI en lo tocante al apoyo que brinda a sus agremiados en la materia, y de referencia
para posibles mejoras en el tema.
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Para el desarrollo de la investigación anteriormente mencionada sería fundamental contar
con la colaboración del gremio como institución y de algunas de las empresas agremiadas
para la obtención de la información necesaria.
Es así como de la manera más cordial, me permito solicitar su apoyo para que el estudiante
tenga acceso a la información requerida para ejecutar dicha investigación. A medida que se
avance en el proceso, le estaremos informando sobre los avances.
De antemano agradecemos su colaboración y quedamos pendientes de su respuesta.
Atentamente,
Sergio Alberto Hernández Chaustre Profesor de Planta - Facultad de Administración Universidad de los Andes Director SER PYME Teléfono: + 57 1 3394949 Ext 3428 Email: [email protected]
C.C. Rosa angélica Nieto Rubio Asistente de comunicaciones
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ANEXO B (PETICIÓN DE COLABORACIÓN A LOS GERENTES DE LAS ALIANZAS) Amables Empresarios, Bajo el consentimiento y la ayuda de ACOPI, en particular de Ricardo Garzón y Rosa Galeano, estoy llevando a cabo un proyecto titulado "ACOPI y su papel en la creación de capacidades para la internacionalización de sus agremiados" que sirve como requisito para mi grado en administración en la universidad de los Andes, pero que además tiene el objetivo de evaluar el impacto de los servicios prestados por ACOPI frente a la percepción de sus agremiados. Por tal motivo, he diseñado un formato de entrevista que intenta entender un poco a las empresas miembro del gremio y saber su percepción acerca de los servicios prestados por este último. Dentro de la investigación se ha considerado a ACOPI como una red de negocios que involucra las relaciones tanto de las empresas con el gremio, como de las empresas agremiadas entre sí. Después de esta breve explicación, les quiero pedir amablemente ayudarme con mi proyecto, respondiendo el formato de entrevista adjunto a este mensaje. De no ser posible su respuesta a través de este medio y siendo su sede Bogotá, me gustaría visitarlos y hacer la entrevista personalmente, de acuerdo a una cita cuadrada de acuerdo a sus posibilidades de horarios y que me comunicarían vía e-mail. Sería de gran ayuda su colaboración. Cualquier duda me pueden contactar en este e-mail: [email protected] Muchas Gracias por su atención, Atentamente, Santiago Angel Giraldo
