Accenture Technology Vision 2016 para la industria de seguros

Las personas primero: la prioridad de las personas en la era de los seguros digitales

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Las aseguradoras que vayan a la vanguardia en la era digital harán mucho más que tildar una lista de verificación de sus capacidades tecnológicas individuales. Se las definirá por su capacidad para lograr que la cultura corporativa evolucione hacia un mejor aprovechamiento de las tecnologías emergentes y las nuevas estrategias de negocios que impulsan.

Las aseguradoras no solo deberían enfocarse en aumentar el uso de la tecnología sino también en ayudar a las personas -clientes, empleados y socios de ecosistemas- a conseguir mejores resultados. Estarán obligadas a generar una nueva cultura corporativa que interprete la tecnología como un medio para permitir a las personas ingresar a un proceso constante de adaptación y aprendizaje, siempre crear nuevas soluciones, impulsar cambios constantes y alterar el statu quo.

En una era enfocada en la tecnología, los verdaderos líderes colocarán a las personas primero.

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Una encuesta a 450 ejecutivos de aseguradoras resalta la necesidad de transformar la fuerza de trabajo

La tecnología digital ha iniciado un cambio inédito en la industria de seguros, si bien la irrupción recién ha comenzado a sentirse.

Según nuestra encuesta realizada a unos 450 ejecutivos del área de seguros en15 países, el 90 por ciento de las compañías de seguros estima que el ritmo de los cambios en tecnología aumentará rápidamente o a una velocidad inédita durante los próximos tres años.

Existen nuevas tecnologías y soluciones; la cantidad de información disponible ha aumentado más que nunca; los antiguos y los nuevos sistemas se combinan; se incrementa la colaboración (dentro y fuera de las empresas de seguros); se forman nuevas alianzas y nuevos empresas; surgen nuevos clientes que demandan personalización y conveniencia, y mucho más.

A medida que la tendencia de las tecnologías digitales crece �el Internet de las cosas, los ecosistemas con base en plataformas y la inteligencia artificial son parte de esta tendencia� también promete transformar la verdadera esencia de la organización de seguros y su función. Sumadas, estas tendencias digitales ofrecen a las compañías de seguros la oportunidad de extender sus negocios más allá de las fronteras de los seguros tradicionales.

Podrán mudar de un modelo de negocios basado únicamente en la estimación del riesgo colectivo y la fijación de tarifas mediante el uso de un historial de datos, a otro donde puedan también directamente evaluar en forma automática y fijar tarifas para algunos riesgos de manera individual y en tiempo real, así como también ayudar a los clientes, en un principio, a evitar pérdidas. Sin embargo, para poder

La tecnología digital ha iniciado un cambio inédito en la industria de seguros, si bien la irrupción recién ha comenzado a sentirse.

lograr un claro beneficio de estas tendencias, la mayoría de las aseguradoras deberán realizar una transformación radical en la fuerza de trabajo y en la cultura de la empresa.

El potencial de reacción es importante. Un estudio de Oxford Martin realizado en el 2013 reveló que las compañías aseguradoras están dentro del grupo donde peligran la mayor cantidad de puestos de trabajo a causa de la automatización. También están bajo amenaza los puestos que procesan reclamos y pólizas, que liquidan siniestros, los inspectores y los evaluadores de reclamos de seguros.1 Las funciones de ventas, marketing y distribución también se verán afectadas por la actual irrupción.

Las aseguradoras, por lo tanto, están obligadas a evaluar el significado que las tecnologías digitales tendrán para su fuerza de trabajo a medida que las funciones tradicionales se automaticen. Deben preparar a sus empleados para un mundo digital, ya sea que esto implique una necesidad de retenerlos o de contratar nuevos. Es probable que la fuerza de trabajo se reduzca, pero los empleados necesitarán mayores conocimientos tecnológicos, ser más creativos y analíticos y quizás también asumir un papel de emprendedores.

Surgirán nuevas funciones como, por ejemplo, la de arquitecto de ecosistemas, que ayuda a concretar asociaciones entre aseguradoras y terceros como automotrices y compañías tecnológicas. Las funciones actuales también sufrirán cambios. El agente de reclamos podrá convertirse en un abogado en defensa del consumidor en lugar de un operario que procesa datos, y el actuario podría convertirse en un arquitecto diseñador de experiencias para el cliente.

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Las habilidades tecnológicas de la nueva generación nacida en la era digital serán claves para las aseguradoras en este nuevo mundo. Muchas compañías de seguros y de corretaje cuentan con una fuerza de trabajo envejecida y enfrentan dificultades para atraer talentos en ciencias en auge, tecnología, ingeniería y matemáticas. Se verán en la necesidad de cambiar sus estructurados puestos de trabajo de por vida para albergar a los de la generación del milenio.

La generación “de la era digital” tiene expectativas diferentes de las de sus colegas más antiguos acerca de la manera en que se debe organizar el trabajo. Espera contar con una tecnología generalizada en su trabajo y está predispuesta a seguir carreras polifacéticas e independientes. Los jóvenes talentos de hoy también buscan encontrarle un sentido al trabajo

Estos cambios demandan una manera diferente de mirar todas las piezas movibles de la actividad de seguros y, en particular, aquellas que atañen a las personas. Lo que significa que las aseguradoras deberán afilar su propuesta de valor para los empleados si buscan atraer a los mejores talentos con capacidades inusuales como, por ejemplo, en tecnología digital y ciencias de la información.

Lograr sortear el impacto que genera la cultura digital que tantas aseguradoras experimentan en la actualidad suena imposible. Sin embargo, afortunadamente, hoy existen modelos al alcance para lograr la inspiración. Muchas compañías tecnológicas

importantes no solo han promovido una floreciente cultura digital sino que también están los adoptantes tempranos en las áreas de seguros que marcan la tendencia.

Algunas aseguradoras han comenzado a crear laboratorios de innovación o equipos para alimentar a su nueva generación de talentos y soluciones digitales. El centro de innovación LumenLab de Metlife de Asia con sitio en Singapur alberga a un grupo de expertos en innovación, y muchos de ellos tienen experiencia en la creación de emprendimientos o provienen de industrias que no pertenecen al área de los seguros.2

Otras se asocian con empresas de tecnología para impulsar la innovación, como la principal aseguradora europea que trabaja con Accenture, con quien comparte los riesgos para pilotear e implementar una solución conectada para el hogar, destinada a familias de bajos recursos. Este nuevo modelo de negocio coloca a la aseguradora en el medio del ecosistema del Internet de las cosas del futuro.

Sin embargo, ellas encaran el desafío de la transformación digital; el mantra para obtener el éxito que repiten los futuros líderes de las aseguradoras es “Las personas primero”.

Los pilares del cambio de la cultura corporativaUna cultura digital dinámica y exitosa se sostiene sobre cuatro pilares que ponen a las personas primero. Las aseguradoras deberán esforzarse al máximo para formarse para el cambio, basarse en los datos, adoptar la disrupción y ser conscientes de los riesgos de lo digital.

Moverse a la velocidad de las aseguradoras digitales significa desarrollar nuevas habilidades, nuevos procesos, nuevos productos y maneras totalmente diferentes de trabajar. Esto podría implicar el lanzamiento de equipos de innovación, nuevos modelos de negocios y hasta nuevos negocios, ya sea dentro de la organización o en forma independiente a través de negocios conjuntos. Para ellas, esto podría implicar explorar a un ritmo acelerado las oportunidades digitales mientras se evoluciona en forma constante pero a un ritmo menor.

La “Nueva TI” será clave para las aseguradoras digitales con modelos y prácticas de DevOps (operaciones de desarrollo) para impulsar entregas continuas, una arquitectura orientada al servicio, la nube para la escalabilidad, el software como servicio (SaaS) para la eficiencia, la construcción de arquitecturas para lograr agilidad y plataformas de colaboración.

Sin embargo, todo esto carecerá de sentido si la fuerza de trabajo no acepta el cambio. Cualquiera sea su función, los empleados de esta industria deben buscar el cambio, entender el impacto y ponerse a tono evolucionando y sumando nuevas capacidades. En este momento, el 90 por ciento de los ejecutivos de las aseguradoras que encuestamos mencionan que la necesidad de entrenar a la fuerza de trabajo es más importante hoy que hace tres años.

Todas las organizaciones de seguros están obligadas a poner en marcha una estrategia orientada a las fuerzas de trabajo que prepare a los empleados en el proceso de adaptación a la nueva cultura organizativa, a la manera de trabajar y al comportamiento del cliente de la era digital. Además debe pensar cómo conseguir las habilidades que no tiene o que no puede desarrollar dentro de la organización.

FORMARSE PARA EL CAMBIO

BASARSE EN LOS DATOS

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Para una empresa, estar verdaderamente impulsada por los datos implica ir más allá de la adquisición de mejores herramientas o habilidades relacionadas con los datos y la analytics, Significa cambiar las bases para la toma de decisiones en todos los niveles. La analytics predictiva, por ejemplo, cumple una función importante en toda la organización, desde la retención del cliente y la venta cruzada hasta la detección de fraudes.

En lugar de confiar en el instinto o la experiencia tradicional, o de delegar decisiones al empleado más antiguo del departamento, lo que se requiere es que la información se generalice a un nivel que proporcione el insight necesario para la toma de decisiones en todas las áreas de la empresa. Además de hacer un uso más eficiente de su propia información, las aseguradoras deberían recurrir a fuentes de información externas como censos, clima e inundaciones, e información crediticia de las empresas.

No se trata solo de personas que usan datos; las máquinas deben estar equipadas para recolectar y actuar con inteligencia. Podemos tomar como ejemplo a una importante compañía de seguros estadounidense que recurre a fuentes de datos estructuradas y desestructuradas -combinadas con técnicas de aprendizaje automático- para detectar fraudes en los reclamos de indemnizaciones a empleados. El índice de detección de fraude mejoró 15 veces desde que se implementó la solución.

ADOPTAR LA DISRUPCIÓN

SER CONSCIENTES DE LOS RIESGOS DE LO DIGITAL

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En lugar de enfocarse principalmente en los beneficios que aporta lo digital, las aseguradoras que buscan liderar el mercado incorporan en el ADN de su empresa los elementos disruptivos. Motivarán a sus empleados con una visión acerca de la manera en que la tecnología permite que los objetivos se logren de una manera diferente y mejor.

Como una parte clave de este proceso, prestarán más atención a las personas -clientes, socios y empleados- utilizando la tecnología como un medio para poder entender mejor las necesidades emergentes, los requisitos y las actitudes que impulsan la irrupción.

Crearán e imprimirán estrategias que los ayuden a conseguir el éxito en un mundo dinámico. Y estarán al frente de la reestructuración de las fronteras de su industria (y de otras industrias), por lo que desempeñarán un papel de liderazgo en la formación y coordinación de ecosistemas existentes y futuros, en particular los relacionados con el Internet de las cosas.

Por ejemplo, la aseguradora europea Allianz ha creado un acuerdo de negocios con el motor de búsqueda chino Baidu y el grupo de inversión Hillhoouse Capital Group. Tendrá como fin apuntalar tecnologías emergentes tales como la nube y la inteligencia artificial para impulsar la innovación en la industria de seguros de China.3

Cambiar al ritmo que propone la economía digital crea nuevas áreas de riesgo para las aseguradoras. Más del 78 por ciento de los ejecutivos de aseguradoras que participaron en nuestra investigación coinciden en que los riesgos a los que están expuestos superan su capacidad de equipamiento para manejarlos como un negocio digital. Los riesgos cibernéticos, en particular, encabezan la lista.

Los aseguradores digitales encontrarán y crearán riesgos que las tradicionales nunca estuvieron obligadas a enfrentar: nuevas amenazas de seguridad, la necesidad de un uso transparente de datos sensibles y dudas acerca del uso ético de las nuevas tecnologías. La composición del riesgo implica el reconocimiento de que la enorme escala que ofrece al software gran parte de su oportunidad también amplía la potencial generación de problemas.

Esto significa que los líderes de las aseguradoras tendrán la natural necesidad de tener que considerar la fiabilidad de los datos digitales en todas sus actividades. La seguridad, la privacidad y la ética digital no pueden concebirse por fuera de la tecnología; deben ser parte del proceso de desarrollo desde el inicio.

Para las aseguradoras, estos nuevos riesgos de privacidad y seguridad también implican oportunidades. Desde que ingresaron al negocio financiero y de mitigación de riesgos, las aseguradoras también tienen la oportunidad de diseñar nuevos productos y servicios que permitan a otras organizaciones gestionar la gran cantidad de riesgos que presenta la era digital.

Tendencia 4: Irrupción previsible

Tendencias tecnológicas de 2016

La Accenture Technology Vision para la industria de los seguros de este año destaca cinco tendencias tecnológicas emergentes que modelan un nuevo panorama digital donde las personas están primero. Los futuros líderes de las aseguradoras consideran estas tendencias en sus estrategias de dirección y ejecutivas para asegurar su clara ventaja digital.

Tendencia 1: Automatización inteligente

Impulsada por la inteligencia artificial, la próxima tendencia de soluciones digitales recogerá una cantidad inédita de datos provenientes de sistemas disímiles -entrelazando sistemas, datos y personas- y fundamentalmente cambiará la organización, su actividad y la manera en que la realiza. Para el área de seguros, que se apoya en el análisis de información para la toma de decisiones, esta tendencia es particularmente importante.

Pocas aseguradoras han logrado entender cómo los cambios radicales y continuos que surgen de los nuevos ecosistemas basados en plataformas afectarán sus negocios. No solo se alterarán los modelos de negocios. Dado que estos ecosistemas producen importantes y previsibles alteraciones, los seguros y las industrias adyacentes y los segmentos económicos que atiende serán redefinidos y reinventados.

Las aseguradoras invierten en las herramientas y tecnologías que necesitan para estar a tono con los constantes cambios de la era digital. Sin embargo existe un factor crítico que siempre queda en último lugar: la fuerza de trabajo. Las aseguradoras necesitan algo más que una tecnología adecuada; necesitan aprovecharla para permitir a las personas adecuadas hacer las tareas adecuadas dentro de una fuerza de trabajo líquida adaptable, preparada para aceptar los cambios y receptiva.

Si no existe confianza, las aseguradoras no pueden compartir y usar los datos que fundamentan sus operaciones. Por ello necesitan sistemas de seguridad avanzados que van más allá de establecer una seguridad perimetral, y deben asumir un importante compromiso de cumplir con los más altos estándares éticos que se requieren para el uso de la información.

La nueva tendencia de innovación basada en la irrupción surgirá de los ecosistemas habilitados por la tecnología e impulsados por plataformas, que hoy se delinean a través de las industrias. Ahora que han aprovechado estratégicamente la tecnología para generar negocios digitales, las empresas líderes han comenzado a crear una economía de plataforma adaptable, escalable e interconectada, que fundamentará el éxito en una economía digital basada en ecosistemas.

Tendencia 2: Fuerza de trabajo líquida

Tendencia 3: Economía de plataformas

Tendencia 5: Confianza en lo digital

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Las aseguradoras líderes adoptarán la automatización no solo para beneficiarse del ritmo vertiginoso del cambio digital sino también para crear un mundo digital nuevo donde posean una ventaja competitiva.

Las máquinas y la inteligencia artificial se convertirán en los nuevos obreros que integrarán la fuerza de trabajo y aportarán inéditas habilidades para ayudar a los empleados en sus nuevas tareas, además de reinventar lo que sea posible.

Tendencia 1

Automatización inteligente:La era digital trae un nuevo compañero de trabajo

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El volumen de la información que las aseguradoras deben obtener, gestionar y analizar crece a un ritmo exponencial a medida que los automóviles, el equipamiento comercial e industrial, los accesorios para el deporte y los hogares se entrelazan en el Internet de las cosas. Gracias a los miles y miles de sensores y dispositivos que se unen al mundo conectado, las aseguradoras tendrán cada vez más posibilidades que en el pasado de acceder al información acerca de la vida y los bienes que aseguran.

Provistas de toda esta información a la que acceden en tiempo real, las aseguradoras pueden salirse de la tarea de asegurar contra riesgos en base al análisis de datos provenientes de un historial y reembolsar reclamos en base a un examen de los daños, y pasar hacia otra función cuyo fin sea ayudar a los clientes a reducir riesgos, evitar pérdidas y mejorar sus resultados personales y empresariales. Pero para hacerlo bien, las aseguradoras deben implementar las herramientas y los procesos que les permitan incluir información en tiempo real en sus procesos de negocios.

El análisis del cúmulo de información necesario para la toma de decisiones rápidas es una tarea que supera la capacidad humana de la fuerza de trabajo. Afortunadamente, la nueva generación de tecnologías de inteligencia automatizada y las herramientas que manipulan grandes conjuntos de datos servirán de puente para sortear el obstáculo. No se trata solo de transferir tareas de personas a máquinas sino de utilizar al

máximo los beneficios de la tecnología y de la fuerza de trabajo. Con esto se intenta darle a las máquinas las tareas más pesadas para liberar a los empleados y focalizarlos en tareas que impliquen mayores conocimientos y cuidados hacia el cliente.

Las máquinas ofrecen beneficios y capacidades (escala, velocidad y la habilidad de sortear complejidades) diferentes -pero complementarias- de las que llevan a cabo las personas. Las aseguradoras líderes ya han comenzado a analizar la manera en que esta combinación de automatización y tarea humana puede transformar cada una de las áreas de la organización, desde seguros y evaluación de reclamos hasta las experiencias que le aportan al cliente.

El objetivo no es solo ayudar a los empleados de las aseguradoras a que hagan la misma tarea más rápido y con mayor eficiencia. También es el de apuntalar el cambio hacia nuevos modelos de negocios basados en plataformas y ecosistemas y dar lugar a nuevos productos y servicios más personalizados y accesibles en tiempo real, en lugar de las acostumbradas pólizas de seguro (ver Tendencia 3: Economía de plataformas y Tendencia 4: Irrupción previsibles).

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Cada vez más presencia

Con el crecimiento de la presencia de la tecnología digital, son cada vez más los procesos de negocios y los objetos afectados por el software, lo que amplía el ámbito de las posibles áreas de automatización. Inclusive vemos impactantes avances en la aplicación de tecnología de inteligencia artificial (AI). En la práctica, eso implica que la automatización inteligente le permitirá a las aseguradoras no solo ser más eficientes sino también innovar y evolucionar.

Sin embargo, no será una tarea sencilla incorporar la AI a los negocios. Las aseguradoras estarán obligadas a redefinir sus negocios y las arquitecturas de IT. La implementación de la AI en cada uno de los estratos implica que las empresas harán esencialmente tareas de manera diferente, y eso incluye incorporar a la AI como un nuevo e importante estrato en esa arquitectura.

Los nuevos emprendimientos ven el potencial de la AI como un elemento disruptivo del negocio de seguros. Insurify, la empresa con asiento en Massachusetts, en los Estados Unidos,, ha creado Evia (la abreviatura de “expert virtual insurance agent”), cuya función es ayudar a los clientes a elegir el seguro para su automóvil. Los usuarios solo tienen que tomar una foto de la patente de su automóvil, enviarla en formato de texto a Evia y responder algunas preguntas. El software inteligente luego los ayuda a buscar el mejor plan de seguro que se adapte a sus necesidades.4

Algunas aseguradoras ya implementaron la automatización inteligente para transformar su propio uso de la información. Una de las aseguradoras líderes de Japón, MS&D Group, ha introducido el sistema AI Watson de IBM para evaluar textos y grabaciones de voz y así poder examinar en forma automática los reclamos del cliente. Dos empresas del grupo P&C utilizaron Watson como prueba piloto para dinamizar las interacciones del centro de llamados con los clientes.5

El software de automatización del proceso robotizado, como BluePrism y Automation Anywhere, en tanto, ofrece la posibilidad de

automatizar procesos manuales a través de múltiples sistemas de negocios. Este tipo de software captura datos de aplicaciones existentes para procesar una transacción, manipular datos, generar una respuesta y comunicarse con otros sistemas digitales.

Xchanging, una empresa de servicios de procesos para los negocios con epicentro en el Reino Unido, informó que ha visto amplias reducciones en el tiempo requerido para los procesos de seguros con la aplicación de la automatización BluePrism. Además del ahorro en el tiempo, se beneficia con software de robots con habilidades múltiples que trabajan en cada uno de los procesos 24 horas al día, los siete días de la semana.6

La automatización no solo se refleja en los cambios reales que impulsa en los sistemas de TI. También está presente en el mundo real con la promesa de contribuir a obtener maneras más rápidas de evaluación de reclamos y riesgos. Las aseguradoras Several US, que incluyen a State Farm, USAA y AIG, obtuvieron la aprobación de la Federal Aviation Administration (FAA) para probar drones.7

State Farm investiga la manera en que los vehículos aéreos no tripulados (UAV) podrían agilizar la evaluación de reclamos de seguros, por ejemplo, investigando desastres naturales causados por incendios, inundaciones y huracanes. El resultado indica que los asesores podrían comenzar a trabajar sobre los reclamos sin la necesidad de dirigirse a la zona de riesgo luego de acontecida la catástrofe.

AIG, por otro lado, consiguió la aprobación de la FAA para utilizar drones en las inspecciones de evaluación de riesgo, manejo del riesgo, control de los daños y ejecución de garantes. La empresa ya ha establecido un programa de desarrollo e investigación UAV internacional y estuvo a cargo de vuelos en Nueva Zelanda.

Las aseguradoras solo podrán manejar la enorme carga de complejidad provocada por el penetrante cambio digital si logran de manera constante emplear e integrar a escala todos los desafíos que se les presentan: nuevos productos, servicios, herramientas tecnológicas, modelos de negocios, ecosistemas y demás. La inteligencia automatizada es el compañero de trabajo esencial de la era digital.

Conclusiones principales• La automatización inteligente dará a las aseguradoras una nueva capacidad para impulsar el cambio.

• La AI se transformará en una competencia fundamental: una capacidad ubicua para todo aspecto de los seguros.

• Adoptar una política de “Las personas primero” por medio de la adaptación de la experiencia, la cultura, las habilidades y la organización de la empresa para hacer uso de la AI.

Cambio fundamental en la TI

En vez de considerarse un mero accesorio, la AI representa ahora una parte fundamental de la estructura informática. Hoy en día, gracias a la enorme cantidad de datos, el bajo costo del almacenamiento, la computación escalable y la ciencia de datos avanzada, existen nuevas herramientas que le permiten a las máquinas ser más sofisticadas a la hora de aprender y tomar decisiones.

Esto significa que el proceso de automatización de tareas a través de la AI se hace mucho más fácil. Los ejemplos abundan: desde el software de reconocimiento de imágenes de Google (que ahora es de código abierto), hasta Amelia de Ipsoft, un agente de IA que funciona como centro de llamadas y responde correos electrónicos, atiende llamadas telefónicas, puede mantener conversaciones en varios idiomas y aprender a partir de manuales de las compañías, internet e incluso de sus colegas. Es probable también que los agentes de AI vayan a cumplir un papel cada vez más importante en otorgar asesoramiento personalizado en materia de vida, cuidado de la salud y clientes de P&C.

de las aseguradoras registran un recorte en gastos de más del 15% gracias a la automatización de sistemas y procesos en los últimos 2 años.

de las aseguradoras concuerdan en que la automatización a partir de la AI se verá perfectamente integrada a cada aspecto del negocio en los próximos 5 años.

35%

82%

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Algunas aseguradoras incluso experimentan con soluciones que fusionan el reconocimiento de imágenes o video analytics con aprendizaje profundo y reconocimiento de patrones para poder, por ejemplo, evaluar el daño a un vehículo tras un accidente o incluso dictar sentencia en caso de demandas. El material necesario para ello puede obtenerse a partir de una cámara a bordo del vehículo o de cámaras en el espacio público. El procesamiento de lenguaje natural y el analytics de texto, junto con el aprendizaje automático, pueden ayudar en la detección de engaños al procesar demandas.

En nuestra encuesta de Technology Vision, la inmensa mayoría de los ejecutivos de compañías de seguros dijeron que estaban realizando una inversión en tecnologías de IA significativamente mayor que la de hace dos años. Alrededor del 82% tiene como objetivo hacer un uso mucho mayor del aprendizaje automático y de soluciones con AI incorporada como Amelia, el 73 por ciento apunta a sacar mayor provecho del video analytics y el 75 por ciento invierte hoy en día en aprendizaje automático.

5.

3. 4.

6.

1. Identifique de qué capacidades para AI y analytics hace uso la compañía actualmente para poder realizar un análisis de capacidades y deficiencias.

Realice un inventario de los procesos de negocio que requieran de gran cantidad de trabajo e identifique las oportunidades apropiadas para invertir en capacidades de automatización y aprendizaje automático.

Compare estos ejemplos/casos de uso con los actuales procesos de negocio y estrategias corporativas para priorizar oportunidades específicas: de actualizarse o de obtener nuevas ventajas.

Diagrame las consecuencias de automatizar tareas: cambios en las funciones, necesidades organizativas, procesos y capacidades.

Identifique las aplicaciones específicas que precise de actualizaciones frecuentes y manuales, escalabilidad rápida, extracciones de datos y/o un gran nivel de personalización. Si una aplicación depende de datos, clasifíquela como candidata principal para la AI, como aprendizaje automático para auto evolución.

Cultive talentos en materia de información: desarrolle un plan para generar, adquirir y/o asociarse en pos de sus conocimientos en informática y automatización.

2.

Automatización inteligente: Plan de 100 días

En los próximos tres meses, intente obtener una comprensión integral del estado actual de la automatización inteligente y la inteligencia

artificial en su organización

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7. Desarrolle una estrategia de “Las personas primero” para la transición en cuestiones organizativas, la capacitación en nuevos conocimientos y la implementación de cambios.

Automatización inteligente: Plan de 365 días

Comience a emplear la inteligencia automatizada en toda la organización para impulsar el cambio, por medio de la provisión de capacidades de automatización basada en reglas, la implementación de nuevas

tecnologías de aprendizaje automático y la evaluación de los últimos productos de AI.

1. Evalúe los principales candidatos para la automatización de proyectos, tal como lo determinó en el plan de 100 días. Implemente las tecnologías de AI que sean aplicables a uno de estos casos de uso. Cuantifique el impacto sobre el negocio y utilice esa reducción de costos para justificar el o los próximos proyectos.

Desarrolle capacidades de aprendizaje automático a nivel interno por medio de la implementación de una solución de software de aprendizaje automático que utilice una serie de datos predeterminados para un caso de uso muy específico. Esta solución debería facilitarse a partir de la analytics avanzada, como una aplicación de personalización.

Evalúe los casos de uso de aprendizaje automático con un ojo crítico. Establezca un proceso de control de calidad para sostener o rechazar las conclusiones logradas y las próximas acciones por tomar.

3.

5.

7.

6.

4.

2.

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Genere los planes de impacto y transición necesarios para equilibrar el proyecto de automatización.

Ponga a prueba una solución de aprendizaje automático que logre descubrir nuevas asociaciones de información. Evalúe los resultados en función de identificar nuevas oportunidades de crecimiento e innovación.

Determine un compromiso estratégico desde los puestos más altos hasta las bases para la implementación de AI y ciencia de datos, incluida la inversión en desarrollo e investigación, programas de innovación y mejora de la producción.

Establezca un programa de capacitación para garantizar que sus expertos en ciencia de datos e ingenieros informáticos se encuentren preparados para emplear las últimas tecnologías de AI y aprendizaje profundo, en especial, el procesamiento de lenguaje natural y el reconocimiento de imágenes.

Las aseguradoras invierten en las herramientas y las tecnologías que necesitan para ajustarse al ritmo de los constantes cambios que se generan en la era digital. Pero para poder conseguir sus ambiciosos objetivos, los líderes de las aseguradoras necesitan centrarse en un factor que suele pasarse por alto: la fuerza de trabajo.

Deben considerar a la tecnología no solo como un elemento disruptivo de las compañías sino también como un potencial para transformar a su personal, sus proyectos y sus organizaciones enteras en un emprendimiento presto para el cambio y de gran adaptabilidad. En resumen, los ejecutivos de las aseguradoras deben darse cuenta de que su nueva fuerza de trabajo líquida puede convertirse en una nueva ventaja competitiva.

Tendencia 2

Fuerza de trabajo líquida: Construir una fuerza de trabajo para las demandas digitales de hoy

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Frente a la presión por transformar sus productos, servicios e incluso modelos de negocio en respuesta a la innovación tecnológica, las aseguradoras necesitan afrontar una inminente crisis de capacidades. Hoy en día, la fuerza de trabajo de las compañías de seguros no se halla a la altura de las demandas en la era digital. Su estructura es en gran parte jerárquica, suele organizarse en silos de información y en varios operadores comerciales, ordenados según funciones de trabajo muy definidas.

En algunas compañías de seguros, la fuerza de trabajo envejece y se sufre de grandes deficiencias en los planes de sucesión. Las aseguradoras se esfuerzan por atraer a los jóvenes profesionales más capacitados (solo un 2% de los recién graduados en los EUA demuestran interés en trabajar para compañías de seguros8) y enfrentan la competencia de otras industrias por obtener capacidades digitales y de emprendimiento. Más aún, existe un brecha entre los jóvenes del milenio

con gran conocimiento de la tecnología que comienzan a trabajar en seguros y una generación más antigua que valora el contacto personal por sobre la tecnología.

Sin una mirada renovada sobre su fuerza de trabajo, las aseguradoras tradicionales pueden ser incapaces de seguir el ritmo de los cambios digitales, provocados por la próxima generación de tecnologías digitales. Para poder hacer frente a la irrupción, las compañías necesitarán transformar su personal en una fuerza de trabajo más líquida, una que sea capaz de adaptarse a los cambios así como de generarlos.

Necesitarán preparación en cada sector de su negocio: capacidades, proyectos y organización. Deben funcionar basándose en el cambio continuo, lo cual significa que necesitarán acceder a capacidades críticas lo más pronto posible, innovar con mayor rapidez y operar con más eficiencia.

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Cambios en el mercado laboral

La tecnología digital está produciendo cambios fundamentales en todo aspecto del negocio de los seguros: estrategias, procesos, funciones de trabajo y modelos de negocio. La fuerza de trabajo no solo necesita adaptarse para poder satisfacer las cambiantes demandas de los empleados y consumidores, sino también desarrollar las capacidades para alcanzar sus nuevos objetivos.

Por ejemplo, las compañías de seguros necesitan complementarse con los expertos en ciencias de datos para poder abordar nuevos y más amplios conjuntos de datos, tanto internos como externos a la compañía. Los desarrolladores de productos, al mismo tiempo, deben volverse también diseñadores de propuestas, concentrados en desarrollar y entregar resultados bien valorados por los clientes. Es posible que deba darse mayor relevancia a nuevas funciones, como los expertos en innovación que puedan facilitar modelos de negocio alterables.

Esta “irrupción de personal” constituye mucho más que el advenimiento de una nueva generación de trabajadores expertos en tecnología que logren obtener ventajas a partir de herramientas digitales. Solo en los Estados Unidos de América, se espera que el 43% de la fuerza de trabajo (60 millones de personas) trabaje de manera independiente para el año 2020: casi cuatro veces más que en 2015. Se trata apenas de otro desarrollo radical que afecta la manera en la que las aseguradoras deben encontrar y utilizar el talento.

En la encuesta Accenture Technology Vision de 2016, los ejecutivos de las compañías de seguros informaron que “la gran capacitación para la tarea especializada disponible” era tan solo la tercera característica más importante que necesitaban de sus

empleados para poder tener un buen desempeño en el área de trabajo digital. La “capacidad de aprender rápidamente las nuevas exigencias de trabajo” y el “dominio de las tecnologías digitales” ocupaban los primeros puestos; también tenía un lugar destacado “la capacidad de trabajar de manera diferente, con poca dificultad para los cambios”.

Esto muestra que los líderes de las compañías de seguros otorgan prioridad a los candidatos que según su punto de vista podrán evolucionar dentro de su ocupación. Las asociaciones con compañías de tecnología emergentes y universidades pueden introducir a las aseguradoras a nuevas fuentes de capacitación, mientras que los intercambios en línea, plataformas de capacidades como Kaggle, y las plataformas de crowdsourcing son todas fuentes potenciales de talentos.

La tecnología impulsa estos elementos disruptivos, pero también crea algunas de las soluciones. Entre ellas se incluyen los cursos en línea masivos y abiertos (MOOC) para capacitación escalable; herramientas de comunicación que alientan a la colaboración, como Slack, y analytics predictivas de fuerza de trabajo que permiten a las grandes organizaciones de seguros tomar mejores decisiones.

Soluciones integrales para la gestión de fuerza de trabajo (como las que proveen Oracle, Workday y SAP) también tienen una función por cumplir en otorgar insights fundamentales para la capacitación y preparación de la fuerza de trabajo. A medida que obtienen mayor información sobre la fuerza de trabajo, los líderes de las aseguradoras pueden modificar sus organizaciones de RR.HH., que actualmente se enfocan en la gestión de empleados, para transformarlas en planificadores que optimicen los resultados generales de toda la organización.

Conclusiones principales• Abordar hoy las disrupciones en la fuerza de trabajo.

• Fuerza de trabajo ágil = empresa ágil.

• Inicie la transformación de las siguientes maneras:

- Logre que la capacitación sea una competencia central.

- Comience a ser más ágil y enfocarse más en el proyecto.

- Impulse la colaboración y las ideas nuevas.- Gestione una fuerza de trabajo distribuida.- Reacondicione las estructuras basadas en

silos y genere equipos más horizontales y orgánicos.

- Revise los incentivos y las compensaciones para atraer a los principales talentos.

75%

de las aseguradoras están de acuerdo en que una fuerza de trabajo más líquida mejorará la innovación.

de las aseguradoras están de acuerdo en que la estructura de la fuerza de trabajo del futuro estará más determinada por proyectos que por las funciones de trabajo.

de las aseguradoras planean apuntar hacia iniciativas digitales con socios nuevos en los próximos 2 años.

78%

80%

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Flexibles y sin embargo rigurosas

Algunas aseguradoras están experimentando con tecnologías y modelos de negocios innovadores que las ayudan a sacar provecho de una fuerza de trabajo más líquida sin provocar una gran convulsión en sus lugares de trabajo. Allianz es una de las tantas aseguradoras que crearon un laboratorio de innovación para generar ideas, experimentar y probar innovaciones.9

Mientras tanto, Ping An Insurance de China ganó un Gold Award del Brandon Hall Group gracias a un programa piloto de aprendizaje móvil a gran escala que generó cientos de cursos móviles en un año. Este programa, que utilizó una plataforma desarrollada junto con Accenture, es una manera innovadora y de bajo costo que permite atender tanto a los empleados del grupo Ping An como a más de 200 compañías asociadas.10

Y el Reale Group de Italia creó una plataforma social denomina Fabbrica Futuro (o Fábrica del futuro) para facilitar conversaciones informales entre todas las compañías que conforman el grupo. Luca Filippone, Gerente General de Reale Mutua, la denomina “un primer paso concreto hacia una especie de lugar de trabajo digital que hoy en día existe en las organizaciones más avanzadas”.11

Es posible que la creación de una fuerza de trabajo ágil suene como algo desafiante, pero las recompensas son inmensas. Cuando las aseguradoras comiencen a aprovechar la potencia dentro de dicha fuerza de trabajo, se darán cuenta de que pueden transformarse en compañías más inteligentes y rápidas de lo que jamás imaginaron.

Oportunidades de la fuerza de trabajo líquida

La automatización se está haciendo cargo de cada vez más tareas manuales y rutinarias.

Se espera que el 42% de la fuerza de trabajo de las aseguradoras abarque puestos ocupados por colaboradores contratados, independientes o temporarios en 3 años.

Las nuevas tecnologías emergen constantemente y cada vez se las está adoptando más rápido.

En el año 2015, los hombres y las mujeres del milenio pasaron a representar la porción más grande de la fuerza de trabajo. Para el año 2025, a nivel global, esta cifra ascenderá al 76 por ciento.

A los trabajadores se los puede reasignar para que desempeñen roles analíticos más creativos, interpersonales y no rutinarios.

Las aseguradoras pueden crear nuevas estrategias para potenciar la fuerza de trabajo contingente y acceder muy rápido a una amplia gama de profundos conocimientos técnicos y otros tipos de experiencia externa valiosa.

Al transformar la capacitación en una competencia central, las aseguradoras pueden desarrollar activamente las capacidades que les permitirán diferenciarse de la competencia.

Si utilizan la estrategia de compromiso correcta, las aseguradoras pueden lograr que los hombres y las mujeres del milenio aumenten su interés por la tecnología, el trabajo en equipo y los conocimientos digitales con el objetivo de seguir avanzando en sus iniciativas.

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Una fuerza de trabajo más líquida puede transformarse en una ventaja competitiva

El presente

Trabajo en silos, generalmente alineado por la función de negocios (ingeniería, ventas, marketing, diseño, etc.).

La capacitación es ad-hoc, según lo que resulte necesario para una herramienta o tecnología en particular (en la que la compañía ya haya invertido en términos generales).

Herramientas de gestión de fuerzas de trabajo fragmentadas.

Innovación generalmente puesta en práctica por grupos específicos no oficiales o "lobos solitarios" en la organización.

Bajos niveles de colaboración.

Hoy: Fuerzas de trabajo estáticas organizadas en torno a capacidades y funciones específicas.

El futuro

Grupos de trabajo orientados hacia el proyecto, que enfatizan la colaboración, la agilidad y las capacidades compartidas.

Se está deteriorando rápidamente y es iterativo: los empleados tienen la capacidad de innovar.

Capacitación continua como una competencia organizacional central.

Gestión organizacional basada en datos que utiliza la analytics predictiva y conjuntos de RR.HH. de extremo a extremo.

Mayor expansión de la fuerza de trabajo para incluir talentos externos (es decir, tanto contratistas formales como plataformas de colaboración abierta).

19

Mañana: Fuerzas de trabajo adaptables y organizadas en torno a proyectos, con capacitación incorporada.

Fuerza de trabajo líquida: Plan de 100 días

La fuerza de trabajo líquida ya se encuentra en pleno surgimiento, y ahora es el momento de dar inicio a una

nueva estrategia de fuerza de trabajo.

1. Realice un análisis de brechas de capacidades y determine dónde todavía no se asignó personal a los roles de alta prioridad y dónde la planificación de sucesión es inadecuada debido a lo difícil que resulta encontrar los talentos apropiados. Concéntrese en áreas tales como las capacidades digitales y del ecosistema.

Cree una nueva estrategia de compromiso, recordando aquello que los hombres y las mujeres del milenio exigen de sus empleadores y los lugares donde sus capacidades innatas en materia de tecnología digital serán más valiosas.

3. 4.

2.

20

Cree una estrategia para expandir las capacidades de capacitación de su organización. Determine qué inversiones en instalaciones, tecnología y personas son necesarias para ofrecer capacitación de manera consistente y efectiva en toda la fuerza de trabajo.

Formalice el enfoque de su organización en lo que se refiere a trabajar con colaboradores independientes y contratistas.

5. Pruebe un nuevo proyecto líquido. Otorgue a uno de sus grupos la autonomía y los recursos exclusivos necesarios para que pueda lograr un objetivo. Utilice esta prueba piloto como la base para desarrollar una estrategia formal de proyecto líquido.

Fuerza de trabajo líquida: Plan de 365 días

De aquí a un año, la transformación de la fuerza de trabajo líquida ya debería estar bien encaminada. Planifique cómo generar dinamismo en

toda su organización de las siguientes maneras:

3. 4.

5. 6.

1. Seleccione una capacidad muy necesaria y pruebe un nuevo currículum para capacitar a los empleados existentes en el área. Utilice esta iniciativa para determinar qué combinación de fuentes de capacitación (por ejemplo, campamentos de entrenamiento, MOOC y capacitación personalizada) es la estrategia más efectiva para sus operarios.

Considere encargar algunos proyectos de colaboración abierta, donde cada uno se concentre en un área diferente que las personas estén bien preparadas para abordar. Utilice los insights de estos proyectos para formalizar una estrategia de colaboración abierta.

Introduzca la analytics predictiva en un área de su estrategia de gestión de personas (por ejemplo, promociones o contratación).�Utilice su equipo de científicos en datos y profesionales de RR.HH. para desarrollar un plan integral que se ocupe de cómo la analytics predictiva podría mejorar las prácticas existentes.

2.

21

Cree un plan para escalar las prácticas de su proyecto líquido en toda la organización. Aprenda del progreso de su grupo piloto.

Integre la utilización de analytics en su organización de RR.HH. Relacione a un equipo de RR.HH. con sus científicos en datos para que juntos obtengan nuevos insights de la fuerza de trabajo que puedan contribuir con las revisiones, las promociones, las contrataciones y demás áreas que se deban mejorar.

Identifique las oportunidades para compartir la fuerza de trabajo y las capacidades con sus socios en el ecosistema. Considere la utilización de un proyecto piloto.

Tendencia 3

Economía de plataformas:la innovación del modelo de negocios impulsada por la tecnología de afuera hacia adentro

Los líderes de la industria están liberando la potencia de la tecnología mediante el desarrollo de nuevas plataformas tecnológicas y de los modelos y las estrategias de negocios basados en plataformas que estas habilitan. Pero los cambios tecnológicos son solo el comienzo.

22

Para observar brevemente cómo los modelos de negocios impulsados por plataformas pueden llegar a transformar la industria de las aseguradoras a nivel global en los próximos años, tomemos el caso de China, donde los principales proveedores de Internet (como, por ejemplo, Alibaba y Tencent) están potenciando sus capacidades, bases de clientes y tecnología para comenzar a participar de los servicios financieros de manera agresiva.

Al igual que en el caso de Google y Amazon, estos gigantes online siempre han comprendido el poder de las tecnologías digitales. Sus revolucionarias innovaciones no son productos o servicios, sino las plataformas en base a las cuales se crean estos productos y servicios y los modelos de negocios que estas plataformas habilitan.

El año pasado, Alibaba anunció que se asociaba con eBaoTech, una empresa proveedora de software, para lanzar lo que denominó la primera plataforma de nube de seguros en Internet de todo el mundo. Esta solución permite a las aseguradoras “registrarse como en un hotel” y acceder a conjuntos de capacidades de seguros de Internet estandarizadas sin la necesidad de implantar sus propios sistemas, según la opinión de la compañía.12

En otras partes del mundo, Discovery, el grupo sudafricano de aseguradoras, ha transformado el programa de bienestar basado en incentivos denominado Vitality en una plataforma generadora de ingresos mediante la provisión de la propiedad intelectual a otras compañías (como, por ejemplo, Generali, Manulife y John Hancock).13 Discovery realiza el seguimiento de los datos de salud y estilo de vida mediante la utilización de dispositivos móviles, aplicaciones móviles y otras nuevas tecnologías. Este programa, que se basa en la ciencia actuarial y la teoría de la economía del comportamiento, apunta a reducir los costos de salud tanto a corto como a largo plazo.

En los casos anteriores, a una plataforma se la puede definir vagamente como una arquitectura técnica, un modelo de gobernabilidad y un conjunto de servicios tecnológicos que permiten la creación de aplicaciones específicas a la industria. Respaldadas por la última ola de tecnologías digitales (redes sociales, dispositivos móviles, analytics, servicios de nube y el Internet de las cosas), estas plataformas permiten a las compañías prestar servicios a sus propios negocios y conectarse con socios, clientes, proveedores y demás miembros de la cadena de valor.

23

Las compañías tecnológicas, como Salesforce.com y Amazon, dominan las estrategias de plataformas. Y hoy en día, otras industrias están teniendo acceso a esta oportunidad. Para el año 2018, IDC estima que más del 50 por ciento de las grandes empresas (y más del 80 por ciento de aquellas empresas con estrategias avanzadas de transformación digital) crearán y/o se asociarán con plataformas industriales.14

Las compañías líderes en industrias tan diversas como la automotriz (General Motors, Fiat, Tesla y otras), la de equipamiento industrial pesado (Caterpillar), la de servicios financieros (Goldman Sachs) y la de educación (Houghton Mi¡in Harcourt) están adoptando modelos de negocios basados en plataformas. También es probable que las aseguradoras adopten modelos de negocios basados en plataformas para modificar de manera fundamental la forma en la que harán negocios en los próximos años.

El 83 por ciento de las aseguradoras esperan que los modelos de negocios basados en plataformas pasen a formar parte de su estrategia de crecimiento en tres años, mientras que el 81 por ciento de las aseguradoras están de acuerdo en que las plataformas estarán a cargo de crear una unión entre las organizaciones en la economía digital.

Las plataformas permitirán a las aseguradoras crear ecosistemas completos que se ocupen de realizar la mayor parte del trabajo para hacer crecer la compañía e impulsar estrategias. Estas permiten crear valor en mercados bilaterales mediante las interacciones de los ecosistemas de plataformas de los involucrados (clientes, socios, desarrolladores y otros), lo que generará mejores resultados para los usuarios y más eficiencia para los proveedores.

El cambio hacia la demanda

El crecimiento de las plataformas representa el advenimiento de economías de escala enfocadas en la demanda, a lo que también se suele denominar "efectos de red". Este decisivo cambio económico combina el impacto de Internet, las tecnologías digitales y las plataformas. El modelo enfocado en la demanda significa que las compañías pueden crear valor recurriendo a recursos y capacidades que no necesitan poseer.

Cuando no existía Internet, las economías de escala enfocadas en la demanda o los efectos de red no tenían una gran influencia en la economía (fuera de las telecomunicaciones) debido a los recursos necesarios y los desafíos técnicos relativos a la creación de entornos de negocios en red. Hoy en día, con miles de millones de personas y miles de millones de sensores conectados a Internet, las aseguradoras también pueden sacar provecho del efecto de red.

Al participar de ecosistemas basados en plataformas, pueden acceder a los datos y los puntos de interacción de los clientes con el objetivo de ofrecer resultados personalizados y en tiempo real (incluyendo ofertas que vayan más allá de los seguros) a escala masiva. Para las aseguradoras, esto representa un gran cambio del antiguo modelo de negocios enfocado en la oferta y basado en lograr economías de escala significativas en el back-o�ce, aumentar el alcance de la distribución y el servicio y tener un sólido balance general.

Tanto cuando la aseguradora "tiene" su propio ecosistema de plataformas como cuando se conecta al de otra compañía, lo que realmente importa es contar con una estrategia de plataformas y los conocimientos prácticos necesarios para explotarlo. El progreso comenzará por una clara comprensión de aquellas partes del negocio que son primordiales para los modelos de negocios de plataformas y aquellas otras partes que son altamente vulnerables a ataques imprevistos desde otras plataformas.

24

Debido al surgimiento del Internet de las cosas y a la gran cantidad de datos que esto podría llegar a producir sobre los activos y las personas aseguradas, las aseguradoras deben considerar dónde podrían llegar a tener que enfrentar nuevas formas de competencia impulsadas por plataformas, para así poder adoptar una posición defensiva. ¿Cuáles son las amenazas y las oportunidades entre las diferentes industrias?

¿De qué manera las plataformas de economía compartida, como Uber y Airbnb, modificarán la dinámica de poseer y asegurar activos? ¿Cuáles son los ecosistemas complementarios y con los que deben competir las aseguradoras? Por ejemplo, ¿podrían los proveedores de hogares conectados, como Google con su división Nest, ir más allá de la automatización de los hogares para abarcar también los seguros para el hogar? ¿Tendría sentido que las automotrices que fabrican plataformas de automóviles conectados se involucren en la industria de los seguros para automóviles?

A modo de ejemplo de esta tendencia que ya está en movimiento, Beam Technologies, una nueva empresa estadounidense, hace dos años creó un cepillo de dientes inteligente y una aplicación para ayudar a las personas a realizar el seguimiento de su higiene bucal. En agosto de 2015, lanzó un nuevo producto de seguro dental que saca provecho de esta tecnología y utiliza los datos recopilados por dicho cepillo de dientes. Dicho producto busca reducir los costos del cuidado dental e incentivar a los clientes para que se cuiden más los dientes.15

25

Ser o no ser dueño

Es posible que la manera de encarar estos ecosistemas basados en plataformas varíe según el mercado y los diferentes tipos de seguros. Para muchas aseguradoras enfocadas en los consumi-dores en los mercados de los seguros generales y los seguros de vida, es probable que tenga más sentido utilizar aquellos ecosistemas creados por compañías de automóviles, estilos de vida o salud que crear sus propias plataformas desde cero. Al fin y al cabo, estas compañías ya entablaron una relación diaria con sus clientes, son dueñas de la interfaz de clientes y ya tienen la mayor parte de la infraestructura y la tecnología necesaria. Es posible que convenga sacar provecho de estos ecosistemas ya probados en vez de esperar que los clientes se acerquen a un ecosistema nuevo creado por la aseguradora.

En vez de dirigir la relación con los clientes, estas compañías podrían incorporar aplicaciones que se ocupen de ofrecer seguros basados en el uso o brindar cotizaciones en tiempo real en aquellas plataformas que los consumidores utilizan a diario. Las aseguradoras deberían comenzar a pensar en cómo contri-buir con la gestión de riesgos como un servicio para dichos ecosistemas de manera tal que sea portátil y abierta.

Por ejemplo, al haber comenzado a utilizar la telemática en los vehículos, ¿podría la industria sacar provecho de un estándar para registros de conducción electrónicos que monitoreen a los conductores? Este enfoque podría ayudar a estimular el crecimiento de la adopción de pólizas de seguros impulsadas por la telemática. Sin embargo, las aseguradoras deberían tener una mente abierta y estar dispuestas a que un tercero tenga y controle sus datos.

En el mercado de seguros comerciales, es posible que muchas aseguradoras encuentren diversas formas de liderar ecosistemas como proveedoras de asesoramiento acerca de las maneras de mitigar riesgos y evitar pérdidas. Por ejemplo, una aseguradora que se encuentre en el centro de un ecosistema de minería conectado podría asociarse con fabricantes de vehículos industriales y otros proveedores de servicios para ayudar a mitigar el riesgo de interrupción de negocios en las minas.

El enfoque estará puesto en gestionar riesgos en vez de en resolver reclamos. Es posible que involucre potenciar el segui-miento por GPS, la actualización predictiva y demás procesos basados en el Internet de las cosas para así evitar la interrupción de las operaciones de minería. De igual forma, además de la cobertura de la póliza, es posible que las pólizas contra riesgos cibernéticos incluyan cada vez más servicios de asesoría que busquen ayudar a los clientes a evitar un incumplimiento o una interrupción.

Un salto de fe

Para sobrevivir y prosperar en esta nueva área, las aseguradoras deben redefinir sus roles y objetivos y adoptar las nuevas reglas de negocios. Los ganadores dominarán el uso estratégico de las tecnologías digitales para crear modelos de negocios de plataformas exitosos. No obstante, es probable que esto involucre un salto de fe.

Estas empresas pasarán a formar parte de un mundo donde trabajarán con diversos socios del ecosistema para prestar sus servicios (es decir, que no lo podrán hacer solos). Deberán mejorar sus capacidades en áreas tales como los grandes datos, la analytics, el diseño de servicios, la personalización y la experiencia de los clientes. Es posible que esto requiera realizar inversiones en plataformas centrales más flexibles que respalden una suscripción y una política de precios basada en los datos obtenidos del Internet de las cosas.

Si bien muchas aseguradoras buscan una monetización a corto plazo, la economía de plataformas se enfoca en invertir para transformarse en una de las primeras compañías posicionadas correctamente para lograr un crecimiento exponencial cuando el efecto de red entre en acción. Uber, Google, Facebook, Salesfor-ce y otras compañías de plataformas tecnológicas comprenden por qué es tan importante tener una mirada a largo plazo. Por ello, se puede observar que las aseguradoras líderes están comenzando a emular esta forma de pensar.

Un ejemplo de una aseguradora que adoptó dicha estrategia es USAA, que invirtió en Automatic Labs a través de su división de inversiones.16 Automatic Labs es una nueva empresa de automóviles conectados que desarrolló un conjunto de aplica-ciones y una plataforma abierta de desarrollo para respaldar el ecosistema de aplicaciones para automóviles. Su objetivo es ofrecer a los dueños de los vehículos aplicaciones que les brinden servicios de asistencia en carretera y deducción de gastos por millas recorridas en viajes de negocios.

Esto no significa que las aseguradoras deban poner en riesgo sus negocios centrales. En cambio, pueden continuar gestionando y haciendo evolucionar sus flujos de ingresos provenientes de los seguros tradicionales al tiempo que se expanden hacia la economía de plataformas mediante asociaciones con compañías tecnológicas, inversiones estratégicas en compañías nuevas y experimentación en laboratorios de innovación.

Los datos y los usuarios tienen un gran valor monetario y podrían ser activos importantes para las primeras aseguradoras que comiencen a realizar esta expansión en los próximos años. Los líderes digitales en todas las industrias están redactando el próximo capítulo de la economía digital. Las aseguradoras audaces podrían encontrarse entre ellos, pero solo si logran dominar la innovación disruptiva y modificar sus culturas para permitir cambios más rápidos.

Conclusiones principales• Impulsados por las nuevas reglas de negocios, los modelos de negocios de plataformas provocarán profundos cambios disruptivos en materia de seguros.

• Al igual que los gigantes del capitalismo de plataformas de Silicon Valley, las aseguradoras deben invertir en plataformas como una medida a largo plazo.

• Mientras que las organizaciones tecnológicas y nacidas en la era digital dominan la economía digital, las aseguradoras tradicionales deben pensar cuidadosamente sus estrategias de plataformas.

• El uso estratégico de tecnologías para crear modelos de negocios de plataformas está impulsando oportunidades de crecimiento sin parangón en una economía digital que se expande rápidamente.

de las aseguradoras consideran que los límites de la industria desaparece a la vez que emergen nuevos paradigmas.

de las aseguradoras están de acuerdo en que el poder de las economías de escala enfocadas en la demanda será muy importante o extremadamente importante para sus empresas dentro de 5 años.

85%

90%

26

Las tres nuevas reglas del negocio de plataformas 1. Los productores y los consumidores generan valor de red para cada uno de ellos, lo que genera beneficios mutuos que impulsan economías de escala orientadas hacia la demanda. Cuanto más conectados están los usuarios y las transacciones, mayor es la escala y el valor que se crea. Cuanto más datos telemáticos reúnen las aseguradoras de los vehículos, mayor es la capacidad que tienen para calcular el precio de los riesgos con más precisión y reducir las primas de los seguros y los costos por pérdidas.

Los modelos de negocios de plataformas habilitan las escalas, lo que permite que los demás generen réditos en la "larga cola" de la curva de distribución y evita los rendimientos decrecientes asociados con las cadenas de valor lineales y tradicionales. Las líneas de negocios especializadas pueden sacar provecho de esta larga cola mediante la búsqueda de clientes en el país o el mundo y, en ausencia de agentes locales expertos, mediante la utilización de la plataforma para prestar el servicio que estos clientes necesitan.

La competencia asimétrica se da cuando dos compañías persiguen oportunidades de mercado con enfoques y recursos muy diferentes. Consideremos el caso de Airbnb y Uber y

2.Ley de distribución de potencias

Efectos de red / Mercado bilateral

3. Crecimiento y competencia asimétrica

Los componentes fundamentales de la tecnología de plataformas que se deben dominar:

1 Bases: Servicios de nube

2 Unión digital: Arquitectura y estrategia del API

3 Acelerador: Software de fuente abierta y reutilizable

4 Cofre digital: Plataformas móviles de desarrollo

5 Modelos de negocios en tiempo real: Impulsados por el Internet de las cosas

6 Contenedores: Software independiente y portátil.

comparémoslo con las industrias tradicionales de hotelería y transporte de pasajeros. En materia de seguros, Metromile, una nueva compañía de San Francisco, está utilizando los datos que obtiene de plataformas de automóviles conectados para ofrecer seguros que se pagan por milla conducida y así poder competir con las aseguradoras tradicionales.

Transformación macroeconómica: la economía de plataformas

Era industrialModificó todos los aspectos de la vida

Productos

Cadenas de valor (lineales)

El poder de controlar la cadena de suministro

Economías de escala enfocadas en la oferta

Activos físicos y depreciación del capital

Rendimientos decrecientes

Valuaciones de mercado impulsadas por el retorno sobre los activos

Crecimiento orgánico o a través de fusiones y adquisiciones

PIB como medición económica

Era de la economía digitalTransforma todas las dimensiones de la vida

Plataformas

Ecosistemas (no lineales)

El poder de optimizar los ecosistemas

Economías de escala enfocadas en la demanda�

Activos digitales y capital de innovación

Ley de distribución de potencias y efectos de red

Valuaciones de mercado impulsadas por los ecosistemas

Crecimiento impulsado por efectos de red y asimétricos

Nuevas mediciones, densidad digital y "mercancías gratis"

27

Economía de plataformas: Plan de 100 días

En los próximos tres meses, comience a desarrollar una estrategia integral que establezca las bases de su ecosistema y modelo de

negocios de plataformas.

3. 4.

5. 6.

7. Priorice las oportunidades y las amenazas generales y, luego, comience sus pruebas con una pequeña iniciativa que incluya iniciativas internas para iniciar la transición hacia los modelos de negocios de plataformas.

1. Designe un líder alto nivel para que lidere un equipo multifuncional de tecnólogos, expertos de negocios y economistas. Este equipo debe evaluar las oportunidades para crear modelos de negocios de plataformas.

Identifique las partes del negocio que son más vulnerables a las disrupciones ocasionadas por nuevos modelos de negocios basados en plataformas. Priorice las inversiones en plataformas para que los réditos centrales queden protegidos contra los ataques.

Lance una campaña sobre modelos de negocios de plataformas en toda la compañía. Cree una red de líderes internos de plataformas para que se encarguen de comunicar el mensaje.

2.

28

Identifique y priorice las partes del negocio que son fundamentales para los modelos de negocios de plataformas.

Evalúe sus brechas de conocimiento relativas a las economías de escala enfocadas en la demanda, los efectos de red, la ley de distribución de potencias y la competencia asimétrica. Comience a crear una base de conocimientos y un programa de educación para salvar estas brechas.

Evalúe sus capacidades de tecnología digital y sus brechas en la creación de ecosistemas de plataformas. Obtenga ayuda para salvar dichas brechas con el objetivo de diseñar, crear y lanzar exitosamente programas piloto en los próximos 12 meses.

Economía de plataformas: Plan de 365 días

De aquí a un año, los líderes ya deberán haber desarrollado una estrategia de modelo de negocios de plataformas y lanzar

un piloto a baja escala.

3. 4.

1. Concluya los planes para lanzar el piloto inicial con un socio de nube.

Desarrolle un plan con múltiples fases para transformar algunas partes del negocio en modelos de negocios de plataformas.

Formalice un enfoque para realizar el seguimiento y presentar informes sobre las oportunidades de crecimiento de la plataforma, los ecosistemas relevantes y las amenazas que presenta la competencia tanto dentro como fuera de la industria.

Establezca un plan de gobernabilidad formal y la organización necesaria para gestionar las asociaciones digitales y las comunidades de desarrolladores con el objetivo de optimizar el valor del ecosistema de plataformas.

2.

5. Comunique su visión sobre qué lugar ocupa su compañía en una economía sin segmentación del sector industrial y con una competencia sin límites.

29

Los ecosistemas digitales que emergen tan rápido (por ejemplo, la agricultura de precisión, Internet industrial o las ciudades inteligentes) están creando las bases para la próxima gran ola de disrupción empresarial en materia de seguros. Los ecosistemas digitales de este tipo, al igual que los negocios que los hacen funcionar, ya son mercados transcienden las zonas y los límites industriales difusos.

Tendencia 4

Disrupción predecible: la búsqueda de las próximas olas de cambio en los ecosistemas digitales

30

El próximo conjunto de tendencias disruptivas (entre las que podemos mencionar el Internet de las cosas, el consumo colaborativo, las plataformas y el surgimiento de la cadena de bloques) promete cambiar profundamente el mundo de los seguros en los próximos años. Esto presenta la siguiente amenaza: El surgimiento de nuevos competidores desde fuera del sector de las aseguradoras a medida que los límites entre las industrias se van borrando.

Esto también promete la siguiente oportunidad: una manera en la que las aseguradoras pueden integrarse en nuevos ecosistemas de negocios, permitir cambios para sus clientes sacando rédito económico de ello y, finalmente, alistarse para un mayor crecimiento en el futuro. En esta ocasión, la disrupción es predecible. Aquellas aseguradoras que piensan a futuro tienen la capacidad necesaria para redefinir su rol y, fundamentalmente, cambiar la forma en la que crean y entregan sus productos.

Esto es así porque los ecosistemas están inherentemente vinculados con las industrias y los modelos de negocios. Por lo tanto, las organizaciones establecidas como las aseguradoras tienen una buena posición como para predecir las trayectorias del ecosistema y, lo que es todavía más importante, sacar provecho de ellas. Estos ecosistemas están emergiendo alrededor de todos los activos, las vidas y las actividades comerciales y de consumo asegurables.

El hogar se está transformando en un hogar inteligente; el automóvil se está convirtiendo en un automóvil conectado; los gobiernos están creando ciudades inteligentes; los fabricantes están comenzando a utilizar Industrie 4.0, que incluye la fábrica completamente organizada automáticamente y la agricultura de precisión; salud digital y la lista continua. A medida que productos que van desde el transporte de pasajeros hasta los servicios de salud se transforman en "servicios vivos", las aseguradoras deben encontrar su rol en los ecosistemas emergentes basados en plataformas.

Las aseguradoras líderes deben analizar los cambios a gran escala para comprender qué significan y cómo sus empresas pueden sacar provecho de ellos. Para algunas aseguradoras, es probable que esta tendencia sea un indicador de peligro. El Internet de las cosas, los grandes datos, los canales digitales y la inteligencia artificial ofrecerán una mayor capacidad de monitoreo de riesgos, prevención de accidentes, detección temprana de pérdidas y mantenimiento preventivo, lo que terminará reduciendo los ingresos por primas.

Por otra parte, y gracias a estas tecnologías, las aseguradoras podrán mejorar su eficiencia operativa y lograr una mayor precisión al momento de evaluar riesgos y poner precio a sus productos, lo que les permitirá identificar fraudes más fácilmente. Estas tecnologías también permitirán a las aseguradoras crear nuevos modelos de negocios basados en una evaluación de riesgos personalizada y en tiempo real en vez de en el uso de datos históricos y precios promedio. En los próximos años, los modelos de seguros, por ejemplo, aquellos basados en el uso y que permiten pagar solo por lo que usa, se transformarán en modelos más sofisticados.

Las aseguradoras también pueden evolucionar si dejan de brindar un mero servicio de cobertura para transformarse en socios valiosos que ayuden a sus clientes a monitorear, mitigar y evitar riesgos. ¿Cuál puede ser el resultado? Una relación más transparente y confiable entre las aseguradoras y sus clientes. Las aseguradoras pueden interactuar con sus clientes más a menudo y no solo cuando realizan un pago o un reclamo, lo que ayuda a crear una relación de confianza positiva y aumentar la satisfacción del cliente en una industria que se está transformando en un servicio estándar.

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La actividad de seguros relacionada con el Internet de todas las cosas

En la industria automotriz, cada uno de los grandes fabricantes de vehículos automotores es parte de un ecosistema dedicado a la fabricación de automóviles conectados. Estos ecosistemas crean oportunidades para que sus socios puedan ofrecer servicios y capacidades tales como puntos de atracción móviles, diagnósticos remotos, seguridad, sistemas de información y entretenimiento, seguros variables, automóviles compartidos y mucho más.

Consideremos la reciente asociación entre General Motors y Lyft, la plataforma de contratación de taxis. Estas organizaciones están trabajando en conjunto para lanzar un programa de alquiler de automóviles por plazos cortos, que se espera que evolucione en una red de vehículos autónomos. El programa, que se lanzará en Chicago en 2016 y posteriormente en Boston, Baltimore y Washington antes de finalizar el año, está dirigido a potenciales conductores de Lyft que no poseen automóviles que cumplan sus normas.

Estos conductores pueden alquilar un automóvil abonando desde US$ 99 por semana, incluidos el seguro y el mantenimiento. Esta iniciativa forma parte de un programa más amplio de vehículos a pedido de General Motors, denominado Maven, que permite que los clientes busquen y reserven un vehículo según su ubicación o según el tipo de automóvil y puedan abrir el vehículo con su smartphone.17

Al igual que en la industria automotriz, las compañías de seguros deben determinar qué rol deben representar en la economía compartida, en la que la propiedad personal del vehículo puede tornarse más extraña y los vehículos sin conductor pueden convertirse en moneda corriente. ¿Qué pueden hacer las compañías que comercializan líneas personales de seguros contra daños y accidentes para aprovechar lo que aprendieron del uso de dispositivos telemáticos para automóviles a fin de personalizar la evaluación de riesgos y fijar un precio para los vehículos autónomos?

¿Qué ofertas pueden crear en cuanto a mitigación de riesgos y prevención de siniestros para cubrir un mercado en el que las fallas en la tecnología o la seguridad constituyen los riesgos principales en lugar del error o la negligencia humana? ¿Qué sucede si la responsabilidad comienza a transferirse de los conductores y los propietarios de los automóviles a los fabricantes y las firmas de tecnología? ¿Cómo responderán las autoridades regulatorias ante los cambios en la naturaleza y la responsabilidad del riesgo? ¿Cómo se modificará el tema de la subrogación?

Las aseguradoras líderes están evaluando las nuevas asociaciones y las nuevas estructuras organizacionales necesarias para prosperar. Se están realizando análisis similares en todos los distintos segmentos de la industria de seguros, ya que las compañías de seguros reconocen que la tecnología no solamente automatizará procesos sino que también cambiará la naturaleza de la transferencia del riesgo y de la recuperación.

El uso cada vez mayor de drones y de robots inteligentes que reemplazan a los seres humanos que realizan trabajos peligrosos o tediosos en minas, fábricas, zonas de desastre y plataformas petroleras introducirá nuevos riesgos que las aseguradoras comerciales deberán evaluar, a la vez que se irán descartando otros riesgos. Las soluciones relacionadas con los seguros deberán evolucionar como consecuencia de esa situación.

El mantenimiento preventivo de equipos industriales en minas, plantas y fábricas, con la guía de los datos obtenidos de sensores y la automatización inteligente, podrían ayudar a reducir los reclamos de siniestros relacionados con equipos dañados o la interrupción del negocio. Además, los datos captados por sensores podrán permitir fijar los precios de los seguros en función del uso o de manera variable, por ejemplo, las primas de seguros por envíos comerciales se podrían calcular en función de la carga, el clima y la ruta seleccionada, o bien los seguros aplicados a la industria agropecuaria se podrían calcular en función de las plantaciones y los rendimientos esperados.

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Ecosistemas saludables

En el hogar, los sensores y demás dispositivos se están conectando a ecosistemas de proveedores que ofrecen servicios de reparación, seguridad y emergencia, entre otros. Las compañías de seguros, como State Farm, American Family y Allianz, están generando relaciones con los fabricantes de tecnología para el hogar, a fin de prepararse para este futuro. 18, 19

Los propietarios de viviendas recibirán en sus dispositivos móviles una variedad de datos que van desde el nivel de consumo eléctrico y la temperatura hasta alertas de alarmas por humo y videos de vigilancia. En este caso, las compañías de seguros tienen la capacidad de ayudar a sus clientes para que reaccionen rápido ante incidentes como el robo o una cañería que desborda, lo que reduce el nivel de pérdidas potenciales. Quizás, podrían marcar problemas de mantenimiento, como en el caso de que se deba reparar un electrodoméstico.

Nuevamente, la naturaleza de la responsabilidad será compleja y los riesgos pasarán de ser personales a comerciales. ¿Qué sucedería si una vivienda se incendiara porque el servicio de gestión de riesgos del hogar de la aseguradora de electrodomésticos no pudo despachar un equipo de servicios de emergencia a tiempo? ¿Qué sucedería si un pirata informático irrumpiera en un sistema de automatización del hogar y apagara la caldera de gas durante las vacaciones de invierno, con consecuencias tales como el congelamiento y la fisura de las cañerías de agua?

Las compañías de seguros de salud y de vida, a su vez, están incursionando en ecosistemas que integran datos sobre el bienestar y la salud provenientes de dispositivos portátiles y aplicaciones, lo que permite a los consumidores rastrear y compartir los pasos que caminaron a diario, las calorías que quemaron, lecturas de su frecuencia cardíaca y datos similares. A cambio de los datos relacionados con el comportamiento saludable y los signos vitales, los clientes reciben incentivos financieros, como descuentos en las primas mensuales de sus seguros de salud.

En este caso, el rol de la aseguradora no es simplemente el de proporcionar un seguro sino también el de ayudar a que los clientes lleven adelante vidas más saludables. Por ejemplo, en los Estados Unidos, John Hancock lanzó una aplicación habilitada mediante Apple HealthKit, que permite a los titulares de pólizas de seguros ganar recompensas por su comportamiento saludable. Dicha aplicación registra sus datos en un smartphone Apple o en un smartwatch y obtienen descuentos en su póliza de seguro en base a su comportamiento saludable.20

Las compañías de seguros también pueden aprovechar al máximo los ecosistemas para crear otros productos innovadores, tales como seguros de bajo valor aplicables según el contexto; por ejemplo, pueden brindar cobertura en el lugar a personas

33

que piden prestado un automóvil a un amigo o para realizar un deporte extremo. El potencial es particularmente interesante en la economía colaborativa.

Un ejemplo es SafeShare, una empresa de tecnología financiera que utiliza una cadena de bloques para facilitar los seguros en la economía colaborativa. Permite que empresas como Vrumi, que ofrece espacios compartidos en oficinas, provea soluciones de cobertura de seguros a sus clientes en tiempo real mientras mantiene un historial de transacciones aseguradas.21

El poder de predecir

Las compañías de seguros que piensan en el futuro podrán direccionar las disrupciones que anticipen y convertirlas en una oportunidad para ir a la vanguardia. Las disrupciones de ecosistemas no llegarán en todas las líneas de seguros al mismo tiempo ni a la misma velocidad. Los productos personales generales, como los seguros de vida y los seguros de automotores, presentan disrupciones mucho más rápidamente que los seguros comerciales especializados, en los que los clientes requieren de asesoramiento.

Sin embargo, las disrupciones llegarán a través de la industria y se pueden predecir. Los líderes de la industria deben actuar ahora, y deben hacerlo rápido para crear servicios y desarrollar nuevas asociaciones que les permitan reivindicar su reclamo en estos ecosistemas. Una buena forma de comenzar es mirar los cambios en industrias periféricas. Al contar con ese conocimiento, las empresas pueden forjar roles nuevos, fijar nuevas estrategias de crecimiento y, lo que es más importante, marcar un rumbo para atrapar las oportunidades ilimitadas que las aguardan.

Conclusiones principales• Los ecosistemas digitales se están convirtiendo en los cimientos de la nueva ola de disrupciones en el sector de los seguros.

• Las fronteras de la industria ya son borrosas, y el poder de mercado pasa a los que se inician.

•Las compañías de seguros pueden aumentar su visibilidad de las fuerzas disruptivas de ecosistemas y actuar ahora, desarrollando estrategias que tracen rutas y roles nuevos.

de las aseguradoras están de acuerdo en que las organizaciones se ven forzadas cada vez más a reinventarse y desarrollar su negocio antes de que se produzca dicha disrupción.

de las aseguradoras ven que el Internet de las cosas implica una transformación total o un cambio muy importante en la industria.

84%

83%

Nueva inteligencia de negocios Se espera que el desarrollo de la

analytics de datos tenga su mayor impacto en la industria de los seguros.

Nuevos modelos de negocios En un proyecto piloto que duró 12 meses, una

compañía de seguros del Reino Unido, Direct Line Group, juntó más de 11 millones de datos provenientes de automóviles conectados.

Las grandes aseguradoras, como Allstate, ofrecen precios variables en función del desempeño. Las

empresas utilizan los datos existentes en el vehículo para medir velocidades, frenadas bruscas y otros

factores que, por lo que se sabe, tienen una correlación con los accidentes y, en consecuencia,

pueden indicar un riesgo más alto.

Seguros conectados

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Las grandes aseguradoras, como Allstate, ofrecen precios variables en función del desempeño. Las

empresas utilizan los datos existentes en el vehículo para medir velocidades, frenadas bruscas y otros

factores que, por lo que se sabe, tienen una correlación con los accidentes y, en consecuencia,

pueden indicar un riesgo más alto.

2.

3.

4.

1. Designe a un patrocinador del equipo directivo para que supervise a un equipo responsable de liderar el nuevo ecosistema y las estrategias digitales de la asociación.

Realice el inventario de los ecosistemas relacionados con el negocio y fijar prioridades en la lista según aquellos que posean el mayor impacto potencial en la organización. Converse con expertos en la industria externos a su compañía para conocer sus perspectivas acerca de los crecientes ecosistemas digitales.

Diseñe la estrategia que permitirá que estas ideas se hagan realidad. Comience a alistar recursos y partes involucradas y a realizar las inversiones necesarias para trazar este nuevo camino.

Aliente a su equipo para que desarrolle ideas innovadoras acerca del modo en que su organización puede aprovechar al máximo los ecosistemas digitales emergentes. Imagine su posición competitiva, nuevas cadenas de valor y nuevos casos de uso para los ecosistemas en los que planea competir.

Disrupción predecible: Plan de 100 días

Lo que debe hacer durante los próximos tres meses es comenzar a comprender las fuerzas disruptivas y las

oportunidades que presentan los ecosistemas emergentes:

35

3. 4.

2. 1. Genere asociaciones que respalden su estrategia en relación con el ecosistema. Identifique a los actores clave de los ecosistemas digitales, elija aquellas alianzas que prefiera realizar y comience a analizarlas con los actores involucrados.

Realice una primera incursión piloto en un ecosistema digital. Seleccione el negocio, proceso, producto o servicio que esté mejor alineado con la lista de prioridades en cuanto a disrupciones potenciales que puedan beneficiarse de asociaciones existentes y nuevas.

Identifique las nuevas habilidades necesarias para apoyar la expansión de su estrategia de ecosistema digital. ¿Qué tecnologías nuevas se necesitan? ¿Su organización requiere experiencia en una industria específica? Desarrolle un plan para adquirir esas habilidades de alta prioridad.

Elabore métricas nuevas para determinar el éxito de los ecosistemas digitales. Desarrolle dichas métricas mediante la medición del avance de su plan piloto.

Disrupción predecible: Plan de 365 días

De aquí a un año, su empresa podrá comprender de manera equilibrada lo que significa la competencia tradicional en la

industria y la economía del ecosistema:

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La confianza es la piedra angular de la economía digital. Sin ella, las compañías de seguros digitales no pueden usar los datos compartidos. Para obtener la confianza de personas, ecosistemas y autoridades regulatorias en la economía digital, las compañías de seguros deben contar con un sólido nivel de seguridad y de ética en cada etapa del recorrido del cliente.

Además, los productos y servicios de seguros nuevos para una era conectada deben contar con un diseño ético y seguro. Las aseguradoras que lo entiendan obtendrán los altos niveles de confianza que sus clientes buscarán en ellas como guías hacia el futuro digital.

Tendencia 5

La confianza digital:el fortalecimiento de las relaciones con el cliente mediante la ética y la seguridad

37

38

En 2015, Anthem sufrió un ataque informático que puso información personal de 80 millones de clientes en manos de piratas informáticos. Las repercusiones aún se pueden sentir. La compañía de seguros de salud estadounidense ofreció a los afectados por dicho ataque servicios gratis de monitoreo de créditos por dos años y una póliza de seguros por robo de identidad por US$ 1 millón. Sin embargo, sigue enfrentando una acción de clase de sus clientes, quienes manifestaron que su información fue utilizada de manera fraudulenta. 22

Este incidente destaca el rol cada vez más importante que tendrá la confianza a medida que las compañías de seguros digitalizadas busquen irrumpir en sus propios mercados y penetrar en otros nuevos. De hecho, el 85 por ciento de los encuestados que respondieron la encuesta sobre seguros denominada Accenture Technology Vision 2016 estuvieron de acuerdo en que la confianza es la piedra angular de la economía digital.

Las compañías de seguros poseen un riesgo alto particular en relación con los ataques informáticos y la divulgación de datos debido al valor y el volumen de la información personal que manejan, que es fácilmente identificable: por ejemplo, números de seguros nacionales, historias clínicas, historiales crediticios, registros de conductores, etc. Según la investigación de Accenture, el 59% de las compañías de seguros experimentan ataques que ponen a prueba la resistencia de sus sistemas informáticos con una frecuencia diaria o semanal.23

Más aún, las compañías de seguros necesitan mostrar que están comprometidas con el uso de estos datos de maneras equitativas y transparentes para el cliente. Este tema es particularmente importante, dado que las compañías de seguros buscan capitalizar modelos de negocios de seguros conectados que son nuevos y que se habilitan mediante el Internet de las cosas. Por ejemplo, los clientes que comparten datos desde los dispositivos de telemática del vehículo, desde equipos industriales o desde dispositivos portátiles de salud desearán contar con incentivos justos y políticas claras de parte de sus compañías de seguros a cambio de su información.

El hecho de analizar y compartir datos de clientes a partir de dispositivos conectados a escala masiva proporciona a las compañías de seguros la capacidad de ofrecer servicios más personalizados, brindar seguros basados en el uso y ayudar a los clientes a reducir el nivel de gravedad de un siniestro o, más aún, a eliminar la posibilidad de que el mismo se produzca. Pero a la vez expande los peligros potenciales y la magnitud de los errores en el uso o el manejo de los datos del cliente.

Mientras los productos y servicios centrados en los datos se concentran en ciertas preocupaciones relacionadas con el manejo de los datos, el 84% de los ejecutivos del sector de seguros están de acuerdo en que sus compañías están expuestas exponencialmente a un riesgo más alto. Los riesgos de que se produzcan ataques informáticos y se utilicen mal los datos incluyen la pérdida de la confianza previamente generada, lo que a su vez puede conducir a acciones regulatorias o legislativas que paralicen la innovación, además de implicar la

pérdida de clientes, participación de mercado, reputación y valor de la compañía.

Gestionar esos riesgos y generar confianza comienza con la ética y la seguridad en los datos. La ética digital es más amplia que la privacidad, lo que comprende procesos operativos en los que los datos se aplican de manera tal de crear un efecto en los resultados del mundo real. Los directorios y los comités de riesgos de las compañías de seguros, por lo tanto, deben implementar políticas integrales, capacitación, incentivos y consecuencias relacionadas con los datos y la ética digital.

Nuevas responsabilidades

Un punto de partida importante es identificar a un ejecutivo responsable del desarrollo de modelos de gobernabilidad con respecto a temas como ética de datos, taxonomías y códigos basados en principios. Este rol se debería enfocar en áreas técnicamente desafiantes, como la de toma de decisiones en sistemas autónomos, y debería confrontar los supuestos actuales de lo que significa el consentimiento informado, cómo evitar daños y lo que significa ser verdaderamente anónimo.

Una parte importante del desafío reside en hacer que los empleados adopten la cultura y las prácticas de la ética digital. Sin embargo, tomar las decisiones correctas internamente para ganar la confianza de los clientes es solo la mitad de la batalla. Las compañías de seguros necesitan asegurarse de que personas ajenas a la empresa no puedan acceder a sus datos de manera no autorizada y abusar de la confianza que tanto les costó generar. Además, deben gestionar los riesgos asociados con la información compartida con agentes y socios de los ecosistemas.

Es por ese motivo que los mecanismos de seguridad de próxima generación siguen los datos y toman en cuenta los comportamientos del usuario, además de extenderse más allá del perímetro. Adondequiera que vayan los datos, la seguridad debe acompañarlos. Para enfrentar este desafío, los productos están incorporando soluciones de seguridad, como el diseño de aplicaciones que detectan el nivel de seguridad, la seguridad en bases de datos integradas, controles de acceso dinámicos y protección de aplicaciones durante el tiempo de ejecución. Esta filosofía centrada en los datos está modificando también la gestión de identidades y accesos.

Mejorar la seguridad únicamente no bastará para adquirir la confianza digital; tampoco tildará la casilla de cumplimiento de las normas de privacidad. Las compañías de seguros deben gestionar datos y la ética digital como estrategias centrales para mitigar los riesgos del negocio, como lo hacen con la seguridad informática. ¿Cuál será su recompensa? Un mayor crecimiento en una economía de plataformas interconectadas, en la que los clientes empoderados confíen en sus proveedores para que los guíen hacia el futuro digital.

Conclusiones principales• La ética y la seguridad deben ser fundamentales a la hora de considerar cualquier transformación digital de la aseguradora.

• La exposición al riesgo de una compañía de seguros aumenta en proporción a sus operaciones de negocios digitales y a las ofertas de productos y servicios relacionados.

• Al procurar nuevas tecnologías, la seguridad y la ética deben constituir los criterios de evaluación clave.

• Para brindar protección contra el riesgo de revisión a la baja, las compañías de seguros deben fomentar decisiones éticas sólidas, usar la seguridad de manera eficaz para protegerse contra amenazas externas y crear relaciones de confianza con las partes involucradas en el ecosistema.

• Las compañías de seguros poseen un rol clave para ayudar a sus socios de ecosistemas y a sus clientes comerciales en relación con la gestión de datos y de riesgos relacionados con la seguridad en un mundo conectado.

de las aseguradoras están de acuerdo en que están expuestas a más riesgos de los que pueden manejar como negocios digitales.

de las compañías de seguros informan que su organización sufrió el doble de ataques de seguridad que los que padeció hace dos años.

78%

49%

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Las compañías de seguros como facilitadoras de la confianza digital

El nuevo panorama de confianza en los datos y de la ética de datos presenta una gran oportunidad para las compañías de seguros pero, a su vez, presenta riesgos. Aon Benfield estima que el mercado global de pólizas de seguros de seguridad informática es de aproximadamente US$ 1,5 mil millones brutos en primas de seguros,24 una cifra que se estima que seguirá creciendo a medida que crezca la economía digital y que las leyes de protección y privacidad de los datos se tornen más estrictas.

Al asociarse con empresas de tecnología o con aquellas que están iniciando sus actividades, las compañías de seguros podrán rodearse de productos y servicios de protección de datos más amplios para los clientes comerciales y los socios de ecosistemas. Al hacerlo, respaldarán las próximas olas de innovación digital, a la vez que crearán nuevas corrientes de ingresos.

Por ejemplo, hay dos compañías de seguros distintas que trabajan con Accenture para brindar productos de seguros informáticos innovadores, envueltos en un conjunto combinado de “servicios de protección”. Estas ofertas incluyen cobertura primaria y excedente en relación con la seguridad y los ataques a los datos, lo que incluye daños a la reputación, defensa legal, multas, costos reglamentarios, pérdida de ingresos e incluso la extorsión.

Junto con Accenture, estas aseguradoras planean también combinar este seguro con servicios de protección de riesgos que permiten a sus clientes construir su cultura de riesgos informáticos, inculcar conductas seguras y fortalecer su resistencia cibernética.

5. 6.

3. 4.

1. Haga un relevamiento de las partes involucradas para cuantificar el nivel de confianza en lo que ofrecen.

Haga un inventario de procesos de negocios impulsados por datos y de productos de seguros conectados; explore oportunidades para aumentar la seguridad y la ética en los datos para cada uno de ellos.

Averigüe lo que hacen sus competidores para generar confianza en sus clientes.

2. Busque en registros de servicios al cliente y en medios de comunicación sociales el término “confianza” y haga un análisis de opinión comparado con los resultados para comprender cómo los clientes perciben su oferta y su marca.

Identifique a los ejecutivos responsables de generar y mantener el nivel de confianza, la ética digital y la seguridad con proveedores, socios y clientes.

Prepare una lista de oportunidades de seguridad que se acerque más a los datos.

Confianza digital: Plan de 100 días

Lo que debe hacer durante los próximos tres meses es comprender el estado actual del riesgo digital al que está expuesto y los puntos de

datos de referencia que se pueden mejorar:

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3.

Considere contratar a un Chief Digital O�cer (director de asuntos digitales), un Chief Trust O�cer (director de asuntos de confianza) o un Chief Ethics O�cer (director de asuntos éticos).

Seleccione un producto o servicio para elevar al máximo el nivel de confianza. Genere métricas para medir las mejoras a lo largo del tiempo. Informe los resultados a los equipos de productos y desafíelos a que cumplan objetivos agresivos.

Implemente una cartera de soluciones para acercar la seguridad a los datos. Describa el modo en que su implementación ha mitigado el riesgo de revisión a la baja.

Comience a controlar las métricas correspondientes a la confianza, la ética en los datos y la ética digital. Utilice esos datos para incluir prácticas de ética y confianza en su informe anual de responsabilidad social corporativa.

4.

1. 2.

Confianza digital:

Plan de 365 díasEn un año, deberá haber comenzado a incluir disposiciones relacionadas con una sólida ética digital en sus estrategias digitales de transformación. Para ese momento deberá contar con nuevos proyectos pilotos de

seguridad y con planes para mitigar factores que vulneran la confianza del cliente:

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Conclusión

La aseguradora digital debe colocar a las personas primero

Aprovechar al máximo el poder de los seguros digitales ya no significa meramente incorporar tecnologías a la organización. Significa reinventar la organización de seguros y su cultura para impulsar la innovación, para impulsar cambios y para impulsar al negocio a la próxima generación.

Las estrategias digitales disruptivas están aún en una etapa emergente, pero las compañías de seguros proactivas que se tomen los próximos años para moldear sus lugares en estos ecosistemas digitales en formación serán aquellas que definan sus propios destinos. La pregunta para cada una es: ¿pueden conducir a su gente hacia ese rumbo?

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Referencias:

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ContactosJohn CusanoGlobal Insurance Industry Lead, Accenture john.m.cusano@accenture.com

Andrew Starrs

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Acerca de la Accenture Technology Vision para la industria de seguros

Cada año, el equipo de Technology Vision colabora con Accenture Research para identificar los desarrollos informáticos emergentes que tendrán el mayor impacto en las organizaciones en los próximos tres a cinco años. El proceso en 2016 comenzó con la participación del Technology Vision External Advisory Board, un grupo compuesto por más de una docena de ejecutivos y emprendedores de sectores públicos y privados, miembros académicos, capital de riesgo y empresas nuevas.

El equipo Tech Vision también realizó entrevistas a celebridades del ámbito de la tecnología, expertos en la industria y líderes de negocios de Accenture. Para complementar los hallazgos realizados entre las distintas industrias con los insights específicos de esta industria, accedimos a la experiencia del equipo de Accenture que se dedica a la investigación de seguros y a expertos en materia de seguros.

Durante el segundo año de operación de dicho equipo, Accenture llevó a cabo una encuesta global a más de 3.000 ejecutivos de negocios y de informática para comprender sus perspectivas acerca de los desafíos tecnológicos clave que deben enfrentar e identificar sus inversiones prioritarias para los próximos años. La muestra de seguros incluyó a 445 encuestados provenientes de 15 países.

Acerca de AccentureAccenture es una compañía global de servicios profesionales que provee una amplia gama de servicios y soluciones en estrategia, consultoría, desarrollos digitales, tecnología y operaciones. Combinando una experiencia inigualable y conocimientos especializados en más de 40 industrias y en todas las funciones de negocios ―respaldada por la red de distribución más grande del mundo― Accenture trabaja en la intersección entre los negocios y la tecnología para ayudar a sus clientes a mejorar su desempeño y crear valor sostenible para sus grupos de interés. Con más de 358.000 empleados que atienden a sus clientes en más de 120 países, Accenture impulsa la innovación para mejorar la forma en que el mundo trabaja y vive. Visítenos en www.accenture.com.