Accenture Technology Vision 2013 Technology Vision 2013 3 Prólogo Prólogo La tecnología está...

Accenture Technology Vision 2013Todos los Negocios son ya DigitalesAccenture Technology Vision 2013

Accenture Technology Vision 2013

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Prólogo

Introducción

Relaciones a Escala

Diseñar en Función del Análisis

La Velocidad de los Datos

Colaboración sin Fisuras

Creación de Redes Definidas por ‘Software’

Defensa Activa

Más Allá de la Nube

Conclusión

Metodología de Investigación

Notas

Contactos

Contenidos

Contenidos

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Accenture Technology Vision 2013Prólogo

Prólogo

La tecnología está estrechamente relacionada con casi todos los aspectos de la empresa actual y las tecnologías de la información (TI) se están convirtiendo en un inductor fundamental de la diferenciación de mercado, el crecimiento y la rentabilidad. Por este motivo, creemos que el conocimiento de las tendencias tecnológicas que están cambiando el mundo tal y como lo conocemos, va mucho más allá del ámbito de los directores de TI y alcanza el de los directores de operaciones, los responsables de márketing y los consejeros delegados. Como líderes, es nuestra responsabilidad colectiva comprender la importancia de la tecnología y utilizarla para ofrecer resultados tangibles a nuestros grupos de interés.

El lema de la Accenture Technology Vision de este año es “Todos los negocios son digitales” y consideramos que se trata de una predicción para el entorno empresarial, no simplemente tecnológica. Describimos las principales tendencias tecnológicas que afectan a las organizaciones tanto en el sector público como en el privado y sugerimos que estos cambios indican que será necesaria una transformación más amplia del papel de la tecnología y de los modelos de negocio necesarios para lograr el éxito en este entorno.

Además, argumentamos que ha llegado el momento de que los líderes actúen, tanto para entender la influencia de las nuevas tecnologías como para tener visión para adoptarlas. Vemos en todo el mundo organizaciones que están utilizando las tecnologías

que describimos en nuestro informe Technology Vision con el fin de adaptarse a un entorno rápidamente cambiante, transformar sus relaciones con los consumidores, diferenciarse en mayor medida en el mercado y ampliar su presencia global.

Esperamos que la Accenture Technology Vision les resulte esclarecedor a la hora de plantearse estrategias diversas que aumenten la relevancia de sus organizaciones en un mundo digital. Nuestros mejores deseos para el trayecto.

Pierre Nanterme Presidente y consejero delegado Accenture

Marty Cole Director ejecutivo - Technology Group Accenture


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Introducción

Las empresas se han pasado los últimos veinticinco años esforzándose por eliminar los elementos no fundamentales de sus negocios. La idea era centrarse en la esencia y externalizar lo demás. Sin embargo, en este ímpetu por simplificar, muchas empresas han reducido la función de las tecnologías de la información (TI) a “mantener encendidas las luces”. Sin información ni tecnologías, los negocios están ciegos en el mundo digital actual. Usted debe cambiar la manera de ver las TI y trazar una trayectoria clara para el futuro.

Hoy día, todos los negocios son digitales.

El mundo que nos rodea ya ha cambiado y las TI están impulsando buena parte de esta transformación, pasando de ser un estándar mínimo para hacer funcionar eficazmente la empresa a convertirse en algo más. Se

han convertido en una fuerza motriz, en muchos casos en la principal, del crecimiento de nuestras empresas. Actualmente, todos los sectores están impulsados por el software, por lo que todas las compañías deben aceptar que las TI son una de sus competencias esenciales. Con esto queremos decir que el software constituye un elemento fundamental de nuestro modo de dirigir los negocios y también del modo en que los reimaginamos a medida que el entorno continúa cambiando: cómo rediseñamos y producimos las cosas, cómo creamos y gestionamos nuevas transacciones comerciales, cómo empezamos a colaborar en un grado sin precedentes, internamente y con los clientes y los proveedores. En este nuevo mundo, nuestros esfuerzos digitales serán la clave para innovar y expandir nuestro negocio.

Existe un nivel superior de pensamiento –una mentalidad digital– que, en nuestra opinión, distinguirá a las organizaciones más capaces del futuro. Accenture observa que una cantidad cada vez mayor de organizaciones con visión de futuro se están dando cuenta de que las TI constituyen un activo estratégico con el cual pueden renovar aspectos esenciales de sus operaciones, optimizando en el peor de los casos e innovando en el mejor. Así las cosas, están invirtiendo en herramientas, capacidades y habilidades digitales para identificar más fácilmente los datos útiles y evaluarlos, extractarlos, analizarlos, obtener conocimiento de ellos, compartirlos, gestionarlos, comentarlos, elaborar informes y, lo que es más importante, actuar en consecuencia.

Ya no es necesario mirar muy lejos para encontrar ejemplos. Nike está utilizando sensores inalámbricos y tecnología web para crear un sistema de seguimiento del rendimiento que le permite desarrollar nuevos servicios y para mejorar y crear nuevas rutinas de entrenamiento para los atletas. Ford, por su parte, utiliza datos de sensores para monitorizar tanto el funcionamiento del coche como el comportamiento del conductor y trata de aplicar las técnicas analíticas con el fin de mejorar la experiencia en la siguiente generación i.

Estas empresas, y otras muchas como ellas, están convencidas de que el mundo digital es un imperativo estratégico, una herramienta competitiva, y no están demorando su actuación a la espera de que se desarrollen o maduren nuevas tecnologías. Usted tampoco debería hacerlo.

La tecnología está cambiando las reglas del juego

Todos los Negocios son ya Digitales


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Introducción

La obligación de actuar es aún más acuciante porque las tecnologías para transformar su negocio están a su alcance en este momento. Son ya suficientemente eficaces. Muchos de los elementos que se enumeran como “tendencias candentes” –movilidad, cloud computing, redes sociales, virtualización, big data– se están convirtiendo rápidamente en parte de la generación actual de tecnologías. Han superado ya la fase en la que constituían campos de exploración y experimentación y se están convirtiendo rápidamente en las herramientas con las cuales las empresas pueden crear soluciones rápidas y económicas para algunos de sus problemas más espinosos, además de las mejores oportunidades.

Como siempre, ya que constituye su misión, nuestro informe Technology

Vision examina el horizonte de las evoluciones emergentes que deberían ser incorporadas al listado de tecnologías que las empresas deben emplear, desde las soluciones de visualización de datos y las redes definidas por software hasta los sistemas de defensa de blanco móvil. El informe de este año expone, además, los motivos por los cuales todas las organizaciones tienen que adoptar la mentalidad digital. Como mínimo, es necesario para anticiparse y responder a las disrupciones provocadas por la tecnología vigente. Amazon.com ha revolucionado la venta minorista más allá de los libros y ha transformado las bases del debate sobre quién es el “responsable” de las TI. De la misma manera, Airbnb está provocando una transformación en el negocio hotelero tradicional. Sin embargo, la mentalidad

digital permitirá a las empresas lanzar sus propios ataques preventivos.

Corresponde al equipo ejecutivo actuar como guardián de esta nueva mentalidad. Los directivos deben darse cuenta de que ya no es posible separar la “tecnología” del “negocio”, ya que ambas se hallan estrechamente entrelazadas. Las TI ayudan a rediseñar los productos de la empresa y sirven de apoyo a sus procesos; impulsan la cadena de suministro; se convierten en parte de los propios productos y crean productos nuevos; permiten acceder a nuevos clientes y ofrecen el marco para crear nuevos servicios. Una organización no puede ser la mejor de su sector a menos que alcance la excelencia en su conocimiento y utilización de la tecnología.

Puede que sus stakeholders aún no estén examinando la perspectiva de TI

que tiene su equipo de alta dirección. No obstante, no tardarán mucho en hacerlo.

Relaciones a EscalaDejar atrás las transacciones para alcanzar las relaciones digitales



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Relaciones a Escala

Las empresas deben replantearse sus estrategias digitales y traspasar los límites del comercio electrónico y el márketing. Aunque la tecnología móvil, las redes sociales y los servicios basados en el contexto han incrementado el número de conexiones digitales con los consumidores, la mayoría de las empresas sigue limitándose a crear imágenes más detalladas de los usuarios, de sus atributos y de las transacciones. Es posible que, de forma individual, estas conexiones representen nuevos tipos de experiencias de usuario, incluso nuevos canales de venta, pero no constituyen la verdadera oportunidad. En conjunto, el mundo digital supone una nueva forma de abordar el compromiso y la fidelidad de los clientes: las empresas pueden gestionar las relaciones con ellos a escala.

Relaciones a Escala

Ha llegado el momento de que las empresas vuelvan su atención a las relaciones que mantienen con los consumidores. El éxito del negocio siempre se ha basado en las relaciones y en la relevancia de los productos y servicios a la hora de cubrir las necesidades de los compradores. Hace solo unas pocas generaciones, los clientes eran con frecuencia amigos –y, desde luego, vecinos– de los tenderos locales, los farmacéuticos y todos los que suministraban aquello que

los consumidores necesitaban. Sin embargo, ese modelo cambió con la industrialización a gran escala y con la introducción de las TI. La artesanía fue sustituida por la producción en serie. Los consejos facilitados en el mostrador fueron reemplazados por centros globales de atención telefónica. El rostro humano que realizaba la venta se vio reemplazado en muchos casos por un sitio web.

Eso puede tener como consecuencia que se produzca una distancia cada


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Relaciones a Escala

vez mayor entre las empresas y los consumidores, y posiblemente muchos clientes estén de acuerdo en que durante últimas décadas se les ha tratado con mayor indiferencia y mucha menos atención personal.

Sin embargo, actualmente ocurre justo lo contrario: la tecnología ha llegado por fin a un punto en el cual los compradores pueden volver a ser tratados como individuos. Los consumidores no son meras transacciones digitales sin rostro, simples cookies, historiales o perfiles demográficos; son personas reales con diferencias reales. Ahora las empresas disponen de numerosos canales a través de los cuales comunicarse con los consumidores de una manera mucho más personal. Las organizaciones avanzadas están viendo una oportunidad de oro en el uso de los canales móviles, las redes sociales y los servicios basados en el contexto para crear relaciones realmente personales con sus clientes –aunque en esta ocasión se trate de relaciones digitales– y para aprovechar esas relaciones con el fin de impulsar los ingresos.

En concreto, las empresas están personalizando la experiencia de cada una de las interacciones que tienen con los consumidores, con independencia del canal en el que se produzca. Esta personalización en serie incluye no solo las interacciones de las empresas con los clientes, sino también las que los consumidores mantienen entre sí. La potencial ventaja es doble: una relación con el consumidor que nuestros competidores no tienen y una marca diferenciada.

Aprender más que nunca

Hoy día, las empresas disponen de nuevas formas de aprender de los clientes basándose en interacciones

cada vez más digitales, ya sea a través del correo electrónico, de las redes sociales, de las páginas web, de los chats, de las apps para móviles o de los tuits. Además, las interacciones online no son las únicas que se benefician de ese conocimiento. Gracias a las comunicaciones integradas en el canal físico y en el virtual, las empresas pueden utilizar el conocimiento obtenido en los canales digitales para mejorar también el servicio en los establecimientos físicos. Por ejemplo, Catalina, una empresa global de márketing, utiliza la ubicación de los consumidores en el establecimiento,

determinada por los códigos QR de los productos que escanean, para relacionarla con sus perfiles y generar ofertas mientras están haciendo la compra i Conociendo con exactitud el lugar del establecimiento en el que se encuentran los compradores, se pueden personalizar las ofertas de una forma no solo digital, sino también relevante con respecto a lo que están examinando los compradores en el establecimiento en ese momento.

Las interacciones digitales permiten a las empresas recoger, medir, analizar y aprovechar las relaciones sociales de formas novedosas. Por el simple

Los consumidores no son meras transacciones digitales sin rostro, simples cookies o historiales de transacciones o perfiles demográficos; son personas reales con diferencias reales. ”

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Relaciones a Escala

hecho de su naturaleza digital, estas interacciones permiten a las empresas medir realmente los resultados de sus campañas de márketing y ventas, ampliar su escala cuando tienen éxito y suprimirlas cuando fracasan.

La utilización de técnicas analíticas también puede deparar un conocimiento más profundo de los consumidores, lo cual hace posible que las empresas desarrollen experiencias de usuario más atractivas. Este concepto de personalización en serie permite a las empresas personalizar todas las interacciones. En esencia,

pueden empezar a crear una relación con los consumidores, utilizando las transacciones pasadas para ilustrar las conversaciones presentes, empleando el contexto para pasar de las transacciones a las interacciones y, en última instancia, aplicando qué sabe sobre el consumidor para aportar mayor compromiso e intimidad a las interacciones.

Los consumidores ya no son simples compradores

Para llevar a cabo esta transición, resulta fundamental entender que los consumidores ya no son simples compradores, sino que han evolucionado y se han convertido en consumidores conectados. Conectados a redes sociales, a consumidores afines, a marcas. Esto significa que pueden convertirse en potenciales anunciantes de su empresa. Se trata de un grupo de destinatarios muy poderoso.

Gracias a las redes sociales, los consumidores tienen más oportunidades que nunca para expresar lo que les gusta y lo que no, además de realizar recomendaciones. No se limitan a adquirir un producto o servicio, sino que hacen mucho más. En Yelp, son detractores y defensores. En delivery.com y Menuism, son examinadores y anunciantes. En Spotify, son disc jockeys que recomiendan música. En TripAdvisor, son guías de viaje. Además,

gracias a la movilidad, pueden hacerlo desde donde quieren y cuando quieren.

El equipo de béisbol de los Cleveland Indians se está esforzando activamente para emplear las relaciones con sus aficionados más fervientes con el fin de crear un grupo de evangelizadores que promocionen el equipo i. El Social Media Club de los Indians incentiva a los aficionados a crear expectación en torno al equipo a través de diversos canales sociales, desde Facebook hasta Tumblr. No se limita a guiar a los aficionados hacia foros sociales, sino que impulsa la participación ofreciéndoles descuentos en las entradas y, para los participantes más activos, la posibilidad de ser invitados a una Social Suite especial en el estadio y compartir sus comentarios sobre el partido.

Este paradigma aporta inmediatez a la conversación social, ya que los consumidores tienen la posibilidad de reunir a sus amigos para compartir experiencias. Las tecnologías han modificado permanentemente la forma en que las personas comparten la

La utilización de las técnicas analíticas también puede deparar un conocimiento más profundo de los consumidores, lo que hace posible que las empresas creen experiencias de usuario más atractivas. ”

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información, colaboran, interactúan, se entretienen, se informan y se mantienen al corriente de los acontecimientos. Las empresas deben se conscientes de este cambio y empezar a aprovecharlo.

Todo ello contribuye a la creación de un nuevo estándar entre los consumidores, que esperan experiencias móviles y sociales notablemente personalizadas, además de la posibilidad de obtener información pertinente y contextual que guarde relación con su vida, sus amigos, sus necesidades y sus intereses. Por otra parte, al estar personalizada, la experiencia es también más eficaz.

El 92% de los consumidores globales afirma que confía en los medios “que no son de pago”, como las recomendaciones o los consejos de amigos y familiares, mucho más que en las demás formas de publicidad iii.

Incluso la forma de ver la televisión está cambiando. Un estudio de Accenture revela que más del 40% de los consumidores está mostrando un creciente hábito de uso de “segundas pantallas”, utilizando el smartphone o la tableta mientras ve la televisión, de modo que acceden a varios flujos de información al mismo tiempo iv. Esto

puede significar estar tuiteando en el smartphone mientras se ve una serie de televisión o consultar las estadísticas de los jugadores durante la emisión de algún evento deportivo. Para la temporada 2011-2012, la National Hockey League desarrolló un juego online que se desarrollaba mientras se transmitían las finales de la Stanley Cup. Los aficionados ganaban puntos si acertaban el resultado de cualquier acontecimiento que ocurriera en la pista, como por ejemplo el resultado de un cara a cara.

Teniendo en cuenta estos nuevos comportamientos, a las empresas se les presentan varias oportunidades relacionadas: dado que muchas de estas redes son públicas, disponen de una oportunidad sin precedentes de realizar un seguimiento de lo que las personas dicen sobre ellas. Y lo que es más importante, tienen la oportunidad de utilizar estas nuevas actitudes y tecnologías para crear relaciones que tendrán como resultado la adquisición de clientes y, en el caso de los clientes existentes, la repetición de las ventas.

Cambiar de mentalidad, de las transacciones a las relaciones

El objetivo es utilizar el conocimiento para cambiar la comunicación con los consumidores, pasando de las transacciones a las interacciones hasta un nivel sin precedentes de relación y fidelidad. Sería el equivalente a los programas de viajeros frecuentes, pero con esteroides. El problema es que, hasta ahora, la mayoría de las empresas

Relaciones a Escala


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han considerado los canales online principalmente como un medio para reducir los costes, no para mejorar las relaciones. Ha llegado el momento de cambiar esa mentalidad.

Los consumidores ya están manteniendo conversaciones sobre las empresas. Alimentados con cada nuevo servicio y cada nueva experiencia de usuario, sus comportamientos han cambiado con mucha más rapidez que las empresas. Facebook, eBay, Yelp, Foursquare y muchas otras compañías siguen “entrenando” a grandes segmentos de consumidores para que se comuniquen entre sí, al margen de las empresas, y para que vuelvan a los sitios corporativos solo para llevar a cabo las transacciones finales. Es posible que las empresas no puedan –y, francamente, no deban– tomar el control total de las conversaciones que sus consumidores mantienen en estos nuevos escaparates y plazas electrónicas. No obstante, sí deben encontrar la forma de convertirse en participantes, reaccionar con ofertas relevantes y responder a las inquietudes de los usuarios.

Es el momento de que las empresas vuelvan a imaginar su estrategia de compromiso con el consumidor. Muchas de ellas siguen ancladas en los días de los anuncios y los focus groups. Si quieren comunicarse con los consumidores, lanzan un mensaje a través de sus canales de márketing y, cuando necesitan recibir una respuesta, reúnen a un grupo de representantes de los cuales pueden extrapolar conocimientos. Hoy día, los canales están aumentando (basta con pensar en YouTube, Twitter, los chats de atención al cliente, etc.) y la información de los consumidores puede provenir de una muestra mucho más amplia de clientes y fuentes de información: la Web, la tecnología móvil, los sitios de redes sociales, etc. Sin embargo, en este escenario es importante recordar que la tecnología solo es una herramienta y el nuevo planteamiento de las estrategias de compromiso con el consumidor no se basa únicamente en ella.

Esas nuevas estrategias exigirán conocimientos agregados entre las distintas aplicaciones, de modo que

cada canal aporte información a una visión integral de los consumidores. Esto significa más colaboración entre márketing y ventas, así como entre los canales de venta físicos y digitales. Incluso permitirá realizar un seguimiento y obtener información más allá de los propios canales de la empresa. De este modo, las empresas deberían derribar las barreras internas que segmentan por canales las interacciones con los clientes y diseñar una estrategia de consumidores única para todos los canales, ya que los enfoques basados en silos erosionan el valor de las interacciones integradas. Por ejemplo, Burberry desarrolló una aplicación conjuntamente con

SAP que pone al alcance de sus distribuidores toda la información de los consumidores que ha recopilado la empresa en los distintos canales v. En el establecimiento, pueden utilizar un iPad para acceder a un perfil del comprador que reúne datos de contacto, historial de transacciones, estadísticas de gasto a lo largo de la relación, recomendaciones basadas en las compras y comentarios en redes sociales relativos a la marca.

Es el momento de que las empresas vuelvan a imaginar su estrategia de compromiso con el consumidor.”

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Una estrategia de relación omnicanalOlvide la idea de un único subgrupo dentro de la empresa que es responsable de todo el canal “digital”. Debe encontrar la forma de que todas las áreas trabajen de manera concertada, colaborando para avanzar hacia una estrategia de relación general y omnicanal, una estrategia que fomente la colaboración y la puesta en común entre los canales para gestionar las relaciones con los consumidores de forma continua.

Las empresas deben descubrir el modo y el lugar en que los consumidores se sienten más cómodos en sus interacciones con ellas.

Esto puede depender de circunstancias tan variadas como la demografía o la proximidad a la decisión de compra, o que un cliente prefiera la interacción

digital mientras que otro puede preferir hablar con un agente de atención al cliente directamente. Por desgracia, las empresas no pueden sustituir automáticamente ciertos canales en favor de otros, sino que deben permitir que los consumidores escojan entre las diversas alternativas dependiendo de sus necesidades en ese momento.

Por ejemplo, Virgin America ofrece atención al cliente a través de Twitter y Facebook. El equipo de servicio al cliente monitoriza los tuits y los mensajes de Facebook dirigidos a la compañía aérea por personas que tienen una necesidad especial, lo que permite que los usuarios realicen peticiones simples, como reservar una silla de ruedas para un vuelo, sin tener que esperar un buen rato al teléfono para hablar con un empleado del centro de atención telefónica vi.

Dicho esto, todo reto supone una oportunidad. Estos nuevos canales –ya sean aplicaciones móviles en smartphones, redes sociales como Pinterest, o los propios sitios web corporativos– permiten nuevas formas

de comunicación con el consumidor que ayudan a mejorar la calidad y la utilidad de las interacciones. No se trata de sustituir canales, ni siquiera de tejer un entramado con todos ellos en una única interfaz. Las empresas más avanzadas son conscientes de que los distintos canales constituyen oportunidades para crear experiencias diferentes que realmente saquen el máximo partido a cada canal. Contar con una cartera de canales permite ofrecer al cliente la interacción adecuada en el momento adecuado.

Pensemos en las relaciones de los minoristas con sus clientes: un

descuento ofrecido en un mensaje de correo electrónico se suele considerar spam, mientras que si ese mismo descuento es ofrecido cuando un consumidor escanea el código QR de un producto, se convierte en un buen servicio. Saber cómo, cuándo y dónde ponerse en contacto con los consumidores puede servir para crear una conexión de marca capaz de competir con la relación personal y cara a cara que caracteriza al pequeño comercio.

Al mismo tiempo, las empresas tienen que darse cuenta de que el canal móvil y las redes sociales no son

Las empresas inteligentes saben que los distintos canales representan oportunidades para crear diferentes experiencias que realmente saquen el máximo partido de cada canal. Contar con una cartera de canales crea la oportunidad de ofrecer al consumidor la interacción adecuada en el momento adecuado. ”

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solo un conjunto de canales nuevos para trasladar información forzada a los consumidores. La cuestión es cambiar la función del canal para que deje de comunicar información no solicitada –por ejemplo, anuncios– y pase a transmitir servicios y valor. Las empresas deben unirse a la hora de emplear las nuevas capacidades que van más allá de las redes sociales (como las técnicas analíticas y la tecnología móvil) y empezar de cero sus esfuerzos por conseguir la participación de los consumidores en formas que quizá hayan sido capaces de imaginar, pero nunca han puesto en práctica. Por

ejemplo, la cadena de calzado Meat Pack, de Guatemala, se ha centrado en las interacciones móviles para atraer clientes de la competencia mediante una app denominada Hijack vii. Cuando los clientes potenciales entran en un establecimiento de la competencia, la app lo detecta y se les ofrece una promoción en Meat Pack. En la pantalla aparece una cuenta atrás que marca el porcentaje de descuento desde el 99% hasta el 1%, bajando un 1% por segundo hasta que el cliente entra en Meat Pack. Cuando se canjea una oferta, el estado de la persona en Facebook se modifica automáticamente

para informar a todos sus contactos de la compra realizada.

De forma parecida, las empresas deben desterrar la idea de que “márketing” es igual a “relaciones”. Esto significa que el área de TI debe forjar estrechos vínculos con otros departamentos en contacto con los consumidores y llegar a las unidades de negocio, como las de desarrollo de productos, que gestionan interacciones con otras comunidades.

El conocimiento genera mayor satisfacción de los consumidores

Cuando mantienen interacciones más profundas, las empresas son capaces de conocer con más rapidez lo que les gusta a los consumidores y lo que

no. Esta mejora en el conocimiento de las preferencias de los clientes permite desarrollar productos en menos tiempo, ampliar la producción o eliminar una característica o servicio poco interesantes antes de invertir demasiado. También permite diseñar los business case futuros con una base de información más amplia y fiable.

Una mayor satisfacción de los clientes quiere decir que repetirán, con el consiguiente aumento de los ingresos gracias al incremento de los volúmenes y la reducción del coste de adquisición de clientes. Sin embargo, los beneficios para las empresas de un mejor conocimiento de los consumidores no se quedan aquí. Cuanto más profunda es la relación con el cliente, más fiables son las mediciones que se realizan en base a sus acciones. Estamos hablando de nuevo de la diferencia entre la imprecisión de los focus groups y la especificidad del comportamiento real del consumidor, es decir, de la importancia de realizar el seguimiento de lo que los clientes hacen, no de lo que dicen.

Relaciones a Escala


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• Catalogue las interacciones, las herramientas y los canales de clientes.

• Ofrezca a sus equipos internos formación en las herramientas y canales actualmente disponibles.

• Determine las preguntas a las que hay que responder para crear una visión holística del cliente.

• Identifique los indicadores clave para el seguimiento de los canales sociales y de comunicación desde el punto de vista de la relación con el consumidor.

• Ponga en marcha una “escucha social” con el fin de crear un entorno propicio para la nueva estrategia.

• Difunda los canales y herramientas existentes en todas las unidades de negocio donde sean aplicables.

En un plazo de cien días, renueve su visión de los canales de clientes para ir más allá de las transacciones y, de esta forma, impulsar las interacciones y las relaciones.

Su plan para cien días Con los consumidores cambiando su actitud sobre compartir información y acceder a ella, y cada vez más proclives a actuar con transparencia, las empresas innovadoras se están dando cuenta de que pueden obtener una visión de sus clientes con un grado de detalle sin precedentes. No solo de lo que compran, sino también de cuándo y dónde lo compran, así como de lo que estaban haciendo justo antes y en el mismo momento en que deciden hacer la compra. Esto se puede conseguir tanto de fuentes internas (es decir, a través del análisis de los datos que recoge su propio software) como externas (por ejemplo, redes sociales o información recogida por distribuidores y asociados).

El objetivo es la personalización en serie, por emplear un término que puede sonar contradictorio, utilizando la tecnología para prestar un servicio de gran hotel al coste de un motel. Es decir, emplear lo que sabemos del cliente a partir de los canales que utiliza con el fin de entender mejor su comportamiento y sus necesidades. Los consumidores, acostumbrados ya

a acceder a información de las bases de datos corporativas para interactuar y realizar transacciones, han elevado sus expectativas respecto al modo en que las empresas se comunican y responden. No obstante, actualmente las organizaciones tienen una capacidad sin precedentes de hacer que los consumidores se sientan especiales, de aumentar el compromiso y de desarrollar intimidad.

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El año que viene por estas fechas

Dentro de un año, vuelva a imaginar la estrategia de clientes en toda la empresa y plantéela como una es-trategia de relación con el cliente, creando los vínculos organizativos que la impulsen.

• Establezca un equipo multidisciplinar responsable de revisar, actualizar y mejorar la estrategia de relaciones con el cliente.

• Estandarice su metodología para compartir las interacciones con los consumidores a lo largo y ancho de toda la organización.

• Rediseñe su estrategia de canales teniendo en cuenta la estrategia de relaciones con el cliente.

• Cree un entorno para poner a prueba y después desplegar las tecnologías que respalden la estrategia de relación con el cliente.

• Revise las mediciones y los datos para mejorar las interacciones con los clientes y actualizar la estrategia de relación con el cliente.

Un nuevo grado de intimidad con el cliente

Las empresas que inicien este viaje hacia la personalización en serie pueden contar con varias ventajas nuevas. Dado que los compradores pueden pasar –de forma rápida y completamente digital– del conocimiento a la recomendación y la compra tras interactuar en blogs, Twitter, Yelp y otras fuentes sociales, es posible realmente comprimir el ciclo de ventas. La oferta de promociones inmediatas a través de los canales digitales también aumenta potencialmente las compras por impulso. Los proveedores que mejor controlen este tipo de experiencias verán aumentar sus ventas al tiempo que reducen los costes de márketing y del propio proceso de venta.

Además, la personalización da lugar a un círculo virtuoso. Cuanto más personalizamos la experiencia, más sofisticados son los datos que recogemos. Las empresas pueden

mejorar la calidad de los datos de la misma manera que unas gafas de visión nocturna amplifican lo que vemos: arrojan luz sobre datos y comportamientos que ya existían, pero que antes no se detectaban.

Ahora es posible un nuevo grado de intimidad con el cliente. No obstante, ampliar la escala de las relaciones relevantes supone un verdadero cambio en la forma en que las empresas abordan sus estrategias de clientes. Este cambio viene posibilitado por la tecnología; sin embargo, para ponerlo en práctica será necesario un enfoque nuevo y unificado tanto en el área de TI como en la empresa. Ahora hay que dar el siguiente paso. Los clientes están ahí fuera y es el momento de que la empresa los conozca.

Relaciones a Escala


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Medir el Valor de la Confianza

Durante el procedimiento concursal que sufrió en 2011, la cadena de librerías Borders obtuvo autorización judicial para vender a Barnes & Noble su propiedad intelectual, incluida una base de datos de clientes. La cuestión que realmente estaba en juego era la privacidad de los datos de los compradores i.

En previsión de problemas de este tipo, los abogados de Borders persuadieron al tribunal de que nombrara a un tercero independiente para analizar la repercusión sobre la privacidad de los 48 millones de clientes de Borders cuya información personal se transferiría. Al final, se ofreció a los clientes la oportunidad de excluir sus datos de esa transferencia.

La disposición de la librería a contar a los clientes cómo podrían llegar a utilizarse los datos y, algo muy

importante, a darles la posibilidad de elegir, pone de manifiesto el modo en que las empresas y los clientes pueden interactuar en el futuro en cuestiones de privacidad. Se trata también de un excelente ejemplo de la movilidad de datos que se produce hoy día, y un buen indicador de la importancia de determinar, y lógicamente mantener, la responsabilidad respecto de esos datos.

Hace diez años, desde Accenture preguntamos si la confianza de los consumidores podría ser un factor de diferenciación para las empresas ii. Señalamos las cinco dimensiones de la confianza –protección de la información personal, control sobre los datos, acceso personal a nuestros propios datos, transparencia y responsabilidad, y ventajas de permitir que las empresas utilicen nuestros datos– y concretamos algunas medidas prácticas que podían

ayudar a las empresas a avanzar hacia modelos de operaciones basados en la confianza. Incluso antes de la era de las redes sociales y el big data, nuestras recomendaciones fueron claras: las empresas debían tratar de encontrar formas de aplicar el conocimiento que tienen sobre sus clientes para ofrecerles mejores servicios, y hacerlo de manera que no suscitara recelos, sino que aumentara la confianza.

Diez años después, muchas cosas han cambiado: las empresas que recogen información son cada vez más expertas en el uso de los datos y cuentan con más canales para recopilarlos (pensemos en el big data) y con herramientas más eficaces con las cuales extraer de ellos conocimiento. Por su parte, las personas se muestran mucho más susceptibles cuando se trata del uso de sus datos, a pesar de

que cada vez se les piden más y más, y ellos los proporcionan, tanto de forma consciente como inconsciente.

En general, es más probable que las personas aborden esto desde el punto de vista de lo que obtienen al facilitar sus datos personales. “Cuando exponemos nuestra información personal, se trata de una transacción”, afirmaba recientemente a Fast Company Margaret Stewart, directora de diseño de productos de Facebook, “pero debemos tener la sensación de que vamos a recibir algo a cambio. Cuando empezamos a ofrecer a las personas algo que les resulta valioso, conseguimos que esa transacción tenga sentido” iii.

Las recomendaciones de Accenture para las empresas son hoy día más relevantes aún, y los retos mayores, ya que el aumento en la susceptibilidad

Relaciones a Escala


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de los consumidores es solo uno de los factores que hay que tener en cuenta. En nuestra opinión, en el debate de la privacidad sigue faltando un elemento esencial: un enfoque proactivo de la empresa que no solo se centre en el cumplimiento de la legislación sobre privacidad, sino también en la idea de que las empresas pueden generar negocio ganándose la confianza de los consumidores.

Hasta la fecha, pocas empresas han dejado claro que entienden la idea de ir más allá de la simple recogida de información sobre los clientes. Una empresa que sea capaz de crearse una reputación por ofrecer servicios valiosos al tiempo que utiliza los datos personales de los clientes de manera fiable gozará de una gran ventaja. Su marca valdrá más, tendrá más oportunidades de atraer y retener a

clientes de largo recorrido, y podrá convertirse en asociado preferente en una cadena de valor más amplia de productos y servicios.

En esta idea está implícita la opinión de que la confianza tiene un valor económico y, como tal, se puede utilizar para conseguir ventaja competitiva. En este sentido, plantearnos la confianza como un activo económico es algo parecido a lo que hace un banco al gestionar las cuentas de sus clientes.

Sin lugar a dudas, un aspecto clave de la creación de confianza es la garantía de que todos los asociados de la cadena de valor de la empresa se atienen a los mismos principios básicos. Si una persona que utiliza una solución supuestamente basada en la confianza se ve de pronto inundada por llamadas telefónicas y mensajes de correo electrónico no deseados provenientes

de empresas relacionadas con la nuestra, podemos estar seguros de que perderemos para siempre a ese cliente.

Relaciones a Escala

Trend 1. Relationships at scale Accenture Technology Vision 2013

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Diseñar en Función del Análisis Formule las preguntas y diseñe según las respuestas


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Accenture Technology Vision 2013Diseñar en Función del Análisis

Business Intelligence. Analytics. Big Data. Las empresas ya no sufren por la falta de datos; ahora lo hacen por la falta de datos adecuados. Los directivos los necesitan para definir con eficacia la dirección estratégica de sus organizaciones. La generación actual de software se diseñó teniendo en cuenta la funcionalidad, pero la siguiente generación deberá diseñarse teniendo en cuenta, además, las tecnologías analíticas.


Predecir el futuro no es difícil. Hacerlo con cierto grado de exactitud sí lo es. Las empresas tienen la impresión de que cuanto mayor es la cantidad de datos que manejan, más fácil les resultará predecir el futuro y asegurarse la ventaja competitiva.

El aumento en el número de datos obtenidos hace más sencillo detectar tendencias, pautas y oportunidades de generar esa ventaja. Esta es una de las razones por las que las empresas se centran con tanta intensidad en el big data y en la capacidad para utilizar datos no estructurados procedentes de fuentes que antes no se utilizaban

(como los medios sociales, las transcripciones de las llamadas de los call centers y el correo electrónico). Trabajan basándose en la hipótesis de que “más datos” equivale a “mejores datos”. No obstante, solo tienen razón en parte.

El problema ya no es que no tengamos datos suficientes. De hecho, las empresas se ven inundadas de nuevos datos; las herramientas de big data hacen prospecciones en innumerables fuentes de datos no estructurados, los medios sociales aportan una cantidad de información acerca de los consumidores sin precedentes, y


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los sensores integrados en una gran variedad de dispositivos aumentan la capacidad de recopilar datos en áreas en las que la capacidad informática nunca había estado presente. Hoy día, el problema es que no hay datos adecuados.

Las tecnologías de la información actuales giran en torno a las aplicaciones informáticas. Las compañías han desarrollado modelos de datos que responden a las funcionalidades necesarias para que la aplicación pueda hacer su trabajo. Si

una aplicación de comercio electrónico necesita saber desde qué dispositivo se está conectando un consumidor para poder verificar su identidad, capta esa información. Si la aplicación no necesita saberlo y ese conocimiento no aporta nada a la experiencia del usuario, no lo hace. La mayoría de las empresas también han dado el siguiente paso y reconocen, por ejemplo, que la información sobre los consumidores es valiosa para desarrollar escenarios de futuro, por lo que tratan de captar esa información cuando se les presenta la oportunidad. Sin embargo, en general,

no lo han hecho teniendo en mente un objetivo específico.

De modo que, cuando estos datos se reconvierten con el fin de ser utilizados para tomar decisiones estratégicas –como la posibilidad de entrar en un nuevo mercado o la determinación del precio de un nuevo servicio–, suelen descubrirse grandes lagunas en la información. El objetivo no consiste en amasar una gran cantidad de datos, sino en permitir que la empresa pueda responder a la pregunta que se haya planteado, pueda crear conocimiento,

y pueda utilizar ese conocimiento para alcanzar sus objetivos más básicos. Con cada laguna, las empresas pierden la oportunidad de mejorar las decisiones que toman o su gestión de la actividad. Para avanzar y responder a la pregunta, es necesario adoptar una estrategia que parta de los datos y que sea capaz de cubrir estas lagunas.

Para conseguirlo, es decir, para obtener los datos adecuados, se necesita un cambio fundamental en la filosofía de diseño de las nuevas aplicaciones y en la configuración, utilización

El problema ya no es que no tengamos datos suficientes. De hecho, las empresas se ven inundadas de nuevos datos; las herramientas de big data hacen prospecciones en innumerables fuentes de datos no estructurados, los medios sociales aportan una cantidad de información acerca de los consumidores sin precedentes, y los sensores integrados en una gran variedad de dispositivos aumentan la capacidad de recopilar datos en áreas en las que la capacidad informática nunca había estado presente. Hoy día, el problema es que no hay datos adecuados. ”

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y actualización de las aplicaciones existentes. Las aplicaciones tienen que seguir cumpliendo las funciones que demandan los usuarios, pero también tienen que diseñarse para producir específicamente los datos que respondan a un mayor número de las preguntas que se plantea la empresa. La tecnología ya no es la barrera. La barrera es la capacidad de previsión estratégica de las empresas para formular las preguntas.

Para obtener los datos adecuados, es necesario diseñar aplicaciones

que capten los que se necesitan específicamente, actualizar las interfaces de usuario para obtener nuevos elementos de ellos, e incorporar la recopilación de datos al conjunto de requisitos que se deben cumplir durante el proceso de contratación de software. Estas capacidades se convierten en un elemento de los procesos previos a la planificación de los sistemas, y no algo que se añade a posteriori.

El resultado es la primera etapa de una cadena de suministro de datos en la que las aplicaciones no solo sirven a sus

usuarios, sino también al conjunto de la empresa, que necesita los datos para responder a las preguntas estratégicas clave.


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La mentalidad mínima: datos como activo estratégico

Cuantifi car el mundo que nos rodea

Las empresas tienen el concepto claro: los datos son un activo estratégico. Los datos (los buenos datos) conducen a un mejor conocimiento del mercado. Un reciente estudio, realizado entre 179 empresas bajo la dirección de un economista de la Sloan School of Management del MIT, sugería que las empresas que han adoptado la “toma de decisiones impulsada por los datos” disfrutan de unos niveles de productividad entre cinco y seis puntos porcentuales superiores a los que se pueden explicar por otros factores, incluida la inversión en tecnología i.

Las empresas más avanzadas están intensifi cando sus esfuerzos para ser capaces de saber más sobre las transacciones y los acontecimientos. Se fi jan en el contexto y desean descubrir cómo poner en práctica el conocimiento que obtienen. Tratan de comprender no solo lo que ha pasado, sino también

los motivos por los que ha ocurrido, sin olvidarse del momento en el que ha pasado. Y, además, tratando de descubrir lo que se percibía antes de que sucediera. Y lo que se percibía después. Podría ser un escenario de compra que mostrara los artículos relacionados que compran los clientes, pero también podría tratarse de una compra online frustrada. ¿Recibió alguien un cupón de Starbucks pero de todas formas siguió yendo al Dunkin Donuts de al lado?

El deseo de dar respuesta a estas preguntas es lo que lleva a las empresas a invertir tanto en big data, en business intelligence y en herramientas de información. El hecho de que sigan haciéndolo signifi ca que, a pesar de tener a su disposición tanta tecnología, todavía no han encontrado la solución.

Tienen que empezar a buscar la solución al problema de una manera diferente.

Cuando las empresas no tienen acceso a los datos adecuados, deben enfocar de forma diferente los métodos que emplean para obtenerlos. No pueden depender exclusivamente del limitado universo de datos que tienen a su disposición en la actualidad, sino que deben desplazar su atención a la cuantifi cación de la empresa: captar las acciones, interacciones y atributos de los empleados y procesos que dan vida a la empresa. Deben salirse de

los caminos trillados y formular las preguntas que ayuden a la empresa a adoptar decisiones estratégicas. Se apreciará con gran claridad cuáles son los datos necesarios. Por tanto, el desafío no solo consistirá en averiguar cómo recopilarlos, sino que además, en muchos casos, también será necesario diseñar la manera de crearlos.

Muchas compañías de software ya están empezando a proporcionar a las empresas herramientas que facilitan esta tarea. Cada vez es más frecuente que terceros creen sus API para simplifi car la tarea de extraer datos de los productos de software,



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incluidas las aplicaciones de software estandarizadas. Esto acentúa el interés que tiene para las empresas averiguar qué datos deberían recopilar en sus sistemas para responder a las preguntas de mayor calado de la empresa.

También es cada vez más frecuente que las empresas añadan instrumentación a sus aplicaciones a medida, incorporando en el diseño elementos que les permiten recopilar datos y elaborar informes sobre transacciones, actividades o registros. Por ejemplo, para mejorar su motor de recomendaciones, Netflix hace un seguimiento de las interacciones de los clientes cuando visualizan

películas. Se fija en cuestiones como los momentos en los que los clientes detienen la película y las escenas que ven más de una vezii. Otro ejemplo destacado es el Knewton, que para mejorar constantemente la calidad y la eficacia de sus materiales de formación online, incorpora la capacidad de monitorizar datos específicos sobre el modo de utilizar el software por parte de los alumnos. Así, no solo hace un seguimiento del tiempo que emplean los estudiantes para completar una tarea y la puntuación que obtienen, sino también de las pulsaciones de teclado, el tiempo que necesitan para responder

a cada pregunta concreta, y si se han detenido en medio de una tarea o una pregunta. “Estamos recopilando materialmente miles de datos de cada estudiante cada día”, indica el fundador y consejero delegado José Ferreiraiii.

Las organizaciones también están centrando su atención en la floreciente tecnología de sensores con el fin de cubrir los vacíos de datos a medida que los detectan. Esta tecnología permite crear y recopilar información a partir de entornos físicos y de dispositivos que actualmente representan puntos ciegos en la cartera de datos de una empresa. La empresa de investigación Strategy

Analytics predice que las conexiones de máquina a máquina (M2M) por telefonía móvil necesarias para trasladar los datos desde los sensores hasta el centro de datos pasarán de 277 millones en el 2012 a 2.500 millones en el 2020 iv.

Las organizaciones que ya han definido el nivel superior de sus preguntas estratégicas han obtenido una ventaja. Muchas empresas del sector de la logística, el transporte y la energía, por ejemplo, ya tienen claramente definida su necesidad de monitorizar el transporte de bienes y el uso de la energía.

UPS ha desarrollado un sistema de sensores en los vehículos y de ordenadores de mano que permite hacer un seguimiento de la información no solo de los envíos, sino también de los desplazamientos de las furgonetas. Gracias a estas herramientas ha sido capaz de determinar que hacer giros a la izquierda ralentiza las entregas y aumenta el coste de combustible, como consecuencia de tener que ceder el paso. Con esa misma información,

Cuando las empresas no tienen acceso a los datos adecuados, deben enfocar de forma diferente los métodos que emplean para obtenerlos. No pueden depender exclusivamente del limitado universo de datos que tienen a su disposición en la actualidad, sino que deben desplazar su atención a la cuantificación de la empresa: captar las acciones, interacciones y atributos de los empleados y procesos que dan vida a la empresa.”

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ha diseñado rutas que reducen al mínimo los giros a la izquierda, lo que ha permitido a la empresa ahorrar 35 millones de litros de gasolina al año v. Además, saber en qué momento van a llegar a su destino las furgonetas ha permitido a los empleados de UPS asegurarse de contar con los recursos necesarios para cargarlas y descargarlas, y conocer en todo momento el lugar en el que se encuentran los envíos (y compartir esa información a través de un sitio web) permite mejorar el servicio al cliente.

En el sector de la energía, Petroleum Development Oman (PDO), una joint

Cuantificar al consumidor

Hasta la fecha, por supuesto, el área más fértil para la recogida de datos ha sido la cuantificación del consumidor. Facebook ha extendido nuestra predisposición a manifestar lo que nos gusta y lo que no. Las empresas saben desde hace años que los consumidores prefieren las recomendaciones procedentes de fuentes reconocidas. La capacidad de cultivar y recoger información de los clientes para márketing, ventas y publicidad representa una buena oportunidad de captar parte de los datos que necesitan para resolver preguntas sobre los clientes que llevan mucho tiempo sin recibir respuesta.

La agregación de capacidades sociales y móviles mediante programas como Waze (una aplicación de navegación desarrollada mediante crowdsourcing) o Yelp (un sitio web de recomendaciones) ha impulsado la capacidad que tienen

los consumidores para cuantificarse a sí mismos. No obstante, al mismo tiempo se ha producido un incremento del número de dispositivos médicos y personales electrónicos, aparte de los smartphones, que recogen y transmiten información, principalmente en el entorno del fitness. Por ejemplo, la Nike+ FuelBand recopila datos sobre las calorías quemadas y FitBit recopila los datos de patrones de sueño de los usuarios. Los medios sociales y el fitness también se solapan en sitios web en los que las personas hacen seguimiento de sus dietas. Actualmente existen abundantes datos sobre los consumidores, pero las empresas deben determinar cuáles son los adecuados para ellas y poner en marcha procesos para obtener justamente esos datos.

Los sitios web ya cuentan con múltiples funcionalidades para hacer un seguimiento de la actividad, pero a veces lo que se necesita se puede obtener simplemente pidiendo indicaciones a los clientes y a los clientes potenciales. No obstante, cabe destacar que a menudo es mejor seguir

venture de Shell, ha desplegado un sistema inalámbrico en sus campos petrolíferos. Actualmente está cableando 5.000 pozos que pueden ser supervisados y gestionados a distancia, asegurando las comunicaciones y el control en tiempo real vi. Según la compañía, esta red de información inalámbrica aumenta la eficiencia de los pozos y reduce los costes operativos, puesto que los técnicos ya no tienen que visitar cada pozo para recoger datos y reconfigurar el sistema. Esto también ha servido para mejorar la seguridad del personal.

La capacidad de cultivar y recoger información de los clientes para márketing, ventas y publicidad representa una buena oportunidad de captar parte de los datos que necesitan para resolver preguntas sobre los clientes que llevan mucho tiempo sin recibir respuesta. ”

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Crear una cadena de suministro de datos

la actividad real que hacer encuestas, ya que suele existir una diferencia entre lo que las personas dicen que quieren y lo que realmente quieren.

Las empresas también acaban de descubrir la posibilidad de emplear elementos que tal vez ya estaban en su poder, pero que antes no eran fáciles de utilizar: datos no estructurados, representados por texto libre en mensajes de correo electrónico, tuits y otros medios, archivos de audio con las conversaciones de los centros de asistencia telefónica, o vídeos grabados en lugares en los que los clientes interactúan con los productos.

Por último, piense en la posibilidad de integrar en sus análisis información recopilada por otros, que podría provenir de diferentes fuentes: proveedores de servicios, redes sociales, motores de búsqueda o, incluso, software de proveedores que ya esté implantado en sus centros de datos. Por ejemplo, Intellicorp ha desarrollado una solución capaz de analizar cambios en los ERP de SAP; vende el producto a clientes de SAP que necesitan

Ha llegado el momento de que deje de pensar en sus datos desde la perspectiva del almacenamiento y empiece a tratarlos con un enfoque de cadena de suministro. Una vez que haya identificado las fuentes de sus datos, deberá agruparlas para el análisis igual que los diferentes componentes de un automóvil procedentes de múltiples proveedores se integran en una línea de montaje. Sea consciente de que los datos no serán estáticos; se manipularán a

aplicaciones de gestión de datos y ciclos de vida de datos.

¿Qué transmiten estos ejemplos? Que las oportunidades de encontrar datos de los consumidores están en todas partes. Simplemente hay que formular las preguntas adecuadas para su empresa y empezar a cuantificar estratégicamente el mundo que le rodea.

medida que avancen por la cadena de suministro y que se incorporen a otros conjuntos de datos, serán actualizados cuando existan datos más recientes y en ocasiones se transformarán en nuevos productos (piense en la información generada) cuando se observen diferentes conjuntos de datos de manera agregada. La misma importancia tiene que las empresas sean capaces de devolver información a sus proveedores para ayudarles a mejorar progresivamente la recopilación de datos, igual que un fabricante de automóviles debe comunicar las averías

de los componentes a los proveedores a fin de mejorar la calidad.

Cuando haya identificado su cadena de suministro de datos, ¿qué tiene que hacer para explotarla?

Una vez que haya diseñado en función del análisis, ¿cómo se realiza este? El análisis de los datos siempre ha constituido un desafío, pero en parte porque las empresas han llevado a cabo el proceso de una manera exploratoria, es decir, han recopilado los datos disponibles y después los han analizado, en vez de determinar exhaustivamente qué datos serían útiles para su



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Previsión: crear un bucle de ‘feedback’ para conseguir conocimiento e información

estrategia y después asegurarse de recopilar los adecuados. Pueden obtener un valor creciente recopilando datos adecuados para un objetivo que ya tengan presente. El resultado: mejores datos, lo que equivale a un mejor conocimiento e información.

Una investigación de Ford Motor Company dedujo que los usuarios de sus vehículos híbridos preferían utilizar la energía eléctrica lo máximo posible. Sin embargo, el sistema había sido diseñado originalmente para recurrir a la energía eléctrica en función de otros parámetros, como la cantidad de energía restante en las baterías. Sin embargo, Ford desarrolló un algoritmo utilizando datos de los sistemas GPS de los coches para monitorizar cuándo estaban los conductores cerca de su casa o en lugares cercanos a ellas que visitaban frecuentementevii.

Sabiendo que los vehículos tenían más probabilidades de estar al alcance de una carga de batería, los ingenieros pudieron ajustar los controles de la transmisión para recurrir más a la electricidad que a la gasolina en esos

escenarios. Los clientes no perciben cómo funciona el algoritmo, pero sí se dan cuenta de que recurren más a la energía eléctrica, lo aumenta su nivel de satisfacción.

En poco tiempo, las empresas inteligentes pueden crear un ciclo virtuoso de feedback que les permita recopilar, analizar y responder de una manera cada vez más ágil, y después volver a abordar las preguntas periódicamente a fin de evaluar de manera continua nuevos datos en un contexto de condiciones cambiantes y estrategias en continua transformación. Esto exigirá la participación integral del área de TI en la actividad de la empresa, puesto que puede verse en la necesidad de ajustar los mecanismos de recopilación de datos, incluyendo las interfaces de usuarios, las de las aplicaciones móviles y las de las aplicaciones corporativas, con el fin de generar puntos de datos adicionales.

¿Qué aspecto tiene el bucle del feedback cuando el software está diseñado en función del análisis? Comienza con el establecimiento de los objetivos y la elaboración de las preguntas que deben responderse. Pregunte a los

máximos directivos de su empresa si son capaces de expresar con claridad las cuestiones esenciales para las que están tratando de encontrar respuesta. Muchos no podrán hacerlo y menos aún serán los que tengan las preguntas documentadas y los que las hayan trasmitido a los equipos que deben responderlas. Aunque aparentemente se trata de una obviedad, esta tarea no debe ser subestimada, ya que no es trivial. La mayoría de las empresas no tienen un proceso formal para abordarla y tienen que crear uno.

¿Qué aspecto tiene el bucle del ‘feedback’ cuando el ‘software’ está diseñado en función del análisis? Comienza con el establecimiento de los objetivos y la elaboración de las preguntas que deben responderse.””

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Cuando se cuenta con un proceso implantado, es necesario coordinar las preguntas con los requisitos de datos. Estos requisitos se deben distribuir entre el equipo de desarrollo de software, por supuesto, pero también deben servir para colaborar con los socios y proveedores de software para que también puedan empezar a recopilar datos. Por último, hay que pensar en otras fuentes de datos que serían interesantes para incorporar al análisis.

En ese momento estará en condiciones de cerrar el bucle. ¿A quién se le facilitará la información para que pueda ser puesta en práctica? Diseñar

el proceso de modo que la información fluya hacia el interior de la organización es igualmente importante.

El cambio de cultura hacia una empresa impulsada por el conocimiento también exige pensar de forma diferente sobre el personal y los asociados. Los desarrolladores de las empresas deberán centrarse en incorporar herramientas de recopilación de datos a las interfaces de usuario, de forma que la recogida sea clara para el usuario pero que no le suponga ningún estorbo. Como parte de una actualización de su servicio, eBay presenta a los usuarios fotografías de productos, al estilo de Pinterest, en

función de sus compras anteriores, de las búsquedas que han realizado y de los intereses que han manifestado. Ciertamente, se trata de una mejora en la interfaz de usuario, pero además este diseño también permite a eBay obtener un conocimiento más profundo de sus usuarios, no solo por medio de preguntas acerca de sus preferencias, sino también analizando cómo se relacionan con las imágenes que se les muestran viii.

Los desarrolladores deben utilizar métodos de diseño que permitan hacer pruebas, actualizar y reconfigurar con rapidez. De esa manera, pueden determinar cuáles funcionan mejor a la hora de adquirir los datos más eficaces. Las empresas también deberán avanzar en sus relaciones con sus asociados para persuadirlos de que adopten también este modelo de conocimiento, o al menos, que cooperen con ellas para facilitarles los datos que necesitan. Procter & Gamble y Walmart comparten activamente información sobre la cadena de suministro para ayudarse a reducir los inventarios, al tiempo

que aumentan las ventas prestando atención a las rápidamente cambiantes demandas de los clientes ix.

Las organizaciones también deben reflexionar sobre cómo maximizar la disponibilidad de fuentes de datos. Observe las aplicaciones de software estandarizadas actuales, o las aplicaciones de software as a service (SaaS), con el fin de averiguar de qué manera se pueden reconfigurar o se pueden emplear API para suministrar datos. Piense en cómo podría actualizar la interfaz de las aplicaciones existentes para impulsar la recopilación de datos, por ejemplo, añadiendo nuevos puntos de entrada que permitan realizar anotaciones sobre necesidades estacionales o promociones a corto plazo. Cuando se trate de diseñar aplicaciones nuevas, la obtención de datos tiene que ser tan importante como los requisitos iniciales de la aplicación.

Es necesario distribuir los requisitos de datos entre el equipo de desarrollo de ‘software’, por supuesto, pero también colaborar con los asociados y proveedores de ‘software’ para que también puedan empezar a recopilar datos.”

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• Actualice o cree su catálogo de datos, identificando los que tiene ya a su disposición.

• Determine sus proyectos de analitycs sobre la marcha y defina las preguntas a las que estos proyectos tratan de responder.

• Priorice las cuestiones estratégicas en las que esté trabajando su organización actualmente.

• Empiece a catalogar nuevas fuentes de datos (internas y externas) necesarias para corregir la falta de datos esenciales.

• Aproveche las nuevas fuentes de datos en los entornos en los que haya detectado carencias.

• Defina las habilidades y la experiencia necesarias para establecer valedores de datos repartidos por toda la organización.

En un plazo de cien días, defina las principales presiones estratégicas que experimenta su empresa y los datos que necesita para responder a ellas.

Su plan para cien díasCambiar la cultura corporativa

Diseñar teniendo en cuenta el análisis no se limita a añadir unos cuantos requisitos de datos al ciclo de desarrollo de software o a una petición de desarrollo, sino que se trata del siguiente paso en la transformación de la cultura de una empresa para convertirse en una organización impulsada por el conocimiento. Consiste en difuminar las líneas divisorias entre los distintos departamentos de la empresa (como consumidores de datos) y el área de TI (como proveedores de esos datos), para que ambos sean más eficaces.

En la puesta en práctica de estas ideas, muchas empresas llegarán a crear una nueva función destacada, la de director general de datos, que actuará como valedor de los datos con responsabilidades sobre la recogida, la priorización, la distribución y el análisis. En cualquier caso, con una figura de este tipo o sin ella, cada

empleado debe encargarse de buscar formas de recopilar datos mejores, más abundantes y más recientes. El software no es lo único que debe renovarse para recopilar datos y analizarlos, también los empleados deben hacerlo.

Al implantar estas capacidades, las empresas se acercarán más al objetivo de llegar a estar completamente impulsadas por el conocimiento y convertirse en el tipo de empresa que utiliza los datos de manera sistemática en todos los niveles de la organización para ser más inteligente y aumentar su éxito. Ha llegado el momento de dar el siguiente paso, el momento de desarrollar las aplicaciones y los productos de forma que no se limiten a las funciones orientadas a los usuarios sino que lleguen a aportar activamente datos a sus procesos analíticos. Que proporcionen a la empresa no solo datos, sino los datos adecuados.



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Dentro de un año, establezca una cadena de suministro de datos en toda la empresa, cuantificando el mundo que le rodea para cubrir sus lagunas estratégicas.

• Establezca valedores de datos en toda la organización, por ejemplo, por medio de un director general de datos.

• Colabore con toda la organización para determinar y priorizar las cuestiones estratégicas futuras.

• Analice su catálogo de datos y determine qué lagunas presenta a largo plazo.

• Cubra esas lagunas: adquiera datos, desarrolle nuevas API y pida ayuda a sus asociados.

• Incorpore los nuevos requisitos de datos a los planes de software y de compras.

• Empiece a diseñar el software en los ciclos de desarrollo a medida y de actualización con el objetivo de captar nuevos datos.

• Desarrolle una estrategia de creación de datos para captarlos a través de la configuración de nuevas fuentes de datos: M2M, nuevo software y obtención de datos por parte de los asociados.

• Ponga en marcha el ciclo de los datos, repasando sus necesidades a medida que surjan nuevas cuestiones estratégicas.



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¿Por qué Tienen que Interesarse las Empresas por las API?

Hasta hace poco, las aplicaciones (y sus datos) no penetraban mucho en la empresa. Las aplicaciones se centraban en las tareas y los datos que generaban permanecían inmóviles en el entorno en el que se creaban, sin llegar a materializar todo el potencial que tenían para la empresa. Los datos sobre segmentos de consumidores utilizados por el área de márketing raramente habrían interesado a las áreas de diseño o producción, por ejemplo, o ni siquiera se habrían ofrecido a otros departamentos.

Hoy día, las cosas han cambiado y cada vez es más importante que los datos estén disponibles para uso de todas las áreas de la organización y que puedan ser analizados con el fin de reducir la duración de los ciclos, disminuir los costes o acelerar los ingresos en otras áreas de actividad.

Las API, el elemento que conecta las aplicaciones con los procesos de

negocio y con otras aplicaciones, han recibido una escasa prioridad por parte de programadores y arquitectos de software. Sin embargo, con la creciente dependencia que tienen las empresas de los datos y servicios, tanto públicos como privados, que ofrecen las aplicaciones y la creciente reutilización de esos “bloques de construcción”, las API se están convirtiendo rápidamente en un objeto de interés estratégico. Por ejemplo, el servicio de uso compartido de automóviles RelayRides se basa en una API creada por General Motors y OnStar para acceder a ciertos elementos de control remoto y telemáticos del servicio i. En la actualidad las organizaciones deben gestionar conscientemente la proliferación de estas API.

La belleza de las API consiste en que desacoplan el servicio de front-end, el punto de acceso a la empresa, de los mecanismos de TI que le sirven

de apoyo. A medida que cambian los grupos de usuarios y los modos de uso, las actualizaciones de las políticas de acceso y de gestión no afectan a la ejecución de la tecnología, y viceversa: las API ofrecen un acceso de autoservicio a los desarrolladores internos de las empresas, a sus asociados y a terceros independientes, ofreciendo a otros la capacidad de crear nuevas e innovadoras formas de uso. Además, es posible realizar actualizaciones de TI en cualquier momento sin que los usuarios lo perciban, o tengan que percibirlo. Correctamente gestionadas, las API pueden ayudar a las empresas a gestionar la complejidad a medida que aumentan las necesidades de acceso a datos y servicios. En un mundo digital cada vez más cuantificado, la gestión de las API ofrece un mecanismo que permite aprovechar los datos y los servicios para atender a las necesidades

de negocio.

El beneficio de gestionar cada API individualmente es que permite mantener esa complejidad bajo control. Concretamente, las soluciones de gestión de API ofrecidas por proveedores como Apigee, Layer 7 Technologies y Mashery permiten organizarlas, exponerlas y monetizarlas. Los beneficios para la organización son muy reales: esta gestión formal de las API resuelve el problema de la expansión soterrada, las redundancias y las ineficiencias que proliferan a medida que las empresas empiezan a compartir una cantidad mayor de fuentes de datos y servicios, tanto interna como externamente.

Las herramientas de gestión de API ayudan a desarrollar una plataforma común de funcionalidad. Minimizan las operaciones correctivas y aceleran el desarrollo, lo que supone un primer



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paso esencial en los proyectos de nube, de movilidad o de medios sociales. Una instantánea sirve para ilustrar esta idea: la empresa de construcción e ingeniería Bechtel tiene una estrategia de API que facilita información relevante a sus equipos globales a partir de datos generados y almacenados durante la ejecución de sus proyectos, gracias a lo cual sus equipos son más ágiles y están mejor equipados para tomar decisionesii.

Por último, la gestión de las API hace posible medir el valor de estas. Imagine un escenario que incorpore su gestión explícita: se obtiene visibilidad y control sobre las personas que usan las API de su empresa y sobre las que son más valiosas, así como sobre la trazabilidad de las capacidades de TI en conexión con el uso que hace la empresa de ellas, asegurando la coordinación de los procesos de negocio y la verificación según el business case.

Un ejemplo: Accenture gestiona meticulosamente las API y considera esa gestión como un paso fundamental para habilitar las estrategias de nube y móviles en nuestro equipo global de profesionales, compuesto por más de 250.000 personas. Dado que los modelos as-a-service y móviles desempeñaban funciones cada vez más importantes en la prestación de servicios de Accenture en actividades como registro de horas, reservas de hotel y viajes de negocios, nuestro equipo interno de TI tomó consciencia de que la integración con sistemas dispares constituiría todo un desafío. Con una plantilla global en expansión, a los usuarios de la compañía les resultaría cada vez más importante contar con acceso en tiempo real a los datos de la empresa y de las aplicaciones con el fin de escalar esas aplicaciones.

El equipo de TI optó por desarrollar una capa de API que haría que las diferentes funciones de negocio y de datos estuvieran disponibles para uso general y que estandarizaría el acceso para todos los usuarios. Posteriormente, esas API se podrían utilizar para implementar nuevos servicios y ofrecer nuevas experiencias de usuario en dispositivos móviles como tabletas y smartphones.

Si la gestión de las API parece muy similar a la arquitectura orientada a servicios (SOA), un concepto tecnológico muy influyente hace una década, es porque esto es así. Se basa en los mismos conceptos esenciales de “bloques de construcción” que la SOA, pero ha evolucionado para aprovechar la agilidad y sencillez de los métodos basados en la nube y en la web.

La siguiente pregunta que hay que responder es quién debe ser responsable de la gestión de las API. Actualmente,

las únicas personas que conocen las API o sienten algún interés por ellas pertenecen a los equipos de desarrollo. No obstante, se hace necesaria la creación de una función centralizada que aporte orden y disciplina a las actuales interacciones aleatorias e informales entre los usuarios de la organización y el personal de TI. ¿Es el director de TI el máximo responsable, o todo esto forma parte de las competencias del recién creado puesto de director general de datos? En cualquiera de los dos casos, es necesario definir la responsabilidad de gestión de las API.



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La Velocidad de los Datos Igualar la velocidad de decisión con la velocidad de actuación



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Los líderes de las empresas se han visto bombardeados con estadísticas sobre los elevados volúmenes de datos que pueden examinar para obtener información y conocimientos muy valiosos. Se les ha inundado con artículos en los que se describía la increíble variedad de datos “externos” ocultos en todas partes, desde tuits y blogs hasta resultados de los sensores y datos de GPS de los teléfonos móviles. Sin embargo, la siguiente tendencia sobre datos a la que hay que deberán prestar atención es la velocidad: el ritmo al cual se pueden recoger, clasificar y analizar los datos para generar un conocimiento con el cual los directivos puedan actuar con rapidez. A medida que la expectativa de recibir respuestas casi instantáneas se convierta en norma, los directivos recurrirán a velocidades de datos más elevadas para conseguir ventaja competitiva.


Entre los líderes de las empresas se ha convertido en artículo de fe que sus datos contienen un tesoro de conocimiento que puede ayudar a sus organizaciones a obtener ingresos. También se van acostumbrando a la idea de que los “datos” pueden obtenerse de mensajes publicados en Facebook o de dispositivos ubicados a distancia del mismo modo que se utiliza el contenido de los centros de datos

corporativos. Basta con preguntar a Walmart, que desplegó un nuevo motor de búsqueda el otoño pasado en su sitio web que utiliza datos de plataformas como Twitter, Facebook y Pinterest para predecir el comportamiento de los consumidores, con lo que ha conseguido aumentar la tasa de conversión entre un 10% y un 15% i.

No obstante, hay otro aspecto que los directivos aún deben captar en


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toda su magnitud: la velocidad de los datos. En sí mismo, este concepto no es nuevo. Junto con la “variedad” y el “volumen” ha formado parte de las “tres V” referidas a los datos, un concepto desarrollado en 2001, mucho antes de que big data se convirtiera en un término tan extendido ii. Por otra parte, a nivel más básico, la idea de contar con flujos más rápidos de datos que ayudan a las organizaciones a sacar adelante más en menos tiempo no es nueva.

Sin embargo, la idea de la velocidad se ha visto en gran medida eclipsada por los recientes avances en las tecnologías que han dado lugar a incrementos tanto en el volumen de datos disponible (zettabyte tras petabyte) como en la variedad (que ahora abarca datos no estructurados, como imágenes en Pinterest, y también registros estructurados de logística e historiales de compra de los clientes).

Actualmente, es cada vez más importante igualar la velocidad de las actuaciones de la organización con la velocidad de las oportunidades que se le presentan. Si transcurre demasiado

tiempo entre la obtención de los datos y la capacidad de utilizarlos para generar conocimientos prácticos, la organización empezará a perder terreno con respecto a sus competidores con mayor capacidad de reacción. Lo que es más preocupante, si no ha empezado a utilizar desde el primer momento el conocimiento basado en los datos para detectar y evaluar oportunidades, corre aún más riesgo de quedarse rezagada. El gigante de los productos de consumo Procter & Gamble es perfectamente consciente de lo que está en juego: su director general de TI, Filippo Passerini, afirmó en una entrevista a InformationWeek que si P&G pudiera eliminar todos los debates sobre el “qué” y algunos

sobre el “por qué”, los responsables de tomar decisiones podrían lanzarse directamente a resolver un problema, lo cual aumentaría notablemente el ritmo al que las toman iii. Según Passerini, el viejo modelo suponía que los analistas regresaban con las respuestas en el plazo de dos semanas. “Tenemos que ser capaces de responder a la pregunta inmediatamente”, afirmaba.

P&G está invirtiendo en lo que denominan “instant on” war rooms, salas virtuales en las cuales los profesionales se reúnen en persona o por videoconferencia en torno a flujos continuos de datos nuevos y relevantes, invitando a los expertos más indicados en cuanto surge un problema. El objetivo de la empresa consiste en

proporcionar a estos grupos acceso a los datos lo antes posible una vez que se han recogido. Passerini explicaba que no está tratando de encontrar nuevos tipos de datos; lo que quiere es conseguir que todo, desde los datos del punto de venta hasta las estadísticas sobre existencias y envíos, se conozca de forma más frecuente y mucho más rápido, de forma más detallada que nunca iv.

En todos estos debates sobre la velocidad de los datos hay que tener en cuenta que no estamos hablando de esforzarnos por conseguir una especie de paraíso del tiempo real. Lo fundamental es una mejora en el ritmo de la respuesta, independientemente del creciente volumen de datos al que hay que acceder y que hay que analizar, y de la proliferación de fuentes. En el futuro, la cuestión ya no será el tamaño de los datos, sino igualar la velocidad de nuestros datos con la velocidad a la cual tienen que responder nuestros procesos de negocio.

En la actualidad, cada vez es más importante igualar la velocidad de las actuaciones de la organización a la de las oportunidades que se le presentan. ”

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Cuando rápido no es lo bastante rápido

¿Le irrita que una página web se visualice con tanta lentitud en su teléfono? ¿Se acuerda de cómo eran las cosas antes de los smartphones? Se trata simplemente de un pequeño reflejo de esta era de escasez de tiempo y un indicio claro de cómo han aumentado nuestras expectativas.

El incremento de las expectativas es un factor fundamental que empuja a las empresas –en realidad, a todos nosotros– a solicitar los datos y a actuar más rápidamente. La movilidad como nuevo canal para la información ha disparado esas expectativas hasta la estratosfera. Puede resultar incluso adictivo tener grandes cantidades de datos al alcance de nuestros dedos. Cuantos más datos tenemos, más queremos, y los desarrolladores de apps están encantados de atender a nuestros deseos. La web está literalmente en nuestra mano, vayamos donde vayamos y en el momento que lo deseemos, lo que nos lleva a esperar la misma

capacidad de reacción y posibilidades en nuestro ordenador de sobremesa, en el televisor o, incluso, en el salpicadero del coche. Por no hablar de que la siguiente generación de consumidores está creciendo en un entorno en el que la reacción instantánea es lo más normal.

Las empresas se han dado cuenta de que los smartphones y las tabletas constituyen vehículos perfectos para adoptar en cualquier lugar y en cualquier momento decisiones informadas basadas en información personalizada y específicamente seleccionada. De ahí que SAP y otras compañías ofrezcan software de business intelligence que permite a una plantilla móvil de profesionales mantenerse al corriente de las

informaciones sobre clientes, productos, órdenes de trabajo, etc.

El acceso instantáneo y móvil a los datos es solo una de las formas en que están cambiando las expectativas sobre la velocidad. Además, gracias a la continua orientación al consumidor de las TI, estamos empezando a plantear nuevas preguntas a nuestros sistemas corporativos. Acostumbrados desde hace tiempo a poder realizar el seguimiento de los pedidos en Amazon a través de los servicios online de FedEx o del U.S. Postal Service, por ejemplo, ahora nos preguntamos por qué no podemos hacer lo mismo con idéntica facilidad cuando se trata de la cadena de suministro interna de nuestra empresa.

Al mismo tiempo, la base de usuarios de los que se pueden obtener datos está creciendo explosivamente. Los usuarios corporativos se están volviendo más técnicos, y al mismo tiempo las capacidades y las técnicas analíticas se están volviendo más accesibles para este tipo de usuarios, con lo que se incrementa más aún la demanda de datos. En nuestra memoria reciente, los datos eran competencia de unas personas con bata blanca que trabajaban en la fría y acondicionada sala del mainframe. Actualmente, todo aquel que desee convertirse en profesional de los datos puede hacerlo.

Sí, de unos años a esta parte todos los departamentos de la organización tienen sus propios “usuarios avanzados” de tecnología, pero hoy día las empresas líderes esperan que sus usuarios corporativos “estándar” no solo consuman datos, sino que además traten de buscarlos, los consigan, los evalúen, los analicen y los compartan. En estas organizaciones se considera que la experiencia en materia de datos y las capacidades analíticas serán


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Reducción de las ventanas de oportunidadOtro factor importante que está impulsando la necesidad de contar con más datos más rápidamente es que las ventanas de oportunidad son más pequeñas en casi todas las áreas del negocio. Esas ventanas llevan cierto tiempo cerrándose. En los años ochenta, Harvard Business Review exploró esta cuestión de manera destacada con su histórico artículo sobre la competencia basada en el tiempo v. Y, hace décadas, el entonces consejero delegado de General Electric Jack Welch predicaba de forma ilustre sobre la rapidez y la capacidad de respuesta.

La velocidad de respuesta es cada vez más importante en los ámbitos funcionales y transaccionales.

Pensemos, por ejemplo, en las interacciones que se producen en Internet. Supongamos que su empresa se dedica a la venta minorista: cuando un comprador visita la página de su catálogo, usted dispone de unas pocas fracciones de segundo para proporcionarle información relevante y atractiva. Sin embargo, no estamos hablando solo de tiempos de carga breves. Lo principal es la forma de aprovechar el conocimiento para convertir la experiencia en algo fantástico. Tenemos que ser capaces de conectar con el comprador, vincular la experiencia basándonos en interacciones pasadas, en el historial de compras, en preguntas que haya formulado al equipo de ayuda al cliente, en sus vínculos sociales y en cualquier otro dato o información que podamos recoger. Lo mismo cabe decir cuando queremos pujar en subastas publicitarias en tiempo real con el fin de tratar de atraer a los compradores a nuestro sitio web. En los milisegundos de que disponemos, necesitamos ser capaces de procesar los retazos de datos que tenemos a mano para componer

un mensaje suficientemente personal, intrigante y convincente como para mover al comprador a hacer clic en nuestro anuncio, lo que nos aportará el tráfico que intentamos conseguir.

Este tipo de rapidez resulta también fundamental en el mundo de las reparaciones y el mantenimiento. Por citar dos casos extremos, mantener un avión en tierra cuesta a las compañías aéreas unos 250.000 dólares al día y una plataforma petrolífera que no está perforando puede generar unos costes de un millón de dólares al día. Cuanto antes se detecte el mal funcionamiento o el paro inminente de un equipo, y cuanto más detallados sean los datos

sobre su situación, más rápidamente se podrá reparar y volverá a ser productivo. Además, también se dispondrá de más datos para prever futuras averías y planificar más eficazmente los futuros programas de mantenimiento.

Algo similar ocurre con las cadenas de suministro dinámicas. Responder a los cambios en la cadena de suministro con una combinación de datos históricos y conocimientos nuevos nos permite crear una cadena de suministro elástica y más receptiva. Si nuestra empresa no ha sido capaz de detectar debidamente una reciente bajada de los rendimientos de producción en una planta de fabricación que está envejeciendo, es


requisitos imprescindibles para muchos de sus empleados que no las habían necesitado hasta ahora.


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Ya en 2008, el informe Accenture Technology Vision hablaba sobre la creciente variedad de datos relevantes para la empresa –imagen, sonido,

blogs, datos sociales, etc.–, buena parte de ellos generados por los usuarios. Abordamos también las tecnologías emergentes para procesar los datos no estructurados. Durante los dos últimos años, hemos mostrado avances tecnológicos diseñados para afrontar esa variedad y volumen de datos: plataformas, servicios y arquitecturas. Las arquitecturas convergentes de datos están reconfigurando toda nuestra visión de los datos en la organización y los servicios industrializados nos ayudan a que esos datos se incorporen a la empresa, donde pueden generar nuevo valor.

En la actualidad están apareciendo nuevas tecnologías que ayudan a acelerar el ciclo de datos completo, desde la información hasta la actuación, con lo que aumenta la capacidad de la empresa para alcanzar la velocidad requerida.

Para empezar, gran cantidad de proveedores han avanzado mucho en el almacenamiento de datos de alta velocidad. Los dispositivos que cuentan con unidades de disco de estado

Nuevas tecnologías que pueden poner los datos sobre ruedas

posible que tengamos problemas para atender puntualmente los pedidos de los clientes. Nuestra velocidad de conocimiento no sería compatible con nuestra velocidad de actuación.

En el sector de las eléctricas, las inversiones en redes inteligentes están proporcionando actualizaciones de datos más frecuentes a quienes coordinan la demanda y el suministro para mantener la estabilidad de la red. Sin embargo, el ejemplo más claro de necesidad de velocidad en la utilización de datos proviene de los mercados de capitales, donde las cotizaciones se presentan y retiran en millonésimas

”

“En la actualidad están apareciendo nuevas tecnologías que ayudan a acelerar el ciclo de datos completo, desde la información hasta la actuación, con lo que aumenta la capacidad de la empresa para alcanzar la velocidad requerida.


de segundo. En cuanto los sistemas de trading desarrollen la capacidad de manejar transacciones en trillonésimas de segundo, lo harán.

sólido (SSD) para acelerar la entrada y salida de datos –por ejemplo, Exadata de Oracle y Extreme Performance Appliance de Teradata– ofrecen una velocidad mucho mayor que la del almacenamiento convencional. Ahora la atención se centra en la tecnología in-memory, que reduce al mínimo la entrada y salida de todo tipo de datos al trasladarlos a una memoria principal, en lugar de trabajar con unidades de disco.

La tecnología in-memory ya se está introduciendo en los centros de datos corporativos. Según Gartner, la adopción de la computación en memoria se habrá multiplicado por tres en 2015 como consecuencia de la bajada del precio de las memoriasvi. La utilización de esta tecnología marca un punto de inflexión en las aplicaciones corporativas. Con la computación en memoria y las bases de datos de solo inserción, que utilizan un almacenamiento orientado en filas y columnas, se pueden unificar los procesamientos transaccionales y los analíticos. El almacenamiento de datos in-memory ofrece por fin la promesa


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de computación en tiempo real. Ahora los directivos de una empresa pueden formular preguntas concretas relacionadas con la base de datos transaccional de producción y obtener las respuestas en cuestión de segundos.

Se puede afirmar que el dispositivo HANA de SAP es el que está causando mayor sensación. Desde su lanzamiento en junio de 2011, ha sido el producto de más rápido crecimiento en la historia de SAP vii. Se trata de una aplicación in-memory flexible, polivalente y agnóstica respecto a la fuente de datos que combina elementos de software de SAP en un hardware suministrado y proporcionado por asociados de

SAP líderes en el campo del hardware. Los datos se pueden replicar desde SAP en tiempo real y se recogen en memoria mientras la empresa realiza sus operaciones y unas vistas flexibles exponen rápidamente la información analizada. Además, es posible añadir datos externos a los modelos analíticos para ampliar el análisis a toda la organización. Burberry, por ejemplo, espera que HANA le proporcione acceso en tiempo real a los historiales de los clientes cuando estos entren en los establecimientos, lo que permite que sus dependientes encuentren la forma de atenderles mejor y de coordinar los

productos con sus preferencias viii.

Para que estas tecnologías sean efectivas, los profesionales que las utilizan deben ser capaces de interpretar lo que el software les está diciendo. Por tanto, varios proveedores están perfeccionando tecnologías de visualización que aceleran el procesamiento de los datos por parte de los empleados, acortando el tiempo necesario para evaluar lo que se les comunica y adoptar una decisión, creando de este modo un “ciclo de información” más rápido y dejando a los usuarios más tiempo para tomar otras decisiones. Casi todos los proveedores de analytics destacados –incluyendo SAS, SAP y Oracle– cuentan con sus correspondientes soluciones de visualización para ayudar a los usuarios

a interpretar la complejidad de los datos. Una empresa –Tableau Software– tiene su origen en la tecnología utilizada en algunas de las primeras películas de animación generada por ordenador, como Toy Story. En este caso entra en juego otro círculo virtuoso: a mayor rapidez de procesamiento y análisis de datos, más terabytes se pueden introducir en el sistema.

Al mismo tiempo, los nuevos paquetes de analytics de bajo coste reducen el tiempo necesario para la exploración orientada a la resolución de problemas. Estas herramientas –en su mayoría de código abierto– facilitan enormemente la consulta iterativa de datos, acelerando la capacidad de los usuarios para ceñirse a las preguntas más adecuadas con el fin de hallar los mejores elementos de información. Herramientas como Apache Mahout, R y D3.js hacen que explorar e iterar resulte más fácil para los profesionales de TI que no son especialistas en analytics, básicamente porque se dan cuenta antes de que no han realizado la pregunta correcta y vuelven

Nuevos métodos de exploración que permitirán que los seres humanos procesen los datos más rápidamente



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inmediatamente al momento adecuado para formularla. Realmente se trata de paquetes de analytics “hágalo usted mismo”, diferentes del tradicional software de business intelligence, que hacen que a los profesionales no especialistas les resulte fácil escribir sus propios algoritmos. El proveedor de soluciones Predixion Software, por ejemplo, permite a los desarrolladores crear modelos de analytics y “empaquetarlos” para que sean desplegados por otros, permitiendo a esos otros usuarios sacar provecho de los modelos sin ser expertos en la tecnología.

En determinados momentos, será posible automatizar las decisiones. Una vez que se haya descubierto la información durante el análisis exploratorio –la parte inicial del ciclo de datos– en muchos casos será posible mecanizar la toma de decisiones real. Por ejemplo, una empresa eléctrica puede estar observando incrementos considerables de la demanda a medida que aumenta el número de vehículos eléctricos en circulación. Basándose en

la información de que en un municipio determinado las matriculaciones de este tipo de vehículos aumentan directamente la presión sobre la red eléctrica, la empresa puede priorizar automáticamente partes de la red situadas en determinados vecindarios para llevar a cabo actualizaciones de los equipos mensuales, en función de los datos de matriculaciones de vehículos eléctricos de ese mes.

Existen también nuevos avances que recurren a tecnologías diseñadas para manejar grandes volúmenes de datos no estructurados –principalmente, tecnologías de lotes– y las adaptan para trabajar en tiempo real, o tan cerca del tiempo real como sea posible. El objetivo consiste en lograr un nivel de formulación y ejecución de consultas dinámicas que encaje con el ritmo relativo al cual cambian los datos subyacentes. Por ejemplo, SQLstream maneja consultas SQL en tiempo real sobre datos en streaming, aprovechando y acelerando las consultas ya realizadas en almacenes de datos y otros repositorios basados en SQL. De la

misma manera, Impala de Cloudera y el proyecto de código abierto Storm están desarrollando modificaciones de Hadoop que vayan más allá del procesamiento de lotes y se aproximen a las consultas casi en tiempo real de tipo MapReduce. La ventaja de tomar herramientas diseñadas para trabajo en lotes y transformarlas en suites de analytics en tiempo real es que permite a los usuarios utilizar enormes conjuntos de datos sin tener que recurrir al muestreo aleatorio de datos, que es muy inexacto.

En la práctica, la velocidad cuesta dinero, y no prevemos que esto vaya a cambiar de la noche a la mañana ni siquiera con los nuevos adelantos de la tecnología. Por lo tanto, es fundamental que los equipos de TI se sigan basando en la medida de lo posible en datos en tiempo no real.”

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En la práctica, la velocidad cuesta dinero y no prevemos que esto vaya a cambiar de la noche a la mañana, ni siquiera con los nuevos adelantos de la tecnología. Por tanto, resulta fundamental que los departamentos de TI se sigan basando en la medida de lo posible en datos en tiempo no real, combinando la rapidez y la

Modelos híbridos para aumentar la velocidad de los datos


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• Encueste a las unidades de negocio para determinar en qué áreas se encuentran los principales cuellos de botella para la toma de decisiones.

• Determine qué decisiones dependen del procesamiento de datos.

• Priorice las oportunidades basándose en el equilibrio entre costes y beneficios para acelerar las decisiones. La velocidad cuesta dinero.

• Desarrolle despliegues tácticos basándose en las oportunidades priorizadas con las herramientas y métodos existentes.

• Asegúrese de que los valedores de los datos actualizan el catálogo de datos para incorporar criterios de procesamiento.

En un plazo de cien días, cree una estrategia de velocidad de los datos para coordinar el ritmo de su información con la ventana de oportunidad disponible para actuar en función de ella.

Su plan para cien días lentitud de forma rentable para resolver los problemas. Los desarrolladores competentes ya lo están haciendo y a algunos les recuerda a su formación en ingeniería. Los sistemas corporativos no son diferentes. Por ejemplo, podríamos precalcular buena parte de nuestros análisis de clientes. Es posible que el análisis por lotes de su informe semanal de fidelidad le diga que corre el peligro de perder a un cliente de hace muchos años, pero saber que ese cliente está en este momento examinando las opciones de bajo coste en su sitio web puede proporcionarle el gancho que necesita para buscar el medio de no perderlo totalmente.

A medida que se complican los retos que plantea la aceleración de los datos –por ejemplo, los volúmenes cada vez mayores de datos no estructurados– el truco consistirá en aplicar un “conocimiento híbrido” con la mayor frecuencia posible. Esto no solo exige cambios en la arquitectura, sino también en las capacidades. Requiere que los responsables de ingeniería de software busquen y recompensen a

aquellos desarrolladores que pongan de manifiesto una clara “mentalidad de velocidad”.

Los profesionales que muestren aptitud para combinar conocimiento en tiempo real y conocimiento de lotes, así como para saber cuándo utilizar cada uno de ellos, serán extraordinariamente valiosos. Por ejemplo, en el caso de un proveedor de seguros sanitarios que ha de cumplir por ley un estricto plazo de previsión de abandono de abonados, el departamento de TI puede utilizar la técnica de lotes para cumplir el plazo preceptivo, pero a la larga puede utilizar esa información para conocer y prever la “predisposición al abandono” a partir de las interacciones que mantenga con sus asegurados y utilizar esa información para adaptar los mensajes y contenidos de forma que potencien el compromiso del paciente y reduzcan el riesgo de abandono.

En resumen, podemos prever de manera realista que muchas organizaciones van a hacer lo que esté en su mano para impulsar un procesamiento de datos más rápido utilizando enfoques



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Dentro de un año, comience a transformar los procesos esenciales, acelerando la información en las áreas en las que el incremento de la velocidad dé lugar a resultados de negocio tangibles.

• Utilice su catálogo de datos para crear una visión estratégica de los datos que crean cuellos de botella.

• Determine si la infraestructura existente ya permitiría emplear una solución llave en mano que alivie esos cuellos de botella (por ejemplo, el uso de HANA para SAP).

• Ponga a prueba y despliegue las tecnologías y fuentes de datos necesarias para aliviar los cuellos de botella en el procesamiento de los datos.

• Actualice la arquitectura y la planificación de TI para que refleje tecnologías y fuentes de datos adicionales.

• Despliegue el siguiente conjunto de oportunidades priorizadas que aprovecharán la nueva arquitectura.

• Mida los resultados del negocio y revise el catálogo en busca de oportunidades adicionales.

Una oportunidad a alta velocidadEn una reciente carta a los accionistas, el presidente y consejero delegado de General Electric, Jeffrey Immelt, resumía perfectamente la perspectiva de su equipo respecto a la necesidad de ser ágiles y tener capacidad de reacción: “Cuando el entorno es constantemente inestable, deja de ser volátil. Más bien hemos entrado en una nueva era económica... Lo único seguro es la necesidad de contar con una sólida gestión de riesgos, mucho efectivo, voluntad para invertir incluso cuando el futuro no está claro y personas extraordinarias” ix.

Sin lugar a dudas, el aumento de la volatilidad y las turbulencias de mercado resaltan la necesidad de mantener una adecuada gestión del riesgo. No obstante, hay algo más. Accenture ha descubierto que varias empresas de alto rendimiento consideran que la incertidumbre constante constituye una oportunidad continua. Un número cada vez mayor de estas empresas piensan que el ciclo de la información encierra una ventaja competitiva y, por consiguiente, están invirtiendo no solo en las herramientas que les pueden ayudar a acelerar sus ciclos de datos, sino también en las habilidades y capacidades que reflejan la “necesidad de velocidad”. Para ellas, el incremento de la velocidad de los datos no es simplemente una abstracción o un objetivo poco claro del área de TI; se trata de una necesidad de negocio que les proporciona la oportunidad de ganar una ventaja importante a sus competidores.


en tiempo no real, intercalando cada vez más modalidades en tiempo real cuando el tiempo y los recursos lo permitan.


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Colaboración sin Fisuras Canal correcto, profesional correcto, puesto correcto



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Es el momento de que la empresa se replantee la forma en que trabajan sus empleados. El auge de las redes sociales ha insuflado nueva vida a la colaboración. El nuevo comportamiento social de los usuarios y la expectativa cada vez mayor de que todas las apps tengan funciones “sociales” están empujando a las organizaciones a crear nuevas experiencias de usuario. No obstante, para aumentar la productividad, las empresas deben ir más allá de los canales sociales y colaborativos independientes e incorporar directamente esos canales a sus procesos. El nuevo enfoque: crear aplicaciones sociales colaborativas en toda la empresa.


Las empresas siempre se están esforzando para mejorar la forma en que se comunican entre sí sus empleados. El razonamiento es sencillo: una mejor comunicación da lugar a un trabajo más rápido y de mayor calidad, lo cual, a su vez, conduce a una mayor productividad. Ven que la tecnología social está cambiando la forma en que los usuarios interactúan y colaboran entre sí, y, naturalmente, desean aprovechar esa predisposición dentro de la empresa. Sin embargo, muchas empresas lo están abordando de forma

errónea. Los consumidores utilizan Twitter de forma generalizada, pero eso no significa que el despliegue de Twitter entre los empleados vaya a resolver las dificultades de comunicación a las que se enfrenta una empresa. Facebook tiene un elevadísimo componente social e incorpora correo electrónico y la posibilidad de compartir fotografías y documentos, pero eso no hace que sea adecuado para el mundo de la empresa.

¿Por qué no es equivalente? Dicho de manera sencilla, en cada ámbito las motivaciones y comportamientos


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son diferentes. En su vida privada, las personas se sienten motivadas para seguir los detalles de las actividades de sus amigos y familiares. El ser humano es social y presenta un fuerte impulso por mantenerse en contacto y conectado. En el ámbito profesional, las personas tienen una motivación distinta: sacar adelante su trabajo de la manera más rápida y eficiente posible. Sin embargo, la utilización de herramientas sociales tal y como están diseñadas en la actualidad, por lo general, más que para ahorrar tiempo sirve para derrocharlo a manos llenas.

Eso no significa que las tecnologías sociales no funcionen en los entornos corporativos. De hecho, las empresas han conseguido grandes resultados en la optimización de las interacciones con los consumidores, por ejemplo, mediante la integración de la mensajería instantánea en páginas de comercio electrónico y asistencia técnica. En el caso de los consumidores, las empresas se ven motivadas a adoptar las tecnologías que los consumidores utilizan para

hacer sus vidas más sencillas. Es el momento de que hagan lo mismo por sus empleados y utilicen esas tecnologías para hacer más sencilla su tarea. Las organizaciones que quieran aprovechar las ventajas de una plantilla social muy cooperativa deben integrar esas tecnologías en los sistemas que los empleados utilizan a diario y mostrarles claramente cómo pueden ayudarles a mejorar en su trabajo.

Por desgracia, actualmente la colaboración en la empresa aún consiste en un conjunto de canales de comunicación aislados que van desde el correo electrónico hasta la videoconferencia o los flujos de actividades sociales (básicamente, una cronología de actividades, similar a lo que se ve en una página de Facebook). Se espera que los usuarios imaginen cómo utilizar esos canales para hacer el trabajo y mejorar la productividad por su cuenta. Sin embargo, las empresas han de ir más allá de lo que están haciendo las redes sociales y de lo que están ofreciendo a los consumidores en sus sitios web, y deben encontrar nuevas formas de resolver el reto de

la colaboración. Tienen que utilizar la colaboración y los canales sociales de forma que tengan el potencial de crear mejoras de la productividad concretas y susceptibles de medición. Las verdaderas mejoras de la productividad fruto de estas tecnologías provendrán de la capacidad de la empresa para integrar las tecnologías sociales en sus procesos y en el software que los sustenta. Esto quiere decir que las empresas no pueden esperar a que las empresas de software desarrollen una solución añadida que aborde sus necesidades estratégicas. Serán ellas las que tendrán que identificar

activamente los procesos básicos en los cuales la mejora de la productividad va a impulsar el mayor valor para la organización y, posteriormente, incorporar las herramientas. Por ejemplo, en un reciente estudio llevado a cabo con más de 220 directivos con poder de decisión en materia de CRM, Nucleus Research descubrió que la incorporación de capacidades sociales al CRM impulsa una mejora media de la productividad del personal de ventas del 11,8% i.

La integración de los canales de colaboración en los procesos de negocio tiene la capacidad potencial de


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optimizar la forma de trabajar de los empleados y de hacer más eficientes los procesos del negocio. Las herramientas sociales y las estrategias proporcionarán los mecanismos y las metáforas para integrarlos de manera eficaz.

¿Por qué ahora?Abordar la colaboración es actualmente más fácil y más importante que nunca.

Todos los empleados son trabajadores de la información. Las empresas están demandando más de ellos. Se espera que estén constantemente informados y al mismo tiempo generen resultados más rápidos y tomen mejores decisiones.

Resulta más fácil porque los empleados ya se sienten inclinados a colaborar; es la forma natural en que trabajan las

personas. Además, con la introducción de las tecnologías sociales en su vida personal, buscan ese mismo tipo de comunicación sin esfuerzo en las aplicaciones que utilizan en sus trabajos. Cada vez se sienten más cómodos compartiendo información, volviéndose más transparentes con respecto a lo que hacen, su importancia y los motivos que les llevan a hacerlo. Si las empresas coordinan las recién descubiertas tendencias de los usuarios hacia la transparencia y la interacción social con sus objetivos de negocio, tendrán la oportunidad de desplegar la colaboración de una forma que los usuarios adoptarán realmente. Las herramientas sociales, como Yammer y Chatter, están madurando rápidamente. Ambas ofrecen API que permiten a las empresas integrarlas con más facilidad en sus aplicaciones. En el mundo del código abierto, el conjunto de API de la plataforma OpenSocial permite que los desarrolladores incorporen la colaboración de manera similar.

Al mismo tiempo, es importante porque todos los empleados son, cada vez más,

trabajadores de la información. Las empresas están demandando más de ellos empleados; se espera que estén constantemente informados y al mismo tiempo generen resultados más rápidos y mejores decisiones. Mientras tanto, aumenta la sobrecarga de información que se les lanza. Mantenerse al día se convierte en un reto, ya que se calcula que en la mayoría de las organizaciones el volumen de datos está creciendo entre un 35% y un 50% al año ii.

A la vista de estas acuciantes exigencias, los empleados deben consumir cantidades cada vez mayores de información y contexto. Ellos mismos también esperan y demandan más transparencia no solo por parte de sus compañeros, sino también en lo que respecta a los procesos y áreas corporativas que les rodean. Esperan una capacidad “sin fricciones” para poder hacer su trabajo de manera más rápida.

No obstante, si bien la cantidad de áreas diferentes que necesitan aprovechar la información ha aumentado, la necesidad de los empleados de

Todos los empleados son trabajadores de la información. Las empresas están demandando más de ellos. Se espera que estén constantemente informados y al mismo tiempo generen resultados más rápidos y tomen mejores decisiones. ”

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compartir sus datos también se ha disparado. El resultado: las tecnologías que se han implantado han obligado a los usuarios a imaginarse por sí solos cómo compartir y distribuir la información.

Incorporar la colaboración impulsada por elementos sociales al proceso de negocio

El problema en las empresas no ha sido nunca la falta de comunicación. Si acaso, ha existido un amplio conjunto de métodos con distintos grados de madurez, cada uno de los cuales proporcionaba un elemento necesario para la puesta en común de la información de los empleados. Desde el correo electrónico hasta la videoconferencia, pasando por la

mensajería instantánea o Twitter, los empleados siempre encuentran una forma de comunicarse con sus compañeros. Cada nuevo canal ha hecho posible un crecimiento orgánico de la interacción cooperativa entre los usuarios. Si bien cada uno de los canales es, en sí mismo, suficientemente flexible, su propia naturaleza limita la capacidad de cualquiera de ellos para convertirse en una herramienta que sirva para todas las facetas de la colaboración.

En la colaboración tampoco ha faltado el esfuerzo. Las empresas han invertido millones en herramientas, pero los resultados y los beneficios han llegado a su límite.

Para superar este estancamiento, las empresas deben ir más allá de las herramientas e integrar la colaboración impulsada por elementos sociales en el proceso de negocio. Por ejemplo, incorporar la capacidad de hacer comentarios, enviar un mensaje instantáneo o seguir un producto dentro de una aplicación de cumplimentación de pedidos promueve

la libre circulación de ideas que de otro modo no existirían en una cadena de suministro distribuida. Facilita el diálogo y la formación, haciendo posible que colegas y asociados compartan con facilidad conocimiento y aprendizaje. Este sencillo concepto ha de ser imponerse de forma generalizada en toda la empresa.

Algunos desarrolladores de software ya están incorporando estas nuevas capacidades a sus aplicaciones. SAP, con su herramienta Jam (que incluye elementos de su plataforma de colaboración StreamWork), y Oracle,

con su plataforma Social Relationship Management, ya permiten a las empresas conectar las herramientas de colaboración a sus paquetes de ERP y CRM. Además, Salesforce.com ha integrado su herramienta de colaboración Chatter en sus aplicaciones PaaS y SaaS. La plataforma de colaboración Jive permite a las empresas colocar la colaboración sobre tareas concretas, por ejemplo, el desarrollo de software. El resultado: canales embebidos que combinan búsqueda, gestión del conocimiento, flujo de trabajo y colaboración, todo



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Adopción: cuanto más amplia, mejor

lo cual ofrece la valiosa capacidad de ayudar a los usuarios a hacer su trabajo de manera más fácil y eficiente.

Al unir la experiencia de colaboración integrada a los procesos de negocio, los canales distintos evolucionan, dejando de ser aplicaciones independientes para convertirse en una única experiencia de usuario, no solo más fácil de utilizar, sino también más útil, ya que permite conservar la información intercambiada. Por ejemplo, la empresa de reciente creación Clearspire está reinventando la creación de un bufete de abogados. Ha desarrollado su propia plataforma

cloud, que incorpora a los procesos los esfuerzos sociales y colaborativos necesarios entre los abogados y sus clientes. Se comparten sin fisuras agendas de asuntos, presupuestos y aplicaciones de tareas, lo cual permite que abogados y clientes trabajen conjuntamente en los casos desde cualquier lugar. La tecnología colaborativa no está colocada sobre el proceso; se ha convertido en el procesoiii.

Lo que es aún más importante, las empresas se pueden beneficiar de procesos de negocio más eficaces y

rápidos, con mejores resultados y mayor transparencia. Gracias al conocimiento de los expertos (que ahora pueden responder a las preguntas una sola vez, en lugar de tener que responderlas repetidamente), los empleados pueden reducir los tiempos de respuesta y los ciclos, al tiempo que adoptan mejores decisiones. Actualmente las empresas pueden contar con mayor conocimiento y experiencia, así como con más coherencia en áreas como márketing y ventas.

Desde el punto de vista de los usuarios, estos sistemas integrados ofrecen una experiencia más rica, con lo que se reducirá mucho la frustración que les genera a los empleados no poder encontrar la información correcta o tener que utilizar múltiples aplicaciones o métodos para hacerlo. Al mismo tiempo, aumentará la exactitud de la información que obtienen ya que mejora el contexto y los contactos. Esta funcionalidad integrada ofrece al usuario lo que más le interesa cuando lleva a cabo una tarea específica.

Cuantas más personas utilicen una herramienta colaborativa, más ventajas obtiene toda la organización. No obstante, el simple hecho de que una herramienta esté disponible no significa que vaya a ser adoptada. Que una empresa centre su atención en la creación de una herramienta diseñada únicamente para aumentar la productividad general de la empresa no quiere decir que necesariamente esa herramienta vaya a hacer más fácil la vida de los empleados. Basta con recordar la inicial reticencia que mostraban los vendedores hacia las herramientas de CRM. Cuando las empresas se centran en el proceso sin adecuarse al empleado, la adopción se resiente. Si la utilidad no es obvia, las empresas no obtendrán ningún rendimiento de su inversión.

Nosotros proponemos el siguiente modelo de adopción: dejar de pensar en los antiguos canales de colaboración aislados que se basaban en el uso

Al unir la experiencia de colaboración integrada a los procesos de negocio, los canales distintos evolucionan, dejando de ser aplicaciones independientes para convertirse en una única experiencia de usuario. ”

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ad hoc y en mejoras generales de la productividad, y empezar con un modelo centrado en el usuario que dé soporte a actividades concretas, además de pensar en cómo se desarrollaría este tipo de aplicación si se estuviera desarrollando para los clientes en lugar de para los empleados. En otras palabras, conseguir que sea lo más atractiva y sencilla posible, además de impulsar una utilización más específica con respecto al trabajo y obtener mejoras específicas de la productividad en el ámbito de tareas concretas. Uno de los clientes de Salesforce.com ofrece un buen ejemplo en este sentido.

El vicepresidente de TI de Enterasys inició una sesión en Chatter y se dio cuenta de que un vendedor se estaba dirigiendo a un cliente potencial de una empresa en la cual él conocía al director de TI. El vicepresidente los puso en contacto y el vendedor cerró el acuerdoiv.

Para conseguirlo es necesario analizar dos objetivos: uno a corto plazo y otro a largo.

A corto plazo, la capacitación centrada en el trabajo conectará la comunicación y la colaboración con actividades específicas para aumentar su velocidad y eficiencia, y facilitar así el trabajo

de los empleados. Si se hace bien, ambas cosas los atraerán y fascinarán, lo cual dará lugar a mejoras de productividad y a extender la adopción de esas tecnologías en las tareas más importantes de la empresa.

A largo plazo, la generalización de la adopción alimenta la productividad de la organización. La alta dirección puede contar con un mejor conocimiento de los equipos, los grupos, los procesos y, en última instancia, de todas las actividades de la empresa. Esto puede producir un círculo virtuoso en el cual las actividades individuales se vuelven más eficientes, desencadenando de ese modo mejoras en toda la empresa. Al dejar de hacer una utilización ocasional, las empresas pueden instrumentar y medir mejor la forma en que la colaboración ayuda a las personas a hacer su trabajo, en contraposición a las estimaciones generales, con frecuencia inexactas, de mejora de la productividad.

Los canales de colaboración enfocados a las tareas también darán lugar a beneficios más fáciles de medir

que, a su vez, se pueden analizar y optimizar. Estos canales también crean la oportunidad de conseguir que las decisiones impulsadas por los datos sobre la productividad de los usuarios informen las evaluaciones de rendimiento tanto individuales como de la plantilla.

Por ejemplo, puede resultar difícil medir el valor de proporcionar a los agentes de asistencia técnica la capacidad de comunicarse directamente con otros empleados de nivel superior mediante mensajes de texto o vídeo. Sin embargo, si conectamos las herramientas de colaboración directamente con el proceso de asistencia técnica, podremos medir más fácilmente su eficacia. Mediante la comparación de las tasas de resolución de incidentes usando las sesiones de charla y sin usarlas, las empresas pueden comprobar si existe una mejora directamente conectada con el ahorro de costes. Una vez que el proceso está instrumentalizado y cuantificado, la empresa puede utilizar los datos para replantearse de que manera puede optimizar más



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aún la divulgación de este tipo de comunicaciones.

Infundir una cultura de colaboraciónIncorporar la colaboración requiere un cambio cultural dentro de la empresa para modificar la forma en que analiza tanto sus procesos como a sus profesionales. Supone un cambio de enfoque en cuestiones relativas a la tecnología y ajenas a ella, entre las cuales cabe citar nuevas funciones o responsabilidades para el área de TI, para los líderes de la empresa y para los empleados de toda la organización. Asimismo, redefinirá también el sujeto –y, ahora, también el objeto– con el que colaboran las personas. En este

nuevo paradigma, los empleados van a colaborar también con objetos.

En primer lugar, la colaboración se convierte en una asociación entre el área de negocio y el departamento de TI. Actualmente, cae directamente bajo la competencia del director general de TI, que es quien respalda los canales. A pesar de que sigue siendo responsable de los canales, el modo en que los empleados colaboran será competencia del área de negocio, impulsada por las necesidades de los procesos de negocio.

Como parte de este cambio cultural, el área de TI cambiará para ofrecer una plataforma flexible que permita al área de negocio integrar los canales de colaboración que necesite en sus aplicaciones. Dado que las exigencias serán distintas de una línea de negocio a otra, no bastará con herramientas de colaboración uniformes para todos. El departamento de TI debe asociarse con el área de negocio, adoptando una perspectiva centrada en el negocio y comprendiendo activamente los procesos de negocio. Las tecnologías deben trabajar para el proceso y no

al revés. Puede que sigan existiendo canales separados para búsquedas, gestión del conocimiento y flujos de trabajo, pero el área de TI debe esforzarse por minimizar el uso fragmentado o idear la manera de desplegarlos como parte de una plataforma de colaboración que se caracterice por su sencillez.

Asimismo, las empresas deben empezar a analizar formas de automatizar la puesta en común. Los empleados están dispuestos a ser más transparentes, pero dedicar tiempo a compartir información en cada etapa del proceso se puede convertir rápidamente en

una carga, en especial cuando hay que distribuir la información entre grupos amplios.

Sin embargo, la puesta en común no se limita a las personas, sino que las metáforas sociales también se pueden aplicar a los objetos. Por ejemplo, el nuevo motor a reacción GEnx –un componente del nuevo 787 Dreamliner de Boeing– tiene la capacidad de ofrecer feeds de información a los que se pueden subscribir los equipos de mantenimiento. Al hacer posible que el propio motor comparta automáticamente su estado, los equipos de mantenimiento pueden realizar su

Dado que las exigencias diferirán de una línea de negocio a otra, no bastará con herramientas de colaboración uniformes para todos. El departamento de TI debe asociarse con el área de negocio, adoptando una perspectiva centrada en el negocio y entendiendo activamente los procesos. ”

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• Catalogue las herramientas que se están utilizando actualmente (aquellas a las que se da soporte y aquellas a las que no) para colaborar en la organización.

• Determine un conjunto de indicadores de negocio cuantificables para medir el éxito de su arquitectura de servicios de colaboración.

• Identifique y priorice los procesos de negocio en los cuales la mejora de la productividad generada por la colaboración va a dar lugar al máximo valor.

• Despliegue la colaboración en los procesos de máxima prioridad para crear demanda de despliegues adicionales.

• Revise y ponga en práctica incentivos preliminares para comportamientos, evaluaciones y mediciones personales que fomenten la colaboración.

En un plazo de cien días, redefina su estrategia de colaboración, estableciendo prioridades basadas en el apoyo a los procesos de negocio.

Su plan para cien días tarea con más facilidad, reduciendo el coste y aumentando la vida útil. “La idea de conectar una máquina a una red social es realmente interesante”, afirma Beth Comstock, directora general de márketing de GE. “Los elementos sociales nos ayudarán a conseguir un motor mejor que nunca” v.

El aspecto que tendrá en breve la colaboración

El nuevo rostro de la colaboración aparecerá en primer lugar cuando las interacciones sociales se integren en los procesos de negocio. Una vez que los empleados puedan charlar, compartir información, identificar a los especialistas, conseguir recomendaciones y encontrar las respuestas adecuadas a sus preguntas directamente dentro del contexto de

su trabajo, rápidamente se volverán más capaces, más receptivos y más productivos. Quedará claro quién está participando y aportando, tal y como sucede actualmente en los sitios de redes sociales, y resultará fácil para los empleados buscar información.

Sin embargo, este es solo el principio de lo que se puede hacer. Como parte de una operación más amplia para consolidar las capacidades de TI aisladas en los procesos de negocio, confiamos en ver una convergencia más profunda y generalizada de las actividades de búsqueda y gestión del conocimiento que complementen la colaboración, canalizando y filtrando eficazmente grandes cantidades de información para los empleados. El reto subyacente consiste en crear una experiencia de usuario que ayude a los empleados a conseguir la información que necesitan cuando la necesitan. La plataforma de colaboración recogerá conocimientos, haciendo posible que los empleados busquen el conocimiento colectivo de una empresa desde el interior de la plataforma.



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Dentro de un año, ponga en práctica su nueva estrate-gia para incorporar la plataforma de colaboración a los procesos de negocio de máxima prioridad.

• Actualice su estrategia con las mejores prácticas generadas en los sectores que hayan empezado a utilizar antes las herramientas.

• Utilice las lecciones aprendidas de las implantaciones vigentes y las mejores prácticas del sector para crear su arquitectura de servicios de colaboración.

• Cree un equipo multidisciplinar para que diseñe y evalúe las experiencias de usuario de la arquitectura de servicios de colaboración.

• Apóyese en las áreas de TI y de negocio para incorporar servicios de colaboración a la lista de procesos de negocio prioritarios.

• Mida la repercusión sobre el negocio de los despliegues iniciales para impulsar la demanda entre las demás unidades de negocio.

Accenture considera que las empresas capaces de aprovechar la colaboración convergente podrán apreciar importantes mejoras de la productividad. Al capacitar a los empleados para trabajar de manera más inteligente, ellos mismos son más conscientes de cuál es el contexto relevante para sus decisiones y actuaciones. Es más probable que los trabajadores identifiquen los problemas antes, que encuentren de manera fiable las soluciones que necesitan y que las compartan con las personas adecuadas.

Además, se observará un efecto de red, según el cual unos empleados que cada vez colaboran más dan lugar a unas organizaciones cada vez más productivas. A medida que las empresas cuantifiquen sus esfuerzos de colaboración, mostrarán una imagen más completa del modo en que trabajan realmente sus empleados y de sus procesos de negocio, y podrán lograr que sean aún más eficientes en el futuro.



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Creación de Redes Definidas por ‘Software’ La última milla de la virtualización



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En un momento en el que las inversiones en virtualización resultan rentables en el ámbito de los servidores y empiezan a serlo en el del almacenamiento, las empresas deben centrarse en virtualizar sus redes para extender la vida de sus infraestructuras y aprovechar todo el valor de esta inversión. Igual que otras tecnologías de virtualización, la creación de redes definidas por software (SDN) tiene la capacidad de aumentar radicalmente la flexibilidad con la que operan las empresas y los departamentos de TI. Puede que considere que la creación de redes es una tecnología de bajo nivel, pero este aspecto encierra potencial suficiente para transformar empresas. Gracias a la SDN, las organizaciones por fin pueden hacer realidad la visión de la empresa dinámica.


Las empresas han invertido mucho en todas las fases de la virtualización. Estas inversiones han sido claramente beneficiosas, pero se han centrado principalmente en la reducción de costes. Este esfuerzo ha dado lugar a infraestructuras más eficientes, pero no ha contribuido a que la empresa sea más dinámica o más ágil. La red, la base del centro de datos y de la empresa, ha seguido siendo una oportunidad desaprovechada porque no existía

una forma sencilla de convertirla en dinámica... hasta ahora.

Cuando las empresas liberan agilidad en su red de centros de datos, utilizando lo que ha dado en denominarse “creación de redes definidas por software” (SDN), se les presenta la oportunidad de crear una empresa dinámica. En una empresa dinámica es posible distribuir rápidamente los nuevos proyectos y determinar con la misma rapidez si están teniendo buenos resultados o


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no. Las organizaciones se encuentran en la mitad de su evolución hacia este objetivo de agilidad; actualmente utilizan la virtualización para acelerar los servidores y el almacenamiento sin necesidad de adquirir más hardware y los ralentizan cuando los proyectos concluyen o no cumplen las expectativas.

La SDN se basa en el concepto de desacoplar el hardware del software con el fin de disfrutar de un mayor nivel de flexibilidad. Al desacoplar el hardware, la SDN, en esencia, elimina la necesidad de que las aplicaciones entiendan el funcionamiento interno de los routers y switches que conectan múltiples redes. El software, no el hardware, es el que crea las conexiones que mantienen unidas esas redes. De pronto, las empresas pueden reconfigurar la conectividad de los sistemas sin necesidad de cambiar sus características físicas.

Se trata de una forma radicalmente nueva de enfocar la creación de redes. Para las empresas, la SDN constituye una tecnología fundamental que aporta

flexibilidad y agilidad, un componente vital para la diferenciación. En un mundo que exige cambio constante, la SDN permite que el área de TI libere todo el poder de la virtualización y hace que sea más fácil trasladarse a la nube. En pocas palabras, la SDN permite a las empresas gestionar con más facilidad el cambio, un imperativo en el mundo de los negocios digitales.

Virtualizar para empezar con buen pie

Para comprender mejor el potencial de la SDN, demos un paso atrás y observemos las virtudes de la virtualización para el centro de datos. La virtualización ha supuesto una bendición para empresas y Administraciones Públicas. Por ejemplo, el Gobierno estadounidense ahorra prácticamente el 20% de su

presupuesto anual de TI gracias a ellai. Estos ahorros permiten a las empresas hacer más a la vez que gastan menos en el centro de datos. La virtualización de servidores espolea la consolidación, ya que reduce los costes relacionados con el hardware, el espacio, la energía y la refrigeración, además de aumentar las posibilidades de hacer funcionar las aplicaciones en cualquier lugar. También ayuda a mejorar la disponibilidad y la fiabilidad, haciendo que tanto la recuperación en caso de catástrofe como la continuidad de la actividad sean más flexibles que nunca. Bien ejecutada, reduce la dependencia de

nuevo hardware por parte de la empresa (así como las demoras relacionadas con la compra y la instalación), permite que el área de TI automatice la provisión de servidores y optimiza el proceso general de distribución de aplicaciones.

A mayor escala, la virtualización permite que la empresa aproveche las oportunidades ofrecidas por el cloud computing y las tecnologías SaaS e IaaS, es decir, la capacidad de trasladar procesos y servicios a entornos de nube virtualizados. Por ejemplo, pensemos en la posibilidad para un minorista de añadir fácilmente capacidad a su sistema de comercio electrónico a partir


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Liberar todo el potencial de las redes dinámicas

del viernes siguiente al día de Acción de Gracias –el momento de mayores ventas en Estados Unidos–, y durante toda la temporada de ventas navideñas, o la posibilidad para una empresa de utilizar Amazon EC2 o Microsoft Azure para llevar a cabo un proyecto piloto sin necesidad de adquirir nuevos servidores. Ya se use para una descarga a largo plazo de procesos o para cubrir necesidades de TI a corto plazo, la virtualización ofrece un nivel de flexibilidad sin precedentes.

Con ofertas como las de VMware, NetApp y otros, la virtualización del almacenamiento está derribando

las barreras existentes entre la computación y el almacenamiento. Cuando los datos se desacoplan de dispositivos y protocolos de almacenamiento específicos, el acceso a ellos y su gestión resultan más sencillos. La virtualización de sobremesa ha hecho realidad el sueño de la gestión centralizada, al tiempo que se sigue ofreciendo la funcionalidad que exigen los usuarios.

Las empresas han desplegado la virtualización de muchas formas y la mayoría de esos despliegues han obtenido un gran éxito. Sin embargo, lo fundamental es que siguen estando

bloqueadas por su red. La única ventaja que quieren obtener, llegar a ser más ágiles, se les sigue escapando. Esa pieza que falta es la red dinámica.

Aquí es donde la SDN entra en escena. La red definida por software, combinada con la infraestructura virtual existente, constituye un paso radical hacia la flexibilidad de la empresa.

Hasta hace no mucho, las redes habían resistido el ataque de la virtualización (a pesar del concepto, no relacionado con el que nos ocupa, de las redes locales virtualizadas). Después de haber virtualizado todas las piezas independientes del centro de datos, la tarea que queda por cumplir es hacer que las conexiones sean dinámicamente configurables entre ellas. Los recursos del centro de datos pueden ser

dinámicos, pero las comunicaciones entre ellos siguen siendo estáticas y quebradizas. La SDN libera a las aplicaciones de la necesidad de mantener el conocimiento de una red cambiante. Aunque las empresas han desarrollado gran flexibilidad gracias a la virtualización, la SDN hace posible gestionar la creciente complejidad de las partes móviles de un centro de datos dinámico.

¿Qué se consigue al desacoplar el control de la red de la red física? ¿Recuerdan los ahorros que generó la virtualización de servidores? En vez de tener que adquirir e instalar un servidor y después instalar en él las aplicaciones, un técnico (u otra persona con experiencia suficiente para utilizar estas soluciones) lanza una nueva máquina virtual y la aplicación ya está disponible. Multiplique esa sencillez por toda la red. En eBay, según JC Martin, que supervisa la infraestructura del centro de datos de actividades de eBay, “permitimos a nuestro personal que cree entornos virtuales de una forma muy parecida a la que empleaban para crear entornos

La red definida por ‘software’, combinada con la infraestructura virtual existente, supone un paso radical hacia la flexibilidad de la empresa.”

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de redes físicas completas, salvo que ahora pueden hacerlo en cuestión de minutos” ii.

Sin embargo, la SDN supone algo más que la capacidad de programar y gestionar las actividades de creación de red de los centros de datos. También permite la abstracción a gran escala de la capa de red para aprovechar cualquier tipo de infraestructura de red. Esto no solo permite crear nubes privadas en el centro de datos, sino también trasladar datos a despliegues de nube híbridos. La SDN es el último paso para que la promesa del cloud computing y la interoperabilidad de redes se hagan realidad.

SDN: el cénit de la interoperabilidad Las empresas han empezado a prestar atención a lo que puede aportar la SDN. IDC estimó en diciembre que el mercado mundial para este tipo de redes crecería de los 360 millones de dólares actuales a 3.700 millones en 2016 iii.

La SDN ofrece la base para la empresa dinámica porque ofrece una flexibilidad de desarrollo constante. Sus beneficios son tangibles. Uno de los aspectos más complejos de las TI consiste en conectar el flujo de datos externos entre diferentes redes en función de las necesidades de la empresa (¿cuántas fusiones han fracasado por la

incapacidad para integrar sistemas de TI?).

La reconfiguración de la red es compleja, cuesta tiempo y mucha mano de obra, porque exige prestar atención a una red de hardware de uso específico, como routers y switches. Al pasar del hardware al software, en el que los cambios se pueden programar con facilidad, las redes dinámicas simplifican el aspecto de conectividad de esos cambios de configuración. Al eliminar la necesidad de reconfigurar la red física, la SDN ofrece un nuevo cénit en la interoperabilidad de redes.

El uso de esta tecnología hace que numerosas capacidades resulten más accesibles a un número mayor

de empresas. Si nos planteamos un escenario de despliegue de un sistema CRM basado en tecnología SaaS, con esta tecnología, o con la de nube pública, resulta sencillo poner en marcha el sistema rápidamente. No obstante, para ser realmente útil, el sistema debe seguir conectándose a otros sistemas internos. Si quiere vincular los inventarios con los clientes, por ejemplo, debe conectarse al sistema de inventario del ERP. Para enterarse de lo que comentan los clientes acerca de su producto, debe conectarse a aplicaciones de medios sociales. Toda esta conectividad requiere una reconfiguración de la red para que los datos fluyan adecuadamente.

Al eliminar la necesidad de reconfigurar la red física, la SDN ofrece un nuevo cénit en la interoperabilidad de red.”

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El panorama de la SDN

La tecnología de SDN ofrece la base necesaria para la flexibilidad de la nube, de forma que los cambios derivados de la sustitución de un proveedor de nube por otro quedan aislados más fácilmente.

El desafío se mantiene cuando cualquiera de estas aplicaciones necesita ser actualizada, algo que no resulta tan sencillo como desenchufar el hardware viejo y conectar el nuevo. Para hacerlo es necesario migrar los datos y los servicios correctamente y, después, realizar pruebas para asegurarse de que funcionan en el sistema actualizado. La rigidez de la red también pasa factura en este terreno, porque cada vez que es necesario tocarla, hay que asegurarse de que cada vínculo de

conectividad funciona adecuadamente. Ni siquiera tiene por qué tratarse de algo relacionado con la renovación de aplicaciones; cada vez que se desee instalar una nueva aplicación cloud habrá que conectarla al centro de datos, ya sea para hacer copias de seguridad, para compartir los datos, o simplemente para crear una nube híbrida.

Si no se actualiza la red, se estarán levantando barreras cada vez que se quiera desplegar un nuevo servicio, actualizar un sistema viejo, mejorar un flujo de trabajo o perfeccionar una operación. En suma, cada vez que se desee aplicar la innovación para obtener una ventaja. Resulta bastante difícil anticiparse a la competencia sin disminuir las capacidades propias

y la utilización de redes definidas por software permitirá liberar todas esas capacidades.

¿Quién asumirá en su empresa el liderazgo para alcanzar la agilidad de la SDN? Como cabía esperar, tanto los proveedores de redes tradicionales

como las empresas de nueva creación han reconocido el valor de esta tecnología y están ofreciendo diferentes opciones. Además de abrir un acceso a las capacidades de software en los productos existentes, Cisco Systems adquirió la start-up de SDN Cariden a finales de 2012, por 141 millones de dólares, y varios de sus ingenieros fundaron la empresa interna Insiemi a principios de ese año, con una inversión de 100 millones de dólares. Por su parte, VMware se introdujo en el mercado mediante la adquisición, por 1.260 millones de dólares, de Nicira en el marco de su estrategia general de virtualización. Los fundadores de Nicira crearon el protocolo de red de código abierto Open-Flow, un elemento esencial en muchos proyectos de SDN.

La rigidez pasa factura porque, cada vez que es necesario tocar la red, hay que asegurarse de que todos los vínculos de conectividad funcionan adecuadamente.

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Como suele ocurrir con las tecnologías emergentes, las empresas emplean diferentes métodos para aplicarlas. En el caso de la SDN, algunas proclaman la “programabilidad de la red” mientras que otras promocionan la “virtualización de la red”. ¿Cuál es la diferencia? La virtualización de la red genera en el entorno de software una red que se extiende hasta la creación de routers y switches virtuales, lo que libera a las aplicaciones de la necesidad de comprender las peculiaridades de la red física interna. La programabilidad de la red supone centralizar el control de los routers y switches para reconfigurarlos a medida que cambia la infraestructura. ¿Qué vía es mejor? Eso deben determinarlo las propias

empresas. El resultado será similar a otras batallas tecnológicas del pasado: ambas ofrecerán valor y serán viables, y coexistirán en función de las circunstancias (por ejemplo, Java en oposición a Microsoft .NET en el terreno del desarrollo de aplicaciones).

Una de las primeras empresas en adoptar la SDN es eBay, que actualmente utiliza una solución de Nicira en sus centros de datos, junto con OpenStack, una plataforma de código abierto para crear servicios de nube. Según los directivos de eBay, la empresa también utiliza las dos tecnologías para permitir que los trabajadores creen redes virtuales en las que funcionan las aplicaciones

internas. La nube OpenStack de eBay sigue siendo limitada –unos cuantos miles de máquinas que ofrecen servicio a un par de cientos de proyectos–, pero está diseñada de modo que ofrece una plantilla del sistema que va a utilizar la empresa para el lanzamiento de esas capacidades a una mayor escala en el futuro iv.

La tecnología SDN hace posible que eBay innove más rápidamente. Ahora sus desarrolladores no solo pueden crear y probar nuevos productos y servicios basados en la red de una forma más rápida, sino que además la empresa puede distribuir esos servicios con mayor rapidez. A esto se suma una ventaja añadida: dado que la SDN permite una mejor utilización de los recursos actuales, las empresas pueden ahorrar en nuevo hardware y en costes energéticos (puede leer más sobre esto en la sección de optimización de la red).

En breve, las empresas podrán aprovechar esta capacidad de lanzamiento rápido de redes incluso antes de que hayan invertido por sí mismas en SDN. El proveedor

de servicios cloud Rackspace, un competidor de Amazon, está empezando a utilizar servicios de creación de redes virtuales basados en Nicira con los clientes que tratan de configurar redes cloud de una manera rápida y eficaz v.

Nicira no es la única que lo está haciendo, ni mucho menos. Otras start-ups, como ADARA Networks, Big Smith Networks, ConteXtream, Embrane, Plexxi y Vello Systems también han apostado por el protocolo OpenFlow. Muchos proveedores de red establecidos también han coordinado sus capacidades con OpenFlow, a la vez que siguen ofreciendo API exclusivas.

Otras empresas que han empezado a utilizar esta tecnología también están avanzando. Aunque Big Switch Networks cuenta con Fidelity Investments y Goldman Sachs entre sus clientes, ninguna de estas compañías ha manifestado en qué medida la están utilizando. La capacidad de mover el dinero de manera rápida y de efectuar transacciones aún más rápidamente siempre ha atraído al sector de los

La virtualización de la red crea en el entorno del software una red que se extiende hasta la creación de routers y switches virtuales. Esto libera a las aplicaciones de la necesidad de comprender las peculiaridades de la red física interna.

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servicios financieros, que vería así aumentar sus ingresos. Además, este sector también depende de que sus redes sean muy fiables. La posibilidad de conseguir mayor eficiencia en sus redes lo convierte en firme candidato a desarrollar capacidades de SDN.

Es imposible adivinar quiénes van a ser los ganadores en este mercado. Los proveedores de software asentados están haciendo frente al habitual desafío de asumir una nueva tecnología sin canibalizar sus productos existentes. Las nuevas empresas que dependen de los avances en código abierto se enfrentan a un desafío diferente: ¿cómo se ofrece valor al tiempo que se espera a que se asiente el estándar de mercado? El proceso de estandarización avanza de forma notablemente lenta, por eso el mercado ha sido testigo de una fragmentación tan alta hasta ahora. Ningún agente o método individualmente considerado satisface las necesidades de SDN de los centros de datos tradicionales. Las empresas deberían prepararse para un extenso ciclo de consolidación y adquisición que

se alargará durante el próximo año o año y medio.

¿Qué pueden esperar las empresas de la SND?

Por si suena demasiado bueno para ser cierto, la SDN resulta compleja precisamente por todas las áreas que toca. Requiere herramientas y marcos que siguen estando en vías de desarrollo y la alternativa provisional, que consiste en hacerlo todo uno mismo, consume mucho tiempo y es cara. No es lo mismo virtualizar el centro de datos que virtualizar toda la red. Sin embargo, las ventajas son demasiado tangibles para pasarlas por alto.

Según Scott Dennely, de Technology Business Research, “la adopción de la

SDN por parte de los clientes tendrá lugar de una manera más rápida en el ámbito de las pymes, ya que estos clientes se sentirán atraídos por la promesa de redes económicas, fáciles de desplegar y sencillas de mantener” vi. Al igual que ocurría con la virtualización de servidores, las pymes no solo abrirán el camino en la búsqueda de agilidad, sino también en el capítulo de los costes. Observar qué tecnologías benefician a las pymes nunca ha sido negativo para las grandes empresas.

Aunque la SDN anuncia la aparición de una empresa muy dinámica, un elevado grado de dinamismo constituye

un anatema para la mayoría de las empresas, que prefieren la estabilidad. En numerosas ocasiones, el cambio supone rupturas, algo que ni el área de negocio ni la de TI quieren que ocurra. Esta transición vuelve a demostrar, una vez más, que en ocasiones el desafío tecnológico más difícil no consiste en cambiar los sistemas, sino en cambiar a las personas que los utilizan.

Sin embargo, tanto para las grandes empresas como para las pymes, esta es una oportunidad de aprovechar tanto las ventajas en eficiencia como los ahorros en costes que han obtenido en el campo de la virtualización de



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• Nombre a un valedor que se responsabilice de las tendencias y tecnologías de SDN.

• Genere un conocimiento básico del estado de la SDN.

• Establezca un entorno de “laboratorio de cocina” y empiece a incorporar tecnologías de SDN para su evaluación.

En un plazo de cien días, prepare una misión de SDN que estructure su valor para la empresa y sus implicaciones para el área de TI.

Su plan para cien díasservidores y del almacenamiento, para aplicarlos a los centros de datos. Basta con pensar en el ahorro que se conseguiría en las inversiones en hardware de redes, así como en su gestión y mejora.

Lo mejor de todo es que, además, aumentaría la agilidad. La SDN proporcionará una capacidad de respuesta sin precedentes que las empresas llevan años exigiendo al área de TI; la capacidad de responder rápidamente, de ser proactivo en materia de integración y ayudar a conseguir ventaja competitiva. Con la SDN, las empresas que exigen innovación al área de TI y a sus unidades de negocio dispondrán de una base en la que apoyarse, que les permitirá poner en práctica nuevos proyectos con menos riesgos y reaccionar más rápidamente a los que ofrezcan resultados más prometedores.



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En el plazo de un año, diseñe una estrategia de SDN que defina el business case y el método de implementación.

• Determine las áreas en las que la SDN vaya a tener el mayor impacto sobre las áreas de negocio.

• Desarrolle una hoja de ruta para el plan de despliegue de la SDN.

• Prepare el business case de la SDN, que combina las ventajas derivadas de la agilidad de la red y los ahorros de costes procedentes de la optimización.

• Evalúe las capacidades de su departamento de TI en materia de SDN y cubra las carencias con formación o contratando nuevos empleados.

• Prepare un plan de transformación de la red para incorporar la SDN a la arquitectura de la empresa.



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Optimización de la Red

Más allá de la flexibilidad que ofrece la SDN al centro de datos de la empresa, están los beneficios que ofrece a la red en conjunto. Es una tarea para abordar con decisión. Actualmente no existen auténticas soluciones de optimización, por lo que de momento las empresas deberán desarrollar sus propias soluciones. No obstante, pensemos en las ventajas que podrían obtener si dispusieran de despliegues de datos extraordinariamente optimizados. Entre ellos cabe mencionar el enrutamiento especializado de contenido específico, como el vídeo para reuniones con los accionistas, por ejemplo, o para el lanzamiento de productos. IP Infusion es una empresa que está utilizando dispositivos de creación de redes basadas en SDN fabricados por Broadcom combinados con tecnología OpenFlow para mejorar la calidad del

servicio de las aplicaciones de vídeo móvil i.

Google ha utilizado tecnología OpenFlow para potenciar la utilización de su red interna. Hoy día, la mayoría de las empresas alcanzan ratios de utilización de sus redes de solo el 30 % o el 40 %, pero gracias a la capacidad de programación de la SDN, los directivos de Google prevén que se aproximarán en breve a una utilización del 100 % de la red de la empresaii. Al igual que ocurre cuando se potencia la utilización de los servidores en el centro de datos, un uso más eficaz de la red producirá grandes ahorros de costes. Imagine lo que supondría duplicar el ancho de banda disponible, es decir, duplicar el caudal sin tener que duplicar la infraestructura.

Verizon tiene planes de utilizar la SDN para reducir la carga de los centros

de datos individuales mediante el redireccionamiento del tráfico a otros centros menos utilizados y ubicados en zonas horarias diferentes. También está recurriendo a la SDN para resolver otro problema actual: la necesidad de filtrar el contenido en función de los controles parentales. Ahora, Verizon debe enviar todo el tráfico a través de un aparato de filtrado de redes, con independencia de que deba ser filtrado o no. Con la SDN, sería capaz de dirigir el contenido que tiene que ser filtrado para clientes específicos (por ejemplo, padres con hijos menores de edad) a través de un centro de datos diferente, aliviando la carga de otras redes y generando un tráfico más eficiente iii.

Si estos escenarios no resultan tentadores, piense en la capacidad de sustituir por completo el mantenimiento activo de la

infraestructura, así como la de liberar el valor latente de su red.

Además de crear sistemas más resistentes y flexibles, la SDN permite crear sistemas más automatizados. La configuración de una red sigue siendo una tarea principalmente manual que requiere cambios cada vez que el área de negocio solicita algo nuevo, ya sea tecnología SaaS o actualizaciones. Gracias a la introducción en la ecuación de la capacidad de programación, la SDN aporta más y cuesta menos. Muy pocas tecnologías pueden ofrecer eso.



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Defensa Activa Adaptar las ciberdefensas a la amenaza



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Defensa Activa

A pesar de que la atención que se presta a la seguridad en la empresa digital es cada vez mayor, los departamentos de TI encuentran problemas para mantener el ritmo de los avances en este campo. Las empresas son conscientes de que no basta con la seguridad en el punto final, pero la evolución hacia métodos de defensa activa basados en el riesgo que giren en torno a la gestión de la seguridad, la detección de eventos basada en el análisis y la respuesta refleja a los incidentes aún no se está produciendo a gran escala. A pesar de que estas tecnologías están madurando rápidamente y de que se están creando comunidades que exponen los riesgos, la mayor barrera la constituye la lenta adopción de las soluciones ya existentes. El desafío principal para el área de TI consiste en ponerse al día con las mejores prácticas de seguridad al tiempo que actúa con más inteligencia con respecto a las nuevas posibilidades de defensa activa y se acepta la realidad sobre la tarea que se tiene por delante.

Defensa Activa

Por el hecho de que nuestro coche supere las pruebas de emisión de humos todos los años no podemos afirmar que estamos haciendo un gran esfuerzo por reducir el calentamiento global. Tampoco somos inmunes a los robos porque programemos un temporizador que ilumine nuestra casa mientras estamos de vacaciones.

Lo mismo ocurre con las organizaciones que se sienten satisfechas con cumplir y

repasar periódicamente las indicaciones de sus listas de control de seguridad. ¿Está activado el perímetro de defensa? Sí. ¿Se han implantado prácticas de actualización de contraseñas? Sí. ¿Los smartphones de los empleados se pueden desconectar a distancia en caso de robo? Sí. ¿Auditoría de tarjetas de crédito y solo aparecen asuntos menores? Sí. Está claro que la sensación de saber que nos hemos


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Defensa Activa

ocupado de todo resulta agradable. Sin embargo, lo cierto es que en materia de seguridad de datos, de ciberseguridad, de seguridad de red, de prácticamente cualquier tipo de seguridad de información corporativa, muchas empresas pueden hacer mucho más de lo que hacen para abordar los riesgos a los que se enfrentan.

La carga no recae únicamente sobre los hombros del área de TI. Los riesgos en que se incurre afectan a toda la empresa: los perjuicios causados al capital intelectual cuando los datos sensibles se ponen en peligro, el riesgo de reputación que se produce cuando se roba información personal de los consumidores y, por supuesto, la probabilidad cada vez mayor de recibir cuantiosas multas cuando se infringen las normas sobre seguridad de los datos. Ninguno de los anteriores riesgos desaparecerá a no ser que los líderes de la empresa asuman también la responsabilidad de la seguridad de TI.

Aunque la mayoría de las empresas han realizado importantes inversiones en seguridad de TI, todavía no

están aprovechando al máximo las herramientas y servicios maduros que tienen a su disposición para atenuar los ataques actuales y bloquear los numerosos puntos de acceso que los habilidosos atacantes pueden aprovechar.

El panorama de la seguridad de la información se ha vuelto atemorizante y confuso. Resulta más difícil tener todo organizado, ya que la superficie de ataque tecnológico se extiende a más dispositivos, más sistemas, más personas y más asociados, así como a una infraestructura más amplia. Las ampliaciones del alcance la empresa –la nube y la movilidad, por ejemplo– han creado nuevos espacios en los que los hackers pueden probar suerte. Los niveles de amenaza aumentan a medida que aparecen formas de ciberdelito sofisticadas y con objetivos definidos. Los gobiernos y los grupos de delincuentes organizados están en las listas de los hackers, mientas que los activistas y los lobos solitarios se hacen cada vez más peligrosos, porque se benefician de las tácticas y

técnicas establecidas de estos grupos organizados. Los sistemas heredados, que no fueron diseñados originalmente para un mundo conectado, se han puesto online, lo que abre aún más el abanico de puntos débilesi.

Sin embargo, aunque algunas empresas se están esforzando por mantenerse al tanto de los nuevos avances en materia de seguridad, muchas otras, demasiadas, están aún más rezagadas hoy de lo que lo estaban hace un año.

El cumplimiento de la legislación se ha convertido en una zona de confort, pero el “modelo” de seguridad basado en el respeto a los estándares es defectuoso, principalmente como consecuencia del rápido ritmo de innovación tecnológica. Simplemente, los estándares no son capaces de evolucionar a la velocidad necesaria para no quedar desfasados. Básicamente, las empresas operan por defecto en modo de protección de perímetro y de aislacionismo,

El cumplimiento de la legislación se ha convertido en una zona de confort, pero el ‘modelo’ de seguridad basado en el respeto a los estándares es defectuoso, principalmente como consecuencia del rápido ritmo de innovación en materia de TI. Sencillamente, los estándares no son capaces de evolucionar a la velocidad necesaria para no quedar desfasados.”

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Defensa Activa

cuando deberían hacerlo en modo de prospección proactiva y con integración.

Ante esta situación, deben cambiar su mentalidad y empezar a esperar llamadas a las tres de la mañana provocadas por brechas de seguridad. Tienen que reducir de manera urgente la creciente disparidad que existe entre sus prácticas y las mejores prácticas actuales; emprender acciones periódicas, como implantar respuestas reflejas a las amenazas de seguridad en sus círculos internos; y aprovechar las técnicas analíticas para crear una segunda línea de defensa en torno a los datos y los servicios. Además, sus responsables de TI tienen que mantener

Gestionar el riesgo cuando los atacantes han conseguido entrarEn el pasado, los departamentos de TI han estructurado la seguridad en torno a la idea de mantener alejados a los “malos”. Sin embargo, hoy día,

la seguridad óptima no se basa en la prevención absoluta, sino en reconocer que los atacantes van a conseguir entrar en el sistema. En realidad, la cuestión ya no es descubrir que alguien está tratando de atravesar el firewall, sino que consiste en reconocer que existen amenazas persistentes avanzadas (APT, por sus siglas en inglés) que ya se han introducido en la organización y que, con mucha frecuencia, habrán soslayado por completo el perímetro de seguridad. Pocas empresas están realmente preparadas para abordar esta alarmante realidad.

Para minimizar los daños una vez que los atacantes han penetrado, los equipos de TI deben averiguar cómo manera, por dónde y en qué momento lo han hecho. Esto significa que los profesionales de seguridad de TI, en estrecha colaboración con el correspondiente personal del área de negocio, deben diseñar y desplegar procesos y sistemas que les permitan estar alerta y supervisar los incidentes de seguridad, en primer lugar, y

los ojos y oídos abiertos para informarse de la siguiente ronda de avances con el fin de ayudar a sus organizaciones a preparar respuestas más creativas y ágiles y de conseguir más conocimiento sobre los perfiles de ataque.

reaccionar antes de que los atacantes puedan empezar a sembrar el caos.

Esto requiere nuevos niveles de alerta para mantenerse al tanto de la situación en la escena de los atacantes en general y nuevas formas de poner en práctica lo que se descubre en el contexto de los datos sobre las brechas de seguridad producidas. Al hacerlo, los equipos de TI y sus compañeros del área de negocio pasan del cumplimiento de la normativa a la acción, enfatizando especialmente la gestión del riesgo y determinando sus respuestas según la magnitud de los riesgos a los que se ve sometido el negocio. En resumen, son capaces de pensar como el enemigo en todo momento.

Las claves para dominar el riesgo y para obtener una imagen a grandes rasgos de la seguridad de la empresa se encuentran en ser capaces de comprender los procesos de negocio y los activos estratégicos que se están tratando de proteger. (Si no se es capaz de imaginar lo que debería estar pasando, es muy difícil saber cuándo alguien está haciendo algo


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“mal”). Por ejemplo, un fabricante podría instrumentar y proteger las especificaciones de un componente de ingeniería esencial para detectar accesos anómalos y exigir mayores niveles de autenticación si se detectan accesos no habituales, por ejemplo, el de un empleado que se supone que está de vacaciones y que está descargando la especificación completa.

La automatización desempeña una gran función en este terreno. De ser posible, el área de TI debería estar en condiciones de implementar arquitecturas y soluciones de seguridad que, al igual que los reflejos humanos, respondan instintivamente a la

creciente rapidez, escala y variedad de los ataques. La cada vez mayor superficie de ataque también justifica el argumento en favor de la creación de capacidades automatizadas que detecten, evalúen y reaccionen de manera inmediata ante las amenazas. Por ejemplo, en el caso del fabricante mencionado anteriormente, el sistema podría bloquear automáticamente la base de datos de ingeniería durante un período de tiempo, a la vez que alerta al equipo de seguridad.

Cabe destacar que las organizaciones líderes comprenderán las consecuencias que sobre el negocio tienen las inevitables fugas de datos y

Implantar una segunda línea de defensaPara hacer frente a estos nuevos desafíos de seguridad de más alto nivel,

los responsables de TI deben desarrollar una segunda línea de defensa, aprovechando los conceptos de la nueva plataforma de datos para diseñar, implementar y tener en funcionamiento sistemas que trasladen la atención de la supervisión al conocimiento, de la recopilación de datos a la visualización de comportamientos y anomalías.

Con el fin de conocer mejor los riesgos y detectar los ataques, las organizaciones líderes en seguridad irán avanzando cada vez más hacia tecnologías de plataformas de datos, es decir, tecnologías que ofrecen acceso y agregación de datos a través de servicios. Si están desarrollando el sistema por sí mismas, sus equipos de TI con toda probabilidad utilizarán Hadoop o Splunk. En otros casos, es posible que recurran a una solución como NetWitness, diseñada para facilitar a las empresas un conocimiento de todo lo que ocurre en sus redes preciso y susceptible de ser puesto en práctica.

La plataforma de datos, y los métodos analíticos que la complementan, permite que la seguridad gestione

Las organizaciones líderes comprenderán las consecuencias de las inevitables fugas de datos sobre su negocio y responderán de manera proporcionada. Son conscientes de que los diferentes niveles de ataque requieren respuestas de diferente velocidad, escala y naturaleza.”

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Defensa Activa

responderán de forma proporcionada, conscientes de que los diferentes niveles de ataque requieren respuestas de diferente velocidad, escala y naturaleza. Una cascada de respuestas podría, por ejemplo, implicar la desconexión inmediata de una parte de una red, en combinación con la monitorización activa que desconectara otras partes de la red si detectara que la amenaza es de gran envergadura o avanza rápidamente. Por supuesto, no resulta fácil determinar las repercusiones sobre la actividad de la empresa; las organizaciones que lo han conseguido son conscientes de que sus equipos de seguridad y el área de negocio deben colaborar en la evaluación y establecimiento de las prioridades del riesgo.


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La vanguardia más avanzada de las más modernas teorías sobre seguridad

Tomar las huellas de sus enemigos

grandes volúmenes de datos rápidamente cambiantes a una escala mayor que el tradicional análisis de registros. También hace que resulte más sencillo aprovechar nuevos tipos de datos procedentes del mundo no estructurado, lo que abre nuevas oportunidades para el análisis de seguridad. Estas plataformas ayudarán a las organizaciones a conocer mejor sus escenarios de riesgo, a explorar sus datos de formas novedosas y a crear sistemas de detección y respuesta más rápidos y oportunos para mejorar la confianza de las empresas.

Por ejemplo, el programa Active Authentication de DARPA explora nuevas formas de autenticar a los usuarios a través de su “huella cognitiva”ii. La recopilación y análisis de grandes cantidades de datos de nuestro comportamiento de usuario crea una imagen del modo en que utilizamos el ordenador, nuestra forma de mover el ratón o el lenguaje que utilizamos en los documentos, por ejemplo. Con el paso del tiempo, el software de huella cognitiva ayudará

Sería maravilloso que todos estos métodos de seguridad se pusieran ya en práctica por parte de los departamentos de TI en todos los sectores. Muchos de estos equipos han logrado grandes avances en numerosas áreas, como destacamos en el informe Accenture Technology Vision 2012. No obstante, se puede hacer mucho más. Los responsables de TI deben seguir mirando

hacia el futuro y familiarizándose con las tecnologías de seguridad que están empezando a desplazar las fronteras de seguridad convencionales. Como no podía ser de otro modo, a lo largo de los últimos doce meses muchas de las técnicas de seguridad emergentes han girado en torno a los datos, aunque con un enfoque muy diferente al empleado en los métodos de seguridad convencionales. Parte de la atención se está trasladando del estudio de los sistemas al estudio de las personas que los utilizan, es decir, cada vez se presta más atención a conocer a los usuarios que usarán el sistema y a los atacantes externos. Aún más interesante resulta

Los nuevos avances están haciendo más sencilla la tarea de identificar a los atacantes. Básicamente, estos sistemas hacen posible que los profesionales de seguridad se acerquen cada vez más a los atacantes potenciales “en su territorio”, lo que les ayuda a identificar sus tácticas, técnicas y procedimientos

Defensa Activa

a los sistemas de seguridad de su organización a confirmar que la persona que ha iniciado sesión en el ordenador es realmente usted. En otro caso, una plataforma de datos podría ayudar a tomar decisiones en tiempo real sobre quiénes están autorizados a acceder al historial médico electrónico de un paciente teniendo en cuenta el historial de asistencia a dicho paciente.

el hecho de que alguno de los nuevos sistemas estén encaminados a evitar que los atacantes lleguen a tener conocimiento de la existencia de la empresa.


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desde las etapas iniciales, y a llevar un seguimiento de los indicios de peligro antes de que se puedan producir daños.

De forma parecida, las arquitecturas están evolucionando rápidamente para incluir sistemas de gestión de identidad y acceso con mucha mayor capacidad. La tecnología de autenticación y autorización cada vez es más adaptativa, sensible al contexto y más basada en el riesgo. Aumenta el número de sistemas de gestión de identidad y acceso reforzados con herramientas analíticas que trabajan con un número creciente de datos, estructurados y no estructurados. Y cada vez es más habitual que en las transacciones delicadas se utilicen perfiles de riesgo en forma de “anclajes de confianza”, que se basan en el contexto del entorno y del comportamiento.

Nok Nok Labs, la nueva empresa del cofundador de PGP Phillip Dunkelberger, es un buen ejemplo de servicio que ayuda a simplificar una autenticación sólida iii. Como los dispositivos que nos rodean disponen de seguridad incorporada, ya se trate

de smartphones, de tabletas o de ordenadores portátiles, la tecnología de Nok Nok Labs permite que las empresas reconozcan estas potentes capacidades de autenticación y las aprovechen para facilitar una experiencia más segura y adecuada al nivel de riesgo de la transacción o de la identidad del usuario.

Los patrones de uso actuales también pueden ayudar a desarrollar perfiles inteligentes de los usuarios y de sus hábitos de utilización. La idea es que la autenticación ha dejado de ser un sencillo “es usted quien dice que es”, basado en una simple contraseña, y se está convirtiendo en una forma de determinar en qué ocasiones el “acceso autorizado” no responde a las características habituales establecidas en función del comportamiento normal del usuario. Por ejemplo, un ingeniero de Texas que acceda habitualmente a datos de diseño de un producto puede ser sometido a un nivel adicional de autenticación cuando trate de acceder a esos mismos datos durante un viaje de trabajo a la India. El encargado de

servicio al cliente que tiene acceso a los registros de un cliente puede ser objeto de necesidades adicionales de autorización si de buenas a primeras intenta llevar a cabo una descarga en bruto de toda la base de datos.

Al mismo tiempo, se está generando un nuevo campo de batalla en el terreno de la identificación de los atacantes informáticos. Especialistas en seguridad como CrowdStrike están desarrollando potentes capacidades de “valoración de los enemigos de la empresa” iv. Sus servicios ayudan a sacar a la luz los sistemas amenazados en la actualidad, a la vez que facilitan medidas y recomendaciones de contrainteligencia que ayuden a evitar futuros ataques dirigidos. A través de operaciones de

caza, que pueden incluir la detección basada en el host, el análisis de redes de amenazas específicas y la elaboración de perfiles de víctimas de amenazas, el servicio identifica a los adversarios y averigua qué están tratando de conseguir.

Otros proveedores, como Mykonos Software, se especializan en “tomar las huellas” al equipo utilizado por los atacantes informáticos con el fin de identificar la máquina de la que procede el script que pretende atacar a un sitio web. Las herramientas de Mykonos también pueden crear un perfil del atacante, el cual se puede compartir con otros miembros del sector o con una comunidad de profesionales de seguridad de TI. En relación con

La tecnología de autenticación y autorización es cada vez más adaptativa, sensible al contexto y basada en el riesgo. ”

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nuestro comentario anterior acerca de la proporcionalidad en las respuestas, la toma de huellas de este tipo permite al defensor hacerse una idea más ajustada de cuál es la amenaza real, quien está atacando y qué le interesa, evaluar adecuadamente ese ataque según el riesgo que plantea al negocio y organizar una respuesta adecuada para acabar contrarrestarlo. Por ejemplo, después de detectar un ataque potencial, el sistema puede reclamar un mayor nivel de autenticación en medio

de una sesión para eliminar un ataque procedente de un ordenador, mientras que se reduce el ancho de banda del sistema, para reducir el impacto sobre otros recursos. Este tipo de enfoque no resultaría demasiado costoso en términos de desconexiones innecesarias del sistema, por ejemplo, pero sería suficiente para complicarle la vida al atacante.

... y lograr que a los usuarios les resultara más fácil hacer lo que tienen que hacer Simultáneamente, cada vez se acepta más la idea de que una mejor usabilidad puede constituir un potente mecanismo para incrementar la seguridad. Piense por ejemplo, en la diferencia entre que un lector biométrico compruebe su huella dactilar o tener que recordar una contraseña compleja. Al diseñar teniendo en cuenta específicamente la seguridad, una empresa puede mejorar el cumplimiento de los protocolos de seguridad haciendo que a los usuarios les resulte más sencillo hacer las cosas bien que crear alternativas ocurrentes. La clave radica en comprender cómo quieren utilizar el sistema las personas y qué están tratando de conseguir. Un buen ejemplo lo constituyen los expertos de seguridad del aeropuerto de Schiphol en Ámsterdam, que han ideado formas de implantar tecnologías de examen de equipajes que permiten

aumentar la seguridad y a la vez mejoran la experiencia del cliente, una situación en la que todos salen beneficiadosv.

Los estudios han puesto de manifiesto que el diseño del sistema puede influir en gran medida en la capacidad de tomar decisiones de seguridad adecuadas por parte del usuario. En el Georgia Institute of Technology, los investigadores han analizado dos problemas persistentes: la autenticación de usuarios y la encriptación del correo electrónicovi. Así, han descrito dos casos de éxito en los que se consiguió que a los usuarios les resultara fácil alcanzar los objetivos de seguridad deseados, y otros dos casos con resultados insatisfactorios, en los que incluso a los usuarios más motivados les resultaba difícil operar de manera segura.

Existen algunas orientaciones para conseguir que la seguridad sea más fácil de gestionar. Los investigadores del Georgia Tech se basaron en trabajos previos del influyente científico Ka-Ping Yee. Estas orientaciones abarcan factores

Al diseñar específicamente teniendo en cuenta la seguridad, una empresa puede mejorar el cumplimiento de los protocolos de seguridad haciendo que a los usuarios les resulte más sencillo hacer las cosas bien que crear alternativas ocurrentes. La clave radica en comprender cómo quieren utilizar el sistema y qué están tratando de conseguir.”

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como la vía de menor resistencia (seguir la vía más cómoda para llevar a cabo tareas con la menor concesión de autoridad), la autorización activa (lo que significa conceder autoridad a los demás mediante acciones de usuario que denoten consentimiento), la revocabilidad (ofrecer al usuario formas de reducir la autorización de otras personas para acceder a sus recursos), la identificabilidad (presentar los objetos y las acciones utilizando apariencias distinguibles y precisas), y la previsión (es decir, indicar claramente las consecuencias de las decisiones que se espera que adopte el usuario).

Colectivamente, estos factores ayudan a los diseñadores a centrarse en que a los usuarios les resulte fácil hacer lo más adecuado en la mayoría de los casos.

Engañar a los enemigos, más veces... Paralelamente, existe una intensa actividad –y una gran cantidad de financiación de capital riesgo–

canalizada hacia la “defensa activa”, es decir, hacia sistemas que realmente se enfrentan al enemigo con los objetivos de que le resulte más difícil, más caro y menos rentable hacer su trabajo. (Piense en el equivalente cibernético a una caja fuerte vacía o solo con algunas piezas de bisutería, o a fajos de billetes falsos de cincuenta euros en una carpeta de una oficina, por ejemplo). Los sistemas que se están desarrollando van desde tecnologías que indican al intruso que se le está siguiendo, hasta otras que le engañan con “contaminación” electrónica, pantallas de humo cibernéticas, por decirlo así.

Resulta importante señalar que los avances que se están produciendo en la actualidad deben mucho al impulso que han cobrado varias tecnologías básicas. Los sistemas de control más granulares y con niveles más flexibles son posibles gracias al rápido avance de la creación de redes basadas en software (SDN) y a los avances en materia de virtualización en todo el ámbito de las TI.

Los sistemas de información y orientación engañosas se encuentran

entre los más prometedores. Allure Security Technology es una start-up que está desarrollando documentos señuelo para defenderse frente a la pérdida de datos, que consisten básicamente en un sistema que muestran archivos ficticios potencialmente dañinos para los sistemas del atacante que trata de apoderarse de ellos. Lo mejor de todo es que, a medida que estas herramientas se generalicen, obligarán a los atacantes a plantearse la posibilidad de que los archivos sean falsos y, por lo tanto, a cuestionarse si el intento de intrusión merece la penavii.

DataSoft, otro proveedor de software, ha desarrollado un sistema al que denomina Nova (Network Obfuscation and Virtualized Anti-Reconnaissance), una herramienta destinada a detectar los intentos de reconocimiento basados en la red y para negar al atacante acceso a la red real, a la vez que facilita información falsa sobre el número y el tipo de sistemas conectados a la redviii. Nova está diseñado para facilitar datos falsos sobre la red a los atacantes, lo cual les llevan a poner de manifiesto

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... e impedir que lleguen a tener conocimiento de nuestra existencia

sus intenciones. Sus agentes autónomos combinan la virtualización ligera, la clasificación del atacante, la redirección dinámica para la protección de datos y un amplio abanico de mecanismos para enviar información falsa a los atacantes.

Estos “panales de miel” atraen a los intrusos a lo que parecen ser los objetivos más prometedores. Los conceptos básicos existen desde hace una década al menos, pero las tecnologías subyacentes están permitiendo que estos métodos avancen más, impulsados por la proliferación de amenazas a la seguridad en general ix.

Un ejemplo lo constituye Mykonos Software, que, además de desarrollar herramientas que pueden “tomar las huellas” de los atacantes, ha diseñado cebos para detectar a los atacantes sin generar falsos positivos. Su Web Intrusion Prevention System incorpora instrumentación en las aplicaciones web para crear un campo de minas invisible en toda la aplicación. Estos cebos permiten detectar a los atacantes mientras siguen curioseando, pero antes de que empiecen a causar daños, es

decir, los detectan cuando manipulan los elementos de la aplicación que actúan como cebo. De esa forma, los atacantes manipulan código que no tiene nada que ver con el sitio web o la aplicación, con lo que el administrador sabe con absoluta certeza que se está produciendo un ataque.

El “cajón de arena” es otra técnica que está recibiendo mucha más atención, gracias sobre todo a los avances en virtualización. El uso del cajón de arena

podría equipararse a una forma de compartimentar los riesgos mediante la creación de entornos virtuales que hagan que a los atacantes les resulte mucho más difícil “ver” los contornos del lugar al que están tratando de acceder. Por expresarlo en términos de seguridad informática, la virtualización proporciona a la organización más control y más agilidad sobre el modo de responder a los ataques.

El sistema NOVA mencionado anteriormente utiliza grandes matrices de máquinas virtuales para detectar y prevenir los reconocimientos hostiles.

Otra empresa, Invincea, recurre a la visualización para asegurar las redes frente a errores de los empleados, protegiendo a estos de todos los contenidos que no sean fiables x. La tecnología de Invincea gira en torno a la contención: toma las aplicaciones a las que más ataques se dirigen (el navegador, el lector de PDF, la suite Office, los archivos zip, los ejecutables, etc.) y los encapsula en un entorno virtualizado. Cada vez que se abre el navegador, o cada vez que se recibe un ataque del exterior de la red, se crea un entorno segregado para que

El uso de la técnica del “cajón de arena” podría equipararse a una forma de compartimentar riesgos mediante la creación de entornos virtuales que hagan que a los atacantes les resulte mucho más difícil “ver” los contornos del lugar al que están tratando de acceder. ”

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operen esas aplicaciones. De esa forma, Invincea encapsula todo el malware, ya sea conocido o recién creado, e impide que ataque al sistema operativo del huésped como vía de acceso para su posterior desplazamiento por la red.

Simultáneamente, Bromium, otra start-up de software de seguridad, está aplicando lo que denomina “microvirtualización” para la seguridad de ordenadores personales, permitiendo que tareas de sobremesa no fiables coexistan de manera segura con aplicaciones y datos corporativos que sí lo son. La tecnología emplea el aislamiento en el nivel de hardware para detener incluso los ataques “indetectables” sin perturbar al usuario. Aísla desde el hardware de forma automática, instantánea e invisible todas las tareas vulnerables de Windows para que no pueda ser modificado y, por lo tanto, se niegue el acceso no autorizado a los datos de la empresa o a la infraestructura de red. En un reciente experimento, la tecnología de Bromium redujo de manera prácticamente inmediata una superficie de ataque de

un millón de líneas de código a solo unas 10.000 líneasxi.

El siguiente paso natural se dará hacia lo que se están denominando defensas de objetivo móvil (MTD), sistemas que difuminan constantemente las líneas entre lo real y lo virtual. El factor en el que se basan es la noción de que los entornos estáticos permiten que los adversarios planeen y ejecuten los ataques a lo largo del tiempo. En esencia, las MTD son una versión ininterrumpida del juego de las sillas: una vez que los sistemas se virtualizan por completo, es posible configurarlos para que cambien constantemente. No se trata de una simple cuestión de contraseñas creadas aleatoriamente, sino de crear aleatoriamente todas las conexiones. De este modo, los atacantes no pueden limitarse a entrar en el sistema y esperar a que aparezcan las vulnerabilidades en las pautas de uso regulares de los usuarios. Y lo que es aún más interesante: pueden ser redirigidos hacia múltiples direcciones equívocas. Las MTD se encuentran aún en sus primeras etapas, pero predecimos

que cobrarán impulso rápidamente, especialmente a medida que vayan convergiendo con los nuevos avances en materia de SDN.

Ya existe al menos un ejemplo de MTD en acción, aunque todavía se encuentre en sus primeras etapas. La tecnología facilitada por JumpSoft, un especialista en MTD, ha sido diseñada para reaccionar ante perturbaciones experimentadas por las propias aplicaciones y por cualquiera de los niveles previos del sistema de TI xii. JumpSoft utiliza el MTD en el nivel de las aplicaciones con el fin de ocultarse

No esperar a la varita mágica No hay ni habrá nunca ninguna varita mágica tecnológica a la que los líderes de TI deban estar esperando. Ninguna herramienta por sí sola, por potente que sea, puede ocuparse de la

No hay, ni nunca habrá, ninguna varita mágica tecnológica a la que deban estar esperando los líderes de TI. Ninguna herramienta por sí sola, por capaz que sea, puede ocuparse de la extensión, la escala y la complejidad de los desafíos a los que está expuesta la seguridad de la información actual y futura.”

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y rechazar las amenazas al sistema operativo y a ese nivel, así como al hardware y al nivel de sistemas.

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Poner el plan en acción

extensión, la escala y la complejidad de los desafíos que plantea la seguridad de la información actual y futura. La auténtica ventaja radica en integrar con acierto las soluciones y los métodos, es decir, desarrollar una arquitectura de seguridad holística y asegurar que es lo suficientemente flexible para responder a la continua evolución de los requisitos de seguridad.

La integración también debe extenderse en otra dirección: entre el área de TI y la de negocio. La seguridad de la

información se ha trasladado a la lista de prioridades del consejero delegado, ya que, al margen de los evidentes riesgos que supone para la empresa contar con sistemas de seguridad deficientes, el hecho es que cada vez son más los usuarios corporativos que pueden poner en riesgo la seguridad, de manera consciente o inconsciente. No obstante, esos mismos usuarios están en las mejores condiciones para mejorar la seguridad si colaboran con el departamento de TI para proteger a la empresa.

Existen muchos motivos para ampliar y enriquecer el diálogo de seguridad entre TI y el área de negocio. Por resaltar único aspecto, no es absolutamente improbable que algunos de los responsables de su organización, cansados de las brechas de seguridad, adopten decisiones precipitadas o, tal vez, respondan a reacciones instintivas que les lleven a aislar partes de la organización de modo que la eficacia del negocio sale perjudicada. Los equipos de TI deben anticipar y preparar respuestas a escenarios de ese tipo.

Al mismo tiempo, los responsables de TI deben aprender del mundo de la inversión prudente y desarrollar una cartera de soluciones, lo cual minimiza los riesgos para la empresa al permitir respuestas a toda clase de ataques en cualquier tipo de circunstancias. El énfasis fundamental debe ponerse en conocer a fondo el perfil de riesgos posibles y en desarrollar una visión integrada que ayude a gestionarlos mejor.

También resulta fundamental disponer de las capacidades adecuadas para organizar defensas eficaces. Un desafío para muchos responsables de TI es que escasean los especialistas con esas capacidades, en parte porque muchos están siendo contratados por las compañías de software de seguridad. Por tanto, deben destinar parte de su presupuesto a localizar, atraer, contratar y retener a la nueva generación de profesionales de seguridad.

Por supuesto, la cuestión de las capacidades va mucho más allá de las oficinas del personal de seguridad. Sí, TI debe encargarse de acumular fuerzas en capacidades de seguridad, pero la responsabilidad sobre ella debe ser compartida por los profesionales encargados de los datos, por sus desarrolladores tradicionales (recordando la necesidad de disponer de experiencias de usuario diseñadas teniendo en cuenta la seguridad) y por un número cada vez mayor de

El área de TI debe encargarse de acumular fuerzas en capacidades de seguridad, pero la responsabilidad sobre ella debe ser compartida por los profesionales de datos, por los desarrolladores (recordando la necesidad de disponer de experiencias de usuario diseñadas teniendo en cuenta la seguridad) y por un número cada vez mayor de categorías diferentes de usuarios corporativos. ”

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diferentes categorías de usuarios corporativos.

Las acciones que se deben tomar para que la seguridad de los datos esté a la altura no deberían plantear dudas. Numerosas organizaciones ya están presionando de muchas formas, haciendo esfuerzos extraordinarios para ponerse a la altura de las mejores prácticas, al tiempo que exploran activamente las nuevas técnicas de seguridad. De hecho, no sería utópico esperar que algunos equipos de TI desplieguen cebos o utilicen cajones de arena u otros métodos emergentes antes de lo que cabría imaginar, sobre todo para proteger sus datos o servicios más valiosos.

La pregunta clave es si los esfuerzos que actualmente se están poniendo en práctica resultan suficientes. Esa es la cuestión esencial que los consejeros delegados y sus equipos de alta dirección no deberían dejar exclusivamente en manos de los responsables de TI.

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En un plazo de un año, empiece a ocuparse de los esla-bones más débiles de su cadena de seguridad:

• Las personas siguen siendo el objetivo más débil. Actualice su estrategia sobre la forma de compartimentar y contener los usos maliciosos o indebidos.

• Compruebe y confirme las respuestas dadas a las brechas de seguridad, incluida la eficacia que haya tenido la participación de la comunidad.

• Ponga en práctica su segunda línea de defensa; empiece a experimentar y a desarrollar prototipos con plataformas y tecnologías analíticas de seguridad.

• Identifique en qué áreas las técnicas como los cajones de arena, la desinformación y las MTD pueden resultar más adecuadas para abordar su primera línea de defensa.

• Determine las capacidades necesarias para mantenerse al tanto de los procesos y las tecnologías de seguridad emergentes.

• Comente con su asesor jefe y su director de riesgos cuál debe ser el nivel de tolerancia al riesgo de la empresa y cómo está evolucionando el panorama de las amenazas.

• Colabore con los directores de las áreas de negocio para coordinar la estrategia de seguridad y actualizar su valoración de amenazas a la empresa.

• Vuelva a evaluar las necesidades de fiabilidad de la organización en lo relativo a sistemas, procesos y activos de TI.

• Determine cómo puede ayudarles a ello la seguridad.

• Desarrolle o revise la planificación de su arquitectura de seguridad e incluya ideas relativas a su segunda línea de defensa.

• Evalúe los escenarios de amenaza para identificar nuevas perspectivas que puedan mejorar la eficacia de su seguridad.

• Identifique las comunidades del sector de la seguridad en las que desee participar y genere y comparta teorías valiosas.

• Evalúe su capacidad para reaccionar ante nuevas ideas o acontecimientos relacionados con la seguridad.

• Determine si una información perfecta haría posible la puesta en práctica de estas ideas.

En un plazo de cien días, introduzca de forma sólida la seguridad en la agenda de la alta dirección y defina el plan para cubrir las lagunas de su estrategia en este aspecto.

Su plan para cien días

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Más Allá de la Nube El valor está en poner la nube a trabajar


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Accenture Technology Vision 2013Más Allá de la Nube

Ninguna visión estaría completa sin hablar sobre la nube. Sin embargo, la computación en nube o cloud computing ya no es una tendencia emergente. En todas las decisiones que se adoptan actualmente hay que tener en cuenta esta tecnología elástica a la carta. La pregunta clave no es si deberíamos usar la nube, sino cómo podemos usarla. Y aún más: la nube no es un concepto único. Sus elementos individuales –ya sea pública o privada, o se trate de laaS, de SaaS o de PaaS– son tan diferentes entre sí como las oportunidades de utilizarlos que se presentan a las empresas. Por tanto, la verdadera “tendencia” es que el foco se está desplazando hacia la siguiente fase: poner la nube a trabajar e idear un enfoque de carácter general que incorpore capacidades de nube en el tejido de la empresa, teniendo principalmente en mente el valor para el negocio.


Cuando se trata de la adopción de tecnologías emergentes, siempre hay muchos más seguidores que pioneros. Esa es una de las conclusiones del último estudio de Accenture sobre Alto Rendimiento en TI, y constata una realidad que, por lo que hemos observado, se manifiesta en las reticencias con las que muchas empresas abordan la computación en nube i.

Resulta fácil apreciar los motivos por los que muchos responsables de TI se retraen en este punto. No resulta precisamente alentador tener que delimitar las difusas diferencias entre la nube privada y la nube pública sin profundizar en quién asume la responsabilidad de gestionar qué datos y dónde lo va a hacer, quién se encarga de la seguridad, cómo afectan las distribuciones en nube


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a la infraestructura de red, etc. La computación en nube no debe su nombre simplemente a ser algo con límites etéreos que no se puede tocar. Se denomina nube porque es grande y, con independencia de los progresos que se hayan realizado hasta el momento, existe un paisaje de nube mucho más amplio que recorrer.

Las organizaciones líderes ya perciben que están solo al principio de lo que pueden hacer con la nube y de lo que la nube puede hacer por ellas.

Por si quedara alguna duda de que la nube ha llegado, hace catorce años que se fundó Salesforce.com y hace cinco que superó el millón de abonados. Igualmente, Workday, una empresa de servicios en la nube financieros y de recursos humanos, fue creada en 2005. En 2006, Amazon Web Services empezó a ofrecer IaaS; después empezó a ofrecer PaaS. Gigantes del software como Microsoft, Oracle y SAP han realizado avances significativos para dotar a sus aplicaciones de capacidades de nube. De hecho, la nube ha tenido tanto éxito que aunque muchas

empresas de reciente creación de “cualquier cosa como servicio” (XaaS) son ya suficientemente mayores como para vestir pantalón largo (metafóricamente hablando), incluso las más nuevas plantean periódicamente oportunidades innovadoras a las empresas. Ha llegado el momento de dejar de pensar en la nube como un concepto único y empezar a darse cuenta de la repercusión transformativa que tiene la nube sobre toda la actividad de una empresa.

Las empresas deben comprender que la nube constituye un enfoque general que plantea el valor de las tecnologías de PaaS, IaaS, SaaS, y de muchas otras tecnologías como servicio, y que ayuda a determinar cómo se pueden convertir en parte de su actual conjunto de herramientas de TI de forma óptima. La tecnología ya existe, de modo que ahora las conversaciones deberían girar sobre el modo de utilizar esas herramientas para diferenciar el negocio de una empresa, ayudándola a llegar antes al mercado y a responder con más flexibilidad ante las oportunidades y

los obstáculos. Utilizando con habilidad la nube, las empresas pueden entrar en negocios completamente nuevos o lanzar nuevos productos con rapidez. Por ejemplo, VELUX Group fue capaz de realizar el lanzamiento de una campaña completa de nuevos productos en solo tres semanas utilizando Microsoft Azureii.

Seamos claros: la oportunidad consiste en utilizar las tecnologías de nube para capacitar el negocio. Como elemento integrante de la estrategia de TI, la nube puede hacer que nuestro negocio sea más receptivo, más flexible,

La oportunidad de la nubeAccenture calcula que para el año 2016 las empresas dedicarán a la nube el 14% de su gasto total de TI, comparando con el 5% de 2011. Lo

más escalable... en resumen, más competitivo. Sin embargo, la cuestión no debe ser la nube en sí, sino cómo incorporarla al negocio de forma que ayude a diferenciarlo.


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A pesar de toda la atención que recibe la computación en nube, la variedad de oportunidades que ofrece sigue estando poco desarrollada.

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que es más importante, llegado ese momento, el 46% de su nuevo gasto se efectuará en tecnologías relacionadas con la nubeiii. Los casos de implantación respaldan los datos: las empresas líderes están abordando nuevas arquitecturas de sistemas con una mentalidad de “primero la nube”, es decir, analizando lo que se puede conseguir con las diferentes modalidades de nube, en lugar de plantearse por reflejo el desarrollo interno o las soluciones comerciales. El mensaje implícito para las empresas que han centrado su

atención hasta la fecha en una sola área de la nube es el siguiente: plantéese las ventajas potenciales de otras tecnologías de nube.

A pesar de toda la atención que recibe el cloud computing, la variedad de oportunidades de la nube sigue estando poco desarrollada. El último estudio de Accenture revela dónde se localizan las principales lagunas: más de una tercera parte de las grandes empresas todavía están pendientes de implantar alguna tecnología de nube, pública o privada, en su infraestructura. En lo que respecta

a las tecnologías de nube de plataforma, el porcentaje se dispara hasta la mitad. No obstante, hay un elemento que puede resultar alentador: las aplicaciones. La tecnología SaaS sigue liderando la adopción de la nube en el entorno corporativo. De las grandes empresas, el 43 % están llevando a cabo al menos un proyecto piloto de SaaS pública, y casi la mitad de ellas (el 19 %) han comprometido en ello un porcentaje importante de su negocio iv.

Accenture espera que las áreas que parecen rezagadas, como IaaS y PaaS, cobren impulso en un período de tres a cinco años. La inversión e innovación continuas impulsarán mejoras posteriores en aspectos importantes para la empresa, como los costes y la seguridad. Por consiguiente, el crecimiento de la tecnología IaaS se acelerará y la tecnología PaaS probablemente se convertirá en el principal enfoque de desarrollo de aplicaciones y renovación de plataformas para las empresas. Resulta difícil pasar por alto la oferta de ahorro de costes, flexibilidad y agilización

del plazo de comercialización que plantea la tecnología PaaS. Deutsche Telekom se decantó por la oferta PaaS de Google, Google App Engine, como punto de partida para Tripdiscover.de, un nuevo tipo de portal de viajes que conecta a los consumidores con asociados, recomendaciones sociales y otros contenidos de gran calidad. Solo dieciocho semanas después de que se iniciara el proyecto, Deutsche Telekom contaba con un sistema completamente desplegado, flexible y escalable en tiempo real, diseñado para inspirar y estimular a sus usuarios con un nuevo tipo de experiencia de reserva de viajes online v.

No obstante, entre el grupo cada vez mayor de empresas que están investigando una amplia variedad de tecnologías de nube, existe un subconjunto previsor que está tratando de extraer de sus esfuerzos unos beneficios más notables. Saben que cada vez que dominan uno de los elementos del cloud computing resulta más fácil darse cuenta del potencial de otro de ellos. A pesar de las desiguales tasas de

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adopción entre los distintos niveles de TI y en algunas de las categorías verticales, los servicios de nube se han convertido en motores de muchos otros cambios tecnológicos, por ejemplo, en las redes sociales, y como responsables de al menos parte de la creciente popularidad de las actividades de analytics. Por ejemplo, BMW Iberoamérica utilizó Microsoft Azure en el desarrollo de una campaña de márketing social para el lanzamiento de dos nuevas líneas de modelosvi. Otra instantánea la ofrece Shell, que está utilizando la nube de Amazon para un proyecto piloto del uso de Hadoop para nuevos trabajos de analyticsvii.

Una aproximación a la nube híbridaDada la creciente cantidad de opciones maduras de cloud computing, las empresas deben adoptar decisiones difíciles acerca de la nube en el mundo real. Tienen la posibilidad de desplegar distintas formas de nube al

mismo tiempo, y, en tal caso, ¿cómo lo pueden hacer? ¿Qué posibilidades ofrece la combinación de TI en las instalaciones y fuera de ellas, o su integración con sistemas heredados y software tradicional, para la creación de capacidades híbridas que combinen lo mejor de todos los elementos de la nube? Imaginemos, por ejemplo, la viabilidad de un minorista que puede utilizar con éxito la nube para contratar capacidad adicional de comercio electrónico durante las cinco últimas semanas del año y, posteriormente, recuperar en enero para su sistema interno todos los datos de clientes y transacciones. La posibilidad de crear rápidamente capacidades para conseguir una mayor cuota de demanda disponible proporciona a este minorista importantes ventajas.

La nube híbrida significa cosas distintas para las diferentes personas. Tanto cuando se habla de la combinación de modalidades de nubes como cuando se trata de la integración de la nube con las tecnologías existentes, el verdadero reto no es más que una nueva variedad

del reto de siempre: ¿cómo se resuelven las complejidades de la integración de servicios y datos en el conjunto del sistema?

Cuando las empresas comenzaron a utilizar la nube, muchos sistemas constituían aplicaciones aisladas. Desde entonces, la creciente cantidad de despliegues de nube, respaldada por la maduración de la tecnología, han hecho que aumente la confianza de las empresas en que pueda crear valor de muchas formas. Los proyectos de

nube actuales, incluso en el entorno de las nubes privadas, no se dirigen tanto a la simple configuración SaaS como a la compleja integración necesaria para incorporar nuevos sistemas SaaS en el tejido de TI existente, dentro y alrededor de los sistemas ERP o de las aplicaciones de mainframe heredadas. Cuando EMC recurrió a Salesforce.com en busca de una actualización de sus sistemas CRM, la idea distaba mucho de ser un despliegue aislado. La empresa integró la solución SaaS



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con Oracle E-Business Suite, su propia herramienta a medida de gestión de campañas, y su infraestructura de correo electrónico con el fin de manejar información financiera, operativa y de comunicaciónviii.

Por lo que respecta al futuro previsible, los sistemas tradicionales de software seguirán desempeñando una función fundamental en el panorama general de TI. El reconocimiento de que el mundo híbrido de la nube y las TI tradicionales deben coexistir influye mucho en la forma de prepararse para el futuro

de las empresas. Hoy día, en muchas organizaciones estas capacidades están separadas y aisladas: un equipo Microsoft Azure aquí, un equipo SAP allá... El mundo híbrido demanda capacidades híbridas; el talento más valioso será el arquitecto capaz de conocer las funciones y papeles de todos los elementos y de saber de qué manera funcionan en conjunto.

Lo que es igualmente importante, la gestión de las soluciones se volverá esencial. Actualmente, el área de TI necesita diseñar y operar un mosaico de

capacidades extraordinarias de forma que la empresa pueda aprovecharlas para crear oportunidades nuevas. Cuando una empresa tiene una o dos aplicaciones que dependen de la nube integradas con los sistemas heredados de su cartera, es posible que un enfoque ad hoc siga siendo válido. No obstante, simplemente con que se duplique la cantidad de aplicaciones, de pronto se vuelve fundamental intermediar adecuadamente en esas conexiones y relaciones. El arquitecto no solo necesita la capacidad de unir el mosaico de servicios, sino también el conocimiento de las distintas consecuencias de la nube sobre la gestión de proveedores y suministradores.

La arquitectura corporativa del futuro –por ejemplo, datos, integración, monitorización y seguridad– será muy diferente de la que existía hace solo unos años. Para tener éxito, las empresas deben revisar de forma radical sus nociones de arquitectura corporativa. Según muchos expertos, su papel ha quedado limitado al del área de gestión que mantiene la tecnología

bajo control, lo cual significa que esas organizaciones han pasado por alto valiosas oportunidades de utilizar la nube para transformar de manera sustancial sus procesos.

Cada vez que la empresa emprende un nuevo proyecto –el cambio de un proceso de negocio o una inversión para entrar en una nueva actividad, por ejemplo– es importante infundir el arte de lo posible en esas primeras decisiones y debates. La “mentalidad de nube” puede ayudar a obtener el verdadero potencial del proyecto gracias a la formulación de preguntas nuevas: ¿podemos consumir esto en forma de servicio?; ¿podemos vender esto en forma de servicio?; ¿cómo podemos monetizarlo? En caso de que podamos ampliar la escala en un momento, sin apenas previo aviso, ¿qué posibilidades nos aporta? El objetivo para utilizar la nube ha de ser el valor para el negocio; la reducción de costes es una consecuencia accesoria, no el propósito principal.

El mundo híbrido demanda capacidades híbridas; el talento más valioso será el del arquitecto capaz de conocer las funciones y papeles de todos los elementos y de saber cómo funcionan en conjunto. ”

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Así las cosas, la última pregunta que hay que hacerse es: ¿nube pública o privada? Hay que señalar que lo más importante –y la razón de que las tasas de despliegue de la nube sigan siendo tímidas– es que no existe una única respuesta correcta. De hecho, muchos responsables de TI rehúyen las opciones SaaS de nube pública, incluso de aquellas que resultan financiera y logísticamente viables.

No obstante, eso no significa que la nube pública sea en la actualidad aplicable universalmente. Los responsables de TI se siguen preguntando qué sistemas funcionarán mejor en la nube. Lo que está claro es que no existe un punto de inflexión más allá del cual las tecnologías de nube pública se convierten en la opción por defecto para todos los sistemas de TI. De hecho, es poco probable que las empresas trasladen sus sistemas básicos a un servicio de nube pública en un futuro próximo. Por ejemplo, la mayoría de los entrevistados en el

estudio de Accenture consideraba que nunca trasladarían su sistema de ERP o de finanzas (el 64 %) ni ninguna aplicación sectorial específica básica (el 59 %) a la nube pública, y posiblemente sea muy prudente por su parte hacerlo asíix. A corto plazo, la gran mayoría de las empresas del Fortune 500 se habrán trasladado a la nube, pero también mantendrán un riguroso control de sus sistemas esenciales para el negocio a través de soluciones de nube privada.

He aquí un ejemplo de por dónde están yendo los líderes en la implementación: tras una importante adquisición, Freeport-McMoRan, la empresa productora de cobre más grande que cotiza en bolsa, lanzó una amplia iniciativa de transformación de ERP utilizando una arquitectura de nube privada. La infraestructura y el entorno de ERP existentes estaban inhibiendo su capacidad de crecer en un momento crucial, cuando la compañía estaba revisando su modelo operativo con el fin de aprovechar las tecnologías emergentes y optimizar sus procesos internos. La nueva solución basada

en la nube, que se completó en solo nueve meses, simplificó las operaciones, aceleró las aplicaciones y redujo los riesgos, haciendo posible que la empresa se centrara en su objetivo principal: el crecimientox.

A medida que las tecnologías de nube han madurado, las decisiones sobre los casos en los que era adecuado utilizar los servicios de nube pública se han vuelto más matizadas y más decisivas. Aunque hoy día es posible que las decisiones sobre nube pública se planteen como proposiciones del tipo “todo o nada”, con el tiempo, las aplicaciones se parcelarán de otra manera y los equipos de TI adoptarán formas más detalladas de dividir las aplicaciones (incluso los niveles internos). Por ejemplo, la cuestión no será dónde alojar la base de clientes completa, sino decidir qué datos pertenecen a cada lugar (basándose en la fuente, la escala, el coste y la accesibilidad) y de qué modo se pueden y se deben integrar los servicios que operan con ellos. En resumen, se trata de la aparición de un estrato

Escoger la nube adecuada

A medida que las tecnologías de nube han madurado, las decisiones sobre los casos en los que era adecuado utilizar los servicios de nube pública se han vuelto más matizadas. ”

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de datos basado en los servicios extraordinariamente flexible.

En última instancia, los líderes de las empresas dejarán de formular preguntas como: “¿es la nube suficientemente segura para almacenar información personal de mis clientes?”. Sus comportamientos reales indican la ambivalencia que subyace tras esas preguntas: el 77 % de las empresas afirma que nunca alojará en la nube pública información delicada de clientes, aunque el CRM es uno de los campos de SaaS más candentesxi. La pregunta dará paso a una solución de compromiso: las empresas descubrirán la forma de recoger datos de clientes sin identificación y parcelarlos, protegerlos e integrarlos como corresponda, sobre la base de la capacidad tecnológica, los estándares de seguridad y los propios niveles de confort de sus usuarios.

Las organizaciones se encuentran solo al principio de su viaje a la nube. Aunque puede parecer que la opción “segura” es la nube privada, nosotros esperamos que cada vez sean más las organizaciones que empiecen a recurrir a más opciones

de nube pública para algunas de sus unidades de negocio o ubicaciones geográficas. El fabricante de dispositivos inalámbricos y semiconductores Qualcomm adoptó este enfoque en la implantación de una ERP de nube pública (NetSuite) para determinadas filiales y, al mismo tiempo, mantuvo su sistema de ERP tradicional (Oracle) en el ámbito de la sede corporativaxii.

Con el tiempo, las empresas habrán logrado crear un número suficiente de ejemplos de éxito sobre despliegues de nube pública y habrán obtenido de ellos valor suficiente, con lo que contarán con la confianza suficiente para que la nube pública se convierta en su opción “de referencia” cuando existan posibilidades de utilizarla. Pocos directores de TI serán capaces de igualar las economías de escala que pueden ofrecer los proveedores de nube pública y ese es uno de los motivos por el que las empresas deben prepararse para un mundo híbrido.

Avanzar más allá de la nube

Los responsables de TI, así como toda la dirección de la empresa, tienen que avanzar ahora “más allá de la nube”. Los debates que siguen generando titulares se han quedado ya obsoletos cuando se examinan en el contexto de la madurez de las herramientas disponibles y del valor que pueden producir hoy día.

La prueba de que una organización se encamina en la dirección correcta es que el término “nube” empiece a desaparecer de la conversación. A

cambio, su utilización quedará descrita en función de su valor para el negocio. Tal vez el director de TI comente cómo utiliza servicios a la carta para añadir a la empresa capacidades sociales, pero no se producirá un debate explícito sobre esos servicios –y mucho menos mención especial alguna a la “nube”– salvo que las personas a las que se dirige lo soliciten.

Dicho de manera simple, actualmente todas las organizaciones pueden utilizar la nube como soporte para sus otras tecnologías y como impulsora de sus procesos de negocio. La nube es suficientemente buena para ayudar a

La prueba de que una organización se encamina en la dirección correcta es que el término ‘nube’ empiece a desaparecer de la conversación. ”

“



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• Prepare un catálogo de los despliegues de nube existentes en toda la empresa –pública y privada, IaaS, PaaS y SaaS, diversidad de proveedores de nube, etc.– con el fin de concienciar al equipo de liderazgo.

• Analice el mercado externo en busca de ejemplos de éxito representativos o equiparables para ampliar su conocimiento del arte de lo posible.

• Identifique y priorice las oportunidades de implantar servicios en la nube dentro de su planificación actual de TI, en especial en la modernización de aplicaciones a corto plazo; plantéese el reto de pensar “primero en la nube”.

• Evalúe los conocimientos y las capacidades cloud de los responsables de la arquitectura de sistemas de su empresa y desarrolle los planes de formación actualizada necesarios con el fin de prepararlos para liderar al resto del área de TI hacia el futuro.

En un plazo de cien días, debe acordar una estrategia de nube que la potencie como activador del crecimiento del negocio.

Su plan para cien díaslas organizaciones a conseguir buena parte de lo que necesitan y tiene el potencial de ofrecerles mucho más en los próximos años.



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En el plazo de un año, ponga en práctica su estrategia de nube. Lleve a cabo una implementación pieza por pieza, a medida que su empresa acepte, con-struya y se conecte a la siguiente generación de servicios de TI.

• Cree criterios de decisión para la selección de la nube y las evaluaciones de aptitud.

• Actualice su estrategia de nube para crear estándares de aprovisionamiento y gestión de los servicios de nube. Amplíe su catálogo de servicios y arquitectura de operaciones para incluir servicios de nube pública y privada.

• Integre la nube en el resto de sus planes de tecnología. Utilícela para incorporar elementos sociales, móviles o de analytics. Todos sus enfoques tienen que estar preparados para la nube.

• Actualice la arquitectura de la empresa para preparar la compartimentación de los datos y los servicios en los despliegues de nube híbrida. Desarrolle un proceso de revisión de la arquitectura para evaluar la utilización de la nube en los nuevos proyectos de TI.

• Desarrolle capacidades de nube coordinadas con las plataformas escogidas mediante la contratación o formación, e incorpore esas capacidades a sus equipos de proyecto.

• Gestione activamente el uso que hace de la nube. Evalúelo de manera continuada con relación a sus planes y estándares, y haga lo mismo con los proveedores.



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¿Cómo tomará forma su negocio digital?

Cuando, en 1961, el presidente estadounidense John F. Kennedy pronunció en el Congreso su famoso discurso sobre “el hombre en la luna”, no trató de disimular la magnitud del reto. “No existe un proyecto espacial en este período que sea más imponente para la humanidad, ni más importante para la exploración del espacio a largo plazo”, declaró. El formidable reto de Kennedy estableció un objetivo que apelaba a la competición y cautivaba la imaginación, aun a pesar de que el objetivo parecía estar absolutamente fuera del alcance. No obstante, lo que es más importante, también sirvió de catalizador para impulsar la innovación y evitar que Estados Unidos se quedara atrás en la carrera espacial.

Si bien es posible que la escala sea diferente, las empresas se encuentran frente a un reto formidable: los cambios

rápidos y constantes en el panorama digital que seguirán reconfigurando el entorno que las rodea. Es obvio que las empresas se tienen que adaptar rápidamente, pero con frecuencia les falta el impulso directo y evidente.

Accenture cree que los líderes de las empresas deben establecer retos estratégicos y convertirlos en impulsores del cambio en sus organizaciones. Cada una de ellas reconocerá e identificará sus retos de manera singular, pero todas comparten el reto digital de reimaginarse a sí mismas en el contexto de un mundo cada vez más impulsado por el software. Las TI tendrán que convertirse en todas las empresas en una competencia estratégica entretejida por toda la organización. La capacidad de obtener información de un mundo cada vez más cuantificado y de aprovechar

el arsenal de adelantos de software que emerge constantemente impulsará los esfuerzos de optimización, crecimiento e innovación.

Para que sea eficaz, el reto debe constituir un imperativo. Kennedy exigió que se pusiera un hombre sobre la superficie de la luna, y que volviera sano y salvo, antes de que concluyera aquella década. Nosotros proponemos que para finales de su próximo ciclo de planificación, los responsables de negocio hayan formulado sus grandes retos si es que realmente quieren que su organización supere a la competencia a lo largo de la década siguiente.

Volvamos al momento en el que Kennedy apuntaba al fantasma del Sputnik de los soviéticos para poner de manifiesto que Estados Unidos no podía permitirse el lujo de quedarse atrás en la carrera espacial. Con esa misma

convicción y energía, los líderes de las empresas deben citar la volatilidad y la incertidumbre de la actividad global para enmarcar sus propios retos. Las tendencias tecnológicas descritas en este informe se convertirán en los enfoques que les ayuden a transformar esos retos en realidad.

La base preliminar para este tipo de declaraciones se encuentra en el reconocimiento del alcance que tiene hoy día la tecnología en cada organización. Todas las empresas se están convirtiendo en alguna medida en organizaciones “centradas en el software”, no desde el punto de vista de los productos o servicios que venden, ni del sector al que pertenecen, sino de la repercusión que tiene el software, en todas sus manifestaciones, sobre los destinos de la empresa. Sin embargo, existe una brecha cada vez más amplia

Conclusión


89

entre las empresas que aceptan la realidad y tratan de encontrar formas de beneficiarse de ella y las que siguen considerando que las TI no son más que un soporte de su actividad. El software es una parte esencial de todas las empresas y constituye un potencial disruptor de todas las áreas de negocio.

Además, existe un creciente abismo entre la cantidad de tecnologías disponibles para abordar los retos y las oportunidades, y las capacidades de muchas organizaciones para utilizarlas. Cuanto más rápido se desarrolla la tecnología, más se amplía la brecha, y hay que empezar a cerrarla. Las tecnologías que hasta hace poco tiempo nos parecían vanguardistas –desde las móviles hasta las sociales, desde analytics hasta virtualización– hoy día son accesibles y materializables. En este momento, la respuesta adecuada consiste en asumir que las tecnologías

son “suficientemente buenas” y que el problema inmediato consiste en mirar hacia el interior con el fin de preparar a las organizaciones para trabajar con ellas.

Para empezar, el reto exigirá cierto examen de conciencia dentro del equipo de alta dirección, en tanto que sus miembros deben plantearse lo que significa hacer que la tecnología se convierta en una parte esencial del modo en que desarrollan su actividad de negocio. Ellos mismos tendrán que ser modelos de función con respecto a los cambios necesarios, antes de poder confiar en que sus directivos de área de negocio y sus directivos de TI empiecen a trabajar en tándem.

Suponiendo que los directivos de la empresa sean capaces de aceptar –y acepten– la nueva mentalidad y lo pongan de manifiesto tanto en sus

actuaciones como en sus palabras, una de las primeras acciones para convertirse en un negocio digital consistirá en modernizar el área de TI con el fin de preparar a sus profesionales para comprender los obstáculos y oportunidades de las áreas de negocio, y hacer lo mismo con los profesionales de estas áreas para que entiendan las consecuencias y posibilidades de la tecnología, desde el diseño pensando en el análisis y la gestión digital de las relaciones con los clientes hasta el cambio a los modelos de defensa activa de la seguridad de Internet. El paso siguiente deberá ser diseñar e implementar formas multidisciplinares de trabajar para que los esfuerzos de modernización se asienten y no reaparezcan los silos.

Otra medida esencial consistirá en desplegar en toda la organización una

cultura impulsada por la información y el conocimiento. Para ello serán necesarias nuevas formas de pensar y actuar en materia de datos. Por ejemplo, tanto los profesionales de TI como los de las áreas de negocio tendrán que desarrollar un sexto sentido para percibir el valor de fuentes de información que antes estaban fuera de su alcance o se consideraban irrelevantes, como las redes sociales y el correo electrónico. Además, como se menciona en el informe, deberán aprender a buscar información en los datos en sus tres dimensiones: velocidad, variedad y volumen. El siguiente elemento del reto digital consistirá en cuantificar todo lo que se mueve, y buena parte de lo que no se mueve, catalogando lo que se sabe y lo que la organización necesita saber. Esta última parte es cada vez más importante: las organizaciones deben

Conclusión


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rediseñar sus aplicaciones con el fin de recoger y elaborar informes sobre las transacciones, las actividades y los registros. En resumen, para extraer la información que necesitan y que les va a permitir acelerar su rendimiento, las organizaciones tienen que disponer de los datos adecuados, no solo de más datos.

Posteriormente, las organizaciones han de estar preparadas para un estado de evolución constante. Es aquí donde el área de TI puede intervenir para conseguir que la empresa en su conjunto sea lo más ágil posible, aprovechando los servicios a la carta (es decir, la “nube”), los modelos ágiles de experiencia de usuario y las plataformas de datos, adoptando además un enfoque de cartera ante la tecnología, de forma que siempre haya en marcha

pequeños experimentos y que los que resulten ser un éxito se puedan aplicar a mayor escala rápidamente.

La cuestión de las habilidades, las capacidades y los incentivos no es tampoco intrascendente. El reto consiste en incluir medidas específicas que posibiliten y motiven teniendo presente el comportamiento y la cultura requeridos.

Eso significa recompensar la colaboración, la innovación y el cambio, así como la experimentación y la tolerancia al fracaso. Estas medidas supondrán un completo replanteamiento del objetivo del área de TI, que pasará de ser un centro de coste a ser un impulsor de negocio. Además, se extenderán al desarrollo de capital humano, identificando y ayudando a implementar nuevos criterios para la

contratación, la retención y el desarrollo de profesionales de otras áreas con capacidades en materia de datos, así como de personal de TI con capacidades y aptitudes muy distintas de las de sus predecesores.

Este reto no es baladí. Representa un enorme esfuerzo de cambio en sí mismo. Aún así, ¿es factible?

Por supuesto que lo es. Todos conocemos los resultados del reto formidable que planteó Kennedy: Neil Armstrong se convirtió en un nombre conocido en todo el mundo. También se pueden encontrar ejemplos estimulantes en el mundo de la empresa. General Motors ha reafirmado su posición como una de las compañías automovilísticas con más ventas del mundo gracias, en buena parte, a la reinvención que ha hecho de sí misma,

convirtiéndose en una empresa más optimizada, más ecológica y más innovadora. Los grandes cambios son perfectamente posibles.

El momento actual en el mundo corporativo es el equivalente al año 1961, al menos en lo que respecta a las funciones adecuadas de la tecnología. Eso de ahí arriba es la luna. Vayamos a por ella.

Conclusión


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Todos los años, el equipo de Technology Vision de Accenture Technology Labs, junto con las aportaciones de Accenture Research, identifica las evoluciones emergentes de TI que van a tener mayor repercusión sobre las empresas, organismos públicos y otras organizaciones en los próximos años.

El esfuerzo de investigación de este año comenzó con la recogida de casi dos mil ideas, tendencias e hipótesis sobre tecnología entre arquitectos, ingenieros y científicos de todo Accenture que observan el impacto de los cambios tecnológicos cada día en su trabajo con los clientes. Por medio de una plataforma social que recoge las ideas y aloja los debates, los participantes han ido mucho más allá y no se han limitado a publicar una idea, sino que se han tomado el tiempo de leer, conversar y ayudar a mejorar las ideas en su conjunto.

Estas ideas fruto del crowdsourcing han sido posteriormente filtradas en consonancia con las aportaciones de otras fuentes, entre las que se incluyen las recientes actividades de laboratorios comerciales de I+D, los trabajos académicos, los flujos de capital riesgo, las tendencias destacadas por los analistas de TI y cuestiones fundamentales abordadas en las conferencias sectoriales. A efectos de perspectiva, también empleamos la investigación High Performance IT de Accenture y los resultados de nuestro CIO Forum anual.

Las ideas que emergieron a la superficie destacan por su relevancia para los retos de negocio del “mundo real”. En concreto, el equipo de Technology Vision trató de encontrar ideas que transcendieran las tecnologías que ya impulsan las categorías específicas

de cambio, como las redes sociales, la movilidad y el big data, y se centró en asuntos que pronto empezarán a aparecer en las agendas de los directores generales de la mayoría de las empresas.

A continuación, el equipo colaboró con expertos de toda la empresa para consolidar, filtrar y priorizar las ideas recogidas y comprobar cada una de ellas con respecto a los siguientes criterios:

• Certidumbre de su repercusión para la transformación de las empresas.

• Velocidad y escala del cambio tecnológico.

• Impacto más allá de un único “silo” sectorial.

• Capacidad para convertirse en algo más que una sustitución de “una por otra” de la solución existente.

• Viabilidad práctica dentro de los próximos doce meses.

• Trascendencia de cualquier proveedor concreto o tecnología de “producto” específica.

Estas comprobaciones dieron como resultado unas cuantas hipótesis sólidas que fueron sintetizadas en las siete cuestiones generales expuestas en el informe de este año.


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Introducción

Relaciones a Escala

Notas

i “Ford Looks to Hadoop, Innovative Analytics”, Datanami, 6 de julio del 2012. http://www.datanami.com/datanami/2012-07-06/ford_looks_to_hadoop_innovative_analytics. html

i “Shopper Alert: Price May Drop for You Alone”, New York Times, 9 de agosto del 2012. http://www.nytimes.com/2012/08/10/business/supermarkets-try-customizing-prices-for-shoppers.html

ii “Sports Fans Online: Examining the Digital Element of the Total Fan Experience”, eMarketer, 2 de Julio del 2012.

iii “Global Trust in Advertising and Brand Messages”, Nielsen, 10 de abril del 2012. http://www.nielsen.com/us/en/insights/reports-downloads/2012/global-trust-in-advertising-and-brand-messages.html

iv “Accenture Video-Over-Internet Consumer Survey 2012: Winning the Battle for Consumer Trust”, Accenture, 12 de abril del 2012. http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-video-over-internet-consumer-survey-2012. Aspx

v “Burberry: Entrenched in the Digisphere”, Telegraph, 24 de noviembre del 2012.

http://fashion.telegraph.co.uk/news-features/TMG9694181/Burberry-entrenched-in-the-

digisphere.html

vi “The Navigator: With Social Media, Airlines Have a New Kind of VIP”, Washington Post, 13

de diciembre del 2012.

http://articles.washingtonpost.com/2012-12-13/lifestyle/35813170_1_social-media-virgin-

america-customer-service

vii “Case Study: Hijack by Meat Pack”, Creative Sandbox, 11 de diciembre del 2011.

http://www.creativesandbox.com/case-study/meat-pack-hijack

Medir el Valor de la Confianza

i “Borders to Sell Customer Data to Barnes & Noble Under Privacy Opt-Out Deal”, Bloomberg, 26 de septiembre del 2011. http://www.bloomberg.com/news/2011-09-22/borders-intellectual-property-sale-delayed-by-privacy-issue-judge-says.html

“Privacy Policy May Sink B&N’s Purchase of Borders Name”, PaidContent, 22 de septiembre del 2011. http://paidcontent.org/2011/09/22/419-privacy-policy-may-sink-bns-purchase-of-borders-name

“Borders’s Sale of Personal Information Approved by Bankruptcy Court”, The Secure Times, 29 de septiembre del 2011. http://www.thesecuretimes.com/2011/09/borderss_sale_of_personal_info.php

Notas


93

Diseñar en función del análisis

i Erik Brynjolfsson, Lorin M. Hitt, and Heekyung Helen Kim, “Strength in Numbers: How Does Data-Driven Decisionmaking Affect Firm Performance?”, 22 de abril del 2011. http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1819486

ii “Netflix Analyzes A Lot of Data About Your Viewing Habits”, GigaOM, 14 de junio del 2012. http://gigaom.com/2012/06/14/netflix-analyzes-a-lot-of-data-about-your-viewing-habits/

iii “Knewton Is Building the World’s Smartest Tutor”, Forbes, 22 de febrero del 2012. http://www.forbes.com/sites/bruceupbin/2012/02/22/knewton-is-building-the-worlds-smartest-tutor

iv “M2M Cellular Connections to Hit 2.5 Billion by 2020”, Strategy Analytics, 3 de agosto del 2012. http://www.strategyanalytics.com/default.aspx?mod=pressreleaseviewer&a0=5263

ii “The Economic Value of Trust”, Outlook, Accenture, octubre del 2003. http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/technology.pdf

iii “Facebook Director of Product Design Margaret Stewart on Users Deserving an ROI”, Fast Company, 26 de noviembre del 2012. http://www.fastcompany.com/3003153/facebook-director-product-design-margaret-stewart-users-deserving-roi

v “UPS Makes No Left Turns in Quest to Deliver Sustainability”, Bloomberg, 20 de septiembre del 2012. http://www.bloomberg.com/news/2012-09-20/ups-makes-no-left-turns-in-quest-to-deliver-sustainability-q-a.html

vi “Redline Communications Announces the Major Expansion of Its Network at a Shell Oil Joint Venture Oil Field”, Redline Communications, 9 de abril del 2012. http://www.rdlcom.com/en/about/news/archive/redline-news-2012/519-expand-shell-joint-venture

“Digital Oilfields Special: Got Oman Covered”, Arabian Oil and Gas, 12 de septiembre del 2012. http://www.arabianoilandgas.com/article/viewArticle/10610

vii “Ford Hybrid’s EV+ Feature Learns and Automatically Adjusts Powertrain to Deliver More Electric-Only Driving”, Ford, 8 de noviembre del 2012. http://media.ford.com/article_display.cfm?article_id=37344

viii “eBay Pushes More Personalized Shopping”, PC Magazine, 10 de octubre del 2012. http://www.pcmag.com/article2/0,2817,2410811,00.asp

ix “Rethinking Analytics for the Social Enterprise”, Tapscott Group, septiembre del 2012. http://dontapscott.com/wp-content/uploads/Rethinking-Analytics-for-the-Social-Enterprise-1. pdf

Notas


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¿Por qué tienen que Interesarse las Empresas por las API?

i “OnStar Gives Volt Owners What They Want: Their Data, in the Cloud”, Ars Technica, 25 de noviembre del 2012. http://arstechnica.com/information-technology/2012/11/onstar-gives-volt-owners-what-they-want-their-data-in-the-cloud/

ii “Bechtel: Improving Workforce Efficiency and Productivity through APIs”, Apigee, 2012. http://apigee.com/about/customers/bechtel-improving-workforce-efficiency-and-productivity-through-apis

iv Ibíd.

v “Time—The Next Source of Competitive Advantage”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1988.

vi “Predicts 2013: In-Memory Computing: Growing Gains, but Also Growing Pains”, Gartner, 30 de noviembre del 2012.

vii “SAP Exec: HANA Customer Count Nears 600, Pricing Tweaks Coming”, Computerworld, 5 de septiembre del 2012. http://www.computerworld.com/s/article/9230936/SAP_exec_HANA_customer_count_ nears_600_pricing_tweaks_coming

viii “Early SAP HANA Adopters Describe Analytics Possibilities and Performance”, Data Informed, 15 de mayo del 2012. http://data-informed.com/early-sap-hana-adopters-describe-analytics-possibilities-and-performance/

ix “GE Works: 2011 Annual Report”, General Electric, 24 de febrero del 2012. http://www.ge.com/ar2011


i “Walmart’s New Search Engine Increased Conversion Rates Says Its Global E-Commerce CTO”, NextBigWhat, 11 de septiembre del 2012. http://www.nextbigwhat.com/walmart-search-engine-india-bangalore-297/

ii “3D Data Management: Controlling Data Volume, Velocity, and Variety”, Meta Group (Gartner), 6 de febrero del 2001. http://blogs.gartner.com/doug-laney/files/2012/01/ad949-3D-Data-Management-Controlling- Data-Volume-Velocity-and-Variety.pdf

iii “Why P&G CIO Is Quadrupling Analytics Expertise”, InformationWeek, 16 de febrero del 2012. http://www.informationweek.com/global-cio/interviews/why-pg-cio-is-quadrupling-analytics-expe/232601003

i “Mobile and Social CRM”, Nucleus Research, marzo del 2012.

ii “Finding Value in the Information Explosion”, MIT Sloan Management Review, 19 de junio del 2012. http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/2012-summer/53409/finding-value-in-the-information-explosion/


Notas

95


95

iii “How Clearspire Used IT to Reinvent the Law Firm”, WSJ Blog – CIO Journal, 9 de abril del 2012. http://blogs.wsj.com/cio/2012/04/09/how-clearspire-used-it-to-reinvent-the-law-firm

iv “The Social Sales Revolution”, Salesforce.com, 16 de agosto del 2011. http://www.slideshare.net/salesforce/the-social-sales-revolution

v “Collaboration Helps GE Aviation Bring Its Best Inventions to Life”, Salesforce.com, 2012. http://www.salesforce.com/customers/stories/ge.jsp


i “Government Virtualization Could Save More Than $30 Billion by 2015”, MeriTalk, 30 de enero del 2012. http://www.meritalk.com/pdfs/virtualization-vacuum/MeriTalk_Virtualization_Vacuum_ Release_013012.pdf

ii “eBay Goes Live with Virtual-Networking Maverick Nicira”, Wired, 7 de agosto del 2012 http://www.wired.com/wiredenterprise/2012/08/ebay-and-nicira/

iii “SDN Shakes Up the Status Quo in Datacenter Networking, IDC Says”, IDC, 19 de diciembre del 2012. http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23888012

iv “eBay Fires Up OpenStack Cloud with Nicira Network Virt”, The Register, 8 de agosto del 2012. http://www.theregister.co.uk/2012/08/08/nicira_virty_network_ebay_openstack/

v “See the Future of Cloud Networking at Interop”, Rackspace, 3 de octubre del 2012. http://www.rackspace.com/blog/see-the-future-of-cloud-networking-at-interop/

vi “Software-Defined Networking: Loads of Potential, but It Will Not Cause Cisco’s Demise”, Technology Business Research, Inc., 26 de noviembre del 2012.

Optimización de la Red

i “IP Infusion to Showcase OpenFlow/SDN for Mobile Video Applications on Broadcom StrataXGS Switch Solution at Open Networking Summit 2012”, IP Infusion, 11 de abril del 2012. http://www.ipinfusion.com/about/press/ip-infusion-showcase-openflowsdn-mobile-video-applications-broadcom-strataxgs-switch-sol

ii “Going With the Flow: Google’s Secret Switch to the Next Wave of Networking”, Wired, 17 de abril del 2012. http://www.wired.com/wiredenterprise/2012/04/going-with-the-flow-google/all/

iii “Verizon’s Elby Outlines Software Defined Networking Plans”, TMCnet, 18 de mayo del 2012. http://www.tmcnet.com/topics/articles/2012/05/18/291031-verizons-elby-outlines-software-defined-networking-plans.htm

Notas


96

Defensa Activa

I “Traditional Approaches to Information Security Are No Longer Sufficient”, Accenture, 23 de noviembre del 2011. http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-security-traditional-approaches-information. aspx

“Critical Control System Vulnerabilities Demonstrated - And What to Do About Them”, SANS Analyst Program, noviembre del 2011. http://www.sans.org/reading_room/analysts_program/nitro-critical-infrastructure.pdf

ii DARPA Active Authentication Program. http://www.darpa.mil/Our_Work/I2O/Programs/Active_Authentication.aspx

iii “PGP Corp. Co-founder’s Startup Targets Cloud Authentication”, Network World, 26 de noviembre del 2012. http://www.networkworld.com/news/2012/112612-dunkelberger-noknok-264526.html

iv Sitio web de CrowdStrike. http://www.crowdstrike.com/services.html

v “Schiphol Airport Security—New Screening Technologies Designed to Improve Passenger and Luggage Screening”, Homeland Security Research, abril del 2009. http://www.homelandsecurityresearch.com/2009/04/schiphol-airport-security-new-screening-technologies-designed-to-improve-passenger-and-luggage-screening/

vi Bryan D. Payne, W. Keith Edwards, “A Brief Introduction to Usable Security”, IEEE Internet Computing, mayo/junio del 2008. http://www.cc.gatech.edu/~keith/pubs/ieee-intro-usable-security.pdf

vii “Decoy Documents May Soon Defend Against Data Loss”, eSecurity Planet, 23 de abril del 2012. http://www.esecurityplanet.com/network-security/decoy-documents-may-soon-defend-against-data-loss.html

viii Sitio web de DataSoft. http://www.datasoft.com/products/nova/index.htm

ix Lance Spitzner, “The Honeynet Project: Trapping the Hackers”, IEEE Security and Privacy, marzo del 2003. http://dl.acm.org/citation.cfm?id=859075

x Sitio web de Invincea. http://www.invincea.com/make-prevention-possible/detection/

xi “Size Matters: Bromium ‘Microvisor’ to Guard PCs for Big Biz”, The Register, 19 de septiembre de 2012. http://www.theregister.co.uk/2012/09/19/bromium_vsentry_security_launch/

xii “Next Gen Cyber Defense”, JumpSoft, 11 de febrero de 2012. http://www.jumpsoft.net/2012/02/11/next-gen-cyber-defense/

Notas


97

i Accenture High Performance IT Survey Round 4, Preliminary Findings (N=187), 2013. (Encuesta realizada entre 187 CIO de grandes empresas globales.)

ii “VELUX: Cloud Microsite Delivered in Three Weeks Supports Product Campaign”, Accenture, 2012. http://www.accenture.com/us-en/Pages/success-velux-microsoft-windows-azure-platform. aspx

iii Análisis de Accenture; datos de gasto en TI tomados de “IDC Worldwide Black Book Query Tool, Version 1, 2012”, mayo del 2012.

iv Accenture High Performance IT Survey Round 4, Preliminary Findings (N=187), 2013. (Encuesta realizada entre 187 CIO de grandes empresas globales.)

v “Deutsche Telekom: Creating a Customer Portal Using PaaS”, Accenture, 2013. http://www.accenture.com/us-en/Pages/success-deutsche-telekom-customer-portal-paas.aspx

vi “BMW Supports Model Launch, Develops Prospects with Cloud-Based Social Marketing”, Microsoft, 10 de julio de 2012. http://www.microsoft.com/casestudies/Windows-Azure/BMW-Latin-America/BMW-Supports- Model-Launch-Develops-Prospects-with-Cloud-Based-Social-Marketing/710000001091

vii “Shell Oil Targets Hybrid Cloud as Fix for Energy-Saving, Agile IT”, Computerworld, 4 de abril de 2012. http://www.computerworld.com/s/article/9225827/Shell_Oil_targets_hybrid_cloud_as_fix_ for_energy_saving_agile_IT?taxonomyId=158&

Más Allá de la Nube viii “EMC Improves Customer Visibility with the Sales Cloud”, Salesforce.com. http://www.salesforce.com/showcase/stories/emc.jsp

ix Accenture High Performance IT Survey Round 4, Preliminary Findings (N=187), 2013. (Encuesta realizada entre 187 CIO de grandes empresas globales.)

x “Freeport-McMoRan Copper & Gold: Global ERP Implementation”, Accenture, 2011. http://www.accenture.com/us-en/Pages/success-freeport-mcmoran-erp-implementation-summary.aspx

xi Accenture High Performance IT Survey Round 4, Preliminary Findings (N=187), 2013. (Encuesta realizada entre 187 CIO de grandes empresas globales.)

xii “NetSuite Steps Up Large Enterprise Push: Lands Qualcomm, Groupon, Partners with Accenture”, ZDNet, 9 de mayo del 2011. http://www.zdnet.com/blog/btl/netsuite-steps-up-large-enterprise-push-lands-qualcomm-groupon-partners-with-accenture/48496

Notas


98

Rafael Rubio Technology Consulting MD Europe & Latam [email protected]

Angel Ferreras Technology Growth Platform MD Spain [email protected]

Contactos

Contactos

Fernando Acevedo Technology Consulting MD Spain [email protected]

Si desea más información, visite: www.accenture.com/technologyvision


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Accenture Technology Vision 2013 Technology Vision 2013 3 Prólogo Prólogo La tecnología está...

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