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La Administracin Basada en Actividades, herramienta para evaluar la rentabilidad de

los clientes

Juan Manuel Izar Landeta1

Resumen

Este trabajo presenta la metodologa de la Administracin Basada en Actividades, la cual es

de gran utilidad para evaluar la rentabilidad de los clientes.

Dicha tcnica se apoya en la filosofa del costeo por actividades, ya que trata de identificar

las actividades de un proceso de manufactura de un artculo o prestacin de un servicio,

luego define los generadores del costo, buscando relaciones causa efecto entre stos y las

actividades, de modo que se asignen los costos de cada actividad a los objetos de costo con

una base lgica.

Con esto es posible determinar si un cliente o segmento de ellos es rentable o no, a

diferencia del costeo tradicional que normalmente lleva a la conclusin errnea que todos

los clientes son rentables, lo cual no sucede en la realidad.

Al identificar los clientes no rentables, existen opciones para tratar de hacerlos rentables,

tales como estandarizar el servicio, lo que conlleva una disminucin en el consumo de

recursos, o aplicar un sobreprecio que permita absorber los costos incurridos. Slo en caso

extremo se llegara a la decisin de prescindir de tales clientes.

Palabras Clave:

Administracin basada en actividades

Generador de costo

Objeto de costo

Rentabilidad del cliente

1 Dr. Juan Manuel Izar Landeta. Doctor en Administracin. Profesor investigador de la Universidad Autnoma de San Luis Potos. E-Mail: jmizar@uaslp.mx

Introduccin

Estamos inmersos en la era del conocimiento y con el desarrollo tecnolgico, los cambios se producen en todos los mbitos del quehacer humano, cada vez con mayor rapidez. La administracin no escapa a este fenmeno y a raz de ello, han aparecido en las ltimas dcadas nuevas formas de gestionar las organizaciones, buscando mejorar su desempeo.

En este sentido en la contabilidad de costos, apareci en Estados Unidos el costeo por actividades (ABC, de sus siglas en ingls, Activity Based Costing) a finales de la dcada de los 80, propuesto por Robin Cooper y Robert Kaplan, tcnica que ha probado su efectividad para costear los productos y servicios, al prorratear adecuadamente los gastos indirectos de fabricacin y gastos generales de operacin entre los artculos manufacturados y los servicios brindados al cliente.

De la filosofa del costeo ABC, una dcada ms tarde surgi la Administracin Basada en Actividades (ABM, de sus siglas en ingls, Activity Based Management), la cual tiene aplicaciones de carcter estratgico, pues permite seleccionar proveedores, medir la rentabilidad de clientes, elegir el diseo del producto o evaluar proyectos de inversin .

Precisamente en este trabajo se presenta la metodologa ABM para determinar la rentabilidad de los clientes. Se inicia por hacer un breve recuento de aplicaciones del ABM en varias organizaciones, luego se describe la metodologa y varios aspectos que hay que tener en cuenta para identificar a los clientes y finalmente se ilustra la tcnica con la presentacin de un caso hipottico.

Antecedentes del ABM

La administracin basada en actividades se define como un mtodo para identificar y evaluar las actividades que realiza una organizacin mediante el costeo ABC para efectuar un anlisis de la cadena de valor o una iniciativa de reingeniera con el fin de mejorar las decisiones estratgicas y operativas. Con el costeo ABC se establecen las relaciones entre los costos y las actividades, de modo que se asignen correctamente los costos a los objetos de costo, que son los productos o servicios prestados, luego la administracin basada en actividades se enfoca en administrar stas, de modo que se reduzcan los costos y se mejore el valor para el cliente (Wikipedia, 2009).

El ABM ha sido ampliamente utilizado para mejorar los procesos e incrementar la rentabilidad de las empresas, tal y como lo manifiestan varios autores (Plowman, 2007; Dhavale, 2002; Cobble, 1999). Tambin hay quienes lo han aplicado en la implementacin de estrategias de reduccin de costos (Kren, 2008; Kaplan, Schiff y Abraham, 2001; Trussel y Bitner, 1998; Kennedy, 1995).

Mark Hixon (1995) afirma que para establecer el ABM hay que seguir los siguientes pasos:

x Planeacin. Desarrollar un proyecto detallado que incluya la fase de implementacin con los recursos necesarios para ello.

x Educacin y concientizacin. Hay que dar entrenamiento a todos los involucrados en el proyecto, recordando que el ABM es una estrategia de administracin, razn por la cual no la deben emprender slo los contadores.

x Definir el proceso y las actividades. Definir un modelo que vincule las actividades con el proceso del negocio. En esta etapa es de suma utilidad la herramienta de mapeo del proceso.

x Colectar datos para el anlisis de las actividades. Usar paquetes estndar para rastrear los costos a las actividades. El anlisis de actividades debe ser lo suficientemente flexible, de modo que pueda usarse con iniciativas como ABM, Reingeniera, Benchmarking y Calidad Total.

x Tcnicas de mejora del desempeo. Deben incluirse anlisis de los generadores de costo, clasificacin de actividades, medicin del desempeo y costeo por actividades. La clasificacin de actividades debe dividir a stas en las que agregan y no agregan valor (VA y NVA). Las medidas de desempeo deben definirse para las actividades clave a nivel del proceso, ya que si el proceso est bajo control, las actividades tambin lo estarn.

x Planear el sistema en marcha. Esta es la etapa ms retadora, ya que pocas organizaciones se han aventurado a llevarla a cabo.

x Implementacin. Debe planearse bien y tener el debido cuidado con el manejo de los cambios.

Por esto dice Hixon que el ABM es un cambio fundamental en el nfasis del negocio, ya que la gente es quien realiza las actividades y stas consumen recursos, de modo que al mantener las actividades bajo control, los costos se controlan.

Mike Sherratt (2002) argumenta que las empresas necesitan especialistas con un enfoque en ABM, a fin de estar acordes al clima comercial del siglo 21. Rasmussen y Savory (1999) han aplicado el ABM conjuntamente con simulacin, para evaluar la secuencia de las partes en una celda de manufactura. Otros autores han efectuado auditora interna al ABM (Forrest y Forrest, 1999). Por su parte Jon Gearhart habla del uso del ABM para evaluar el desempeo en Estados Unidos (1999). Terry Jost (1996) afirma que el ABM sirve para redefinir las operaciones de almacenamiento en negocios minoristas en Estados Unidos, lo cual conlleva redefinir las categoras de los productos, alentar el servicio al cliente y

reestructurar relaciones con los proveedores. Howard Armitage (1993) habla del papel que juega el ABM en la implementacin de la Calidad Total.

En cuanto a aplicaciones del ABM en diferentes organizaciones, McChlery, McKendrick y Rolfe hablan del caso de la educacin superior en Inglaterra (2007) y Milano en Estados Unidos (2000); ha habido aplicaciones en instituciones bancarias (McDonald, 2004); en empresas de generacin de energa (Narayanan y Cott, 2002); en el departamento mdico del ejrcito norteamericano (Holt, 2001); en pequeas empresas (Journal of Fashion Marketing and Management, 2005; Gunasekaran y colaboradores, 2000); en iniciativas de gobierno en Estados Unidos (Amos y Paolillo, 1997); y en empresas de comunicaciones (Gwynne y Ashworth, 1993).

No obstante, tambin hay quienes sealan que la implementacin del ABM es uno de los principales obstculos en las organizaciones, como Sharman (1993) en el caso de empresas canadienses, o un artculo del grupo de empleadores CIMA (1999).

La metodologa ABM

Con la metodologa ABM es posible rastrear los requerimientos de recursos no slo para fabricar los productos, sino tambin para realizar su venta a los clientes, lo cual incluye acciones de administracin, venta, mercadeo, distribucin, entrega, apoyo de postventa y garantas. Lo que se hace en ABM, es observar el proceso completo de actividades que se llevan a cabo para realizar la venta, con lo cual es posible evaluar la rentabilidad de los clientes, ya que an cuando todos compren, no todos resultan rentables y el conocer esto proporciona una gran oportunidad de mejora para la organizacin.

El costeo tradicional considera los costos de venta como fijos y los prorratea entre los clientes de manera global, con base en el volumen de compra de cada uno de ellos.

Por su parte el ABM lo que hace es establecer todas las actividades que se efectan para cerrar la venta, determinar los costos de cada una de ellas y seleccionar los generadores de costo que sean adecuados, buscando relaciones causa - efecto entre stos y los objetos de costo, que en este caso son los clientes. Luego se asignan los costos de cada actividad conforme al consumo de unidades del generador de costo que haya requerido cada cliente, con lo cual, dos clientes que en principio podran resultar igualmente atractivos bajo el costeo tradicional, en realidad son diferentes, ya que uno puede tener costos ocultos y el otro beneficios ocultos, lo que hace una diferencia significativa entre ambos, tal y como se ilustra en la figura I (Kaplan y Cooper, 1999):

Fuente: Kaplan y Cooper, 1999, p.

El cliente A es ms rentable que el B, tal y como se aprecia en el lado derecho de la figura,

ya que tiene costos ms bajos de servicio. Al observar el lado izquierdo, con el costeo

tradicional ambos clientes parecan igualmente rentables, ya que aparentemente resultaban

con costos iguales, lo cual se debe a que parte de los costos que genera el cliente B, se le

cargan al A, al prorratear de manera indebida los gastos generales de operacin.

Algunas de las caractersticas de los clientes con bajo o alto costo de servicio se sintetizan

en la tabla I (Kaplan y Cooper, 1999):

Tabla 1. Caractersticas de los clientes segn su costo de servicio. Clientes con elevado costo de servicio Clientes con bajo costo de servicio

Ordenan productos personalizados Ordenan productos estndar Piden cantidades pequeas Piden cantidades grandes

Hacen pedidos impredecibles Hacen pedidos predecibles Piden entregas personalizadas Aceptan entregas estndar

Cambian las condiciones de entrega No cambian las condiciones de entrega Requieren procesamiento manual Usan procesamiento electrnico Piden amplio apoyo de preventa Solicitan poco o ningn apoyo de preventa

Solicitan amplio apoyo de postventa Requieren poco soporte de postventa Exigen que la empresa mantenga altos

inventarios Hacen su reabastecimiento conforme al

calendario de produccin Pagan con atraso Pagan puntualmente

Fuente: Kaplan y Cooper, 1999, p.