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CRM: El foco en sus Clientes mas Valiosos

Los principios que hay detrs del concepto del CRM no son nuevos, ya que se remontan a losinicios del comercio. Ni siquiera es un concepto nuevo en la ciencia de la administracin, yaen la dcada de 1960 Peter Drucker, uno de los mayores exponentes del Management,escribi: "El verdadero negocio de toda empresa es hacer clientes, mantenerlos y maximizarsu rentabilidad".

Lo que ha provocado el gran empuje del CRM es que hoy en da las tecnologas de lainformacin permiten el tratamiento personalizado e individual de cada cliente, adems dealgunos cambios importantes en las condiciones actuales de los mercados:

La competencia por adquirir clientes es cada vez ms intensa: La ventaja de estarlocalizado en un rea geogrfica determinada que pudiera asegurar una ventaja paracompetir ya no es tal, dado que la globalizacin de los mercados permite que la competenciapueda venir desde cualquier parte.

Los mercados se estn volviendo cada vez ms fragmentados: La proliferacin de marcas yalternativas ha tenido un crecimiento explosivo. Hoy en da las posibilidades de eleccin deproductos hace que la fidelidad de los consumidores sea un activo cada vez ms difcil deasegurar.

Los consumidores se estn volviendo ms exigentes: Sus expectativas por obtener unproducto de calidad y un servicio eficiente se est volviendo cada vez ms extrema, haciendoque estos sean menos tolerantes a las fallas en el producto y el servicio.

La calidad ya no es un diferencial para competir: Hoy en da la tecnologa es cada vez msaccesible y menos costosa, por lo tanto cualquiera puede imitar un producto o servicio en untiempo cada vez menor erosionando gran parte de su ventaja competitiva y transformndoloen un comoditie.

En este entorno competitivo, el CRM viene a romper muchos paradigmas del marketingtradicional, ya que mientras este ltimo se enfoca en la participacin de mercado, el CRM seconcentra en la cuota del cliente, es decir, la participacin que tiene el cliente en los ingresosde la empresa. Mientras el marketing tradicional busca llegar al mercado a travs deestrategias de producto, precio, promocin y distribucin con la esperanza de que tenga lamayor demanda y aceptacin posible en el mercado, el CRM busca establecer una relacin deaprendizaje con cada cliente para detectar sus necesidades particulares y adaptar losproductos y servicios de acuerdo a los requerimientos individuales de cada uno.

Para que el CRM pueda lograr esto ltimo, se debe partir por crear en la empresa unafilosofa y cultura de negocios centrada en el cliente. Sin embargo muchos caen en el error decreer que esto se logra por el solo hecho de implementar un software. La consultora Peppers& Rogers Group seala que cerca de un 70% de los proyectos de DataWarehouse llegan afallar, por lo que entonces no es extrao que un porcentaje similar de las implementacionesde proyectos CRM fallen debido a que se realizan con un foco excesivo en la tecnologa.

Un proyecto CRM exitoso comienza primero con una filosofa de negocios que pueda alinear ala empresa, sus empleados, y sus sistemas alrededor de las necesidades de losconsumidores, y lejos del modelo tradicional enfocado en los productos o procesos. Unaexitosa implementacin de CRM siempre cuenta con el apoyo de la alta direccin e involucraa toda la empresa. La Tecnologa es solo un complemento que sirve para apoyar todos estoscambios, no es la solucin por si sola.

Sirve el CRM para todos los clientes? La respuesta es no, ya que no todos ellos sonigualmente importantes. Entonces, Cules son los clientes a los cuales se debieran enfocarlas iniciativas CRM? Pues en aquellos que son mas rentables para la empresa, es decir, losque sean responsables de la mayor parte de las utilidades de la empresa.

La pregunta que surge ahora es de que forma se puede medir y diferenciar a los clientes masvaliosos. Uno de los mtodos mas utilizados es el Customer Liftime Value (LTV) o Valor depor Vida, que se refiere a estimar todas las transacciones que el consumidor realizar con laempresa, tomando como base las transacciones histricas realizadas, durante el tiempo quedure su relacin con la empresa, adems de las transacciones generadas por las referencias

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de este cliente. Una vez realizado este anlisis se puede determinar quienes son los clientesque representan el mas alto potencial de ganancias, y para los cuales se deben destinar losesfuerzos del CRM.

Mediante este tipo de anlisis se confirma el Principio de Pareto de que el 20% de losconsumidores proporcionan el 80% de las ganancias. Incluso en sectores como el bancario,se ha llegado a determinar que el 20% superior de los clientes genera mas del 100% de lasganancias totales, y que el 20% de los clientes menos rentables consumen parte de lasganancias y provocan prdidas. Entonces es claro que no se puede tratar a todos losconsumidores de la misma forma, y que hay algunos que merecen un trato especial.

Una vez que se ha logrado diferenciar quienes son sus clientes mas valiosos, el siguientepaso es construir con ellos una relacin de aprendizaje que permita detectar sus necesidadesparticulares y a la vez permita a la empresa aumentar la participacin del cliente en lasutilidades.

El establecer una relacin de aprendizaje con sus clientes mas valiosos implica hacerlopartcipe de las acciones de la empresa para que esta pueda responder a sus necesidadesespecficas. A medida que esta relacin de aprendizaje se va enriqueciendo, es mas fcil parala empresa entregar productos y servicios personalizados y a la vez levanta una barrera parala competencia, porque el iniciar una nueva relacin con otra empresa implica que el clientedebe invertir tiempo en ensear al competidor todo lo que la empresa aprendi de el.

Para lograr una efectiva relacin de aprendizaje es necesario utilizar los canales decomunicacin en forma adecuada, esto es, gestionar la informacin recibida en los distintospuntos de contacto de tal forma que pueda ser compartida por todos los departamentos y ala vez dejar que los clientes escojan los canales que prefieren utilizar en cada ocasin decontacto.

El determinar el retorno de la inversin y el xito de un proyecto CRM se puede entender enforma amplia como el medir la lealtad del cliente. Aunque este es un ndice que puede serdifcil de calcular, dado que se trata de una variable "blanda", es posible determinarla conayuda de otros ndices como por ejemplo el incremento de las utilidades debido al crossselling y el up selling, un menor costo en el procesamiento y las transacciones, menordesercin de clientes, entre otros.

Por ltimo no hay que olvidar nunca que el xito de una estrategia CRM radica en entenderlacomo una estrategia de negocio y mantener el foco principal en el Cliente y su satisfaccin,solamente as se pueden obtener los reales beneficios de esta herramienta del siglo XXI.

Sergio A. Pedemonte MeryDeGerenciahttp://www.degerencia.com

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