A6698 - DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO Y …cdim.esap.edu.co/BancoMedios/Documentos PDF/a6698 -...

DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO Y FORMULACIÓN DE INDICADORES DE

LA UNIDAD DE ATENCIÓN Y ORIENTACIÓN A LA POBLACIÓN

DESPLAZADA DE FLORENCIA-CAQUETÁ-UAO.

DALIA MARGARITA SEVILLANO JARAMILLO.

INFORME FINAL

ASESOR ESAP: JAIRO RINCÓN PACHÓN.

ASESOR UNIDAD DE ATENCIÓN Y ORIENTACIÓN A LA POBLACIÓN DESPLAZADA DE FLORENCIA-CAQUETÁ-UAO.

MAURICIO CLEVES GERENTE GENERAL

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO

PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C.

2008

2

2

ÍNDICE INTRODUCCIÓN. I PARTE DEL TRABAJO

1. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA Y SU RELACIÓN CON EL TEMA A DESARROLLAR.

2. OBJETIVOS 12.1. Generales 12.2. Específicos 2.3. Resultados Esperados. 23.2. MARCO CONCEPTUAL. 43.2.1. Diagnóstico Administrativo. 44.1. Fase de recolección de información 54.2. Fase de Análisis de la Información. 64.3. Fase de Diseño del Documento. 6II SEGUNDA PARTE RESULTADO DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA 75. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN PARA LE DIAGNOSTICO. 85.1. INSTITUCIONAL. 85.1.1. Misión. 85.1.2. Visión. 85.2. FUNCIONES. 95.3. PROYECTOS QUE MANEJA. 105.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. 105.5. METAS. 105.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 105.7. ANÁLISIS DE FUNCIONES. 115.8. PLANES Y PROGRAMAS ADMINISTRATIVOS. 135.9. ANÁLISIS DE PROCESOS. 135.10. SELECCIÓN DE PERSONAL, INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN. 145.11. INSTALACIONES Y EQUIPOS DE DOTACIÓN. 145.12. RECURSOS. 146. CONCEPTUALIZACIÓN DE INDICADORES PARA LA UNIDAD DE ATENCIÓN Y POBLACIÓN DESPLAZADA DE FLORENCIA-CAQUETÁ. 156.1. ESTABLECIMIENTO DE UN PROCESO DE MEDICIÓN. 156.2.1. Objetivos De Los Indicadores en la Unidad De Atención Y Orientación Para La Población Desplazada-UAO De Florencia Caquetá 156.2.2. Características Que Deben Tener Los Indicadores Formulados Para La UAO. 166.2.3. Que Van Medir Los Indicadores Formulados En La UAO. 6.2.4. TIPOS DE INDICADORES. 6.2.4.1. Indicadores De Eficacia. 17

3

3

6.2.4.2. Indicadores De Eficiencia. 176.2.4.3. Indicadores De Efectividad. 176.4.4.4. Indicadores De Calidad. 177. CONSTRUCCIÓN DE MATRIZ DOFA. 187.1. FACTORES EXTERNOS. 187.1.1. Competencia. 187.1.2. Políticos. 187.1.3. Sociales. 187.1.4 Jurídico.19 7.1.5. Económicos.19 7.2. FACTORES INTERNOS. 197.2.1. Capacidad Administrativa. 197.2.2. Capacidad Económica. 197.2.3. Capacidad de personal. 209. DOFA. 2210. ESTRATEGIAS. 2311. RECOMENDACIONES. 2412. FORMULACIÓN DE INDICADORES EN LA UNIDAD DE ATENCIÓN Y ORIENTACIÓN PARA LA POBLACIÓN DESPLAZADA DE FLORENCIA CAQUETÁ-UAO. 12.1. Perspectivas. 2812.1.2. Perspectiva del Cliente. 2812.1.3. Perspectiva Financiera. 2912.1.4. Perspectiva del conocimiento. 2912.2. Vectores. 2912.3. Objetivos Estratégicos. 3012.4. Estrategias. 3112.5 Conjunto de Estrategias. 3212.6 Definición de Factores Críticos de Éxito. 3613. Formulación de Indicadores. 3713.1. Identificación de Variables. 3714.2. CONSTRUCCIÓN. 3714.2.1. Manual Indicador 1. 3714.2.2. Hoja de vida Indicador de Cobertura. 3814.2.3. Manual Indicador 2. 3914.2.4. Hoja De Vida Del Indicador. 4014.2.4. Manual del indicador 3. 4114.2.5. Hoja De Vida Del Indicador 3. 4214.2.6. Manual del Indicador 4. 4314.2.7. Hoja De Vida Del Indicador. 4414.2.8. Manual Indicador 5. 4514.2.9. Hoja De Vida Del Indicador. 4614.2.10. Manual Indicador 6. 4714.2.11. Hoja De vida Del Indicador 4813.2.12. Manual del Indicador 7. 4914.2.13. Hoja De Vida Del Indicador. 50

4

4

14.2.14. Manual Indicador 8. 5014.2.15. Hoja De Vida Del Indicador. 5115. TABLERO DE CONTROL 55BIBLIOGRAFIA 62Índice de anexos A. ENCUESTA FORMULADA A LOS FUNCIONARIOS DE LA ENTIDAD PARA EL ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO.

55B. MATRIZ DE PONDERACIÓN DE DOFA. 60C. ENCUESTA PARA FORMULACIÓN DE INDICADORES. 61Índice de Cuadros. 1. Matriz DOFA. 212. Estrategias 233. Matriz De Identificación De Objetivos Estratégicos 244. Matriz Identificación De Estrategias 255. Matriz Conjunto De Estrategias 266,. Hoja De Vida Indicador 1 387. Hoja De Vida Indicador 2 408. Hoja De Vida Indicador 3 419. Hoja De Vida Indicador 4 4310. Hoja De Vida Indicador 5 4511. Hoja De Vida Indicador 6 4712. Hoja De Vida Indicador 7 4913. Hoja De Vida Indicador 8 5014. Tablero De Control 54

5

5

I PARTE DEL TRABAJO

6

6

INTRODUCCIÓN

La Unidad de Atención y Orientación a la población desplazada UAO de

Florencia Caquetá es una entidad descentralizada de la alcaldía, esta, para

cumplir a cabalidad con los requerimientos de la población necesita adecuar su

estructura interna y demostrar su creciente desempeño. Para poder cumplir con

tales cometidos es necesario que realice un diagnostico y que formule unos

indicadores de gestión y resultados, el primero consiste en: un estudio

sistemático, integral y periódico que tiene como propósito fundamental conocer

la organización administrativa y el funcionamiento del área objeto de estudio,

con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas

administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de

solución que ayuden a la erradicación de los mismos.1 El segundo hace

referencia a la formulación de una técnica de medición de la gestión de la

entidad por medio de indicadores.

La UAO debe involucrarse debe prepararse para la constante evolución de los

mercados y para que también puedan competir con calidad dentro de estos.

Por esta razón resulta necesario realizar un diagnostico para evaluar las

condiciones actuales en que se encuentra la Unidad de Atención y Orientación

para la población desplazada de Florencia-Caquetá- UAO y formular unos

indicadores de gestión y resultados que conlleven a la cultura de la auto

evaluación y de esta manera se refuerce su estructura y se pueda repensar

su desempeño de manera constante para que ofrezca un excelente servicio a

la comunidad.

El presente plan de trabajo contiene el diseño de la práctica administrativa que

se realizara en la Unidad de Atención y orientación para la población

1Harold Herrera‐El Diagnostico Administrativo‐ Articulo encontrado en Internet www.gestiopolis.com

7

7

desplazada de Florencia Caquetá-UAO. La cual consistirá en la realización de

un diagnostico administrativo y la formulación de unos indicadores de gestión.

8

8

1. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA Y SU RELACION CON EL TEMA A DESARROLLAR

La práctica administrativa se llevará a cabo en la Unidad de Atención y

orientación para la Población Desplazada de Florencia-Caquetá estará

relacionada con el conjunto de actividades desarrolladas en el marco de

procesos de asesoría y/o consultoría teniendo en cuenta los compromisos

adquiridos con la entidad y están orientados realización de un diagnostico de

mejoramiento institucional y la formulación de indicadores de gestión y

resultados para la misma

2. OBJETIVOS

2.1. Generales.

1. Realizar un diagnostico administrativo de la Unidad de Atención y

Orientación Para la Población Desplazada UAO de Florencia-Caquetá y

Construir los indicadores de gestión para la Unidad de Atención y

orientación para la Población Desplazada UAO de Florencia Caquetá.

2.2. Específicos.

1. Evaluar la conformación de la estructura de la Unidad de Atención y

Orientación a la Población desplazada de Florencia Caquetá.

2. Analizar las funciones de de los órganos administrativos, su conjunto de

actividades que se requieren para lograr los objetivos de la entidad.

3. Identificar los problemas que se están presentando dentro de la unidad

de Atención y orientación a la Población desplazada.

4. Brindar unas recomendaciones para la entidad.

5. Realizar un manual de indicadores

2.3. RESULTADOS ESPERADOS.

Al final de la práctica se obtendrá un documento aplicable con un diagnóstico

de mejoramiento institucional y unos indicadores de gestión y resultados

formulados para la Unidad de Atención y orientación a desplazados de

Florencia-Caquetá. UAO. Donde se especifiquen:

1. Naturaleza, conformación y funciones de la UAO.

2. Identificación de problemas actuales.

3. Matriz DOFA

4. Recomendaciones para la entidad

5. Manual de indicadores.

6. Indicadores de gestión y resultados debidamente formulados

3. MARCO DE REFERENCIA

3.1. Marco institucional.2

Según el título primero de la Ley 387 de 1997, en su artículo tercero es

responsabilidad del Estado colombiano formular las políticas y adoptar las

medidas para la prevención del desplazamiento forzado; la atención, protección

y consolidación y estabilización socioeconómica de los desplazados internos

por la violencia. En el capítulo II, artículo 19, convoca a las instituciones para

que se comprometan en la atención integral a la población desplazada, con su

planta de personal y estructura administrativa, y adopten a nivel interno las

directrices que les permitan prestar en forma eficaz y oportuna la atención a

la población desplazada, dentro del esquema de coordinación del Sistema

Nacional de Atención Integral a la población desplazada, del cual hacen

parte el conjunto de entidades públicas, privadas y comunitarias del Estado

Colombiano.

En el Decreto 2569 del 2000 se reglamenta parcialmente la Ley 387 de 1997 y

se dictan otras disposiciones, decreta en el literal j) del Título I que la Red de 2 /www.accionsocial.gov.co/documentos/directorioUAO.pdf

10

10

Solidaridad Social, ahora Agencia Presidencial para la Acción social y la

Cooperación Internacional-ACCIÓN SOCIAL -, como entidad coordinadora del

Sistema Nacional de Atención Integral a la Población Desplazada, promoverá

con entidades públicas y privadas el establecimiento de una red nacional para

la atención humanitaria integral de emergencia conformada, entre otros, por

Unidades de Atención y Orientación en las ciudades medianas y grandes

receptoras de población en situación de desplazamiento.

El Decreto 250 de 2005 (Plan Nacional para la Atención Integral a la Población

Desplazada), incluye dentro de las líneas de acción para fortalecer la

capacidad territorial de respuesta, el montaje y fortalecimiento técnico, humano

y logístico de las Unidades de Atención y Orientación, con el objetivo de brindar

orientación, información y servicios a la población en situación de

desplazamiento por parte de las entidades que en el nivel territorial hacen parte

del SNAIPD, propendiendo por la integralidad, oportunidad de la atención y

facilitando su acceso a los servicios institucionales.

3.1.1. Objetivo principal

El objetivo principal de la Unidad de Atención y Orientación es mejorar la

calidad de la atención brindada a la población que se encuentra en situación de

desplazamiento, a través de:

1. Facilitar el acceso de la población a los servicios estatales locales, que

brinden atención integral a sus diferentes requerimientos.

2. Facilitar el acceso a información integral, clara y oportuna.

3. Prestar atención personalizada y humanizada.

4. Brindar mayor oportunidad y efectividad en la atención, disminuyendo

trámites y optimizando el tiempo de los usuarios.

3.2. MARCO CONCEPTUAL.

3.2.1. Diagnóstico Administrativo: es un estudio sistemático, integral y

periódico que tiene como propósito fundamental conocer la organización

11

11

administrativa y el funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad

de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la

empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solución que ayuden

a la erradicación de los mismos.

3.2.2. Conocimiento administrativo: pretender explicar y predecir la relación

entre los elementos de una situación determinada de las organizaciones, se

ubica en el campo de las ciencias fácticas y por consiguiente dentro de la

dimensión material o campo fáctico de la teoría de la ciencia. El conocimiento

administrativo al buscar la explicación y predicción de todo fenómeno

organizacional,

3.2.3. Indicador: se define como la relación entre las variables cuantitativas o

cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio

generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas

previstos e influencias esperadas

3.2.4. Atributos de la medición:

Pertinente: Las mediciones que se hagan deben ser tomadas en cuenta y

tener importancia en las decisiones que se toman con base en las mismas.

Precisa: Se refiere al grado en que la medida obtenida refleja fielmente la

magnitud del hecho que se quiere analizar o corroborar.

Oportuna: Se refiere al logro de medición que permita tomar las decisiones

más adecuadas de corrección, restableciendo así la estabilidad deseada del

proceso.

Confiable: Se refiere al hecho de que la medición no es un acto que se haga

una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza

generalmente periódica.

12

12

3.2.5. Que permite ver los indicadores:

Gracias a ellos podemos ver el impacto progresivo en el desarrollo de los

procesos de la empresa, también nos muestra el grado de aceptación los

diferentes programas de la entidad.

4. METODOLOGÍA

La Practica Administrativa que consiste en la realización de un diagnostico de

mejoramiento institucional y la formulación de indicadores de gestión de la

unidad de Atención y Orientación a Desplazados- UAO., se realizara en tres

fases que son:

4.1. Fase de recolección de información: la información recolectada será de

tipo Administrativo y Legal con el fin de determinar la situación actual de la

entidad con respecto al cumplimiento de las labores, los documentos que se

requieren para esto serán generados por la misma entidad y las normas

regulatorias existentes, también tipo de información nos debe arrojar

4.2. Fase de Análisis de la Información:, Después de realizada la

recolección de información, se permitirá comparar la información recolectada y

los aspectos técnicos establecidos para determinar las debilidades, fortalezas,

amenazas y oportunidades de la entidad para la realización de la matriz DOFA

y se determinaran los puntos críticos que afecten el buen desempeño de la

entidad , a su vez se comenzara a relacionar lo conceptualizado de los

indicadores de gestión con la formulación de los indicadores de gestión de la

UAO

4.3. Fase de Diseño del Documento: con la información tabulada, organizada

y validada se procederá a diseñar y elaborar el documento final objeto de la

práctica, este documento se ajustara a las necesidades de la entidad, a la

normatividad vigente y será aplicable para vigencias futuras.

13

13

II PARTE DEL TRABAJO RESULTADOS DE LA PRACTICA

14

14

5. PRIMERA PARTE DEL DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO

5.1. INSTITUCIONAL.

La Unidad de Atención y orientación para la Población Desplazada de Florencia Caquetá UAO es una entidad descentralizada de la Alcaldía municipal de Florencia Caquetá, lleva 5 años de funcionamiento en el departamento; Esta se creó con el fin de mejorar la calidad de la atención brindada a la población que se encuentra en situación de desplazamiento, Tiene como objetivo general: Establecer y consolidar un programa de atención y orientación integral para la población para las familias desplazadas por la violencia que llegan a Florencia, coordinadamente con las instituciones Nacionales, Departamentales, Municipales, ONG’S, iglesias, Empresas Privadas y sociedad civil para restablecer las condiciones de vida digan de las familias. Sus objetivos específicos son:

1. Brindar un espacio físico único a laso servicios de información, toma de declaración, registro y remisión de las personas para su atención a las instituciones competentes.

2. Definir y coordinar la oferta institucional del orden nacional, departamental y municipal, relacionada con la ejecución de estrategias de ayuda inmediata, atención humanitaria de emergencia y restablecimiento.

3. Orientar a la población desplazada acerca de los procedimientos para acceder a los beneficios.

5.1.1. Misión

“Somos un espacio interinstitucional para la atención y orientación de las familias desplazadas, donde convergen programas, acciones y recursos del gobierno del orden nacional, departamental y municipal, para ofrecer una atención coordinada, eficiente y eficaz a la población”

15

15

5.1.2. Visión:

“Ser en el 2010 un institución modelo en la prestación de los servicios y liderar procesos integrales de atención, orientación, capacitación y prevención, para mejorar la calidad de vida l de la población desplazada; reconocida y querida a nivel Municipal y Departamental por sus excelente niveles de efectividad, equipo humano que presta sus servicios con: Solidaridad, calidez, respeto y transparencia”

La misión y visión como se vio anteriormente están claramente definidas y están acordes a la funciones de la entidad que son:

5.2. FUNCIONES.

1. Orientar a la población en situación de desplazamiento sobre sus derechos como sujeto de especial protección por parte del Estado, una vez sea incluido en el Registro Único de Población Desplazada - RUPD -, y acerca de la responsabilidad que éste adquiere frente a la construcción de iniciativas y propuestas que le permitan retomar su proyecto de vida.

2. Informar a la Población Desplazada sobre el procedimiento para vincular a los niños menores de 7 años, mujeres embarazadas y lactantes a los programas del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (I.C.B.F).

3. Comunicar a la persona sobre las alternativas existentes para que pueda volver a su lugar de origen (Retorno), pueda establecer su lugar de residencia en otro lugar (Reubicación) o permanecer donde se encuentra (Reasentamiento).

4. Información sobre su estado de inclusión si fue incluido en el Registro Único de la Población Desplazada o notificar la no inclusión por no cumplir los requisitos establecidos por la ley.

5. Orientación a la Población Desplazada sobre los procedimientos para que acceda a los servicios de salud.

6. Información a la persona sobre los programas de vivienda rural y urbana, y los procedimientos para acceder a ella.

7. Orientación a la población desplazada sobre los programas que ofrece Acción Social, relacionados con la seguridad alimentaria, Familias en Acción, generación de ingresos, entre otros.

16

16

8. Orientación a la población desplazada sobre programas de generación de ingresos a través de actividades productivas o vinculación laboral, por parte de otras entidades.

9. Asesoría jurídica frente a las diversas situaciones de carácter legal en la que requieran orientación.

10. Remitir a las personas a la registraduría para que realice los trámites necesarios que le permitan la obtención de su documento de identidad si lo requiere.

11. Orientación sobre los cursos de capacitación que brinda el SENA y otras entidades que desarrollan este tipo de acciones.

12. Orientación sobre el procedimiento para proteger la tierra que tuvo que abandonar.

5.3. Proyectos que maneja.

Actualmente maneja dos proyectos productivos para las distintas familias que pertenecen a la población desplazada. Trabaja en coordinación con la Alcaldía Municipal de Florencia, la Gobernación del departamento de Caquetá, Acción Social, el Ministerio Público, (Defensoría del pueblo, o personería), Secretaria de salud, Instituto Colombiano de Bienestar familiar, Las organizaciones no gubernamentales operadoras de Atención Humanitaria de Emergencia, entre otras.

5.4. Objetivos Estratégicos

La entidad no cuenta con objetivos estratégicos, para la consecución de sus fines, tampoco cuenta con estrategias, metas o políticas que orienten al alcance satisfactorio de sus objetivos y a la autonomía de la entidad.

5.5. Metas.

Se suma a lo anterior la falta de metas definidas para la entidad, por esta razón el personal no cuenta una motivación para realizar sus labores de manera eficiente.

17

17

5.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

La entidad no cuenta con un organigrama estructural, no existe una línea jerárquica y no están definidas líneas ni tipos de autoridad, no hay un tramo de control regular, el control lo ejerce el gerente directamente sobre todos los cargos, cuenta con cinco áreas las cuales no son las más adecuadas para la entidad.

La entidad no tiene un planta definida y hay carencia de mandos medios, no existe la figura de delegación de funciones, generalmente la mayoría de funciones recaen sobre el gerente.

5.7. ANÁLISIS DE FUNCIONES:

Como se dijo anteriormente la planta de personal está compuesta por tres cargos: uno de Nivel Directivo (gerente), uno de apoyo (asistente) y uno asistencial (servicios generales).

El gerente cumple con funciones de coordinación entre las diferentes instituciones que aportan recursos a la entidad también cumple las siguientes funciones:

1. Proponer y generar diferentes tipos de alternativas para la población desplazada.

2. Coordinar con diferentes instituciones los diferentes proyectos productivos que se genere a la población desplazada.

3. Crear estrategias oportunas de ayuda inmediata y atención humanitaria en coordinación con otras entidades para la población desplazada.

4. Idear estrategias para la obtención de recursos por parte de diferentes entidades y organismos para la financiación de los proyectos productivos de la UAO.

5. Realizar seguimiento y control a los diferentes proyectos de la entidad

6. Supervisar la debida ejecución presupuestal de la entidad.

7. Reportar a través de informes la evolución de la entidad, tanto a la alcaldía con las demás entidades instituciones involucradas.

8. Asesorar en aspectos técnicos y productivos los diferentes proyectos que maneje la entidad

9. Atender a las distintas personas pertenecientes a la población desplazada.

18

18

10. Repartir insumos alimenticios a las distintas familias que pertenezcan a este tipo de población.

11. Recolectar información de la población desplazada existente en la ciudad de Florencia para poder formular proyectos para esta población.

12. Asistir a los diferentes eventos y reuniones que se realicen en el departamento y dar a conocer los proyectos que maneja la UAO.

13. Creara bases de datos para la debida organización de la información de la población desplazada.

La asistente cumple con funciones de apoyo:

1. Llevar la agenda, organizar y coordinar las reuniones de carácter oficial en las que deba participar el jefe inmediato y demás funcionarios de la dependencia.

2. Controlar y tramitar la correspondencia, proveniente de otras dependencias y entidades externas a la Contraloría y la originada en la dependencia.

3. Responder por el manejo y buen uso de la información documental y personal de la dependencia.

4. Divulgar la información institucional al interior de la dependencia.

5. Tomar y transcribir dictados de cartas, notas, memorandos, oficios, informes y demás documentos que deba producir la dependencia.

6. Coordinar y controlar el trámite de la correspondencia recibida o remitida por la dependencia.

7. Coordinar y controlar la actualización y buen estado de conservación de los documentos que conforman el archivo de la dependencia

8. Atender cordialmente, dar información y debida orientación a las personas que lo soliciten.

9. Efectuar, contestar y dar trámite a las llamadas telefónicas.

10. clasificar y tabular la información de la población desplazada.

11. actualizar la base de datos constantemente.

La persona de servicios generales se encarga de realizar el aseo en las instalaciones y ofrecer café, aromática y agua al personal.

La entidad no cuenta con un manual de funciones los diferentes cargos deben asumir cualquier tipo de función, esto se denota sobretodo en las funciones del Gerente. Tampoco está definido el grado de especialización que se requiere para realizar las diferentes funciones y no hay perfiles definidos.

19

19

En cuanto a la calidad profesional y técnica de los diferentes puestos de trabajo se cuenta con lo siguiente:

1. Dos profesionales únicamente con pregrado: funcionaria de acción social (psicóloga) y gerente (Contador).

2. Un bachiller cursando algún tipo de estudio tipo de estudio de nivel técnico (asistente).

3. Un bachiller (servicios generales).

No se cuenta con los siguientes perfiles: Tecnólogos, técnicos, profesionales con especialización, posgrado o maestría. Teniendo en cuenta que son de suma importancia los perfiles técnicos y tecnólogos para asesorar los diferentes proyectos productivos.

5.8. PLANES Y PROGRAMAS ADMINISTRATIVOS.

No cuenta con planes y programas administrativos que facilite el trabajo para los diferentes cargos, esto es debido a que no se ha realizado ningún tipo de estudio de necesidades que señale la importancia de la existencia de estos en la entidad.

5.9. ANÁLISIS DE PROCESOS.

La entidad no cuenta con un manual de procesos y procedimientos, hasta el momento no se ha realizado el debido estudio para su diseño e implementación en la entidad.

El personal tiene conocimiento acerca del MECÍ pero no es suficiente, solo cuenta con ocho horas de capacitación por medio de la Alcaldía Municipal y no cuenta con un equipo especializado para implementarlo.

Actualmente no se está llevando cabo ningún tipo de estudio para la construcción de un manual de procesos y procedimientos, tan solo se cuenta con una propuesta que está desarrollando un pasante.

20

20

5.10. SELECCIÓN DE PERSONAL, INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN.

La entidad no realiza una adecuada selección de personal, no se realizan pruebas de ingreso, ni entrevistas, la selección no se encuentra debidamente regulada.

Tampoco se realizan programas de inducción al personal, llegan directamente de trabajo y realizan su labor. No existe un equipo de capacitación dentro de la entidad, por esta razón no tiene formulado un plan de capacitación, no se renuevan los conocimientos y la entidad no se encuentra preparada para un proceso de renovación de la administración pública: implementación de MECÍ, Implementación de sistemas de calidad etc.

5.11. INSTALACIONES Y EQUIPOS DE DOTACIÓN.

Las instalaciones físicas de la entidad nos son las más adecuadas para el desarrollo de la gestión, son muy pequeñas y resulta difícil atender a la población, el desarrollo de reuniones con esta población suele tener problemas por las dimensiones del recinto. A estos problemas se suma la ubicación de la planta física, esta se encuentra al lado del serpentario de la universidad de la Amazonía y tal situación afecta constantemente la salud de los empleados y los visitantes ya que están en riesgo de ser víctimas de las mordeduras de las serpientes porque constantemente se pasan al sitio donde está ubicada la entidad.

La entidad cuenta con cuatro computadores, pero no cuenta con Internet. La dotación para realizar las distintas labores no es suficiente, no cuentan con suficiente papelería, no hay scanner, faxes ni impresoras, no hay suficientes elemento para ayudar a realizar su labor, y cuentan con una sola línea telefónica.

5.12. RECURSOS.

La entidad mantiene sus gastos de funcionamiento con recursos de la alcaldía, la gobernación y la universidad de la Amazonía el resto se obtiene por gestiona ante organismos, instituciones ONG´S y entidades de carácter territorial.

21

21

6. CONCEPTUALIZACIÓN DE INDICADORES PARA LA UNIDAD DE ATENCIÓN Y POBLACIÓN DESPLAZADA DE FLORENCIA-CAQUETÁ

6.1. ESTABLECIMIENTO DE UN PROCESO DE MEDICIÓN

Es importante establecer un proceso de medición en la Unidad de Atención y orientación para la población desplazada para brindar una oportunidad de mejorar los procesos de la entidad y así poder corregir las falencias que se estén presentando a tiempo en esta.

Un proceso de medición por medio de la formulación de indicadores en la UAO ayudara a las personas competentes en la entidad para tomar a las decisiones acertadas en el momento oportuno.

6.2. INDICADORES PARA LA UAO

Los indicadores para la UAO se consideraran como elementos que permitan establecer el grado de cumplimiento de la misión, visión y los objetivos de la entidad, para así determinar sobre qué temas se debe prestar especial atención, corregir los problemas que se detecten a tiempo y prevenir situaciones que afecten en un futuro la gestión de la entidad.

6.2.1. Objetivos De Los Indicadores En La Unidad De Atención Y Orientación Para La Población Desplazada UAO De Florencia Caquetá.

1. Establecer las prioridades de la entidad.

2. Contar con una herramienta de control sobre la gestión de la entidad.

3. Diseñar estrategias de mejoramiento para la entidad.

4. Corregir oportunamente las falencias que se estén presentando.

5. Evaluar los procesos de la entidad.

6. Impulsar a la eficiencia y eficacia y productividad de las actividades de la entidad.

7. Generar procesos de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.

22

22

8. Motivar al personal para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo.

9. Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

6.2.2. Características Que Deben Tener Los Indicadores Formulados Para La UAO.

Los indicadores que se formulen para unidad de atención y orientación para la unidad de atención y orientación para la población desplazada deben cumplir con los siguientes requisitos:

1. Deben ser cuantificables: deben señalarse unidades de medidas para los indicadores: # de horas, # de personas atendidas etc.

2. Deben ser útiles. Deben orientarse hacia la toma de decisiones para la UAO

3. Pertinentes: que se asocien a la misión y la visión de la entidad.

4. Consistentes: Después de determinar unos factores claves de éxito lo indicadores deben relacionarse con estos.

6.2.3. Que Van Medir Los Indicadores Formulados En La UAO.

1. Nivel de alcance de los objetivos.

2. Capacidad de respuesta de la entidad ante las necesidades de la población.

3. satisfacción de la población ante la gestión de la gestión de la entidad.

6.2.4. TIPOS DE INDICADORES.

Los indicadores diseñados para la Unidad de Atención y Orientación serán de tres tipos:

6.2.4.1. Indicadores De Eficacia.

1. Capacidad de gestión de la UAO ante las necesidades de la población según el numero proyectos ejecutados en su totalidad

2. Nivel Respuesta de la entidad según el tiempo de ejecución de proyectos.

23

23

3. Nivel de atención a la población.

4. Capacidad estratégica de la UAO según el número de proyectos formulados versus el número de proyectos aprobados

6.2.4.2. Indicadores De Eficiencia.

1. Uso de capacidad instalada.

2. Ejecución presupuestal

3. Cumplimiento.

6.2.4.3. Indicadores De Efectividad.

Nivel de satisfacción de la población ante la gestión de la entidad

6.2.4.4. Indicadores de Calidad.

Los que miden la calidad del producto entregado

24

24

7. CONSTRUCCIÓN DE MATRIZ DOFA

Para la realización del DOFA se realizo una encuesta, que ayudo a extraer unos factores que sirvieron de apoyo para construir para construir una matriz de ponderación, de la encuesta levantada se identificaron los siguientes factores que se desagregaron de la siguiente manera:

7.1. FACTORES EXTERNOS

7.1.1. Competencia

Caquetá es un Departamento afligido por el conflicto armado, por esta razón existen varios organismos y entidades que cumplen con el mismo objetivo de la U.A.O como:

1. OIM: organización internacional para las migraciones. 2. Acción Social: 3. Médicos sin fronteras 4. Cruz roja internacional

7.1.2. Políticos

El actuar político influye en gran medida en la gestión de la U.A.O, aquí se identificaron los siguientes elementos:

Alcaldía: destina recursos para gastos de funcionamiento de la U.A.O. y el funcionamiento de esta entidad depende en gran medida del gobierno local de turno.

Concejo: puede presentar y aprobar proyectos para aumentar recursos.

Presidencia de la república: con el fin de dar disposición a la ley 387 y el decreto 250 de 2005, creo y promovió las diferentes U.A.O en el país, a su vez las puede suprimir según las necesidades de la población.

7.1.3. Sociales:

El conflicto armado, los altos niveles de pobreza, los bajos niveles de educación que presenta son bajos, los niveles de educación son elementos que determinan la pronta y eficaz gestión de la UAO.

25

25

Grupos armados: el departamento de Florencia Caquetá tiene una alta presencia de grupos al margen de la ley, esto causa que el índice de desplazamiento de municipios aledaños a la capital sea alto.

Pobreza: es uno de los elementos por los cuales muchas familias deciden migrar hacia la capital del departamento, en busca de nuevas oportunidades.

7.1.4. Jurídico

La creación, fortalecimiento y supresión de la U.A.O. depende jurídicamente de las siguientes normas:

Ley 387

Decreto 250 de 2005.

7.1.5. Económicos

Presupuesto: sus gastos de funcionamiento dependen directamente de la alcaldía, la Gobernación y la universidad de la Amazonía.

Recursos propios: no cuenta con recursos propios.

7.2. Factores internos

7.2.1. Capacidad Administrativa

En el factor administrativo de la U.A.O. encontramos que:

1. Planeación: no cuenta con planes, programas administrativos que conlleve al logro de los objetivos

2. Estructura organizacional: no se encuentra definida. 3. Control: existe un sistema de control como tal, pero no es el más

conveniente para la entidad.

7.2.2. Capacidad Económica:

1. Gastos de funcionamiento: no son altos debido a que cuenta con una planta de 8 personas estos mensualmente ascienden a 11 500.000. y son asumidos por la alcaldía, la universidad de la Amazonía y la Gobernación de Cundinamarca a través de IDESAP.

7.2.3. Capacidad de personal

1. Capacitación: el personal no se encuentra capacitado, la entidad no cuenta con un plan de capacitación; tampoco se realizan programas de inducción o re inducción.

2. Salarios: consideran que son buenos

26

26

3. Capacidad gerencial es buena pero el gerente se ve muy limitado por que el presupuesto no es suficiente para adelantar la gestión de la mejor manera.

7.2.4. Instalaciones físicas 1. Cuenta con un espacio físico ubicado al lado del serpentario de la

universidad de la Amazonía. 2. Solo cuenta con un punto de red de Internet. 3. No cuenta con la dotación suficiente

8. CLASIFICACIÓN DE LOS DATOS

En base a los factores anteriormente definidos se construyo una matriz de ponderación para que las personas que trabajan en la UAO den un valor a cada elemento y poder así sacar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas DOFA. (Ver anexo 2)

La clasificación que se le dio a la ponderación es la siguiente:

Para los factores externos:

De 1 a 4 se considera una oportunidad

De 4 a 7 el elemento se considera neutral.

De 8 a 10 la entidad tiene muchas amenazas

Para los factores internos:

De 1 a 4 la entidad es débil

De 4 a 7 neutral

De 8 a 10 la entidad tiene muchas fortalezas.

Tal matriz de ponderación se realizo para los empleados de dicha entidad la cual arrojo los siguientes resultados.

Totales:

Factores externos: 5.9 la empresa tiene varias amenazas pero puede fácilmente contrarrestarlas

Factores internos: 4 la empresa es débil.

Con estos totales proseguimos a clasificar las amenazas que tiene la entidad:

Amenazas:

27

27

1. La alta competencia que se presenta en el departamento sin embargo esta competencia generalmente termina aliándose con la entidad. Calificación 8

2. El intenso conflicto armado que se presenta en el departamento y sus consecuencias, aun así no se puede olvidar que la existencia de la UAO se debe a la presencia de este conflicto Calificación 9.3

3. Impacto en la legislación 9

4. La entidad no tiene capacidad buena económica el presupuesto es muy limitado.

Debilidades:

1. su sistema de planeación presenta falencias y está en proceso de ajuste y no cuenta con: planes administrativos, estratégicos, de acción etc.

2. No tiene una estructura organizacional definida.

3. El sistema de control no es el adecuado para la entidad

5. El personal no cuenta con programas de capacitación, y no cuenta con métodos definidos de selección de personal.

6. L a entidad es una competidora débil.

Oportunidades:

1. Es una entidad relativamente nueva en el municipio, por lo tanto no será difícil que empiece a implementar planes de mejora para su gestión.

2. Cuenta con apoyo de distintas instituciones para llevar a cabo sus proyectos

3. Se pueden desarrollar nuevas ideas para aumentar sus recursos tales como: dictar conferencias, seminarios etc.

4. Se pueden lograr nuevos acuerdos con las diferentes instituciones que la apoyan.

3. Se puede mejorar el producto que se le entrega a la población

Fortalezas.

1. La gerencia se encuentra comprometida con la gestión de la entidad.

2. La entidad se puede adaptar a los cambios internos y a la implementación de manuales tales como: funciones, procesos y procedimientos, etc.

28

28

3. los funcionarios trabajan constantemente con la mejora de la atención a la población.

9. DOFA

1. MATRIZ DOFA

AMENAZAS DEBILIDADES

La alta competencia que se presenta en el departamento

Tiene un sistema de planeación pero este se encuentra en ajuste planeación y no cuenta con: planes administrativos, estratégicos, de acción etc.

El intenso conflicto armado que se presenta en el departamento y sus consecuencias, aunque en este punto se debe resaltar que una de las razones por la cuales existe la UAO es por la presencia de este tipo de agentes

No tiene una estructura organizacional definida. Las instalaciones no son las más adecuadas para la desarrolla la gestión de la entidad. El sistema de control que se utiliza en la entidad no es el más adecuado Impacto en la legislación

La entidad no tiene buena capacidad económica su presupuesto es muy limitado

El personal no cuenta con programas de capacitación, y no cuenta con métodos definidos de selección de personal.

OPORTUNIDADES FORTALEZAS Es una entidad relativamente nueva en el municipio, por lo tanto no será difícil que empiece a implementar planes de mejora para su gestión. La gerencia se encuentra comprometida

con la gestión de la entidad. Cuenta con apoyo de distintas instituciones para llevar a cabo sus proyectos Se pueden desarrollar nuevas ideas para aumentar sus recursos tales como: dictar conferencias, seminarios etc.

La entidad se puede adaptar a los cambios internos y a la implementación de manuales tales como: funciones, procesos y procedimientos, etc. Se pueden lograr nuevos acuerdos con

las diferentes instituciones que la apoyan Los funcionarios trabajan constantemente

con la mejora de la atención a la población. Se puede mejorar el producto que se le

entrega a la población Fuente: Dalia Margarita Sevillano Jaramillo

29

29

10. ESTRATEGIAS.

2. Matriz Estrategias

Estrategias para las oportunidades Estrategias para las fortalezas

Crear nuevos convenios con las instituciones que apoyan la entidad para formular y gestionar nuevos proyectos que estén enfocados en el mejoramiento de vida de la población desplazada

Empezar por la formulación e implementación de los diferentes manuales para que se empiece a orientar de mejor manera la gestión de los funcionarios.

Crear un portafolio de servicios donde se empiecen a vender productos de la misma entidad(seminarios conferencias y demás que pueda ofrecer), ofrecerlo a distintas universidades y entidades para empezar a generar recursos Crear incentivos para que los

funcionarios se motiven a desarrollar mejor su gestión

para mejorar la calidad en la atención empezar a crear acuerdos con universidades y utilizar la figura de pasantes que ayuden en la atención de la población desplazada

Estrategias para las amenazas Crear alianzas con las distintas entidades, organismos y demás instituciones que traten el problema del desplazamiento para generar y fortalecer los proyectos existentes en la UAO.

Estrategias para las debilidades

Solicitar recursos a la alcaldía para contratar personal competente que empiece a diseñar un sistema integrado de planeación en la entidad. Empezar a incursionar en el

mercado, ofertando los servicios que puede ofrecer como conferencias y demás para empezar a generar recursos de manera progresiva

Gestionar con las diferentes entidades un espacio más adecuado para realizar la gestión de la entidad

Fuente: Dalia Margarita Sevillano Jaramillo

11. RECOMENDACIONES.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos con la realización del DOFA, llegamos a la conclusión que la entidad se encuentra tiene muchas amenazas y es débil, aun así también debemos tener en cuenta que es una entidad relativamente nueva en el municipio y que por lo tanto puede adaptarse a los cambios que sean necesario

30

30

En general los problemas que se encontraron en la entidad fueron los siguientes:

1. Las falencias que se presentan en el sistema de planeación.

2. Inexistencia de manuales de funciones.

3. No hay manual de procesos y procedimientos.

4. Hay muy poco personal en la entidad.

5. Debe ajustarse y rediseñarse el sistema de control

6. La estructura organizacional no se encuentra bien definida.

7. No hay delegación de funciones.

8. las instalaciones son inadecuadas

9. No hay programas de capacitación.

10. los recursos no son suficientes para adelantar una adecuada gestión

Por lo tanto la entidad debe entrar en un proceso de diseño y de implementación de una serie de estrategias para mejorar su gestión, organizar su parte interna y ser competente.

Por eso es necesario que:

1. Debe revisar como se encuentra su estructura interna y como esta no está claramente definida entonces debe ajustarse y rediseñarse para poder comenzar a establecer jerarquías, canales de comunicación y demás que sean necesarios para la implementación de los diferentes manuales.

2. Una vez rediseñada la estructura organizacional debe empezar a crearse un manual de funciones para la entidad, dentro de este manual de funciones deben definirse los perfiles necesarios para los cargos y establecerse una serie de parámetros que los caractericé ejemplo: profesión requerida, experiencia etc. esto con el fin de definir cuáles son las responsabilidades de cada cargo y así evitar los cuellos de botella que se presenta en la gerencia.

31

31

2. Debe empezar a estudiarse la posibilidad de diseñar, formular e implementar el MECÍ en la entidad para empezar a adaptar a la entidad a la gestión por procesos.

3. Se debe solicitar a la alcaldía o a la gobernación más recursos para la contratación de por lo menos 5 personas más 2 que sirvan de apoyo, 2 con perfil técnico para asesorara en proyectos productivos y por lo menos una con perfil administrativo. En el caso de las personas de apoyo se puede realizar un convenio con la universidad de la Amazonía para instaurar la figura de pasantes en la entidad para que no se genere un aumento muy grande en los gastos de funcionamiento.

4. Es necesario contratar una persona que ajuste el sistema de control de la entidad y que se empiece a difundir la cultura de la medición a través de los indicadores para generara el autocontrol en la entidad, los indicadores ya se encuentran diseñados.

5. Cuando se haya realizado la contratación de las 5 personas y esté terminado el Manual de funciones se debe empezar a delegar funciones y responsabilidades en los mismos funcionarios para lograr más efectividad en el logro de los objetivos.

6. Es necesario empezar a gestionarse con a las diferentes instituciones que apoyan a la UAO para que se le brinde un nuevo espacio más grande y con menos riesgos en el desempeño de sus funciones.

7. Debe estudiarse la posibilidad de empezar al formular para el 2009 un programa de capacitación par ala UAO. Si financieramente esto no es posible entonces lo más recomendable es pasar una propuesta a la alcaldía para que el personal de la UAO sea incluido en su programa de capacitación.

8. Pasar una propuesta a la alcaldía para que se aumente en un porcentaje el presupuesto, esto con el fin de dar solución a los problemas existentes de la entidad.

Concluido este diagnostico es necesario que la entidad tenga muy en cuenta las propuestas establecidas anteriormente y empiece a estudiar una seria de estrategias para poder llevarlas a cabo.

32

32

12. FORMULACIÓN DE INDICADORES EN LA UNIDAD DE ATENCIÓN Y ORIENTACIÓN PARA LA POBLACIÓN DESPLAZADA DE FLORENCIA

CAQUETÁ-UAO.

Para poder formular los indicadores de la U.A.O. primero se verifico que tiene

la entidad para tener una base sobre que trabajar, para esto se recolecto la

información por medio de una encuesta. Ver anexo 3

De tal encuesta se concluye que no existe un plan estratégico, tablero de

control y que por ende nunca se ha realizado un monitores de la gestión, por lo

tanto debemos partir de cero, esto quiere decir que debemos empezar por

definir unos objetivos estratégicos, unas estrategias, metas y ahora si se

formularán los indicadores.

El primer paso será la definición de los objetivos estratégicos. El fin es guiar a

los funcionarios mediante un esquema organizado al éxito de la gestión de la

entidad, para esto se delimitaran los siguientes elementos:

1. Perspectivas: ¨ Son dimensiones para describir el desempeño

estratégico de la entidad en la forma de construir la promesa de valor

hacia la comunidad y la ciudadanía ¨ 3

2. Vectores: ¨ Describen las estrategias o programas para alcanzar la

promesa de valor ¨ 4

12.1 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

12.1.1Perspectivas

Las perspectivas que se van a definir deben ser los puntos claves hacia los

cuales la U.A.O. debe trabajar y monitoreas su gestión, para la definición de

estas se estudiaron las propuestas en la guía metodológica de los andes:

3 Universidad de los Andes, Facultad de Ingeniería‐Departamento de Ingeniería Industrial, Guía para la construcción de indicadores de control de gestión para las entidades del Distrito. PG. 10

4 Ibíd. PG. 11

33

33

1. Cliente

2. Ciudadano

3. Financiera

4. Procesos

5. Conocimiento y aprendizaje

Para definirlas se tuvo en cuenta que se está hablando de una entidad de

carácter social, que no cuenta con procesos y procedimientos, que es

relativamente nueva en el municipio y que es la primera vez que se desea

implantar un proceso de medición, se va hacer referencia en: la población, el

manejo de recursos y su capital humano por ende las perspectivas más

adecuadas analizar son:

1. Cliente

2. Financiera

3. Conocimiento y aprendizaje

12.1.1.2. Perspectiva del cliente:

Para medir la expectativa de la población acerca de la gestión de la entidad se

formulo una pregunta que logre desagregar una serie de factores:

¿Qué es lo primordial que se debe satisfacer en la población? Ante esta

formulación los funcionarios de la entidad contestaron:

1. Calidad en el servicio de información para la población.

2. Cobertura.

3. Generación de estrategias que mejoren la calidad de vida.

4. Asesoría oportuna en los procedimientos de acceso de salud, jurídicos y

que competan que ayuden a subsanar su situación

12.1.1.3 Perspectiva Financiera:

La pregunta correspondiente es:

¿Cómo podemos asegurar que nuestros recursos sean suficientes para

alcanzar los propósitos?

34

34

Los funcionarios de la entidad llegaron a un acuerdo y establecieron que la

mejor manera es mediante los siguientes factores:

1. Autonomía presupuestal.

2. Eficiencia en el manejo de la ejecución presupuestal.

13.1.4 Perspectiva del conocimiento.

¿Qué se necesita para alcanzar nuestro último fin? los funcionarios

propusieron 4 elementos que consideran esenciales para el mejoramiento de

su desempeño:

1. Conocimientos

2. Destrezas

3. Ser competentes

4. Ser hábiles para manejar cualquier situación.

12.2. Vectores

Para definir los vectores se realizo una encuesta n la cual los mismo

funcionarios propusieron unas estrategias que ayuden al logro de los objetivos.

¿Cómo considera Ud. Que se pude conseguir el fin último de la entidad?

1. Servicio de información efectivo y veraz

2. Generando mayor cantidad de proyectos para la población.

3. Aumento de los recursos

4. Capacitando al personal.

12.3. Objetivos Estratégicos:

Para definir los objetivos de la entidad, es decir el estado final que desea llegar

la entidad se les propuso a los funcionarios que dieran sus propias ideas de los

cuales se obtuvieron los siguientes resultados:

1. Mejorar la capacidad de respuesta institucional, mediante la provisión de

información veraz, oportuna y pertinente para población desplazada.

2. Disminuir la tramitología, prestando atención personalizada y diseñando un

formato único de información que permita recopilar los datos para la correcta

remisión de la población a las entidades competentes.

35

35

3. Aumentar la capacidad de respuesta integral no solo por medio de la

remisión sino también por medio de la formulación de nuevos proyectos de

generación de ingresos que beneficien a la población desplazada.

4. mejorar el capital humano de la entidad De lo anterior se obtuvo la siguiente

matriz:

3. Matriz De Identificación De Objetivos Estratégicos

1 2 3

Perspectiva Cliente financiera Conocimiento

Vectores Incremento de

capacidad de

respuesta integral

Mejoría en la

utilización de los

recursos

Mejorar el capital

humano de la entidad

Mejoramiento en el

servicio de

información.

Objetivos Mejorar la capacidad

de respuesta

institucional en el

municipio en los

próximos 5 años

Utilizar de la manera

más eficiente los

recursos de la

entidad

Construir un capital

humano competente

para conseguir el

éxito de la gestión de

la entidad


12.4. Definición De Estrategias:

para definir las estrategias se relacionaron los objetivos de la entidad, con las

perspectivas, los vectores y los objetivos estratégicos, y en conjunto con los

funcionarios de la entidad se propusieron un conjunto de acciones que

conllevara la logro de los objetivos, esto con el fin de obtener una matriz que

nos arrojará un valor agregado que son las estrategias:

36

36

4. Matriz Definición De Estrategias


12.5. CONJUNTO DE ESTRATEGIAS.

Después de haber organizado la información en la matriz anterior, se prosigue

a definir el conjunto de acciones que ayudaran al logro de los objetivos.

Lo primero que se hizo fue preguntar los funcionarios como sería la mejor

forma de conseguir un mejoramiento en la capacidad de respuesta institucional,

ellos nombraron una serie de elementos que hacen la gestión sea algo lenta:

3. No existe un orden para la debida atención personalizada.

4. El personal existente no es suficiente para atender a la población.

5. El establecimiento no es el adecuado para a la atención adecuada de las

personas.

37

37

6. No existe un formato único de toma de datos.

7. los medios de divulgación de la entidad para la población no son

suficientes.

8. No hay recursos suficientes para sostenibilidad de la entidad.

9. el personal no está lo suficientemente capacitado.

Teniendo como base principal esta serie de dificultades también se les propuso

que dieran un conjunto de soluciones las cuales serán nuestras estrategias.

Ellos propusieron las siguientes ideas:

1. Diseñar un formato único que sea claro y preciso para la toma de datos.

2. Diseñar una base de datos que recoja toda la información de las personas

y actualizara semanalmente.

3. Establecer un sistema de turnos para dar más orden al sistema de

atención.

4. Realizar semanalmente un evento donde se informe a las distintas

personas pertenecientes a la población desplazada.

5. Solicitar a la alcaldía recursos para la contratación de 4 personas más, 2

que sirvan de apoyo para agilizar la atención y otras dos con un perfil

técnico y experiencia en proyectos productivos que ayuden a formular y

ejecutar proyectos productivos para ayudar a subsanar la situación de la

población desplazada de Florencia

6. Realizar un portafolio de productos donde se establezca que servicios

puede vender la entidad a diversas universidades y entidades del

departamento estos servicios puede ser: conferencias, seminarios,

capacitaciones etc. Con el fin de empezar a generar recursos propios que

tenga como fin el fortalecimiento del capital humano.

7. Empezar el diseño de una de una revista en material reciclable en

conjunto con la población desplazada, que esta sea ofrecida en distintas

universidades, colegios y entidades para recoger fondos que ayuden al

sostenimiento de la revista y se convierta en un futuro en un proyecto

departamental que genere ingresos para la entidad y para población.

38

38

8. Empezar a formular proyectos artesanales y agrícolas y comercializarlos

en los distintos espacios que generen: ONG’S, Instituciones de carácter

regional, I.C.B.F, la alcaldía y demás entidades del departamento.

9. Comenzar a gestionar un espacio en el canal regional para la difusión de

la entidad y sus distintos eventos.

10. Solicitar a la alcaldía capacitaciones para el personal de la U.A.O. a su

vez que seamos insertados en el plan de capacitación de la alcaldía y si

esto es inviable entonces que se estudie la posibilidad de remitir personal

de la misma para formular un plan de capacitación para la U.A.O.

El conjunto de soluciones anteriormente dado se resume en las siguientes

estrategias

1. Diseño de elementos adecuados que ayuden a la mejor prestación del

servicio de información.

2. Aumento de recursos por solicitud a la alcaldía que tengan como fin único

más contratación de personal.

3. Generación de alternativas propias para la entidad que ayuden a

aumentar los recursos para que en un futuro sea sostenible.

4. Generación de proyectos por parte de la entidad que ayuden a la atención

inmediata de la población.

5. Mayor publicidad de la entidad por medio de distintos medios de difusión.

6. Ser líderes en estrategias de comunicación para población desplazada sin

necesidad de utilizar exceso de recursos

7. Aumento de la capacitación de los funcionarios

39

39

5. Matriz conjunto de estrategias


40

40

12.6. DEFINICIÓN DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO. El paso a seguir es definir los factores críticos de éxito, “se entiende por factor

crítico de éxito aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para

lograr el éxito de la gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar”5

Para tener una idea más clara se les formulo la siguiente pregunta a los

funcionarios:

De los siguientes factores de éxito señale cuales consideran importantes para

su monitoreo:

1. Eficacia donde se el grado de cumplimiento de los objetivos.

2. Eficiencia donde se mide la utilización adecuada de los recursos.

3. Efectividad donde se mide el grado el grado eficiencia y eficacia.

4. Productividad donde se mide la capacidad transformadora de la gestión de

la entidad.

5. Calidad donde se mide los atributos del producto entregado a la población

Los funcionarios de la entidad se inclinaron en los numerales uno, dos y cinco

de la lista anterior, consideraron estos pertinentes para el proceso de

monitoreo.

Por lo tanto los factores críticos de éxito (FCE) definidos fueron:

1. Eficacia.

2. Eficiencia.

3. Calidad.

5 Beltrán Jaramillo Jesús Mauricio‐Indicadores de Gestión Herramienta Clave Para el Logro de la Competitividad‐Documento del Departamento Administrativo de la Función Pública, PG. 16

41

41

13. FORMULACIÓN DE INDICADORES

13.1. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

Para identificar las variables se realizo una encuesta la cual se relaciono con

cada objetivo estratégico planteado

1. ¿Qué elementos cree que son pertinentes para la consecución de este

objetivo?

Objetivo estratégico numero 1

Mejorar la capacidad de respuesta institucional en el municipio en los próximos

5 años.

1. Atención personalizada a la población.

2. Formulación y ejecución de proyectos para el mejoramiento de la calidad de

vida de la población.

3. Cobertura de los programas generados por los programas de la U.A.O.

Objetivo estratégico numero 2

Utilizar de la manera más eficiente los recursos de la entidad

1. Ejecución presupuestal.

2. Nivel de gastos que incurre la entidad.

Objetivo estratégico 3.

Construir un capital humano competente para conseguir el éxito de la gestión

de la entidad

1. Personal competente.

2. Personal capacitado

3. Programas de capacitación existentes.

42

42

14.2. CONSTRUCCIÓN.

14.2.1. Manual Indicador 1

Objetivo:

Formular un indicador que establezca el grado de cobertura que tiene la UAO

en el municipio de Florencia a través de sus Programas.

Nombre del indicador:

Cobertura

Variables:

1. Número de personas desplazadas beneficiadas por los programas de la

UAO.

2. Población Total desplazada del municipio.

Periodicidad: Este indicador es pertinente medirlo anual para establecer un

comparativo con respecto al año anterior de la medición.

Meta: Teniendo en cuenta que anteriormente no se habían formulado

indicadores para esta entidad, la meta que se propone para establecer la

gestión de la entidad será del 50% como mínimo, esta deberá subir el año

inmediato de la primera medición realizada en un 10%

Responsable: Debido a que la entidad no tiene personal competente para

realizar un monitoreo la responsabilidad de medición deberá recaer sobre el

gerente hasta que se realice una contratación de una persona que lleve a cabo

esta tarea.

43

43

14.2.2. Hoja de vida Indicador de Cobertura

6. Hoja de Vida

HOJA DE VIDA DEL INDICADOR CÓDIGO 0 0 0 0 1

Fecha de Creación del Indicador Día 1 0 mes 0 8 Año 2 0 0 8

ENTIDAD Unidad de Atención y orientación Para laPoblación Desplazada-UAO-de Florencia-Caquetá.

NIT Objetivo Estratégico Mejorar la capacidad de respuesta

institucional en el municipio en los próximos 5 años.

Nombre Del Indicador Cobertura de los programas de la UAO

Objetivo del Indicador

Establecer el nivel de cobertura de los programas de la UAO. En la población desplazada de Florencia

Categorización del Indicador Eficacia. Meta >50%

Definición Operacional

C= Xi/Yi*100 donde :Xi es el número de personas desplazadas beneficiadas con los programas de la UAO y Yi: es la población total desplazada del departamento

Mecanismo de medición

A partir de los datos recolectados y consignados en las base de datos de la entidad

DATOS DE LAS VARIABLES

Variable Fuente Frecuencia de medición

Unidad de medida Responsable

Xi Bases de datos Anual % Gerente Yi Bases de datos Anual % Gerente

Interpretación del Indicador

Se interpretara con el porcentaje de personas beneficiarias de la entidad con respecto a la población desplazada del municipio: % de la población desplazada de Florencia son beneficiarios de la entidad.

Observaciones: se debe tener una base actualizada de datos donde se recopile

44

44

la información de todas las personas que han accedido a beneficios de alimentación, salud y educación por medio de la UAO. Elaborado por Dalia Margarita Sevillano Jaramillo Aprobado por Mauricio Cleves Fecha de actualización



Objetivo

Diseñar un indicador que establezca un promedio de tiempo de atención por

persona en la U.A.O.


Tiempo de atención

Variables:

1. Número de personas atendidas en dos horas.

2. Número de personas atendida en un día

Fórmula Matemática: (Número de personas atendidas en dos horas/Número

de personas atendidas en un día)*100

Periodicidad: Este indicador es pertinente medirlo mensualmente, y establecer

un comparativo con el mes anterior a la medición y así definir si se está

cumpliendo o no con la meta

Meta: Se estableció una meta de 15 minutos por persona, esta no

necesariamente tiene que subir con respecto al mes al año anterior porque

ante todo se debe tener calidad en la atención a la población



45

45


esta tarea

14.2.4. Hoja De Vida Del Indicador

7. Hoja De Vida

CÓDIGO 0 0 0 0 2Fecha de Creación del Indicador Día 1 0 mes 0 8 Año 2 0 0 8

ENTIDAD Unidad de Atención y orientación Para la Población Desplazada-UAO-de Florencia-Caquetá.

NIT Objetivo Estratégico

Mejorar la capacidad de respuesta institucional en el municipio en los próximos 5 años.

Nombre Del Indicador Tiempo de Atención


Establecer cuanto es el nivel promedio de atención de las personas en un mínimo de 2 horas

Categorización del Indicador Calidad Meta 15 minutos


T= (Di/Pi)*100: donde :Di es el número de personas atendidas en 2 horas y Pi: es el número total de personas atendidas en un día *100





Unidad de medida

Responsable

Di Bases de datos Mensual Numero Gerente Pi Bases de datos Mensual Numero Gerente

Interpretación del Indicador Se establecerá el promedio de tiempo gastado en atender a una persona en el día: la entidad tiene un tiempo de atención promedio de #- se

46

46

especifica el tiempo utilizado- por persona

Observaciones: se debe tener una base actualizada de datos donde se recopile la información de todas las personas que han accedido a beneficios de alimentación, salud y educación por medio de la UAO. Elaborado por Dalia Margarita Sevillano Jaramillo Aprobado por Mauricio Cleves Fecha de actualización



Objetivo

Establecer un indicador que establezca al relación entre el personal que

trabaja en la UAO para atención y las personas que requieren de los servicios

de la entidad


Nivel de atención

Variables:

1. Personal existente en la UAO para atención

2. Personas Atendidas en el día.

Fórmula matemática: Personas atendidas en el día/personas existente en la

U.A.O para la atención

Periodicidad: Este indicador es pertinente medirlo semestralmente y

establecer un comparativo con el semestre anterior siempre y cuando se haya

realizado una nueva contratación con el fin de aumentar el personal existente

de lo contrario no es necesario hacer comparaciones porque la relación seria la

misma.

Meta: Se estableció una meta de 16

47

47




esta tarea.


8. Hoja De Vida


ENTIDAD

Unidad de La Atención y orientación Para la Población Desplazada-UAO-de Florencia-Caquetá.



Nombre Del Indicador Nivel de Atención


Medir el nivel de atención de la entidad con una relación de personal existente y población atendida

Categorización del Indicador Eficacia Meta 16 Definición Operacional

Ni(Ai/Pi): Donde: Pi es el número de personas atendidas en un día existente y Ai: personal existente dedicado a la atención en la U.A.O






Ai Bases de datos Mensual Numero Gerente Pi Bases de datos Mensual Numero Gerente

Interpretación del Indicador Relación directa de personal que trabaja en atención frente a un valor de referencia Pi (

48

48

personas atendidas en el mes): de cada 16 personas que llegan a la entidad existe 1 funcionario para su atención



14.2.6. Manual del Indicador 4

Objetivo

Crear un indicador que permita ver la cantidad de solicitudes que la misma

entidad es capaz de resolver sin necesidad de remitir a las personas a otras

entidades


Capacidad de respuesta de solicitudes por parte de la entidad

Variables:

1. Solicitudes respondidas por la entidad

2. solicitudes totales en un mes

Fórmula matemática: (Número de solicitudes respondidas por la

entidad/Número total de solicitudes que llegan en un mes)*100

Periodicidad: Este indicador es pertinente medirlo mensualmente y establecer

un comparativo con el mes anterior.

Meta: Se estableció una meta del 50% esta meta deberá incrementarse al mes

siguiente en 1% para así demostrar que se está trabajando en mejorar la

gestión de la U.A.O

49

49




esta tarea.


8. Hoja De Vida

CÓDIGO 0 0 0 0 4Fecha de Creación del Indicador Día 1 2

mes 0 8 Año 2 0 0 8




Nombre Del Indicador Calidad de respuesta


Medir la capacidad que tiene la entidad de responder directamente las solicitudes sin tener que remitir a las personas a otras entidades

Categorización del Indicador Calidad Meta 50%


Ci:(Si/St)*100, Donde Si es el número de solicitudes respondidas por la entidad y St es el número total de solicitudes que llegan a la entidad en el lapso de un mes

Mecanismo de medición A partir de los datos recolectados y consignados en las base de datos de la entidad




Si Bases de datos Mensual % Gerente

50

50

St Bases de datos Mensual % Gerente


Se expone el porcentaje de solicitudes propias resueltas por la entidad frente al total de solicitudes que se presentaron: de un total de # solicitudes que llegaron a la entidad un % fueron resueltas directamente en la UAO




Objetivo

Formular aun indicador que permita ver la gestión de la entidad mediante la

ejecución de los proyectos en un año frente a los aprobados para el mismo


Ejecución de proyectos

Variables:

1. Proyectos ejecutados en un año

2. proyectos aprobados

Fórmula matemática: (Proyectos ejecutados en un año/ proyectos

aprobados)*100

Periodicidad: Este indicador es pertinente medirlo anual y establecer un

comparativo con el año anterior.

51

51

Meta: Se estableció una meta del 70% esta meta deberá incrementarse al año






esta tarea.


9. Hoja De Vida

CÓDIGO 0 0 0 5Fecha de Creación del Indicador Día 1 3 mes 0 8 Año 2 0 0 8




Nombre Del Indicador Ejecución de proyectos


Medir la capacidad de respuesta de la entidad frente a esta población por medio de la ejecución total de los distintos proyectos que maneja en el lapso de un año

Categorización del Indicador Eficacia

Meta 70% Definición Operacional

E=(Fi/Ft)*100, Donde Fi es el número de proyectos ejecutados en el año por la entidad y Ft es el número de proyectos Aprobados


A partir de los datos recolectados y consignados en las base de datos y en los archivos de la entidad


52

52



Fi Bases de datos Anual Numero Gerente Ft Bases de datos Anual Numero Gerente


Se evidencia el número total de los proyectos que se llevaron a cabo referente a los aprobados para ese mismo tiempo: en el año se ejecutaron # proyectos frente a # proyectos aprobados

Observaciones: se debe tener un archivo organizado en donde se consigne todos los proyectos que fueron formulados aunque no hayan sido aprobados y también lo que se aprobaron y también cuantos se ejecutaron realmente Elaborado por Dalia Margarita Sevillano Jaramillo Aprobado por Mauricio Cleves Fecha de actualización



Objetivo: Diseñar un indicador que mida la capacidad de generar proyectos

que ayuden a la mejorar la calidad de vida de la población


Generación de proyectos

Variables:

1. Proyectos formulados

2. proyectos aprobados

Fórmula matemática: (Proyectos formulados en un año/ proyectos

aprobados)*100

Periodicidad: Este indicador es pertinente medirlo anual y establecer un

comparativo con el año anterior.

53

53

Meta: Se estableció una meta del 70% esta meta deberá incrementarse al año






esta tarea.


10. Hoja De Vida

CÓDIGO 0 0 0 0 6Fecha de Creación del Indicador Día 1 3 Mes 0 8 Año 2 0 0 8




Nombre Del Indicador Generación de proyectos


Medir la capacidad estratégica de la entidad mediante los proyectos que esta sea capaz de formular y que le sean aprobados

Categorización del Indicador Eficacia Meta 70%


Ei= (Fa/Ft)*100, Donde Fa ES el número de proyectos aprobados y Ft es el nuero total de proyectos formulados


se tomara como base el número de proyectos que la institución formule durante el año y se encuentren consignados en el archivo y el numero que sean aprobados

DATOS DE LAS VARIABLES Variable Fuente Frecuencia Unidad de Responsable

54

54

de medición

medida

Fa Archivo Anual % Ft Archivo Anual %


Se relaciona el número de proyectos formulados frente al número de proyectos aprobados: de # proyectos formulados por la entidad, # fueron aprobados

Observaciones: se debe tener un archivo organizado en donde se consigne todos los proyectos que fueron formulados aunque no hayan sido aprobados y también lo que se aprobaron Elaborado por Dalia Margarita Sevillano Jaramillo Aprobado por Mauricio Cleves Fecha de actualización


INDICADORES REFERENTES AL OBJETIVO ESTRATÉGICO NÚMERO 2

14.2.12. Manual del Indicador 7

Objetivo: Diseñar un indicador que mida el porcentaje de ejecución de los

recursos aprobados de la entidad en el año


Ejecución presupuestal

Variables:

1. Presupuesto ejecutado

2. Presupuesto aprobados

Fórmula matemática: (Total presupuesto ejecutado en un año/ presupuesto

aprobado)*100

Periodicidad: Este indicador es pertinente medirlo anualmente

55

55

Meta: Se estableció una meta del 100%




esta tarea.


11. Hoja De Vida


ENTIDAD

Unidad de Atención y orientación Para la Población Desplazada-UAO-de Florencia-Caquetá.



Nombre Del Indicador Ejecución Presupuestal


Establecer el nivel de ejecución presupuestal de la entidad

Categorización del Indicador Eficiencia Meta 100% Definición Operacional Ep=(Ea/Eb)*100 en donde Ea es el

presupuesto ejecutado en el año y Eb es el presupuesto total aprobado


A partir de los soportes Contables: nominas, recibos de cajas, egresos etc.




Ea Soportes Contables Anual % Gerente

56

56

Eb Soportes Contables Anual % Gerente


Se especifica el porcentaje ejecutado del presupuesto: se ejecuto un % del presupuesto aprobado de la entidad en el año



Objetivo

Diseñar un indicador que mida el porcentaje de destinación para gastos de

funcionamiento dentro del presupuesto total de la empresa.


Nivel de gastos de funcionamiento

Variables:

1. Gastos de funcionamiento

2. Presupuesto aprobado

Fórmula matemática:

(Valor destinado para gastos de funcionamiento / presupuesto aprobado)*100

Periodicidad: Este indicador es pertinente medirlo anualmente

Meta: Se estableció una meta del <30%, si sobrepasa este valor se considera

que la entidad tiene mucha prioridad en este rubro y no es conveniente para

ejecución adecuada del presupuesto

Observaciones:

Elaborado por Dalia Margarita Sevillano Jaramillo Aprobado por Mauricio Cleves

Fecha de actualización

57

57




esta tarea.


12. Hoja De Vida

CÓDIGO 0 0 0 0 8Fecha de Creación del Indicador 1 9 mes 0 8 Año 2 0 0 8

ENTIDAD

Unidad de Atención y orientación Para la Población Desplazada-UAO-de Florencia-Caquetá.

NIT Objetivo Estratégica


Nombre Del Indicador Nivel de gastos de funcionamiento

Objetivo del indicador

Determinar si el nivel de gastos de funcionamiento de la entidad es muy alto, bajo o es pertinente

Categorización del Indicador Eficiencia Meta <30% Definición Operacional G=(Gf/Eb)*100, donde Gf el valor destinados a

gastos de funcionamiento y Eb es el presupuesto aprobado


A partir de los siguientes soportes: Nominas, cuentas de cobro etc.




Gf Soportes Contables Anual % Gerente Eb Soportes Contables Anual % Gerente Interpretación del Indicador Se señala el porcentaje que se destinó para

58

58

gastos de funcionamiento frente al total del presupuesto de la entidad: se destino un % para gastos de funcionamiento del presupuesto total de la entidad

Observaciones:

Elaborado por Dalia Margarita Sevillano Jaramillo Aprobado por Mauricio Cleves

Fecha de actualización Fuente: Dalia Margarita Sevillano Jaramillo

INDICADORES REFERENTES AL OBJETIVO ESTRATÉGICO NÚMERO 3

Para este objetivo no se crearon indicadores debido a que la entidad no se

llevan a cabo programas de capacitación, aun así se crearon los primero

elementos para que cuando estos programas se empiecen a implementar se

creen los indicadores

59

59

15. TABLERO DE CONTROL.

El tablero de control quedo de la siguiente manera:

VER. AMA. ROJ.

Generación de proyectos

Eficacia(#Proyectos aprobados/#proyectos formulados)*100 Anual Gerente >70 69‐55 <54

>70 %

>50 49‐30 <29

>50 %

>50 49‐40 <39

>50 %

Capacidad de respuesta de solicitudes por parte de la entidad

Calidad(# De solicitudes respondidas por la entidad /# Solicitudes totales en un mes )*100

Mensual Gerente

>70 69‐55 <54

>70 %

Cobertura Eficacia(#Beneficiarios de los programas de la U.A.O/población desplazada de Florencia)*100 Semestral Gerente

R 16 17‐25 <26

16 Numero

Ejecución de Proyectos

Eficacia(# Proyectos ejecutados en su totalidad en el año/Número de proyectos programados)*100 Anual Gerente

8 7‐5p <4

8 Número

Nivel de atención Eficacia(# Personas que solicitan atención por día/Personal existente para atención) Mensual Gerente

Mejorar la capacidad de respuesta institucional en el municipio en los próximos 5 años

Tiempo de atención

Calidad (Personas atendidas en dos horas o menos/Total de personas atendidas en el día)*100 Mensual Gerente

31‐39% >40

< 30% %

<100 <100

100% %

Nivel de gastos de funcionamiento

Eficiencia (Gastos de funcionamiento/Presupuesto aprobado de la empresa)*100 Anual Gerente <30%

UMBRALMETA UNIDAD

Garantizar la sotenibilidad financiera de la empresa

Ejecución presupuestal

Eficiencia(Presupuesto ejecutado/Presupuesto aprobado)*100 Anual Gerente 100%

OBJETIVO ESTRATÉGICO

NOMBRE TIPO FÓRMULA PERIODICIDAD RESPONSABLE


60

60

ANEXO 1

ENCUESTA PARA LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN.

PARTE INSTITUCIONAL

1. Defina cual es el objetivo principal de la Unidad de Atención Y orientación a

la población desplazada de Caquetá?

2. Indique el tiempo de funcionamiento de la unidad de atención y orientación

a la población desplazada en Florencia Caquetá.

Misión, visión y objetivos definidos claramente.

3. Cuenta con misión y visión la unidad?, si la respuesta es negativa indique

porque la entidad carece de esta, si por el contrario la entidad cuenta con

misión y visión señale si estas están definidas claramente y si están acordes a

las funciones de de la entidad.

4. Cuenta la entidad con objetivos estratégicos para la consecución de sus

fines, si no explique el porqué no cuenta con tales objetivos y si la respuesta es

contraria señálelos

Estrategias, metas y políticas administrativas que orienten sobre los objetivos

de la organización, para no confundir autonomía con independencia.

5. Existen estrategias en la entidad para la orientación de los objetivos?, si la

entidad no cuenta con estrategias indique la razón.

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SE CONTESTAN SÓLO SI LA ENTIDAD

TIENE LAS ESTRATEGIAS DEFINIDAS, SI NO, POR FAVOR SALTARSE A

LA PREGUNTA 15

6. señale cuales son las estrategias de la entidad

7. indique que tipo de estrategias tiene le entidad.

1. Las que conllevan a logro de los objetivos misionales.

2. Las que conllevan la logro de objetivos estratégicos.

61

61

3. Las que se consideran de apoyo.

8. Si la entidad carece de alguna de las estrategias mencionadas

anteriormente señale el porqué de la situación.

9. ¿Cuenta la entidad con estrategias propias que se relacionen con sus

necesidades o son las definidas a nivel nacional? Si no cuenta con estrategias

propias conteste la siguiente pregunta de lo contrario pase a la pregunta 10.

10. ¿Porque la entidad no cuenta con estrategias propias?

11. Señale el año que se realizo la última actualización de las estrategias de

la entidad. Si es mas de dos, indique el porqué, estas no han sido actualizadas.

12. ¿Considera Ud. Que las estrategias de la entidad han contribuido al logro

exitoso de los objetivos?

13. Si su respuesta es negativa indique qué medidas ha tomado la entidad

para corregirlas, si no se ha tomado ninguna medida indique el porqué no se ha

hecho.

14. Considera Ud. Que deben revaluarse las estrategias definidas en la

entidad.

15. ¿Tiene la entidad metas definidas?, si las tiene señálelas si no explique él

porque carece de estas.

16. Señale las políticas de la entidad, sino existen manifieste señale el porqué

de esto.

Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del área de estudio

17. ¿Se encuentran divididas las áreas de la entidad? si no se encuentran

divididas explique porque.

18. Indique en cuantas áreas se encuentra divida la entidad.

19. Determine como se encuentra la estructura organizacional de la entidad.

20. Señale las funciones de la entidad.

62

62

21. Señale el número de cargos dependen directamente de la unidad.

22. Especifique las funciones de cada cargo.

Calidad profesional y técnica en los diferentes puestos de trabajo.

23. Señale si su entidad cuenta con los siguientes perfiles profesionales en

algunos cargos.

1. Profesionales únicamente con pregrado.

2. Profesionales con algún tipo de especialización.

3. Profesionales con algún tipo de maestría.

4. Profesionales con postgrado.

5. Tecnólogos.

6. Tecnólogos con algún tipo de especialización.

7. Tecnólogos con algún tipo de maestría.

8. Técnico.

9. Bachiller cursando algún estudio de nivel técnico, tecnológico o profesional.

10. Sin ningún tipo de estudio.

24. señale cuantos profesionales existen en la entidad y que cargos ocupan. Si

no existen profesionales indique la razón.

25. Señale cuantos tecnólogos existen y que cargos ocupan. Si no existen

indique el porqué.

26. Señale cuantos técnicos existen en la entidad y que cargos ocupan, si no

existen indique el porqué. Realice el mismo procedimiento para bachilleres.

27. Existen mandos medios, si existe señálelos de lo contrario explique el

porqué de la inexistencia de estos.

Planes y programas administrativos.

63

63

28. Cuenta la entidad con planes y programas administrativos que faciliten el

trabajo del personal, si existen por favor adjuntarlos y si no existen explique el

porqué.

29. la entidad cuenta con las instalaciones pertinentes para poder realizar su

trabajo de manera efectiva.

Canales de comunicación en la entidad y generación de información.

30. Existen canales de comunicación efectivos entres los diferentes niveles de

la entidad? Si la entidad carece de estos señale las razones.

31. ¿La información que genera la entidad es oportuna para todos sus

trabajadores?

32. ¿La información generada ha sido clave para la toma de decisiones en la

entidad?

33. Señale a través de que se transmite la información a los empleados.

Programas de inducción y capacitación para el personal que realiza las

diferentes actividades.

34. ¿Se realiza programas de inducción para los trabajadores seleccionados

en la Entidad? Si no existe explique porque

35. ¿Los programas de inducción que se realizan son satisfactorios y ayudan a

que los trabajadores inicien su labor de manera correcta?

36. ¿Cuenta la entidad con un plan de capacitación? Si no cuenta con uno

especifique la razón de la inexistencia. De los contrario pase a la siguiente

pregunta

37. Indique la fecha de actualización del último programa de capacitación que

realizo para su entidad

38. ¿Cada cuanto se realizan capacitaciones para los trabajadores de la

entidad?

64

64

39. ¿Considera UD. Que los programas de capacitación brindado a los

trabajadores de su entidad contribuyen de manera efectiva al mejoramiento de

la gestión porque?

Instalaciones y equipos de dotación.

40. La entidad cuenta con las instalaciones físicas pertinentes para poder

realizar su trabajo de manera efectiva.

41. Cuenta la entidad con los suficientes equipos para llevar a cabo su gestión.

42. Señale el número de computadores con que cuenta la entidad.

43. ¿Tienen acceso a Internet todos los trabajadores de la empresa, o por lo

menos la gran mayoría?

44. ¿Con cuántos puntos de red cuenta la entidad?

45. ¿Considera UD. Que el equipo cuenta con la dotación necesaria para

realizar su trabajo?

46. ¿El quipo de trabajo está capacitado para manejar tal equipo?

47. ¿Cuenta con papelería suficiente para que el equipo desarrolle sus

labores?.

Recursos.

48. ¿Especifique de qué manera se generan recursos para la gestión de la

entidad?

49. ¿Qué entidades aportan recursos

50. ¿Cuenta la entidad con autonomía para generar y aumentar sus recursos?

Si tiene autonomía mencione a través de qué medios los obtiene de lo contrario

señale la razón de porque no cuenta con estos.

51. ¿Considera UD. Que los recursos con los que cuenta la entidad

actualmente son necesarios para desarrollar su gestión?

65

65

Anexo 2

PONDERACIÓN FACTORES EXTERNOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 COMPETENCIA OIM x Acción Social x Médicos sin fronteras x Cruz Roja Internacional x POLÍTICOS Alcaldía x Concejo x Presidencia de la República x SOCIALES Grupos Armados x Pobreza x Desempleo x JURÍDICOS Ley 387 x Decreto 250 de 2005 x ECONÓMICOS Presupuesto x Recursos x Donaciones x FACTORES INTERNOS ADMINISTRATIVOS Planeación x Estructura organizacional x Control x

CAPACIDAD ECONÓMICA Gastos de funcionamiento x Gastos de financiamiento x CAPACIDAD DEL PERSONAL Capacitación x salarios x Capacidad Gerencial x INFRAESTRUCTURA Instalaciones x Dotación x Redes de Internet x

66

66

ANEXO 3

SI NO

Cuenta con objetivos X

Cuenta con Misión y Visión X

Cuenta Con Objetivos estratégicos X

Tiene una propuesta de valor X

Tiene perspectivas definidas X

Cuenta con metas X

Cuenta con iniciativas X

Hay relaciones de causalidad y efecto de los objetivos

definidas

X

Cuenta con CMI X

Tiene indicadores anteriormente definidos X

67

67

BIBLIOGRAFÍA.

1. Documento del Instituto de Innovación y Calidad Gubernamental de Oaxaca-Sistema de Indicadores.

2. Documento de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá EAAB. ESP-Tablero de control gerencial TCG.- definición de indicadores.

3. Documento del DNP –Departamento Nacional de Planeación, Grupo Asesor de la Gestión de Programas y Proyectos de Inversión Pública– GAPI-Guía General para elaborar indicadores.

4. Documento del gobierno municipal de Tocancipá- Guía metodológica aplicada para la formulación de indicadores y el seguimiento a metas de gobierno ene l municipio de Tocancipá.

5. Gerardo Domínguez Giraldo-Indicadores de Gestión y Resultados, un enfoque sistémico-6 Edición de 2005

6. José Aguilar, Iñaki Aguirre, William Morantes Y Yasmín Espinoza, Metodología Para La Elaboración De Un Modelo De Gestión En Una Institución Pública. Caso Fundacite – Mérida.

7. Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo, Documento del Departamento Administrativo de la Función Pública –Indicadores de Gestión Herramienta Clave para el Logro de la Competitividad-Bogotá D.C 2006.

8. Luis Castro, Indicadores en la Función Pública-Bogotá 2005.

9. Ricardo Marín García, Universidad ICESI-Documento técnico para “la iniciativa de formación en gerencia social para la protección social” zona sur occidente FONADE-monitoreo y evaluación-desarrollo de indicadores.

10. Universidad de los Andes, Facultad de Ingeniería- Departamento de Ingeniería Industrial Guía para la construcción de indicadores de control de gestión para las entidades del Distrito Bogotá, abril 2007.

A6698 - DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO Y …cdim.esap.edu.co/BancoMedios/Documentos PDF/a6698 -...

Documents

Transcript of A6698 - DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO Y …cdim.esap.edu.co/BancoMedios/Documentos PDF/a6698 -...