2.3.3 Ámbito de la negociación

El ámbito de la negociación es tan amplio como la realidad:

Ámbito político, nacional, regional o local. En una tregua o fin de una guerra.

La resolución de una huelga o un nuevo convenio en el ámbito sindical.

El precio en una transacción comercial.

Las condiciones de financiamiento de una operación.

El interés de una hipoteca.

El precio de un vehículo de segunda mano.

En una comunidad de vecinos las obras a realizar.

En un contrato laboral.

No hay ámbito de la actividad humana que no sea susceptible de algún tipo de negociación. La razón no es otra que, en tanto las partes implicadas poseen diferentes grados de poder, pero no un poder absoluto sobre la otra parte, lo que sería imposición, consideran y entienden que el acuerdo que se pueda alcanzar será mejor y de más valor que la posición inicial de partida, motivo del conflicto.

La negociación, de todos modos solo es posible cuando las partes están dispuestas a abandonar sus posiciones iniciales y encontrar un punto de entendimiento con la contraparte; y esta voluntad de entendimiento debe ser percibida a lo largo del proceso negociador.

2.3.4 Proceso negociador

Analizada desde la perspectiva del enfoque de procesos, toda negociación tiene un conjunto de entradas como pueden ser los intereses de las partes, sus necesidades y deseos por satisfacerlas, las diferencias, conflictos y puntos en común, así como las condiciones de preparación y conocimientos acerca del proceso con que cuentan las partes.

El proceso en sí se caracteriza por el intercambio de ideas y puntos de vista, donde el flujo de comunicación es intenso y el uso de técnicas y estilos de negociación resulta decisivo para obtener los resultados deseados.

Las principales salidas son los acuerdos, los compromisos contraídos, así como la solución de diferencias que provocan la satisfacción de las partes, aunque cuando no se arriba a estos resultados pueden producirse rupturas, la agudización de las diferencias y de los conflictos que provocan mayor insatisfacción entre las partes. De ahí la importancia de comprender a fondo las particularidades del proceso de negociación.

En muchas negociaciones no se da una secuencia fija en su proceso; con todo, en la mayoría de las negociaciones, se establecen una serie de fases o etapas que, aunque no se den de forma correlativa, sí se hallan

lo suficientemente definidas como para reconocerlas y saber cómo actuar en cada una de ellas.

2.3.4.1 Etapa de preparación y planificación de la negociación

Al desarrollar una negociación, ¿ha tenido en ocasiones la impresión de que...

¿Hubiese alcanzado un mejor acuerdo de disponer de más información? ¿Se le han escapado datos?

¿No estaban claros los intereses propios o los de su interlocutor?

¿Los intereses parecían irreconciliables?

La planificación es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. En esta etapa se da respuesta a dos preguntas clave:

¿Qué hay que conseguir? ¿Cómo lo conseguiremos?

Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto lleguemos a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos. La actitud más común de la persona mal preparada para una negociación es la de plantearse: "vamos a ver lo que nos dicen".

Un negociador deficientemente preparado porque no planificó adecuadamente la negociación, demuestra tarde o temprano que no sabe lo que está hablando. Su opositor se dará cuenta de ello, ganará confianza en sí mismo y elevará el nivel de sus exigencias. El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo. Con una planificación eficaz es posible que los negociadores puedan lograr sus objetivos. Sin planificación, los resultados obtenidos serán más bien obra del azar que del propio desempeño negociador.

Es lamentable que la planificación sistemática sea algo que generalmente no se hace de buena gana. La mayoría de los directivos se inclina mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte a las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por

lo que lo dejamos a un lado para "entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.

Durante la preparación y planificación de una negociación se han de considerar los siguientes aspectos:

Hacer un diagnóstico de la situación y el contexto. Identificación de las partes.

Atender los intereses.

Plantear las soluciones.

Disponer de alternativas.

El negociador tiene que conocer su actividad, tiene que saber lo que quiere a corto y largo plazo. Tiene que saber por qué quiere conseguirlo. También tiene que estar informado sobre las aspiraciones y circunstancias de su opositor, es decir tiene que estar adelantado a los hechos. En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres fases: Diagnóstico, Estrategia y Tácticas. Estas dos últimas las estudiaremos en los epígrafes 2.3.8.1 y 2.3.8.2 de este capítulo, respectivamente:

Diagnóstico. Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas que emplearemos. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. Pasemos a la revisión de los mismos:

Tipo de negociación. Se identifica el tipo de negociación a la que nos enfrentamos y su nivel de complejidad atendiendo a las personas involucradas, la participación de los interesados, los asuntos que se negocian, el estatus de los negociadores, el clima humano que se va a generar y el canal de comunicación. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que nos enfrentamos, estamos en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas.

El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación- se basan en factores psicológicos. Gary Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraña. Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es". Por su parte, Núñez Partido plantea que "el poder se encuentra en la cabeza. Cada parte se comporta más de acuerdo al poder que percibe, o cree tener, y menos de acuerdo con factores reales". Teniendo en cuenta el carácter altamente subjetivo de esta relevante categoría de la negociación, resulta imprescindible, en esta etapa de diagnóstico, despojarla de la mayor subjetividad posible.

Objetivizar el poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores determinantes que son:

Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá. "El Conocimiento es Poder", dijo Sr. Francis Bacon (1561-1626). Saber acerca de la organización contraparte, de sus costos, su reputación y sobre el producto o servicio objeto de negociación lo coloca en una posición muy favorable en la negociación. No podemos contestar a la pregunta ¿cuál es el poder de una de las partes?, sin responder a otras como ¿qué busca esa parte?, ¿de dónde viene la otra parte? Una recomendación muy importante en este sentido: Siempre sepa de dónde proviene el dinero.

Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. Hemos aprendido a aceptar la autoridad de las cosas, tales como los procedimientos, leyes, formas, normas y etiquetas de precios, hasta el punto que no cuestionamos su aplicabilidad en condiciones cambiantes. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada, así como la forma en que nos tratamos recíprocamente en situaciones anteriores. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones. Dos sugerencias prácticas para incrementar el poder de legitimidad en cada negociación pueden ser:

- Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociación y de cualquier acuerdo que se haya alcanzado.

- Cierre la negociación con un memo de acuerdo redactado por usted mismo.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su organización y a sus productos (servicios) negocian más efectivamente a su favor. El compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones. Por otra parte, el compromiso puede alcanzarse con personas de la organización contraparte, que pueden ser "reclutadas" con el trato y las relaciones. El compromiso de persona a persona que se logra con las relaciones personales, así como el compromiso con sus propias metas constituyen fuentes de poder negociador. Un consejo importante:

- Si usted tiene confianza en sí mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza.

Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo". Recuerde:

- Tómese todo el tiempo del mundo.

- No muestre impaciencia aún cuando de veras no tenga tiempo.

Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante saber callarse. Muchos profesionales desarrollan una técnica para ganar tiempo y ordenar las ideas que consiste en soltar una perorata ensayada de antemano y llena de clichés, trivialidades, lugares comunes y elucubraciones técnicas, prevista para rellenar el silencio con palabras mientras el cerebro decide lo que se va a hacer a continuación. Una técnica más eficaz es hacer un resumen de hasta donde han progresado las negociaciones, callándose luego para pensar. Dos consejos:

- ¡Cállese, aprenda a escuchar!

- ¡Cállese, aprenda a pensar!

Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder. La inseguridad puede estar basada en el miedo y en el prejuicio en vez de en fundamentos racionales. La gente valora el riesgo de diferente manera, aún cuando haya tenido acceso a la misma información. Una acción ordinaria que parece una especulación para alguien que vivió durante la depresión, puede parecer una inversión sólida para un hombre joven. No olvide lo siguiente:

- Nunca muestre inseguridad en sus planteamientos.

- Asuma riesgos moderados.

Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piensa así), tendrá menos poder. Roger Fisher (1985) apunta que "la gente cree que el poder de negociación está determinado por recursos como la riqueza, las conexiones políticas, la fuerza física, los amigos o el poderío militar. En realidad, el poderío relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a acuerdo. es decir, ¿qué podría hacer (u obtener) si no logro acuerdo? Si encuentra opciones iguales o mejores que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación, su poder es superior, pues depende menos de la negociación". Para aumentar el poder en este sentido debe generar soluciones de forma creativa para los acuerdos.

Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos así como los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; para encontrar opciones; para salir airoso de situaciones conflictivas; para ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder", recuerde:

- Entrénese, estudie, practique técnicas y habilidades negociadoras.

Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en poder. Algunos,

sencillamente, son holgazanes y, por tanto, pierden esta importante fuente de poder. No lo olvide:

- No desmaye en su intento. ¡Trabaje duro en la negociación!

Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder negociador constituye un punto de partida importante para efectuar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener la siguiente información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos, tales como:

A. Elementos que vulneran o potencian el poder negociador de nuestra organización, que incluye tanto nuestras debilidades como negociadores tomando en consideración el balance de fuentes que generan poder en la negociación-, como la capacidad de la organización para hacer ofertas contundentes y ofrecer concesiones atractivas. En este sentido juegan un papel decisivo la capacidad de respuesta de la organización ante las demandas de los clientes, la amplitud de su surtido, la capacidad financiera, la existencia de alianzas estratégicas, así como su imagen y reputación.

B. Elementos externos que favorecen o afectan la consecución de acuerdos satisfactorios, como son las regulaciones gubernamentales, las tendencias del mercado, la existencia de competidores de consideración, la presencia de sustitutos de importancia y las relaciones con los proveedores, entre otros.

2.3.4.2 Etapa de acercamiento

Antes de iniciar la negociación propiamente dicha, conviene atender los mensajes previos que nos transmite nuestro interlocutor en la negociación a través de cuestiones como:

a) El entorno físico de la negociación:

- La distancia entre las partes.

- Tipo de mobiliario.

- Distribución del mobiliario.

- Posición en torno a la mesa.

b) La forma de vestir: puede proporcionarnos indicios sobre el estilo social de negociación, personalidad, estatus...

c) Aspectos de su comunicación no verbal: proporcionan indicios sobre el estilo social de negociación, personalidad, estatus,...

Se denomina a esta etapa fase de preparación y planificación porque es el momento en que cada uno de los negociadores o grupos de negociación

presentan su propia propuesta o posición. La posición debe ser expuesta de forma clara, precisa, y debemos asegurarnos de haber sido comprendidos.

Cuando nuestra posición es más débil que la contraparte, disponemos de poca información o queremos conocer la posición de partida de nuestro interlocutor, es mejor esperar a que sea la contraparte la que presente sus condiciones, su primera oferta..., es decir, que "mueva ficha".

En cambio, si nuestra posición es fuerte, si queremos plantear dudas a la contraparte acerca de la zona de posible acuerdo, si queremos hacer dudar de sus propios límites a nuestro interlocutor,...es posible, incluso conveniente, estratégicamente hablando, presentar nosotros la misma posición defendible desde el principio. Este punto de partida suele provocar un anclaje en torno a ese valor, ya que la formulación de una contraoferta totalmente alejada de este valor, será difícil de formular, sobre todo cuando no se dispone de suficiente información.

Si fuera la contraparte la que pretende provocarnos un anclaje entorno a sus valores de referencia, formular una contraoferta alejada de su inicial posición, puede ser la estrategia que desactive el efecto de anclaje pretendido. Esto sólo es posible hacerlo disponiendo de la máxima información.

En estos momentos iniciales de la negociación no se debe avanzar más rápidamente que el interlocutor, se debe condicionar cualquier sesión a sus contraprestaciones y escuchar sus comentarios.

2.3.4.3 Etapa de identificación de las partes

A la hora de preparar una negociación, el primer paso es identificar las partes, sean grupos o personas. Cuanta más información poseamos de la contraparte, mejor podemos negociar y mejores pueden ser los acuerdos que se alcancen. Toda información puede ser útil en un determinado momento, por lo tanto, conviene conocer cuestiones como las siguientes:

Datos personales de nuestro interlocutor: edad, sexo, personalidad, formación...

Datos profesionales: puesto que ocupa, posición, conocimientos específicos, experiencia...

Otros datos generales: negocia por sí mismo, representa a otros, es el interlocutor último, es una persona interpuesta, qué criterios de entorno, legislación, mercado... pueden objetivar la negociación...

No siempre disponemos de toda la información conveniente a la hora de establecer una negociación -hay que hacer el esfuerzo de obtener la máxima-, pero nuestra información conocida en ocasiones habrá que verificarla a lo largo de la interacción. Aquella información que consideramos necesaria, pero que no poseemos, debemos obtenerla, dentro de lo posible, durante la negociación (es la información a obtener). Para la obtención de información:

Hay que escuchar atentamente todos los comentarios de la contraparte, ya que en alguno de ellos puede darse la información que estamos buscando.

Pueden formularse preguntas y atender a las respuestas.

Pueden observarse los entornos en los que se da la negociación.

Conviene considerar la comunicación no verbal del interlocutor.

2.3.4.4 Etapa de atender los intereses

Otro aspecto fundamental es el de identificar los intereses, necesidades, expectativas... tanto propios como de la contraparte; el objetivo de toda negociación es precisamente conciliarlos. En muchas ocasiones, los negociadores están tan preocupados en la consecución de sus fines que prestan muy poca atención a los de sus interlocutores.

Existen intereses irreconciliables por antagónicos; cuando Egipto e Israel iniciaron las conversaciones de Camp David ambos deseaban el control sobre la península del Sinaí, es evidente que no lo podían tener los dos.

El hecho de negociar significa, no obstante, la existencia de intereses comunes; en la negociación de Camp David, la voluntad de erradicar un foco de tensión.

Entre los intereses antagónicos y los comunes se hallan los diferentes, pero conciliables; Egipto deseaba recuperar la soberanía de un territorio que consideraba histórico, mientras que la preocupación de Israel era la seguridad de sus fronteras. Reconocer tales intereses permitió alcanzar el acuerdo de la retirada de Israel de los territorios ocupados a cambio de declarar zona desmilitarizada la península de Sinaí.

Una forma de tratar de reconocer los intereses de la contraparte consiste en hacer el esfuerzo de colocarse en sus circunstancias y plantearnos qué es lo que nos preocuparía o desearíamos de hallarnos en su lugar. También preguntándonos ¿por qué o con qué propósito toman o defienden una determinada posición?

Los intereses más potentes continúan siendo las necesidades humanas, por lo tanto, cuestiones relacionadas con beneficio, rentabilidad, ahorro, seguridad, comodidad, posición social, pertenencia, prestigio, imagen, reconocimiento... son algunos de los intereses que subyacen tras las posiciones iniciales en muchas negociaciones.

En las negociaciones cooperativas es responsabilidad de las partes descubrir y procurar atender los intereses de la contraparte; de este modo, al verse entendido y atendido nuestro interlocutor, se orientará más favorablemente a un acuerdo; para ello, deberemos presentar nuestras propuestas como respuestas a sus intereses.

2.3.4.5 Etapa de desconexión

Tras la fase de acercamiento, la inmensa mayoría de las negociaciones entran en una fase de desconexión; es el momento cuando cada una de las partes busca fundamentalmente su ganancia, aunque ello represente pérdida para la otra parte. Son los momentos de mayor posicionamiento, por cuanto los intereses de las partes se perciben como difícilmente conciliables. Ahora bien, la existencia de intereses comunes, en el sentido de que el acuerdo que se alcance en la negociación siempre será mejor que el resultado de no negociar, comporta el hecho de que sea en este momento cuando haya que hacer el mayor esfuerzo para maximizar las habilidades negociadoras.

Durante esta fase es necesario:

Clarificar las dudas y posibles objeciones, contestando a las preguntas que se nos pueden formular, ya que las evasivas y los silencios permanentes crean desconfianza.

Comunicar que estamos dispuestos a movernos, si ellos se mueven; para ello, hay que emplear el si condicional.

No presentar de inmediato nuestras mejores condiciones.

Efectuar alguna concesión en aspectos no significativos. Ello transmite firmeza, apoya la credibilidad de nuestra primera propuesta, hace dudar a la contraparte de sus propios límites, incrementa la presión... pero, a la vez, transmite la voluntad de negociar y de alcanzar un acuerdo.

Indagar en los intereses conciliables, preguntándonos el ¿por qué? de las posibles iniciales.

Buscar soluciones creativas para ambos y que aporten algún tipo de valor.

Emplear principios de comunicación persuasiva.

Empezar a poner énfasis en los temas sobre los que se vaya construyendo algún tipo de acuerdo.

No interrumpir la presentación de un argumento, de una propuesta, de una necesidad,...

Si no podemos progresar en un tema, plantearse otro de más fácil negociación.

Entre la demanda inicial y el punto de desconexión se sitúa lo que se ha dado en llamar punto de acuerdo. Como principio, este punto de acuerdo debe estar lo más cercano a la demanda inicial y lo más alejado al punto de abandono. Pero esto no siempre es posible, por lo que es necesario hacer un análisis detallado de la negociación para determinarlo.

2.3.4.6 Etapa de conexión

En la medida en que van siendo superadas las resistencias y se van planteando y facilitando alternativas factibles, la fase anterior va dando paso a una nueva fase que denominaremos de conexión. Nos hallamos en conexión cuando, además de los intereses comunes, hemos descubierto aquellos que,

aunque diferentes, pueden ser atendidos y, por lo tanto, son conciliables y se empiezan a dibujar líneas de acuerdo en las que ambas partes obtienen respuestas a sus expectativas, demandas o necesidades. Ello significa que ambas partes han entrado en la dinámica de efectuar algunas cesiones para encontrarse en la zona de acuerdo.

Conviene en esta fase:

Reconocer, valorar positivamente, agradecer... las posibles concesiones que la contraparte haya efectuado.

Destacar los beneficios para ambos del acuerdo que se está construyendo.

No precipitarse en la materialización del acuerdo.

Como en muchas negociaciones no conocemos los límites de la contraparte, los pondremos a prueba durante esta fase, por si todavía podemos alcanzar un acuerdo más ventajoso sin poner en riesgo el acuerdo.

En el caso de que se pongan a prueba los nuestros, transmitir la impresión de que ya hemos llegado a nuestros límites y que, por lo tanto, ya no es posible una modificación del acuerdo alcanzado a no ser que la contraparte efectuase alguna concesión significativa.

Si se alcanza el acuerdo, no ofrecer más de lo que se ha aceptado.

Según Edmundo Jandt (1987) "no es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se está negociando. Simplemente se está obligando a otras personas a someterse a la voluntad propia". En tal sentido, las concesiones o divisas constituyen el instrumento por excelencia para enfrentar este precepto de la negociación.

Las concesiones o divisas son todos aquellos recursos, tangibles o intangibles, que los negociadores se ofrecen mutuamente y se conceden para obtener algo a cambio. Se generan a partir de insuficiencias o carencias identificadas en la contraparte que garantizan la satisfacción de una o más necesidades. Las necesidades se satisfacen con divisas. En la medida en que se intercambien mayor número de divisas, mayor será el grado de satisfacción de las necesidades en la negociación y, por ende, se incrementa nuestro poder negociador.

Existen tres instrumentos de incalculable valor cuya aplicación en las negociaciones resulta decisiva para el éxito. Estos son el llamado Método de la Actitud (Afinidad), el Método Organizacional y el Método Personal. En toda negociación, de una forma u otra, se aplican estos métodos, ya que representan una oportunidad para todos de mejorar los tratos que hacen. Pasemos a analizarlos detalladamente.

1. El Método de la Actitud (Afinidad). ¿Cuánto pudiera obtenerse en una negociación (incluyendo una simple compra personal) si nuestra contraparte estuviera convencida de que estamos dispuestos a comprometernos para su completa satisfacción? Es evidente que en toda negociación la amistad y la buena voluntad son parte del precio.

En la negociación intercambiamos actitudes al igual que negociamos bienes y servicios. Como parte del precio hay factores tan sutiles como la confianza, la amistad, la integridad, la buena voluntad, la credibilidad, así como el reconocimiento de autoridad, legitimidad y status.

Los experimentos han demostrado que los explotadores se aprovechan de aquellos que son cooperadores. Sin embargo, esto sólo se logra una sola vez y bajo el riesgo de perder por completo la relación. Lo que sí es lógico reconocer es que las actitudes compatibles conducen a mejores tratos: No podemos confiar en el precio que alguien nos da si no podemos confiar en él. Confianza, amistad y reconocimiento son elementos de la negociación. Tómese el tiempo para obtener un compromiso de satisfacción mutua.

2. El Método Organizacional. Aun cuando sólo hay dos personas sentadas a la mesa de negociaciones, hay otros que no se ven. En cada transacción los negociadores son tan solo una parte de la entidad organizacional más grande. Por ejemplo, el comprador industrial debe satisfacer las demandas de la administración, ingeniería, ventas, producción, finanzas y sindicato. El vendedor, por su parte, debe llenar las expectativas de los especialistas de crédito, personal de manufactura, intereses técnicos y administradores. El principio es el mismo en todos lados. Al igual que un político, debe satisfacer las demandas de sus representados o acabará en problemas.

Lo que debe reconocerse es que hay ciertas características comunes que son compartidas por los que están detrás de los negociadores:

- El conflicto es inevitable, porque cada uno de los que están tras bambalinas tiene sus propias responsabilidades, reglas, actitudes hacia el riesgo y carga de trabajo.

- Cada uno de los que están tras bambalinas tiene necesidades y prioridades diferentes.

- No todos contribuyen igual al proceso de toma de decisiones.

- Algunos se benefician más que otros del resultado.

Para ser un negociador efectivo, debe negociar a fondo. Si quiere que la otra parte le de un sí, es imperativo que entienda su organización y la organización de su contraparte. En tal sentido, hay cuatro reglas que deben considerarse:

- Conozca quién realmente toma la decisión en cada caso.

- Consiga compromisos respecto al valor de su producto, de la gente que está detrás del negociador, así como la racionalidad de su postura.

- Reconozca que su oponente no puede darle un sí a menos que aquellos a los que representa se lo autoricen. Su trabajo es ayudarlo a negociar el sí de su organización.

- Finalmente es crucial reconocer que para ser un negociador efectivo, usted debe ser capaz de negociar con su propia gente. Este es el único camino en el que usted puede satisfacer sus necesidades y prioridades.

3. El Método Personal. Los temas en una negociación son más sutiles que los que tiene la agenda. Los que parecen ser los más importantes, no lo son en realidad. Dólares, euros, pesos, bienes y servicios son importantes, pero solamente son la punta del iceberg. Hay muchos elementos que no se pueden ver y que nunca se escriben en los contratos: Son elementos personales que ninguna de las partes puede demandar en voz alta, pero sin los cuales no se puede hacer ningún trato.

¿Cuáles son algunas de estas razones personales que están debajo del iceberg?

- El hecho de que voy a salir de vacaciones por tres semanas a partir del próximo lunes.

- Acaba de haber una reorganización en la empresa y tengo un nuevo jefe.

- Me está dando un resfriado.

- Mi esposa(o) quiere que esté en la casa para la fiesta del jueves en la noche.

- Quiero sentirme satisfecho de mí mismo.

- Tengo más trabajo del que puedo hacer.

2.3.4.7 Etapa de plantear soluciones

Conocidos los intereses que pueden ser conciliados, la negociación entra en su fase más creativa, es el momento de colocar encima de la mesa aquellas soluciones que pueden satisfacer a las partes. Los hábiles negociadores plantean muchas más soluciones que los negociadores medios, ya que cuantas más opciones se planteen más posibilidades tendremos de que alguna de ellas venga a satisfacer los requerimientos de nuestros interlocutores.

Una forma práctica de proceder consiste, al preparar la negociación, en efectuar un inventario de:

Nuestros recursos -sobre todo de aquellos de los que más dependa nuestro interlocutor -.

Posibles soluciones que vengan a conciliar los intereses.

Las soluciones o recursos a emplear en una negociación deben ser priorizados desde los menos costosos hasta los más gravosos. Forma parte de la estrategia negociadora intentar satisfacer las expectativas de quien negocia con nosotros con los menores recursos posibles -eficiencia negociadora- y, a medida que nos veamos en la necesidad de efectuar mayores cesiones, obtener siempre a cambio algunas contraprestaciones.

Con el fin de generar el mayor número posible de soluciones es conveniente:

No juzgar nosotros la ineficacia de la solución; si no es satisfactoria para la contraparte, ya nos lo hará saber.

No quedarse con la primera solución que se nos ocurra, las siguientes pueden ser mejores que las primeras.

Buscar beneficios mutuos.

Hacer fácil la decisión.

Plantear las cosas apoyándose en criterios objetivos: valor de mercado, legislación, normas profesionales... facilitan la credibilidad, la confianza y, por lo tanto, el acuerdo.

2.3.4.8 Etapa de disponer de alternativas

Uno de los aspectos que más fuerza confiere a un negociador es disponer de una alternativa en el supuesto de no llegar a un acuerdo en la negociación en la que participa. Si estamos negociando la venta de nuestro piso de segunda mano, de diez años de antigüedad y disponemos de una persona dispuesta a pagar 250.000 euros, no será traumático romper una hipotética negociación en la que el comprador no está dispuesto a pasar de los 200.000 euros. Se trata de un valor de reserva o plan alternativo para compararlo con el acuerdo que se nos propone. Sin duda, el poder negociador aumenta en igual medida que disponemos de buenas alternativas. Forma parte, pues, de las estrategias de negociación elaborar tales alternativas. Para ello, debemos plantearnos cuestiones como: ¿qué puedo hacer para satisfacer mis intereses si no llegamos a un acuerdo?

También conviene conocer cuál puede ser la o las alternativas de la contraparte, ya que los valores de reserva recíprocos condicionan el poder de las partes en la negociación y como ésta se desarrolla. Para ello, intentaremos conocer la respuesta a la siguiente pregunta: ¿qué harán ellos si no llegamos a un acuerdo? Conocida la alternativa deberá hacerse el esfuerzo de desacreditarla para que continúe teniendo más atractivo nuestro planteamiento o solución presentada.

Conviene recordar que en negociación entendemos como poder la dependencia de las partes de los recursos contrarios.

2.3.4.9 Etapa de bargaining set o zona de posible acuerdo

a.- Límites de protección

Para lograr un acuerdo favorable y protegernos de decisiones de las que después nos arrepentiríamos, debemos tratar de establecer la zona de posible acuerdo o límites de protección.

Un ejemplo nos ayudará a comprender este concepto. Por cuestiones laborales debemos desplazar nuestra residencia y para ello deseamos vender nuestra

vivienda y recuperar lo que pagamos por ella hace unos cinco años, 200.000 euros. Pensamos que de particular a particular nos será posible alcanzar esta cifra. Antes de poner un anuncio en el periódico compramos la guía del sector inmobiliario y descubrimos que una vivienda de nuestras características, metros cuadrados, estado de conservación y antigüedad está cifrada en 190.000 euros. Finalmente, visitamos una agencia inmobiliaria que nos ofrece 180.000 euros al contado por la vivienda. Todo ello nos confirma el precio de venta inicial en torno a los 200.000 euros.

Esta información nos protege al negociar con un particular de llegar a acuerdos por debajo del precio que la agencia inmobiliaria está dispuesta a pagar; también de hacer demandas poco razonables mucho más allá del precio que pagaría en la agencia un potencial comprador. Nuestra zona de posible acuerdo está comprendida entre los 180.000 euros y los 200.000 euros.

Otra familia se ha desplazado a nuestra población, también por razones de trabajo; desean comprar una vivienda de características similares a la nuestra por lo que consultan la guía del sector y se informan del precio en la agencia inmobiliaria. Al no haber indagado por lo que la agencia pagaría por una vivienda de estas características, su zona de posible acuerdo queda comprendida entre los 190.000 euros y los 200.000 euros.

Para el establecimiento de los límites de protección deberían contestarse las cuatro preguntas de la tabla 2.4.

¿QUÉ ES LO MÍNIMO QUE PUEDO ACEPTAR?

Es el peor resultado aceptable.Si es el vendedor, es la compra mínima que aceptará. Si es el comprador, el descuento mínimo que dará por bueno. Es el compromiso por debajo del cuál se negaría a negociar.

¿QUÉ ES LO MÁXIMO QUE PUEDO PEDIR?

Es el objetivo más ambicioso, el mejor acuerdo.La demanda debe ser máxima pero razonable y adaptada a las posibilidades de la contraparte. Debe ser el resultado de un análisis cuidadoso.

¿QUÉ ES LO MÁXIMO QUE PUEDO DAR?

La oferta debe ser la mínima razonable, adaptada a las aspiraciones de la contraparte.Es aquello que estamos dispuestos a dar a cambio de lo que deseamos obtener. Hay que evitar conceder más allá de los límites de protección.

¿QUÉ ES LO MÍNIMO A OFRECER?

Es la concesión mínima que debo hacer a cambio de lo que quiero lograr y que de no efectuarla no alcanzaría el acuerdo.

Tabla 2.4. Preguntas a plantearse para el establecimiento de los límites de protección.

b.- La Demanda Inicial y el Punto de Abandono

Uno de los aspectos básicos en la planificación de una negociación es la definición de la demanda inicial y el punto de abandono, que constituyen los puntos extremos en los que usted se plantea el proceso negociador. Entre esos puntos se definirá el punto de acuerdo.

La demanda inicial, como su nombre lo indica, representa la primera propuesta de acuerdo negociado que usted le hace a su contraparte. Debe ser lo suficientemente holgada y beneficiosa de forma tal que le permita un margen para negociar con la contraparte. El planteamiento de la demanda inicial a la contraparte debe contener tres dimensiones básicas:

¿A qué nivel se define? ¿Con cuánta fuerza se plantea?

¿En qué momento se hace?

La respuesta a estas interrogantes depende de los factores que definen las tácticas de inicio de la negociación, pero muy especialmente del poder negociador de que se disponga. El tiempo de que se dispone, el nivel de aspiraciones y el grado de interés que representa la relación a largo plazo con la contraparte constituyen otros aspectos a tener en consideración.

Paralelamente, se debe definir el punto de abandono de la negociación, el cual representa las condiciones mínimas indispensables para llegar a un acuerdo. El punto de abandono refleja un nivel de demandas a la contraparte que garantiza un nivel mínimo de satisfacción de nuestras necesidades. Este punto jamás deberá revelarse a la contraparte a menos que no se llegue a acuerdo y ésta lo intuya. Su definición resulta de vital interés en el proceso de preparación de la negociación, pues de hecho determina hasta dónde seremos capaces de llegar en el proceso negociador. Por debajo de este punto de abandono, cualquier acuerdo resulta desventajoso y la negociación debe abandonarse.

Entre la demanda inicial y el punto de abandono se sitúa lo que se ha dado en llamar punto de acuerdo. Como principio, este punto de acuerdo debe estar lo más cercano a la demanda inicial y lo más alejado al punto de abandono. Pero esto no siempre es posible, por lo que es necesario hacer un análisis detallado de la negociación para determinarlo.

En el siguiente gráfico se puede apreciar la posición y relación existente entre los tres puntos mencionados:

El distanciamiento entre el punto de acuerdo y el punto de abandono depende de un grupo de factores, entre los que se destacan:

El poder negociador de la contraparte.

El grado de apreciación de la relación con la contraparte.

El nivel de flexibilidad acordado en la negociación.

El manejo de concesiones o divisas que pueden entrar en juego.

c.- Concesiones o divisas

Según Edmundo Jandt, "no es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se está negociando. Simplemente se está obligando a otras personas a someterse a la voluntad propia". En tal sentido, las concesiones o divisas constituyen el instrumento por excelencia para enfrentar este precepto de la negociación.

Como se explicaba en el capítulo II, las concesiones o divisas son todos aquellos recursos, tangibles o intangibles, que los negociadores se ofrecen mutuamente y se conceden para obtener algo a cambio. Se generan a partir de insuficiencias o carencias identificadas en la contraparte que garantizan la satisfacción de una o más necesidades. Las necesidades se satisfacen con divisas. En la medida en que se intercambien mayor número de divisas, mayor será el grado de satisfacción de las necesidades en la negociación y, por ende, se incrementa nuestro poder negociador.

Cuando se planea un proceso de negociación es importante tener en cuenta que las divisas o concesiones se generan de forma efectiva cuando se parte de las necesidades detectadas de la contraparte mediante el desarrollo de un ejercicio de creatividad. Las necesidades identificadas sugieren determinado tipo de concesión para ofrecer a la contraparte.

Entre las concesiones o divisas tangibles pueden enumerarse los recursos materiales y financieros, los que pueden otorgarse en términos de descuentos, suministros adicionales de materias primas o equipamiento accesorio. Sin embargo, estas concesiones, una vez otorgadas, pierden su impacto en un lapso relativamente corto.

Por otra parte, las concesiones intangibles, como es el caso de la asesoría, los entrenamientos, las relaciones, la calidad de los servicios, el respeto, el poder, la autoridad y la ubicación geográfica, entre otras, constituyen concesiones más estables y agregan más valor en la negociación, pues una gran parte de ellas apunta hacia la satisfacción de necesidades espirituales de la contraparte.

Existe una relación estrecha entre necesidades, divisas y poder negociador:

Si mis necesidades son mayores que las de mi contraparte, el balance de poder negociador se inclina hacia mi contraparte.

Si mis necesidades resultan superiores a las divisas que me ofrece la contraparte, aumenta mi dependencia y esto conduce a elevar el poder negociador de mi contraparte.

Si, por el contrario, las necesidades de mi contraparte resultan superiores a las divisas que yo le oferto, entonces aumentará su dependencia respecto a mí, por lo que aumenta mi poder negociador.

Por lo tanto, el balance de necesidades y divisas constituye en sí mismo un balance de poder.

Todo ello conduce a la necesidad de identificar necesidades constantemente en la contraparte y generar divisas contundentes que las satisfagan. En este sentido, resulta decisivo el proceso creativo de generación de divisas. Si usted es capaz de detectar y explotar toda suerte de fuentes, medios o formas que permitan satisfacer las necesidades de la contraparte, estará contribuyendo a elevar su poder negociador.

La negociación permite explorar áreas comunes y otras formas para satisfacer necesidades. Aprovecharlas convenientemente mediante la elaboración de un listado amplio y variado de divisas contribuye de manera decisiva a manejar con éxito una negociación.

La característica básica de las concesiones o divisas es su flexibilidad: Las necesidades son relativamente estables e inflexibles porque se refieren a un estado de carencia, pero las divisas son tan flexibles como formas y maneras posibles existan de satisfacer las necesidades. Además:

Son medios tácticos que sirven para influir en el comportamiento del oponente. En ocasiones pueden afectar el nivel de aspiración de la parte contraria,

incrementando su nivel de aspiración.

Existen algunos conceptos equivocados acerca de las concesiones. Para algunos "siempre son útiles para conseguir que las negociaciones se pongan en marcha". Para otros, "siempre crean buena voluntad". Existe otro grupo que considera que "siempre ablandan al oponente". Sin embargo, nada de esto es necesariamente verdad. Al contrario, pueden sugerir debilidad, que la parte contraria puede aprovechar si se imagina un "ambiente de rendición". También pueden incrementar su codicia cuando las condiciones se hacen con demasiada rapidez y facilidad.

Efectivamente, las concesiones pueden:

Reducir la distancia que separa las posiciones de ambas partes. Servir para reclamar (obtener) algo de la contraparte.

Mejorar nuestra imagen.

Dar más confianza a la contraparte.

Acelerar la conclusión de acuerdos.

Pero, también pueden:

Aumentar las pretensiones de la contraparte. Hacer pensar a ésta que nuestra demanda o posición inicial era demasiado alta

o demasiado baja.

Ser interpretadas por la contraparte como expresión de debilidad nuestra.

A medida que se ofrezca una mayor cantidad de divisas en el intercambio, la negociación se hará menos árida y más fácil se llega a un acuerdo; pero, tenga mucho cuidado: El momento en que se va a exponer la divisa o concesión principal debe ser el preciso. No debe exponerse desde el inicio, sino irla soltando poco a poco para garantizar una mejor imagen sobre el otro, también para que genere confianza y que dé sensación de flexibilidad. Por otra parte, cuando las concesiones se hacen con demasiada rapidez o facilidad pueden incrementar la codicia de la parte contraria.

Según Gary Karras, "...en una negociación, la forma en que usted hace concesiones puede ser más importante que la concesión que se hace". Por ello es que resulta conveniente seguir los siguientes consejos para hacer concesiones:

Que la contraparte haga la primera concesión. Trate de no hacer la primera oferta.

Nunca acepte la primera oferta.

Resérvese campo para negociar: Haga pequeñas concesiones y de mala gana. El valor de las concesiones aumenta con el tiempo.

Vaya lentamente y disminuyendo. Si usted está vendiendo, disminuya primero 10, después 5, después 3... Así da la impresión de que las concesiones se van "agotando".

Defina el momento de la concesión. Pregúntese siempre: ¿Es buena idea hacer esta concesión ahora?

Guarda tus concesiones: "Nunca mejor que tarde, tarde mejor que ahora". La divisa básica no puede ser cedida fácilmente. Si hace esto puede perder crédito frente a la contraparte.

No incluya concesiones en la oferta inicial.

Nada de contrapartidas. No se sienta obligado a devolver una concesión con otra.

Lleve la cuenta de las concesiones que usted hace y de las que hace su contraparte. Podría convenirle recordarlas (o callarse) en un momento dado.

Recupere algo por cada concesión que haga.

Pida algo a cambio. Según G. Karras, esta debería constituir una de las reglas fundamentales en la negociación y que, sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia olvidamos. Actitudes como estas pueden ejemplificar como funciona en la práctica esta regla: "Puedo bajar el precio por unidad, si usted compra 200 en lugar de 100". "Aceptamos su solicitud si el contrato es por dos años en vez de uno". Prepárese para esto. Tenga una lista de cosas que pueda pedir a cambio. Algunos aspectos que puede incluir son: aumentar volumen de compra de la contraparte, ampliar el plazo del contrato, incorporar términos más convenientes, condiciones de entrega, revisión de especificaciones, etc.

Haga concesiones de bajo costo y alto valor (divisa elegante). Genere muchas divisas adicionales a la divisa básica, algunas de las cuales pueden causar más impacto incluso que la divisa básica.

Anuncie cada concesión con "bombo y platillo".

Sea prudente al indicar las demandas que más quiere.

Cree problemas solubles a cierto precio.

Cuando hable de números, no se exprese en rangos, por ejemplo, "entre 2500 y 3000". Estaría dando a entender que está dispuesto a recibir 2500.

Analice el costo (en todas sus dimensiones) de cada concesión.

Algunas concesiones pueden revocarse. Si antes de concluir la negociación siente que hizo una concesión que no debía, no dude en revocarla. Es preferible pasar el mal rato en ese momento que lamentarse después.

2.3.4.10 Etapa de encuentro en la zona de posible acuerdo

Cuando se materializa el acuerdo en la zona comprendida por los límites de protección de las partes, con independencia del hecho de que una de ellas, objetivamente hablando, haya alcanzado un mejor acuerdo, el desconocimiento de los límites de la contraparte -cosa que ocurre con mucha frecuencia- provoca que ambos se sientan satisfechos con los resultados alcanzados. Ha sido un acuerdo en zona de equilibrio y, por lo tanto, la percepción es la de ganancia. Esta situación, máximo exponente de una negociación cooperativa, se denomina ganar-ganar.

Cuando el acuerdo se alcanza en el mismo límite, al tratarse del valor máximo que se desea conseguir o del límite más allá del cual ya no se negociaría, hablamos de un ganar-perder o de un perder-ganar según la óptica desde la que se analice el acuerdo.

Finalmente, cuando se intenta pedir más o regatear más allá de lo que los referentes objetivos aconsejan, nos colocamos en zona utópica. Las zonas utópicas en nuestros entornos colocan a la contraparte en zona de ruptura. En este supuesto, la falta de acuerdo queda expresada en los términos perder-perder.

Una forma de plantearse los objetivos de la negociación puede ser la mostrada en la tabla 2.5.

TIENE QUE ALCANZAR

Son los objetivos básicos, lo irrenunciable. Es aquel punto por debajo del cual no hay acuerdo y se produce la ruptura.

PRETENDE ALCANZAR

Son los objetivos menos básicos que los anteriores, pero que se intentarán alcanzar, si no se alcanzasen habría igualmente acuerdo al haberse alcanzado los más significativos.

GUSTARÍA ALCANZAR

Es el objetivo más ambicioso en las circunstancias más óptimas; roza la utopía, si bien es factible. Si no se alcanzase habría igualmente acuerdo al haber logrado los objetivos principales.

Tabla 2.5. Objetivos de la negociación.