Introducción a la dirección del e‐learning en las instituciones de educación superior       

Autor: Ileana de la Teja, PhD  Coordinador: Marcelo Fabián Maina, PhD     

  

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Introducción 

¿Te  sorprendería  saber  que  actualmente  la  tecnología  Internet  es  utilizada  en  universidades  y  otras 

instituciones de educación superior a través del mundo? Probablemente no. Pocos desconocen que en 

ese medio académico cada vez se ofrecen más cursos en modalidad e‐learning, es decir, impartidos por 

medio  de  las  tecnologías  de  la  información  y  de  la  comunicación.  Incluso,  es  popular  hablar  de  la 

creciente  sofisticación   de  la  tecnología  y pedagogías  ahí  empleadas  (aprendizaje móvil, blogs, wikis, 

mundos  virtuales,  etc.).  En  cambio,  lo  que  puede  resultar  sorprendente  es  saber  que  en  pocas 

instituciones de educación superior la implementación del e‐learning se ha hecho con un plan de gestión 

estratégico.  Sin  una  idea  clara  de  los  fines  a  alcanzar,  el  potencial  del  e‐learning  puede  verse 

subutilizado no solo como herramienta de aprendizaje, sino también como elemento clave para el éxito 

de la misión de la institución (Bates y Sangrà, 2011). 

Es posible que  la rapidez de  la entrada de  las tecnologías de  la  información y de  la comunicación (TIC) 

haya tomado por sorpresa a organizaciones académicas con prácticas de  larga tradición, como son  las  

instituciones  de  educación  superior  (IES).  Recuérdese  que  el  concepto  de  universidad,  tal  como  se 

conoce en nuestros días, se remonta a inicios del milenio pasado, con la Universidad de Boloña, fundada 

en 1088.  

Adoptar  las TIC es romper con  la usanza y no basta con reestructurar el proceso de gestión existente, 

sino  que  implica  integrar  nuevas  intenciones,  aspiraciones  y  objetivos  por  parte  de  los  miembros 

directivos  de  la  IES,  es  decir,  aplicar  una  nueva  estrategia  en  la  que  se  “identifique,  seleccione  e 

implementen actividades que enriquecerán, a largo plazo, el desempeño de una organización” (Mitchell, 

en Backroad Connections, 2003). 

Aunque  para  las  IES  la  necesidad  de  saber  cómo  enfrentar  los  cambios  generados  por  las  TIC  sea 

inaplazable, desafortunadamente, no existe una  teoría  sólida válida para  todo  tipo de  IES y  los  casos 

estudiados en ese ámbito son pocos, por lo que las bases empíricas están aún en formación. Además, no 

es  posible  pensar  que  existe  un  proceso  de  gestión  que  se  aplica  a  todas  las  circunstancias.  Cada 

organización es única. 

En este contexto, el presente documento se propone como una herramienta de base para quien busca 

familiarizarse con los procesos de gestión del e‐learning en las instituciones de educación superior desde 

un  punto  de  vista  estratégico.  El  objetivo  es  brindar  conceptos  e  ideas  de  base  para  profundizar  la 

reflexión de esta práctica en plena expansión. 

Perspectiva del trabajo 

Este documento  se interesa en la gestión del e‐learning en la educación superior. El nivel de gestión en 

el que se sitúa es institucional, ya que aborda los efectos del e‐learning en el contexto de una estructura 

o  sistema social. Esto significa que no se aborda  la gestión de proyectos e‐learning específicos, como 

sería  el  caso  de  un  curso  particular  impartido  por  medio  de  Internet  o  un  taller  que  emplea  la 

videoconferencia.  

  

 

La gestión del e‐learning a nivel institucional trata más bien la serie de procesos y medidas que orientan 

las acciones y recursos de los diferentes proyectos e‐learning que se llevan a cabo en una institución, o 

en parte de ella  (una  facultad, un departamento, un programa, etc.) La gestión del e‐learning a nivel 

institucional tiene como objetivo utilizar dicha modalidad para apoyar la misión y visión de la institución.  

Por otra parte, la gestión de un proyecto e‐learning apunta al desarrollo de una solución para apoyar al 

estudiante, por medio de  las TIC, en el alcance de objetivos de aprendizaje específicos, como sería el 

desarrollo de competencias particulares. 

Si bien la gestión en las instituciones de educación superior (IES) no es un tema nuevo, los cambios del 

contexto en el que actualmente operan obligan a verlo desde una perspectiva diferente, que considere 

el  impacto  del  uso  de  la  tecnología  de  la  información  y  de  la  comunicación  (TIC)  en  el  ámbito  del 

aprendizaje postsecundario. En este sentido, el e‐learning juega un papel estratégico en las IES y, por lo 

tanto,  el  tema  de  la  gestión  del  e‐learning  será  abordado  desde  el  punto  de  vista  de  la  gestión 

estratégica. 

Conviene señalar que si bien el foco de atención  son las instituciones de educación superior, el tema de 

la gestión del e‐learning aquí tratado puede aplicarse, en su generalidad, a instituciones de educación 

preuniversitaria incluyendo el nivel secundario y primario. No obstante, téngase en cuenta que, a este 

nivel,  las  estrategias  a  seguir  reposan,  en  gran  parte,  en  directivas  de  organismos  externos  a  la 

institución  (estatales,  nacionales,  comunitarios  u  otros),  por  lo  que  ciertos  aspectos  de  la  gestión 

estratégica del e‐learning  aquí expuestos son particularmente pertinentes  a las IES. 

Aunque  lo  que  se  aborda  en  este  documento  se  centra  en    la  gestión  en  el  ámbito  educativo,  la 

discusión trata de resaltar aquellos aspectos que demarcan en la gestión del  e‐learning. 

Términos clave 

Con objeto de presentar el marco conceptual y clarificar la terminología empleada, conviene precisar el 

significado que se le da a ciertas nociones en este estudio. 

Gestión 

La gestión  se ocupa de  coordinar  los  recursos  (humanos,  físicos,  tecnológicos y  financieros) a 

través  de  los  procesos  de  Planificación,  Organización,  Reclutamiento  o  Staffing,  Liderazgo  y 

Control, a fin de lograr los objetivos de una organización (Koontz & O’Donnell, 1986). 

  

 

Educación superior 

El tipo de organización que nos ocupa aquí es el de  las  instituciones de educación superior, es 

decir, los centros u organismos en los que se cursan estudios postsecundarios. Según la Unesco 

(1998),  la educación superior comprende "todo tipo de estudios, de formación o de formación 

para  la  investigación  en  el  nivel  postsecundario,  impartidos  por  una  universidad  u  otros 

establecimientos  de  enseñanza  que  estén  acreditados  por  las  autoridades  competentes  del 

Estado como centros de enseñanza superior"  

Institución de educación superior (IES) 

La definición de enseñanza superior –también conocida como educación terciaria‐ varía según 

países y zonas geográficas. Lo mismo sucede con el nombre que se  le da a  las  instituciones a 

cargo de este tipo de enseñanza. En este estudio,  las  instituciones de educación superior (IES) 

refieren a universidades y organismos equivalentes.   

E‐learning 

Al igual que la educación superior, el término e‐learning tiene muchas interpretaciones. En este estudio, el e‐learning  se basa en el enunciado de  la OCDE  (2005), donde dicha modalidad de aprendizaje se define como el “uso de  las  tecnologías de  la  información y de  la comunicación (TIC)  para mejorar  y/o  apoyar  el  aprendizaje  en  la  educación  postsecundaria.”  El  e‐learning refiere  tanto  a  la  impartición  de  servicios  de  enseñanza  completamente  en  línea  como  a  la impartición  de  la  enseñanza  en  el  campus  o  a  distancia,  que  es  complementada  de  alguna manera con las TIC. El interés primordial está en las aplicaciones más avanzadas de las TIC (por ejemplo:  software  especializado,  aparatos  portables,  sistemas  de  gestión  del  aprendizaje, hipermedia adaptativo, instrumentos de inteligencia artificial, simulaciones, etc.) 

 Tecnologías de la información y de la comunicación (TIC)  

La definición de Cabero (1998)  sirve de base para referir a las tecnologías de la información y de la comunicación: “Las  tecnologías de  la comunicación e  información  (…) giran en  torno a  tres medios básicos: la informática, la microelectrónica y las telecomunicaciones. Y giran, no solo de forma aislada, sino lo que es más significativo, de manera interactiva e “interconexiada”, lo que nos  permite  conseguir  nuevas  realidades  comunicativas  y  potenciar  las  posibilidades  que pueden tener de forma aislada”.  

Gestión

Planifiación Organización Reclutamiento Control Liderazgo

Objetivos de la 

organización 

  

En particular,  la  tecnología que nos  interesa es  la que gira en torno de  Internet, es decir, que utiliza  la red (web) para actualizar, almacenar, recuperar, distribuir, compartir y desarrollar  los conocimientos en un contexto de aprendizaje (Rosenberg, 2001). 

  Contexto  Las TIC  son un componente fundamental en la IES. Se las emplea para apoyar tanto actividades administrativas como actividades de enseñanza‐aprendizaje.   

  Por  una  parte,  no  es  difícil  constatar  las  ventajas  de  las  TIC  en  el  terreno  administrativo,  ya  que actualmente, la mayoría de los trámites y procedimientos en las IES se realizan (o pueden realizarse) por medio de  las TIC: pagos,  registro de datos, monitoreo de  la ausencia/presencia de alumnos,  tutores y personal de la institución en general, almacenamiento de registro de adquisición de materiales, archivo de informaciones, etc.    Igualmente, en el  terreno del aprendizaje, el uso de  las TIC ha enriquecido, entre otras,  las opciones para  acceder  a  materiales  pedagógicos  de  formato  diverso  y  realizar  actividades  que  permiten  la interacción entre tutores y estudiantes a distancia, individualmente o en grupo, ya sea en tiempo real o diferido.  El e‐learning y a  la e‐administración  (administración por medios electrónicos) en  las  IES son producto resultante del empleo de las TIC en áreas tradicionales a esas instituciones. Desde el punto de vista de la gestión, el uso de las TIC podría justificarse por su capacidad para permitir la realización de las mismas tareas a un costo menos elevado. Sin embargo, sería  incongruente pensar que  las tecnologías aportan ahorros por sí solas, es decir, sin una planificación adecuada para lograrlo. Además, la contribución que se espera de  las TIC, y del e‐learning en particular, va más allá de una disminución de costos y debe verse, según algunos autores, dentro de un panorama más amplio, es decir, examinando su posibilidad de ayudar a  resolver  los  retos que actualmente enfrentan dichas  instituciones  (Bates y Sangrà, 2011; Jones, 2009).  ¿Cuáles son  los retos de  las  IES   y cómo puede  la gestión del e‐learning ayudar a resolverlos? Veamos algunos factores que el gestor del e‐learning necesita tener en cuenta.  Competencia entre IES  De acuerdo con Boezerooij (2006), el contexto en el que actualmente operan las IES las obliga a cambiar: “Es reconocido generalmente que la tecnología, la demografía, la política gubernamental y los factores económicos son los principales móviles externos para el cambio.”  

  

 La discusión en ese terreno sugiere que, en los últimos años, esos factores han colocado a las IES en un medio sumamente competitivo, en el que cada institución trata de vencer en la lucha de comparaciones entre  instituciones  similares.  La  necesidad de posicionarse ventajosamente ante otras IES se debe a la disminución de financiación pública,  el  aumento  de  gastos,  la importancia  creciente  de  la  educación superior  en  la  sociedad  del  conocimiento, una mayor movilidad  de  los  estudiantes  y una  gran  diversidad  de  demandas  de programas  y  modalidades  de  enseñanza (Eckel,  Couturier  y  Luu,  2005;  Douglass, 2005).  Con  el  e‐learning,  las  barreras geográficas para aprender en otros países y obtener  acreditaciones  se  vuelven  más sutiles. Los estudiantes pueden escoger con más  libertad  la  institución  donde  quieren aprender, y eso, a partir de cualquier  lugar con  conexión  Internet.  La  competencia entre IES un asunto mundial.  Puede  decirse  que  estamos  presenciando un fenómeno singular, en donde el espíritu empresarial  y  la  comercialización  se  han vuelto  parte  de  las  IES,  cuya  misión, durante  siglos,  se había  concentrado en  la enseñanza e  investigación. Es en este ámbito  competitivo internacional en el que las TIC ofrecen oportunidades a las IES para ampliar sus servicios y llegar a más estudiantes. De esta manera, el e‐learning se presenta como una respuesta al reto de la competitividad global. Contraria‐mente a lo que algunos piensan, no es una moda pasajera, sino un elemento clave a la supervivencia de las IES (Jones, 2009).   Tomando  las palabras de Oblinger  (2012),  las TIC han  cambiado  “el  juego” de  las  IES, dando  lugar  a nuevos modelos de  aprendizaje, procesos para  impartir  el  aprendizaje  y  valores.  Se espera  con ellas atraer una nueva clientela, mayor número de estudiantes y mejorar los resultados del aprendizaje (ver recuadro).   Desilusión tecnológica  Las expectativas para  contar  con el e‐learning para apoyar  los  fines de  las  IES están  todavía  lejos de alcanzarse,  entre otras  razones, debido  a que  la  calidad del e‐learning es  vista  con desconfianza por parte de estudiantes y aun por el personal de  la  institución.  Incluso, sus ventajas sobre el retorno a  la inversión son puestas en cuestión. ¿Dónde reside el problema?  Respondiendo  a  este  interrogante,  los  trabajos  de  Bates  y  Sangrà  (2011)  constatan,  después  de  un análisis de universidades en varias partes del mundo, que el uso de las TIC generalmente se ha reducido a enriquecer la enseñanza‐aprendizaje en los salones de clase tradicionales. A pesar de disponer de una nueva tecnología, la pedagogía y la manera de impartir los cursos sigue siendo prácticamente la misma 

“Information technology can be a game changer  in 

higher education, as it has been in other sectors. IT 

has brought about much of the economic growth 

of the past century, accelerating globalization and 

fostering democracy. Such broad impacts would be 

impossible if "information technology" were only a 

set of technologies. As our use of mobile devices, 

games, and social networks illustrates, IT can 

create new experiences. But more importantly, IT 

enables new models. It can disaggregate and 

decouple products and processes, allowing the 

creation of new value propositions, value chains, 

and enterprises. These new models can help higher 

education serve new groups of students, in greater 

numbers, and with better learning outcomes. 

Oblinger (2012)”. 

  

que  antes  de  introducir  el  e‐learning.  Incluso,  con  el  e‐learning  en  ocasiones  los  costos  llegan  a  ser mayores y, desafortunadamente, los beneficios en el aprendizaje mínimos. Varios trabajos confirman lo anterior,  señala  Boezerooij    (2006),  concluyendo  que  a  pesar  de  que muchas  IES  están  dotadas  de infraestructura  tecnológica para el e‐learning su valor estratégico es  reconocido, por  lo que su uso es más bien improvisado y, por lo tanto, imprevisible.     Gestión estratégica  Además de ser competitivo, el entorno en el que operan las IES es incierto y tiende a la complejidad. Las innovaciones en las TIC son frecuentes y la inestabilidad de los factores  políticos, sociales y económicos repercuten unos en  los otros. Por ello, numerosos autores comparten  la  idea de que  las  IES necesitan estar preparadas al cambio constante y a  tomar  las acciones apropiadas para no quedarse atrás, sino tomar la delantera. Para ello, conviene llevar a cabo una gestión estratégica eficaz del e‐learning y de las TIC que los soportan a nivel institucional (Boezerooij, 2006). Una  estrategia,  según  la  conocida  definición  de  Chandler  (1962),  establece  la  dirección  de  una organización y asegura  la consistencia de sus actividades con  la misión y visión de  la organización. La estrategia  consiste  en  determinar  los  objetivos  a  largo  plazo  de  una  organización,  las  acciones  y  los recursos  necesarios  para  alcanzar  dichos  objetivos.  En  este  estudio  nos  interesa  examinar  el  papel estratégico del e‐learning en  las  IES y en particular, el proceso de gestión necesario para alcanzar  los objetivos de la institución.   Estructura del documento  Las fases del ciclo de  la gestión estratégica forman el cuerpo de este estudio, es decir,  la Planificación, Organización, Reclutamiento (Staffing), Liderazgo y Control. En la práctica, la división de las fases no es categórica,  sino  que  a menudo  estas  se  intercalan  y  sobreponen. A  partir  de  la  construcción  de  un modelo genérico se describen las relaciones entre las fases y su desarrollo progresivo, mostrando cómo se integran en la estrategia las actividades, los actores y los recursos a emplear.  En este documento se presentan las tres primeras fases del ciclo en forma secuenciada, empezando por la Planificación. Las otras dos fases, el Control y el Liderazgo, son tratadas en forma paralela a las otras tres fases, sugiriendo que estas fases no están aisladas, sino que tienen lugar durante todo el ciclo.          Tanto  el  control  como  el  liderazgo merecen  un  capítulo  aparte,  pero  al  final  de  los  tres  primeros capítulos, el lector encontrará los aspectos del control y el liderazgo que se aplican a cada fase del ciclo. Todos  los capítulos  incluyen  las referencias empleadas, así como preguntas para estimular  la reflexión sobre la gestión del e‐learning en las instituciones de educación superior. 

Planificación  Organización  Reclutamiento

Liderazgo

Control 

  

Referencias  Bates, A.  y  Sangrá, A.  (2011). Managing  technology  in Higher  Education.  Strategies  for  transforming teaching and learning. San Francisco; Jossey‐Bass.   Boezerooij, P.  (2006). E‐learning  strategies of Higher Education  institutions  (Tesis). Twente University, Holanda.  Recuperado  de:  http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications/publications%202006/ thesisboezerooy.pdf  Cabero, J. (1998). Las aportaciones de las nuevas tecnologías a las instituciones de formación continua: Reflexiones  para  comenzar  el  debate.  Recuperado  de:  http://tecnologiaedu.us.es/cuestionario/ bibliovir/85.pdf  Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambridge: MIT Press.  Douglass,  J.  A.  (2005).  How  all  globalization  is  local:  Countervailingf  and  the  influence  on  Higher Education markets”. Higher Education Policy, 18(4), 445‐473.  Eckel,  P.,  Couturier,  L.  y  Luu,  D.  (2005).  Peering  around  the  bend:  The  leadership  challenges  of privatization, accountability, and market‐based state policy. Washington: ACE.  Jones, D. (2009, 19 de febrero). Alternatives for the  institutional  implementation of e‐learning: Lessons 

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Planificación  

 

Este  capítulo  presenta  la  fase  de  Planificación  de  la  gestión  del  e‐learning  en  las  instituciones  de 

educación superior (IES). Después de definir la planificación, se establece la relación entre la estrategia 

del e‐learning y la misión y visión de las IES. En seguida se presenta brevemente al responsable del plan 

estratégico así como elementos para elaborar el plan. 

¿En qué consiste la Planificación estratégica del e‐learning?  

La Planificación es el primer paso en el proceso de la gestión. En esta fase, el gestor se propone describir 

las  actividades  a  realizar,  incluyendo  los  recursos, medidas  y  disposiciones  necesarios  para  alcanzar 

objetivos específicos. Más que un inventario, en la fase de Planificación estratégica se espera obtener la 

clarificación  de  la meta  a  la  que  hay  que  llegar  y  la  elaboración  de  las  orientaciones  a  seguir  para 

lograrlo. 

Las  fases  de  Planificación  y  de  Organización  están  sumamente  relacionadas,  ya  que  ambas  prevén 

formas para emprender acciones y llegar al mismo objetivo, por lo que conviene distinguirlas desde un 

principio en el contexto que nos ocupa.  

Mientras que  la Planificación estratégica  traza  la orientación global que una  IES  se propone  seguir al 

utilizar  el  e‐learning,  la  fase  de Organización  refiere  al  plan  operacional,  donde  se  precisa  cómo  se 

llevarán a cabo  las acciones que permitirán  implementar el plan estratégico. Dicho de otra manera,  la 

primera fase indica hacia dónde se quiere llegar, la otra señala cómo.  

 

 

  

En general, la elaboración de un plan estratégico se apoya en la definición que una institución tiene de sí 

misma a  través de su misión y visión  (ver  recuadro).   Sin embargo, el e‐learning ejerce una  influencia 

bidireccional, ya que su función está determinada por la misión y visión de la IES pero al mismo tiempo 

el e‐learning puede ser un elemento para determinar la misión y visión de la institución. 

A dónde

(Plan estratégico)

Cómo

(Plan operativo)

Implementación 

del e‐learning en 

una IES 

Planificación 

  

En algunas  IES, por ejemplo, el e‐learning constituye su razón 

de  ser.  Su  misión  y  visión  derivan  de  esta  modalidad  de 

aprendizaje y determinan la estrategia de la institución. Tal es 

el caso de universidades como Capella, en Estados Unidos de 

América,  la  Open  University,  de  Inglaterra,  o  la  Universitat 

Oberta de Catalunya, en España. 

 

“As part of our mission we  are making  an  increasing 

amount  of  Open  University  teaching  and  learning 

resources  available  free  of  charge  to  anyone  with 

access  to  the  internet, no matter where  in  the world 

they live.” 

(The OU´s mission) 

 

Por otra parte, existen IES que  integran actividades e‐learning 

tanto  en  su  campus  como  a  distancia.  Es  el  caso  de  la 

Universidad Dubrovnik en Croacia: 

Mission “Within  the context of  its own mission  the University of Dubrovnik adapts  to changes  in scientific progress, changes  in  teaching methodologies  (...)  to attract  the best possible students (...)  Systematic implementation of e‐learning contributes to quality of higher education by  creating  an  environment  in  which  active  co‐peration  between  the  teachers  and  students  is encouraged and enabled”. 

 Vision 

“E‐learning supports better quality and efficiency of the learning process  

Through  e‐learning  students  are  introduced  to  new  learning  methods  supported  by technology, such as collaborative learning that enables creation of ''learning communities'', 

E‐learning  enables  the  University  to  take  a more  active  and more  intensive  role  in  the continuous  long  life  education  of  the  Croatian  citizens  and  to  face  its  competition  and challenges  of  the  developing  national  as  well  as  global  educational market,  which  as  a consequence of e‐learning implementation is made available everywhere and to everyone”.  

(Vision and mission of e‐learning at the University of Dubrovnik) Antes de pasar a  la siguiente sección, a manera de reflexión  (¿o de provocación?) se  invita al  lector a familiarizarse con los planes estratégicos de algunas instituciones de educación superior y considerar el papel que juega actualmente el responsable del e‐learning en el establecimiento de la misión y visión de la IES. ¿Es un rol activo o pasivo? ¿En qué consiste? Véanse ejemplos de estrategias universitarias en el siguiente  sitio  web:  http://web.archive.org/web/20100930041533/http://gestion.universia.es/planificacion-

estrategica/index.htm o en IES de vuestro contexto.  

Visión: Apunta hacia los ideales 

de la institución o a lo que esta 

aspira llevar a cabo en el 

futuro, generalmente 

indicando la originalidad de su 

contribución a la sociedad. 

Misión: Descripción práctica de lo que una institución realiza para alcanzar su visión. Determina la razón de ser de una institución. 

 

 

 

 

 

Influencia bidireccional entre 

la estrategia e‐learning y la 

misión y visión de la IES 

Misión    Visión 

e‐learning 

  

Niveles de la estrategia del e‐learning 

 

Si bien la Planificación estratégica del e‐learning comprende toda la institución, también puede pensarse 

que partes específicas de ella (facultades, departamentos, secciones, áreas, programas, etc.) tengan su 

propio plan estratégico. Independientemente de la amplitud de sectores de la institución que abarque, 

el plan del uso del e‐learning requiere estar alineado con la estrategia institucional y, en consecuencia, 

con la misión y visión de la institución. 

Responsables del plan estratégico 

Ahora  bien,  ¿quiénes  están  a  cargo  de  la  planificación  estratégica  del  e‐learning  en  las  IES?    Esta 

pregunta  cobra  un  sentido  particular  al  constatar  que  en  organizaciones  empresariales  o 

gubernamentales se hace patente cada vez más la necesidad de contar con una persona facultada para 

ponderar el uso del e‐learning como parte de la estrategia de la organización. Así, con la llegada de las 

TIC en  la  formación, el director de  la gestión del aprendizaje –también  conocido  como  chief  learning 

officer  (CLO)–  requiere  no  solo  de  competencias  de  gestión  del  aprendizaje,  sino  también  de 

conocimientos  específicos  sobre  el  e‐learning  a  fin  de  tomar  decisiones  apropiadas  relativas  a  esta 

modalidad de aprendizaje, dando lugar así al director del aprendizaje con ayuda de medios electrónicos 

o DA‐e (De la Teja y Maina, 2011).  

 

De  la misma manera, en  las  instituciones de educación superior es esencial asegurar que  las  instancias 

directivas puedan reaccionar eficazmente a  los rápidos cambios ocasionados por  la TIC en ese ámbito. 

Para las instancias directivas no solo es necesario tener la perspectiva de la gestión del aprendizaje, sino 

también estar facultadas para: 

 

1) establecer la relación entre el e‐learning y la misión de la institución y  

2) ponderar las ventajas y los límites del e‐learning como parte del plan estratégico institucional.  

 

En el contexto de las IES sería difícil atribuir la responsabilidad de la elaboración del plan estratégico del 

e‐learning a una persona o a un grupo de personas, ya que existen numerosas variantes de la estructura 

organizativa  de  estas  instituciones  a  través  del mundo,  y  los  títulos  de  las  personas  delegadas  son 

diversos. En el presente estudio se emplea el término director del e‐learning para referir a quien está 

facultado para plantear los modos de definir el papel estratégico  y tomar decisiones en cuanto al papel 

que juega el e‐learning en una institución de educación superior. 

 

Es  importante  decir  que  el  director  del  e‐learning  trabaja  en  colaboración  con  el  director  de  la 

información  (Chief  Informacion  Officer  or  Information  Technology  Director),  quien  brinda  pericia  en 

cuestiones de tecnología y gestión de la información y del conocimiento. Por otra parte, en las IES, cada 

vez  se  recurre  más  a  la  opinión  de  profesionales  del  diseño  pedagógico    (instructional  designers), 

quienes  tienen un papel  importante que  jugar  en  la estrategia del e‐learning  (Ragan  y Christoph, en 

DeBlois, 2005). 

 

  

Elementos para elaborar un plan estratégico e‐learning  

 

Como  se ha  visto,  el plan  estratégico del  e‐learning  está  estrechamente  relacionado  con  la misión  y 

visión  de  una  IES. Un  procedimiento  común  para  empezar  la  elaboración  del  plan  es  por medio del 

análisis del contexto de  la  institución. Entre  las herramientas de  las que se dispone para  realizar esta 

tarea se encuentran las siguientes: 

 

‐ Indicadores balanceados (balanced scorecards) 

 

‐ Análisis PEST (político, económico, social y tecnológico) 

 

‐ FDOA  (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) también conocido como SWOT, por 

sus siglas en inglés.  

Toca al director del e‐learning determinar la herramienta más apropiada a sus necesidades. Para ilustrar 

el  uso  de  estas  herramientas,  este  estudio  se  detendrá  en  el  FDOA  por  ser  una  de  las  pocas 

herramientas  que  se  han  estudiado  en  función  del  e‐learning  y  la  planificación  estratégica  en  las 

instituciones de educación superior. 

Uso del análisis FDOA en la planificación del e‐learning 

De acuerdo con Koçur y Kosc (2009), la utilidad del análisis FDOA en la elaboración del plan estratégico 

del e‐learning en una IES reside en su capacidad para responder a preguntas tales como: 

 

‐ ¿Qué beneficios puede obtener una institución con la implementación del e‐learning? 

 

‐ ¿Qué fortalezas y oportunidades aportaría el e‐learning a la institución? 

 

‐ ¿Cómo se vería debilitada o amenazada la misión de la institución con la aplicación cotidiana del 

e‐learning?  

 

La  matriz  resultante  del  análisis  de  caso  hecho  por  estos  autores  sugiere  que  las  fortalezas  y  las 

debilidades derivan principalmente de  la arquitectura tecnológica de  los sistemas e‐learning, mientras 

que las oportunidades se encuentran en la implementación adecuada de esta modalidad de aprendizaje. 

En cuanto a las amenazas, parecen depender de cada tecnología.  

 

  

  

En cada uno de los planos del FDOA, destacan los siguientes resultados:   

Fortalezas ‐ Uso de una rica base de datos de materiales e‐learning y de resultados de aprendizaje ‐ Uso de herramientas de comunicación por medio de Internet 

Debilidades ‐ Percepción que el éxito del aprendizaje reposa en la tecnología ‐ Gastos de tiempo y presupuesto 

Oportunidades ‐ Aumento en la eficiencia del aprendizaje ‐ Mejora  en  la  transparencia  institucional  a  través  del  uso  de  sistemas  de  gestión  del 

aprendizaje y estándares Amenazas 

‐ Desarrollo  unilateral  del  aprendizaje,  especialmente  si  falta  el  desarrollo  social  del estudiante 

‐ Remplazo de los tutores por máquinas  Los resultados de  la  investigación de Koçur y Kosc no son generalizables y pueden ser discutidos, pero eso  rebasa  los  límites de este estudio. Lo que  importa aquí es mostrar el uso del FDOA en  la  fase de Planificación estratégica y destacar que este análisis permite al gestor trazar un perfil bastante completo del e‐learning, ya que  los datos  se examinan desde  la perspectiva de extremos diferentes  (fortalezas frente a debilidades y oportunidades frente a amenazas).   En el contexto de la planificación de la estrategia del e‐learning es esencial recordar que la calidad de los resultados de un análisis  FDOA  reposa, en gran medida, en  la  robustez de  los datos  recabados. Esto significa  que  el  gestor  necesita  contar  con  una metodología  sólida,  fuentes  de  datos  fiables,  y  una selección de datos pertinentes a analizar según los objetivos del plan estratégico a desarrollar.  Datos a analizar: Impulsores del cambio en las IES  En la fase de Planificación estratégica del e‐learning, el proceso de análisis reposa en gran medida en los impulsores para el cambio que afectan a una IES.  Como se mencionó en la introducción, según la amplia revisión de literatura realizada por Boezeroij (2006), los principales impulsores del cambio en las IES son los siguientes: tecnología, demografía, política gubernamental y factores económicos. 

Fortalezas

‐ Arquitectura tecnológica

Debilidades

‐ Arquitectura tecnológica

Oportunidades

‐ Implementación adecuada

Amenazas

‐ Uso de cada tecnología

  

 Además  de  esos  impulsores,  el  análisis  de  datos  en  la  fase  de  Planificación  también  puede  incluir factores tales como  las directivas  impuestas por  los planes estratégicos desarrollados por el ministerio de educación de un país, o bien por tratados que se aplican a diversas regiones. Tómese como ejemplo el caso de la declaración de Bolonia (1999), en el que universidades europeas acordaron la adopción de medidas  para  asegurar  un  alto  nivel  de  calidad  y  crear  un  espacio  europeo  de  educación  superior competitivo,  implicando  “la  aplicación  de  nuevas  tecnologías,  tales  como  Internet  y  e‐learning” (Ceballos, Cantarero y Pascual, 2004).     

  Corresponde  al  director  del  e‐learning  de  cada  institución  determinar  el  tipo  de  datos  que  hay  que recabar, la amplitud del análisis, sus fuentes y el método para colectar la información en cada uno de los cuatro  planos  del  FDOA.  Es  imposible  contar  con  una  plantilla  de  preguntas  aplicables  a  la  fase  de Planificación de la estrategia e‐learning de todas las instituciones.  Así,  aunque  tanto el estudio de Rhema  y Miliszewska  (2011)  y  el  trabajo del  eLearning Center de  la Universidad  King  Khalid  utilicen  el  FDOA  dentro  de  la  elaboración  de  una  estrategia  e‐learning,  las fuentes de datos y  la metodología empleados son diferentes. En el primer caso, estos son adecuados para  llevar  a  cabo  un  estudio  piloto  dentro  de  la  estrategia  de  implantación  del  e‐learning  en  una facultad, mientras que en el segundo caso, el FDOA apunta a  la evaluación del potencial del e‐learning en dicha universidad, como parte de la elaboración su plan estratégico (e‐Learning Center UKK, 2009).  Análisis de los resultados  La  sección  anterior  sugiere  que  los  resultados  del  análisis  del  FDOA  pueden  emplearse  de  diversas maneras en la planificación estratégica del e‐learning. Este tipo de análisis puede ser útil para encontrar aquello que distingue una  IES de otras  instituciones similares en materia de e‐learning, permitiéndole identificar  su  “nicho de mercado”  y  acentuar,  así,  su  ventaja  competitiva.  Se  crean  entonces nuevas estrategias, nuevas experiencias de aprendizaje y de gestión (Oblinger, 2012).  Una  institución podría caracterizarse por utilizar  la TIC y ofrecer aprendizaje mixto  (blended  learning), mientras  que  otra  institución  se  distinguiría,  en  cambio,  por  utilizar  el  aprendizaje  móvil  (mobile Learning)  con  apoyo  de  tutores,  y  una  tercera  institución  podría  emplear  aprendizaje  autodirigido únicamente a distancia, utilizando la tecnología Internet. Las combinaciones son múltiples y por lo tanto, el plan estratégico del e‐learning también puede tomar formas diversas.    

Datos a analizar

Impulsores del cambio

Directivas

  

Los  resultados  del  análisis  pueden  apuntar  hacia  una  modalidad  de  aprendizaje  adoptada  por  la institución  entera,  o  bien  recomendar  una  diversidad  de modalidades  de  aprendizaje  en  una misma institución. Cualquiera que sea la orientación sugerida por los resultados del análisis, es imprescindible que el gestor  identifique el  impacto que  la estrategia del e‐learning  tendrá en  los diferentes sectores (facultades,  departamentos,  áreas,  etc.)  de  la  institución  y  lo  que  se  espera  de  ellos  para  lograr  los objetivos.   Por último, hay que decir que para el director del e‐learning, el análisis de la fase de Planificación va más allá de un proceso de gestión dirigido a aumentar  la eficacia de  la  institución, ya que también debería pretender mejorar  la  calidad  del  aprendizaje‐enseñanza  brindados.  La  capacidad  para  identificar  la modalidad o modalidades de aprendizaje de una IES supone entonces un conocimiento robusto acerca de los beneficios y límites de las diferentes modalidades del e‐learning, por cierto, en cambio constante. Esto  incita  a  pensar  que  el  director  del  e‐learning  necesita  el  apoyo  de  otros  especialistas  a  fin  de plantear una estrategia apropiada y actualizada.  Alcance del plan estratégico  Un plan estratégico generalmente se plantea a medio y a largo plazo. No es raro que cubra entre tres y cinco años. No obstante, debido a que las tendencias políticas, económicas y tecnológicas fluctúan con frecuencia y que estas repercuten en las instituciones de educación superior, es conveniente actualizar los planes estratégicos con regularidad. En consecuencia, el desarrollo del plan estratégico del e‐learning debe ser flexible y capaz de responder de manera dinámica al cambio.  La planificación estratégica del e‐learning está destinada a ser un proceso continuo en el seno de  las instituciones de educación superior y, por lo tanto, necesita ser validada con eficacia a fin de responder a las demandas y progresar hacia la planificación operacional y a la implantación de la estrategia.  El  desarrollo  de  un modelo  lógico,  en  el  que  los  componentes  de  la  estrategia  puedan  distinguirse fácilmente  así  como  sus  interrelaciones,  es  útil  para  especificar  las  diferentes  actividades  y  los resultados esperados en  cada actividad, así  como    los actores participantes y  los  recursos necesarios para lograr resultados esperados. Este tipo de modelo forma parte de la segunda fase de la gestión, que es la Organización.   En breve…  Dentro de la elaboración de la estrategia e‐learning de una IES, la fase de Planificación resulta en un plan genérico donde se señala y justifica la selección de una o más modalidades de aprendizaje por medio de las TIC (totalmente en  línea, aprendizaje mixto, aprendizaje móvil), caracterizando así  la posición de  la IES en materia de e‐learning.  

Los  datos  recabados  −gracias  a  una  metodología  y  fuentes  tanto  fiables  como  relevantes  a  la 

estrategia− permitirán al director de e‐learning señalar la amplitud de los currículos o  de los programas a cubrir en la institución, la infraestructura necesaria, el tiempo que llevará el despliegue de la estrategia y los costos generales asociados. En esta fase se establecen los objetivos del plan de implantación del e‐learning y su relación con la estrategia de la institución: aumentar o conservar el número de estudiantes, ampliar la accesibilidad al aprendizaje, distinguirse de otras IES, disminuir costos, etc., mejorar la calidad de la enseñanza. El plan determina también el impacto de la estrategia en las diferentes áreas de la IES y 

  

sus recursos. Asimismo, indica las responsabilidades que las diferentes partes interesadas (stakeholders) tienen para el logro del éxito de la estrategia.  

Antes  de  pasar  a  la  siguiente  fase  de  la  Gestión  estratégica,  el  plan  necesita  ser validado. Esto significa el empleo de un proceso sistemático para evaluar su viabilidad y 

valorar hasta qué punto lo que se espera obtener con la estrategia e‐learning está alineado con la misión y visión de  la  IES. Cómo y quién  realiza  la validación es parte de  la  fase de Control del proceso de gestión. Nótese que los mecanismos para llevarla a cabo empiezan desde la fase de Planificación misma. Debido a las características particulares de las TIC, el conocimiento de las implicaciones que estas tienen en la estrategia a nivel pedagógico,  tecnológico,  administrativo  y  social  es  imprescindible,  por  lo  que  es posible que  en  la validación del plan intervenga un equipo multidisciplinario.  Como  se  dijo  anteriormente,  la  aceptación  del  plan  es  una  condición  sine  qua  non  para  pasar  a  la 

siguiente  fase de  la elaboración de  la estrategia  (la Organización). Para  lograr un acuerdo  es  necesario  asegurar  la  participación  eficaz  de  las  partes  interesadas. 

Esto requiere  lograr una comunicación eficaz capaz de asegurar  la comprensión de  la estrategia del e‐learning de  la  institución como una manera de alcanzar un objetivo común. La  importancia de  reunir fuerzas a partir del plan corresponde a la función de gestión conocida como liderazgo.   Preguntas:  ¿Cuál es el papel del director del e‐learning en el establecimiento de la misión y visión de la IES?  ¿En qué medida es posible que el director del e‐learning pueda determinar, por sí solo, la modalidad de aprendizaje más apropiada para lograr los objetivos de la estrategia de la institución?    Referencias  De la Teja, I. (autor) y Maina, M. (coord.) (2011). Director de e‐learning organizativo. Barcelona: FUOC. 

Boezerooij, P.  (2006). E‐learning  strategies of higher education  institutions  (tesis). Twente University, 

Holanda.  Recuperado  de:  http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications/publications%202006/ 

thesisboezerooy.pdf  

Ceballos, D.,  Cantarero,  P.  y  Pascual, M.  (2004).  El  Tratado de Bolonia  y  la  Enseñanza  Superior: Una 

experiencia  comparada  de  introducción  de  las  TICs  en  Ciencias  Económicas.  Edutec. 

http://www.ub.edu/nmeamefa/treballs/edutec04‐fin.pdf 

DeBlois,  P.  (2005,  1  de  enero).  Leadership  in  instructional  technology  and  design:  An  interview. 

Recuperado  de:  http://www.educause.edu/ero/article/leadership‐instructional‐technology‐and‐design‐

interview  

Declaración de Bolonia. The Bologna Declaration of 19 June 1999. The European Higher Education Area. 

Recuperado de: http://www.eees.es/pdf/Declaracion_Bolonia.pdf

Control 

Liderazgo 

  

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Oblinger,  D.  (2012).  IT  as  a  Game  Changer.  Educause  Review  3,  11‐24    Recuperado  de: 

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Organización 

 

Una  vez  que  la  estrategia  del  e‐learning  ha  sido  planteada  y  validada,  el  gestor  necesita  reunir  los 

recursos  humanos,  materiales  y  financieros  para  llevar  a  cabo  el  plan  e,  igualmente,  asegurar  la 

coordinación eficaz de estos.  En el proceso de gestión, esta fase es conocida como “Organización”. En 

esencia,  inspirándonos en Fayol, precursor de  los principios de gestión, y quien  introdujera el término 

organización  a  principios  del  siglo  pasado,  la  fase  de  Organización,  en  el  contexto  que  nos  ocupa, 

consiste en dotar a  la  institución de educación superior con  la materia prima, herramientas, capital y 

personal necesarios para realizar las acciones que permitirán lograr el objetivo estratégico, Fayol (1916). 

Estos elementos varían según la estrategia de cada institución de educación superior (IES), por lo que, a fin de  tratarlos de manera genérica, el presente capítulo se concentra más en  señalar cómo estos se articulan que en describirlos. Para ello se propone desarrollar un modelo gráfico en el que el director del e‐learning  puede  desplegar  los  elementos  particulares  a  su  IES,  organizarlos  y  coordinarlos.  Los elementos que  aquí  se  contemplan  son:  la  identificación de  actividades  a  realizar para  impartir el e‐learning,  su    departamentalización,  la  asignación de  actores para  realizar  las  actividades  y  las herra‐mientas empleadas.   

Identificación de actividades relacionadas con el e‐learning 

Las actividades de gestión necesarias para  impartir  cursos de  tipo e‐learning en una  IES  son, en gran 

medida,  similares  a  las  actividades  relacionadas  con  los  cursos  en  el  aprendizaje  tradicional,  sin 

embargo, si se entiende que la integración de las TIC obedece a un fin estratégico que espera llevar a la 

institución más  allá  de  los  fines  logrados  con  el  aprendizaje  tradicional,  se  comprende  que  puedan 

producirse cambios en la estructura institucional y que 

las actividades sean un tanto diferentes.  

Ejemplos de actividades relacionadas con el e‐learning 

son los siguientes: 

o Registro y certificación en línea 

o Control de acceso a los materiales digitales 

o Control de calidad de los materiales digitales 

o Mantenimiento  del  hardware,  software  y 

tecnología en general 

o Contratación  de  personal  y  proveedores  de 

servicios técnicos 

o Obtención de licencias para el uso de software 

o aplicaciones 

o Formación al uso de la tecnología requerida en 

el plan estratégico. 

Organización 

En el contexto de  las  instituciones de 

educación  superior,  una  distinción 

entre  el  aprendizaje  tradicional  y  el 

aprendizaje  por  medio  de  las  TIC, 

ocurre a nivel de los objetivos, ya que 

al incorporar las TIC en una institución 

se  espera  mejorar  el  apoyo  al 

estudiante para alcanzar sus metas de 

aprendizaje,  ampliar  la  capacidad  de 

acceso a los estudios superiores a una 

población  determinada  y  permitir  a 

los  administradores  y  profesorado 

trabajar de manera más eficaz.  

  

Identificar las actividades relacionadas con el e‐learning en una IES es un primer paso para el director del 

e‐learning en  la fase de Organización, pero no basta con hacer un  listado. Es esencial asegurar que  las 

actividades  corresponden  a  su  plan  estratégico  y  establecer  su  relación  dentro  de  la  estructura  de 

actividades administrativas de la institución. 

Departamentalización de las actividades 

La departamentalización es un proceso de gestión por el cual las actividades son organizadas en grupos, 

equipos o unidades  independientes. La organización de  las actividades en unidades,  la granularidad de 

estas, sus funciones e interrelación son particulares para cada IES. Entre  los grupos de actividades más 

comunes pueden encontrarse los siguientes:    

‐ Marketing y promoción de los programas de modalidad e‐learning 

‐ Registro y seguimiento del estudiante a distancia 

‐ Control de acceso a los materiales digitales 

‐ Asistencia técnica al interno de la organización y a distancia 

‐ Selección, diseño y/o adaptación de materiales digitales para el aprendizaje 

‐ Evaluación de los aprendizajes (en línea y en presencial) 

‐ Gestión de  la  tecnología e‐learning  (hardware,  software, plataforma de  aprendizaje,  servicios 

Internet, etc.) 

A manera de  ilustración,  la figura siguiente muestra grupos de actividades que siguen cierta relación y 

que están organizados en tres departamentos o unidades: registro, asistencia y evaluación. 

 

 

 

 

 

Cualquiera que sea  la naturaleza del reagrupamiento de  las actividades, en el caso de  la gestión del e‐

learning, es conveniente asegurar que las unidades tengan la capacidad de responder eficaz y eficiente‐

mente a cambios generados por  la tecnología. Los cambios pueden ser planeados o  imprevistos, pero 

importa buscar el alcance de los objetivos con consecuencias y costos mínimos. 

A manera de  reflexión, piénsese  en  el  impacto que  tendría,  en  las  diferentes unidades,  el hecho de 

incorporar la tecnología móvil en una IES: 

‐ ¿Cómo se vería afectada la unidad de registro?  

‐ ¿Cambiaría el tipo de asistencia solicitada por  los estudiantes para acceder a los materiales de 

aprendizaje?  

‐ ¿Qué modificaciones necesitarían realizarse en el formado de los materiales?  

Registro  Asistencia Evaluación

  

‐ ¿Habría que crear nuevas unidades?  

‐ ¿Las competencias del personal actual serían apropiadas para realizar las nuevas tareas? 

Esta última pregunta nos invita a pasar al siguiente tema, el del personal o actores del e‐learning. 

Funciones y actores 

A cada unidad corresponde una o más funciones. La tarea de asignar funciones permite especificar  los 

oficios  y  expectativas  esperadas  de  los  diferentes  actores  del  e‐learning,  tales  como  estudiantes  en 

línea,  tutores  e‐learning,  técnicos  en  informática,  proveedores  de  servicios  Internet,  diseñadores  de 

páginas web, etc. Según  las funciones requeridas, es posible  identificar  las competencias para ejecutar 

las actividades requeridas en cada unidad. 

Las  competencias  del  personal  que  labora  en  el  contexto  del  e‐learning  dependen  de  numerosos 

factores, entre los cuales está el uso apropiado de la tecnología empleada.  Para el gestor es importante 

distinguir  que  tanto  los  tutores  como  los  diseñadores  pedagógicos,  desarrolladores,  diseñadores 

gráficos, técnicos, proveedores, administradores, etc. necesitan habilidades específicas relacionadas con 

las tecnologías seleccionadas por la institución.  

No es suficiente con tener  las competencias para ser tutor e‐learning, cuando las competencias que se 

necesitan para ofrecer MOOC  (Massive Open Online Course) son diferentes de  las competencias para 

apoyar el aprendizaje  individual por medio de videoconferencias. Una persona capaz de hacer  cursos 

empleando diapositivas estilo PowerPoint no necesariamente es capaz de programar  simulaciones. El 

diseñador  de materiales  pedagógicos  para  un  ambiente  de  aprendizaje  en mundos  virtuales  podría 

requerir competencias específicas para poder diseñar materiales para su uso por medio de tecnología 

móvil. 

Al identificar las funciones y las competencias propias al e‐learning de una institución es también posible 

para el director del e‐learning  identificar  la  formación apropiada para el personal, su  remuneración y 

jerarquía. 

Autoridades e interrelaciones 

Los equipos multidisciplinarios en el contexto del e‐learning obligan a una coordinación eficaz entre  la 

recepción y entrega de información y productos, tanto dentro de una unidad como a través del sistema 

en su totalidad. Por lo tanto, en la gestión estratégica del e‐learning es esencial establecer jerarquías a 

nivel institucional y a nivel de unidades. Esto significa delegar una cadena de mando pudiendo ser: 

‐ por especialización (tutores en línea, diseñadores pedagógicos, técnicos, etc.), 

‐ por  recursos  (acceso  al  sistema  de  gestión  o  LMS,  derechos  para  hacer  modificaciones  al 

material digital, apertura de cuentas y suministro de contraseñas, etc.), 

‐ por funciones (estratégico, operativo y acciones). (Ver recuadro) 

  

 

Las  jerarquías y  títulos de autoridad  varían de  institución a  institución, por  lo que dentro de una  IES 

podrían encontrarse asignaciones tales como director del e‐learning de la institución, jefe del área del e‐

learning de un departamento específico, consejero de e‐learning, director de tecnologías, etc.  

Puesto que las TIC juegan un papel de primer plano en el contexto e‐learning de una IES, podría creerse 

que los profesionales en el campo de las tecnologías encabezan la autoridad jerárquica. Es de reconocer 

que  el  funcionamiento  apropiado  de  la  tecnología  recae  sobre  ellos,  sin  embargo,  está  lejos  de 

concluirse  que  tengan  una  posición  superior  de mando.  Considerar  el  rol  del  director  de  IT  como 

responsable del e‐learning lleva a privilegiar los aspectos tecnológicos como eje de las decisiones en una 

estrategia. Este error común lleva a tomar decisiones que no toman en cuenta el impacto del e‐learning 

en todas las áreas de una IES.  

Por ello, la toma de decisiones en el e‐learning a menudo reposa en varios tipos de especialistas y, por lo 

tanto,  no  es  raro  que  en  las  IES,  la  autoridad  sea  compartida. Un programador  necesita  asegurar  la 

interoperabilidad  entre  diversas  herramientas,  como  los medios  sociales  (por  ejemplo,  Facebook  o 

LinkedIn)  y  la  plataforma  de  aprendizaje  empleada  (por  ejemplo,  Moodle  o  Blackboard),  pero 

corresponde a otros actores (diseñador pedagógico, tutores, estudiantes, etc.) indicar qué medio social 

y qué plataforma son las más apropiadas para alcanzar los objetivos de aprendizaje. 

La interdependencia entre actores hace comprensible que, al otro extremo de la organización jerárquica 

de  la  gestión  tradicional,  se  encuentre  una  visión  de  la  gestión  del  e‐learning  donde  se  promuevan 

estructuras más  flexibles  e  interdisciplinarias.  A  nuestro  parecer,  conviene  al  director  del  e‐learning 

sopesar las ventajas y límites de la estructura de autoridad arraigada en las IES y considerar estructuras 

que brinden más oportunidades de innovación y capacidad de reacción.  

 

•Generación de ideas sobre el uso del e‐learning y sus implicaciones

•Determinación de estándares tecnológicos

•Establecimiento de principios y filosofías aplicados al e‐learning

Operativo

•Diseño y organización del trabajo

•Reclutamiento, selección, formación, evaluación del desempeño, compensación, negociación colectiva del personal relacionado con el e‐learning

• Criterios de aceptación de estudiantes e‐learning

Estratégico

•Aprovisionamiento, producción, distribución de materiales y servicios e‐learning

• Marketing de programas elearning, servicios de tutoría e‐learning

•Registro de estudiantes e‐learning

•Preparación de espacios físicos y virtuales

Acciones

  

Coordinación de actividades, actores, recursos y responsabilidades 

Plantear  el  uso  del  e‐learning  dentro  de  la  estrategia  de  una  IES  implica,  como  se  dijo  anteriormente, 

asegurar una  relación  fluida entre  las unidades que  integran el  sistema e‐learning    y otros  componentes 

relacionados con este, ya sea de manera directa o indirecta, tanto en el interior como  en el exterior de la IES. 

Esta tarea significa manejar numerosas variables y asegurar la coherencia y eficacia de su interrelación. 

Para  ilustrar  lo anterior, en el presente documento  se hace uso de  la modelización o  representación 

gráfica de las unidades de un sistema e‐learning. El uso de un modelo gráfico puede ayudar al director a 

refinar la estrategia del e‐learning facilitando la identificación de los actores y recursos que se requieren 

para realizar las diferentes actividades de la estrategia.  

La creación de un modelo lógico, que explicite las interrelaciones entre los diferentes componentes del 

sistema e‐learning, ayuda a definir los resultados de cada unidad o departamento y conectar recursos a 

los resultados deseados.  

Modelo 

El  gráfico  del modelo  lógico  presentado  en  esta  sección muestra  una  posible manera  de  establecer  la 

conexión de factores identificados en las fases de Planeación y Organización. Se trata de un modelo genérico 

que puede servir como punto de partida al director y ser adaptado a la cultura y principios de su IES. 

En la parte superior del modelo se encuentra  la misión y visión de  la  institución de educación superior 

(hexágono rojo). Representa los principios derivados de la visión y misión de la institución que rigen las 

acciones y decisiones con respecto al uso del e‐learning en la estrategia institucional. 

Las unidades del modelo (rectángulos verdes) representan los procesos fundamentales de un sistema de 

aprendizaje de tipo e‐learning en una IES. Son procesos genéricos pudiendo aplicarse a modalidades de 

aprendizaje  mixto  (blended  learning),  aprendizaje  móvil  (mobile  learning),  aprendizaje  ubicuo 

(ubiquitous  learning)  o  completamente  en  línea.  Las  unidades  pueden  tener  establecimientos  físicos 

dentro  de  un  campus  o  estar  geográficamente  distribuidos  en  el mundo,  pero  también  pueden  ser 

virtuales,  es  decir,  existir  solamente  en  formato  digital.  Cada  uno  de  estos  casos  representa 

“condiciones de gestión” particulares tanto de las herramientas como del personal empleado. 

Promoción  Admisión  Registro  Enseñanza ‐ 

Aprendizaje 

Evaluación 

Misión y visión 

de la IES

 

Leyenda     

  

Misión  y  visión de  la  IES. Determinan  los objetivos  y  la orientación de  la estrategia e‐learning. 

  Unidades.  División  representativa  de  un  agrupamiento  de  funciones  o  de  actividades específicas dentro del sistema e‐learning de una IES. 

  Actores  o  personal  que  realizan  las  actividades  de  apoyo  (pedagógico,  administrativo, técnico, etc.) al estudiante. 

 Estudiante del sistema e‐learning en una IES. 

  Proceso de evaluación del sistema e‐learning. 

 Proceso de evaluación del aprendizaje. 

 Dirección principal del flujo de la información entre unidades. 

 

Unidades 

Cada una de  las unidades o departamentos necesita estar bien definida en términos de sus objetivos, 

actores y herramientas. A continuación se dan algunos ejemplos de los objetivos de unidades genéricas 

al  e‐learning  en  IES  representados  en  el  modelo:  promoción,  admisión,  registro,  enseñanza  – 

aprendizaje y evaluación, pero antes conviene hacer una aclaración respecto a las herramientas. 

Ya que la innovación en materia de herramientas tecnológicas que pueden utilizarse en cada unidad es 

incesante, resulta difícil en este trabajo detenerse en herramientas particulares, por lo que solo se hace 

referencia a ellas en términos generales. Sin profundizar sobre esta cuestión, vale prevenir al director 

del  e‐learning  en  la  selección  de  las  herramientas  de  gestión,  recordando  que  en  la  década  de  los 

noventa,  la mayoría de  las  IES  invirtió en  la digitalización de sus servicios administrativos, empleando 

sistemas  computarizados  de  gestión  o  learning  management  systems.  Desafortunadamente,  estos 

sistemas estaban basados en modelos de negocios y,  a pesar de que existe  cierta  similitud entre  las 

empresas y las IES, su misión es distinta y la transposición de modelos es limitada. Así, no basta con que 

las herramientas  sean aquellas que  se encuentran a  la punta de  la  tecnología y que cumplan  con  los 

máximos requisitos de calidad, sino que es imprescindible que sean adecuadas a los fines y al contexto 

de cada IES.   

PROMOCI  

Objetivo:  Asegurar  el  diseño  y  divulgación  de  información  relativa  a  los programas  y  servicios  del  e‐learning  de  la  IES.  La  promoción  de  los materiales  informativos  y  publicitarios  está  dirigida    (y  adaptada)  a  las diferentes partes interesadas (stakeholders) de la institución. Esta unidad se encarga también de mantener servicios de identificación de necesidades.  La promoción del e‐learning puede requerir de herramientas en línea, tales como la web de la IES, dirección de correo electrónico y redes sociales.  

Promoción 

 

 

 

   

ADMISIÓN    

Objetivo: Ayudar al estudiante a  identificar  los  requisitos  (pedagógicos, tecnológicos,  financieros  y  administrativos)  para  ser  aceptado  en  un programa o curso e‐learning específico y asegurar su éxito.  Entre  los  materiales  y  técnicas  empleados  aquí  se  encuentran  los formularios  de  autoevaluación  en  línea,  cuestionarios  electrónicos,  y consulta a distancia con consejeros.  

 

   REGISTRO 

 

Objetivo:  Completar  el  proceso  de  inscripción  para  acceder  a  los servicios de un curso o programa e‐learning.   Para el estudiante este proceso puede incluir el pago de la escolaridad y la  obtención  de  una  contraseña  para  acceder  a  la  plataforma  de aprendizaje y a los materiales.  Para el tutor, este proceso puede  incluir el permiso para crear grupos de  estudiantes  o  utilizar  herramientas  sociales  para  actividades  de colaboración (wikis, blogs, etc.), acceder a la lista de estudiantes o a la base de datos institucionales.  Actualmente,  los  sistemas  de  gestión  del  aprendizaje  (learning managment systems o LMS)  siguen siendo las principales herramientas para  llevar  a  cabo  el  registro  de  los  estudiantes  en  los  sistemas  de aprendizaje  e‐learning.  Estos  productos  pueden  ser  comerciales  o hechos a la medida de cada institución. 

 

 

   APOYO  

Objetivo:  Asegurar  el  éxito  del  aprendizaje  utilizando  los  recursos humanos y materiales de soporte al e‐learning.  Para el estudiante, este proceso consiste en llevar a cabo actividades de aprendizaje previstas en el diseño del programa o curso e‐learning en el que está inscrito.  Para el tutor, este proceso consiste en ayudar al estudiante a alcanzar los  objetivos  de  aprendizaje  previstos  en  el  curso  o  programa  e‐learning.  Otros recursos  intervienen en esta unidad para apoyar al estudiante, tales  como  responsables  de  bibliotecas,  asistencia  socioafectiva  y otros servicios virtuales.   

Admisión 

Registro 

Aprendizaje

‐ Enseñanza 

 

Las herramientas e‐learning de uso posible para apoyar al estudiante y al tutor son numerosas: plataformas de aprendizaje estilo Moodle o Blackboard; herramientas de  comunicación  social,  tales como blogs, wikis,  teleconferencia;  software de procesamiento de datos, diseño gráfico, tratamiento de texto, etc.

 

   EVALUACIÓN 

 

Objetivos: Evaluar el e‐learning a nivel de aprendizaje y a nivel del sistema.  Las  herramientas  para  evaluar  el  aprendizaje  a  distancia  son controvertidas, por  lo que  a menudo  los exámenes  se  realizan  en presencia de alguna autoridad.   Las  encuestas  electrónicas  se  encuentran  entre  las  herramientas más comunes empleadas para colectar opiniones, medir el grado de satisfacción  de  los  servicios  e‐learning  e  identificar  los  aspectos  a mejorar en el sistema de la IES. 

 

La  identificación  de  unidades  y  de  su  instrumentalización  dota  a  la  IES  de  una  estructura  en  la  cual 

puede  tener  lugar  la  estrategia  e‐learning.  Igualmente,  en  la  fase  de Organización  se  asume  que  se 

establecen las relaciones entre las unidades y los actores que ejecutarán las tareas. Veamos brevemente 

cómo se representan estos en el modelo propuesto.  

Otros elementos del modelo 

Las  flechas  en  el modelo  señalan  el  flujo  de  la  información,  sugiriendo  que  el  producto  o 

resultante  de  una  unidad  sirve  de  input  o  entrante  a  otra  unidad.  El  proceso  de  obtención, 

procesamiento, almacenamiento y emisión de la información entre unidades y al interior de cada unidad 

tiene un carácter  instrumental, por lo que es sensato pensar que el director de la estrategia e‐learning 

trabaje en colaboración con el responsable de  la gestión de  la  información en una IES.   Corresponde a 

este último orientar en cuestiones de herramientas y de solución de problemas que puedan afectar al 

flujo  de  la  información  en  el  contexto  de  un  sistema  e‐learning,  como  por  ejemplo,  la  exclusión  de 

estudiantes  debido  a  falta  de  interoperabilidad  entre  computadores,  confusión  de  versiones  de 

materiales pedagógicos, brecha en la seguridad al acceso a exámenes o a información confidencial, etc. 

                En estrecha relación con la representación del flujo de información entre unidades y actores, en 

el  modelo  se  distinguen  dos  tipos  de  círculos:  azules  y  morados.  Estos  denotan  los  procesos  de 

seguimiento  del  aprendizaje  y  evaluación  del  sistema  e‐learning  respectivamente,  integrados  en  el 

control de calidad de la estrategia. 

                           Finalmente,  en  el  modelo,  los  actores  están  representados  por  hexágonos.  Los 

anaranjados  caracterizan  las  acciones  de  los  estudiantes  en  el  sistema  e‐learning, mientras  que  los 

hexágonos  negros  representan  los  principales  actores  que  realizan  actividades  administrativas  y  de 

Evaluación 

 

apoyo  al  estudiante  en  cada  unidad.  La  fase  siguiente  dentro  del  proceso  de  gestión,  es  decir,  el 

reclutamiento o staffing aborda el papel de estos actores dentro de la estrategia e‐learning en una IES. 

En breve…  

A manera de resumen, con ayuda del modelo, el director del e‐learning puede identificar la dinámica de 

la información entre unidades, precisar sus objetivos y apreciar el tipo de herramientas e infraestructura 

necesarias. En otras palabras, los datos necesarios deben ser recabados, analizados y transferidos, en el 

momento adecuado, a los actores apropiados, quienes necesitan tener las competencias necesarias para 

ejecutar su función.  

El  modelo  es  la  integración  del  resultado  de  cada  una  de  las  tareas  realizadas  en  la  etapa  de 

organización  y  puede  emplearse  como  un  instrumento  para  comunicar  las  ideas  tanto  a  nivel  de  la 

dirección, como a nivel operativo, a fin de desarrollar una visión compartida del impacto del e‐learning 

en la estrategia institucional.    

 Más que describir la estructura del e‐learning en una IES, el director de la estrategia 

dinamiza  el  sistema,  planificando  actividades  de mejora  de  las  estructuras  y  procesos  a  partir  de  su 

monitoreo o evaluación. Los círculos azules y morados en el modelo representan  la fase de Regulación 

continua del sistema propuesto.  

Antes  de  pasar  a  la  siguiente  fase  de  gestión,  el  Reclutamiento,  es  imprescindible  asegurar  que  la 

estructura del modelo propuesto es efectiva en su totalidad, así como en cada una de sus partes y, sobre 

todo, que la estructura sea eficiente y permita el cumplimiento de la misión y visión de la institución.  

El control, en la fase de Organización puede realizarse por medio de diferentes herramientas, tales como 

encuestas electrónicas, mecanismos para obtener  feedback o   para monitorear actividades a distancia 

conforme se van realizando. 

Es posible que la responsabilidad de la validación de la fase de Organización recaiga en varios actores, ya 

que  reposa en una pluralidad de experiencias profesionales. En cuestiones  tecnológicas, por ejemplo, 

importa asegurar el respeto de normas (de  interoperabilidad, accesibilidad, metadatos para materiales 

de aprendizaje, etc.) aplicables en la institución; en el terreno del aprendizaje, será de gran ayuda medir 

la utilización de métodos fiables para evaluar el aprendizaje de los estudiantes.  

 La mejora continua de la estrategia e‐learning y la labor armónica entre las unidades 

y los actores no son posibles sin un alto nivel de participación. El desarrollo de una visión global donde 

todos  los  recursos  intervienen para alcanzar  la misión de  la  institución  requiere de un  líder  capaz de 

construir una visión compartida del e‐learning.  

Para  quien  está  a  cargo  del  liderazgo,  el  modelo  resultante  de  la  fase  de  Organización  es  una 

herramienta  para  facilitar  la  comunicación  entre  las  diferentes  partes  interesadas  (stakeholders), 

ayudando a visualizar su posición en la estrategia del e‐learning.  

Liderazgo 

Control 

 

Si bien esta responsabilidad puede recaer en el director del e‐learning, es posible que se opte por un 

liderazgo compartido, en el que diferentes personas pueden influir de forma especial en determinados 

grupos, asegurando así que  los esfuerzos de  todas  las unidades  y  recursos  converjan hacia el mismo 

objetivo. 

Preguntas 

¿Cuáles son  las ventajas y desventajas de utilizar un modelo  lógico gráfico para representar  la  fase de 

Organización en el proceso de gestión estratégica del e‐learning? 

¿Qué otras maneras hay de departamentalizar  las actividades propias a un sistema e‐learning en una 

IES? 

 

Referencias 

Fayol, H. (1916). Administration Industrielle et Generale (2.ª ed.). París: Dunod.  

   

 

 (Staffing) 

 

Después de determinar y organizar las actividades para llevar a cabo la estrategia e‐learning, el director 

necesita asegurar que la institución cuenta con los recursos humanos apropiados para ejecutarlas. Pasa 

así a  la  fase de Reclutamiento, también conocida como Manejo de personal o staffing. Esta  fase de  la 

gestión consiste en dotar y mantener el equipo de  trabajo capaz de  realizar  los  roles diseñados en el 

plan estratégico.  

No es raro que en una IES las tareas para seleccionar el personal generalmente se realicen a través del departamento  de  personal,  sin  embargo,  toca  al  director  de  la  estrategia  e‐learning  establecer  los principios que permitirán  la selección adecuada y efectiva del personal, así como señalar  los criterios para evaluar su desempeño y  los medios para apoyar al personal en el desarrollo de  las competencias requeridas (Koontz y O'Donell 1968). 

Con  la  integración  de  las  TIC  en  las  instituciones  de  educación  superior,  el manejo  de  los  recursos humanos ha cobrado un matiz particular, ya que  las habilidades del personal dependen muchas veces del uso de la tecnología empleada. La especialización creciente en las habilidades, los costos y la política nacional  e  internacional  hará  que  el  gestor  tenga  que  evaluar  las  ventajas  e  implicaciones  del outsourcing o contratación de servicios fuera del país. 

Profesiones 

No  todo el personal  requerido en  la estrategia e‐learning de una  IES necesita ser especialista o  tener conocimientos  en  e‐learning.  El  tipo  de  personal  requerido  depende  también  de  la  modalidad  de aprendizaje  seleccionada en  la estrategia. Así,  los  recursos humanos necesarios para  la modalidad de aprendizaje  mixto  (blended  learning)  serán  sin  duda  diferentes  a  los  recursos  que  participan  en modalidad de aprendizaje móvil (mobile Learning). Sin embargo, cabe destacar que algunas profesiones son genéricas al e‐learning y que es importante tenerlas en cuenta en la estrategia de una IES: 

Administrador de sistemas de gestión del aprendizaje (learning management systems) 

Director / Gerente e‐learning 

Jefe de diseño y desarrollo e‐learning 

Diseñador instruccional e‐learning 

Productor e‐learning 

Gestor de proyectos e‐learning 

Desarrollador de contenidos e‐learning 

Programador de sistemas autor e‐learning 

Técnico en informática especialista en herramientas e‐learning 

Tutor e‐learning 

Además, según las tendencias y preferencias de las tecnologías empleadas en una IES, las competencias buscadas pueden encontrarse en especialistas en áreas  tales  como:  aprendizaje  con medios  sociales, generación de contenido por parte de los usuarios (user generated content) y tecnología móvil. 

Reclutamiento 

 

Actores 

A manera  de  ejemplo,  y  tomando  como  herramienta  de  base  el modelo  presentado  en  el  capítulo 

“Organización” de este  trabajo, el director del e‐learning en una  IES puede  identificar  los principales 

recursos humanos para ejecutar la estrategia e‐learning de acuerdo a las unidades del sistema y asignar 

responsabilidades (hexágonos negros). 

Considérense los siguientes recursos humanos según las unidades:  

‐ Promoción:   Jefe de información de programas e‐learning ‐ Admisión:     Evaluador de aptitudes para el e‐learning, consejero pedagógico ‐ Inscripción:   Administrador de sistemas de aprendizaje, especialista en tecnología de 

la información y de la comunicación ‐ Aprendizaje:   Tutores e‐learning, administrador de sistemas de contenido ‐ Evaluación:   Administrador de sistemas de aprendizaje 

 Responsabilidades de los recursos humanos 

   Jefe de información de programas  e‐learning   

 Coordina  la  promoción  del  e‐learning  de  la  IES  en  diferentes  medios (Internet,  impresos, materiales digitales, etc.), y tanto para  los estudiantes como para el personal de la institución.  Prepara y distribuye paquetes de información para las personas interesadas en tomar cursos de e‐learning en la IES.  Asegura  que  las  preguntas  sobre  los  programas  de  e‐learning  en  la institución son respondidas y tienen seguimiento. 

 

 

  Evaluador/ Consejero   

 Evalúa si el estudiante cumple con los requisitos de admisión para entrar a un programa de e‐learning en  la  IES, por ejemplo: preparación para seguir un  programa  de  e‐learning,  habilidad  para  usar  la  TIC  en  el  contexto  de aprendizaje seleccionado y posibilidad de acceder a la tecnología necesaria para realizar el programa.  Orienta al estudiante que solicita ingresar a un programa de e‐learning. 

 

 

Administrador del sistema de gestión del aprendizaje  e‐learning 

 Se ocupa de integrar las informaciones de los candidatos a los programas de e‐learning en el sistema de gestión del aprendizaje.    

 

  

Está  a  cargo  de  la  gestión,  recogida, mantenimiento  y  comunicación  del archivo de datos académicos de  los estudiantes,  incluyendo  resultados de los exámenes. 

 

  Especialista de  la tecnología de  la información  

 Brinda apoyo  técnico al uso de  la TIC, por ejemplo, creando o adaptando una base de datos o preparando  la plataforma de aprendizaje, como por ejemplo, Moodle o Blackboard.  Ayuda  a  estudiantes  y  tutores  a  asegurar  su  acceso  a  los materiales  y actividades del e‐learning.  Proporciona las contraseñas y derechos de acceso a los datos y recursos a los usuarios de la tecnología del programa de e‐learning.  

 

  

Tutor ‐ Asistente 

 Apoya a  los estudiantes a  través del proceso de aprendizaje de e‐learning en  diferentes  áreas:  contenido,  estrategia  pedagógica,  socioafectiva  y  de gestión.  Orienta  a  los  estudiantes  hacia  los  recursos  pudiendo  responder  a  sus necesidades.  

 

 Diseñador instruccional  e‐learning  

 Diseña  los materiales de aprendizaje para asegurar su eficacia pedagógica, aplicando principios y teorías aplicadas al e‐learning.  

 

 Desarrollador  e‐learning 

 Crea, actualiza, adapta o implementa los materiales de aprendizaje  e‐learning,  asegurando  su  aplicabilidad  y  accesibilidad  en  el  ambiente de aprendizaje virtual de la institución.   

 

Dentro de  la  fase de Reclutamiento, el gestor de  la estrategia e‐learning  señala  las  responsabilidades generales de los actores y determina su número y nivel de autoridad. Esto servirá también para calcular presupuestos para la contratación.  

La  gestión  del  personal  incluye  también  una  estrategia  para  implantar  cómo  se  desarrollará  y aprovechará el potencial de los actores que intervienen en el sistema e‐learning planteado, tanto a nivel individual como de unidades o de grupos. Es en esta fase donde se planifica  la mejora de  los recursos 

 

humanos y se identifica una manera para mantener la capacidad del personal conforme la estrategia de e‐learning va avanzando. 

A diferencia del  contexto  empresarial o  gubernamental,  en  las  IES  el director del e‐learning necesita incorporar en la estrategia un actor que no forma parte de la nómina de la institución: el estudiante. 

El estudiante 

Más que identificar los detalles de gestión del estudiante o los detalles pedagógicos, toca al director del e‐learning determinar las acciones globales de este actor a fin de identificar las herramientas y el apoyo que necesita.  

En el modelo,  los hexágonos anaranjados muestran el  rol que el estudiante  juega en el sistema de e‐learning de una IES.  

En  la unidad de Promoción, el estudiante comienza por  informarse acerca de  los programas e‐learning en una IES. 

 

 

 

 

Una  vez  que  se  identifica  el  programa  de  e‐learning  a  seguir,  importa  cumplir  con  los  requisitos  de admisión.  Estos  son  determinados  por  la  institución  (haber  completado  con  éxito  ciertos  niveles académicos, cumplir con los prerrequisitos establecidos, etc.) y por las exigencias propias al programa e‐learning  seleccionado.  Algunos  cursos  pueden  necesitar  el  conocimiento  del  manejo  de  ciertas herramientas.  Una  institución  podría,  por  ejemplo,  tener  varios  programas  que  exijan  un  nivel  de habilidad determinado en el uso de  la TIC o bien necesitar el acceso a una  tecnología y un ancho de banda particulares.  

La  inscripción  en  el  programa  significa  que  el  estudiante  procede  a  registrarse  formalmente  en  la institución dentro de un programa de e‐learning. El director del e‐learning debe determinar la forma en que  se  realizará  este  proceso  y  cómo  se  alinea  con  otros  procesos  de  la  institución.  La  inscripción significa  no  solo  oficializar  la  admisión  del  estudiante,  sino  otorgarle  el  derecho  de  acceso  a  los materiales digitales, a las aulas virtuales, a participar en discusiones, etc. 

Seguir el programa e‐learning consiste, para el estudiante, en realizar las actividades pedagógicas según se requiere para cumplir con los requisitos del programa.  

Finalmente,  el  estudiante  es  evaluado  para  determinar  la medida  en  que  cumple  con  los  requisitos estipulados en el programa. Es posible que el director del e‐learning tenga que armonizar  la estrategia con el reglamento existente de la IES  a ese respecto, o bien puede verse en la necesidad de determinar 

Inscribirse en 

el programa e‐

learning

Cubrir 

requisitos de 

admisión 

Informarse 

sobre 

programas e‐

Seguir el 

programa e‐

learning

Obtener 

dictamen 

oficial

 

las  condiciones particulares  al  e‐learning,  como  la  transferencia de  créditos de  cursos presenciales  a cursos en línea o viceversa. 

La  separación  de  los  roles  del  estudiante  en  el modelo  es  tan  solo  una  guía  para  el  director  de  la estrategia e‐learning con el fin de identificar las necesidades del aprendizaje y determinar el apoyo que deberá ofrecer al estudiante en las diferentes fases del sistema e‐learning de una institución.  

Las  etapas  por  las  que  atraviesa  el  estudiante  son  propias  de  cada  institución.  Nótese  que  en  la estrategia de la institución ilustrada en el modelo, cuando el estudiante no cumple con los requisitos del programa y el dictamen oficial es negativo (como podría ser el caso de una calificación insuficiente), se ha  previsto  un  seguimiento  para  ayudar  al  estudiante  a  obtener  sus  objetivos.  Un  consejero,  por ejemplo, puede brindar recomendaciones al estudiante después de analizar  las causas del  fracaso. Las unidades y los actores relacionados con el proceso de seguimiento están señaladas con la letra S, en un círculo azul.  

Este  tipo  de monitoreo  o  acompañamiento  está  relacionado  con  la  fase  de  gestión  conocida  como Control, la cual se aborda con más profundidad en el próximo capítulo. 

En breve… 

El Reclutamiento, dentro de  la  fase de gestión de  la estrategia e‐learning, se ocupa de especificar  las características de los recursos humanos que apoyarán la consecución de la misión de la IES gracias a la aplicación de competencias específicas. En esta  fase  se describen  los puestos de  trabajo y  se asignan funciones y niveles de autoridad. La capacitación y actualización del personal  también se plantean en esta  fase.  La  fase de Reclutamiento puede  resultar en un proceso aditivo donde  se añade personal y nuevos puestos  a  la  IES, o  en un proceso  sustractivo  caracterizado por una  reducción de personal  e incluso  la desaparición de puestos de trabajo. Las responsabilidades y derechos de  los estudiantes del sistema e‐learning son también establecidos. 

 La validación de  la fase de Reclutamiento consiste en cerciorar que  las funciones y condiciones  de  trabajo  del  personal  implicado  en  la  estrategia  e‐learning  promueven  el  desempeño eficaz  de  las  tareas  solicitadas  en  la  estrategia  del  e‐learning  y  si  las  competencias  demandadas  del personal  son adecuadas para  cumplir  la misión y visión de  la  IES.  La  fase de Control  también  incluye procesos para evaluar si se  respetan  los requisitos  laborales de  la  institución en materia de selección, contratación, formación y promoción del personal. Puede incluirse también en la fase de Reclutamiento el  control  de  los  estándares  y  principios  de  selección,  admisión  y  evaluación  de  los  estudiantes  del sistema e‐learning. A través del proceso de control se trata de asegurar la calidad de las condiciones de trabajo y de aprendizaje del sistema e‐learning de la institución. 

 En la fase de Reclutamiento, el líder actúa como modelo de referencia y portavoz de una cultura de excelencia dentro de  la  IES. Para  lograrlo, el director en tanto que  líder, desarrolla una implicación personal  con  los diferentes  actores  y establece  la  comunicación  entre ellos  con el  fin de facilitar  la  concertación,  negociación  y  orientación  hacia  la  consecución  de  la misión  y  visión  de  la institución a medio y a  largo plazo. Su participación se realiza en el campo motivacional, por ejemplo, proporcionando  incentivos  y  ejerciendo  influencia  en  las  autoridades  de  la  IES  para  brindar  apoyo  y reconocimiento al personal que labora en la estrategia e‐learning. 

Liderazgo 

Control 

 

Preguntas 

¿Qué puestos o  funciones pueden  crearse o desaparecer en una  IES  al  implantar el e‐learning en  su estrategia institucional? 

¿Cuál es la importancia de considerar al estudiante dentro de la gestión estratégica del e‐learning? 

Referencias 

Fantova, F. (2005). Manual para la gestión de la intervención social: políticas, organizaciones y sistemas 

para la acción. Madrid. 

Koontz, H. y O’Donnell, C.  (1968). Principles of management: An analysis of managerial  functions  (4.ª 

ed.). Nueva York:  McGraw‐Hill. 

Koontz, H. y Weihrich, H. (1994). Administración. Una perspectiva global. México: McGraw‐Hill. 

   

 

 

El presente capítulo está dedicado a  la  fase de Control en el contexto de  la gestión estratégica del e‐

learning. Sin embargo, como se verá, esta fase se trata en estrecha relación con la fase Liderazgo. Así, la  

finalidad  de  este  capítulo  es  complementar  algunos  temas  ya  iniciados  en  capítulos  precedentes.  El 

lector habrá notado que, contrariamente a la manera usual de examinar las fases de la gestión en orden 

secuencial, en el presente trabajo, el Control y el Liderazgo se articulan paralelamente a  las  fases que 

tradicionalmente las preceden, es decir, la Planificación, Organización y Reclutamiento.  

Al articular las fases de esta manera se espera enfatizar cualidades distintivas a la gestión del e‐learning 

a nivel institucional. Para dar sentido a este enfoque, este capítulo se inicia con  una breve descripción 

de este tipo de gestión y seguidamente se presenta la fase de Control desde una  perspectiva de proceso 

apoyado  en  un  modelo  gráfico.  La  fase  del  Liderazgo  será  tratada  con  más  detalle  en  el  capítulo 

siguiente. 

Enfoque: Fases paralelas 

Dos  razones  principales  se  encuentran  en  la  base  del  enfoque  dado  en  este  estudio  a  las  fases  de 

Control y Liderazgo. La primera parte del hecho que  los cambios en el campo de  las TIC aplicadas a  la 

educación  son  constantes,  y  difíciles  de  controlar.  Como  lo  sugieren Oblinger  y Hawkins  (2007),  las 

innovaciones en el  campo de  las TIC no  son predecibles, y ni  la alta dirección o  los  responsables del 

departamento de  informática pueden controlar  la creación de nuevas  tecnologías o  la emergencia de 

nuevos usos que de ellas hagan, por ejemplo, los estudiantes y tutores.  

El constante cambio  tecnológico obliga a un monitoreo continuo de este y de sus  implicaciones en  la 

estrategia de la institución. De ahí que importe establecer un proceso de regulación del plan estratégico 

desde el inicio, es decir, en la fase de Planificación. Esto supone una validación progresiva e iterativa de 

las  fases  de  gestión,  desde  el  inicio  del  proceso,  ya  que  al  alterarse  una  fase  puede  romperse  su 

cohesión  con  las otras.  La  fase de Control,  a  través de  la  validación de  las diversas  fases de gestión, 

apunta a asegurar  la coherencia y viabilidad de  la estrategia, así como el uso óptimo del e‐learning de 

acuerdo a la misión y visión de la institución. 

Añádase  a  esto que,  en un  sistema  complejo  como  el  e‐learning  a nivel  institucional,  los  aspectos  a 

monitorear o a validar son numerosos y variados, requiriendo una diversidad de experiencia profesional 

y,  por  lo  tanto, múltiples  participantes  en  el  proceso  de  evaluación.  Como  lo  hace  notar Waggener 

(2010), ya no es posible controlar todos los aspectos de una solución de aprendizaje de tipo e‐learning 

de manera aislada. Es esencial, por  lo tanto, gestionar el control de manera progresiva, a través de  las 

diversas fases del proceso de gestión.  

La segunda razón, estrechamente relacionada con  la anterior, considera que para pasar de una  fase a 

otra es  imprescindible  contar  con el  apoyo participativo de  las partes  interesadas  (stakeholders) que 

intervienen en cada una de  las  fases. Ahora bien, es por medio del  liderazgo como se asegura que  las 

partes  interesadas comprendan el valor del e‐learning como factor clave del éxito del plan estratégico 

de  la  institución.  Para  lograr  una  visión  compartida  y  llevar  al  éxito  la  estrategia,  se  requiere  la 

Control 

 

comprensión de  los objetivos de  la estrategia y del papel que se espera de cada persona o grupo de 

personas.  Dado  que  el  personal  y  los  actores  implicados  en  cada  fase  son  diferentes  y  están 

interrelacionados, es  importante que  la comunicación entre ellos y el gestor −generalmente realizada 

en la fase de Liderazgo− se concretice desde el principio.  

Así, dejar el Control y el Liderazgo como fases separadas y al término del proceso del planteamiento de 

la estrategia sería  ignorar  la voz (y voto) de  las partes  interesadas en el momento oportuno y esperar 

que  las  fuerzas  de  los distintos  grupos  se  reúnan,  prácticamente de manera  espontánea,  una  vez  el 

proceso haya concluido. Tómese en cuenta, además, que con la integración del e‐learning en la gestión 

estratégica  de  una  IES  se  añaden  a  su  personal  profesionales  con  nuevas  áreas  de  conocimiento, 

aumentando así el carácter multidisciplinario de las partes interesadas y la complejidad para integrarlas. 

A nuestro parecer, postergar la inclusión de los responsables de los diferentes sectores involucrados en 

las primeras  fases de  la  gestión puede negar  al director del e‐learning  la  riqueza de puntos de  vista 

esenciales a la estrategia y reducir la flexibilidad al cambio.  

Contrariamente,  aplicar  control  y  liderazgo  desde  el  inicio,  provee  al  director  de medidas  eficaces  y 

eficientes de rectificación de la estrategia. Además, le brinda la capacidad de orientar los esfuerzos de la 

alta dirección y del personal de  la  IES hacia  la consecución de  la misión y visión de  la  institución con 

ayuda del e‐learning. 

Este enfoque concurre con el concepto de liderazgo compartido o shared leadership (Hill Duin, Cawley, 

Gulachek, O´Sullivan y Wollner, 2011), que destaca  la  importancia de  lograr colaboraciones sin  trabas 

(seamless collaborations) entre partes interesadas a fin de lograr una gestión eficaz del e‐learning en las 

IES. Para lograrlo, es esencial la validación de la estrategia por las partes interesadas.  

Al  parecer,  el  concepto  de  liderazgo  compartido  combina  de  alguna manera  las  fases  de  gestión  de 

Control y Liderazgo. Aunque  la  idea en principio aquí sea aceptada y se haya reflejado en  los capítulos 

anteriores, se ha preferido dar una atención especial a cada una de las fases en capítulos diferentes. Así, 

conviene dar una definición operacional de la fase de Control.  

¿En qué consiste el control en la gestión del e‐learning? 

En general, en el contexto de  la gestión estratégica del e‐learning en una  IES, en  la  fase de Control el 

director se propone asegurar que:  

‐ las acciones planeadas son  las más apropiadas para  implementar con éxito el e‐learning en  la 

institución y que responden al cumplimiento de la misión y visión de esta; 

‐ la estrategia e‐learning propuesta cuenta con mecanismos que aseguren su calidad;  

‐ la implementación del e‐learning se está realizando según el plan estratégico desarrollado; 

‐ existen mecanismos para identificar desviaciones; 

‐ las acciones correctivas, si requeridas, son remediadas de manera apropiada y a tiempo; 

‐ existen criterios y estándares para comparar desviaciones y logros en la estrategia e‐learning; 

‐ se cuenta con recursos humanos capacitados así como herramientas y metodologías apropiados 

para realizar evaluaciones en un sistema e‐learning. 

 

El control en el proceso de gestión estratégica 

En capítulos precedentes se ha visto cómo puede aplicarse la fase de Control en las diferentes fases del 

proceso de gestión a través de la validación.  

 

Es  de  suponer  que  la  experiencia  profesional  requerida  en  la  validación  de  las  distintas  fases  de  la 

gestión  es  diferente.  Así,  en  la  fase  de  Planificación,  la  intervención  de  diseñadores  pedagógicos    y 

tutores  especializados  en  el  campo  del  e‐learning  sería  apropiada  para  validar  si  la  modalidad  de 

aprendizaje propuesta es  la  correcta;  igualmente,  la experiencia de profesionales en  tecnología  sería 

importante para validar si la infraestructura conviene a los fines propuestos, su viabilidad y límites.  

El control en la estrategia e‐learning propuesta 

El modelo presentado en el capítulo “Organización” muestra cómo puede  integrarse  la fase de Control 

en  la  estrategia.  Nótese  que  el  control  se  realiza  de  dos  formas.  Por  una  parte,  los  círculos  azules 

refieren al seguimiento del aprendizaje del estudiante. Por otra parte, los círculos morados representan 

la evaluación del sistema e‐learning de la IES. 

El director del e‐learning se sirve del modelo para señalar la unidad (promoción, registro, etc.) en la que 

se realizan actividades de evaluación, en qué momento dentro del proceso, los actores que realizan las 

diferentes actividades, así como las herramientas que utilizan.  

A  partir  del modelo,  el  director  puede  elaborar  en  detalle  cada  proceso  de  evaluación.  Véanse  los 

ejemplos siguientes: 

 

Seguimiento del aprendizaje 

 

Objetivo:  Indicar dónde  se  colectan  los datos para  trazar el progreso del aprendizaje del estudiante, quién se ocupa de hacerlo y cómo lo hace.  

Actor  (según la unidad y momento del monitoreo)  

Tareas:  Analiza la información colectada. Encamina los resultados según el plan de seguimiento.  

 

•Planificación

Validación

•Organización

Validación•Reclutamiento

Validación

 

Herramientas  Exámenes  en  línea  o  presenciales  dentro  del  contexto  de  evaluación formativa y/o sumativa.  Herramientas para monitorear el progreso de los estudiantes a distancia. Herramientas de tipo analíticas de aprendizaje (learning analytics).  

 

Evaluación  

Objetivo:  Recoger  el  feedback  proveniente  de  diferentes  actores  para mejorar  sistema  e‐learning  de  la  institución  o  una  unidad  específica  del sistema.  

 Actor:  Jefe de operaciones e‐learning  

Tareas: Recopilación y análisis de datos.  Documentación de los resultados. Distribución  de  las  tareas  de  revisión  y  mejoramiento  a  los  actores adecuados.  

Herramientas  Encuestas, espacios para proporcionar feedback y comentarios.  

 

La selección de  las herramientas y metodología para  realizar el seguimiento y  la evaluación no  forma 

parte de las tareas del director del e‐learning. Le corresponde, en cambio, determinar las condiciones y 

criterios, a nivel institucional, que regirán dichos procesos, por ejemplo, describir las directivas del flujo 

de la información y establecer criterios de derecho de acceso a los datos recabados.  

En  el modelo  del  capítulo  “Organización”  puede  apreciarse  que  en  todas  las  unidades  se  pretende 

recoger  feedback  de  los  diferentes  actores.  El  propósito  es  tomar  el  pulso  del  sistema  e‐learning, 

identificar aspectos positivos y fallos a mejorar en una unidad específica o una situación particular del 

sistema e‐learning de la institución. 

En breve… 

La validación de las diferentes fases implica poder responder a preguntas tales como: ¿Cuenta el sistema 

de datos de  la  institución  con  suficiente  capacidad para  tratarlos?    ¿Es eficaz en  términos de  coste? 

¿Cómo es de flexible la estrategia e‐learning en caso de requerir cambios tecnológicos? ¿El número de 

servidores previstos son suficientes para dar los servicios necesarios a todo el campus? ¿Se cuenta con 

normas de interoperabilidad para diseñar los materiales pedagógicos?  

Los conocimientos en gestión de IES son definitivamente importantes para la gestión estratégica del e‐

learning, pero el control del proceso de gestión de  la estrategia e‐learning y de  la solución e‐learning 

propuesta requieren de experiencia profesional particular. Las empresas suelen contar con los jefes del 

departamento  de  información  o  chief  information  officer  (CIO)  para  responder  a  las  preguntas  de 

carácter  tecnológico.  Los  especialistas  en  diseño  pedagógico  por  medio  de  las  TIC  también  están 

presentes en los medios de formación empresarial, pero ¿hasta qué punto son estos considerados en la 

elaboración de la estrategia e‐learning en las instituciones de educación superior? 

 

Evidentemente, se trata de un trabajo multidisciplinario, por  lo que el director del e‐learning requiere 

trabajar con otros equipos y gestores desde el inicio del proceso de gestión a fin de garantizar el control 

de  la  calidad  de  la  estrategia.  Esto  suscita  cambios  a  varios  niveles.  Como  dice  Jackson  (2011)  a 

propósito de  los cambios que  las TIC han generado en  las  IES,    la  integración de  la tecnología necesita 

colaboración  funcional  que  “en muchos  casos  requiere  de  trabajo  de  equipo más  que  tribalismo.  El 

trabajo de equipo es muy diferente que el control”. 

Preguntas 

¿Cuál  es  la  relación  entre  la  fase  de  Control  y  las  diferentes  fases  de  la  gestión  de  la  estrategia  e‐

learning? 

¿Cuáles son las implicaciones del control compartido en el caso de la gestión del e‐learning en las IES? 

 

Referencias: 

Hawkins,  B.  y  Oblinger,  D.  (2007).  The  myth  about  controlling  IT.  Educause  Review  42(6),  20‐21. 

Recuperado de:  http://www.educause.edu/ero/article/myth‐about‐controlling‐it  

Hill Duin, A., Cawley, S., Gulachek, B., O´Sullivan, D. y Wollner, D.  (2011, 24 de junio). Shared leadership 

transforms  Higher  Education  IT.  Educausereview  online.  Recuperado  de:  http://www.educause.edu/ 

ero/article/shared‐leadership‐transforms‐higher‐education‐it 

Jackson,  G.  (2011,  21  de  julio).  Leading  an  IT  Organization  Out  of  Control.  Educausereview  online. 

Recuperado de: http://www.educause.edu/ero/article/leading‐it‐organization‐out‐control 

Waggener,  S.  (2010,  3  de marzo).  The  future  and  challenges  of  IT  shared  services.  Educausereview 

online. Recuperado de: http://www.educause.edu/ero/article/future‐and‐challenges‐it‐shared‐services  

   

 

 

 

El  foco de este capítulo es  la  fase de Liderazgo. Aunque se encuentra al  final del presente trabajo no 

significa que con ella se cierre el proceso   de gestión del e‐learning en  las  instituciones de educación 

superior  (IES). Como se dijo en el capítulo precedente, el enfoque que se ha dado a  la gestión del e‐

learning en el contexto de  las  IES no es completamente secuencial. Al  igual que  la  fase de Control, el 

liderazgo se  intercala en  las  fases de Planificación, Organización y Reclutamiento. Las  razones de este 

paralelismo fueron explicadas en el capítulo anterior, por lo que estas solo se verán brevemente en este 

capítulo. 

Al situar el  liderazgo al  final  (y no el control, como  tradicionalmente se hace), se pretende  resaltar  la 

importancia creciente de este tópico en el campo de la gestión de las TIC en las IES. En la publicación en 

línea Educause Review Online, por ejemplo, numerosos autores consideran que el liderazgo necesita ser 

tomado  desde  una  perspectiva  diferente  y  que  el  líder  del  e‐learning  es  un  “jugador  estrella”,  de 

importancia capital para el éxito del e‐learning dentro de una perspectiva estratégica institucional. 

La importancia del liderazgo del e‐learning en las IES fue reconocida en el 2002 por el grupo Coimbra al 

afirmar que para que una  institución de educación  superior pueda enfrentar  los  retos asociados a  la 

implementación de  las TIC, es necesario  contar  con un  liderazgo  eficaz.   Gracias  a  este  sería posible 

estimular y generar el ímpetu necesario para permitir a 

una  institución adaptarse a  los  cambios, enfrentar  las 

presiones  externas  y  aprovechar  las  oportunidades 

internas. 

Tratar el liderazgo como un factor del que depende en 

gran  medida  el  éxito  del  e‐learning  en  la  educación 

superior es un punto de vista  innovador de  la gestión, 

generado por la introducción de las TIC en ese ámbito. 

Dicho  tema  se  encuentra  en  plena  gestación  y,  en 

nuestra opinión, merece un estudio aparte, por lo que 

el presente capítulo se satisface con llamar la atención 

del  lector hacia esa nueva orientación del  liderazgo, y 

su  propósito  se  limita  a  presentar  algunas  las  bases 

para  profundizar  la  reflexión  sobre  el  impacto  de  las 

TIC en el liderazgo. 

¿Qué es el liderazgo de la gestión estratégica del e‐learning? 

El liderazgo es una fase de la gestión que consiste en un conjunto de procesos de influencia social cuyo 

propósito es contar con otros y apoyarlos para alcanzar un objetivo específico. En el caso que nos ocupa, 

el liderazgo sirve para asegurar que hay un entendimiento común entre las partes interesadas acerca de 

Liderazgo 

Los profesionales de las TIC pueden y 

tienen que estar en el centro de la visión 

y caracterización de nuestros colegios y 

universidades. Tienen un gran potencial 

para ser agentes de transformación.  

Es imperativo ser un agente de 

transformación. Estamos convencidos de 

que para ellos se requiere un liderazgo 

compartido. 

 Jolene Koester (2011), en Duin y otros, 

 

la estrategia e‐learning planteada y hacia dónde se dirige la institución al adoptarla. En este sentido, el  

liderazgo  y  la visión de  la  IES,  como  se vio en el  capítulo  sobre  la  fase de Planificación, guardan una 

relación estrecha. El propósito del liderazgo es generar la sinergia necesaria para el alcance de los fines 

de  la estrategia. En otras palabras, el  liderazgo es el elemento propulsor de  la estrategia que  inspira a 

otros a participar en acciones para concretizar esta.  

A fin de dirigir los esfuerzos del personal de la institución hacia una misma meta, se requiere generar un 

nivel de pensamiento y aceptación del plan estratégico comunes, lo cual requiere de un liderazgo eficaz. 

En breve, sin liderazgo, el éxito del e‐learning es precario (Bates y Sangrà, 2011; Roberts, 2008). 

Equilibrio entre liderazgo y gestión 

Al parecer, no basta un proceso de gestión eficaz para implementar con éxito una estrategia e‐learning 

en  una  IES.  Esta  corriente  de  pensamiento  encuentra  apoyo  en  la  posición  de  Kotter  (1990),  quien 

sostiene que  la gestión engendra un cierto grado de predictibilidad y orden, mientras que el  liderazgo 

produce cambio. Esta observación, además de distinguir la gestión del liderazgo, sugiere que un director 

no es necesariamente un buen líder. (Véase la diferencia que hace este autor entre director y líder en el 

recuadro de la página siguiente.) 

Kotter, por otra parte, lamenta que la mayoría de las organizaciones tengan un exceso de gestión y poco 

liderazgo, creando una forma de desequilibrio desfavorable al cambio en una institución. (Ver vídeo de 

Kotter: http://vimeo.com/20000373) 

Una relación proporcionada y armoniosa entre el liderazgo y la gestión es imprescin‐dible para el éxito 

de la implementación (de una tecnología, por ejemplo) Lunenburg (2011). Esto es especialmente válido 

en organizaciones “domesticadas” o estables, como  las  instituciones de educación superior, donde  las 

estructuras y jerarquías son prácticamente invariables. 

 

¿Líder o director gestor del e‐learning? 

La envergadura que se le da actualmente al liderazgo en el contexto del e‐learning en las IES ha llevado a 

algunos a considerarlo como un proceso en sí, es decir, separado del proceso de gestión. Esto resulta 

difícil  de  entender  cuando,  para  algunos,  los  conceptos  de  gestión  y  liderazgo  son  a  menudo 

confundidos e incluso empleados como sinónimos. Así, no es raro que el director de una institución sea 

referido como el líder de la institución.  

Lo  contrario  también  es  posible,  ya  que  algunos  autores  insisten  en  demarcar  la  diferencia  entre  el 

director y el líder. Gallagher (2001), por ejemplo, sitúa a ambos actores dentro de la gobernanza o alta 

dirección institucional y distingue claramente a ambos de los cargos administrativos.  

 

Podría  argumentarse  entonces  que  el  director  del  e‐

learning  puede  ocupar  un  cargo  de  nivel  superior 

dentro de  la  jerarquía de una  institución de educación 

superior y ejercerlo en tanto que director o  jefe del e‐

learning.  Igualmente,  puede  hablarse  de  un 

administrador  del  e‐learning  para  referir  a  quien  se 

ocupa  de  la  administración  de  dicha  modalidad  de 

aprendizaje, pero ¿hasta qué punto se puede hablar de 

líder del e‐learning? 

En una entrevista hecha a Lawrence Ragan, director de 

Diseño  y  Desarrollo  Instruccional  de  la  Universidad 

Pennsylvania State, este precisa que el  liderazgo no es 

un  cargo  ni  un  título  que  uno  obtiene.  Más  bien 

representa la perspectiva de alguien convencido de que 

el  sistema  educativo  puede  mejorar  y  es  capaz  de 

mostrar el  camino para  lograrlo, proporcionando a  los 

miembros de la institución una visión de cambio. Entre 

otras cosas, se puede  liderar el cambio ayudando a  los 

otros  a  reducir  las  barreras,  racionales  o  irracionales, 

que tienen hacia la tecnología (en DeBlois, 2005). 

Recuérdese  que  uno  de  los  elementos  en  los  que  se 

basa el éxito de la implementación del e‐learning en las 

IES  reside en  la aceptación del e‐learning  tanto a nivel 

de los empleados (staff) como a nivel de la dirección de 

la  institución.  Según  los  trabajos  de  Koçur  y  Kosc,  el 

líder  del  e‐learning  establece  el  puente  entre  ambos 

grupos (2009). 

La  misma  opinión  es  compartida  por  Kathleen  Christoph,  quien  en  tanto  que  directora  del 

Departamento de Tecnología Académica de la Universidad de Wisconsin, añade que el liderazgo puede y 

debe encontrarse en todo nivel de la institución (en DeBlois, 2005).  

Esto  conduce  al  tema  del  liderazgo  compartido  que  reposa  en  las  mismas  bases  que  el  control 

compartido, abordado en el capítulo anterior. Veamos brevemente cómo se manifiestan en el liderazgo. 

Liderazgo compartido 

A manera de introducción al tema, conviene citar los trabajos de Hill Duin, Dawley, Gulachek, O´Sullivan 

y Wollner  (2011), donde para dar a  las TIC  la capacidad de ser una  fuerza catalítica y estratégica para 

transformar la educación superior, se propone una gestión compartida. 

Gobernanza: Estructura y procesos de toma de decisiones orientadas a asegurar la coherencia en la institución, generando políticas y planes aprobados. Es responsable de la capacidad de respuesta de estos y de su rentabilidad. Esta estructura está compuesta por la alta dirección, como podría ser el director de una facultad, el rector de la universidad, la Junta de Gobierno institucional.   Liderazgo: Proceso que se ocupa de tratar las oportunidades y establecer orientaciones estratégicas para alcanzar la visión del plan.  Gestión: Proceso para asegurar el logro de los resultados deseados en los planes estratégicos a través de la asignación de responsabilidades y recursos, y del monitoreo de su eficacia y eficiencia.  Administración: Aplicación de los procedimientos autorizados para alcanzar los resultados acordados.  (Gallagher, 2001) 

 

Según  estos  autores,  la  manera  de  entender  el  papel  del  liderazgo  en  el  campo  de  las  TIC  ha 

evolucionado.  En  el  2004,  las  expectativas  del  líder  se  limitaban  a  promover  buenos  modelos  de 

comportamiento (good role models) que inspirasen y motivasen al personal. En el 2013, se espera que el 

líder sea capaz de  conducir la estrategia a nivel institucional, por lo que se requiere de él gran capacidad 

de comunicación, de trabajo en colaboración y de despliegue 

En breve…  

En nuestros días la importancia de colaboraciones multidisciplinarias en el contexto de la gestión del e‐

learning es cada vez más  reconocida. Así se ha querido destacar en el presente  trabajo, al abordar el 

liderazgo y el control paralelamente a  las fases de Planificación, Organización y Reclutamiento. La  idea 

de  liderazgo  compartido está en plena gestación  y promete no  solo  ser  atractiva,  sino decisiva en el 

éxito de la implantación exitosa del e‐learning. 

Preguntas 

¿En qué consiste la diferencia entre el director del e‐learning y el líder del e‐learning en una IES? 

¿Cuál es la importancia del liderazgo en la implantación de una estrategia e‐learning en una IES? 

 

Referencias 

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Conclusiones 

Las  instituciones  de  educación  superior  (IES)  se  encuentran  en  una  etapa  de metamorfosis.  Con  la 

omnipresencia de las TIC en los niveles administrativo y de enseñanza, sus formas familiares empiezan a 

ser irreconocibles en más de un aspecto.  

La  innovación  incesante de  la tecnología no termina de sorprendernos, pero en  las últimas décadas se 

ha pasado de un estado de  fascinación, y de  temor, ante  su adopción, a  la  seria  reflexión, e  interés, 

sobre cómo utilizar su potencial eficazmente para alcanzar la misión de las IES.  

Investigaciones y estudios de casos han puesto de manifiesto  la  importancia de emplear metodologías 

apropiadas  para  asegurar  la  calidad  del  diseño  de  los materiales  pedagógicos  en  el  contexto  del  e‐

learning, la necesidad para los tutores de desarrollar nuevas competencias para apoyar a los estudiantes 

a distancia, el reconocimiento de las ventajas y límites de las modalidades de aprendizaje que emplean 

las TIC, ya sea en el salón de clases, en un ambiente distribuido, mixto, con aparatos móviles, de mani‐

pulación a distancia, etc.  Además, numerosos autores se han interesado en los procesos cognoscitivos 

involucrados en el e‐learning, estudiando sus  implicaciones en el plano  individual, colaborativo y, más 

recientemente, masivo, incluyendo miles de estudiantes diseminados en el planeta. 

Irónicamente,  los pilares de gestión en  los que descansa este peculiar despliegue de transformaciones 

en las IES siguen siendo, en esencia, los mismos que han soportado dichas instituciones durante siglos. 

En  consecuencia, al permanecer  con el mismo paradigma de gestión  se asfixian  las posibilidades que 

ofrecen las TIC a la IES para cumplir su misión e incluso engrandecerla y generar una nueva visión social 

más estimulante. 

¿No  se  habla  ya  de  educación  sin  fronteras  geográficas,  de  cursos masivos  abiertos  impartidos  por 

prestigiosas universidades, de materiales pedagógicos de  tipo open source y hasta de desinstituciona‐

lización de la educación superior?   

Se dice que  las TIC  “han  cambiado el  juego” de  las  IES. Podría añadirse que además  “hay mucho en 

juego”: continuar  la estructura  tradicional de gestión de  las  IES  sería  ignorar  las consecuencias de  las 

mutaciones en dichas instituciones, e intentar una reacción improvisada podría tener resultados lamen‐

tables y costosos. 

Más que una reacción a los retos, se propone llevar a cabo una acción proactiva encabezada y apoyada 

por la alta dirección de las IES. Para ello es impostergable elaborar una estrategia para la utilización de 

las TIC en las IES.  

Sin duda alguna,  las bases generales de  la gestión estratégica son valiosas, pero en  la problemática de  la 

adopción del e‐learning el  juego ha cambiado en más de una dimensión. Los procesos  tradicionales de  la 

gestión necesitan  ser  revisados  a nivel  institucional.  Esto  llama  a una participación multidisciplinaria que 

incluya diferentes aportaciones de experiencias y competencias   en  la elaboración de un plan estratégico, 

tales  como  la  gestión  del  cambio,  el  diseño  de  ambientes  de  aprendizaje  virtual,  el  desarrollo  e 

implementación de infraestructura tecnológica, la gestión de la información y del conocimiento, etc. 

 

Ante  la  necesidad  de  validar  numerosos  aspectos  de  la  estrategia,  una  secuenciación  rígida  de  los 

procesos de gestión se ve cuestionada, invitando a proceder en fases paralelas e iterativas. El objetivo es 

asegurar la calidad tanto del proceso de gestión de la estrategia como de su resultado. 

Para alcanzar su fin, por muy venturosa que sea una estrategia e‐learning, se requiere que los recursos 

humanos −tanto  internamente  como externos a  la  institución− dirijan  sus esfuerzos hacia el mismo 

objetivo.  Las motivaciones que dichos  recursos puedan  tener para hacerlo  son diferentes, pero debe 

garantizarse su bienestar así como el respeto de los intereses y necesidades del estudiantado. 

Hasta recientemente,  la motivación al uso de  las TIC en  las  IES se había  limitado a algunos  individuos, 

entusiasmados ante las posibilidades de las TIC. Si bien surgen como precursores de la implantación del 

e‐learning en dichas  instituciones, animando a otros a seguirlos, sus esfuerzos, al ser aislados y sin el 

apoyo institucional, son de alcance restringido. El liderazgo como proceso de unificación y de estímulo a 

nivel de la institución se ha convertido en un factor esencial, del que depende, en gran medida, el éxito 

de la estrategia e‐learning de una IES. 

La  diversidad  de  competencias  profesionales  (en  materia  de  pedagogía,  tecnología,  economía, 

sociología, etc.) necesarias para comprender y encaminar el e‐learning al éxito, hacen difícil pensar que 

el  liderazgo del e‐learning  recaiga en un solo actor, por  lo que el  liderazgo compartido aparece como 

una noción prometedora en ese sentido. Aun así, conviene preguntarse si al mando de diversos líderes y 

participantes  en  la  gestión  estratégica  del  e‐learning  se  encuentra  un  líder  principal,  a manera  del 

director del aprendizaje e‐learning o chief learning officer (CLO) en las organizaciones empresariales. Sin 

duda,  las  IES  tendrán  que  considerar  la  creación  de  nuevas  funciones  que  requieren  competencias 

particulares. 

Restan  aún  varias  preguntas  abiertas    que  invitan  a  indagar  y  profundizar  hacia  dónde  se  dirige  la 

gestión  del  e‐learning  en  las  IES,  cuáles  son  los  retos mayores  que  enfrenta  y  cómo  hará  frente  de 

manera exitosa a ellos.