CADENA CRÍTICA

RESUMEN

Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque

sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constraints). Este

método revolucionó el modo de administración y programación de proyectos, ya

que supera las limitaciones del método Camino Crítico. Tiene en cuenta el

incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no

se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada.

Es el caso típico en el que se busca resolver los problemas agravándolos. Los

métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la

incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de tareas

pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que deben resolver en forma

individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy valioso para las empresas.

Pero su valor no se mide por la remuneración que perciben sino por lo que hacen o

deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de

las empresas en los últimos años, han determinado un aumento en la proporción

del tiempo dedicado a tareas operativas detrimento del tiempo disponible para las

tareas de elaboración.

PALABRAS CLAVES:

Cadena critica, cuello de botella, teoría de restricciones, camino critico

Parte 1: Los problemas con el manejo tradicional de los proyectos

Capítulo 1: Genemodem necesita reducir el tiempo de desarrollo de nuevos

productos.

Un proyecto es exitoso cuando se logran resultados a través de un producto

logrando que este tenga grandes ventas en el transcurso del tiempo, esto hace que

la competencia cada día sea más exigente consigo misma involucrando calidad,

tiempo y respuesta. La competencia hace que sus productos sean desarrollados en

un lapso corto de tiempo, por eso también se deben reducir los tiempos de

desarrollo de nuestros producto para que en el momento de lanzarlo al mercado

seamos los primeros y no nuestra competencia de no serlo así cuando se lance el

productos nuestros clientes ya serán viejos(compran muy seguido) y los nuevos ya

no lo serían y las respuestas de estos no serán favorables, por lo pronto cuando se

tiene grandes resultados debe haber una mejora continua, ya sea que el producto

sigua creciendo hasta que muera (obsoleto) o inventando otro superior al de

nuestra la competencia.

Capítulo 2: Nada nuevo ha ocurrido en la gestión de proyectos desde la gran la

evolución de PERT, CPM, y Monte-Carlo de simulación en la década de 1960.

Los proyectos tienen esencialmente, ha gestionado de la misma manera desde

entonces. Cuando una persona o empresa tiene la preparación suficiente no tiene

por qué temer al desarrollar una actividad ya que es normal que se tengan errores

siempre y cuando estos se puedan solucionar a tiempo.

Capitulo3: Se hace una junta en Washington, en este evento se involucran varios

directores y rectores de varias universidades, cuando se encuentran estas personas

para realizar unas series de opciones para la universidad o escuela de negocios,

donde se tienen que controlar las inscripciones de alumnos para aspirantes a máster

de negocios, se tiene que ver las soluciones en cada caso, en especial, cuando los

recursos faltan y sobran, cuantos todas las personas tienen sus propias ideas y

soluciones, se deben ver las ventajas y desventajas, ya que si no se controlan no

llegan a ningún acuerdo. Al llegar a un punto de difusión se tiene que acordar las

soluciones más efectivas y prontas para que en un futuro no llegara a afectar, se

tiene en cuenta que la planeación se tiene que hacer.

Capítulo 4: La mayor parte de lo que hacemos en el trabajo (o en el hogar para el

caso) puede ser clasificado como proyectos. La mayoría de los proyectos no

satisfacen las expectativas de uno o más de tres áreas: Ámbito de trabajo,

presupuesto y cronograma. La mayoría de alto perfil fallos parece estar en el

presupuesto y las áreas de programación.

Capítulo 6: La mayoría de los problemas en los proyectos se remontan a la

incertidumbre. La gaussiana (En forma de campana) la curva no es un buen

modelo para la incertidumbre del proyecto. Las variables del proyecto tienden a

tienen distribuciones sesgadas, y la de Gauss es una distribución equilibrada. La

gaussiana es también una extensión infinita en ambas direcciones, y esto parece

poco práctica para el proyecto de gestión. Además, es difícil estimar la desviación

estándar para una tarea que sólo va a hacer una vez.

Capítulo 8: Los datos recogidos en los proyectos reales apoya la idea de que las

incertidumbres dar lugar a Un rendimiento deficiente. Centrándose en una zona

como el costo por lo general se produce a expensas de otras áreas, y en realidad

reduce el rendimiento económico del proyecto. Este es un ejemplo de la

optimización local en lugar de la optimización global.

Capítulo 9: inicio temprano y la programación de inicio tardío se discuten. Los

primeros programas de inicio reducir la exposición a los retrasos, pero hacer que el

dinero y recursos que se comprometan a principios de lo necesario, y hacen que

sea difícil concentrarse en las tareas que son importantes. De inicio tardío

horarios de optimizar la inversión (gastar el dinero lo más tarde posible) y dejar

que el proyecto de los trabajadores se centran en lo que es realmente importante,

pero cualquier demora retrasará todo el proyecto. Avance del proyecto es a

menudo no lineal debido a que el énfasis está puesto en informar lo que se ha

hecho (porcentaje completado) en lugar de lo que queda por hacer. La gente

quiere mostrar los avances buena tarea tan fácil se completan antes que tiende a

dejar difícile tareas para el final del proyecto y las tareas las suelen subestimarse.

Capítulo 10: Información sobre los progresos en realidad debería centrarse en el

futuro más que al pasado. Lo debe generar la mejor estimación de trabajo (tiempo)

le queda a cada tarea concreta lo que tiene ya se ha hecho y lo que se conoce. Esto

sería mantener el foco en la ruta crítica (o la nueva ruta crítica si las cosas han

cambiado) en lugar de difundir el enfoque sobre el proyecto en su totalidad (o la

ruta crítica de edad).

Parte 2: Teoría de las Restricciones, y cómo funciona en la industria

manufacturera

Capítulo 11: La Teoría de Restricciones (TOC) se discute, y que el hecho de

locales optimización no conduce necesariamente a la optimización global.

Optimización local es sólo eficaz si se aplica al cuello de botella. Otras formas de

optimización local pueden no tener impacto, o incluso un impacto negativo si

reducen la salida del cuello de botella.

Capítulo 12: La aplicación de TOC en un molino de acero se discute, y el uso de

toneladas por hora como una medida de la producción. Establece el tiempo estaba

detenido a un mínimo para mantener toneladas por hora a un máximo, pero esto se

lleva a elevados niveles de inventarios y clientes finales órdenes. También hubo

una tendencia a producir productos que condujo a altas toneladas por hora y no tan

los más requeridos por los clientes. Esto también dar lugar a elevados niveles de

inventarios y de los pobres servicio al cliente.

Capítulo 13: Estimadores de incluir un montón de seguridad en sus cálculos para

asegurarse de que tienen aproximadamente un 90% de probabilidad de terminar a

tiempo. Los jefes suelen añadir a esta seguridad, pero los proyectos aún terminar

tarde. ¿Por qué? Cuando las tareas están en serie, un acabado de primera a

menudo no se han aprovechado de la causa de la ley de Parkinson: la gente tiende a

permitir que el trabajo se expanden para llenar el tiempo disponible. Cuando las

tareas están en paralelo, acabados más tempranas no se puede tomar ventaja de la

causa en paralelo tarea de tomar más tiempo. la gente no sería trabajar en las tareas

hasta que son críticos (síndrome del estudiante) y luego, cuando las cosas van mal

en realidad son finales ya terminar una tarea que tenía plent de seguridad, para

empezar. Multi-tarea de los recursos conduce a la tarea de ampliar duración debido

a la falta de atención y el tiempo de conmutación entre tareas y ponerse al día.

Capítulo 15: La aplicación de TOC a una línea de montaje se discute. El uso de

tampones para proteger a los cuellos de botella y la producción de sincronización

de los cuellos de botella se presentan. Los cinco pasos del proceso de

optimización (identificar, explotar, subordinar, elevar, retroceder) son discutidos.

En la línea de montaje tradicional equilibrada todas las estaciones son los cuellos

de botella, así que esto es no es posible. Es mejor tener cierto exceso de capacidad

en la mayoría de las estaciones así que el inventario puede ser utilizada

estratégicamente por delante del cuello de botella para evitar que en el 100% de

utilización.

Parte 3: Gestión de Proyectos Con Cadena Critica

Capítulo 16: La aplicación de TOC para la gestión de proyectos se trata. La

seguridad es retirada de las tareas individuales, y los amortiguadores se suman a la

programación.

a. El tampón proyecto se añade al final del proyecto para proteger la fecha

proyecto debido de la incertidumbre en la ruta crítica.

b. los topes del alimentador se añade al final de cada camino alimentador no

crítico para proteger el ruta crítica de las incertidumbres en las rutas

alimentadoras no críticos.

c. los topes de recursos se añade antes de cada tarea que utiliza un recurso crítico

para proteger los recursos críticos de las incertidumbres en las tareas de su

predecesor.

Capítulo 17: La administración de búfer se discute como un reemplazo para la

programación y los hitos tradicionales. Diferentes medidas (los días restantes, el

porcentaje completado por ciento, restante, etc) se discuten.

a. En lugar de seguridad que se oculta en las tareas individuales en el que podría

ser desperdiciado es recogidos en los buffers que son visibles y pueden ser

manejadas

b. La falta de seguridad oculta mantiene a la gente enfocada en lo que se necesita

hacer y motivados para completar a la brevedad posible.

c. Información sobre los progresos se centra en lo que queda por hacer y es la

cantidad de tiempo que queda en la memoria intermedia, que mantiene la

atención en tareas críticas.

Capítulo 18: Hay dos tipos de proyectos, los que utilizan principalmente los

recursos internos y los que utilizan principalmente los recursos externos

(contratista / proveedor).

a. En los proyectos internos que debemos reducir las estimaciones de duración de

la probabilidad del 50% del nivel de terminación, eliminar el énfasis en los

hitos, y con frecuencia (a diario) actualizar las estimaciones de la duración

restante de tareas en curso. En otras palabras, el uso la norma de "cadena

crítica" del proceso.

b. En los proyectos externos, los proveedores y los acuerdos del contratista debe

incluir un compromiso entre precio y duración de la tarea, y un sistema de

alerta temprana (llamada de atención o tampón de recursos) debe ser utilizado

en lugar de especificar fechas.

Capítulo 20: Contratación se discute. Contratistas competir en precio, y ganar

dinero de las órdenes de cambio.

a. Los objetivos del proyecto debe quedar claro que el contratista

b. las cláusulas en los contratos de incentivos puede premiar a los contratistas para

el buen desempeño.

c. Las cláusulas de penalización se puede utilizar para tratar de evitar un mal

desempeño.

Capítulo 22: La idea de la Cadena Crítica es introducida. Es el camino más largo

teniendo en cuenta tanto la precedencia y las dependencias de recursos. Para

proteger la cadena crítica, más topes son necesarios y en diferentes lugares. Las

dependencias de recursos son complicados, y no está claro qué estrategia se debe

utilizar para reprogramar la tarea con los recursos alegaciones.

Capítulo 24: Cuando los recursos comunes se utilizan en múltiples proyectos, los

recursos que muchos argumentos resultado.

a. Tratar a los recursos críticos compartidos entre los proyectos como los cuellos

de botella. El cuello de botella programa está optimizado (la más antigua fecha

de vencimiento), el cuello de botella está protegida por una "Tampón de cuello

de botella", y los proyectos se vuelven a programar en torno a tareas de cuello

de botella.

b. Mejorar el rendimiento de cuello de botella por las horas extraordinarias de

trabajo, la búsqueda de más recursos, la eficiencia reprogramación de las tareas

de contendientes, la mejora, etc.