9. Metodologías y Herramientas para el Aseguramiento de Calidad LS3148 - Calidad de Software 3IM1...

9. Metodologías y 9. Metodologías y Herramientas para el Herramientas para el

Aseguramiento de CalidadAseguramiento de CalidadLS3148 - Calidad de SoftwareLS3148 - Calidad de Software

3IM1

Universidad Antonio de NebrijaJusto Hidalgo –con algunos apuntes de Manuel Fernando Juan-

Calidad de Software - 9. Metodologías de SQA - Justo Hidalgo

2

ContenidosContenidos

• Introducción

• Metodologías

• Herramientas


3

Introducción (I)Introducción (I)

• Las mejoras con éxito se inician desde y son lideradas por la Alta Dirección de la organización.

• La mejora de calidad del software requiere inversiones, planificación, personal dedicado, dedicación de los gerentes y capital.

• La mejora de la calidad del software es un trabajo de equipo: los que no participan no solo no obtienen los beneficios, sino que pueden impedir el progreso. Al final, toda la organización está involucrada en la mejora continua.

La mejora de la calidad del SW tiene los siguientes principios básicos:


4

Introducción (II)Introducción (II)

• Para que las mejoras sean efectivas deben estar basadas en un conocimiento previo de la situación actual, y en unos objetivos claros: hay que saber donde se está y a donde se quiere llegar.

• La mejora es continua, no un esfuerzo en un momento dado: debe haber aprendizaje y evolución continua

• Se requiere un esfuerzo sostenido y continuo para que las mejoras se implementen

• Se requiere un apoyo visible y reiterado de la Alta Dirección


5

Introducción (y III)Introducción (y III)

Mejora de la calidad

Peticiones de mejorade la calidad

Normas de la industriaNecesidades de la org.y objetivos del negocio

Objetivos de mejora trasanteriores evaluacioneso auditorías.

Mejoras en los procesosde la organización

Petición de nuevasevaluaciones oauditorías

Planes de mejora

Mejoras en los productos SW de la organización


6

MetodologíasMetodologías


7

Metodologías SQAMetodologías SQA

La planificación de la mejora continua se debe basar en un modelo que ayude a definir los pasos y actividades a realizar

Una metodología es necesaria para proporcionar una guía a los proyectos de mejora, con una secuencia ordenada de tareas:

- Qué se debe hacer- Cuándo se debería hacer- Quién debe hacerlo

Y para proporcionar una base para la gestión y la supervisión de los proyectos de mejora


8

Plan Do Check Act (PDCA)

1. PlanIdentificar nuevos cambios y datos sobre su efectividad(objetivos, políticas, planes de acción)

2. DoLlevar a cabo el cambio(formación, ejecución)

Ciclo de Shewart/Deming (I)Ciclo de Shewart/Deming (I)


9

3. CheckMedir los efectos del cambio(análisis y revisión de resultados)

4. ActEstudiar los resultados para determinar las lecciones

aprendidas y que acciones se deberían tomar(documentación, estandarización, revisión de planes)

Ciclo de Shewart/Deming (II)Ciclo de Shewart/Deming (II)


10

Descripción del problema Diagramas de afinidadRecopilación de datos Matrices

Diagramas de controlAnálisis de datos HistogramasFormulación de las causas Diagramas de raspa

Diagramas de relacionesDiagramas de flujo

Elaboración de hipótesisComprobación de hipótesis Histogramas

Nubes de puntosIdentificar las causas raíz Diagramas de raspa

Paretos

Plan (I)Plan (I)


11

Propuesta de acciones Diagramas de árbolEvaluación y selección de Diagramas de matrizaccionesIdentificación de métricas Diagramas de tendencias

HistogramasPlanificación de las acciones Diagramas de flechas

Diagramas de Gantt

Recopilación del material para tomar una decisión

Presentación al gestor del programa de los resultados y la propuesta de la fase de planificación.

Plan (y II)Plan (y II)


12

• Ejecución de las acciones planificadas en la fase de Plan.• Ejecución de las mediciones oportunas para establecer

una línea base.• Ejercer un seguimiento de la ejecución del plan• Recopilación de la información necesaria para la toma de

decisiones entes de la fase de check.

DoDo


13

• Ejercer un seguimiento de las acciones implementadas• Analizar los resultados• Evaluación de las mejoras• Planificar la estandarización de las mejoras si procede• Tener en cuenta la posible resistencia de la organización al

cambio• Recopilar la información necesaria para tomar la decisión de

estandarizar o no.

CheckCheck


14

• Supone el establecer la nueva manera de hacer las cosas que elimina las causas de los problemas que se quería resolver.

• Documentarla nueva manera de hacer las cosas.• Informar a todas las partes implicadas de los nuevos métodos

de trabajo.• Proporcionar formación sobre la nueva manera de hacer las

cosas.• Establecer los nuevos mecanismos de control para asegurar

que la nueva manera de hacer las cosas subsiste en la organización.

ActAct


15

PlanIdentificar oportunidades de mejora.

DoProbar las mejoras a pequeña escala.

CheckAnalizar los resultados de la fase anterior

ActEstandarizar las mejoras

Ciclo de Shewart/Deming (III)Ciclo de Shewart/Deming (III)


16

Gestión del programa de mejoras

Desarrollo de una mejora

Identificación de un objeto de mejora

Definición del trabajo de mejora

Plan

Toma de decisión: qué hacer

Do

Seguimiento y supervisión

Toma de decisión: proyectos piloto

Check

Toma de decisión: estandarización

Act

Aseguramiento de la estandarixzación

Ciclo de Shewart/Deming (y IV)Ciclo de Shewart/Deming (y IV)


17

Inicio

Diagnóstico Establecimiento

Actuaciones

Aprendizaje

Proponer nuevas actuaciones

Analizar y validar

Afinar las soluciones

Probar las soluciones

Crear soluciones

Planificar acciones

Establecer prioridades

Elaborar recomendaciones

Evaluar el estado actual y definir el deseado

Obtener patrocinio

Establecer el contexto

Estímulos para las mejoras

Definir la infraestructura

Determinar estrategias

Modelo IDEAL del SEIModelo IDEAL del SEI

Initiating

Diagnosing

Establishing

Acting

Learning


18

Modelo de ISO/IEC TR 15504Modelo de ISO/IEC TR 15504

1.Examine

organisation’sneeds

8.Monitor

performance

7.Sustain

improvementgains

6.Confirm

improvements

5.Implement

improvements4.Analyze results

and deriveaction plan

2.Initiate processimprovement

3.Prepare and

conduct processassessment

• Industrial benchmarksPractice descriptions from the assessmentmodel in Part 5 or another assessmentmodel compatible (Part 2)

• Process improvement programme plan forFor capability determination.

• Target capability profiles from capability determination

(Part 8)

Assessmentresults

Approvedaction plan

Analyzedre-assessmentresults

Implementedimprovements

Validatedimprovementresults

Re-assessmentrequest

Identifiedscope andpriorities

Improvementinitiation

Software processimprovement request

Organisation’s needs

Institutionalisedimprovements

Improvements inorganisational unit’s

software process

Assessmentrequest (Parts 3 and 4)

current assessedcapability

Preliminary processimprovementprogrammeplan

model compatible with Part 2

•


19

HerramientasHerramientas


20

Herramientas de soporte del trabajo de mejora:

• Las 7 herramientas de gestión• Las 7 herramientas de control

Introducción (I)Introducción (I)


21

Las 7 herramientas de Gestión

• Diagramas de Afinidad• Diagramas de Raspa• Diagramas de relaciones• Diagramas de árbol• Matrices• Diagramas de flechas• Diagramas de flujo

Introducción (y II)Introducción (y II)


22

Se usa para definir un problema y sus síntomas. Se usan para buscar respuestas a problemas del tipo:

¿Qué nos impide reducir el tiempo de desarrollo de 12 meses a sólo 8?

¿Por qué no podemos reducir el coste de mantenimiento de los sistemas software que producimos?

¿Cual es el problema más importante que tenemos en la fase de pruebas?

Diagramas de Afinidad (I)Diagramas de Afinidad (I)


23

Paso 1: Escribir el problema que queremos analizar usando frases del estilo:¿Qué nos impide...?¿Cual es la mayor dificultad que tenemos para...?

Consensuar el enunciado del problema y discutir brevemente (5 minutos) posibles respuestas.

Paso 2: Distribuir ‘post-its’ y rotuladores entre los participantes.

Paso 3: Cada miembro del grupo escribe el problema tal y como lo entiende, en un ‘post-it’

Diagramas de Afinidad (II)Diagramas de Afinidad (II)


24

Paso 3: Cada miembro del grupo escribe todas y cada una de las posibles respuestas a la pregunta del enunciado que se le ocurra. Para cada problema (cada posible respuesta al enunciado) se usa un ‘post-it’ diferente.

Tan pronto como se escribe un ‘post-it’ se coloca en un lugar visible para el resto del grupo.

Paso 4: Cuando ya no se le ocurre a nadie nada más, el líder del grupo lee cada uno de los ‘post-its’ para clarificar su significado y asegurarse que el grupo comprende lo que dice.

Diagramas de Afinidad (III)Diagramas de Afinidad (III)


25

Paso 5: Los ‘post-its’ con mensajes similares se agrupan y se busca una formulación común.

Es posible que haya ‘post-its’ que no se puedan agrupar.

Paso 6: Distribuir los grupos por áreas comunes (ej. personal, formación, recursos, tecnología, etc.).

Analizar si hay alguna relación causa - efecto.

Diagramas de Afinidad (IV)Diagramas de Afinidad (IV)


26

Paso 7: Evaluar la importancia de cada uno de los problemas descritos.

Se hace por votación. Cada miembro del grupo puede clasificar hasta 5 problemas con 5, 4, 3, 2 o 1 punto.

Paso 8: Elaboración del informe final del estudio, con los problemas priorizados y las posibles relaciones causa efecto encontradas.

Diagramas de Afinidad (y V)Diagramas de Afinidad (y V)


27

(Causa-Efecto)

Se usan para descubrir las causas raíz más probables de un problema. Se usan para buscar respuestas a preguntas del tipo:

¿Cuales son las causas de que cometamos tantos errores de programación?

¿Por qué el cliente no está satisfecho con nuestros sistemas?

Diagramas de Raspa (I)Diagramas de Raspa (I)


28

Paso 1: Escribir el problema que queremos analizar usando frases del estilo:

¿Cuáles son las causas de que...?¿Por qué no podemos...?¿Por qué tenemos problemas con...?



Diagramas de Raspa (II)Diagramas de Raspa (II)


29

Paso 3: Cada miembro del grupo escribe todas y cada una de las posibles causas al problema del enunciado que se le ocurra. Para cada causa se usa un ‘post-it’ diferente.



Diagramas de Raspa (III)Diagramas de Raspa (III)


30

Paso 5: Los ‘post-its’ con causas similares se agrupan y se busca una formulación común.


Paso 6: Dibujar una flecha horizontal apuntando al problema a la derecha. Dibujar tantas flechas inclinadas como grupos se hayan hecho con las causas.

Para cada grupo dibujar una estructura de causa efecto usando los ‘post-its’ que lo componen.

Diagramas de Raspa (IV)Diagramas de Raspa (IV)


31

Paso 7: Se vuelve a analizar cada grupo buscando las causas raíz.El proceso de búsqueda concluye cuando ya no se encuentran más respuestas a la pregunta ¿por qué?

Paso 8: Evaluar la importancia de cada una de las causas descritas.Se hace por votación. Cada miembro del grupo puede clasificar hasta 5 causas con 5, 4, 3, 2 o 1 punto.

Paso 9: Elaboración del informe final del estudio, con las causas priorizadas.

Diagramas de Raspa (y V)Diagramas de Raspa (y V)


32

Se usan para descubrir las posibles causas de un problema y la secuencia de eventos que llevan dicho problema.

Diagramas de RelaciónDiagramas de Relación


33

Se usan para buscar soluciones a problemas.

Paso 1: Escribir el problema que queremos solucionar usando frases del estilo:

¿Cómo podemos resolver...?¿Cómo podemos mejorar...?


Diagramas de Árbol (I)Diagramas de Árbol (I)


34


Paso 3: Cada miembro del grupo escribe el problema tal y como lo entiende, en un ‘post-it’

Paso 4: Cada miembro del grupo escribe todas y cada una de las posibles acciones para solucionar el problema que se le ocurran. Para cada acción se usa un ‘post-it’ diferente.


Diagramas de Árbol (Ii)Diagramas de Árbol (Ii)


35


Paso 6: Se agrupan las acciones con un propósito similar y se formula este propósito.


Paso 7: Se agrupan ahora los propósitos similares y se formulan propósitos de segundo nivel

Diagramas de Árbol (III)Diagramas de Árbol (III)


36

Paso 8: Dibujar una matriz de evaluación en la parte baja del diagrama, con tres filas:

• Efecto• Viabilidad• Prioridad

Paso 9: Evaluar el efecto de cada una de las acciones sugeridas en alto, moderado o bajo.

Paso 10: Evaluar la viabilidad en muy viable, viable o poco viable.

Diagramas de Árbol (IV)Diagramas de Árbol (IV)


37

Paso 11: Priorizar las acciones:

Alta: Efecto alto y muy viable.Efecto alto y viable.

Media: Efecto moderado y muy viable.Efecto moderado y viable.

Baja: Efecto moderado y viabilidad moderada.

A analizar: Efecto alto y poco viable.

Paso 12: Elaboración del informe final del estudio, con las acciones priorizadas.

Diagramas de Árbol (y V)Diagramas de Árbol (y V)


38

Se usan para la descripción sistemática de relaciones entre factores. Por ejemplo, para analizar las relaciones entre una serie de acciones (soluciones) y una serie de problemas.

Por ejemplo:

¿Cuales son las acciones más efectivas para mejorar la efectividad de las auditorías de calidad?

¿Cuales son las acciones más efectivas para aumentar la eficacia de las inspecciones de código?

Matrices (I)Matrices (I)


39

Las matrices permiten la comparación sistemática de un cierto número de acciones, orientadas a resolver un cierto número de problemas, o a conseguir un cierto número de objetivos.

Se consigue saber el efecto y la viabilidad de todas las acciones propuestas en relación a los problemas u objetivos a resolver o alcanzar.

Son la base del QFD (Quality Function Deployment), en donde se relacionan los atributos de procesos o productos con los requisitos del usuario o cliente.

Matrices (y II)Matrices (y II)


40

Se usan fundamentalmente para hacer las planificaciones de las acciones de mejora, u otras.

Permite visualizar la secuencia de acciones y lo que se puede o no se puede hacer en paralelo.

Concepto fundamental: camino crítico.

Diagramas de flechasDiagramas de flechas


41

Se usan fundamentalmente para describir procesos, tanto técnicos como de gestión.

Permiten visualizar la manera en que se está trabajando, para facilitar la simplificación u optimización de los procesos. También sirven para representar la manera en que se debería trabajar.

Diagramas de flujosDiagramas de flujos


42

Las 7 herramientas de Control

• Matrices de frecuencia• Diagramas de barras• Diagramas de Pareto• Histogramas• Nubes de puntos• Diagramas de control• Estratificación

Herramientas de ControlHerramientas de Control


43

Se usan fundamentalmente para recopilar datos para hacer análisis.

Unidad SW

Errores tipo A B C D E

1

2

3

7

1

0

2

2

1

3

0

0

0

1

0

0

5

2

Matrices de frecuencia (I)Matrices de frecuencia (I)


44

Antes que nada debemos definir:

• Cuál es el propósito de la medida.• Qué se va a medir.• En qué parte del proceso se va a tomar la medida.• Cómo se va ha tomar la medida.• Quién va a tomar la medida.• Cuándo se va a tomar la medida.• Cómo se debe controlar el entorno en que se va a tomar la

medida.• Cómo se va a reportar la medida.

Matrices de frecuencia (II)Matrices de frecuencia (II)


45

Recopilación de datos:

• Establecer el propósito de la métrica.• Planificar las mediciones.• Recopilar los datos y las condiciones del entorno.• Clasificar los datos según la matriz que se esté rellenando.• Analizar la matriz una vez completadas las mediciones.

Matrices de frecuencia (y III)Matrices de frecuencia (y III)


46

Se usan para mostrar como una cantidad varía según diferentes categorías o clases.

La cantidad que representan las barras puede ser un número, una frecuencia o tiempo (retraso, por ejemplo).

El eje horizontal suele ser las diferentes categorías o clases, y el vertical la cantidad, frecuencia o el tiempo. La altura de la barra es proporcional al tamaño de la variable observada.

No confundir los diagramas de barras con los histogramas.

Diagramas de barrasDiagramas de barras


47

Estos diagramas son un tipo especial de diagramas de barras que se usan para mostrar las frecuencias relativas de diferentes tipos de fallos o defectos.

Las barras se ordenan de izquierda a derecha, con el fallo o defecto más frecuente a la izquierda, y el menos frecuente a la derecha.

Lo normal es que un determinado tipo de fallo o defecto (o unos pocos tipos distintos), ocasionen la mayoría de los problemas o costes.

Esto se llama normalmente el principio 20-80: el 20 % de los fallos ocasionan el 80 % de los costes.

Diagramas de ParetoDiagramas de Pareto


48

Es un tipo concreto de diagramas de barras que divide los datos en un cierto número de clases o intervalos. Es una representación de la dispersión de una variable respecto a otra.

Es posible sacar una idea de como los valores se distribuyen alrededor de la media.

Si hay límites de tolerancia respecto a los valores medidos, hay que representarlos en el histograma.

Histogramas (I)Histogramas (I)


49

Preguntas que nos podemos hacer respecto a los histogramas:

¿Están los valores distribuidos simétricamente?¿Hacia que lado están desplazados los valores?¿Hay valores muy extremos?¿Cuantos picos hay en el diagrama?

Las respuestas a estas preguntas pueden dar lugar a ideas sobre como continuar o dirigir las investigaciones.

Cuantas más medidas tenga el diagrama, más seguros podremos estar de su forma. Si hay pocas medidas, pueden aparecer representaciones que no se dan en la realidad.

Histogramas (y II)Histogramas (y II)


50

Se usan para encontrar relaciones entre dos variables, aunque en ocasiones lo que se busca es poder demostrar la falta de relación entre dos variables.

Las posibles conclusiones son:

• Correlación positiva.• Correlación negativa.• Sin correlación.• Otras correlaciones.

Nubes de puntosNubes de puntos


51

Se usan normalmente cuando una de las variables de las que se busca saber si están relacionadas es el tiempo.

Sirve para representar la evolución de una variable con el tiempo.

En estos diagramas es especialmente importante saber elegir la escala de los ejes para poder sacar conclusiones válidas.

Diagramas de controlDiagramas de control


52

Es la división de los datos en diferentes grupos para ayudar en la investigación. Por ejemplo, diferentes plataformas, distintos lenguajes de programación, distintos procesos.

Se usa asociado a otros diagramas, por ejemplo los de barras, histogramas o de nubes de puntos.

EstratificaciónEstratificación

9. Metodologías y Herramientas para el Aseguramiento de Calidad LS3148 - Calidad de Software 3IM1...

Documents

Transcript of 9. Metodologías y Herramientas para el Aseguramiento de Calidad LS3148 - Calidad de Software 3IM1...